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Herausgeber:

k.brio beratung GmbH

Collette, L. C.

Erfolgsfaktoren fr
Projektmanagement
in Unternehmen
Bremen 2009

Zugleich Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades


Master of Arts (M.A.)
an der Carl-Friedrich-Gau-Fakultt der Technischen Universitt Braunschweig

Impressum:

k.brio beratung GmbH


Konsul-Smidt-Strae 8p
28217 Bremen

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Copyright 2009

fax: 0421 460466-50


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irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Autorin reproduziert oder

Geschftsfhrer: Silke Katterbach,

unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfltigt oder

Petra Krieghoff, Mike Krieghoff

verbreitet werden.

Amtsgericht Bremen | HRB 24895

Vorwort

Vorwort
Die vorliegende Masterarbeit Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement in Unternehmen ist
in Kooperation mit dem Bremer Unternehmen fr Personal- und Organisationsentwicklung
k.brio training GmbH entstanden. Fr diese groartige Mglichkeit mchte ich mich
herzlich bedanken. Ebenso wie fr ein erfolgreiches Projekt war auch fr diese
Untersuchung

die

intensive

Zusammenarbeit

mit

verschiedenen

Personen

ein

entscheidendes Merkmal.

Fr ihre stets konstruktive und hilfreiche Untersttzung mchte ich Frau Silke Katterbach
danken. Sie gab den Ansto, das Thema der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement
empirisch zu untersuchen und war fr mich jederzeit als Betreuerin ansprechbar. Ihre
Anregungen und wertvollen Ratschlge ebenso wie ihre freundschaftliche und
vertrauensvolle Untersttzung haben mir viel Sicherheit gegeben.

Mein Dank gilt auch der Firma nextpractice, ohne die die vorliegende Untersuchung in der
Form gar nicht zustande gekommen wre. Durch die Bereitstellung des Interviewtools
nextexpertizer konnte ich das Thema der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement von
einer fr mich neuen und uerst interessanten Seite beleuchten. In diesem
Zusammenhang mchte ich mich namentlich besonders bei Andr Sobieraj bedanken,
der mich mit viel Wissen, Geduld und Humor bei der Interviewentwicklung und auswertung untersttzt hat und mir die Welt des nextexpertizers nher gebracht hat.

Meine Untersuchung mit Leben gefllt haben die 15 ausgewhlten Experten. Die
spannenden und aufschlussreichen Interviews haben mir einen detaillierten Einblick in die
vorliegende Thematik ermglicht. Fr ihren freiwilligen und engagierten Einsatz mchte
ich allen Interviewpartnern an dieser Stelle herzlich danken.

Abschlieend mchte ich mich ganz besonders bei meiner Familie und meinem Freund
bedanken, die mir zu jedem Zeitpunkt bedingungslos zur Seite gestanden haben und
mich immer wieder durch ihr grenzenloses Vertrauen aufs Neue motiviert und gestrkt
haben.

Das Erleben der groen und selbstlosen Hilfsbereitschaft aller Beteiligten ist mir eine
wertvolle und bleibende Erinnerung.

II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................................... I
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................................ V
Anhangsverzeichnis ........................................................................................... VI
1

Einleitung ........................................................................................................ 1

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement ........................................ 3


2.1

Begriffsbestimmung Projekt und Projektmanagement .................................. 3

2.1.1

Abgrenzung des Begriffs Projekt ....................................................................................4

2.1.1.1

Merkmale von Projekten ...................................................................................... 4

2.1.1.2

Arten von Projekten ............................................................................................. 6

2.1.2

Abgrenzung des Begriffs Projektmanagement ...............................................................7

2.1.2.1

Die institutionale Dimension des Projektmanagements ...................................... 9

2.1.2.2

Die funktionale Dimension des Projektmanagements ....................................... 10

2.1.2.3

Die instrumentale Dimension des Projektmanagements ................................... 11

2.2

Projektaufbauorganisation ............................................................................. 11

2.2.1

Linienprojektorganisation..............................................................................................12

2.2.2

Einfluss-/Stabsprojektorganisation ...............................................................................13

2.2.3

Matrixprojektorganisation .............................................................................................14

2.2.4

Reine Projektorganisation ............................................................................................15

2.2.5

Rollen in der Aufbauorganisation .................................................................................16

2.3

Projektphasen ................................................................................................. 18

2.3.1

Projektstart....................................................................................................................18

2.3.1.1

Projektvorbereitung ............................................................................................ 19

2.3.1.1.1

Projektauftrag ............................................................................................... 19

2.3.1.1.2

Analyse des Projektumfelds und der Stakeholder ........................................ 20

2.3.1.2

Kick-Off-Meeting ................................................................................................ 22

2.3.1.3

Zielprzisierung .................................................................................................. 23

2.3.2

Projektplanung ..............................................................................................................24

2.3.2.1

Projektstrukturierung und Aufwandsschtzung ................................................. 24

2.3.2.2

Ablauf- und Terminplanung................................................................................ 25

2.3.2.3

Risikoanalyse ..................................................................................................... 26

2.3.3

Projektumsetzung .........................................................................................................27

2.3.3.1

Projektberwachung und -steuerung ................................................................. 27

2.3.3.2

Informations- und Projektberichtswesen ............................................................ 29

III

Inhaltsverzeichnis

2.3.4

2.4

Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement ....................................................... 30

2.4.1

Erfolgsdefinitionen in der Literatur ................................................................................31

2.4.2

Studien zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement ............................33

2.5

Projektabschluss ..........................................................................................................29

Zwischenfazit .................................................................................................. 39

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als


soziale Systeme ............................................................................................ 41
3.1

Systeme nach Niklas Luhmann ..................................................................... 42

3.1.1

Differenz von System und Umwelt ...............................................................................44

3.1.2

Autopoiesis ...................................................................................................................45

3.1.3

Systemkomplexitt .......................................................................................................48

3.1.4

Selbstbeobachtung und reentry ...................................................................................49

3.2

Soziale Systeme .............................................................................................. 50

3.2.1

Interpenetration sozialer und psychischer Systeme .....................................................51

3.2.2

Kommunikation .............................................................................................................52

3.3

Kernaussagen fr Projektmanagement ......................................................... 54

3.3.1

Systemische Einordnung ..............................................................................................55

3.3.2

Projektmanagement und soziale Systeme ...................................................................56

3.4

Zwischenfazit .................................................................................................. 58

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr


Projektmanagement ..................................................................................... 60
4.1

Vorstellung der Methode nextexpertizer ....................................................... 60

4.1.1

Ziel: Das Erfassen subjektiver Wirklichkeiten...............................................................60

4.1.2

Methodologische Einordnung .......................................................................................62

4.1.3

Interviewentwicklung und Durchfhrung ......................................................................63

4.2

Vorstellung des Untersuchungsgegenstandes und der


Untersuchungsteilnehmer.............................................................................. 69

4.2.1

Untersuchungsgegenstand und Fragestellungen ........................................................69

4.2.2

Auswahl der Untersuchungsteilnehmer ........................................................................69

4.2.3

Vorstellung der Untersuchungsteilnehmer ...................................................................70

4.3

Verwendete Vergleichselemente ................................................................... 71

4.4

Analyse und Auswertung der Ergebnisse..................................................... 74

4.4.1

Die Themen ..................................................................................................................75

4.4.2

Einschtzung von Projektmanagement ........................................................................79

4.4.2.1

Positionierungen von Projektmanagement ........................................................ 80

4.4.2.2

Die Gruppen ....................................................................................................... 81

Inhaltsverzeichnis

4.4.2.3
4.4.3

IV

Analyse der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken ................................. 85

Phasen, Erwartungen und Perspektiven ......................................................................89

4.4.3.1

Phasen des Projektmanagements ..................................................................... 89

4.4.3.2

Erwartungen und Perspektiven der Akteure ...................................................... 91

4.4.4

Zusammenfassung der Empfehlungen fr PM .............................................................93

Fazit und Ausblick ........................................................................................ 96

Literaturverzeichnis .................................................................................... 100

Anhang ........................................................................................................ 104

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis


Abbildungen
Abb. 1 Linienprojektorganisation ......................................................................................13
Abb. 2 Einfluss- / Stabsprojektorganisation ......................................................................14
Abb. 3 Matrixprojektorganisation ......................................................................................15
Abb. 4 Reine Projektorganisation .....................................................................................16
Abb. 5 Projektberwachung und -steuerung als Regelkreis .............................................28
Abb. 6 Magisches Dreieck des Projektmanagements ......................................................31
Abb. 7 Ebenen der Systembildung ...................................................................................42
Abb. 8 Einschtzung der Vergleichselemente mit nextexpertizer .....................................65
Abb. 9 Bewertung der Vergleichselemente mit nextexpertizer .........................................65
Abb. 10 Bewertung auf der Grundlage eigener Konstruktionen mit nextexpertizer ...........66
Abb. 11 Beispiel Einzel-Esa .............................................................................................68
Abb. 12 Identifizierte Themen fr Projektmanagement.....................................................76
Abb. 13 Positionierung von Projektmanagement gestern / heute / morgen real ...............80
Abb. 14 Streustern des Elements "Projekt in meinem Unternehmen heute" .....................81
Abb. 15 Projekte aus positiver Sicht.................................................................................83
Abb. 16 Projekte aus negativer Sicht ...............................................................................83
Abb. 17 Themenfelder des Bedeutungsraumes ...............................................................84
Abb. 18 Strken von Projektmanagement ........................................................................86
Abb. 19 Schwchen von Projektmanagement ..................................................................87
Abb. 20 Risiken von Projektmanagement ........................................................................88
Abb. 21 Chancen von Projektmanagement ......................................................................88
Abb. 22 Korrelationen Anforderungen an Phasen / typische Phasen ...............................90
Abb. 23 Korrelationen Erwartungen der Akteure / Perspektiven der Akteure ...................91
Abb. 24 Vergleich Erwartungen des Projektteams / typisches Projekt aus Sicht des
Projektteams ....................................................................................................................92

Tabellen
Tab. 1 Aufteilung der befragten Experten nach Kenndaten ..............................................71
Tab. 2 Festgelegte Elementepaare zu Beginn des Interviews ..........................................74

Anhangsverzeichnis

VI

Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Verwendete Vergleichselemente ..................................................................104
Anhang 2: Negative Themen und Konstruktbeispiele .....................................................106
Anhang 3: Erwartungen der unterschiedlichen Akteure..................................................108
Anhang 4: Perspektiven der einzelnen Akteure..............................................................110
Anhang 5: Strken und Schwchen der einzelnen Projektmanagement-Phasen ...........112

Einleitung

Einleitung

Angesichts der wachsenden technischen und wirtschaftlichen Vernetzung nimmt die


Komplexitt und Dynamik des gesamten Lebens rasant zu. Wachsende Investitionen und
zunehmender Wettbewerbsdruck durch fallende Grenzen in Europa verbunden mit
komplexen Wirtschaftsstrukturen machen unternehmerisches Umdenken und Handeln
verstrkt

erforderlich.

Unternehmen

sind

heutzutage

einem

stetig

wachsenden

Anpassungs- und Vernderungsdruck ausgesetzt. Wollen sie sich diesen komplexen


Konstellationen der Einflussfaktoren stellen, sind sie gezwungen, neue Arbeitstechniken
einzufhren und sich die Leistungsbereitschaft eines jeden Arbeitnehmers zu sichern. Es
werden Methoden und Konzepte bentigt, die den heutigen Organisations- und
Umweltanforderungen gengen, die anpassungsfhig sind und schnelle und flexible
Reaktionen auf Vernderungen ermglichen.

Als Antwort auf diese sich verndernden Umweltbedingungen reagiert eine Vielzahl von
Unternehmen mit der Einfhrung von Projektmanagement. Projektmanagement wird
dabei als Fhrungs- und Organisationskonzept gesehen, welches auf die Lsung
temporrer, interdisziplinrer Aufgaben ausgerichtet ist, die einen hohen Grad an
Neuartigkeit und Komplexitt aufweisen. Die Arbeit in Projekten ist in Unternehmen jeder
Art heute weit verbreitet. Eine aktuelle Studie sagt voraus, dass die Arbeit in Projekten in
Deutschland im Jahre 2020 fnfzehn Prozent der Wertschpfung liefern wird. Im Jahre
2008 waren es gerade einmal zwei Prozent (vgl. Steeger 2008, S. 3). Erfolgreiches
Projektmanagement wird damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor fr
Unternehmen. Demgegenber stehen die aktuellen Zahlen der Standish Group
International Inc. aus dem Jahre 2009. Die Standish Group ist ein US-amerikanisches
Marktforschungsunternehmen, das seit vielen Jahren den Erfolg von IT-Projekten misst.
Der neueste Bericht zeigt, dass noch reichlich Handlungsbedarf hinsichtlich eines
erfolgreichen Projektmanagements besteht. Nur 32 % aller Projekte werden heute
erfolgreich abgeschlossen. 44 % aller Projekte werden nicht in dem vorgegebenen
Zeitrahmen, mit dem vorhandenen Budget und oder entsprechender Qualitt und
Funktionen abgeschlossen. 24% der Projekte werden sogar vorzeitig abgebrochen (vgl.
The Standish Group 2009). Auch wenn sich die Zahlen in den letzten Jahren dank einer
kontinuierlichen Weiterentwicklung des Projektmanagements verbessert haben (im Jahre
1994 wurden nur 16% aller Projekt erfolgreich abgeschlossen), ist es vor dem Hintergrund
der zunehmenden Verbreitung von Projektmanagement und dessen Teilhabe am
Unternehmenserfolg unbedingt notwenig, dass Projekte erfolgreich verlaufen. Die Frage,

Einleitung

die sich in diesem Zusammenhang stellt ist, welche Faktoren Projektmanagement


tatschlich erfolgreich machen.

Dieser Fragestellung widmet sich die vorliegende Arbeit. Mit Hilfe eines speziellen
softwaregesttzten Interviews, dem nextexpertizer, soll untersucht werden, was fr die
Projektbeteiligten,

die

so

genannten

Erfahrungsexperten,

erfolgreiches

Projektmanagement ausmacht. Die gewhlte Methode ermglicht es, die subjektiven


Einstellungen und Bewertungen zum Thema Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement zu
messen. Grundlegend fr diesen Ansatz ist die Annahme, dass Projektbeteiligte
ausgehend von ihrer eigenen Wirklichkeit ihre individuellen subjektiven Konstruktionen
zum Thema Projektmanagement bilden. Die Methode ermglicht es, diese ber die Zeit
gebildeten Bewertungsmuster zu ermitteln und somit die Dinge aufzuzeigen, die fr die
befragten Personen fr erfolgreiches Projektmanagement stehen.

Um sich dieser Untersuchung zu nhern ist es notwendig, im Vorfeld den theoretischen


Verstndnis-

und

Bedeutungszusammenhang

dieser

Arbeit

aufzuzeigen.

Die

theoretischen Grundlagen dieser Arbeit gliedern sich in zwei Teile. Teil I beschftigt sich
mit dem Thema Projektmanagement. Es werden zum einen die Begriffe Projekt und
Projektmanagement

geklrt.

Zum

anderen

sollen

die

Mglichkeiten

der

Projektorganisation und die einzelnen Phasen des Projektmanagements vorgestellt


werden. Sie geben einen guten berblick ber die gesamte Laufzeit eines Projekts und
die dazugehrigen Verfahren, Methoden und Werkzeuge. Die einzelnen Elemente, die in
diesem Abschnitt kapitelweise aufeinanderfolgen, sind nicht losgelst voneinander zu
betrachten, sondern vielmehr in vielfltiger Weise logisch, operativ und zeitlich
miteinander verbunden. Ziel ist es, ein gutes Bild von dem Ttigkeitsfeld zu vermitteln,
das diese Untersuchung als Gegenstand hat. Dabei soll deutlich werden, dass
Projektmanagement eine einmalige Aufgabe ist, die spezielle Anforderungen an die
Beteiligten stellt. Der erste Theorieteil schliet mit einer Betrachtung der aktuellen
Erfolgsfaktorenforschung
Projektmanagement

um

fr

Projektmanagement.

einen

theoretischen

Teil

II

erweitert

Bezugsrahmen.

das

Thema

Projektteams

und

Organisationen sollen in dieser Arbeit als soziale Systeme verstanden werden, die sich in
einer dynamischen Umwelt bewegen. Die Grundlage dafr liefert die Theorie sozialer
System nach Niklas Luhmann. Ausgehend von diesen theoretischen Erkenntnissen wird
die empirische Untersuchung zur Messung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement
vorgestellt und kurz theoretisch eingeordnet. Ziel der Arbeit ist es, die Ergebnisse der
Interviews darzustellen und sie in Bezug auf ihre Bedeutung fr Projektmanagement zu
diskutieren.

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Vor allem in mittleren und groen Unternehmen wird die Projektarbeit bevorzugt
eingesetzt, um das Risiko fr die Investitionen in Informationsbearbeitung und
Kommunikationstechnik zu minimieren und die bereichsbergreifende Zusammenarbeit
zu organisieren. Die Eigenschaften von Projekten stellen dabei besondere Anforderungen
an die Organisation, Vorbereitung, Planung berwachung und Steuerung. Kapitel 2
beschftigt sich mit diesen Anforderungen und stellt Projektmanagement so dar, wie es
klassisch in der Literatur behandelt wird. Dabei wurde eine Auswahl derjenigen Kriterien
gewhlt, die das Ttigkeitsfeld von Projektmanagement in seiner Breite und Vielfltigkeit
bestmglich widerspiegelt. Es wurde eine Auswahl von Inhalten getroffen, die in der
Mehrzahl der Projektmanagementliteratur beschrieben wird. Projektmanagement wird
dabei in unterschiedliche Phasen geteilt, die fr die Bewltigung von Projekten
durchlaufen werden. Projektmanagement besteht aus den Phasen Projektstart,
Projektplanung, Projektumsetzung sowie Projektabschluss. Bevor die einzelnen Phasen
und

ihre

Elemente

Projektmanagement

erlutert
geklrt

werden,
werden

sollen

die

sowie

Begrifflichkeiten
die

Projekt

Mglichkeiten

und
der

Projektaufbauorganisation dargelegt werden.

2.1

Begriffsbestimmung Projekt und Projektmanagement

In der Geschichte der Menschheit spielen Aufgaben, die den Charakter von Projekten
annehmen, seit jeher eine beachtliche Rolle. In den vergangenen Jahrzehnten hatten
insbesondere technisch ausgerichtete Infrastrukturprojekte an Bedeutung gewonnen (vgl.
Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 2). Das Management von Projekten ist allerdings erst
seit etwa 40 Jahren auch zu einer wissenschaftlichen Disziplin avanciert. Die Raumfahrt
und die Rstungsindustrie waren die Vorreiter fr die Entwicklung grundlegender
Instrumente und Konzepte heutiger Projektmanagementlehre (vgl. Schelle 2008, S. 35).
Im Laufe der Jahre wurden diese immer weiter entwickelt und den verschiedenen
Branchen angepasst.

Diese starke Verbreitung von Projektarbeit durch alle Branchen hinweg macht eine klare
Definition und Abgrenzung von Projektarbeit unumgnglich. Denn nicht alles, was als
Projekt bezeichnet wird, kann der folgenden Begriffsbestimmung standhalten.

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

2.1.1

Abgrenzung des Begriffs Projekt

In der Vergangenheit sind viele Versuche unternommen worden, eine saubere


Begriffsbestimmung von Projekten zu liefern. Die Literatur liefert hierzu zahlreiche
Definitionen unterschiedlichen Detaillierungsgrads. Eine allgemeingltige Definition hat
sich bis heute noch nicht durchgesetzt. In der deutlichen Mehrheit der Literatur wird
jedoch eine Definition angefhrt, die im Rahmen der DIN-Norm 69901 verwendet wurde.
Sie wurde in unterschiedlichster Literatur berprft und genau beleuchtet (vgl. Schelle
2008, S. 27ff, Litke 2002, S. 14ff). Es gibt kritische Stimmen, die die DIN-Definition als
nicht ausreichend bezeichnen (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 31). In der
berwiegenden Mehrheit der Fachliteratur wird diese Definition zur Begriffsabgrenzung
von Projekten jedoch aufgefhrt. Werden andere Definitionen verwendet, so weisen sie
groe berschneidungspunkte mit der Definition laut DIN-Norm auf. Es findet vielfach
lediglich eine Ergnzung einzelner Faktoren statt. Schelle 2008 kommt zu dem Ergebnis,
dass die zurzeit gltige DIN-Definition einer genaueren berprfung durchaus stand hlt
und im Sinne der Definitionslehre als ntzlich bezeichnet werden kann. Auf nationalen
und internationalen Kongressen, in wissenschaftlichen Zeitschriften und in der Lehrbuchund Handbuchliteratur hat sich seit langem ein stillschweigender Konsens gebildet,
welche Prozesse der Leistungserstellung Projektcharakter haben und welche nicht. Die
Definition des Deutschen Normenausschusses kollidiert auch mit diesem allgemein
verbreiteten Verstndnis nicht. (Schelle 2008, S. 30). Die Definition nach DIN-Norm
69901 soll auch dieser Arbeit als grundlegende Definition eines Projekts dienen.
Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche,
finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen
Vorhaben und projektspezifische Organisation. (Schelle 2008, S. 26).

2.1.1.1

Merkmale von Projekten

In Anlehnung an die oben aufgefhrte Definition ergeben sich fr Projekte folgende


Merkmale:
Einmaligkeit
Zielorientierung
Zeitliche Begrenzung
Ressourcenbeschrnkung
Abgrenzung zu anderen Vorhaben
Projektspezifische Organisation

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Die Merkmale sind in der Literatur vielfach diskutiert worden und sollen im Folgenden kurz
beschrieben und erlutert werden. Dabei wird schon in der Definition nach DIN-Norm
durch das z.B. deutlich, dass die aufgefhrten Bedingungen (Zielvorgabe, zeitliche,
finanzielle, personelle Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben und die
projektspezifische Organisation) nicht alle gemeinsam vorhanden sein mssen, um von
einem Projekt zu sprechen. Das macht eine allgemeingltige Definition von Projekt nicht
leichter, fhrt aber unbedingt dazu, dass sich Unternehmen individuell darauf
verstndigen mssen, wie genau sie Projekte definieren und welche Merkmale ein
Vorhaben aufweisen muss, damit es als Projekt klassifiziert werden kann.

Einmaligkeit
Das Kriterium Einmaligkeit bezieht sich auf das Projekt als Ganzes. Natrlich gibt es auch
in Projekten mit hohem Neuheitsgrad Vorgnge, die immer wieder in gleicher Weise
ablaufen. Es geht vielmehr um die jeweilige Projektdurchfhrung unter gegebenen
individuellen

Umweltbedingungen

(vgl.

Schelle

2008;

S.

28).

Die

Einmaligkeit

unterscheidet das Projekt von Routineaufgaben (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S.


32). Im Projekt bernimmt ein Team eine Aufgabe, die so nicht wieder vorkommt. Es
handelt sich fr die Beteiligten um eine auergewhnliche (nicht routinemig
abwickelbare), neuartige Fragestellung mit Unbekannten.
Zielorientierung
Durch ein Projekt soll ein wnschenswerter Zustand erreicht werden, der ohne das
Projekt gar nicht oder nicht in einer angemessenen Zeit realisierbar wre. Ziele
gewhrleisten ein gemeinsames, zielorientiertes Handeln und geben langfristige
Orientierung (vgl. Litke 2002, S. 15). Ein Merkmal von Projekten ist deshalb immer ein klar
definiertes Ziel.
Zeitliche Begrenzung
Projekte haben einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Auch wenn bei einigen
Daueraufgaben einzelne Methoden von Projektmanagement angewendet werden, sind
diese durch ihre fehlende zeitliche Begrenzung nicht als Projekte zu betrachten (vgl. Litke
2002, S. 16).

Ressourcenbeschrnkung
Jedes Projekt hat finanzielle und personelle Beschrnkungen. Teilweise wird ein Budget
nicht

explizit

festgelegt,

wenngleich

durch

die

Zuordnung

von

Personal

und

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Betriebsmitteln eine Ressourcenbeschrnkung vorliegt und damit zumindest implizit auch


ein Budget (vgl. Schelle 2008, S. 29).
Abgrenzung zu anderen Vorhaben
Gemeint ist eine inhaltliche Abgrenzung des Vorhabens zu anderen Projekten. Dafr ist
es

notwenig,

im

Vorfeld

geplante

Wechselwirkungen

mit

der

Umwelt

sowie

Anknpfungspunkte und Schnittstellen zu anderen Vorhaben festzulegen und genau zu


dokumentieren (vgl. Litke 2002, S. 16).
Projektspezifische Organisation
Menschen

mit

unterschiedlichen

Spezialkenntnissen

werden

fr

ein

Projekt

zusammengefhrt. Sie bilden ausschlielich fr dieses Projekt eine eigene Organisation


mit eigenen Unterstellungsverhltnissen und eigenen Regeln. Es ist dabei unerheblich,
aus welchen Stammorganisationen die Personen kommen (vgl. Litke 2002, S. 17).

Die unterschiedlichen Merkmale machen deutlich, dass Projektarbeit eine eigene


einmalige Aufgabe ist, die immer vom Tagesgeschft unterschieden werden muss. Die
Inhalte, mit denen sich so definierte Aufgaben beschftigen, sind vielfltig und fhren
notwendigerweise zu einer Klassifizierung von Projekten.

2.1.1.2

Arten von Projekten

Fr die Einteilung von Projekten in Kategorien gibt es zahlreiche Mglichkeiten. Fr diese


Arbeit sollen zwei Klassifizierungen vorgestellt werden, die sich oft in der Literatur wieder
finden. Zum einen knnen Projekte hinsichtlich folgender zentraler Dimensionen
unterschieden werden:
Stellung des Auftraggebers (externe versus interne Projekte)
Grad der Innovation oder Wiederholung (Routineprojekte versus Pionierprojekte)
Soziale

Komplexitt

(z.B.

interkulturelle

Projekte,

gesellschaftlich

bedeutende

Projekte)
Reichweite (abteilungsintern oder abteilungsbergreifend, in Teilen der Organisation
oder in der gesamten Organisation bzw. in mehreren Organisationen)
Projektinhalt
(vgl. Tiemeyer 2002, S. 13; Schelle 2004, S. 31; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2008, S. 34)

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Zum anderen finden sich hufig Unterteilungen nach den im Projekt zu erstellenden
Objekten. Folgende Aufzhlung ist eine Zusammenfassung der aus der Literatur am
hufigsten genannten Projektarten:
Investitionsprojekte sind vorhaben, bei denen die Herstellung von Sachlagen im
Mittelpunkt steht (z.B. Groanlagenbau, Einrichtung einer neuen Fertigungslinie,
Erweiterungsbau einer Firmenhalle, Aufbau und Einrichtung einer Maschine, Grndung
eines Auslandswerkes, Einrichtung eines Schulungszentrums, Errichtung einer
Verkaufsniederlassung).
In Forschungs- und Entwicklungsprojekten werden neuartige Produkte konzipiert
und/oder umgesetzt, die in den meisten Fllen auf die Verbesserung nachfolgender
Routinettigkeiten ausgerichtet sind (z.B. Entwicklung einer neuen Maschine, eines
neuen Medikaments, einer neuen Software oder eines neuen Automobils, Entwicklung
neuer Herstellungsverfahren).
Organisationsprojekte (z. B. auch Management- oder Vernderungsprojekte) entstehen
immer dann, wenn Organisationen ihre Aufbau- oder Ablauforganisationsstrukturen
neu oder umgestalten mssen. Merkmal dieser Projekte ist die unmittelbare
Betroffenheit

der

Organisationsteilnehmer

als

Teil

des

zu

erarbeitenden

Projektergebnisses (z. B. Einfhrung einer neuen Struktur, Einfhrung eines neuen


Planungskonzeptes, Marketingprojekte).
In einiger Literatur wird gesondert zudem das IT-Projekt aufgefhrt (z. B. Einrichtung
einer Kundendatenbank, Integration eines Firmenservers, Umstellung auf SAPSoftware).
(vgl. Braehmer 2005, S. 14; Bergmann/Garrecht 2008, S. 208; Schelle/Ottmann/Pfeiffer
2008, S. 36 ff; Schelle 2008, S. 31)

2.1.2

Abgrenzung des Begriffs Projektmanagement

Projekte, so wie sie im Vorfeld definiert und abgegrenzt wurden, sind komplexe
Aufgabenstellungen,

die

besondere

Ansprche

an

die

Art

und

Weise

der

Aufgabenerledigung stellen. Was ist wann genau zu tun? Wie kann es effektiv und
effizient gestaltet werden? Wen brauche ich dazu? Wie kann ich kontrollieren, ob es und
wie es getan wurde? Wie binde ich die Interessen der Beteiligten bestmglich in die Arbeit
ein? Solche und hnliche Fragestellungen sind essentiell fr die Arbeit in Projekten. Das
Management solcher komplexen Aufgaben kann mit dem Begriff Projektmanagement
beschrieben werden. Im Folgenden soll der Begriff des Projektmanagements noch weiter
eingegrenzt werden. Es soll an dieser Stelle jedoch schon angemerkt werden, dass es
eine einheitliche und bergreifende Definition von Projektmanagement nicht gibt.

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008 fassen den Begriff des Projektmanagements sehr weit


und verstehen ihn als umfassende Fhrungskonzeption, die unmittelbar mit der
strategischen Entwicklung des Unternehmens verbunden ist. Eine Fhrungskonzeption
beschreibt

die

grundstzliche

Ausrichtung

der

Unternehmensfhrung

bei

der

zielorientierten Gestaltung des Unternehmens. Sie uert sich in den Zielen, den
Aufgaben und den Methoden der Fhrung. Wird das Projektmanagement als
Fhrungskonzeption verstanden, so bedeutet dies, dass die Ziele, die Aufgaben und
Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des
Unternehmens verknpft werden mssen. (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 5).

Enger gefasste Definitionen, die sich strikt auf der Ebene des Projekts halten, liefern der
PMBOK Guide und das Deutsche Institut fr Normung.

Der PMBOK Guide ist der international am weitesten verbreite ProjektmanagementStandard und zentrale Referenz des US-amerikanischen Project Management Institute.
Der PMBOK Guide definiert Projektmanagement wie folgt. Project management is the
application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project
requirements. Project management is accomplished through the use of processes such
as: initiating, planning, executing, controlling and closing. (PMI 2000, S. 6) 1.

Das Deutsche Institut fr Normung sieht Projektmanagement auch auf der Ebene der
Handhabung von Projekten. Diese Definition betont ebenfalls stark den Aspekt der
Fhrung.

Nach

DIN

69901

ist

Projektmanagement

die

Gesamtheit

von

Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung des Projekts.


(Schelle 2008, S. 30). Diese Definition ist insofern recht allgemein, als dass der Aspekt
der Fhrung nicht nher erlutert wird und somit Missverstndnisse hervorrufen kann. Um
diese Definition eindeutiger zu machen, soll unter Fhrung in diesem Zusammenhang die
Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitten in einem Projekt im Hinblick auf die
Projektziele verstanden werden (vgl. Schelle 2007, S. 19).

Fr diese Arbeit soll Projektmanagement in erster Linie auf der Ebene der
Projektabwicklung in Hinblick auf die Projektziele verstanden werden, bei der die

Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf

Projektvorgnge, um die Projektanforderungen zu erfllen. Projektmanagement wird durch die Anwendung


der Projektmanagementprozesse Initiierung, Planung, Ausfhrung, berwachung sowie Abschluss erreicht.
(bers. d. Verf.)

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Projektmanagementprozesse oder -phasen eine besondere Rolle spielen.2 Je nachdem


umfasst Projektmanagement eine organisatorische, eine Fhrungs- und Lenkungs-, eine
Ziel- und eine instrumentale Komponente, die eine fach- bzw. firmenbergreifende
Kooperation und Koordination untersttzen.

Um den Begriff des Projektmanagements noch weiter zu schrfen und die einzelnen
Komponenten weiter abzugrenzen, ist eine abstrakte Betrachtung der Begrifflichkeit
notwendig. Projektmanagement wird demnach in drei Dimensionen zerlegt, die die
unterschiedlichen Wirkungsbereiche des Projektmanagements beschreiben. Fr diese
Zerlegung wird der Systematisierung von Lechler gefolgt, da sie einen guten berblick
ber die unterschiedlichen Ttigkeitsfelder des Projektmanagements ermglicht. Lechler
teilt Projektmanagement in folgende drei Dimensionen:
Die institutionale Dimension (Personen, Organisationen)
Die funktionale Dimension (Funktionen, Ttigkeiten)
Und die instrumentale Dimension (Planungs- und Steuerungsinstrumente)
(Lechler 1997, S. 37)

Die drei Dimensionen bilden den Rahmen innerhalb dessen sich Projektmanagement
bewegt. Sie sind die Felder, die speziell fr die Projektarbeit kennzeichnend sind und die
fr die Projektbeteiligten ihr tgliches Arbeitsumfeld darstellen. Sie sollen an dieser Stelle
kurz erlutert werden.

2.1.2.1

Die institutionale Dimension des Projektmanagements

Die institutionale Dimension des Projektmanagements beschftigt sich mit den am Projekt
beteiligten

Personen

bzw.

Personengruppen.

Sie

wird

an

Hand

der

organisationsspezifischen, formalen und personellen Merkmale charakterisiert (vgl.


Lechler 1997, S. 37). Die organisatorische Ausgestaltung von Projekten bertrgt
Verantwortungen, Kompetenzen und Aufgaben. Die so formal bestimmten Aufgabentrger
2

Es soll angemerkt werden, dass damit keinesfalls geleugnet wird, dass Projekte immer innerhalb einer

Organisation stattfinden und somit entscheidend mit dem wirtschaftlichen Erfolg selbiger zusammenhngen.
Die Ausrichtung von Projektmanagement auf die strategischen Unternehmensziele wird vor allem zuknftig,
wenn Unternehmen ihren Gewinn zunehmend durch die Umsetzung von Projekten beziehen, eine immer
zentralere Rolle spielen. Dann kann es nicht mehr nur um die angemessene Abwicklung von Einzelprojekten
gehen. Vielmehr muss es dann darum gehen, systematisch diejenigen Projekte auszuwhlen und
umzusetzen, die der strategischen Unternehmensentwicklung und letztlich damit auch der Steigerung des
Unternehmenswertes dienen.

