Toma de decisiones

definicin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre
la accin slo durante unos minutos.
Condiciones para la toma de decisiones
Cuando se
toman desiciones
pueden imperar tres condiciones: la
certidumbre, el
riesgo y la
incertidumbre.
Cuando las personas identifican las
circunstancias y los hechos, as como el efecto que podran tener en la posibilidad de preverlos,
tomarn decisiones en condicin de certidumbre. A medida que la informacin disminuye y se torna
ambigua, la condicin de riesgo entra al proceso de toma de decisiones. Las personas empiezan a
fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas ( intuicin o juicio de opinin).
En la condicin de incertidumbre, las personas que toman una decisin cuentan con poca o ninguna
informacin, esas personas slo podrn basarse en una especulacin razonable en tanto los
posibles resultados de la decisin.
La certidumbre
Esta es la condicin que impera cuando las personas estn plenamente iinformadas acerca de un
problema, por lo que conocen soluciones alternativas y saben cules sern los resultados de
cada solucinn. Esta condicin significa que las personas conocen a fondo el problema y las
soluciones alternativas y que los mismos estn bien definidos. Cuando una persona ha
identificado las soluciiones alternativas y los resultados que se esperan de ellas, le resulta
relativamente fcil tomar la decisin. La pesona qque toma la decicin se limita a elegir la
solucin que producir el mejor resultado.
El riesgo

Se refiere a la condicin que impera cuando las personas pueden definir un problema, especificar
la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado. En general, riesgo significa
que el problema y las soluciones alternativas estn een algn punto uunbicado entre el extremo
de una cosa cierta y el de una inusual y ambigua. Ddado un significado cotidiano, a menudo se
piensa que el riego es un dao que, en potencia, se podra derivar de una decisin o de un
proceso de decisin, o de un hecho futuro. En trminos generales, el dao puede ser fsico,
emocional o de amos tipos para una persona.
Entre la certidumbre, la incertidumbre y el riesgo se encuentran dos tipos de probabilidades la
subjetiva y la objetiva. La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especico se
presentara si una persona tomara la misma decisin un gran numero de veces. La calidad de la
infromacin que una persona puede tener a su disposicin acerca de la condiciin relevante para
la toma de decisines vara mucho, al igual que la cantidad de riesgo que calculara cada
persona. La clase, cantidad y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en
que la persona que tomar la decisin utiliice una probabilidad objetiva o una subjetiva para
calcular el resultado.
Probabilidad objetiva
Esta indica la posibilidad de que se presente un resultado especfico, con fundamento en cifras y
hechos innegables. Esta probabilidad objetiva est fundada en la expectativa de que los ndices
de fallecimiento de las personas que tienen un conjunto especico de caractersticas que se han
registrado en el pasado se repetirn en el futuro.
Probabilidad subjetiva
Es la posibilidad, fundada en un juicio de opinin personal, de que un resultado especfico se
presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinin que depennden de su
intuicin, experiencia anterior en situaciones similares, experiencia tcnica y rasgos de
personalidad.

La incertidumbre
Es la condicin que impera cuando una persona no cuenta con la informacin necesara para
adjudicar prrobabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, la persona tal
vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho menos identificar soluciones alternativas y
resultados posibles. Los problemas y las soluciones alternativas con frecuencia son ambiguos y
muy inusuales. Una parte importante del trabajo de muchos administradores y de diversos
profesionales, como los ingenieros de investigacin y desarrollo, los investigadores de mercados
y quienes planean estrategias, consiste en lidiar con la incertidumbre. Los administradores, los
equipos y otros profesionales a menudo deben afrontar la incertidumbre empleando su intuicin,
creatividad y toda la informacin que tienen a su disposicin para poder emitir una opinin
respecto al curso de accin que seguirn.

