Administración de La Producción I I

Instituto Tecnolgico Superior
Vida Nueva
ADMINISTRACIN DE LA
PRODUCCIN II
5 CREDITOS
1. Datos informativos:
Carrera/s
Administracin de Empresas
Nivel
5
Autor:
Ing. Jenny Pacheco
www.istvidanueva.edu.ec
Tecnolgico
Vida Nueva
http://campus.istvidanueva.edu.ec/
1
2. ndice
1. Datos informativos: .......................................................................1
2. ndice .............................................................................................2
3. Introduccin ...................................................................................6
4. Prerrequisitos ................................................................................7
5. Evaluacin inicial...........................................................................7
6. Orientaciones generales para el estudio ......................................8
7. Desarrollo de contenidos ..............................................................9
I.
Unidad: La funcin de la administracin en la produccin......9

Objetivos .......................................................................................9
Contenidos ....................................................................................9
Funciones de la Administracin de la Produccin ..................9
Ubicacin en las organizaciones empresarias ......................10
Interrelacin con otras funciones de la empresa ..................10
Estrategias de enseanza aprendizaje ...................................15
Evaluacin ...................................................................................16
Recursos .....................................................................................16
II.
Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas 17

Objetivos .....................................................................................17
Contenidos ..................................................................................17
La estrategia de operaciones.................................................17
La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia
empresarial global ..................................................................18
Objetivos de la estrategia de operaciones ............................20
El vnculo entre mercadeo y operaciones .............................22
La estrategia de operaciones en manufactura ......................23
La estrategia de operaciones en servicios ............................24
Decisiones estratgicas de operaciones ...............................26
Evaluacin ...................................................................................29
Recursos .....................................................................................30
III. Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de
problemas operativos .....................................................................31
Objetivos .....................................................................................31
Contenidos ..................................................................................31
El diagrama de Pareto ...........................................................31
El diagrama causa-efecto ......................................................35
Mtodo Brainstorming ............................................................36
Mtodo de las cinco M ...........................................................37
Procedimientos bsicos para analizar los problemas ...........39
Evaluacin ...................................................................................43
Evaluacin ...................................................................................43
Recursos .....................................................................................43
IV. Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnologa ...44
Objetivos .....................................................................................44
Contenidos ..................................................................................44
El ciclo de vida de los productos y servicios .........................44
Proceso de desarrollo de productos y servicios ....................45
El proceso de diseo del producto ........................................48
El diseo de un sistema de servicio ......................................50
Seleccin de procesos y equipamientos; medicin del
trabajo; mejora de los procesos .............................................51
Diseo y manufactura de productos globales .......................53
Seleccin de la tecnologa adecuada ....................................56
Gestin de la innovacin tecnolgica ....................................57
Concepto de automatizacin integrada .................................59
Evaluacin ...................................................................................63
Recursos .....................................................................................64
V. Unidad: Decisiones sobre capacidad a largo y corto plazo,
localizacin y distribucin interna de plantas ................................65
Objetivos .....................................................................................65
Contenidos ..................................................................................65
Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de la
capacidad en el corto y mediano plazo .................................65
La planeacin estratgica de la capacidad de produccin ...67
La planeacin estratgica de la capacidad de servicio .........70
Estudios de localizacin de plantas industriales y de servicios
................................................................................................72
Planeamiento de la distribucin interna de plantas y del
manejo de los materiales. ......................................................76
Evaluacin ...................................................................................81
Recursos .....................................................................................82
VI. Unidad: Decisiones sobre calidad y poltica laboral ..............83
Objetivos .....................................................................................83
Contenidos ..................................................................................83
Evaluacin ...................................................................................96
Recursos .....................................................................................97
VII.
Unidad: Decisiones sobre planificacin de la produccin y
aprovisionamiento ..........................................................................98
Objetivos .....................................................................................98
Contenidos ..................................................................................98
Estrategias de enseanza aprendizaje ................................ 126
Evaluacin ................................................................................ 127
Recursos .................................................................................. 128
8. Evaluacin final ........................................................................ 129
9. Bibliografa ............................................................................... 131
10.
Anexos ................................................................................. 132
11.
Glosario ............................................................................... 136
Administracin de la Produccin II
Introduccin
3. Introduccin
Durante ms de dos siglos la administracin de las operaciones
ha sido reconocida como un factor importante en nuestro
bienestar econmico, con un desarrollo progresivo identificado
por una serie de nombres: administracin industrial,
administracin de produccin y administracin de operaciones,
todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden
de las denominaciones refleja la evolucin de la moderna
administracin de operaciones. La visin tradicional de la
administracin industrial inici en el siglo XVIII con Adam Smith
de que la subdivisin y la especializacin en el trabajo arrojan
beneficios econmicos. Smith recomend dividir los trabajos en
subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas
en las que pudiesen volverse sumamente hbiles Y eficientes.
A inicio del siglo XX, Frederick W. Taylor, implant las teoras de
Smith y promovi la administracin cientfica, a lo ancho y largo
del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y
hasta 1930 prevaleci el enfoque tradicional, muchas de las
tcnicas que an hoy se utilizan se concibieron en aquellos
tiempos.
La empresa como un sistema complejo y abierto, en el que los
distintos subsistemas y elementos estn convenientemente in
terrelacionados y organizados, formando un todo unitario y d
esarrollando una serie de funciones que pretenden la
consecucin de los objetivos globales de la firma.
Este enfoque sistmico funcional plantea que los distintos
elementos se agrupan en subsistemas homogneos, segn el
tipo de funcin que desarrollan.
El siguiente trabajo presenta la importancia de la administracin
en funcin de la produccin, como ya sabemos la administracin
es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento,
bsqueda y logro de objetivos.
Un administrador competente trata con tacto a las personas,
emplea mquinas y tiene capacidades tcnicas para planear en
forma eficiente analizar y controlar el sistema de produccin que
maneja.
Tecnolgico Vida Nueva
Pgina 6
Prerrequisitos
La administracin en funcin de produccin se encarga de la

planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios.
A lo largo del trabajo tomamos en cuenta varios aspectos para la
mejora del proceso de una empresa como lo es la planeacin,
organizacin, operacin y control.
4. Prerrequisitos
Tener conocimientos de:
Administracin de la Produccin I
Administracin de Recursos Humanos
5. Evaluacin inicial
Defina administracin de la produccin
Nombre y explique las funciones de la administracin.
Realice un organizador grfico de aspectos fundamentales de

la administracin en la organizacin.
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Administracin de la Produccin II Orientaciones generales para el estudio

6. Orientaciones generales para el estudio
Por medio del presente mdulo, el estudiante tendr
conocimiento de las distintas herramientas y enfoques de la
administracin de la produccin con nfasis en el proceso
productivo.
El objetivo que se persigue es apoyar de manera efectiva al
estudiante de Administracin de Empresas con definiciones
claras e importantes en la administracin de la produccin, para
que, de esta manera le sirva como una slida base en su vida
profesional.
Lea con atencin las diferentes unidades de este mdulo y
aquellos temas que no sean de su comprensin o sean de su
inters, podrn ser aclarados en hora clase con el docente y as
ample sus conocimientos y resuelva sus inquietudes.
Adems el estudiante debe realizar las tareas que se detallan en
las estrategias de enseanza-aprendizaje.
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Unidad: La funcin de la administracin en la produccin
7. Desarrollo de contenidos
I. Unidad: La funcin de la administracin en la produccin
Objetivos
Analizar e identificar las funciones bsicas de la
administracin de la produccin y la interrelacin con otras
funciones de la empresa en la obtencin de recursos
productivos de la misma.
Contenidos
Funciones de la Administracin de la Produccin
La Administracin de la produccin o la administracin de
operaciones es la administracin de los recursos productivos de la
organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin,
organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que
producen bienes y servicios. Por lo tanto es fundamental analizar
las funciones que persigue.
Capacidad
Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de
produccin de la organizacin, es decir, una produccin que no
exceda ni falte; las decisiones especficas abarcan pronsticos,
planificacin de instalaciones, planificacin acumulada,
programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.
Inventario
Inventario es la administracin de niveles de materias primas,
trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades
especficas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y
el manejo de materiales.
Fuerza de trabajo
Fuerza de trabajo es la administracin de empleados
especializados,
semi
especializados,
oficinistas
y
administrativos. Las actividades a desempear las podemos
resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a
los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin.
Calidad
Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los
productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear
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dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras,

pruebas, certificados de calidad y control de costos.
Las actividades de la produccin de operaciones representan la
parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una
empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante
las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la
administracin de operaciones tiene un gran valor como arma
competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las
cinco funciones de la produccin pueden significar el xito o fracaso
de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un
conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el
objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
Ubicacin en las organizaciones empresarias
La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual
recibe entradas (INPUTS)1 en forma de recursos humanos,
financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada
transformacin permiten obtener unos resultados en forma de
productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS)2.
Interrelacin con otras funciones de la empresa
Subsistema de direccin y control

Es el subsistema cerebro de la empresa, las principales
actividades que lleva a cabo este subsistema son:
a) Formulacin
de
objetivos
(rentabilidad,
crecimiento,
productividad).
b) Identificacin de las restricciones externas e internas.
c) Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los
objetivos a largo plazo.
d) Determinar los resultados esperados.
e) Detectar posibles divergencias.
f) Diagnstico de la situacin actual identificando fuerzas y
debilidades.
g) Bsqueda de soluciones estratgicas.
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos
o informacin.
2
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.
1
Pgina 10
h) Anlisis y evaluacin de las distintas estrategias posibles

teniendo en cuenta:
Reacciones de la competencia
Consecuencias para la organizacin en los aspectos
financieros, de producto y de operaciones.
i) Eleccin de la estrategia que se considere ms adecuada:
Concretando los objetivos a mediano y corto plazo, es decir, la
alta direccin se inserta a nivel tctico y operativo y ms
concretamente:
Se realiza una planificacin y programacin que permita la
ejecucin de la estrategia elegida.
Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las
personas implicadas as como las normas, plazos etc., que
servirn de base al control de los resultados.
Se realiza una adaptacin de las estructuras, sistemas de
informacin etc.
j) Se entra en la fase de ejecucin que arrojar unos resultados.
k) El sistema de control diseado permitir medir la divergencia
entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos.
l) De la informacin anterior debern tomarse las medidas
correctoras oportunas que tendrn incidencia en:
Diagnstico de la situacin actual.
Planificacin y programacin
En un momento dado replantear la formulacin de
objetivos, cerrando de esta forma, el bucle que comenz
en la primera etapa.
Subsistema comercial
La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos
vertientes principales: la investigacin comercial y el marketingmix.
En la investigacin comercial se llevan a cabo las siguientes
actividades:
Se detectan las necesidades de los consumidores
Se deciden que bienes deben satisfacerlas
Se cuantifica la estimacin de ventas correspondiente.
El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma
para provocar el acto de compra por parte de los consumidores.
Las variables sobre las que acta son:
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El producto
El precio
Promocin
La distribucin.
Subsistema de operaciones
Su misin es obtener bienes y servicios de acuerdo con las
necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o de
investigacin y desarrollo. Las principales actividades que lleva a
cabo son:
a) Se definen los objetivos a largo plazo acordes con los
objetivos globales de la empresa y diseando estrategias
coherentes con los mismos.
b) Diseo del subsistema en el cual se definen las inversiones en
estructura teniendo gran importancia los criterios tecnolgicos,
econmico-financieros, as como otros menos cuantificables.
c) Se desciende a horizontes de mediano y corto plazo a travs
de distintas actividades relacionadas:
Concretando los objetivos.
Planificacin: determinando cantidad de productos y
servicios a elaborar, as como los diferentes momentos de
tiempo.
Programacin de produccin: decidiendo que subconjuntos
y componentes hay que producir o adquirir y en qu fechas
para satisfacer lo estipulado durante la planificacin.
Programacin a muy corto plazo: Viendo qu actividades
debern desarrollar las distintas unidades productivas y en
qu momento, para cumplir con la fase anterior.
Consideracin en todos los niveles de la problemtica de
capacidad.
Consideracin de las necesidades de materiales, tanto de
productos terminados para clientes como de componentes
de material primas para fabricacin.
d) Ejecucin y desarrollo de los controles necesarios, los cuales
facilitarn la deteccin y correccin de posibles desviaciones
respecto a los objetivos marcados.
Pgina 12
Subsistema de inversin y financiacin

Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie
de inversiones tanto en activo fijo (terrenos, instalaciones,
maquinara etc.) como en activos circulantes (caja, existencia,
derechos de cobro etc.).
La seleccin de inversiones de acuerdo con los objetivos
constituye una de las vertientes del subsistema y generar la
estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad
de recursos financieros, que constituyen la otra vertiente de este
subsistema. Dichos recursos provienen de la autofinanciacin
empresarial y de la financiacin externa y constituyen la
estructura financiera de la empresa.
La inversin y la financiacin estn estrechamente relacionados
y, a su vez, dependen de la informacin suministrada por los
dems subsistemas.
Subsistema de recursos humanos
La misin de este subsistema la podemos concretar en dos
aspectos:
a) Procurar los recursos humanos que necesita la empresa
b) Incidir en la conducta de las personas orientndolos hacia la
consecucin de los objetivos de la firma.
Rasgos diferenciadores del subsistema:
a) Extensin: presentes en toda la organizacin
b) Tipo de recurso: las personas tienen diferente capacidad de
innovacin, creatividad y polivalencia.
Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de
gestin de recursos humanos que actan sobre inputs y los
procesos de transformacin que en l se producen, de forma que
se alcancen los outputs o conductas deseadas. Distinguimos
entre:
a) Procesos bsicos: Anlisis
planificacin del personal
de
puestos
de
trabajo
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b) Procesos de integracin: Comprende el reclutamiento,

seleccin y socializacin del personal).
c) Procesos de desarrollo: promocin y formacin.
d) Proceso de evaluacin.
e) Procesos de compensacin: valoracin de puestos y sistema
de retribuciones.
Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las
personas son:
a) La motivacin.
b) Los estilos de direccin
c) Los grupos de trabajo.
Subsistema de informacin
El funcionamiento de este subsistema podra resumirse en:
a)
b)
c)
d)
Percepcin y recogida de datos internos y externos

Registro y almacenamiento de los mismos
Recuperacin de los datos almacenados
Procesamiento o transformacin de aquellos en funcin de las
necesidades.
e) Transmisin de los flujos de informacin en el seno de la
empresa y hacia el exterior.
f) Presentacin de la informacin requerida.
Pgina 14
Estrategias de enseanza aprendizaje

Realice un organizador grfico de las funciones de la
administracin de la produccin.
Elabore un mapa conceptual de la interrelacin de los

subsistemas en la organizacin.
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Evaluacin
Defina brevemente las funciones de la administracin de la
produccin.
Explique la ubicacin en las organizaciones empresarias.
Elabore un organizador grfico de los subsistemas de los

subsistemas de la administracin de la produccin.
Recursos
Libro de Jorge Arnolleto

Video de Administracin de la Produccin
Internet
Pgina 16
Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas
II. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas

Objetivos
Conocer y diferencias la importancia del establecimiento de
estrategias en la administracin de los recursos productivos a
travs del conocimientos de los objetivos que esta persigue.
Contenidos
La estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia
empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de
operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de
toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva
para la compaa.
Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de
operaciones, que podemos resumir como algo que consta de cuatro
componentes:
Misin
Objetivos
Capacidad distintiva
Polticas
En la mayora de las empresas, las operaciones se encuentran

desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las
decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a
corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la
empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es dbil.
El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se
derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial
(las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga
xito) y un juego consistente de polticas operacionales para guiar la
toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan
informacin importante sobre lo que es la estrategia de operaciones
y cmo se le puede desarrollar o mejorar. Ms adelante
ampliaremos estas definiciones con un modelo especfico para la
formulacin e implementacin de la estrategia de operaciones.
La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen Chase,
Aquilano y Jacobs est en identificar las opciones prioritarias, en
Pgina 17
entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones

que todo ello implica.
La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia
empresarial global
La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el
marco ms amplio de una estrategia empresarial global.
Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia
empresarial global podemos mencionar su carcter total (para toda
la organizacin) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto
el largo plazo como el da a da, su orientacin dominante hacia el
muy largo plazo, su encauzamiento de las energas
organizacionales hacia la construccin de una ventaja competitiva
durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentracin
de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin
de la situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de
competir en l. Sobre esa base define los objetivos de la empresa,
los cursos generales de accin, la contribucin que se espera de
cada producto o funcin a dichos objetivos y las pautas para la
distribucin de los recursos entre dichos productos y funciones.
Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar
una estrategia empresarial global, tenemos que en general se
comienza por el anlisis externo (general y especfico) con el que se
busca sobre todo establecer cules son las oportunidades y peligros
que el medio ofrece a la organizacin. Luego se encara el anlisis
interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca
establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes
y dbiles por el otro, surge el diagnstico de la situacin, que se
hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo
y establecer las prioridades competitivas.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las
empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la
fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:
Pgina 18
La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing,

Ingeniera y Operaciones).
La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y
distribucin de las instalaciones.
La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta
disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones.
La poltica y la prctica de la administracin del personal, en
particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y
grado de autonoma.
La comparacin sin complacencias con la competencia.
Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar
las estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de
accin recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan
Estratgico de la Empresa.
Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca
constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin
de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de
los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y
operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:
Los objetivos operativos de largo plazo.

Las estrategias operativas.
La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones.
Los criterios para tomar decisiones.
La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:
Configura un marco de referencia para la planificacin y el
control de la produccin.
Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de
Operaciones a los objetivos
generales de la empresa.
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia
de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos
tipos:
Las decisiones de posicionamiento. Se refieren a la fijacin de
objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades
competitivas, la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad,
la seleccin de los productos y procesos, etc.
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Las decisiones de diseo. Se refieren al diseo de los

productos y los procesos, las caractersticas deseadas de la
mano de obra, la definicin de las tecnologas a utilizar, la
determinacin de la capacidad a largo plazo, la definicin de las
localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos
de aprovisionamiento.
Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas
para determinar la estrategia de operaciones:
La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas
competitivas consistentes y durables.
La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma
integrada con una estrategia empresarial global.
Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas
y ser congruentes con las del resto de las reas.
La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus
diversos objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo
prioridades.
Objetivos de la estrategia de operaciones
1. Calidad
2. Disminucin de los costes de
produccin
3. Aumento de la eficacia y la
productividad
4. Aumento de la flexibilidad.
5. Mejorar el servicio al cliente.
6. Optimizar la entrega
Pgina 20
Calidad
Se buscar la satisfaccin total del cliente y siempre cumpliendo
las necesidades, exigencias y requerimientos de ste en el
servicio solicitado.
El alcance y consecucin de los objetivos que se fijen sern
respecto de la calidad del diseo, la calidad de concordancia y la
calidad del servicio.
As mismo se trabajar en la prevencin de errores, en la mejora
de los costes de calidad/no calidad, anular los costes de fallos
externos y reducir al mximo los costes por fallos internos.
Disminucin de los costes de produccin
Respecto de las inversiones para el aumento de la produccin.
Aumentar el aprovechamiento de recursos y optimizar los
sistemas de trabajo y la gestin de los materiales utilizados en la
produccin.
Reducir los costes fijos y costes variables y as mejorar el coste
final del producto.
Optimizar los tiempos de produccin para reducir los costes
aadidos por tiempos improductivos.
Aumento de la Eficacia y la productividad
Mejorar la eficacia tcnica, mejorar la eficiencia econmica y
mejorar la productividad respecto del momento actual.
Aumento de la flexibilidad
Aumentar la competencia utilizando el Kwon How y donde el
objetivo ser dar respuestas rpidas y eficientes a los cambios
previstos y no previstos del mercado.
Su efectividad se ver reflejada por el incremento de la
flexibilidad en los cambios de la demanda, del diseo, de los
equipamientos, del personal operativo, de la automatizacin de
procesos productivos as como en tecnologa aplicada y sus
innovaciones.
Pgina 21
Mejorar el servicio al cliente

Optimizar el conjunto Producto/Servicio/Precio desde la
perspectiva del cliente, enfocando hacia el transporte efectuado
cualquier servicio o proceso productivo que le aporte un valor
aadido.
As mismo las actividades de servicio sern maximizadas tanto
de forma individual como en su conjunto. Dichas actividades
sern:
Informar al cliente de las caractersticas del servicio.
Disminuir el riesgo del cliente una vez que haya ha efectuado
el transporte (daos, reparaciones, sustitucionesen los
vehculos).
Las posibilidades financieras y econmicas en las compras
del servicio.
La satisfaccin total del cliente en sus necesidades y la
mxima calidad de servicio en el trato del personal operativo
de la compaa hacia el cliente.
Optimizar la entrega
Se optimizar de forma continua los tiempos de entrega
solicitados por el cliente. Adems se tendr la capacidad,
flexibilidad y dar la facilidad al cliente de anular, modificar o variar
la solicitud de transporte y entrega.
Todo ello desde una perspectiva del cumplimiento de los tiempos
de entrega y exactitud en las entregas en lo referente al
transporte solicitado, cantidades, condiciones de entrega y lugar
previsto para la recepcin del producto.
El vnculo entre mercadeo y operaciones

