BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Motivasi berasal dari bahasa latin yaitu Movere yang berarti dorongan
atau daya penggerak. Motivasi adalah suatu proses untuk mengingatkan motif
motif menjadi perbuatan/ tingkah laku untuk memenuhi kebutuhan dan mencapai
tujuan/ keadaan untuk berbuat sesuatu dalam mencapai tujuan.
Seberapa kuat motivasi yang dimiliki individu akan banyak menentukan terhadap
kualitas perilaku yang ditampilkannya, baik dalam konteks belajar, bekerja
maupun dalam kehidupan lainnya
Motivasi Motivasi merupakan hal yang sangat diperlukan dalam sebuah organisasi
karena tanpa adanya motivasi dalam organisasi akan sulit organisasi tersebut dalam mencapai
tujuannya, dengan menerapkan motivasi dalam organisasi maka disuatu organisasi tersebut akan
terciptanya komunikasiyang baik dan kerjasama yang baik antara anggota dan pemimpinnya,
terbuka dan transparan.Secara individual, upaya motivasi bisa dilakukan melalui upaya-upaya
mengontrol, menilai lalumemotivasi diri sendiri. Namun, ada kalanya kesadaran untuk
memotivasi diri tidak muncul dalam diri seseorang, karena itu diperlukan motivasi eksternal
yang bisa berasal dari atas, keluarga, rekansejawat, guru dan lainnya.

B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, maka pada makalah ini ditetapkan
beberapa rumusan masalah yaitu :
1. Bagaimana memotivasi dengan mengubah sikap dari lingkungan kerja ?
2. Mangapa peluang dan kemampuan tidak boleh dilupakan ?
3. Bagaimana proses keterlibatan karyawan ?
4. Bagaimana menghubungkan program kterlibatan karyawan dengan teori
motivasi ?
5.

C. Tujuan Penulisan
Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan makalah ini
yaitu :
1. Untuk mengetahui bagaimana memotivasi dengan mengubah sikap dari
lingkungan kerja ?
2. Untuk mengetahui mangapa peluang dan kemampuan tidak boleh dilupakan ?
3. Untuk mengetahui bagaimana proses keterlibatan karyawan ?
4. Untuk mengetahui bagaimana menghubungkan program kterlibatan karyawan
dengan teori motivasi ?

BAB II
PEMBAHASAN
A. MEMOTIVASI

DENGAN

MENGUBAH

SIFAT

DARI

LINGKUNGAN KERJA
Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan
yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara
penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan pekerjaan (job design) memberikan
bukti yang lebih kuat bahwa cara elemen-elemen dalam suatu pekerjaan diatur
bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha. Penelitian ini juga
memberikan wawasan yang mendetail mengenai apa saja elemen tersebut.
1. Model Karakteristik Pekerjaan
Dikembangkan oleh J.Richard dan Greg Oldham, model karakteristik
pekerjaan (job characteristics-JCM) mengemukakan bahwa pekerjaan apapun bisa
dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama.
1. Keanekaragaman Ketrampilan (Skill Variety)
Tingkat sampai mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga
pekerja bisa menggunakan sejumlah ketrampilan dan bakat yang berbeda.
2. Identitas Tugas (Task Identity)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari
seluruh bagian yang bisa diidentifikasikan.
3. Arti Tugas (Task Significance)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam
kehidupan atau pekerjaan individu lain.
4. Otonomi (Autonomy)
Tingkat sampai mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan,
serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan
pekerjaan dan menetukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk
menjalankan pekerjaan tersebut.

5. Umpan Balik (Feddback)

tingkat sampai mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu
mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan
kinerjanya.
Pekerjaan yang mempunyai otonomi memberi individu yang memegng
pekerjaan suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil, dan bahwa
apabila suatu pekerjaan memberikan umpan balik, mereka akan mengetahui
seberapa efektif mereka bekerja.

