Prefcio

Mi

psicologia organizacional um empolgante campo <}ue lem experimen-

0 %

tado enorme crescimento nos Estados Unidos e em todos os pases indus-

l trializados do mundo, especialmente nas duas dcadas passadas. O que

comeou nos Estados Unidos como uma pequena especialidade da psicologia,
conhecida apenas por alguns psiclogos e professores, ampliou-se e tornou-se
uma das principais especialidades aplicadas em psicologia no mundo inteiro. Esta
ateno devida a dois fatores. Em primeiro lugar, a psicologia organizacional
se dedica ao local de trabalho, de modo que suas descobertas e seus princpios
so importantes para todas as pessoas que tm um emprego. Em segundo lugar,
a psicologia organizacional tem desenvolvido mtodos comprovados que as or
ganizaes descobriram ser valiosos. Os psiclogos organizacionais so freqen
temente chamados pelas organizaes para ajud-las a ter uma fora de trabalho
mais eficiente e sadia.
O campo da psicologia organizacional tem natureza ambgua. Primeiro, esta
a cincia que se ocupa das pessoas em seu trabalho. Este aspecto se associa a outras
reas da psicologia, como a cognitiva e a social. Segundo, a psicologia organizacio
nal a aplicao dos princpios psicolgicos da organizao e do ambiente de tra
balho. Nenhuma outra rea da psicologia faz uma correspondncia mais prxirm
entre a cincia e a prtica, fazendo da psicologia organizacional um bom exemplo
de como a sociedade pode se beneficiar do estudo da psicologia.
O campo da psicologia organizacional amplo e diversificado. Muito abran
gente, vai desde mtodos de contratao de funcionrios a teorias de como as

CONTEXTO

SOCIAL

DO

TRABALHO

pectiva de curto prazo, tendiam a evitar riscos e careciam de uma viso para o
futuro. Conforme descrito neste captulo, um lder transformacional o oposto
exato disso porque inspira os seguidores a aspirarem fazer melhor mediante a
promoo de uma viso para o futuro.
O projeto comeou com o desenvolvimento de um modelo de competncia
para a liderana que descrevia o gerente ideal do futuro para os negcios da
empresa. Converter os gerentes existentes no ideal funcionava como o objetivo
ltimo do projeto. A seguir veio o desenvolvimento do currculo. Isto comeou
com uma avaliao das necessidades para determinar os nveis de qualificao
existentes e as deficincias do gerentes. Em seguida, a equipe do dr. Cohen
concebeu e desenvolveu recursos de treinamento para atacar as qualificaes
identificadas na avaliao das necessidades. Realizaram um teste piloto com os
materiais e depois treinaram os instrutores (no psiclogos) que, em ltima ins
tncia, aplicariam o treinamento aos 7.500 gerentes espalhados pelo mundo in
teiro. Por fim, 0 projeto foi avaliado por meio do uso do feedback de 360 graus.
Subordinados, colegas e supervisores preenchiam as escalas de pontuao que
continham itens relativos a comportamentos de liderana transformacional.
Os mtodos utilizados para 0 treinamento eram eclticos. Alguns eram tra
dicionais, papel e lpis fornecidos a treinadores e trainees, e parte do treina
mento ocorria num contexto de sala de aula. Entretanto, ele foi um pioneiro
no uso de tecnologias eletrnicas para treinamento e grande parte do material
era fornecido on-line. Os gerentes podiam conectar-se ao site da empresa e en
contrar materiais autoprogramados, alm de recursos para gerirem seu prprio
desenvolvimento. Esse mtodo no s garantia um meio eficiente de realizar 0
treinamento com um uso mnimo de treinadores, mas permitia um tratamento
individualizado que ajudava ostrainees a criar um plano e acompanhar 0 pro
gresso rumo concluso.

l iv r.oi itT.A .r; i>a t>

i> t ::i :;j X

<..>

1 . Por que Cohen treinou instrutores em lugar de conduzir pessoalmente o treina

mento?

2 . Quais as vantagens e desvantagens do mtodo baseado na Web?

3 . Por que foi necessrio realizar primeiro uma avaliao de necessidades?
4 . Cite uma vantagem e uma desvantagem de levar todos os lderes de uma empresa
a adotarem uma abordagem transformacional.

S30

Teoria e Desenvolvimento
Organizacional

P R I N C l PA TS

T 6 C o 8

Desenvolvimento Organizacional
Aceitao da Mudana pelo Pessoal- Administrao por Objetivos- Feedback de
P esquisa Criao de Equipes- GrupoT* Eficcia do Desenvolvimento Organiza
cional

Teorias Organizacionais
Burocracia* Teoria X/Teoria Y ' Teoria dos Sistem as Abertos0 Teoria dos Sistem as

5ociotcnicos- Comparao de Teorias

D e sa fio s Futuros

Em Resumo
Na P rtica

t o momento, nosso enfoque neste livro esteve no funcionrio individual

ou em pequenos grupos de funcionrios no contexto das organizaes.
Nesle ltimo captulo, mudamos nossa perspectiva do indivduo para a
organizao em si. Abordamos dois tpicos importantes: o desenvolvimento orga
nizacional e a teoria organizacional.
As organizaes no mundo moderno encontram-se em um ambiente de
rpida evoluo que exige mudanas apropriadas em sua estrutura e funo. O
campo do desenvolvimento organizacional ajuda as organizaes a fazerem mu
danas racionalmente planejadas e implementadas. A mudana organizacional
freqentemente forada pelas circunstncias e crises que esto alm do controle
das pessoas que se encontram no comando, o que resulta cm mudanas apressa
das, feitas em resposta a uma emergncia. Em longo prazo, essas mudanas preci
pitadas podem ser prejudiciais para a organizao.
Por exemplo, muitas organizaes realizazam downsizing, ou reduo no n
mero de funcionrios. Apesar de o downsizing muitas vezes ser necessrio, ele
freqentemente realizado com base em uma perspectiva puramente econmica,
sem a considerao dos seus efeitos nos funcionrios e na prpria organizao. A
economia projetada com base em demisses pode nunca se concretizar por diver
sas razes; por exemplo, os funcionrios remanescentes esto desmotivados de
mais para serem eficientes, e muitos dos melhores funcionrios foram demitidos.
O desenvolvimento organizacional pode ajudar ao levar em considerao o lado

533

17. i; : !
O

CONteXTO

SOCIAL

DO

TRABALHO

.humano da mudana e a melhor fortna de conduzi-la para que a organizao per

manea eficaz. Neste captulo, exploraremos como o desenvolvimento organiza
cional pode ajudar e algumas das tcnicas especficas envolvidas.
As teorias organizacionais descrevem a forma como as organizaes funcio
nam. Algumas se concentram na estrutura das organizaes, incluindo os vrios
componentes e como eles se inter-relacionam. Outras se preocupam com os as
pectos interpessoais das organizaes, incluindo a comunicao e o modo como
as pessoas se relacionam entre si. Finalmente, algumas focalizam ateno na inte
rao dos lados interpessoal e tcnico da organizao. Em outras palavras, como as
pessoas afetam a tecnologia das organizaes e como a tecnologia afeta as pessoas.
'Iodas essas abordagens so discutidas neste captuo, envolvendo quatro teorias
organizacionais importantes.

No final deste captulo, o aluno dever estar apto a:

1. Explicar o que o desenvolvimento organizacional e como ele aplicado.

2 . Descrever as tcnicas de desenvolvimento organizacional discutidas e indi

car a efetividade de cada uma.

3 . Discutir cada urna das teorias organizacionais apresentadas neste captulo.

4 . Mostrar as ligaes entre as quatro teorias organizacionais discutidas.

O grupo Suzano, um dos maiores fabricantes de papei e celulose do Brasil, en

frentou em 2003 o desafio de entregar a presidncia da empresa de origem familiar
a um profissional. A meta era acompanhar as exigncias do mercado e atrair inves
tidores, visando o desenvolvimento. Em maio daquele ano, o empresrio David Feffer afastou-se do cargo anteriormente exercido pelo pai, Max, e pelo av, Leon. O
processo, segundo 0 empresrio, aconteceu de maneira tranqila porque meu av
e meu pai tiveram uma viso de longo prazo. H mais de trs dcadas enxergaram
que o negcio s sobreviveria se tivesse recursos e capacidade gerencial. Para ga
rantir isso, eles passaram a atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais. Na
ocasio da mudana, a empresa contava com dois executivos capacitados para a
misso. Um deles assumiu a liderana do grupo com 4,3 mil funcionrios e fatura
mento de US$ 1,5 bilho. Apesar dc preterido para o cargo, o outro profissional no
se desligou da organizao, passando a liderar a rea petroqumica da empresa1.
1VASSALO, C. 7 lies para seu ncgcio. Exame, e. 822,21 jnl. 2004.

534

TEORIA

M-

D S S E N V O I V I NI N T O

mv ovrt h. ;

ORGANIZACIONAL

?> <!<<i. h wiiv

u . wn r.