10

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

bernehmen unterschiedliche Rollen. Aus den Besonderheiten der Projektaufgaben leiten


sich die Anforderungen fr die entsprechenden Organisationsstrukturen ab. Wesentliche
Merkmale dieser Struktur sind ihr temporrer Charakter und die zur Lsung der
komplexen

Aufgabeninhalte

eingesetzten

Teams,

welche

die

Einbettung

der

Projektorganisation in eine auf Routineaufgaben ausgerichtete Unternehmensorganisation


erfordern. In dieser speziellen Organisation von Projekten spielen vor allem auch die
persnlichen Merkmale der einzelnen Aufgabentrger eine besondere Rolle. Neben dem
notwendigen fachlichen Know-how sind projektspezifisches Wissen, soziale Kompetenzen
sowie eine hohe Einsatzbereitschaft aller am Projekt beteiligten Personen erforderlich
(vgl. Lechler 1997, S. 38). Kapitel 2.2 beschftigt sich ausfhrlicher mit den
unterschiedlichen Projektorganisationsformen und Rollen.

2.1.2.2

Die funktionale Dimension des Projektmanagements

Die funktionale Dimension des Projektmanagements setzt sich mit den wesentlichen
Projektaktivitten auseinander. Um ein Projekt mglichst effizient abwickeln zu knnen,
hat es sich als zweckmig erwiesen, fr das Management einen systematischen
Prozess, also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitten, zu Grunde zu legen.
Dieser Prozess soll eine grundlegende Vorgehensweise darstellen, mit der die Vielzahl
von Aufgabenstellungen rund um das Projektmanagement logisch strukturiert werden
kann.

Fr diese Arbeit ist die Einteilung in solche Phasen gewhlt worden, die sich aus der
Mehrzahl

der

Literatur

ergibt

(vgl.

z.B.

Bea/Scheurer/Hesselmann

2008;

Bergmann/Garrecht 2008; Tiemeyer 2002; Stger 2007; Casutt 2006). Im Einzelnen


knnen folgende Phasen unterschieden werden:
Projektstart
Projektplanung
Projektumsetzung
Projektabschluss

Wichtig ist, dass die Phasen nicht notwendigerweise linear aneinander anschlieen. In
der Realitt bestehen wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den
verschiedenen Phasen (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 42).

Phasenunabhngig sind die Hauptaufgaben oder Aktivitten des Projektmanagements


(vgl. Rinza 1998, S. 15; Litke 2004, S. 22). In allen Phasen gelten die Prinzipien der

11

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Planung, Steuerung und berwachung. Speziell in der Projektumsetzungsphase gilt es


immer wieder den Ist-Zustand zu ermitteln und mit dem geplanten Soll-Zustand zu
vergleichen. Das bedeutet, dass die inhaltliche Planung des Projektmanagements in dem
sich stndig wiederholenden Prozess von Planung, Steuerung und berwachung steht.
Diese Aufgaben werden in den einzelnen Phasen mittels verschiedener Methoden,
Verfahren

und

Werkzeuge

realisiert.

Sie

bilden

die

dritte

Dimension

des

Projektmanagements: die instrumentale Dimension.

2.1.2.3

Die instrumentale Dimension des Projektmanagements

Wurde in der funktionalen Dimension die Frage nach dem Was? gestellt, so geht es bei
der instrumentalen Dimension des Projektmanagements um das Wie?. Im Bereich des
Projektmanagements existieren eine Vielzahl von Methoden, Verfahren und Werkzeugen.
Sie sind darauf

ausgerichtet, die verschiedenen Phasen und Aktivitten des

Projektmanagements zu untersttzen. Die Grenzen zwischen Instrumenten und


Funktionen sind flieend und lassen sich nicht immer klar voneinander abgrenzen
(Lechler 1997, S. 41).

Entsprechend der vorgestellten Einteilung von Projektmanagement sollen die einzelnen


Dimensionen in den folgenden Kapiteln weiter ausgefhrt werden. Kapitel 2.2 beschftigt
sich

mit

der

institutionalen

Dimension

von

Projektmanagement,

der

Projektaufbauorganisation. Kapitel 2.3 beschreibt die unterschiedlichen Phasen des


Projektmanagements, ihre Funktionen und die unterschiedlichen Instrumente, Verfahren
und Werkzeuge zur Untersttzung der Aktivitten. Durch eine ausfhrlichere Behandlung
der Dimensionen soll ein mglichst weites Bild des Untersuchungsgegenstandes gegeben
werden.

2.2

Projektaufbauorganisation

Die Gestaltung der Projektaufbauorganisation ist von entscheidender Bedeutung fr den


Projekterfolg. Nicht zuletzt sind viele Projektfehlschlge auf mangelnde Klarheit bei der
Verteilung

von

Aufgaben

und

Befugnissen

zurckzufhren

(vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 47). Bei der Projektaufbauorganisation geht es um


die Frage, wie das Projekt als zeitlich befristetes, fach- und hierarchiebergreifendes
Unternehmen in die bestehende Organisation eingegliedert werden kann. Unter
Projektorganisation wird die mit der Durchfhrung eines Projekts beauftragte Organisation
und ihre Eingliederung in die bestehende Firmen-Organisation verstanden. (Litke 2004,

12

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

S. 63). Mit dieser Organisation wird der Ordnungsrahmen geschaffen, der das
zielgerichtete Zusammenwirken der am Projekt beteiligten und den reibungslosen Ablauf
des Projekts sicherstellen soll. Damit ein reibungsloser Ablauf innerhalb des Projekts und
zwischen Projekt und permanenter Organisation sichergestellt werden kann, mssen die
Zustndigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen klar festgelegt werden. Die
Aufgaben der Projektaufbauorganisation bestehen in folgenden Punkten:
Ergebnis- und sachorientierte Festlegung der Funktionsstruktur des Projekts
Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen
Effektive Zusammenarbeit und Abstimmung der am Projekt Beteiligten
Schnelle

Anpassung

der

Projektorganisation

an

genderte

Ziele

und

Randbedingungen
(vgl. Litke 2004, S 64)

Das Ergebnis dieser Aufgaben sind unterschiedliche Modelle der Projektorganisation. In


diesem Zusammenhang sollen das Modell der Linienorganisation, der Einfluss/Stabsorganisation, der Matrixprojektorganisation

und der reinen Projektorganisation

vorgestellt werden.

2.2.1

Linienprojektorganisation

In der Linienprojektorganisation wird das Projekt innerhalb einer Linie der vorhandenen
Organisation abgewickelt. Das bedeutet, dass jede Stelle eine direkt bergeordnete
Instanz mit Weisungsbefugnis besitzt (vgl. Rinza 1998, S. 124). Wird eine Projektleitung in
einem Unternehmen mit reiner Linienorganisation eingerichtet, so bekommt gewhnlich
die Fachabteilung mit dem grten Fachanteil am Projekt die Verantwortung bertragen.
Projektleiter ist dann entweder der Fachabteilungsleiter selbst oder einer seiner
Mitarbeiter. Groer Vorteil dieser Organisationsform ist, dass keine besonderen
organisatorischen Manahmen innerhalb der Stammorganisation ntig sind. Der
Koordinierungsaufwand ist minimal und er herrschen klare Verhltnisse bezglich
Aufgabenverteilung, Kompetenzen und Verantwortungen. Groe Nachteile dieser
Organisationsform sind ein Mangel an bereichsbergreifendem Denken und Handeln und
die durch diese Zusammenarbeit fehlende Innovationskraft.

13

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Abb. 1 Linienprojektorganisation
(vgl. Rinza 1998, S. 124)

2.2.2
Die

Einfluss-/Stabsprojektorganisation
Einfluss-

und

Stabsprojektorganisation

ist

eine

Minimalausstattung

einer

Projektorganisation, indem innerhalb der Primrorganisation die funktionale Hierarchie


unverndert bestehen bleibt. Der Projektleiter besetzt bei dieser Organisationsform eine
Stabsstelle (Leitungshilfsstellung) und verfgt dadurch meistens ber gute Kontakte zur
Unternehmensleitung. Er kann dort zwar seinen Einfluss zugunsten des Projekts geltend
machen, hat aber im Projekt selber in aller Regel nur koordinierende oder beratende
Funktion (vgl. Litke 2004, S. 70). Das Projektteam gehrt der Sekundrorganisation an.
Der Projektleiter bernimmt keine Verantwortung bezglich Zeit, Kosten und Erreichung
des Projektziels. Die Verantwortung hierfr verbleibt in den einzelnen Fachabteilungen, er
schlgt lediglich den entsprechenden Linieninstanzen durchzufhrende Manahmen vor.
Zudem

besitzt

er

gegenber

anderen

Stellen

keine

Weisungsbefugnis.

Die

disziplinarische Weisungsbefugnis gegenber den Projektmitarbeitern verbleibt bei den


Linienvorgesetzten. Der Projektleiter hat nur eine fachliche Weisungsbefugnis. Der
Projektleiter trifft auch keine wichtigen Entscheidungen. Die formale Koordinationsfunktion
fr das Projekt liegt bei der Unternehmensleitung (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008,
S. 63). Die Vorteile dieser Organisation liegen in der einfachen organisatorischen
Umsetzung und dem flexiblen Einsatz der Projektmitarbeiter in unterschiedlichen
Projekten. Der grte Nachteil ist, dass niemand die volle Verantwortung fr das Projekt
trgt und ein Erfolg oder Misserfolg niemandem direkt zugerechnet werden kann. Dies
kann zu einer mangelnden Identifikation mit dem Projekt fhren. Die berwindung von
Schwierigkeiten, z.B. einem Spannungsverhltnis zwischen Stab und Linie, ber

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

14

Abteilungsgrenzen hinweg wird dadurch erschwert (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008,


S. 65).

Abb. 2 Einfluss- / Stabsprojektorganisation


(vgl. Rinza 1998, S. 126)

2.2.3

Matrixprojektorganisation

Bei der Matrixprojektorganisation werden die permanenten funktionalen Verantwortungen


der Linienprojektorganisation (vertikal) von den temporren Projektverantwortungen
berlagert (horizontal). Bei dieser Organisationsform werden jeder Organisationseinheit
zwei Instanzen unterstellt. Zum einen wie bisher der Fachabteilungsleiter und zum
anderen der Projektleiter (vgl. Rinza 1998, S. 129). Die Verantwortungen und
Kompetenzen sind zwischen den beteiligten Linieninstanzen und dem Projektleiter
aufgeteilt. Die Mitarbeiter im Projekt erhalten also mindestens von zwei Instanzen
Anweisungen. Whrend der Fachabteilungsleiter fr die fachliche Durchfhrung der
Projektaufgaben verantwortlich ist und ber ein aufgabengebundenes Weisungsrecht
verfgt, ist der Projektleiter fr die Definition der Zielvorgabe und die zeitliche Realisierung
des Projekts zustndig (vgl. Litke 2004, S 73). Der Projektleiter erhlt somit ein
projektgebundenes Weisungsrecht quer

durch die nach Aufgaben gegliederten

Fachabteilungen. Bei der Matrixprojektorganisation kann es schnell zu konfliktren


Interessen der Linie und des Projekts kommen. An die kommunikativen und sozialen
Kompetenzen des Projektleiters werden gerade bei dieser Organisationsform hohe
Ansprche gestellt. Die Matrixprojektorganisation hat im Vergleich zu den anderen
vorgestellten Modellen eine relativ aufwendige Organisation und bietet sich besonders fr
Unternehmen an, die sehr hufig Projekte durchfhren (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S.
214).

15

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Abb. 3 Matrixprojektorganisation
(vgl. Rinza 1998, S. 124)

2.2.4

Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation werden die Projekte aus der Linie ausgegliedert und
somit zu selbstndigen Elementen der Organisationsstruktur, die von den Projektleitern in
voller Verantwortung gefhrt werden (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 65). Die
Projektmitarbeiter werden fr die Dauer des Projekts dorthin versetzt, abgeordnet oder
neu eingeteilt und erhalten ihre Anweisungen ausschlielich vom Projektleiter. Dieser
besitzt alle notwendigen Kompetenzen, um das Projekt rasch und wirksam durchfhren zu
knnen. Die Mitarbeiter werden vor Interessenkonflikten zwischen der Projektarbeit und
dem

Tagesgeschft

Projektorganisation

der

Linie

aufgelst

und

geschtzt.
die

Nach

dem

Projektende

Projektmitglieder kehren wieder

wird

die

an

ihre

angestammten Stellen in der Linie zurck oder werden einer neuen Projekteinheit
zugeordnet (vgl. Litke 2004, S. 69). Dieser Punkt stellt einen gewissen Nachteil der reinen
Projektorganisation dar. Oft kommt es zu Problemen bei der Wiedereingliederung der
Projektmitarbeiter in die Funktionsbereiche. Vorteilhaft bei dieser Organisationsform sind
die groe Identifikation und das Verantwortungsgefhl bei den Projektbeteiligten. Die
eindeutige Weisungsbefugnis des Projektleiters erleichtert die Lsung von Problemen und
eine schnelle Reaktion auf Vernderungen. (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 67).

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

16

Abb. 4 Reine Projektorganisation


(vgl. Rinza 1998, S. 128)

Bei der Auswahl der oben erluterten Organisationsformen sollte derjenigen der Vorzug
gegeben werden, die vorgegebene Unternehmenshierarchie relativ problemlos einpasst,
also ohne die gesamte bisherige Unternehmensorganisation umzuwerfen und ohne allzu
groe Unruhe und Unzufriedenheit sowie Kosten zu verursachen (vgl. Rinza 1998, S.
123). Bergmann und Garrecht 2008 schlagen vor, die Aufbauorganisation hinsichtlich
unterschiedlicher Faktoren zu unterscheiden. Grundstzlich halten sie fest, dass bei einer
hohen Bedeutung und Komplexitt des Projekts eine reine Projektorganisation
vorzuziehen ist, bei einer mittleren eine Matrixprojektorganisation und einer niedrigen eine
Stabs- bzw. Einflussprojektorganisation (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S. 215).

2.2.5

Rollen in der Aufbauorganisation

Die Rollen in der Projektaufbauorganisation erfllen den organisatorischen Rahmen mit


Leben. Charakteristisch fr die Projektorganisation ist, dass einzelne Personen Inhaber
verschiedener Rollen sein knnen. So kann ein Linienmitarbeiter beispielsweise
gleichzeitig Mitglied in verschiedenen Projektteams sein. Fr die Projektorganisation von
besonderer Bedeutung ist der Projektleiter. Er wird vom Projektauftraggeber eingesetzt.
Die Durchfhrung des Projekts obliegt dann dem Projektteam. Ohne die Besetzung dieser
Rollen kann Projektmanagement nicht funktionieren.
Projektauftraggeber
Der interne oder externe Auftraggeber whlt den Projektleiter aus, steckt die wichtigsten
strategischen Ziele ab, legt grundlegende Rahmenbedingungen fr das Projekt fest und

17

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

erteilt den Projektauftrag. Er gibt die finanziellen Mittel fr das Projekt frei. Der
Auftraggeber weist die Initiierung, Planung und Durchfhrung des Projekts formell an. Zu
seinen Aufgaben zhlt auerdem das Vertreten der Projektinteressen auf bergeordneter
Ebene (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 53).
Projektleiter
Die Aufgabe des Projektleiters ist es, das Projekt zu konkretisieren, zu fhren und zu
steuern. Die Erfllung des Projektauftrages, und damit auch fr die Erreichung des
Projektziels unter den genannten Rahmenbedingungen, liegt in seiner Verantwortung.
Seine Aufgabe ist es, den Auftraggeber laufend ber die Fortschritte innerhalb des
Projekts zu informieren (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 54).

Im Idealfall stellt der Projektleiter selber das geeignete Team fr die Aufgabenerfllung
zusammen. Er fhrt die Projektmitarbeiter, koordiniert

die Projektplanung und

-umsetzung, er bernimmt die Steuerung des Projekts und betreibt das Projektmarketing.

Um alle diese vielfltigen Rollen auszufllen, bentigt der Projektleiter neben einer guten
Kenntnis

der

Projektmanagementmethoden

exzellente

kommunikative

und

zwischenmenschliche Fhigkeiten. Gleichzeitig muss er mit den strategischen Zielen des


Unternehmens

und

den

innerbetrieblichen

Ablufen

gut

vertraut

sein

(vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 54). Wird bei umfangreichen Projekten die


Kontrollspanne fr einen einzelnen Projektleiter zu gro, sollten Teilprojekte mit
Teilprojektleitern eingerichtet werden.

Projektteam
Das Projektteam ist die ausfhrende Ebene in der Projektorganisation. Es besteht je nach
gewhlter Projektorganisation aus fest zugeordneten und/oder teilweise abgeordneten
Mitarbeitern, die eine den Projektanforderungen entsprechende fachliche, methodische
und soziale Kompetenz besitzen (vgl. Litke 2004, S. 182). Die Gre des Projektteams
hngt zum berwiegenden Teil von situativen Faktoren wie der Gre, der Art und der
Komplexitt sowie den organisatorischen Rahmenbedingungen des Projekts ab. Es ist
nicht unblich, dass sich die Zusammensetzung der interdisziplinren Projektgruppe im
Projektverlauf ndert (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 60).

Insbesondere bei greren Projekten wird der Kreis der am Projekt Beteiligten noch
erweitert. Hufig werden in der Projektaufbauorganisation zu den genannten Rollen noch
folgende angefhrt: ein Projekt- oder Lenkungsausschuss und ein Fachausschuss. Der

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

18

Projekt- oder Lenkungsausschuss ist ein temporres, projektbegleitendes Gremium, in


dem die Entscheidungs- und Verantwortungstrger fr das Projekt zusammensitzen. Der
Lenkungsausschuss koordiniert u.a. die Abstimmung mit anderen Projekten, bildet und
berwacht das Vorgehen und die Zielerreichung, bewilligt personelle, sachliche und
finanzielle Mittel und trifft wesentliche Entscheidungen im Projekt (z.B. die Freigabe,
Fortfhrung, Erweiterung oder Einstellung des Projekts) (vgl. Litke 2004, S. 65).

Der Fachausschuss soll die Projektgruppe informieren, untersttzen und beraten. Er


besteht aus unterschiedlichen Vertretern vom Projekt berhrter Fachbereiche. Der
Fachausschuss trgt dazu bei, Fachwissen und Fachinformationen, insbesondere in
Hinblick auf Auswirkungen, Risiken und Begleiterscheinungen an die Projektgruppe
weiterzugeben. So werden die Interessen der jeweiligen Bereiche in gebhrender Weise
bercksichtigt und werden in den Verlauf des Projekts einbezogen. Dies kann in letzter
Konsequenz die Einfhrung und Durchsetzung neuer Verfahren, Ablufe oder Systeme
gnstig beeinflussen (vgl. Litke 2004, S. 66).

2.3

Projektphasen

Die folgenden Ausfhrungen beschftigen sich mit der funktionalen und instrumentalen
Dimension von Projektmanagement. Es werden die unterschiedlichen Phasen und ihre
Funktionen beschrieben sowie die unterschiedlichen Instrumente, Verfahren und
Werkzeuge zur Untersttzung der Aktivitten.

Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass im Rahmen dieser Arbeit nur ein
berblick ber die mgliche Gestaltung der einzelnen Phasen gegeben werden kann.
Zudem gibt es keine Vorschriften oder Patentrezepte, welche Methoden und Techniken
speziell und nur fr das Gelingen der einzelnen Phasen von Bedeutung sind. Projekte
sind komplexe Vorhaben innerhalb einer komplexen Umwelt, deren Handhabung sehr
situativ und individuell gestaltet werden muss. Trotzdem hilft eine systematische
Herangehensweise die unterschiedlichen Mechanismen und Phasen zu verstehen und zu
gestalten.

2.3.1

Projektstart

Die erste Phase des Projektmanagementprozesses beinhaltet die Vorbereitung des


Projekts bis hin zum offiziellen Start im Zuge eines Kick-Off-Meetings. Der Projektbeginn
ist entscheidend mit dem Erfolg des Projekts verbunden. Denn zu Projektbeginn wird der

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

19

inhaltliche und methodische rote Faden fr das gesamte Projekt gelegt. Die alte
Projektmanager Weisheit Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es
endet (Stger 2007, S. 55) soll an dieser Stelle zwar nicht wortwrtlich genommen
werden, sie unterstreicht aber die Wichtigkeit einer guten und transparenten
Projektvorbereitung.

2.3.1.1

Projektvorbereitung

Eine grndliche Projektvorbereitung soll sicherstellen, dass sich Auftraggeber und


Auftragnehmer ber ihre Erwartungen hinsichtlich der Ergebnisse, Vorgehensweisen und
Verhaltensregeln im Projekt austauschen und einig werden. Im Einzelnen gehren zur
Projektvorbereitung folgende Aufgaben:
Aufnahme der Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Formulierung und Erteilung des Projektauftrags
Erste Analyse des Projektumfelds
(vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 92)

Hufig treten im spteren Verlauf des Projekts gerade deshalb Probleme auf, weil die
Projektbeteiligten in der Anfangsphase nicht fundiert genug ber ihre Erwartungen
gesprochen haben, Chancen und Risiken gegeneinander abgewogen und die Grenzen
der Machbarkeit miteinander geklrt haben. Die Intensitt der Projektvorbereitung ist
abhngig von dem Stand der Projektidee und der Projektart. Es gilt jedoch: Je mehr Zeit in angemessenem Verhltnis zu geplanten Projektumfang- in die gute Vorbereitung eines
Projekts einfliet, desto sicherer wird die Projektdurchfhrung und damit die Aussicht auf
einen erfolgreichen Abschluss.

2.3.1.1.1

Projektauftrag

Der Projektauftrag bildet die Basis fr die Arbeit des Projektteams. In ihm werden wichtige
Aspekte und Rahmenbedingungen fr alle Betroffenen in verstndlicher Sprache
zusammengefasst (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 95). Der Projektauftrag
enthlt eine konkrete Beschreibung der Wnsche des Auftraggebers und der
Ausgangslage des Projekts sowie eine Zusammenstellung der bisher verfgbaren
Informationen. Zu einem vollstndigen Auftrag und fr die weitere Planung gehren:
die Darstellung der Ausgangs- und Problemlage,
die Beschreibung der groben Projektziele,

20

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

die Klrung der Position des Kunden im Projekt und eine Beschreibung des
Kundennutzens,
eine grobe Darstellung der wichtigsten Projektphasen und Meilensteine sowie Termine,
die Zusammenstellung aller Stakeholder des Projekts,
eine grobe Kostenschtzung,
eine kurze Darstellung der Projektorganisation,
die Auflistung der wichtigsten Risiken und Chancen,
die Genehmigung durch den Projektauftraggeber
sowie die Annahme des Projektauftrags durch den Projektleiter.
(vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 96)

Bei dieser Aufzhlung wird schon deutlich, dass viele der theoretisch wichtigen
Informationen in der Praxis noch gar nicht vollstndig zur Verfgung stehen. Oftmals
erstellt der Projektleiter auf der Grundlage mndlicher und schriftlicher Informationen den
Projektauftrag selbst oder ergnzt ihn an gegebener Stelle. Es ist seine Aufgabe mit Hilfe
der zur Verfgung stehenden Informationen einen groben Rahmen aufzuspannen und
nach Mglichkeit so mit Leben zu fllen, dass dem Projektteam alle notwendigen
Informationen fr seine Arbeit zur Verfgung stehen. Am Ende der Projektvorbereitung
sollte der Projektauftrag so weit fortgeschritten sein, dass der Auftraggeber mit seiner
Unterschrift das Projekt fr die bernahe durch das Projektteam freigibt. Alle Beteiligten
geben auf der Basis des Projektauftrags ihr Einverstndnis zum Projekt ab und gehen
somit

eine

Leistungsverpflichtung

mit

innerem

Engagement

ein

(vgl.

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 97).

Bei der Vorbereitung eines Projekts spielen neben dem Projektauftrag die direkten
Projektbeteiligten eine besonders wichtige Rolle Die Gestaltung der Beziehung zu diesen
Interessengruppen, den Stakeholdern, ist fr die Erreichung der Projektziele besonders
wichtig. Das nchste Kapitel beschreibt daher die Untersuchung des Projektumfeldes mit
seinen Stakeholdern.

2.3.1.1.2

Analyse des Projektumfelds und der Stakeholder

Das Gelingen eines Projekts hngt entscheidend von der Gestaltung der Beziehung von
Projekt und Projektumfeld ab. Projekte werden immer umfangreicher und sind zunehmend
mit ihrer Projektumwelt verflochten. Am Projektablauf und/oder am Projektergebnis sind
zumeist neben der Geschftsleitung, dem Projektleiter, dem Projektteam und dem
Auftraggeber eine ganze Flle von Individuen interessiert. Diese Personen oder

21

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Personengruppen werden als Stakeholder bezeichnet. Stakeholder sind Personen oder


Personengruppen, die in Beziehung zum Unternehmen (Unternehmens-Stakeholder) oder
zum Projekt (Projekt-Stakeholder) stehen. (Abresch 2004, S. 61) 3. Dabei knnen die
Beziehungen als Betroffenheit oder als aktive Einflussmglichkeiten ausgeprgt sein.
Neben

den

Stakeholdern

entscheidende
Zusammenhang

Rolle

fr

zwischen

spielen
den

andere

Projekterfolg.

bergeordnete
Abresch

(organisatorisch-)sozialen

Einflussgren

unterscheidet
und

in

eine

diesem

sachlich-inhaltlichen

Einflussgren (vgl. Abresch 2004, S. 63). Als soziale Einflussgren werden jene
verstanden, die durch einzelne Personen, Personengruppen oder Interessengruppen an
das Projekt herangetragen werden (die Stakeholder). Durch gezieltes oder unbewusstes
Tun oder Unterlassen knnen sie das Projekt in seinem Verlauf frdern oder hemmen.
Unter sachlich-inhaltliche Einflussgren fallen die technisch-objektiven Einflsse, also
zum Beispiel nderungen von Marktverhltnissen, die Entstehung neuer Technologien
oder Verfahren, Gesetze, die Verffentlichung neuer Forschungsergebnisse etc. (vgl.
Abresch 2004, S. 64). Fr die Erreichung eines Projektziels sind also das Umfeld und
seine Einflussfaktoren enorm wichtig.

Eine grndliche und frhzeitige Betrachtung des Projektumfelds kann Probleme


verhindern und entschrfen. Nur mit ausreichendem Wissen ber die Umfeldfaktoren
knnen entsprechende Projektanpassungen rechtzeitig vorgenommen werden und
Steuerungsmanahmen

eingeleitet

werden.

Deshalb

ist

eine

Analyse

des

Projektumfeldes, speziell der Stakeholder fr die Projektvorbereitung von immenser


Wichtigkeit.

Diese so genannte Stakeholder-Analyse ist eine der wichtigsten Aufgaben der


Projektvorbereitung.

Wesentliches

Ziel

ist

es,

Interessen

und

Bedarfe

aller

Interessengruppen zu erfassen. Der Kern der Stakeholder-Analyse besteht aus drei


Fragen.
1. Welche Personen bzw. Personengruppen und Institutionen mssen als potentielle
Stakeholder des Projekts betrachtet werden?
2. Welchen Einfluss haben die potentiellen Stakeholder, d. h. welche Macht in Bezug auf
die Projektziele steht den Stakeholdern zur Verfgung?
3. Wie werden sich die relevanten Stakeholder in Bezug auf das Projekt verhalten?
(vgl. Abresch 2004, S. 67)

In einiger Literatur werden Stakeholder auch als Bezugsgruppen oder Interessengruppen bezeichnet.

22

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Entscheidend fr den Verlauf des Projekts ist natrlich, wie mit den Ergebnissen der
Stakeholder-Analyse umgegangen wird. Was kann konkret getan werden, um die
Beziehung zu den relevanten Stakeholdern zu strken? Ein Schlsselfaktor dabei ist das
Projektmarketing (vgl. Schelle 2007, S. 103). Dabei geht es darum, die Idee, den Anlass,
die Ziele und Lsungswege eines Projekts dem Projektumfeld aktiv darzustellen. Eine
solche aktive Informationspolitik und ggf. Beteiligung der Stakeholder an wichtigen
Entscheidungen kann negativen Einflssen, die oftmals aus Unwissenheit oder
Unsicherheit resultieren, entgegenwirken und insgesamt fr eine grere Akzeptanz der
Projektarbeit mit ihren Prozessen und Ergebnissen im Umfeld sorgen.

Wichtig ist, dass die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse im Laufe des Projekts immer
wieder auf ihre Gltigkeit berprft werden. Aus Differenzen der anfnglichen Analyse
und der aktuellen Situation lassen sich dann mglicherweise neue Aktionsfelder ableiten.

2.3.1.2

Kick-Off-Meeting

Jedes Projekt sollte mit einem so genannten Kick-Off-Meeting starten. Das Kick-OffMeeting ist das erste offizielle Treffen des Projektleiters mit seinem Projektteam (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 106). Dabei muss es darum gehen, dass alle
Beteiligten eine gemeinsame Ausrichtung, ein gemeinsames Verstndnis von dem
anstehenden Projekt, den Zielen und Prozessen haben. Aufgabe des Projektmanagers ist
es dabei, eine gleichberechtigte Kommunikation aller Teammitglieder sicherzustellen.
Diese erste Sitzung bietet die Mglichkeit, die Weichen fr eine frderliche
Projektkultur und somit fr die Verwirklichung der positiven Effekte der Teamarbeit zu
stellen,

auf

die

das

Projektmanagement

in

besonderem

Mae

setzt.

(Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 108).

Zudem sollte die motivierende Wirkung einer Kick-Off-Veranstaltung nicht unterschtzt


werden (vgl. Litke 2002, S. 89). Das Meeting bildet den offiziellen Starttermin fr das
Projekt. Ab diesem Moment sind alle Beteiligten aufgefordert, ihren Beitrag zum
Projekterfolg zu leisten. Ohne das Kick-Off-Meeting durchluft das Projekt und seine
Teammitglieder eine unntige Findungsphase, die viel Zeit und Geld kostet. Insbesondere
die Mglichkeit der gemeinsamen Zielklrung rechtfertigt die Investition. Denn durch
Missverstndnisse und Konflikte knnen sich im Projektverlauf weit reichende und
grundlegende Problemfelder ergeben. Dem systematischen Umgang mit Zielen kommt
dabei sowohl im Projekt als auch in dieser Arbeit eine besondere Rolle zu. Das nchste
Kapitel beschftigt sich daher noch einmal gesondert mit der Phase der Zielprzisierung.

23

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

2.3.1.3

Zielprzisierung

Eine wichtige Voraussetzung fr den reibungslosen Ablauf von Projekten sind klare und
eindeutig Ziele (vgl. Stger 2007, S. 45). Dabei kann ein Ziel als gedanklich
vorweggenommener Soll- Zustand definiert werden
der in der Zukunft liegt,
der real sein soll,
dessen Erreichung erwnschenswert ist,
der bewusst gewhlt wird und
der nur durch Handlung erreicht werden kann.
(vgl. Litke 2004, S. 33)

Ziele sind die Basis fr die wirksame Umsetzung des Projekts. Im Kontext von
Projektmanagement beziehen sich Ziele insbesondere auf die Erreichung der Kosten-,
Zeit- und Leistungsziele. Sie mssen zu Beginn des Projekts identifiziert und festgelegt
werden. Sie bilden den roten Faden vom Beginn des Projekts bis hin zum Abschluss,
definieren den Beitrag der Projektbeteiligten und schaffen Verbindlichkeit. Nur ber Ziele
werden allgemeine Absichten zu konkreten Handlungen. Klare schriftlich fixierte Ziele
erfllen

mehrere

wichtige

Funktionen

in

der

Projektarbeit.

Ziele

haben

eine

Entscheidungsfunktion (Hilfe zur Bewertung von Alternativen), eine Koordinationsfunktion


(Hilfe zur gemeinsamen Ausrichtung), eine Motivationsfunktion, eine Informationsfunktion,
eine Kontrollfunktion und eine Legitimationsfunktion (Hilfe zur Legitimation des Handelns
der Teammitglieder) (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 110 ff; Grau 2004, S. 153
ff).

Diese Funktionen verdeutlichen, dass die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters fr die
Erreichung der Ziele entscheidend ist. Das setzt voraus, dass Ziele klar und przise
formuliert werden und keinen Spielraum fr Interpretationen lassen. Typisch fr die Arbeit
in Projekten ist zudem, dass es in der Regel mehrere Ziele gibt, die nebeneinander
genannt werden und unter Umstnden in Konkurrenz zueinander stehen. In diesen Fllen
ist es wichtig, die Zielvertrglichkeit der formulierten Ziele nher zu untersuchen.

Projektziele und ihre Abstimmung mit den Stakeholdern bilden fr den weiteren
Projektverlauf und die weiteren Projektphasen eine entscheidende Rolle. Es sollte stets
versucht werden, alle Projektziele bereits in der Projektvorbereitung zu operationalisieren
und auszuformulieren. Es zeigt sich jedoch hufig, dass einige Ziele und vor allem die
endgltigen Maangaben fr einige Ziele erst whrend der ersten Konzeptionsphase im

24

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Projekt ausgearbeitet werden (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 113). In diesen Fllen


sind zwingend regelmige Zielkorrektur-Sitzungen mit allen Entscheidungstrgern
durchzufhren, um die Vernderungen in Bezug auf die Zielbeziehungen zu prfen und
bei Konflikten gemeinsame Lsungen zu finden. Die Zielkonkretisierungen oder
Zielkorrekturen und ihr Einfluss auf die Zielbeziehungen mssen dafr vom Projektleiter
und seinem Projektteam gut dokumentiert werden. Insgesamt kann die Erarbeitung
stimmiger Zielvereinbarungen mit allen Entscheidungstrgern viel Zeit in Anspruch
nehmen. Es ist aber immer wieder festzustellen, dass Zeit und Aufwand fr diese
Arbeitsvorbereitung gut investiert sind und dem Projektteam in allen weiteren Phasen der
Projektarbeit zu gute kommen (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 115).

