PROIECT

pentru obinerea certificatului de calificare

profesional de nivel 3

NDRUMTOR,

Filiera: tehnologic
Profil: servicii
Calificarea: tehnician n activiti economice

TITLUL
PROIECTULUI
ANALIZA MEDIULUI
CONCURENIAL

CUPRINS
Argument................................................................................................ 5
1. Concurena, vzut ca un catalizator al economiei mondiale............................7
1.1. Globalizarea n cadrul pieei mondiale.............................................8
1.2. Globalizarea concurenei.................................................................9
2. Mediul concurenial al agenilor economici......................................................10
2.1 Forele concureniale......................................................................12
2.1.2. Intrarea noilor concureni pe pia.........................................12
2.1.3. Rivalitatea dintre concurenii existeni..................................12
2.1.4. Ameninarea produselor substituente....................................13
2.1.5. Puterea de negociere a cumprtorilor..................................13
2.1.6. Puterea de negociere a furnizorilor........................................14
2.2.Metode i tehnici de studiere a profilului concurenilor...................14
3. Analiza concurenei.......................................................................................... 16
3.1. Etapele analizei concurenei..........................................................18
3.1.1. Identificarea concurenilor pe piaa respectiv:..........................18
3.1.1.1. Dobndirea informaiilor pentru realizarea unei analize a
concurenilor........................................................................................................ 20
3.1.2. Cunoaterea obiectivelor economice ale concurenilor:..............22
3.1.3. Identificarea strategiilor adoptate de concurenti........................23
3.1.4. Determinarea punctelor tari si slabe ale ofertei proprii..............25
3.1.5.Anticiparea reactiilor concurentilor..............................................27
3.1.6.Selectarea concurentilor care pot fi infruntati dar si a celor care
trebuie evitati....................................................................................................... 28
4.Comportamentul anticoncurenial i alte aspecte legate de reglementrile
privind concurena............................................................................................... 30
4.1. Legislatia din domeniul concurentei...............................................31
4.2.ntelegerile ntre intreprinderi.........................................................32
4.3.Abuzul de pozitie dominanta...........................................................34
5. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL - STUDIU DE CAZ.....................................35

5.1. BitDefender prezentare generala................................................35

5.2. Analiza mediului concurential (modelul Porter)..............................35
5.2.1. Concurentii directi.......................................................................36
5.2.2. Concurenii poteniali..................................................................36
5.2.3. Concurena produselor de substituie.........................................36
5.2.4. Furnizorii..................................................................................... 37
5.2.5. Concurena clienilor...................................................................37
5.3. Concluzii i recomandri................................................................37
6.Analiza mediul concurential al F.E.Heaven Beauty Center S.R.L........................38
6.1.Scurta prezentare........................................................................... 39
6.2. Concurenti ai F.E.Heaven Beauty Center S.R.L...............................40
6.2.1.S.C.BOBO STUDIO S.A.............................................................40
6.2.2.S.C.Caprice Line S.A................................................................40
6.2.3. S.C.Salon Posh S.R.L..............................................................41
6.3.ANALIZA SWOT PENTRU F.E. Heaven Beauty Center S.R.L..............42
7. BIBLIOGRAFIE................................................................................................... 43

Argument
Concurena scoate la iveal
ce este mai bun printre produse
i ce este mai ru n oameni.
David Sarnoff

Pentru a fi cei mai buni de pe piata, avem ca nevoie primara cunoasterea

concurentilor, a posibilitatilor lor de dezvoltare, a produselor lor, a strategiilor
si de ce nu chiar si a resurselor.
Mediul concurential este specific economiei de pia, unde concurena este
liber, fiecare agent economic manifestndu-i libera iniiativ i acionnd
pentru realizarea propriilor interese.
Fr ndoial c n economia de pia concurena are o influen benefic
asupra eficienei i echilibrului pieei. Ea stimuleaz creativitatea agenilor
economici, acetia fiind preocupai de satisfacerea n condiii superioare a
nevoilor de consum i de maximizarea profitului.
De asemenea, favorizeaz raionalizarea costurilor, determin alocarea
raional a resurselor utilizate n activitatea economic, precum i la repartizarea
judicioas a profiturilor realizate.
Concurena stimuleaz progresul tehnico-economic, oferind ntreprinderilor
o motivaie de a dezvolta produse performante i de a produce cu un cost mai
sczut. Pentru a putea satisface mai bine consumatorii, dar mai ales pentru a-i
fideliza, agenii economici ce i desfoar activitatea n cadrul unui mediu
concurenial vor fi permanent preocupai pentru creterea, diversificarea i
mbuntirea calitii ofertei de mrfuri.
Concurena, n concepia economiei de pia, este ncurajat i ocrotit de
lege. Chiar din articolul 1 din Legea concurenei reiese c scopul legii l
constituie protecia, meninerea i stimularea concurenei i a unui mediu
concurenial normal.
Trebuie subliniat faptul c se pune un foarte mare accent pe crearea i
meninerea unui mediu concurenial normal, tocmai pentru c aceasta asigur
att satisfacerea cerinelor consumatorilor - funcie obiectiv a marketingului
ct i o repartizare eficient a resurselor n economie.
Interesele consumatorilor nu pot fi satisfcute dect n cadrul unei piee
concureniale, unde acioneaz efectiv legea cererii i a ofertei.
Consumatorii vor putea astfel s aleag produsele cele mai competitive, la
preuri accesibile i de o calitate superioar.
De asemenea, existena unui mediu concurenial normal d posibilitatea
agenilor
economici s-i manifeste libera iniiativ, s-i dezvolte producia, s
contribuie la progresul tehnic.
Numai n cadrul unui mediu concurenial normal este garantat existena
competiiei ntre agenii economici. Experiena economic a rilor dezvoltate a
5

artat c asigurarea unui mediu concurenial normal se poate face prin

liberalizarea preurilor, a comerului i a investiiilor strine directe.
Dac accesul la sursele de finanare este blocat, atunci dezvoltarea mediului
concurenial va fi stopat semnificativ, ceea ce se constituie ntr-un factor
negativ de evoluie chiar a competitivitii din cadrul unui domeniu de activitate.
Intervenia statului nu este nici ea agreat ntotdeauna deoarece poate contribui
la distrugerea mediului concurenial normal.
De exemplu, acordarea unor beneficii directe sau indirecte (mprumuturi
nerambursabile, scutiri de taxe i impozite etc.) unor monopoluri, nu face dect
s dezavantajeze activitatea altor concureni existeni pe piaa respectiv i ca
urmare mediul concurenial va fi afectat, semnalndu-se i efecte negative
asupra bunstrii consumatorilor.
Aceasta rivalitate este cu atat mai puternica, cu cat cresterea pietei este mai
lenta, cu cat numarul de concurenti este mai mare si cu cat diferentele intre
firme ( in ceea ce priveste marimea, accesul la resurse, nivelul costurilor,
caracteristicile produsului etc. ) sunt mai mici.
Concurenta dintre firmele care fabrica sau care doresc sa cumpere un
anumit produs reprezinta una din premisele principale a le aparitiei
marketingului ca stiinta.
Inasprirea acesteia a condus chiar la desprinderea din marketingul general a
unor ramuri, subdiviziuni, care s-au specializat in analiza concurentei, cum ar fi
marketingul combatant sau marketingul de razboi, care isi propun sa puna
ladispozitia firmelor metodele si tehnicile de identificare a concurentilor, a
strategiilor pe care ei le elaboreaza, a obiectivelor pe care ei le urmaresc, a
punctelor tari si slabe, a reactiilor lor etc.
Nici una din firmele care isi disputa un anumit produs sau o anumita piata
(sau doar niste segmente ale acesteia) nu este periculoasa pentru celelalte doar
prin obiectivele pe care si le propune (care, mai greu sau mai usor, pot fi , pana
la urma, identificate si evaluate).
Pentru ca aceste obiective sa constituie elemente de luat in seama, ele
trebuie sa fie sprijinite de anumite mijloace de realizare, in lipsa carora isi pierd
importanta. Punctele de forta si slabiciunile firmelor concurente depind deci
doar partial de obiectivele pe care si le propun , hotaratoare dovedindu-se
capacitatea sau incapacitatea lor de a realiza, cu mijloace de care dispun , aceste
obiective.
Lucrarea de fa i propune s trateze problema mediului concurenial al
agenilor economici, analiza concurenei i comportamentul anticoncurenial.