O iicriMivntvihteiir 'if/.ni.:..joii.s (iMi) c um conjunto de tcnicas projetadas

para ajudar as organizaes a mudar para melhor. Ele utiliza princpios e proce
dimentos da cincia comportamental que ajudam os funcionrios a melhorar seu
desempenho e interagir com os seus companheiros de trabalho de forma mais
eficiente. Uma iniciativa de desenvolvimento organizacional envolve a organiza
o inteira ou uma grande parte dela e tem como objetivo resultar em mudanas
importantes na forma com que ela opera. Tais mudanas podem envolver uma
reorganizao na qual departamentos so criados ou eliminados e funes mu
dam de rea para rea e de pessoa para pessoa. Urna iniciativa de desenvolvimento
organizacional, porm, muito mais do que uma reorganizao; ela normalmente
muda a forma com que as pessoas trabalham, como elas se comunicam e como
coordenam seus esforos.
Um programa ou iniciativa de desenvolvimento organizacional envolve fun
cionrios em todos os nveis da organizao. Ele implementado por uma pessoa
ou grupo que recebe o nome de agente de mudana. O agente de mudana o
catalisador da mudana dentro de uma organizao, um especialista em traba
lhar com organizaes para melhorar o seu funcionamento. O agente de mudana
pode ser um funcionrio da prpria empresa, como o caso no final do captulo.
Na maioria das vezes, porm, ele um consultor externo contratado para imple
mentar o programa de desenvolvimento organizacional. Muitas empresas de con
sultoria ao redor do mundo so especializadas nesse tipo de desenvolvimento. Esta
situao tambm ocorre no Brasil, onde percebemos, principalmente a partir da
dcada de 1990, um crescente nmero de empresas de consultoria que atuam nos
processos organizacionais, no que diz respeito mudana.
O trabalho do agente de mudana ser um guia e orientador para o processo
de desenvolvimento organizacional. Ele pode ministrar aulas nas quais os fun
cionrios so treinados sobre novas formas de comunicao e operao dentro
de suas organizaes. Ele pode tambm conduzir sesses em grupo durante as
quais os membros da organizao planejam as mudanas que iro melhor-la.
O papel do agente de mudana nessas sesses servir como um facilitador ou
moderador para manter todos concentrados na tarefa e ajudar a mediar poss
veis disputas entre as pessoas. Em resumo, o agente de mudana auxilia os mem
bros da organizao em seus esforos de desenvolvimento organizacional. Ele
normalmente no chega com um plano de mudana especfico, apenas com o
conhecimento do processo por meio do qual os funcionrios podem reprojetar
sua organizao.

CO NT E X O

SOCIAL

DO

TR ABALHO

O desenvolvimento organizacional e outras mudanas no so fceis de im

plementar. Armenakis e Bedeian2 discutem um processo de mltiplos estgios
pelo qual uma empresa deve passar para implementar uma mudana com sucesso.
Comea com os funcionrios descobrindo inicialmente que ir ocorrer uma m u
dana, o que, em muitos casos, provocar ansiedade e incredulidade. Em seguida,
a forma especfica da mudana precisa ser determinada, geralmente com a par
ticipao dos funcionrios afetados. Uma vez produzido um plano, a mudana
pode ser implementada. Em geral, haver certo grau de resistncia mudana, que
precisa ser superado. Por fim, as novas maneiras de operar devem ser consolidadas
e constituir parte do modo de operar aceito pelas pessoas.
Os casos de fuses e aquisies no Brasil tm se caracterizado como proces
sos de mudana organizacional. Segundo Betania Tanure de Barros, professora da
Fundao Dom Cabral, de Belo Horizonte, a mudana se torna muito dolorida
quando os valores e as prticas das empresas incorporadas no so respeitados, fa
zendo com que as pessoas neguem a realidade, remetendo-se sempre ao passado.
Os funcionrios do antigo Banco Excel passaram por situao semelhante
quando a empresa foi incorporada pelo espanhol BBV, em 1998. Para Fernando
Cunha, na poca diretor de Recursos Humanos do BBV, os espanhis eram vistos
como salvadores que trariam o capital necessrio. Em reportagem revista Exame,
relatou que o mal-estar comeou com a reclamao dos espanhis de que ningum
ficava no escritrio aps as 21 horas. Em contrapartida, eles saam para almoar e
por conta da siesta (cochilo aps o almoo) s voltavam trs, quatro horas mais
tarde, cheios de disposio. Ns, brasileiros, que chegvamos cedo e no dorma
mos tarde, ficvamos cansadssimos.
Diversas tcnicas de mudana especficas so usadas no processo de desenvol
vimento organizacional. Quatro deJas sero discutidas neste captulo: administra
o por objetivos, o feedback de pesquisa, criao de equipes e grupos T. Todas tm
sido largamente utilizadas por organizaes ao redor do mundo.
ArHiutvU' ia kAH<U>i>;n

IVv.o.d

O desejo da administrao de introduzir mudanas no garante que ela ser bemsucedida. Os funcionrios que devem mudar seu comportamento ou utilizar novos
equipamentos e tcnicas eficazmente devem estar dispostos a aceitar a mudana
em lugar de se opor a ela, dedicando-se a torn-la um sucesso3. Fatores individuais
2ARMENAKIS,A. A.;BEI)EIAN,A.G. Organiza lioilalcliauge: a rev iw o fth e o ry and research in lhe 1990s. lo u n m l
o)Managem ent, n. 25, p. 293-315,1999.
' H F .R SC O V IT C H .L .; M Y E R , f. P. O o m m tm e n t to organi-itional change: ex te n sio n o { a tlirc e -e o m p o n e n t m odel.

lournal o f Applied Psychatogy, n.87, p. 474-487,2002.

536

liO K I E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Mesmo a mudana organizacional mais bem concebida produzir certo grau de

resistncia entre os funcionrios. Uma questo de interesse determinar quais
fatores podem minimizar essa resistncia. Wanberg e Banas estudaram a mu
dana organizacional em empresas pblicas americanas de habitao financia
das pelo Housing and Urban Development (HUD). Em meio a uma reestruturao
radical do HUD e suas operaes, foram aplicados questionrios para determi
nar os fatores que poderiam resultar em reaes favorveis dos funcionrios
diante da mudana organizacional.
Os participantes desse estudo eram membros da National Association of
Housing and Redevelopment Officials (NAHRO) de dois estados. Os questio
nrios foram aplicados a 173 funcionrios que estavam participando de semi
nrios da NAHRO. Diversas escalas avaliavam as caractersticas do funcionrio
e sua percepo das condies organizacionais. Foi includo um indicador de
flexibilidade, que abrangia elevada auto-estima, uma perspectiva otimista da
vida e sensaes de chfrole. As escalas organizacionais avaliavam 0 comparti
lhamento de informaes (medida na qual os funcionrios tinham informaes
sobre mudanas) e participao nas mudanas. Dois meses depois, os parti
cipantes receberam pelo correio um questionrio que avaliava sua abertura
mudana organizacional, satisfao no trabalho e intenes de mudar de tra
balho. Um ano depois, as empresas foram contactadas para verificar se cada
participante havia deixado ou no 0 trabalho.
Os resultados mostraram que os dois fatores mais importantes na receptivi
dade mudana eram a medida na qual os funcionrios se sentiam informados
e a participao. A personalidade tambm era um fator, com a flexibilidade as
sociada receptividade. Alm disso, a receptividade estava associada com a
satisfao no trabalho e a inteno de deixar 0 trabalho, e tanto a satisfao
no trabalho como a inteno de deixar o trabalho estavam associadas com a
rotatividade. Isto sugere que a mudana forada pode gerar a insatisfao e a
inteno de deixar 0 trabalho, que podem levar subseqente rotatividade.
Esse estudo demonstra que as pessoas variam em sua receptividade mu
dana organizacional e que as pessoas flexveis so mais inclinadas a endossla do que resistir a ela. Alm disso, os resultados sugerem que garantir infor
maes suficientes sobre mudanas iminentes e permitir que os funcionrios
participem do planejamento e da implementao da mudana pode contribuir

537

iJ A Hl t.
O

CO NTE XTO

SOCIAl

DO

T RAB ALH O

muito para aumentar a receptividade e reduzir a resistncia, facilitando assim a

efetiva mudana organizacional.

fo n te . WANBERG f .

BANAS, |, T, P rp d lw * n d ulcam e^ o fo p fn n e s s to changps in a m >g<iiim iig workplate. J o u n w l o f A p p lie d

Psychology, r*. 85 , p. 137 14 2 , 200 0 .

c organizacionais se juntam para influir na aceitao. A disposio mudana pode

ser uma caracterstica de personalidade; algumas pessoas gostam da mudana e
outras no4. Outro fator importante na aceitao a auto-eficcia (ver Captulo
8). Funcionrios que acreditam poder se adaptar com xito mudana so mais
propensos aceit-la5. Finalmente, pessoas que tiveram experincia positiva com
mudanas no passado sero mais propensas a aceit-las no futuro6.
No lado organizacional, num perodo de 14 meses dentro de rgos do go
verno dos Estados Unidos, Wanberg e Banas observaram o quanto a informao
suficiente sobre a mudana e a participao dos funcionrios no processo estava
associada aceitao de mudanas pelos funcionrios (ver Pesquisa em Detalhes).
Klein, onn c Sorra estudaram mudanas em 39 fbricas dos .Estados Unidos e
descobriram que recursos financeiros suficientes e apoio da administrao esta
vam associados a esforos bem-sucedidos de mudanas.
Administrao por Objetivos
A administrao por objetivos uma tcnica de mudana organizacional que tem
como base a definio de objetivos (ver Captulo 8). Os objetivos de cada fun
cionrio so coordenados com os de supervisores e subordinados. Hm um tpico
programa de administrao por objetivos, a definio de objetivos comea com
a definio de metas amplas pela cpula para a organizao inteira. O processo,
ento, filtra essas metas, nvel por nvel, de forma que os objetivos de todos os fun
cionrios estejam relacionados aos de seus superiores. Os objetivos servem como
ferramentas de motivao para direcionar esforos, servir como critrio pelo qual
0 desempenho de um funcionrio avaliado e como forma de coordenar os esfor
os de todos em direo a um conjunto comum de objetivos organizacionais.
1O R (J, S. R csislante tu change: developing an individual diflerences m easuie. Jo u rn a l o fA p p lie d Psychology, 11.88,
p. MIO-693, 2003
* A X T E L L , C. ct a!. Fam iliriaty breeds content: th t im pact o f exposure to change on em ployee open n tss and we!l
being. Journal o f O ccupatm t u n d Q rgam zalioniil P sychuhgy, 11. 75, p. 217-231 2002.
C U N N IN G H A M , C.. F. et a). R ead tne for organixational change: a longitudinal studyu o f workplace, psychological and brhavioral correlatts. Journal o f ( k c u p a tio n a l a n d O rganizational P syihoiogy, n. 75, p. 3 7 7 -3 9 2 ,2 0 0 2 .