Chase, Aquilano y Jacobs sostienen que, para una empresa, es
fundamental entender su mercado desde dos perspectivas
complementarias: la de Mercadeo (o Marketing) y la de
Operaciones. Para facilitar la creacin de ese vnculo o interfase,
Terry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o
de prioridades: los captadores de pedidos (order winners) y los
calificadores de pedidos (order qualifiers).
Pgina 22
Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los

productos o servicios de una empresa respecto de los de otras
existentes en el mercado. Segn las circunstancias de cada caso,
puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de
las prioridades mencionadas antes. Un criterio calificador de
pedidos es un criterio de seleccin que permite considerar a los
productos o servicios de una empresa como candidatos para su
compra. Segn el profesor Hill, las empresas deben reevaluar sus
criterios calificadores de pedidos todos los das.
Para la mayora de las grandes empresas manufactureras, la
calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del
producto son hoy los principales calificadores de pedidos, mientras
el precio bajo se est consolidando cada vez ms como criterio
captador de pedidos.
Para desarrollar una estrategia de operaciones es fundamental
identificar los criterios captadores de pedidos que son relevantes
para productos especficos.
Los criterios de calificacin y captacin de pedidos varan con el
paso del tiempo y con acontecimientos tales como apertura de
mercados, aparicin de nuevas empresas competidoras,
innovaciones tecnolgicas, etc. Los clientes saben que
caractersticas desean y quieren comprar una adecuada
combinacin de ellas, al ms bajo costo posible, para elevar al
mximo el valor de su compra.
La estrategia de operaciones en manufactura
Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el vaco. Esta verticalmente vinculada al
cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente
vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con los
recursos empresariales que permitirn satisfacer esas necesidades;
todo ello enmarcado por la visin estratgica de la empresa, que
identifica el mercado al que se quiere acceder, la lnea de productos
de la firma, su negocio bsico y sus capacidades operativas.
La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede
significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes,
por considerarlos poco rentables o difciles de atender en funcin de
las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las
Pgina 23
capacidades bsicas (o competencias) que son las habilidades o

fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.
El proceso general de la configuracin y realizacin de una
estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinacin de
las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser
traducidos en prioridades de desempeo de los productos (actuales
y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas
por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las
capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A
esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I
& D, CIM, JIT, TQM, y la Logstica Integrada; as como las llamadas
plataformas de soporte de la empresa: Finanzas, Recursos
Humanos y Sistemas de Informacin.
En sntesis, los objetivos de la construccin de una estrategia de
operaciones son:
Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en
requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.
Disear los planes necesarios para asegurar que las
capacidades operativas y empresariales sean suficientes para
cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas
prioridades son:
Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
Identificar los requerimientos del producto, los patrones de
demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo de productos.
Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de
pedidos de cada grupo de productos.
Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos
requerimientos de desempeo.
La estrategia de operaciones en servicios
En opinin de Chase, Aquilano y Jacobs, en general, muchos
conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de
operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de
servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele
identificarse, prcticamente, con la estrategia corporativa general,
ya que en muchos casos el sistema de produccin y entrega de
servicios es la empresa en su casi totalidad. Por ejemplo, las
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empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de

la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por
servicios diferenciados (unidad coronaria, oncolgica, nefrologa,
maternidad, rehabilitacin, etc.) o el caso de almacenes
organizados en departamentos por familias de productos, cada uno
con su propia estrategia, etc. Del mismo modo, la nocin de
criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos
tambin pueden usarse en empresas de servicios. En un banco, por
ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localizacin, la
disponibilidad de cajeros y funcionarios de crditos, la abundancia
de cajeros automticos, etc. Criterios captadores de pedidos
pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la
actividad orientada a los clientes.
Etapas de la evolucin de la competividad
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen
decididamente al logro de la competitividad. Para el anlisis de
casos concretos puede ser til la nocin de las cuatro etapas
tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de
servicios.
1. Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y
operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al
costo; tecnologa de supervivencia; fuerza laboral vista como
una restriccin negativa y el control de los empleados como
funcin gerencial bsica.
2. Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada; con una calidad
que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones
consideradas clave; actualizacin tecnolgica solo para
ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente
y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al
control del proceso.
3. Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el
cliente
y
actuacin
sobresaliente;
una
calidad
multidimensional que supera las expectativas de los clientes;
uso de la tecnologa para mejorar el servicio; fuerza laboral
flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una
gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los
trabajadores.
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4. Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e

innovacin y excelencia en el servicio a niveles muy
superiores a la competencia; una calidad de mejora continua,
que busca desafos y eleva las expectativas de los clientes;
con uso de la tecnologa como fuente de ventajas y creacin
de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza
laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una
gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones
o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una
empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en
todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en
factores crticos para su xito. Las etapas de la competitividad
siguen la secuencia indicada pero vara mucho la rapidez o
lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a
priori de llegar a los niveles ms altos.
Decisiones estratgicas de operaciones
Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir
cursos de accin adecuados para alcanzar las metas que la
organizacin se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes
a los objetivos generales de la organizacin y tienen la mayor
importancia, porque acarrean consecuencias para toda la
organizacin y son el origen de las polticas de empresa y de todo el
resto de la planificacin.
En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratgicas de
operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:
Decisiones sobre productos ( qu producir?): Seleccin de
productos nuevos, modificacin de productos existentes, diseo
y cambio de diseo de productos.
Decisiones sobre proceso (cmo producir?): Eleccin de la
configuracin productiva, seleccin y diseo del proceso.
Decisiones sobre tecnologa: Muy vinculadas con la anterior,
constituyen el proceso de seleccin de la tecnologa adecuada
para ciertas condiciones de producto - proceso - cantidad,
complementadas luego con los anlisis de la llamada Ingeniera
del Valor (simplificacin y fabricabilidad).
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Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata

y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento,
las prioridades competitivas y las posibilidades de financiacin.
Decisiones sobre localizacin: Dnde instalarse: cerca de los
factores de la produccin, cerca de los mercados, u otras
alternativas.
Decisiones sobre distribucin de planta: Disposicin en planta
de los componentes del proceso productivo y sus reas
auxiliares, etc.
Decisiones sobre calidad: Definicin de criterios y polticas de
calidad, qu norma seguir, bsqueda de certificaciones, etc.
Decisiones sobre planificacin y control: Planificacin y
control de la produccin, de los inventarios, de las compras, de la
capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y
controlar.
Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logstica
de operaciones: de abastecimiento, de transformacin y de
distribucin; sistemas justo - a - tiempo.
Decisiones sobre personal: Formas de seleccin, contratacin,
gestin operativa, formacin, promocin y despido del personal.
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Nombre y escriba un ejemplo de los tipos de decisiones.
Realice un organizador grfico de los objetivos de la gestin de

operaciones
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Ejemplifique las etapas de la competitividad en empresas de

servicios, de una empresa dedicada al lavado de ropa.
Evaluacin
Nombre los
operaciones
cuatro
componentes
de
las
estrategias
de
Cules son los objetivos de la gestin de operaciones?
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Defina la estrategia de operaciones en la manufactura
Realice un organizador grfico de las cuatro etapas tpicas de la

evolucin de la competitividad en empresas de servicios.
Recursos
Libro de Jorge Arnoletto
Internet
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Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas operativos
III. Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de

problemas operativos
Objetivos
Desarrollar habilidades para interpretar la informacin de una
situacin problema del entorno empresarial mediante la
utilizacin conceptual y procedimental de la administracin de
la produccin.
Contenidos
El diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o
Distribucin A-B-C, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden
en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo
de diagrama es para poder establecer un
orden de prioridades en la toma de decisiones
dentro de una organizacin. Evaluar todas las
fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarlas.
Ejemplo:
Encontrar el o los motivos
de devoluciones del Foco Ahorrador de 65W de
marca comercial conocida en el ao 2005.
Total de venta en el ao 2005: 1500 unidades

Precio del foco para la venta: $8.90
Total de focos devueltos: 167 unidades.
De los 82 clientes directos que adquieren el producto, se determina
que 19 clientes son los que nos han devuelto el producto en el
transcurso del ao 2005
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Devolucin del foco ahorrador de 65W en unidades

El objetivo del ejemplo es obtener las posibles causas de la
devolucin del producto, lo cual analizaremos a los 19 clientes de
acuerdo al Principio y Diagrama de Pareto.
Primer paso: Ordenar a los clientes de acuerdo a la frecuencia de
devolucin en forma descendente.
Segundo paso: Calcular el porcentaje, en lo cual debemos dividir el
valor de la frecuencia de cada cliente por el total de devolucin.
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Tercer paso: Calculamos el porcentaje acumulado.

Con la tabla completa ya podemos construir el Diagrama de Pareto
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Conclusin del ejemplo: Al analizar por qu las devoluciones de

los 5 clientes intermediarios que aparecen en el principio del
diagrama se determin que el 10% era por defectos de fbrica.
Pero, el 90% de la cantidad que nos devuelven pertenece a 2 casos
particulares: El cliente intermediario no tiene cuidado con el
producto (frgil) en sus bodegas. Receptan artculos defectuosos
por parte del consumidor final (mal uso, cadas, etc.) y nos enva
con el justificativo de defectos de fbrica. Por este motivo se
determin que al momento de despachar a los clientes
intermediarios ya mencionado el producto se verifique por unidad
por parte del personal tcnico.
El diagrama causa-efecto
La construccin del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el
efecto que se desea estudiar en el lado derecho de una hoja de
papel. A ello debe seguir la bsqueda de todas las posibles causas
que sobre l influyen. Para esa bsqueda se puede seguir tres
mtodos, que se diferencian por la forma en que se realizan.
Son los siguientes:
Mtodo de la Clasificacin de las Causas.
Mtodo por Fases del Proceso.
Mtodo por Enumeracin de las Causas.
Espina Principal
COLUMNA
VERTEBRAL
ESPINA
MENOR
Espina Principal
ESPINA
ESPINA
MENOR
CABEZA
Espina Principal
Espina Principal
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Ejemplo:
El motor no
arranca
Mtodo Brainstorming
Significa Tormenta de Ideas consiste bsicamente en que todos
los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean
anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones.
Para llevar a cabo sta actividad es conveniente establecer un
orden de prioridades, y seguir los siguientes pasos:
1. Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que
todos comprendan el problema. Ser el encargado de observar
que se anoten las ideas que se propongan, en un lugar visible,
preferentemente construyendo el diagrama.
2. Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en
silencio pensando en el problema en forma individual.
3. Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten
comentarios ni crticas. En sta etapa slo pueden intervenir el
encargado de anotar las ideas y a quien le corresponde el turno.
4. Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir el
moderador esperar poco tiempo y pasar al turno de quien
continua. Cuando las ideas hayan comenzado a agotarse aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y discute
las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o relacionadas se
agrupan.
5. Se pueden descartar las ideas que no tienen fundamento serio,
siempre sin realizar
6. crticas.
7. De todas las ideas se analizan cules pueden ser las ms
probables. Se puede aplicar el diagrama de Pareto y sobre las
causas que concentran la atencin realizar un relevamiento de
datos.
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Cuando el problema es complejo se puede construir el diagrama de

las 5 M a lo largo de varias sesiones. En algunos casos la causa
puede estar en ms de alguna categora, segn la decisin del
grupo se la dispone por mayora en las distintas categoras o en la
que se considere ms indicada.
La revisin directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir
una profundizacin de la investigacin en un rea determinada.
Mtodo de las cinco M
El mtodo de las 5 M es un sistema de anlisis estructurado que
se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las
posibles causas de un problema. Estas cinco M son las siguientes:
Mquina: Un anlisis de las entradas y salidas de cada mquina

que interviene en el proceso, as como de su funcionamiento de
principio a fin y los parmetros de configuracin, permitirn saber
si la causa raz de un problema est en ellas. A veces no es fcil,
sobre todo cuando intervienen mquinas complejas y no se
puede acceder fcilmente a las tripas o no se tiene un
conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se
puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes
hasta localizar el foco del problema.
Mtodo: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas.

Cuando se disea un proceso, existen una serie de
circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnologa,
materiales,) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser
vlidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes
funcionaba, puede que ahora no sea vlido. Un cambio en otro
proceso, puede afectar a algn input del que est fallando.
Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo.

Existe el fallo humano, que todos conocemos y si no se informa
y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los
problemas. Cambios de turno en los que el personal saliente no
informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.
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Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al

resultado obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones
en las que se ha producido un fallo, nunca est de ms, ya que
puede que no funcione igual una mquina con el frio de la
primera hora de la maana que con el calor del medioda, por
ejemplo.
Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro

de los posibles focos en los que puede surgir la causa raz de un
problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo
de toda la cadena de suministro y durante el proceso de
almacenaje permitir tirar del hilo e identificar materias primas
que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser
defectuosas.
Seguir una metodologa de anlisis estructurado como la anterior,

permite ir acotando reas concretas para detectar la causa raz de
un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.
Como ltimo apunte, comentar que hay ocasiones en las que las
fronteras entre algunas de las M pueden ser difusas. Por ejemplo,
un problema con una impresora que muestra un valor errneo del
nivel de tner, puede venir originado por la Mquina (impresora) o
por la Materia prima (cartucho de tner). Esto no supone un mayor
problema, ya que se puede asignar una posible causa a los dos
elementos y analizar si la mquina mide mal por algn motivo o si el
cartucho est averiado o es incompatible.
Mquina
Mano de Obra
Medio Ambiente
Problema
Mtodos
Materiales
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Procedimientos bsicos para analizar los problemas

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que
se lo comprende perfectamente. Esto supone definir los sntomas
del problema y comprender el proceso que lo provoca., as se evita
desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y
define un problema se ha avanzado bastante en su resolucin.
Las herramientas que ms se utilizan para ayudar a definir un
problema son las listas de comprobacin y los diagramas de flujo.
Lista de Comprobacin:
Qu?
Quin?
Dnde?
Cundo?
Cmo?
Por qu?
Cul es el problema?
Qu se ha observado?
Quin interviene en el problema?
Quin est antes o despus del
problema en el flujo de trabajo?
Dnde se manifiesta?
Dnde se origina?
En qu ocasin aparece?
En qu momentos y por cunto
tiempo?
Cmo se manifiesta?
Con cunta frecuencia ocurre?
Cul es la importancia del
problema?
Cul es la importancia en tiempo
perdido?
Cul es la importancia en costos?
Cul es la importancia en cuanto a
la frecuencia?
Por qu ocurre el problema?
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Las 8 etapas del ciclo de progreso

Definir el problema
Planificar
Qu?
Definir la Situacin Actual

Por qu?
Analizar las Causas
Cmo?
Cundo?
Dnde?
Quin?
Definir las Acciones

Correctivas
Desarrollar
Implementar las Acciones

Correctivas
Controlar
Evaluar los Resultados

Estandarizar la Mejora
Aprovechar
Seguimiento del
Nuevo Estndar
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En qu consiste el diagrama de Pareto?
Realice un cuadro sinptico de los pasos del diagrama de Pareto
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Realice un grfico del diagrama de causa-efecto
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Evaluacin
En qu consiste el diagrama de causa-efecto?

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
Evaluacin
Nombre los mtodos del diagrama de causa-efecto
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Explique el mtodo de las cinco m
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Realice un organizador grfico de los procedimientos bsicos
para analizar el problema.
Recursos
Libro de Jorge Arnolleto
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Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnologa
IV. Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnologa

Objetivos
Proponer alternativas de solucin mediante la identificacin y
aplicacin de las tcnicas y modelos utilizados en la
Contenidos
El ciclo de vida de los productos y servicios
Los productos no generan un volumen mximo de ventas
inmediatamente despus de introducirse en el mercado,
ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El ciclo de vida del
producto (a veces, CVP, tambin PCC) describe la evolucin de las
ventas de un bien o servicio durante el tiempo que ste permanece
en el mercado. Las condiciones bajo las que un producto se vende
cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las
estrategias de producto o servicio, precio, distribucin y promocin
deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de
vida en que se encuentra el producto.
Etapas
Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo y
pasan por cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y
declive. Las empresas no siempre pueden comprender que sus
bienes o servicios se encuentran en alguna de estas fases, y es
ah donde es importante la presencia de Benassini Consultores.
1. Etapa de introduccin en el mercado
La fase de introduccin ocurre justo despus del momento en
que un nuevo producto se introduce en el mercado.
Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay un
amplio conocimiento ni aceptacin en el mercado. La
disponibilidad del producto para el comprador es limitada. La
competencia es limitada o nula. Aqu es importante
implementar estrategias que ayuden a acelerar este paso.
2. Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan
rpidamente. La planificacin de la distribucin fsica es difcil
en esta fase. Sin embargo, la disponibilidad del bien o servicio
se extiende tambin rpidamente por toda la geografa,
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al acrecentarse el inters del comprador. Los beneficios

aumentan porque existe un m mayor conocimiento por parte
de los clientes.
3. Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta,
seguida de un perodo ms largo llamado de madurez. El
incremento de las ventas es lento, o los niveles mximos de
ventas se han estabilizado en un nivel. Ya es considerado
como algo ms establecido en el mercado, y por lo tanto
podemos decir que ha comenzado a hacerse viejo. En este
momento, se alcanza la mayor rentabilidad, pero sta se
puede prolongar por ms tiempo con diferentes tcnicas de
marketing. Estas tcnicas son precisamente las que Benassini
Consultores te puede proporcionar.
4. Etapa de declinacin
En la mayor parte de los productos y servicios llega un
momento en que las ventas decaen, debido a cambios en la
tecnologa, a una fuerte competencia, o simplemente a la
prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los
precios bajan y los beneficios se reducen. Tambin en esta
etapa existen tcnicas que nos permiten aprovechar al
mximo esta etapa de salida.
Proceso de desarrollo de productos y servicios

En estas condiciones, est claro que es vital lograr una adecuada
seleccin y diseo de los productos o servicios. Lo primero, en el
caso de un producto nuevo, es la generacin de la idea, que
generalmente se produce por la accin aislada o combina da de dos
fuerzas: el tirn de la demanda (necesidades o requerimientos
conocidos por formulacin explcita o estudios de mercado) y el
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empuje tecnolgico (producto de los avances en investigacin y

desarrollo). Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas.
La mayora queda en el camino. Se ha calculado que apenas una
de cada setenta ideas llega a imponerse en el mercado. Los anlisis
se refieren a:
Acuerdo con la demanda.
Factibilidad tcnica.
Factibilidad de proceso (fabricabilidad).
Factibilidad econmico - financiera.
Aportes de ideas de los proveedores.
Acciones de la competencia.
Etapas del diseo del producto
El diseo de un producto atraviesa varias etapas:
1. Diseo preliminar: Funcin, costes, tamao, forma, aspecto,
calidad, impacto ambiental, esbozo del proceso de
produccin, tiempo estimado de desarrollo, etc.
2. Prototipos y pruebas: Construccin de prototipos del
producto, construccin de planta o lnea piloto para pruebas
de proceso, pruebas de marcado con muestras del producto o
servicio, evaluacin de los resultados.
3. Diseo final: Obtencin de un producto o servicio vendible,
fabricable, capaz de prestar utilidad al cliente. Anlisis de la
fiabilidad y de las posibilidades de estandarizacin y diseo
modular. Anlisis de seguridad: toxicidad, peligros,
cumplimiento de normas de seguridad, etc.
4. Ingeniera del Valor: Bsqueda de simplificacin y reduccin
de costos sin reduccin de valor. Estudios de Diseo para la
Fabricabilidad (DFM) y de Diseo para el Montaje.
Esta ltima fase interacta en forma cclica con la anterior, hasta
llegar a una decisin que se expresa en los elementos
documentales de la definicin del producto:
Planos de Ingeniera del
dimensiones, materiales,
acabados, etc.
Producto:
Diseo,
tolerancias,
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Lista de Materiales: Estructura del producto, elementos

componentes, cantidades, secuencia del montaje.
Posteriormente aparecen las Notificaciones de Cambios de
Ingeniera.
En el caso de la seleccin y diseo de servicios, hay que tener muy
en cuenta los rasgos que diferencian a los servicios de los
productos:
Intangibilidad, o imposibilidad de apreciar con los sentidos
fsicos.
Simultaneidad de la produccin y el consumo, que significa
imposibilidad de almacenamiento y de retrabajo en caso de
fallas.
Unicidad o singularidad, con un alto nivel de personalizacin
para el prestador y su cliente.
Alta interaccin con los clientes, que en muchos casos impide
o dificulta la estandarizacin o automatizacin de las
operaciones.
Inconsistencia en la definicin del producto ofrecido.
Carcter perecedero de los servicios.
Heterogeneidad de los servicios.
En el diseo de servicios hay que tener bien en claro cules son las
bases sobre las cuales se pretende competir. Las principales son
dos:
Reducir los costos: Bsqueda de clientes del bajo costo,
estandarizacin de algunos de los servicios prestados, buscar la
auto - personalizacin en la recepcin del servicio por el cliente.
Buscar la diferenciacin: Hacer tangible lo intangible, personalizar
servicios estandarizados, modificar las expectativas de calidad del
servicio.
En todo caso, en la seleccin del enfoque competitivo hay que tener
siempre en cuenta la atencin adecuada al cliente, la rapidez y
conveniencia de las entregas, el precio, calidad y variedad de los
bienes tangibles involucrados y la atencin preferente a las
peculiaridades del servicio, que apuntan a su diferenciacin y por
esa va a la fidelizacin el cliente.
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En el diseo de servicios tiene mucha importancia la consideracin