1. Concurena, vzut ca
catalizator al economiei mondiale

un

Necesitatea de a realiza o definire a conceptelor

cu care se opereaz n lucrarea de fa este foarte
importanta pentru a clarifica i a analiza corect toate
aspectele din studiul propus.
Tot mai multe companii i ntreprinderi ii extind
activitile pe pieele externe,adeseori in toata lumea,
iar comerul internaional crete, astfel inct apar tot
mai multe ntrebri cu privire la alegerea i
implementarea tehnicilor, strategiilor de marketing. Iar
pentru aceasta este nevoie de o clarificare a
conceptelor cu care se opereaz.
n acest capitol vor fi analizate conceptele de concuren global, zonal i
local, precum i interdependena dintre ele. De asemenea vor fi analizate i
unele aspecte ce se refer la1:
o factorii care stimuleaz internaionalizarea i globalizarea tranzaciilor;
o care sunt diferentierile marketingului internaional, global i local,
tehnicile folosite pe piaa local, zonal i global;
o care este deosebirea dintre o strategie global i una local;
o care sunt factorii care stimuleaz comerul internaional i global etc.
1.1. Globalizarea n cadrul pieei mondiale
Globalizarea a devenit n ultimii ani un lagr, o poveste care se repet n
continuu i care suscit pe mult lume.
Ca efect al globalizrii pieelor i ntreprinderilor, a aprut globalizarea
concurenei. De aceea, consecinele succesului sau insuccesului competitiv pe o
pia naional nu vor fi mult timp limitate la acea ar, ci vor avea un impact
important asupra competitivitii de ansamblu a firmei, fiind resimite
pretutindeni n lume.
Globalizarea constituie, fr ndoial, marea sfidare a zilelor noastre. Cine
nu particip la procesul globalizrii este pierdut. Dar, cum se poate supravieui
ntr-o economie supus globalizrii ? Pare destul de simplu: cine este mai
puternic, cine este mai rapid...
Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale simptome
aprnd cu mult timp n urm. Desigur c, n fazele sale incipiente, procesul nu
a cunoscut amploarea din zilele noastre. n evoluia sa, globalizarea a parcurs
etape istorice distincte, devenind la sfritul secolului XX un concept cheie.
Ultim faz a mondializrii (Tabelul nr. 46), globalizarea economiei
reprezint ntreptrunderea tot mai accentuat a economiilor naionale, reflectat
n creterea n cadrul fiecrei ri a rolului schimburilor comerciale, a
investiiilor i capitalurilor strine n formarea Produsului Intern Brut (PIB).
Aceasta nseamn c o defeciune ct de mic ntr-o ar, respectiv slbirea unei
1

Pop., N., Dumitru, I., Marketing Internaional, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pp.112-113

verigi a lanului interdependenelor economice, poate conduce la blocarea

ntregului angrenaj, pentru c aceiai actori sunt prezeni pe toate pieele lumii.
1.2. Globalizarea concurenei
ntreaga dezvoltare uman reprezint astzi i n urmtoarele decenii
atingerea unui nou nivel de calitate concomitent prin dou procese
fundamentale:
dezvoltarea tehnologiilor noi, n
primul rnd celor informaionale;
globalizarea concurenei n special pe
pieele financiare.
Fenomenul de globalizare n toate
domeniile economiei mondiale accentueaz
intensitatea afacerilor internaionale ceea ce
duce la o intensificare a concurenei.
La acest nivel de dezvoltare, se nate o concuren global prezent pe
toate pieele zonelor geografice ale Terrei.
Formarea unor piee globale i integrarea lor treptat ntr-o pia unic
global demareaz un proces de formare a unor monopolii globale2. Motivul
acestui fapt este simplu: o pia unic nu poate fi mprit - poate fi cucerit,
pentru ea trebuie s lupi.
Astfel, mecanismul concurenial este tot mai frecvent identificat cu arta
militar. n planul aciunii concrete a companiei asupra cuceririi de noi piee, de
meninere i de nvingere, dezvoltarea unor strategii ofensive (de tipul: atacului
frontal, atacului de gueril) sau a unor strategii defensive (de tipul: aprrii fixe,
a contraatacului) reprezint alternative de aciune n raport cu natura,
intensitatea i reaciile concurenilor.
Procesul globalizrii concurenei poate fi descompus n felul urmtor:
o companie agresiv, decide s utilizeze fluxul de numerar obinut pe
piaa sa pentru a-i lansa produsul su pe o nou pia extern unde
concurena este local;
concurentul, pentru a se apra, contraatac nu pe piaa sa, ci pe pieele
externe unde agresorul este vulnerabil.
n general, companiile pot rspunde competiiei globale n diferite moduri.
Cea mai important prioritate a unei abordri noi a competiiei globale este ca
compania s rmn competitiv la nivel mondial prin globalizarea planificrii,
coordonrii i punerii n aplicare a strategiilor de marketing global.
O companie global vede lumea ca o singur pia i opernd obine prin
activitile de cercetare-dezvoltare, producie, marketing i operaiunile
financiare, avantaje de cost i de renume la nivel mondial. Aceste avantaje au
stat i stau la originea programelor de restructurare global a companiilor
globale.
2

Ibidem, p.114.

2. Mediul concurenial al agenilor

economici

10

Mediul concurenial n care acioneaz unitile

economice a cunoscut de-a lungul anilor o dinamic din n ce
mai mare, ajungndu-se n prezent la un mediu concurenial
caracterizat prin complexitatea relaiilor. Micarea accelerat a
relaiilor de tip concurenial impune un ritm alert n procesul
de luare a deciziilor.
Bruce Henderson - fondatorul Grupului Boston Consulting - atunci cnd a
fost ntrebat despre natura strategiei pe care trebuie s o abordeze un agent
economic a raspuns astfel: Actorii care supravieuiesc trecerii timpului trebuie
si conserve un avantaj unic diferenindu-se astfel de concurenii lor.
Gestiunea acestei diferene este de fapt nsi esena unei strategii pe termen
lung.
Iat care a fost n linii mari evoluia mediului concurenial de-a lungul
anilor 1960 pn n prezent.
Mediul concurenial al anilor 1980 poate fi caracterizat prin urmtoarele
concepte cheie, i anume: inovaie, calitate i spirit de companie.
Atunci cnd se analizeaz mediul concurenial, ceea ce constituie un factor
important n luarea deciziei de adoptare a strategiei de marketing, trebuie inut
cont i de intensitatea concurenei dintr-un domeniu de activitate.
Aceast intensitate a concurenei poate fi influenat de cinci factori
structurali sau fore concureniale aa cum au fost ele definite de M. Porter.
Figura nr. 1: Cei cinci factori structurali

2.1 Forele concureniale

Cele cinci fore concureniale, identificate de ctre M. Porter i care pot
determina atractivitatea unei ramuri economice, sunt urmtoarele:
11

 intrarea noilor concureni pe pia;

ameninarea produselor substituente;
puterea de negociere a cumprtorilor;
puterea de negociere a furnizorilor;
rivalitatea dintre concurenii existeni.
Fiecare factor n parte prezint anumite particulariti, care influeneaz pe
ansamblu situaia mediului concurenial.
2.1.2. Intrarea noilor concureni pe pia
Ridic frecvent mari probleme att acestora, ct i concurenilor deja
existeni. Adeseori, noii intrai dispun de resurse importante, materiale,
financiare, dar poate mai ales psihologice manifestate prin dorina acestora de
a ocupa o cot de pia ct mai mare.
Dac intrarea pe pia nu este blocat de existena unor bariere de intrare,
aceti noi concureni vor provoca probleme n cadrul mediului concurenial
deoarece va fi previzibil ca preul produselor s scad, ceea ce constituie un
adevrat pericol pentru costurile celorlali concureni.
De exemplu, autoritile de la Beijing au blocat accesul pe pia al
companiei Microsoft deoarece programul Windows 3.1 a fost tradus n limba
chinez de ctre specialiti taiwanezi, ceea ce a condus la o serie de
nemulumiri. Ulterior, Microsoft a trebuit s accepte ca versiunea chinezeasc a
acestui software s fie produs n comun cu o companie din China.
n perioada actual, cnd problematica internaionalizrii afacerilor a
cpatat o valen deosebit, cu att mai mult bariera cultural va nsemna o surs
de dezavantaj pentru concurenii ce nu o vor putea surmonta.
2.1.3. Rivalitatea dintre concurenii existeni
Constituie o for concurenial puternic, aprut datorit luptei dintre
competitori pentru deinerea unei poziii ct mai bune pe pia. Numrul i
mrimea relativ a competitorilor poate influena intensitatea concurenei, n
sensul c existena unui numr mare de competitori pe o pia sporete
rivalitatea dintre acetia.
Dar i n situaia n care exist un numr redus de competitori, egal din
punct de vedere al mrimii lor, rivalitatea este prezent deoarece acetia vor
ncerca printr-o serie de tactici s ctige o poziie competitiv mai bun.
Concurenii sunt dependeni unii de alii; aceasta este o realitate ce trebuie
acceptat de orice competitor care dorete s-i menin poziia pe pia.
Acest lucru i oblig n multe situaii s adopte aceleai tactici, ca de
exemplu: reducerea preurilor, realizarea campaniilor publicitare, mbuntirea
calitii produselor i a serviciilor oferite etc. Concurena prin pre i concurena
prin calitate determin cea mai puternic rivaliatate dintre competitori, deoarece

