World Vision ADP Arafatt 1

Session de formation sur

Laction communautaire et
La Gestion des projets


Contenu de la formation
Comprhension
La gestion axe
ax sur les
rsultats
Larbre a
problmes et
l'arbre a objectif
Le cadre logique
La budgtisation
dun projet
La planification


Rsultat attendu de la prsentation

Au terme de la prsentation,
les participants ont acquis
des connaissances
thoriques et des outils de
base en
Gestion axe sur les
rsultats quils pourront
ventuellement
appliquer leur travail de
planification, de mise en
uvre
et de suivi des projets et
programmes


Comprhension de la
Gestion axes sur les
rsultats


Le contexte de la GAR

.

)
(.(USAID

La GAR est une

approche de gestion
qui dorigine dun
souci de
rationalisation
budgtaire
essentiellement
depuis les annes
60, dabord aux
tats - Unis (NASA,
USAID).


Dfinition de la GAR
Dfinition

La gestion axe sur les

rsultats est une faon
de grer les projets ou
programmes dune
organisation avec une
orientation mise sur les
rsultats atteindre
plutt que sur les
intrants utiliss ou les
activits conduites

 :3
Objectifs de la GAR

1. Clarifier les priorits,)

2. Fournir une approche de

management public
3. Assurer un suivi rgulier et
rapproch de lexcution des
programmes et des projets
4. Faire lvaluation des
programmes pour amliorer:
(lefficacit, lefficience et
impacts)
5. Accrotre la transparence
6. Ajuster les politiques et les
programmes

.1
.2
.3


.4
:

.5
.6


Valeur ajoute de la GAR

La GAR amne :
Se centrer sur les
bnficiaires et sur les
changements
souhaits par eux
Penser rsultats plutt
quactivits
tre prcis tous les
niveaux
Tenir compte des
risques


Concepts cls de la GAR
Projet
Un projet est un ensemble
dactivits planifies suivant
une srie cohrente
dtapes qui, grce une
combinaison efficace des
ressources matrielles,
financires, humaines et en
informations, permet de
passer, au bout dune
priode, dune situation
insatisfaisante une
situation dsire.

Plan de vie du
projet

Situati
on
exista
nte

Activit

Activit

Activit

Ressources

10

Situati
on
dsir
e

Exemple

trop de
paludis
me

Acheter
les
moustiqu
aire
impregn

Distribuer
les
moustiqu
aires
impregn

Informe
r

2.000.000 UM

11

Paludis
me
rduit


EXTRANT (OUTPUT - PRODUIT)
Les rsultats en termes
de services ou de
produits que les
bnficiaires recevront
de la mise en uvre de
lintervention.
Cest en utilisant ces
services, )parce quils
sont adquats pour
rsoudre leurs
problmes( que les

.

)
(

.
12


EXTRANT

Intrant
s

Activit
s

Extrant
s

Ces rsultats sont atteints tout au long de
la ralisation du projet par la livraison des
services aux populations cibles
13

Activits

Trop de
paludis
me

Acheter
les
moustiqu
aire

impregn

laborer

Distribue
r les
moustiqu
aire
impregn

Programm
e de
formation

20
Former
20
agents
de sant

laborer
programme
sensibilisat
ion

Extrants

Animer
sessions
sensibilisatio
n

1000

1000
familles ont
accs aux
MI et y
dorment

20

20 agents de
sant sont
qualifies pour
soins aux
enfants

1000

familles
connaissent
les mesures
de
prvention
du
paludisme

14

( )
EFFET (OBJECTIF SPECIFIQUE)

Premier rsultat
identifier : LEFFET
Lnonc deffet doit
dcrire en quoi la
situation des
bnficiaires sest
amliore.
Les bnficiaires (les
populations cibles)
doivent tre
clairement identifies.

:


.

) (
.
15

EFFET

Intrant
s

Activit
s

Extrant
s

Effet

.
( )
Le changement souhait pour les
bnficiaires au terme de lintervention.
En lien avec le problme principal identifi
(analyse causale)
16


Effet (Objectif spcifique)

Trop de
paludisme

Acheter
les
moustiqu
aire
impregn

Distribue
r les
moustiqu
aire
impregn
X

Les
rsulta
ts

10 %)

( 2008
Les
enfants
de 0-5ans
de Rosso
souffrent
moins de
paludisme
(10% de
17 cas en
moins fin

IMPACT (RSULTAT STRATGIQUE)

()
Les changements

(sociaux,

conomiques,
institutionnels,
(
environnementaux)

pour les bnficiaires

et pour la socit en
gnral auxquels le
.
projet contribuera.
:
Exemple:

rduction de la
mortalit lie au
18
paludisme

IMPACT rsultat stratgique

Intrant
s

Activit
s

Extrant
s

Effet

Impact

.
.
Ce sont des rsultats long terme, qui seront atteints audel du projet.
Ce sont les rsultats dun programme ou de plusieurs
19
projets et non du seul projet.