de tres aspectos muy relacionados:
La envoltura fsica del servicio.
El servicio explcito, o sean los beneficios que se pueden
apreciar objetivamente.
El servicio implcito, o sean los beneficios psicolgicos
puramente subjetivos.
El proceso de diseo del producto
Resumimos aqu algunos aportes de Chase, Aquilano y Jacobs
para ver con ms detalle el proceso de diseo de un producto. El
desarrollo de un nuevo producto implica complejas actividades,
combinacin de informacin de diversas fuentes, y afecta
prcticamente a todas las funciones de una empresa. Consta de
tres fases:
Desarrollo del concepto del producto
Planeacin del producto
Planeacin del proceso de manufactura
En las dos primeras hay que combinar informacin sobre
oportunidades de mercado, acciones competitivas, posibilidades
tcnicas y requerimientos de fabricabilidad, para definir la
arquitectura del producto, que incluye anlisis sobre su diseo
conceptual, su mercado objetivo, su nivel deseado de desempeo,
sus requerimientos de inversin y su impacto financiero. Tambin
suelen hacerse, antes de la aprobacin final del proyecto, ensayos
a pequea escala, mediante la fabricacin de prototipos y modelos
y mediante entrevistas con clientes potenciales.
Una vez aprobado el proyecto, el mismo pasa a la tercera etapa, de
ingeniera para la fabricacin, que comienza con el diseo y
construccin de prototipos funcionales, y sigue con el desarrollo de
las herramientas y equipos que se usaran en la produccin
comercial, mediante un proceso cclico de disear construir
probar, realizando simulaciones materiales o virtuales, hasta llegar
a una conformidad del diseo con los requerimientos.
Luego se inicia una fase de produccin piloto, ya en las
instalaciones industriales, para pulir el proceso y entrenar a la mano
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de obra, hasta proceder al lanzamiento, al principio con bajo

volumen y luego en volmenes crecientes, de acuerdo al ajuste de
los recursos productivos, la curva de aprendizaje y el incremento de
la demanda. En general, un producto nuevo nace en una
organizacin preexistente, de modo que suele interactuar con otros
proyectos, compartir componentes y usar los mismos grupos de
soporte.
Una consecuencia de la aceleracin de las innovaciones y del
acortamiento de la vida de los productos es la necesidad de acortar
el tiempo de desarrollo de nuevos productos, para lo cual se usan
mtodos de Ingeniera Concurrente (Concurrent Engineering
CE) que en lugar de proceder de manera lineal en el proceso arriba
descrito, hace hincapi en la integracin interfuncional, mediante la
formacin de un equipo interdisciplinario de diseadores, ingenieros
de proceso, especialistas de Marketing y otros, que actan en el
proyecto en forma conjunta e interactiva desde el principio. En
proyectos grandes y complejos suelen crearse varios equipos (de
gestin, tcnicos, de diseo, de construccin) coordinados por un
equipo integrador.
Un caso muy interesante es la estrategia de desarrollo de productos
de Hewlett Packard, que considera a las estrategias empresariales
y funcionales como factores clave para identificar oportunidades
tecnolgicas promisorias. Luego, el desarrollo avanzado de esas
tecnologas prueba su factibilidad antes de aplicarlas a proyectos
especficos, los que una vez concretados se convierten en fuente de
aprendizaje para un mejoramiento continuo.
De modo que H&P, a partir de una estrategia empresarial o
corporativa, elabora estrategias funcionales, correspondientes a
sectores de la organizacin tales como: Mercadeo, Ingeniera,
Manufactura y Soporte de Campo. En cada una de ellas se va
formando un Stock de Tecnologas Probadas, que convergen en las
fases de desarrollo de nuevos proyectos: Concepcin, Ingeniera
Detallada, Produccin Piloto y finalmente Produccin. En esta
ltima fase comienza para cada proyecto la fase de Mejoramiento
Continuo: vale decir, aprender de los proyectos realizados para
mejorar tanto el proceso de desarrollo de nuevos proyectos como la
estrategia empresarial o corporativa general.
Otro tema muy importante es disear para el cliente, incluyendo
opiniones de los clientes en el anlisis y procurando que los
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productos sean de funcionamiento amigable, sin complicaciones

tcnicas innecesarias, para lo cual se usan mtodos como el
Despliegue de la Funcin Calidad (QDF).
El diseo de un sistema de servicio
Segn Chase, Aquilano y Jacobs, un sistema de servicios bien
diseado tiene las siguientes caractersticas:
Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de
la empresa.
Es amigable para el usuario.
Es slido, porque afronta con efectividad las variaciones de la
demanda y la disponibilidad de recursos.
Las tareas de los empleados son factibles y las tecnologas de
soporte son confiables.
Provee enlaces efectivos entre el rea de contacto con el cliente
y el rea operativa interna.
Ofrece evidencia de calidad de servicio, de modo que los clientes
perciben el valor del servicio suministrado.
Es efectivo en relacin al costo, con mnimo desperdicio de
tiempo y de recursos.
Otra orientacin interesante para el diseo de un sistema de
servicios proviene de la idea de que existen tres aproximaciones
contrastantes en la entrega de servicios in situ:
El mtodo de la lnea de montaje. Tipo McDonalds, orientado
a la produccin eficiente y previsible de un resultado de servicio,
con un abundante % de producto.
El mtodo del autoservicio. En el que el cliente participa ms
activamente en la produccin del servicio, con ventajas de costo,
velocidad de atencin, etc.
El mtodo de la atencin personalizada. Basado en profusa
informacin vertida sobre los clientes, ya sea en forma flexible o
sobre la base de procedimientos formalizados.
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Seleccin de procesos y equipamientos; medicin del trabajo;

mejora de los procesos
El diseo de procesos especifica cmo se desarrollarn las
actividades de produccin en relacin con las tecnologas
disponibles y las cantidades a producir previstas. En este campo,
las decisiones clave se refieren a:
Organizacin de los flujos de trabajo.
Eleccin de la ms adecuada combinacin entre producto cantidad - proceso de produccin.
Eleccin de la tecnologa a utilizar.
En trminos generales, puede decirse que hay tres tipos bsicos de
configuraciones productivas, sobre la base de un criterio, que es el
grado de continuidad que se busca en la obtencin de los
productos:
Configuracin por proyecto: Sirve para la elaboracin de
productos o servicios nicos, complejos, de gran tamao, que
generalmente requieren un largo perodo de produccin, y que se
obtienen por coordinacin de insumos de gran tamao. En este
caso, la funcin de la Gestin de Operaciones es, justamente, la
coordinacin de muchas actividades y recursos al menor costo
posible. Es el caso de la construccin de grandes obras civiles,
como autopistas, diques, edificios, y tambin el caso de buques y
aviones de gran porte, que ya estaran en el lmite entre esta
configuracin y la siguiente.
Configuracin por lotes: Sirve para la elaboracin de productos
o servicios variados, en tandas, utilizando las mismas
instalaciones bsicas con cambios y ajustes en las herramientas,
en las piezas o procesos. Dentro de esta configuracin general,
hay algunas variedades, en funcin del tamao de los lotes, la
variedad de los productos y las caractersticas de los procesos:
1. Centros de trabajo: para lotes pequeos de amplia variedad,

poca estandarizacin y escasa especializacin. Pueden ser
talleres, donde un mismo operario o un grupo de ellos se
hace cargo de producir un pedido concreto en forma
completa, a travs de todos los procesos; o los llamados
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batch (que significa tanda o lote y tambin cmulo de cosas

o grupo de personas) que tienen ms especializacin de
mano de obra y de maquinaria y donde cada pedido es
trabajado en tanda completa en cada operacin y luego pasa
a la siguiente.
2. Configuracin en lnea: Sirve para la fabricacin de grandes
lotes con pocos productos diferentes, o con pocas opciones y
tcnicamente homogneos, con una secuencia similar de
operaciones.
Configuracin continua: Se trata de una disposicin en cadena
o en lnea, sin tiempos ociosos, que ejecuta las mismas
operaciones en las mismas mquinas para producir los mismos
productos. Reduce los tiempos de mano de obra, disminuye en
los cursos y simplifica los controles, pero exige una demanda
uniforme, un producto o servicio estndar , materiales bien
especificados y suministrados a tiempo, mantenimiento
preventivo y buen balanceo de lnea dentro de un esquema de
operaciones bien detalladas.
Diseo de flujo de proceso
El diseo de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se
concentra en los procesos que siguen los materiales, los
componentes y los sub ensambles a medida que pasan por la
planta. Las herramientas gerenciales ms usadas para el
planeamiento de flujos de proceso son:
Los dibujos de ensamble: o sea una vista ampliada o explotada
del producto, con sus componentes y sus relaciones.
Los diagramas de ensamble: o sea un esquema grafico que
define como se integran las partes, su orden de ensamble y el
patrn global del flujo de materiales.
Las hojas de operaciones y ruta: que especifican la ruta de
operaciones y procesos de cada parte del producto, con
informacin sobre equipos, herramientas y operaciones
necesarias, tiempos, etc.
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Los diagramas de flujo de proceso: con smbolos que indican

todo lo que le sucede al producto a medida que avanza por la
lnea, incluso demoras y almacenamientos.
Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de
actividades que transforman insumos previstos en exumos
previsibles. Un proceso suele constar de una cantidad de tareas; un
flujo de materiales y de informacin que conecta las tareas entre s;
y almacenamientos de materiales, de informacin y de productos.
Una tarea es un paso en la transformacin de un insumo en el
producto o resultado deseado; el flujo de materiales es la
transferencia de un material o producto de una tarea a la siguiente;
y el almacenamiento es material o productos guardados mientras no
se realizan tareas, y se conoce tambin como inventario de
proceso.
Los smbolos de los diagramas de los flujos de procesos tienen un
significado que son:
Operacin (una tarea o una actividad de trabajo
Inspeccin (Revisin de producto en relacin con su
cantidad o calidad)
Transportacin (un movimiento de materiales de un lugar
a otro)
Almacenamiento (un inventario o almacenamiento de
materias en espera de la siguiente operacin)
Retraso (un retraso en la secuencia de Operaciones)
Diseo y manufactura de productos globales

Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones
subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar
una estrategia global.
En la mayora de los casos, los aumentos de globalizacin industrial
aumentan el poder de las fuerzas competitivas; el aumento de
globalizacin industrial estimula la competencia porque se ampla el
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espacio geogrfico. El aumento de globalizacin industrial tambin

aumenta la presin de sustitutos porque aumenta el espacio
geogrfico de donde estos pueden provenir.
Por ltimo, el efecto de la globalizacin industrial en el poder de los
proveedores y de los compradores puede ser positivo en unos
casos y positivos en otros.
Impulsores de mercado
Los impulsores de mercado de la globalizacin dependen de la
naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura
de los canales de distribucin.
La comunidad de necesidades representa el grado en que los
clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la
categora del producto o servicio que define una industria.
El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en
los diversos pases, obviamente vara mucho segn la industria,
y depende de factores tales como la importancia de la cultura
nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones
fsicas que pueden afectar al uso del producto o servicio.
Los clientes globales compran en forma centralizada o
coordenada para uso descentralizado o por lo menos
seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de
clientes globales:
Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el
producto o servicio que compran lo usan en un solo pas.
Multinacionales: tambin busca proveedores en todo el mundo
pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos
pases. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a
desarrollar productos globalmente estandarizados.
Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar
presente en los principales mercados de dichos clientes. La
existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos
de marketing sea uniforme.
Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente
coordinado y sus elementos deben estar mezclados
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uniformemente. El dogma popular en marketing ha sido siempre

que las tcticas deben de acomodarse a cada pas. En general,
un marketing global es ms aceptable de lo que indica su nivel
relativamente bajo de utilizacin.
Para los competidores globales es primordial participar en esos
pases lderes a fin de ponerse en contacto con las fuentes de
innovacin. Con pases lderes se aumenta la amenaza de
entrada pues los competidores potenciales pueden identificar
fcilmente las innovaciones clave, aun cuando prefieran entrar
primero en otros mercados.
Impulsores de costo
Estos dependen de la economa del negocio; afectan en
particular a la palanca de localizacin de actividades globales, lo
mismo que a las palancas de participacin en el mercado global
y productos globales.
Las economas globales de escala tienen aplicacin cuando los
mercados de un solo pas no son suficientemente grandes como
para permitirles a los competidores alcanzar una escala ptima.
Las economas globales de extensin son las que presionan a
los negocios a internacionalizarse o a globalizarse; reducen la
amenaza de entrada, sobre todo de competidores potenciales
que sean globales. En cambio, cuando las economas no son de
escalas un nuevo competidor puede iniciar en el mercado de un
pas e ir adquiriendo la experiencia que le permita exportar a
mercados ms grandes.
El mercado internacional de suministro puede permitir centralizar
comprar para obtener eficiencia global de abastecimiento. Una
produccin favorable entre el valor de venta y el costo de
transporte mejora la capacidad de concentrar la produccin
Los bajos costos del transporte permiten concentrar la
produccin. En general, la logstica es ms favorable para
productos de precio alto y alta calidad dentro de cualquier
categora.
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El alto costo de desarrollar productos en relacin con el tamao

de los mercados nacionales acta como un impulsor de
globalizacin. Los administradores pueden reducir los altos
costos desarrollando unos pocos productos globales o regionales
en lugar de muchos productos nacionales. Los altos costos de
desarrollo producen un efecto parecido al de las economas de
escala global en la amenaza de entrada y la rivalidad entre
competidores.
Impulsores gubernamentales
Los impulsores gubernamentales de globalizacin dependen de
las reglas que fijen los gobiernos nacionales y afectan el uso de
todas las palancas de estrategia global. Las polticas
gubernamentales registran seriamente la participacin de
mercados globales en la industria de medios de comunicacin.
Las polticas comerciales nacionales registran particularmente el
grado en que las comparas pueden concentrar pueden
concentrar las actividades fabriles, estas aumentan la amenaza
de entrada de extranjeros, aumentan la rivalidad entra los
competidores internacionales existentes porque les facilitan a
todos competir en los mercados de los dems.
Impulsores competitivos
Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial
de globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de
respuestas con palancas de estrategia global.
Cuanto ms comercio haya entre los pases, mas interaccin
habr entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de
comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas
mencionadas atrs con respecto a la amenaza de entrada.
Seleccin de la tecnologa adecuada
La eleccin de una tecnologa es un proceso que depende de las
caractersticas del conjunto de tecnologas eficientes disponibles en
el mercado, de las condiciones econmicas y sociales del pas que
requiere la tecnologa, del sistema tecnolgico en uso, de la
capacidad que se tenga en ciencia y tecnologa, de la naturaleza del
tomador de la decisin (empresa multinacional, firma nacional
grande, empresa gubernamental, empresa familiar), de las
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restricciones que tenga el tomador de la decisin (no todos tienen la

misma capacidad, informacin, disponibilidad y acceso a los
recursos, etc.), y del objetivo del tomador de la decisin.
Si bien el modelo general para una eleccin adecuada de una
tecnologa debe involucrar todas las variables antes sealadas, se
observa que en la prctica los pases subdesarrollados han utilizado
el enfoque neoclsico que slo toma en cuenta los requerimientos
de mano de obra y de inversin de una tecnologa. El modelo
neoclsico de la eleccin de una tecnologa es un modelo muy
simplificado, que slo toma en cuenta los costos relativos de la
mano de obra y de la inversin como los factores determinantes, de
modo que la decisin estar orientada por el mximo beneficio
econmico, dados estos costos y la sustituibilidad de los factores de
produccin. De hecho este modelo es limitado, pues no toma en
cuenta sino dos de las caractersticas de una tecnologa para su
seleccin, al descartar otras tambin importantes como la escala de
produccin, la naturaleza del producto, los requerimientos de mano
de obra calificada, los insumos materiales, los requerimientos de
infraestructura y otras variables que tipifican las condiciones
econmicas de un pas.
Gestin de la innovacin tecnolgica
Generalmente se considera que la gestin de la innovacin abarca
tres etapas o aspectos principales:
La generacin de la idea
Generalmente parte del reconocimiento de una necesidad y de la
existencia de medios tcnicos potencialmente aptos para
satisfacerla, que por sntesis de informacin lleva a la creacin
de una idea que finalmente se configura como propuesta.
La solucin de problemas
Generalmente se parte de la subdivisin del problema en sus
partes componentes, segn objetivos tcnicos especficos,
definiendo prioridades a esos objetivos y evaluando alternativas
de aplicacin de las ideas propuestas, hasta llegar a configurar
una solucin ms o menos original, o invencin.
La implantacin y difusin
Es la prueba de la viabilidad de la invencin, la conversin de la
innovacin en producto y muchas veces su extensin a otros
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productos o campos de aplicacin. Se suele decir que hay dos

tipos bsicos de innovacin: revolucionaria o raigal, y evolutiva o
incremental.
Sobre la innovacin revolucionaria en general podemos decir que:
Puede generar una nueva industria o un cambio importante en
una industria establecida.
Significa cambios importantes en productos o procesos.
Es poco frecuente.
Suele generarse fuera de la industria, aunque hay casos que se
dan en grandes industrias con fuertes inversiones en
investigacin y desarrollo.
Tambin hay casos en que la innovacin es generada por
empresas pequeas y emprendedoras que buscan crear un
nuevo nicho de mercado.
Sobre la innovacin evolutiva en general podemos decir que:
Significa una mejora incremental (gradual) de los productos y
procesos.
Contribuye al mantenimiento de la posicin competitiva de la
empresa.
En general se genera dentro de la misma industria.
Es bastante frecuente.
Mejora la operatividad de la empresa.
Ambas formas de innovacin no son mutuamente excluyentes sino
que suelen darse en una misma empresa. Cuando ambas formas
de innovacin se relacionan, puede configurarse una situacin
paradojal, porque hay ocasiones en que se innova de modo
incremental para mantener la competitividad, pero esas mejoras
pueden introducir una rigidez en los productos o procesos, que los
expone ms al riesgo de obsolescencia ante la posibilidad de que
aparezca una innovacin revolucionaria.
Tambin suele darse una modalidad alternada de innovaciones
revolucionarias y evolutivas, como una rampa escalonada, en la
cual se desarrollan y mejoran hasta agotarlas las posibilidades
evolutivas de la tecnologa disponible, y luego se busca una
innovacin revolucionaria que significa el acceso a otro nivel o
escaln tecnolgico, con el que se comienza a hacer el mismo
proceso de mejoras incrementales.
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Tambin en el campo de la gestin de la tecnologa suele hablarse

de:
Innovacin originada en el empuje tecnolgico.
Innovacin originada en el tirn del mercado.
Innovacin por integracin de ambas fuerzas.
Todas estas consideraciones son igualmente vlidas para la
industria y para los servicios. En este ltimo caso, hay una fuerte
participacin de dos fuentes principales de innovacin:
El desarrollo de los sistemas de procesamiento de la informacin.
La capacitacin del personal de contacto con los clientes.
Concepto de automatizacin integrada
Para una empresa industrial no siempre la mejor decisin
tecnolgica es la mayor automatizacin posible. Hay que tener
criterio para analizar las condiciones de cada caso y tomar la
decisin adecuada. Hay que tener en cuenta que recurrir a las altas
tecnologas automatizadas suele suponer una alta inversin inicial,
un alto nivel de costos fijos, un alto costo del mantenimiento y cierta
disminucin de la flexibilidad y agilidad de respuesta, aunque estos
dos ltimos factores tienden a solucionarse con los sucesivos
avances en la tecnologa ms reciente de la automatizacin.
Sin duda, para producciones en gran escala con una alta
repetitividad, las ventajas de la automatizacin superan con creces
a sus inconvenientes, pues permite lograr:
Una productividad de la mano de obra mucho mayor.

Una calidad superior y, sobre todo, consistente.
Un ciclo de fabricacin ms cort.
Un notable incremento de la capacidad de produccin.
Una significativa reduccin de los inventarios, que no solo
significa reduccin del capital inmovilizado sino tambin, y sobre
todo, un acrecentamiento de la rapidez de respuesta a los
cambios de la demanda.
Una simplificacin de la gestin de materiales y productos.
En otros casos, de menor volumen de produccin, o de cierta
variacin en los tipos de productos a elaborar, una solucin
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adecuada y en cierto modo intermedia entre la alta automatizacin y

los modos tradicionales de fabricacin es la llamada automatizacin
de bajo costo, que incluye bsicamente dos tipos de soluciones:
La tecnologa de grupos.
La automatizacin flexible.
La Tecnologa de Grupos consiste esencialmente en:
Agrupar en familias a las piezas similares en su proceso de
fabricacin.
Buscar simplificaciones y economas de diseo y proceso.
Agrupar a las mquinas y equipos en clulas (para las que con
frecuencia se usan implantaciones en U), donde puedan
elaborarse las diferentes piezas con ajustes menores en los
herramentales.
En estos casos, para volmenes relativamente bajos de produccin,
conviene usar implantaciones de lneas cortas, con pocas mquinas
en cada una, con ciclo de produccin en automtico, y manejadas
por un operario polivalente.
La Automatizacin Flexible consiste en procesos automticos,
reprogramables con mucha agilidad y con cambio muy rpido de
herramientas, lo, que permiten procesar en las mismas mquinas
diversos productos en tandas de bajo volumen, logrando combinar
as los efectos de la economa de escala, la economa de alcance y
la flexibilidad de produccin.
En una planta industrial tradicional no se deben implantar
tecnologas avanzadas de automatizacin sin algunas actuaciones
previas que preparen al ambiente y a los hombres para el cambio:
Simplificar la tecnologa del proceso.
Repasar la secuencia de operaciones y eliminar todo lo
eliminable.
Agilizar el cambio de herramientas.
Iniciar la preautomatizacin: intercambiadores automticos de
herramientas, ciclo de arranque y parada, dispositivos
neumticos de sujecin, etc.
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La automatizacin de una empresa industrial puede darse en tres

mbitos relacionados:
La automatizacin de la planta productiva.
La automatizacin de la ingeniera
La automatizacin de la planificacin y el control de la produccin.
La automatizacin de la planta productiva cuenta hoy con muchos
elementos ya desarrollados y puestos a punto en su tecnologa
bsica, que permiten encarar su ejecucin, si bien es de hacer notar
que deben ser adaptados a los requerimientos de cada caso en
particular:
Los robots industriales.

