Adaptacion Modelo EFQM

Prlogo
La Evaluacin de la Calidad
Adaptacin del Modelo EFQM a la Administracin
de la Comunidad de Castilla y Len
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Prlogo
I.1. El proceso de Modernizacin en la

Administracin Pblica
La Administracin Pblica se encuentra actualmente en un escenario caracterizado por el gran reto de cambio y modernizacin, basada en nuevas formas organizativas y nuevos modelos de direccin de
la organizacin, orientadas a dar un servicio de la mxima calidad al
ciudadano. Dicho cambio pasa por una diferente concepcin de la
organizacin y su estructura, la cultura de la organizacin, la financiacin de sta, las personas que la integran, los procesos de prestacin
de servicios al ciudadano, las tecnologas y los sistemas.
En este nuevo enfoque de la Administracin Pblica, orientada
al ciudadano, ste pasa a ser considerado como un cliente repleto de
derechos.
La calidad es juzgada por los ciudadanos, tanto usuarios de los servicios de la Administracin Pblica, como no usuarios de los mismos
y, por ello, deben tenerse en cuenta los atributos y caractersticas de sus
servicios y productos que aportan valor a ste, persiguiendo la satisfaccin, fidelizacin y retencin del cliente, as como dar respuesta gil
y rpida tanto a sus requerimientos como a los del mercado.
Por otra parte, la Administracin debe demostrar un comportamiento y reputacin tica y de compromiso por la bsqueda del
bienestar de la sociedad y el servicio pblico.
La adecuacin de la Administracin Pblica al escenario descrito anteriormente pasa por la modernizacin y adopcin de los sistemas de gestin ms innovadores que centren su atencin en los
siguientes aspectos fundamentales:
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Bsqueda de la excelencia en la gestin y la cultura de servicio pblico y acercamiento al ciudadano.

Bsqueda de una alta flexibilidad en la organizacin y una
gran capacidad de respuesta frente a las necesidades (contempladas de forma dinmica) de los ciudadanos.
Necesidad de promover la eficacia, la eficiencia y la gestin
de los resultados
Necesidad de llevar a cabo una gestin por objetivos, asegurando la responsabilizacin y potenciando el seguimiento,
control y evaluacin de los procesos y resultados.
Actitud aperturista, orientada a los ciudadanos y transparencia en la gestin (informacin y comunicacin).
Consideracin del entorno y de la competitividad en relacin a otras Administraciones u organizaciones privadas.
Integracin en la sociedad de la informacin y del conocimiento, optimizando la aplicacin de las nuevas tecnologas y promoviendo la creacin de espacios para el desarrollo de la innovacin y la creatividad.
Descentralizacin y delegacin de competencias en la gestin
financiera y de las personas hacia las unidades de gestin y
prestacin de servicios.
Potenciacin de las polticas de gestin del capital humano,
enfatizando aspectos tales como la responsabilidad y sensibilizacin en el servicio pblico, la optimizacin del rendimiento, la motivacin, la cualificacin continua y la adaptacin al cambio.
Aplicacin de metodologas de gestin del sector privado.
I.2. El porqu de un Modelo de

Excelencia para la Administracin
Por modelo de excelencia entendemos a aquel referente estratgico en una serie de grandes captulos o materias clave dentro de la
organizacin que, a su vez, se descomponen en reas que nos mar-
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Prlogo
can las pautas o mejores prcticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organizacin.
La adopcin de modelos universales de gestin de la Calidad Total
para la mejora de la gestin en las Administraciones Pblicas constituye, al igual que en el sector privado, un instrumento valioso de bsqueda de la excelencia en los servicios que prestan, con el fin de cumplir al mximo las expectativas de los ciudadanos, contemplados como
clientes de sus servicios. Ello facilita la comprensin de las dimensiones ms relevantes de la realidad de la organizacin y permite establecer criterios de comparacin con las mejores prcticas identificadas en
otras organizaciones (benchmarking) y el intercambio de experiencias.
En dicho sentido, la tendencia actual en nuestro entorno cultural mas cercano y, en concreto, en el mbito pblico en Espaa, es
hacia la adopcin del Modelo EFQM de Excelencia como modelo
de referencia.
El Modelo EFQM, de la Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad, posee como virtud fundamental su flexibilidad y carcter orientativo, motivador y abierto, que sirve de marco de referencia para establecer el proceso de mejora en la gestin, de orientacin
para las organizaciones que se embarcan por primera vez con la calidad, as como para aquellas otras organizaciones ms maduras en
materia de calidad.
El Modelo permite establecer un enfoque y marco de referencia
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico de la organizacin y proporciona una herramienta para lograr la coherencia, al establecer las lneas de mejora continua hacia las cuales deben dirigirse
los esfuerzos de la organizacin, comparndola con otras similares
consideradas las mejores en su clase.
La aplicacin del Modelo al Sector Pblico permite una amplia
capacidad de juego y riqueza de matices y puede ser aplicado a cualquier tipo de organizacin sea cual sea su tamao y mbito de actuacin (sanidad, educacin, hacienda, cultura, etc.) y la forma jurdica que adopte la organizacin.
El Modelo EFQM constituye un valioso referente en la gestin
hacia la excelencia y posee mltiples aplicaciones y de l se pueden
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extraer diferentes beneficios. Segn el acercamiento que haga una

organizacin, las utilidades del mismo pueden concretarse en las
siguientes:
Es el Modelo adoptado por varias Administraciones Pblicas como referente.
Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o prcticas que debe seguir cualquier organizacin (o unidad administrativa dentro de sta)
que quiera dirigirse a la excelencia y compararse con dicho
modelo, proporcionando un instrumento para lograr la
coherencia en la direccin a seguir.
Permite compararse con otras organizaciones.
A travs de la Autoevaluacin, proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico y mejora
continua.
La autoevaluacin constituye una herramienta que permite
a la organizacin llevar a cabo un examen global, sistemtico y regular de sus actividades y resultados, definiendo en
qu situacin se encuentra, estableciendo una foto fija de
la organizacin, e identificando las reas de mejora a considerar en sus planes de actuacin. Asimismo, permite el anlisis de la evolucin en el tiempo de la organizacin en el
camino hacia la Excelencia.
Incluye los diversos componentes de la gestin de la calidad
total en un modelo, lo que constituye la base sobre la que se
articulan tanto el anlisis como la transformacin de la organizacin.
Permite la formacin e involucracin del personal en la
mejora continua, motivndolo en la consecucin de unos
mismos objetivos.
Permite la motivacin del personal en las actividades de formacin, en la constitucin de equipos de mejora y en la
definicin de planes de mejora.
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II. El Modelo EFQM

de Excelencia
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II. El Modelo EFQM de Excelencia
II.1. Antecedentes del Modelo EFQM

de Excelencia
En 1988, 14 empresas europeas se asocian para crear la EFQM
(European Foundation for Quality Management -Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad-) con el objetivo de dotarse de una
ventaja competitiva, en un mercado europeo cada vez ms exigente,
que demanda calidad y excelencia en los productos y servicios, en un
escenario enormemente competitivo, caracterizado por la globalidad
de la economa.
Los antecedentes del Modelo EFQM se encuentran en los modelos Deming (japons) y Malcom Baldrige (americano y ms cercano
a nuestra cultura) que consideraban la calidad como un aspecto primordial a la hora de conseguir una mayor eficiencia en los servicios
y productos para impulsar el desarrollo de la productividad y economa en la sociedad. Para ello, establecieron directrices y criterios
que pudieran ser utilizados por las empresas, industrias, administraciones pblicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
Los modelos citados anteriormente se desarrollaron en un entorno distinto al europeo, por lo que pareca necesaria la creacin de un
modelo especfico, que pusiera el acento en aquellos aspectos ms
relevantes de nuestra cultura empresarial y que incorporase elementos y criterios ms innovadores, a la vez que sirviese de gua de Autoevaluacin para diferentes organizaciones en el mbito europeo.
Por otra parte, el Modelo EFQM de Excelencia proviene del
anteriormente denominado Modelo EFQM para la Excelencia
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Empresarial 1997/98. A dicha versin se le hicieron modificaciones

relativas a aspectos como las alianzas y a la gestin del conocimiento, as como a una mayor explicitacin de las orientaciones hacia el
valor para los usuarios del instrumento de gestin empresarial llamado ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) y
hacia la necesidad de alinear todo lo que se realiza y las mediciones
que se toman con lo que la poltica y estrategia trata de alcanzar.
La eliminacin de la palabra Empresarial se hizo con el objetivo de eliminar la posible confusin a que poda inducir a algunas
organizaciones, en el sentido de considerar que el modelo no poda
aplicarse a organizaciones no empresariales tales como organismos de
las administraciones pblicas, organizaciones sin nimo de lucro, etc.
II.2. La Excelencia segn el Modelo

EFQM
Segn el Modelo EFQM, la excelencia se define como el modo
sobresaliente de gestionar la organizacin y obtener resultados,
mediante la aplicacin de los siguientes 8 conceptos fundamentales:
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Orientacin hacia los resultados: La organizacin debe

orientar sus actuaciones a la satisfaccin de las necesidades de
todos los grupos de inters relevantes para la organizacin
(sus personas, los clientes, los aliados con los que establece
relaciones de colaboracin y cooperacin, la sociedad en su
conjunto, as como todos aquellos que tienen intereses econmicos en la organizacin), buscando el equilibrio y priorizando.
Orientacin al cliente: La organizacin debe orientar sus

procesos a satisfacer las necesidades y expectativas de sus
clientes (tanto las presentes como las futuras que pudieran
surgir), quienes son, en ltima instancia, los rbitros de la
calidad del servicio/producto.
Liderazgo y constancia de objetivos: El equipo directivo de

la organizacin debe estar concienciado, comprometido e
implicado en la cultura de la excelencia, debe tener una

visin emprendedora de cmo ser la organizacin en el
futuro.
Gestin por procesos y hechos: La organizacin excelente

gestiona las actividades en trminos de procesos, identificando los propietarios y definindolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base
a informacin relevante y aplicando sistemas de gestin de
la calidad.
Desarrollo e implicacin de las personas: Las personas

son el activo ms importante de la organizacin y sta debe
procurar el promover que se compartan los valores y propiciar un clima de confianza y asuncin de responsabilidades,
as como del desarrollo personal y profesional de sus personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos: Dentro de

la organizacin debe existir una gestin adecuada del conocimiento, las experiencias, la creatividad e innovacin, en el
marco de una cultura de mejora continua.
Desarrollo de Alianzas: La bsqueda de la excelencia debe

pasar por el establecimiento de relaciones de colaboracin/cooperacin, mutuamente beneficiosas, articuladas en
la confianza, en compartir conocimientos y en una adecuada integracin, con el fin de aportar valor aadido y mejoras en el servicio a los clientes.
Responsabilidad Social: La organizacin debe actuar desde posicionamientos ticos y objetivos ambiciosos de mejora continua en cuanto a perseguir el ir ms all de las expectativas y las normativas de obligado cumplimiento.
II.3. Estructura del Modelo EFQM de

Excelencia
El Modelo EFQM establece nueve criterios bsicos, cinco a
nivel de agentes facilitadores (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Per-
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sonas, Alianzas y Recursos y Procesos) y cuatro a nivel de resultados

(Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados
en la Sociedad y Resultados Clave).
Figura 1.
Estructura del Modelo EFQM de Excelencia
La lectura del Modelo es la siguiente:

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de
la Organizacin, las Alianzas y los Recursos, as como los Procesos.
Las flechas del esquema reflejan la naturaleza dinmica del Modelo, indicando que la innovacin y el aprendizaje permiten un feedback o retroalimentacin que potencia la labor de los agentes facilitadores, lo que a la postre produce una mejora de los resultados.
El Modelo entiende por agentes facilitadores al conjunto de criterios cuyo enfoque realizado por la organizacin es relevante para la
consecucin de la excelencia en los resultados de la misma.
Por otra parte, bajo la denominacin de resultados se incluyen
aquellos criterios que permiten valorar lo que se ha conseguido o se
est logrando en la organizacin, contemplado tanto en trminos de
lo conseguido realmente por sta como de los objetivos propios de
la misma.
En la filosofa del Modelo se pone nfasis en la importancia del
ciclo de mejora PDCA (figura 2). Para ello, podemos encontrar un
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esquema lgico denominado por ste REDER (RADAR en
ingls), conformados por 5 elementos: Resultados y 4 elementos
dentro de los criterios Agentes Facilitadores (Enfoque, Despliegue,
Evaluacin y Revisin) que se corresponden con Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA.
Figura 2.
Paralelismo entre el Ciclo PDCA y el Esquema REDER
Por Resultados entendemos los logros, tanto en trminos econmicos y financieros como operativos y de satisfaccin de las expectativas de todos los grupos de inters de la organizacin como consecuencia del enfoque estratgico y del despliegue.
Para la consecucin de dichos resultados la organizacin deber
realizar un Enfoque o planteamiento de los criterios slidamente fundamentados e integrados en todos los aspectos de la organizacin.
Dichos enfoques debern tener un Despliegue de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa. Por ltimo, la organizacin deber Evaluar y Revisar la efectividad de los enfoques y despliegues utilizados, identificando y estableciendo prioridades para, a
continuacin, planificar e implantar las mejoras precisas en base a las
conclusiones de la evaluacin.
Los criterios permiten evaluar el posicionamiento de una organizacin hacia la excelencia. Cada uno de ellos est definido a nivel
global y se estructura, a su vez, en un nmero variable de subcriterios a considerar de cara a la evaluacin. Por ltimo, cada subcrite-
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rio incluye unas reas orientativas a abordar, las cuales no son

prescriptivas ni exclusivas.
Conviene sealar que muchas de las reas son contempladas de
forma paralela por varios subcriterios. Ello es as porque se pretende
analizar una realidad (la organizacin) desde distintos ngulos o
perspectivas de referencia que, en su conjunto, conforman la realidad
global de la organizacin.
Figura 3.
Estructura en los Criterios Agentes Facilitadores
El nmero de subcriterios en los que se estructuran los cinco criterios dentro de agentes facilitadores es de cinco, salvo para el criterio Liderazgo que se descompone en cuatro subcriterios.
Por su parte, los criterios resultados se subdividen siempre en dos
subcriterios.
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Figura 4.
Estructura en los Criterios Resultados
25
26
III. El Sistema de
Evaluacin de la Calidad de los
Servicios en la Administracin
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III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

en la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len
El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len, aprobado por Decreto 46/2000, de 9
de marzo (B.O.C. y L. n. 51, de 14 de marzo de 2000), estableci en su Actuacin 12, dedicada a Autoevaluacin, seguimiento y
control, la previsin de realizacin de evaluaciones de la calidad por
los propios rganos administrativos, unidades y centros, adoptando
como referente el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad.
La evaluacin de la calidad de los Servicios en nuestra Administracin viene regulada en el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, por
el que se regula el sistema de evaluacin de la calidad de los servicios
de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len. (B.O.C.y
L. n. 202 de 17 de octubre de 2001).
En esta norma se establece el marco general para la evaluacin de
la calidad de los servicios que presta nuestra Administracin, definindola y estableciendo sus tipos, contenido, desarrollo y criterios
y subcriterios adaptados a las peculiaridades de esta Administracin
Autonmica, haciendo especial hincapi en que los resultados de la
evaluacin habrn de plasmarse en propuestas de mejora para cada
rgano, unidad o centro evaluado.
Si bien, el Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios, ha
estado vigente hasta el 31 de diciembre de 2003, el actual Plan Estratgico de Modernizacin de los Servicios Pblicos, aprobado por
Acuerdo de la Junta de 19 de febrero de 2004, contiene dentro de sus
planes y programas operativos la prctica de este sistema de evaluacin, como una herramienta ms que sirva de impulso a las tcnicas
de calidad.
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III.1. Tipos de evaluacin de la calidad

La evaluacin de la calidad podr ser de dos tipos:
a) Autoevaluacin: Es la realizada por los propios rganos administrativos, unidades y centros, con el fin de permitir a sus responsables identificar posibles mejoras y corregir deficiencias,
establecer o proponer los correspondientes programas o actuaciones de mejora y, en definitiva, orientar su actividad de direccin y gestin con criterios de mejora continua y calidad.
Esta autoevaluacin podr realizarse de forma simplificada o
extensa.
Las autoevaluaciones simplificadas se llevarn a cabo mediante un Cuestionario de Autoevaluacin.
Las autoevaluaciones extensas se llevarn a cabo mediante Formularios de Evaluacin.
b) Evaluacin externa: Es la realizada por la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la Direccin
General de Atencin al Ciudadano y Modernizacin Administrativa o entidad que sta designe, con la finalidad de contrastar
los resultados de las autoevaluaciones anteriormente realizadas.
III.1.a) Las autoevaluaciones simplificadas

Las autoevaluaciones simplificadas, que se llevarn a cabo
mediante un Cuestionario de Autoevaluacin, se realizarn en dos
fases:
a) La contestacin al Cuestionario de Autoevaluacin de la calidad
de los servicios de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len, aprobado por Orden de 17 de mayo de 2002, de la
Consejera de Presidencia y Administracin Territorial (B.O.C.
y L. n. 103 de 30 de mayo de 2002).
b) La medicin del nivel de calidad por la Direccin General de
Calidad de los Servicios, previo anlisis de los datos aportados.
Las autoevaluaciones simplificadas se llevarn a cabo tantas veces
como se estime oportuno para conocer el grado de desarrollo e
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implantacin de las actuaciones de mejora, mediando entre ellas el
tiempo necesario para la implantacin y cumplimiento de stas y, al
menos, una vez al ao.
Las autoevaluaciones simplificadas de los rganos administrativos, unidades y centros dependientes de cada Consejera sern
impulsadas y coordinadas por las correspondientes Secretaras Generales, por medio de sus respectivos Servicios de Evaluacin, Normativa y Procedimiento u rganos anlogos.
De igual forma, las Secretaras Generales impulsarn y coordinarn, a travs de los Delegados Territoriales, las autoevaluaciones simplificadas de los servicios perifricos.
A estos efectos, la Secretara General respectiva, en coordinacin
con la Direccin General de Atencin al Ciudadano y Modernizacin Administrativa, podr determinar el mbito orgnico a que se
refieran las autoevaluaciones simplificadas que, slo excepcionalmente, ser distinto de Direccin General u rgano asimilado, en el
mbito central, o de Departamento Territorial u rgano equivalente, en el mbito perifrico.
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III.1.b) Las autoevaluaciones extensas
Las autoevaluaciones extensas, que se llevarn a cabo mediante
Formularios de Evaluacin, se realizarn en dos fases:
a) La contestacin al Formulario aprobado por Orden de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial.
b) La realizacin de un informe de la Direccin General de Calidad
de los Servicios conteniendo la medicin del nivel de calidad,
previo anlisis de los datos aportados y, si se estima oportuno,
visita al rgano, unidad o centro evaluado.
Las autoevaluaciones extensas se realizarn en los rganos, unidades o centros que se determinen en el Plan anual de Evaluacin
mediante Orden de la Consejera de Presidencia y Administracin
Territorial que se publicar en el Boletn Oficial de Castilla y
Len.
En dicho Plan se podrn incluir aquellas autoevaluaciones que

sean solicitadas por las correspondientes Secretaras Generales o Centros Directivos.
III.1.c) Las evaluaciones externas

Las evaluaciones externas de la calidad, que sern realizadas por la
Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la
Direccin General de Atencin al Ciudadano y Modernizacin Administrativa o entidad que sta designe, con la finalidad de contrastar los
resultados de las autoevaluaciones anteriormente efectuadas, se podrn
llevar a cabo por medio de Formularios o con los instrumentos o
herramientas de evaluacin que para cada caso se definan, en funcin
del contenido del correspondiente servicio pblico.
Las evaluaciones externas se realizarn a peticin de la Secretara
General o Centro Directivo correspondiente.
III.2. La adaptacin del Modelo EFQM a

la Administracin de la Comunidad
de Castilla y Len
Mediante el Decreto 232/2001, de 11 de octubre, por el que se
regula el sistema de evaluacin de la calidad de los servicios de la
Administracin de la Comunidad de Castilla y Len, se ha efectuado una adaptacin del Modelo Europeo de Excelencia de la EFQM
a nuestra Administracin.
Esta adaptacin ha consistido en un trabajo de sntesis y traduccin de la terminologa de los criterios y subcriterios del Modelo a un lenguaje ms habitual en el mbito pblico.
Como modelo de excelencia que es, el Modelo EFQM constituye
un referente estratgico para la Administracin Pblica en una serie de
grandes captulos o materias clave dentro de la organizacin y que, a
su vez, se descomponen en reas que nos marcan las pautas o mejores
prcticas a seguir para alcanzar la excelencia dentro de la organizacin.
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El Modelo EFQM se puede aplicar tanto a la organizacin en su
conjunto como a un determinado rgano administrativo. Por ello, al
utilizar el trmino organizacin, se entiende en su sentido genrico,
pudiendo ser desde la mnima unidad, hasta el conjunto total de unidades.
Conviene matizar que el Modelo EFQM no persigue evaluar la
calidad de las medidas polticas tomadas, sino el nivel de excelencia
de la gestin desarrollada por la organizacin.
Por otra parte, la organizacin pblica debe equilibrar los objetivos polticos y buscar la involucracin visible en el establecimiento y apoyo de objetivos orientados hacia el ciudadano.
Las organizaciones dentro del Sector Pblico se encuentran, con
frecuencia, sujetas a limitaciones, presiones y regulaciones legislativas de obligado cumplimiento, que suponen ciertas barreras o restricciones en los diferentes niveles de su gestin (econmica, financiera, de los recursos humanos (o ms bien capital humano), bienes
inmuebles, recursos materiales, etc.). El margen de maniobra en
determinados mbitos puede, por tanto, verse limitado, debiendo,
no obstante, esforzarse por dirigirse hacia la excelencia dentro de
dicho margen de actuacin.
Por tanto, el anlisis del nivel de excelencia de la organizacin habr
de realizarse en aquellas reas en las que sta tenga libertad de actuacin.
El Modelo EFQM ofrece una aproximacin integral e integradora a las diferentes dimensiones ms relevantes de la realidad de la
organizacin y permite establecer un enfoque y marco de referencia
objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico. Todo ello se
completa con el carcter siempre actual del Modelo, dinmico, en
continuo cambio y adaptacin, en lnea con la evolucin del pensamiento ms avanzado en la gestin de las organizaciones.
Una de las principales virtudes del modelo EFQM, que lo posicionan como un referente ptimo a adoptar por las Administraciones pblicas, es su carcter orientativo y no obligatorio en cuanto a
la forma de enfocar y desplegar cada uno de los subcriterios.
Dicho carcter orientativo permite una interpretacin abierta de
cada uno de los 32 subcriterios en que se subdividen los 9 criterios
del Modelo EFQM .
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Precisamente, en dicho carcter orientativo y abierto se ha basado la presente adaptacin, la cual ha conservado la estructura del
Modelo (los mismos 9 criterios y 32 subcriterios), limitndose a
adaptar su lenguaje y reas orientativas a abordar a las especificidades de la Administracin de Castilla y Len.
Como ya se mencion anteriormente, las reas citadas dentro de
cada subcriterio no son obligatorias en su aplicacin, sino que pretenden servir de orientacin sobre la manera en que dicho subcriterio puede ser llevado a la prctica.
A continuacin se recoge la adaptacin realizada de los criterios
y subcriterios del Modelo a la Administracin de la Comunidad de
Castilla y Len.
A lo largo de las siguientes pginas de este libro se examinan
detalladamente cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo
EFQM adaptado a la Administracin de la Comunidad de Castilla
y Len, plasmando adems las reas que se han adoptado en los
Formularios utilizados para la evaluacin de la calidad de los servicios.
Figura 5.
34
Estructura del Modelo EFQM de Excelencia adaptado

a la Administracin de Castilla y Len

III.3. Criterio 1: Liderazgo

Se evaluarn las actuaciones de los responsables del rgano
administrativo, unidad o centro, en su accin de dirigirlo
hacia la la mejora continua de la calidad: el estmulo, apoyo
y fomento de la calidad en la Administracin por cada uno
de los niveles de responsabilidad.
Figura 6.
Estructura del Criterio 1: Liderazgo
35
Los directivos del rgano administrativo deben establecer una
cultura de calidad y deben ser los principales difusores y formadores
de la misma. Asimismo, deben transmitir al personal de la organizacin su compromiso con el proyecto de calidad y este compromiso
debe ser percibido por las personas, a las que debe involucrar en el
proceso de bsqueda de la excelencia, y deben demostrar coherencia
entre lo que hacen y lo que predican.
Los lderes deben destacar por su capacidad tcnica, responsabilidad pblica, honestidad, integridad, compromiso tico y voluntad
de servicio, y deben integrar en su gestin aspectos tales como calidad del servicio, tica en su comportamiento y en sus relacin con
todos los agentes (las personas, los ciudadanos, responsables polticos, grupos polticos, proveedores, aliados, otras organizaciones,
etc.), bsqueda continua del bienestar social y la defensa de los ms
necesitados, concienciacin por la defensa del medio ambiente, la
prevencin de los riesgos laborales, etc.
III.3.1. Subcriterio 1a: Desarrollo de la misin (fines), visin y