Rsult
ats 1000

Achete
r
MII

Trop de
paludis
me

Activit
s

Activits

Projet
A

Projet B

Projet C

1000
familles
utilisent
les MII

Les
marcages
sont
assches

Les cas
de palu
sont pris
en
charge
et

Effe
t
5-0



50 )

(2008
Les
enfants
de 0-5ans
de
Brakna
souffrent
moins de
paludism
e
(rductio
20
n de 50%

Impacts

:


Direct:
Mortalit
des
enfants
en
baisse
:


Indirect:
Enfants
vont plus
cole


Larbre problmes et l'arbre
objectifs

Arbre a problmes

Effets et
consquences
du problme
central

Problme central

Caus origine du
problme

22


Caus origine du problme


Problme central


Effets et consquences du
problme central

Le taux lev de dcs
des femmes en ceinte

Le taux lev de dcs

d'enfants de moins de cinq
ans

Taux de morbidit
lev

Baisse du
niveau des
lves

Forte proportion de
l'absence des
lves

26


Le taux lev de dcs
des femmes en ceinte

Le taux lev de dcs

d'enfants de moins de cinq
ans

Baisse du
niveau des
lves

Forte proportion de
l'absence des
lves

Taux de morbidit
lev

La propagation du
paludisme

Prolifration
des moustique

La prsence de
flaques d'eau

Ne pas dormir sous
des moustiquaires

Le manque
d'information sur
le paludisme

Le manque de
services de
sant

Manque de
comptence en
matires de sant

La Mthode
du Cadre Logique

Rsum

()

Impact
(finalit)

( )
Effet
(objectif)

Rsultats
Extrants

)
(
Intrants
28

Indicateurs deSource et MoyensConditions
Performance de Vrification critiques

29

Indicateurs

Indicateurs
vrifiables
vrifiables(IOV)
(IOV)

Sources
Sourceset
etMoyens
MoyensSuppositions
Suppositionscritiques
critiques
de
vrification
de vrification Conditions
Conditionsde
deralisatio
ralisatio

PARAMTRES
DE LA
GESTION DU PROJET

DFINITION DU
PROJET

Rsum
narratif
Rsum narratif
Paramtres
Paramtresdu
duprojet
projet

Logique de lintervention

Objectifs de haut niveau
auxquels contribue lintervention

Objectif mme de
lintervention ou raison dtre
du projet

Produits des activits

conues pour atteindre
lobjectif spcifique

Tches excuter
dans le cadre de

()
OBJECTIFS GLOBAUX
(finalit)

()
OBJECTIF SPCIFIQUE
(but)

( / )
RSULTATS
(extrants / produits)

ACTIVITS
(tches du processus)
30

Moyens physiques et
non-physiques
ncessaires pour
entreprendre les
activits

()
MOYENS
(ressources)


Conditions
de ralisation

Rsum narratif
Paramtres du projet

( )
FINALIT
(objectif G)

Hypothses de
dveloppement

MOYEN
S

lments
contrlables

BUT
(obj Sp)

EXTRANTS
(produits)
( )
INTRANTS

(activits et
ressources)
31

ALORS

Pourvu que certaines

conditions existent ou
prvalent

SI

ALORS

SI

Pourvu que certaines

conditions existent ou
prvalent

ALORS

SI

Pourvu que certaines
conditions existent ou
prvalent

Conditions
de dmarrage


Les relations causales dans la hirarchie interne

Logique verticale

Rsum narratif
FINALIT

est ncessaire mais non suffisant pour atteindre
la finalit dun secteur suprieure
BUT

est ncessaire mais non suffisant pour atteindre
la finalit du projet

EXTRANTS

doivent tre ncessaires et suffisants pour raliser
le but du projet

INTRANTS

doivent tre ncessaires et suffisants pour produire
les extrants

La Mthode du cadre logique

Logique
dintervention

Indicateurs objectivement
vrifiables

Moyens et sources de
vrification

Hypothses et risques

Impact (finalit) ( )

Contribuer la lutte
contre pauvret

-La LCP reste une priorit

nat
-Paix et stabilit

Effet (obectifs) ( )

( 5-0)
Les cas dinfection des
femmes et enfants (05) considerablement
reduits

2014 2013 ( 5-0)

-nombre des consultation
medicales de 2013 2014 Pour
les femmes enceintes et les
enfants (0-5) lis au palu