Las mquinas - herramientas de control numrico (NC) para
mdulos o clulas de fabricacin.
Las mquinas - herramientas de control numrico computarizado
(CNC) organizadas en estaciones o centros de trabajo.
Los sistemas automatizados para el manejo de los materiales:
vehculos guiados por computadora, sistemas automticos de
almacenamiento y manejo de materiales.
Los sistemas flexibles de fabricacin, en general compuestos por
varias estaciones de trabajo informatizadas, con sistemas
automticos de manejo de materiales y con control
computarizado central. Segn los casos, reciben los nombres de
mdulos, clulas, sistemas, lneas o grupos flexibles de
fabricacin. Es de hacer notar que estos sistemas tienen gran
difusin en la fabricacin de componentes y muy pocos se usan
en operaciones de ensamblado y montaje.
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Defina las etapas de diseo del producto
Mediante el ejemplo de un producto y un servicio establezca los

rasgos de diferencia.
Elabore un organizador grfico de las herramientas gerenciales

ms usadas para el planeamiento de flujos de proceso.
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Evaluacin
Defina las fases del ciclo de vida de los productos
Ejemplifique la simbologa que se puede utilizar en los diagramas

de flujo de procesos.
Explique las etapas de la gestin de la innovacin.
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Defina lo que es automatizacin integrada.
Recursos
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Unidad: Decisiones sobre capacidad a largo y corto plazo, localizacin y
distribucin interna de plantas
V. Unidad: Decisiones sobre capacidad a largo y corto plazo,

localizacin y distribucin interna de plantas
Objetivos
Argumentar o justificar las razones o causas de la situacin
problema fundamentadas en el manejo conceptual de la
Contenidos
Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de la capacidad
en el corto y mediano plazo
Capacidad de produccin:
Determina los factores como
tiempos, unidades, recursos
que sern utilizados en la
transformacin de materiales u
objetos en un periodo de
tiempo determinado, teniendo
en cuenta la demanda del
mercado, la suficiencia y la
disponibilidad de los recursos fsicos e intangibles de la empresa.
Capacidad a largo plazo
Es aquella capacidad lmite, cuya posibilidad de modificacin es
estructural y requiere fuertes inversiones. Ese plazo alude a
perodo de ms de dos aos, y la capacidad as definida abarca
la estructura propia fija ms las posibilidades de subcontratacin,
de modo que es un techo, y tambin un lmite a la competitividad
de mediano plazo de la empresa.
En el caso de procesos no repetitivos o de empresas de
servicios, la capacidad a largo plazo tambin puede ser medida
como insumo: en esos casos es la cantidad de recursos
disponibles durante un cierto perodo de tiempo.
Como puede inferirse de lo dicho, las decisiones sobre
capacidad a largo plazo tienen la ms alta importancia
estratgica: una capacidad excesiva en relacin con la posterior
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demanda efectiva significar una fuerte carga parasitaria de

amortizacin de inversiones y de costos fijos; una capacidad
insuficiente significar la prdida de una oportunidad competitiva
quizs irrecuperable.
Las decisiones relativas a la capacidad a largo plazo intentan
responder a preguntas sobre: Cunta capacidad? Cundo?
Qu tipo de capacidad? Hay muchos factores que influyen
sobre ellas:
a) Posibilidades de expansin y contraccin de la capacidad.
b) Diseo del sistema de operaciones: posibilidad de
transferencia de recursos productivos de un producto a otro o
de una lnea a otra.
c) Aspectos humanos: actividad, especializacin, polivalencia,
entrenamiento, motivacin.
d) Aspectos operativos: Programacin de las operaciones,
poltica de mantenimiento, gestin de los materiales y
productos.
e) Aspectos externos: Regulaciones estatales, influencia sindical,
etc.
f) Economas de escala: Relacin entre costos unitarios y
volmenes, nivel ptimo de explotacin.
g) Economas de alcance: Gran variedad de productos con
menor variedad de mdulos componentes; grado de
flexibilidad y automatizacin de las plantas.
La planificacin y control de la capacidad
Consiste en adecuar la capacidad a la demanda usando el

colchn de capacidad y la flexibilidad tecnolgica de la
instalacin. Es un problema del mediano plazo y generalmente
se procede del siguiente modo:
a) Se evala la capacidad actual y se la proyecta al futuro para
estimar la disponibilidad.
b) Se estiman las necesidades de la capacidad en base a las
previsiones de la demanda.
c) Se observan y miden las divergencias entre necesidad y
capacidad, para plantear alternativas de solucin.
d) Se evalan alternativas y se selecciona una de ellas.
e) Se implementa la alternativa elegida y se controlan los
resultados.
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El colchn de capacidad
Es una capacidad extra que es muy aconsejable tener para
atender variaciones aleatorias de la demanda, para satisfacer la
demanda en los perodos pico previsibles, y tambin para
aumentar la flexibilidad y garantizar un buen nivel de calidad.
Sin ir a modificaciones estructurales de fondo, que generalmente
son costosas y llevan mucho tiempo, se pueden considerar
algunas alternativas para adecuar la capacidad a la demanda en
el mediano plazo:
a) Construir, adquirir o alquilar nuevas instalaciones anexas a las
existentes.
b) Modificar parcialmente las instalaciones existentes o su forma
de uso.
c) Establecer redes de subcontratacin de componentes o de
productos terminados.
d) Reabrir instalaciones antes inactivas.
e) En el caso de contratar nueva capacidad de terceros, se
puede dar otro uso a parte de las instalaciones, vender
instalaciones y despedir personal, o desarrollar nuevos
productos o servicios.
En el caso de las empresas de servicios, nuevamente la capacidad
a largo plazo presenta peculiaridades y dificultades especiales
porque en general los servicios no se almacenan, hay una
simultaneidad entre el suministro y el consumo, y se presentan
picos y valles de demanda, en ciclos diario, semanal, mensual y
anual. Tambin la interaccin productor/consumidor contribuye a
una menor tipificacin de los servicios.
En este caso, la capacidad est muy estrechamente relacionada
con otros aspectos: el diseo del proceso, la localizacin, el
marketing, las finanzas, etc. Afortunadamente, la adecuacin de las
instalaciones a las variaciones estructurales de capacidad suele ser
ms rpida y relativamente de menor costo que en el caso de las
instalaciones industriales.
La planeacin estratgica de la capacidad de produccin
Segn Chase, Aquilano y Jacobs, el objetivo de la planeacin
estratgica de la capacidad es proveer criterios para determinar el
mejor nivel de capacidad general de los recursos, con utilizacin
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intensiva del capital, instalaciones, equipos y fuerza laboral, para

respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.
El nivel de capacidad que se elija tiene una gran importancia, por su
impacto sobre la rapidez de respuesta, la estructura de costos, la
poltica de inventarios, etc. Una capacidad insuficiente puede hacer
perder clientes por lentitud de servicio, ofreciendo un flanco dbil a
los competidores. Una capacidad excesiva puede reducir ganancias
por costos excesivos, sub utilizacin de la mano de obra,
inventarios elevados, etc.
El mejor nivel operativo es el nivel de capacidad para el que ha
sido diseado el proceso, es decir, el volumen de produccin para
el cual el costo por unidad es mnimo.
La tasa de utilizacin de la capacidad TUC se expresa como
la relacin entre la capacidad utilizada y el mejor nivel operativo, o
sea un % de cercana o alejamiento respecto del mejor nivel
operativo.
Utilizacin de la capacidad
Capacidad usada
Utilizacin = ----------------------------Mejor nivel operativo
Capacidad utilizada: tasa real de produccin alcanzada.

Mejor nivel operativo: capacidad para la cual se ha diseado el
proceso.
Ejemplo:
Mejor nivel operativo = 120 unidades/semana
Produccin real = 83 unidades/semana
Utilizacin = ?
Capacidad usada
83 unid./semana
Utilizacin = ----------------------------- = ------------------------- = 0.692
Mejor nivel operativo 120 unid./semana
Otra nocin bsica es la de economas y deseconomas de

escala. La nocin se construye a partir de la observacin del hecho
de que, en general, cuando una planta crece y su volumen de
produccin aumenta, el costo por unidad producida disminuye,
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porque el costo del equipamiento no es directamente proporcional a

su capacidad y porque se utilizan mejor los factores productivos. En
general, parece que las plantas de gran tamao llevan ventaja a las
ms pequeas, y as se crey durante mucho tiempo.
En pocas ms recientes, esta tendencia a plantas cada vez ms
grandes se ha abandonado, y se busca un tamao ptimo para
cada caso, porque se ha observado que llega un momento en que
una planta se vuelve demasiado grande y comienzan a producirse
deseconomas de escala, o sea encarecimientos de la produccin,
por diversos motivos: complejidad de gestin, precio a la baja para
sostener la demanda, alta inactividad de algunos equipos o de
partes de ellos, altos costos logsticos de suministro y distribucin,
tamao rgido de los mercados, etc.
Otro concepto importante, dentro de la planeacin estratgica de la
capacidad, es el de curva de la experiencia o del aprendizaje, que
se basa en el hecho de que, a medida que las plantas acumulan
produccin y aumentan su cadencia productiva, tambin mejoran
sus mtodos de produccin y por consiguiente reducen sus costos,
de una manera ms o menos predecible.
En muchos casos, las economas de escala y la curva de la
experiencia pueden converger para reforzar la competitividad de
una empresa, a condicin de que el producto realmente satisfaga
los requerimientos de los clientes, y que la demanda sea lo
suficientemente grande y sostenida como para soportar un alto
volumen de produccin.
La nocin de capacidad focalizada deriva del concepto que ya
vimos de fabrica focalizada que por una parte alude a l criterio de
que una fbrica funciona mejor cuando se focaliza en unos pocos
objetivos estratgicos en los que alcanza un elevado nivel de
excelencia, en lugar de intentar lograr ms o menos todos los
objetivos; y por otra parte se vincula con el enfoque estratgico de
plantas dentro de la planta, focalizadas por tipo de producto o por
tipo de proceso, cada una con sus propios criterios organizativos,
estrategias y polticas.
Por ltimo, entre los aportes ms recientes est el concepto de
flexibilidad de la capacidad, que consiste en la habilidad para variar
rpidamente y a bajo costo los niveles de produccin, o de transferir
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capacidad de produccin de un producto a otro, para lo cual hay

cuatro caminos posibles, alternativos o complementarios:
Plantas
flexibles, con
equipos
mviles, estructuras
desmontables, servicios redirigibles, de fcil acceso, a las que se
compara con los circos de carpa de los viejos tiempos.
Procesos flexibles, con sistemas de fabricacin flexibles,
basados en equipos sencillos y fciles de instalar y de adaptar a
la produccin de diversas piezas, con el agregado de las
economas de alcance que se producen por el diseo de los
productos, que por una parte se diferencian y hasta se
personalizan, pero por otra tienen muchos mdulos componentes
internos compartidos.
Trabajadores flexibles, o sea mano de obra capacitada, con
polivalencia, o sea con habilidades mltiples que permite pasar
de un tipo de tarea a otro, con mucho apoyo gerencial.
Utilizacin de fuentes externas de capacidad, ya que a veces
es menos costoso apelar a dichas fuentes que aumentar la
capacidad propia. Esto puede hacerse por subcontratacin, o por
capacidad compartida, como es el caso de productos
estacionales que tienen distinta estacionalidad; o mediante la
nueva tcnica de las plantas de manufactura de tiempo
compartido o sea fabricas flexibles integradas mediante
computadoras, con frecuentes reprogramaciones de software,
cuyo tiempo es contratado por diversas empresas para diversos
productos.
La planeacin estratgica de la capacidad de servicio

La planeacin de la capacidad de servicio tiene muchos puntos en
comn con la capacidad de produccin, pero tambin existen varias
diferencias importantes.
Segn Chase, Aquilano y Jacobs, las principales se refieren al
tiempo, a la ubicacin y a la volubilidad de la demanda:
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El tiempo, porque a diferencia de los productos, los servicios no

pueden almacenarse; la capacidad de producirlos debe estar
disponible en el momento en que se los requiera.
La ubicacin, porque la capacidad de servicio tiene que estar
ubicada cerca de los clientes, ya que no hay para los servicios
algo equivalente a la distribucin a larga distancia de los
productos.
La volubilidad de la demanda, que es mucho mayor en los
servicios por tres razones principales:
a) Al no poder almacenar servicios, el inventario no puede
usarse para atender a la demanda.
b) Los clientes interactan directamente con el sistema de
produccin del servicio y plantean requerimientos variados, lo
que produce variaciones notables en los tiempos de
procesamiento.
c) La demanda de servicios est directamente afectada por el
comportamiento de los clientes y las circunstancias que los
influyen, desde el estado del tiempo, sucesos importantes, o
relacin con momentos del mes, de la semana, del da.
La planeacin de la capacidad de servicio tiene gran importancia
porque se relaciona directamente con la percepcin d la calidad del
mismo. Se estima, en general, que el mejor punto operacional se
encuentra alrededor del 70% de la capacidad mxima, para
mantener a los servidores ocupados y permitir a la vez una atencin
personalizada, sin esperas excesivas.
De todos modos, esa tasa de utilizacin ptima es muy variable.
Es aconsejable que sea baja cuando la incertidumbre y los riesgos
son altos (urgencias mdicas, bomberos). Los servicios ms
predecibles (trenes, correos) pueden planear utilizaciones cercanas
al 100%, as como los estadios de ftbol, los espectculos y los
bares, donde cierto grado de saturacin forma parte de los
incentivos para los clientes.
Muchos servicios nacen como una unidad de prestacin y crecen
luego en su capacidad adicionando unidades similares en diversos
lugares. Segn algunos investigadores del tema, como Sasser,
Olsen y Wyckoff, ese crecimiento atraviesa cuatro etapas:
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Etapa empresarial: Ofrece un nico servicio en una nica

ubicacin, y crece por adicin de equipo y de personal, buscando
equilibrios entre costos y calidad de servicio, y desarrollando la
polivalencia del personal y la co produccin del servicio con los
clientes.
Etapa de racionalizacin de multi locales: Una vez agotado
el mercado local para el servicio ofrecido, lo ofrece en otras
ubicaciones, o aade servicios a la ubicacin actual, o hace
ambas cosas.
Etapa de crecimiento rpido: El volumen de ventas se
incrementa mucho y lo mismo ocurre con su complejidad
operativa, lo que plantea la necesidad de incorporar ideas
nuevas y de mejorar las instalaciones viejas.
Etapa de madurez: La empresa ya aprovecho la mayor parte de
su mercado potencial y perdi gran parte de su diferenciacin.
Se vuelve fundamental la eficiencia operativa para bajar costos,
porque la competencia se basa fundamentalmente en los
precios.
Estudios de localizacin de plantas industriales y de servicios
Las decisiones de localizacin intentan responder a la pregunta
sobre dnde deben estar ubicadas las instalaciones. Estas
decisiones forman parte de la estrategia de la empresa y son vitales
para el logro de los objetivos de la misma. Las causas de los
estudios de localizacin suelen ser las siguientes:
La existencia de mercados en expansin.

La introduccin de nuevos productos o servicios.
La contraccin de la demanda.
El agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
El cambio de la localizacin de la demanda.
La obsolescencia de la planta.
La presin de la competencia.
Los cambios en el mercado de la mano de obra y /o de los
proveedores.
Los cambios en las condiciones socio - polticas.
Las fusiones y adquisiciones de empresas.
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Las alternativas de localizacin

Pueden ser de tres tipos, las cuales debern ser evaluadas por la
empresa antes de tomar una decisin definitiva:
a) Expandir una instalacin existente: Esta opcin slo ser
posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una
alternativa atractiva cuando la localizacin en la que se
encuentra tiene caractersticas muy adecuadas o deseables
para la empresa. Generalmente origina menores costes que
otras opciones, especialmente si la expansin fue prevista
cuando se estableci inicialmente la instalacin.
b) Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces
sta puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior

(por ejemplo si la expansin provoca problemas de sobre
dimensionamiento o de prdida de enfoque sobre los objetivos
de las operaciones). Otras veces es simplemente la nica
opcin posible. En todo caso, ser necesario considerar el
impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de
la empresa.
Factores que afectan a la localizacin:
Las fuentes de abastecimiento.
Los mercados, la localizacin de los clientes
o usuarios.
La localizacin de la competencia.
La calidad de vida.
La mano de obra.
Los suministros bsicos.
Los medios de transporte.
Las condiciones climatolgicas de la zona.
El marco jurdico.
Los impuestos y los servicios pblicos.
Los terrenos y la construccin.
c) Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra(s) en

otro(s) sitio(s): Esta opcin puede generar grandes costes,
por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la
reubicacin con los que se derivaran del hecho de
permanecer en el lugar actualmente ocupado.
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Estrategias de localizacin:
Objetivo general es elegir un lugar para las instalaciones, que
favorezca el desarrollo de las operaciones. La prioridad
competitiva determina la localizacin.
a) Altos costes de transporte de distribucin; pocas actividades
de servicio.
b) Plantas orientadas al suministro: Ej.: compaas mineras,
empresas alimenticias.
c) Plantas orientadas al producto: localizacin en trminos de
costo.
o Alta especializacin.
o Altos volmenes de fabricacin.
o Economas de escala.
o Aumento de los costos de transporte de materia
prima y productos finales.
d) Plantas orientadas al mercado: localizacin en trminos de
servicio.
o Aumento de los costes de produccin y
aprovisionamiento.
o Disminucin de los costes de transporte de
distribucin.
o Reduccin de los tiempos de entrega de los bienes.
e) Plantas orientadas al proceso: localizacin en trminos de
eficiencia. Se centran en un segmento del proceso de
fabricacin de la empresa o de un determinado tipo de
componentes: Ejemplos:
o Gran eficiencia.
o Economas de escala.
o Aumento de las interrelaciones entre plantas, con el
aumento consiguiente de los costes de transporte.
f) Estrategia multi-plantas: empresas multinacionales y globales.
o Gran nmero de instalaciones.
o Alternativas ilimitadas.
o Muchos productos involucrados.
o Altos niveles de produccin.
Mtodo de factores ponderados
alternativas de localizacin
de
evaluacin
de
Pasos:
1. Determinar una relacin de los factores relevantes.
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2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia

relativa.
3. Fijar una escala a cada factor. Ejm: 1-10 1-100 puntos.
4. Hacer que los directivos evalen cada localizacin para cada
factor.
5. Multiplicar la puntuacin por los pesos para cada factor y
obtener el total para cada localizacin.
6. Hacer una recomendacin basada en la localizacin que haya
obtenido la mayor puntuacin, sin dejar de tener en cuenta los
resultados obtenidos a travs de mtodos cuantitativos.
Ejemplo:
El equipo de estudio creado para la localizacin de una nueva

planta de fabricacin ha identificado un conjunto de criterios
importantes para el xito de la decisin; al mismo tiempo, ha
distinguido el grado de importancia de cada una de las
alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la
Tabla 1.
Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.
Factores
Peso relativo
30
10
30
20
15
6,65
7,3
7,45
(%)
Proximidad a
Proveedores
Alternativas
Costos laborales
Transportes
Impuestos
Costos instalacin
Puntuacin total
La puntuacin total para cada alternativa se calcula como la suma

de las puntuaciones para cada factor ponderadas segn su
importancia relativa. As, por ejemplo, la puntuacin total recibida
por la alternativa A se obtendra como:
PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65
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Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se

podr rechazar esta ltima. Entre las dos restantes, hay una
pequea diferencia a favor de C, aunque quizs no definitiva.
Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy prxima a la
fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor
importante, mientras que su punto dbil es el costo de instalacin,
que es bastante elevado.
Planeamiento de la distribucin interna de plantas y del manejo de
los materiales.
Los estudios y decisiones sobre distribucin en planta se refieren al
proceso de determinacin del mejor ordenamiento posible de los
factores disponibles para constituir un sistema productivo capaz de
lograr los objetivos fijados.
En general se refiere a estudios de distribucin inicial, cuando nace
una nueva implantacin, y de redistribuciones posteriores, siempre
en funcin de nuevos productos o servicios, nuevas tecnologas y
procesos, nuevos volmenes de produccin.
Los sntomas ms comunes de la necesidad de estudiar la
redistribucin de plantas son:
Congestin de las operaciones.
Mal uso del espacio.
Excesivas distancias en los flujos.
Cuellos de botella y equipos ociosos.
Ineficiente empleo de la mano de obra.
Accidentes laborales, malestar y ausentismo.
Difcil control de las operaciones y del personal.
Los estudios sobre distribucin y redistribucin de plantas tienen
como objetivos principales, en el caso de empresas industriales:
Disminuir la congestin de los flujos operativos.

