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CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA Antonio Farias Landabur Ph.DO in Management. IESE Business School Universidad de Navarra Licenciado en Sistemas de Informacién y Control de Gestin Universidad de Chile Mario Morales Parragué Licenciado en Ciencias de la Ingenierta Ingeniero Civil Industrial Universidad de Chile ‘Magister en Administracién Universidad de Chile ‘MBA Tulane University RESUMEN El Cuadro de Mando Integral ha sido calificado por diversos autores como una de las herramientas de gestién mds importantes del ltimo tiempo. Una encuesta de Bain & Company a mds de 700 empresas de los cinco continentes, administrada en el afto 2003, revelé que un 62% de las empresas de la muestra utilizaba el Cuadro de Mando Integral (en adelante, CMI); un porcentaje bastante mayor de las que utilizaban otras herramientas de gestién, como Calidad Total 0 Gestién Basada en Actividades (Rugby, 2003). Del mismo modo, mds del 50% de las empresas clasificadas en Fortune 1000 han utilizado el CMI de alguna forma (Hendricks et al., 2004). Estudios empiricos en paises especificos muestran también una interesante tasa de utilicacién del CMI, aunque los resultados difieren de manera importante en algunos casos. Hendricks et al. (2004), por ejemplo, informan de una tasa de utilizacién del 42%, al afio 2003, en empresas canadienses pertenecientes a distintas industrias, con ventas superiores a los 10 millones de délares. Un estudio realizado por investigadores austriacos (Speckbacher et al., 2003) sobre una muestra de 201 empresas alemanas, austriacas y suizas que cotizaron en bolsa durante el periodo 2000/2001, reporta una tasa de utilizacién del CMI de solo un 25% entre las empresas que contestaron Ia encuesta (87% del toral). REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION ¥ CONTROL DE GESTION En nuestro pats no existen estudios emptricos respecto a la utilizacién del CMI por parte de las empresas chilenas. El objetivo del presente trabajo consiste en explorar esa realidad, investigando entre otras cosas los factores que facilitan o dificultan la implementacién del ‘CMI, las razones que explican su utilizacién, el grado de coherencia entre el modelo tedrico que sustenta el CMI y su aplicacién préctica, etc. EL resto del articulo se encuentra organizado de la siguiente manera: la primera seccién proporciona el contexto que explica el advenimiento del CMI como una herramienta moderna de medicién del desempefio; una segunda seccién discute los factores mds importantes a investigar en relacién con la utilizacién del CMI en Chile; a seccién siguiente presenta la metodologia del estudio y sus principales resultados; la seccién final presenta un breve andlisis de los resultados y las principales conclusiones del estudio. EL CMI COMO RESULTADO DE LA EVOLUCION DE LOS SISTEMAS DE MEDICION DEL DESEMPENO Durante Las tiltimas dos décadas diversos autores han enfatizado los efectos negativos que puede tener para las empresas la utilizaci6n exclusiva de indicadores financieros para medir el desempefio de sus directivos (Eccles, 1991; Fisher, 1992; Kaplan y Norton, 1992). Di- versas razones han sido expuestas para explicar el peligro de los indicadores financieros como dnicos criterio de medicién. Uno de os problemas principales es que el directivo concentra sus esfuer- zos en alcanzar solo objetivos financieros de corto plazo (Eccles, 1991). tra de las limitaciones més importantes de los indicadores financie- ros es que solo proporcionan informacién acerca de los resultados de actividades realizadas en el pasado, pero no proporcionan informa- cin relevante respecto del desempefio actual de la compafifa en las actividades claves para el logro de ingresos financieros superiores en cl largo plazo. Sin esta informacién la compafifa no tiene manera de saber si sus estrategias son apropiadas para el entorno en el que com- pite o si la implementacién de dichas estrategias se ha Hevado cabo de acuerdo a lo planificado (Montgomery et al., 1997). (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA El entorno més dinémico que ha caracterizado a la mayoria de los negocios en los tiltimos 20 afios ha Mevado a las organizaciones a incorporar lentamente estas dimensiones en sus sistemas formales de medicién del desempefio. Bushman, Indjejikian and Smith (1996) aportan evidencia en este sentido; utilizando informacién de 396 fir- mas, extrafda de la base de datos de Hewitt Associates, los autores encuentran evidencia de la utilizacién, por parte de las empresas, de medidas del desempefio complementarias a los resultados financieros. En particular, los autores documentan una relacién significativa entre la compensacién de los ejecutivos y los siguientes indicadores de gestién: oportunidades de crecimiento, ciclo de vida del producto y duracién del ciclo de desarrollo de productos. En un estudio més reciente, Davila and Venkatachalam (2004) aportan evidencia de que en la industria de la aviaci6n, indicadores asociados al factor pasajero se encuentran positivamente relacionados con la compensacién de los ejecutivos de estas empresas. Las primeras empresas en incorporar indicadores no financieros de gestién fueron aquellas interesadas en desatrollar estrategias enfoca- das en la generacién de productos y servicios con valor agregado para sus clientes. Estas compafifas comprendieron que si su estrategia esta- ‘ba enfocada en el cliente, era necesario desarrollar sistemas de medi- cin del desempefio que proporcionaran informacién respecto de su actuacién en aquellos aspectos valorados por el consumidor, de mane- ra de estar en condiciones de evaluar la efectividad y eficiencia de la compaffa en estas Areas. Dos