538

TEORIA

DE SE N VO LV IM E N TO

OR G A N I ZA C I O N A L

A implementao de um programa de administrao por objetivos normal

mente comea com o agente de mudana se reunindo com a cpula da organi
zao para estabelecer objetivos para a empresa como um todo. Esses objetivos
devem ser os mais cpncretos e mensurveis possveis, uma vez que os objetivos
de todas as outras pessoas estaro ligados a eles. Um objetivo como melhorar o
funcionamento da organizao vlido, mas c muito vago para ser usado no d i
recionamento de esforos. Uma meta melhor seria aumentar as vendas em 20%.
Essa meta especfica e mensurvel, permitindo que todos saibam exatamente o
que precisa ser feito e quando ela ser alcanada.
Na segunda etapa, o agente de mudana se rene com os gerentes e os treina
no processo de definio de objetivos. O programa s funcionar quando os ge
rentes entenderem como estabelecer metas mensurveis e como defini-las com
subordinados e supervisores. A terceira etapa uma srie de reunies envolvendo
todos os pares subordinado/supervisor da organizao, normalmente, comeando
do topo e, ento, descendo nvel por nvel. A tcnica envolve a participao ativa
dos subordinados que negociam seus objetivos com seus supervisores, sem es
quecer que esses objetivos devem ser consistentes com os que so definidos pelos
nveis mais altos. Uma vez que todas as metas tenham sido estabelecidas, os fun
cionrios tentam alcan-las. Aps um perodo de 6 a 12 meses, o desempenho
no trabalho de cada funcionrio avaliado, tendo-se como base seu progresso em
direo ao objetivo. O processo inteiro ilustrado na Figura 14.1.

E-lfjmra 4. As cinco etapas para a im plem entao do program a de adm inistrao po r objetivos.

A alta

Os gerentes

administrao
define metas para
a organizao

so treinados

inteira

para definir
objetivos

Os supervisores
realizam reunies
para definio de

Todos os
funcionrios
trabalham para

objetivos com seus

subordinados

alcanar seus
objetivos

A consecuo
dos objetivos
avaliada

As pesquisas sobre administrao por objetivos tm sustentado sua utilizao

como um meio eficaz de melhorar o desempenho organizacional. Rodgers e Hunter conduziram ama metanlise sobre a eficcia da administrao por objetivos.
Eles encontraram efeitos positivos na produtividade dos funcionrios em 68 dos
70 estudos analisados. Os resultados combinados de 23 estudos indicaram um au
mento mdio na produtividade de 39% como resultado do programa. Rodgers e

539

CO NT E XT O

SOCI AL

DO

T RA BA LH O

Hunler7realizaram uma anlise adicional, na qual separaram os 23 estudos em trs

grupos com base no comprometimento da alta administrao com o programa de
administrao por objetivos. Conforme demonstrado na Tabela 14.1, as organiza
es com os maiores nveis de comprometimento da gerncia obtiveram resulta
dos muito melhores do que aquelas com os menores nveis (57% em comparao
com 6% de aumento na produtividade).
Efeito do co m prom etim ento da gerncia no percentual d o aum ento de
desem penho aps a im plem entao da adm inistrao p o r objetivos.

Alto

Mdio

Baixo

j 56,5

I 32,9

' I ......................

"

j 6 ,1

Fonte: Adaptado de RODGERS, R.; HUN7IR , J. F Impact of management by objectives on organizational productivity. M /snaf o f Applied
Psychology, n. 76, p. 3 2 2 -336 ,19 9 1.

O alto ndice de sucesso encontrado por Rodgers e Hunter provavelmente

uma superestimativa da eficincia da administrao por objetivos entre as muitas
organizaes nas quais ele foi experimentado. Estes estudos provavelmente repre
sentam alguns dos melhores esforos de implementao da administrao por ob
jetivos. Muitas organizaes tm tentado adot-la sem o total comprometimento
da gerncia ou sem os recursos necessrios. Estas tentativas, muito provavelmente,
tero pouco efeito na organizao, com os funcionrios definindo objetivos fceis
e despendendo pouco esforo para sua consecuo.

O /<;

i.i.

uma tcnica de desenvolvimento organizacional que

envolve a realizao de uma pesquisa sobre as atitudes e opinies dos funcionrios

e, ento, fazendo o feedback dos resultados para a organizao inteira. A idia
que os funcionrios possam expressar suas opinies de forma livre, por meio de
questionrios annimos ou confidenciais. Os dados da pesquisa podem, ento, ser
usados como ponto de partida para discusses sobre as necessidades de mudana
na organizao.

7 K O IN jE K S , R.; H U N T E K , f E. Im p ac t o f m a n a g e m e n t by ob jec tiv e s o n o rg a n iz a tio n a l p ro d u c tiv ity . Jo u rn a l o f

A p p lied Psychology, n. 76, p. 322-336, I W I .

540

TEO RI A

D E S EH VO IV I M E NT O

Um programa de feedback de pesquisa

O R G A N I Z A C I O N A L

composto de dois estgios principais.

Primeiro, o agente de mudana ir projetar e administrar questionrios aos fun

cionrios da organizao. Estes so questionados sobre suas atitudes no trabalho,
satisfao, percepo das condies de trabalho e problemas encontrados. Escalas
padronizadas podem ser utilizadas para avaliar algumas destas variveis, como
o ndice descritivo*1para a satisfao no trabalho (ver Captulo 9). Outros itens
e escalas feitas sob medida podem ser desenvolvidos especificamente para cada
organizao pelo agente de mudana, aps entrevistas com uma amostra de fun
cionrios. A vantagem da utilizao de escalas padronizadas que os dados da
organizao podem ser comparados com informaes parecidas com as de outras
organizaes. Por exemplo, poderamos saber se a satisfao no trabalho dos fun
cionrios

demasiadamente alta ou baixa. A vantagem das escalas feitas sob me

dida que elas podem ser muito mais especficas e lidar com questes que dizem
respeito aos funcionrios daquela organizao em particular. Dessa forma, podese descobrir, por meio das escalas padronizadas, como os funcionrios se sentem
em relao sua remunerao. Seria necessria uma escala feita sob medida para
descobrir como eles se sentem em relao a uma poltica em particular.
O

segundo estgio de um programa de feedback de pesquisa justamente for

necer feedback sobre a pesquisa para os funcionrios. Os dados da pesquisa so

compilados em um relatrio que apresentado aos funcionrios, normalmente,
por meio de uma srie de reunies em grupo. Os agentes de mudana realizam as
reunies durante as quais os funcionrios discutem os resultados e as provveis so
lues para os problemas descobertos pela pesquisa. Um programa bem-sucedido
ir resultar na implementao de solues para os problemas da organizao.
Estudos sobre a eficcia do feedback da pesquisa tendem a apresentar resul
tados positivos de seu uso. Bowers9 relatou os resuhados de um estudo longitu
dinal de larga escala envolvendo mais de 14 mil funcionrios de 23 organizaes.
Mudanas positivas na satisfao do trabalho e os relatos dos funcionrios sobre
as condies do trabalho foram encontrados aps os programas de feedback de
pesquisa serem introduzidos. Em uma metanlise de estudos de desenvolvimento
organizacional, o feedback de pesquisa demonstrou ter um impacto positivo mo
derado na satisfao dos funcionrios participantes10. Ele d aos funcionrios a

* S M IT H , P. C .; K E N D A L L , L. M .; H U L 1 N .C . L. M e a s u r e m e n i o f s a tis fa c tio n in w o rk a n d n tir e m e n t. C h ic a g o : R a n d

M cN aliy, 1969.
y B O W E R S , D. G . O D (txhnk)U es a n d th e ir re su lts in 23 o rg a n iz a tio n s : lh e M ic h g a n IC L study. The Jo u rn a l o f A p
p lie d B eh a v ivra l Science, n . 9, p . 2 1 -4 3 ,1 9 7 3 .
N fcU M A N , G . A .; D W A R D i, J. E .; R A JU , N . S. O r g a n iz a tio n a l d e v e lo p m c n t in te rv e n tio n s : a m e ta - a n a ly s is o f
t h t i r effects o n s a tis fa c tio n a n d o t h c r a ttilu d e s . Personnel P sychology, n .4 2 ,p . 461 -4 8 3 ,1 9 8 9 .

541

CO NT E XT O

5 0 C I A L

OO

T RAB ALH O

oportunidade de expressar suas reclamaes em uma atmosfera construtiva. Fie

tambm fornece uma crescente participao dos funcionrios nas decises sobre
polticas que afetam a organizao como um todo. Se realizado corretamente, o
feedback de pesquisa pode ajudar a resolver problemas e dar aos funcionrios uma
maior sensao de envolvimento na organizao.
I i I?..: *H! FljMtl&i!!;
A criao de equipes refere-se s muitas tcnicas projetadas para melhorar o fun
cionamento das equipes de trabalho que, conforme discutido no Captulo 12, pode
se concentrar em questes interpessoais, como a comunicao, ou em tarefas,
como a boa coordenao de esforos. Na abordagem orientada tarefa, o agente
de mudana ajuda a equipe de trabalho a melhorar seu desempenho nas tarefas,
ensinando como trabalhar em conjunto de forma mais eficaz. Na abordagem in
terpessoal, o agente ajuda as equipes a melhorarem sua comunicao e interao.
Parte desse esforo pode ser direcionado para a reduo dos conflitos interpessoais
dentro das equipes.,
A criao de equipes pode ser uma parte essencial do esforo de desenvolvi
mento organizacional, uma vez que muitas das tarefas das organizaes so con
duzidas por equipes de trabalho e no por indivduos. Uma organizao na qual
as equipes no trabalham bem ter dificuldades em ser eficaz. Melhorar o funcio
namento das equipes pode scr um passo importante para a melhoria de uma organizao. No Captulo 12 vimos como a marinha americana est comprometida
com o objetivo de encontrar uma forma de melhorar o funcionamento das equipes
com o treinamento. Como foi discutido tambm no Captulo 12, os estudos sobre
a eficcia da criao de equipes obtiveram resultados mistos; alguns encontraram
efeitos positivos e outros, nenhum efeito11. Buller ressaltou que a grande variedade
de intervenes para a criao de equipes entre os estudos dificulta a concluso so
bre quais tcnicas so eficazes. Em sua metanlise, Neuman e outros12descobriram
que a criao de equipes tinha um efeito positivo na satisfao com o trabalho.
Grupo f

O grupo T, ou grupo de treinamento, uma interveno projetada para melhorar a

comunicao e as habilidades interpessoais dos funcionrios, por meio de tcnicas
" B U M .RR, E. F.. T he tea m b u ld in g -ta s k p e r o r m a jx e re la tio n : s o m e c o n c e p tu a l a n d m e th o d o lo g ic a l re fin e m e n ts .
Group a n d O rg a n iza tio n Studies, n. 11, p. 1 4 7 -1 6 8 ,1 9 8 6 .
I! N E U M A N , G . A ., E D W A R D S , J.E .; R AJU, N. S., c it 1989, p. 461-483.