Model Karakteristik Pekerjaan

Bagaiman tiga dimensi pertama-keanekaragaman ketrampilan, identitas
tugas, dan arti tugas-dikombinasikan untuk menghasilkan pekerjaan yang berarti.
Dengan demikian, jika ketiga karakrteristik ini berada dalam suatu pekerjaan,
model tersebut akan memprediksikan bahwa yang berkepentingan akan melihat
pekerjaan sebagai sesuatu yang penting, bernilai dan bermanfaat.

Beberapa cara untuk menjadikan pekerjaan lebih memotivasi:

a. Rotasi Pekerjaan
Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan, maka
alternatif yang dapat dilakukan adalah rotasi pekerjaan job rotation (disebut jug
dengan pelatihan silang). Kita mendefinisikan praktik ini sebagai pergantian
periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Ketika satu aktivitas tidak

lagi menantang, karyawan tersebut dipindah ke pekerjaan lain, biasanya pada

tingkat yang sama, yang mempunyai persyaratan-persyaratan ketrampilan yang
sama.
Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah mampu mengurangi rasa bosan,
meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas-aktivitas
karyawan, dan membantu karayawan memahami dengan lebih baik bagaimana
pekerjaan mereka memberikan kontribusi terhdap organisasi. Rotasi pekerjaan
juga memiliki manfaat tidak langsung untuk organisasi karena karyawan yang
mempunyai banyak ketrampilan memberi manajemen lebih banyak fleksibilitas
dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan
mengisi

lowongan-lowongan.

Nmaun,

rotasi

pekerjaan

bukannya

tidak

mempunyai kekurangan. Biaya pelatihan meningkat dan produktivitas berkurang

dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di
pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi
pekerjaan juga meningkatkan gangguan. Anggota-anggota kelompok kerja harus
menyesuaikan diri dengan karyawan baru. Selain itu, para pengawas juga harus
menghabiskan lebih banyak waktu untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dan
mengawasi pekerjaan dari para karyawan yang baru saja dirotasi.
b. Perluasan Pekerjaan
Lebih dari 35 tahun lalu, ide meluaskan pekerjaan secara horizontal, atau
apa yang kita sebut perluasan pekerjaan (job enlargement), mendapatkan
popularitas. Semakin banyak jumlah dan keanekaragman tugas yang dikerjakan
oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang lebih banyan perbedaan.
Perbedaan antara rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan mungkin tidak
kentara. Namun, dalam rotasi pekerjaan pekerjaan tidak dirancang ulang.
Karyawan hanya berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain, tetapi sifat
pekerjaan tersebut tidak berubah. Namun, perluasan pekerjaan benar-benar
melibatkan perubahan pekerjaan.
c. Pengayaan Pekerjaan

Pengayaan pekerjaan (job enrichment) merujuk pada perluasan vertikal

pekerjaan. Hal ini meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan,
pelaksanaan, dan evalusi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas
sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas,
meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung
jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan
memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan dapat ditelusuri
menggunakan teori dua faktor Herzberg. Mengikuti teori ini, dengan
meningkatkan faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, seperti pencapaian,
tanggung jawab, dan pertumbuhan karyawan cenderung lebih puas dengan
pekerjaan tersebut dan termotivasi untuk mengerjakannya.
Seluruh bukti dalam pengayaan pekerjaan pada umunya menunjukan
bahwa hal ini mengurangi ketidakhadiran dan biaya perputaran karyawan serta
meningkatkan kepuasan, tetapi dalam persoalan produktivitas, bukti tersebut tidak
tidak meyakinkan. Dalam bebrapa situasi, pengayaan pekerjaan meningkatkan
produktivitas, dalam situasi lain, menguranginya. Namun, bahkan ketika
produktivitas menurun, tampaknya tetap ada penggunaan sumber yang lebih
berhati-hati dan kualitas produk atau jasa yang lebih tinggi.
2. Susunan Pekerjaan Alternatif
Di luar perencanaan ulang sifat kerja dan keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan, pendekatan lain untuk membuat lingkungan kerja
menjadi semakin memotivasi adalah perubahan susunan kerja.
a. Jam Kerja yang Fleksibel
Jam kerja yang fleksibel telah menjadi sebuah pilihan pengaturan
yang sangat populer. Karyawan harus bekerja dalam jumlah waktu tertentu
mereka bebas mengubah jam kerja.
Keuntungan yang didapat dari jam kerja yang fleksibel sangatlah
banyak,