12

acetia vor cuta permanent s adopte tactici de marketing ce au n vedere

obinerea unei cote de pia importante i mai ales atragerea consumatorilor
ctre produsele oferite de acetia.
De asemenea, intensitatea rivalitii dintre competitori poate fi sporit i de
etapa din ciclul de via n care se afl piaa respectiv. O pia aflat la
maturitate, n care ritmul de cretere stagneaz, va fi un teren propice pentru o
rivalitate din ce n ce mai intensificat, deoarece concurenii vor ncerca prin
orice mijloc s-i menin profiturile. Dei acetia adopt strategii diferite pentru
a supravieui, unii dintre ei vor trebui s prseasc aceast pia.
Dar nu va fi simplu. Aa cum exist bariere de intrare pe o pia, aa sunt
semnalate i bariere de ieire, ca de exemplu costurile legate de prsirea
domeniului de activitate, care ridic mari probleme competitorilor ce nu mai fac
fa rivalitii din cadrul pieei respective.
Astfel nct, chiar dac profiturile obinute sunt mici, mediul concurenial i
oblig pe concureni s rmn, s intensifice lupta concurenial i s adopte
noi strategii ce le vor permite supravieuirea. Intensitatea rivalitii dintre
concureni se poate modifica i datorit unor aliane strategice ntre dou
companii distincte, care n felul acesta vor domina mai bine piaa respectiv.
2.1.4. Ameninarea produselor substituente
Devine o for concurenial din ce n ce mai puternic deoarece apariia
unor noi produse substituente, oferite la un pre mai mic i cu o calitate bun
determin intensificarea confruntrii dintre competitori. Toate produsele pot
avea substituente. Unele sunt bune ca de pild margarina pentru unt, iar altele
sunt mai rele ca de exemplu pneurile reapate fa de cele noi. Punctul cheie
este acela c cu ct este mai mare numrul produselor substituente i de
asemenea performana acestora, cu att este mai intens competiia.
Mai mult, produsele substituente pot crea un plafon privind preurile. De
exemplu, cererea consumatorilor pentru produse sntoase este responsabil
de creterea puternic a vnzrilor cerealelor pentru micul dejun. Este cunoscut
c grsimile constituie un lucru negativ pentru sntate mai degrab dect
caloriile i deci, consumatorii doresc produse care s le satisfac aceast cerin.
Astfel c productori ca NutraSweet, KraftFood i Procter&Gamble
realizeaz n prezent un compus care urmeaz s fie substituentul pentru grsimi
al viitorului.
2.1.5. Puterea de negociere a cumprtorilor
Determin intensificarea concurenei prin faptul c acetia vor cuta s
selecteze acei competitori care ofer preul cel mai bun, calitatea cea mai bun i
servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv n plus pentru a perfeciona
continuu tacticile i strategiile de marketing abordate de ctre un agent
economic. Cumprtorii, angrositi i detailiti, prin puterea lor de negociere pot
influena semnificativ intensitatea concurenei dintr-un domeniu de activitate,
13

mai ales atunci cnd acetia au un rol hotrtor n deciziile de achiziie ale
consumatorilor.
Dac un detailist poate determina un consumator s cumpere o anumit
marc de produs prezentndu-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu
siguran c acesta are o putere de negociere mare i o va utiliza n relaiile cu
productorii.
2.1.6. Puterea de negociere a furnizorilor
Acioneaz similar cu cea a cumprtorilor, n sensul c furnizorii vor cuta
s ofere materii prime la preuri mai mari, mai ales atunci cnd numrul lor este
redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scderea
profitabilitii n acel domeniu de activitate.
De exemplu numrul mic al furnizorilor de kerosen, combustibilul necesar
avioanelor, permite negocierea preului de vnzare cu companiile aviatice. Aa
cum s-a vzut, toi aceti factori concureniali contribuie semnificativ la crearea
unui mediu concurenial normal, mai ales atunci cnd rivalitatea dintre
competitori se manifest prin utilizarea unor tactici i strategii ce au n vedere
perfecionarea activitii unui competitor, fiind respectate regulile unei
competiii loiale, cinstite.
Concurena capt un rol bine stabilit n momentul n care se
implementeaz strategia de marketing, deoarece fr o analiz a concurenilor, a
punctelor forte i slabe ale acestora i fr o analiz a mediului concurenial
acest lucru nu ar fi posibil.
Din acest motiv marile companii internaionale, precum i organizaiile
care au o viziune de marketing, realizeaz o serie de analize ale mediului
concurenial utiliznd metode i tehnici de studiere a profilului concurenilor.
Dintre acestea amintim: metoda BCG (matricea cretere-cot de pia), analiza
SWOT (analiza punctelor forte i slabe ale ntreprinderii, precum i a
oportunitilor i primejdiilor din mediul extern), benchmarking-ul etc.
2.2.Metode i tehnici de studiere a profilului concurenilor
Ca metod, a fost dezvoltat de ctre compania
american Rank Xerox i a fost definit astfel:
procesul continuu de msurare a produselor,
serviciilor i practicilor cu cel mai puternic
competitor sau cu acele societi comerciale care
sunt recunoscute n industrie ca fiind leaderi.
Cu alte cuvinte, benchmarking-ul are drept scop
analiza metodelor, conceptelor, strategiilor utilizate
de ctre ntreprinderile ce se situeaz pe o poziie de
leader ntr-un anumit domeniu i s transpun caracteristicile identificate n
propria ntreprindere. n cele mai multe cazuri, produsele concurenilor sunt
14

copiate, imitate, ntreprinderea care recurge la benchmarking ncercnd s fure

tot ceea ce este mai bun la concurenii si i reuind astfel s creeze un produs
mai performant, mai competitiv.
Ca exemplu, Rank Xerox a preluat de la General Electric sistemul
informaional, de la Ford automatizarea, de la Procter&Gamble marketingul, etc.
n ultimii ani o serie de companii internaionale au adoptat aceast metod: 3M,
AT&T, DuPont, Intel, Motorola, Canon, Marriott etc.
Dac globalizarea economic, una din principalele tendine cu care se
confrunt companiile internaionale, a aprut ca urmare a creterii nsemnate a
comerului mondial, mediul concurenial internaional cunoate i alte tendine
ce au un impact asupra activitii acestor companii, cum ar fi: dereglementarea,
delegarea de responsabiliti (outsourcing-ul), afacerile prin intermediul
Internetului (E-business) i implementarea managementului bazat pe valoare
(value based management).
Un alt trend cu care se confrunt companiile internaionale n mediul
concurenial internaional se refer la outsourcing. Tot mai multe companii
aflate n expansiune se refocalizeaz pe afacerea de baz, delegnd alte firme
competente pentru realizarea celorlalte activiti ale lor (contabilitate, distribuie
etc.).
Dar cea mai semnificativ provocare pentru marile companii o reprezint
E-business-ul sau afacerile n mediul virtual. Cercetrile efectuate arat c n
urmtorii ani vom asista la o cretere exploziv a afacerilor prin intermediul
Internet-ului, ceea ce va conduce la o interaciune puternic ntre ntreprindere i
clienii si.
Pentru a putea face fa provocrilor unui mediu concurenial intern i
internaional din ce n ce mai puternic, ntreprinderile vor trebui s
implementeze managementul bazat pe valoare, tiind c valoarea unei companii
reflect capacitatea acesteia de a genera un flux de profit de-a lungul unei
perioade mari de timp.
Cu alte cuvinte value based management reprezint abilitatea unei
intreprinderi de a genera profit n viitor, ceea ce face ca ea s fie valoroas
astzi. n concluzie, datorit acestor tendine ale mediului concurenial vom
asista n urmtorii ani la o intensificare a concurenei att pe plan naional, dar
mai ales pe plan internaional.
Ca urmare, agenii economici participani la schimburile economice vor
trebui s-i dezvolte strategii de marketing care s le permit o poziionare mai
bun pe pia i obinerea unui avantaj competitiv. Toate acestea vor fi corelate
cu analiza mediului concurenial i, nu n ultimul rnd, cu orientarea ntregii
activiti spre pia.

15

3. Analiza concurenei

16

Cunoaterea consumatorilor este o condiie extrem

de necesar pentru succesul pe pia, dar, n condiiile
actuale, nici pe departe nu mai este suficient.
ntotdeauna cnd pe o pia oarecare exist mai multe
ntreprinderi care vnd sau cumpr aceeai marf, ntre
ele se va manifesta o anumit rivalitate. Aceast
rivalitate este cu att mai puternic, cu ct creterea pieei este mai lent, cu ct
numrul de concureni este mai mare i cu ct diferenele dintre aceste
ntreprinderi (n ceea ce privete mrimea, caracteristicile produsului, accesul la
resurse, nivelul costurilor etc.) sunt mai mici.
Concurena este cel mai riscant element al mediului pentru c, n primul
rnd reprezint un studiu de conjunctur spre deosebire de ciclul de producie de
exemplu, care este influenat mai puin de conjunctur.
Concurena reprezint risc i pentru c este foarte receptiv la strategiile i
tacticele lansate pe pia. n al treilea rnd s-a demonstrat c o aciune de
concuren duce n mod inevitabil la o reacie de concuren. n final, o pia,
potenialul de cretere a creia este redus la zero, poate renvia i se poate
dezvolta dac ncep s se dezvolte relaii de concuren (i invers).
Renumitul strateg Bruce Henderson meniona c orice strategie depinde de
concuren. Afirmaia lui a fost demonstrat de ctre practicieni, care spuneau la
rndul lor, dac doreti s ai succes pe pia cu un nou produs sau serviciu,
trebuie mai nti s cunoti bine situaia de pe aceast pia i concurena, apoi
s determini avantajele companiei tale pe care le ai fa de concureni.
O nelegere profund a acestor principii va ajuta mult managerii de
marketing s neleag concurena.
Primul pas n activitatea concurenial este analiza concurenial. Iat
cteva obiective principale pentru analiza concurenei:
analiz a concurenei permite managerului s cunoasc poziia
avantajului su concurenial precum i a avantajelor sale comparative
dac exist.
Analiza concurenial permite o nelegere i o anticipare a strategiilor
concurenilor n prezent i viitor.
Analiza mediului concurentei se poate face prin diferite metode.
Se folosesc instrumente analitice de clasificare a activitilor n funcie de
potenialul lor de profit.
Modele de evaluare a portofoliului de afaceri
1) Modelul Boston Consulting Group
2) Modelul General Electric

17

Modelul BCG are la baz matricea Cretere-Cot de pia. Matricea este

mprit n patru cadrane, fiecare indicnd un alt tip de activitate, astfel:
Dilemele: uniti ale firmei care opereaz pe piee cu cretere rapid, dar cu
o cot relativ de pia redus.
Vedetele: leaderul unei piee cu cretere rapid.
Vacile de muls: rata anual de cretere scade .Vedeta se transform n vac
de muls cu condiia s dein cea mai mare cot relativ de pia. Principala
surs de venituri a firmei care nu este obligat s investeasc n extinderea
capacitilor de producie.
Pietrele de moar: cote relative de pia sczute pe piee cu cretere lent.
Firma va determina obiectivele, strategiile i bugetele fiecrei strategii.
Exist patru modaliti distincte de aciune :
1)DEZVOLTAREA
2)MENINEREA
3)FRUCTIFICAREA
4)ELIMINAREA
Ciclul de viat al produsului:
DILEMA
VEDETA
VACA DE MULS
PIATRA DE MOAR
Modelul General Electric
Introducerea si a altor factori conduce la obinerea unei matrice
multifactoriale a portofoliului de activiti.
Fiecare strategie este evaluat n funcie de dou criterii majore:
ATRACTIVITATE PIEEI
POTENIALUL PIEEI
Trebuie evaluate cele dou dimensiuni, identificnd factorii caracteristici
fiecrei dimensiuni.
Matricea are 9 cadrane.
3.1. Etapele analizei concurenei
O ntreprindere , pentru a obtine succes pe piata, va
urmri anumite etape:
3.1.1. Identificarea concurenilor pe piaa respectiv:
o
o
o

numr
natura lor
relaia de competitivitate cu ntreprinderea n cauz
18

Primul pas in analiza cocurentei il reprezinta identificarea concurentilor.