valores del rgano, unidad o centro por parte de sus
responsables, actuando como modelo de referencia dentro de
una cultura de gestin de la calidad en la organizacin
En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos,
qu hacen los responsables del rgano administrativo para:
Identificar y definir las actividades y objetivos del mismo.
Difundir y desarrollar dentro del rgano administrativo los principios del servicio pblico, promoviendo el desarrollo de unos
valores y una cultura de excelencia y calidad en el servicio.
Estimular y promover la colaboracin, participacin, implicacin
y asuncin de responsabilidades por parte del personal en el establecimiento de objetivos, planes y estrategias, as como su participacin en la mejora continua del servicio prestado por el rgano.
Revisar y mejorar la efectividad de sus acciones, teniendo en
cuenta la funcin que desempean en razn de su cargo y a su
responsabilidad como lderes de dicho rgano.
Desarrollar mecanismos de mejora continua de la calidad del
servicio y adaptacin del mismo a las nuevas necesidades y oportunidades.
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III.3.2. Subcriterio 1b: La implicacin personal de los
responsables del rgano, unidad o centro para garantizar la
implantacin, desarrollo y mejora continua de los sistemas de
gestin de procesos de su rgano, unidad o centro
Adecuar la estructura del rgano a las funciones que tienen encomendadas y a la planificacin y estrategia.
Garantizar mecanismos de evaluacin, revisin, actualizacin y
mejora de la planificacin y estrategia.
Promover la implantacin y el desarrollo de un sistema de gestin
por procesos que garantice el establecimiento de unos objetivos
y estndares, asignando responsables a cada uno de ellos.
Asegurar la transparencia interna y externa en la gestin pblica
y la buena reputacin e imagen del rgano.
Establecer y desarrollar procedimientos de seguimiento, evaluacin y mejora de la calidad del servicio prestado. Dichos procedimientos se basan en la promocin de la innovacin, la creatividad y el aprendizaje.
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III.3.3. Subcriterio 1c: La implicacin y compromiso de los

responsables del rgano, unidad o centro con los ciudadanos
destinatarios de su actividad, agentes externos y representantes
de la sociedad
Identificar a los diferentes grupos de destinatarios de los servicios
del rgano, as como conocer sus necesidades y expectativas especficas con respecto a dicho servicio.
Dar respuesta adecuada y satisfacer las necesidades y expectativas
de cada uno de los ciudadanos destinatarios de los servicios del
rgano.
Establecer procedimientos de seguimiento y evaluacin del grado de satisfaccin del ciudadano.
Implicar a los ciudadanos, agentes externos y representantes de la
sociedad en la mejora del servicio prestado por el rgano.
Promover la excelencia en el servicio pblico y en la sociedad en
general, a travs de actividades de intercambio de experiencias,
buenas prcticas (tales como instauracin de rganos de consulta e intercambio, encuentros peridicos, participacin en seminarios/jornadas, realizacin de publicaciones relativas a la mejora de la gestin pblica...).
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III.3.4. Subcriterio 1d: La motivacin, apoyo y reconocimiento
de los empleados pblicos por los responsables del rgano,
unidad o centro
Comunicar personalmente cules son las actividades y objetivos
del mismo, as como el papel y objetivos de cada persona.
Ser accesibles y escuchar a las personas que integran dicho rgano.
Estimular y fomentar la colaboracin, participacin e implicacin de las personas en la definicin de los objetivos de la unidad,
as como en acciones cuyo fin sea la mejora del servicio.
Apoyar las mejoras y tener en cuenta las iniciativas de las diferentes unidades y personas que integran el rgano administrativo.
Reconocer y valorar los esfuerzos, logros y resultados alcanzados
por las unidades, grupos y las personas que integran dicho rgano.
Evaluar y revisar la efectividad de su gestin en relacin con los
aspectos anteriores.
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III.4. Criterio 2: Planificacin y Estrategia

Por planificacin y estrategia se entender el conjunto de
metas, y las correspondientes actuaciones que deben realizarse para su consecucin, que el rgano administrativo,
unidad o centro se plantea a corto y medio plazo, con la finalidad de mejorar los servicios prestados. Esta estrategia podr
estar planificada formalmente en un instrumento jurdico
(planificacin), o venir dada por la fijacin de unos resultados, no plasmados formalmente, a conseguir (estrategia).
En este criterio se evaluar la plasmacin expresa de la finalidad o razn de ser de la existencia del rgano, unidad o
centro (misin), y el objetivo esencial perseguido (visin) y
su implantacin, desarrollo y cumplimiento, as como las
vas de revisin y actuacin de la planificacin y estrategia.
Figura 7.
Estructura del Criterio 2: Planificacin y Estrategia
La planificacin y estrategia del rgano administrativo debe

basarse en los principios o valores de excelencia en el servicio pblico, instrumentalizndose en informacin relevante y global, recogi-
40

da de forma sistemtica y que deber incluir las aportaciones que
puedan hacer todos los grupos de inters de la organizaciones (personal, clientes y usuarios, proveedores y otros aliados, la sociedad en
su conjunto) relativa a las necesidades y expectativas, informacin
relativa al diagnstico del rendimiento, investigacin, conocimiento adquirido y la creatividad e innovacin.
Por otra parte, la estrategia deber buscar el equilibrio de las
necesidades y expectativas de todos los grupos de inters, priorizando en funcin del grado de necesidad con una clara orientacin a la
bsqueda del bienestar y a la intervencin en aquellas situaciones en
que la participacin de la Administracin Pblica sea esencial.
La estrategia de desplegar en todo el rgano administrativo a travs de una secuencia de hitos o procesos clave para el correcto desarrollo y del establecimiento de objetivos priorizados, debiendo incluir
una comunicacin en todas direcciones y a todos los niveles.
Asimismo, se habr de tener en cuenta la implantacin de mecanismos adecuados de desarrollo, revisin y actualizacin de la misma, que permitan su actualizacin y mejora continua.
41
III.4.1. Subcriterio 2a: Que en la planificacin y estrategia se

tienen en cuenta las necesidades presentes y futuras y las
expectativas de todos cuantos se relacionan con el rgano o
centro: empleados pblicos, ciudadanos, empresas, superiores
jerrquicos, asociaciones representativas, grupos de inters, etc.
qu hace el rgano administrativo, a la hora de establecer y desarrollar la planificacin y estrategia, para:
Tener en consideracin, comprender, analizar y anticiparse a las
necesidades y expectativas de los diferentes grupos de ciudadanos
destinatarios de los servicios y de la sociedad en su conjunto.
Conocer la realidad social de los diferentes colectivos de ciudadanos y adecuar estructural y funcionalmente la organizacin
para cubrir la necesidades y expectativas de stos.
Involucrar activamente a la personas que integran el rgano
administrativo, as como a los colaboradores y aliados y aprovechar su conocimiento y experiencia.
Comprender y considerar los objetivos y metas establecidos por
los responsables del rgano administrativo y por los superiores
jerrquicos.
42

III.4.2. Subcriterio 2b: Que en la planificacin y estrategia se
tiene en cuenta la informacin procedente de la medicin del
rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad
Identificar y analizar la informacin procedente de los indicadores de rendimiento y evaluar la eficacia alcanzada en la gestin.
Analizar y comprender el rendimiento y la eficacia alcanzada en
la gestin por otras organizaciones y administraciones pblicas
consideradas modelo a seguir.
Analizar y comprender el nivel de satisfaccin y la opinin de los
ciudadanos acerca del servicio ofrecido.
Aprovechar las experiencias y los conocimientos adquiridos en el
ejercicio de sus funciones.
Adoptar modelos estratgicos a seguir en la gestin (tales como
el Modelo EFQM, etc.).
Analizar y comprender las cuestiones sociales y especificidades
culturales de la comunidad, consideraciones legales, polticas,
ticas, medioambientales, de seguridad e higiene en el trabajo, as
como las inquietudes y demandas de los agentes sociales.
Buscar la anticipacin e incorporacin de los avances tecnolgicos, la innovacin, la creatividad y las mejores prcticas identificadas en otras organizaciones, que puedan mejorar la gestin y el
servicio al ciudadano.
43
III.4.3. Subcriterio 2c: El desarrollo, revisin y actualizacin

de la planificacin y la estrategia
Garantizar que stas estn en concordancia con las funciones y
objetivos generales establecidos para el mismo.
Garantizar un equilibrio entre la necesidades y expectativas de
todos los grupos de inters, tanto internos como externos.
Analizar y evaluar los factores favorables y desvaforables para el
desarrollo de la estrategia, contemplando acciones para aprovecharlos o superarlos.
Establecer un sistema de indicadores de seguimiento y control
para evaluar el grado de adecuacin de los objetivos marcados y
as poder establecer mecanismos de ajuste, actualizacin y mejora.
Modificar o ajustar la planificacin y estrategia en funcin de los
resultados obtenidos en los distintos hbitos (personas, ciudadanos, sociedad, resultados clave).
44

III.4.4. Subcriterio 2d: La ejecucin de la planificacin y
estrategia desarrollando los correspondientes procesos
Detallar stas a nivel de las diferentes unidades que componen el
rgano, as como a nivel de las diferentes personas y reas funcionales, estableciendo objetivos, prioridades y resultados esperados.
Identificar los procesos clave precisos para desarrollar de forma
efectiva la planificacin y estrategia del rgano administrativo y
designar claramente a los responsables.
Desarrollar la normalizacin y homogeneizacin de los procesos
y/o procedimientos, y elaborar los manuales correspondientes.
Desarrollar una revisin y mejora continua de los procedimientos, a travs de su rediseo, identificando trmites que no aportan valor y duplicidades y buscando la simplificacin y acercamiento de los mismos al ciudadano.
45
III.4.5. Subcriterio 2e: La comunicacin e implantacin de la

planificacin y la estrategia
Disear y articular acciones de comunicacin interna y externa
de la planificacin y estrategia del rgano administrativo.
Comunicar la planificacin y estrategia, los objetivos, prioridades y resultados esperados en las diferentes unidades que componen el rgano, as como las diferentes personas y reas funcionales.
Informar a las personas que integran el rgano, as como a los
colaboradores y aliados sobre los objetivos de la planificacin y
estrategia y su papel en el logro de los mismos.
Evaluar el nivel de sensibilizacin y conocimiento de la planificacin y estrategia.
46

III.5. Criterio 3: personal

Con el trmino personal se incluye tanto a los empleados (funcionarios y laborales) como a aquellas otras personas que contribuyen dentro del rgano administrativo a dar servicio al ciudadano,
como pueden ser los becarios, voluntarios o colaboradores.
Conviene sealar que las organizaciones pertenecientes al sector
pblico presentan ciertas restricciones en su margen de actuacin con
respecto a la gestin del personal. Dichas restricciones se deben a la
existencia de unos rganos o unidades administrativas de carcter
horizontal, que fijan algunos lmites de actuacin, principalmente en
base a criterios presupuestarios y de bsqueda de homogeneizacin
de las condiciones laborales para cada categora dentro de una misma Administracin Pblica.
Se evaluar la gestin de personal del rgano administrativo,
unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientos
de cada empleado pblico, as como el desarrollo de todo el
personal en su globalidad, todo ello en relacin con la mejora continua de la gestin pblica.
Figura 8.
Estructura del Criterio 3: Personal
47
III.5.1. Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de

los recursos humanos, en la medida de las competencias del
propio rgano, unidad o centro
qu hace el rgano administrativo para:
Disear y desarrollar una planificacin adecuada de los recursos
humanos (cuantitativa y cualitativamente) y una poltica de
recursos humanos que alcance a todas las personas y que sea
acorde a los objetivos estratgicos establecidos en el rgano
administrativo.
Garantizar la imparcialidad y justicia en todo lo relacionado con
el empleo, asegurando la igualdad de oportunidades.
Garantizar una definicin y descripcin de perfiles profesionales
(descripcin de puestos de trabajo), actualizada de forma continua para hacerla acorde con las funciones a desarrollar por el
rgano administrativo.
Actualizar y mejorar la poltica de recursos humanos en base a los
resultados de evaluacin del personal.
Actualizar y mejorar las actuaciones en materia de personal,
teniendo en cuenta el anlisis de forma peridica de la percepcin
del personal con respecto al trabajo que desarrollan y a las condiciones en que lo realizan, las relaciones con los diferentes niveles jerrquicos y el estilo de direccin, las actuaciones en materia
de personal y su nivel de identificacin con el organismo administrativo (orgullo o sentimiento de pertenencia a dicha organizacin).
Establecer mecanismos de actualizacin, ajuste y mejora de la
poltica destinada al personal en funcin de la evaluacin de su
rendimiento, experiencia y conocimiento adquirido.
48

III.5.2. Subcriterio 3b: La identificacin, desarrollo y
mantenimiento del conocimiento y de la capacidad de las
personas del rgano, unidad o centro
Asegurar que se compatibilizan los objetivos del rgano administrativo con los de desarrollo individual y profesional de cada
persona, promoviendo el desarrollo de las capacidades y competencias personales.
Asignar responsabilidades, mediante la identificacin, clasificacin y adecuacin del conocimiento y las capacidades de las personas a las necesidades del rgano administrativo.
Disear e implantar planes de desarrollo profesional, formacin
y actualizacin continua que contribuyan a garantizar que las
personas del rgano administrativo se ajustan a las necesidades
actuales y futuras de la misma.
Promover el trabajo en equipo, la colaboracin y cooperacin
entre diferentes perfiles pertenecientes al mismo o a diferente
rgano administrativo, como oportunidad de aprendizaje de
habilidades, motivacin e integracin en la organizacin.
Evaluar al personal y ayudarle a mejorar sus resultados a travs de
instrumentos tales como: encuestas de opinin y satisfaccin
laboral, entrevistas y reuniones, grupos de mejora, indicadores de
rendimiento y consecucin de objetivos, etc.
Poner a disposicin de las personas los correspondientes manuales y guas que les apoyen en el desarrollo de su trabajo.
Promover el intercambio de experiencias y conocimientos entre
las personas que integran el rgano.
49
III.5.3. Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de

responsabilidades, compromisos, autonoma e iniciativas por
parte de todos los empleados pblicos miembros del rgano,
unidad o centro
Facultar al personal para que desarrolle su capacidad de iniciativa, se implique, acte y asuma mayores responsabilidades.
Promover la participacin individual, la colaboracin y cooperacin de las personas, hacindolas partcipes del proceso de diseo de la estrategia y de la toma de decisiones en los distintos procedimientos de gestin.
Promover la participacin de las personas en las acciones de
mejora de la calidad en el rgano administrativo (a travs de la
formacin, constitucin de grupos de mejora, presentacin de
iniciativas y sugerencias, etc.).
Apoyar la delegacin y la asuncin de responsabilidades.
Respaldar las decisiones creativas e innovadoras de los subordinados.
Desarrollar procesos que ayuden a compartir el conocimiento y
las experiencias de las personas.
Promover la creatividad e innovacin.
Promover la implicacin del personal en actos pblicos y cursos,
tanto internos como externos.
50