-Registres des
consultations des
centres de sant
-Rapport annuel de
sant

Paix et stabilit politique se
maintiennent sur le plan
communal, regional et
national

Rsultat (extrant)( )
1000 :1

R1: 1000 familles ont
des MI et y dorment

MI -Nombre de MI distribues
-Nb de menages beneficiaires
- nb et qualit des temoignages

-Rapport et fiche de
distribution
-Rapport dentretien

:2
R2: les sites de
multiplication des
moustiques dtruits

-Nb de sites identifis

-Rapports

-Activits ralises avec
implication active des cibles
et beneficiaires

33

La Mthode du cadre logique(suite) ( )

Activit

Moyens
:1,1,

Cots
10 20-

A1.1: ss porte--porte
-20 animateurs
- 10 motos

1000 :1,2
A1.2: distr de 1000 MI
100 :1,3
A1.3: organiser et animer 100
causeries
: 1 , 2
A2.1: Cartographie r et identifier les
sites d eau stagnantes
: 2 , 2
A2.2: traiter ou detruire les pts deaux
stagnantes

* 20 12
-Salaire 20 anim X
12
-Couts des motos

1000

Prix des MI

Message et outils de ss adapts

- Cout f-chart

1O2O MI

GPS 10
10 appareils GPS

Pr conditions

-Ressources disp
- adhesion des
populations
- accord et
partenariat avec
les parties
-Respect des
engagements

BDZ-Produits TTC disponibles et
suffisant
- BDZ et camions de la commune

: 3 , 2
A2.3: traiter les points poubelles
25 : 1 , 3
A3.1: Formation de 25 agents de sant
sur la question

A3.2: 5t de medicaments antipalu
disponibles et gratuits

- Contrat avec un formateur

-Liste des produits

34

Module 2

La budgtisation dun
projet de dveloppement


Le budget prvisionnel
Il sagit ici de
dterminer les cots
de chaque activit.
Pour cela, vous allez
pouvoir utiliser le
cadre logique, qui
prsentent a deux
choses: les tches
a accomplir et les
moyens ncessaires.

.



:


comment laborer le budget prvisionnel dun\
? projet

Etablir le budget
prvisionnel dun projet
consiste prvoir le plus
prcisment possible
lensemble des dpenses
et des recettes
occasionnes pour la
dure totale du projet.
Cest un lment
primordial dun dossier
qui doit tre ralis en
parfaite cohrence avec
la dure et les actions
mise en uvre lors du
projet.


Les dpenses prvisionnelles ou charges
Pour un projet daide au
dveloppement, environ
75-80 % du budget doit
rellement tre affect
au projet de
dveloppement l-bas
(sauf sil sagit de
dplacement dquipes
mdicales).
Cette proportion diminue
sil sagit dun projet de
type visite dchange

80-75


)
.(...

"
"

 On distingue trois
grands types de
dpenses : les
dpenses
dinvestissement,
les dpenses de
fonctionnement
et les
dpenses
valorises.

1
1. Les dpenses dinvestissement
L'investissement est essentiellement
une opration conomique pour
acqurir des biens durables utiliss
pendant plusieurs exercices.
- Matriel informatique et logiciels
neufs
- Equipement mobilier, matriel
mdical, matriel agricole.
- La formation
- Frais lis la construction
ddifices durables (matriaux,
mains duvre, location de gros
matriel)

.


)
(

2. ( )
2. Les dpenses de fonctionnement
- Petit matriel de bureau,

consommables
Charges de personnel
Frais de transport
Hbergement, nourriture
Abonnements, factures
dlectricits, deau, de
tlphone,
Location de petit matriel
pdagogique ou de formation
Maintenance
Prestations extrieures pour des
formations ou du suivi de
projet
Maintenance : frais de
rhabilitation et de remise en
tat de btiments, entretien

...
...
:


Frais de gestion et divers et imprvus
Prvoir ventuellement 10 %
du total obtenu en frais de
gestion Ils correspondent
tous les frais inhrents au
projet et non comptabilis
dans le budget (location du
sige social, tlphone,
affranchissement, fournitures
de bureau, etc..).
Prvoir 5 % du total en Divers
et imprvus. Ils
correspondent des
dpenses non matrisables
(Inflation, taux de change),
qui doivent tre justifies
dans le bilan.

10



.(..
5

.
)
(
.

