You are on page 1of 30

CUPRINS

ARGUMENT...........................................................................................................................pag. 2
CAPITOLUL I PROCESUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI..............................pag. 3
1. Prezentarea generala a procesului de recrutare............................................................pag.
3
2. Problemele strategice ale procesului de recrutare........................................................pag.
5
3. Sistemele informationale de recrutare..........................................................................pag.
7
CAPITOLUL II SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI................................pag. 8
1. Recrutarea din surse interne.........................................................................................pag.
8
2. Recrutarea din surse externe......................................................................................pag.
10
3. Recrutarea prin cunostine personale..........................................................................pag. 11
CAPITOLUL III METODE DE RECRUTARE A PERSONALULUI..............................pag. 14
1. Recrutarea resurselor umane......................................................................................pag.
14
2. Selectia resurselor umane...........................................................................................pag.
17
3. Evaluarea performantelor resurselor umane..............................................................pag.
19
CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ.................................................................................pag. 21

ARGUMENT

Am ales ca tema de studiu pentru lucrarea mea de atestat Selectia personalului


deoarece mi se pare o tema interesanta de dezbatut, dat fiind faptul ca in ziua de azi, in domeniile
pe care as dori sa le frecventez in viitor, respective marketingul, domeniul afacerilor, si al
economiei, avem o mare nevoie de o selectie foarte buna a personalului , pentru o dezvoltare
economica, atat pe plan personal, cat si la nivel de institutie sau national.
In capitolul unu am descris procesul de recrutare a personalului ca fiind procesul
prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante.
In capitolul doi este vorba despre sursele de recrutare, atat cele interne cat si cele
externe. Fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale.
In capitolul trei este vorba despre metodele de recrutare a resurselor umane, acestea
fiind: recrutarea, selectia si evaluarea performantelor resurselor umane.

In capitolul patru am realizat un studiu de caz despre o firma care se numeste S.C
Danis Collection S.R.L avand ca principal obiectiv satisfactia si confortul clientului, oferind cele
mai bune produse in materie de haine.

CAPITOLUL I - PROCESUL DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea reprezint procesul prin care organizaia localizeaz i atrage persoanele


potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizaiilor, recrutarea este
un proces continuu, astfel nct angajaii care prsesc organizaia sau sunt promovai s fie
nlocuii de alte persoane, permind dezvoltarea organizaiei. Recrutarea poate constitui un
proces costisitor. Un sondaj realizat de Employment Management Association n anul 1990 a
relevat faptul c, n medie, in SUA costul asociat angajrii unei persoane este cuprins ntre
4000 si 4500 de dolari, cea ce constituie un salariu mediu lunar n SUA.
Procesul de recrutare trebuie planificat i corelat cu procesul de selectare, prin care se
verific compatibilitatea candidailor cu postul respectiv.

1. Prezentarea general a procesului de recrutare :

n momentul n care se elibereaz un post, iar departamentul de resurse umane obine


permisiunea de a cuta candidaii potrivii, se trece la examinarea postului i respectiv se trec
n revista abilitile, cunotinele i experiena necesare pentru ocuparea postului respectiv.
Fia postului poate fi foarte util n acest caz. n plus, trebuie luate n consideraie i alte
3

aspecte legate de postul respectiv, cum ar fi stilul de management al supervizorului,


oportunitile de avansare, salariul, localizarea geografic, pentru a stabili profitul
candidatului i metode de recrutare care se vor folosi.
n cele din urm, se va obine un grup de candidai cu potenial calificare
corespunztoare.
Candidaii pot proveni din surse interne, adic dintre acei angajai ai organizaiei care
doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe (piaa forei de munc). Candidaii
vor fi apoi evaluai i filtrai, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe
postul respectiv. Pe parcursul procesului de recrutare, organizaia va urmri s conving
candidaii promitori de avantajele postului respectiv i s-i asigure c vor primi
recompensele tangibile pe care acetia le doresc.
Candidaii care caut s se angajeze sunt angrenai ntr-un set paralel de activiti
mai nti, dobndirea de experien; apoi, cutarea unui post satisfctor, prin diferite
metode; n cele din urm, candidatul i va manifesta disponibilitatea pentru posturile care
corespund calificrilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul su, va cuta s-i
prezinte calificrile ntr-o lumin ct mai bun i s obin ct mai multe informaii despre
postul respectiv, urmnd ca, n cele din urm s hotrasc dac s accepte sau s refuze oferta
de angajare.
n timpul procesului de recrutare i selectare, interesele organizaiei i ale
candidatului ar putea fi conflictuale. Organizaia ncearc s evalueze punctele forte i
punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta caut s evidenieze numai aspectele
favorabile. Similar, organizaia caut s prezinte numai aspectele pozitive ale postului
respectiv. Mai mult, organizaia dorete, pe de o parte, s pun candidatul ntr-o situaie
confortabil, pentru a mri probabilitatea ca acesta s accepte slujba, iar pe de alt parte,
nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai puin confortabile pentru
candidat, ca investigaii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rndul su,
candidatul dorete s par politicos i entuziast n ceea ce privete organizaia pentru a-i
mri ansele de obinere a unei fore, dar vrea s obin i informaii despre salariu,
posibiliti de avansare i perspectivele organizaiei.

