ESTUDO DE CASO 01 EMPREENDEDORISMO

O ESTILO ADMINISTRATIVO DE ALFRED SLOAN

Poucas vezes um dirigente de uma empresa americana foi to respeitado e reverenciado
quanto Alfred P. Sloan Jr. Durante seus longos anos (de 1920 a 1955) na posio de cpula da
General Motors. Inmeros administradores da GM, especialmente aqueles que amadureceram nos
anos vinte e trinta, sentiam uma profunda gratido pessoal por seus discretos, mas decisivos gestos
de bondade, auxlio, conselhos ou simplesmente calos e simpatia quando enfrentavam dificuldades.
Mas, ao mesmo tempo, Sloan mantinha-se distante de todo o pessoal administrativo da companhia.
Nunca chamou ningum pelo primeiro nome, e s era chamado de Sr. Sloan at mesmo pelos mais
graduados funcionrios. Isso talvez fosse reflexo da sua gerao e da sua educao (ele nasceu na
dcada de 1870 e j era um alto executivo, dono de sue prprio negcio, antes do incio do sculo),
mas o fato dele se dirigir da mesma forma aos ascensorista negros do edifcio da GM em Detroit ou
Nova York era, evidentemente, uma qualidade sua estritamente pessoal. Qualquer funcionrio, de
qualquer posio, era sempre Sr. Smith ou Sr. Jones para ele. Se encontrasse um novo ascensorista,
ele se apresentava:
- Eu sou o Sr. Sloan. Quem o Senhor?
E se a pessoa respondesse:
- Eu sou o Jack, Sr. Sloan.
Sloan empalidecia de raiva e dizia:
- Eu perguntei o nome do Senhor.
E dali para frente nunca mais o esqueceria. Sloan tambm no aprovava um tratamento
mais ntimo mesmo entre seus administradores de cpula. sabido, por exemplo, que ele achava
insensato que o Sr. Wilson (durante muitos anos diretor-geral da GM, e posteriormente sucesso de
Sloan como diretor-presidente) tratasse a maioria dos vice-presidentes da companhia pelo primeiro
nome.
Acima de tudo, Sloan no tinha amigos dentro da General Motors. Ele foi sempre um
homem afvel e gregrio at sua surdez impossibilitar seu contato fcil com as pessoas. Embora
tivesse poucos amigos ntimos, viveu mais do que todos eles (quando morreu estava com bem mais
de noventa anos). E todos eram de fora da GM. Na realidade, o nico dos seus amigos que havia
trabalhado na GM, Walter P. Chrysler, s se tornou seu amigo pessoal depois de deixar a companhia
(quando, como os conselhos e o apoio intenso de Sloan, fundo sua prpria companhia concorrente
de automveis).
medida que envelhecia, Sloan foi sentindo agudamente o isolamento que decorria da
morte de seus amigos. Mas mesmo assim continuou distante do pessoal da GM. Nunca convidou
ningum para sua casa. E a menos que fosse uma reunio profissional com negcios especficos a
ser resolvidos, nem sequer tomava sua refeies com eles. Jamais aceitou qualquer convite para
visitar suas residncias, mesmo quando em viagens de negcios por suas cidades-natais.
Perguntaram-lhe certa vez o que achava de Winterthur, a propriedade de Pierre DuPont, que havia
sido seu chefe na GM em 1919 e 1920 e que permaneceu presidente do conselho da companhia por
vrios anos.
- Nunca estive em nenhuma das casas da famlia DuPont respondeu ele. Nosso
relacionamento estritamente de negcios.
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Sloan adorava caar, pescar e acampar nessa poca. Mas todos os seus compromissos
nessas aventuras eram de fora da GM. S depois de aposentar-se em 1955, quando sua idade
avanada j lhe dificultava viajar, que comeou a convidar pessoas da General Motors para seu
apartamento em Nova York; e mesmo assim, s para discutir negcios em seu escritrio (pois ele
ainda era um dos diretores da companhia e membro das comisses de cpula).
- O principal executivo de uma empresa tem o dever de ser objetivo e imparcial Sloan
dizia, explicando seu estilo administrativo Ele precisa ser absolutamente tolerante e no dar a
menor importncia a como uma pessoa realiza o seu servio, muito menos ao fato de gostar dela ou
no. O nico critrio de avaliao tem que ser o desempenho e o carter do indivduo. O principal
administrador de uma empresa que mantiver amizades no local de trabalho, que estabelecer
relaes sociais com seus colegas ou que discutir com eles qualquer coisa no relacionada ao
trabalho no pode permanecer imparcial (ou, o que igualmente prejudicial, no aparentar ser
imparcial).
Solido, distncia e formalismo podem ser contrrios ao seu temperamento (sempre
foram contrrios ao meu), mas constituem sua obrigao.
O que podemos achar disso? E teriam outros administradores ilustre e bem sucedidos, como
Abraham Lincoln ou Franklin D. Roosevelt, concordado? De sua opinio critica sobre o texto e
sobre o ponto de vista do Sr. Sloan
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ESTUDO DE CASO 0 2 EMPREENDEDORISMO