Tipos bsicos de Decisiones:

De Rutina son aquellas elecciones que se hacen, por lo normal, ante problemas y soluciones
alternativas relativamente comunes y bien definidas. Por lo general estas decisiones se toman en
condiciones de certidumbre y en razn de riesgos con una probabilidad objetiva. Por lo general las
reglas establecidas, los procedimientos de operaciones estndar o, cada vez ms, el software,
cubren la forma de tomar decisiones de rutina. Algunos ejemplos podran ser la colocacin de

pedidos en lnea, la limpieza de edificios, el procesamiento de los pagos de nmina, el embalaje y el

envo de los pedidos de los clientes y los arreglos para viajes.
De adaptacin estas se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinacin de
problemas y soluciones alternativas que se salen un poco de lo habitual. Por lo norma las decisiones
de adaptacin implican modificar y mejorar las prcticas y las decisiones de rutina del pasado. Estas
decisiones pueden reflejar el concepto de convergencia es decir un viraje de negocios en el cual
dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas, se llegan a ver como
complementarias. Estas conexiones con los clientes pueden incluir canales de ventas, categoras de
productos, canales de distribucin, aplicaciones, caractersticas y dems que antes fueron
encontradas o separadas. Tambin estas decisiones reflejan otro concepto, este es el de la mejora
continua, el cual se refiere a la filosofa de la administracin que aborda el reto de mejorar los
productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y
excelencia.
De innovacin estas elecciones se basan en el descubrimiento, la identificacin y el diagnstico
de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas nicas o creativas.
Las soluciones importantes y novedosas pueden implicar una serie de pequeas decisiones
interrelacionadas que se toman a lo largo de un periodo de varios meses o incluso aos. En
particular, el desarrollo de innovaciones de avanzada puede tomar muchos aos e implicar a
numerosos profesionales y equipos.
Por qu es importante saber el tipo de decisin que debo tomar?
Es importante porque se podr distinguir muchas situaciones que se presenten en la empresa, por lo
cual nosotros ya sabremos qu criterio debemos seguir para tomar la mejor decisin, aplicando las
tcnicas ms adecuadas.

Modelos para la toma de decisiones

El primer modelo es el Racional y ste prescribe un conjunto de fases que las personas o los
equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lgicas y
ptimas. Una decisin racional da por resultado que la meta de una situacin se logre al mximo.
Este modelo por lo normal se concentra en los medios, en el mejor camino para alcanzar una o
varias metas. Es ms, este proceso se podra utilizar como ayuda para identificar, evaluar y
seleccionar las metas que se van a perseguir.
Los pasos a seguir dentro de este proceso son:
1) Definir y diagnosticar el problema. El modelo racional parte del supuesto de que es poco
probable que las personas tomen decisiones efectivas si antes no han identificado los
problemas reales y sus posibles causas. La tarea correspondiente al diagnstico y la
definicin del problema necesita de tres habilidades que forman parte de la competencia de
un administrador para la planeacin y gestin: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir
es preciso identificar y monitorear numerosos factores del entorno externo e interno y decidir
cules estn contribuyendo a los problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores
advertidos y determinar las causas, no tan slo los sntomas, del problema real. Por ltimo,
para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas
de un departamento individual o de la organizacin entera.
Una parte bsica del diagnstico y la definicin atinados del problema radica en plantear
preguntas de sondeo. Para ello hay que saber el significado de la palabra pregunta.
Una pregunta es una invitacin a la creatividad.
Una pregunta se refiere a un asunto inquietante que no est resuelto.
Una pregunta es el inicio de una aventura.

Una pregunta es una respuesta disfrazada.

Una pregunta husmea y remueve cosas que no han sido husmeadas ni removidas.
Una pregunta es un punto de partida
Una pregunta no tiene principio ni fin.

2) Establecer metas estas metas sern los resultados que se alcanzarn y sealan hacia cul
direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una
direccin general para la toma de decisiones en trminos cualitativos. Las metas operativas
establecen lo que se deber lograr en trminos cuantitativos, para quin y dentro de qu
plazo.
Una herramienta bastante til para crear metas es hacer una jerarqua de metas, esta
representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organizacin.

3) Buscar soluciones alternativas Las personas o los equipos deben buscar rutas
alternativas para alcanzar una meta. Este paso talvez implique buscar informacin adicional,
pensar con creatividad, consultar a expertos y hacer investigaciones.
4) Comparar y evaluar soluciones alternativas Una vez que las personas o los equipos han
identificado soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. Este paso hace hincapi
en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
5) Elegir de entre soluciones alternativas... A veces, se considera que la toma de decisiones
es tomar una decisin final. La capacidad para elegir de entre soluciones alternativas podra
parecer muy sencilla, sin embargo puede resultar en extremo difcil cuando el problema es
muy complejo y ambiguo.