diantaranya

berkurangnya

ketidakhadiran,

meningkatnya

produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan

terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas disekitar tempat

kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung

jawab untuk para karyawan (bisa meningkatkan kepuasan kerja karyawan).
Sebagian besar bukti kinerja mempunyai perbandingan yang baik. Jam kerja
yang fleksibel cenderung mengurangi ketidakhadiran dan acap kali
meningkatkan produktivitas kerja. Karyawan bisa mengatur jam kerja mereka
agar

sesuai

dengan

tuntutan

pribadi,

yang

demikian

mengurangi

keterlambatan dan ketidakhadiran, dan mereka bisa menyesuaikan aktivitas

kerja dengan jam-jam kerja tersebut, sehingga mereka lebih produktif secara
individual.
Kekurangan utma dari jam kerja yang fleksibel adalah tidak bisa
diterpkan untuk semua pekerjaan. Hal ini berfungsi dengan sangat baik bila
diterapkan untuk tugas-tugas administrasi, yang interaksi antara karyawan
dengan individu-individu di luar departemennya sangat terbatas.
b. Pembagian Pekerjaan
Inovasi pengaturan pekerjaan yang baru adalah pembagian pekerjaan
pekerjaan (job sharing). Hal ini memungkinkan individu atau lebih untuk
membagi suatu pekerjaan 40 jam per minggu. Jadi, seseorang bisa melakukan
suatu pekerjaan dari jam 8 pagi sampai siang hari, sementara individu lain
melakukan pekerjaan yang sama dari pukul 1 siang sampai 5 sore, atau
keduanya bisa bekerja 1 hari penuh, secara bergantian.
Saat ini, sebanyak kurang dari 31 persen perusahaan besar
memberikan pembagian pekerjaan kepada para karyawannya. Namun, selain
ketersediannya, tampaknya hal ini tidak digunakan secara luas oleh para
karyawan. Hal ini mungkin di karenakan kesulitan mencari rekan-rekan yang
cocok untuk berbagi suatu pekerjaan dan persepsi-persepsi negatif yang
dimiliki individu-individu yang tidak sepenuhnya berkomitmen pada
pekerjaan dan pemberi kerja.
Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat
dari lebih sari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Haln ini juga
membuka peluang untuk mendapatkan pekerja pekerja yang trampil.
Dari sudut pandang karyawan, pembagian pekerjaan meningkatkan
fleksibilitas, pun demikian hal ini bisa meningkatkan motivasi dan kepuasan

bagi mereka . kekurangan terbesar dari prespektif manajemen adalah mencari

pasangan karyawan yang cocok yang bisa menyelaraskan komitmen suatu
pekerjaan dengan baik.
c. Telecommuting
Telecommuting adalah Merujuk pada karyawan yang melakukan
pekerjaan mereka di rumah, setidaknya dua hari dalam satu minggu
terhubung dengan kantor mereka melalui komputer. Tiga kategori pekerjaan
yang paling sesuai untuk telecommuting:
Terdapat tiga kategori yang telah diidentifikasikan sebagai pekerjaan
yang paling sesuai: Tugas penanganan informasi yang rutin, Aktivitas yang
berpindah-pindah, Tugas profesional dan yang terkait dengan pengetahuan.
Penulis, pengacara, analis, dan karyawan yang menghabiskan mayoritas
waktu mereka didepan computer atau ditelepon adalah calon - calon pelaku
telecommuting.
Tambahan potensial untuk manajemen telecommuting meliputi
kelompok tenaga kerja yang lebih bsar yang bisa dipilih, produktivitas yang
lebih tinggi, perputaran karyawan yang lebih sedikit, moral yang lebih baik,
dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Aspek negatif telecommuting bagi
manajemen antara lain adalah kurangnya pengawasan lanngung terhadap para
karyawan. Di tempat kerja yang berfokus pada tim, telecommuting mungkin
lebih menyulitkan manajer untuk mengoordinasi kerja sama tim. Selain itu,
bagi karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting
bisa meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.
Dari sudut pandang karyawan, telecommuting memberikan peningkatan
fleksibilitas yang sangat banyak. Tetapi, bukannya tanpa biaya. Bagi
karyawan yang mempunyai kebutuhan sosial yang tinggi, telecommuting bisa
meningkatkan perasaan pengasingan dan mengurangi kepuasan kerja.