542

TEORIA

D E S E N V O L V I M E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L

especficas de exerccio em grupo. Existem muitas variaes dos grupos T. A maio

ria conduzida em um local fora do ambiente de trabalho, acontece em perodos
de trs dias a duas semanas e envolve diversas pessoas que no se conhecem. A
idia que esse grupo d,e estranhos vivencie uma srie de exerccios de habilidades
interpessoais, tendo um orientador ou facilitador como guia.
A experincia em um grupo T encoraja os participantes a experimentarem
seus comportamentos interpessoais em uma situao em que eles no sofram
julgamentos. Isso permite que os membros do grupo percebam seus efeitos sobre
os outros e como so vistos por eles. O objetivo que os membros de uma organi
zao, mais freqentemente os gerentes, melhorem suas habilidades interpessoais
na esperana de que eles sero mais eficazes no trabalho. H algum tempo, o
grupo T era uma interveno bastante popular, com muitas grandes organizaes
enviando seus gerentes para treinamentos externos. Ele j no to comum, por
pelo menos duas razes. Primeiro, as pesquisas sobre os grupos T descobriram
que apesar de os indivduos poderem ser afetados positivamente pela experin
cia, pode no haver nenhum efeito ou o efeito no trabalho pode ser negativo. Por
templo, Bowers11 encontrou mudanas negativas nos relatrios sobre as con
dies e a satisfao no trabalho de funcionrios que participaram de grupos T.
Segundo, a experincia pode se aproximar muito da psicoterapia de grupo, com
os indivduos explorando aspectos sensveis e potencialmente ameaadores de si
mesmos. Existem relatos de indivduos que se sentiram prejudicados e perturba
dos pelo grupo T, Alguns sugerem que antitico que uma organizao exija a
participao em um grupo T.
Apesar de os grupos T terem perdido sua popularidade, as organizaes ainda
se preocupam muito com as habilidades de comunicao. Para melhorar essas ha
bilidades, podem ser usados diversos mtodos. Por exemplo (conforme discutido
no Captulo 7), constatou-se que a modelagem eficiente para o treinamento em
habilidades interpessoais. Esse mtodo envolve fazer com que os funcionrios ob
servem pessoas agindo da forma apropriada para se comunicar com os outros no
trabalho. Os trainees, ento, praticam o que viram sob a direo de um orientador.
Essa abordagem pode ser eficaz para melhorar as habilidades interpessoais, sem
apresentar os efeitos negativos do grupo T. Dessa forma, as organizaes tm al
ternativas que podem ser usadas para melhorar as habilidades de comunicao de
seus funcionrios.

15 B O W E R S , D. G . O D te c h n iq u e s a n ti th e ir re s u lts in 23 o rg a n iz a tio n s : th e M ic h ig a n 1CL study. T h e Jo u rn a l o f

A p p lie d B e h a v io ra l Science, n. 9, p. 21 -4 3 ,1 9 7 3 .

543

CO NT E XT O

SO CI AL

00

T RAB ALH O

As diferentes abordagens dificultam que se defina de forma precisa o que uni

legtimo programa de desenvolvimento organizacional. Muitos envolvem mais
de uma tcnica, incluindo algumas combinaes das quatro discutidas nesta se
o. Um programa de desenvolvimento organizacional pode comear com um
feedback de pesquisa para identificar problemas; em seguida, a criao de equipes
ou a administrao por objetivos podem ser implementadas caso o feedback de
pesquisa sugira que estas so as intervenes apropriadas. A grande variedade de
abordagens e a complexidade dos programas dificultam a determinao da eficcia
de cada tcnica de desenvolvimento organizacional em particular.
Outro problema que pesquisar uma organizao inteira muito difcil, Se
desejarmos implementar um esforo de desenvolvimento organizacional e ava
liar os resultados, o que servir como grupo de controle? O estudo de desenvolvi
mento organizacional ideal dividiria aleatoriamente uma amostra de organizaes
(em vez de indivduos) em dois grupos, de interveno ou controle. Este tipo de
projeto exigiria a cooperao de muitas organizaes e, obviamente, no vivel.
A maioria dos estudos de desenvolvimento organizacional conduzida em uma
nica organizao, com comparaes sendo feitas antes e aps o programa. Por
exemplo, possvel comparar o desempenho dos funcionrios antes e depois da
implementao do desenvolvimento organizacional, mas no se pode ter certeza
sobre o que causou qualquer uma das diferenas encontradas. Uma possibilidade
que as melhorias foram causadas pelo efeito Hawthorne, em vez da interveno
do desenvolvimento organizacional em si.
Talvez a concluso mais razovel seja a de que os programas de desenvolvi
mento organizacional, se aplicados adequadamente e com o apoio da alta admi
nistrao, podem ser eficazes. As metanlises constataram que muitas tcnicas de
desenvolvimento organizacional so eficazesM. Com exceo dos grupos T, tm
havido poucos relatos de efeitos negativos nas organizaes. A maioria das gran
des corporaes parece acreditar no valor do desenvolvimento organizacional. Em
uma recente pesquisa com as 500 maiores empresas relacionadas na revista For
tune, McMahan e Woodman15descobriram que a maioria delas tinha profissionais
de desenvolvimento organizacional internos que trabalhavam ativamente para

GUZZO,

R. A.; IBTTE, R. D.; KATZELL, R. A. T h e effects o f p sy ch o lo g ica lly b i s e d in te rv e n tio n p ro g r a m s o n

tvorktr pioductlvMy: a meta-analysls. Persormel Psychology, n. 3H, p. 275-291,1985.

N E U M A N .G . A .; E D W A R D S, J. E.; R AJU, N . S .,c it., 1989, p. 461 483.

15 MCMAHAN, G. C.; W O O D R N A N , R. W. T h e c u r re n t p ra c tic e o f n rg a n iz a tio n d e v c lo p ra e n t w ith in th e (irm.

Group and Organization Marwgeme.nl, n. 17, p . U 7 - 1 3 4 ,1 9 9 2 .

544

T EOR IA

D E S E N V O L V I M E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L

melhorar suas organizaes. Aproximadamente 38% das empresas tinham equipes

de desenvolvimento organizacional de 6 ou mais pessoas, e 14% tinham equipes
de 21 pessoas ou mais. Estes resultados so provavelmente uma superestimativa da
atividade de desenvolvimento organizacional em grandes empresas, uma vez que o
ndice de participao no estudo foi de apenas 20% das empresas elegveis. Mesmo
assim, eles sugerem que o desenvolvimento organizacional uma importante ati
vidade em muitas grandes organizaes.

As teorias organizacionais descrevem a estrutura e o funcionamento das organiza

es e lidam com questes como:
1.

as diferentes caractersticas das organizaes;

2.

a estrutura das organizaes;

3.

as relaes entre pessoas nas organizaes;

4.

as interaes entre as pessoas e a tecnologia nas organizaes.

As * , ,i ,s
. iivsci

explicam como as organizaes trabalham. Uma boa

teoria descritiva ir fornecer uma imagem precisa de como as organizaes ope

ram e so estruturadas. As ^ o is prescritivas sugerem como as organizaes de
veriam operar. Uma boa teoria prescritiva resultar em uma organizao eficiente
e eficaz.
Na prtica, a diferena entre as teorias prescritivas e descritivas pode no ser
totalmente clara. Elementos de ambas podem aparecer em uma determinada teo
ria. As teorias prescritivas, que nos dizem o que fazer, podem na verdade ser des
critivas de certos tipos de organizaes. A primeira teoria que discutiremos, a bu
rocracia, descreve um tipo de organizao em particular, mas seu criador esperava
que ela fosse prescritiva.
Nesta seo, discutiremos quatro enfoques tericos diferentes para a compre
enso das organizaes. A burocracia a teoria mais antiga e data do sculo XIX.
Ela diz respeito estrutura de um tipo em particular de organizao que foi bas
tante popular naquele sculo. A teoria X/teoria Y preocupa-se com os aspectos
interpessoais de uma organizao. Ela no uma teoria geral, mas descreve como
as atitudes dos gerentes com relao a seus subordinados determinam as prticas
organizacionais a serem adotadas. A teoria dos sistem as abertos descreve os dez
componentes comuns a todos os sistemas em geral. A teoria dos sistemas sociotcnicos dedica-se interao entre as pessoas e tecnologia em uma organizao.

545

A ioria <la

CO NT E XT O

SOCIAL

DO

T RA BA LH O

iHt .t, inicialmente desenvolvida por Max Weber no fina) do s

culo XIX, uma teoria clssica da estrutura de uma organizao16. As primeiras or

ganizaes eram, freqentemente, desorganizadas e ineficientes, sabendo-se, ento,
pouco sobre tcnicas eficazes de estruturao e gerenciamento. A teoria de Weber
levou criao de estruturas racionais e de diversos princpios que moderniza
ram e agilizaram os procedimentos administrativos. Abordaremos, aqui, quatro
dos princpios:
>

diviso do trabalho;

delegao de autoridade;
amplitude de controle;
linha versus equipe.
Estes princpios podem ser teis para descrever como a maioria das empresas

pra, at mesmo aquelas que no so de natureza burocrtica.

diviso do traisai

no. A diviso do trabalho refere-se aos cargos especficos da

organizao, cada uni com tarefas diferentes. Para um processo complexo, como
produzir um automvel, o trabalho total dividido em partes individuais. Para
uma empresa de produo, o projeto, a manufatura, a venda e a entrega de produ
tos so tarefas realizadas por pessoas de departamentos diferentes.
A vantagem de uma diviso de trabalho que cada funo exige relativamente
poucas habilidades. Dessa forma, no ser difcil encontrar pessoas que possuam
as habilidades necessrias para fazer o trabalho, o treinamento levar pouco tempo
e os indivduos podem se tornar bastante eficientes, porque tm poucas tarefas
para aprimorar. A principal desvantagem que essa diviso exige recursos para a
coordenao de atividades das vrias pessoas especializadas. Em uma fbrica, por
exemplo, muitos gerentes e supervisores so necessrios para garantir que todos
os funcionrios faam seu trabalho da forma adequada e que os esforos sejam co
ordenados. Isto nos leva caracterstica seguinte, que a delegao de autoridade.
df.i.iigao

Dt

autoridade. A

maioria das organizaes estruturada hierarqui

camente, com uma pessoa no topo, que tem o controle e a autoridade mxima.
Respondendo a esta pessoa, encontram-se uma ou mais pessoas que tm controle

lk W E B F .ft, M . The theory o js o tia l a n d cconnm tc o rganization. N ew York: O x fo rd U n iv ersity P ress, 1947.