3
3. Les dpenses valorises
Les dpenses valorises concernent
ce qui ne peut tre justifi par le
porteur du projet par une facture
acquitte son nom comme :
- La valorisation du bnvolat
correspondant tout travail
bnvole effectu pour la
ralisation du projet (nombre
dheures x cot horaire du Smic).
- La consolidation correspondant
toute aide ou service donn
gratuitement par un partenaire,
mais qui un cot pour celui-ci (ex
: mise disposition dune salle).
Elles doivent apparatre pour le
mme montant, dans la colonne
des recettes.

:
-

X )
.(

)
.(


Remarques inmportantes
A partir des dpenses
prvisionnelles du
projet, il est important
de mettre en place de
manire raliste les
recettes escomptes
pour financer laction.
Il faut spcifier devant
chaque recette si elle
est acquise ou sollicite.

( )
( )
.


.

 Lautofinancement
apport par lassociation
est indispensable car
cest une preuve de la
grande implication de
lassociation et de ses
membres dans le projet.

En cas de financements
publics, il est ncessaire
dobtenir de la part des
autres bailleurs des
engagements le plus
prcis possible
(idalement par crit).

)
.(

 Une part minimum

de fonds privs est
souvent exige par
les bailleurs.
La contribution du
partenaire local doit
apparatre
prcisment
(financire,
matrielle ou
valorise par de la
main duvre).

.

)
.(

de projet budget Model

Dsignation

Unit

Qua
ntit

Prix unitaire
en UM

Prix total en
UM

 Une fois cette premire

valuation financire du
projet ralise, il va falloir
dterminer quelles sont
les ressources que votre
structure va pouvoir
fournir et quelles sont
celles pour lesquelles
vous allez chercher des
financements.
Une fois que vous aurez
rcolt les informations
ncessaires vous pourrez
raliser un tableau de
type :


Dsignati
on

Quanti Unit
t

PU en
UM

Total

PT en
UM

Financem

ent
Prise en
recherch
charge par

ONG

Dans votre budget

provisoire, noubliez pas
de mentionner et
destimer :

les frais de suivi et

dvaluation
un fonds de roulement
(si ncessaire, cela
dpendra de votre projet)
les frais de montage de
projet (si vous avez eu des
frais lors du montage pour
une tude par exemple)

:
)
(
)

(

Rsultat
1.1
Objectif
spcifiq
ue 1
Rsultat
1.2
Objectif
global
Rsultat
2.1
Objectif
spcifiq
ue 2
Rsultat

Act
1.1.1

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

Act
1.1.2

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

Act
1.2.1

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

Act
1.2.2

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

Act
2.1.1

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

Act
2.1.2

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

Act
2.2.1

Indicate
ur

Moyen
ncessai
re

Budget
estimatif

La planification
Module 3

Cest quoi la planification

"Planifier
cest rflchir et
dcider lavance
de ce que lon veut
faire,
comment on
procdera, quand
on agira et qui
accomplira quoi."


Pourquoi la Planification
La planification est un outil
de gestion indispensable
tout groupe dindividus,
organisme ou projet,
quelle que soit sa taille
ou la complexit de ses
oprations et activits.
Sans planification, les
dcisions sont sujets au
hasard, sans suite
logique, et lentreprise
risque dchouer.

.



.


Les avantages de la planification

Elle permet de dfinir

avec prcision les
rsultats obtenir.
Une planification bien
faite permet de se fixer
des objectifs et,
progressivement, de les
prciser et de les
concrtiser davantage.
Elle permet de dduire
les incertitudes.

.



.

 La planification permet de
prvoir les difficults pour
ensuite tenter de les surmonter
ou den minimiser les effets.
Elle favorise la ralisation
dconomies.
La planification permet de
rduire les cots en tablissant
un cheminement logique,
efficace et rationnel. Elle
impose la rgularit, un rythme
optimal de travail, et permet
ainsi datteindre une plus
grande efficacit et de mieux
grer les dpenses.

.


.



.


Quels niveaux de planification ?

:
Sous la perspective temporelle, 2
niveaux de planification sont
habituellement considrs :

1 .
1 La planification court terme.

Lorganisme ou le projet se
fixe des objectifs atteindre
au cours dune priode dune
anne environ.
Cette planification, qui fait
suite une vision plus
stratgique ou plus large du
dveloppement de
lorganisme ou du projet doit
tre oprationnelle, cest-dire permettre didentifier
des rsultats prcis obtenir
tant sur le plan qualitatif que
quantitatif.

.


,


.

2
2 La planification moyen et long termes.

Lorganisme ou le projet
oriente ses activits et
se fixe des objectifs
atteindre au cours dune
priode de deux et trois
ans. On peut parler ici
dune planification
dorientation ou
stratgique, car on vise
un niveau plus gnral,
plus lointain, dobjectifs
qui dfinissent une
finalit.