estudios (Abernethy and Lillis, 1995; Perera et al., 1997) apor- tan evidencia en este sentido; en ambos los autores encuentran evi- dencia de una mayor utilizacién de medidas no financieras de des- empefio en empresas que persiguen una estrategia de liderazgo por diferenciacién (en lenguaje de Porter), y un mayor uso relative de medidas financieras en aquellas que siguen una estrategia de lide- razgo en costos. Kaplan y Norton (1996) explican este cambio paulatino en el enfoque estratégico de las empresas de la siguiente manera: durante la era industrial, las empresas que tuvieron éxito fueron aquellas capaces de capturar los beneficios procedentes de las economias de escala, apli- cando la tecnologia de manera eficiente Ja fabricacién masiva de productos estindar. En este contexto, un indicador financiero como el Retorno Sobre el Capital Utilizado (ROCE, en inglés) podia guiar la asignacién de capital hacia su mejor uso alternativo, Con el adveni- REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION ¥ CONTROL. DE GESTION miento de la era de la informacién, las empresas comprendieron que ya no seria factible obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo solo mediante la répida aplicacién de nuevas tecnologias a los activos fisicos, 0 simplemente Hevando a cabo una excelente gestion de sus activos y pasivos financieros. EI nuevo entorno de los negocios exige a las empresas desarrollar nuevas capacidades para alcanzar unos objetivos econémicos supe- riores. En la actualidad, para una gran cantidad de empresas, desa- rrollar y gestionar sus activos intangibles ha pasado a ser mis im- portante que invertir y gestionar sus activos fisicos. Una explotaci6n superior de los activos intangibles significa ser capaz de: generar Iealtad en los clientes, ofreciendo productos y servicios innovado- res, de alta calidad, bajo costo y adecuado tiempo de entrega; y gestionar los recursos humanos en un contexto cultural que promue- va la mejora continua de los procesos de negocios claves para el éxito de la compaiifa. No es de extrafiar entonces que la gran mayorfa de las empresas que han desarrollado indicadores no financieros del desempefio, Io ha- yan hecho en torno a indicadores tales como: satisfaccién, retencién lo lealtad del cliente, calidad del producto o servicio, nuevos pro- ductos introducidos al mercado, tiempo de entrega, clima laboral, capacitacién del personal, etc. La idea es generar informacién que permita a la empresa evaluar la gestién de sus activos intangibles, con el fin de tomar las decisiones adecuadas que le hagan posible alcanzar los resultados financieros deseados en el mediano y largo plazo. La simple agregacién de indicadores no financieros a los ya tradi- cionales indicadores financieros, sin embargo, no satisface plena- mente las necesidades de informacién de aquellas empresas cuya estrategia se fundamenta en el desarrollo y explotacién superior de sus activos intangibles. El objetivo tltimo de cualquier estrategia consiste en la obtencién de beneficios econémicos apropiados para Ia clase de riesgo que enfrenta el negocio. Por lo tanto, los indicado- res no financieros que se agreguen deben proporcionar la informa- cién suficiente para que la administracién esté en condiciones de evaluar si el desempefio de la compaiiia en sus actividades claves permitiré en definitiva alcanzar los objetivos financieros deseados en el futuro. Los indicadores no financieros elegidos debieran ser los inductores de un desempefio que posibilite el logro de resultados financieros superiores en el largo plazo. (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCTA CHILENA 1.1 Elcuadro de mando integral La necesidad evidente de ligar los indicadores no financieros del desempefio con los resultados econémicos, Ilevé a distintos inves- tigadores a enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de un modelo que facilitara a los administradores 1a tarea de generar un sistema de medicién completo, coherente y verdaderamente informativo. Sin embargo, el Cuadro de Mando Integral, propuesto por Kaplan y Norton en 1992, ha sido ef modelo de medicién del desempefio que mas aceptacién ha tenido entre los directivos de organizacio- nes tanto paiblicas como privadas. En lo medular, el CMI propone agregar a los ya tradicionales indi- cadores financieros (perspectiva financiera) un conjunto de indica- dores no financiers estructurados alrededor de tres perspectivas 0 dimensiones: 1a relacién con los clientes, los procesos internos y las actividades orientadas al aprendizaje y el crecimiento de la organizacién. De acuerdo con los autores, estas son las dimensio- nes que constituyen la base sobre la cual se construye el desempe- fio econémico futuro de una organizacién. El Cuadro de Mando Integral, por lo tanto, sigue considerando los indicadores financieros de la actuacién pasada como parte del sis- tema de medicién, pero los complementa con un conjunto de in- ductores del desempefio (derivados de su estrategia competitiva) que se encuentran ligados a los resultados financieros futuros de 1a organizacién. Segdn Kaplan y Norton, la principal ventaja del CMI es que obliga a los directivos a considerar todas las dimensiones relevantes del desempeiio y, al mismo tiempo, les permite saber si la mejora obtenida en un area de gestién se ha logrado a expensas de un empeoramiento en la gestién de otra area (por ejemplo: si el aumento de Ia rentabilidad en el periodo actual se ha logrado a costa de una disminuci6n en la satisfaccién del cliente). Se logra, de esta manera, un equilibrio en la atencién directiva hacia los distintos aspectos que contribuyen al logro de los objetivos orga zacionales. El CMI responde a la pregunta de cules son los