Incepeti acest proces analizand segmentarea pietei pe care vreti sa intrati si
apartenenta celor care deja sunt pe respectiva piata unui anumit segment de
piata, din cauza ca nu toti concurentii sunt la fel, fiecare din ei afectadu-va mai
mult sau mai putin afacerea.
O clasificare a concurentei este:
Concurenta directa o reprezinta afacerile care ofera produse si presteaza
servicii similare sau sunt substituiente
foarte apropiate a ceea ce urmeaza sa
oferiti. Acestea sunt companii de la care
clientii dumneavoastra ar putea cumpara cu
usurinta in loc sa cumpere aceleasi produse
de la dumneavoastra si din acest motiv,
concurenta cea mai intensa o veti avea din
aceasta directie. Mai mult, cei deja existenti
pe piata si mai ales primii intrati au
avantaje cu care va trebui sa va confruntati,
dumneavoastra fiind un nou intrat. Cei existenti deja pe piata probabil au deja
create relatii de lunga durata cu furnizorii, au castigat probabil fidelitatea
clientilor lor.
Concurenta indirecta sunt afacerile care ofera produse sau servicii care
pot substitui produsele sau serviciile pe
care va pregatiti sa le oferiti/prestati.
Aceasta propabil se adreseaza pietei avand
valori si obiective similare cu cele ale
afacerii dumneavoastra, insa livreaza 3un
produs apropiat de cel al dumneavoastra.
Un exemplu ar putea fi studiul facut
de General Motors asupra cumparatorilor
marcii Corvette, unde in afara de alte
masini sport existau si barci de viteza, care pana la urma satisfaceau aceeasi
dorinta a clientului si anume cea de a se simti tanar si de a-si impresiona
prietenii. La fel si televiziunea si Internetul sunt competitori indirecti, din cauza
ca doresc sa capteze atentia publicului, folosind-o mai departe in diverse
scopuri.
Concurenta viitoare sunt firmele deja existente care inca nu au intrat pe
segmentul de piata pe care intentionati sa va lansati afacerea, dar s-ar putea
extinde in orice moment. In momentul in care concurenta va observa ca aveti
succes pe segmentul dumneavoastra de piata, poate incerca sa reproduca
produsele sau sa presteze servicii similare cu cele pe care le veti oferi.
O alta clasificare a concurentei, data de marketing este:
3

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999, p.572

19

Concurenta pe produs: De exemplu pentru VW Golf, concurenta pe

produs ar fi Honda Civic, Ford Fiesta si alte masini care se incadreaza in aceeasi
categorie de pret si au aproximativ aceleasi dotari si performante.
Concurenta pe ramura: In aceasta categorie intra deja toti producatorii de
automobile, caci nu toti clientii sunt foarte specifici in cerintele lor si pot fi usor
convinsi.
Concurenta pe substituienti: Orice alt mijloc de transport decat masina,
care ar putea substitui necesitatea potentialului client de a se deplasa. Aici ar
intra si producatorii de motociclete, agentiile de turism, etc.
Concurenta pe clienti: Persoana care are banii si este dispusa sa cumpere
un VW Golf, ar putea cumpara orice alt produs care se incadreaza in respectiva
suma de bani.
Identificarea tuturor concurentilor si potentialelor surse de concurenta este
o sarcina imposibila, concurentii indirecti si viitori putandu-se cifra la zeci, sute
sau chiar mii. In schimb, va trebui sa trasati un prag undeva cand vine vorba de
identificarea concurentilor si anume in jurul celor care vor avea un impact real
asupra afacerii dumneavoastra in timp4.
3.1.1.1. Dobndirea informaiilor pentru realizarea unei analize a
concurenilor
n vederea obinerii informaiilor privitoare la concurenii efectivi i
poteniali se pot urma cel puin cinci ci:
1)
analiza materialelor din mass-media specializat, cum ar fi cea
care trateazproblemele economice i tehnice, care este foarte voluminoas i, n
acelai timp scump, impunnd specializarea lucrtorilor de marketing pe
domenii distincte de informare;
2)
consultarea normelor, reglementrilor juridice i brevetelor, n
legtur cu care pot exista chiar bnci de date, fiind necesare ns cercetri
suplimentare;
3)
consultarea bncilor de date, care sunt tot mai rspndite n zilele
noastre i care conin informaii formalizate, accesibile tuturor celor interesai;
4)
abordarea agenilor de pe teren, care recolteaz informaii ce se
introduc n bncile de date sau care sunt angajai de anumite ntreprinderi pentru
a obine date cu privire la concuren;
5)
analiza sistematic a produselor concurente, care ofer adesea
informaii despre noi furnizori de factori de producie, noi idei etc.
Un model de colectare a datelor despre un sistem inteligent al
concurentului i funciile acestui sistem conine date de teren i din publicaii i
poate fi comparat cu o cercetare primar i secundar.
n ambele cazuri datele sunt colectate, compilate, catalogate, prelucrate,
comunicate analistului strateg i n final utilizate n analiza concurenei n scopul
4

Danciu, V., Marketing Internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 301.

20

formulrii strategiei. De regul, pentru o analizare a concurenei sunt necesare

surse largi i variate de date.
Trei surse principale de date pot fi introduse n urmtoarele categorii:
1. ce crede concurentul despre el nsui;
2. ce cred alii despre el;
3. observaiile lucrtorilor n timpul monitorizrii activitilor
concurentului.
Tabelul 1.1 Sursele principale
de date

Concurenii vorbesc despre sine nii prin intermediul reclamelor sale,

materialelor promoionale, discursurile executivilor si, prin schimbrile de
personal pe care le prezint n pres i chiar prin anunurile de angajri.
Concurenii vorbesc despre ei i prin informaia ce o prezint guvernului
su, investitorilor, prin diferite tipuri de documente cum ar fi rapoarte ctre
Comisia de Stat Valutar de exemplu.
Indivizii din afara ntreprinderii concurentului de asemenea scriu, vorbesc
i analizeaz concurentul. Astfel de informaii pot fi publicate n cri, ziare,
articole din reviste, n presa comercial i alte studii fcute asupra industriei
respective. n sfrit, un mare numr de date sunt disponibile de la reprezentanii
proprii de pe teren care se ocup cu achiziii i cunosc atitudinea cumprtorului
fa de produsul sau serviciul concurentului, cunosc punctele tari i slabe ale
concurentului.
Alt surs de informaii concureniale poate include organizaiile de
guvernare legale, oficialiti ale serviciilor de reglementare a comerului i
produciei, serviciul de taxe i impozite, ageniile de protecie ale
consumatorilor. De asemenea din aceast categorie de surse face parte presa
local, Camera Industriei i Comerului, expoziiile i trgurile de vnzare, alte
organizaii i companii care intr n contact cu compania analizat. O surs
adiional de informaii pot fi i sindicatul de ramur, organizaiile profesionale,
uniunile de munc, companiile de brokeri i bazele de date recente.
3.1.2. Cunoaterea obiectivelor economice ale concurenilor:

21

Cunoaterea obiectivelor economice ale concurenilor presupune o analiz

a:
puterii lor pe pia (mrimea acestora, cota de pia, potenialul
resurselor umane, materiale, financiare);
o orientrii lor strategice dat de: strategiile de baz adoptate, strategiile
de prelucrare a pieei;
o acoperirii pieei dat de : programul propriu de prestaii; gradul de
distribuie al produselor oferite.
Cunoasterea obiectivelor economice ale acestora ofera posibilitatea firmei
de anticipare a punctelor forte strategice fiecarui concurent si de elaborare a
masurilor de contracarare a lor.
o

Tabelul 1.2 Ce (nu) tiu companiile despre

concureni

Este importanta cunoasterea obiectivelor atat pe termen scurt cat si pe

termen mediu sau lung , deoarece, in ceea ce priveste cele din urma, se releva
probleme de fond privind dezvoltarea interna a firmei.
Cunoasterea obiectivelor concurentei permite orientarea corespunzatoare a
obiectivelor proprii ale firmei si a programului de actiune a acesteia.
In acest sens se impune realizarea dupa importanta a obiectivelor
concurentei, stabilirea importantei fiecarul segment de piata vizat de concurenta,
identificarea programelor de actiune elaborate de concurenta.
De exemplu, in cadrul unei firme de turism, ea trebuie sa-si puna o serie de
intrebari cu privire la segmentele de piata abordate.
Daca segmentele de piata au fost definite si descrise in mod corespunzator,
segmentarea va oferi informatii pertinente cu privire la:
motivatia pentru care un anumit grup de oameni cumpara un produs
turistic sau viziteaza o destinatie;
cat de mare este acest grup;
22

cat cheltuiesc membrii acestui grup;

loialitatea lor fata de un nume de marca sau fata de o destinatie ;
sensibilitatea lor la schimbarile de pret;
cum raspund ei la diversele strategii de marketing-mix;
cum trebuie elaborat un produs sau o campanie publicitara pentru a
genera vanzari in cadrul acestui segment de piata.