III.5.4. Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo y
comunicacin efectiva entre los empleados pblicos y la
organizacin
Facilitar la existencia de canales de comunicacin (entre diferentes niveles y al mismo nivel) que garanticen el dilogo en el rgano administrativo.
Promover el acercamiento de los responsables del rgano administrativo a las personas que lo integran.
Desarrollar mecanismos de seguimiento, evaluacin y control
de la efectividad de la comunicacin.
Desarrollar procesos que ayuden a compartir el conocimiento y
las experiencias de las personas.
Considerar y valorar la opinin de las personas en la planificacin
y en la definicin de la estrategia, as como en la bsqueda de la
mejora continua del servicio.
Informar a las personas sobre la planificacin y estrategia, as
como sobre las funciones y los objetivos individuales y de grupo.
51
III.5.5. Subcriterio 3e: La recompensa, reconocimiento y

atencin a los empleados pblicos de rgano, unidad o centro
Establecer sistemas de reconocimiento, valoracin y recompensa de los esfuerzos de las personas a favor de la mejora continua
de la calidad del servicio y en el cumplimiento de los objetivos
estratgicos del rgano administrativo.
Implantar sistemas de incentivacin/motivacin, que incluyan
diferentes factores (asuncin de responsabilidades y oportunidades y retos profesionales, mejora de la cualificacin, promociones
y ascensos, reconocimientos formales e informales, etc.) y que
impliquen a las personas en el rumbo que quieren dar a su carrera profesional dentro de la organizacin.
Promover la concienciacin e implicacin del personal en temas
de salud, seguridad laboral, medio ambiente y calidad de vida en
general.
Promover actividades de impulso de la cultura y el deporte y las
relaciones sociales entre las personas de la organizacin.
Promover la mejora continua de las prestaciones sociales que
recibe el personal.
Promover la conciliacin de la vida familiar y laboral, a travs de
la flexibilizacin de los lugares y de los tiempos y horarios de trabajo.
Asignar recursos adecuados para el desarrollo ptimo de las tareas y para procurar el bienestar de las personas que integran la
organizacin.
52

III.6. Criterio 4: Recursos y Alianzas

En recursos se comprendern tanto los econmicos y materiales de que disponga el rgano, unidad o centro, como los
sistemas de informacin.
Por alianzas se entendern tanto las relaciones o convenios de
colaboracin y cooperacin con Administraciones o instituciones pblicas o privadas, como las relaciones con adjudicatarios de obras y proveedores de servicios o suministros del
rgano, unidad o centro.
Se evaluar en este criterio la planificacin y gestin de los
recursos internos y de las relaciones externas del rgano
administrativo, unidad o centro en apoyo de su estrategia y
de una gestin eficaz.
Las organizaciones en el mbito del sector pblico se encuentran

en muchas ocasiones sujetas a unas limitaciones y presiones (incluidas las de tipo poltico, fijadas por el rgano que gobierne dicha
Administracin Pblica) de tipo legal y normativo que suponen una
barrera en la gestin de sus recursos tanto econmicos como financieros. As mismo, se ven limitadas presupuestariamente, y de forma
significativa, a la hora de asignar recursos en funcin de las necesidades inherentes a su poltica y estrategia a corto, medio y largo plazo. Por ltimo, tambin poseen restricciones en su capacidad para
generar recursos econmicos suplementarios con que financiar sus
actividades.
La gestin de las alianzas externas y de los recursos debe estar
enfocada al desarrollo correcto de la estrategia de la organizacin.
53
Figura 9.
54
Estructura del Criterio 4: Recursos y Alianzas

III.6.1. Subcriterio 4a: El desarrollo y gestin de convenios,
acuerdos, alianzas y relaciones externas, cuando stas sean
posibles desde el punto de vista competencial
Identificar aquellos rganos administrativos u otras instituciones
de carcter pblico o privado cuya relacin de colaboracin o
cooperacin pueda contribuir a mejorar la calidad del servicio al
ciudadano, satisfaciendo las necesidades y expectativas del ciudadano, tanto presentes como futuras.
Identificar los procesos clave, o procedimientos necesarios para
desempear sus funciones, en los que la relacin de colaboracin/cooperacin pueda ser beneficiosa.
Apoyar a los colaboradores y, en su caso, proveedores en el proceso de mejora continua de la calidad del servicio ofrecido.
Asegurar que se desarrolla y optimiza la relacin de colaboracin
compartiendo y aprovechando al mximo el conocimiento y la
experiencia de ambas organizaciones.
Desarrollar sistemas de seguimiento, revisin y evaluacin de los
resultados de las relaciones establecidas como consecuencia de la
adopcin de acuerdos o convenios de colaboracin.
55
III.6.2. Subcriterio 4b: La gestin de los recursos econmicos y

financieros
Gestionar los recursos econmicos y financieros de forma congruente con la planificacin y estrategia establecida para el rgano administrativo.
Desarrollar procedimientos de control del gasto con relacin a los
objetivos del Plan y Presupuesto Anual, en base a un sistema de
indicadores.
Desarrollar sistemas de seguimiento, revisin y evaluacin de los
procedimientos econmicos y financieros, a travs de auditoras,
estableciendo mecanismos adecuados de ajuste.
56

III.6.3. Subcriterio 4c: La gestin de los edificios, los equipos y
los materiales
Garantizar una planificacin y gestin ptima y coherente de los
edificios, equipos y materiales, teniendo en cuenta las necesidades del personal y de los ciudadanos (por ejemplo: ubicacin y
luminosidad adecuadas de las dependencias, fcil accesibilidad a
las oficinas de atencin, mobiliario y sealizacin adecuados,
etc.).
Prever acciones contra los riesgos derivados de la seguridad e
higiene de los ciudadanos y usuarios de las instalaciones del rgano administrativo.
Desarrollar un sistema ptimo de conservacin y mantenimiento de los edificios, equipos y materiales, que contemple todo el
ciclo de vida de los mismos (incluyendo la proteccin frente a
robos, hurtos, o daos por terceros, incendios u otras contingencias, pliza de seguros, proteccin de la informacin/datos
almacenados...).
Desarrollar un sistema de gestin medioambiental que garantice: la racionalizacin y ahorro en el consumo de recursos, la promocin de la reutilizacin y reciclado de materiales y la minimizacin de los posibles impactos sobre el medio ambiente.
57
III.6.4. Subcriterio 4d: La gestin de la tecnologa

Identificar y aprovechar las tecnologas existentes y/o emergentes y promover su uso, con el fin de prestar a los ciudadanos un
servicio de calidad compatible con los objetivos de eficacia, eficiencia y mejora continua (por ejemplo: informacin a travs de
Internet y puntos automticos, medios de comunicacin, tramitacin telemtica de procedimientos, etc.).
Promover la innovacin y la creatividad en el mbito de las tecnologas.
Garantizar la capacitacin de las personas de forma armoniosa
con el desarrollo tecnolgico dentro del rgano administrativo y
con las previsiones futuras.
Promover el establecimiento de relaciones de colaboracin/cooperacin con socios tecnolgicos o proveedores, en aquellos casos
en que sus objetivos estratgicos as lo aconsejen, optimizando
dicha relacin.
58

III.6.5. Subcriterio 4e: La gestin de los recursos de los sistemas
de informacin y de conocimiento
Identificar, recoger, gestionar y actualizar la informacin interna
y externa disponible, as como los conocimientos y experiencias,
en apoyo de la planificacin y estrategia del rgano administrativo.
Identificar las necesidades de informacin en cada puesto de trabajo y definir los mecanismos adecuados para suministrarla.
Desarrollar mecanismos para la adecuada recogida de informacin relativa a los resultados alcanzados, utilizando esta informacin para la realizacin de los ajustes necesarios, as como
para la mejora continua del servicio.
Desarrollar un sistema adecuado de almacenamiento y gestin de
la informacin.
Garantizar que la informacin sea completa, veraz y comprensible para los ciudadanos.
Proteger eficazmente la informacin sobre datos de carcter personal.
Aprovechar y optimizar el conocimiento adquirido por la organizacin, as como por otras organizaciones a travs de relaciones
de colaboracin/cooperacin.
Permitir a los usuarios internos y externos un acceso adecuado a
la informacin.
NOTA: La correcta gestin de la informacin y del conocimiento
debe permitir establecer un proceso de feedback o retroalimentacin desde los resultados a los agentes facilitadores.
59
III.7. Criterio 5: Procesos

Se entender por procesos en el mbito administrativo la
secuencia ordenada de actividades, incluidos los trmites de
los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre
s, precisas para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano,
como cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones pblicas.
Se evaluar en este criterio la identificacin, gestin, revisin
y mejora de todas las actividades del rgano administrativo,
unidad o centro, a travs de sus procesos de funcionamiento y de prestacin de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los
ciudadanos.
Los procesos se caracterizan por:
Estn orientados a:

crear valor,
obtener resultados,
satisfacer las necesidades o expectativas del ciudadano.
Dar respuesta a las funciones asignadas a la organizacin.

Se componen de un inicio y un final definidos.
Reflejan los flujos de informacin, de documentos y materiales.
Reflejan las relaciones con clientes, proveedores y entre diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones.
Son horizontales y atraviesan diferentes unidades funcionales.
Los procesos podrn ser claves o primarios -inciden directamente
en el servicio/producto clave que demanda de la organizacin el ciudadano-, o bien de apoyo o secundarios -cuyo objeto es facilitar el
desarrollo de los procesos clave en mbitos tales como el administrativo, informtico, la reprografa, la gestin econmica-financiera, etc.
Por otra parte, la organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir aquellos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organizacin (por ejemplo la atencin al ciudada-
60

no, formacin del personal, planificacin estratgica, planificacin de
la calidad, sistemas de gestin medioambiental, prevencin de riesgos
laborales, gestin de quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.).
Un proceso se compone de los siguientes elementos:
Nombre del proceso.

Objetivo y alcance.
Propietario o responsable del proceso.
Actividades dentro del proceso y tareas dentro de dichas
actividades.
Normativa aplicable (formas de inicio y resolucin, plazos de
resolucin, rganos competentes, etc.)
Proveedores (en su caso).
Clientes, entendidos como los ms prximos destinatarios de
los servicios/productos que ofrece la organizacin. Hablaremos de cliente interno cuando el ms prximo destinatario
del servicio/producto sea otro empleado o unidad administrativa dentro de la organizacin, y que, a su vez, aade valor
a la cadena productiva.
Documentacin que entra.
Documentacin generada.
Puntos de control.
Indicadores de gestin.
Figura 10.
Estructura del Criterio 5: Procesos
61
III.7.1. Subcriterio 5a: La identificacin, diseo y gestin

sistemtica de los procesos que resultan clave para la buena
gestin del rgano
Identificar, definir y documentar (designando responsables)
todos los procesos de prestacin de servicios al ciudadano, as
como los procedimientos administrativos que tramita el rgano
necesarios para desempear sus funciones;
Aplicar a la gestin de los procesos sistemas estandarizados de
calidad (tales como las normas de la serie ISO), medio ambiente y de prevencin de riesgos laborales;
Resolver los problemas de conexin que puedan surgir entre las
diferentes actividades que componen los procesos, bien sea entre
las distintas unidades u rganos administrativos o con los colaboradores externos y proveedores;
Establecer instrumentos de seguimiento, evaluacin y control
de los procesos, mediante la definicin de objetivos de rendimiento y la utilizacin de indicadores de gestin (tales como
porcentaje de expedientes tramitados sobre el total, tiempo
medio de tramitacin, porcentaje de errores, etc.) y analizar de
forma continua los resultados.
62