546

TEO RI A

D E S E N V O L V I M E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L

e autoridade sobre aqueles que esto abaixo delas na hierarquia. Para cada nvel da
hierarquia, exceto o primeiro, as pessoas respondem s que so superiores a elas.
No ltimo nvel, ou na base, esto as pessoas que respondem a algum acima delas,
mas ningum responde a elas. Um exemplo de organograma que representa uma
organizao estruturada hierarquicamente mostrado na Figura 14.2.
lii-iu;: I/.,-? O organogram a de um a organizao e stru tu ra d a hierarquicam ente. N eslas
organizaes, p o r exem plo um a burocracia, cada pessoa resp o n d e a u m nico supervisor.

A diviso de trabalho significa que ningum na organizao faz todo o tra

balho. Assim, a pessoa no topo depende de todos abaixo dela para produzir os
produtos ou servios da organizao. Para isso, cada pessoa deve praticar a dele
gao de autoridade, para que aqueles que esto abaixo na hierarquia realizem um
determinado trabalho. A pessoa no topo, portanto, pode delegar autoridade pelo
projeto de produtos para o gerente de pesquisa e desenvolvimento; pela adminis
trao da fbrica, para o gerente de fbrica; pelas vendas, para o gerente de vendas;
e pela distribuio dos produtos, para o gerente de distribuio. As pessoas que
respondem a esses gerentes recebero autoridade para fazer qualquer coisa que
seu trabalho exija. Os esforos de cada indivduo so coordenados por uma rede
de superviso hierrquica ou cadeia de controle. Cada pessoa responsvel pelas
tarefas e funes sobre as quais tem autonomia.
AMPUTUDE OE CONTROLE. A amplitude de controle refere-se ao nmero de subor
dinados que respondem a cada supervisor. Em um a burocracia, haver uma ampli
tude de controle tima. Uma vez que todos, exceto a pessoa no topo da hierarquia,
tm um supervisor, uma amplitude de controle muito pequena resultaria cm uma
necessidade de muitos supervisores. J uma amplitude muito grande seria catica,
porque uma pessoa no pode supervisionar adequadamente o trabalho de muitas

547

CO NT E XT O

SOCI AL

DO

T RA BA LH O

pessoas. O nmero de pessoas que algum pode supervisionar adequadamente de

pende de dois fatores. Primeiro, quanto maiores as habilidades dos subordinados,
menos tempo de superviso eles exigem. Uma pessoa que no possua as habilida
des necessrias ir precisar de ajuda e direcionamento constante. Uma pessoa que
conhea o trabalho ir precisar de ateno ocasionalmente. Segundo, o eslilo de
superviso da pessoa ajuda a determinar a amplitude de controle ideal. Um estilo
diretivo exige um tempo considervel para cada subordinado. Cada vez que uma
deciso ou problema surge, o supervisor deve dedicar seu tempo para lidar com
ele. Um estilo participativo permite uma amplitude de controle maior, porque os
funcionrios podem lidar com muitos de seus prprios problemas e tomar suas
prprias decises, liberando o tempo do supervisor.
Cada cargo em uma organizao pode ser classificado como
de Jinha ou de equipe. Um cargo de linha est envolvido diretamente com o prop
sito bsico da organizao. No exrcito, seriam os soldados de combate; em edu
cao, os professores; em uma manufatura, seriam os operrios; e no varejo, os
vendedores. As posies de linha tambm incluem todos os nveis de superviso
acima dessas posies. Uma posio de equipe ou staff d apoio para as atividades
de linha. A administrao de salrios e benefcios, a seleo de funcionrios e o
treinamento so considerados funes de equipe, desempenhadas por indivduos
em cargos relacionados.

/7'>-i.n V, de McGregor17, uma teoria das relaes humanas preocu

pada com a interao entre supervisores e subordinados. Seu princpio bsico diz
que as atitudes e crenas dos supervisores sobre seus subordinados determinam a
abordagem da gerncia da organizao, o que em resposta afeta o comportamen
to dos subordinados. Existe uma crena de que os gerentes tratam seus subordi
nados da forma que esperam que estes se comportem, e este tratamento leva os
subordinados a se comportarem da forma esperada. Por exemplo, um gerente que
acredite que seus subordinados no faro o trabalho adequadamente sem muita
superviso provavelmente supervisionar atentamente seus funcionrios. Os su
bordinados que so supervisionados dessa forma acreditaro que eles no tm a
confiana do supervisor e provavelmente no trabalharo bem quando ele estiver
ausente. Apesar de o gerente poder acreditar que a superviso atenta era resultado
do comportamento dos subordinados, a situao o contrrio.
17 M C G R B G O R , 1). M . lh e h u n ia n side: o f enierprise. N e w York: M c G ra w -H ill, 1960.

548

TEOR IA

D E S E N V O L V I M E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L

McGregor considera a teoria X como representante da viso convencional do

papel dos gerentes e da natureza dos subordinados. Ele anotou oito proposies
que representam crenas comuns dos gerentes (Tabela 14.2). Elas incluem a idia
de que os gerentes so responsveis por organizar os elementos humanos e nohumanos (por exemplo, equipamentos, dinheiro, ferramentas e matria-prima) da
organizao, e que eles devem guiar e motivar os subordinados. O trabalhador
visto como indiferente s necessidades da organizao, preguioso, desmotivado
e pouco inteligente. Essas crenas levam os gerentes a adotarem uma de duas es
tratgias: a abordagem rgida, que representa o uso de coero e ameaas; e a su
perviso atenta, uma abordagem que resulta na resistncia do funcionrio, como
o comportamento contraproducente e a restrio da produo. A abordagem leve
consiste em ser permissivo e evitar conflitos com os subordinados, o que leva a
uma organizao ineficiente.

Proposies da teoria X /teoria Y dc M cG regor (1996).

Os gerentes so responsveis por ordenar os elem entos da organizao.

Os gerentes devem orientar seus subordinados.
Os funcionrios so resistentes s necessidades da organizao.
O funcionrio mdio preguioso.
0 funcionrio mdio no tem ambio e no gosta de ter responsabilidades.
0 funcionrio mdio s se preocupa consigo mesmo, no com a organizao.
0 funcionrio mdio resistente a mudanas.
0 funcionrio mdio crdulo e pouco inteligente.

Os gerentes s o responsveis por ordenar o s elementos da organizao.

Os funcionrios, por natureza, no so resistentes s necessidades da organizao. Eles fica ram
assim devido a suas experincias em outras organizaes.
Os gerentes deveriam tornar possvet para os seus subordinados reconhecer e desenvolver suas
habilidades organizacionais.
Os gerentes deveriam criar condies organizacionais para que o s subordinados alcanassem
seus prprios objetivos pela busca dos interesses da organizao.
F o n te: M C fcRtGO R, D. M. l h e h u m a n s i d e : o f en te rp ris e , N ew Yo rK : M cG raw -H ill, 1 9 6 0 .

A teoria Y a perspectiva preferida de McGregor sobre a gerncia, que ele

acredita resultar em funcionrios mais satisfeitos e em organizaes mais eficazes.
Ela tem quatro proposies (ver Tabela 14.2) que cobrem o papel do gerente e a
natureza do subordinado. De acordo com a teoria Y, os gerentes so responsveis
por organizar, em vez de orientar os diversos elementos humanos e no-huma-

549

CO NT E XT O

SOCI AL

DO

T R A B A I H O

nos da organizao. Os subordinados so capazes, e no intrinsecamente desmo

tivados ou indiferentes s necessidades da organizao. de responsabilidade dos
gerentes fornecer as condies para que os funcionrios busquem seus prprios
objetivos pelo direcionamento de esforos para os interesses da organizao. Este
ltimo ponto muito parecido com a idia da teoria de liderana do caminho/ob
jetivo (ver Captulo 13), em que os lderes devem fornecer os meios para que seus
subordinados alcancem recompensas pessoais por meio do bom desempenho no
trabalho. A abordagem da superviso adotada pelo gerente na teoria Y prova
velmente diferente da adotada por seu colega na teoria X. Em vez de ter como
base abordagens diretivas, o gerente, na teoria Y, enfatiza a autonomia e o desen
volvimento do funcionrio. A nfase colocada na definio de objetivos e metas
para os funcionrios, com seus supervisores ajudando-os a eliminar limitaes e
fornecendo direcionamento.
McGregor acreditava que a mudana em direo teoria Y seria um processo
lento, porque a maioria das pessoas passou por situaes da teoria X. Podemos ver
muitos exemplos da abordagem da teoria Y. Por exemplo, os grupos de trabalho
autnomos tm como base a filosofia de que os subordinados so capazes de se
autogerenciar. Uma vez que as organizaes continuam a sofrer presses para re
duzir custos por meio do downsizing, ser necessrio dar maior responsabilidade
para os funcionrios nos nveis mais baixos das organizaes. Isso ir exigir a ado
o das abordagens da teoria Y
A teoria X e a teoria Y no so as nicas abordagens possveis para o gerencia
mento de pessoas. William Ouchi18props um enfoque baseado nas prticas japo
nesas. A iio !,;

assume que o emprego de longo prazo a base das organizaes

eficazes. As pessoas que esperam passar sua carreira inteira na mesma organizao
tero altos nveis de comprometimento. Elas estaro dispostas a empenhar maio
res esforos para ajudar suas organizaes a serem bem-sucedidas, porque tm
interesse pessoal no sucesso, em longo prazo, de seus empregadores.
tios

-Ah^rios

Segundo a teoria dos sistemas abertos, de Katz e Kahn^, uma organizao pode ser
vista como um tipo de sistema aberto. A idia vem das cincias naturais, que enca
ram as plantas, os animais, as bactrias e os vrus como sistemas abertos. Apesar de
as organizaes serem diferentes dos organismos vivos, elas compartilham muitas
de suas caractersticas (ver Tabela 14.3).
" O U C H I , W G. 'fltc o iy Z . N ew York: Avon, 19R1.
K A T Z, D.; K A H N , R. L. The socialpsychotogy o f orgtutiztH ions. 2 n d cd. N e w York: Jo h n W iley, l>7}f.