Sarcina marketerilor este de a identifica, pentru fiecare segment-tinta,

produsele si serviciile care satisfac dorintele si nevoile clientilor din acel
segment. In practica exista adesea un conflict intre viziunea marketerilor si cea a
managerilor operationali in ceea ce priveste conceperea produsului turistic.
Din punctul de vedere al managementului operational, este mult mai simplu
si mai eficient sa oferi tuturor clientilor un produs serviciu standardizat (un pat
de hotel, un loc intr-un avion, un meniu la un restaurant etc.) decat sa adaptezi
oferta pentru fiecare grup de clienti in parte.
Cu toate acestea, in conditiile in care pe piata turistica multe firme isi
disputa aceleasi portiuni de piata si isi adreseaza produsele mai multor categorii
de turisti potentiali, crearea unor produse diferentiate, adaptate fiecarei categorii
de clienti, devine foarte importanta.
Se poate observa ca aceste detalii cu privire la segmentarea pietei ne ofera
avantaje asupra concurentilor care , obtinand aceleasi informatii ca si noi, vor
ataca aceleasi segmente dar noi le vom sti intentiile , si prin urmare, le vom
anticipa si vom sti cum sa reactionam.
3.1.3. Identificarea strategiilor adoptate de concurenti
In cadrul unui domeniu de activitate firmele obtin performante diferite, iar
acestea sunt determinate de strategiile adoptate de catre acestea.
Strategia unei firme se manifesta printr-un ansamblu de alegeri coerente
asupra fiecaruia din urmatoarele elemente:
gradul de specializare
strategiile de preturi
distributia
calitatea produselor
imaginea marcii/marcilor
gradul de integrare pe verticala
costurile
relatiile cu puterile publice
tehnologiile
Intr-un domeniu de activitate se identifica diverse grupuri strategice.
Un grup strategic este constituit din firme care fac alegeri apropiate
referitoare la elementele ce definesc strategia.

23

Fiecare grup strategic este caracterizat de de profilul sau strategic si obtine

perfomante economice determinate si de pozitia pe care o are in filiera: furnizor
- productor client.
Dupa Porter o strategie generica concurentiala poate fi reprezentata pe doua
mari dimensiuni5:
piata tinta
bazele avantajului concurential.
Avantajul concurential se poate obtine prin:
Cost mic - poate fi realizat prin experienta (curba de experienta) si/sau
printr-o activitate intensa de Cercetare si Dezvoltare si/sau prin sinergiile
produsului.
Atentie, costul mic (leader) nu inseamna ca trasaturile produsului pot fi mai
slabe ca ale concurentei!
Diferentierea produsului se poate realiza in sens restrins de departamentul
de C&D, cind sint vizate numai caracteristicile fizice ale produsului, sau in sens
larg cind in diferenterea produsului sint implicate si alte elemente ale mixului de
marketing: pretul, promovarea, distributia.
Diferentierea produsului permite companiei sa pozitioneze o marca intr-un
segment de piata pe harta perceptuala a consumatorilor.
Pozitionarea produsului, marcii si, de aceea, diferentierea acestuia, joaca un
rol esential in sensibilizarea cererii pe piata.
Abilitatea de a mentine un avantaj concurential prin diferentiere, depinde
de o multitudine de factori:
stabilitatea in preferinte a consumatorului; in unele segmente, de
exemplu, cerintele si preferintele consumatorilor daca se schimba, se
schimba dar foarte incet
tehnologii de ultima ora ce permit rapid adaptarea produsului la
cerintele consumatorului si la modificarile lor in timp
existenta barierelor de intrare, create ori inaltate de leader sau
barierele mobile ce impiedica alte marci de a se repozitiona
Abilitatea de a sustine un avantaj concurential depinde de deciziile
luate in timp si depinde de posibilitatea de a face un plan pentru
protejarea avantajelor lor concurentiale.
Alegerea bazei avantajului concurential depinde de un numar de factori
externi companiei insasi si de caracteristicile cerute acesteia6.
Un element important al alegerii strategice a bazei obtinerii unui avantaj
concurential, este costul implicat in mentinerea avantajului concurential.
Factorii care contribuie la alegerea bazei avantajului concurential:
Caracteristicile companiei.
Elasticitatea cererii in functie de pret.
Completivitatea bazelor avantajului concurential.
Costurile pentru realizarea si mentinerea unui avantaj concurential.
5
6

Pop, N., Marketing strategic, Editura. Economic, B., p. 189

Porter, M.E., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000 p 112.
24

Analiza concurentei presupune identificarea:

concurentii directi care au o cota de piata semnificativa
produsele oferite de acestia
puncte tari si slabe ale firmei in raport cu acestia
propuneri de masuri ce trebuiesc luate de firma pentru a contracara
punctele tari ale concurentilor
estimarea cotei de piata a concurentilor
Analiza concurenial face parte dintre practicile strategice de marketing i
management de evaluare a mediului extern.
Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se dovedesc a fi
cele mai importante. Pentru ca o ntreprindere s-i elaboreze eficient strategiile
de marketing, trebuie s obin ct mai mult informaie despre concurenii si.
n mod permanent specialistul de marketing trebuie s evalueze i s compare
propriile produse , preuri, canale de distribuie i promovate cu cele ale
concurenilor. Numai n acest mod se pot descoperi zone de avantaj sau
dezavantaj concurenial.
Concurena prin profilul clienilor, natura pieei muncii, furnizori i
ntreprindere n eforturile sale de a-i introduce i susine bunurile pe pia ntrun mod profitabil7.
3.1.4. Determinarea punctelor tari si slabe ale ofertei proprii

Figura 2 Procesul de analiz n formularea de

strategii
Oferta firmei trebuie sa fie perceputa de clienti ca fiind cea mai atractiva,
cea mai credibila, cea mai diferita prin raportare la oferta concurentilor.
Pentru a defini punctele tari si punctele slabe ale propriei oferte putem
apela la analiza SWOT.
Acronimul SWOT provine din limba engleza si inseamna : Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats. In limba romana cei patru termeni pot fi
tradusi prin : Puncte tari, Puncte slabe, Oportunitati, Amenintari. Din interior
7

Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora. Bucureti, 1999, p. 530.

25

provin punctele tari si punctele slabe, din exterior provin oportunitatile si

amenintarile.
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si
slabiciunilor interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si
amenintarile externe care pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si
pe mediul inconjurator. Nu va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest
stadiu, cel mai bine ar fi sa incepeti schematic.
Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti
dori sa revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare
factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va
priviti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un
instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei
dvs de marketing.
Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si
amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa
revizuiti in detaliu toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne,
ale organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese
aveti? Ce avantaje aveti fata de concurenta?
Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing,
finante, manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele
pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul
lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc
in afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital
disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente,
materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte
bunuri de valoare din afacerea dvs.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si adauga
valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o oportunitatea
pt dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori
care sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o
calitate competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite? Punctele slabe ar putea
include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau
capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii dvs.
Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de motive,
au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de
marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad
din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential.
26

Aceste sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel
mai puternic competitor al dvs.
Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai
valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.
Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul
existentei si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs.
Ce oportunitati exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti
spera sa beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin
implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul
cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu
situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau
capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta
pentru serviciile dvs.
Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor.
Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta
este sincronizarea dvs.?
Amenintari
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ
factori in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si
chiar si afacerea intr-o pozitie de risc.
Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control asupra lor, dar pe carei puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe prevenirea si
rezolvarea acestor probleme.
O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea
conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta existenta sau
potentiala este mereu o amenintare.
3.1.5.Anticiparea reactiilor concurentilor
Aceasta etapa este foarte importanta deoarece
este o problema diferita cu care se confrunta
cercetatorii si marketerii.
Aprecierea comportamentului concurential
si consecintele posibile acestui comportament
asupra pietei este posibila cu ajutorul Teoriei
Jocului.
Teoria jocului (n engleza game theory) este
o ramur a matematicii aplicate care abordeaz
27

problema comportamentului optim n jocurile cu 2 sau n persoane. Teoria

jocului reprezint un model abstract de luare a unei decizii; nu trebuie confundat
cu o explicaie de luarea a unei decicizii n realitatea social. Punctul comun al
tuturor jocurilor imaginat n cadrul teoriilor este ideea de strategie.
n exemplele virtuale imaginate de diveri teoreticieni, prin joc se nelege o
situaie care implic doi sau mai muli decideni, numii juctori care sunt pui n
faa situaiei de a-i alege o strategie pentru a-i maximiza recompensele primite
ca urmare a propriilor aciuni raportate la mutrile celorlali.
n aceste jocuri juctorii au interese opuse, n totaliatate sau parial, acest
aspect cauznd un anumit comportament i o anumit strategie n abordarea
jocului. Strategiile sau combinaiile de strategii ale juctorilor sunt recompensate
cu un anumit punctaj. La finalul jocului are loc o comparare a rezultatelor i o
corelare a acestora cu strategiile efectuate.
Pe baza acestei teorii, Philip Kotler evidentiaza 4 tipuri de concurenta:
1)

concurentul relaxat, pasiv caracterizat prin lipsa de actiune rapida

sau hotarata la miscarile altor competitori, pentru ca fie au clienti
fideli , obtin profituri foarte mari sau vicevarsa in cazul contrar.