2. Problemele strategice ale procesului de recrutare :

Activitile legate de recrutare ale unei organizaii trebuie s fie corelate cu strategia i
cu valorile organizaiei, precum i cu alte elemente ca situaia pe piaa forei de munc,
abilitatea organizaiei de a oferi remuneraii atrgtoare etc.

Obiectivele procesului de recrutare

Un program de recrutare eficient trebuie s in seama de obiective adeseori


contradictorii.
Unul dintre obiective l constituie crearea unui grup de candidai, dei uneori acest grup
poate fi prea larg i, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie s fie atrai candidai bine
pregtii i cu un interes real pentru postul respectiv.
Trebuie luate n consideraie i efecte post-recrutare: persoanele angajate trebuie s se
dovedeasc eficiente i s petreac un timp rezonabil de ndelungat n cadrul organizaiei.
Derularea procesului de recrutarea va influena imaginea organizaiei i se urmrete ca i
candidaii care nu au avut succes s pstreze o atitudine pozitiv fa de organizaie i produsele
sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie s se desfoare rapid i cu costuri minime.
Aceste obiective diferite trebuie evaluate i puse n balan, stabilind o ordine a
prioritilor. Ca urmare, organizaia i poate crea o filosofie de recrutare.

Filosofia de recrutare
Filosofia de recrutare se refer la cultura organizatoric din organizaie. Una dintre
problemele principale ale filosofiei de recrutare se refer la alegerea sursei de candidai
(candidai din surse interne sau externe). Unele organizaii pun accentul pe pregtirea
managerilor dintre angajaii companiei. Alte organizaii prefer s angajeze cu o competen
dovedit, din afar organizaiei.
Un alt aspect al filosofiei de recrutare se preocup de urmtorul obiectiv al
angajrii: se urmrete numai ocuparea posturilor vacante, sau se are n vedere cariera pe
termen lung a persoanelor angajate? Dorete organizaia s selecteze persoane cu calificri
satisfctoare pentru posturile libere, sau ncearc s atrag un anumit tip de candidai cu
talente speciale i care ar putea reprezenta viitori poteniali manageri? O abordare pe termen
scurt va pune accentul pe ocuparea rapid a posturilor libere, pe cnd o abordare pe termen
lung accept prelungirea perioadei de recrutare, n scopul descoperirii celor mai potrivii
candidai, cu perspective de construire a unei cariere.
Un al treilea aspect se refer la modul n care sunt percepui candidaii: ca o
marfa care urmeaz a fi achiziionat, sau ca nite clieni care trebuie atrai. Organizaiile
care adopt abordarea de marketing vor cheltui resurse financiare i de timp substaniale
pentru a determina ce doresc clienii lor (potenialii clieni) i pentru a-i adapta mesajul
pentru diferite segmente ale pieei.
Ultimul aspect pe care l vom aminti are valene etice, fcnd referire la onestitatea
i corectitudinea procesului de recrutare.

3. Sistemele informaionale de recrutare


nainte de a ncape procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie
de un sistem care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va derula.
Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai.
Un sistem informaional eficient trebuie s in o eviden clar a candidailor.
Persoanelor care nu posed calificrile necesare ocuprii postului li se va expedia o scrisoare
politicoas ct de curnd posibil dup adoptarea deciziei. Candidaii potrivii vor primi
scrisori de ncurajare care s le menin treaz interesul fa de organizaie. Un asemenea
sistem de comunicare influeneaz n mod pozitiv imaginea organizaiei, chiar i n rndul
candidailor respini.
Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre
caracteristice candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale departamentului de
resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de candidai sau nu. Statisticile
generate trebuie s includ i procentul de minoriti din rndul candidailor, pe tipuri de
posturi, precum i ali indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare.

CAPITOLUL II - SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Recrutarea cadrelor se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau din
surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de
recrutare. n unele cazuri, nu se impune aceast decizie. De exemplu, pentru posturile de
tipul entry level (nivel de ntrare) candidaii vor fi alei din surse externe, iar pentru
posturi mai complexe s-ar putea folosi sursele interne. Majoritatea organizaiilor utilizeaz
ambele categorii de surse. Fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale.

1. Recrutarea din surse interne


Majoritatea organizaiilor promoveaz angajaii n posturile vacante, ori de cte ori este
posibil. n unele organizaii deseori se folosete un sistem informal pentru descoperirea
candidailor. Atunci cnd se elibereaz un post, managerul apeleaz la memoria proprie sau la
sugestiile supervizorilor pentru a identifica potenialii candidai. Dezavantajele unui
asemenea sistem sunt evidente:(1) candidaii potrivii ar putea fi uitai: (2) se poate manifesta
favoritismul: (3) candidai calificai ar putea fi ndeprtai de supervizori, care pot dori s-i
rein n departamentul lor, n loc se recomande pentru promovare ntr-un post din alt
departament.
O metod mai sistematic implic utilizarea unui sistem de inventariere a
ndemntorilor necesare pentru a identifica candidaii potrivii.
8