6) Implementar la solucin elegida Una solucin bien elegida no siempre tiene xito. Una
decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se
encargarn de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la decisin
. Si la solucin elegida no se puede implementar por el motivo que fuere, se debe considerar
otra.
7) Dar seguimiento y controlar los resultados La implementacin de la solucin que se ha
preferido no lograr de forma automtica la meta deseada. Las personas o los equipos deben
controlar las actividades de implementacin y despus darle seguimiento evaluando los
resultados de la misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios
ser necesario aplicar medidas correctivas.
El segundo modelo es el de Racionalidad Limitada este modelo postula que la capacidad de la
mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparacin con lo
que se necesita para observar un comportamiento racional objetivo. Tambin subraya las
limitaciones de la racionalidad y, por lo mismo, ofrece un panorama ms claro de los procesos para
la toma de decisiones cotidiana que los administradores y otras personas utilizan con frecuencia.

Sesgos de la decisin Las personas con frecuencia son presa de diversos sesgos cuando toman
decisiones, los cuales provocan que empleen informacin inadecuada para tomar las decisiones.
Incluso llegan a influir en cules problemas reconocen y cmo son interpretados.

El sesgo de disponibilidad se refiere a la facilidad con que el individuo recuerda casos

especficos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el
hecho y, por tanto, se convierte en un problema. Las personas que acaban de ver un
accidente automovilstico grave con frecuencia sobreestiman la frecuencia con la que ocurren
estos accidentes.
El sesgo de percepcin selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver. Las
personas tienden a buscar informacin congruente con sus opiniones y a demeritar
informacin que choca con ellos, lo cual influye en cules problemas perciben. Algunas
personas saltan alegremente de una torre de 30 metros sobre el suelo con slo una cuerda de
bungee entre ellas y una muerte segura. No obstante, estas mismas personas podran no
estar dispuestas a vivir cerca de una planta cerrada, que ha sido declarada un sitio totalmente
limpio gracias a la aplicacin de un sper fondo.
El sesgo de informacin concreta se refiere al recuerdo de una experiencia vvida de forma
directa, la cual suele prevalecer sobre informacin ms objetiva y completa. Una sola
experiencia personal podra tener ms peso que la evidencia estadstica. Una experiencia

inicial mala en el trabajo puede llevar al empleado a la conclusin de que no se puede confiar
en la mayora de los administradores y que stos simplemente tienen la intencin de explotar
a sus subordinados y, por lo mismo, los ver como un problema.
El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la tendencia a ver algunos incidentes o casos
como representativos de una poblacin mayor (es decir, unos cuantos casos confirman la
regla) a pesar de que no sea as. Los hechos poco frecuentes, pero muy publicitados, del us
excesivo de fuerza por parte de algunos policas a menudo desata caracterizaciones de que la
mayora de los policas son personas que con regularidad recurren al exceso de fuerza y a la
agresin. Por tanto, es probable que los policas sean vistos como un problema que se debe
reconocer, en lugar de como una fuente de proteccin.
El sesgo de falacia del jugador se refiere a que cuando las personas ven un nmero
inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar convencidas de que se presentar
un hecho que no han visto. Por ejemplo, despus de ver que la ruleta se detiene en rojo
nueve veces sucesivas, un jugador podra pensar de forma equivocada que la
probabilidad de que salga negro en la siguiente jugada es superior a la que marca el
azar. No es as! Por tanto, el hecho que no se ha visto es interpretado como una
oportunidad, en lugar de representar un problema que se debe afrontar con una
probabilidad aleatoria.

Bsqueda limitada de alternativas. Segn el modelo de la racionalidad limitada, las personas

por lo general no hacen una investigacin exhaustiva para conocer las metas o las soluciones
alternativas posibles para un problema. Tienden a considerar opciones tan slo hasta que
encuentran una que les parece adecuada. Por ejemplo, cuando los universitarios tratan de
elegir el mejor trabajo mientras cursan su ltimo ao de estudios no evalan todos los
empleos disponibles en su campo. Si trataran de hacerlo es probable que llegaran a su edad
de retiro antes de determinar todos los empleos posibles.
Informacin limitada. La racionalidad limitada sugiere que las personas a menudo cuentan
con informacin adecuada respecto a la naturaleza exacta de los problemas que afrontan y
las consecuencias de cada alternativa. Estas condiciones crean una condicin de ignorancia;
es decir, la falta de informacin relevante o la interpretacin incorrecta de la informacin que
est disponible.
Satisfactorio. Lo satisfactorio consiste en seleccionar una meta o una solucin alternativa que
resulte aceptable, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solucin. Una meta
aceptable podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, dara lugar a menos polmicas o
podra ser ms segura en otro sentido que las mejores metas disponibles.