III.7.2. Subcriterio 5b: La revisin e introduccin de las
mejoras necesarias en los procesos y, en su caso, en los
procedimientos administrativos, a fin de satisfacer plenamente
a los empleados, ciudadanos, empresas, asociaciones
representativas, grupos de inters, etc.
Analizar e identificar de forma continua las oportunidades de
mejora de los procesos de servicio y procedimientos administrativos, de cara a conseguir una mayor satisfaccin de los ciudadanos;
Promover la creatividad, innovacin y participacin de las personas (tanto las pertenecientes a la organizacin como los destinatarios o colaboradores) en la mejora continua de los procesos;
Promover e implantar formas innovadoras de organizacin y gestin para mejorar los procesos;
Aprovechar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas
en la mejora de los procesos;
Comunicar adecuadamente los cambios introducidos en los procesos y procedimientos a todas las personas implicadas (tanto
interna como externamente);
Asegurar que las personas de la organizacin reciben la formacin
adecuada para llevar a efecto los cambios necesarios antes de su
implantacin;
Asegurar que los cambios en los procesos y procedimientos alcanzan los resultados previstos.
63
III.7.3. Subcriterio 5c: El diseo y desarrollo de los servicios y

prestaciones pblicas, basndose en las necesidades y
expectativas de los ciudadanos
Analizar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
ciudadanos y otros grupos de inters, empleando encuestas, grupos de trabajo y otras herramientas de recogida de informacin;
Analizar la percepcin de los ciudadanos con respecto al servicio,
as como sus quejas, sugerencias e iniciativas de mejora (externas
e internas);
Identificar aquellas cualidades del servicio que el ciudadano tiene en consideracin a la hora de evaluar su nivel de satisfaccin
(por ejemplo: accesibilidad, transparencia, procedimientos administrativos simples, claridad en el lenguaje, formularios e impresos de fcil comprensin, informacin adecuada y puntual, trato amable, tiempo de espera, tiempo de tramitacin, etc.);
Identifican los distintos grupos de ciudadanos/usuarios de los servicios, atendiendo a las diferentes necesidades y expectativas con
respecto al servicio;
Desarrollar anlisis comparativos con respecto a los servicios
prestados al ciudadano por otros rganos administrativos, tanto
de la Comunidad de Castilla y Len como de otras Administraciones;
Promover dentro del organismo la innovacin y la creatividad,
reconociendo las iniciativas de mejora dirigidas a adaptar los servicios a las necesidades de los ciudadanos;
Implicar a los colaboradores y proveedores para identificar las
posibles mejoras en el diseo y desarrollo de los servicios, as
como el desarrollo de otros nuevos.
64

III.7.4. Subcriterio 5d: La oferta y prestacin de servicios
pblicos y aplicacin de los procedimientos administrativos
Orientar el diseo y desarrollo de los servicios a las necesidades
y expectativas de los ciudadanos;
Comunicar e informar al ciudadano de forma clara y concisa
acerca de los servicios que se prestan y de sus derechos y obligaciones, a travs de documentacin, publicaciones, folletos, cartas
de servicios, hojas de instrucciones, Internet, puntos automticos
de informacin/consulta, etc.;
Facilitar el acceso al servicio, propiciando el acercamiento al ciudadano;
Dar informacin gil, puntual y adecuada del estado de tramitacin de los expedientes;
Llevar a cabo con diligencia y rapidez la subsanacin de posibles
errores u omisiones achacables a la organizacin.
65
III.7.5. Subcriterio 5e: La gestin y mejora de las relaciones

con los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones
pblicas
Identificar la percepcin de los ciudadanos con respecto a la calidad del servicio;
Determinar los desajustes entre las percepciones y las expectativas (nivel de calidad percibido frente al esperado) y el grado de
satisfaccin con el servicio recibido y articular las medidas necesarias para reducir dicha diferencia;
Segmentar los diferentes grupos de ciudadanos destinatarios de
los servicios atendiendo a las tipologas de necesidades y expectativas con respecto a la organizacin;
Mantener contacto de forma continua con el ciudadano antes de
acudir a la organizacin, mientras se le presta el servicio y, con
posterioridad a su prestacin;
Disponer de un servicio para atender las quejas y sugerencias de
los ciudadanos;
Asegurar el desarrollo de sistemas de seguimiento, control y evaluacin de la calidad del servicio que permitan articular mecanismos de ajuste y mejora oportunos y giles;
Promover el desarrollo de iniciativas para la mejora del servicio,
basadas en la creatividad e innovacin, tales como: la tramitacin
telemtica, facilitar la participacin de los ciudadanos a travs de
sugerencias y quejas por telfono, correo electrnico, etc., inicio
de tramitacin de expedientes por telfono, horarios de apertura adecuados, puntos automticos de informacin y gestin, etc.
66

III.8. Criterio 6: Resultados en los

Ciudadanos
En el Modelo EFQM el criterio 6 se llama Resultados en el
Cliente, donde el trmino cliente es entendido como el destinatario ltimo o beneficiario de la actividad, productos o servicios de
las organizaciones.
En el Sector Pblico, el cliente es el ciudadano, entendido en una
doble vertiente. Por una parte se refiere a los usuarios de los servicios
pblicos. Por otra parte, incluye a los contribuyentes a la financiacin
de la Administracin Pblica, es decir todos los ciudadanos en general (usuarios o no de los servicios), potenciales destinatarios del servicio y razn de ser de cada organizacin en el mbito del sector
pblico.
En el marco de la filosofa de la calidad total o excelencia, el ciudadano es contemplado como un cliente repleto de derechos y, en
ltima instancia, el rbitro de la calidad del servicio/producto y al
que hay que satisfacer las necesidades y expectativas. Por tanto, la
calidad de los servicios que ofrece la organizacin est determinada
por el nivel de aceptacin o de rechazo que experimentan los clientes de los mismos.
Dado que la calidad es juzgada por los clientes (en este caso ciudadanos), debern identificarse y tenerse en cuenta los atributos y
caractersticas de los servicios/productos que ste valora que as son
percibidos por el destinatario, persiguiendo su satisfaccin, fidelizacin y retencin. Asimismo, habr que conocer el nivel de expectativas o importancia que otorgan los ciudadanos a cada atributo que
define el servicio. Por ltimo, habr que conocer el nivel se satisfaccin con respecto a cada atributo y al conjunto del servicio. Como
consecuencia, ser necesario diferenciar en grupos o segmentar a los
ciudadanos atendiendo a su diferente tipologa de requerimientos,
necesidades y expectativas con respecto al servicio.
La organizacin perteneciente a la Administracin Pblica debe,
por tanto, orientar sus procesos de servicio y sus procedimientos
administrativos a satisfacer las necesidades y expectativas de todos sus
ciudadanos, tanto desde el punto de vista del servicio prestado como
67
de la adecuada gestin pblica, teniendo en cuenta tanto las presentes como las futuras que puedan surgir.
Los rganos administrativos prestan servicios conforme a las lneas de la poltica diseada por el Gobierno de la Junta de Castilla
y Len, debiendo adems rendir cuentas ante los responsables polticos, que son los representantes de los ciudadanos.
Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, unidad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos a los que presta servicios
o dirige su actividad.
Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquema

siguiente:
Figura 11.
68
Estructura del Criterio 6: Resultados en los Ciudadanos

III.8.1. Subcriterio 6a: Medidas de percepcin: las percepciones
de los ciudadanos destinatarios sobre los servicios y
prestaciones pblicas
Se refieren a la percepcin que los ciudadanos tienen del rgano
administrativo, obtenidas a travs de encuestas a los ciudadanos,
grupos focales, felicitaciones y reclamaciones, clasificacin de colaboradores, y, en su caso, de los proveedores existentes en el mercado.
En este subcriterio se pueden contemplar, entre otros aspectos, los
resultados de las medidas de percepcin del ciudadano con respecto a:
La accesibilidad de los servicios;
Accesibilidad de las personas responsables de los servicios;
Instalaciones adecuadas de atencin al pblico;
Comunicacin e informacin clara y concisa y orientada a las
necesidades de los ciudadanos sobre los servicios que se prestan,
a travs de documentacin, publicaciones, folletos, cartas de servicios, hojas de instrucciones, etc.;
Trato dispensado por los responsables de atencin al pblico y
por el servicio en general;
Adecuacin del servicio a las necesidades y expectativas de los
ciudadanos;
Nivel de fidelidad con respecto a la posibilidad de requerir de
nuevo del servicio ofrecido por el rgano;
Reputacin del rgano administrativo con respecto a la organizacin en su conjunto y al servicio en concreto;
Gestin eficaz y eficiente de los fondos pblicos.
69
III.8.2. Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento:

instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centro
para controlar su rendimiento, as como para anticipar las
percepciones de los ciudadanos destinatarios de los servicios
Se refiere a las medidas internas que utiliza el rgano para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento con relacin a la
prestacin de servicios al ciudadano, as como para anticiparse a las
percepciones de los ciudadanos.
resultados de los indicadores de rendimiento con respecto a:
El rendimiento de los procesos, evaluado sobre la base de mediciones internas, tales como: porcentaje de expedientes tramitados
sobre el total; tiempo medio de tramitacin; porcentaje de reduccin del tiempo de tramitacin y de demora; porcentaje de errores, defectos, reclamaciones, etc.; nivel de alcance de los servicios
con respecto a la poblacin objetivo;
La evolucin en el nmero de quejas presentadas por los ciudadanos atribuible directamente al servicio prestado;
La imagen y reputacin del rgano administrativo ante la sociedad en su conjunto, evaluada a travs de indicadores tales como:
nmero de sentencias desfavorables; resultados de inspecciones,
auditoras, etc., a instancia de la propia Administracin; premios, galardones u otros reconocimientos recibidos; cobertura y
tratamiento dados a la organizacin por los medios de comunicacin; nmero de invitaciones a participar en foros dirigidos a
divulgar el servicio, compartir xitos y experiencias, etc.;
Los resultados del rendimiento derivado del desarrollo de procesos de mejora continua del servicio, evaluados a travs de indicadores tales como: nuevos servicios y prestaciones lanzadas,
capacidad de respuesta ante la aparicin de nuevas necesidades,
grado de cumplimiento de los objetivos orientados al ciudadano,
servicios que dejan de ofrecerse por falta de demanda, etc.
70

III.9. Criterio 7: Resultados en el Personal

Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, unidad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de su propio personal.
El personal son tanto los empleados (funcionarios y laborales)

como aquellas otras que contribuyen dentro de la organizacin a dar
servicio al ciudadano, como pueden ser los becarios, voluntarios o
colaboradores.
Se deber recordar que las organizaciones pertenecientes al sector
pblico presentan ciertas restricciones en la gestin del capital
humano, debido a la existencia de unos rganos o unidades administrativas de carcter horizontal, que fijan algunos lmites de actuacin, principalmente en base a criterios presupuestarios y de bsqueda de homogeneizacin de las condiciones laborales para cada
categora dentro de una misma Administracin Pblica.
Figura 12.
Estructura del Criterio 7: Resultados en el Personal
71
III.9.1. Subcriterio 7a: Medidas de percepcin: las percepciones de

los empleados pblicos sobre su propio rgano, unidad o centro
Se refieren a la percepcin que el personal tiene del rgano administrativo, la cual puede identificarse a travs de encuestas, reuniones
de grupo, entrevistas, y evaluaciones de resultados y rendimiento, etc.
resultados de las medidas de percepcin del personal con respecto a:
La motivacin e identificacin con:
La misin (razn de ser del rgano);
Los valores que conforman la cultura del rgano;
La visin (modelo hacia donde se quiere dirigir el rgano);
Los objetivos, metas, planificacin y estrategia;
La comunicacin, estilo de direccin y liderazgo;
El desarrollo de carrera administrativa;
La delegacin y asuncin de responsabilidades;
La formacin y desarrollo;
El grado de igualdad de oportunidades;
La implicacin o nivel de asuncin de responsabilidades;
Las oportunidades para aprender y lograr objetivos;
El reconocimiento;
El establecimiento de objetivos y evaluacin del desempeo.
La satisfaccin con relacin a:
La direccin y administracin del rgano administrativo;
Las condiciones laborales;
Las instalaciones y servicios;
Los recursos materiales e informacin disponible para el
desempeo del trabajo;
Las condiciones de higiene y seguridad, entorno de trabajo;
La seguridad del puesto de trabajo;
El salario; ambiente laboral;
Las relaciones entre las personas del rgano administrativo;
La flexibilidad, agilidad y adaptacin al cambio de la organizacin;
La poltica medioambiental de la organizacin;
Las prestaciones sanitarias, educativas, sociales y culturales;
El papel de la organizacin en la comunidad y sociedad, y su
reputacin como Administracin pblica al servicio de los
ciudadanos;
El posicionamiento en relacin a otras organizaciones consideradas modelo a seguir.
72

para cuantificar su eficacia en la satisfaccin de las necesidades
y expectativas del personal
Se refieren a la percepcin que el personal tiene del rgano administrativo, la cual puede identificarse a travs de encuestas, reuniones de grupo, entrevistas, y evaluaciones de resultados y rendimiento, etc.
resultados de los indicadores de rendimiento del personal con respecto a:
El rendimiento del personal, evaluado sobre la base de mediciones internas relativas a la consecucin de objetivos, tales como:
mejora de la cualificacin y carrera administrativa; productividad
laboral; nivel de cumplimiento de los objetivos marcados a nivel
individual; nivel de participacin en la consecucin de los objetivos globales del rgano administrativo;
La motivacin e implicacin del personal, evaluada a travs de
indicadores tales como: nivel de participacin en grupos de mejora; nmero de sugerencias e iniciativas de mejora aportadas; grado de participacin en la creatividad e innovacin y apertura a
compartir conocimientos y experiencias; grado de participacin
e integracin en actividades formativas, culturales, sociales y, en
general, extralaborales convocadas por el rgano o la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len, etc.
La satisfaccin del personal, medida a travs de indicadores tales
como: nmero de personas que han abandonado la organizacin
y motivo; ndice de traslados y rotaciones, nmero de quejas,
grado de agilidad en la respuesta a las cuestiones problemticas
surgidas o planteadas por el personal, etc.
La evaluacin de la gestin de los recursos humanos del rgano
administrativo, sobre la base de indicadores tales como: nivel de
eficacia y efectividad de la comunicacin; grado de conocimiento de la planificacin y estrategia de la organizacin y de las
actuaciones concretas; evaluacin de las acciones formativas; etc.
73
III.10. Criterio 8: Resultados en la Sociedad

Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, unidad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto, al margen
de los resultados derivados de sus funciones o competencias.
La organizacin, y con ms razn cuando pertenece al sector

pblico, debe ser consciente de su papel social y asumir un compromiso de servir a la sociedad a la que pertenece y contribuir de
forma activa al bienestar sostenible y equilibrado de todos sus
miembros, en sus diferentes mbitos, desde el local y autonmico
al nacional e internacional.
Conviene sealar que no deben confundirse las responsabilidades
derivadas de las funciones y competencias de la organizacin perteneciente a la Administracin Pblica, y cuyos resultados quedan
reflejados en los criterios 6 (Resultados en el Ciudadano) y 9 (Resultados de la Organizacin). Al contrario, este criterio se enmarca en
los resultados alcanzados por la organizacin y que no estn incluidos en sus funciones naturales o competenciales.
Figura 13.
74
Estructura del Criterio 8: Resultados en la Sociedad

III.10.1. Subcriterio 8a: Medidas de percepcin: la percepcin
que la sociedad en su conjunto tiene del rgano, unidad o
centro.
Se refieren a la percepcin que la sociedad tiene del rgano administrativo, la cual puede identificarse a travs de encuestas, informes,
reuniones pblicas, representantes sociales y autoridades administrativas.
resultados de las medidas de percepcin de la sociedad en su conjunto con respecto, entre otros, a los siguientes mbitos:
Las actividades del rgano administrativo como miembro responsable de la sociedad;
La difusin de la misin del rgano administrativo y de las actividades que realiza, as como de toda la informacin relevante
para la comunidad;
La contribucin del rgano administrativo al desarrollo del sector social o econmico al que se refieren sus competencias y a la
mejora del bienestar de los ciudadanos afectados por sus actividades;
La posicin del rgano administrativo como motor de la sociedad y ejemplo a seguir en el mbito funcional que le corresponde, como consecuencia de su capacidad de innovacin, introduccin de nuevas tecnologas, adopcin de prcticas novedosas
y eficaces, gestin eficiente, etc.;
La implicacin en la comunidad donde opera y en sus diferentes
mbitos: (la educacin, la cultura, la integracin social, la igualdad de oportunidades, la salud y el bienestar social);
Acciones dirigidas a reducir y evitar las molestias y daos ambientales;
Difusin de sus acciones para contribuir al bienestar de la sociedad en general, a la preservacin y al mantenimiento del medio
ambiente, etc., con el fin de promover las buenas prcticas en
otras organizaciones y en la sociedad en su conjunto, as como
para acercar su organizacin al ciudadano y lograr una buena
imagen (reputacin) de la organizacin.
75

para cuantificar su impacto en la sociedad.
Se refieren a los resultados de las medidas internas que realiza el
rgano administrativo para supervisar, entender, predecir y mejorar
sus resultados en la sociedad, as como para anticiparse a las percepciones de la sociedad.
resultados de los indicadores de su rendimiento de cara a la sociedad
con respecto a:
La influencia o impacto de la actividad propia del rgano administrativo sobre la economa local y regional y la variacin del empleo.
El impacto de la actividad del rgano administrativo en el desarrollo del sector social o econmico al que ser refieren sus competencias y en la mejora del bienestar de los ciudadanos afectados por sus actividades.
El impacto en la sociedad de la actividad del rgano administrativo, evaluado sobre la base de mediciones internas, relativas a: el
grado de implantacin de sistemas de gestin medioambiental,
de prevencin de riesgos laborales, de la calidad, de la tica en el
empleo y en las relaciones laborales; los resultados de auditoras
y evaluaciones en sus diferentes mbitos (medio ambiente, calidad, prevencin de riesgos laborales, tica social en el empleo y
en las relaciones laborales...).
El nmero y el impacto de las actividades desarrolladas por la
organizacin en mbitos tales como: la difusin de informacin
relevante; la promocin de la igualdad de oportunidades; el acercamiento a otras administraciones pblicas; el acercamiento a los
diferentes agentes sociales; la promocin de la educacin, la formacin, el deporte y la cultura; la integracin y la cohesin social.
Los indicadores relativos al cumplimiento de la normativa, convenios y acuerdos con las administraciones comunitaria, nacional,
autonmicas y local y con otras organizaciones pblicas o privadas.
Los resultados relativos al reconocimiento, felicitaciones y menciones recibidas por acciones dirigidas al bienestar social, al margen de las incluidas en sus funciones y competencias como rgano de la Administracin Pblica.
76

III.11. Criterio 9: Resultados de la

Organizacin
Se evaluar lo que el rgano administrativo, unidad o centro, est obteniendo en relacin tanto con las metas planteadas, como con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados, en
especial de sus superiores jerrquicos.
Se subdivide en 2 subcriterios, de acuerdo con el esquema

siguiente:
Figura 14.
Estructura del Criterio 9: Resultados de la Organizacin
77
III.11.1. Subcriterio 9a: Rendimiento: resultados econmicos y

no econmicos, tales como ejecucin presupuestaria,
racionalidad del gasto, tiempos de gestin, volumen de
expedientes tramitados, resoluciones en plazo, etc.
Son los resultados alcanzados por el rgano administrativo con
respecto a los objetivos planificados y establecidos para el rgano
administrativo.
Dichos resultados clave nos permitirn determinar la eficacia y
eficiencia, entre otros, en los siguientes mbitos:
Resultados econmicos y financieros, tales como:
El nivel de ejecucin del presupuesto anual;
Los resultados de las auditoras y evaluaciones econmicas
realizadas;
El desglose y evolucin de los resultados por partidas y lneas de actuacin;
El control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presupuestarias.
Resultados no econmicos, tales como:
El grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos;
El nmero de expedientes tramitados y resueltos;
La poblacin cubierta sobre el total de la poblacin objetivo;
El nmero de personas atendidas; tiempos medios de tramitacin, resolucin...;
El nmero de nuevas prestaciones y servicios desarrollados;
El grado de cumplimiento de la normativa y, en su caso,
cdigos de buenas prcticas.
78

instrumentos operativos de medida utilizados por el rgano,
unidad o centro para controlar, comprender, predecir y
mejorar los resultados previstos en su previa planificacin de
actuaciones.
Se incluyen aquellos indicadores de gestin o actividad que permitan definir qu se est haciendo, cmo se est haciendo, la desviacin con respecto a lo que se debera hacer y qu es lo que el rgano lograr con la operativa actual.
Dichos indicadores clave nos permitirn determinar la eficacia,
entre otros, en los siguientes mbitos:
Desarrollo de la planificacin y estrategia del rgano administrativo.
La gestin de los recursos del rgano administrativo.
La gestin de las alianzas del rgano administrativo con colaboradores, proveedores, otras Administraciones Pblicas u organizaciones privadas.
La gestin de la innovacin y tecnologas en los procesos del
rgano administrativo.
La gestin de los procesos de funcionamiento y prestacin de servicios, para el ejercicio de las competencias y funciones del rgano administrativo.
La experiencia y el conocimiento alcanzados por el rgano administrativo en relacin a la prestacin del servicio y a nuevos valores aportados a la organizacin.
La gestin de la mejora o del cambio del rgano administrativo.
El anlisis comparativo con relacin a lo que estn haciendo
otras organizaciones que ofrecen el mismo o similar servicio.
79
80
IV. El Proceso de Enfoque y

Despliegue de un
Plan de Excelencia
82
IV. El Proceso de Enfoque y Despliegue de un

Plan de Excelencia
Las fases bsicas para el enfoque y despliegue de un plan de excelencia basado en el Modelo EFQM en una organizacin perteneciente al sector pblico podran ser las siguientes:
IV.1. Compromiso del equipo de

Direccin
El proceso de enfoque y despliegue de un plan de excelencia no
tiene sentido sin un claro y firme compromiso de la direccin con la
adopcin de dicho modelo como referente estratgico de la gestin
de la calidad total. La direccin debe ser el motor del cambio en la
organizacin, estar implicada (mostrando su compromiso de manera visible, apoyando y proporcionando recursos y reconociendo los
esfuerzos del personal) en el desarrollo e implantacin de la mejora
continua de la calidad.
Un aspecto muy importante de cara a transmitir la importancia
del proyecto iniciado con la adopcin del Modelo EFQM como
referente y su singularidad es la de dotar al mismo de un nombre, e
incluso un logo o distintivo, que lo identifique claramente de cualquier otra iniciativa emprendida anteriormente por la organizacin.
IV.2. Plan de Comunicacin Interna

Esta fase deber ser continua a lo largo de todo el proceso de
implantacin y estar liderada por el equipo de direccin. El objetivo principal es la sensibilizacin del personal acerca de los valores de
83
la calidad total y la misin de servicio pblico al ciudadano, razn de

ser de la organizacin, as como la adopcin del Modelo EFQM
como referente estratgico. Con ello, se pretende:
Facilitar la toma de conciencia, la implicacin y asuncin de
responsabilidad por parte de todo el personal.
Promover el espritu de equipo, de pertenencia a la organizacin y la cohesin del grupo.
Promover la implicacin con los objetivos compartidos, la
coordinacin de los esfuerzos y el feedback constructivo.
Reducir las posible barreras o resistencias al cambio, fundamentalmente producto de la barreras personales, favoreciendo la motivacin y la adhesin al proyecto.
Activar las acciones hacia la Excelencia.
Informar al personal sobre la evolucin del proceso.
Dentro de esta fase, destaca la primera declaracin pblica de la
direccin sobre la decisin tomada por la organizacin de dirigir su
rumbo hacia la calidad total o la excelencia, en la que tiene oportunidad de mostrar su compromiso con el proyecto emprendido.
Tras el oportuno adiestramiento de todo el personal (especialmente los mandos), se debern desarrollar los canales y medios necesarios para facilitar la utilizacin de la comunicacin interna como
herramienta de gestin de la calidad en el proceso de mejora continua emprendido.
IV.3. Instauracin de un responsable

impulsor y gestor del proceso y
constitucin de un equipo u rgano
de calidad
El responsable deber pertenecer a los rganos de direccin, de
forma que posean competencias horizontales con suficiente relevancia sobre todas las unidades que compongan la organizacin.
84

Plan de Excelencia
Es importante involucrar a todo el equipo directivo en el proyecto, a travs de un Comit de Calidad.
IV.4. Actividades de formacin y

divulgacin del Modelo, destinadas
al personal de la organizacin
Se establecern diferentes itinerarios formativos atendiendo al
nivel de responsabilidad en el proceso de enfoque y despliegue del
plan de excelencia.
Dichas actividades habrn de incluir aspectos tales como conceptos bsicos de calidad, instrumentos de calidad, trabajo en equipo, solucin de problemas, gestin por procesos y, ms en detalle,
sobre el Modelo EFQM, sus fundamentos, estructura, desarrollo e
implantacin en la organizacin, y metodologa de autoevaluacin.
Esta fase es clave tanto desde el aspecto de cualificacin y entrenamiento, as como instrumento motivador y de comunicacin de
los valores, la visin y la misin de la organizacin. La formacin
podr apoyarse en el estudio de casos prcticos.
Esta fase debe ser continua a lo largo de proceso de despliegue del
plan de excelencia, componindose tanto de acciones formativas
especficas, como de formacin en los puestos de trabajo, combinndose con acciones dentro del plan de comunicacin del progreso de dicho proceso.
Se debern elaborar materiales de apoyo, tanto para las acciones
formativas en s (mdulos tericos, casos prcticos, etc.), como para
la formacin en los puestos de trabajo (manuales, guas, etc.) y para
las acciones de comunicacin interna.
IV.5. Realizacin de una Primera

Autoevaluacin
El enfoque de autoevaluacin que se adoptar para esta primera
autoevaluacin, ser funcin de los siguientes aspectos:
85
Objetivo de la autoevaluacin.
Grado de implicacin del equipo directivo.
Nivel de implantacin de la Calidad Total en la organizacin. Grado de madurez.
Nivel de formacin del personal en el Modelo EFQM.
Capital humano disponible para la realizacin de la autoevaluacin.
Disponibilidad de tiempo.
Estrategias para el futuro y dnde se enmarca este proyecto.
La autoevaluacin podr realizarse al conjunto de la organizacin
o bien a alguna/s de las unidades que la componen, extendiendo luego el proceso al conjunto de la misma.
Se debern preparar los materiales de apoyo a la autoevaluacin
(cuestionarios, formularios, plantillas de puntuacin, manuales/
guas, etc.) y definir el equipo o equipos responsables del proceso.
IV.6. Identificacin de las reas de mejora