550

i >IU 0 ' 'i

TEO RI A

DESENVOl VI Mlf iir O

O R G A N I Z A C I O N A L

Katz c Kahn apontaram dez caractersticas dos sistemas abertos, que so mos
tradas na Tabela 14.3. Os sistemas abertos, tal como as organizaes, importam
energia, transformam-na em alguma outra coisa e tm como resultado final um ou
vrios produtos. Toda? as organizaes importam pessoas e materiais, produzem
bens ou servios e entregam esses bens ou servios aos seus clientes. At mesmo
as organizaes governamentais fornecem servios aos cidados, incluindo educa
o, sade, segurana e transporte.
itbdd

i As dez caractersticas organizacionais da teo ria dos sistem as abertos de Katz e

Kahn (1978) e u m exem plo d e cada.

;
1. Importar energia

Contratar pessoas

2. Transformar energia

Fazer produtos

-> i " >.* (rt(-)

3. Produzir

Vender produtos

4. Ciclos de eventos

Turnos de trabalho

5. Fugir entropia

Permanecer lucrativo

6, Fornecer informaes

Pesquisar 0 mercado

7. Homeostase

Equilibrar 0 oramento anual

8. Especializao

Criar trabalhos especializados

9. Coordenao e integrao

Supervisionar funcionrios

10 . Finalidade eqitativa

Existem diversas formas eficazes de administrar uma organizao

Os sistemas abertos passam por um ciclo de eventos, e as organizaes no

so diferentes. A maioria delas organiza suas finanas com base nos anos fiscais;
os funcionrios tm programaes semanais de trabalho, e para muitas organiza
es o dia dividido em dois ou mais turnos. As universidades organizam-se em
semestres, e os semestres so organizados em anos letivos. Muitos funcionrios
vinculam-se s empresas em modalidades empregatcias no definidas, mediante
contratos temporrios de trabalho, especialmente em organizaes esportivas,
como times profissionais de basquete, vlei e futebol.
Os sistemas abertos devem, de alguma forma, escapar entropia a dete
riorao e destruio dos sistemas. Nos organismos biolgicos, a entropia resulta
cm morte. Para uma organizao, ela tambm pode resultar em morte", apesar
de frequentemente as organizaes em processo de morte serem absorvidas por
outras. Nas organizaes do setor privado, a entropia pode ser indicada pela sade

55i

CO NT E XT O

SOCI AL

00

T R A B A L H O

financeira da empresa. As organizaes eficazes, ao transformarem suas entradas

em bens e servios que podem ser vendidos com lucro razovel, iro sobreviver.
Aquelas que no podem produzir bens e servios com lucro vero suas finanas
serem minadas at o ponto em que no podero mais pagar seus funcionrios e
fornecer energia. Quando essa situao ocorre, elas param de funcionar, a menos
que mais energia seja disponibilizada. Isso pode ocorrer se uma entidade externa
fornecer os fundos para sua continuidade. Foi o que aconteceu com a Chrysler
Corporation, nos anos 1970, quando conseguiu com o governo um emprstimo
para que no fosse falncia.
Alm de energia, os sistemas abertos fornecem informaes sobre seus am
bientes. As organizaes tm vrios especialistas em informaes de muitos tipos,
dispondo de contadores para lidar com as questes financeiras e de advogados
para lidar com assuntos jurdicos, ajudando a organizao a manter a homeostase.
Assim como o termostato em uma casa mantm a temperatura constante, siste
mas em organizaes mantm certas condies. Uma organizao deve manter o
nmero adequado de funcionrios, ter os equipamentos necessrios funcionando
satisfatoriamente, ter os materiais necessrios e equilibrar o oramento. Todos eles
mantm a homeostase da organizao.
medida que os sistemas se desenvolvem e se tornam mais complexos, eles
desenvolvem funes especializadas. Ao crescer, as organizaes tendem a dividir
o trabalho em funes cada vez mais especializadas. Uma pequena organizao
pode ter um nico indivduo para cuidar de toda a contabilidade, recursos h u
manos e funes legais. Uma grande corporao ter departamentos inteiros e>
freqentemente, divises para cada uma dessas funes. Conforme as funes se
tornam mais especializadas, os sistemas abertos desenvolvem estruturas para a
coordenao e integrao. Nas organizaes, essa funo realizada por meio da
superviso e da cadeia de comando.
A caracterstica final de um sistema aberto a finalidade equitativa um
sistema pode alcanar um estado em particular por meio de diversos pontos de
partida, utilizando mtodos diferenciados. Do ponto de vista organizacional, no
existe uma forma nica de estruturar e operar uma organizao. As organizaes
bem-sucedidas podem funcionar de diversas formas. Por exemplo, um bem pode
ser produzido por um grupo autnomo de trabalho ou por uma linha de produo
tradicional.
A teoria dos sistemas abertos descritiva ao fornecer uma estrutura para a
compreenso das caractersticas das organizaes. Ela no d vises prescritivas
de como uma organizao deve ser administrada, como na teoria X/teoria Y de
McGregor.

552

TEO RI A

D E S E N V O L V I M E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L

v a organizao do ponto de vista de suas

relaes entre as pessoas e a tecnologia, no contexto do ambiente organizacional.

As pessoas incluem os funcionrios de uma organizao e seus relacionamentos
uns com os outros. Tecnologia consiste nos equipamentos, materiais, ferramentas
e outros objetos na organizao. O ambiente so as condies fsicas e sociais em
que a organizao deve trabalhar. A teoria trata a forma pela qual as pessoas afetam
a tecnologia, e como a tecnologia afeta as pessoas. A teoria dos sistemas sociotcnicos prescritiva ao utilizar descobertas de pesquisa para fornecer princpios para
o bom projeto organizacional.
A origem da teoria dos sistemas sociotcnicos pode ser encontrada em um
trabalho de Trist e Bamforth20, no qual eles descrevem os efeitos da mudana tec
nolgica na indstria britnica de carvo. Antes da mudana, a minerao de car
vo era feita por pequenos grupos de homens que controlavam seu prprio ritmo
de trabalho. Os membros de cada grupo trabalhavam juntos dentro do perigoso
ambiente-da mina. A introduo de maquinaria resultou em mudanas nos rela
cionamentos entre os homens nos grupos de trabalho e a perda de controle so
bre seu ritmo. Os indivduos agora operavam grandes mquinas sozinhos, sem o
apoio dos colegas. Isso levou a um aumento no nmero de faltas e das reclamaes
quanto sade entre os mineiros. Esse trabalho mostrou claramente as relaes
entre os aspectos humanos e tecnolgicos das organizaes.
Desde Trist e Bamforth, a teoria dos sistemas sociotcnicos passou por de
senvolvimentos e freqentes aplicaes21. Cooper e Foster22 notaram diversos
princpios da teoria. A otiuiix.ir

OrijiiiiU a idia de que os sistemas social e

tecnolgico devem ser projetados para adaptarem-se da melhor forma possvel.

As mquinas e os equipamentos devem ser de fcil utilizao, e as pessoas devem
ser organizadas em tarefas e trabalhos, de forma que as mquinas possam funcio
nar adequadamente. Isso quer dizer que no apenas os fatores humanos devem
fazer parte do projeto de um equipamento, mas tambm que a tecnologia dispo
nvel seja considerada no projeto do lado humano das organizaes. A introduo
dos processadores de texto nos escritrios durante os anos de 1980 um exemplo
dessa abordagem. Uma vez que os funcionrios que usavam essa tecnologia no

5,1 T R IS T , E .L.; B A M F O R T H , K. W . S o m e so cial a n d p s y c h o - lo g ical c o n s e q u e n te s V>! h c Um gw all m e lliin i o f c o a lg e ttin g . H iirnn R ela tio n s, n. 4, p. 3 -38 ,1 9 5 1 .
W IN T E R T O N .

J. S ocial a n d te c h iw lo g ic a l c h a ra c te ris tic s o f c o a l-fa c e w o rk : a te m p o ra l a n d sp atial-a n aly sis. l l u -

tn a n R etutim is, n. 47, p. 8 9-118, 1994.

22 C O O P E R , R.; F O S T K R , M . S o c iu te c h n ic a l system s. A m e r ic a n P sychotogisl, n. 26, p. 4 6 7 474, 1971.

