LIDERAZG

O
DOCENTE
Liderazgo y
Gestin
Pedaggica
PATRICIA MORALES
SANDOVAL

Introduccin
El liderazgo docente es, segn muchos autores, el factor ms determinante en el aprendizaje
de los alumnos, ya que no solo considera eficacia de los profesores y mejoramiento de calidad
en la escuela, sino que tambin advierte un certero aprendizaje de calidad para todas y todos
los alumnos.
Harris (2012) seala que el liderazgo es fluido y emergente, de manera que no constituye un
fenmeno fijo, sino que en constante interaccin: en primer lugar, supone una relacin de poder
diferente dentro de la escuela; en segundo lugar, tiene implicancias en la divisin del trabajo
dentro de la escuela y por ltimo, abre la posibilidad de que todos los docentes se vuelvan
lderes en distintos momentos.
A partir de lo anterior, es entonces imperante destacar la necesidad de la existencia del
liderazgo distribuido dentro de los establecimientos, ya que es necesario que dentro de las
escuelas, las decisiones, proyectos, etc., sean convenidos en torno al bienestar de toda la
comunidad estudiantil. Por otra parte, cabe destacar que el liderazgo distribuido en las escuelas
es un reflejo de la confianza existente en sta.
Otro punto relevante a destacar corresponde a los efectos y modelos de la enseanza, lo cual
afecta de manera directa los aprendizajes de los alumnos y alumnas, as como el compromiso
del docente con los alumnos, con la escuela y con la sociedad o entorno cercano a los nios y
escuela.
Es entonces, desde este marco, que surge la necesidad de estudiar y entender los procesos a
nivel inter-escuela que puedan estar influyendo en los aprendizajes de los alumnos,
especficamente en cuanto al liderazgo docente en las escuelas. El estudio particular del
presente caso, se enmarca en la escuela Emprender Larapinta, ubicada en la comuna de
Lampa de la Regin Metropolitana. La profesora Maricel, ejerce su profesin Pedagoga
General Bsica, con Mencin en Lenguaje y Comunicacin desde que egres de la
Universidad, hace ya poco ms de cinco aos.
Maricel, vive en Maip, tiene 28 aos de edad y es profesora jefe del 2do bsico C del colegio
Emprender. El curso posee 8 nios de 36 con algn tipo de necesidad educativa especial,
adems de 2 nios con trastorno del aprendizaje.
En cuanto a las expectativas que la profesora deja entre ver sobre el curso, es posible sealar
que reitera de manera constante que ellos, en su mayora, son rpidos para trabajar, sin
embargo, que hay nios muy lentos, y que ella prefiere no considerarlos completamente en las
clases a fin de no provocarles frustracin.
Por otra parte, cabe destacar que la docente es la encargada de realizar las planificaciones de
Lenguaje y Comunicacin para todos los segundos bsicos del establecimiento, puesto que,
parte de la propuesta del colegio, es que los profesores se encarguen de planificar una
asignatura especfica y luego intercambiarlas con sus colegas para que las apliquen en sus
respectivos cursos.

En cuanto a la metodologa utilizada por la docente en el curso, cabe destacar que las clases
son en su mayora expositivas, de manera que la participacin de los alumnos, muchas veces
se ve limitada debido a la estructura utilizada.

Desarrollo
A partir de los antecedentes relatados anteriormente, es imprescindible rescatar la importancia
de que los docentes posean la capacidad de trabajar de manera colaborativa,
intercambindose por ejemplo, las planificaciones, haciendo comentarios y proponiendo
mejoras sobre stas, ya que tal como lo seala Harris (2012) es la dimensin que tiene mayor
poder y potencial para la mejora escolar al estar a la base del trabajo colaborativo entre los
docentes, lo cual adems tiene directa relacin con el liderazgo distribuido.
El liderazgo distribuido, segn Harris (2008), corresponde a un liderazgo amplio y compartido
entre los lmites organizacionales, que se preocupa de procesos sociales que influyen sobre el
desarrollo y el cambio organizacional. Goleman et al (2004), seala adems que existen
muchos lderes, es decir, el liderazgo no radica solo en una persona, sino ms bien, el
liderazgo debe ser distribuido entre todos los miembros participativos de una comunidad.
Por otro lado, es sumamente relevante sealar que en cuanto a las practicas docentes
ejecutadas por la profesora, sta, no considera a todas y todos los alumnos al momento de
ejecutar sus clases, dejando de lado a aquellos que poseen necesidades educativas o bien, a
aquellos que el contenido pueda significar un desafo complejo y ms lento. En este sentido, es
debido mencionar que el hecho de no considerar y motivar a todos los estudiantes en direccin
al aprendizaje, deja entre ver cierta falta de compromiso con las labores pedaggicas y la
importante funcin que como docente cumple en el sistema escolar.
Por lo tanto, desde el nivel del docente, las principales contradicciones respecto al liderazgo
que sta debiera ejercer son respecto a las expectativas, clima de aula, planificaciones
diversificadas, modelos de enseanza, entre otras, que segn Murillo, F.J., Martnez, C, y
Hernndez, R. (2011) en el Declogo para una Enseanza Eficaz, implican significativos
dficits en el proceso de enseanza-aprendizaje de los nios.
Por lo tanto, a partir de la evidencia recogida hasta este punto y las observaciones realizadas,
es posible sealar que esta docente no representa el liderazgo docente de manera cabal en la
escuela, a pesar de mostrar ciertos atisbos de sta.
En cuanto a los elementos que favorecen el liderazgo del profesor en la escuela, merece la
pena mencionar el hecho de que se promuevan instancias en las que los profesores puedan
intercambiar sus respectivas planificaciones y retroalimentar y mejorarlas, a fin de mejorar
tambin, las practicas docentes. Por lo tanto, es posible sealar que en la escuela Emprender
Larapinta desde los directivos (directora, jefes tcnicos, etc.) efectivamente se promueve un
liderazgo distribuido eficaz hacia los docentes, ya que otorgan a stos las instancias y
libertades necesarias para que tomen decisiones y gestionen sus clases. Adems, en cuando a
la confianza existente en la escuela, es posible mencionar que desde los directivos, existe una
plena confianza hacia los docentes del establecimiento, tanto en sus habilidades disciplinares
como didcticos. Asimismo, los directivos de la escuela demuestran de manera amplia su
confianza hacia los apoderados y alumnos de la escuela, otorgando altas expectativas hacia
stos.