La realizacin de la autoevaluacin permite identificar una serie
de puntos fuertes y reas de mejora. Estas ltimas, reflejan los mbitos sobre los que la organizacin deber incidir para acercarse a la
excelencia promovida por el Modelo EFQM.
La organizacin deber analizar dichas reas de mejora en relacin a la funcin de la visin, misin, de las prioridades y planes
estratgicos actuales, los procesos clave y los factores crticos de xito, y desarrollar un anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. A continuacin, se debern establecer
prioridades en funcin del grado de urgencia en ponerlas en prctica y de los posibles impactos que puedan producir en los diferentes grupos de inters (personal, clientes externos e internos,
proveedores, sociedad, etc.), as como del grado de dificultad para
llevarlas a cabo.
86

Plan de Excelencia
IV.7. Constitucin de equipos de mejora

y elaboracin de plan de accin
La implementacin de dichas reas de mejora habr de integrarse en un plan de accin en cuya elaboracin e implementacin intervendr la direccin, con el apoyo de equipos de mejora.
El plan de accin contendr los siguientes aspectos:
Resultados buscados;
Mecanismos de control y seguimiento de la implantacin, a
travs de indicadores. Ello permitir asegurar que se cumplen los
objetivos establecidos en las lneas de mejora. Asimismo, se deber
comprobar que el plan de accin conserva su actualidad, en funcin
de los posibles cambios de las condiciones del entorno.
Calendario de actuacin, a partir del cual se realiza el clculo de necesidades de recursos periodificado.
Capital humano y recursos materiales necesarios.
Estructura de gestin de la implantacin (establecer la organizacin de los equipos, definir responsabilidades, establecer
mecanismos de control y definir el plan de contingencias).
Plan de comunicacin y difusin dentro y fuera de la organizacin.
Institucin de un proceso de mejora continua, creando los
mecanismos que permitan la mejora continua de los procesos, estableciendo los mecanismos de instrumentalizacin de
la misma (grupos de mejora, sistemas de trabajo, etc.).
IV.8. Realizacin de una nueva

autoevaluacin
Una vez llevadas a cabo las actuaciones en relacin a cada una de
las reas de mejora identificadas en la primera autoevaluacin, se
debern verificar los logros alcanzados. De este modo, habr de realizarse una nueva autoevaluacin que nos permitir ver el progreso
de la organizacin hacia la excelencia.
87
Como consecuencia de esta nueva autoevaluacin, se identificarn unas reas de mejora y se volver a desarrollar el ciclo posterior
a la autoevaluacin descrito anteriormente.
En el caso de realizarse una puntuacin en la autoevaluacin,
dicha puntuacin servir de referente para compararse con respecto
a otras organizaciones similares, as como con respecto a la evolucin
de la propia organizacin (o unidades que la compongan).
IV.9. Refuerzo de la poltica de calidad

total
Debe llevarse una revisin continua de la evolucin de la implantacin de las acciones de mejora. Asimismo, se deber revisar y mejorar la vinculacin de la autoevaluacin a la planificacin de la organizacin.
La organizacin comprometida con la calidad total refuerza su
compromiso de mejora continua y para ello adopta una estrategia
ms madura y slida que afecta a todos los mbitos facilitadores
(liderazgo, planificacin y estrategia, gestin del capital humano y los
recursos, gestin de los procesos y de las alianzas) y los resultados (en
el ciudadano, en el personal, en la sociedad y en los resultados de la
organizacin).
88
V. La Autoevaluacin segn
el Modelo EFQM de Excelencia
90
La autoevaluacin tomando como referentes los criterios del

Modelo EFQM es una herramienta de gestin muy valiosa y con una
implantacin creciente tanto en el sector privado como pblico y que
utiliza unos criterios ampliamente aceptados en Europa.
En efecto, la adopcin del Modelo EFQM como referente ofrece unos criterios ampliamente aceptados en nuestro entorno competitivo europeo y que gozan de un reconocido prestigio por la rigurosidad y consenso con los que se han elaborado. Asimismo, el
incluir como instrumento un sistema objetivo de puntuacin permite extraer una foto fija de en dnde est la organizacin en
comparacin con el modelo y con otras organizaciones (e incluso distintas unidades dentro de una misma organizacin), as como analizar su evolucin en el tiempo tras la implantacin de las correspondientes lneas de mejora.
La Autoevaluacin es un examen global, sistemtico y regular de las
actividades y resultados de una organizacin (o una parte de la misma)
comparados con un modelo de excelencia (el Modelo EFQM). Proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el diagnstico e impulso de la mejora continua. Asimismo, fomenta la involucracin y formacin del personal y genera entusiasmo.
V.1. El proceso de autoevaluacin

El objetivo de la Autoevaluacin es la identificacin de unos
puntos fuertes en la organizacin, as como la definicin de unas reas susceptibles de ser mejoradas. Dichos puntos fuertes se apoyarn en evidencias, es decir documentacin que avale los mismos.
91
El modelo permite flexibilidad en su aplicacin, a fin de que la

autoevaluacin aporte informacin sobre las fortalezas y las reas de
mejora de la organizacin en aquellos aspectos ms importantes respecto a su actividad y a su grado de madurez en materia de calidad.
La evaluacin ser ms til en tanto que permita profundizar en
las medidas que una determinada organizacin est en condiciones
de tomar para comenzar, avanzar o consolidar reas en la implantacin de la calidad total. De esta forma, el modelo permite que la evaluacin se adapte a la estrategia de mejora de la calidad que desde la
organizacin se considere ms conveniente. Ahora bien, los criterios
y subcriterios elegidos son prescriptivos.
Con respecto a las reas a analizar dentro de cada subcriterio, stas
son orientativas, pueden elegirse o no, alterar su orden, modificarse,
o incluir nuevas reas ms adecuadas para realizar la evaluacin de
cada tipologa de organizaciones. Las reas no son sino preguntas que
tenemos que hacernos sobre nuestra organizacin, a fin de identificar los puntos fuertes y las reas de mejora. En base a tales preguntas, buscaremos dentro de la organizacin las evidencias que nos
permitan detectar esos puntos fuertes y reas de mejora que tendrn
reflejo en la evaluacin.
Como resultado de la autoevaluacin podremos definir unos
puntos fuertes (elementos facilitadores y palanca para avanzar) y
unas reas de mejora. En base a dichos elementos, se podr disear
un plan de actuacin estratgica que defina las lneas de accin y
las ordene atendiendo al nivel de prioridad e impacto en la organizacin, asigne recursos y responsables de la implantacin y que,
adems, incluya medidas de seguimiento y control del progreso de
las acciones a implementar y la evaluacin de los resultados. Todo
ello con el objetivo de dirigir nuestra organizacin hacia la excelencia.
92
Figura 15.
El Proceso Operativo de Autoevaluacin segn el Modelo EFQM
Por otra parte, la autoevaluacin permite el llevar a cabo un anlisis comparativo o benchmarking con relacin a otras organizaciones que presten servicios similares o, en general, las consideradas
modelo a seguir por sus buenas prcticas.
V.2. Identificacin de Puntos Fuertes y

reas de Mejora: El Explorador de
Oportunidades
El Modelo EFQM de Excelencia ofrece como herramienta adicional para la identificacin de los puntos fuertes y las reas de mejora el llamado Explorador de Oportunidades, que refleja el esquema REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin). El explorador de oportunidades no es una herramienta de
puntuacin, sino un conjunto de preguntas, orientativas y no prescriptivas, y aplicables a las reas a abordar en cada subcriterio o bien
a los enunciados de los subcriterios, para responder rpidamente
durante la autoevaluacin, y que puede utilizarse tanto a nivel de criterios como de subcriterios. Dicho explorador de oportunidades,
constituye tambin una gua o referente sobre los pasos en el camino hacia la excelencia.
93
AGENTES FACILITADORES
Enfoque
El enfoque
Despliegue
El desplieque del
enfoque
Evaluacin y
Revisin
El enfoque y
su despliegue
Est slidamente fundamentado?

Se centra en las necesidades de los grupos de inters?
Apoya la Poltica y Estrategia?
Est vinculado a otros enfoques, segn sea apropiado?
Es capaz de mantenerse en el tiempo?
Es innovador?
Es flexible?
Se puede medir?
Est implantado en todas las reas potenciales de la
organizacin?
Est implantado en todo su potencial o a plena capacidad?
Est logrando todos los beneficios planificados?
Se realiza sistemticamente?
Lo entienden y aceptan todos los grupos de inters?
Se puede medir?
Se mide peridicamente su efectividad?
Proporcionan oportunidades para el aprendizaje?
Se comparan con organizaciones externas como, por
ejemplo, la competencia, las medias del sector o el
reconocido como el mejor?
Proporciona oportunidades de mejora?
Se mejoran tomando como referencia los resultados
del aprendizaje y de las mediciones del rendimiento?
94
RESULTADOS
Hay resultados para todos los grupos de inters?

Miden los resultados todos los enfoques relevantes y el despliegue de los
mismos mediante indicadores de percepcin y de rendimiento?
Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido? En
caso afirmativo, durante cunto tiempo?
Existen objetivos? En caso afirmativo, se alcanzan los objetivos?
Se realizan comparaciones con organizaciones externas como, por ejemplo, la competencia, las medias del sector o la reconocida como la
mejor?
Los resultados comparados son buenos?
Los resultados muestran una relacin causa-efecto con los enfoques?
Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situacin actual y futura?
Muestran los resultados una imagen global de la organizacin?
V.3. El Proceso de Puntuacin dentro de

la Autoevaluacin segn el Modelo
EFQM
Como ya se ha mencionado, el objetivo principal de la autoevaluacin segn el Modelo EFQM de Excelencia no es obtener una
puntuacin numrica, sino identificar los puntos fuertes y las reas
susceptibles de mejorar dentro de la organizacin. Por tanto, la organizacin puede realizar la autoevaluacin con el nico fin de identificar sus puntos fuertes y sus reas de mejora, como instrumento en
su planificacin para la mejora.
No obstante, la puntuacin permite situar la organizacin con
respecto a la excelencia y comparar su situacin con respecto a otras
organizaciones, as como evaluar su propia evolucin en el tiempo.
El Modelo EFQM ofrece como instrumento de puntuacin la
matriz de puntuacin REDER (en ingls RADAR), aun cuando
deja libertad a la organizacin para que adopte su propio proceso de
puntuacin, otorgando el peso que considere oportuno a cada criterio y subcriterio, en funcin de sus propias especificidades. Sin
embargo, es preferible el empleo de metodologa estndar, en este
caso la de la puntuacin por medio de la matriz REDER, ya que permite comparar la organizacin con las mejores (benchmarking), consideradas modelo a seguir y permite homogeneizar criterios.
El Modelo EFQM asigna una ponderacin o peso especfico a
cada uno de los criterios, tal como se refleja en la figura 16. A su vez,
y por lo general, el peso de cada uno de los subcriterio incluidos dentro de un mismo criterio es el mismo, con las siguientes tres excepciones:
El subcriterio 6a tiene un peso del 75% del total de puntos
del criterio 6 (frente al 25% del subcriterio 6b).
95
Figura 16.
Puntuacin y Peso Especfico de cada criterio en