B. JANGAN MELUPAKAN KEMAMPUAN DAN PELUANG

Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada

atau tidak adanya sumber sumber yang mendukung. Sebuah cara berpikir tentang
kinerja karyawan adalah seoerti fungsi (f) dari interaksi kemampuan (A) dan
motivasi (M) yaitu kinerja = f (A x M). Apabila salah satu dari keduanya tidak
memadai, kinerja akan dipengaruhi secara negatif. Ini membantu menjelaskan
misalnya misalnya atlet atau murid dengan kemampuan sedang tetapi terus
berusaha dengan keras mempunyai kinerja yang lebih baik daripada seseorang
dengan saingan yang lebih

berbakat tetapi malas. Jadi seseorang dengan

kecerdasan dan keterampilan seseorang individu, harus dipertimbangkan sebagai

tambahan motivasi apabila kita harus mampu menjelaskan dan memprediksi
kinerja karyawan dengan akurat. Tetapi masih kurang dari fungsi tersebut yaitu
menambahkan peluang (o) untuk bekerja dengan persamaan kinerja=f(AxMxO).
Meskipun individu mungkin bersedia dan mampu, barangkali ada rintanganritangan yang menghalangi kinerja.

C. KETERLIBATAN KARYAWAN
Didefinisikan sebagai sebuah proses partisipatif yang menggunakan
masukan karyawan untuk meningkatkan komitmen demi mencapai keberhasilan
organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan
yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas
kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap
organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka. Contoh program
keterlibatan karyawan:
1.

Manajemen Partisipatif
Karakteristiknya adalah penggunaan keputusan umum bersama. Para
bawahan biasanya berbagi satu tingkat pembuatan keputusan yang signifikan
dengan atasan-atasan langsung mereka.

2.

Partisipasi Representatif
Artinya, daripada berpartisipasi secara langsung dalam berbagai keputusan,
para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar
berpatisipasi. Tujuan dari partisipasi representatif adalah mendistribusikan
9

kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di

pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang
saham.
3.

Lingkaran Kualitas
Didefinisikan sebagai sebuah kelompok kerja yang terdiri atas karyawan
karyawan dan pengawas yang mempunyai bidang tanggungjawab yang sama
dan yang bertemu secara teratur biasanya 1 kali seminggu dalam waktu
perusahaan dan di perusahaan- untuk mendiskusikan berbagai masalah
kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan
mengambil tindakan perbaikan.

D. MENGHUBUNGKAN

PROGRAM

KETERLIBATAN

KARYAWAN DAN TEORI MOTIVASI

a. Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan
Dalam memutuskan bayaran karyawan dan bagaimana membayar mereka
manajemen harus membuat beberapa keputusan strategis. Empat keputusan
penghargaan strategis utama yang harus dibuat adalah:
1. Berapakah Bayaran Karyawan: Membentuk Struktur Bayaran
Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan
memerlukan keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal
adalah nilai pekerjaan untuk organisasi, sementara keadilan eksternal adalah
daya saing eksternal sebuah organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat
lain dalam industrinya. Tentu saja, sistem pembayaran paling baik adalah
membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya (keadilan internal) dan
memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja.
Bayarlah lebih, dan anda mungkin akan mendapatkan karyawan yang
lebih baik dengan motivasi lebih tinggi, yang akan membuatnya bertahan
lebih lama dalam organisasi.
2.

Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan kepada Karyawan

Individual Melalui Program Variabel Bayaran
10

Beberapa

organisasi-perusahaan

bisnis,

distrik

sekolah,

dan

perwakilan pemerintah lainnya-sudah mulai beralih dari pembayaran individu

hanya berdasarkan kualifikasi atau lamanya jasa menjadi penggunaan
program variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan, bayaran
berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan
rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program
variabel bayaran. Alih-alih membayar seseorang hanya berdasarkan masa
kerja atau senioritas, sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian
bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/atau
organisasional. Adanya fluktuasi dalam bayaran variabel yang membuat
program-program ini menarik bagi manajemen. Hal ini mengubah sebagian
dari biaya tenaga kerja tetap sebuah organisasi menjadi biaya variabel, yang
dengan demikian mengurangi pengeluaran ketika kinerja menurun. Ketika
bayaran dikaitkan dengan kinerja, pendapatan karyawan lebih mencerminkan
kontribusi dibandingkan suatu bentuk pemberian.
a. Bayaran berdasarkan tarif per bagian
Para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit
produksi yang diselesaikan. Ketika seorang karyawan tidak mendapatkan
bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang
dihasilkannya, ini benar-benar merupakan sebuah rencana bayaran
berdasarkan tarif per bagian.
b. Bayaran berdasarkan prestasi
Bayaran didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulannya adalah
karena memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran
yang berdasarkan kinerja, sehingga individu yang dianggap berprestasi
tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana ini bisa memotivai karena,
apabila dirancang dengan benar , individu merasakan hubungan yang
kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima.
Keterbatasannya adalah biasanya rencana ini didasarkan pada penilaian
kinerja tahunan.
c. Bonus

11

Saat ini banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk

karyawan ketika laba perusahaan meningkat. Keunggulannya adalah
karena bonus memberi penghargaan kepada karyawan atas kinerja saat
ini daripada kinerja masa lalu.
d. Rencana Pembagian Laba
Adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
berdasarkan beberapa rumus yang sudah ada yang dirancang seputar
profitabilitas suatu perusahaan.
e. Pembagian Pendapatan
Adalah sebuah rencana insentif kelompok yang didasarkan pada rumus.
Kemajuan dalam produktivitas kelompok dari suatu period ke periode
yang lain menentukan jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian
pendapatan memberikan penghargaan kepada perilaku-perilaku tertentu
f.

yang tidak begitu dipengaruhi faktor eksternal.

Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana
karyawan mendapatkan saham, acapkali di bawah harga pasar, sebagai
bagian dari tunjangan mereka.

3. Cara Pembayaran: Memberikan Penghargaan Kepada Karyawan

Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan
Organisasi merekrut individu karena ketrampilan mereka, kemudian
memberikan merka pekerjaan dan membayar mereka berdasarkan jabatan
atau tingkat pekerjaan.
Bayaran berdasarkan keterampilan (skill-based pay) merupakan
sebuah alternative bayaran berdasarkan pekerjaan, yang menentukan tingkat
bayaran berdasarkan banyaknya keterampilan yang dimiliki oleh karyawan
atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan. Kelebihan :
fleksibilitas, dengan alasan sebagai berikut:
1. Kebutuhan susunan pegai mudah dipenuhi karena keterampilan pegawai
dapat ditukar-tukar.

12

2. Memudahkan komunikasi di seluruh organisasi kerja karena individu

saling mendapat pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka.
3. Membantu memenuhi kebutuhan karyawan yang ambisius yang memiliki
sedikit peluang kemajuan.
4.

Menghubungkan Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan Dengan

Teori Motivasi
Rencana

bayaran

berdasarkan

keterampilan

konsisten

dengan

beberapa teori motivasi.

a) Teori ERG: Membayar individe untuk mengembangkan tingkat
ketrampilan mereka secara konsisten engan penelitian mengenai
kebutuhan pencapaian. Individu berprestasi tinggi memiliki dorongan
yang besar untuk melakukan hal hal secara lebih baik dan efisien.
b) Teori penguatan: bayaran berdasarkan keterampilan mendorong
karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas, mereka terus belajar,
mempelajari keterampilan lain, menjadi individu yang menguasai
beberapa bidang, dan bekerja secara kooperatif dengan individu lain
dalam

organisasi

tersebut.