El proceso de toma de decisiones gerenciales

polticas
El modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses
personales y las metas de los grupos de inters poderosos. No obstante, antes de analizar
este modelo es preciso definir poder. Poder es la capacidad para controlar o influir en las
decisiones y las metas del individuo, el equipo, el departamento o la organizacin. Tener
poder significa tener capacidad para controlar o influir en 1) la definicin del problema, 2) la

eleccin de las metas, 3) la consideracin de soluciones alternativas, 4) la seleccin de la

alternativa que ser implementada y, al final de cuentas, 5) las acciones y el xito de la
organizacin. Es ms probable que se empleen procesos para la toma de decisiones polticas
cuando las cuestiones implican a grupos de inters poderosos que tienen una divergencia en
la definicin del problema, o divergencia en las metas y/o divergencia en las soluciones que
prefieren.

Divergencias en la definicin del problema

En el modelo poltico, los grupos de inters externos e internos tratan de definir los problemas para
provecho propio. Se presentan conflictos cuando diversos grupos de inters perciben de manera
diferente la naturaleza de los problemas y sus fuentes.
Cuando las cosas marchan mal en una organizacin basada en la poltica, uno o varios individuos tal
vez sean sealados como la causa del problema. Sealar a un chivo expiatorio significa culpar de los
problemas o las fallas a una persona, equipo o departamento que son inocentes o que slo tienen
parte de la responsabilidad del caso. Esto implica que se considera que otras personas que tal vez
son responsables del problema no cargan con culpa alguna. Las personas o las unidades de la
organizacin tal vez recurran a sealar chivos expiatorios con el propsito de preservar una posicin

de poder o de conservar una imagen positiva. Los denunciantes, personas que reportan a
organismos exteriores aquellos actos que consideran incorrectos, a veces se convierten en chivos
expiatorios.

Divergencias en las metas

El modelo poltico reconoce que existe la posibilidad de que las metas de los grupos de inters
choquen. Por ende, el poder relativo de estos grupos de inters influir en las metas que elija la
organizacin. Es frecuente que no surja un claro ganador. Si el poder est concentrado en un grupo
de inters, entonces es probable que las metas principales de la organizacin reflejen las metas de
ese grupo.
El equilibrio de poder de varios grupos de inters podra llevar a la negociacin y el compromiso en
el proceso de toma de decisiones. Aun cuando el equilibrio de poder podra llevar al compromiso,
como en la mayor parte de las negociaciones entre los sindicatos y la gerencia, tambin puede llevar
a un punto muerto. Recuerde que una estrategia poltica muy comn es formar coaliciones (alianzas)
cuando no hay una persona, grupo u organizacin que tenga poder suficiente para elegir o
implementar la meta que prefiere.
Divergencias en las soluciones
Algunas metas o los medios utilizados para alcanzarlas podran ser percibidos como soluciones de
ganar-perder; es decir, yo gano lo que usted pierde, y usted gana lo que yo pierdo. En esta situacin,
los grupos de inters muchas veces distorsionan la informacin y la retienen de forma selectiva para
reforzar sus intereses. Estas acciones pueden limitar de forma notoria la capacidad para tomar
decisiones de adaptacin o innovadoras, las cuales, por definicin, requieren que se utilice toda la
informacin relevante, as como que se explore la gama
completa de soluciones alternativas.
Los grupos de inters al interior de la organizacin con
frecuencia ven la informacin como una importante fuente de
poder y la emplean en consecuencia. El modelo de toma de
decisiones racionales requiere que todos los empleados
presenten toda la informacin relevante abiertamente. No
obstante, los administradores y los empleados que operan con
base en el modelo poltico consideraran que la revelacin
gratuita sera algo ingenuo y que dificultara la consecucin de
sus metas personales o las de su equipo o departamento.

Motivacin
Definicin:
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs
de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los
estndares o patrones esperados.
Las acciones que son capaces de motivar a las personas se les definen como factores motivantes de
las personas.