indicadores no financieros que una empresa debiera considerar de 1a siguiente manera: se definen los objetivos financieros que a empresa desea lograr y ta estrategia que se implementaré para alcanzarlos. De acuerdo con los autores, la estrategia no es otra cosa que un con- junto de hipotesis acerca de 1a manera en que pueden ser alcanza- REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION Y CONTROL DE GESTION dos los objetivos que la organizacién se ha propuesto. Cada hipé- tesis incorporada en la estrategia propone una relacién cau- sa-efecto entre dos o més variables (por ejemplo, una mayor satis- faccién del cliente implica mayor cuota de mercado); cada variable debe ser cuantificada e incorporada en el CMI como un indicador del desempefio, de manera tal que sea posible verificar la validez de la hip6tesis propuesta (comprobar si efectivamente una mayor satisfaccién del cliente se ha traducido en una mayor cuota de mercado). ‘Como se ha expuesto més arriba, el CMI ha tenido gran aceptacion en empresas de todo el mundo. De acuerdo con distintos autores, el CMI promueve la formulacién explicita de la estrategia, facilita Ta comunicacién de la estrategia a todos los niveles de la organiza- in, mejora la comprensién de las relaciones entre acciones espe- cificas y objetivos estratégicos, facilita el alineamiento entre la mediciOn y evaluacién del desempefio con las estrategias de largo plazo, permite vincular las recompensas con indicadores de ges- tién claves para el éxito de la organizacién, promueve una cons- tante revisin de la estrategia, etc. (Pineno, 2004; Olve et al., 2004; Hendricks et al., 2004, Kaplan and Norton, 2004, Richard- son, 2004) A pesar de su amplia aceptacién y de las diferentes bondades que parece ofrecer a los administradores, en la préctica ha habido tan- tos éxitos como fracasos en la implementacién del CMI (Venkatra- man and Gering, 2000). La utilizacién de indicadores del desem- pefio que no reflejan la estrategia de la compafifa, la dificultad para establecer relaciones causa-efecto adecuadas, la preeminencia féctica de los indicadores financieros por sobre los no financieros, parecen ser algunos de los factores que afectan negativamente la implementacién del CMI. La dificultad para implementar correctamente el CMI parece acre- centarse debido a que la simplicidad del concepto que lo sustenta provoca que las empresas subestimen las dificultades que deben ser superadas para levar a cabo una implementacién exitosa (Olve et al., 2004). En palabras de Craig Taylor (Vicepresidente y Ge- rente General de DuPont) “implementar el CMI ha sido una de las cosas mas dificiles que hemos realizado como empresa” (Balanced Scorecard Report, 2000). En la seccién siguiente presentamos los factores mas importantes a considerar, de acuerdo con la literatura, en la implementacién del CMI. (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA FACTORES A CONSIDERAR EN LA IMPLEMENTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Distintos autores han enfatizado diversos factores como elementos claves a tener en cuenta en Ia implementacién de un CMI. A conti- nuacién se describen aquellos factores que parecen atraer el mayor consenso en la literatura, 2.41 Objetivos que persigue la implementa in del CMI Las organizaciones implementan el CMI con distintos propésitos (Olve, ef al., 2004). Mientras para algunos el CMI constituye el principal instrumento para comunicar la estrategia de 1a compafifa, para otros es simplemente un nuevo formato para medir el desem- pefio. ‘Aunque ambas funcionalidades se encuentran presente en la idea original de Kaplan y Norton, el rasgo fundamental del CMI se centra en la definicién de las relaciones causa-efecto, relaciones que debieran reflejar las hip6tesis que dan forma a la estrategia de la organizacién. De acuerdo con los autores, la presencia de un indicador dentro del CMI se justifica si y solo si este se encuentra conectado de manera causal con otro indicador de gestién. Construido asf, el CMI se distingue de cualquier otro sistema de medicién del desempeiio por su capacidad para monitorear las hi- potesis 0 apuestas estratégicas de una compaiifa, proporcionando informacién no solo acerca de la correcta implementacién de la estrategia en sus reas claves, sino también acerca de si la estrate- gia en sf es correcta 0, al menos, las hipétesis que dan forma a la estrategia no son falsas, Un estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), sobre una muestra de 201 empresas alemanas, austriacas y suizas que cotizan en bolsa, en el periodo 2000-2001, proporciona informacion inte- resante respecto de este punto. Del total de empresas que habfan desarrollado un CMI (42), solo a mitad cumplia con el requisito de haber incorporado indicadores del desempefio que estuvieran relacionados causalmente con uno 0 més indicadores de las distin- tas perspectivas 0 dimensiones. Siguiendo la légica de Kaplan y Norton, el instrumento construido por las 21 empresas que no ge- neraban indicadores ligados causalmente, no puede ser considera- do un CMI. [REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION Y CONTROL DE GESTION 2.2 Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia Existe un amplio consenso en la literatura respecto de que el pri- mer paso para implementar un CMI consiste en lograr un acuerdo explicito respecto de cudl es Ia estrategia de la compafifa. A pesar de ello, en Ia préctica muchas organizaciones se sumergen en la tarea de generar indicadores de gestién sin dedicar el tiempo sufi ciente a la definicién de la estrategia; el resultado es un CMI que contiene indicadores que pueden 0 no estat alineados con el logro de los objetivos estratégicos (Richardson, 2004), 0 un