2)

Concurentul selectiv este caracterizat prin reactia numai la anumite

atacuri neglijand altele, reactioneaza de exemplu la o reducere de
pret dar nu reactioneaza la promovarile agresive ale concurentei

3)

Concurentul tigru reactioneaza hotarat la orice tip de atac care ar

putea sa-i pericliteze pozitia si lupta cu inversunare pentru a castiga
orice infruntare

4)

Concurentul imprevizibil nu re actioneaza la analiza privind pozitia

competitorilor, ci neasteptat reactioneaza la alte tipuri de analiza: a
trecutului concurentilor, furnizorilor, clientilor etc.

3.1.6.Selectarea concurentilor care pot fi infruntati dar si a celor care trebuie

evitati
Firma poate s se concentreze pe alegerea dintre:

Concureni puternici sau slabi. Cele

mai multe firme prefer s-l atace pe
concurenii mai slabi. Procednd n acest
fel, firmele vor cheltui mai puine resurse
i vor irosi mai puin timp. n schimb,
28

firma poate ctiga mai puin. Avantajele vor fi mult mai mari dac firma se
va orienta spre concurenii puternici, care au i ei propriile lor slbiciuni8. Un
instrument util pentru aprecierea atuurilor i a slbiciunilor concurentului
este reprezentat de analiza valorii pentru client. Clienii vor fi ntrebai ce
avantaje apreciaz cel mai mult, fiind rugai s fac o analiz a activitii
firmei n raport cu concurenii ei, innd cont de mai multe atribute. Analiza
valorii pentru client prezint, de asemenea, zonele n care firma este
vulnerabil n faa aciunii concurenilor.
Concureni direci sau indireci. Cele mai multe firme vor intra n
competiie cu acei concureni cu care se aseamn cel mai mult. n
acelai timp, o firm nu intenioneaz ntotdeauna s-i distrug
concurenii direci. Rnirea unui rival direct conduce la apariia unei
concurene mai puternice.
Concureni cu un comportament "bun" sau "distructiv". O firm are
nevoie de existena concurenilor.
Concurenii aduc firmei cteva avantaje strategice:
ei pot determina creterea nivelului cererii totale;
suport o parte din costurile dezvoltrii produselor i a pieei,
contribuind la "legitimarea" unor noi tehnologii;
pot servi segmentele mai puin atractive ori pot opta pentru o
difereniere mai mare a produselor,
pot contribui la creterea puterii de negociere cu fora de munc sau
cu organele de stat care reglementeaz activitatea economic.
Un anumit domeniu de activitate conine att concureni cu o comportare
"bun" (cei care in cont de regulile acelui domeniu de activitate), ct i
concureni "distructivi" (care ncalc "regulile jocului").

Pop, N., Dumitru, I., Marketing Internaional, Ed. Uranus, Bucureti, 2001, p.20

29

4.Comportamentul anticoncurenial i alte

aspecte legate de reglementrile privind
concurena

Adeseori, din dorina de a obine o poziie dominant pe pia, de a atrage

ci mai muli consumatori i de a elimina concurenii actuali i poteniali,
30

agenii economici recurg la o serie de aciuni i fapte nelegale care au un efect

negativ asupra mediului concurenial.
Din pcate, aceste efecte negative sunt resimite nu numai de ceilali
competitori, dar i de consumatorii obinuii i chiar de societate n ansamblu.
De aceea, toate aceste acte i fapte nelegale sunt sancionate de ctre lege. n
acest sens, n ara noastr este n vigoare Legea Concurenei nr.21/1996 care i
propune s protejeze, s menin i s stimuleze concurena i mediul
concurenial normal.
Indiferent de scopul urmrit, orice practic anticoncurenial sau form de
concuren neloial adoptat de ctre un agent economic va avea drept rezultat
nrutirea mediului concurenial.
Cel mai ru afectate vor fi ntreprinderile mici i mijlocii, care nu dein o
cot de pia nsemnat. Dar gravitatea acestor practici nu se oprete aici. n
final, consumatorii ajung s plteasc preuri prea ridicate pentru o serie de
bunuri economice, beneficiind i de produse de o calitate redus.
De aceea, se impune cunoaterea legilor i reglementrilor referitoare la
concuren i la respectarea unui mediu concurenial normal.
4.1. Legislatia din domeniul concurentei
Legislaia din domeniul concurenei, att din Romnia, ct i din Uniunea
European interzice adoptarea unor comportamente neloiale ale agenilor
economici. Aceste comportamente au n vedere o serie de practici prin care
productorii ncearc s creeze dezavantaje competitive cu scopul de a ctiga o
poziie mai bun pe pia, de a nfrnge concurenii direci.
Pentru a proteja interesele consumatorilor legislaia romneasc din
domeniul concurenei, bazndu-se pe teorie, dar i pe practica naional i
internaional a stabilit o serie de dispoziii referitoare la practicile
anticoncureniale. Aceste practici sunt grupate, n cadrul Legii Concurenei
nr.21/1996, astfel:

n nelegeri ntre agenii economici (art.5 din Legea Concurenei);

n abuz de poziie dominant (art.6 din Legea Concurenei).

Denumit semnificativ politic de protecie a concurenei, aceasta ncearc
s previn practicile anticoncureniale i, n acelai timp, s promoveze
concurena n scopul creterii eficienei economice i a bunstrii
consumatorilor.
Prin Legea Concurenei nr.21/1996 se ncearc reglementarea cadrului
juridic de desfurare a competiiei dintre agenii economici, accentul fiind pus
pe acele practici ce sunt considerate anticoncureniale i care au ca efect
prejudicierea mediului concurenial normal. Articolul 5 din Legea Concurenei a
fost elaborat pe baza dispoziiilor art.85 din Tratatul de la Roma, realizndu-se
n acest fel armonizarea cu legislaia european din domeniul concurenei.
31

Alineatul (1) al acestui articol precizeaz c: sunt interzise orice nelegeri

exprese sau tacite ntre agenii economici sau asociaii de ageni economici,
orice decizii de asociere sau practici concertate ntre acetia care au ca obiect
sau pot avea ca efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe
piaa romneasc sau pe o parte a acesteia
Ca urmare, sunt considerate ca fiind comportamente anticoncureniale acele
acte care au n vedere restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei pe
piaa respectiv.
Prin restrngere a concurenei se nelege nlturarea unuia sau mai multor
elemente care definesc un mediu concurenial normal.
Prin mpiedicarea concurenei se nelege acea manifestare care blocheaz
intrarea pe o pia a unuia sau mai multor concureni poteniali.Prin denaturarea
concurenei se nelege orice manifestare care afecteaz elementele componente
ale unui mediu concurenial normal.
Datorit complexitii economiei de pia i a confuziilor care pot aprea n
tratarea corect din punct de vedere juridica comportamentelor agenilor
economici au fost stabilite un set de reguli ce se regsesc n principiile de baz
ale politicii concurenei. Legea Concurenei din Romnia armonizat cu
legislaia european n domeniu trateaz pe larg, n cadrul art.5 din Legea
Concurenei nr.21/1996, urmtoarele tipuri de practici anticoncureniale:
nelegerile ntre ntreprinderi i abuzul de poziie dominant.
4.2.ntelegerile ntre intreprinderi
Referitor la nelegeril9e ntre ntreprinderi, privite din punct de vedere
juridic, exist dou categorii de nelegeri:

cele structurate juridic, care se refer la acordurile exprese sau

tacite ncheiate ntre agenii economici;

cele nestructurate juridic, care includ practicile concertate constnd

n comportamentul agenilor economici de adaptare la mediul concurenial.
Practicile anticoncureniale interzise i care sunt menionate n art.5 din
Legea Concurenei se refer la:

fixarea concertat n mod direct sau indirect a preurilor de vnzare

sau de cumprare, a tarifelor, rabaturilor, adaosurilor, precum i a oricror alte
condiii comerciale inechitabile;

limitarea sau controlul produciei, distribuiei, dezvoltrii

tehnologice sau investiiilor;

mprirea pieelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare pe

criteriul teritorial, al volumului de vnzri i achiziii sau pe alte criterii;
9

1 Revista Capital nr.85, 6 noiembrie 2006

2 Revista

Capital nr.87, 20 noiembrie 2006

32

aplicarea n privina partenerilor comerciali a unor condiii inegale

la prestaii echivalente, provocnd n acest fel unora dintre ei un dezavantaj n
poziia concurenial;

condiionarea ncheierii unor contracte de acceptarea de ctre

parteneri a unor clauze stipulnd prestaii suplimentare care, nici prin natura lor
i nici conform uzanelor comerciale, nu au legtur cu obiectul acestor
contracte;

participarea, n mod concertat, cu oferte trucate la licitaii sau orice

alte forme de concurs de oferte;