2.3.2

Projektplanung

Die Projektplanung stellt einen systematischen Prozess der Analyse und Strukturierung
eines Projekts dar (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 131). Die Planung beginnt mit
der Ermittlung smtlicher zuknftiger Aktivitten, die zur Erreichung des Projektziels
dienen. Ziel der Projektplanung ist die Ermittlung realistischer Sollvorgaben hinsichtlich zu
erbringender Arbeitsleistung und deren Termine einerseits, Ressourceneinsatz und
zulssige Kosten sowie von Einzelschritten der Projektdurchfhrung im Rahmen der
gegebenen Randbedingungen andererseits (vgl. Litke 2004, S. 83).

Die Projektplanung wird untersttzt durch den Einsatz von Planungstechniken.


Planungstechniken stellen strukturierte und formalisierte Instrumente zur Erleichterung
und Verbesserung von Wahrnehmungs- und Denkprozessen dar, die bei der Planung zu
bewltigen sind. (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 135). Im Folgenden sollen die
Teilprozesse der Planung und deren Instrumente kurz dargestellt werden.

2.3.2.1

Projektstrukturierung und Aufwandsschtzung

Um ein Projekt berschaubar zu machen, wird es in seine Projektteile bzw. Teilaufgaben


strukturiert. Diese systematische Aufteilung wird in der Projektplanungsphase mit Hilfe so
genannter Projektstrukturplne erreicht. Ein Projektstrukturplan soll eine gute bersicht
ber das Projekt in seiner Gesamtheit und ber einzelne Teilaufgaben ermglichen. Des
Weiteren dient er als Grundlage fr die Arbeitsteilung in Projekten, indem Arbeitspakete
abgeleitet und delegiert werden. Nicht zuletzt soll der Projektplan die notwendige
Koordination

bei

Schnittstellen

zwischen

Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 140).

den

Arbeitspaketen

erleichtern

(vgl.

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

25

Der Projektstrukturplan ist hierarchisch und in mehrere Gliederungsebenen aufgeteilt. Ein


groes Projekt gilt es zu Beginn in mehrere kleinere Teilprojekte aufzuteilen, die in der
Folge gesondert betrachtet werden. Auf der nchsten Gliederungsebene wird das Projekt
in Teilaufgaben zerlegt. Die letzte Detaliierungsebene des Projektstrukturplans enthlt
Aufgaben, die nicht weiter aufgegliedert werden mssen, da sie komplett an einen
Verantwortungsbereich bergeben werden knnen. Diese Ebene des Projektstrukturplans
wird mit so genannten Arbeitspaketen gebildet (vgl. Litke 2004, S. 91). Arbeitspakete
werden direkt einem verantwortlichen Teammitglied zugeordnet. Die Arbeitspakete
reprsentieren die niedrigste Hierarchieebene des Projektstrukturplans.

Der nchste Schritt in der Planung der Projektstruktur besteht in der Abschtzung des
Aufwands, der fr die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete notwendig ist. Die
Aufwandsschtzung stellt eine relativ anspruchsvolle Aufgabe dar. Von der Qualitt der
Einschtzung hngt unter anderem die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele des Projekts
mageblich ab. Zudem bildet sie die Grundlage, ob ein Projekt bei den gegebenen
Rahmenbedingungen in Bezug auf Mitarbeiter, Material und Sachmittel berhaupt
durchgefhrt werden kann (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 145). Um die
Genauigkeit der Aufwandsschtzung zu verbessern und den Schtzvorgang zu
vereinfachen, wurden unterschiedlichste Methoden entwickelt. Die meisten von ihnen
wurden auf der Grundlage von Expertenschtzungen entwickelt4. Die Expertenschtzung
stellt ein qualitatives Prognoseverfahren dar, in dessen Rahmen das spezielle
Fachwissen eines ausgewhlten Personenkreises genutzt wird (vgl. Litke 2002, S. 38).
Diese Experten greifen bei einer subjektiven Schtzung des Aufwands auf ihre
Kenntnisse und Erfahrungen zurck. Die Expertenschtzung kann entweder eine Person
oder ein Personenkreis mehrerer Experten vornehmen (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann
2008, S. 149). Wichtig zu bedenken ist, dass trotz groer Sorgfalt die Ergebnisse
Schtzwerte darstellen. Die Projektbeteiligten mssen die Plandaten in diesem Sinne
verstehen und mit Abweichungen rechnen.

2.3.2.2

Ablauf- und Terminplanung

Der Projektstrukturplan enthlt alle Arbeiten, die das Projektteam zum Zeitpunkt der
Planung fr notwendig erachtet, um das Projektziel zu erreichen. Er legt aber nur in
4

An dieser Stelle kann auf die einzelnen Methoden nicht nher eingegangen werden. Eine detaillierte

Beschreibung der Methoden befindet sich beispielsweise in Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 149 ff oder
Litke 2004, S. 110 ff.

26

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

geringem Mae eine zeitliche und inhaltliche Ausfhrungsreihenfolge fest. Die Ablauf- und
Terminplanung bringt alle Arbeiten und Arbeitspakete in eine sachlogische Reihenfolge
und legt die geplanten Ausfhrungstermine fest.

Der Ablaufplan ordnet die Liste smtlicher Arbeiten fr die tatschliche Durchfhrung.
Um die logisch und sachlich erforderlichen Abhngigkeiten zu ermitteln, werden die zu
erledigenden

Aufgaben

erfasst

und

ihre

Beziehung

zu

vorhergehenden

und

nachfolgenden Aufgaben analysiert. (Litke 2002, S. 39). Ziel des Ablaufplans ist es, die
ntigen Aktivitten in ihren sachlogischen Abhngigkeiten zu zeigen. Er bildet die
Grundlage fr die Terminplanung. Der Ablaufplan wird in einem Team aus dem
Projektstrukturplan abgeleitet. Aus der Darstellung der einzelnen Aktivitten ergibt sich ein
Netzplan, der die Abfolge der einzelnen Aktivitten graphisch widerspiegelt (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 163).

Mit dem Ablaufplan, den Aufwandsschtzungen und den fr das Projekt vorgegebenen
Abgabetermin kann nun der erste Terminplan erstellt werden. Er legt den geplanten
Starttermin, den geplanten Endtermin und smtliche Aktivitten und Vorgnge zeitlich fest
(Litke 2004, S. 100). Ein Ablaufplan lsst sich mit den Schtzwerten fr die Zeitdauer aller
Aktivitten und Anordnungsbeziehungen ermitteln. Innerhalb des Terminplans sind
Meilensteine eingeplant. Meilensteine sind Kontrollpunkte, die inhaltlich zusammen
gehren und den Projektfortschritt darstellen. Sie bilden die Basis zur Kontrolle der
zeitlichen Struktur. Meilensteine knnen die Startbedingung fr wichtige Arbeitsschritte
oder der Abschluss von wichtigen Arbeitsschritten und damit das Erreichen von
Endergebnissen sein (vgl. Litke 2002, S. 43). Meilensteine erlauben es zudem, einen
berblick ber den Stand des Projekts zu bekommen, ohne tief ins Detail der Planung zu
gehen. Meilensteine verdichten die ber das Projekt vorhandenen Informationen selektiv
auf terminlich oder inhaltlich relevante Ergebnisse und bieten so eine kompakte bersicht
ber Fortschritte und fertig gestellte Ergebnisse (vgl. Litke 2002, S. 43).

2.3.2.3

Risikoanalyse

Da Projekte eine Vielzahl unbekannter Faktoren aufweisen, besteht eine wichtige Aufgabe
der Projektleitung darin, in der Zukunft liegende Risiken vorauszusehen und
einzuschtzen.

Alle

Projekte

sind

mehr

oder

weniger

mit

dem

Risiko

der

Terminberziehung, der berschreitung der geplanten Kosten und der Verfehlung der
gesetzten Qualitts- und Funktionsziele behaftet (vgl. Schelle 2007, S. 107). Je frher die
wichtigsten Faktoren, die den rechtzeitigen Projektabschluss, die Einhaltung des

27

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Projektbudgets und die Erreichung der Leistungsziele, gefhrden knnen, aufgedeckt


werden,

umso

eher

kann

auch

Risikovorsorge

getroffen

werden.

Um

die

projektspezifischen Risiken zu erkennen, muss zunchst eine Risikoanalyse durchgefhrt


werden. Risikoanalysen knnen entweder mit Hilfe von analytischen Methoden und/oder
mit Hilfe von Computersimulationen erfolgen (vgl. Litke 2004, S. 148). Die analytischen
Methoden sind vielfltig, hneln sich jedoch in ihren Grundzgen. Sie gehen alle in mehr
oder weniger detaillierter Art von der Analyse folgender Schritte aus (vgl. Stger 2007, S.
158). Im ersten Schritt werden die vorhandenen Risiken identifiziert, die einen Einfluss auf
das Projekt haben knnen. Dabei macht es Sinn, sich im folgenden Verlauf auf solche
Risiken zu konzentrieren, die tatschlich handhabbar sind. Der zweite Schritt besteht in
der Bewertung der Risiken. Sobald die Risiken identifiziert sind, mssen sie nach
Eintrittswahrscheinlichkeit

und

Auswirkungen/Schden

bewertet

werden.

Diese

Bewertung verluft mit Hilfe erfahrener Projektleiter oder externer Berater. Am Ende der
Bewertung soll eine Liste mit Risikoprioritten vorliegen, die im Projekt berwacht werden.
Nachdem die Risiken bewertet und Prioritten zugeordnet sind, mssen konkrete
Manahmen zur Risikovermeidung erarbeitet werden. Solche Manahmen setzen an der
Risikoursache an oder versuchen die Auswirkungen zu lindern5. Die letzte Phase besteht
in der konsequenten berwachung der Risiken. Zum einen betrifft dies die Umsetzung der
Manahmen, zum anderen ist generell die Liste der Risiken zu prfen und ggf. um neue
Risiken oder Manahmen zur Gegensteuerung zu ergnzen.

2.3.3

Projektumsetzung

Auf der Basis der vereinbarten Projektziele und aussagekrftiger Projektplne aus den
ersten Phasen steht dem konkreten Tun nichts mehr im Wege. In der Projektumsetzung
werden nun die Plne als Grundlage fr eine systematische Erarbeitung der gewnschten
Projektergebnisse eingesetzt. Die Aufgaben des Projektleiters bestehen dabei in der
Steuerung und berwachung des gesamten Projektablaufs. Ebenso kommt der
Dokumentation des Projektverlaufs in dieser Phase eine entscheidende Bedeutung zu.

2.3.3.1

Projektberwachung und -steuerung

In Kapitel 2.1.2.2 wurde bereits auf die drei zentralen Aufgaben des Projektmanagements,
Planen, Steuern, berwachen, hingewiesen. Diese Aufgaben spielen in der Phase der
5

In der Literatur werden hierzu folgende Manahmen der Risikopolitik unterschieden: Risikovermeidung,

Risikoverminderung, Risikobegrenzung (greifen erst, wenn der Ernstfall eingetreten ist), Risikoverlagerung
und Risikoakzeptanz (vgl. Schelle 2007, S. 113).

28

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Umsetzung eine entscheidende Rolle. Sie verlaufen kontinuierlich whrend des gesamten
Projektverlaufs.

In der Projektberwachung werden die Soll-Vorgaben der Projektplanung mit den im


Projektverlauf

erreichten

Ist-Werte

verglichen

und

eventuelle

Planabweichungen

festgestellt. Da die Planung des Projekts immer in die Zukunft gerichtet ist und viele
Schtzwerte enthlt, kann der Projektablauf nur theoretisch vorweggenommen werden
und wird immer mit Fehlern behaftet sein. Diese Fehler fhren zu Abweichungen
zwischen dem realen Projektverlauf und der Planung. Nur durch eine aktive wirkungsvolle
Steuerung, die Abweichungen zwischen Projektplan und realem Projektablauf ausgleicht,
kann mit einem Erreichen des Projektziels gerechnet werden (vgl. Litke 2004, S. 161).
Abbildung 5 zeigt die Projektberwachung und -steuerung in Form eines Regelkreises.
Ausgehend von der Projektdurchfhrung werden die erzeugten Ist-Werte kontrolliert und
mit den Soll-Werten aus der Planung abgeglichen. Sind Abweichungen zu erkennen, so
werden Entscheidungen ber geeignete Steuerungsmanahmen getroffen. Nach der
Umsetzung der Steuerungsmanahmen ergeben sich neue Ist-Werte, die wiederum der
Kontrolle unterzogen werden und mit der neuen Planung abgeglichen werden. So schliet
sich der Kreis und die Projektberwachung und -steuerung beginnt von neuem. Dieser
Regelkreis bestimmt die gesamte Projektdurchfhrung.

Abb. 5 Projektberwachung und -steuerung als Regelkreis


(vgl. Litke 2004, S. 162)

Voraussetzung fr die Projektberwachung und -steuerung ist eine ausreichende


Dokumentation. Nur so knnen Ist-Daten vollstndig erfasst und nachvollzogen werden.

29

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

2.3.3.2

Informations- und Projektberichtswesen

Das Informations- und Projektberichtswesen hat die Aufgabe, die erfassten Daten in
einem Projekt und die daraus abgeleiteten Bewertungen und Schlussfolgerungen fr die
anderen Projektteilnehmer transparent aufzubereiten und den Projektverlauf lckenlos zu
dokumentieren (vgl. Litke 2002, S. 102). Die rechtzeitige und umfassende Weitergabe von
Informationen zhlt zu den Grundvoraussetzungen erfolgreicher Projektarbeit. Es gilt, alle
projektrelevanten Informationen, egal ob mndlich, schriftlich, formell oder informell
bermittelt, offiziell zu machen und damit allen Beteiligten zugnglich zu machen (vgl.
Litke 2002, S. 102). Denn erst die Dokumentation des Projektverlaufs macht das Projekt
anschaulich, nachvollziehbar, kommunizierbar sowie plan-, berwach und steuerbar.
Wichtig ist, sich frhzeitig ber die Methoden und Techniken fr das Berichtswesen und
die Dokumentation zu verstndigen. Nur so kann relevantes Wissen von Beginn an allen
berechtigten Nutzern zugnglich gemacht werden und zum Ende des Projekts dem
Unternehmen in verwendbarer Form bergeben werden. Dazu zhlen vor allem auch
Regelungen darber, wie Dokumente erstellt, gekennzeichnet und abgelegt werden (vgl.
Gtjens-Reuter 2003, S. 53).

Das

Informations-

und

Projektberichtwesen

umfasst

zudem

die

regelmige

Informationsweitergabe an die Stakeholder. Die Herausforderung fr den Projektleiter


besteht dabei darin, die Adressaten jeweils mit der richtigen Menge an Informationen zu
versorgen. Die Informationsweitergabe kann sowohl mndlich (Statussitzungen oder
Projektbesprechungen) als auch schriftlich (Projektberichte) erfolgen.

Zur Untersttzung der Projektdokumentation steht heute eine kaum mehr berschaubare
Flle von Standardsoftware zur Verfgung (vgl. Schelle 2007, S. 225). Wichtig ist, sich
schon in der Projektplanung Gedanken ber ein geeignetes System zu machen und
dieses in der Projektdurchfhrung aktiv zu bedienen und gegebenenfalls anzugleichen.

2.3.4

Projektabschluss

Laut Definition hat ein Projekt einen festgelegten Starttermin und ein festgelegtes Ende.
Ein systematischer und bewusster Projektabschluss findet in der Praxis jedoch nur selten
statt (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 317). Das ist besonders deshalb ungnstig,
weil bei internen Projekten die Gefahr besteht, dass das Projekt sozusagen unter der
Hand immer noch weiter fortgesetzt wird und damit weiterhin Kapazitten gebunden
werden (vgl. Schelle 2007, S. 264). Dabei sind eine grndliche Prfung eines
abgeschlossenen Vorhabens und ein systematischer Abschluss fr das Projekt selbst und

30

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

auch fr zuknftige Projekte von groer Bedeutung. Um zu vermeiden, dass sich ein
Projekt schleichend auflst, gehrt es zur Aufgabe des Projektleiters, gemeinsam mit
dem Auftraggeber und dem Projektteam ein Ende festzulegen. Konkret mssen sich
folgende Fragen gestellt werden: Was ist wem abzugeben? Wie ist der Projekterfolg
definiert? Wie findet der Abschluss statt? (vgl. Litke 2002, S. 116). Nach Tiemeyer sollte
ein guter Projektabschluss folgende Aktivitten umfassen:
Eine Projektabschlussanalyse (Auswertung der Projektarbeit im Team und mit den
Auftraggebern, Bewertung der Zielerreichung und des Projektablaufs)
Die Erstellung eines Projektabschlussberichts
Die Aufbereitung der Lessons-Learned (Dokumentation der im Verlauf der Projektarbeit
gesammelten Erfahrungen) zwecks Erfahrungssicherung und Erarbeitung von
Konsequenzen fr knftige Projekte
Die Durchfhrung einer Abschlussprsentation
Die Projektauflsung (Freigabe der Mitarbeiter fr andere Projekte, Rckgabe von
Material)
(vgl. Tiemeyer 2002, S. 131).

Neben diesen eher formalen Punkten eines Projektabschlusses, spielt der emotionale
Abschluss eines Projekts eine groe Rolle (vgl. Litke 2002, S. 120). Dabei soll es darum
gehen, sich in einer angenehmen Atmosphre auszutauschen, Kontakte zu vertiefen und
den Projekterfolg gemeinsam zu feiern.

2.4

Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Die vorhergehenden Kapitel haben sich sehr ausfhrlich damit beschftigt, den
Untersuchungsgegenstand und seine Besonderheiten, mit dem sich diese Arbeit
beschftigt, darzustellen und abzugrenzen. Ziel war es, den Verstndnisrahmen fr
Projektmanagement und die Anforderungen, die eine solche Aufgabe mit sich bringt
aufzuzeigen. Eine solche theoretische Aufbereitung ist die Grundvoraussetzung dafr zu
verstehen, was die Projektbeteiligten, im Falle der vorliegenden Arbeit die Teilnehmer der
empirischen Untersuchung, beschftigt und in welchen Bereichen sie konkret noch
Vernderungen wnschen. Diese Arbeit beschftigt sich damit, welche Faktoren
bercksichtigt werden mssen, damit Projektmanagement erfolgreich verluft. In der
Literatur ist bereits eine Vielzahl solcher Studien vorzufinden. Sie unterscheiden sich in
Ausfhrlichkeit und Detaillierungsgrad sowie in der Qualitt

und Sorgfalt der

Untersuchungsmethode. Die Mehrzahl der Untersuchungen ist mit quantitativen


Messmethoden erhoben worden und unterscheidet sich somit von dem Ansatz, der fr

31

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

diese Arbeit gewhlt wurde. Um den theoretischen Bezugsrahmen weiter zu schrfen soll
zunchst untersucht werden, wie Projekterfolg definiert wird. Im Anschluss sollen zwei
Studien aus der Erfolgsfaktorenforschung vorgestellt werden, die einen Einblick gewhren
sollen,

wie

komplex

Projektmanagement

tatschlich

ist

und

von

wie

vielen

unterschiedlichen Faktoren ein erfolgreiches Projektmanagement anhngt.

2.4.1

Erfolgsdefinitionen in der Literatur

Um sich der Definition von Projekterfolg zu nhern, soll erst einmal festgehalten werden,
was Erfolg im Allgemeinen ausmacht. Dazu liefert Bundschuh eine Definition: Erfolg ist
das Bestimmen von Zielen und das Erreichen dieser Ziele. (Bundschuh 2004, S. 187).
Das bedeutet, dass man ber seine Ziele Klarheit haben muss, wenn man wissen will, ob
man erfolgreich ist, und das setzt einen Prozess der Zielfindung voraus. Ziele mssen klar
definiert sein und der Grad der Zielerreichung muss quantifizierbar oder messbar sein.
Dieser Vorstellung, dass Erfolg von der Erreichung gesetzter Ziel abhngt, folgt auch
heute noch die Mehrzahl der Autoren in Bezug auf erfolgreiches Projektmanagement.
Demnach gilt ein Projekt als erfolgreich, wenn die Ziele des Projekts erreicht sind. Die
Projektziele lassen sich fr die meisten Projekte generalisieren. In fast allen Publikationen
ber Projektmanagement findet sich hierzu in leicht unterschiedlicher Bezeichnung das
Magische Dreieck des Projektmanagements (vgl. z.B. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008,
S. 39; Krezner 2003, S. 4; Braehmer 2005, S. 9; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2008, S. 89;
Tiemeyer 2002, S. 39). Die Enden des Dreiecks symbolisieren drei Projektziele, die durch
geeignetes Projektmanagement erreicht werden sollen.

Abb. 6 Magisches Dreieck des Projektmanagements

Demnach gilt es, Projekte so zu managen, dass die Spezifikationen des Auftraggebers
erfllt oder bererfllt sind (Leistungsziel), die Terminvorgabe erreicht oder unterschritten
(Zeitziel) und die geplanten Kosten eingehalten oder unterboten werden (Kostenziel).

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

32

Dieses Magische Dreieck des Projektmanagements bestimmt die Mehrzahl der


Definitionen des Projekterfolges. Auch Casutt 2006, Rinza 1998 und Krezner 2003
definieren Projekterfolg in diesem Sinne:
Der Erfolg von Projekten im engeren Sinne wird blicherweise anhand der drei Elemente
Kosten/Budget (fr die eingesetzte Arbeitskraft, die Ressourcen und Finanzmittel),
Zeit/Termin (Projektdauer und Endtermin) und Ergebnis /Qualitt (als qualifizierbarer und
quantifizierbarer Projekt-Output) beurteilt. (Casutt 2006, S. 18).
Der Erfolg der Projektleitungsarbeit ist messbar durch diverse Plne, die Auskunft geben,
mit welchem Genauigkeitsgrad
das geplante Entwicklungsziel und die geforderten Spezifikationen eingehalten wurden,
die geplanten Kosten mit den tatschlich verbrauchten bereinstimmen und
der Abschlusstermin eingehalten wurde.
(Rinza 1998, S. 141).
Als erfolgreich wird Projektmanagement dann bezeichnet, wenn die Projektziele wie folgt
erreicht wurden:
Innerhalb des festgelegten Projektzeitraums
Im Rahmen des Budgets
Mit der gewnschten Qualitt
Unter effektiver und effizienter Ausnutzung der zugeordneten Ressourcen
Zur Zufriedenheit des Kunden.
(Krezner 2003, S. 2)

Diese Definition von Projekterfolg ist recht einfach und galt in den letzten zwanzig Jahren.
Krezner 2003 ergnzt das Magische Dreieck des Projektmanagements um eine weitere
Zielkomponente. Fr die Bewertung des Projekterfolgs ist entscheidend, ob der Kunde
bzw. Auftraggeber zufrieden ist. Schelle/Ottmann/Pfeiffer gehen sogar noch einen Schritt
weiter und wollen die Definition des Projekterfolgs hinsichtlich der Projektziele um
folgende Komponente ergnzt wissen. Neben dem Kunden spielt fr sie noch die
Zufriedenheit weiterer Interessengruppen/Stakeholder eine entscheidende Rolle (vgl.
Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2008, S. 90).

Eine Definition von Lechler als Grundlage einer Studie, versucht alle diese Komponenten
zu vereinen. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden sind und die
Qualitt der technischen Lsung und die Termin- und Kostenziele insgesamt positiv

33

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

bewerten. (Lechler 1997, S. 44). Der Begriff technische Lsung entspricht der Leistung
wie im Magischen Dreieck des Projektmanagements dargestellt. Wer zu den Beteiligten
gehrt, lsst jedoch auch diese recht allgemein gehaltene Definition offen. Zudem erlaubt
die Formulierung positiv bewerten eine sehr subjektive Sichtweise des Projekterfolgs.
Das macht eine allgemeine Definition von Projekterfolg nicht einfacher, wenn nicht
nahezu unmglich. Es scheint jedoch zunehmend Einigkeit in der Literatur darber zu
herrschen, dass die Zielerfllung des Magischen Dreiecks des Projektmanagements
einer Definition von Projekterfolg alleine nicht mehr standhlt und mindestens noch um
die zwei Komponenten Zufriedenheit der Kunden und anderer Interessengruppen ergnzt
werden muss (vgl. Schelle 2007, S. 28). Demnach kommt die Definition von Lechler dem
allgemeinen Konsens einer Definition von Projekterfolg am nchsten. Trotzdem hat die
Einschtzung dessen, was als erfolgreiches Projektmanagement bewertet wird, immer
noch eine sehr subjektive Komponente, wie schon die Definition von Lechler andeutet und
das folgende Zitat unterstreichen soll. So zitiert Casutt Hedwig Kellner, eine erfahrene
Projektleiterin und Dozentin: Ich habe schon erlebt, dass Projekte als Erfolge betrachtet
wurden, obwohl kein Produkt fertig gestellt wurde, obwohl die Kosten astronomisch
waren, obwohl das Team stndig im Streit lag, obwohl sich Auftraggeber und Projektleiter
gegenseitig mit Drohungen und Racheschwren bedachten. Wo lag der Erfolg? Antwort:
Wir haben viel gelernt. (Casutt 2006, S. 19). Ganz offensichtlich wird die Frage nach
dem Projekterfolg in der Praxis sehr unterschiedlich beantwortet. Projekte werden auf der
Grundlage

unterschiedlicher

Erfahrungen

und

Blickwinkel

interpretiert,

was

notwendigerweise zu sehr subjektiven Einschtzungen von Projekterfolg fhrt. Somit


scheint es neben den Zielgren des Magischen Dreiecks des Projektmanagements
stark von den einzelnen Beteiligten und deren Erfahrungen abzuhngen, ob ein Projekt
als Erfolg gewertet wird oder nicht. Denn der Faktor Zufriedenheit, wie er in der Definition
von Lechler verwendet wird, wird offensichtlich individuell auf der

Grundlage

unterschiedlicher Bewertungen geprgt.

2.4.2

Studien

zur

Ermittlung

der

Erfolgsfaktoren

fr

Projektmanagement
Zahlreiche Studien haben in der Vergangenheit und in der Gegenwart versucht, sich dem
Thema der Erfolgsfaktoren des Projektmanagements zu nhern. Es wird davon
ausgegangen, dass der Erfolg eines Projekts von relativ wenigen Einflussgren -den
Erfolgsfaktoren- abhngt. Dabei sollen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements nach
Lechler folgendermaen verstanden werden: Kritische Erfolgsfaktoren sind die wenigen
Dinge, die richtig verlaufen mssen, um den Projekterfolg zu sichern. Sie reprsentieren

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

34

die Managementbereiche, denen besondere und kontinuierliche Aufmerksamkeit


geschenkt werden muss, um hohe Erfolgschancen zu gewhrleisten. (Lechler 1997, S.
46). Doch welches sind jetzt die Managementbereiche, die besonderen Einfluss auf den
Erfolg von Projekten haben? Im Kontext dieser Frage sollen zwei Studien vorgestellt
werden. Zum einen soll eine jhrlich aktuell aufgelegte Studie der Deutschen
Gesellschaft fr Projektmanagement (GPM) und der PA Consulting Group vorgestellt
werden. Sie zeichnet sich besonders durch ihre Aktualitt und die groe Anzahl der
befragten Unternehmen aus. Zum anderen soll eine Studie von Lechler und Gemnden
vorgestellt werden, die untersucht, welche Faktoren Einfluss auf den Projekterfolg ben
und auf welche Art und Weise sie dieses tun.

Die Studie der GPM und der PA Consulting Group


Die GPM und die PA Consulting Group fhren jhrlich gemeinsame Untersuchungen
durch, um wesentliche Treiber fr die Effizienz von Projektmanagement in Unternehmen
zu ermitteln (vgl. Engel/Tamjidi/Quadejacob 2008, S. 2). Dabei stellt die Untersuchung
erfolgreiche und gescheiterte Projekte gegenber und leitet dahingehend die wichtigsten
Erfolgs- und Misserfolgskriterien ab. Zielsetzung ist es, die Grnde fr Erfolg und
Scheitern nher zu beleuchten (vgl. Engel/Tamjidi/Quadejacob 2008, S. 2). Grundlage der
Untersuchung ist ein Fragebogen.

79 Unternehmen unterschiedlichster Branchen haben an der Studie teilgenommen. Zu


einem hohen Anteil wurden Mitglieder aus den Branchen Automotive, Beratung, IT und
Versicherung befragt. Die Teilnehmer der Studie waren berwiegend Organisationen mit
mehr als 1.000 Mitarbeitern (vgl. Engel/Tamjidi/Quadejacob 2008, S. 3). Insgesamt ist die
Verteilung der Befragten Unternehmen reprsentativ und sorgt fr eine breite Basis der
Ergebnisse.

Zusammenfassend lassen sich mit Hilfe der Ergebnisse der Studie einige klare
Misserfolgs- und Erfolgskriterien erkennen. Eine Ttigkeit im Projektmanagement
erscheint Mitarbeitern hufig als reizlos und unattraktiv. Grnde dafr bestehen unter
anderem darin, dass Projektorganisationen nicht den gleichen Bekanntheitsgrad wie
Linienorganisationen haben und keine offensichtliche zgige Karriere ber die
Projektleiter-Ttigkeit mglich ist. Zudem werden die Bonuszahlungen fr erfolgreiche
Projektarbeit als unzureichend empfunden (vgl. Engel/Tamjidi/Quadejacob 2008, S. 6).
Als wesentliches Merkmal fr den Erfolg eines Projekts wurde aus den Kriterien Zeit,
Kosten und Qualitt am hufigsten das Merkmal Qualitt genannt. Kosten spielen fr den
Erfolg nur eine untergeordnete Rolle. Bei den Grnden fr das Scheitern von Projekten

35

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

wurden alle drei Zielgren zu gleichen Anteilen benannt (vgl. Engel/Tamjidi/Quadejacob


2008, S. 7).

Engel/Tamjidi/Quadejacob 2008 identifizieren in ihrer Studie drei Bereiche, die


entscheidenden Einfluss auf erfolgreiches Projektmanagement haben: starke und in der
Organisation integrierte Projektleiter, klare Zielsetzung und gute Kommunikation. Im
Einzelnen mssen Unternehmen, die erfolgreiches Projektmanagement betreiben wollen,
folgendes beachten:

a) Starke und in die Organisation integrierte Projektleiter:


Karrierewege und Anreizsysteme fr Projektleiter
Klares Verstndnis ber Projekterfolg zwischen Projektleiter und Management
Entscheidungskompetenz des Projektleiters bei Ressourcenkonflikten
Auswahl des Projektleiters mit der besten Eignung (sehr gute soft skills)

b) Klare Ziele:
Festgeschriebener Prozess fr Zielvereinbarungen der Projektmitarbeiter
Klare Projektanforderungen/Ziele zwischen Projektleiter und Management
Durchgehende Klarheit ber Projektziele fr das gesamte Projektteam

c) Gute Kommunikation:
Regelmige Information des Managements
Durchfhrung einer Stakeholder Analyse und aktives Stakeholder Management
Reporting des Projektfortschritts (tatschlicher Status)
Erstellung eines Kommunikationsplans und Kommunikation ber das Projekt
(vgl. Engel/Tamjidi/Quadejacob 2008, S. 12)

Erfolgreiches

Projektmanagement

hngt

demnach

von

gut

implementierten

Anreizsystemen, die die Arbeit in Projekten attraktiv machen und die Anerkennung von
Projektmanagement steigern, ab. Zudem scheinen klar definierte Verantwortlichkeiten, ein
eindeutig formuliertes Ziel und eine ausreichende Kommunikation untereinander
erfolgsentscheidend zu sein. Durch die Umsetzung einzelner Verfahren und Instrumente
(Stakeholder-Analyse, Kommunikationsplne, Prozess zur Zielvereinbarung) soll die
Erreichung der Erfolgsgren begnstigt werden. Sie wirken demnach durch ihre
Anwendung indirekt und untersttzend auf den Projekterfolg ein. Hervorzuheben fr diese
Arbeit ist, dass es scheint, als ob Projektmanagement von vielen unterschiedlichen
Faktoren abhngt, die sich gegenseitig bedingen und ergnzen. Dabei spielen nicht nur

36

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Methoden, Verfahren und Instrumente eine Rolle, sondern auch die Gestaltung der
zwischenmenschlichen Beziehung.
Die Studie von Gemnden und Lechler
Als zweite Studie soll eine Untersuchung von Gemnden und Lechler herangezogen
werden,

die

einen

wertvollen

Beitrag

zur

Ermittlung

der

Erfolgsfaktoren

von

Projektmanagement leistet. Die Untersuchungen der beiden Autoren werden in der


einschlgigen Literatur hufig aufgefhrt (vgl. Bundschuh 2004, S. 195; Casutt 2006, S.
19; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2008, S. 93). Fr diese Arbeit soll eine Studie vorgestellt
werden, die die beiden Autoren gemeinsam durchgefhrt haben (vgl. Lechler/Gemnden
1998). Auf der Grundlage einer umfassenden Bestandsaufnahme von Lechler6, die die
Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung aus 44 empirischen Studien vergleicht,
entwickelten Lechler und Gemnden ein allgemeingltiges Modell der Erfolgsfaktoren fr
Projektmanagement. Die identifizierten Erfolgsfaktoren werden zu einem sechs Faktoren
umfassenden Kernmodell des Projektmanagements verdichtet. Das Modell setzt diese
Einflussfaktoren in eine Abhngigkeit zueinander. Damit wird es nun mglich, nicht nur
festzustellen, ob die einzelnen Faktoren den Projekterfolg beeinflussen, sondern auch, auf
welche Weise sie ihren Einfluss entfalten. (Lechler/Gemnden 1998, S. 10).7 Der
Projekterfolg wird im Modell von Gemnden und Lechler in die Komponenten
Gesamterfolg, Effektivitt, Effizienz und Sozialerfolg aufgeteilt. Auf dieser Basis wurde
nun untersucht, ob die ausgewhlten Kriterien den so definierten Projekterfolg
beeinflussen. Zudem wurde untersucht, ob die ausgewhlten Kriterien direkten oder
indirekten Einfluss auf den Projekterfolg haben und wenn ja, wie dieser aussah.