CMI que contiene demasiados indicadores, los que en su conjunto podrian ser inconsistentes con la estrategia (Venkatraman and Gering, 2000). Para que 1a implementacién del CMI sea exitosa, los indicadores de gestién elegidos deben reflejar la estrategia de la compaitia. De esta manera, la gerencia se asegura de que los esfuerzos de la organizacién se encuentran enfocados en el logro de los objetivos deseados. Kaplan y Norton proponen Ja utilizacién de mapas estratégicos como una herramienta simple para llevar a cabo la definicién de la estrategia. El mapa estratégico permite visualizar graficamente los factores 0 variables claves para cada una de las perspectivas del CMI; dichas variables, relacionadas causalmente, reflejan en su con- junto la estrategia de Ia organizacién. En la parte més baja del mapa estratégico se encuentran los inductores claves del desempefio que permitirén a la compafiia obtener los resultados financieros desea dos en el futuro. El proceso de definicién de la estrategia debe conducir, en lo posi- ble, a un consenso entre todos los agentes involucrados respecto de cuales son los factores claves del desempefio. El CMI constituye un cambio en la manera de hacer las cosas, y es sabido que la acepta- cin del cambio pasa por tener a oportunidad de influir en él (Venkatraman y Gering, 2004). En la medida que los distintos agen- tes involucrados participan de la definicién de las variables estrat gicas, mayor es el grado de compromiso que se obtiene de ellos, 1o que facilita la implementacin exitosa del CMI. En este proceso de dislogo organizacional, la participacién y el liderazgo de la alta direccién es fundamental, tanto para alcanzar el consenso requerido ‘como para legitimar impulsar el desarrollo y la implementacién del CMI (Richardson, 2004). CCUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCTA CHILENA 2.3. El problema de cudntas perspectivas utilizar Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas a considerar en el disefio del CMI (financiera, clientes, procesos internos y aprendiza- je y crecimiento). Segin los autores, estas perspectivas constituyen la base para un desempefio econémico superior, pero no excluyen la posibilidad de que puedan incorporarse mas perspectivas o que se utilicen menos perspectivas que las propuestas. En el estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), un 27% de las empresas que habjan implementado un CMI no incorpora la pers- pectiva de aprendizaje y crecimiento, mientras que algunas que sf lo hacen, la incorporan con el nombre “Perspectiva del Personal”, adu- ciendo razones de comunicacién interna. Este resultado parece ser contradictorio con el énfasis puesto por Kaplan y Norton en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Segiin los autores, “la formacién y el crecimiento de una organiza~ cidn proceden de tres fuentes principales: las personas, los siste- mas y los procedimientos de la organizacién (procedimientos que la organizacién utiliza para mantener motivado y alineado a su personal). Los objetivos financieros, de clientes y de procesos in- ternos del Cuadro de Mando Integral revelarin grandes vactos en- tre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los Procedimientos; al mismo tiempo, mostrarén qué sera necesario para alcanzar una actuacién que represente un gran adelanto. Para Henar estos vacios, las empresas tendrén que invertir en la recalifi cacién de empleados, potenciar los sistemas y tecnologtas de in- formacién y coordinar los procedimientos y rutinas de la organiza- cin”. Los resultados aparentemente contradictorios del estudio de Speck- bacher er al. (2003), podrian explicarse por diferentes razones. Por un lado, las empresas que no incluyeron la perspectiva de aprendiza- Je y crecimiento pueden haber concluido que, en su caso, no existfan Jos grandes vacfos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, a los que hacen referencia Kaplan y Norton, sino que més bien sus problemas se presentaban en la forma en que desarrollaban sus procesos internos. Una explicacién alternativa podria ser que estas empresas identificaron problemas con recursos distintos a los propuestos por los autores (tecnologfa, infraestructura, etc.), y al no ver una consistencia con el modelo, Prefirieron no incluirlos dentro del CMI. REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION Y CONTROL DE GESTION 2.3.1 La Importancia de los Procesos Internos Los resultados financieros que obtiene una empresa dependen fuerte- mente del valor que para el cliente representan los productos y/o servicios que esta ofrece en el mercado (la Figura N° 1 presenta un esquema simplificado de la generacién de valor en un negocio cual- quiera). La empresa redne una determinada cantidad de recursos y, a través de una cadena de procesos de negocios, los transforma en un conjunto de bienes y/o servicios; los clientes valoran estos productos y servicios y, como consecuencia de ello, 1a empresa obtiene unos resultados financieros determinados. El éxito de una empresa depen- de, por lo tanto, de su capacidad para agregar valor a los recursos ‘consumidos, y a que este mayor valor sea reconocido por sus clientes. Figura N° 1. Cadena de Valor Simplificada. | Recursos] Procesos Internos a Procesode | |,{ Productos | |,[ Resultados sos FM Trausformacién | ]'| Servicios [|"] Financieros De lo expuesto anteriormente se deduce que uno de los elementos fundamentales para obtener los resultados financieros deseados en el futuro, es el proceso de transformaci6n que realiza la empresa sobre los recursos de que dispone; ello es absolutamente congruente con los resultados del estudio de Speckbacher et al. (2003), en donde se in- forma que la totalidad de las empresas que implement6 el CMI han incluido la perspectiva de procesos internos. 