Tecnologas de Informacin y eBusiness

Sesiones 5 y 6: Ejercicios y Casos

Indicaciones:
A continuacin se presentan los puntos que deben desarrollar,
indicando los grupos a los que corresponde cada caso. Los casos de
esta sesin se encuentran en el material del curso (fotocopias).
Desarrolle sus respuestas con un enfoque de gestin y prctico.
La presentacin es grupal y en archivos Power Point. Cada grupo
debe subir sus archivos en la Carpeta "Trabajos de Alumnos"
publicada en la Intranet.

CASO 1: MEB

Venta de libros a travs de Internet

(Todos los grupos)
En este caso buscamos entender el rol que cumplen las tecnologas de
informacin y comunicacin para desarrollar una estrategia de e-Commerce y
soportar a las empresas que incursionan en servicios y venta de productos en
Internet. Desarrolle el caso impreso.

Informacin adicional:
Los servicios de telecomunicaciones que disponen las empresas como
MEB son similares en Espaa y en Per, debido a que las tecnologas
actuales estn disponibles prcticamente en todos los pases.
Adicionalmente,
el
proveedor
principal
de
serv1c1os
de
telecomunicaciones en Espaa y Per a nivel nacional es el mismo.
Para efectos de desarrollo local de la solucin requerida en el caso, Ud.
Puede asumir tres ciudades peruanas en su diseo (reemplazando las
indicadas en el enunciado).
Desarrollar las cuestiones del caso impreso. La presentacin de este
caso es grupal.

CASO PRACTICO: MEB

Se requiere poner en marcha un negocio de venta de libros a travs de

Internet. La cadena de libreras MES lleva 10 aos vendiendo libros, con altos
porcentajes de ganancias. Pretenden abrir sus fronteras en la venta de libros a travs
de la red, debido a que consideran que es un producto perfectamente comercializable
sin la presencia fsica del comprador.

Veamos ms datos acerca de la cadena de libreras, que nos situarn ante la

problemtica tecnolgica que presenta:

Libreras MES dispone 3 sedes, sitas en Madrid , Valencia y Santiago de

Compostela.

Desde la direccin general de la empresa se estima que el futuro de la empresa

ser el de ofrecer sus productos a travs de la red, pero a largo plazo. A da de hoy,
pretenden montar un negocio a travs de la red, aprovechando parte de la estructura
montada para el negocio "en la calle", por ejemplo, a nivel de stock. En resumen, las
libreras van a seguir funcionando con normalidad, y adems, se ampla el negocio,
con la posibilidad de venta de libros a travs de Internet.

Cada librera tendr su catlogo propio de libros, si bien tendrn acceso al

catlogo de libros de las restantes dos sedes.

Si la compra se realiza a travs de Internet, se debe garantizar al comprador que,

si es de Espaa, tendr su libro en un plazo mximo de dos das desde el momento
del pago.

En el caso en que sea un comprador "en la calle", se le informar del stock de la

sede en la que se encuentre. En el caso en que sea un comprador "on-line" el stock de

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cada sede ser transparente para l. El comprador "on-line" slo ve un catlogo de

libros.

A cada sede deben llegar rdenes de compra, bien desde Internet, bien desde
cualquier otra sede que requiera un libro que est en stock. El aviso de orden de
compra debe ser on-line.

Con cada orden de compra, y una vez autorizada por la empresa, se debe enviar
una orden a la empresa de transporte, en el caso en que la compra haya sido a

travs de Internet o en una sede que ofrece un libro que est en stock en otra sede.
Se requiere que esta logstica se haga de forma automtica.

El usuario debe poder acceder al catlogo on-line desde cualquier sitio, y

a cualquier hora.

Del mismo modo puede recibir, de forma peridica, las ltimas novedades
relativas a una temtica determinada. Esta opcin la debe solicitar a travs del sitio
web de la empresa. Desde la central debern autorizar al usuario que ha requerido la
informacin,

una

vez

autorizados,

el

sistema

debe

ser capaz

de

enviar

peridicamente las novedades que vayan surgiendo en el catlogo on-line relativas a

una temtica determinada.