O CATICO SISTEMA DE REMUNERAO DA GE
No incio da dcada de cinquenta, A General Eletric Company iniciou uma completa
reorganizao. A Empresa foi descentralizada num grande nmero de negcios com produtos
especficos, cada um deles responsvel por seus lucros e perdas. Como parte desse processo, o
sistema de remunerao dos administradores foi reestruturado de maneira a conceder ao gerentegeral de cada uma dessas empresas distintas e aos seus colegas uma participao substancial nos
lucros de sua unidade. Esta inovao foi entusiasticamente aceita pelo pessoal administrativo da
GE, que h muito vinha reclamando que seus salrios e bonificaes no tinham relao alguma
com os resultados da empresa.
Cada uma dessas unidades de produto tambm ficou responsvel pelas inovaes
tcnicas de sua rea de atribuio. A cpula da companhia esperava que isso acelerasse
enormemente as inovaes tecnolgicas e o desenvolvimento de novos produtos. Mas, pelo
contrrio, as inovaes tecnolgicas e de produtos (reas das quais a GE sempre se orgulhara e
sobre as quais conquistara sua posio de liderana) sofreram uma abrupta desacelerao, chegando
a vrias reas e simplesmente pararem.
Ningum soube explicar, no inicio, o que estava acontecendo. Na realidade, durante
muito tempo todos da companhia negaram taxativamente que houvesse algo acontecendo. Mas
pouco a pouco foi ficando claro que o sistema de remunerao era o grande culpado. Ele
recompensava fartamente os administradores no que se referia ao retorno sobre o capital. Porm,
como finalmente apontou um dirigente veterano de uma das empresas da GE, isso significava
recompensas pelo aproveitamento mximo do passado e do presente; mas significava tambm
prejuzos com a aplicao de qualquer dinheiro ou esforo em coisas novas, diferentes, inovadoras.
- Tudo que novo explicou ele -, durante cinco anos s implica em custos e mais
custos, e nada de lucros; implica em investimento, e em nenhum retorno. Ao passo que eu e meus
colegas estamos sendo julgados, avaliados e recompensados pelos lucros que conseguimos neste
ano. certo que podemos justificar gastos com a pesquisa: mas o grosso do dinheiro gasto no
desenvolvimento do produto e na sua introduo no mercado. E fazendo tais despesas, ns
reduzimos os lucros e com eles nossas rendas. Alm de sermos severamente criticados pelo pessoal
de contabilidade e pesquisas operacionais da sede central por causa do nosso acmulo de gastos
no-produtivos.
Ser esta uma situao comum? O que pode ser feito para remedi-la? E o que se pode
aprender com ela no que se refere Administrao de administradores?
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