2.4 Incentivos ligados al CMI Uno de los factores fundamentales para la implementacién exitosa del CMI, enfatizado por Kaplan y Norton y consensuado ampliamente en la literatura, consiste en ligar incentivos a los indicadores del desem- ppefio que forman parte del CMI. La idea es que si se ligan recompen- sas al CMI, ejecutivos y empleados enfocardn su atencién a variables estratégicas de gestiGn y, por lo tanto, concentraran sus esfuerzos no (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA solo en el corto plazo (indicadores financieros), sino también en el desempefio de la compaiifa en el largo plazo (Kaplan y Norton, 1996). En la actualidad, muchas empresas concentran demasiado sus esfuerzos en los resultados de corto plazo (Olve et al., 2004). Cambiar de un desempeiio enfocado en el corto plazo a uno centrado en el largo plazo, requiere un cambio dréstico en el comportamiento de los miembros de la organizacién, no obstante, muchas empresas continéan recompen- sando el desempefio sobre la base de indicadores financieros. En este contexto, 1a implementaci6n del CMI se ve dificultada debido a que las ‘empresas contindan incentivando el desempeiio de corto plazo de sus ¢jecutivos. Para lograr el cambio deseado, se debe incentivar el com- portamiento adecuado (Venkatraman y Gering, 2004) Los resultados del estudio antes mencionado no parecen ir en esa direceién, Solo 12 de las 42 empresas que implementaron el CMI habian ligado incentivos (aunque fuera parcialmente) a los indicado- res incorporados en el correspondiente CMI. El problema, sin embar- 20, no consiste solo en investigar si las empresas han ligado 0 no incentivos al CMI, sino ademds a qué tipo de indicadores han ligado las recompensas. Si ellas siguen conectadas principalmente a los indi- cadores financieros del CMI, el problema continéa siendo el mismo. 3. LA EXPERIENCIA CHILENA Como se ha dicho anteriormente, el objetivo central del presente estu- dio consiste en explorar la experiencia de 1as empresas chilenas con el CMI. El trabajo de campo se centra en investigar la manera en que ‘nuestras empresas consideran los factores discutidos en la seccién anterior, en la generacién e implementacién del CMI. En particular, nuestro principal interés est4 enfocado en la coherencia entre lo pro- puesto por la literatura y la aplicacién concreta de la herramienta por parte de nuestras empresas. 3.1. Muestra del estudio e instrumento utilizado! EI principal problema que debfamos enfrentar en Ia eleccién de la muestra era conseguir empresas que efectivamente hubieran imple- 1 Los autores agradecen Ia colaboracién de li Jonquera y Laura Méndez en el disefo y procesamiento de los datos del estudio. Jumnas Hellen Costa, Gabriela licacién del cuestionario y en el REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION Y CONTROL. DE GESTION mentado un CMI. La literatura académica y profesional sugiere que son las empresas de mayor tamafio las que, en general, utilizan de ‘manera més intensa herramientas mAs sofisticadas de control. De este modo, decidimos enfocarnos en las empresas de mayor tamaiio de nuestro pais, especificamente en las compaiifas que forman parte del IPSA (Indice de Precios Selectivos de las Acciones); agregamos a la muestra una empresa minera de gran tamafio debido a su excelente disposicién para contestar nuestro cuestionario. En total, la muestra original estaba compuesta por 41 firmas (40 det IPSA més nuestra empresa minera). Debido a que tres de ellas partici pan con dos tipos de acciones en el portfolio de mercado, la muestra final qued conformada por 38 compaftas. El instrumento utilizado para recolectar la informacién fue un cues- tionario compuesto de un conjunto de preguntas semiabiertas y cerra- das. El cuerpo central del cuestionario se enfocd en obtener inform: cidn acerca de los factores que la literatura considera fundamentales para una implementacién exitosa del CMI. El resto de las preguntas versaron sobre aspectos de interés complementario tales como: utili- zaci6n de tecnologia de apoyo para la creacién e implementaci6n del CMI, 4rea encargada del proceso de gestién asociado a la herramien- ta, usuarios de la informacién proporcionada por el CMI, procesos y herramientas utilizadas para comunicar 1a importancia del instrumen- toa la organizacién, ete. Del total de empresas que conformaron la muestra, 22 de ellas acce- dieron a contestar el cuestionario, lo que significa una tasa de res- puesta del 58%. El cuestionario fue aplicado de manera personal al funcionario designado por la empresa para ello, el que en un 86% de los casos correspondié al gerente, subgerente o jefe maximo del érea de Control de Gestién de la empresa; para el resto de la muestra, cada compafifa designé a una persona que trabajaba en el area y que se encontraba relacionado con la problemstica del CMI. En el caso de una compafiia cuya matriz se encontraba fuera de la regién metropoli- tana, el cuestionario fue aplicado via telefénica. 3.2. Principales resultados del estudio Un 82% de las empresas que accedieron a contestar el cuestionario informan haber implementado o estar implementando el CMI. En promedio, Ia introduccién del CMI en las empresas de la muestra comenzé a ocurrir durante el afio 2001; algunas de ellas dieron sus ‘CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA primeros pasos en 1a implementacién del CMI incluso antes del aflo 1999. En el 50% de los casos, el proceso de creacién implementacién del CMI fue encargado al responsable de control de gestién de la compa- fifa; otras modalidades no excluyentes de ejecucién utilizadas fueron Jos equipos de trabajo (39%) y las consultoras externas (22%). Los resultados para cada uno de los factores centrales en la imple- mentacién del CMI se describen en los apartados siguientes. 