Folgende sechs Faktoren wurden dazu genauer betrachtet. Zum einen drei Faktoren, die
sich unter der Klasse Funktionen summieren lassen. Dazu gehrt der Faktor Partizipation,
der das Ausma an direkter und indirekter Beteiligung des Projektteams an
Entscheidungsprozessen beschreibt. Der Faktor Information und Kommunikation, der die
Qualitt des formal eingerichteten Informationssystems und Berichtswesens sowie die
Qualitt formalen und informalen Kommunikationsprozesses beschreibt. Als dritter Faktor
wurde die Planung und Steuerung untersucht. Er beschreibt die Intensitt und Qualitt der
im Projekt vorgenommenen Planungs- und Steuerungsaktivitten sowie die Funktionalitt
der eingesetzten Instrumente (vgl. Lechler/Gemnden 1998, S. 11). Die letzten drei

Eine ausfhrliche Darstellung findet sich in Lechler 1997, S. 57 ff.

Zur theoretischen Ableitung und zu nheren Informationen bezglich des Erhebungsverfahrens vgl. Lechler

1997, S. 85 ff. und 184 ff.

37

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

Faktoren lassen sich unter der Klasse Akteure summieren. Untersucht wurden der Faktor
Top-Management, der Faktor Projektleiter und der Faktor Projektteam.

Die Ergebnisse der Studie lassen sich wie folgt zusammenfassen. Alle genannten
Faktoren weisen eine Korrelation mit dem Gesamterfolg des Projekts auf. Betrachtet man
die Abhngigkeiten und Zusammenhnge zwischen den Faktoren, lassen sich genauere
Aussagen treffen. Das Top-Management frdert direkt den Projekterfolg durch eine
bertragung mehr formaler Kompetenz an den Projektleiter, den Einfluss der
Zusammensetzung des Projektteams und durch die Gewhrung eines hheren Grades an
Partizipation. Der Einfluss des Projektleiters auf den Projekterfolg fllt in dieser Studie
relativ gering aus. Er wirkt indirekt auf den Projekterfolg, indem er positiv auf die
Zusammensetzung des Teams und die Informations- und Kommunikationsaktivitten
einwirkt. Das Projektteam ist der eigentliche Trger und Motor der operativen
Projektaktivitten. Es wirkt direkt auf den Projekterfolg ein. Daneben fordert und frdert
ein fachlich und sozial kompetentes Team mehr Partizipation. Eine hohe Fachkompetenz
fhrt zum einen zu einer besseren Information und Kommunikation und wirkt zum anderen
positiv auf die Qualitt der Planung und Steuerung des Projekts (vgl. Lechler/Gemnden
1998, S. 12).

Aus der Gruppe der Funktionen hat der Faktor Information/Kommunikation den grten
Einfluss auf den Projekterfolg. berraschend schwach dagegen ist der direkte Einfluss
der Planung/Steuerung auf den Projekterfolg. Ein direkter Einfluss auf den Projekterfolg
des Faktors Partizipation konnte gar nicht nachgewiesen werden (vgl. Lechler/Gemnden
S. 12).

Die Ergebnisse stellen vor allem die Akteure, hier insbesondere das Top-Management
und das Projektteam und seinen direkten Einfluss auf den Projekterfolg heraus. Die drei
funktionalen Komponenten Partizipation, Planung und Steuerung sowie Information und
Kommunikation wirken demgegenber nur indirekt auf den Projekterfolg ein, wobei der
Faktor Information/Kommunikation aus dieser Gruppe den grten Einfluss hat. Kritisch
anzumerken ist, dass nur die formalen Befugnisse des Projektleiters erhoben wurden und
damit

der

Wirkungsgrad

des

Projektleiters

sicherlich

unterschtzt

wurde

(vgl.

Lechler/Gemnden 1998, S. 13). Entscheidend fr den Projekterfolg sind nach der Studie
von Gemnden und Lechler die Schlsselpersonen des Projektmanagements und ihre
Zusammenarbeit. Die Illusion, dass Projekte mit vorher definierten Regeln und
Handlungen vllig beherrscht werden knnen, ist nach Lechler und Gemnden deshalb
ber Bord zu werfen. Es kommt vielmehr darauf an, die Chancen und Risiken der Zukunft

38

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

zu entdecken und sich auf etwas Neues einzulassen. Hierzu muss auch das Management
offener werden. Es muss sich dynamisch auf die Vernderungen der Anforderungen
einstellen und die Art der Zusammenarbeit variabler und strker personenabhngig
gestalten. (Lechler/Gemnden 1998, S. 14).

Betrachtet man die Ideen ber die Erfolgsfaktoren des Projektmanagements anderer
Autoren, so ergeben sich durchaus hnliche Ergebnisse wie aus den beiden vorgestellten
Studien (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S.235; Tiemeyer 2002, S. S. 17; Litke 2004, S.
163 ff.; Bundschuh 2004; S.187 ff.; Casutt 2006, S. 19 ff.). Studien, die die Erfolgsfaktoren
von Projektmanagement messen, fokussieren immer wieder auch auf die im Projekt
beteiligten Personen, ihre Zusammenarbeit, Abstimmung, ihre Beziehung und ihr
Verhalten sowohl untereinander als auch mit beteiligten Interessengruppen. Eine klare
Zieldefinition und vor allem Kommunikation ist dabei immer ein zentrales Thema.
Bundschuh vergleicht unterschiedliche Studien und setzt sie in einen Bezugsrahmen
zueinander. Er kommt zu dem Ergebnis, dass mehr als die Hlfte der Erfolgskriterien des
Projektmanagements auf den Bereich der soft factors (immaterielle Dinge und
menschliche Erlebnisse) fllt. Ein bisschen weniger als die Hlfte machen die hard
factors, die materiellen Dinge, aus (vgl. Bundschuh 2004, S. 199). Auch wenn die Zahlen
von Studie zu Studie ein wenig abweichen und hier an dieser Stelle nicht detailliert
vorgestellt werden knnen, so machen sie doch eines deutlich: Projektmanagement kann
durch eine reine einseitige Methodenfixierung heutzutage nicht mehr erfolgsversprechend
umgesetzt werden. Es menschelt zunehmend in Projekten, was weitaus dynamischere
und unvorhersagbare Faktoren abseits der klassischen Methoden und Tools in den
Vordergrund rcken lsst. Klassische Planungs- und Steuerungsinstrumente haben
durchaus noch ihren Stellenwert, sie knnen jedoch nicht mehr als alleinige
erfolgsversprechende Faktoren gelten.

Projektmanagement

ausschlielich

als

Zusammenfassung

von

Manahmen,

Instrumenten und Verfahren zu sehen, scheint demnach endgltig der Vergangenheit


anzugehren. Es wird immer deutlicher, dass zur professionellen Projektabwicklung
neben der fachlichen und methodischen Qualifikation vor allem auch die angemessene
Bercksichtigung der am Projekt beteiligten Menschen gehrt. Das Projektteam und die
Projektleitung stehen in einem Spannungsfeld der besonderen dynamischen Prozesse
der Projektarbeit sowohl innerhalb des Projekts selbst als auch im Zusammenspiel mit
dem Unternehmen und seiner Umwelt. Fr erfolgreiches Projektmanagement ist es
essentiell, diese Dimensionen zu kennen und zu beherrschen. Professionelles
Projektmanagement zeichnet sich demnach zum einen dadurch aus, dass die

39

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

verfgbaren

Projektmanagementmethoden

und

-verfahren

aus

dem

Repertoire

projektartenspezifisch, situativ und integrativ zum grtmglichen Nutzen in Bezug auf


den

eingesetzten

Aufwand

verwendet

werden.

Zum

anderen

bedeutet

Projektmanagement immer auch das Zusammenspiel der unterschiedlichen Akteure und


deren Beziehungen zueinander.

2.5

Zwischenfazit

Projekte sind komplexe Vorhaben, die sich vor allem durch die Einmaligkeit ihrer
Aufgabenstellung sowie durch einen klaren Start- und Endtermin auszeichnen. Projekte
unterscheiden sich somit von Routineaufgaben innerhalb einer Organisation und mssen
in die vorhandene Organisationsstruktur eingebettet werden. Ausgehend von der
Organisationsform

ergeben

Verantwortungen.

Diese

sich

unterschiedliche

Aufgabenstellungen

projektspezifische
unter

Rollen

Bercksichtigung

und
des

organisatorischen Umfeldes zu gestalten, ist Aufgabe des Projektmanagements.


Klassisch werden Projektablufe als chronologische Ketten modelliert. Auf oberster
Ebene steht der Gesamtablauf. Er wird in die Phasen Projektstart, Projektplanung,
Projektumsetzung

und

Projektabschluss

gegliedert.

Die

Hauptaktivitten

des

Projektmanagements sind Planung, Steuerung und berwachung. Zudem wird die


Umsetzung der einzelnen Phasen durch spezifische Methoden, Verfahren und
Instrumente untersttzt.

In jeglichen Arten von Organisationen wird in Projekten gearbeitet. Umso entscheidender


ist es, dass Projekte erfolgreich verlaufen und zur Wertschpfung des Unternehmens
beitragen. Klassisch wird der Projekterfolg ber die Zielgren Kosten, Termine und
Leistung gemessen. Entscheidend ist zudem die Zufriedenheit der am Projekt Beteiligten.
Damit rckt eine sehr subjektive Betrachtung und Einschtzung dessen, was ein
erfolgreiches Projekt ausmacht, in den Vordergrund. Studien, die die Erfolgsfaktoren von
Projektmanagement untersuchen, sttzen diese Annahmen, indem sie auf die Akteure
des Projekts fokussieren. Es geht vor allem um die Beziehung, Zusammenarbeit und
Abstimmung zwischen Projektteam, Projektleitung, Top-Management und weiteren
Interessengruppen. Dabei spielen der Faktor einer klaren Zieldefinition und die
Kommunikation eine zentrale Rolle. Klassische Instrumente, Methoden und Verfahren des
Projektmanagements spielen fr den Projekterfolg auch eine Rolle, sie sind jedoch nicht
mehr alleine fr den Projekterfolg entscheidend. Mit dem Fokus auf die Akteure ist
pltzlich ein sehr komplexer und dynamischer Faktor zu bercksichtigen. Die Arbeit des
Projektteams ist gekennzeichnet durch Vernderungen und Neuerungen. Sowohl in der

40

Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement

technischen als auch in der sozialen Welt sind Vernderungen und Neuerungen nur in oft
vielfltigen Zusammenhngen und Beziehungen zu gestalten und zu entwickeln. Dieser
Umstand liegt in der Natur der Sache des Arbeitens in Projekten. Projekte sind komplexe
und

dynamische

Vorhaben,

die

durch

Spontaneitt

und

Unvorhersagbarkeit

gekennzeichnet sind. Die Umsetzung dieser Vorhaben erfolgt durch die Projektteams, die
als komplexe Einheiten in Wechselwirkung mit unterschiedlichen Interessengruppen und
deren Anforderungen stehen. Sie sind Teil der Organisation, in der sich die
Projektmitglieder befinden und bilden gleichzeitig ein eigenstndiges System, das sich
klar von seiner Umwelt abgrenzt. Projektteams befinden sich in einer stndigen
Spannung, zum einen ihre eigene Realitt zu koordinieren und zum anderen die
Anforderungen und Einflsse aus der Umwelt zu bercksichtigen und angemessen zu
bewltigen.

Aus diesem Verstndnis heraus ist es wichtig, die Sicht auf Projektmanagement noch um
eine Perspektive zu ergnzen. Als theoretische Ergnzung sollen Organisationen und
Projektteams als soziale Systeme betrachtet werden, die autonom agieren, gleichzeitig
aber auch mit anderen Systemen in Beziehung treten und sich wechselseitig
beeinflussen. Die nchsten Kapitel widmen sich deshalb zunchst der Systemtheorie und
ihrer Bedeutung fr die Arbeit in Projekten.

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

Theoretische

Grundlagen

II:

Organisationen

41

und

Projektteams als soziale Systeme


Ziel der systemischen Untersuchung von Projektteams und deren Umwelt ist eine
ganzheitliche Betrachtung (vgl. Bundschuh 2004, S. 208). Versucht man zu definieren,
worin sich das systemische Denken von anderen Sichtweisen unterscheidet, so knnte
man sagen, systemisches Denken verwendet Erklrungen, die sich aus der
Systemtheorie ableiten lassen, und das heit konkret: An die Stelle geradlinig-kausaler
treten zirkulre Erklrungen, und statt isolierter Objekte werden Relationen zwischen
ihnen betrachtet. (Simon 2007, S. 12). Grundthese des Systemmodells ist, dass sich
komplexe Probleme (sei es im technischen Bereich, in der Natur oder in Organisationen)
nicht lsen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element richtet,
sondern dass man das gesamte System und seine Wirkungszusammenhnge betrachten
muss. Im Unterschied zu geradlinig-kausalen Erklrungen wird nicht ein Ereignis oder
Zustand und auch nicht das Verhalten einzelner Elemente eines Systems als Ursache fr
Vernderungen innerhalb des Systems herangezogen. Es wird eine Ganzheit betrachtet,
deren Elemente in einem Netzwerk von Wechselbeziehungen miteinander verbunden
sind, in dem jedes die Bedingungen des anderen mitbestimmt (vgl. Knig/Volmer 1994, S.
18).

Systemtheorie ist heute ein Sammelbegriff, der viele verschiedene Theorien aus
verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen vereint. Fr diese Arbeit soll eine soziologische
Systemtheorie, die Theorie der sozialen Systeme nach Niklas Luhmann, herangezogen
werden. Sie zeichnet sich durch ein hohes Ma an Komplexitt und einen hohen
Abstraktheitsgrad aus, ermglicht dadurch jedoch eine universelle Anwendung auf
verschiedenste Sachverhalte. So hebt Luhmann selber den Universalittsanspruch seiner
Systemtheorie hervor. Das heit: Jeder soziale Kontakt wird als System begriffen bis hin
zur Gesellschaft als Gesamtheit der Bercksichtigung aller mglichen Kontakte. Die
allgemeine Theorie sozialer Systeme erhebt, mit anderen Worten, den Anspruch, den
gesamten Gegenstandsbereich der Soziologie zu erfassen und in diesem Sinne
universelle soziologische Theorie zu sein. (Luhmann 1984, S. 33). Dieser Anspruch kann
nur durch ein gewisses Abstraktionsniveau gehalten werden.

Der Gegenstand Luhmanns Untersuchungen sind Systeme. Entgegen einer rein


analytischen Relevanz der Systemtheorie geht Luhmann davon aus, dass Systeme
wirklich existieren. Der Systembegriff bezeichnet also etwas, was wirklich ein System ist,
und lsst sich damit auf eine Verantwortung fr Bewhrung seiner Aussagen an der

42

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

Wirklichkeit ein. (Luhmann 1984, S. 30). Diese berlegungen sind fr das Verstndnis
der Theorie sozialer Systeme von groer Bedeutung. Die Theorie sozialer Systeme kann
durchaus auf Alltagsphnomene angewandt werden. Sie erhebt allerdings gleichzeitig
einen strengen theoretischen und abstrakten Anspruch. Wichtig ist, diese beiden Ebenen
der Betrachtung zu bercksichtigen.

Um sich der Theorie sozialer Systeme zu nhern, sollen im Folgenden zuerst einige
wichtige Erluterungen und Erklrungen im Zusammenhang mit dem Begriff des Systems
dargestellt werden. Im Anschluss wird konkreter auf das soziale System eingegangen.
Das Kapitel schliet mit einer zusammenfassenden Betrachtung, welche bergeordneten
Erkenntnisse aus der Theorie sozialer Systeme fr das Thema Projektmanagement von
Bedeutung sind.

An dieser Stelle soll angemerkt werden, dass die im Folgenden vorgestellten


theoretischen Grundlagen nur Auszge aus der gesamten Theorie sozialer Systeme
Luhmanns sein knnen. Gewhlt wurden solche theoretischen Ausfhrungen, die fr
diese Arbeit von Relevanz sind. Da die Theorie sozialer Systeme ein komplexer
Zusammenhang verschiedenster Modelle und Ideen ist, sind die folgenden Kapitel nicht
strikt voneinander abzugrenzen; sie beziehen sich vielmehr gegenseitig aufeinander und
mssen immer in einem Gesamtzusammenhang gesehen werden.

3.1

Systeme nach Niklas Luhmann

Fr das Verstndnis der Systemtheorie Luhmanns ist es wichtig, unterschiedliche


Betrachtungsebenen zu unterscheiden. Ein Vergleich von Systemen darf nur auf einer
Systemebene stattfinden. Luhmann unterscheidet drei Ebenen von Systembildung (vgl.
Luhmann 1984, S. 17):
1)
2)

Systeme
Maschinen

3)

Organismen

Soziale Systeme

Interaktionen

Organisationen

Psychische Systeme

Gesellschaften

Abb. 7 Ebenen der Systembildung


(vgl. Luhmann 1984, S. 17)

Durch

die

Unterscheidung

der

verschiedenen

Ebenen

sollen

geeignete

Vergleichsmglichkeiten hergestellt werden. Aussagen ber Gleichheit knnen dann auf

43

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

die nchsthhere Ebene berfhrt werden. Zum Beispiel sind soziale Systeme und
psychische Systeme gleich insofern, als dass sie Systeme sind. Es mag aber auch
Gleichheiten geben, die nur fr Teilbereiche einer Vergleichsebene gelten. Zum Beispiel
lassen sich psychische und soziale Systeme nicht aber Maschinen und Organismen durch
Sinngebrauch charakterisieren. (Luhmann 1984, S. 17).
Luhmann geht in seinen Ausfhrungen immer vom Allgemeinen zum Speziellen. In
diesem Sinne orientieren wir die allgemeine Theorie sozialer Systeme an einer
allgemeinen Systemtheorie und begrnden damit die Verwendung des Begriffs System.
(Luhmann 1984, S. 33). Dann geht Luhmann zu dem speziellen Typ des sozialen
Systems ber. Er untersucht die Gesellschaft im Ganzen als soziales System. Schlielich
wendet er sich noch spezieller einzelnen konkreten gesellschaftlichen Teilsystemen zu,
z.B. dem System der Massenmedien. Diese unterschiedlichen Allgemeinheitsstufen
ermglichen eine breite berprfung der Theorie, erfordern aber gleichzeitig in vielen
Teilbereichen einen hohen Grad an Abstraktheit der verwendeten Begriffe. Trotzdem
ermglicht

die

Theorie

sozialer

Systeme

-immer

unter

Bercksichtigung

der

verschiedenen Betrachtungsebenen- Erklrungen fr unterschiedliche alltgliche Themen.

Nach Luhmann ist alles ein System, worauf die Unterscheidung eines vom System aus
spezifizierten Innen (System) und eines spezifizierten Auen (Umwelt) anwendbar ist.
Man kann System als eine Form bezeichnen, mit der Magabe, mit dem Formbegriff
immer die Differenz von System und Umwelt zu bezeichnen. (Luhmann 2004, S. 76). Ein
System verwendet spezifische Elemente als seine Teile. Jedes System verwendet eigene
Elemente, die nicht zugleich Elemente eines anderen Systems sein knnen. Ein System
erzeugt die Elemente, die es als System unterscheidbar macht selbst. Hierfr verwendet
Luhmann den Begriff der Selbstreferenz bzw. Autopoiesis. Ein System ist nichts
Bestandsfrmiges. Seine Menge der Elemente und seine Struktur sind laufenden durch
das System selbst erzeugten nderungen unterworfen (vgl. Krause 2005, S. 232).
Systeme sind organisierte Komplexitt (Luhmann 1984, S. 46), die durch die Selektion
einer Ordnung operieren. Systeme sind dynamisch, sie bestehen nicht aus Dingen,
sondern aus Operationen. Wenn eine Operation eines bestimmten Typus anluft und,,
anschlussfhig ist, das heit Nachfolge findet, mit derselben Typik von Operation
Konsequenzen hat, entsteht ein System. (Luhmann 2004, S. 77). Operation ist der
allgemeine Begriff fr die entscheidenden Aktivitten bzw. Aktivittsarten mit der das
System sich selbst produziert und reproduziert. Psychische und soziale Systeme
operieren

auf

ihre

je

charakteristische

Weise.

Psychische

Systeme

fhren

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

44

Bewusstseinsprozesse durch, biologische Systeme operieren durch Leben und die


charakteristische Operationsweise sozialer Systeme ist Kommunikation (vgl. Luhmann
1984, S. 94).

Zusammenfassend lsst sich sagen, dass die verschiedenen Systemtypen zwar auf ihre
je unterschiedliche Art und Weise operieren, sie jedoch aus denselben allgemeinen
Eigenschaften bestehen: die System/Umwelt-Differenz und die Autopoiesis. Nach
Luhmann ist alles ein System, das in Differenz zur Umwelt und in Autopoiesis operiert
oder umgekehrt das, was nicht ber eine System/Umwelt-Differenz und Autopoiesis
verfgt, ist kein System.

3.1.1

Differenz von System und Umwelt

Systeme sind strukturell an ihrer Umwelt orientiert und knnen ohne sie nicht bestehen.
Sie konstituieren und erhalten sich durch die Erzeugung und Erhaltung einer Differenz zur
Umwelt und benutzen ihre Grenzen zur Regulierung dieser Differenz (vgl. Luhmann 1984,
S. 35).

Systeme erzeugen durch ihre Operationen erst ihre je spezifische Umwelt. Das System
zieht also durch seine Operationen Grenzen und unterscheidet sich somit von der
Umwelt. Ein soziales System beispielsweise erzeugt die Differenz zwischen System und
Umwelt dadurch, dass kommuniziert wird, dass Beziehungen zwischen unabhngigen
Lebewesen hergestellt werden, und indem diese Kommunikation einer eigenen Logik der
Anschlussfhigkeit, des Weiterkommunizierens folgt (vgl. Luhmann 2004, S. 92). Das
bedeutet aber wiederum, dass die Umwelt ihre Einheit erst durch das System erhlt und
Umwelt etwas ist, was es allein in Bezug auf ein bestimmtes System gibt (vgl. Luhmann
1984, S. 36). Ein System ist Differenz zur Umwelt und Umwelt wiederum gibt es nur durch
das System. Die Umwelt ist die Auenseite des Systems und immer systemrelativ. Es ist
das, was auerhalb des Systems ist, bestehend aus Sicht des Systems selbst. Fr jedes
System ist demnach die Umwelt etwas anderes. Generell gilt, dass fr jedes System
seine Umwelt komplexer ist als das System selbst (vgl. Luhmann 1984, S. 47).

Die Konsequenzen, die sich aus diesen berlegungen ergeben, sind die der Offenheit
bzw. Geschlossenheit von Systemen gegenber ihrer Umwelt. Operationen finden
innerhalb von Systemen statt und logischerweise nicht in der Umwelt, die durch diese
Operationen ja erst systemspezifisch erzeugt wird. Deshalb spricht Luhmann von
operativer oder operationaler Geschlossenheit von Systemen (vgl. Luhmann 2004, S. 93).

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

45

Ein System kann seine eigenen Operationen nicht benutzen, um sich mit der Umwelt in
Verbindung zu setzen. Operationen sind immer nur innerhalb des Systems mglich und
knnen nicht benutzt werden, um in die Umwelt auszugreifen. denn dann mssten sie,
wenn die Grenze gekreuzt wird, etwas anderes werden als Systemoperationen.
(Luhmann 2004, S. 93). Nur durch diese operative Geschlossenheit ist Erkenntnis
innerhalb eines Systems mglich. Das System kann mit seinen erkennenden Operationen
nicht in die Umwelt ausgreifen, sondern es muss stets innerhalb des Systems
Anschlsse, Folgerungen, nchste Erkenntnisse, Rckgriffe auf das Gedchtnis usw.
suchen.

Gleichzeitig sind Systeme nicht nur gelegentlich und adaptiv, sondern strukturell an ihrer
Umwelt orientiert und knnen ohne Umwelt nicht bestehen (Luhmann 1984, S. 35).
Zwischen System und Umwelt gibt es also gegenseitige Einflsse und Wirkungen. Wo
sich an Grenzstellen dauerhafte Beziehungen entwickeln, spricht Luhmann von
struktureller Kopplung (Luhmann 2004, S. 118). Systeme sind also auf der Ebene ihrer
Operationen geschlossen, gleichzeitig im Sinne der strukturellen Kopplung umweltoffen
(nhere Ausfhrungen zur strukturellen Kopplung am Ende des Kapitels 3.1.2).

Ein letzter wichtiger Punkt, der im Zusammenhang mit der Unterscheidung von System
und

Umwelt

angefhrt

werden

soll,

ist

der

der

Systemdifferenzierung.

Systemdifferenzierung bedeutet Wiederholung der Systembildung in Systemen (vgl.


Luhmann 1984, S. 37). Innerhalb von Systemen kann es zur Ausdifferenzierung weiterer
System/Umwelt-Differenzen kommen. Das Gesamtsystem gewinnt damit die Funktion
einer internen Umwelt (vgl. Luhmann 1984, S. 37) fr die Teilsysteme. Das bedeutet,
dass alles, was vorkommt, immer zugleich zugehrig zu einem System (oder zu mehreren
Systemen) und zugehrig zur Umwelt anderer Systeme ist. Jede nderung eines
Systems ist nderung der Umwelt anderer Systeme und jeder Komplexittszuwachs an
einer Stelle vergrert die Komplexitt der Umwelt fr alle anderen Systeme (vgl.
Luhmann 1984, S. 24).

3.1.2

Autopoiesis

Zu Beginn dieses Kapitels wurde bereits gesagt, dass Systeme in Differenz zu ihrer
Umwelt und in Autopoiesis operieren. In der Theorie sozialer Systeme findet man neben
dem Begriff Autopoiesis auch den Begriff der Selbstreferenz. Beide Begriffe werden
identisch verwendet und unterscheiden sich nur in ihrem Ursprung. Luhmann selber
charakterisiert seine Systemtheorie als Theorie autopoietischer, selbstreferenzieller,

46

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

operativ geschlossener Systeme. (Luhmann 1984, S. 28). Aufbauend auf dieser These,
dass Systeme operativ geschlossen sind, kann davon ausgegangen werden, dass dem
System nur eigene Operationen zur Verfgung stehen. Diese Operationen dienen dem
System zu zwei Dingen: Zum einen fr die Bildung eigener Strukturen (die Strukturen
eines operational geschlossenen Systems mssen durch die eigenen Operationen
aufgebaut werden, Luhmann spricht dabei von Selbstorganisation) und zum anderen um
die Gegenwart, von der alles weitere ausgehen muss, zu bestimmen (vgl. Luhmann 2004,
S. 101). Gegenwart ist also, was das System betrifft, durch die eigenen Operationen
bestimmt.

Ein System kann nur mit selbst aufgebauten Strukturen operieren, es kann keine
Strukturen importieren. Systeme sind nach Luhmann somit strukturdeterminierte Systeme.
ber den Begriff der Strukturen kann man sich dem Begriff der Autopoiesis nhern. Der
Ausgangspunkt der berlegung ist, dass das, was fr die Strukturen gilt, auch fr die
Operationen selber gilt. Autopoiesis8 heit, dass ein System die Operationen, die es
bentigt, um Operationen zu erzeugen, durch das Netzwerk der eigenen Operationen
erzeugt. (Luhmann 2004, S. 110). Systeme sind also nicht nur auf der Ebene der
Strukturen, sonder auch auf der Ebene der Operationen autonom. Das System erzeugt
sich komplett selbst, es werden keine Operationen aus der Umwelt importiert. Mit anderen
Worten ist ein System dann selbstreferenziell oder autpoietisch, wenn es die
Elemente, aus denen es besteht, als Funktionseinheiten selbst konstituiert und in allen
Beziehungen zwischen diesen Elementen eine Verweisung auf diese Selbstkonstitution
mitlaufen lsst, auf diese Weise die Selbstkonstitution also laufend reproduziert.
(Luhmann 1984, S. 59).

Systeme bestehen nicht statisch aus Dingen, sondern aus dynamischen Operationen.
Bezglich ihrer Selbstreferenz mssen sie

operieren und weiter operieren, sonst

existieren sie nicht. Sie operieren also so, dass sich weitere Operationen anschlieen
knnen. Diesen Zustand nennt Luhmann die Anschlussfhigkeit eines Systems. es
geht um einen eigenartigen Zwang zur Autonomie, der sich daraus ergibt, dass das
System in jeder, also in noch so gnstiger Umwelt schlicht aufhren wrde zu existieren,
wenn

es

die

momenthaften

Elemente,

aus

denen

es

besteht,

nicht

mit

Anschlussfhigkeit,,ausstatten und reproduzieren wrde. (Luhmann 1984, S. 28).

Der Begriff der Autopoiesis stammt ursprnglich von Humberto R. Matura. Er ist eine Kombination des

griechischen Wortes poisis, was im strengeren Sinne so viel wie Produktion, Herstellung eines Werkes
heit und auto, was auf die Eigenbezglichkeit des Werkes verweist (vgl. Luhmann 2004, S. 112).

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

Die

Theorie

der

Autopoiesis

ist

eng

verbunden

mit

der

Theorie

47

operativer

Geschlossenheit. Luhmann selbst sieht sie sogar als Ausformulierung der These
operativer Geschlossenheit (Luhmann 2004, S. 114).

Auf der Grundlage der begrifflichen Erluterungen Autopoiesis und Struktur, soll an dieser
Stelle noch einmal rckbezglich die Beziehung zwischen System und Umwelt betrachtet
werden. In der vorangegangenen Ausfhrung zu dem Verhltnis von System und Umwelt
ist offen geblieben, wie die Beziehung zur Umwelt geregelt ist. Ein System weist zum
einen eine autopoietische Reproduktion auf, zum anderen hat es spezifische Strukturen,
die sich von System zu System unterscheiden (vgl. Luhmann 2004, S. 120). Die These
lautet, dass Strukturentwicklung mglich ist, solange Autopoiesis funktioniert. Wenn sie
nicht mehr funktioniert, dann hrt das Leben auf und damit endet auch jede Chance,
Strukturen zu entwickeln oder zu benutzen. Die Unterscheidung ermglicht es zu sagen,
dass die Autopoiesis auf jeden Fall funktionieren muss, denn sonst besteht das System
nicht, dass aber die Kopplung zwischen System und Umwelt sich nur auf die Strukturen
bezieht und auf all das, was in der Umwelt gegebenenfalls fr die Strukturen relevant sein
kann. (Luhmann 2004, S. 120). Durch Strukturentwicklung knnen nur solche Strukturen
aufgebaut werden, die mit der Umwelt kompatibel sind, obwohl die Umwelt nicht
determinierend eingreift. Diese Beziehung zwischen System und Umwelt, die nur bei
autopoietischen Systemen stattfindet, nennt Luhmann strukturelle Kopplung. Die
Kausalitten, die sich zwischen System und Umwelt abspielen, liegen ausschlielich im
Bereich der strukturellen Kopplung. Strukturelle Kopplung kann alle mglichen Formen
annehmen, solange sie mit der Autopoiesis kompatibel ist. Die Kopplungen sind dabei
hoch selektiv. Nicht alles, was es berhaupt gibt, ist mit dem System strukturell gekoppelt;
etwas ist eingeschlossen und etwas anderes ist ausgeschlossen (vgl. Luhmann 2004, S.
121). Die strukturelle Kopplung spaltet die Umwelt in Ausgeschlossenes und
Eingeschlossenes und reduziert somit die Beziehung zwischen System und Umwelt auf
einen schmalen Bereich von Einfluss. Nur, wenn nicht alles gleichzeitig auf das System
einwirkt, sondern durch strukturelle Kopplung hoch selektiven Mechanismen unterliegt,
kann das System auf Irritationen regieren, das bedeutet, sie als Informationen verstehen
und die Strukturen entsprechend anpassen oder Operationen entsprechen einsetzten, um
die Strukturen zu transformieren (vgl. Luhmann 2004, S. 121). Nur durch die Reduktion
von Komplexitt, also das Ausschlieen einer Masse von Ereignissen in der Umwelt, die
auf das System einwirken knnte, kann das System etwas anfangen und reagieren.
Dieser Umstand leitet zu einigen weiteren wichtigen Grundgedanken der Systemtheorie
Luhmanns ber: dem Themenbereich der Systemkomplexitt.

48

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

3.1.3

Systemkomplexitt

Systeme bestehen neben ihrer Differenz aus System und Umwelt zudem aus der
Differenz von Elementen und Relationen. So wenig, wie es Systeme ohne Umwelt gibt
oder Umwelten ohne Systeme, so wenig gibt es Elemente ohne relationale Verknpfung
oder Relationen ohne Elemente (vgl. Luhmann 1984, S. 41). Elemente sind fr Systeme
das, was als nicht weiter auflsbare Einheit fungiert (obwohl es mikroskopisch betrachtet
hoch komplex zusammengesetzt ist). Nicht weiter auflsbar heit zugleich: dass ein
System sich nur durch Relationieren seiner Elemente konstituieren kann, nicht aber durch
deren Auflsung und Reorganisation. (Luhmann 1984, S. 43). Auf die Relation zwischen
Elementen bezieht sich der systemtheoretische Begriff der Konditionierung. Systeme sind
nicht einfach Relationen zwischen Elementen. Das Verhltnis der Relationen zueinander
ist strikt geregelt. Diese Regelung benutzt die Grundform der Konditionierung. Das
bedeutet,

dass

eine

bestimmte

Relation

zwischen

Elementen

nur

unter

der

Voraussetzung realisiert wird, dass etwas anderes der Fall ist bzw. nicht der Fall ist (vgl.
Luhmann 1984, S. 44). In diesem Sinne knnen Relationen zwischen Elementen sich
wechselseitig konditionieren. Die eine kommt nur vor, wenn die andere auch vorkommt.