Siguiendo esta misma lnea, podemos sealar que por el lado de la docente, existe confianza
solo hacia sus colegas y directivos, ya que se ha podido evidenciar la falta de confianza y
expectativas sobre los nios, mencionando que a stos les cuesta mucho, que a los padres no
les importan los nios, que hay despreocupacin, etc.
La confianza, que esta es vital para la construccin de un espacio inclusivo, siendo esta el
recurso ms importante para el funcionamiento de una escuela, ya que cada agente de la
relacin tiene cierta compresin de su rol, as como cierta expectativa sobre las obligaciones de
los otros. Mantener y aumentar la confianza relacional dentro de la escuela requiere de
sincrona entre esas expectativas y obligaciones mutuas (Bryk y Schneider).
Lo mencionado antes, nos lleva a considerar un nuevo punto de suma relevancia, puesto que a
pesar de que en la escuela se promueven las instancias necesarias para que los profesores se
desarrollen como lderes eficaces, en este caso, Maricel, la profesora del caso de estudio, no
ejecuta un rol docente efectivo, lo cual puede evidenciarse a partir la manera en que aborda los
contenidos durante sus clases, as como en las expectativas y trato hacia los estudiantes.
Por otra parte, Bellei, C.; Muoz, G; Prez, L.M.; Raczynski, D. (2003) sealan que una
escuela eficaz es aquella que promueve de manera duradera el desarrollo integral de todos los
alumnos, preocupndose de su bienestar y valores. Por lo tanto, respecto a la escuela
Emprender Larapinta, es posible sealar que se contribuye al logro de buenos resultados, es
decir, los directivos tienen la camiseta puesta tanto con los nios como con los profesores, sin
embargo las expectativas de los profesores sobre los nios son escasas, lo cual tiene serias
consecuencias sobre la efectividad en la escuela.
En cuanto a los directivos de este establecimiento, es posible sealar que estos son lderes
participativos, que abren espacios para la opinin del cuerpo docente, son altamente
motivadores y abren instancias para que los profesores colaboren en tareas relacionadas o no
con la clase a clase.
Es posible mencionar como un aspecto negativo en cuanto al liderazgo docente, el que la
profesora no considere a todos sus estudiantes como entes activos dentro de sus clases, ya
que les priva la posibilidad de participacin e interaccin durante el proceso de enseanzaaprendizaje. Se puede sealar que la profesora no motiva de manera efectiva a sus alumnos
as como tampoco realiza conexiones significativas de los contenidos en pro del aprendizaje.
Adems, a partir de la evidencia recolectada durante las observaciones de clases, se hace
notorio un clima de aula hostil y denso, en donde los nios son aprendidos de manera
constante por la profesora al hablar o moverse demasiado antes, durante, y al finalizar las
clases.
Esto provoca, tal como lo seala Murillo et al (2011), que la predisposicin ante la clase sea
negativa, lo cual afecta profundamente en la motivacin, participacin y aprendizaje de los
nios.
Finalmente, no podemos dejar de mencionar que, tal como lo indica Crowther (2009) en su
Modelo de Liderazgo Docente, en este establecimiento, la profesora estudiada cumple con solo
algunos aspectos referidos a las practicas docentes requeridas para ser lder efectivo, ya que
segn las dimensiones abordadas este autor, la profesora no transmite conviccin sobre una
mejor sociedad. Adems, cabe destacar que la docente tampoco facilita comunidades de
aprendizaje. En cuanto a la lucha por la excelencia pedaggica, cabe destacar que la profesora
no muestra un inters genuino por las necesidades y bienestar de los estudiantes, ya que no
desarrolla ni explota las capacidades y habilidades de sus estudiantes, planificando de manera
generalizada, es decir, no considerando la diversidad dentro del aula. A partir de las
observaciones realizadas durante las clases, se ha podido evidenciar que la profesora intenta
enfrentar a las barreras en la cultura y estructura escolar, ya que trabaja de manera directa con
algunos de los directivos del establecimiento para encontrar soluciones a los problemas que
pudieran surgir dentro y fuera del aula. Por otro lado, convierte ideas en sistemas de accin
sostenibles, trabajando con los directivos y otros profesores a fin de fortalecer la coherencia
entre la visin de la escuela, las prcticas pedaggicas y las actividades de aprendizaje
profesional. Por ltimo, lamentablemente, Maricel, la profesora en estudio, no fomenta una