3.3 Objetivos con que se utiliza el CMI en la empresa Como se ha discutido en la seccién anterior, la literatura reconoce distintas funcionalidades del CMI para la organizacién. Es por esto que tilizamos una pregunta semiabierta con altemativas no excluyentes, de manera de dar la oportunidad a los encuestados de mencionar mas de una alternativa. Los resultados se muestran a continuacién: Figura N° 1. Objetivos implementacién CMI. 25Ee incoporarnedits [aabeerioocs to Maan ‘Comunicar estrategia Medir desempetio. ee RE ‘Control integral g otros Ee 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% La alternativa més nombrada por las empresas de la muestra fue la de realizar control integral (78%), entendido este como el proceso que per- mite alinear los objetivos de las distintas unidades con los objetivos fundamentales de la organizacién. Un 72% de los encuestados nombrs como funcionalidad del CMI la medicién del desempefio, mientras que el 50% sostuvo que el CMI es utilizado para comunicar la estrategia de la compafifa. Finalmente, un 44% de las empresas ven en el CMI la posibi- REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION ¥ CONTROL, DE GESTION lidad de incorporar indicadores no financieros del desempeito, mientras que un 39% nombra otras razones que justifican la utilizacién del CMI (benchmarking, realizar control més allé de los presupuestos, etc.). Los resultados son, en general, congruentes con las funcionalidades del CMI expuestas en la literatura. Sin embargo, la principal funcio- nalidad discutida en la Secci6n I de este articulo (Ia capacidad del CMI para monitorear si la estrategia es adecuada) no es considerada por ninguna empresa. Como es sabido, esta funcionalidad del CMI depende fuertemente de la correcta especificacién de las relaciones causa-efecto que, en su conjunto, dan forma a la estrategia de la ‘compafiia. 3.3.1 Relaciones Causa-Efecto y Monitoreo de la Adecuacién de la Estrategia Preguntamos a las empresas si se habfan definido las relaciones cau- sales dentro del CMI, tal como lo proponen Kaplan y Norton. Quince de las dieciocho empresas que utilizaban el CMI afirmé que las rela- ciones causales habian sido establecidas, mientras que en dos estas habfan sido definidas solo parcialmente. En solo una de las dieciocho no se habjan definido relaciones causa-efecto. Dado que el 82% de las empresas manifest6 que las relaciones causa~ Jes habfan sido definidas, la siguiente pregunta estaba destinada a investigar si la empresa visualizaba que a partir de esa definicién era posible monitorear si la estrategia era adecuada o no. Diez empresas de las que implementaron un CMI aseveran que la herramienta les permite monitorear la adecuacién de la estrategia, mientras que tres de ellas consideran que solo le ayuda parcialmente a cumplir este objetivo. Finalmente, cinco empresas sostienen que el CMI no le per- ‘mite monitorear la adecuacién de la estrategia. Es interesante notar Ia disonancia entre las 15 empresas que afirman haber definido las relaciones causales (82%) y las tan solo 10 empresas que consideran que el CMI les permite monitorear la adecuaci6n de la estrategia (56%). Mas interesante atin es confirmar la divergencia de las respuestas a ambas preguntas entre un niimero importante de em- presas. Efectivamente, 6 de las empresas que definieron relaciones cau- sales (33%) contestaron que el CMI no les permite monitorear Ia ade~ ‘cuaci6n de la estrategia, 0 lo permite solo parcialmente, mientras que 9 empresas contestaron afirmativamente a ambas preguntas (50%) y una empresa contests negativamente en ambos casos (6%). (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA De las dos empresas restantes (11%), una de ellas manifest6 que las relaciones causales solo habian sido parcialmente definidas, por lo que no se monitoreaba la adecuaci6n de estrategia, mientras que la otra empresa hizo notar que a pesar de tener las relaciones causales definidas solo parcialmente, el CMI le permitfa monitorear la adecua- cién de la estrategia. 3.4. Estrategia consensuada y compromiso de la gerencia EI primer paso para implementar un CMI consiste en lograr un acuer- do explicito respecto de cudl es Ia estrategia de la compaiiia. En otras palabras, para una implementacién exitosa del CMI es necesario lo- grar un consenso alrededor de Ia estrategia. Preguntamos a las empresas si se habia consensuado la estrategia subyacente al CMI. 14 de las 18 empresas que implementaron la herramienta (78%) habfan logrado un consenso respecto de la estrate- gia de la compaiifa, mientras que tres de ellas atin no lo habian alcan- zado. En el caso de la empresa restante, el entrevistado manifest no tener claridad respecto al tema. El tiempo que demoraron las 14 empresas en lograr el consenso varié dependiendo de la empresa. La Figura N° 2 nos muestra la distribu- cin de la variable entre las distintas compafifas. Figura N° 2. Tiempo para consensuar la estrategia. z Ee 8 eee o12 +2 Proceso REVISTA EsTUDIOS DE INFORMACION Y CONTROL DE GESTION Mencién especial merece el caso de dos empresas que manifestaron que consensuar la estrategia de la compaiifa forma parte de un proce- so continuo. Lo anterior es coherente con lo propuesto por distintos autores respecto a que la implementacién eficaz del CMI requiere de una constante revisin y cuestionamiento de los supuestos en que se fundamenta. El compromiso y apoyo de la alta direccién tanto para lograr el con- senso alrededor de la estrategia, como para impulsar una gestin exi tosa del proceso de implementacién del CMI, es otro de los factores fundamentales a considerar. 