Auf der Basis der Begriffe Element und Relation lsst sich nun auch der Begriff der
Systemkomplexitt definieren. Bei Zunahme der Zahl der Elemente, die in einem System
oder fr ein System als dessen Umwelt zusammengehalten werden, gelangt man
zwangslufig an eine Schwelle, von der ab es nicht mehr mglich ist, jedes Element zu
jedem anderen in Beziehung zu setzen. Dieser Umstand ermglicht eine Definition von
Komplexitt. Als komplex wollen wir eine zusammenhngende Menge von Elementen
bezeichnen, wenn auf Grund immanenter Beschrnkungen der Verknpfungskapazitt
der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen verknpft sein kann.
(Luhmann 1984, S. 46). Je mehr Elemente ein System beinhaltet, desto mehr ist jedes
einzelne Element mit Verknpfungsanforderungen berfordert. Ausgehend davon, dass
Verknpfungsanforderungen eines Elements seine Qualitt bestimmen, ist der Zuwachs
an Verknpfungsfhigkeit limitiert (vgl. Luhmann 2004, S. 173). Die Konsequenz ist, wie
oben bereits definiert, dass nicht mehr jedes Element mit jedem anderen verknpft
werden kann und man deshalb Relationen nur noch selektiv herstellen kann. Eine solche
Komplexitt innerhalb eines Systems bedeutet Selektionszwang. Selektionszwang heit,
dass man immer eine Auswahl aus bestimmten Mglichkeiten suchen muss und
Entscheidungen nach gewissen Kriterien, nach passend/nichtpassend trifft. Nach welchen
Kriterien das System selektiert, hngt wiederum von der Differenz von System und
Umwelt und den daraus hervorgehenden Bewertungskriterien ab.

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

3.1.4

49

Selbstbeobachtung und reentry

Ein System, dass sich selbst reproduzieren kann, muss sich selbst beobachten und
beschreiben knnen. Selbstbeobachtung ist die Einfhrung der System/Umwelt-Differenz
in das System, das sich mit ihrer Hilfe konstituiert (vgl. Luhmann 1984, S. 63). Soziale
Systeme beispielsweise knnen nicht nur ber ihre Umwelt kommunizieren, sie knnen
auch ihre Differenz zur Umwelt in der internen Kommunikation verwenden. Sie sind in der
Lage, die System/Umwelt-Differenz in das System wiedereinzufhren und mit ihrer Hilfe
Prozesse der Selbstbeobachtung durchzufhren (vgl. Luhmann 1984, S. 640). Die
Operation des Systems, beispielsweise Kommunikation, erzeugt die Differenz zur Umwelt.
Wenn das System entscheiden muss oder, sagen wir einmal vorsichtiger, zwischen einer
Kommunikation und einer weiteren Kommunikation Kopplungen herstellen muss, dann
muss es ausmachen, beobachten, festlegen knnen, was zu ihm passt und was nicht. Ein
System, das die eigene Anschlussfhigkeit kontrollieren will, muss also ber etwas
verfgen, was wir zunchst einmal Selbstbeobachtung nennen knnen. (Luhmann 2004,
S. 81). Systeme kopieren also die System/Umwelt-Differenz, ihre Auengrenze, noch
einmal in sich hinein und benutzen diese Abgrenzung intern als Grundkategorie fr ihr
smtliches Unterscheiden und Beobachten. Somit knnen sich Systeme selbst von ihrer
Umwelt unterscheiden. Dieses Phnomen wird von Luhmann nach Spencer Brown
reentry genannt. Das System tritt in sich selbst wieder ein oder kopiert sich in sich selbst
hinein. (Luhmann 2004, S. 82). Operationen, wie Kommunikation, verlassen das System
nie, denn der Anschluss ist auch wieder im System vorzusehen und muss im System
stattfinden. Systeme haben, um funktionieren zu knnen, dieses reentry immer schon
eingebaut. Eine interne Referenz, eine Selbstreferenz, und eine externe Referenz
(Fremdreferenz, die Bezugnahme auf anderes durch Bezugnahme auf sich selbst)
werden mehr oder weniger gleichzeitig vollzogen. Das System kann in jedem Moment
durch interne Operationen von Selbst- zu Fremdreferenz bergehen. Daraus erklrt sich
die Unterscheidung zwischen dem, was ein Beobachter als Umwelt sieht, und dem, was
ein System als Umwelt behandelt, indem es zwischen Selbstreferenz und Fremdreferenz
hin und her oszilliert. Das heit auch, dass man es je nachdem, ob man das System
meint, fr das etwas Umwelt ist, ob man also die Fremdreferenz eines bestimmten
Systems im Auge hat oder ob man von einem externen Beobachter ausgeht, fr den
sowohl das System als auch dessen Umwelt Umwelt ist, mit einer verschiedenen Umwelt
zu tun hat. (Luhmann 2004, S. 83).

Aus diesen Erkenntnissen resultiert eine fr diesen Kontext uerst wichtige Annahme,
die die Wahl der Methode der empirischen Untersuchung begrndet. Da die

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

50

System/Umwelt-Differenz vom System selber erzeugt ist und durch Prozesse des reentry
in das System hineinkopiert wird, gilt, dass alle Erkenntnis und damit auch alle Realitt fr
das System eine Konstruktion ist. Die Komponenten der Unterscheidung mgen auf die
Umwelt verweisen, die Unterscheidung selbst ist dagegen systeminterne Konstruktionen
(vgl. Luhmann 2006, S. 75). Erkenntnisse sind nach Luhmann lediglich Beobachtungen
der Realitt und somit Konstruktion. Die Unterscheidungen, die ein System trifft, sind
durch die System/Umwelt-Differenz vom System selber konstruiert und somit immer nur
konstruierte Realitt. Systeme nutzen ihre erzeugte System/Umwelt-Differenz, um durch
Selbstbeobachtung Kategorien fr Entscheidungen festzulegen. Diese konstruierten
Kategorien werden durch Prozesse des reentry und der Selbst- und Fremdreferenz
wieder in das System hineingegeben und reproduziert. Eine Unterscheidung benutzt
bestimmte Kategorien, wenn andere Kategorien benutzt wrden, dann mit anderen
Ergebnissen. Deshalb konstruiert ein soziales System seine Realitt durch den
Kommunikationsprozess selbst, und zwar durch ein Kommunizieren ber Kommunikation,
mit dem getestet wird, ob eine Kommunikation durch Verstehen berhaupt zustande
gekommen ist oder nicht. (Luhmann 1084, S. 604). Die Frage ist nicht, ob konstruiert
wird, sondern wie konstruiert wird. Erforderlich ist damit eine Umstellung von WasFragen auf Wie-Fragen (vgl. Luhmann 2006, S. 43).

3.2

Soziale Systeme

Alle aufgefhrten grundlegenden Erluterungen zu Systemen gelten auch fr soziale


Systeme. Soziale Systeme weisen jedoch eine Besonderheit auf, die im Vorfeld bereits
einige Male angedeutet wurde. Die charakteristische, konstitutive Operationsweise
sozialer Systeme ist Kommunikation. Wie eingangs dieses Kapitels erlutert, kommen
soziale System in unterschiedlichen Formen vor. Luhmann unterscheidet Gesellschaft,
Organisation und Interaktion. Entscheidend ist, dass berall kommuniziert wird. Der
basale Prozess sozialer Systeme, der die Elemente produziert, aus denen diese Systeme
bestehen, kannnur Kommunikation sein.(Luhmann 1984, S. 192). Soziale Systeme
sind ganze Gesellschaften, aber auch Teil- oder Subsystem der Gesellschaft. Ferner stellt
man sich Organisationen als soziale Systeme vor. Und schlielich zhlen auch ganz
kleine und teilweise nur kurzfristige Einheiten bis hin zu Moment-Kontakten in flchtigen
Begegnungen dazu. Immer da, wo Kommunikation stattfindet, kann man von einem
sozialen System sprechen. Ein soziales System existiert nicht, es sei denn, im
Kommunizieren.

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

51

Soziale Systeme, generell alle Systeme, bestehen nicht aus Menschen. Auch eine
Gruppe von Menschen bildet theoretisch kein System. Somit besteht auch die
Gesellschaft nicht aus Menschen. Der Mensch ist in der Theorie sozialer Systeme nicht
als Element vorgesehen. Der Mensch hat Anteil an unterschiedlichen Systemtypen. Sein
Krper ist ein biologisches System, sein Bewusstsein ein psychisches System und soziale
Systeme lassen sich in menschliches Handeln zerlegen. Vielmehr wird der Mensch als
Teil der Umwelt der Gesellschaft angesehen und nicht als Teil der Gesellschaft selbst
(vgl. Luhmann 1984, S. 288). So kommunizieren auch nicht Menschen in einem sozialen
System, sondern nur die Kommunikation kann kommunizieren. Von einer zweiten Ebene
jedoch, der Ebene der Beobachtung, gibt es Menschen und individuelle Handlungen.
Kommunikation lsst sich somit nachtrglich, das bedeutet im Akt der Beobachtung, in die
Handlungen der einzelnen Individuen bertragen (vgl. Luhmann 1984, S. 229).

3.2.1

Interpenetration sozialer und psychischer Systeme

Auch menschliches Bewusststein ist nicht Teil sozialer Systeme. Es bildet vielmehr den
Typus des psychischen Systems bzw. Bewusstseinssystems. Soziale und psychische
Systeme operieren prinzipiell verschieden in je eigener Autopoiesis. Jedes ist fr das
andere Umwelt. Und trotzdem sind die beiden Systeme unauflslich miteinander
gekoppelt. Diese strukturelle Kopplung nennt Luhmann Interpenetration. Es geht also in
diesem Fall nicht um die Beziehung zwischen System und Umwelt, sondern um eine
Intersystembeziehung zwischen Systemen, die wechselseitig freinander zur Umwelt
gehren (vg. Luhmann 1984, S. 290). Psychische und soziale Systeme sind im Wege der
Co-Evolution entstanden. Die Co-Evolution hat zu einer gemeinsamen Errungenschaft
gefhrt, die sowohl von psychischen als auch von sozialen Systemen benutzt wird. Beide
Systemarten sind auf sie angewiesen. Wir nennen diese evolutionre Errungenschaft
Sinn. (Luhmann 1984, S. 92). Soziale und psychische Systeme operieren auf der
Grundlage von Sinn. Alles, was gedacht, gewollt, kommuniziert, beobachtet und
beschrieben wird, wird mit Sinn belegt. Und sowohl soziale als auch psychische Systeme
bedienen sich dabei vorzugsweise der Sprache (vgl. Luhmann 1984, S. 137). Diese
berschneidung ermglicht eine Kopplung der beiden Systeme. So sind etwa mit
Kommunikation operierende soziale Systeme auf Gedanken als Elemente psychischer
Systeme angewiesen. Das gilt evident fr die Teilnahme von Bewusstsein an
Kommunikation. Kommunikation funktioniert berhaupt nur, wenn ein Bewusstsein dabei
ist, wenn man aufpasst oder Aufmerksamkeit fr den Kommunikationsprozess spendet.
(Luhmann 2004, S. 268).

52

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

3.2.2
Soziale

Kommunikation
Systeme

bestehen

aus

Kommunikation.

Kommunikation

ist

diejenige

autopoietische Operation, die rekursiv auf sich selbst zurckgreift und vorgreift und
dadurch soziale Systeme erzeugt. Kommunikation gibt es somit nur als soziale Systeme
und nur in sozialen Systemen. (Luhmann 2006, S. 59). Der Kommunikationsbegriff spielt
somit fr die Theorie sozialer Systeme eine zentrale Rolle. Kommunikation, so wie
Luhmann sie versteht, ist jedoch erluterungsbedrftig. Deshalb soll an dieser Stelle noch
einmal kurz auf den Begriff der Kommunikation, wie er in der Theorie sozialer Systeme
genutzt wird, eingegangen werden.

Kommunikation bedeutet in erster Linie Selektion. Das bedeutet, dass aus einer
theoretisch unendlich groen Flle von Mglichkeiten gewhlt werden muss, da
theoretisch alles kommunizierbar ist. Wenn man einen bestimmten Satz spricht, ist dieser
eine Auswahl aus der Menge der sprechbaren Stze (vgl. Luhmann 2004, S. 294). Eine
Entscheidung fr eine bestimmte Information ist gleichzeitig die Entscheidung gegen eine
andere. Real ist die Auswahl von Kommunikation durch Sinn begrenzt. Geht man vom
Sinnbegriff aus, ist als erstes klar, dass Kommunikation immer ein selektives Geschehen
ist. Sinn lsst keine andere Wahl als zu whlen. Kommunikation greift aus dem je
aktuellen Verweisungshorizont, den sie selbst konstituiert, etwas heraus und lsst
anderes

beiseite.

(Luhmann

1984,

S.

194).

Nicht

alles

ist

sinnvollerweise

kommunizierbar. Was Sinn macht, wird in der Kommunikation selbst bestimmt.

Kommunikation wird bei Luhmann nicht, wie klassisch gesehen, als zweistelliger Prozess
zwischen Senden und Empfangen gesehen, sondern als dreistelliger Selektionsprozess.
Wir gehen davon aus, dass drei Selektionen zur Synthese gebracht werden mssen,
damit Kommunikation als emergentes Geschehen zustande kommt. Die erste
Bezeichnung meint die Selektivitt der Information selbst, die zweite die Selektion ihrer
Mitteilung, die dritte die Erfolgserwartung, die Erwartung einer Annahmeselektion.
(Luhmann 1984, S. 196).

Kommunikation besteht also aus einem dreistelligen Selektionsprozess. Erstens der


Selektion der Information, zweitens der Mitteilung und drittens der Annahme, des
Verstehens (Luhmann 2004, S. 292). Die zwei informationsverarbeitenden Prozessoren
oder Instanzen, die an diesem Selektionsprozesses beteiligt sind, nennt Luhmann Alter
(der Mitteilende) und Ego (der Adressat) (vgl. Luhmann 1984, S. 195). Die ersten beiden
Selektionen liegen bei Alter, die dritte Selektion liegt beim Adressaten, Ego.

53

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

Der erste Schritt des Selektionsprozesses liegt in der Selektion der Information.
Information ist eine Selektion aus einem bekannten oder unbekannten Repertoire von
Mglichkeiten. Alter beurteilt also einiges in seiner Umwelt als Information, anderes nicht.
Erst durch einen selektiven Akt der Aufmerksamkeit wird etwas zur Information gemacht.
Somit ist die Selektivitt der Information selbst Moment des Kommunikationsprozesses
und unterscheidet sich von klassischen Modellen der Kommunikation, die Kommunikation
als einen zweistufigen Prozess des Sendens und Empfangens verstehen (Luhmann 1984,
S. 194).

Im zweiten Schritt folgt die Selektion der Mitteilung. Alter entscheidet sich dafr seine
Information mitzuteilen. Ferner muss jemand ein Verhalten whlen, das diese Information
mitteilt. Das kann absichtlich oder unabsichtlich geschehen. (Luhmann 1984, S. 195).
Auch die Mitteilung beruht auf einer Selektion. Der Selektion aus den unterschiedlichen
Informationen, die Alter mitteilen kann. Alter kann nicht alle Informationen mitteilen, ber
die er verfgt. Somit ist die Entscheidung fr eine bestimmte Mitteilung immer gleichzeitig
die Entscheidung gegen eine Vielzahl anderer Mitteilung. (vgl. Luhmann 1984, S. 195).

Der dritte Selektionsprozess, die Selektion der Annahme, des Verstehens, liegt bei Ego.
Dieser Selektionsprozess ist der wichtigste im Kommunikationsprozess. Denn erst im
Verstehen, nicht in der Mitteilung, kommt fr Luhmann Kommunikation zustande. Begreift
man Kommunikation als Synthese dreier Selektionen, als Einheit aus Information,
Mitteilung und Verstehen, so ist Kommunikation realisiert, wenn und soweit das Verstehen
zustande kommt. (Luhmann 1984, S. 203). Verstehen bedeutet fr Luhmann in diesem
Zusammenhang, dass Ego versteht, dass es sich um eine Mitteilung handelt, nicht, dass
er den Inhalt der Mitteilung richtig versteht. Ego versteht das, was er von Alter hrt oder
sieht, als Mitteilung. Das setzt voraus, dass verstanden wird, dass eine Differenz
zwischen Information und Mitteilung vorliegt. Eine Mittelung enthlt also immer den
Hinweis auf eine Differenz. Kommunikation kommt zustande, wenn diese zuletzt
genannte

Differenz

beobachtet,

zugemutet,

verstanden

und

der

Wahl

des

Anschlussverhaltens zu Grunde gelegt wird. (Luhmann 1984, S. 196).

Dass Verstehen ein unerlssliches Moment der Kommunikation ist, hat fr das
Gesamtverstndnis von Kommunikation eine sehr weittragende Bedeutung. Daraus folgt
nmlich, dass Kommunikation nur als selbstreferenzieller Prozess mglich ist. Wenn auf
eine kommunikative Handlung eine weitere folgt, wird jeweils mit geprft, ob die
vorausgehende Kommunikation verstanden worden ist. Wie immer berraschend die
Anschlusskommunikation ausfllt, sie wird auch benutzt, um zu zeigen und zu

54

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

beobachten, dass sie auf einem Verstehen der vorausgegangenen Kommunikation


beruht. Der Test kann negativ ausfallen und gibt dann oft Anlass zu einer reflexiven
Kommunikation ber Kommunikation. (Luhmann 1984, S. 198). Ein Teil der
Aufmerksamkeit wird demnach immer fr Verstehenskontrolle aufgebracht. Diese
Verstehenskontrolle, diese Verstndigung ber den Sinn der Mitteilung ermglicht eine
Kette von Kommunikation. Nach Luhmann sind die drei Prozesse der Selektion deutlich
von der Anschlusskommunikation zu unterscheiden. Alles weitere geschieht auerhalb
der Einheit einer elementaren Kommunikation und setzt sie voraus. Das gilt besonders fr
eine vierte Art von Selektion: fr die Annahme bzw. Ablehnung der mitgeteilten
Sinnreduktion. (Luhmann 1984, S. 89). Annehmen und Ablehnen von sinnreduzierten
Mitteilungen

sind

also

nicht

Teil

des

kommunikativen

Geschehens,

sondern

Anschlussakte. Im Gegensatz zur dritten Selektionsstufe des im Vorfeld beschriebenen


Kommunikationsprozesses befinden wir uns hier auf der Ebene des Verstehens des
Inhaltes der Mitteilung von Alter an Ego. Indem Ego die Mitteilung von Alter annimmt oder
ablehnt, entsteht Anschlusskommunikation. Die Anschlusskommunikation wird zu einer
neuen Kommunikationseinheit und der dreistufige Kommunikationsprozess beginnt in
vertauschten Rollen von Alter und Ego von Neuem.

3.3

Kernaussagen fr Projektmanagement

Ausgehend von der Theorie sozialer Systeme und der oben beschriebenen Merkmale soll
nun noch einmal aufgegriffen werden, welchen Erkenntnisgewinn die Anwendung
systemischen Denkens fr das Thema Projektmanagement hat. Dabei kann an dieser
Stelle keine vollstndige Analyse in Form einer Entwicklung eines systemischen
Projektmanagementansatzes auf der Basis von Handlungsempfehlungen erfolgen9. Das
Ziel ist, die Sicht auf Projektmanagement um eine Betrachtungsweise zu erweitern, die
interessante

und

notwendige

Denkanste

zur

Weiterentwicklung

des

Projektmanagementkonzeptes liefert. Die folgenden Ausfhrungen beschrnken sich


vorerst auf die systemische Einordnung von Projektteams und auf Kernaussagen fr die
Gestaltung der Projektteams als soziale Systeme.

Detaillierte Ausarbeitungen zu systemischen Anstzen von Projektmanagement sind heute in der Literatur

noch in der Minderheit. In einer Vielzahl der Literatur finden sich jedoch Anstze einer systemischen
Betrachtung. Eine ausfhrliche empirische Untersuchung findet sich in Frie 1999. Weitere Ausfhrungen, die
die Systemtheorie und Projektmanagement verbinden, finden sich z.B. in Balck 1999; Kroy/Saynisch 1999;
Malik 1999; Kaestner 2004; Bea/Scheurer/Hesselmann 2008.

55

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

3.3.1

Systemische Einordnung

Die unterschiedlichen Systemebenen zeigen, dass Organisationen als soziale Systeme


betrachtet werden knnen. Damit gelten fr Organisationen alle im Vorfeld erluterten
Eigenschaften der Theorie sozialer Systeme. Insofern knnen Gedanken ber
Organisationen Vorleistungen der allgemeinen Theorie sozialer Systeme nutzen und
damit zugleich klren, dass Organisationen Einrichtungen des Gesellschaftssystems sind,
das die Bedingungen der Mglichkeit von Kommunikation garantiert. (Luhmann 2006, S.
59). Zusammenfassend lsst sich sagen: Organisationen sind dynamische und
autopoietische Systeme, die ber Kommunikation operieren. Eine Organisation ist ein
System, das sich selbst als Organisation erzeugt. Daraus folgt, dass es sich selbst
beobachten, das heit, von seiner Umwelt unterscheiden kann. In Vollzug von
Selbstbeobachtung beobachtet die Organisation sich nicht als ein feststehendes Objekt,
sie kann ihre Strukturen verndern. Voraussetzung ist, dass diese Strukturvernderungen
mit der Autopoiesis vereinbar sind. ber die Angemessenheit ber Strukturen entscheidet
die Organisation mit Blick auf die Umwelt. Organisationen sind auf der Ebene ihrer
Operationen geschlossene Systeme. Das bedeutet, dass das System nicht in seiner
Umwelt, bzw. die Umwelt nicht innerhalb des Systems operieren kann. Operative
Schlieung heit jedoch nicht, dass ein Organisationssystem keinen Kontakt mit seiner
Umwelt unterhalten kann. Organisationen sind strukturell mit ihrer Umwelt gekoppelt. Was
im Organisationssystem als Umwelt betrachtet wird, ist immer ein eigenes Konstrukt der
Realitt. Da die Systemgrenzen durch reentry wieder in das System kopiert werden und
fr

smtliche

Kategorien

als

Entscheidungsgrundlage

dienen,

werden

alle

Entscheidungen immer auf der Basis konstruierter Kategorien getroffen.

In einem solchen Umfeld bewegen sich nun auch Projektteams. Auf Grundlage der
Erkenntnisse der Systemdifferenzierung lassen sich Projektteams als Subsysteme von
Organisationen identifizieren. Sie bilden wiederum ein eigenes autopoietisches System,
das in Differenz zu seiner Umwelt operiert. Somit ist fr das Projektteam die Organisation,
in der es agiert, Umwelt. Organisationen wiederum sind in einen Systemzusammenhang
integriert, der sich Gesellschaft nennt.

Die Projektleitung ist auch Teil des Systems Projektteam, unterscheidet sich aber in
seiner Funktion von den anderen Mitgliedern. Die Projektleitung hat die Aufgabe,
Kommunikation ber Systemgrenzen hinweg zu frdern. Gleichzeitig hat sie eine
Fhrungsverantwortung gegenber dem Projektteam. Sie bildet also im Verlauf des

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

56

Projekts immer wieder Interaktionssysteme mit den anderen Projektinteressierten, ist aber
gleichzeitig auch immer Teil des Systems Projektteam.

Werden Projektteams als Subsysteme von Organisationen betrachtet, so knnen alle


relevanten Anspruchsgruppen (Top-Management, Auftraggeber, andere Projektteams,
Abteilungen etc.) eines Projekts im Projektumfeld, also in der Umwelt des Projektteams,
eingegliedert werden, wobei jede Interessensgruppe auch als soziales System gesehen
werden muss. Jede Interessensgruppe ist ein eigenstndiges soziales System, whrend
es gleichzeitig auch Teil eines umfassenden Ganzen ist. Einige Interessengruppen sind
Teil der Organisation, andere Interessengruppen knnen sogar Teil der Gesellschaft sein.

3.3.2

Projektmanagement und soziale Systeme

Projektmanagement untersttzt die Strukturbildung im System. Strukturen schaffen fr


das

System

Orientierung

und

Sicherheit

und

bieten

einen

gemeinsamen

Handlungsrahmen. Ohne Projektmanagement-Strukturen wrden Projektteams nur


Interaktionen

aneinander

reihen.

Strukturen

schaffen

einen

gemeinsamen

Bedeutungsrahmen und helfen, zielgerichtet zu handeln. Projektmanagement muss so


ausgerichtet sein, dass es fr Anschlussfhigkeit sorgt. Operationen im System mssen
immer weiter laufen; jeder muss wissen, was er wann zu tun hat, sonst wrde das System
aufhren zu existieren. Gleichzeitig sind Projektteams autopoietisch und entwickeln
Formen der Selbststeuerung. Projektmanagement muss dafr Sorge tragen, dass die
Strukturen mit der Autopoiesis des Systems bereinstimmen.

Projektteams als soziale Systeme operieren ber Kommunikation. Kommunikation nach


Luhmann hngt entscheidend von den Wirklichkeitskonstruktionen der Beteiligten ab.
Handlungsleitend fr Systeme sind deren Bewertungen und Einschtzung auf der
Grundlage selbst konstruierter Kategorien. Projektteams als soziale Systeme konstruieren
somit ihre eigene Realitt. Will man Einfluss auf solche Systeme ben, muss man sich
dessen bewusst sein. Jedes System konstruiert seine Umwelt selbst und alle sozialen
Stakeholder-Systeme stehen in wechselseitiger Beziehung, haben unterschiedliche
Interessen und ben Einfluss auf das Projektteam. Durch strukturelle Kopplung knnen
sie miteinander interagieren und kommunizieren, sind jedoch fr das jeweils andere
System Umwelt. Entscheidend fr diese Differenzierung sind die Systemgrenzen, also die
Differenz zwischen System und Umwelt. Das Projektteam vollfhrt whrend der gesamten
Projektdauer einen Balanceakt zwischen dem Einfluss seiner Umwelt und den darin

57

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

befindlichen sozialen Systeme, der unter Umstnden zu Strukturvernderungen fhrt und


durch eigene Interventionen das Projekt in eine bestimmte Richtung zu lenken.

Dadurch, dass fr jedes System das andere System Umwelt ist und umgekehrt, haben
nderungen eines Systems wiederum nderungen der Umwelt andere Systeme zur
Folge. Jeder Komplexittszuwachs an einer Stelle vergrert die Komplexitt der Umwelt
fr alle anderen Systeme. Das bedeutet, dass das Projektteam und die Entscheidungen,
die getroffen werden, sich immer auch in irgendeiner Weise auf die sie umgebenden
Stakeholder-Systeme auswirken und umgekehrt. So befindet sich jedes System innerhalb
der Organisation in wechselseitiger Beziehung und Beeinflussung.

Fr jedes soziale System und somit auch fr das Projektteam ist seine Umwelt hchst
komplex und dynamisch. Einflsse aus der Projektumwelt knnen fr ein Projekt von
existentieller Bedeutung sein (Verknappung von Ressourcen, politische Entscheidungen,
neue Geschftsstrategien). Zur Betrachtung des Projektteams gehrt also immer auch die
Betrachtung der Projektumwelt. Die Analyse des Projektumfeldes muss somit zu einem
zentralen

Bestandteil werden.

kontinuierlich

berprft

Schnittstellen zu

werden.

Dazu

mssen

anderen
die

Subsystemen mssen

relevanten

Gruppen

von

Projektstakeholdern bestimmt und ihr wechselseitiges Beziehungsgeflecht berprft


werden. Dadurch knnen Projektrisiken, aber auch Chancen und Potenziale frhzeitig
erkannt sowie Strategien und Manahmen abgeleitet werden. Einen zentralen Stellenwert
hat in diesem Zusammenhang das Projektmarketing. Es ermglicht einen frhzeitigen und
kontinuierlichen Beziehungsaufbau zu den wichtigen Stakeholder-Systemen sowie die
Akzeptanzsicherung der Ergebnisse, insbesondere in Phasen der Unsicherheit.

Projektteams sind komplexe Systeme, die durch ihre starke Vernetzung nicht mehr durch
einfache Ursache-Wirkungszusammenhnge abgebildet werden knnen. Sie sind
dynamisch und nicht linear, das bedeutet nicht vorhersagbar. Das fhrt notwendigerweise
dazu, dass Planungen im Vorfeld nur bedingt sinnvoll sind bzw. laufend angepasst
werden mssen. Konsequenz aus systemischer Sicht ist, dass Projektmanagement so
flexibel gestaltet sein muss, dass es der dynamischen und autpoietischen Systemwelt
entspricht. Es kann nicht als fixe chronologische Abfolge von Ttigkeiten verstanden
werden, die im Vorfeld festgelegt werden und unumstlich sind. Projektmanagement
muss in der Lage sein, Ziele, Prozesse, Ttigkeiten etc. stetig sich den verndernden
Bedingungen innerhalb des Systems anzupassen. Methoden, Instrumente und Verfahren
mssen hinreichend flexibel und komplex sein,

um

angemessen auf

soziale

autopoietische Systeme reagieren zu knnen. Projekte werden hufig Schritt fr Schritt

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

58

hierarchisch im Vorfeld geplant und unterliegen einer rigiden Chronologie. Alle Phasen
sind mit Hilfe bestimmter Verfahren in Ttigkeitsabfolgen und Teilziele untergliedert.
nderungen oder Schleifen sind in einer solchen Planung nur bedingt vorgesehen. Das
widerspricht der Wirklichkeit, in der sich Projektteams als autopoietische Systeme
autonom und nicht linear entwickeln. Richtungweisend und entscheidend fr die
Gestaltung von Projektmanagement ist eine Gesetzmigkeit, die der Brite William Ross
Ashby bereits vor mehr als einem halben Jahrhundert formulierte. Der Systemtheoretiker
formulierte eine Gesetzmigkeit, die den Kern der Problematik zusammenfasst. The
variety in the control system must be equal to or larger than the variety of the
perturbations in order to achieve control." (Ashby 1961, S. 206). Um ein komplexes
System unter Kontrolle zu bringen, mssen wir in der Lage sein, mindestens ebensoviel
Komplexitt und Vielfalt aufzubringen, wie das System selbst hat. Die Konsequenz dieser
systemischen Sicht ist, dass Projektmanagement nicht mehr als analoges, starres
Fhrungssystem verstanden werden kann, sondern so flexibel, dynamisch und komplex
gestaltet werden muss, dass es die Wirklichkeit sozialer Systeme abbildet und diese somit
beeinflussen kann.

3.4

Zwischenfazit

Ausgehend davon, dass die Erfolgsfaktorenforschung die Schlsselpersonen, deren


Beziehung, Wechselwirkung und gegenseitige Beeinflussung u.a. in Bezug auf Ziele,
Rollen und Verantwortlichkeiten als diejenigen Faktoren herausstellt, die fr erfolgreiche
Projekte richtungweisend sind, wurde die Sicht auf Projektmanagement um die
systemische Perspektive erweitert. Dabei geht es um eine ganzheitliche Betrachtung, die
Projektteams als soziale Systeme in wechselseitiger Beziehung und Beeinflussung
untersucht. Die theoretische Grundlage bildete die Theorie sozialer Systeme von Niklas
Luhmann. Danach mssen Projektteams als soziale Systeme verstanden werden, die
dynamisch, autopoietisch und nicht vorhersagbar sind. Sie befinden sich in einer
komplexen Umwelt und in wechselseitiger Beeinflussung mit anderen StekeholderSystemen. Fr die Gestaltung von Projektmanagement hat diese Perspektive einige
wichtige Konsequenzen. Projektmanagement muss hinreichend dynamisch und flexibel
gestaltet sein, um auf die Anforderungen sozialer Systeme reagieren zu knnen.
Klassisches Projektmanagement unterliegt oft einer klaren, zu Projektbeginn gestalteten
Planung, auf deren Grundlage unterschiedliche Phasen und Prozesse strikt in eine
chronologische Ttigkeitsabfolge gebracht werden. So entstehen Arbeitspakete, die
bestimmten zeitlichen Restriktionen unterliegen. Ein solches Projektmanagement ist nicht
flexibel und dynamisch genug, um auf die sich stetig ndernden Bedingungen sozialer

59

Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als soziale Systeme

Systeme reagieren zu knnen. Projektmanagement als chronologische Abfolge mit fixem


Ziel kann in sozialen Systemen nicht eins-zu-eins umgesetzt werden. Die Projektleitung
muss bei der Wahrnehmung ihrer Fhrungsaufgaben die Selbstorganisation, Komplexitt
und Unvorhersagbarkeit der Projektteams beachten. Der erfolgreiche Umgang mit
komplexer Dynamik ist gebunden an ein Lsungssystem, das mindestens die gleiche
Variabilitt besitzt wie die Problemstellung. Dieser Gesetzmigkeit unterliegt auch
Projektmanagement.

Die Systemtheorie liefert eine weitere wichtige Erkenntnis, um Projektmanagement


erfolgreich gestalten zu knnen. Handlungsleitend fr Projektteams sind nur deren
spezifische

Wirklichkeitsvorstellungen.

Das

bedeutet,

dass

alle

Bewertungen,

Einschtzungen und Einstellungen des Projektteams auf der Konstruktion ihrer


Systemwirklichkeit beruhen. Um nachvollziehen zu knnen, warum Menschen in einer
bestimmten

Situation

so

und

nicht

anders

handeln,

mssen

demnach

ihre

Wahrnehmungen, Vorstellungen, Wnsche, Schlussfolgerungen usw. bekannt sein. Nur


so kann herausgefunden werden, was genau die Zufriedenheit der Beteiligten (vgl.
Definition des Projekterfolgs) mit einem Projekt ausmacht. Die Subjektperspektive scheint
der Schlssel fr die Einschtzung dessen zu sein, was ein Projekt erfolgreich macht.
Zeit, Kosten und Qualitt knnen objektiv hinsichtlich im Vorfeld gegebener Kriterien
gemessen werden. Fr die Zufriedenheit als Kriterium des Projekterfolges gilt es, die
individuellen Bewertungskriterien der am Projekt Beteiligten herauszufinden. Wenn
Projekterfolg einer sehr subjektiven Komponente unterliegt, dann unterliegt die Bewertung
derjenigen Faktoren, die Projekte erfolgreich machen, notwendigerweise auch einer
subjektiven Betrachtung. Um herauszufinden, was Projektmanagement erfolgreich macht,
mssen die unmittelbaren Projektbeteiligten, die Akteure, nach ihren subjektiven
Einschtzungen befragt werden. Aus diesen theoretischen Erkenntnissen heraus wurde
die Entscheidung fr die in dieser Arbeit verwendete Untersuchungsmethode getroffen.
Sie

liefert

die

methodologische

Untersttzung

dafr,

zu

identifizieren,

welche

Wirklichkeitskonstruktionen die Projektbeteiligten zu erfolgreichem Projektmanagement


haben. Nur eine solche Herangehensweise scheint nach der Summierung aller
theoretischen Erkenntnisse hinreichend Auskunft darber zu geben, welches die
entscheidenden Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement sind.