Liberar reas innecesariamente ocupadas.
Reducir el manejo de los materiales.
Disminuir los riesgos de daos para los materiales.
Disminuir los volmenes de materiales en proceso.
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Mejorar el empleo de la mano de obra, de los equipos, de los

servicios.
Reducir el trabajo de la mano de obra indirecta y administrativa.
Mejorar la supervisin y el control de los procesos.
Mejorar el ambiente de trabajo y el nimo del personal.
Disminuir los tiempos de fabricacin.
Disminuir los retrasos y las esperas.
Disminuir los riesgos para la salud.
Facilitar los cambios futuros en la distribucin.
Son muchos los factores que influyen en los estudios sobre
distribucin de plantas. Entre los principales podemos citar:
Los materiales: Su tamao,
caractersticas fsicas y qumicas.
forma,
volumen,
peso
La maquinaria: El proceso, las mquinas, equipos, y el

herramental necesario.
La mano de obra: Caractersticas y condiciones personales y
ambientales para la mano de obra directa, indirecta,
administrativa, supervisin, tcnica, etc.
Otros varios: El manejo de los materiales, las esperas, el
almacenamiento. Los servicios auxiliares necesarios. Las
caractersticas edilicias. Las previsiones de cambios futuros.
Tipos de distribucin de plantas industriales
En general se considera que hay tres tipos bsicos de
distribucin de plantas industriales:
La distribucin por producto: Es adecuada para productos
standard, con alto volumen de una produccin constante, con
flujo de trabajo en lnea continua, mano de obra poco calificada,
trabajo rutinario, repetitivo, de ciclo corto, con numeroso personal
de supervisin y mantenimiento, con un manejo de materiales
sistematizado e incluso automatizado, con alta rotacin de
materias primas y materiales en proceso y en cambio, alto nivel
de stocks de productos terminados. El exumo por unidad de
superficie es alto, pero requiere mucha inversin en
equipamiento especfico y presenta en general, costos fijos altos
y costos variables bajos.
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La distribucin por proceso: Es adecuada para productos

diversificados, con una produccin de composicin variable y
volmenes igualmente variables. La secuencia es propia de cada
producto y, por consiguiente, los flujos son altamente variables.
Requiere una mano de obra muy cualificada, autnoma y
adaptable, y un numeroso personal en Programacin, Manejo de
Materiales y Control. El manejo de los materiales es muy
variable, con esperas y retrocesos; generalmente hay un alto
nivel de stocks de materias primas y materiales en proceso, y un
bajo nivel de inventario de productos terminados. El exumo por
unidad de superficie es bajo, porque los materiales en proceso
requieren mucho espacio. La inversin en equipamiento es de
nivel medio y generalmente presentan costos fijos bajos y costos
variables altos.
Distribucin por posiciones fijas: Es adecuada para productos
elaborados a pedido, con bajos volmenes o por unidad. El flujo
de trabajo es mnimo o inexistente ya que ms bien son los
factores de la produccin los que van al producto y no a la
inversa. Exige una mano de obra de alta flexibilidad, con
capacidad para asignaciones de trabajo muy variables. Es
importante el personal de programacin y coordinacin de las
actividades. El manejo de materiales es escaso y muy variable,
as como los inventarios, que suelen registrar frecuentes
inmovilizaciones de materiales. Generalmente se usa toda la
superficie disponible para unas pocas unidades por vez, y se
requiere una inversin de nivel bajo o mediano, en equipos de
tipo general o polivalente. Generalmente se encuentran costos
fijos bajos y costos variables altos.
En el caso de las empresas de servicios, los estudios sobre
distribucin de plantas y salones presentan algunas particularidades
que conviene mencionar aqu:
En las empresas de servicios, en general se pone ms nfasis
en la comodidad de cliente que en el desarrollo de las
operaciones del proceso.
Estos estudios generalmente se basan en clculos poco exactos
sobre las previsiones de carga de trabajo y de programacin de
las actividades.
En las empresas de servicios generalmente no puede lograrse el
ajuste entre la
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produccin y la demanda mediante la gestin de los stocks.

En la distribucin de reas de oficinas el factor dominante suele
estar dado por las modalidades de la circulacin de la informacin.
Tambin hay que considerar, dentro del rea total y su forma, el
proceso en que se desarrollan las relaciones entre las personas y
los grupos, y las caractersticas y requerimientos de los
equipamientos.
En la distribucin de locales comerciales, especialmente de
autoservicio, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que el
objetivo de fondo es maximizar el beneficio por m2 de estanteras,
lo que implica que hay que exponer y almacenar al mismo tiempo, y
asegurar un cmodo desplazamiento entre estanteras. Aqu van
seis ideas para un ordenamiento efectivo de este tipo de salones
comerciales:
Ubicar en la periferia del saln los artculos de consumo diario.
Ubicar en forma destacada los productos de compra impulsiva
y los de alto margen.
Forzar mediante la distribucin a hacer un recorrido completo de
las estanteras.
Dispersar la ubicacin de los productos en oferta para
incrementar la exposicin de los productos adyacentes a ellas.
Usar las puntas o extremos de los recorridos como expositores.
Asociar la imagen del negocio a la primera seccin a la que
accede el pblico.
En la distribucin de almacenes el objetivo principal es lograr una
relacin ptima entre el costo operativo del manejo de los
materiales y el espacio de almacenamiento. Hay que tener en
cuenta varios factores:
El uso del espacio cbico.

Los equipos y mtodos de almacenamiento y manejo.
Los requerimientos de proteccin de los materiales.
La localizacin de los materiales.
La posibilidad de aprovechamiento de espacios externos.
Por ejemplo, si se decide asignar localizaciones fijas a cada

producto, se facilita la gestin del depsito pero se pierde volumen
de almacenamiento, porque el espacio se va vaciando a medida
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que se consume el stock y recin se llena cuando llega la nueva

partida, de modo que en promedio la mitad del volumen de
estanteras est siempre vaco. Si se decide asignar localizaciones
variables, se aprovecha al mximo el volumen de almacenamiento
pero se complica la gestin, porque hay que llevar un claro registro
de las ubicaciones de cada recipiente y de su secuencia de llegada,
para mantener el principio de el que primero entra, primero sale.
Con respecto a los despachos, tambin hay factores que complican
la gestin, como tener un elevado nmero de productos distintos, o
recibir pedidos muy frecuentes del mismo producto en pequeas
cantidades cada vez. Generalmente se busca solucionar estas
situaciones mediante la agregacin por producto de varios pedidos,
al momento de prepararlos; mediante la bsqueda de rutas ptimas
para la preparacin de cada pedido; y actualmente mediante el uso
de programas informticos que han venido a solucionar y simplificar
muchos de estos problemas de recepcin, almacenamiento y
despacho en los depsitos actuales.
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Defina lo que es capacidad de produccin
Escriba el significado del TUC
Defina las alternativas de localizacin
Evaluacin
Defina lo que es capacidad a largo plazo
Nombre cinco causas del estudio de localizacin
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Elabore un cuadro sinptico de los tipos bsicos de distribucin

de plantas industriales.
Recursos

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Unidad: Decisiones sobre calidad y poltica laboral
VI. Unidad: Decisiones sobre calidad y poltica laboral

Objetivos
Desarrollar conocimientos especficos de la calidad total y
poltica laboral en la toma de decisiones para una correcta
gestin administrativa de la produccin.
Contenidos
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una
gestin de la calidad
La realidad del mundo actual, con su cambio permanente y
acelerado y la dura competencia de sus mercados, obliga a las
empresas, que son sistemas abiertos, a evolucionar al mismo ritmo
que su entorno para sobrevivir.
En este contexto, la calidad puede ser vista como garanta de
perduracin, y su gestin como una actividad vital para toda
organizacin. En Gestin de Operaciones se manejan dos
conceptos complementarios de calidad:
Adecuacin e idoneidad al uso.
Aptitud para satisfacer necesidades y expectativas.
Tipos de calidad
a) Calidad terica: Relacin entre los requerimientos del
usuario y las caractersticas del proyecto.
b) Calidad tcnica: Relacin entre las caractersticas del
proyecto y las del producto fsicamente elaborado.
c) Calidad usuario: Relacin entre la calidad intrnseca del
producto y la percibida por el usuario.
d) Calidad de concepcin: Relacin entre lo solicitado y lo
proyectado.
e) Calidad de concordancia: Relacin entre lo proyectado y lo
producido.
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f) Calidad de entrega: Relacin entre lo producido y lo

entregado.
g) Calidad de servicio: Relacin entre lo entregado y lo
percibido por el usuario.
Se habla de calidad total respecto de los productos, cuando
coinciden las caractersticas del proyecto, del producto, y los
requerimientos del cliente, o sea cuando se da al cliente lo que
quiere y algo ms.
La calidad depende de muchos elementos: los materiales, las
mquinas, los mtodos, los hombres, la organizacin. En el actual
contexto competitivo, un tema de la mayor importancia y
directamente vinculado con la Gestin de Operaciones el tema de
los costos totales de la calidad, ya que es impensable mejorar la
calidad aumentando los costos. La mejora de la calidad debe salir
de la reduccin de los costos de la no calidad y de un incremento
mucho menor de los costos de la calidad, en la bsqueda
permanente de un equilibrio entre la mejora de los productos y
servicios y el perfeccionismo no rentable.
Son costos de no calidad visibles los tiempos improductivos, los
excesos de stock, las inspecciones y los productos defectuosos, ya
sean identificados o no identificados y vendidos. Son costos de no
calidad invisibles, el desprestigio y mala imagen, la insatisfaccin
silenciosa, y muchos otros.
Son, en cambio, costos de calidad todas las actividades
preventivas, como la capacitacin, el autocontrol y la mejora
continua de los procesos.
El control de calidad total consiste en actividades que tienden a:
La observacin y correccin de desviaciones.
La prevencin, o sea tomar medidas previas que aseguren lo
ms posible el resultado esperado.
Obtener productos acordes a las especificaciones al mnimo
coste. Esto incluye a todos, incluso proveedores, subcontratistas
y distribuidores.
En este enfoque se hace mucho hincapi en el autocontrol, la
capacidad autnoma de los operadores para producir una calidad
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consistente, pero ese logro requiere una capacitacin y condiciones

previas que hay que crear:
Conocimiento de lo que debe hacer.
Conocimiento de lo que est haciendo.
Medios de correccin, incluyendo autoridad y capacidad.
Para ese proceso ayuda mucho estimular a participar de crculos de
calidad, que son pequeos grupos voluntarios, que realizan
actividades dentro del mismo taller para introducir mejoras en los
procesos usando tcnicas de calidad tales como: Diagrama de
Pareto, Diagrama de causa y efecto, Estratificaciones, Listas de
chequeo, Histogramas, Diagramas de correlacin, Grficos de
control, Grficos de control por atributos, Anlisis de la precisin de
un proceso.
Lineamientos generales de las decisiones involucradas en una
poltica de gestin de personal
La poltica laboral en general, y muy en particular lo referente al
diseo, medicin y compensacin del trabajo, ha cobrado creciente
importancia, en la misma proporcin en que la productividad del
trabajo se ha ido convirtiendo en una herramienta competitiva
fundamental.
Los antiguos esquemas verticalistas - autoritarios basados en la
divisin fragmentada del trabajo, la separacin entre los que
piensan y los que ejecutan y la disciplina punitiva estn siendo
dejados de lado por improductivos, y su lugar lo van ocupando
estilos de organizacin y conduccin ms participativos, integrados
y evolutivos, con nuevas modalidades de trabajo en equipo,
motivacin y capacitacin permanente.
Aspectos de poltica de gestin de personal
Una poltica de gestin de personal acorde con los nuevos
requerimientos incluye ms o menos los siguientes aspectos:
a) Ingreso e insercin: Seleccin del futuro personal,
capacitacin previa, vinculacin general y grupal, aclimatacin
( o socializacin).
b) Capacitacin sistemtica: Entendida como parte normal de
la vida laboral, abarca aspectos de profundizacin y
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actualizacin en las especializaciones; ampliacin de los

conocimientos sobre nuevas reas (polivalencia); y
conocimientos de dinmica social (equipos, liderazgo, manejo
de conflictos, solucin de problemas, etc.).
c) Seguimiento y promocin de las carreras: Seguimiento de
la actuacin, evaluacin del desempeo, plan - carrera,
mecanismos de promocin, poltica de reubicaciones.
d) Reconocimientos y sanciones: Sistema de reconocimientos
por actuaciones destacadas, justicia disciplinaria, poltica de
despidos, poltica de reincorporaciones.
e) Sistema de comunicaciones internas: Publicaciones
institucionales, Boletines de Calidad y otros, comunicados
generales, sectoriales e individuales, reuniones cpula - base
y reuniones cpula - mandos medios, comunicaciones del
personal hacia los mandos y entre los sectores.
f) Relaciones
sindicales:
Definicin
de
posiciones,
conocimiento y dilogo, confrontacin y colaboracin,
negociaciones, arbitrajes, etc.
g) Desarrollo de nuevos recursos humanos: Apoyos
educativos de la empresa, pasantas, patrocinios, etc.
h) Actividades de proyeccin social: Salud, deportes, relacin
con los jubilados de la empresa, cooperativas de consumo,
actividades internas, etc.
Con respecto al diseo del trabajo, cabe decir que son muchos los
factores que se tienen en cuenta en esos estudios: el contenido de
las tareas, tal como quedan definidas en los estudios sobre
producto y proceso; los factores tcnicos y fsicos del trabajo, como
los movimientos y desplazamientos, las condiciones del ambiente y
del equipamiento, etc.; los factores sociales, o sean las
interacciones personales originadas en la organizacin y la
asignacin de las tareas; y los factores psicolgicos, o sea los
sentimientos y reacciones subjetivas que se originan al
desempearse en un trabajo.
Hay dos enfoques bsicos para combinan estos factores:
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El enfoque de la llamada direccin cientfica, que parte de los

trabajos de Taylor (hacia 1911) y que recomienda la
especializacin y la alta subdivisin de las tareas, en un marco
claramente jerarquizado de funciones, y dentro de una valoracin
ms bien pesimista sobre la predisposicin humana al trabajo.
El llamado enfoque del comportamiento, que trata de tener en
cuenta las necesidades, metas y satisfacciones de los hombres,
dentro de una valoracin ms bien optimista sobre el gusto
humano por el trabajo.
Como hemos dicho, aunque todava quedan muchos resabios de
taylorismo en nuestras empresas, comienza a predominar este
ltimo enfoque comportamental, que busca ampliar la variedad de
habilidades usadas por los trabajadores, acrecentar su autonoma y
autocontrol, exaltar la conciencia de la importancia de la tarea para
favorecer la identificacin personal con el proceso productivo, y
mejorar la calidad por medio de la capacitacin, la participacin y
formas de retroalimentacin de los resultados.
Las tcnicas que ms frecuentemente se emplean para lograr esos
objetivos e introducir las nuevas modalidades de trabajo son:
La ampliacin horizontal de las tareas.
El enriquecimiento vertical de las tareas.
La rotacin de las tareas y la polivalencia del personal.
La creacin de crculos de calidad y equipos de progreso.
Los objetivos finales de tales modalidades nuevas se refieren a
reducir el ausentismo, mejorar la productividad, asegurar la calidad
disminuyendo los controles externos, disminuir los accidentes y
aumentar la motivacin y las compensaciones subjetivas del
trabajo.
Se busca, en definitiva, un cierto equilibrio entre los requerimientos
tcnicos y humanos, y la formacin de grupos autnomos, capaces
de producir calidad con un mnimo de control tcnico y
administrativo por parte de la direccin, lo que abarata
notablemente la produccin y mejora la competitividad de la
empresa.
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Factores de los puestos de trabajo:

Estos estudios tambin se refieren a la evaluacin de los puestos
de trabajo, tema muy importante porque busca una remuneracin
justa y equitativa para el trabajo: que la remuneracin sea acorde
con las exigencias del puesto y con el valor relativo de los
diversos puestos dentro de la organizacin.
Los factores que ms frecuentemente se consideran en puestos
de bajo rango son:
La formacin necesaria,
La supervisin recibida,
Las exigencias fsicas,
Las condiciones de trabajo,
La experiencia profesional,
Los contactos con otros sectores de la organizacin o
externos,
La complejidad de los deberes y obligaciones, la
responsabilidad sobre equipos y herramientas.
En puestos de ms alto rango se consideran adems otros factores:
La libertad de decisin,
La responsabilidad por los resultados,
El alcance funcional y el impacto de las acciones discrecionales.
El diseo, medicin y evaluacin del trabajo en las oficinas
administrativas y en las empresas de servicios plantea problemas
adicionales, entre otras cosas porque es ms difcil el anlisis y la
medicin en este caso que en las operaciones productivas:
Por el predominio que suele tener el trabajo creativo (y en
general las elaboraciones del pensar);
Porque se trata de un trabajo irregular, sin secuencia
establecida;
Por los prejuicios sobre la presunta superioridad del trabajo de
oficina sobre el trabajo manual.
De todos modos, si bien con dificultades, no es imposible estudiar y
medir en forma aproximada ese tipo de trabajo. Las tcnicas ms
usuales en estos casos son:
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El mtodo de los tiempos predeterminados de movimientos.

El muestreo del trabajo.
La automedicin de las tareas por el empleado mismo.
Compensacin del trabajo
Con respecto a la compensacin del trabajo, para obtener
elevados niveles de desempeo en estos casos, sobre todo en
niveles jerrquicos altos, generalmente se tienen en cuenta dos
tipos de recompensas:
a) Intrnsecas: Relacionadas con la autoestima, la obtencin de
un nivel especial de conocimientos o de poder, una apertura
evolutiva hacia el futuro, etc.
b) Extrnsecas: Salarios y otras remuneraciones, vacaciones,
planes de pensiones, seguros, automviles o casas asignados
por la empresa, etc.
Mtodos de compensacin en el trabajo
a) Mtodo tradicional: generalmente se basa en una
remuneracin por hora ms determinados porcentajes por
antigedad y por mritos o por niveles de capacitacin
alcanzados.
b) Mtodo de incentivos: se basa igualmente en una
remuneracin por hora ms incentivos grupales y/o
individuales que estn en funcin del aumento de cantidad y
calidad de los exumos del trabajo.
Interaccin directa entre ambos tipos de decisiones
La interaccin directa entre ambos tipos de decisiones surge de lo
que se considera una clave fundamental de toda gestin moderna
de empresas: La base est en la gente. Ms all del marketing, de
las tcnicas avanzadas, estn las personas que forman las
empresas. Edwards Deming dijo en cierta ocasin: Todos hablan
de tcnicas, control estadstico, etc., pero se olvidan de lo principal:
la cooperacin. La clave est en la gente.
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Es la gente la que provee la inteligencia y la que genera las

acciones. Por eso, un buen punto de partida para un proceso de
Calidad Total es la concientizacin de la gente, mediante cursos
que la pongan en condiciones de comprender claramente la
situacin de la empresa, las posibilidades que abre el camino de la
Calidad Total y que puede esperar cada persona de esos cambios.
Al principio, lo importante es lograr una masa crtica suficiente de
adhesiones y entusiasmos. Otros permanecern indiferentes, y se
irn convenciendo en base a los resultados y a los hechos; y
algunos se opondrn al cambio, evolucionando luego hacia otras
actitudes menos hostiles o se refugiarn en la indiferencia. No se
puede pretender una adhesin total, y menos al comienzo del
proceso.
Las tcnicas, por si solas, no producen calidad. La calidad la
producen los hombres, cuando actan con responsabilidad y
creatividad. El motor de toda empresa ha sido, es y ser siempre el
conjunto de personas que la forman. Por eso, a nivel de la direccin
de las empresas, la expresin concreta de este criterio bsico es la
elaboracin de una poltica de gestin de personal que sea
coherente con los principios de la Calidad Total. Esa poltica de
personal tiene que tener en cuenta, en forma adaptada a cada
caso, los siguientes aspectos principales, como ya vimos:
Planificacin de los recursos de personal necesarios.
Reclutamiento, seleccin y decisin.
Capacitacin inicial, presentacin e insercin.
Seguimiento del desempeo.
Capacitacin sistemtica.
Plan carrera y promociones.
Reconocimientos.
Comunicaciones.
Despidos y reincorporaciones
Mantenimiento de vnculos posteriores al retiro.
Se ha dicho, y con razn, que un proceso de Calidad Total requiere
un fuerte compromiso de parte de los integrantes de la empresa.
Eso es cierto, pero ese compromiso debe originarse en la cspide
de la empresa, debe extenderse sobre todo por el ejemplo en forma
gradual y descendente, por toda la organizacin y finalmente
involucrar en mayor o menor medida, a cada individuo. El
compromiso individual debe ser concreto, no declamatorio: cumplir
con los requisitos del propio trabajo, prevenir los errores, buscar
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siempre la mejora continua. El xito de la Calidad Total es

responsabilidad de todos, y todos lo deben y pueden buscar, en
bien de la organizacin y en su propio bien personal, con la
tranquilidad de que la Calidad Total no busca culpables por los
problemas que haya sino que procura revisar crticamente los
sistemas que permiten que las personas se equivoquen.
Control estadstico de procesos
Es una herramienta objetiva que ayuda en la toma de decisiones y
facilita el proceso de constante mejora en una empresa.
Se trata de un lenguaje matemtico con el cual los administradores
y operadores pueden entender "lo que las maquinas dicen".
Los grficos de control, basndose en tcnicas estadsticas,
permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo
de eventos de importancia. Casi toda su potencia est en la
capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variacin
alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en
diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir
variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los
problemas lleguen al cliente final. Con su nfasis en la deteccin
precoz y prevencin de problemas, SPC tiene una clara ventaja
frente a los mtodos de calidad como inspeccin, que aplican
recursos para detectar y corregir problemas al final del producto o
servicio, cuando ya es demasiado tarde.
Adems de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia
una reduccin del tiempo necesario para producir el producto o
servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que
el producto final se tenga que retrabajar es menor, pero tambin
puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella,
paradas y otros tipos de esperas dentro del proceso. Reducciones
del tiempo de ciclo del proceso relacionado con mejoras de
rentabilidad han hecho del SPC una herramienta valiosa desde el
punto de vista de la reduccin de costes y de la satisfaccin del
cliente final. Entre las herramientas bsicas del SPC estn el
diagrama de Pareto y el diagrama de causa efecto como ya hemos
visto en la Unidad III.
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Anlisis, descripcin y especificacin de puestos de trabajo