O alt metod const n afiarea posturilor libere la un avizier n interior organizaiei,


urmnd c angajaii s se ofere singuri, dac se consider potrivii pentru posturile respective
sau s recomand pe cineva. n anunurile sunt descrise responsabilitile posturilor,
calificrile necesare, nivelul remuneraiei i este ncurajat depunerea candidaturilor de ctre
toi cei ce se consider potrivii. Candidaii sunt evaluai n cadrul departamentului de resurse
umane , dup care se ia decizia de promovare. Candidaii rspuni vor primi un feedback care
i va ajuta s neleag modul n care ar trebui s-i mbunteasc performanele pentru
oportunitile viitoare.
Organizaiile care caut candidai din surse interne pentru poziii manageriale se
ghideaz dup schema organizaional, sau alctuiesc un comitet de nominalizare compus din
managerii de la nivelele superioare ale organizaiei, care vor centraliza informaiile i vor
genera un grup de candidai.
Totui, organizaiile mai mari consider c este necesar o metod mai sistematic
pentru identificarea candidailor, mai ales n cazul n care doresc s ncurajeze transferurile
interdepartamentale. Aceste organizaii alctuiesc planuri de succesiunea managerial sau
matricea promovrilor/transferurilor i stocheaz n bazele de date proprii informaii
despre manageri, referitoare la educaia, abilitile, performanele, experiena i preferinele
n legtur cu activitatea la locul de munc i rezultatele ultimelor evalurilor care arat
pregtirea managerului pentru ocuparea postului mai superior sau din alt departament i
recomandri pentru creterea performanelor. Atunci cnd apare un post managerial liber, pe
baza informaiilor din aceste baze de date se poate genera cu uurin o list de poteniali
candidai.
Pentru recrutarea intern poate fi folosit metoda combinrii posturilor.
Combinarea posturilor este foarte eficient i puin costisitoare cnd este nevoie de o
persoan pentru perioada scurt de timp. De exemplu, eful unui departament pleac n
concediu pe 30 de zile. n acest caz cineva din subordonaii lui poate s nlocuiasc pe eful.
La combinarea posturilor se poate apela cnd se tie c un angajat este incomplet
ncrcat n timpul muncii sau cnd munc suplimentar necesit foarte puin timp i nu are
rost angajarea unei persoane pentru aceasta munc.

2. Recrutarea din surse externe


Recrutarea extern necesit planificare amnunit i coordonare. n majoritatea
organizaiilor de mrime medie i mare, de procesul de recrutare se ocup specialitii n
resurse umane.
Organizaiile mari, care angajeaz anual un numr mare de persoane au specialiti
care se ocup numai de funcia de recrutare a departamentului de resurse umane. Uneori,
acetia pot lua chiar decizia de angajare, pentru posturile puin importante, dar, n general, ei
localizeaz, evalueaz i prezint managerilor din departamente unde exist posturi vacante
pe candidaii cei mai calificai i bine pregtii pentru postirile respective. Iar decizia de
angajare este luat de un manager din cadrul departamentului pentru care se face angajare.
Acest manager i expertul n recrutare vor conlucra de-a lungul

ntregului proces de

recrutare i vor determina condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialii candidai,


prin prisma cunotinelor, ndemnrilor i experienei necesare. Avnd toate aceste
informaii, expertul n recrutare poate ntocmi planurile de recrutare, stabilind segmentul
pieei de for de munc unde ar putea gsi candidaii potrivii, numrul acestora, precum i
modul de selectare a candidailor.

10

3. Recrutarea prin cunotine personale

Muli manageri consider, c recrutarea personalului dup recomandrile


prietenilor, cunoscuilor, asociaiilor, rudelor ( ageni de recrutare) este o rmia
sistemului comunist, sistemul unde nu exista nici piaa real a muncii, nici agenii de
recrutare, nici ziare cu anunuri de angajare. Dar de fapt aceasta metoda de cutare a
personalului, dac este folosit corect, este actual i n prezent i are multe avantaje n
comparaie cu alte metode. De exemplu, n ultimul timp, patronii din SUA recrutau cu
ajutorul cunoscuilor i rudelor aproximativ o treime din personal. n Romnia prin
cunotine se angajeaz aproximativ 40% din proaspei absolveni din nvmntul superior.
Muli din patronii care folosesc aceasta metoda de recrutare, o folosesc incorect
i pe urm regret c au apelat la cunotine pentru completarea posturilor vacante.
Managerul trebuie s respecte urmtoarele reguli cnd recruteaz prin reeaua de cunotine
personale:
1. Mai nti ntocmii lista cu persoane pe care dorii s atragei n calitate de ageni
de recrutare. Se recomand c aceste persoane s fie competeni, coreci i s
aib multe cunotine n domeniul pentru care sunt cutai specialiti.
2. Contactai pe persoane din lista ntocmit anterior. ncercai s cointeresai pe
aceste persoane s va ajute vou.
3. Explicai ct mai exact pe cine anume cutai. Explicai cerinele care trebuie s
ndeplineasc candidatul, cel mai bine n forma scris.
4. Lmurii agentului vostru, c persoane recomandate de ei vor fi evaluate i
selectate obiectiv. Este foarte important, c ageni s nu promite candidatului c
va fi angajat cu pile.
5. Dup ce agentul a dat rspuns pozitiv n cutarea persoanelor stabilii data cnd o
s contactai pentru aflarea rezultatului. Sunai din cnd n cnd pe agentul vostru
i interesai cum merge cutarea, dar nu-l plictisii cu 2-3 telefoane pe zi.
11