La satisfaccin es un estado psicolgico que indica lo que las personas sienten de su circunstancia,
con base en su evaluacin de sta. Muchos administradores suponen que la motivacin de los
empleados est vinculada a la satisfaccin que sienten.

Teoras
TEORA X
Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones errneas e incorrectas sobre el
comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza.

Al hombre le falta ambicin.
Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio.
Su dependencia lo hace incapaz de auto controlarse y auto disciplinarse.

La teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las
personas como medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos
de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administracin es responsable de la organizacin de los recursos de la empresa (dinero,

materiales, equipos y personas).
La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, controlar sus
acciones para atender las necesidades de la empresa.
Sin esta inversin activa de la direccin, las personas seran totalmente pasivas frente a las
necesidades de la empresa.
Las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (Salarios).

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin Cientfica de

Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia de Weber. En diferentes
etapas de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica

de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo

preestablecido y la rutina de trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan
exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus
opiniones u objetivos personales.
TEORA Y
Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de

condiciones controlables.
Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad,
sino tambin a buscarla

En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla
un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual
administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar
el crecimiento individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin,
segn la Teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el

comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que estn presente en las
personas.
La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos
operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en

valores humanos y sociales; es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual.

Comunicacin
Definicin de Comunicacin:
Segn Etzel y Walker, la comunicacin es
verbal o no verbal de informacin entre
quiere expresar una idea y quien espera
espera que la capte"

"la transmisin
alguien
que
captarla o se

Segn Idalberto Chiavenato, comunicacin es "el intercambio de

informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una
informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la
experiencia humana y la organizacin social"

La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor

establecen una conexin en un momento y espacio determinados para
transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son comprensibles para
ambos.

Tipos de comunicacin
Los tipos de comunicacin en una organizacin se clasifican segn el flujo de comunicacin formal,
pudiendo ser:
Descendente:
Tipo de comunicacin relacionado directamente con las funciones administrativas de direccin y
control, compuesta generalmente por rdenes, instrucciones, avisos, polticas, normas de
informacin y sugerencias
Se produce cuando se transfiere informacin desde las suposiciones jerrquicas superiores a las
inferiores.
OBJETIVO
Mantener informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son necesarios para el
desarrollo perfecto de su cometido.
INFORMACION TRANSMITIDA
Sobre el entorno en el que se desenvuelve la organizacin
Sobre la evolucin de los objetivos de la organizacin
Sobre las actividades y proceso que se desarrollan
EFICACIA
Proporciona informacin detallada a las personas con relacin a las actividades que deben realizar.
Se logra prevenir interpretaciones errneas y/o malos entendidos, que pueden suponer futuros
conflictos por las decisiones tomadas.
Fomenta el respecto y la consideracin entre las personas, generando confianza entre los distintos
niveles organizativos.
BARRERAS
Los estilos de direccin: participativos o imperativos
Creencia que la informacin es poder y por ello no puede transmitirse.
La dimensin de la organizacin.
HERRAMIENTAS
Reuniones de trabajo
Reuniones de formacin y/o reciclaje
Entrevistas personales

Manuales de procedimientos
Cartas personales, mailing.
Portales electrnicos, (intranet, Web, etc.)
Ascendente:
Es la comunicacin que se establece entre personas que tiene un nivel jerrquico diferente dentro
del organigrama. En este caso, es el subordinado el que establece una comunicacin con su
superior para hacerle llegar: sugerencias, informacin, peticiones y quejas.
OBJETIVO
Permite conocer a los directivos lo que funciona y lo que no en la organizacin y mantener contacto
directo con sus colaboradores, siendo conocedores de sus opiniones y necesidades lo que facilita la
toma de decisiones con criterios ms objetivos.
EFICACIA
Permite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los profesionales
Promueve la aportacin de ideas y la implicacin de los profesionales en el desarrollo de actividades
tanto asistenciales como de gestin.
Mejora el acercamiento entre las personas de direccin y sus equipos.
Sirve como retroalimentacin, permitiendo comprobar y con que grado de fidelidad se difunde la
informacin emitida descendente.
BARRERAS
Los estilos de direccin: participativos o imperativos
Cuando se corta la comunicacin ascendente en algn nivel del organigrama.
Miedos de los profesionales a trasladar sus opiniones..
HERRAMIENTAS
Reuniones peridicas.
Grupos de mejora.
Entrevistas personales
Encuestas
Sistemas de sugerencias.
Horizontal o diagonal:
Es el tipo de comunicacin se establece entre personas que ocupan un mismo nivel jerrquico en el
organigrama.
Se emplea para acelerar el flujo de informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos
para el logro de objetivos.
OBJETIVO
Permite potenciar el trabajo multidisciplinar e interdepartamental, mejorando la coordinacin de
equipos.
EFICACIA
Genera espritu de corporacin y logra ambientes de trabajo comunes.
Facilita los malentendidos interdepartamentales.
Agiliza la comunicacin oficial llegando antes a las personas y departamentos implicados.
Facilita el entendimiento y la bsqueda de soluciones compartidas.
Genera confianza y amistad.
BARRERAS
El lenguaje tcnico-profesional.