eliminarea de pe pia a unor concureni, limitarea sau mpiedicarea

accesului pe pia i a libertii exercitrii concurenei de ctre ali ageni
economici, precum i nelegerile de a nu cumpra sau de a nu vinde ctre
anumii ageni economici fr o justificare rezonabil.
Aceste practici concureniale pot fi svrite numai cu intenie i atunci
intr sub incidena legii. Exist situaii cnd ele pot fi svrite din culp, cum
este cazul limitrii produciei, distribuiei, dezvoltrii tehnologice sau
investiiilor (art.5 alin.(1) lit.b)).
Dac aceste practici nu afecteaz semnificativ mediul concurenial, atunci
nu sunt interzise. nelegerile intre doi sau mai muli ageni economici se pot
referi la activitatea de aprovizionare cu materii prime, la condiiile de producie,
la activitile comerciale sau la orice alt element legat de pia.
Aceste nelegeri vor urmri creterea profiturilor pe seama eliminrii
concurenei ntre participani prin restrngerea produciei, creterea preurilor,
mprirea zonelor de desfacere etc.
Desigur c tentaia recurgerii la astfel de practici anticoncureniale are ca
justificare creterea eficienei ntreprinderii prin realizarea unor economii de
scar datorit standardizrii produselor, reducerea riscurilor legate de crearea de
noi produse sau de ptrunderea pe noi piee, dar aceast justificare nu are i o
baz etic, legal. nelegerile pot fi exprese, cnd sunt constatate printr-un
nscris sau tacite, cnd nu exist un nscris.
Prin practic concertat se definete manifestarea agenilor economici
concureni care adopt un comportament similar pe piaa relevant avnd ca
efect restrngerea, mpiedicarea sau denaturarea concurenei, neexistnd o
nelegere prealabil ntre acetia.
n practic, o nelegere expres ntre agenii economici dintr-un domeniu
de activitate poate lua forma unui cartel, care are ca scop maximizarea
profiturilor prin controlul nivelului produciei fiecrei ntreprinderi i al preului
de vnzare. Dup obiectivul urmrit, cartelurile pot fi de mprire a pieei sau
de impunere a preului. Din punct de vedere economic, nelegerile pot fi pe
orizontal sau pe vertical.
nelegerile pe orizontal sunt realizate ntre agenii economici concureni
care activeaz pe aceeai pia sau pe acelai segment de pia (de exemplu,
acordurile ntre productori). nelegerile pe vertical sunt cele realizate ntre
agenii economici care activeaz pe piee diferite sau segmente diferite ale

33

aceleiai piee (de exemplu, acordurile ntre productorii i distribuitorii

aceluiai produs).
De regul, nelegerile pe orizontal pot afecta mai puternic mediul
concurenial normal dect cele verticale, care pot avea i efecte
proconcureniale, cum ar fi creterea eficienei economice.
De asemenea, aceste nelegeri verticale pot avea efecte benefice asupra
consumatorilor i ca urmare, dac sunt constatate, nelegerile, deciziile de
asociere sau practicile concertate se ncadreaz n categoriile exceptate de la
aplicarea art.5 alin.(1) din Legea Concurenei.
Categoriile de nelegeri exceptate de la prevederile art.5 alin.(1) au n
vedere urmtoarele:

acorduri pentru distribuie exclusiv;

acorduri pentru cumprare exclusiv;

acorduri de cercetare-dezvoltare;

acorduri de specializare;

acorduri pentru transfer de tehnologie i/sau know-how;

acorduri de franciz;

acorduri de distribuie, service i piese de schimb n perioada de

garanie i post garanie pentru autovehicule;

acorduri n domeniul asigurrilor.

4.3.Abuzul de pozitie dominanta
Existena unei poziii dominante se stabilete numai pe piaa relevant a
produsului (serviciului) i pe piaa geografic relevant.
Concurena prin pre a reprezentat mult timp o strategie a marilor
ntreprinderi, care urmreau ctigarea unui segment important din pia.
ntreprinderile se angajau ntr-un rzboi al preurilor pe o perioad
determinat de timp, ceea ce avea ca efect eliminarea concurenilor. n unele
situaii, stabilirea unui pre sub costuri poate fi o variant strategic urmrit
atunci cnd se dorete ptrunderea pe o nou pia, atragerea unui segment de
consumatori, eliminarea stocului de produse, realizarea unor campanii
promoionale etc.
De regul, preul de ruinare este practicat de ctre un agent economic cu
poziie dominant pe piaa relevant, care urmrete s elimine un concurent i
implic, fie reduceri selective de preuri, fie impunerea unui pre care nu este
profitabil.

34

5. ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL - STUDIU DE CAZ

5.1. BitDefender prezentare generala

BitDefender ofera solutii de securitate pentru satisfacerea nevoilor
mediului IT actual, oferind administrarea eficienta a amenintarilor pentru peste
41 de milioane de utilizatori individuali si corporate in mai mult de 100 de tari.
Realizat pentru a oferi protectie completa retelelor si sistemelor
companiilor, gama de solutii BitDefender cuprinde, pe langa produse pentru
protectia antivirus, antispam, personal firewall si solutii de administrare a
securitatii.
De asemenea, BitDefender este specializat in oferirea de consultanta in
realizarea si stabilirea politicilor de securitate a datelor pentru retelele
societatilor. BitDefender Professional a fost al treilea produs de acest fel din
toata lumea care a primit certificarea ICSA pentru Windows XP si primul care a
primit premiul pentru inovare oferit de Comisia Europeana si Academii.
BitDefender Antivirus este o solutie recenzata de toate forurile mediului
antivirus- ICSA Labs, CheckMark, CheckVir, TuV si Virus Bulletin. Sediul
Central al BitDefender se afla in Romania, la Bucuresti, si are birouri in
Tettnang (Germania), Barcelona (Spania) si Fort Lauderdale (Florida SUA).
5.2. Analiza mediului concurential (modelul Porter)
Michael Porter, profesor la Harvard a introdus modelul Porter (cele cinci
forte) care contureaza competitia in economia de piata. Fiecare forta este
interdependenta si converge catre celelalte pentru a arata elementele care conduc
la succesul viitor al firmei . Modelul Porter include componente precum bariere
de intrare pe piata, furnizori si puterea de cumparare, amenintarea produselor
substituente, si cea mai importanta, industria competitoare.
Modelul Porter imparte concurentii in 5 categorii:

concurenti directi

concurenti potentiali

concurenta produselor de substitutie

concurenta furnizorilor

concurenta clientilor

35

5.2.1. Concurentii directi

o
concurenta este deosebit de mare, datorita diversilor furnizori de
securitate existenti pe piata
o
exista 2 mari lideri in domeniu Symantec [cu antivirusul Norton] in
Europa si SUA si Trend Micro in Asia si Oceania
o
datorita concurentei din ce in ce mai acerbe, liderii domeniului au
inceput sa achizitioneze furnizori de solutii de securitate mai mici, pentru a
raspunde valului de furnizori aparuti in zone in care costurile de productie sunt
foarte scazute [ex : Romania [BitDefender], Rusia [Kaspersky], Cehia [Grisoft],
etc. costurile de productie sunt scazute, deoarece biroul central se afla in
Romania, iar produsele sunt vandute , cu precadere, in Europa de Vest si in
SUA.
Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente, precum:
calitate, comparativ cu firmele concurente, BitDefender prezinta un
produs usor de folosit si foarte apreciat, obtinand anul acesta premiul de BEST
BUY, oferit de celebra revista din domeniul IT, PC World Magazine.
serviciile. BitDefender ofera o gama larga de servicii: support 24/24 fie pe
mail, chat sau la telefon
timpul de reactie in cazul aparitiei unui nou virus, este cel mai rapid din
industrie, alaturi de cel al firmei Kaspersky, sub 4 ore.
nivelul de inovabilitate este unul foarte ridicat, BitDefender aducand pe
piata in permanenta noi produse, adaptand produse special pentru anumiti
clienti.
5.2.2. Concurenii poteniali
domeniul IT, este un domeniu cu beriere de intrare foarte mici. Pentru a
avea o afacere, ai nevoie de cativa oameni care sa faca un produs [uneori este
doar un om], un website pe care sa-ti vinzi produsele. Astfel nu este nevoie de
un magazin in care sa-ti prezinti marfa
daca distributia online [40% din distributia totala a solutiilor de securitate]
se poate face relativ usor, problema poate aparea la distributia in retail
pentru a realiza acest lucru, trebuie incheiate parteneriate cu marile lanturi
comerciale din diferite tari.
in cazul solutiilor de securitate, fidelitatea clientilor este foarte ridicata, in
80% din cazuri continua cu acelasi produs
5.2.3. Concurena produselor de substituie
BitDefender a cautat sa-si diversifice activitate si a creat foarte multe
produse complementare sau de subtitutie, oferind astazi securitate pentru orice
sistem de operare (Windows, Linux), pentru mobile (Symbian, Windows CE),
solutii Antispam, solutii de firewall, etc.