6. Folosii feed-back cu ageni. Informai pe ei cu privirea examinrii candidailor


propui, explicai cauzele respingerii candidailor.
7. Dac a fost angajat cineva i nu mai este nevoie de alte persoane, atunci aducei la
cunotin pe toi ageni c nu mai este nevoie de ajutorul lor.
8. Este foarte important s mulumii personal pe toi care au fost implicai n
procesul recrutrii.
Avantajele acestei metode de recrutare sunt urmtoare:
1. De obicei aceasta metoda de recrutare nu cere resurse financiare. Excepie fac
cazuri cnd a fost promis o rspltire n caz n care a avut loc o angajare reuit.
2. Uneori aceasta metoda ofer viteza mare de recrutare, mai ales n cazuri cnd
agent dup activitatea sa profesionala are multe relaii i cunotine cu candidai
poteniali. De exemplu, dac agentul lucreaz ntr-o agenie de recrutare sau ntrun departament de resurse umane din alt ntreprindere. Un alt exemplu, cnd
agent lucreaz n inspecie fiscal, iar firma are nevoie de ef-contabil. n acest
caz, inspector fiscal sau n cazul nostru agent de recrutare, poate recomanda pe
foarte buni contabili.
3. Se uureaz munca de verificare recomandrilor, ceea ce reduce erori n evaluarea
candidatului.
Exist i urmtoarele dezavantaje:
1. Aceasta metoda se complic i cere un volum de munca foarte mare cnd se
apeleaz la un numr mare de persoane (ageni) sau cnd se rezolv probleme
complexe de cutare.
2. Dac persoana a fost angajat dup recomandare a unui prieten foarte bun sau a
unei rude apropiate sau a unei alte persoane foarte importante ( de exemplu, client
important), atunci aceasta leag mini n conducerea acestei persoane. Dtoriile
morale fa de aceste persoane deseori nu permit pedepsire sau concediere a
angajatului. Probleme mai complicate pot s apar atunci cnd se angajeaz rude
sau prieteni, de aceea n mai multe firme, mai ales cele internaionale, nu se
permite angajarea acestor persoane.
3. De exemplu, eful unui departament angajeaz n echipa sa dup relaii personale
pe prieteni i rude. n acest caz se reduce stabilitatea funcionrii ntreprinderii,
deoarece n caz n care acest ef prsete ntreprinderea data, el poate s ie cu
sine pe aceste persoane, de mai multe ori chiar echipa ntreag. De aceea
12

departamente de resurse umane din mai multe firme din SUA limiteaz numrul
persoanelor pe care eful departamentului poate s angajeze prin relaii personale.
4. Candidatul potenial, chiar i dac a fost recomandat de cel mai bun prieten,
trebuie s fie supus seleciei obiective la fel ca i alte persoane.

Pentru recrutarea eficient patronul trebuie s apeleze mai mult la persoane care
au de afaceri cu specialiti care se caut. Este foarte util participarea la diferite expoziii,
seminare specializate, s fii membru unei sau mai multor asociaii profesionale, de exemplu,
Uniunea Jurnalitilor din Romnia, Asociaia Patronilor etc., unde se pot

face multe

cunotine, care vor fi utile ulterior, i nu numai cnd se caut un specialist. Concluzie trebuie creat propria reeaua de cunotine profesionale!
Pot fi atrase n calitate de ageni chiar i oameni necunoscui. De exemplu, se
caut un specialist IT, iar din angajaii nimeni nu se pricepe n IT la nivel profesional care pot
uura munca. Pentru aceasta se poate lua, de exemplu Pagini Aurii, se caut acolo domeniu
legat de IT i se apeleaz la orice firma din acest domeniu. Prin simpla convorbire telefonic
se pot afla multe nuane i sfaturi utile i chiar se pot recomanda nite persoane specializate
n acest domeniu.
Angajaii ntreprinderii sunt la fel foarte utili n recrutarea specialitilor. Ei pot
recomanda pe foti colegi de facultate, de la serviciu anterior, etc. Proprii angajai trebuie s
neleag, c aducnd n firma pe specialiti competeni i profesionali, ei fortific afacerile
ntreprinderii i n acelai rnd stabilitatea i dezvoltarea lor i colegilor n cadrul acestei
ntreprinderii. Conducerea ntreprinderii trebuie s ncurajeze i s rsplteasc pe ei pentru
specialiti adui n ntreprindere. De exemplu, n compania de telefonie mobil din Rusia
East-Line angajaii, dup recomandrile crora au fost angajate nite specialiti, primesc
prim n mrime de 0,5 salariu lunar al persoanei angajate, cea ce este mai puin costisitor n
cazul apelrii la agenii de recrutare.
Un alt exemplu din ara mea de origine, Republica Moldova. Pe vremea
comunitilor

n Chiinau se afla uzina Mezon declarat secret, unde se fabricau

microcircuite, aparate electronice militare i civile. Dup prbuirea Uniunii Sovetice,


aceasta uzina nu a reuit s supraveuiasc i n 1994 a fost disfiinat, iar tot personal nalt
calificat a fost concediat. n 1999 pe baza altei uzine VibroPribor a fost organizat
producia componentelor electronice pentru calculatoare i televizoare. Peste 50% din
personal calificat a fost angajat pe baza cunotinelor managerilor i salariailor de la posturi
de lucru anterioare la uzina Mezon.
13

n concluzie, pstrarea relaiilor cu prieteni cu colegi de coala, facultatea, posturi


de lucru anterioare, cutarea cunotinelor noi ntre specialiti din diferite domenii, poate
ajuta n procesul complectrii necesarului de personal cu specialiti competeni i
profesionali, i n alte scopuri.