17 de las 18 empresas que habfan imple- ‘mentado un CMI (94%) manifestaron haber contado con el importan- te apoyo de la alta direccién en el proceso de generacién del CMI. Este alto grado de compromiso es congruente con el hecho de que, en la gran mayorfa de los casos, la iniciativa de implementar el CMI se ha originado precisamente en los maximos responsable de la organi- zacién. De acuerdo con nuestros entrevistados, el compromiso de la gerencia se ha manifestado de diversas maneras: apoyo econémico para el pro- yecto (7 empresas), solicitud de informes de avances del proyecto (10 empresas), participacién en las reuniones de trabajo (7 empresas). tras formas de participacién mencionadas fueron la constante comu- nicacién con el érea de control de gestiGn, Ia revisién de los indicado- res propuestos, etc. 3.5 Perspectivas consideradas en la implementacién del CMI Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas para la implementa- cién del CMI. Al mismo tiempo, los autores consideran la posibilidad de incorporar més perspectivas al disefio o de utilizar una menor cantidad de perspectivas que las propuestas. A la pregunta de cudntas perspectivas considera el CMI, los entre- vistados contestaron de Ia siguiente manera: 7 empresas (39%) utili- zan las 4 perspectivas originales, con pequefias variaciones respecto de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento en el caso de 3 com- pafifas; una de ellas incluso la denomina perspectiva de los recursos humanos. Seis empresas (33%) incluyeron 5 perspectivas en el disefio del CMI; a las cuatro perspectivas originales (nuevamente con pequefias varia- (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA, ciones en algunas de ellas para la perspectiva aprendizaje y creci- miento) se agrega una perspectiva con el objeto de incorporar al CMI Jas particularidades de la industria donde opera la compaiifa. Algunas de las perspectivas agregadas son Responsabilidad Social y Ambien- tal, Relacién con el Regulador ¢ Innovacién y Desarrollo. Cuatro empresas (22%) utilizan solo tres perspectivas. Ninguna de ellas considera en el CMI la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Dos consideran las restantes’perspectivas propuestas por Kaplan y Norton, una utiliza la perspectiva clientes y otras dos perspectivas denominadas Balance y Resultados (las que podrfan resumirse en una ‘perspectiva financier), mientras que la empresa restante considera tres perspectivas denominadas Rentabilidad, Crecimiento y Sustenta- bilidad. Finalmente, una empresa ha incorporado solo dos perspectivas en el disefio del CMI, las que se corresponden con las perspectivas de Pro- cesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento de la propuesta original. En resumen podemos decir que, con pequefias variaciones en la for- ma, 17 de las 18 empresas que implementaron el CMI han considera- do Ia perspectiva financiera en el diseiio de la herramienta; las pers- pectivas de procesos internos y clientes han sido incluidas en el 89% de tos casos (16 empresas), mientras que 4 empresas no han conside- rado Ia perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la implementa- cin del CMI; més atin, una parte importante de las empresas que si han considerado esta perspectiva presentan un marcado sesgo hacia los recursos humanos. 3.6 Incentivos ligados al CMI El 78% de los entrevistados (14 empresas) afirma que la empresa mantiene incentivos ligados al CMI, ya sea total o parcialmente; las cuatro empresas restantes no cuentan con un plan de recompensas ligado a los indicadores del CMI. Aunque el porcentaje de empresas que liga incentivos a los indica- dores de gestién del CMI es bastante alto comparado con el 29% del estudio de Speckbacher et al. (2003), es importante saber a qué perspectivas se encuentran ligadas preferentemente las recompensas. En la Figura N° 3 se resume ta informacién proporcionada por las empresas. (2 REVISTA ESTUDIOS DE INFORMACION ¥ CONTROL DE GESTION De acuerdo con nuestros entrevistados, la perspectiva que més influye en la definicién de las recompensas es la perspectiva financiera (79% de las empresas). Existen incentivos ligados a la perspectiva de Clien- tes en un 64% de los casos, mientras que para los procesos internos este porcentaje se limita a un 50% del total. La perspectiva de apren- dizaje y crecimiento solo influye en las recompensas solo en el 36% de los casos. Figura N° 3. Perspectivas e incentive. Financiera Cliente Procesos internos Aprendizaje y tras 0% 20% 40% 60% 80% tras perspectivas que fueron nombradas por nuestros entrevistados se corresponden con aquellas no consideradas en el modelo tradicio- nal. En el caso de las empresas que consideraron 5 perspectivas en el disefio del CMI, solo una de ellas manifest6 mantener incentivos liga- dos a la perspectiva adicional. 4, ANALISIS DE LOS RESULTADOS Y PRINCIPALES CON- CLUSIONES DEL ESTUDIO El objetivo principal del presente estudio consistfa en explorar Ia ex- periencia de las empresas chilenas con el CML. En particular, nuestro principal interés estaba enfocado en la coherencia entre lo expuesto por la literatura y la aplicacién concreta de 1a herramienta por parte de nuestras empresas. Al respecto, los resultados de nuestra investiga- cién presentan diversos grados de concordancia con Ia literatura, de- pendiendo de las variables observadas. CCUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA, En primer lugar, es sorprendente el alto grado de utilizacién del CMI en las compafifas investigadas. Una utilizacién del 82% es significati- vamente superior al 25% reportado en el estudio de Speckbacher et al, (2003) para empresas similares de habla germana, y lo es también respecto del estudio de Hendricks et