Se

deben

entregar

diversos

esquemas

que

clarifiquen

la

solucin

tecnolgica seleccionada para satisfacer las necesidades de:

Acceso a un nico catlogo desde la red Internet, desde el cual se acceda a

todos los libros de cada una de las tres sedes.

Comparticin de informacin de cada sede con las restantes: cada sede

sabr qu libros tiene, pero tambin sabr los libros que tienen las otras dos
sedes.

Acceso del usuario al catlogo on-line "desde cualquier sitio y a cualquier

hora".

Llegada de la orden de compra de un libro de forma automtica a la sede.

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Envo peridico de las ltimas novedades a los usuarios que se hayan

registrado en el sitio web.

Envo automtico de la orden de recogida de libro a la empresa de

transporte.

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CASO 2: Borders
(Todos los grupos)
En este caso analizamos la situacin de una librera mucho ms grande que la
anterior "Borders es la segunda librera ms grande de los Estados Unidos ... ",
buscamos comprender que el rol que cumplen las tecnologas de informacin y
comunicacin para esta empresa es similar a la anterior, si bien las
herramientas utilizadas pueden diferir debido a las necesidades concretas de la
organizacin, lo que cambia y es la esencia del xito o fracaso del negocio es la
estrategia desarrollada.

Informacin adicional:
Un ejecutivo de una compaa Fortune 100 describe la siguiente
situacin:
"Imagnese que usted es el jefe de Barnes & Noble, y despus de veinte
aos en el negocio acaba de recibir un ascenso. Ahora es el CEO; itodo
va de perlas! Tiene todas las tiendas cntricas que est extendiendo por
todo el mundo. Un da abre un diario y lee que alguien puso en marcha
un negocio para vender libros por Internet con un descuento del 40% y
afirm que actualmente su compaa es la librera ms grande del
mundo, con 2,500,000 ttulos. Usted jams podr almacenar [semejante
stock] en su tienda y adems su competidor tiene un nivel de servicio
que ya deseara usted tener en un sistema de distribucin fsico, de
pronto su industria ha cambiado para siempre".

Cuestiones a desarrollar:
Cules pueden ser a su criterio,
definicin de un negocio de comercio
Borders.com. Son stos, similares a
motivos tena Borders para iniciar un

elementos fundamentales en la
electrnico de las caractersticas de
los de su negocio tradicional?. Qu
negocio en lnea?

Cree Ud. Que los directivos de Borders realizaron una gestin adecuada
de su negocio?. Sustente su respuesta.
Qu rol juega la tecnologa en la implementacin de un negocio
electrnico?

Borders.com?
Borders es la segunda librera ms grande de los Estados Unidos, con ganancias
de U$S 84.200.000 en 1998 sobre ventas de U$5 2.670 millones, lo que equivale a una rentabilidad del 3,2 %.IB Sin embargo, Borders no solamente no pudo seguirle el paso al crecimiento de ventas de su rival tradicional Barnes & Noble, sino que tambin lleg tarde al marketspace en lnea. Barnes & Noble, que
en 1998 tuvo ganancias de U$S 94.300.000 sobre ventas de U$S 3.070 millones
y una rentabilidad del3,1 %,I9durante el quinquenio que finaliz en 1999 creci a razn de un 17,58 %, mientras que Borders creci un modesto 13,62 %.
Aunque no hay datos acerca del crecimiento en ventas del ltimo quinquenio
para Amazon, su crecimiento anual est en el orden del200 o/o contra un 16 o/o
para Barnes & Noble y Borders, lo que lleva a los libreros tradicionales a hacer
una reevaluacin de la dinmica del mercado.
A Borders le est costando mucho su entrada tarda en el ruedo en lnea. La
compaa crey que los clientes preferiran esperar y hacer negocios con una
marca conocida a travs de un sitio web de alta calidad, en vez de hacerlo con
un recin llegado. Los analistas en Wall Street sealan esto como una razn de
las ganancias decepcionantes de la divisin ".com" de Borders. Borders.com tuvo ventas de solamente U$S 5.000.000 en 1998 contra los U$5 610.000.000
de Amazon. Sin embargo, para el tercer trimestre de 1999, Borders.com comenz a tomar envin, y las ventas aumentaron a U$5 4.100.000, un ~93 o/o
18. Borders Group, Inc., lnfonne anual, 1998, 1999.
19. Barnes & Noble, Informe anual, 1998, 1999.