553

pa hv
O

CO NTE XTO

SOCI AL

r.
DO

T R A B A L H O

eram especialistas em computadores, tanto o hardware como o software tiveram de

ser projetados para a maior facilidade de uso possvel. Para aproveitar ao mximo
a vantagem do processamento de textos, porm, os computadores no poderiam
ser projetados simplesmente como imitao das mquinas de escrever que esta
vam substituindo. O uso de funes adicionais exigia que eles tinham de operar
de modo um tanto diferente. Isto implicava treinamento demorado para funcio
nrios administrativos com experincia limitada em computao. Muitos gerentes
de empresas, contudo, violavam os princpios dos sistemas sociotcnicos ao pensar
que tudo o que precisavam fazer era solicitar a compra de computadores e installos nas mesas dos funcionrios.

d>j:; v.iri.iMt diz respeito a quem lida com um pro

blema quando ele surge. Em muitas organizaes, cada funcionrio responsvel

apenas por lidar com as tarefas rotineiras a ele atribudas. Quando existe uma va
riao na rotina normal, por exemplo, uma mquina que quebra ou um cliente
com um problema, especialistas ou supervisores so chamados para lidar com a
situao. O princpio do controle independente que as variaes devem ser ad
ministradas pelo funcionrio ou por quem as encontrar. Assim, o operador de uma
mquina deve ter permisso para consert-la, e o vendedor, para ajudar um cliente
com problemas. Em um escritrio, funcionrios que usam processadores de texto
devem ser capazes de resolver a maioria dos problemas decorrentes disso. Fsse en
foque aumenta a motivao, a auto-cficcia e as habilidades do funcionrio, alm
de economizar o tempo do especialista ou do supervisor.
A implementao da abordagem dos sistemas sociotcnicos resulta na autoregulao do funcionrio individual ou dos grupos de funcionrios. O enfoque
dos grupos autnomos de trabalho uma das principais formas com que estas
idias tm sido introduzidas nas organizaes23. A existncia de unidades auto-reguladas ou autogerenciadas implica uma funo diferente para a gerncia. Em vez
de orientar as aes dos funcionrios, os gerentes gastam seu tempo aconselhando
e apoiando as atividades das unidades de trabalho e facilitando sua interao.
As idias da teoria dos sistemas sociotcnicos tm sido amplamente apli
cadas nas organizaes e provavelmente continuaro a crescer por pelo menos
duas razes. Primeiro, como mencionado anteriormente neste captulo, existe
uma tendncia mundial de downsizing das estruturas organizacionais, por meio
da reduo dos nveis gerenciais24. Com menos gerentes, os funcionrios tero
21 M A in H R /.A K , A.; BORYS, B. C o m p u te r-a iiie d te c h n o h tg y a n d w ork: m o v in g th e field f o r w ird . iir. C O O P K R ,
C .I - ; R O H liR T S O N , I. T. (K J.), h c r n a ltm m l review o] in d u stria l a n d organizatu> nalpsychology. C h ic h c s te r, UK:
Jo h n W iley, 1998.

p.

305-354.

K 07.L O W S K 1, S. W. |.

al. O rg a n ira tio in ) d o w n sizin g : s tra ttg ie s , in te rv e n tio n s , a n d re se a rc h in ip lic a tio n s. In:

554

TEO RI A

D E S E N V O L V I M E N T O

O R G A N I Z A C I O N A L

de trabalhar de forma mais independente. Segundo, as pesquisas tm sustentado

as aplicaes da teoria dos sistemas sociotcnicos. Dois estudos conduzidos na
Inglaterra constataram que o princpio do controle independente tinha efeitos
positivos na produtividade.
Wall, Corbctt, Martin, Clegg e Jackson'\ com base na teoria dos sistemas so
ciotcnicos, sugeriram que permitir que trabalhadores de fbrica lidassem com
os problemas das mquinas por si prprios reduziria o tempo gasto, enquanto as
mquinas estavam paradas para ajustes ou reparos. Eles descobriram que esse tipo
de aumento no controle independente no apenas diminua o tempo ocioso, mas
tambm o sentimento dos funcionrios quanto presso no trabalho e ao au
mento da satisfao. Em um estudo parecido, realizado em outra fbrica britnica,
Wall, Jackson e Davids26 descobriram que quando os trabalhadores assumem a
responsabilidade por resolver os problemas das mquinas, a produtividade au
menta pela diminuio do tempo perdido com falhas de equipamento (ver Rplica
Internacional, neste captulo).
As metanlises de intervenes baseadas na teoria dos sistemas sociotcnicos
indicaram um alto nvel de sucessot Pasmore, Francis, Haldeman e Shani27analisa
ram os resultados de 134 estudos e descobriram que a maioria tinha efeitos positi
vos nos critrios de produtividade, custos, abandono por parte do funcionrio, ati
tudes do funcionrio, segurana, reclamaes e qualidade do trabalho (ver Tabela

tt

14.4). Guzzo, Jetter e KatzelP encontraram efeitos positivos das intervenes, com
base nos sistemas sociotcnicos na produtividade e na rotatividade.

*/.;< f i 1 l : > W S

Cada uma das quatro teorias que abordamos distinta da outra e tende a concen
trar-se em diferentes aspectos das organizaes. Existem, porm, algumas idias e
ligaes entre elas. A estrutura rgida da burocracia encaixa-se ao rgido enfoque
da teoria X. Em uma burocracia, o trabalho de cada pessoa claramente definido,
com o indivduo tendo pouca autonomia ou pouco poder de deciso. Isso tende a

C O O P E R . C L ; K O fK R T S O N , 1. T. (Ecl.) In te r n a tio n a l review o j in d u s tr ia l a n d org a n iza i im ia l psychulogy. C h ith e s to r. U K : Jo h n W iley, 1993. p. 2 6 3 -3 3 2 .

* WA1.1..T. D. e t al. A d v a n ced m a iiu a c tu r in g te c h n o lo g y w u rk d e s ig n ,a n d p e r fo rm a n c e : a d ia n g e study. J o u r n a lo f
A p p lie d Pfychotogy, n. 6, p. 6 9 1 -697, 1990.
!* W A I I., T. O.; JA C K S O N , E. R.; D A V ID S , K. O p e ra to r w o rk d e s ig n a n d ro h o tic s sy stem p e r fo rm a n c e : a s e re n d ip itou<; field study. Ivurruil o f A p p lie d P sychology, a. 77, p. 3 5 3 -3 6 2 , 1992.
7 P A S M O R E , W. e t al. S o c io te c h n ic a l sy stem s: a N o r th A m e ric a n re fle c tio n o n e m p rc a l s tu d e s o f l h e s e v e n le s.
llu tn a n R elations, n . 12, p. 1 1 7 9 -1204, 1982.

" C U Z Z O , R. A.; }fclT t, R. I).; KAT7.P.I.L. R. A ., cil., 1985, p. 2 7 5 - 2 9 1.

555

CO NTE XTO

SOCI AL

DO

T RA BA LH O

Porcentagem de estudos relatando vrios efeitos positivos das intervenes com

base na teoria dos sistem as sociotcnicos.

Produtividade

87

Custos

89

Ausncia
Rotatividade
Atitudes
Segutana

81
; 65

94
: 88

Reclamoes

89

Qualidade

97

fo n te : PA5M 0RE, W. et al. Sociotechnkat sysiem s: a N orlh American reflection on e m p irra l siudies of the seventios. H um on R etetions*

n. 12 >p. 1179*1204, 1982*.

ser associado com o estilo de liderana definido pela teoria X, que inclui supervi
so rgida e abordagens no participativas.
As aplicaes da teoria dos sistemas sociotcnicos tendem a ser consistentes
com as idias da teoria Y. Um dos principais enfoques dos sistemas sociotcnicos
o grupo de trabalho autnomo (ver Captulo 12). A idia dar aos funcionrios
autonomia e poder de deciso para fazer o trabalho, e, para isso, a gerncia deve
confiar em seus funcionrios. No se pode dar poder de deciso a algum sem ter
a certeza de que essa pessoa ir realizar o trabalho adequadamente. Dessa forma, a
aplicao da teoria dos sistemas sociotcnicos exige uma filosofia da teoria Y, que
afirma que se pode confiar nos funcionrios para fazer o trabalho.
A teoria dos sistemas abertos um pouco diferente. la descreve o funciona
mento de uma organizao em dez princpios genricos e no recomenda prticas
especficas. Esses princpios podem ser usados para descrever os processos de uma
organizao, que podem ser baseados em outras teorias. Por exemplo, a forma com
que os funcionrios so supervisionados seria coberta pelos princpios da coor
denao e integrao. O princpio da finalidade equitativa nos diz que pode haver
muitas formas eficazes de administrar uma organizao.
Essas teorias fornecem uma perspectiva ampla das organizaes e de seu
funcionamento. Algumas resultaram em aplicaes especficas, como os grupos
autnomos de trabalho na teoria dos sistemas sociotcnicos. Outras afetaram as
filosofias daqueles que gerenciam as organizaes, em vez de descrever tcnicas
em particular. A teoria X/teoria Y, por exemplo, bem conhecida entre os gerentes
e tem influenciado suas prticas.

556

t r . i ' r u i !
TEORIA

.!,

DESENVOLVIMENTO

O R G A N IZ A CI O N A L

Talvez no haja melhor ambiente para se aplicar os princpios da teoria dos sistemas
sociotcnicos do que erp uma fbrica automatizada que mescla o trabalho de pessoas
com o de mquinas industriais (robs). Este estudo versa sobre a produtividade em
uma fbrica britnica, conduzido por Wall, Jackson e Davids. Essa fbrica produzia
brocas para furadeiras em uma linha de produo em que quatro humanos interagiam
com seis robs. Os robs faziam a maior parte do trabalho de produo, que envolvia
transformar metal em brocas. Os trabalhadores forneciam o material para o primeiro
rob, retiravam asbrocasacabadasdoltimoefaziam pequenos ajustes nas mquinas.
Tendo como base os princpios da teoria dos sistemas sociotcnicos, os pesquisa
dores recomendaram para a gerncia que o trabalho dos funcionrios fosse reprojetado para permitir que eles lidassem com problemas mecnicos, comuns nos robs

industriais. A gerncia recusou a idia por causa das objees de engenheiros, que

no acreditavam que os operadores fossem capazes de assumir essa responsabilida-

de. A gerncia tambm havia institudo um sistema de incentivo para os operadores,

-porm, como a velocidade de produo era controiada-pelos robs, a nica forma de

aumentara produtividade era reduzindo o tempo perdido com os defeitos nas mqui
nas. Os operadores assumiram por conta prpria a responsabilidade de lidar com os
problemas nas mquinas, e, uma vez que provaram ser capazes de fazer o trabalho,

os engenheiros retiraram sua objees. Dessa forma, o experimento ocorreu aci

dentalmente.
Dados sobre o tempo perdido com as mquinas foram coletados por seis meses
antes e oito meses depois de os operadores terem ampliado suas atribuies. Esse
tempo foi reduzido sensivelmente do perodo anterior para o posterior interven
o. interessante notar que o nmero de interrupes breves (menos de 15 minutos)
aumentou, mas o de interrupes demoradas (de 15 minutos a uma hora) diminuiu.
No geral, o nmero de interrupes foi 0 mesmo, mas o tempo perdido diminuiu. Isso
sugere que, quando os operadores puderam lidar com o problema sozinhos, eles o
fizeram de forma mais rpida e reduziram 0 tempo perdido. Os pesquisadores estima
ram que 0 aumento na produtividade resultou em um lucro de US$ 2.400 por semana.
Este estudo mostra que a abordagem sociotcnica, mesmo quando implementada
sem planejamento, pode ter efeitos benficos na produtividade. Um estudo pareci
do, realizado por alguns dos mesmos pesquisadores (ver Captulo 12 ), mostrou que
ela pode ter efeitos positivos nas pessoas tambm (Wall e outros29). As organizaes

^ VVAI.l., T. H ol al. A<ivjiiL'ud u v a m ia ilu i ing tivlm ology w ork ilcsign, a n d p e rfo rm a n c e : u d ia n g o stiitly loiirnul <>f

Applied 1'iychology, n. 6, p. 691 -697,1990.