CAPITOLUL III METODE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

1. Recrutarea resurselor umane :


Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de
candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor
posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii.
Condiia primordial a succesului unei companii este atragerea i reinerea celor mai buni
specialiti din ramura unde concureaz. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care
fiecare angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat. Vremurile cnd efii aveau
ntotdeauna dreptate, iar subordonaii fceau ce li se cerea au trecut. Angajaii valoroi nu-i mai
doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional printr-o munc interesant, util
i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conductori pe care i apreciaz i care le
inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile unde angajaii sunt
ncurajai s vin cu idei proprii.
Decizia de angajare
Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o
reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu
reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol, eventual nchirieri de sli, contracte cu agenii
specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orae. La acestea trebuie adunat i
costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste activiti. Toate cele de mai sus conduc la
sume importante. n timpul procesului de angajare, trebuie avut tot timpul n vedere eficiena
procesului i motivarea personalului existent. Este necesar a se urmri trei aspecte:
14

Fia postului
Este absolut necesar un nou angajat? Numai definitivnd fia postului se va ti unde vor
fi cutai candidaii i cum vor fi selectai. Dimpotriv, s-a decis distribuirea de noi sarcini
angajailor existeni? Fiele posturilor vor fi modificate, astfel nct se va ti dac profilul lor
corespunde celui necesar. Au avut loc modificri ale structurii organizatorice sau progresul
tehnologic a produs schimbri n specificul posturilor? Trebuie modificate fiele respective i
verificat dac nu presupun o activitate prea intens, fiind stresante sau, dimpotriv, prea relaxat,
deci nestimulativ. Trebuie verificat dac titularii au profilul corespunztor, sau este necesar
specializarea lor, sau transferul de pe un post pe altul. Fia postului trebuie s clarifice criteriile
dup care vor fi evaluai i promovai angajaii, numai astfel ei vor fi motivai. Fr fie de post
bine ntocmite, angajrile vor fi mai dificile, iar performanele i moralul salariailor mai sczute.
Candidai pentru postul ce trebuie ocupat
Muli efi, mulumii pe moment c i-au ocupat postul vacant, regret ulterior alegerea
fcut. Mai bine nu ar fi angajat pe nimeni! Subordonatul nepotrivit l ncurc i l streseaz.
Succesul angajrii depinde n mare msur de posibilitatea de a avea de unde alege. Cu ct
numrul de candidai e mai mare, cu att cresc ansele de a angaja pe cine trebuie. Deci
recrutarea este o etap important n procesul de angajare.
Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj
ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii
de recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n
organizaie; problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care
prin calitile lor s ofere garania performanei.
Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de
asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire
planificarea resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie
Fiecare organizaie trebuie s-i stabileasc planul i strategiile proprii de recrutare, n
funcie de obiectivele organizaionale, de obiectivele specifice de resurse umane, de situaia
economico-financiar a organizaiei, precum i de ali factori interni existeni la un moment dat.
15

Aceasta cu att mai mult cu ct se au n vedere i o serie de factori externi care influeneaz
activitatea de recrutare cum ar fi: condiiile i modificrile de pe piaa forei de munc, imaginea
i reputaia organizaiei, cadrul legislativ i juridic (legi, decrete, H.G., O.G.) din domeniul
resurselor umane, strategiile n domeniul recrutrii a organizaiilor concurente etc.
Factorii externi i interni ai recrutrii
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit
angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este
nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n
acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori
externi i interni, cum ar fi:
- condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n
timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de
recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii precum: tendinele
demografice, intrarea pe piaa muncii a fortei de munc feminin sau de vrsta naintat;
- capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare,
precum si discriminarile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor
umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite
organizatii sau posturi;
- obiective organizationale;
- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de
recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le indeplineasca solicitantii
posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;

16

- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot
mari durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

2. Selecia resurselor umane :


Selecia resurselor umane reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de resurse umane dar
ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau
mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n
organizaie.
Dac n trecut aceast activitate se realiza adesea n mod empiric, fiind bazat ndeosebi
pe diplome, recomandri i impresii, astzi ea reprezint o activitate important a
managementului resurselor umane, efectundu-se n mod tiinific pe baz de criterii i metode
complexe.
n majoritatea cazurilor, oamenii nu caut pur i simplu o slujb ci caut slujba care s li
se potriveasc. Realizarea concordanei angajat-post este foarte important att pentru
organizaie ct i pentru persoana care solicit funcia respectiv. Recrutarea i selecia sunt
activiti costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Pentru
organizaie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea i calitatea muncii cerute
poate costa organizaia muli bani i timp. Pentru individ, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate
conduce la eforturi inutile i insatisfacie profesional.
n acest sens, pentru ca activitatea de selecie s fie eficient, este necesar o strategie de
selecie bine elaborat.
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se
afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i
realiza att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale.
n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii
prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale
organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie
s fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.
Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s
evite orice form de discriminare.
17

Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului


criteriile specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de
importana acordat.
Pentru a veni n ntmpinarea practicanilor n domeniul resurselor umane, o serie de
specialiti au ntocmit metologii de clasificare a atributelor personale n scopul seleciei
resurselor umane.