60

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Empirische

Untersuchung:

Ermittlung

der

Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement
Aufbauend auf das Verstndnis der theoretischen Grundlagen soll im Folgenden eine
Untersuchung vorgestellt werden, die sich mit der Messung subjektiver Einschtzungen
erfolgsrelevanter Faktoren fr Projektarbeit beschftigt. Durchgefhrt wurde die
Untersuchung

mit

dem

Interview-Tool

nextexpertizer.

Dieses

besondere

Untersuchungsverfahren soll zu Beginn dieses Abschnitts vorgestellt werden. Im


Anschluss werden die gewonnenen Ergebnisse der Untersuchung dargestellt und ihre
Bedeutung fr Projektmanagement aufgezeigt.

4.1
Das

Vorstellung der Methode nextexpertizer


Interviewtool

nextexpertizer

Beratungsunternehmen

nextpractice

wurde

von

speziell

dem
fr

Bremer

die

Methoden-

Messung

und

individueller

Erwartungshaltungen, Einschtzungen und Bewertungen entwickelt (vgl. Kruse 2008, S.


156). Mit nextexpertizer uern sich die Befragten in eigenen Worten und vollkommen frei
ber den Untersuchungsgegenstand. Der nextexpertizer ist ein softwaregesttztes
Interviewverfahren,

das

es

ermglicht,

Einzelantworten

durch

ein

spezielles

mathematisches Verfahren miteinander in Beziehung zu setzen.

4.1.1

Ziel: Das Erfassen subjektiver Wirklichkeiten

Einer der hervorstechendsten Vorzge von nextexpertizer liegt darin, fast unmittelbar an
die hufig nicht bewussten subjektiven Einstellungen und Bewertungen heranzukommen.
(Kruse 2005, S. 181).

Das Interviewverfahren nextexpertizer hat seine Grundidee in der Psychologie der


persnlichen Konstrukte (Personal Construct-Psychologie) des Amerikaners George A.
Kelly (vgl. Kruse/Dittler/Schomburg 2003, S. 516). An dieser Stelle soll kurz auf die
theoretische Grundidee, auf die sich das Interviewverfahren begrndet, eingegangen
werden. Sie stellt einen wichtigen Bezugsrahmen dar, da sich die Methode grundstzlich
durch eine enge Verschrnkung von Theorie und Praxis auszeichnet.

61

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Als klinischer Psychologe entwickelte Kelly bereits 1955 einen eigenstndigen gemigt
konstruktivistischen10 Ansatz mit durchaus allgemeingltigem Geltungsanspruch. Die
Psychologie der persnlichen Konstrukte betrachtet den Menschen als Forscher, der aus
seiner Erfahrung Hypothesen fr zuknftige Situationen entwickelt, diese berprft,
besttigt und ggf. anpasst (Kruse 2005, S. 182). Laut Kelly basiert die gesamte
Persnlichkeit und alles Denken und Handeln des Menschen auf einem Netz von
Konstrukten. Der Mensch blickt auf seine Welt durch transparente Muster oder
Schablonen, welche er entwirft und dann den realen Gegebenheiten, aus denen die Welt
besteht, anzupassen sucht... Wir wollen diesen Mustern, deren Gren ausprobiert
werden, den Namen >Konstrukte< geben. Es sind Mittel, die Welt zu konstruieren. (Kriz
2000, S.135). Fr Kelly haben Konstrukte vor allem die wichtige Funktion, aus dem
undifferenzierten, chaotischen Ganzen der Welt Strukturen zu konstruieren, die Sinn
machen, die also dem Menschen helfen sollen, sich in der Umwelt adquat und
angepasst zu bewegen (vgl. Kriz 2000, S. 135). Fr Kelly ist die Ordnung nach
Unterschied und hnlichkeit das Basisprinzip der Wirklichkeitskonstruktionen der
Menschen. Er geht davon aus, dass sich die subjektive Wirklichkeit eines Menschen ber
polare Konstrukte aufbaut, mit deren Hilfe er die Ereignisse und Objekte seiner
individuellen Erlebniswelt zueinander in Relation setzt und bedeutsam werden lsst. Eine
hnlichkeit

festzustellen

bedeutet,

bewusst

oder

unbewusst,

immer

auch

die

Heranziehung eines differenzierenden Kriteriums (Gegenteil). Wenn nur hnlichkeiten


wahrgenommen wrden, wrde die Realitt eine ununterbrochene Kette von monotonen
Erscheinungen sein. Sollten nur Unterschiede wahrgenommen werden, wre die Realitt
ein Chaos von unwiederholbaren Erscheinungen (vgl. Catina/Schmitt 1993, S. 14).
Konstruktionen bzw. der Prozess des Konstruierens sind nicht immer offenkundig, verbal
oder formal logisch. Kelly hat betont, dass dieser Prozess immer auch von Emotionen
begleitet ist (Catina/Schmitt 1993, S. 13). Jedes Individuum entwickelt im Laufe seines
Lebens eine begrenzte Anzahl solcher Konstrukte, die seine persnliche Interpretation der
Realitt darstellen. Sie bilden mit der Zeit eine Struktur, die fr das Individuum die Struktur
der realen Ereignisse wiedergibt (vgl. Catina/Schmitt 1993, S. 14).

Um diese subjektiven Wirklichkeiten zu messen, entwickelte Kelly in konsequenter


bereinstimmung mit seinen theoretischen Grundannahmen die Methode des Repertory
10

Der Konstruktivismus ist eine eigene Theorie, die davon ausgeht, dass jedes Individuum auf der Basis

persnlicher Erlebnisse seine eigene Wirklichkeit konstruiert. Der Konstruktivismus rekrutiert seine
Grundideen aus den Ergebnissen der Kognitionspsychologie und neurobiologischen Forschung und geht
namentlich auf Heinz v. Foerster, Ernst v. Glaserfeld, Paul Watzlawick, Humberto Maturana, Gerhard Roth
u.a. zurck.

62

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

(REP) Grid. Im REP-Grid -auch Kelly-Matrize genannt- bringen die Befragten ber den
assoziativen Paarvergleich Ergebnisse oder Objekte (Elemente) ihrer Erfahrungswelt auf
der Grundlage von versprachlichten Unterschieden oder Gemeinsamkeiten (Konstrukte)
in eine Abhngigkeitsbeziehung (Matrize). (Kruse 2005, S. 183).

Festgehalten wurden die Ergebnisse der Befragung des REP-Grid in einfachen Tabellen
mit

Bleistift

und

Papier.

In

den

70er

Jahren

entstanden

dann

erste

EDV-

Implementierungen (vgl. Kruse 2005, S. 184). nextexpertizer orientiert sich auch heute
noch stark an dem Erhebungsverfahren George A. Kelleys. Die Grundannahmen und das
Ziel sind identisch. Es hat sich jedoch in Auswertung und Darstellung deutlich
weiterentwickelt. Die konkrete Gestaltung von nextexpertizer wurde von Peter Kruse in
Zusammenarbeit mit Frank Schomburg konzipiert (vgl. Kruse/Dittler/Schomburg 2003, S.
516). Laut Verfasser ist die Software-Lsung nextexpertizer zurzeit das fortschrittlichste
Anwendungsprogramm auf der Basis der REP-Grid-Technik (vgl. Kruse 2005, S. 184).

4.1.2

Methodologische Einordnung

Das Interviewverfahren nextexpertizer ist weder eindeutig ein qualitatives noch ein
quantitatives Messverfahren (vgl. Kruse 2005, S. 184). Whrend des Interviews knnen
die Befragten wie bei einem qualitativen Interview frei und nahezu uneingeschrnkt
eigene Beschreibungen zur Bewertung benutzen. Der unvergleichliche Vorzug von
nextexpertizer besteht darin, die individuellen Einstellungen der am Prozess Beteiligten zu
messen, ohne dabei Antworten vorformulieren zu mssen. Die inhaltliche Hoheit liegt
uneingeschrnkt beim befragten Experten, der in seiner Rolle als Experte seiner
Lebenswelt, seines Unternehmens und seiner Organisationseinheit ernst genommen
wird. (Kruse 2005, S. 185). Die Ergebnisse spiegeln damit weitgehend vorgabefrei die
Sichtweise eines Individuums wieder. Die ber die Verwendung frei gewhlter
Beschreibungsdimensionen entstehende Zuordnung von Elementen der individuellen
Erfahrungswelt in einem REP-Grid erlaubt aber dennoch ber spezielle mathematische
Analysen11 eine interindividuelle Vergleichbarkeit. Damit verbindet der nextexpertizer die
inhaltliche Aussagekraft qualitativer Verfahren mit der Vergleichbarkeit standardisierter
Verfahren. Fragebgen sind viel zu rational orientiert und immer nur so intelligent, wie
derjenige, der die Fragen stellt. So fhren Fragbgen zwar zu leicht vergleichbaren
Ergebnissen, sind aber nur bedingt in der Lage, subjektive Wirklichkeiten angemessen
abzubilden.

11

Qualitative Interviews erffnen ein faszinierendes Fenster

Eine ausfhrliche Beschreibung des mathematischen Verfahrens findet sich in Raeithel 1993.

zu den

63

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Tiefenstrukturen

menschlichen

Erlebens,

verweigern

sich

aber

einer

schnellen

vergleichenden Analyse. (Kruse 2005, S. 183).

Eine Anwendung der klassischen Testgtekriterien ist auf Grund der Mischform aus
qualitativem und quantitativem Verfahren nur bedingt sinnvoll (vgl. Kruse 2005, S. 185).
Lohaus stell heraus: Sowohl die Methode selbst als auch die enge Verbindung zwischen
Theorie und Methode lassen eine Abgrenzung von traditionellen Methoden und ihren
Gtemastben gerechtfertigt erscheinen. Es gibt dementsprechend nicht wenige
Autoren, die einer Anwendung traditioneller Gtemastbe im Bereich der Grid-Technik
kritisch gegenberstehen. (Lohaus 1993, S. 81). Lohaus diskutiert mgliche theoretische
Einwnde und kommt zu dem Ergebnis, dass in weiten Bereichen eine empirische
Anwendung durchaus mglich ist (vgl. Lohaus 1993, S. 84). Bezogen auf Reliabilitt
(Zuverlssigkeit) und Validitt (Gltigkeit) bestehen keine Mngel, die eine Bevorzugung
klassischer Methoden im Gegensatz zu der REP-Grid Methode besttigen wrden. Es ist
zwar mit starken individuellen Reliabilittsschwankungen zu rechnen, dies ist jedoch nur
schwer vergleichend zu bewerten, da bei traditionellen Erhebungsmethoden in der Regel
keine individuellen Reliabilitten berechnet bzw. mitgeteilt werden. Zu vermuten ist
jedoch, dass auch hier groe Schwankungsbreiten auftreten (vgl. Lohaus 1993, S. 87).
Auch die bisherigen Erfahrungswerte in der Beratungspraxis von
bescheinigen
Relevante

eine

hervorragende

Ergebnisabweichungen

inhaltliche
oder

Aussagekraft

gravierende

des

nextpractice

Basisverfahrens.

Widersprche

zu

parallel

durchgefhrten Vergleichsmessungen mit standardisierten Fragebgen konnten nicht


festgestellt werden (vgl. Kruse/Dittler/Schomburg 2003, S. 517).

4.1.3

Interviewentwicklung und Durchfhrung

Das Interview mit nextexpertizer verluft grundstzlich in drei Phasen:

1. Entwicklungsphase
2. Durchfhrungsphase
3. Auswertungsphase
(vgl. Kruse 2005, S. 165)

In der Entwicklungsphase ist der erste Schritt immer die Entwicklung der so genannten
Vergleichselemente. Diese legen den Untersuchungsraum der nextexpertizer-Befragung
fest und definieren damit das assoziative Gerst der einzelnen Befragungen. Die
Elemente legen die Richtung fest und werden daher in engem Diskurs mit dem

64

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Auftraggeber entwickelt (vgl. Kruse 2005, S. 164). Die Vergleichselemente bilden die
Grundlage fr die von den Befragten im Interview abgegebenen Einschtzungen. Die
Beschreibung der Vergleichselemente durch die Befragten erfolgt ohne Einschrnkungen
oder Vorgaben frei durch die Befragten Experten. Ein Elemente-Set setzt sich aus Ist- und
Soll-Elementen zusammen, die im Verlauf des Interviews miteinander verglichen werden.
Je nach Umfang des Interviews werden zwischen 20 und 80 Elemente entwickelt. Nhere
Ausfhrungen zur Elementeentwicklung werden am Beispiel der durchgefhrten
empirischen Untersuchung in Kapitel 4.3 dargestellt.

Der zweite Schritt in der Entwicklungsphase ist die Auswahl der fr die Befragung
geeigneten

Auskunftspersonen.

Die

Auskunftspersonen

mssen

fr

die

Vergleichselemente einen ausreichenden Kenntnisstand haben, d.h. sie sollten fr die


Fragestellungen Erfahrungsexperten sein (vgl. Kruse 2008, S. 158). Mit diesen beiden
Schritten ist die Entwicklungsphase abgeschlossen und es erfolgt die Durchfhrung der
Interviews.

Die Durchfhrung des Interviews findet in der Regel persnlich und mit Hilfe eines
Softwareprogramms statt. Die Ergebnisse des Interviews werden protokolliert und
unmittelbar in die Software eingespeist. Das Interview basiert wie schon angedeutet auf
der Methode des assoziativen Paarvergleichs. Per Zufall oder ber Vordefinitionen
werden zu Beginn des Interviews vom Interviewmodul des Programmsystems zwei der
speziell fr die Befragung entwickelten Elemente ausgewhlt. Die Auskunftsperson wird
aufgefordert, die beiden Elemente als eher hnlich oder eher verschieden zu bewerten.
So wurden die Befragten Experten in der vorliegenden Untersuchung beispielsweise
aufgefordert, die Elemente ideales Projektmanagement und Projekte in meinem
Unternehmen heute miteinander zu vergleichen. Der Experte musste also darber
reflektieren, ob Projekte, so wie sie heute in seinem Unternehmen durchgefhrt werden,
ein aus seiner Sicht ideales Projektmanagement besitzen.

65

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Abb. 8 Einschtzung der Vergleichselemente mit nextexpertizer

Im zweiten Schritt werden die hnlichkeit oder der Unterschied mit eigenen Begriffen
beschrieben.

Dabei

bildet

der

Interviewpartner

quasi

seine

eigenen

Fragebogendimensionen in Form eines Gegensatzpaares. In diesem Fall whlte der


befragte Experte das Konstruktpaar generalistisch vs. detailorientiert, da aus seiner
Sicht

ideales

Projektmanagement

eher

generalistisch

ausgerichtet

sein

muss,

wohingegen in Projekten im Unternehmen des Befragten eher detailorientiert gearbeitet


wird. Die Suche nach Konstrukten erfordert in manchen Fllen mehr Untersttzung des
Interviewers, in anderen Fllen weniger. Mit zunehmender Anzahl von Durchgngen und
besserem Verstehen der Methode, verluft die Konstruktbildung berwiegend problemlos.

Abb. 9 Bewertung der Vergleichselemente mit nextexpertizer

Im dritten Schritt bewertet der Befragte alle anderen Vergleichselemente auf der
Grundlage seiner eigenen Bewertungsdimensionen. Beispielsweise muss der Befragte

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

66

Experte bewerten, ob fr ihn die ideale Projektkultur eher generalistisch oder


detailorientiert ist. Dabei hat der befragte Experte neben der Einschtzung, ob die eine
oder andere Beschreibung strker zutrifft, die Mglichkeit mit dazwischen, beides,
weder noch oder keine Angabe zu antworten. Dazwischen bedeutet, dass der
befragte Experte das zu bewertende Element zwischen den beiden Beschreibungen sieht,
beides hingegen bedeutet, dass sowohl die eine als auch die andere Beschreibung
zutrifft. Mit der Antwort weder noch besagt der Experte, dass das Element weder mit der
einen noch mit der anderen Beschreibung zu tun hat und keine Angabe bedeutet, dass
der Experte zu diesem Punkt keine Auskunft geben kann. Abbildung 10 zeigt das Beispiel
mit der Bewertung des Vergleichselements und den mglichen Antworten.

Abb. 10 Bewertung auf der Grundlage eigener Konstruktionen mit nextexpertizer

Hat der Befragte alle Elemente nach diesen beiden Konstrukten bewertet, setzt sich das
Interview mit einem erneuten Paarvergleich und dessen Einschtzung fort. In jedem
Durchgang werden andere Elemente miteinander verglichen. Die drei Schritte werden so
lange wiederholt, bis die Auskunftsperson alle ihr zur Beschreibung des interessierenden
Untersuchungsgebiets wichtig erscheinenden Konstruktdimensionen hervorgebracht hat.
Die Elementepaarungen sind entweder im Vorfeld festgelegt oder unterliegen dem Zufall.
Je nach Verlauf des Interviews sind sie zu jeder Zeit frei whlbar.

Es hat sich als gnstig erwiesen, die Vergleichselemente auf einem gesonderten Papier
im Vorfeld mit dem zu befragenden Experten durchzugehen und ggf. zu erklren. Das
Vorgehen (die drei Schritte) sollte mglichst whrend des Interviews erklrt werden, um
es anschaulich und plausibel fr den Experten zu halten.

67

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Generell ist die Bereitschaft der Auskunftspersonen zur Interviewdurchfhrung auf Grund
des eher ungewhnlichen Befragungsrituals hnlich hoch wie bei frei gefhrten Interviews
(vgl. Kruse/Dittler/Schomburg 2003, S. 519). Die persnliche Motivation und die
Differenziertheit der eigenen Erfahrungen mit den Vergleichselementen stellt bei der
Befragung ein natrliches Abbruchkriterium dar.

In der Regel bilden sich im Laufe des Interviews zwischen 16 und 30 Beschreibungen (8
bis 15 eingeschtzte Vergleichspaare), die jeweils allen Elementen zugeordnet werden
(vgl. Kruse/Dittler/Schomburg 2003, S. 519). Je nach Umfang des verwendeten ElementeSets dauert das Interview zwischen einer und zwei Stunden.

Auf Grund der Vielzahl von Einzeleinschtzungen, die der Befragte trifft, ist es unmglich,
ein Gesamtbild absichtsvoll zu erzeugen. Das entstehende Bild spiegelt daher sehr
zuverlssig seine tatschliche Sichtweise wieder (Kruse 2005, S. 171).

Das Interview endet mit einer kurzen unmittelbaren Ergebnisrckmeldung. Mit Hilfe einer
leicht

zu

interpretierenden

computeranimierten

Grafik,

die

die

persnlichen

Wirklichkeitskonstruktionen des Befragten in einem dreidimensionalen Raum aufspannt,


werden die Ergebnisse des befragten Experten gemeinsam mit dem Interviewer auf ihre
Stimmigkeit und Vollstndigkeit hin berprft. Elemente, die vom interviewten Experten
hnlich beschrieben wurden, liegen nahe beieinander. Je mehr Unterschiede der Experte
sieht, desto weiter sind die Elemente im Raum verteilt. Um zu erkennen, welches die
inhaltlichen Begrndungen fr das entstandene Bewertungsmuster sind, knnen auch die
unterschiedlichen Bewertungsdimensionen in die Grafik eingeblendet werden. Auch hier
gilt, je nher die Bewertungsdimensionen in der Raumaufteilung beieinander liegen, desto
hnlicher wurden sie bei der Bewertung der Vergleichselemente benutzt. Je mehr
Abstand, desto unterschiedlicher sind sie in der persnlichen Bedeutung. Die so
entstandene Grafik nennt sich Einzel-Esa. Mit Hilfe der Einzel-Esa lassen sich die vom
interviewten

Experten

wahrgenommenen

Strken

und

Schwchen

aller

Vergleichselemente sowie seine Soll-Vorstellungen nachvollziehen. Abbildung 11 zeigt


die Einzel-Esa mit einer Auswahl dargestellter Vergleichselemente. Immer vom
Idealelement ausgehend kann nun die Rckmeldung gegeben werden, wie zufrieden
stellend heutiges Projektmanagement im Unternehmen des Befragten verluft, wie
frhere Projekte bewertet wurden und welche Zukunftsprognose der Befragte fr Projekte
in seinem Unternehmen abgibt. Deutlich an dieser Esa zu erkennen ist, dass frhere
Projekte als sehr kritisch und genau gegenteilig zum Ideal gesehen wurden. Heutige
Projekte haben sich leicht zum Positiven verndert, sind aber immer noch nicht zufrieden

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

68

stellend. Nach Meinung des Befragten wird sich dies fr die Zukunft ndern. Zuknftige
Projekte werden besser verlaufen und sich dem Ideal nhern.

Abb. 11 Beispiel Einzel-Esa

Die dritte und letzte Phase des nextexpertizer-Interviews ist die Auswertungsphase.
Grundprinzip ist, dass alle Ergebnisse der Einzelinterviews zusammengefhrt werden.
Dadurch, dass alle befragten Experten dieselben Vergleichselemente eingeschtzt haben,
knnen die Einzelinterviews mit Hilfe eines mathematischen Verfahrens unmittelbar
miteinander in Beziehung gesetzt werden. Der erste und wichtigste Schritt der
Auswertung ist zunchst, die einzelnen Konstrukte, die im Raum nahe beieinander liegen
und eine hnliche Bedeutung haben, zu Themenclustern zusammenzufassen. Das
Auswertungs-

und

Analysetool

des

nextexpertizers

ermglicht

Auswertungen

unterschiedlicher inhaltlicher Detailtiefe. Kapitel 4.4 gibt Aufschluss ber das Vorgehen
und die Mglichkeiten einer solchen Auswertung.

69

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

4.2

Vorstellung

des

Untersuchungsgegenstandes

und

der

Untersuchungsteilnehmer
Nachdem die Methode nextexpertizer vorgestellt wurde, sollen nun die fr die vorliegende
Untersuchung relevanten Gren beschrieben werden. Zum einen werden der
Untersuchungsgegenstand und die bergeordneten Fragestellungen beleuchtet. Zum
anderen

werden

die

Auswahlkriterien

fr

die

Befragten

Experten

und

die

Erfolgsfaktoren

fr

Untersuchungsteilnehmer selber aufgefhrt.

4.2.1
Das

Untersuchungsgegenstand und Fragestellungen


Thema

der

vorliegenden

Untersuchung

sind

die

Projektmanagement. Aus der subjektiven Sicht der Erfahrungsexperten sollen diejenigen


Konstrukte

oder

Beschreibungen

identifiziert

werden,

die

fr

erfolgreiches

Projektmanagement stehen. Diese Konstrukte sind nicht immer bewusst und der Prozess
des Konstruierens von Emotionen begleitet. Ziel ist es, diese mit der Zeit gebildeten
Konstruktionen mit Hilfe des nextexpertizer-Interviews zu erfassen und allgemeine
Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement zu identifizieren. Aus dieser Zielsetzung ergibt
sich eine zentrale Fragestellung, die durch weitere Unterfragen ergnzt werden soll:

Welches sind die subjektiven Erfolgsfaktoren von Projektmanagement aus Sicht der
Experten und was sind deren bergeordnete Merkmale?
Sind

die

Projektbeteiligten

in

den

Unternehmen

heute

zufrieden

mit

Projektmanagement?
Welche Strken und Schwchen lassen sich fr derzeitiges Projektmanagement
identifizieren?
Welche Vernderungen wnschen sich die Projektbeteiligten?
Diese Fragestellungen spielen vor allem fr die Interviewentwicklung eine zentrale Rolle.
Anhand dieser Fragestellungen wurden die Vergleichselemente entwickelt. Zudem dienen
sie als Orientierung fr die Auswertung der Interviews.

4.2.2

Auswahl der Untersuchungsteilnehmer

Wichtig fr die Befragung mit dem nextexpertizer ist es, dass so genannte
Erfahrungsexperten identifiziert werden. Fr die vorliegende Untersuchung wurden
deshalb folgende Kriterien zur Auswahl der befragten Experten festgelegt:
Der Erfahrungsexperte muss als Projektleiter oder Mitglied eines Projektteams in
mindestens zwei Projekten mitgearbeitet haben.

70

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Diese Einschrnkung gewhrleistet, dass die zu befragenden Personen hinreichende


Erfahrung mit Projektmanagement gemacht haben. Ob sich der Befragte im Projektteam
oder in der Projektleitung befindet, ist fr die Einschtzung von erfolgreichem
Projektmanagement zunchst unerheblich. Diese Unterscheidung wurde jedoch auch als
statistische Kennzahl aufgenommen, um bei der Auswertung mgliche Unterschiede
identifizieren zu knnen.
Die von den Erfahrungsexperten durchlaufenen Projekte mssen mindestens fnf
Projektmitglieder umfasst haben.
Diese Einschrnkung soll gewhrleisten, dass keine Projektleiter befragt werden, die
alleine fr ein Projekt verantwortlich waren. Solche Konstellationen kommen vor allem in
klein- und mittelstndischen Unternehmen hufig vor. Diese Organisation wird in diesem
Zusammenhang jedoch nicht als typisch fr Projektmanagement angesehen, in dem das
Projektteam eine wesentliche Rolle fr die Gestaltung von Projektmanagement spielt.
Die

Erfahrungsexperten

sollen

aus

unterschiedlichen

Unternehmen

kommen

(Richtwert: maximal drei Befragte aus demselben Unternehmen).


Dieses Kriterium verhindert, dass die Ergebnisse zu sehr von dem Bild eines
Unternehmens geprgt werden. Ziel war es nicht, eine unternehmensspezifische
Untersuchung

durchzufhren,

sondern

allgemeingltige

Aussagen

ber

Projektmanagement machen zu knnen.

4.2.3

Vorstellung der Untersuchungsteilnehmer

Insgesamt wurden fr die vorliegende Untersuchung 15 ca. zweistndige Interviews


gefhrt. Die Untersuchungsteilnehmer wurden branchenbergreifend ausgewhlt. Das
ermglicht

Aussagen

ber

die

Grenzen

von

Unternehmen

hinweg.

Die

Untersuchungsteilnehmer wurden nach den oben festgeschriebenen Kriterien ausgewhlt


und somit als Erfahrungsexperten klassifiziert. Alle Interviews wurden persnlich in
Einzelgesprchen gefhrt.

Im Vorfeld der Interviews wurden einige statistische Kenndaten aufgenommen. Sie


beziehen sich auf eine Auswahl der zu Beginn aufgefhrten Kategorisierungen der Arten
von Projekten. Insgesamt wurden folgende Kenndaten abgefragt:
Branche des Unternehmens, in welcher der Befragte Projekte durchgefhrt hat
Projektleiter oder Mitglied Projektteam
Gre des Projektteams insgesamt

71

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Externer oder interner Auftraggeber


abteilungsintern oder abteilungsbergreifend
innerhalb einer Organisation oder in mehreren Organisationen
Art/Inhalt des Projekts

Folgende Tabelle zeigt die bersicht der Untersuchungsteilnehmer hinsichtlich der


abgefragten Kenndaten. Die Kenndaten beziehen sich auf ein typisches Projekt (typisch
hinsichtlich der Durchfhrungsweise, der Hufigkeit etc.) im Unternehmen der Befragten.
Projekt
Branche
Leitung/Team

Reichweite des Projekts

Gre

Externer/Interner

Abteilungsintern/

Eine /mehrere

Team

Auftraggeber

-bergreifend

Organisationen

Leitung

10

intern

bergreifend

eine Organisation

Nahrungs- und

Team

20

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

Genussmittel-

Leitung

25

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

industrie

Leitung

13

intern

bergreifend

eine Organisation

Leitung

15

intern

bergreifend

eine Organisation

Team

10

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

Erneuerbare

Team

40

extern

bergreifend

mehrere Organisationen

Energien

Leitung

intern

intern

eine Organisation

Leitung

35

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

Erdlgewinnung

Leitung

50

intern

intern

eine Organisation

Energieversorger

Leitung

20

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

Halbleiter

Team

50

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

Umweltconsulting

Leitung

extern

intern

mehrere Organisationen

Luftfahrtindustrie

Team

12

intern

bergreifend

mehrere Organisationen

Leitung

extern

bergreifend

mehrere Organisationen

Optischer
Sonderbau

Tab. 1 Aufteilung der befragten Experten nach Kenndaten

Die Art der Projekte ergibt sich aus der zu Beginn der vorliegenden Arbeit aufgefhrten
Systematisierung. Demnach haben vier der befragten Experten Organisationsprojekte
durchgefhrt, zwei haben IT-Projekte durchgefhrt und neun der befragten Experten
haben Investitionsprojekte durchgefhrt.

4.3

Verwendete Vergleichselemente

Der Auswahl der Vergleichselemente kommt bei dem Interviewverfahren nextexpertizer


eine besondere Bedeutung zu. Sie spannen den Suchraum auf, in dem der Befragte seine
subjektive Weltsicht entfaltet. Nur Vergleichselemente, die bei den Befragten konkrete
Assoziationen hervorrufen, fhren zu aussagefhigen Ergebnissen. Was als Element
Verwendung findet, liegt grundstzlich im Ermessen des Untersuchers. Die fr dieses

72

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Interview entwickelten Elemente wurden auf

der Grundlage der theoretischen

Ausarbeitung und der Fragestellungen in engem Diskurs mit einem Experten aus der
Fachabteilung von nextpractice aufgestellt. Dabei ist es wichtig, genau solche Elemente
zu verwenden, mit Hilfe derer die bergeordneten Fragestellungen beantwortet werden
knnen und die ein mglichst vielschichtiges Bild von Projektmanagement erzeugen.
Elemente knnen Personen, Ereignisse, Gegenstnde etc. bezeichnen. Natrlich knnen
nur

solche

Elemente

gewhlt

werden,

die

fr

alle

Projekte

gelten

und

unternehmensbergreifend Gltigkeit besitzen. Fr die vorliegende Untersuchung ist ein


Elementeset entstanden, das eine Mischung aus Ist- und Soll-Elementen zum Thema
Projektmanagement

darstellt.

Es

ermglicht,

Projektmanagement

von

mglichst

unterschiedlichen Seiten zu beleuchten und die relevanten Erfolgsfaktoren zu


identifizieren. Anhang 1 gibt einen berblick ber die entwickelten Vergleichselemente
und Fragestellungen, fr die die Elemente stehen.

Das Elementeset besteht aus unterschiedlichen Blcken, die jeweils fr eine andere
Fragestellung stehen. Zunchst ist es wichtig, ein Element zu bestimmen, das als Ideal
definiert wird. In diesem Fall gibt es zwei Elemente, die diesen Anforderungen gerecht
werden. Zum einen das Element ideales Projektmanagement und zum anderen das
Element ideale Projektkultur. Letzteres Element wurde deshalb gewhlt, weil es
Assoziationen hervorrufen sollte, die sich im Bereich des zwischenmenschlichen
Umgangs bewegen. Eine zeitliche Entwicklung und die Einschtzung des Ist-Zustandes
sowie eine realistische Zukunftsprognose sollen durch die Elemente Projekt in meinem
Unternehmen gestern, Projekt in meinem Unternehmen heute und Projekt in meinem
Unternehmen morgen real untersucht werden. Diese Elemente ermglichen eine
Untersuchung des momentanen Empfindens und kennzeichnen, ob eher optimistisch oder
pessimistisch in die Zukunft geblickt wird.

Unternehmensbergreifend und fr jedes Projekt bekannt, sind die unterschiedlichen


Phasen des Projektmanagements, die im Vorfeld dieser Arbeit vorgestellt wurden. Die
Aufgabe dieser Elemente ist es zum einen, konkrete Assoziationen bei den
Projektbeteiligten hervorzurufen und so die Konstrukte abbilden zu knnen. Zum anderen
knnen sie wichtige Hinweise darber liefern, was in den unterschiedlichen Phasen fr
Projektmanagement eine besondere Rolle spielt. Sie wurden als Ist- und Soll-Elemente
aufgestellt (typisches Projekt in der Startphase und Anforderungen an die Startphase).
Die Wahl dieser Elemente erlaubt eine Zuschreibung der Themen, die aus Sicht der
Befragten fr die einzelnen Phasen wichtig sind und gleichzeitig eine Einschtzung
darber, inwiefern die Phasen den Anforderungen der Experten entsprechen.

73

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Um die Einschtzungen von Projekten und deren Phasen zu erleichtern, wurde ein
Element gewhlt, das einen so genannten Token darstellt. Der Token ist ein variables
Element, das ein typisches Projekt im Unternehmen des Befragten abbildet. Es soll den
Befragten den Einstieg in das Interview erleichtern, indem an dieses konkrete, typische
Projekt gedacht wird. Zudem soll es dazu beitragen, mglichst realittsnahe Begriffe zu
erhalten. Erfahrungen haben gezeigt, dass ein so gewhlter gedanklicher Einstieg gnstig
fr die Einstimmung in die vorliegende Thematik ist und konkrete Erfahrungen und damit
realittsnahe Konstrukte hervorruft. Typisch bedeutet beispielsweise, dass der Ablauf des
Projekts immer wieder hnlich ist und stellvertretend fr typische Elemente, Verfahren,
Vorgehensweisen u.v.m. steht. Oder, es kennzeichnet, dass dies ein Projekt ist, was
durch die Hufigkeit seiner Durchfhrung als typisch bezeichnet werden kann. Was
typisch konkret bedeutet, liegt in letzter Instanz im Ermessen des Befragten. Wichtig ist,
dass er das Projekt als typisches Projekt stellvertretend fr sein Unternehmen bezeichnet.
Die Software nextexpertizer ermglicht es, den Namen dieses Projekts vor dem Interview
direkt in das Programm einzugeben, so dass es als Element mit individuellem Namen
immer wieder auftaucht. Token-Elemente werden in der Analyse nicht ausgewertet. Da
jeder ber spezielle Projekte aus seinem Unternehmen redet, ist die Vergleichbarkeit zu
gering.