al. (2004) que informa una utili- zacién del 42% por parte de empresas canadienses equivalentes. El estudio del efecto pais y/o cultura en el grado de utilizacién del CMI constituye un incentivo para investigaciones futuras. Los resultados respecto de los objetivos que persiguen las empresas al implementar un CMI parecen concordar con lo expuesto por diversos autores. Para la gran mayorfa de las empresas encuestadas las princi- pales funcionalidades del CMI estén relacionadas con la posibilidad de alinear el comportamiento en torno a los objetivos fundamentales de la organizacién, a través de la generacién de un nuevo sistema de medicién que permite complementar los tradicionales indicadores fi- nancieros con medidas no financieras del desempefio, las que en con- junto dan forma conereta a la estrategia de la organizacién. De esta manera, el CMI se convierte en una herramienta importante de comu- nicacién estratégica. La principal funcionalidad del CMI (su potencial para monitorear ta adecuacién de la estrategia), sin embargo, no es mencionada de mane- +a esponténea por ninguno de nuestros entrevistados. Al enfrentarlos directamente con dicha posibilidad, solo un poco més de la mitad (56%) afirma que el CMI les permite monitorear 1a adecuaciGn de ta estrategia definida por la compaiiia. Esta cifra parece explicarse por la capacidad de la empresa para conectar lgicamente la existencia de esta funcionalidad con ta definicién de las relaciones causa efecto (solo un 50% de Ia muestra). Mas investigacién debe ser desarrollada en el futuro. Este resultado en todo caso es coherente con la escasa mencién que la literatura académica y profesional hace de la posibilidad que otorga el CMI, a través de la definicién de tas relaciones causa-efecto, de mo- nitorear no solo la implementacién de la estrategia, sino también su efectividad. Ello también se observa en el estudio de Speckbacher et al, (2003), donde solo Ia mitad de las empresas que implementaron el CMI cumplian con el requisito de haber definido las relaciones causa- les derivadas de la estrategia, El logro de consenso alrededor de 1a estrategia, como un paso previo a la implementacién del CMI, es ampliamente observado por las em- Revista ESTUDIOS DE INFORMACION ¥ CONTROL DE GESTION presas de la muestra. Ello parece contradecir la opinién de algunos hutores respecto a que en la practica muchas empresas se lanzan a implementar el CMI sin dedicar el tiempo suficiente a la definicién previa de la estrategia. ‘Al mismo tiempo, se observa un alto grado de compromiso de los ejecutivos chilenos con el proceso de creacién ¢ implementacién del CMI. Este importante apoyo se manifiesta a través de la comunica- cién constante con los equipos de trabajo definidos para tal propési- to, Ia pasticipacién permanente en las reuniones respectivas y los desembolsos econémicos que permiten solventar el proyecto. Los resultados en relacién a las perspectivas consideradas en la im- plementaci6n del CMI son muy similares a las obtenidas por Speck- bacher et al. (2003). Especial consideracién merece 1a perspectiva de aprendizaje y crecimiento. En ambos estudios, el porcentaje de tempresas que no considera esta perspectiva se sitta alrededor del 25¢ de la muestra. Ms atin, dentro del 75% de las empresas que sf Ja considera, se observa también un marcado sesgo hacia la preemi- nencia de los recursos humanos como elemento fundamental de las distintas estrategias competitivas. Aunque ello parece ser coherente con la propuesta de los creadores del CMI, es necesario investigar si dicha coherencia es producto de una feliz correspondencia del mo- delo con la realidad 0, si por el contratio, es producto de la influen- cia ejercida por el propio modelo. Finalmente, los resultados referidos a la utilizaci6n de incentivos ligados a los indicadores del CMI parecen concordar con las apre- ciaciones de numerosos autores, en el sentido de que, a pesar de haber implementado el CMI, 1a mayorfa de las empresas sigue re- compensando a sus ejecutivos principalmente sobre Ia base de su desemperio en los indicadores financieros tradicionales. En nuestro estudio, casi el 80% de los incentivos se encuentran ligados a la perspectiva financiera, es decir, estén conectados al desempeiio de corto plazo. En cambio, solo 1a mitad de los incenti- vos se encuentran ligados a la perspectiva de procesos internos, procesos de los cuales dependen fuertemente tos resultados de lar- g0 plazo de la compaiifa. Lo anterior va en direccién contraria a lo propuesto por Kaplan y Norton, respecto de la necesidad de obte- Fer un equilibrio (de abi el nombre Balanced Scorecard) en la atencién directiva entre los objetivos de corto y largo plazo de la compafifa. (CUADRO DE MANDO INTEGRAL: LA EXPERIENCIA CHILENA Los resultados de nuestro estudio revelan distintas interrogantes que deben ser contestadas en el futuro. {Por qué las empresas chilenas utilizan en mayor medida el CMI que empresas similares en otros paises? ;A qué se debe que una parte importante de las empresas que implementan ef CMI no valoren la capacidad de esta herramienta para proporcionar informacién acerca de la adecua- cidn de sus estrategias? Por qué la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es ignorada por una parte importante de los usuarios del CMI? Estas y otras preguntas requieren ser contestadas por investigaciones futuras. 5, REFERENCIAS ABERNETHY, M. and A. LiLLts. “The Impact of Manufacturing Flexi- bility on Management Control System Design”. Accounting, Organi- zations and Society, 1995. Vol. 20, Issue 4, 241-258. BUSHMAN, R., R. INDJEJIKIAN and A. SMITH. “CEO Compensation: The Role of Individual Performance Evaluation”. 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