Anlisis de puestos de trabajo
Es el procedimiento para determinar las tareas y requisitos de
aptitudes de un puesto de trabajo, y el perfil de la persona que se
debe contratar para cubrirlo.
Para realizar el anlisis de un puesto de trabajo, generalmente
se parte del mtodo u hoja de operaciones estipulada para las
tareas del puesto, se realizan observaciones sistemticas de
tareas similares, se hacen encuestas y entrevistas en
profundidad, se registran los requerimientos de la cadena
proveedor-cliente de la que el puesto forma parte, las
expectativas de jefes y subordinados, etc., para llegar a obtener
los siguientes tipos de informacin:
a) Actividades del puesto: En primer lugar, se establecen las
actividades de trabajo propiamente dichas, expresadas
bsicamente en verbos como cortar, soldar, clasificar,
archivar, etc., con indicaciones sobre el cmo, el porqu y el
cundo de esas actividades.
b) Comportamiento humano: Se rene informacin en trminos
de exigencias personales del puesto, que van desde el
esfuerzo fsico requerido y la exposicin a factores
ambientales desfavorables, hasta la atencin requerida, los
niveles de decisin, de comunicacin, etc.
c) Equipamiento utilizado en el trabajo: Se registra
informacin sobre productos, materiales, mquinas, equipos,
herramientas, conocimientos aplicados, etc.
d) Criterios de desempeo: Se refiere a la cantidad y calidad
de producto esperado, tiempo dedicado, integracin grupal,
iniciativa, y todo otro criterio que luego sirva para evaluar el
desempeo del trabajador.
e) Contexto del puesto: Se refiere a las condiciones fsicas,
temporales y sociales del puesto: interacciones habituales,
incentivos y dificultades.
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f) Requerimientos humanos: Se refiere a los niveles y tipos de

educacin, capacitacin, experiencia previa y caractersticas
personales fsicas y anmicas, intereses, etc.
La informacin que proporciona el anlisis de puestos sirve para:
a)
b)
c)
d)
El reclutamiento y la seleccin del personal a contratar

El clculo de las compensaciones salariales y otras
La asignacin de responsabilidades organizacionales
La programacin de la capacitacin y desarrollo para el
puesto
e) El establecimiento de criterios para la evaluacin del
desempeo
Descripcin de un puesto de trabajo
Es la lista de las tareas, responsabilidades de ejecucin,
relaciones
e
informes,
condiciones
de
trabajo
y
responsabilidades de supervisin sobre otros empleados, de un
puesto. Es producto del anlisis ya mencionado.
La descripcin del puesto es una relacin escrita sobre qu hace
el trabajador, cmo lo hace y bajo qu condiciones lo hace. No
hay un formato normalizado para estas descripciones, pero en
general abarca los siguientes aspectos:
a) Identificacin del puesto: Incluye el ttulo del puesto, su
status jerrquico, el cdigo del puesto, la fecha y la
aprobacin de la descripcin, la ubicacin en el organigrama,
el supervisor inmediato, la remuneracin prevista.
b) Resumen del puesto: Describe las funciones o actividades
principales especficas, sin declaraciones generales ni
clusulas abiertas.
c) Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las
interacciones del empleado con otras personas, dentro y fuera
de la organizacin, y sus responsabilidades y deberes reales.
d) Autoridad: Marca los lmites del puesto en materia de toma
de decisiones, supervisin sobre otros y limitaciones
presupuestarias.
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e) Criterios de desempeo: Especfica en qu aspectos y con

qu criterios ser evaluado el desempeo real del trabajador.
f) Condiciones de trabajo y ambiente: Se refiere a las
condiciones fsicas (ruido, calor, etc.) y a las condiciones
sociales (consecuencias sobre el trabajo de otros, ritmo de
trabajo, nivel de exigencia).
Especificacin de un puesto de trabajo
Es la lista de los requerimientos humanos de un puesto, o sea
la educacin, capacidad, experiencia previa, personalidad, etc.,
necesarias para cubrir un puesto. Tambin es producto del
anlisis mencionado.
La especificacin del puesto intenta responder a la pregunta:
Qu experiencias y caractersticas humanas son necesarias
para hacer bien este trabajo? Es muy difcil esa respuesta, que
puede darse en base al juicio personal o experiencia de
supervisores o gerentes, o en base al anlisis estadstico, que
permita
demostrar
relaciones
entre
caractersticas
y
desempeos.
Pgina 94

Nombre y defina los tipos de calidad
Realice un organizador grfico de los mtodos de compensacin

en el trabajo.
Qu es un anlisis de puestos?
Pgina 95
Realice un organizador grfico los aspectos que involucran la

descripcin del puesto de trabajo.
Evaluacin
Realice un cuadro sinptico de los aspectos de
gestin de personal
poltica de
Pgina 96
Explique los tipos de recompensas
Qu tipo de informacin se obtiene en un anlisis de puestos?
Defina la descripcin de puestos de trabajo.
Recursos

Video de gestin de recursos humanos
Pgina 97
aprovisionamiento
VII. Unidad: Decisiones sobre planificacin de la produccin y

aprovisionamiento
Objetivos
Contenidos
Nociones elementales bsicas de Logstica de operaciones
Desde hace algunas dcada, y muy particularmente desde
mediados de los aos 70, se ha producido una serie de cambios
que han afectado directamente la vida de las empresas en todo el
mundo: la competencia creciente, la calidad como un requisito
bsico e ineludible, la exigencia de variedad de productos de altas
prestaciones, el acortamiento del ciclo de vida de los productos en
el contexto de una acelerada evolucin tcnica, la necesidad de
controlar los insumos, de preservar el medio ambiente y de reciclar
materias primas, etc.
En este proceso ha tenido alto valor indicativo y precursor la
competencia japonesa, que entr en el mercado global con
productos de alta calidad y bajo precio y que mostr por primera vez
la importancia de la funcin de produccin y de la gestin de sus
operaciones como arma competitiva. Uno de sus aportes, de gran
repercusin y amplia difusin mundial es su concepcin del Justo a
Tiempo.
Justo a tiempo
Nada ms inexacto que la difundida creencia de que el Justo a
Tiempo es una mera tcnica para reducir los stocks. El Justo a
Tiempo es una filosofa industrial integral, un nuevo enfoque para
la gestin de las operaciones, que busca tener clientes atendidos
en el momento justo, con productos de mxima calidad, frutos de
procesos libres de derroches y costos innecesarios, de mnimo
inventario y mxima flexibilidad ante la demanda.
Principios estratgicos
El Justo a Tiempo es, en ese sentido, consecuencia de un
proceso de mejora continua, que incide en toda la empresa y que
busca la realizacin efectiva de dos principios estratgicos
bsicos:
a) Eliminar toda actividad innecesaria, fuente de despilfarros.
b) Fabricar solo lo que se necesita, cuando se lo necesita, con
la mxima calidad posible.
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aprovisionamiento
Teora de los cinco ceros:

El Justo a Tiempo se inspira en la llamada teora de los cinco
ceros:
a)
b)
c)
d)
e)
Cero defectos.
Cero averas.
Cero stocks.
Cero plazos.
Cero papel.
Son muchos los aspectos con que trabaja el Justo a Tiempo para
aproximarse a ese ideal de una produccin sin fallas y sin costos
improductivos. No es algo que pueda lograrse de una manera
voluntarstica sino el fruto de pacientes y coordinados esfuerzos
en varios frentes de lucha.
Fases:
El proceso de implantacin del JAT en una empresa requiere
varias fases:
1. Fase previa: Educacin de los altos directivos y del equipo de
implantacin.
2. Educacin para el JAT: De todo el resto del personal.
3. Mejora continua de los procesos: En todos los aspecto,
tcnicos, del equipamiento, de la programacin, de la mano
de obra, del mantenimiento, de la administracin, etc.
4. Mejoras en el control: Kan Ban y autocontrol.
5. Cambios en las relaciones: Con los proveedores y los
clientes.
Beneficios
Los beneficios del JAT son sin duda extraordinarios y cambian
profundamente los parmetros de la gestin global de una
empresa. La siguiente es una lista de las reducciones que han
podido medirse en varios casos citados en la bibliografa sobre el
tema:
a) Reduccin del tiempo de preparacin de herramentales: - 80%
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aprovisionamiento
b) Reduccin de inventarios de materias primas: - 40% al - 70%

c) Reduccin de inventarios de material en curso: - 70% al - 90%
d) Reduccin de inventarios de productos terminados: -60% al
90%
e) Reduccin costo MOD: -10% al -50%
f) Reduccin costo MOI: -20% al -60%
g) Reduccin requerimientos de espacio: -40% al -60%
h) Reduccin costos de la calidad: -25% al -60%
i) Reduccin costos de materiales: -5% al -25%
j) Aumento de las ventas: +30%
k) Otros
elementos
no
cuantificados:
simplificacin
administrativa, aumento de la satisfaccin del personal.
Aspectos principales
Son muchos los aspectos de actuacin con los que trabaja el
JAT. Vamos a dar una enumeracin de los principales:
a) Acortamiento de los tiempos de preparacin de
herramentales. El objetivo es disminuir el tamao de los
lotes cuando se trabaja en tandas, acortando el tiempo de
mquinas paradas para cambio de herramientas entre dos
ciclos de piezas.
Para lograrlo hay varias recetas:
1. Separar claramente la preparacin interna de la externa y
convertir en todo lo posible la preparacin interna en
externa (que no requiere parar las mquinas).
2. Estandarizar las operaciones de preparacin.
3. Usar sistemas de sujecin rpida.
4. Hacer preparaciones en paralelo.
5. Eliminar los ajustes y los ensayos mediante herramentales
preajustados.
b) Estandarizacin de operaciones de fabricacin: Es muy
importante para el JAT equilibrar los flujos de produccin y
eliminar o reducir al mnimo los tiempos de espera. Hay varias
medidas que pueden tomarse en este aspecto:
1. Eliminar todas las tareas o movimientos intiles.
2. Equilibrar todos los procesos en trminos de tiempo de
produccin.
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aprovisionamiento
3. Establecer el ciclo de fabricacin de cada producto.

4. Establecer la ruta estndar de operaciones de un operario.
5. Establecer una cantidad estndar de trabajo en curso.
c) Adaptacin a la demanda mediante flexibilidad: Hay dos
tipos de flexibilidad que es interesante consignar aqu: la
flexibilidad en la distribucin de las mquinas y la flexibilidad
por movilidad de la mano de obra. La distribucin de las
mquinas segn un esquema de lneas en U, con entrada y
salida en paralelo, permite una notable flexibilidad. A ello hay
que aadir la mejora continua de cada ruta estndar de
operaciones. Con respecto a la mano de obra, el secreto est
en lograr la polivalencia y la policompetencia de los
trabajadores y asegurar su movilidad para adecuar la cantidad
de trabajadores a las variaciones de la produccin, pero en
forma que esto no signifique manoseo ni precarizacin porque
eso atenta directamente contra la calidad.
d) Participacin creativa de los trabajadores: Se trata del
fomento de actividades que contribuyan a la mejora continua
de los procesos mediante la participacin de todo el personal,
especialmente de los operarios. Esa mejora requiere la
actuacin de grupos transversales, interdisciplinarios e
interjerrquicos, que por una parte dinamicen las capacidades
individuales y favorezcan la integracin de todos, y por otra
pongan al servicio de la organizacin la experiencia,
inteligencia y sentido prctico que existe en todos los
estamentos de la empresa y no solamente en sus grupos
directivos o tcnicos. Las modalidades ms experimentadas
son el Plan de Sugerencias, los Crculos de Calidad, los
Grupos Especiales de Medidas Correctivas, etc.
e) El control autnomo de defectos: En las empresas
tradicionales, el control o inspeccin fue siempre una actividad
heternoma, realizada por personal que no dependa de las
estructuras de Fabricacin. El nuevo concepto parte de
considerar que la calidad es algo que se fabrica, no algo que
se inspecciona, y que hay que hacer las cosas bien desde el
principio, y no hacerlas y luego inspeccionarlas para
aprobarlas o rechazarlas, provocando costos imprevisibles. El
control autnomo de defectos supone un cambio cultural
profundo del trabajador y de toda la organizacin: hay que
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aprovisionamiento
tener un grado superior de capacitacin de todo el personal y

desarrollar nuevos mtodos de autoinspeccin, con el auxilio
de mecanismos automticos de deteccin y prevencin de
defectos, como los llamados dispositivos poka yoke (a
prueba de errores, o a prueba de tontos) y las seales
visuales y auditivas de ayuda a la tarea de inspeccin, e
incluso llegar a conferirle al trabajador la potestad de parar la
lnea ante anormalidades, para no mandar adelante
produccin con fallas, que luego hay que corregir, en el afn
de cubrir la cuota numrica del programa de fabricacin sin
preocuparse por la calidad.
f) Mantenimiento Productivo Total: La idea bsica de este
nuevo enfoque es que el mantenimiento es responsabilidad de
todos y no solamente de los operarios de los talleres de
mantenimiento. El objetivo es incrementar substancialmente la
tasa de disponibilidad de las mquinas y equipos, a fin de
tener garantizada la capacidad de produccin prevista sin caer
en sobreinversiones para estar a cubierto.
Estrategias
El resultado se logra mediante la accin combinada de varias
estrategias:
a) Abandonar la prctica tradicional del mantenimiento curativo
(se arregla lo que se rompe cuando se rompa) e implantar el
mantenimiento preventivo, con un plan de seguimiento de las
mquinas y de reemplazo de piezas de mayor desgaste
cuando hayan cumplido el promedio (o el mnimo) de su vida
til.
b) Implantar en todos los casos posibles el mantenimiento
predictivo, mediante la instalacin de sensores que detecten
la aparicin de variaciones (de cupla, de presin, de
temperatura, de vibraciones, de prdida de fluidos) que
preanuncian una prxima avera.
c) Capacitar a los trabajadores, asignarles tiempos y
encomendarles tareas de mantenimiento primario de los
equipos con los que trabajan:
Limpieza, lubricacin y ajuste de las mquinas a su cargo.
Pgina 102
aprovisionamiento
Reparaciones menores.
Chequeos del equipo para detectar y reparar fallas
menores o incipientes.
Llevar un libro con la historia clnica de cada mquina a su
cargo.
Mantener el orden y la limpieza en su sector.
Presentar sugerencias sobre mejoras en las tareas de
mantenimiento.
Colaborar con los operarios de mantenimiento cuando
vienen a trabajar en su sector.
Relaciones de asociacin con los proveedores:

Las relaciones de las empresas tradicionales con sus
proveedores eran altamente conflictivas, en la puja de los precios
y las condiciones comerciales. La nueva idea es plantear
relaciones de asociacin con fines de mutuo beneficio, en base a
las siguientes ideas:
a) Agrupar los suministros en un pequeo nmero de
proveedores seleccionados.
b) Hacer contratos de suministro a largo plazo, para ser cliente
principal; animar al proveedor a mejorar su calidad y bajar sus
costos, estableciendo condiciones de entrega JAT; asesorarlo
en su proceso de mejora.
c) No hacer contratos en base al precio de compra de la pieza
sino en base al costo de la pieza instalada y funcionando en
manos del cliente final.
d) Buscar la cercana geogrfica del proveedor, para obtener
entregas ms frecuentes de lotes ms chicos, con rpida
deteccin y solucin de fallas.
Cambios en las relaciones con los clientes:
Debe estar claro para todos que en condiciones de sobreoferta
de bienes y servicios la competencia es dursima y el cliente es
el rey. Las relaciones con el cliente han de cambiar en su
totalidad, pero sobre todo en dos aspectos fundamentales:
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aprovisionamiento
a) Hacer estudios concretos para saber realmente cuales son

sus requerimientos y expectativas con respecto a nuestros
productos o servicios. Nunca se debe dar por sentado que se
sabe lo que el cliente quiere. Es notable la frecuencia con que
se hacen grandes esfuerzos para atender requerimientos que
nadie formul y se descuidan otros aspectos realmente
valorados. Una tcnica que suele usarse es combinar
encuestas de alcance social con la invitacin a participar en
actividades de planeamiento de la empresa a clientes
considerados prototpicos.
b) Cambiar el razonamiento de venta centrado solo en el precio
de compra por un razonamiento basado en las caractersticas
completas de la compra: calidad, costo, plazo, cantidad.
A primera vista, parece difcil aplicar el JAT en las empresas de
servicios. Sin embargo, las lecciones de esta nueva filosofa de
gestin son altamente provechosas en este campo, si bien
requieren algunas adaptaciones por la naturaleza misma de las
actividades de servicios.
Las empresas de servicio comparten con las industriales la
caracterstica fundamental de aadir valor por medio de sus
procesos, que culminan en un exumo al que el consumidor
encuentra cierta funcionalidad o utilidad. Una consecuencia de
ello es que tambin en los servicios se deben eliminar todos
aquellos procesos que no aaden valor, que no contribuyen
positivamente al servicio final prestado al cliente.
Principios bsicos del JAT
Vamos a repasar los principios bsicos del JAT para ver la
utilidad que pueden brindar a las empresas de servicios:
a) Sincronizacin y equilibrio: El objetivo es que las
operaciones y sobre todo las entregas al cliente se cumplan
en momentos precisos y de acuerdo a lo convenido. Esto es
importantsimo en los servicios, donde es muy probable que el
cliente no acepte incumplimientos si tiene a su disposicin
otras alternativas.
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aprovisionamiento
b) Flexibilidad: En la configuracin de la prestacin de cada

servicio hay mucha participacin del cliente. Esa adecuacin
exige flexibilidad. Es muy desagradable para el cliente ver, por
ejemplo, una propaganda de servicios basada en el principio
del trato personalizado, etc., y luego darse cuenta de que ha
comprado un paquete cerrado y rgido.
c) Respeto por el factor humano de la empresa: Este principio
es importante en todos lados porque en toda empresa la base
es la gente, pero en los servicios esto es esencial, porque la
calidad y el valor del servicio dependen totalmente en ltima
instancia de quien lo presta ante cada cliente y muchas veces
no hay posibilidad de rectificaciones.
d) Proceso de mejora continua: Tambin en los servicios se
usan las modalidades participativas y los grupos de trabajo
para mejorar la calidad y el valor de los servicios ofrecidos y
para implantar nuevos servicios.
e) Atencin por la limpieza: El orden y la limpieza en los
lugares de trabajo influyen directamente en el desarrollo de
las operaciones, en la calidad objetiva de los servicios
ofrecidos y en la percepcin de la calidad por el cliente.
f) Simplificacin del flujo de operaciones: En los servicios,
los flujos incluyen la informacin, los materiales y la gente. Su
simplificacin y claridad es fundamental para el buen
desarrollo de las operaciones.
g) Revisin de equipos y procesos: La misma tendencia actual
de la industria hacia mquinas ms pequeas, ms
universales, ms rpidas, con procesos ms simples y buen
mantenimiento total, puede ayudar a los servicios a agilizar y
flexibilizar sus operaciones.
h) Nivelacin de la produccin: Las empresas de servicio
tambin deben procurar conseguir cargas de trabajo ms
uniformes, mediante sistemas de reservas y turnos, e
incentivos a la utilizacin de tiempos de menor demanda de
prestaciones.
Pgina 105
aprovisionamiento
i) Cambios en la distribucin en planta: En general se trata