La importancia que cada Departamento se atribuye para si y con relaciona los dems miembros y
reas de la organizacin.
HERRAMIENTAS
Reuniones de trabajo entre departamentos, servicios, reas, etc.
Informes.
Comunicados
PROCESO
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la
habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada
personase determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.
El receptor: es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje
debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos
previos sobre el tema del receptor.
El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor.
El mensaje: es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y
si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.
El canal: es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin
es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin.
Codificacin: es necesaria porque la informacin nicamente puede transmitirse de una persona a
otra por medio de representaciones o smbolos.
Descodificacin: (descifrado. La descodificacin es el proceso en virtud del cual el receptor
interpreta el mensaje y lo traduce en informacin significativa. Se trata de un proceso de dos fases:
el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo
Ruido: es cualquier factor que perturba o confunde la comunicacin, o interfiere de alguna otra
manera en ella.
Retroalimentacin. Es el inverso del proceso de la comunicacin y en ella se expresa una reaccin
ante la comunicacin del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor,
la retroalimentacin pasa por las mismas etapas de la comunicacin original.

Procesos de
omunicacin

organizacional
Dentro del proceso de comunicacin organizacional existen diversas ramas en las cuales, uno como
comunicador,
puede
desenvolverse:
1. Investigacin
La investigacin es un estudio cuantitativo o cualitativo que
pretende visualizar el proceso de comunicacin y al
contexto de la organizacin. En esta rama se necesita
definir un tema y determinarlo. Adems, ser muy claros y
concretos de qu y cmo pretendemos realizar
una estrategia de comunicacin o resolver problemas en
este mbito. En otras palabras, esto nos permite pensar en
un tema especfico de cierta problemtica a resolver y las
distintas herramientas que nos puedan ayudar conforme al
tema. A esto se le llama estrategia metodolgica.
2. Gestin
Dentro de esta rama, existen otros pasos a seguir para que un
comunicador pueda desempearse como shifter:
Diagnstico: esto implica un anlisis de la problemtica, al
igual que del contexto en el que se desarrolla.
Planificacin: Esta etapa es como una cadena para obtener la
meta de dar solucin a un problema comunicacional:

Evaluacin: Con las herramientas que escojamos para evaluar la gestin sabremos cules son los
ndices de eficiencia y eficacia de las acciones de comunicacin de la labor hecha.

3. Produccin
En esta rea, en la cual puede desempearse un comunicador, se trata sobre el diseo de medios.
Estos pueden realizarse en tres etapas:

Anlisis de audiencias:
Es un estudio cualitativo en el cual se estudia al
dirigido el diseo de medios.
Se utilizan elementos que permitan que el pblico
con
lo
diseado.

Diseo de Medios:
Garantiza que los medios estn bien planeados,
cual, debemos enfatizarnos en los estudios de
por el que mejor nos convenga y que sea
para captar la atencin como para que la
identifique
con
ella:

pblico que va
se

identifique

para
lo
audiencia y optar
adecuado, tanto
audiencia
se

Validacin:
No es necesario evaluar la campaa que hemos realizado, ya que en ella podemos encontrar qu
fue lo bueno, lo malo y lo feo de los productos comunicacionales que creamos y, as, mejorarlos,
usarlos
de
nuevo,
o
definitivamente
descartarlos.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Dentro de la comunicacin organizacional es importante

que la comunicacin fluya adecuadamente, sin embargo,
existen ciertos factores que impiden la comunicacin,
deformando el mensaje u obstaculizando el proceso
general de sta, y son llamadas BARRERAS.
Barreras semnticas. Tiene que ver con el significado de
las palabras orales o escritas. Cuando no precisamos su sentido, estas se presentan a diferentes
interpretaciones y as el receptor entiende no lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le
indica.