36

Compania a incheiat mai multe parteneriate cu firme din domeniul,

rezultand alte solutii de securitate, oferite in coproprietate, spre exemplu :
Bullguard.
5.2.4. Furnizorii
BitDefender nu incearca doar sa mentina loialitatea clientilor, ci si a
furnizorilor, avand cu acestia o stransa relatie, colaborarile durand ani [ex: IBM,
Fujitsu Siemens, etc].
Consumatori tind sa-si aleaga furnizorul pe baza calitatii produsului si al
serviciilor. BitDefender s-a gandit de ce nu ar aplica si ei acelasi lucru cu
furnizorii sai stabilind parteneriate doar cu companiile care aveau aceleasi
convingeri .
5.2.5. Concurena clienilor
Asa cum am mentionat si mai sus, cumparatorii stabilesc vanzatorul de la
care sunt dispusi sa cumpere un produs dorit in concordanta cu calitatea oferita
in detrimentul pretului. pretul este de asemenea important, dar in acest domeniu,
odata ce clientii au fost fidelizati, acestia nu sunt deranjati de a plati o suma in
plus pentru un antivirus bun.
BitDefender este una din putinele companii care mai ofera suport tehnic,
fr a percepe un cost suplimentar.
Standardele aplicate in companie, face ca raspunsul catre clienti sa fie de
maxim 14 ore de la primirea mesajului.
Campaniile de lansare a produselor sunt unice, oferind clientilor
posibilitatea de a vizita office-urile BitDefender din Romania si a vizita castelul
lui Dracula.
Standurile din cadrul targurilor, sunt de fiecare data concepute de firme
cunoscute in domeniu prezenta in Franta si Germania, unde este cel mai
cumparat antivirus, este foarte bine conceputa, utilizand marile lanturi de retail
pentru distributie (ex: Fnac, etc)
5.3. Concluzii i recomandri
BitDefender este n plin ascensiune, deschizand noi piete de desfacere
concurenta din domeniul solutiilor de securitate este in continua crestere
continuarea diversificarii produselor, care i-a asigurat pana acum cresterea
o atentie sporita asupra Cercetarii si Dezvlotarii noilor tehnologii.
Deschiderea de birouri de productie in marile centre universitate din Romania:
Iasi, Timisoara, Cluj.
consolidarea cotei de piata din Franta si Germania prin semnarea altor
acorduri cu lanturile de retail din aceste tari
deschiderea unor noi piete la nivel international si atacarea pietei Japoniei
si Asiei

37

38

6.Analiza mediul concurential al

F.E.Heaven Beauty Center S.R.L

39

6.1.Scurta prezentare
Frumusetea este virtutea esentiala a spiritului feminin care se resfrange pe
toate planurile: fizic, psihic, moral si intelectual.
Prin frumusete inteleg imbinarea perfecta intre armonie, educatie, tinuta,
comportament , eleganta, rafinament cu o unda de romantism si un strop de
mister.
Heaven Beauty Center a fost fondat in anul 2002. La inceput ne-am axat doar pe
coafura si cosmetica. Cu timpul firma s-a dezvoltat si am ajuns sa oferim un
serviciu care sa cuprinda: coafura, cosmetica, manichiura, pedichiura, tratament
si masaj.
Dezvoltarea firmei s-a realizat prin angajarea celor mai buni specialisti in
toate domeniile. Stilistii nostrii au studii superioare in domeniu si au lucrat in
strainatate unde si-au perfectionat stilul si tehnica. Insa noi suntem si o echipa
unita si cu spirit inovator care incearca sa combine educatia cu experienta pentru
a putea crea un stil propiu.
Heaven Beauty Center se afla situat pe strada Sarariei, nr. 35. Aici va asteapta o
echipa de profesionisti preocupati de obtinerea rezultatelor pe care
dumneavoastra le doriti.
Va stau la dispozitie produse profesioniste de cea mai buna calitate,
aparatura moderna, conditii deosebite de igiena aplicate dupa un nou concept in
tehnica dezinfectiei si sterilizarii. Veti beneficia de toate acestea intr-o atmosfera
intima si prietenoasa pentru ca Heaven Beauty Center vrea sa reprezinte si locul
in care sa te relaxezi dincolo de scopul principal al vizitei tale la noi: acela de a
avea grija de corpul tau.
Te vom intampina cu ceai, lumanari parfumate, si muzica buna. Vei avea
parte de cele mai performante tratamente. Vei fi ajutata de un personal foarte
bine pregatit, foarte amabil si intotdeauna la dispozitia ta, a clientului.
Dupa compania de publicitate bine dezvoltata am semnat un contract cu casa de
moda TINAR pentru a realiza coafurile si machiajele pentru prezentarile de
moda . Deasemenea am realizat coafurile si machiajul si pentru firma IRINA S.
pentru numeroase cataloage.
De asemenea am fost gazda multor stilisti straini care au fost mai mult decat
incatati sa imparta cu noi experienta lor. Acestia au apreciat stilul nostru de
munca, dedicatia pentru fiecare fir de par pe care il ating mainile stilistilor nostri
si datorita unor recomandari facute de acestia am putut accesa cu usurinta pietele
internationale de unde ne procuram si in present tehnologii de care avem
nevoie.
40

Pentru a ne imbunatati comunicatia cu clientii nostrii, am conceput un

program de consultatie gratuita inaintea oricarui serviciu pe care vi-l oferim in
vederea cresterii rezultatului si satisfacerii totale. Pentru a rasplati fidelitatea
clientilor sai, HEAVEN BEAUTY CENTER implementeaza un program de
reduceri si gratuitati. De aceasta oferta speciala beneficiaza clientii care detin
cardul de fidelizare.
Veti fi multumita de felul in care stilistii nostrii va vor transforma dorintele
legate de parul dumneavoastra in realitate. Totodata, tenul dumneavostra va fi
revigorat cu ajutorul tratamentelor cosmetice, realizate cu produse de calitate de
a mesajelor faciale.
Simtiti-va liberi si vizitati-ne saucontactati-ne si inscriete-va pe lista clientelor
noastre la 0232/267669.
Va asteptam!!!

6.2. Concurenti ai F.E.Heaven Beauty Center S.R.L

6.2.1.S.C.BOBO STUDIO S.A.

Aceasta firma s-a infiintat in 1997 si reprezinta
principalul nostru oponent pe piata serviciilor de
infrumusetare din Iasi.
Logo-ul lor este,, Ceea ce NU facem, ne
diferentiaza,,.
Este principalul nostru urmaritor, oferind
servicii foarte asemanatoare de a noastra.

6.2.2.S.C.Caprice Line S.A.

Aceasta firma s-a infiintat in 2000 si , alaturi de Bobo
Studio, este un oponent demn de luat in seama.
Sediul lor este destul de apropiat de al nostru si din
acest motiv nivelul concurential al acestora este
destul de important.

41

6.2.3. S.C.Salon Posh S.R.L

S.C. Salon Posh S.R.L. a fost infiintata destul de
recent, in 2006, dar s-a bucurat de o explozie
odata cu introducerea pe piata a unui nou tarif la
serviciul de bronzare prin solar.
Din acest motiv, este destul de periculos pentru
noi si trebuia luat in seama, neglijarea lui fiind
neacceptabila.

6.2.4. S.C.Dada Blu S.A.

Este o firma nou infiintata, reprezinta o noutate pe
piata si atrage destul de multi clienti.
Se recomanda , desi nu este o amenintare evidenta,
observarea evolutiei sale pe piata.

42

6.3.ANALIZA SWOT PENTRU F.E. Heaven Beauty Center S.R.L

STRENGHT - PUNCTE FORTE

WEAKNESSES - PUNCTE SLABE

* brand recunoscut
* awareness in piata
* diversitate de servicii conexe acordate
clientului
* aspect comercial modern, placut,
comert civilizat
* marfa noua tot timpul, pe gustul
publicului target,
atat la vanzare cat si la rent
* sisteme de promovare inovatoare
* publicitate concertata, la nivelul
tuturor magazinelor
* furnizori agreati, stabili
* preturi de achizitie ce permit o marja
comerciala
decenta
* standarde si proceduri de operare bine
definite si
eficiente

* capital redus
* serviciile noastre sunt destul de invechite
* este necesara angajarea unui personal
calificat pentru magazin
* nu exista un soft de gestiune functional,
care sa integreze atat aprovizionarea cat si
vanzarea marfii
* posibilitatile de control a unitatilor din
teritoriu este limitata
*

OPPORTUNITIES - OPORTUNITATI

THREATS - AMENINTARI

* exigentele si obiceiurile clientului

roman se schimba, avantajand
magazinele ce practica un servicii noi,
intr-un ambient placut
* pretentiile crescute ale publicului
target (18-25 ani),
ce doreste sa fie in pas cu tendintele
internationale si la nivelul modei
mondiale
* furnizori accesibili pentru firme cu
prestigiu din domeniu
* avantajul "primului sosit" (prezenta in
piata)
* deschiderea unor noi magazine in
mall-urile noi infiintate in majoritatea
oraselor din Romania

* firmele "de la scara blocului", ce-si

bazeaza afacerea pe servicii prost prestate
si ieftine
* dezvoltarea comunicatiilor ce permit
clientilor sa vada trenduri si mode care nu
ne sunt accesibile
* intentia declarata a unor jucatori
importanti din piata internationala de a se
dezvolta - chiar in sistem de franciza - pe
piata romaneasca, odata cu maturizarea
acesteia

43

7. BIBLIOGRAFIE
1. Crstea, Gh., Analiza strategica a mediului ambiant, Editura
Economica, Bucuresti, 2002.
2. Danciu, V., Marketing Internaional, Ed. Economic, B., 2001.
3. Florescu C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii,
Editura tiinific i Enciclopedic, 1987.
4. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile
marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998.
5. Kotler, Ph., Managementul
Bucureti, 1999.

Marketingului,

Ed.

Teora.

6. Moteanu, T., Concurena. Abordri teoretice i practice,

Editura Economic, Bucureti, 2000.
7. Pop, N., Dumitru, I., Marketing internaional, Ed. Uranus, B.,
2001.
8. Porter, M.E., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti,
2000.
9. Cruceru, F., Marketing, strategii
Universitara, Bucuresti, 2007
10.

concurentiale

Ed.

http://www.wallstreet.ro/articol/Management/14687/Cu
m-se-face-o-analiza-SWOT/pagina-2.html

11.http://www.biblioteca.ase.ro/catalog/detalii.php?
c=3&q=diagnostic&st=s&tp1=0&tp2=0&tp3=0&tp4=0&tp5=
0&tp6=0&ct=123585
12.

Revista Capital nr.85, nr.87, 2006.

44