cultura orientada al xito, ya que no aprovecha oportunidades para potenciar las expectativas,
ni tampoco fomenta la autoestima y la confianza entre los alumnos.

Anexos
Pauta Entrevista Profesora:
Presentacin
- Buenos das, mi nombre es Patricia Morales, soy estudiante de tercer ao de Pedagoga
General Bsica de la Universidad Diego Portales.
- Quisiera agradecerle el tiempo de realizar esta entrevista.
- Esta entrevista tiene como objetivo reconocer aspectos relacionados al liderazgo docente
en la escuela.
- (Pregunta inicial: tiempo en cargo, profesin, experiencia en general).
Preguntas:
1. Hace cunto tiempo trabaja en este establecimiento?
2. Posee algn cargo dentro del establecimiento (fuera del rol como docente)?
3. Qu mtodo utilizan para planificar? (se renen en la sala de profesores, de manera
individual, etc.)
4. Cuentan con un tiempo designado para planificar?
5. Cul es su apreciacin respecto al apoyo recibido por parte de los directivos hacia su
trabajo docente?
6. Qu percepcin cree usted que poseen los directivos del establecimiento sobre su
prctica como docente?
7. Cree que en este establecimiento se fomenta la participacin y el liderazgo de los
profesores? (desde los directivos)
8. Considera que esta es una escuela efectiva?, por qu?
9. Qu caractersticas, cree usted que debe poseer un profesor para ser efectivo dentro de
la sala de clases?
10. Considera que en esta escuela hay profesores lderes?, por qu?, cmo se ve esto
reflejado en el establecimiento?

Pauta Entrevista Directivo (Jefe Tcnico):

Presentacin
- Buenos das, mi nombre es Patricia Morales, soy estudiante de tercer ao de Pedagoga
General Bsica de la Universidad Diego Portales.
- Quisiera agradecerle el tiempo de realizar esta entrevista.
- Esta entrevista tiene como objetivo reconocer aspectos relacionados al liderazgo docente
en la escuela, as como las gestiones realizadas desde los directivos para la
efectividad escolar.
- (Pregunta inicial: tiempo en cargo, profesin, experiencia en general).
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Cul es su profesin?
Hace cunto tiempo la ejerce?
Cunto tiempo ha trabajo en este establecimiento?
Hace cunto tiempo que usted ejerce como directivo en la escuela?
Cul es su percepcin respecto de los docentes que trabajan en el establecimiento?
(habilidades disciplinares, didcticos, etc.)
Ustedes como directivos, de qu manera se aseguran de que el trabajo realizado por
los profesores se est realizando de manera adecuada? (monitoreo)
Existen instancias de retroalimentacin o de revisin de planificaciones o clases?
El establecimiento cuenta con profesores (as) especializadas para trabajar con los
nios con NEE?
Cules son sus expectativas sobre el desempeo acadmico de los estudiantes de
este establecimiento?, por qu?
Cree que los profesores cumplen con los conocimientos y habilidades pedaggicas
suficientes para ensear de manera eficaz, a pesar de la realidad de la que vengan los
nios?
Cree que en el establecimiento hay docentes lderes?
Cree que el establecimiento fomenta la participacin y activacin del liderazgo de los
profesores? D que manera?
Considera que esta es una escuela efectiva? Por qu?

Referencias bibliogrficas
- Bellei, C.; Muoz, G; Prez, L.M.; Raczynski, D. (2003). Escuelas Efectivas en Sectores de
Pobreza, en Hevia, R. (Ed.), La Educacin en Chile, Hoy. Ediciones Universidad Diego
Portales, Santiago.
- Crowther et al (2009). Developing teachers leaders.
- Harris, A. (2012). Liderazgo y desarrollo de capacidades en la escuela. Fundacin Chile.
- Murillo, F.J., Martnez, C, y Hernndez, R. (2011). Declogo para una Enseanza Eficaz.
Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educacin, 9(1), 2-27.