Die

restlichen

Elemente

untersuchen

die

unterschiedlichen

Akteure

des

Projektmanagements. Sie ermglichen eine breite Sichtweise auf Projektmanagement


und beleuchten das Thema von unterschiedlichen Seiten. Als unternehmensbergreifend
und somit fr alle Experten nachvollziehbar wurden die Akteure Projektleiter, Projektteam,
Auftraggeber und Unternehmensfhrung herausgearbeitet. Einen Elementeblock bilden
die unterschiedlichen Erwartungen der Akteure. Sie vermitteln ein Bild ber die
Erwartungshaltungen der unterschiedlichen Gruppen bezglich Projektmanagement.

Ein weiterer Elementeblock soll Aufschluss darber geben, wie Projektmanagement aus
unterschiedlichen Perspektiven wahrgenommen wird. In Relation zum Ideal liefert dieser
Block Ergebnisse darber, aus wessen Sichtweise Projektmanagement positiv oder aber
auch negativ gesehen wird.

Der letzte Elementeblock ist unter dem Oberbegriff Rollen summiert. Er beinhaltet zum
einen das Vergleichselement Meine Rolle als Projektbeteiligter. Dieses Element soll
dazu dienen, verstrkt ber sich und seine Situation nachzudenken und eine andere ggf.
emotionalere

Ebene

der

Bewertung

zugnglich

machen.

Die

letzten

beiden

74

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Vergleichselemente sind Soll-Elemente zu Rollen. Dabei geht es darum herauszufinden,


wie die Rollen des Projektleiters und des Teams im Optimalfall ausgefllt sein sollten.

Alle vorgestellten Vergleichselemente sind theoretisch miteinander kombinierbar. Die


Kombinationen sind whrend des Interviews jederzeit frei whlbar. Sie dienen dazu, die
Befragten anzuregen ber Dinge nachzudenken und bewusste oder unbewusste
Konstrukte zum Thema Projektmanagement zu identifizieren. Um den Einstieg in das
Interview zu erleichtern und das Vorgehen deutlich zu machen, wurden im Vorfeld leicht
verstndliche Elementepaarungen festgelegt. Whrend des Interviews wurden dann je
nach Verlauf freie Elementepaarungen gewhlt. Tabelle 2 zeigt die ersten vier
festgelegten

Elementepaarungen

und

die

dazugehrigen

Fragestellungen.

Die

Fragestellungen sind nur Vorschlge und mssen individuell formuliert und ggf. noch
weiter erklrt werden.

Elementepaar

Fragestellung

Typisches Projekt in meinem Unternehmen vs.

Glauben Sie, dass das typische Projekt (Token) in Ihrem

Ideales Projektmanagement

Unternehmen ein ideales Projektmanagement hatte?

Ideale Projektkultur vs.

Glauben Sie, dass Projekte, so wie sie heute bei Ihnen im

Projekt in meinem Unternehmen heute

Unternehmen ablaufen, eine ideale Projektkultur besitzen?

Typisches Projekt in der Startphase vs.


Anforderungen an die Startphase

Wenn Sie an eine typische Startphase in Projekten in Ihrem


Unternehmen denken, entspricht das den Anforderungen, die Sie
an eine Startphase fr Projekte stellen?

Typisches Projekt aus Sicht der Projektleitung vs.

Glauben Sie, dass die Sicht auf ein Projekt aus der Perspektive der

Typisches Projekt aus Sicht des Projektteams

Projektleitung dieselbe ist, wie die des Projektteams?

Tab. 2 Festgelegte Elementepaare zu Beginn des Interviews

4.4

Analyse und Auswertung der Ergebnisse

Fr die vorliegende empirische Untersuchung wurden 15 Interviews mit dem SoftwareTool nextexpertizer durchgefhrt. Im Durchschnitt haben die Interviews anderthalb bis
zwei Stunden gedauert. Eine grere Anzahl von Interviews htte eindeutigere Aussagen
zu Ergebnissen untersttzt, den Rahmen dieser Arbeit jedoch berstiegen. Dennoch ist
die Anzahl der Interviews ausreichend gro, um Trends und Tendenzen aufzeigen zu
knnen. Das liegt vor allem an der groen Anzahl der Konstrukte, die im Verlauf des
Interviews gebildet wurden. Durch die Interviews konnten 234 Konstrukte abgebildet
werden. Das bedeutet, dass im Durchschnitt pro Interview ca. zwischen sieben und acht
Gegensatzpaare gebildet wurden (durchschnittlich zwischen 14 und 16 Konstrukte pro
Interview).

75

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Die Auswertung der Interviews erfolgte mit Hilfe des Analysetools von nextexpertizer. Das
Analysetool ermglicht die Zusammenfhrung der Einzelinterviews und die Berechnung
der Ergebnisse. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte der Auswertung erlutert
und die jeweiligen Ergebnisse vorgestellt. Die Auswahl der Ergebnisse bezieht sich auf
die im Vorfeld gestellten bergeordneten Fragestellungen.

Es soll an dieser Stelle schon angemerkt werden, dass sich hinsichtlich der Kenndaten
keine relevanten Gruppen gebildet haben. Sie haben keinen Einfluss auf die im
Folgenden

vorgestellten

Ergebnisse.

Es

konnten

keine

gruppenspezifischen

Zusammenhnge hinsichtlich der Bewertung von Projektmanagement gefunden werden.


Zudem ist bei der Anzahl von 15 Interviews die Enteilung in noch kleinere Gruppen
statistisch bedenklich, da sie keine allgemeingltigen Aussagen liefern kann.

4.4.1
Der

Die Themen
erste

Schritt

der Auswertung besteht in der

Zusammenfassung

der 15

Einzelinterviews. Dazu werden alle vorhandenen Konstrukte zusammengefhrt und in


einem dreidimensionalen Raum aufgespannt. In der rechten Raumhlfte befinden sich in
Relation zum Idealelement (ideales Projektmanagement) die positiv bewerteten
Konstrukte, in der linken Raumhlfte die negativ bewerteten. Konstrukte, die nahe
beieinander liegen, wurden von den Erfahrungsexperten hnlich bewertet, Konstrukte, die
weit auseinander liegen, wurden verschieden bewertet. Mit Hilfe dieser Anordnung
knnen die Konstrukte zu so genannten Clustern zusammengefasst werden. Das
Vorgehen dabei ist, Konstrukte, die gleichzeitig in einer hnlichen Raumrichtung liegen
und einen hnlichen Inhalt haben, zu gruppieren, zusammenzufassen und diese Gruppen
im Anschluss daran mit umfassenden Begriffen zu beschreiben. So entstehen Cluster
bzw. Themen, die die benannten Konstrukte aller Interviews hinsichtlich ihrer inhaltlichen
Bedeutung zusammenfassen. Die Themen ermglichen eine Beantwortung der
bergeordneten Fragestellung nach den Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement.
Folgende

Abbildung

zeigt

eine

bersicht

der

Themen,

die

sich

nach

der

Zusammenfassung der Konstrukte der Interviews zum Thema Projektmanagement


ergeben haben.

76

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

notwendige Informationen nicht weitergeben

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 12 Identifizierte Themen fr Projektmanagement

Insgesamt wurden 30 Themen aus den Konstrukten der 15 Interviews gebildet. Die grn
umrandeten Themen auf der rechten Seite sind die positiv bewerteten Themen. Sie
benennen

die

bergeordneten

Erfolgsfaktoren

fr

Projektmanagement

in

ihrer

Gesamtheit. Nach der Zusammenfassung aller Interviews sind das die Themenfelder, die
erfllt sein mssen, damit Projektmanagement erfolgreich verluft.

Die rot umrandeten Themen auf der linken Seite sind negativ bewertet und stellen die
Schwchen von Projektmanagement im Allgemeinen dar. Ein Thema ist gelb hinterlegt
(Raum fr Innovationen und Kreativitt geben). Dieses Thema ist ambivalent bewertet
worden. Das bedeutet, es wurde sowohl positiv als auch negativ gesehen. Die Anordnung
der Themen um den Raum ist nicht zufllig gewhlt. Sie entspricht der Lage der
dazugehrigen Konstrukte. Fr jedes positive Thema ergibt sich demnach das
dazugehrige Gegensatzthema. In den meisten Fllen befinden sich diese Themen im
Raum gegenber. Die Gre der Dreiecke innerhalb des Kreises zeigt an, wie gro die
einzelnen Themen sind, d.h. wie viele Konstrukte es zu diesen Themen gibt.

Die Erfolgsfaktoren von Projektmanagement lassen sich wie folgt beschreiben. Optimales
Projektmanagement bedeutet:

77

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Sich kontinuierlich abstimmen und informieren


Dabei geht es darum, sich im alltglichen Arbeiten im Projekt gegenseitig hinreichend zu
informieren und untereinander zu kommunizieren. Zum Beispiel wurden fr dieses Thema
folgende Konstrukte genannt: regelmiger Informationsaustausch, ausreichend Raum
fr Absprachen, gute Abstimmung.

Vertrauensvoll und offen miteinander umgehen


Dieses Thema beschreibt den Umgang der Projektbeteiligten untereinander. Dieser sollte
durch Offenheit und Vertrauen geprgt sein. Konstruktbeispiele fr dieses Thema sind:
Vertrauen zwischen Projektbeteiligten, vertrauensvolle Zusammenarbeit, offen und
vertrauensvoll.

Permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten


Dieses Thema besagt, dass die Arbeit der Projektbeteiligten immer auf das gesetzte Ziel
ausgerichtet sein muss. Fr dieses Thema wurden zum Beispiel folgende Konstrukte
genannt: gemeinsamer Austausch zur Zielverfolgung, ziel-, ergebnisorientiert, klare
Zieldefinition

Strukturiert und projektbergreifend vorgehen


Dabei geht es darum, innerhalb des Projekts strukturiert zu arbeiten und die Einflsse, die
auf das Projekt wirken, geeignet zu koordinieren. Konstruktbeispiele sind: Koordination
von Einflussgren und Schnittstellen, strukturiertes Vorgehen, Schnittstellen planen.

Sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


Dieses Thema beschreibt die gemeinsame Basis, die Identifikation der Projektbeteiligten
mit dem Projekt. Zum Beispiel wurden fr dieses Thema folgende Konstrukte genannt:
alle

gemeinsam

an

einem

Strang

ziehen,

Identifikation

mit

Projekt,

Projektidentifikation.

Den Projektstatus berwachen und anpassen


Der Fokus dieses Themas liegt darauf, whrend des Projekts immer wieder zu
reflektieren, ob das Projekt sich noch auf Kurs befindet. Ist zielabweichend gearbeitet
worden, gilt es, dem Projekt wieder die geplante Richtung zu geben. Von den Experten
wurden zum Beispiel folgende Konstrukte genannt: Mglichkeiten der Umsetzung des
Projektgegenstands

prfen

Projektfortschrittskontrolle.

erfolgsorientierte

Projektsteuerung,

78

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Mit hohem persnlichem Engagement agieren


Dieses Thema beschreibt die Bereitschaft und Motivation der Beteiligten fr das Projekt
zu arbeiten. Genannte Konstrukte sind zum Beispiel: Aufgeschlossenheit und
Einsatzbereitschaft, hohes persnliches Engagement, Motivation.

Die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten


Dabei geht es darum, durch eine gute Zusammenarbeit unter Beteiligung aller, Ideen und
Lsungen gemeinsam zu entwickeln. Die Experten haben diesen Punkt mit folgenden
Konstrukten beschrieben: bereinstimmung in Bezug auf Vorgehen und Inhalte innerhalb
des Projektteams, gemeinsame Problemlsung, Teamarbeit.

Regelmig in Meetings das Projekt reflektieren


Dieses Thema beschreibt den Aspekt der formalen Kommunikationsstruktur. In geplanten
und organisierten Treffen wird sich ber das Projekt ausgetauscht. Zum Beispiel wurden
fr

dieses

Thema

folgende

Konstrukte

genannt:

regelmiger

organisierter

Informationsaustausch ber Projektstatus, Planung der Kommunikation, regelmige


Besprechungen.

Die Projektziele klar und eindeutig definieren


Dieses Thema besagt, das Projektziel im Vorfeld so zu definieren, dass es fr die
Projektbeteiligten verstndlich und eindeutig ist. Drei Konstruktbeispiele zu diesem Thema
sind zum Beispiel: klare Ziele, gut definierte Zielvorgabe, saubere Auftragsklrung.

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


Dieses Thema handelt davon, die Projektanforderungen im Vorfeld zu klren und
festzulegen. Es geht um prozessstrukturierende Orientierungspunkte, die innerhalb des
Projekts Sicherheit geben. Durch solche festgelegten Rahmenbedingungen wissen die
Mitarbeiter im Groben, was auf sie zukommt und was von ihnen verlangt wird.
Konstruktbeispiele fr dieses Thema sind: Klrung der Anforderungen an Projekt, klare
Abgrenzung des Projektendes, vordefinierter Projektgegenstand.

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen


Dieses Thema beschreibt den Bereich der Lessons learned. Es geht darum,
Erfahrungen fr nachfolgende Projekte zu dokumentieren und aus ihnen zu lernen. Es
wurden zum Beispiel folgende Konstrukte genannt: Erfahrungswerte aus Projekt
dokumentieren, Erfahrungen fr neue Projekte nutzen, aktiver Wissenstransfer.

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

79

Ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen


Im Mittelpunkt dieses Themas stehen die Ressourcen wie Zeit, Budget und Personal. Fr
die Projektarbeit ist es von enormer Wichtigkeit, ausreichen Ressourcen zur Verfgung zu
haben. Zum Beispiel wurden fr dieses Thema folgende Konstrukte genannt:
Ausreichende Ressourcen (Personal, Zeit), richtige und ausreichende Ressourcen,
richtige Ressourcen fr Projekt.

Bestehende Ressourcen realistisch planen


Ging es bei dem Thema im Vorfeld darum, berhaupt gengend Ressourcen zur
Verfgung zu haben, so geht es in diesem Punkt um die realistische Planung der
Ressourcen. Drei Konstruktbeispiele fr dieses Thema sind: klare Trennung von Projekt
und Tagesgeschft, realistische Kosteneinschtzung, realistische Terminplanung.
Das Thema Raum fr Innovationen und Kreativitt geben ist ambivalent bewertet
worden. Man knnte sagen, dass gutes Projektmanagement ausreichend Raum fr diese
Dinge geben muss, aber seinen Fokus nicht nur auf Innovationen und Kreativitt legen
kann. Ebenso dazu gehrt, Anweisungen zu befolgen und nach Vorgaben zu arbeiten.

Jedes Thema hat auf der gegenberliegenden Seite ein Gegensatzthema, welches sich
aus den Gegensatzkonstrukten ergibt. Anhang 2 zeigt die Themen mit jeweils drei
dazugehrigen Konstrukten. Um eine differenziertere Auswertung vorzunehmen, mssen
die Themen hinsichtlich der verschiedenen Elemente betrachtet werden und die
Positionierungen im Raum untersucht werden.

4.4.2

Einschtzung von Projektmanagement

Die oben beschriebenen Themen bilden die inhaltliche Ebene der Auswertung. Sie
beschreiben die identifizierten Strken und Schwchen fr Projektmanagement im
Allgemeinen. Fr eine detaillierte Auswertung ist es sinnvoll, sich neben den Themen
zustzlich die Positionierung der Elemente im Raum anzusehen. Zustzlich muss fr eine
ausfhrliche Betrachtung untersucht werden, welche Themen fr die jeweiligen Elemente
eine Rolle spielen. Konkret sollen im Folgenden die Positionierungen der Elemente
Projekte in meinem Unternehmen gestern/heute/morgen in Relation zum Element
ideales Projektmanagement betrachtet werden. Im Anschluss geht es darum, zu
untersuchen, was fr die befragten Experten Projekte heute ausmacht und welche
inhaltlichen Themen von Relevanz sind. Es soll die Frage beantwortet werden, worber
die Experten sprechen, die heute eine positive Sicht auf Projektmanagement haben und

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

80

worber die Leute reden, die ein kritisches, eher negatives Bild von Projektmanagement
haben. Abschlieend soll eine Analyse der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken
von heutigem Projektmanagement vorgenommen werden.

4.4.2.1

Positionierungen von Projektmanagement

Die Betrachtung der Positionierung von Projektmanagement im Bedeutungsraum


ermglicht die Beantwortung der Frage, wie zufrieden die Projektbeteiligten mit heutigem
Projektmanagement sind. Da alle Erfahrungsexperten dieselben Elemente bewertet
haben, kann mit dem Analysetool die mittlere Positionierung der Elemente im Raum
berechnet werden. Die folgende Grafik zeigt die mittlere Positionierung der Elemente
Projekte in meinem Unternehmen gestern, Projekte in meinem Unternehmen heute
und Projekte in meinem Unternehmen morgen real im aufgespannten Bedeutungsraum.
Alle Elemente sind in ihrer Position zum Element ideales Projektmanagement zu
betrachten. Je nher die Elemente beieinander liegen desto hnlicher wurden sie
bewertet.

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben


bestehende Ressourcen realistisch planen
ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen
Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen
ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben
dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben
verschlossen distanziert miteinander umgehen
Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen
das Projekt unberwacht laufen lassen
sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

die Projektziele klar und eindeutig definieren


regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

ideales Projektmanagement
die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

Projekte in meinem Unternehmen morgen real


Projekte in meinem Unternehmen gestern

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

mit hohem persnlichem Engagement agieren


den Projektstatus berwachen und anpassen
sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren
strukturiert und projektbergreifend vorgehen
permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten
vertrauensvoll und offen miteinander umgehen
sich kontinuierlich abstimmen und informieren

durch unklare Anforderungen verunsichern


die Projektziele nicht eindeutig definieren Projekte in meinem Unternehmen heute
Meetings nicht regelmig durchfhren
aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen
bestehende Ressourcen unrealistisch planen
zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen
berwiegend auf operative Details fokussieren

Sicht "Alle" (n = 15)


Abb. 13 Positionierung von Projektmanagement gestern / heute / morgen real

Die Abbildung zeigt deutlich, dass die Elemente im Raum verhltnismig nahe
beieinander liegen und keines der Elemente nahe am Idealelement positioniert ist. Das
Element, das am dichtesten am Idealelement liegt ist Projekte in meinem Unternehmen

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

81

morgen real. Das ist auch das Element, das am weitesten von den anderen beiden
entfernt ist. Daraus lassen sich folgende Schlsse ziehen: Im Mittel sehen die befragten
Experten keine nennenswerten Vernderungen zwischen frheren und heutigen Projekten
in ihren Unternehmen. Projekte so, wie sie heute in den Unternehmen der Befragten
ablaufen, sind weit vom idealen Projektmanagement entfernt (die Korrelation der beiden
Elemente betrgt nahezu Null). Der Blick in die Zukunft fr Projekte in ihren Unternehmen
ist nach den befragten Experten nicht sonderlich optimistisch. Auch zuknftige Projekte
werden vom idealen Projektmanagement entfernt sein, auch wenn eine kleine
Verbesserung erwartet wird.

4.4.2.2

Die Gruppen

Die Positionierung der Elemente zeigt, dass heutiges Projektmanagement im Mittel eher
negativ gesehen wird. Betrachtet man die Einzelantworten der befragten Experten zeigt
sich, dass das Bild sehr heterogen ist. Auf der Grundlage des Streusternes, der die
Streuung der Einzelaussagen beschreibt, konnten fr das Element Projekte in meinem
Unternehmen heute zwei relevante Gruppen identifiziert werden. Abbildung 14 zeigt den
Streustern des benannten Elements.

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben


bestehende Ressourcen realistisch planen
ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen
Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen
ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben
die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

dem Projekt gleichgltig gegenber stehen


notwendige Informationen nicht weitergeben
verschlossen distanziert miteinander umgehen
Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen
das Projekt unberwacht laufen lassen
sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

ideales Projektmanagement
die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten
mit hohem persnlichem Engagement agieren
den Projektstatus berwachen und anpassen
sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren
strukturiert und projektbergreifend vorgehen
permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten
vertrauensvoll und offen miteinander umgehen
sich kontinuierlich abstimmen und informieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

Projekte in meinem Unternehmen heute


sich nur desinteressiert dem Projekt widmen
durch unklare Anforderungen verunsichern
die Projektziele nicht eindeutig definieren
Meetings nicht regelmig durchfhren
aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen
bestehende Ressourcen unrealistisch planen
zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

berwiegend auf operative Details fokussieren

Sicht "Alle" (n = 15)


Abb. 14 Streustern des Elements "Projekt in meinem Unternehmen heute"

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

82

Jeder Strahl steht fr einen befragten Experten. Es ist deutlich zu erkennen, dass eine
relativ groe Streuung fr das Element Projekte in meinem Unternehmen heute vorliegt.
Es gibt Experten, die sehen Projekte, so wie sie heute verlaufen, recht positiv. Eine
andere grere Gruppe hat eine negative Sicht auf Projektmanagement. Schaut man sich
dies im Detail an, so lsst sich festhalten, dass von 15 Experten fnf eine positive Sicht
auf Projektmanagement haben und zehn Experten heutiges Projektmanagement kritisch
bzw. negativ bewerten. Doch worber reden die Experten, die Projektmanagement heute
weit vom Ideal entfernt sehen? Was sind die Dinge, die fr die jeweiligen Gruppen von
Relevanz sind und auf deren Grundlage sie ihre Sichtweise bilden?

Die folgenden Abbildungen zeigen, worber die Gruppen, die ein positives oder negatives
Bild von heutigem Projektmanagement haben, hauptschlich reden. Die Themen, ber die
die Personen sprechen, sind rot bzw. grn hinterlegt. Sie bezeichnen dieses Mal nicht die
identifizierten Strken und Schwchen, sondern die Themen, ber die die Experten mit
dem jeweiligen Fokus im Gegensatz zu der anderen Gruppe mehr reden. Das bedeutet,
dass die Experten der unterschiedlichen Gruppen ber ein Thema sprechen knnen,
dieses fr sie aber gleichzeitig nicht erfllt sein muss (Beispiel Gruppe Fokus positiv bei
den rot hinterlegten Themen). Die orange ausgefllten Felder des Kreises besagen, dass
die Gruppe sich hufiger ber dieses Thema uert als die andere Vergleichsgruppe.
Sind die Felder kariert bedeutet das, dass diese Gruppe gleich viel ber das Thema
spricht, wie die andere Gruppe. Die Linie in der Mitte zeigt wieder an, inwieweit das
Thema fr die befragten Experten erfllt ist.

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

83

Projekte heute Gruppe Fokus positiv


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

notwendige Informationen nicht weitergeben

n=5

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 15 Projekte aus positiver Sicht

Projekte heute Gruppe Fokus negativ


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=10

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren


Meetings nicht regelmig durchfhren
aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

den Projektstatus berwachen und anpassen


sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren
strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 16 Projekte aus negativer Sicht

84

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Vergleicht man die beiden Ergebnisse miteinander, so kann man feststellen, dass die
Gruppe mit dem positiven Fokus mehr ber die Themen redet, die sich im unteren rechten
Bereich befinden bzw. deren Gegensatzthemen im oberen linken Bereich. Bei der Gruppe
mit dem negativen Fokus ist es genau der gegenteilige Fall. Diese Verteilung ist sehr
auffllig und gibt Anlass zu einer genaueren Betrachtung des Raumes und seiner
Themen. Betrachtet man nur die positiven Themen, so lsst sich erkennen, dass die
unteren Themen begonnen mit sich kontinuierlich abstimmen und informieren bis die
Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten sich alle im Bereich der Gestaltung der
Zusammenarbeit und des Umgangs miteinander befinden. Die Themen begonnen mit
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren bis bestehende Ressourcen realistisch
planen (das Thema Raum fr Innovationen und Kreativitt schaffen wird auf Grund
seiner ambivalenten Bewertung zunchst nicht bercksichtigt) bezeichnen dagegen
klassische Fhrungsaufgaben. So ergibt sich eine klare Zweiteilung der positiven Themen
und damit auch eine Zweiteilung der negativen Themen. Abbildung 17 zeigt die
unterschiedliche Aufteilung hinsichtlich der Raumrichtungen. Die positiven Themen lassen
sich

in

die

Oberpunkte

Zusammenarbeit

und

Fhrung

einteilen.

Die

jeweils

gegenberliegenden Themen bilden das Gegensatzpaar.


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

notwendige Informationen nicht weitergeben

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

it

e
m

eit

igk

Meetings nicht regelmig durchfhren

die Projektziele klar und eindeutig definieren

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

s
slo

die Projektziele nicht eindeutig definieren

ru
n

ng

durch unklare Anforderungen verunsichern

F
h

hru
F

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

nd
s u keit
u
m tig
ois l
Eg eichg
Gl

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

Zu

m
sa

e
rb
na

mit hohem persnlichem Engagement agieren


den Projektstatus berwachen und anpassen
sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren
strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 17 Themenfelder des Bedeutungsraumes

85

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Zusammenfassend kann festgehalten werden: Die Experten, die eine negative Sicht von
heutigem

Projektmanagement

haben,

reden

hauptschlich

ber

klassische

Fhrungsaufgaben. Sie kritisieren an Projektmanagement, dass es berwiegend auf


operative Details fokussiert ist, zu wenige Ressourcen zur Verfgung stehen und die
vorhandenen Ressourcen unrealistisch geplant werden. Ihnen fehlen klar definierte Ziele
und Anforderungen. Sie bemngeln eine fehlende formelle Kommunikationsstruktur und
dass Erfahrungen zu wenig eingebracht und genutzt werden. ber den Bereich der
Zusammenarbeit reden sie in Teilen auch, allerdings nicht mehr als die andere Gruppe.
Die Gruppe, die sehr zufrieden mit heutigem Projektmanagement ist, macht dies vor allem
an der gelungenen Zusammenarbeit fest. Es wird offen und vertrauensvoll gemeinsam auf
ein Ziel hin gearbeitet. Alle Beteiligten zeichnen sich durch ein hohes Engagement aus
und identifizieren sich mit dem Projekt. Das Vorgehen ist strukturiert und unterliegt einer
stndigen Abstimmung und berwachung. ber die klassischen Fhrungsaufgaben redet
diese Gruppe gar nicht oder nur zu verschwindend geringen Anteilen. Diese Erkenntnisse
lassen zwei Vermutungen zu. Entweder haben die klassischen Fhrungsaufgaben aus
Sicht der Befragten keine groe Relevanz fr Projektmanagement oder sie sind so
hinreichend erfllt, dass sie fr die befragten Experten nicht mehr explizit erwhnenswert
sind. Sie werden als selbstverstndlich erfllt angesehen und bilden die Struktur und die
gemeinsame Ausrichtung fr das Projektteam. Damit rckt der Fokus auf eine andere
Ebene und es werden hauptschlich Aspekte der Zusammenarbeit fr erfolgreiches
Projektmanagement betont. Fr diese Theorie spricht die Betrachtung der Gruppe mit
negativem Fokus. Sie sehen die Fhrungsaufgaben nicht erfllt und reden nur wenig ber
die

Aspekte

der

Zusammenarbeit

fr

erfolgreiches

Projektmanagement.

Die

angemessene Erfllung der Fhrungsaufgaben scheint demnach richtungweisend fr


Projektmanagement zu sein und muss unbedingt gegeben sein, damit berhaupt Aspekte
der Zusammenarbeit als Erfolgsfaktoren in den Vordergrund rcken.

4.4.2.3

Analyse der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken

Zusammenfassend sollen noch einmal die Strken, Schwchen, Chancen und Risiken
von heutigem Projektmanagement dargestellt werden. Projektmanagement, so wie es
heute verluft, ist die Wirklichkeitskonstruktion, auf deren Grundlage alle positiven
Anstze vertieft werden mssen, alle Schwchen erkannt und von der alle
Vernderungen ausgehen mssen. Die folgende Analyse beleuchtet vier Aspekte, die den
Ausgangspunkt fr zuknftiges Projektmanagement bilden. Zum einen die Strken von
heutigem Projektmanagement, die fr die Zukunft weiter beibehalten und ausgebaut
werden mssen, zum anderen die Schwchen, die fr die Zukunft unbedingt behoben

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

86

werden mssen. Und abschlieend die Betrachtung der Chancen und Risiken, die sich fr
zuknftiges Projektmanagement ergeben. Die folgenden Spinnengrafiken zeigen jeweils
einen der genannten Aspekte. Je weiter auen die Linie den Kreis berhrt, desto mehr ist
dieses Thema fr die betroffenen Befragten erfllt. Die Themen, die fr die Betroffenen zu
70% und mehr erfllt sind, sind farbig hinterlegt.

Die folgende Abbildung zeigt zunchst die Strken heutigen Projektmanagements. Sie
liegen vor allem im Bereich der angemessenen Zusammenarbeit. Konkret sehen die
befragten Experten die Strken darin, sich in einer guten Arbeitsatmosphre gemeinsam
mit dem Projekt zu identifizieren und unter stetiger Absprache zielorientiert zu arbeiten.

Projekte in meinem Unternehmen heute


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Strken

notwendige Informationen nicht weitergeben

n=15

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben


bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 18 Strken von Projektmanagement

Im Gegensatz dazu werden die Schwchen von heutigem Projektmanagement ganz


eindeutig im Bereich der Fhrungsaufgaben gesehen. Ressourcen stehen nicht
ausreichend zur Verfgung und werden unrealistisch geplant. Es gibt keine hinreichende
formelle

Kommunikationsstruktur

und

zu

wenige

prozessstrukturierende

Orientierungspunkte (unklare Anforderungen und Ziele). Der Fokus liegt auf operativen
Arbeiten und es werden zu wenige Erfahrungen aus anderen Projekten dokumentiert und
genutzt.

87

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Projekte in meinem Unternehmen heute


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Schwchen

notwendige Informationen nicht weitergeben

n=15

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben


bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 19 Schwchen von Projektmanagement

Die folgenden Abbildungen zeigen die identifizierten Risiken und Chancen. Das sind die
Themenfelder, die als positiv bzw. negativ bewertet wurden, heute aber noch nicht erfllt
sind. Die Betrachtung der Chancen ermglicht, Projektmanagement fr die Zukunft in
diesen Bereichen zu verbessern. Dagegen ermglicht das Wissen um die Risiken,
verstrkt auf diese Themen zu achten und frhzeitig einzugreifen.

Risiken werden vor allem im Bereich der Zusammenarbeit gesehen. Es muss darauf
geachtet werden, dass die Themen, die als Strken identifiziert wurden, sich zuknftig
nicht ndern und gegenteilig entwickeln. Die Chancen sind zum grten Teil im Bereich
der

Fhrungsaufgaben

angesiedelt.

Ihre

angemessene

Umsetzung

muss

ein

Handlungsfeld fr die Zukunft bilden. Ebenso wichtig ist den befragten Experten zuknftig
ein verstrkt strukturiertes Arbeiten, das von hohem persnlichem Engagement
gekennzeichnet ist. Zuknftiges Ziel muss es auch sein, die gemeinsame Lsungsfindung
im Team zu untersttzen und anzuregen. Die folgenden Abbildungen zeigen detailliert die
wichtigen Themenfelder bezglich der Risiken und der Chancen.

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

88

Projekte in meinem Unternehmen heute


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Risiken

notwendige Informationen nicht weitergeben

n=15

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben


bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 20 Risiken von Projektmanagement

Projekte in meinem Unternehmen heute


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Chancen

notwendige Informationen nicht weitergeben

n=15

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben


bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 21 Chancen von Projektmanagement

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

89

Die Analyse hat gezeigt, dass vor allem im Bereich der Fhrungsaufgaben noch ein
groes Handlungsfeld zu finden ist. Ressourcen mssen ausreichend zur Verfgung
stehen und angemessen geplant werden. Es muss ausreichend Raum fr formelle
Kommunikation gegeben werden und gemachte Erfahrungen immer wieder reflektiert und
genutzt werden. Aufgabe der Fhrungskraft muss es zudem immer sein, ber Strukturen
Sicherheit und Orientierung zu geben. Nur unter Bercksichtigung dieser Punkte knnen
die Chancen fr die Zukunft von Projektmanagement genutzt und die Risiken minimiert
werden.

4.4.3

Phasen, Erwartungen und Perspektiven

Das folgende Kapitel widmet sich der Auswertung der restlichen Elemente des Interviews,
um weitere Strken und Schwchen sowie Vernderungswnsche zu identifizieren.
Whrend

des Interviews

wurden

Elemente zu

den

unterschiedlichen

Phasen,

Erwartungen und Perspektiven von Projektmanagement abgefragt. Zustzlich wurde ein


Elementeblock zu den unterschiedlichen Rollen eingeschtzt. Die Rollen wurden als SollZustnde definiert und liefern keine aufflligen Ergebnisse. Sowohl das Projektteam als
auch die Projektleitung mssen fr erfolgreiches Projektmanagement alle positiven
Themen bercksichtigen. Die eigene Rolle innerhalb des Projekts wurde durchweg sehr
positiv eingeschtzt und befand sich nahe dem Ideal.

Interessant ist die Betrachtung der einzelnen Phasen sowie die der Erwartungen und
Perspektiven. Diese Elemente werden im Folgenden nher betrachtet.

4.4.3.1

Phasen des Projektmanagements

Fr die Einschtzung der unterschiedlichen Phasen soll zunchst untersucht werden,


welche Phasen den Anforderungen der Experten am ehesten entspricht. Abschlieend
soll untersucht werden, ob es unterschiedliche inhaltliche Anforderungen an die einzelnen
Phasen gibt.

Abbildung 22 zeigt das Bild, das entsteht, wenn ausgewertet wird, inwieweit die Phasen,
so wie sie heute in den Unternehmen verlaufen, den Anforderungen entsprechen, die die
Experten an die Phasen stellen.