de vencer la resistencia a gastar dinero en modificar una
distribucin que, bien o mal, ya funciona, resistencia que no
tiene en cuenta el costo y las consecuencias sobre la calidad
de una mala distribucin. En particular, hay algunas
soluciones provenientes de la industria, como la organizacin
en clulas, que est resultando muy aplicable en algunos
servicios, como los hospitalarios, por ejemplo.
Nociones elementales bsicas sobre planificacin y control de
la produccin, los inventarios y la capacidad
Hasta ahora se ha analizado en un nivel estratgico, de largo plazo,
definiendo el marco de referencia de la actividad de la empresa.
Ahora vamos a pasar al nivel tctico, para ver, en el mediano y
corto plazo, cmo se puede hacer para lograr:
La concrecin de los objetivos fijados en la estrategia.
La planificacin de cantidades de productos o servicios y sus
plazos.
La programacin de los componentes a producir o comprar, y
cuando.
La programacin de las actividades de las distintas unidades
productivas.
El anlisis de los recursos disponibles: contar con la capacidad
necesaria.
La planificacin, la gestin y el control de los inventarios de
materias primas,
componentes y productos terminados.
En sntesis, la funcin de operaciones, en el nivel tctico, trata de
proyectar el futuro deseado para un lapso definido de tiempo, los
medios necesarios y las actividades a desarrollar para conseguir
realizarlo.
Esta actividad se basa en un enfoque jerrquico y ordenado de
niveles de planificacin, segn un orden descendente tal como:
Planificacin estratgica.
Planificacin tctica.
Programacin maestra.
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aprovisionamiento
Programacin de componentes.
Ejecucin de operaciones.
Control.
La planificacin estratgica establece las metas y planes a largo
plazo en forma muy genrica. La planificacin tctica concreta los
objetivos de cada rea en el mediano plazo, con mayor detalle. La
programacin maestra define con todo detalle la cantidad, tipo y
cadencia de los productos para el corto plazo, y es la base de la
programacin de componentes, que configura la orden de accin
para cada uno de los sectores y sirve de patrn para el posterior
control de las operaciones ejecutadas.
Tambin suele utilizarse la llamada planificacin adaptativa, que es
una realimentacin desde el control hacia la planificacin
estratgica, para adecuarla mejor a las realidades previsibles del
mercado.
Plan agregado de produccin
Un plan agregado de produccin consiste en el resultado de
transferir al nivel tctico el plan de produccin a largo plazo. La
Gestin de Operaciones tiene por misin, en este aspecto:
a) Dividir trimestralmente o mensualmente el plan anual de
produccin.
b) Verificar las previsiones de la demanda a corto plazo, la
cartera de pedidos y otras fuentes de informacin sobre la
demanda.
c) Determinar las necesidades mensuales totales de produccin
agregada, expresadas en unidades por familia de productos
terminados.
Programacin maestra de la produccin
La programacin maestra de la produccin es la desagregacin
de dichas cantidades para perodos ms cortos, que
generalmente son el da o la semana. Es pues, un plan detallado
de los productos y los tems necesarios para fabricarlos.
Gestin de operaciones
Por supuesto que la Gestin de Operaciones no realiza sola
todos estos estudios y planes, sino con el aporte de informacin
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aprovisionamiento
de otras reas de la empresa, como se ejemplifica a

continuacin:
a) Comercial: Establece las necesidades de produccin, o sea
la previsin de la demanda.
b) Finanzas: Calcula los ingresos de origen comercial y los
gastos por compras, inventarios, etc.
c) Personal: Calcula las necesidades de contrataciones,
despidos, empleo permanente o eventual, horas extra,
vacaciones, etc.
d) Marketing: Formula las previsiones de demanda y su
concrecin, los desplazamientos de demanda, los atrasos en
el servicio, etc.
e) Contabilidad: proporciona los datos sobre costos, necesarios
para el anlisis de alternativas.
En el terreno que nos interesa en este momento, para la
planificacin de la produccin es imprescindible una buena
previsin de la demanda, y en todo el proceso, una intensa
interaccin entre Produccin, Marketing y la Alta Direccin.
En las empresas de servicios, en general es mayor la
importancia de la mano de obra que la del equipo fijo, por lo que
la capacidad se mide por la cantidad de horas disponibles y la
planificacin de las actividades es ms bien un plan de desarrollo
del personal. Las posibilidades de actuar para nivelar la
capacidad a la demanda o viceversa es, en general, ms escasa
en los servicios que en la industria, pero siempre algo se puede
hacer:
a) Nivelar la demanda mediante promociones, ofertas, estmulos
a concurrir en horarios poco frecuentados.
b) Actuar sobre la capacidad fraccionando horarios, haciendo
contratos a tiempo parcial, tercerizando algunas actividades.
c) En algunos casos se puede almacenar en perodos de exceso
de capacidad y baja demanda, pero esto no es frecuente.
Planificacin y control de inventarios
Al hablar de la planificacin y control de los inventarios nos
estamos refiriendo en primer lugar a los elementos necesarios
para realizar el programa de produccin:
Pgina 108
aprovisionamiento
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Materias primas.
Suministros industriales.
Componentes de proveedores.
Productos en curso.
Productos terminados
Piezas de repuesto.
Desde el punto de vista econmico son considerados como una

inversin o inmovilizacin de capital, cuya presencia repercute
negativamente en la rentabilidad, por lo que la actual tendencia
es a evitarlos o disminuirlos lo ms posible. Una reduccin de
inventarios no puede lograrse por decreto ya que hay motivos
para tenerlos cuando se opera de la forma tradicional:
a) Afrontar las variaciones de cantidad y tipo de la demanda de
productos finales.
b) Evitar las interrupciones del proceso productivo por falta de
insumos internos o externos.
c) Nivelar el flujo de produccin.
d) Solucionar la falta de acople entre produccin y consumo
(como ocurre sobre todo con los productos agrcolas).
e) En pocas inflacionarias, obtener ventajas econmicas, por
ahorro o especulacin.
Hay diversos costos relacionados con los inventarios:
a) Costo de posesin: Capital inmovilizado (lucro cesante),
impuestos, seguros, depreciacin, merma, almacenamiento.
b) Costo de emisin: Solicitud, trmite y recepcin de un pedido
externo, o el costo de lanzamiento interno.
c) Costo de adquisicin: Por compra o fabricacin interna.
d) Costo de ruptura: Se origina cuando hay un faltante (que
luego hay que completar).
El tema no solo se relaciona con los costos sino tambin con el
tiempo:
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aprovisionamiento
a) Tiempo de suministro: Es el tiempo que transcurre entre el

pedido y la llegada del mismo, ya disponible.
b) Tiempo interno: Es el tiempo que llevan actividades como la
confeccin del pedido, transporte, espera, preparacin,
inspeccin.
c) Tiempo de ciclo: Es la suma solapada de los tiempos de
suministro de todos los componentes necesarios para tener
un producto terminado.
La clasificacin ABC
Para mejorar la gestin de los inventarios, depsitos, etc.,
concentrando los esfuerzos de control en el conjunto de los tems
ms valiosos, se utiliza un sistema llamado clasificacin ABC,
cuyo objetivo es controlar la mayor parte del capital inmovilizado
controlando a un pequeo porcentaje de los tems que
componen el inventario.
Se procede del siguiente modo:

a) Se parte del valor anual de los componentes, o sea de su uso
anual expresado en pesos, y se elabora una lista decreciente
desde el ms caro hasta el ms barato.
b) Se calcula el porcentaje de cada uno sobre el valor total anual
y el porcentaje acumulado desde el primero hasta el ltimo.
c) Se produce el siguiente resultado (en forma ms o menos
aproximada): Un escaso nmero de tems (por ejemplo, un
20% del total) representa aproximadamente el 80% del capital
inmovilizado. Ese es el grupo A. Un numeroso grupo de tems
(por ejemplo el 50% del total) representa solamente el 10%
del capital. Ese es el grupo C. El grupo intermedio, con el 30%
de los tems y el otro 10% del capital es el grupo B.
d) Se controla cuidadosamente al grupo A y en forma
decreciente al resto, de los grupos, consiguiendo as
eficientizar los costos de posesin.
Pgina 110
aprovisionamiento
La planificacin y el control de la capacidad se realizan en

paralelo con la planificacin y el control de la produccin. Implica
una decisin inicial a largo plazo, y luego una serie de decisiones
sucesivas, de dos tipos:
a) Las adecuaciones de la capacidad en el mediano y corto
plazo, mediante medidas adaptativas.
b) El cambio de nivel de capacidad en el largo plazo, mediante
modificaciones estructurales.
El proceso comienza mediante la determinacin, en funcin de la
demanda y su cadencia, de las necesidades de capacidad, o sea
de la carga requerida. Esto se compara con la capacidad
disponible, que es la capacidad terica del diseo del proceso
afectada por factores de utilizacin y eficiencia. La capacidad
disponible es tambin la capacidad diseada comparada con el
exumo real obtenido durante el perodo de pruebas, ms un plus
por puesta a punto y curva de aprendizaje. El valor que se tiene
en cuenta no es, en general, el de la capacidad mxima terica
sino el de la capacidad prctica mxima o capacidad
demostrada.
El problema tctico permanente es el de la adecuacin de la

capacidad a las fluctuaciones de la demanda. A largo plazo, se
trata de cambiar, para arriba o para abajo, el nivel de capacidad.
Este es un tema estratgico, no tctico, y siempre implica
modificaciones estructurales. En muchos casos, implica tambin
decisiones sobre inversiones de gran monto, y de largo plazo de
ejecucin, de modo que los criterios que se tienen en cuenta
para una decisin de este tipo se refieren a factores tales como:
a)
b)
c)
d)
Las limitaciones del mercado.

Las polticas de la empresa.
El plazo disponible para corregir el desfasaje.
El tipo, volumen y pronstico de persistencia de la divergencia
de la demanda real contra la pronosticada.
A mediano y corto plazo, las fluctuaciones relativamente

menores de la demanda pueden ser gestionadas mediante otro
tipo de medidas, de carcter netamente tctico y coyuntural, que
no implican modificaciones estructurales grandes y costosas.
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aprovisionamiento
Algunos ejemplos de medidas de este tipo pueden ser los

siguientes:
a) Contrataciones y despidos de personal temporario.
b) Programacin de vacaciones coincidiendo con los perodos de
menor demanda.
c) Realizacin de horas extra o suspensiones temporarias del
personal.
d) Movilidad de personal polifuncional entre actividades de
demanda desfasada.
e) Utilizacin de rutas alternativas en el flujo de operaciones.
f) Subcontratacin (tercerizacin) de tramos del flujo de
operaciones.
g) Variaciones del volumen de los inventarios para absorber
fluctuaciones menores y
h) temporarias de la demanda.
i) Modificaciones en el tamao de los lotes de pedido.
Terminamos la presentacin de este tema, con algunas
consideraciones sobre la relacin entre capacidad y calidad.
Cuando una planta trabaja muy cerca del lmite de su capacidad
mxima, generalmente se observa una cada en su nivel de
calidad.
Por ello es aconsejable conservar un cierto margen entre el nivel
de produccin normal y la capacidad mxima demostrada, y no
hacer trabajar al sistema en su tensin mxima todo el tiempo.
Es interesante en este tema el criterio de muchas empresas
japonesas, que siendo extremadamente rigurosas en la
asignacin de factores de la produccin como los materiales y la
mano de obra, prefieren sin embargo, manejarse con cierto
margen en la capacidad de sus equipamientos, para asegurar la
calidad.
Criterios bsicos sobre relaciones con proveedores y compras
Los nuevos criterios sobre la relacin con los proveedores implican
el abandono de las polticas tradicionales, que en sntesis pueden
definirse como relaciones enemigo - enemigo, altamente conflictivas
en la puja de los precios y las condiciones comerciales.
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aprovisionamiento
Criterios con relaciones de asociacin

Los nuevos criterios procuran plantear relaciones de asociacin
con fines de mutuo beneficio, en base a ideas como las
siguientes:
a) Abandonar la idea de colocar contratos a base del precio por
pieza. Lo importante es el costo de la pieza instalada y
funcionando en manos del cliente final, no el precio de compra
del material aislado.
b) Abandonar la prctica de colocar contratos en base a
muestras. Lo importante es asegurarse de que los procesos
del proveedor estn en condiciones de proveer regularmente
elementos de la calidad requerida, y no la calidad de una
muestra elaborada especialmente para presentacin.
c) Abandonar la prctica de tener gran nmero de proveedores
en fuerte competencia entre s, y agrupar los suministros en
un pequeo nmero de proveedores seleccionados en base a
sus condiciones para proveer elementos de calidad y
acompaar a la empresa cliente en su proceso de reduccin
de costos y mejora de calidad.
d) Buscar en todo lo posible la cercana geogrfica de los
proveedores, para obtener de ellos entregas ms frecuentes y
en lotes ms chicos, que acompaen de cerca el propio
programa de fabricacin, con posibilidad de rpida deteccin y
solucin de las fallas, y participacin activa de los
proveedores en el desarrollo de nuevos productos y de
mejoras sobre los productos existentes.
e) Una vez seleccionados y probados los mejores proveedores,
hacer contratos de suministro a largo plazo, procurando
alcanzar la categora de cliente principal.
f) estimular al proveedor para que mejore su calidad y baje sus
costos, asesorndolo en su proceso de mejora, y establecer
condiciones de entrega Justo - a - Tiempo.
Pgina 113
aprovisionamiento
Tareas o funciones bsicas de compras

Con respecto a compras, que es rea de la mayor importancia
dentro de la dinmica general de la empresa, en primero lugar
diremos que las tareas o funciones propias de compras son las
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
Obtener especificaciones tcnicas.

Seleccionar proveedores.
Emitir pedidos de cotizacin.
Hacer el seguimiento del cumplimiento de fechas.
Hacer la apertura de las cotizaciones, anlisis de los costos,
negociacin de precios y condiciones y adjudicacin de
pedidos.
f) Asistencia tcnica a proveedores.
g) Control de facturas de proveedores.
Estas tareas requieren un personal altamente capacitado y
conocedor tanto de los procesos internos de la empresa como de
las diversas tecnologas que pueden encontrarse entre los
proveedores, as como un buen conocimiento de las
posibilidades del mercado. Para obtenerlo hay bsicamente dos
opciones:
Seleccionar un buen negociador y darle capacitacin tcnica.
Elegir un tcnico y formarlo en tcnicas de negociacin.
De esto se deduce que los aspectos importantes de la idoneidad
de un comprador se refieren, por una parte, a su capacidad de
negociacin, para obtener precio y condiciones mutuamente
ventajosas si se busca mantener relaciones estables y
prolongadas con los proveedores; y por otra, a su capacidad de
evaluacin de los procesos del proveedor, para asegurar la
calidad.
Una decisin estratgica de la mayor importancia se refiere a la
pregunta: Hacer o comprar? Vale decir, que elementos vamos a
producir en el mbito interno de la empresa y cuales vamos a
comprar en proveedores externos. Hay que analizar con cuidado
factores como la tecnologa, las perspectivas de crecimiento y las
polticas de diferenciacin y especializacin; y tambin los
objetivos de la empresa en cuanto a calidad, cumplimiento con
Pgina 114
aprovisionamiento
los propios clientes y autonoma de gestin. La tendencia ms

marcada hoy es la de transferir a terceros la mayor parte posible
de las actividades parciales y conservar adentro los montajes
finales y la comercializacin, pero no se trata de una receta nica
sino de algo que hay que analizar con cuidado en cada caso.
Decisiones de compra
Para resumir este panorama se suele decir que hay cinco
decisiones bsicas que compras tiene que tomar en cualquier
empresa:
a) Qu comprar: Determinar cules son los elementos
necesarios, al menor costo total (no al menor precio del
elemento en s).
b) Cunto comprar: Determinar las cantidades a comprar, de
acuerdo a los requerimientos del control de inventarios.
c) Cundo comprar: Determinar la fecha de compra y de
entrega, de acuerdo al cronograma de control de inventarios.
d) Dnde comprar: Seleccionar a los proveedores que renan
las condiciones de calidad, plazo de entrega y precio justo.
e) Cmo comprar: Elaborar, establecer y cumplir un
procedimiento adecuado para la requisicin, adjudicacin,
adquisicin y seguimiento de las compras.
La globalizacin de las operaciones
La globalizacin de la economa es un fenmeno complejo, que
afecta de modo directo a todos los agentes econmicos y sociales:
Las empresas se ven sometidas a una competencia ms dura, e
inducidas a adoptar formas de internacionalizacin de sus
estructuras.
Los gobiernos experimentan restricciones externas a sus
polticas econmicas, con prdida de control de muchas de sus
variables macroeconmicas.
Las poblaciones, como integrantes del mercado laboral sufren
los vaivenes derivados de las decisiones sobre capacidad y
localizacin de las empresas; y como integrantes del mercado de
consumidores se benefician con una oferta mayor de bienes y
servicios, de mejor calidad y menor precio...y si no forman parte
de dicho mercado quedan marginados de modo concluyente.
Pgina 115
aprovisionamiento
La actual Gestin de Operaciones est profundamente influida por

la globalizacin. El entorno, al volverse ms complejo, diverso y
cambiante, torna ms difciles las decisiones y requiere un cambio
de mentalidad, una visin global, producto de una nueva
preparacin y formacin de los hombres que actan en estos
procesos.
Factores de la globalizacin
Son muchos los factores que en nuestro tiempo han fortalecido la
tendencia a la globalizacin de la economa. Entre ellos cabe
citar:
a) La ventaja econmica de la dispersin de las operaciones por
las diferencias en las estructuras de costo de los diversos
pases.
b) La bsqueda de economas de escala y de alcance.
c) La aparicin de nuevos mercados.
d) La privatizacin de servicios pblicos.
e) La aparicin de clientes internacionales que reclaman
servicios de ese alcance.
f) Las medidas gubernamentales que hacen atractivas las
inversiones.
g) Los desarrollos tecnolgicos y de los transportes y
comunicaciones que hacen posible la produccin y la gestin
dispersa de las actividades.
h) Ventajas en los transportes, las aduanas, los tipos de cambio.
Tipos de empresas en las fases de la globalizacin

El proceso de globalizacin de las empresas significa el
abandono del mbito puramente domstico de actuacin, para
acceder a un planteo integrador, de mbito mundial. En la
literatura sobre el tema se habla de cuatro tipos de empresas,
que son a la vez cuatro fases de su proceso de globalizacin:
a) La empresa domstica, de mbito de operaciones puramente
local o nacional.
b) La empresa exportadora, que produce en su pas de origen
pero destina una parte de su produccin al mercado exterior.
Pgina 116
aprovisionamiento
c) La empresa multinacional, que posee plantas en diversos

pases, las que actan como divisiones independientes.
d) La empresa global, que desarrolla sus actividades a nivel
mundial, en forma coordinada e integrada.
Enfoques de valor de la estrategia global
Una estrategia global es una estrategia empresarial compleja,
cuyo objetivo es optimizar el resultado final de la cadena del
valor, tanto de las actividades primarias, vinculadas directamente
al producto o servicio, como de las actividades secundarias o de
apoyo. Hay dos enfoques bsicos para crear valor:
a) Ofrecer un producto o servicio similar a los de la competencia
pero obtenido en forma ms eficiente, a ms bajo costo.
b) Ofrecer un producto o servicio diferenciado de sus similares, y
por el que los clientes estn dispuestos a pagar ms.
Normalmente las ventajas de una estrategia global son de dos
orgenes:
a) Ventajas derivadas de la localizacin de las diversas
actividades.
b) Ventajas derivadas de la gestin global de las actividades.
Las dimensiones principales de una estrategia global se refieren,
pues a dos aspectos:
a) La configuracin del sistema, o sea la distribucin global de
las actividades.
b) La coordinacin del sistema, o sea la interaccin de las
actividades.
La configuracin del sistema vara entre dos extremos: mxima
concentracin o mxima dispersin. En general, la concentracin
favorece el control, la eficiencia y la reduccin de costos, pero
hasta cierto lmite de tamao y complejidad (que vara con los
tipos de actividad) tras el cual se vuelve contraproducente. La
dispersin favorece la adecuacin a las necesidades locales, el
mejor contacto con los mercados, la diversificacin de los riesgos
y la acumulacin de variadas experiencias.
Pgina 117
aprovisionamiento
La coordinacin del sistema vara desde la autonoma casi total

de las partes hasta la mxima coordinacin. Ambos planteos
tienen sus pro y sus contra: la coordinacin genera beneficios
tales como el intercambio de experiencias, la racionalizacin de
actividades y la flexibilidad de reaccin a las demandas, pero
tambin puede producir inconvenientes, como la excesiva
homogeneidad o el desaliento a las iniciativas locales.
En un contexto global, la estrategia de operaciones se
refiere principalmente al sistema de produccin y define como se
distribuirn por el mundo sus actividades productivas. Se trata,
bsicamente, de armar segn ciertos criterios, la red de plantas
que configurarn el sistema global:
a) Enfoque de proceso: Cada planta se especializa en una fase
del proceso.
b) Enfoque de producto: Cada planta produce una gama
reducida de productos con destino a todo el mercado global.
c) Enfoque de mercado: Cada planta produce los artculos ms
demandados en el mercado local.
Para una estrategia global de operaciones es fundamental
asignar claramente la misin de cada planta dentro de dicha
estrategia. Para esto se utilizan fundamentalmente dos criterios:
a) La justificacin de la creacin de una planta, en funcin de sus
posibilidades de acceso a los factores de produccin, a la
tecnologa, a los mercados.
b) La cuanta del valor agregado, en funcin de la clase de
actividades de produccin que se realizan en ella.
Para justificar la creacin de una planta suelen invocarse
propsitos fundamentales como los tres siguientes, o alguna
combinacin de los mismos:
a) El acceso a factores de la produccin en condiciones
favorables.
b) El acceso a recursos tecnolgicos innovadores y de valor
competitivo.
c) El acceso a los mercados, con mejor adaptacin a las
necesidades locales y mejor servicio al cliente.
Pgina 118
aprovisionamiento
La cuanta del valor agregado generalmente depende del nivel