Etapele procesului de selecie a resurselor umane :


Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i
profilul organizaiei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz
pe postul respectiv.
n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)
Completarea unei cereri (formular) de angajare
Interviul
Testarea
Verificarea referinelor
Examenul medical
Oferta de angajare
Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii
specifice, utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea
ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg
de fiecare dat toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel
mediu. Cnd este ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este
indicat s se parcurg toate etapele n mod minuios.

18

3. Evaluarea performanelor resurselor umane :


Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor , atribuiilor i
responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Performana individual a fiecrui angajat depinde de efortul depus de acesta, de
capacitatea lui de a executa ceea ce i se cere (aptitudinile, abilitile, instruirea i perfecionarea
profesional) precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul organizaiei.
Aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este o activitate care
n zilele noastre cunoate o arie de rspndire foarte larg. Statisticile menioneaz c ritmul de
penetrare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic
pe care puini au bnuit-o. De fapt, cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus de
ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii, i, firete,
de internaionalizarea pieei concureniale.
Procesul de evaluare a performanelor resurselor umane este ntlnit n literatura de
specialitate i n practica organizaiilor naionale i internaionale sub diverse denumiri, ca de
exemplu:

evaluarea

personalului,

evaluarea

randamentului

individual,

evaluarea

angajailor, aprecierea personalului, evaluarea rezultatelor etc.


Indiferent de denumirea utilizat, cert este c evaluarea performanelor este o activitate de baz a
managementului resurselor umane, indispensabil pentru eficiena i eficacitatea activitilor din
cadrul fiecrei organizaii.
n literatura de specialitate ntlnim o serie de definiii ale evalurii performanelor, ca de
exemplu:
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin , n raport cu postul ocupat.
Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de
angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluai.
n opinia altor specialiti n domeniu, ca de exemplu, Lematre P., evaluarea reprezint
operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori cu scopul discutrii
cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
Cu alte cuvinte, putem afirma c evaluarea performanelor resurselor umane reprezint
procesul de apreciere i analiz a rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv
19

modul i gradul n care acesta i ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate


la standardele determinate.
Indiferent de denumirea i definiia utilizat, este important i necesar ca acestea s
reflecte importana activitii de evaluare, obiectivele i scopurile acestui proces.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru
indivizi, cu condiia ca ea s fie efectuat n mod corect, iar trsturile fundamentale ale
responsabililor acestor activiti s fie profesionalismul, obiectivitatea i credibilitatea. Este
demonstrat faptul c evaluarea performanelor este eficient doar dac se focalizeaz

pe

obiectivele organizaiei i de aici ale grupului i individului.


Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind
ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanelor, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru
evaluarea diferitelor categorii de personal.
Este important de subliniat totui c nu toate evalurile au un efect pozitiv i din aceast
cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti din domeniul MRU.
Adesea, ideea evalurii este corelat cu reducerea, transferul sau concedierea personalului. Chiar
dac unul dintre obiectivele evalurii poate s fie acela de a determina cine ar trebui s fie
promovat, retrogradat, transferat sau concediat, evaluarea performanelor prezint o mare
diversitate de obiective deoarece acest proces susine cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane.
Definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de
complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar
realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz organizaia, ct i pe angajaii si.

20

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ


S.C. DANIS COLLECTION S.R.L.

Firma ,,Dani's Collection'' este o societate comerciala cu raspundere limitata ce isi are
sediul in Arad pe strada Eremia Grigorescu nr. 25. Firma are ca principal obiectiv satisfactia si
confortul clientului, oferind cele mai bune produse in materie de haine.Desi a luat nastere abia in
vara anului 2014, cu un numar de 2 angajati ce urmau ordinele directe ale patronului, firma a
avut succes si s-a dezvoltat rapid.In 2014 firma si-a modernizat sediul inlocuind tamplaria veche
cu cea noua de tip termopan, si-a schimbat gresia de pe podeaua din interiorul magazinului cu
una mai rezistenta si a achizitionat o casa noua de marcat, mai moderna.In 2015 firma are 4
angajati si si-a schimbat deasemenea design-ul exterior folosind culori mai atractive si un panou
luminos cu numele firmei.
1. Politica comerciala a magazinului
Firma ,,Dani's Collection'' incearca sa se diferentieze de firmele concurente prin:
atitudinea fata de noutati;
formele de comunicare cu consumatorii;
Stabilirea asortimentului de marfuri si servicii pune doua mari tipuri de probleme: pe de o
parte, este vorba de problemele politicii comerciale, care pot fi rezolvate doar prin raportarea la
piata, oferta punctului de vanzare este rezultatul unui proces complex de cautari pentru gasirea
echilibrului dinamic, permanent intre cerintele clientelei si limitele impuse de factori endogeni,
pe de alta parte, exista o serie de probleme legate de rentabilitatea suprafetei care nu pot fi
rezolvate decat prin cunoasterea structuri detaliate a ofertei.
Strategia sortimentului urmareste stabilirea marilor linii ale politicii comerciale, putandu-se
accepta:

21

o politica de imitare, care consta in a cuceri aceleasi piete si aceleasi segmente tinta ca ale
concurentilor, in a utiliza aceleasi tehnici de vanzare si a promova aceleasi servicii;
o politica de diferentiere care cauta sa consolideze o imagine specifica actionandu-se asupra
modului de organizare interioara a preturilor si politicilor promotionale.
Firma ,,Dani's Collection'' a acceptat politica de imitare deoarece promoveaza aceleasi servicii
ca multe alte firme si nu vine cu o idee inovatoare in domeniu.Asortimentul de marfuri - in
forma sa concreta, de bunuri materiale puse la dispozitia clientelei unui punct de vanzare - ocupa
un loc dominant in politica comerciala a unui firme. El il defineste prin natura produselor din
care este constituit, segmentul de utilizatori caruia i se adreseaza si masura activitatii economice
a punctului de vanzare.
2. Structura functionala a magazinului.
Suprafata unui magazin se poate diviza in functie de marimea si profilul sau, vechimea
cladirilor in care acestea isi desfasoara activitatea, modul de realizare a constructiei (cu unul sau
mai multe niveluri), astfel :
a) sala de vanzare, in cadrul careia are loc procesul de vanzare a marfurilor;
b) depozitul de marfuri, destinat pastrarii marfurilor si continuitatii procesului de
vanzare;
c) spatial tehnic (vestiare, grupuri sanitare, instalatii tehnice, birouri).
O importanta deosebita pentru organizarea magazinului o are, printre altele, forma si
marimea salii de vanzare. Experienta demonstreaza ca exista o mare diversitate de forme ale salii
de vanzare. Sunt preferate formele patrate si dreptunghiulare (cat mai apropiate de forma patrata)
datorita conditiilor optime de vizibilitate si de orientare a cumparatorilor in sala de vanzare, de
amplasarea mobilierului si utilajelor, de stabilirea celor mai rationale fluxuri ale marfurilor,
personalului si cumparatorilor.
Sala de vanzare a magazinului ,,Dani's Collection'' are conditii de iluminare naturala care
asigura, in timpul zilei, vizibilitate pana in cele mai indepartate locuri, permite studierea
amanuntita a marfurilor expuse, precum si distingerea fara efort, a intregii palete coloristice a
marfurilor.
22

Design-ul magazinului ,,Dani's Collection'' se refera la stilul acestuia pus in valoare de


catre caracteristicile fizice ale cladirii in care functioneaza. Atributele magazinului care
contribuie conjugat la crearea stilului sau particular sunt: pentru design-ul exterior - fatada,
firma, vitrina, accesul in magazin; iar pentru design-ul interior - peretii interiori, pardoseala,
plafonul, iluminarea.
Se cunosc trei configuratii de baza ale fatadei:
fatada in linie dreapta, realizata paralel cu axul strazii;
fatada in unghi care creeaza un plus de atractivitate si interes;
fatada arcada, avand la baza configuratia fatadei in linie dreapta, dar cu cateva nise pentru
intrari si vitrine, creand astfel o atmosfera atractiva si relaxanta.
Firma ,,Dani's Collection'' are fatada in linie dreapta,realizata paralel cu axul strazii.
Firma sau emblema, este mijlocul de comunicare eficienta a magazinului cu mediul sau
extern. Ea ajuta oamenii sa gaseasca magazinul, sa cunoasca ce vinde acesta. Stabilind numele si
tipul afacerii comerciale, firma corespunde cu imaginea pe care magazinul ,,Dani's Collection''
doreste sa o comunice clientilor sai.
Vitrina, este importanta pentru a convinge clientul sa intre in magazin prima oara.
Accesul in magazin, este proiectat astfel incat sa ii incurajeze clienti sa intre in interiorul sau.
Peretii interiori, sunt folositi pentru a segmenta spatiul magazinului departajand zonele de
vanzare de cele care sprijina vanzarea.
Pardoseala, este parte integranta a design-ului interior al unui magazin si indeplineste o mare
functionalitate in asigurarea conditiilor de intretinere a curateniei si de protectie a marfurilor
expuse si a echipamentului comercial existent. In magazinul ,,Dani's Collection'' ea a fost
schimbata in 2015 si este mai rezistenta la traficul intens, usor de curatat, uscata si fara obstacole
pentru clienti si personal.

23

Plafonul, contribuie, de asemenea, la atmosfera unei incaperi.


La iluminarea magazinului ,,Dani's Collection'' se utilizeaza: lumina incandescenta - folosita in
general, deoarece asigura un intreg spectru de culori, si lumina fluorescenta sau lumina de vapori
metalici care dau o irizare albastra care confera culorilor o nuanta nenaturala.