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

90

Anforderungen an Phasen / typische Phasen (alle)


Anforderung Startphase

Anforderungen
Planungsphase

Anforderungen
Durchfhrungsphase

Anforderungen
Abschlussphase

1,0
typische Planungsphase

Korrelation

typische Startphase

typische Abschlussphase

typische Durchfhrungsphase

-1,0

Abb. 22 Korrelationen Anforderungen an Phasen / typische Phasen

Von links nach rechts gelesen zeigt die Abbildung die typische Reihenfolge des
Phasenverlaufs. Je grer die Korrelation ist, desto grer ist der Zusammenhang der
beiden Variablen. Betrgt die Korrelation Null, sind die beiden Variablen als unabhngig
voneinander zu betrachten. Schaut man sich die Phasen im Verlauf an, so kann
festgehalten werden, dass die typische Startphase nicht den Anforderungen der Experten
entspricht, die Planungsphase dann mehr zur Zufriedenheit der Experten verluft und die
Durchfhrungsphase dann wiederum den Anforderungen nicht standhalten kann. Der
Projektabschluss wiederum erfllt die Anforderungen der Experten besser. Planung und
Abschluss sind zwei der Phasen, die in vielen Unternehmen hochgradig formalisiert und
standardisiert ablaufen. Das schafft Sicherheit und die Projektbeteiligten knnen besser
einschtzen, was auf sie zukommt. Zudem werden in vielen Projekten im Abschluss noch
einmal alle Krfte mobilisiert, um ein erfolgreiches Ergebnis zu erlangen.

Betrachtet man die inhaltlichen Anforderungen an die unterschiedlichen Phasen, so lsst


sich festhalten, dass viele Themen der Zusammenarbeit positiv bewertet wurden. Das
Fundament einer angemessenen Zusammenarbeit scheint fr alle Phasen weitestgehend
gegeben. Mngel werden vor allem wieder in den Fhrungsthemen gesehen. Die
Startphase zeichnet sich durch eine Verunsicherung auf Grund fehlender Strukturen und
Orientierung aus. In der Durchfhrungsphase wird der Mangel an Ressourcen und die
Fokussierung auf operative Details kritisiert. Ebenso sind die Anforderungen nicht klar, es
ist zu wenig Raum fr formelle Kommunikation gegeben und Erfahrungswissen wird zu
wenig eingebracht. Diese Dinge wirken sich auf das Engagement des Einzelnen aus. In
der Durchfhrungsphase nimmt laut Experten das Desinteresse der Projektbeteiligten zu.

91

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

Dieser Trend setzt sich auch in der Abschlussphase fort, wobei sich nun hauptschlich
auf

die

operative

Umsetzung

des

Projektgegenstandes

konzentriert

wird.

Die

Planungsphase wird als einzige Phase als sehr positiv bewertet. Einzig kritisch wird
betrachtet, dass gemachte Erfahrungen zu wenig in die Planung einflieen. Wichtig war
fr die befragten Experten, dass in dieser Phase ausreichend Raum fr Innovationen und
Kreativitt gegeben wird. Zu beachten ist, dass dieses Thema mit nur drei Konstrukten
gerade den Mindestanforderungen bezglich der Anzahl entspricht. Aussagen dieses
Thema betreffend sind daher unter Vorbehalt zu betrachten, da sie eher Einzelmeinungen
widerspiegeln. Anhang 5 zeigt differenziert die unterschiedlichen relevanten Themen in
den einzelnen Phasen.

4.4.3.2

Erwartungen und Perspektiven der Akteure

Abschlieend soll die Korrelation der Erwartungselemente und der Perspektivenelemente


betrachtet werden. Sie gibt Aufschluss darber, ob die Erwartungen der Akteure an
Projekte in ihren Unternehmen erfllt sind. Im Mittel glauben alle befragten Experten, dass
die Erwartungen des Auftraggebers, der Unternehmensfhrung und der Projektleitung
weitestgehend erfllt sind. Sie glauben, dass die Sicht auf Projekte den Erwartungen der
genannten Akteure entspricht. Gleichzeitig zeigt sich eine auffllig geringe Korrelation von
den Elementen Erwartungen des Projektteams und typisches Projekt aus Sicht des
Projektteams. Das bedeutet, dass nach Meinung der befragten Experten die
Erwartungen des Projektteams deutlich von dem abweichen, wie typische Projekte im
Arbeitsalltag ablaufen und gesehen werden. Die Erwartungen des Projektteams an
Projekte werden nicht erfllt. Abbildung 23 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

Erwartungen / Perspektiven (alle)


Erwartung des
Auftraggebers

1,0

Erwartung
Unternehmensfhrung

Erwartung der
Projektleitung

Erwartung des
Projektteams

typisches Projekt aus Sicht des Auftraggebers


typisches Projekt aus Sicht der Unternehmensfhrung

Korrelation

typisches Projekt aus Sicht der Projektleitung

typisches Projekt aus


Sicht des Projektteams

-1,0

Abb. 23 Korrelationen Erwartungen der Akteure / Perspektiven der Akteure

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

92

Was sind inhaltlich die Themen, die das Projektteam erwartet, in seiner Arbeit jedoch
vermisst? Abbildung 24 zeigt zwei bereinandergelegte Spinnengrafiken. Die grne Linie
und die dazugehrigen Themen beschreiben die Dinge, die das Projektteam erwartet. Die
rote Linie und die dazugehrigen Themen bezeichnen die Inhalte, die das Projektteam
tatschlich sieht und vorfindet.

Erwartungen des Projektteams / typisches Projekt aus Sicht des Projektteams


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

notwendige Informationen nicht weitergeben

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen


berwiegend auf operative Details fokussieren

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

Grn: Erwartungen des Projektteams


Rot: typisches Projekt aus Sicht des Projektteams

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Abb. 24 Vergleich Erwartungen des Projektteams / typisches Projekt aus Sicht des
Projektteams

Das

Projektteam

erwartet

die

Erfllung

so

gut

wie

aller

Fhrungs-

und

Zusammenarbeitsthemen. Einzig das Thema Mit hohem persnlichem Engagement


agieren spielt fr die Erwartungen keine Rolle. Vergleicht man nun mit diesen
Erwartungen die Perspektive des Projektteams, dann erkennt man vor allem im Bereich
der Fhrungsthemen groe Unterschiede. Die Erfllung dieser Themen wird erwartet,
aber sie wird vom Projektteam nicht gesehen. Die Mehrzahl der Themen im Bereich der
Zusammenarbeit hingegen wird als erfllt angesehen. Es scheint, dass fr den
operativen

Motor,

das

Projektteam,

die

angemessene

Umsetzung

der

Fhrungsaufgaben demnach eine groe Rolle spielt. Sie werden als bedeutend
angesehen und explizit erwartet. Einen detaillierten inhaltlichen berblick ber die
Erwartungen und Perspektiven der Akteure geben Anhang 3 und 4.

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

4.4.4

93

Zusammenfassung der Empfehlungen fr PM

Heutiges Projektmanagement wird von der Mehrzahl der befragten Experten als nicht
zufrieden stellend angesehen. Auch fr die Zukunft wird ein recht pessimistisches Bild
gezeichnet, das kaum nderungen enthlt. Fr Projektmanagement ist dies zunchst ein
recht erschreckendes Urteil. Vor allem wenn man sich im Gegensatz dazu die Prognosen
ansieht, die Projektmanagement zuknftig eine immer grere Bedeutung zukommen
lassen und einen immer greren Anteil der Wertschpfung in Unternehmen zuschreiben.
Um eine solche Zukunft angemessen gestalten zu knnen, muss Projektmanagement
eine groe Anzahl von Aufgaben und Themenbreichen gestalten knnen. Die in dieser
Studie identifizierten Themenbereiche lassen sich in zwei Kategorien unterteilen. Wichtig
fr

erfolgreiches

Projektmanagement

ist

die

angemessene

Gestaltung

der

Zusammenarbeit und die Wahrnehmung von Fhrungsaufgaben. Zusammenarbeit


bedeutet, die gemeinsame Identifikation mit dem Projekt zu strken und sich das
Engagement eines jeden Einzelnen zu sichern. Projektmanagement muss die Bildung
eines Teams untersttzen, dass vertrauensvoll und offen gemeinsam an der Lsung von
Problemen arbeitet. Es muss hinreichend strukturiert und unter stndiger Abstimmung auf
ein gesetztes Ziel hin gearbeitet werden. Diesen Status gilt es stetig zu berwachen und
anzupassen. Eine solche Art von Zusammenarbeit bildet das Fundament fr die
erfolgreiche Umsetzung des Projektgegenstandes. Teams, die so aufgestellt sind,
schaffen es auch in einer dynamischen Umwelt und unvorhersehbaren Situationen flexibel
zu agieren und gemeinsam nach geeigneten Reaktionen zu suchen. Projektmanagement
hat die Aufgabe eine solche Zusammenarbeit zu gestalten, zu forcieren und deren
Umsetzung mit geeigneten Mitteln immer wieder einzufordern. Der Projektleiter muss die
Orientierung an gemeinsamen bergeordneten Zielen strken, um eine systemspezifische
Kultur aufzubauen, die als Nhrboden der gemeinsamen Arbeit dient. Er muss ein
konstruktives psychosoziales Klima frdern, in dem sich flexible und innovative
Vorgehensweisen entfalten knnen und team- und projektorientierte Anstze nicht durch
individuelle macht- oder karrierepolitisch begrndete Hemmnisse erschwert werden.
Deshalb ist schon zu Beginn des Projekts auf eine adquate Zusammensetzung des
Projektteams zu achten. Laut der befragten Experten hat heutiges Projektmanagement in
diesem Bereich einen Groteil seiner Strken. Gleichzeitig ist dies aber nicht der einzige
Themenbereich, der erfolgreiches Projektmanagement ausmacht. Neben der gelungenen
Zusammenarbeit gehrt zu Projektmanagement genauso die Wahrnehmung von
Fhrungsaufgaben. Projektmanagement muss einem Team Sicherheit durch Strukturen
geben. Die Projektleitung hat neben der Gestaltung der Zusammenarbeit zustzlich die
Aufgabe, Ressourcen zur Verfgung zu stellen und sie zu planen, die formelle

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

94

Kommunikationsstruktur

zu

in

Meetings

zu

organisieren

und

Erfahrungswissen

dokumentieren und zu nutzen. Es ist Fhrungsaufgabe, die Anforderungen und Ziele an


das Projekt zu klren und Leitplanken fr den Prozess zu setzen. In diesem Bereich
sehen

die

befragten

Projektmanagement.

Experten
Beide

die

Schwchen

Aufgabenbereiche

und

Handlungsfelder

gehren

zu

von

erfolgreichem

Projektmanagement dazu. Ohne ein gutes Team, das den operativen Motor fr
Projektmanagement bildet, kann der Projektgegenstand nicht erfolgreich bearbeitet
werden. Projektmanagement braucht ein Team, das motiviert ist, die anstehenden
Aufgaben umzusetzen. Gleichzeitig gilt der Umkehrschluss. Ein hochgradig motiviertes
Team kann ohne eine strukturbildende Fhrung kaum ein Projekt erfolgreich umsetzen.
Es

htte

keine

Projektmanagement

Orientierung

und

muss

immer

also

keinen
so

gemeinsamen

ausgerichtet

sein,

Handlungsrahmen.
dass

es

beide

Themenbereiche bercksichtigt. Die Projektleitung muss sich der Verantwortung fr diese


beiden Aufgabenbereiche unbedingt bewusst sein. Fakt ist, dass die isolierte Analyse und
Steuerung nur eines der Themenfelder nicht zu einem Projekterfolg fhren kann. Die
identifizierten Themenfelder hngen stark voneinander ab und beeinflussen sich
gegenseitig. Es ist fr erfolgreiches Projektmanagement also immer ein ganzes
Manahmenbndel zu bercksichtigen. Das sind auch die Erwartungen, die in der
Gesamtheit von allen Akteuren erfllt sein mssen. Dabei ist vor allem die Untersttzung
der Unternehmensfhrung als erfolgskritischer Faktor hervorzuheben. Es hat sich
herausgestellt, dass zurzeit besonders die Erwartungen des Projektteams nicht
hinreichend Bercksichtigung finden. Dieser Faktor muss fr die Zukunft von
Projektmanagement unbedingt behoben werden. Denn das Projektteam und seine
Zusammenarbeit haben entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg. Unzufrieden ist
das Projektteam hauptschlich darber, dass die Fhrungsaufgaben nicht ausreichend
erfllt sind. Dieser Punkt steht auch fr die Leute mit negativem Bild von heutigem
Projektmanagement im Vordergrund. Sie reden vor allem ber diese Themen und sehen
hier auch den grten Handlungsbedarf.

Die einzelnen Phasen des Projektmanagements entsprechen bis auf die Planungs- und
die Abschlussphase nicht den Anforderungen der Projektbeteiligten. Gerade die
Startphase von Projekten wird immer wieder als richtungweisend fr den Projektverlauf
betitelt. Ihre Gestaltung und angemessene Umsetzung muss zuknftig verstrkt
eingefordert werden. Kritisiert wird in dieser Phase vor allem die fehlende Klrung von
Anforderungen und Projektzielen sowie eine mangelhafte Nutzung von Erfahrungswissen
und eine unrealistische Ressourcenplanung. Diese Verunsicherung durch fehlende
Strukturen und Sicherheiten zu beheben ist Aufgabe der Fhrungskraft. Es muss ihr

Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement

95

gelingen durch ausreichend Transparenz und Teilhabe des Projektteams einen


angemessenen Projektstart zu gestalten. Schon in dieser Phase muss der Boden fr die
gemeinsame Identifikation mit dem Projekt und die Motivation der zielgerichteten
Umsetzung bereitet werden.

Projektmanagement ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die von vielen unterschiedlichen


Themenbereichen abhngt. Daher muss bei der Wahl geeigneter Mitarbeiter fr ein
Projekt nicht erst auf der Ebene des Teams begonnen werden. Die Benennungsregeln fr
Projektleiter mssen den Grundstzen einer systematischen Personalentwicklung
gengen und somit eine sorgfltige Auswahl der Projektleitung durchsetzen. Sie muss in
der

Lage

sein

sowohl

die

Fhrungsaufgaben

als

auch

die

funktionierende

Zusammenarbeit angemessen zu gestalten. Die Erfllung der beiden Themen zu gleichen


Teilen muss die Hauptaufgabe zuknftigen Projektmanagements sein. Denn nur die
Bercksichtigung

aller

identifizierten

Themenfelder

macht

erfolgreiches

Projektmanagement aus.

Trotz allem muss an dieser Stelle betont werden, dass es keine allgemeingltigen
erfolgversprechenden Handlungsempfehlungen im Sinne eines Patentrezeptes fr
Projektmanagement geben kann. Denn dynamische nicht-lineare soziale Systeme sind
nicht mit einem Patentrezept beeinflussbar. Sie erfordern vielmehr immer wieder ein
flexibles Umdenken und eine stetige berprfung des Projektverlaufs. Daher ist es umso
wichtiger, dass Projektleitung und Team im Vorfeld hinreichend qualifiziert sind und auch
whrend des Prozesses bei Bedarf auf gezielte Untersttzungsleistungen zurckgreifen
knnen.

96

Fazit und Ausblick

Fazit und Ausblick

Das Ziel der vorliegenden Arbeit war es, die Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement aus
der subjektiven Sicht der Projektbeteiligten zu identifizieren. Dazu wurde eine empirische
Untersuchung mit dem nextexpertizer Interview durchgefhrt. Das Interviewverfahren
ermglichte es, die individuellen Konstrukte so genannter Experten zu erfolgreichem
Projektmanagement abzubilden. Der nextexpertizer ist eine Weiterentwicklung der
Repertory Grid-Technik und nutzt die Methode des assoziativen Paarvergleichs. Als
Mischung aus qualitativem und quantitativem Interview gestattet es, freie Antworten der
Experten aufzunehmen und gleichzeitig softwaregesttzt miteinander zu vergleichen. Die
Methode ist komplex und kann daher in vielfltigen Zusammenhngen eingesetzt werden.
Als Dienstleistung wird die Methode in erster Linie fr Erhebungen in den Sektoren
Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Marketing eingesetzt, z.B. bei der
Personalauswahl, beim Coaching von Fhrungsteams, fr Kulturanalysen, im Rahmen
von

Strategieentwicklungsprozessen,

bei

Markenbewertungen

etc..

Die

Grundfunktionalitt ist jedoch nicht auf einen bestimmten Anwendungsbereich beschrnkt,


so dass sie auch fr diese Untersuchung einen geeigneten Rahmen geboten hat.
Entscheidend fr die Qualitt der Interviews sind vor allem die Auswahl der
Vergleichselemente und die Professionalitt des Befragers. Die Methode ist hoch komplex
und

verglichen

mit

quantitativen

Messverfahren

sehr

aufwendig.

Es

ist

eine

ungewhnliche Untersuchungsmethode, die von den Befragten ein gewisses Ma an


Abstraktionsvermgen erfordert. Hier ist vor allem die Kompetenz des Befragers
besonders wichtig. Wenn es ihm nicht gelingt, den Experten die Methode und die Ebene
der Betrachtung nher zu bringen und sich darauf einzulassen, ist die Qualitt des
Interviews gefhrdet. Zudem ist das Interview mit ca. zwei Stunden sehr langwierig und
zeitaufwendig. Durch die stndige methodologische Wiederholung kann es vorkommen,
dass ber einen so langen Zeitraum die Spannung verloren geht. Der nextexpertizer ist
eine auerordentliche Befragungsmethode, die viel Expertise und Vorbereitung erfordert.
Ihr Vorteil liegt jedoch klar in der Mischung aus qualitativem und quantitativem Verfahren
und den vielseitigen Mglichkeiten der Auswertung und der Nutzung der Ergebnisse. Fr
die vorliegende Arbeit hat die Methode eine komplett neue Herangehensweise an das
Thema Projektmanagement ermglicht und vielschichtige Ergebnisse geliefert. Ob die
Qualitt der Ergebnisse mit ausschlielich quantitativen Verfahren htte erreicht werden
knnen, ist zu bezweifeln.

Die Ergebnisse der Untersuchung bilden die Systemwirklichkeiten der befragten Personen
ab. Sie zeigen ohne Einschrnkungen die Dinge, die fr die Erfahrungsexperten in ihrer

97

Fazit und Ausblick

tglichen Arbeit erfolgreiches Projektmanagement ausmachen. Damit sind wichtige


Erkenntnisse direkt aus der Praxis abgebildet, die einen erheblichen Mehrwert fr die
Gestaltung von Projektmanagement liefern knnen. Zusammenfassend lassen sich die
Ergebnisse der Untersuchung folgendermaen festhalten: Es hat sich herausgestellt,
dass aus Sicht der befragten Experten in ihren Unternehmen im Mittel noch ein groer
Handlungsbedarf hinsichtlich eines guten Projektmanagements besteht. Aus Sicht der
Experten verspricht die Zukunft keine groen Vernderungen. Die Einstellung ist eher als
pessimistisch zu bezeichnen. Diesem Trend ist angesichts der zunehmenden Wichtigkeit
von Projektmanagement unbedingt entgegenzuwirken. Erfolgreiches Projektmanagement
muss

nach

der

empirischen

Untersuchung

Themen

aus

dem

Bereich

der

Zusammenarbeit und dem Bereich der Fhrung bercksichtigen. Es geht zum einen um
eine vertrauensvolle und offene Arbeitsatmosphre, in der sich kontinuierlich abgestimmt
und informiert wird. Lsungen werden zielorientiert gemeinsam im Team erarbeitet. Die
Identifikation mit dem Projekt sorgt fr ein hohes persnliches Engagement. Die
Zusammenarbeit

ist

auerdem

gekennzeichnet

durch

ein

strukturiertes

und

projektbergreifendes Arbeiten, das einer stetigen berwachung unterliegt. Auf der


anderen Seite zeichnet sich erfolgreiches Projektmanagement durch die Wahrnehmung
von Fhrungsaufgaben aus. Durch festgelegte Strukturen, wie die Klrung der
Anforderungen und Ziele wird Sicherheit geschaffen. Es ist Fhrungsaufgabe, fr eine
regelmige formelle Kommunikation zu sorgen und die Projekterfahrungen zu
dokumentieren

und

zu

nutzen.

Fr

erfolgreiches

Projektmanagement

mssen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stehen und die vorhandenen Ressourcen


realistisch

geplant

werden.

Das

letzte

Thema

widerspricht

dem

Trend

der

Ressourcenknappheit in Unternehmen. Fr die befragten Experten war es jedoch eines


der zentralen Themen um Projektmanagement erfolgreich umsetzen zu knnen. Es hat
sich herausgestellt, dass vor allem Defizite im Bereich der Fhrungsaufgaben gesehen
werden. Diesem Feld muss zuknftig unbedingt mehr Beachtung geschenkt werden.

Alle genannten Themenbereiche beeinflussen sich gegenseitig und knnen nie


unabgngig voneinander betrachtet werden. Sie bilden in ihrer Gesamtheit die Essenz
dessen, was fr die befragten Experten erfolgreiches Projektmanagement ausmacht.
Alleine

die

Vielfltigkeit

der

Themenbereiche

zeigt,

dass

erfolgreiches

Projektmanagement eine hoch komplexe Aufgabe ist, die einen hohen Grad an
Qualifikation in den unterschiedlichsten Bereichen erfordert. Es geht immer um die
angemessene Zusammenarbeit

der

Akteure und die Fhrung von

Menschen.

Projektteams mssen als soziale Systeme verstanden werden, die sich dynamisch und
nicht-linear entwickeln. Projektmanagement hat die Aufgabe, solche Systeme zu

98

Fazit und Ausblick

beeinflussen

und

zielgerichtet

zu

steuern.

Dabei

gilt

das

Prinzip,

dass

Projektmanagement mindestens ebenso komplex und flexibel aufgestellt sein muss, wie
das System Projektteam selber. Projektmanagement ist jedoch stark von der Philosophie
getragen, alles nach einem im Voraus festgelegten Plan im Detail zu organisieren und zu
steuern, um ein ebenso im Voraus festgelegtes Ziel zu erreichen. Solche Vorhaben sind
in einer sich schnell verndernden, dynamischen Welt jedoch in der Minderheit. Projekte,
so wie sie heute verstanden werden, sind komplexe Vorhaben, die sich mit Neuerungen
beschftigen. Sie befinden sich in einer dynamischen Umwelt, die unterschiedlich stark
auf sie einwirkt. Fr solche Projekte ist ein statisches, linear ausgerichtetes
Projektmanagement ungeeignet. Zunchst ist die Ausgangslage in der Regel ebenso
unklar wie das anzustrebende Resultat, das man vielleicht in seinen Grundzgen, nicht
aber im Detail, formulieren kann. Komplexe soziale Systeme mit ihren stndigen
Vernderungen und berraschungen lassen kaum zu, mit dem theoretisch optimalen
Weg zu operieren. Inhalte, Akzeptanz und Bewertungskriterien der Ziele ndern sich im
Zeitablauf in einer nicht prognostizierbaren Weise. Fr Projektteams als soziale Systeme
spielt Kommunikation eine bedeutende Rolle. Es wurde gezeigt, dass Kommunikation
wiederum nichts Objektives oder Objektivierbares ist. Die Objektivitt sozialer Systeme
liegt in der Subjektivitt der von den einzelnen wahrgenommenen Informationen.
Erforderlich wird damit nicht nur das methodische Wissen, eine tiefe Einsicht in
Prozesszusammenhnge und vor allem die Verhaltensweisen von Menschen rcken
immer mehr in den Mittelpunkt. Mit diesen Erkenntnissen muss sich endgltig von einer
analogen, statischen Sicht von Projektmanagement, die einzig auf die chronologische
Planung und Steuerung ausgerichtet ist, verabschiedet werden.

Projektmanagement wird in den nchsten Jahren einen noch hheren Stellenwert


erlangen und zu einem wichtigen Bestandteil der unternehmerischen Leistung werden.
Ein erfolgreicher Abschluss von Projekten hinsichtlich Kosten, Terminen, Leistung und
Zufriedenheit der Projektbeteiligten wird daher immer wichtiger. Projektmanagement kann
nicht lnger als die schlichte operative Fertigkeit einiger weniger Spezialisten verstanden
werden, sondern muss als strategisch relevanter Erfolgsfaktor begriffen werden, dessen
Bedeutung sich potentiell auf die gesamte Organisation erstreckt. Projektmanagement
muss gelebt werden. Die Projektorganisation muss optimal in die bestehende
Organisation

eingefgt

werden.

Die

Methoden

und

Techniken

mssen

unternehmensspezifisch angepasst sein. Sie mssen von allen Beteiligten akzeptiert,


beherrscht und konsequent angewendet werden.

99

Fazit und Ausblick

Projektmanagement

muss

ganzheitlich

und

als

wesentlicher

Bestandteil

der

Unternehmenskultur verstanden werden. Es kann nicht mehr lnger als eine Sammlung
von Methoden, Verfahren und Werkzeugen verstanden werden, sondern enthlt im Sinne
einer

Projektmanagement-Kultur

psychosoziale,
angemessener

personal-

zustzlich

werteethische,

organisatorische,

und unternehmenspolitische Dimensionen, fr

Entfaltungsspielraum

vorzusehen

ist.

Ein

so

die ein

verstandenes

Projektmanagement kann und wird zuknftig eine angemessene Antwort auf eine
zunehmend dynamischere, komplexere und flexiblere Unternehmenswirklichkeit geben
knnen.

100

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Lohaus, A. (1993): Testtheoretische Aspekte der Repertory Grid-Technik. In: Scheer, J.


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Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Grundri einer allgemeinen Theorie. Frankfurt am


Main: Suhrkamp.

Luhmann, N./Baecker, D. (Hrsg.) (2004): Einfhrung in die Systemtheorie. 2. Aufl.


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Luhmann, N. (2006): Organisation und Entscheidung. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verlag fr


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Tiemeyer, E. (2002): Projekte erfolgreich managen. Methoden, Instrumente, Erfahrungen.


Weinheim und Basel: Beltz.

104

Anhang

Anhang

Anhang 1: Verwendete Vergleichselemente


Eigenes Unternehmen
1.

die ideale Projektkultur

Worin besteht fr Sie eine ideale Projektkultur?

2.

ideales Projektmanagement

Worin besteht fr Sie ideales Projektmanagement?

3.

Projekte in meinem Unternehmen gestern

4.

Projekte in meinem Unternehmen heute

5.

Projekte in meinem Unternehmen morgen real

6.

typisches Projekt in meinem Unternehmen


(Token)

Was kennzeichnet vergangene Projekte in ihrem


Unternehmen?
Was kennzeichnet Projekte heute in ihrem
Unternehmen?
Was wird Projekte in Zukunft in ihrem Unternehmen
kennzeichnen?
Was kennzeichnet ein typisches Projekt in ihrem
Unternehmen?
Was kennzeichnet die Startphase eines typischen
7.

typisches Projekt in der Startphase

8.

typisches Projekt in der Planungsphase

9.

typisches Projekt in der Durchfhrungsphase

Projekts in ihrem Unternehmen?


Was kennzeichnet die Planungsphase eines
typischen Projekts in ihrem Unternehmen?
Was kennzeichnet die Durchfhrungsphase eines
typischen Projekts in ihrem Unternehmen?
Was kennzeichnet die Abschlussphase eines

10. typisches Projekt in der Abschlussphase

typischen Projekts in ihrem Unternehmen?

Anforderungen
Worin bestehen fr Sie die Anforderungen an die
11. Anforderungen an die Startphase

Startphase eines Projekts?


Worin bestehen fr Sie die Anforderungen an die

12. Anforderungen an die Planungsphase

Planungsphase eines Projekts?


Worin bestehen fr Sie die Anforderungen an die

13. Anforderungen an die Durchfhrungsphase

Durchfhrungsphase eines Projekts?


Worin bestehen fr Sie die Anforderungen an die

14. Anforderungen an die Abschlussphase

Abschlussphase eines Projekts?

Erwartungen
Was glauben Sie erwartet das Projektteam von
15. Erwartungen des Projektteams

einem Projekt?
Was glauben Sie erwartet die Projektleitung von

16. Erwartungen der Projektleitung

einem Projekt?
Was glauben Sie erwartet die Unternehmensfhrung

17. Erwartungen der Unternehmensfhrung

von einem Projekt?

105

Anhang

Was glauben Sie erwartet der Auftraggeber von


18. Erwartungen des Auftraggebers

einem Projekt?

Perspektiven
Wie sieht ein typisches Projekt aus Sicht des
19. typisches Projekt aus Sicht des Projektteams

Projektteams aus?
Wie sieht ein typisches Projekt aus Sicht der

20. typisches Projekt aus Sicht der Projektleitung


21. typisches Projekt aus Sicht der
Unternehmensfhrung

Projektleitung aus?
Wie sieht ein typisches Projekt aus Sicht der
Unternehmensfhrung aus?
Wie sieht ein typisches Projekt aus Sicht des

22. typisches Projekt aus Sicht des Auftraggebers

Auftraggebers aus?

Rollen
23. Meine Rolle als Projektbeteiligter

Was kennzeichnet Ihre momentane Rolle als


Projektbeteiligter?
Was kennzeichnet aus Ihrer Sicht die Rolle des

24. Rolle des Projektleiters

Projektleiters (Soll-Vorstellung)?
Was kennzeichnet aus Ihrer Sicht die Rolle des

25. Rolle des Projektteams

Projektteams (Soll-Vorstellung)?

106

Anhang

Anhang 2: Negative Themen und Konstruktbeispiele


Thema

Konstruktbeispiele
gleichgltiger Projektbeteiligter

dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

unterschiedliche Wahrnehmung des Projekterfolges


Unterschiedliche Wahrnehmung der Projektsituation
mangelnde Kommunikation

notwendige Informationen nicht weitergeben

schlechte Abstimmung
jeder arbeitet fr sich
Misstrauen der Projektbeteiligten

verschlossen distanziert miteinander umgehen

verschlossen und misstrauisch


keine freie Meinungsuerung
fehlende oder unklare Zielrichtung des Projekts

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Aktionismus ohne Ziel


Orientierungslosigkeit
chaotisches, ungeplantes Vorgehen

das Projekt unberwacht laufen lassen

schwammige Projektgrenzen
Projektchaos
unorganisiertes Vorgehen

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

chaotisches Vorgehen
Willkr
keine Informationsweitergabe

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

schnelle Einzellsungen
starr und engstirnig
Desinteresse und Ablehnung

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

Bearbeitung nach Vorgabe


nachrangige Prioritt
Anforderungen an Projekt zu wenig geklrt

durch unklare Anforderungen verunsichern

sich ndernde Projektzielsetzungen


kein klares Ende
hoher Grad an Abschtzungen

die Projektziele nicht eindeutig definieren

unklare Projektziele
schwammige Ziele
Kommunikation mit Mitarbeitern verselbststndigt sich

Meetings nicht regelmig durchfhren

zu wenig Besprechungen
kein Zugang zu Informationen
zu wenig Rckschau auf Projektverlauf und -erfolg

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

Erfahrungswerte werden ignoriert


Projektabschluss ohne Reflexion
bermig kostengnstige Einschtzung

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

Mangel an Planungssicherheit
idealisierte Terminplanung

107

Anhang

nicht gengend ausgebildete und zu wenig Ressourcen


zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

zu wenig Personal, sehr ambitionierte Zeitplanung


fehlende Ressourcen
schnelle Umsetzung des Projektgegenstandes

berwiegend auf operative Details fokussieren

Fixierung auf operative Details


Fakten- und datenbasiert

108

Anhang

Anhang 3: Erwartungen der unterschiedlichen Akteure


Erwartungen der Unternehmensfhrung
dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Erwartungen des Auftraggebers


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

109

Anhang

Erwartungen der Projektleitung


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

Erwartungen des Projektteams


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

110

Anhang

Anhang 4: Perspektiven der einzelnen Akteure


typisches Projekt aus Sicht der Unternehmensfhrung
dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

notwendige Informationen nicht weitergeben

bestehende Ressourcen realistisch planen

n=15

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

typisches Projekt aus Sicht des Auftraggebers


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

111

Anhang

typisches Projekt aus Sicht der Projektleitung


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

notwendige Informationen nicht weitergeben

bestehende Ressourcen realistisch planen

n=15

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

typisches Projekt aus Sicht des Projektteams


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

112

Anhang

Anhang

5:

Strken

und

Schwchen

der

einzelnen

Projektmanagement-Phasen
typisches Projekt in der Startphase
dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

typisches Projekt in der Planungsphase


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

113

Anhang

typisches Projekt in der Durchfhrungsphase


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben

sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen

die Projektziele klar und eindeutig definieren

als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren

aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren

typisches Projekt in der Abschlussphase


dem Projekt gleichgltig gegenber stehen
notwendige Informationen nicht weitergeben

Raum fr Innovationen und Kreativitt geben

n=15

bestehende Ressourcen realistisch planen

verschlossen distanziert miteinander umgehen

ausreichend Ressourcen zur Verfgung stellen

Arbeiten ohne ein klares Ziel zu verfolgen

Projekterfahrungen dokumentieren und nutzen

das Projekt unberwacht laufen lassen


sehr unstrukturiert und chaotisch vorgehen
als Einzelkmpfer eigene Interessen verfolgen

ber festgelegte Anforderungen Sicherheit geben


die Projektziele klar und eindeutig definieren
regelmig in Meetings das Projekt reflektieren

sich nur desinteressiert dem Projekt widmen

die Lsungen gemeinsam im Team erarbeiten

durch unklare Anforderungen verunsichern

mit hohem persnlichem Engagement agieren

die Projektziele nicht eindeutig definieren

den Projektstatus berwachen und anpassen

Meetings nicht regelmig durchfhren


aus gemachten Erfahrung zu wenig lernen

sich gemeinsam mit dem Projekt identifizieren


strukturiert und projektbergreifend vorgehen

bestehende Ressourcen unrealistisch planen

permanent auf die gesetzten Ziele hin arbeiten

zu wenig Ressourcen zur Verfgung stellen

vertrauensvoll und offen miteinander umgehen

berwiegend auf operative Details fokussieren

sich kontinuierlich abstimmen und informieren