Barreras psicolgicas. Hay muchos factores mentales

que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de
ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los
dems, preocupacin o emociones ajenas al trabajo,
timidez, explicaciones insuficientes, sobrevaloracin de s
mismo, etc,
Barreras fisiolgicas.
De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los
defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a cualquiera de los
sentidos.
Barreras fsicas.
La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las interferencias en el radio o
el telfono. Estos son ejemplos de barreras fsicas que debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a
fin de eliminarlas lo ms posibles.
Barreras administrativas.
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala planeacin y deficiente
operacin de los canales.
La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente
por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que
resumen estn presentes en los resultados de la informacin.

Percepcin

selectiva en

el

que

los

receptores ven y

escuchan en forma selectiva basados en sus

necesidades,

motivaciones, experiencia, antecedentes lo

que no permite

que se perciba la realidad y en su lugar se

interprete segn

el parecer de cada cual.

Defensa. Cuando el receptor se siente

amenazado,

tiende a reaccionar en formas que reducen

su habilidad para

lograr entendimiento mutuo, respondiendo

en formas que

retardan la comunicacin eficaz

Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo
que crea dificultades en la comunicacin.

COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin efectiva es un
esencial del xito organizacional por lo
el administrador debe colaborar para
mismo, sino todos los miembros de la
trabajo.

componente
que no tan slo
mantener
el
unidad
de

El administrador o el director de la unidad

responsable de mantener unas redes de
efectiva por lo que debe tener en mente
aspectos.

de trabajo es el
comunicacin
ciertos

Utilizar
canales
adecuados
para
transmitir
mensajes
Comprender que con buena comunicacin cada empleado/a lograr entender su papel dentro de la
unidad
de
trabajo
y
se
motivar
para
realizar
mejor
su
trabajo
Escuchar
los
intereses
de
todos
Aprender
y
aceptar
nuevas
ideas
y
recomendaciones
La eficiencia de un grupo depende de cun satisfactoria sea la comunicacin
La existencia de un buen flujo de informacin e ideas disminuyen el surgimiento de

problemas
Mantener a los empleados informados acerca de decisiones y acciones que toma la administracin
crea
en
los
individuos
un
sentido
de
pertenencia
y
mucha
motivacin

Liderazgo
Definicin:
Un lder es aquel que tiene la capacidad de influenciar y
tener autoridad sobre un grupo, y que cuenta con una serie
de capacidades y caractersticas especficas que le
permiten ejercer la labor de liderazgo

Tipos de liderazgo
Liderazgo autoritario:

Est constituido por un lder que pretende mantener la solidez

de su equipo de trabajo, sus normas, sus controles sobre el
grupo, y el cumplimiento de su trabajo, basado en una
rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna.
Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del
equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se
crea un ambiente de presin, nerviosismo, temor, rabia, e
impotencia.

Liderazgo carismtico:

Carisma significa don de inspiracin

divina
Max Weber empleo el trmino carisma
para explicar una
forma de influencia que no se basa en
los sistemas de
autoridad tradicionales o legales y
racionales, sino en
la percepcin de los seguidores de
que el lder posee
un
don
divino
o
cualidades
sobrenaturales.
Consigue
grandes
avances
estratgicos en la
consecucin
de
los
objetivos
organizativos ante
una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad.

LIDERAZGO PATERNALISTA:

Tienen la labor de que sus empleados

mejor, incentivndolos, motivndolos e
posibles premios si logran el objetivo.
tienen que tener mucho cuidado con las
les plantean, ya que si no se logra el
caer en constantes desnimos, engaos
falsas promesas.

trabajen ms y
ilusionndolos a
Los seguidores
promesas que se
objetivo tienden a
y frustrados por

LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE:

Laissez-faire es un trmino
significa "dejar pasar" o "dejarlo
de liderazgo es una forma no
trata de un enfoque de no
la gestin, con la teora de que
abandonadas a su propia suerte
lder laissez-faire interviene solo
necesario y con la menor
control.

francs
que
ser". Este estilo
autoritaria.
Se
intervencin en
las
personas
sobresalen.
El
cuando
sea
cantidad
de

LIDER DEMOCRATICO:

Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad,

permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las
diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene
el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las
distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta
en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece
diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe
resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada.