Sampai

tingkat

dimana

manajemen

menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu, bayaran

berdasarkan keterampilan harus berfungsi sebagai penguat.
c) Bayaran berdasarkan keterampilan mungkin memiliki implikasi keadilan,
ketika karyawan memberikan kriteria masukan dengan hasil mereka,
ketrampilan mungkin memberikan sebuah criteria masukan yang lebih
adil untuk menentukan bayaran dari pada factor-faktor seperti pendidikan
atau senioritas.
5. Bayaran Berdasarkan Keterampilan dalam Praktiknya
Bayaran berdasarkan keterampilan meluas dan pada umumnya
menghasilkan kinerja, kepuasan, dan persepsi keadilan yang lebih tinggi
dalam sistem bayaran karyawan.
Peningkatan penggunaan ketermpilan sebagai dasar untuk bayaran
tampaknya sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi
persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai

13

siklus kehidupan produk yang lebih singkat dan persoalan-persoalan

kecepatan untuk memasarkan.
Di dunia baru ini dimana ketrampilan dan pengetahuan merupakan
hal yang benar benar penting, adalah tidak masuk akal untuk memperlakukan
individu

sebagai

pemegang

pekerjaan.

Adalah

masuk

akal

untuk

memperlakukan mereka sebagai individu yang memiliki ketrampuilan dan

membayar mereka untuk ketrampilan tersebut.
6. Tunjangan yang Fleksibel: Mengembangkan Paket Tunjangan
Tunjangan yang fleksibel memungkinkan karyawan setiap karyawan
membuat sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan
kebutuhan dan situasi dirinya. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling
populer adalah:
a. Rencana modular, yaitu paket tunjangan yang telah dirancang
sebelumnya, dengan setiap modul dibuat untuk memenuhi sekelompok
karyawan tertentu.
b. Rencana inti tambahan, yaitu paket tunjangan yang terdiri atas tunjangan
dasar dan pilihan opsi tunjangan lain seperti menu dimana karyawan bisa
c.

memilih dan menambahkannya ke tunjangan inti.

Rencana-rancana pengeluaran yang fleksibel, yaitu suatu paket tunjangan
yang memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang
ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu.

7.

Penghargaan Intrinsik: Program Pengakuan Karayawan

Penghargaan pekerjaan yang penting bisa berupa penghargaan
instrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan instrinsik dapat berupa program
pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa system
kompensasi. Dalam bagian ini, kita berhubungan dengan cara- cara dimana
manajer bisa menghargai dan memotivasi kinerja karyawan.
Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan terima kasih yang
spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas
dimana jenis-jenis prilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai
pengakuan di identifikasi secara jelas.
Meskipun terdapat peningkatan popularitas dalam hal pengakuan
karyawan, kritukus berpendapat bahwa program tersebut sangat rentan akan

14

manipulasi politik oleh manajemen. Program ini dipandang sangat adil oleh
karyawan ketika diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan dimana faktor-faktor
kinerja yang ada relatif objektif seperti penjualan, program pengakuan
cenderung dianggap adil oleh karyawan.
Namun untuk sebagaian besar pekerjaan, kritera untuk kinerja yang
baik

bukanlah

pembuktian

diri,

sehingga

memungkinkan

manajer

memanipulasi sistem tersebut dan mengakui karyawan favorit mereka. Ketika

disalahgunakan, hal ini bisa merusak nilai dari program pengakuan dan
menghilangkan semangat karyawan.

BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN
Motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan
seorang individu untuk mencapai tujuannya yang ingin ia capai. Tanpa adanya
motivasi dalam diri seseorang, maka dapat dipastikan bahwa orang itu tidak akan
bergerak sedikitpun dari tempatnya berada yaitu dalam suatu organisasi.
Begitupun dalam kehidupan berorganisasi, motivasi sangat mutlak adanya karena
motivasi merupakan tujuan yang akan kita capai dan kita raih.

15

DAFTAR PUSTAKA

A. Judge Timothy, Robbins Stephen P.(2012).Perilaku Organisasi Organizational

Behavior .Salemba Empat ( Buku I Edisi 12 )

16

17