18

eCommerce

sobre las ventas del mismo trimestre del ao anterior. Mientras tanto, Amazon
no se qued quieta, y registr ventas netas de U$5 1.640 millones a lo largo de
1999, un incremento dell69% sobre las cifras de 1998. Est de ms decir que
esta guerra an no ha terminado y Amazon todava no sac ventaja. Pero con
una capitalizacin de mercado que se acerca a los U$5 30.000 millones2o contra U$5 1.700 millones para BarnesandNoble.com y U$5 500.000.000 para
Borders, ya es un adversario poderoso.
El fundador de Borders, en el envo de comestibles
Un comentario interesante e irnico: en 1999, el ex presidente y cofundador de
Borders, Louis Borders, inici su propio emprendimiento en la web -Webvan, un
proveedor de comestibles en lnea- respaldado por css, Knight-Ridder y Softbank
de Japn con U$S 120.000.000 en fondos de arranque. Tiene una capitalizacin
de U$S 5.000 millones y en 1999 registr ventas por U$8 13.300.000.

Mientras los vendedores de libros tradicionales bricks and mortar trataban de

integrarse a un mundo en lnea, el rey del libro en lnea, Amazon, haca lo contrario sin llamar la atencin: aumentar su capacidad de depsito. Esta ha sido
una tendencia inquietante para algunos analistas que temen que la desaparicin
del modelo econmico sin friccin de la compaa virtual traiga aparejados
costos de transaccin reales. Sin embargo, la propuesta no es necesariamente
tan mala como la imaginan; mientras los vendedores tradicionales estn intentando hacer reingeniera de los procesos que ya tienen en marcha, Amazon est creando sus procesos desde cero y en una forma que va emparejada con su
modelo de negocios. La razn que impulsa a Amazon a crear esta infraestructura es que, para que una organizacin virtual funcione de manera eficaz, todas
las organizaciones asociadas a ella necesitan tener cadenas de valor sumamente
eficientes, basadas en la tecnologa de la informacin. Por desgracia, Amazon ha
descubierto que no es este su caso, y que el punto donde "el neumtico toca el
pavimento" es el vendedor mayorista, cuya administracin de inventarios y cuyos sistemas de logstica estn diseados para atender envos voluminosos a
puntos de venta minorista (por ejemplo, enviar cincuenta copias de cada uno
de los libros incluidos en el New York Times Top 1O a todas las tiendas de Borders, Barnes & Noble, etc.). Los sistemas de los mayoristas no estn preparados
para suministrar diariamente a Amazon una copia de cada uno de sus 150.000
ttulos, y luego hacer lo mismo con otras direcciones de envo. De all la necesidad de Amazon de crear una red de distribucin con depsitos. Una vez que
el mayorista se vuelva eficiente, Amazon podr optar por dejar a un lado sus depsitos, pero eso plantea una cuestin interesante. Qu es lo que impide a los
mayoristas integrar hacia, atrs ( backward integratiniJ y tomrselas con Ama20. Barnes & Noble, febrero de 2000.

Formulacin de una estrategia para Internet en un mundo conectado

19

zon? La respuesta es: Amazon logr presencia de marca en la experiencia de los

clientes y ya pas la curva de aprendizaje con respecto al tiempo de antela~in
(lead time) con el que debe pedir los libros; si los editores realmente pudieran
publicar a pedido, el mayorista tambin podra sentir una presin desde este aspecto de la cadena de suministros. Sin embargo, esto nos da una nueva intuicin acerca del poder y la estrategia de Amazon. No es tan vulnerable como lo
es un minorista tradicional; en sus relaciones estn sus fuerzas. Los editores no
pueden socavar la posicin de Amazon con sus clientes porque, como ya dijimos, los dientes quieren consolidar su tiempo y sus gastos de esfuerzo; por lo
tanto, rara vez irn a comprar directamente a un editor, porque en general cada editor tendr un catlogo donde solamente aparecern sus libros. Los mayoristas no pueden socavar la posicin de Amazon porque Amazon se convirti en
una, por no decir la, marca en lnea, una marca que ser muy difcil de superar,
a no ser que ocurra algn evento catastrfico.