557

CO NT E XT O

SOCI AL

D O

T RA BA LH O

poderiam beneficiar-se da aplicao dos princpios da teoria dos sistemas sociotcnicos. Perceba que neste estudo foi oferecido aos funcionrios um incentivo para a
melhoria na produtividade. A combinao do aumento da motivao com a reelaborao acidental do trabalho resultou em uma reduo do tempo de interrupes. Impor
esse tipo de mudana no trabalho sem considerar a motivao e as preferncias dos
funcionrios pode no ter os mesmos efeitos e pode at mesmo resultar em um com
portamento contraproducente se os funcionrios resistirem mudana.
fo nte : WALL. T. D., JACKSON. E. R.; DAVID5. K. Dperator work design and rob o tk s syetem performance; a serendipitous M i l siurfy.
jo u m a l o f A p p lie d P sych oio gy, n. j / , p.

*99^

uv.&Afur* FiriUknft
Talvez o maior desafio para as organizaes de hoje seja lidar de forma eficaz com
as rpidas mudanas nos ambientes inlerno e externo. A mudana produzida por
foras sociais e tecnolgicas que afetam as organizaes, A globalizao e o avano
rpido da informtica e das tecnologias-relacionadas tm produzido um ambiente
que requer a habilidade das organizaes para mudar e se adaptar3". Para evitar
mudanas caticas, as tcnicas discutidas neste captulo, como desenvolvimento
de equipes, devem ser consideradas. Ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que
a mudana pode ser muito estressante para os funcionrios*1. As organizaes de
vem tomar medidas para ajudar os funcionrios a lidar com as mudanas, que
podem afetar negativamente seu desempenho e bem-estar.
As economias globais exigem que as organizaes tenham a flexibilidade para
lidar com pessoas de muitas culturas diferentes e que podem ter expectativas di
versas sobre prticas aceitveis e inaceitveis. A natureza multicultural da fora de
trabalho global traz novos desafios para as organizaes, como encontrar formas
eficazes e apropriadas de lidar com diferentes tipos de pessoas.
Mudana tecnolgica quer dizer que as prticas e estruturas organizacionais
podem rapidamente tornar-se ineficazes e obsoletas. As tecnologias de comuni
cao, como e-mail e fax, j provocaram profundas mudanas na forma como as
pessoas trabalham. A velocidade atual da comunicao tornou o ritmo de vida
organizacional mais rpido, freqentemente exigindo respostas rpidas por parte

O O O V E R T , M . P .. T ec h n o lo g ic al ch a n g es in oltice jubs: w h a l w e k n o w a n d w lial we t a n ex p e cl. liv. H O W A R 1X A.

(Eli.). 'lhe th m ig in x im h irc <>j ivorn. S an F rancisco:

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558

T EO R IA

D E 5 E N VO IV IM E N T O

O RG A N I Z A C I O H A l

da empresa. Por exemplo, esses avanos agora permitem que as pessoas.

i -

. ou seja, que, trabalhem em casa, mantendo contato com o escritrio por

meio de um computador. Chapman, Sheehy, Heywood, Dooley e Collins52discu
tiram as vantagens da telecomutao para os funcionrios (horrio de trabalho
flexvel e no ter de se deslocar para o escritrio) e as organizaes (custos mais
baixos com escritrios e maior produtividade).
Outro grande desafio a tendcncia mundial de buscar maior eficincia por
meio do downsizing. Como mencionado anteriormente neste captulo, o downsizing de uma organizao normalmente significa uma reduo no nmero de

posies gerenciais. Com menos supervisores, as organizaes devem encontrar

formas para que os funcionrios trabalhem com maior autonomia. A teoria dos
sistemas sociotcnicos tem muito a contribuir para o projeto dessas organizaes.

Desenvolvimento organizacional diz respeito a tcnicas da cincia do comporta-

1 mento destfids a melhorar o funcionamento das organizaes. FtfranVdiscu

tidas quatro tcnicas especficas, que podem ser usadas separadamente ou em
conjunto. A administrao por objetivos define metas interligadas por toda a or
ganizao. 0 feedback de pesquisas usa os resultados de uma pesquisa com os
I

funcionrios como base para discusses em grupo e melhoria da organizao.

A criao de equipes um grupo de tcnicas que podem ser usadas com equi-

pes de trabalho para melhorar o funcionamento. Os grupos T so uma srie de

exerccios em grupo, projetados para melhorar a comunicao dos indivduos e

!
i

As evidncias sugerem que os mtodos de administrao por objetivos, fee-

dback de pesquisa e criao de equipes podem ser intervenes eficazes, com

efeitos positivos sobre os funcionrios e as organizaes. Por outro lado, os gru-

pos T no demonstraram ser eficazes e tm sido associados a efeitos negativos.

suas habilidades interpessoais.

:

As teorias organizacionais descrevem como funcionam as organizaes. A

teoria da burocracia uma teoria clssica, que se concentra nos componen-

tes estruturais das organizaes. A teoria X/teoria Y uma teoria das relaes

humanas que se concentra na forma como a filosofia da gerncia afeta o com-

portamento dos funcionrios. A teoria dos sistemas abertos descreve as orga-

(lurilnmj)

i! C H A P M A N . A . ). t l al. 'l h e o rg a n iz a iio n a l im p lic a tio n s o f te le w o rk in g . In: C O O P E R , C . L.; K O B E K T S O N , I. T.

(E d ). tn tc r n a tio im l r ev ie w o f n u h is lr iiit iim i o rg a n iza liv n til p sychology. C h ic h e s te r, U K : Jolm W iley, 1995. p. I '18

559

jo

c o n t e x t o

s o c i a l

do

nizaes, baseada em dez caractersticas dos sistemas abertos. A teoria dos

sistemas sociotcnicos preocupa-se com as relaes entre os lados humano e
tcnico das organizaes. Essa teoria tem levado a muitas intervenes, e a
maioria das relatadas na literatura de pesquisa foi bem-sucedida.

Este caso refere-se a um esforo para ajudar os funcionrios de uma organiza

o a lidar com a mudana organizacional trazida por um downsizing corpora
tivo. Tom White atuou como arquiteto e agente de mudana para este projeto
de desenvolvimento organizacional. Aps seu doutorado em psicologia orga
nizacional em 1985 , pela Universidade do Sul da Flrida, ele se mudou para a
Austrlia. Ele ocupa o cargo de gerente de desenvolvimento organizacional da
Digital Equipment Corporation, uma das maiores fabricantes de computadores
no mundo.
Entre as responsabilidades de White est facilitar a mudana e o desenvolvi
mento organizacional. Ele est envolvido tambm na soluo de conflitos entre
os funcionrios, no desenvolvimento de lideranas, no planejamento de longo
prazo e na criao de equipes. Seu papel principalmente o de um consultor
interno e facilitador. Isso quer dizer que ele atua como agente de mudanas
para ajudar a organizao a administrar as freqentes mudanas exigidas pelo
rpido desenvolvimento tecnolgico na indstria de computadores.
Um de seus projetos importantes foi ajudar os funcionrios a lidarem com
o downsizing corporativo, que foi necessrio para ajudar a manter a empresa
lucrativa na competitiva indstria dos computadores. Apesar da reputao da
empresa de ser cuidadosa com seus funcionrios, os grandes prejuzos apura
dos nos ltimos anos exigiram aes drsticas para cortar custos. Cerca de 30 %
dos funcionrios de algumas reas tiveram de ser demitidos. Essa reduo foi
uma experincia traumtica para os sobreviventes das demisses em massa.
A empresa inteira ficou abalada, uma vez que as pessoas tiveram dificuldades
para trabalhar eficientemente. O trabalho do dr. White foi encontrar formas de
ajudar os sobreviventes a lidar com a situao.
O

enfoque escolhido teve sua base nas tcnicas utilizadas para ajudar as

pessoas a lidar com casos de morte na famlia. Uma srie de sesses de dois

560

TEORIA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

dias foi conduzida com 100 ou mais funcionrios cada. Durante as sesses, que
eram conduzidas por gerentes, vrias atividades em pequenos grupos foram

conduzidas para ajudar os funcionrios a falar sobre suas perdas, ao mesmo

tempo que focalizavam seus planos para o futuro. Dois dos temas foram: deixar
o passado e comprometer-se com o futuro. Seu papet foi organizar uma ativida
de envolvendo toda a instituio e instruir os gerentes sobre como conduzir as
sesses, exercendo a tfpica funo do agente de mudana. Nesse sentido, um
psiclogo organizacional atua como um facilitador e uma fonte entre aqueles
que efetivamente realizam a mudana.
Uma vez completado o programa, que levou um ms, uma avaliao foi con-

j
j

duzida para determinar sua eficcia. Os resultados demonstraram que os fun

cionrios passaram a aceitar melhor a mudana e a confiar mais na gerncia. O
desempenho e a produtividade aumentaram e, em termos gerais, o esforo pela
mudana foi benfico tanto para os funcionrios quanto para a organizao.

. Por que o dr. White no assumiu um papel mais ativo na conduo das sesses?

2 . Como pode um agente de mudana facilitar a mudana, se os gerentes tm todo o

poder na organizao?

3 . Quais CHAOs so necessrios para que uma pessoa faa o desenvolvimento orga
nizacional?

4 . Por que importante avaliar os programas como 0 dr. White fez?

561

----------------------

'

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punido pelo ar(ij;o

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