.





.


Les 5 tapes de la planification
1. Faire le point
2. Dterminer les
objectifs
3. Identifier les moyens
et activits et en
fixer la squence
4. Fixer les chances
et rpartir les tches
5. Prvoir le suivi

 Les outils
traditionnels de
planification et de
suivi couvrent
normalement des
aspects relis aux
activits, aux
rsultats et aux
questions
financires. Il
conviendra de
retenir ici 6 outils

.



.


SIX outils de base de planification et de suivi

Outils de conception /
planification
1. Le budget
2. Le budget de trsorerie
(besoins dencaisse)
3. Le chronogramme
dactivits
4. Les fiches de lots,
dactivits, budgtaires

/
.1
).2
(
.3
.4

Outils de ralisation /
suivi
5. Le rapport financier
6. Le rapport dactivits

/ .
.5
.6


Principes observer dans la planification

Identifier les objectifs

spcifiques, les extrants
raliser et les grandes
catgories dactivits
(lots de travail)
raliser ainsi que leurs
chances.

)
(
.

Identifier les documents

(rapports dactivits,
dtape, etc.) qui
doivent tre produits,
ainsi que le moment o
ils doivent ltre.

 Identifier les
moments o lon
procdera des
consultations et o
lon se runira pour
faire le point sur
ltat davancement
du projet. Prsenter
ces lments dans
un schma et dans
un ordre qui
reproduit la structure
de dcoupage du
projet (SDP) dans son
sens vertical et avec

 /
Suivi et valuation des
projets/programmes




Le suivi et l'valuation sont des outils
qui permettent d'identifier et de
mesurer les rsultats des projets,
.programmes ou politiques


A quoi servent les informations sur les rsultats ?
Evaluer et ajuster les stratgies
et les activits
Rendre compte des progrs aux
parties concernes, aux clients,
aux contribuables, l'opinion
Identifier et changer avec les
autres les bonnes pratiques et
les leons apprises
Mieux programmer les
nouvelles actions et stratgies


Le suivi et l'valuation sont des dmarches distinctes mais
complmentaires

Suivi (Monitoring):Mesure
continue du rendement
Evaluation: Mesure
dimpact et des effets

Le suivi

C'est le tableau de bord qui

fournit des informations
rgulires sur le
fonctionnement

Dfinition du suivi

) (

Un processus continu de collecte et d'analyse
d'informations pour apprcier comment un projet
(un programme ou une politique) est mis en uvre,
en comparant avec les performances attendues

Lvaluation

Intervient seulement
aprs un certain dlai
et demande des
investigations plus
approfondies

 Une dfinition de lvaluation

Une mesure, aussi

systmatique et objective
que possible, des rsultats

d'un projet, d'un
programme ou d'une

politique, en vue de
dterminer sa pertinence, et
sa cohrence, l'efficience

de sa mise en uvre, son
efficacit et son impact

ainsi que la prennit des

effets obtenus

 :
Rappel : lments de base de tout projet,
programme, politique...

Objectifs

Programme
d'activit
(une stratgie)

pyramide de base

Budget


Suivi et valuation, par rapport la chane des tapes
moyens sont mobiliss d'un projet

Des
(intrants) pour raliser des
activits.. dont les
produitsdoivent produire des
rsultatset un impact sur le
dveloppement

Cet enchanement repose sur une

suite de relations logiques (si...
alors) dites "de cause effet"


Diffrences et complmentarit entre suivi et
valuation
Suivi
Evaluation

Objectifs
-Amliorer l'efficience,
modifier le plan d'activit ou
l'affectation des ressources

- Clarifier les objectifs et leur

transformation en indicateurs
de performance

-Examiner les relations causales
conduisant des activits aux
rsultats, expliquer pourquoi
certains rsultats attendus n'ont
pas t atteints

- Examiner la mise en uvre

Suivi

Evaluation

Objectifs

-Comparer rgulirement les

-Examiner la mise en uvre
ralisations par rapport au
plan



- Fournir des enseignements,
- Communiquer les progrs
amliorer l'efficacit, les effets,
aux responsables et les alerter l'impact de la future
sur les difficults
programmation

Suivi/

Principales
- Dfinition des
activits
indicateurs, recueil
rgulier d'informations,
comparaison avec le
plan, comptes rendus

Evaluation /



- Apprciation, mesure
systmatique des effets,
recherche des causalits
par des mthodes
rigoureuses


Frquence

Suivi/
- :
...

- Priodique :
journalier,
hebdomadaire,
mensuel, trimestriel,...
selon les variables et
les programmes

Evaluation /


pisodique, miparcours, en fin de
programme, a posteriori