CASO 3: Compaq
(Todos los grupos)
Las adquisiciones y fusiones entre grandes compaas han sido desde los
ltimos aos noticias frecuentes en los medios de comunicacin. Estrategias de
integracin vertical y horizontal han permitido a las empresas aprovechar
economas de escala o de red. En este caso buscamos comprender la
importancia de utilizar Internet como canal de ventas directo para las
empresas, basndose en una estrategia que aproveche el e-Business.
Cuestiones a desarrollar:
Qu tipo de estrategia utiliz Compaq Computer Corporation para crecer
en el negocio de equipos y servicios informticos?
Cul fue el principal escollo que le impidi a Compaq crecer en el
mercado de Internet? Aprovech la empresa las ventajas del ebusiness?
Que opinin le merece los cambios en el equipo directivo y venta de
activos realizadas por la compaa?

Compaq.com?
La Compaq Computer Corporation, cuya estrategia reciente ha sido una de
crecimiento mediante adquisicin, para lo cual compr a Tandem Computers
(mquinas de procesamiento en paralelo para aplicaciones superiores tolerantes a fallas), Cray (supercomputadoras), Altavista (motores de bsqueda en Internet) y Digital Equipment Corporation o DEC (PC, superservidores y computadoras de conjunto de instrucciones reducido o RlSC, reduced instruction set
computers). Sin embargo, la estrategia de Compaq para la venta de PC ha estado sujeta a una significativa presin del mercado. El fabricante de PC de mayor volumen en 1994, 21 Compaq, tard en adoptar un canal de ventas directo
basado en Internet, permaneciendo leal a sus puntos de venta. fsicos pero sin
aprovechar eficazmente esa presencia minorista. A Compaq tambin le result
difcil cambiar su modelo de inventario por el modelo de pedido directo usado por sus principales competidores, como Dell. El costo de no pasarse a la filosofa de personalizacin masiva y armado a pedido fue alto. Aunque el informe anual de Compaq para 1998 reconoce la necesidad de ser gil, una vez ms
las estrategias conceptuales y operativas no estn alineadas:
Los ciclos de negocios que antes se solan medir en aos o en meses ahora se miden en das, en horas o en minutos. Se acab aquello de un tamao que les queda bien a todos. Lo que ahora vale es "un tamao que le
queda bien a uno". En la web, mayor no significa mejor. S son mejores la
velocidad, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Internet
incluso est modificando nuestras viejas nociones de tiempo. La economa
de Internet es un entorno de veinticuatro horas al da, los siete das de la
semana. Estos no son cambios pequeos. Son fundamentales, porque estn convirtiendo la tecnologa de informacin, de funcin de soporte interno [back office] a activo estratgico, uno con el que las compaas pueden crear una ventaja competitiva.22

La ejecucin operativa de Compaq careci de la velocidad, la agilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta que la compaa reconoce como vitales. Esta falta de visin puede ser fatal. El impacto de Internet no se limita a la divisin de venta de PC. En agosto de 1999, Compaq le vendi a CMGI un 83 o/o
del motor de bsqueda avanzado Altavista, creado originalmente por DEC. Todo esto, combinado con la prdida de los CEO y la incertidu~bre general de la
direccin estratgica, crea malestar en las mentes de los analistas de la industria financiera. La venta de un activo de semejante importancia, irrecuperable,
en un momento en el que una compaa no tiene un CEO permanente, puede
poner en peligro la futura capacidad de la compaa para crear la propuesta de
valor basada en informacin de bajo costo que los clientes desean. Al final, la
organizacin podra ver este da como el da en el que se decidi su destino.