3. Tehnologia amenajarii suprafetei de vanzare


Organizarea interioara a suprafetei de vanzare reprezinta, intr-o anumita masura, modul
de prezentare a magazinului, "argumentul" sau, maniera sa de exprimare in cadrul dialogului pe
care-l stabileste cu clientela.
O asemenea viziune, presupune ca magazinul sa fie proiectat din interior spre exterior,
incepand de la punctul de vanzare.
Atat in proiectarea noilor magazine, cat si in remodelarea celor existente, se urmareste, in
esenta, crearea unei ambiante care sa promoveze in cel mai inalt grad vanzarile, realizarea unei
legaturi optime intre diferitele componente ale sistemului pe care il formeaza ansamblul
suprafetei de vanzare.
Coeficientul de ocupare a suprafetei da vanzare este determinat astfel:
Metri liniari de expunere a produselor: 60,5
Metri patrati suprafata de vanzare: 85
Cos[%] = (60 X 100) / 85= 70,5%
Echipamentul comercial indeplineste un rol important in activitatea unui magazin,
contribuind la folosirea optima a suprafetei de vanzare, la etalarea unei cantitati cat mai mari de
marfuri si la crearea conditiilor favorabile de munca pentru vanzatori.

24

Raportat la cerintele comertului modern, se apreciaza ca durata de viata a echipamentului


comercial variaza intre 5 si 10 ani, depinzand de calitatea materialului si de frecventa
consumatorilor in magazin. Evident, deteriorarea constituie primul criteriu de inlocuire a
echipamentului unui magazin. Al doilea criteriu vizeaza functionalitatea echipamentului. Este
vorba de asa-zisa " uzura morala", sub impactul careia diferitele tipuri de mobilier si utilaj nu
mai corespund unei comercializari optime a marfurilor si nici normelor de rentabilitate si
productivitate ale magazinului .
Exemplul tipic, in aceasta privinta, il constituie casele de marcat, care trebuie inlocuite nu
numai datorita uzurii fizice, ci si faptului ca nu corespund cerintelor unei gestiuni moderne. Pe
plan mondial, se apeleaza din ce in ce mai frecvent la aparatajul electronic, capabil sa
inregistreze operatiunile comerciale si, concomitent, sa codifice informatiile pe benzi magnetice
in vederea prelucrarii ulterioare.
Dispunerea mobilierului in magazin trebuie sa asigure folosirea intensive a spatiilor
comerciale, pe orizontala si verticala, in vederea obtinerii unui grad optim de ocupare cu
mobilier si respectiv de incarcare a salii de vanzare cu marfuri. Exista o corelatie certa intre
marimea suprafetei de vanzare si dimensiunile maxime ale mobilierului de prezentare.
In randul utilajelor de baza ale salii de vanzare se cuprind si casele de marcat.
Cumparatorii apreciaza buna functionare a magazinului si dupa felul in care se desfasoara
incasarea contravalorii marfurilor. Numarul caselor de marcat in diferitele tipuri de magazine
trebuie in asa fel stabilit incat sa asigure un proces nestanjenit de incasare si sa preintampine
aglomerarile. Amplasarea caselor de marcat se face astfel incat sa favorizeze utilizarea unei
tehnologii comerciale moderne, eficiente.
Amenajarea de ansamblu, a magazinului depinde de numerosi factori: volumul si structura
asortimentului de marfuri; formele de vanzare, in interdependenta cu tipul si dimensiunile
mobilierului utilizat; frecventa cererii de marfuri a populatiei; obiceiurile de cumparare; zona de
amplasare a magazinului si particularitatile sale constructive.

25

ANEXE

Planificarea resurselor umane

Stabilirea viziunii generale


privind resursele umane

Managerii solicit uniti de


personal nceperea recrutrii

Unitatea de personal i
managerii revizuiesc funciile
i calificarea necesar

Sunt cercetate sursele interne


de recrutare

Utilizarea surselor externe


de recrutare

26

Procesul de selecie

Urmarirea i evaluarea rezultatelor


i corecia planului de resurse

Solicitantul vine n organizaie


Recepia

Solicitantul completeaz formularul de cerere

Interviul iniial de alegere

Nu

corespunde

Testarea

Interviul aprofundat de selecie

Nu

corespunde

Nu
corespunde

Investigaii de fond

Nu

Examinarea medical

Nu

corespunde

corespunde

27

Oferirea funciei

Candidat 1

Candidat 2

Aspect fizic:
Sntate;
Vorbire;
Manare;
Nivelul de pregtire:
Studii superioare;
Limbi strine;
28

Candidat 3

Candidat 4

Experiena n domeniu;
Inteligena:
Logic;
Flexibilitate;
Isteime;
Perspicacitate;
Trsturile personalitii
Comicabilitatea;
Leader;
Autocontrol;
Caracter hotort;
Aptitudini speciale
Interese, Hobby
Motivaia
Puncte forte
Puncte slabe
Note:

BIBLIOGRAFIE

Capitolul I
www.scribd.com
Capitolul II
29

www.scribd.com
Capitolul III
www.scribd.com
Capitolul IV
www.scritub.com

30