tecnolgico de la implantacin, del nivel de inversin de capital y
de la cualificacin de todo el personal.
De acuerdo a la forma de conjugar en cada caso estos dos
criterios complementarios, se configuran seis roles diferenciados
para las plantas que integran un sistema de produccin
internacional:
a) Puestos exteriores: Aprovechan el bajo costo de la mano de
obra o de las materias primas de un pas, mediante
inversiones mnimas, de bajo contenido tcnico, como por
ejemplo la maquila.
b) Plantas fuentes: Son similares a las anteriores, pero con
mayor contenido tcnico e inversin, para proveer
componentes a otras plantas.
c) Plantas servidoras: Atienden a un mercado concreto mediante
actividades de ensamblaje de componentes importados, con
poca tecnologa.
d) Plantas contribuidoras: Son plantas servidoras que adems
realizan aportes tcnicos al resto de la compaa en reas
especficas.
e) Puestos avanzados: Son ubicados en lugares estratgicos
para acceder a informaciones y conocimientos, por ejemplo,
cerca de centros importantes de investigacin o de
competidores ms avanzados.
f) Plantas lderes: Son fundamentales para la estructura de una
compaa internacional, porque son las que primero
incorporan, desarrollan y utilizan tecnologa innovadora, y son
las responsables de introducir nuevos productos y procesos.
Muchas de las ventajas que otorga poseer una estructura
internacional de produccin derivan de una adecuada
coordinacin de flujos fsicos y de informacin entre las diversas
unidades que la forman. Observaciones y experiencias reiteradas
subrayan la importancia de:
Pgina 119
aprovisionamiento
a) Disponer de plantas con diferentes roles, lo que indica la

necesidad de orientar con criterio integral la evolucin de cada
una.
b) Establecer mecanismos de
diferenciados segn sus roles.
evaluacin
de
plantas
c) Tener varias plantas similares para aprovechar mejor las

oportunidades de interaccin.
d) Simplificar los
produccin.
intercambios
las
configuraciones
de
En una estrategia global, los productos pueden disearse segn

el criterio de diversificacin en cada mercado, buscando adaptar
los productos a las necesidades de cada pas; o segn el criterio
de competir con productos iguales o similares en todos los
mercados.
El primer caso suele ser el planteo tpico de las compaas
multinacionales, divididas en subsidiarias. El segundo caso es
propio de las empresas globales, que tratan de evitar en lo
posible la fragmentacin de la oferta.
La localizacin de las operaciones es una cuestin muy ligada a
la configuracin de una red mundial de plantas. Los estudios
globales de localizacin son mucho ms complejos que los
domsticos, limitados a un solo pas. Pero tambin es cierto que
en la prctica no se analizan a fondo todas las alternativas
posibles. Las empresas suelen tener ya establecidas polticas
que, a priori, descartan determinados pases o regiones del
mundo, o a todos los pases que presenten determinadas
caractersticas.
Factores adicionales tpicos en los estudios de localizacin
internacional suelen ser:
a) Las tasas de cambio de las monedas nacionales y su
estabilidad.
b) La tasa de inflacin.
c) Las tarifas aduaneras.
d) Las barreras culturales
Pgina 120
aprovisionamiento
e) La estabilidad o inestabilidad gubernamental.

f) Las manifestaciones de nacionalismo exacerbado o de
rechazo a la inversin
g) extranjera.
h) Las polticas econmicas desfavorables o favorables para la
inversin extranjera,
i) tales como exenciones, subvenciones, etc.
La planificacin de estas actividades globales es indudablemente
muy compleja, porque tiene que considerar numerosos factores:
las economas de escala, las economas de alcance, el costo de
los envos internacionales, las fluctuaciones de los tipos de
cambio, las diferencias impositivas entre los diversos pases, las
limitaciones a los flujos del comercio internacional, los diversos
costos de las plantas, etc., a fin de poder optimizar el valor
agregado global.
Aprovisionamiento global
Con respecto al aprovisionamiento global, existen dos criterios
estratgicos principales para coordinar el suministro de materias
primas y componentes:
a) Comprar al proveedor que ofrezca los mejores precios en
cada momento, aprovechando las diferencias de precios y las
pujas competitivas entre mercados.
b) Consolidar
las
compras
ante
pocos
proveedores
seleccionados, negociando las mejores condiciones de precio,
calidad y entregas, a cambio de la seguridad de compras en
volmenes importantes por lapsos prolongados.
El aprovisionamiento global no significa que todo sea comprado
en las oficinas centrales de la corporacin. Lo habitual es una
mezcla de suministros globales (para los tems ms importantes)
y suministros locales a cargo de cada planta para el resto de los
tems.
Es conveniente destacar que el coste no es el nico criterio
decisorio de las compras. Hay otros factores a considerar:
calidad, variedad, servicio, entrega, fiabilidad, seguridad. Hay
que evitar los costos ocultos de los suministros aparentemente
ms baratos. Lo importante - deca Deming - no es el precio a
Pgina 121
aprovisionamiento
que se compra sino el costo del elemento instalado en el

producto final y funcionando en manos del cliente.
Hay al menos tres mecanismos a los que las empresas pueden
apelar para realizar un aprovisionamiento internacional para sus
plantas:
a) Aprovisionamiento centralizado: Todos los componentes, o al
menos los ms importantes, son comprados por una oficina
centralizada de Compras de la corporacin.
b) Aprovisionamiento como responsabilidad de las plantas
lderes: La compra de componentes especficos se asigna a una
planta principal, en general la que ms consumo tiene de los
mismos, la que los distribuye a las dems plantas de la
corporacin.
c) Aprovisionamiento por equipos independientes: Se forman
equipos con representantes de las diversas plantas y funciones,
con la responsabilidad de elegir proveedores y gestionar las
compras para la corporacin.
Con respecto a la gestin de la tecnologa, hay dos aspectos
principales a considerar: la creacin del conocimiento tcnico y
su difusin. El problema estratgico de la creacin del
conocimiento tcnico es la decisin sobre descentralizar o
centralizar las actividades de investigacin y desarrollo, y en su
caso adnde ubicarlas.
Hay factores que juegan en pro de una u otra actitud: la
necesidad de mantener contacto con Fabricacin juega a favor
de la descentralizacin; la conveniencia de mantener contacto
con la Alta Direccin juega a favor de la centralizacin.
La difusin del conocimiento tcnico generalmente se realiza por
medio de alguna de las siguientes opciones: exportacin de
bienes, la inversin directa en el pas receptor, las licencias de
fabricacin o los acuerdos entre empresas (joint venture).
En muchos casos, el proceso de difusin tecnolgica sigue el
ciclo de vida del producto: un producto nace en un pas rico, se
desarrolla en el mismo, hasta que se produce en gran escala, en
Pgina 122
aprovisionamiento
parte para exportacin. Finalmente se produce localmente en los

pases que antes eran importadores.
La internacionalizacin de la economa significa que solo las
empresas globales, competidoras de clase mundial, son las
verdaderas dominadoras del mercado, en el cual las empresas
nacionales y locales ocupan un lugar residual. Esas empresas
globales son las generadoras de una produccin de clase
mundial, y en ellas la funcin de operaciones se ha convertido en
la principal herramienta del Marketing. Entre las pautas que
definan una empresa de clase mundial cabe citar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
Alta tasa de rotacin de inventarios.

Tasa de defectos medible en partes por milln.
Tiempo de fabricacin mnimo.
Personal altamente calificado.
Asesoramiento a sus proveedores.
Gran rapidez en la respuesta al mercado.
Vinculacin directa del diseo del producto con el proceso de
produccin.
Gestin por Calidad Total y mejora contina de todos los
procesos.
Gestin global segn los principios del Justo - a - Tiempo.
Produccin integrada por ordenador.
Mximo aprovechamiento de los recursos humanos.
Planificacin del futuro.
Las empresas de servicios en la globalizacin

Las
empresas de servicios tambin van participando en
procesos de globalizacin, especialmente en los sectores de las
finanzas, los seguros, los transportes y las comunicaciones.
Tambin influye la creciente importancia de los servicios como
complemento de los productos, hasta ser, en muchos casos, el
factor que hace la ventaja competitiva.
Otro factor importante es el desmantelamiento de los monopolios
pblicos por va de las privatizaciones de servicios. Hay
caractersticas de los servicios que presentan especiales trabas
a la globalizacin, como la intangibilidad, que genera una
sensacin de mayor riesgo en la compra de servicios y le da
Pgina 123
aprovisionamiento
mayor importancia a la confianza y prestigio de una marca o una

firma; la simultaneidad de produccin y consumo, con una mayor
interaccin entre cliente y proveedor, un requerimiento intensivo
de mano de obra y en muchos casos la imposibilidad de
almacenar los servicios; y la heterogeneidad, por la alta
variabilidad del servicio, cuyo resultado depende siempre de
quien lo presta. Por todo ello, los servicios suelen requerir:
Mayor interconexin entre las actividades primarias de su
cadena de valor.
Mayor proximidad al mercado.
Fuerte coordinacin o concentracin de las actividades de
apoyo.
Economas de escala en el rea de Marketing.
Ventajas provenientes de una reputacin mundial.
Ventajas provenientes de la automatizacin.
Hay diversas formar de internacionalizar los servicios, que
dependen del grado enque intervienen productos fsicos y del
nivel de la interaccin cliente - proveedor:
La exportacin, cuando hay mucho contenido de producto y
poco contacto.
La inversin directa, cuando hay mucho contacto y poco
producto.
La tercerizacin, en casos intermedios.
La planeacin total de la produccin
La planeacin total de la produccin tiene que ver con el
establecimiento de las tasas de produccin por grupo de productos
u otras categoras amplias a mediano plazo (6 a 18 meses). Es de
notar, que el plan total precede el programa maestro. El principal
propsito del plan total es especificar la combinacin ptima de la
tasa de produccin, del nivel de la fuerza laboral y del inventario
disponible.
La tasa de produccin se refiere al nmero de unidades
terminadas por unidad de tiempo (como por hora o por da).
El nivel de la fuerza laboral es el nmero de trabajadores
necesario para la produccin.
Pgina 124
aprovisionamiento
El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado

trado desde el periodo anterior.
Se presenta aqu una exposicin formal del problema de la
planeacin total: Dada la proyeccin de la demanda F1 para cada
periodo t del horizonte de planeacin que se extiende durante T
perodos, determinar el nivel de produccin Pt , el nivel de inventario
It y el nivel de la fuerza laboral Wt para los periodos t = 1, 2..., T que
minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de
planeacin.
La forma del plan total vara de compaa a compaa. En algunas
firmas, es un informe formalizado que contiene los objetivos de la
planeacin y las premisas de planeacin en las cuales est basado.
En otras compaas, particularmente las ms pequeas, el
propietario puede hacer un simple clculo de la necesidad de fuerza
laboral que refleje una estrategia general de dotacin de personal.
El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo tambin vara.
Un enfoque comn es derivarlo del plan corporativo anual, como
podemos observarlo en el cuadro que antecede. Un plan
corporativo tpico contiene una seccin sobre manufactura que
especifica cuntas unidades deben fabricarse en cada lnea
principal de productos durante los siguientes 12 meses para
ajustarse a la proyeccin de ventas. El planeador toma esta
informacin y trata de determinar cmo podra ajustarse mejor a
estos requerimientos con los recursos disponibles. De manera
alternativa, algunas organizaciones combinan los requerimientos de
produccin con las unidades equivalentes y las utilizan como base
de la planeacin total.
Por ejemplo, se le puede solicitar a una divisin de General Motors
que produzca un cierto nmero de autos de todos los tipos en unas
instalaciones determinadas. El planeador de produccin tomara
entonces el promedio de horas de trabajo requeridas para todos los
modelos como base del plan total general. Las sutilezas de este
plan, especficamente los tipos de modelos que van a producirse, se
reflejaran en unos planes de produccin a ms corto plazo.
Otro enfoque es desarrollar el plan total simulando los diferentes
programas maestros de produccin y calculando los requerimientos
de capacidad correspondientes para ver si existen la mano de obra
y equipos adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad es
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aprovisionamiento
insuficiente, se especifican requerimientos adicionales de tiempo

extra, subcontratacin, trabajadores adicionales, etc. Para cada
lnea de productos y se combinan en un plan a grandes rasgos.
Este plan se modifica entonces mediante mtodos empricos o
matemticos para derivar un plan final y menos costoso.
Defina el significado de justo a tiempo
Nombre cinco beneficos del JAT
Realice un organizador grfico del JAT
Pgina 126
aprovisionamiento
Determine las funciones o tareas bsicas de compra
Evaluacin
Nombre los aspectos de la teora de los cinco ceros
Nombre los principios del JAT
Realice un organizador grfico de los principales aspectos del

JAT
Pgina 127
aprovisionamiento
Qu preguntas se hacen en la decisin de compra?
Realice un organizador grfico con los aspectos principales de la

globalizacin de las operaciones
Recursos

Video de la globalizacin
Pgina 128
Administracin De La Produccin I I
Evaluacin final
8. Evaluacin final
Defina brevemente las funciones de la administracin de la
produccin.
Realice un organizador grfico de los objetivos de la gestin de

operaciones
Pgina 129
Evaluacin final
En qu consiste el diagrama de Pareto?
Explique el mtodo de las cinco m

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Defina lo que es capacidad a largo plazo
Realice un cuadro sinptico de los aspectos de

gestin de personal
poltica de
Qu preguntas se hacen en la decisin de compra?
Pgina 130
Bibliografa
9. Bibliografa
BUENO, E.: Direccin estratgica de la empresa. Metodologa,
Tcnicas y Casos. Pirmide, Madrid, 1987.
BUENO, E. et al.: Economa de la empresa. Anlisis de las
decisiones empresariales. Pirmide, Madrid, 1990.
CHASE, AQUILANO Y JACOBS: Administracin de Produccin y
Operaciones Manufactura y Servicios, Mc Graw Hill, Octava
edicin, Bogot, 2000.
DESSLER, Gary: Administracin de Personal, Prentice Hall, 6ta.
Edicin, Mxico, 1996.
DOMINGUEZ MACHUCA, Jos Antonio (comp.): Direccin de
Operaciones: Aspectos tcticos y operativos en la produccin y
los servicios, Mc Graw Hill, 1 edicin, Madrid, 1995.
EIGLIER, Pierre y LANGEARD, Eric: Servuccin. El marketing de
servicios. Mc Graw Hill, 1 edicin, Madrid, 1989.
FLIPO, Jean - Paul: Gestin de Empresas de Servicios. Gestin
2000, 2 edicin, Barcelona, 1993.
FOGARTY, BLACKSTONE Y HOFFMANN: Administracin de la
Produccin e Inventarios, CECSA, Mxico, 1999.
HALL, R. W.: Estrategias modernas de fabricacin, TGP, 1988.
LARRAETA, J. C. y otros: Mtodos modernos de gestin de la
produccin, Alianza Universidad, 1988.
MONDEN, Y.: El sistema de produccin de Toyota, Price
Waterhouse e IESE, 1987.
NAHMIAS, S.: Anlisis de la Produccin y las Operaciones,
CECSA, Mxico, 1999.
SCHROEDER, R. G.: Administracin de Operaciones, Mc Graw
Hill, 1992.
Pgina 131
Anexos
10.
Anexos
Anexo 1
Pgina 132
Anexos
Anexo 2
Anexo 3
Pgina 133
Anexos
Anexo 4
Anexo 5
Pgina 134
Anexos
Anexo 6
Pgina 135
Glosario
11. Glosario
Administracin: la Administracin (lat. ad, hacia, direccin,
tendencia, y minister, subordinacin, obediencia) es la ciencia
social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una
organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio
posible; este beneficio puede ser econmico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Calidad: la calidad de un producto o servicio es la percepcin
que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del
consumidor que asume conformidad con dicho producto o
servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.
Control: La palabra control proviene del trmino francs
contrle y significa comprobacin, inspeccin, fiscalizacin o
intervencin. Tambin puede hacer referencia al dominio,
mando y preponderancia, o a la regulacin sobre un sistema.
Diagrama: Un diagrama es un grfico que presenta en forma
esquematizada informacin relativa e inherente a algn tipo
de mbito, como ser la poltica o la economa de alguna
nacin o empresa y que aparecer representada
numricamente y en formato tabulado.
Diseo: se refiere a un boceto, bosquejo o esquema que se
realiza, ya sea mentalmente o en un soporte material, antes
de concretar la produccin de algo. El trmino tambin se
emplea para referirse a la apariencia de ciertos productos en
cuanto a sus lneas, forma y funcionalidades.
Flujo: El concepto de flujo (vocablo derivado del latn fluxus)
da nombre al acto y la consecuencia de fluir (entendido como
sinnimo de brotar, correr o circular). La palabra se utiliza, por
ejemplo, para describir el momento en que la marea se
mueve. Ejemplos: El flujo del agua fue imparable y destruy
todas las defensas, Tras escuchar la sentencia, el hermano
de la vctima se acerc a la prensa y solt un incontenible flujo
de duras palabras.
Globalizacin: La globalizacin es un proceso econmico,
tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la
creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos
pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y
culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales,
econmicas y polticas que les dan un carcter global.
Pgina 136
Glosario
Manufactura: Una manufactura es un producto industrial, es
decir, es la transformacin de las materias primas en un
producto totalmente terminado que ya est en condiciones de
ser destinado a la venta.
Misin: La misin es un importante elemento de la
planificacin estratgica porque es a partir de sta que se
formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin
Objetivo: Se entiende por objetivo a la meta o fin propuesto
en una actividad determinada.
Planificacin: es un mtodo que permite ejecutar planes de
forma directa, los cuales sern realizados y supervisados en
funcin del planeamiento.
Polticas: La poltica es una actividad orientada en forma
ideolgica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar
ciertos objetivos.
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades o eventos
(coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias
con un fin determinado.
Producto: es una de las herramientas ms importantes de la
mezcla de mercadotecnia (4 p's) porque representa el
ofrecimiento de toda empresa u organizacin (ya sea lucrativa
o no lucrativa) a su pblico objetivo, con la finalidad de
satisfacer sus necesidades y deseos, y de esa manera, lograr
tambin los objetivos de la empresa u organizacin (utilidades
o beneficios).
Servicios: es un conjunto de actividades que buscan
responder a las necesidades de un cliente.
Pgina 137
Glosario
NOTAS
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Administración de La Producción I I

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Instituto Tecnolgico Superior

Unidad: La funcin de la administracin en la produccin......9

Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas 17

Anexos ................................................................................. 132

Glosario ............................................................................... 136

La administracin en funcin de produccin se encarga de la

Nombre y explique las funciones de la administracin.

Realice un organizador grfico de aspectos fundamentales de

Tecnolgico Vida Nueva

Administracin de la Produccin II Orientaciones generales para el estudio

Tecnolgico Vida Nueva

Tecnolgico Vida Nueva

dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras,

Subsistema de direccin y control

Tecnolgico Vida Nueva

h) Anlisis y evaluacin de las distintas estrategias posibles

Tecnolgico Vida Nueva

Subsistema de inversin y financiacin

b) Procesos de integracin: Comprende el reclutamiento,

Percepcin y recogida de datos internos y externos

Tecnolgico Vida Nueva

Estrategias de enseanza aprendizaje

Elabore un mapa conceptual de la interrelacin de los

Tecnolgico Vida Nueva

Explique la ubicacin en las organizaciones empresarias.

Elabore un organizador grfico de los subsistemas de los

Libro de Jorge Arnolleto

Tecnolgico Vida Nueva

II. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas

En la mayora de las empresas, las operaciones se encuentran

entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones

Tecnolgico Vida Nueva

La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing,

Los objetivos operativos de largo plazo.

Tecnolgico Vida Nueva

Las decisiones de diseo. Se refieren al diseo de los

Tecnolgico Vida Nueva

Mejorar el servicio al cliente

El vnculo entre mercadeo y operaciones

Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los

capacidades bsicas (o competencias) que son las habilidades o

empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de

Tecnolgico Vida Nueva

4. Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e

Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata

Tecnolgico Vida Nueva

Estrategias de enseanza aprendizaje

Realice un organizador grfico de los objetivos de la gestin de

Tecnolgico Vida Nueva

Ejemplifique las etapas de la competitividad en empresas de

Cules son los objetivos de la gestin de operaciones?

Tecnolgico Vida Nueva

Defina la estrategia de operaciones en la manufactura

Realice un organizador grfico de las cuatro etapas tpicas de la

III. Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de

Total de venta en el ao 2005: 1500 unidades

Tecnolgico Vida Nueva

Devolucin del foco ahorrador de 65W en unidades

Tecnolgico Vida Nueva

Tercer paso: Calculamos el porcentaje acumulado.

Tecnolgico Vida Nueva

Tecnolgico Vida Nueva

Conclusin del ejemplo: Al analizar por qu las devoluciones de

Tecnolgico Vida Nueva