LIDERAZGO PARTICIPATIVO:

Este lder se caracteriza por ser

ocupa de que todos tengan la
opinen, decidan y controlen.
motiva al grupo para que todos se
la organizacin y se identifiquen
objetivos. Alienta la comunicacin
integrantes de la organizacin y
trabajar juntos, cooperando en

aquel que se
informacin,
Asimismo,
sientan parte de
con
sus
entre
los
los estimula a
todo lo posible.

CARACTERSTICAS DE LDERES
1. Capacidad de comunicarse: Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y
lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin
debe saber "escuchar".
2. Inteligencia emocional: Salovey y Mayer (1990)
definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la
habilidad para manejar los sentimientos y emociones
propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar
esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia
emocional no se puede ser lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos: Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde
llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser

congruentes con las capacidades del grupo. De nada

sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeacin: Una vez establecida la

meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En
ese plan se deben definir las acciones que se deben
cumplir, el momento en que se deben realizar, las
personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo: Por supuesto tambin sabe
cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente: Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
7. Tiene carisma: Carisma es el don de atraer y
la atencin y ser agradable a los ojos de las
alimenta con excelencia, porque es lo ms
del egosmo. Cuando un lder pone toda su
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma
avalancha cae un torrente sobre el lder.

caer bien, llamar

personas.
Se
alejado que hay
atencin
en
llega y como una

8. Es Innovador: Siempre buscar nuevas y

mejores
maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica
es
importante
ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente
competido.
9. Un lder es responsable: Sabe que
da poder, y utiliza ese poder en
todos.

su liderazgo le
beneficio
de

10. Un lder est informado: Debe saber

procesa la informacin, interpretarla
y utilizarla en la forma ms moderna y

cmo
se
inteligentemente
creativa.

Trabajo en equipo
Definicin.
Un grupo de personas que se unen para llevar a cabo una meta u objetivo en comn, esta unin, les
permite trabajar de manera cooperativa y creando una sinergia en la que se reparten las
responsabilidades. Cada miembro aporta sus virtudes y debilidades, sus habilidades y sus
conocimientos para crear, trabajar o experimentar la tarea en comn que tienen. Aunque la definicin
por s misma suena muy bella, no todos los equipos logran consolidarse en un equipo realmente
eficiente de trabajo.

Tipos.
Pseudo-equipo:

Ningn inters en
cooperativamente.

En realidad compiten entre s y

desconfan unos de otros.

No hay sinergia, ni aprendizaje, ni

multiplicacin.

El resultado siempre lo da un solo individuo.

trabajar

Tradicional:

Los integrantes quieren trabajar juntos, pero no saben

como dividir las tareas.

Piensan que sern evaluados como individuos.

Los mas responsables se sienten explotados.

Hay sinergia y multiplicacin, pero por debajo del

potencial.

Los individuos obtendran mas satisfaccin trabajando

solos.

Cooperativo:

Por encima de todo son miembros de un equipo.

El resultado depende de todos, responsabilidad de todos,

y en particular suya.

No importa quien se lleve la gloria, ni quien haya hecho

que.

Se esfuerzan y superan para no fallar a sus compaeros.

Las cualidades que tiene un equipo cooperativo:

1. Interdependencia: El grupo o equipo debe obtener mejores resultados de lo que lograra el
individuo ms brillante por s solo, para alcanzar el objetivo, todos deben aportar de su
esfuerzo.
2. Responsabilidad individual: Todos los miembros son responsables de todo el trabajo en
equipo. Si uno falla otro puede sustituir su trabajo.

3. Evaluacin integral: Esto es parte integral de un proceso y el trabajo cooperativo no es una

excepcin. Los integrantes deben estar de acuerdo sobre que mtodos y actitudes funcionan
y cules no, analizar cmo estn trabajando y cmo aumentar la eficacia.

Modelo de Grid Gerencial

El modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los
estudios hechos en las universidades de Ohio y Michigan,
en este se elabor una matriz de nueve por nueve, que
bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo
explcitamente los cuatro tipos extremos (1,9- 9,1- 1,9 y
9,9) y el estilo medio (5,5)
El Grid es una manera de representar grficamente todas
las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se
compara un estilo con otro...