el Modelo EFQM
La puntuacin mxima que se puede obtener es de 1.000 puntos

y el peso global de los Agentes Facilitadores es igual que el de Resultados.
A continuacin, se desarrolla cmo es el proceso de puntuacin
para cada uno de los criterios por medio de la Matriz de Puntuacin
REDER del Modelo EFQM. Como puede verse en las figuras 17 y
18, los elementos considerados para la evaluacin de los criterios
incluidos en Agentes Facilitadores son distintos de los empleados en
Resultados.
As, con respecto a los criterios Agentes Facilitadores, se analizarn el Enfoque, es decir lo que la organizacin ha planificado
desarrollar con respecto a cada criterio Agente y las razones para ello,
y el Despliegue del enfoque, o nivel de implantacin o extensin
en todo el rgano administrativo (y las unidades que la componen)
de las reas (incluidas en los Agentes Facilitadores) para alcanzar
la excelencia o mejores prcticas. As mismo, se analizar el elemento Evaluacin y Revisin del enfoque y de su despliegue, en base
al seguimiento y anlisis de los resultados alcanzados y en las actividades de aprendizaje continuo.
La Matriz de Puntuacin REDER permite asignar un porcentaje a cada subcriterio, lo cual es el primer paso para realizar la puntuacin. De esta forma, se asignarn unos porcentajes de puntuacin
96
correspondientes a cada uno de los atributos del elemento Enfoque, obteniendo posteriormente la media de la puntuacin para
Enfoque. De igual forma se proceder para asignar los porcentajes
para los elementos Despliegue y para Evaluacin y Revisin. La
Valoracin Total se obtendr como media de las puntuaciones de los
tres elementos -enfoque, despliegue y evaluacin y revisin- (ver
figura 17).
Con respecto a los Resultados, se analizarn los atributos Tendencias de stos (si son positivas y el rendimiento es bueno y sostenido), Objetivos (si son favorables y apropiados en cada una de
las reas), Comparaciones (si se realizan comparaciones con respecto a otras organizaciones o unidades administrativas, y si, en virtud de las mismas, los resultados son buenos), Causas (en el sentido de si dichos resultados son consecuencia real del enfoque, y
mbito de Aplicacin o alcance en dos sentidos. Por una parte en
relacin a la cobertura (suficiencia de indicadores de resultados en las
diferentes reas de cada criterio, diferentes actividades de la organizacin y en relacin a los diferentes colectivos de inters. Por otra
parte, en relacin a la importancia relativa o relevancia de los indicadores existentes.
A la hora de asignar porcentajes para cada atributo, se proceder
de igual forma que con los criterios Agentes Facilitadores, obteniendo as tambin la Valoracin Total
Una vez obtenida la puntuacin para cada subcriterio, se trasladarn los porcentajes asignados a una Hoja Resumen de la
Puntuacin (figura 19), donde se aplicarn unos factores de
ponderacin correspondientes. As, se obtendrn unas Valoraciones Asignadas al Criterio (tanto a los incluidos en Agentes
Facilitadores como a los Resultados), obtenidas como media aritmtica de los porcentajes dados a cada subcriterio. Por ltimo, se
calcular la Puntuacin Final como resultado de multiplicar la
puntuacin obtenida para criterio por su factor correspondiente y
sumar posteriormente los puntos correspondientes a cada uno de
los 9 criterios.
97
Figura 17.
Matriz de Puntuacin REDER para los Criterios Agentes Facilitadores
Elementos
Valoracin
0%
25%
50%
75%
100%
Slidamente fundamentado:
El enfoque tiene una lgica clara
Existen procesos bien definidos y desarrollados
Enfoque se centra en las necesidades de los interesados
Sin evidencia
o anecdtica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia
clara
Evidencia
total
Integrado:
El enfoque apoya la planificacin y la estrategia
El enfoque est vinculado a otros enfoques cuando sea
necesario
Sin evidencia
o anecdtica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia
clara
Evidencia
total
Caractersticas
Enfoque
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Puntuacin enfoque
Valoracin
0%
25%
50%
Implantado:
El enfoque est implantado
Sin evidencia
o anecdtica
Implantado
aproximadamente en 1/4
de las reas
relevantes
Implantado
aproximadamente en 1/2
de las reas
relevantes
Sistemtico:
El enfoque est desplegado de manera sistemtica
Sin evidencia
o anecdtica
Alguna
evidencia
Evidencia
Elementos
Caractersticas
Despliegue
75%
100%
Implantado
Implantado
en todas las
aproximadamente en 1/4 reas relevantes
de las reas
relevantes
Evidencia
clara
Evidencia
total
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Puntuacin despliegue
Valoracin
98
0%
25%
50%
75%
100%
Medicin:
Se mide regularmente la efectividad del enfoque y cmo se desarolla
el despliegue
Sin evidencia
o anecdtica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia
clara
Evidencia
total
Aprendizaje:
Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar y compartir mejores prcticas y oportunidades de mejora.
Sin evidencia
o anecdtica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia
clara
Evidencia
total
Mejora:
El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza
para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.
Sin evidencia
o anecdtica
Alguna
evidencia
Evidencia
Evidencia
clara
Evidencia
total
Elementos
Caractersticas
Evaluacin y
revisin
Puntuacin evaluacin y revisin
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoracin total
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Figura 18.
Matriz de Puntuacin REDER para los Criterios Resultados
Elementos
Valoracin
25%
50%
75%
100%
Tendencias:
Sin resultados
Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sosteo con
nido
informacin
anecdtica
Tendencias
positivas y/o
rendimiento
satisfactorio
en algunos
resultados
Tendencias
positivas y/o
buen
rendimiento
sostenido, en
muchos
resultados y al
menos en los
ltimos tres
aos
Tendencias
positivas
fuertes y/o
excelente
rendimiento
sostenido, en
la mayora de
los resultados
y al menos en
los ltimos
tres aos
Tendencias
positivas
fuertes y/o
excelente
rendimiento
sostenido, en
todas las reas
y al menos en
los ltimos
cinco aos
Comparacin con los objetivos:

Los objetivos se alcanzan
Los objetivos son apropiados
Favorables y
apropiados en
algunas reas
Favorables y
apropiados en
muchas reas
Favorables
apropiados en
la mayora de
las reas
Excelentes y
apropiados en
la mayora de
las reas
Caractersticas
Resultados
0%
Sin resultados
o con
informacin
anecdtica
Comparaciones con otras organizaciones:

Sin resultados
Se realizan comparaciones con organizaciones externas y los resultao con
dos son buenos comparados con las medias del sector o con el reco- informacin
nocido como el mejor.
anecdtica
Causas:
Los resultados son consecuencia del enfoque
Sin resultados
o con
informacin
anecdtica
Puntuacin
Elementos
Caractersticas
Puntuacin
Valoracin total
Algunos resul- Muchos resul- La mayora de

tados son
tados son con- los resultados
consecuencia secuencia del
son consedel enfoque
enfoque
cuencia del
enfoque
Todos los
resultados son
consecuencia
del enfoque.
La organizacin
mantendr la
posicin de lder
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Valoracin
mbito de aplicacin:
Suficiencia de indicadores de resultados por rea
Importancia relativa de los indicadores
Existen
Comparaciones Comparaciones Comparaciones
comparaciones favorables en favorables en excelentes en
en algunas
algunas reas muchas reas la mayora de
reas
las reas y es
el mejor en
muchas reas
0%
25%
50%
75%
100%
Sin resultados
o con
informacin
anecdtica
Se abarcan
algunas reas
relevantes
Se abarcan
muchas reas
relevantes
Se abarcan la
mayora de las
reas
relevantes
Se abarcan
todas las reas
relevantes
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
99
Figura 19.
100
Hoja Resumen de la Puntuacin segn el Modelo EFQM
1.
Criterios Agentes Facilitadores
2.
Criterios Resultados
3.
Clculo de la Puntuacin Total
V.4. Diferentes Enfoques de

Autoevaluacin segn el Modelo
EFQM
El Modelo EFQM propone cinco diferentes formas o enfoques
de Autoevaluacin atendiendo a las singularidades de la organizacin
(nivel de implantacin de la Calidad Total, implicacin de los lderes, capital humano disponible, disponibilidad de tiempo, etc.) y de
los objetivos con que se plantee la autoevaluacin. Dichos enfoques
son los siguientes:
Por Simulacin de Presentacin al Premio.

Por Formularios.
Por Matriz de Mejora.
Por Reunin de Trabajo.
Por Cuestionarios de Autoevaluacin.
V.4.1. Autoevaluacin por Simulacin de

Presentacin al Premio
Consiste en la elaboracin de una memoria completa, similar a
la que se precisa para presentarse al Premio Europeo de Excelencia.
Dicha memoria desarrolla un captulo para cada uno de los criterios
del Modelo con las actuaciones llevadas a cabo por la organizacin
dentro de cada uno de los subcriterios.
Una vez elaborada y aprobada la memoria, se evala por un equipo de evaluadores que debern poseer formacin en el modelo y,
ser preferiblemente externos a la unidad organizativa u organizacin. Dichos evaluadores desarrollan un proceso similar al que se realiza con las candidaturas al Premio Europeo, analizando puntos
fuertes y reas de mejora para, a continuacin y en funcin del
enfoque y despliegue para cada subcriterio, definir la puntuacin que
ha obtenido la organizacin o unidad.
A partir de la informacin que se obtiene de la identificacin de
los puntos fuertes y reas de mejora y de la puntuacin, se obtiene
una valiosa informacin de cara a poder definir planes de mejora y
priorizar.
101
Este enfoque de autoevaluacin es el ms complejo y completo de

todos, consumiendo ms tiempo y recursos que los otros cuatro y
requiriendo una organizacin con cierta madurez en la gestin de la
calidad total. Permite obtener una puntuacin ms o menos precisa, as como compararse con los perfiles de otras organizaciones consideradas modelo a seguir o candidatas al Premio EFQM.
Por otra parte, la redaccin de un informe escrito permite la consulta y constituye un documento de referencia importante con gran
utilidad tanto en la comunicacin interna como externa. Asimismo,
la elaboracin de la memoria ofrece una excelente oportunidad de
aprendizaje de las mejores prcticas e ir identificando reas de mejora. Adems, una vez elaborada la primera memoria, resulta ms sencillo en las sucesivas ocasiones.
Sin embargo, el enfoque de autoevaluacin por simulacin de presentacin al premio, presenta algunos inconvenientes como pueden ser:
La Direccin puede delegar la elaboracin de la memoria en sus
subordinados, limitando su participacin.
Se corre el riesgo de que la redaccin de la memoria se convierta
en un ejercicio literario, que oculte o maquille los problemas reales
de la organizacin.
Puede resultar un enfoque demasiado laborioso y ambicioso
como primer intento de Autoevaluacin en aquellas organizaciones
menos maduras en temas de calidad total.
V.4.2. Autoevaluacin por Formularios

Consiste en la elaboracin de 32 formularios, uno por cada uno
de los subcriterios del modelo, donde, partiendo de la descripcin de
cada subcriterio y las reas a abordar, se debern cumplimentar los
apartados relativos a puntos fuertes, apoyados en las evidencias
correspondientes, as como las reas de mejora.
Por ltimo, se determinar la puntuacin alcanzada en cada uno
de los subcriterios de acuerdo con la matriz de puntuacin propuesta por el modelo. Dicha puntuacin podr ser efectuada por el mis-
102
mo, o preferiblemente, por un equipo diferente al que llev a cabo
la cumplimentacin del formulario.
Al igual que en el anterior, a partir de la informacin que se
obtiene de la identificacin de los puntos fuertes y las reas de mejora y de la puntuacin, se dispone de una valiosa informacin de cara
a poder definir planes de mejora y priorizar.
La elaboracin del formulario es ms sencilla y requiere menos
tiempo que la redaccin de el informe del enfoque anterior. Adems,
permite documentar las evidencias en que se basan los puntos fuertes y las reas de mejora. Al igual que el enfoque anterior, se pueden
obtener perfiles de puntuacin ms o menos precisos, permitiendo
comparar el perfil de la organizacin con el de otras consideradas
modelo a seguir.
V.4.3. Autoevaluacin por Matriz de Mejora

Se parte de una matriz, en la que en nueve columnas aparecen cada
uno de los 9 criterios del modelo, distinguiendo 10 niveles o etapas que
reflejan el grado de consecucin de cada criterio a juicio del evaluador.
Dicha matriz puede ser elaborada por la organizacin, aumentando en
dicho caso los recursos necesarios y el tiempo consumido.
Este enfoque permite un proceso sencillo y rpido, con una formacin bsica. Sin embargo, presenta el inconveniente de ser excesivamente simple, que no genera una relacin de puntos fuertes y reas de mejora y que resulta difcil puntuar. Por otra parte, no existe siempre un vnculo directo entre los pasos de la matriz y los subcriterios del Modelo EFQM.
V.4.4. Autoevaluacin por Reunin de Trabajo

Consiste en asignar los diferentes subcriterios a cada uno de los
miembros del equipo de direccin, de forma que stos sern los responsables de recopilar toda la informacin relevante que afecte a
dicho subcriterio. A continuacin, se realizar una reunin de trabajo, con una duracin aproximada de un da, y en la cual cada res-
103
ponsable expondr su subcriterio, presentando los puntos fuertes y

reas de mejora identificados, discutindose, para pasar a ser consensuados. A continuacin, se puntuarn de forma individual cada
uno de los subcriterios, alcanzando un consenso final.
En una fase posterior, se acordarn los planes de mejora y se llevar a cabo un proceso de seguimiento.
Este enfoque no requiere tanto tiempo como el proceso de simulacin de presentacin al Premio aunque, por lo general, s exige
ms que el enfoque por cuestionarios y el matricial. Adems, permite
lograr que la Direccin comprenda y se comprometa con el Modelo EFQM, as como la involucracin de todo el equipo directivo con
los resultados de la autoevaluacin.
Sin embargo, este enfoque es menos riguroso que el de simulacin de presentacin al premio y la puntuacin que se obtiene no tiene por qu corresponderse con la realidad, precisando una preparacin e impulso que garanticen el que la Direccin est formada y se
involucre en el proceso.
V.4.5. Autoevaluacin por Cuestionario de

Autoevaluacin
Este enfoque de autoevaluacin requiere el empleo de unos cuestionarios especficos para cada criterio y que pueden adaptarse a la
organizacin, los cuales incluyen preguntas con contestaciones cerradas: bien S/No, o bien puntuacin 1 a 5. Dichos cuestionarios se
plantean a un conjunto de miembros de la organizacin.
Es uno de los enfoques que necesita menos recursos, pudindose desarrollar con gran rapidez y con una formacin bsica, siempre
y cuando exista ya un cuestionario fiable. Se trata de un enfoque
apropiado para involucrar rpidamente a numerosas personas dentro de la organizacin, permitiendo reunir informacin sobre las
percepciones de los empleados de la organizacin. Por otra parte,
posibilita el evaluar de un modo preliminar a la autoevaluacin propiamente dicha cul es el nivel de excelencia, as como la segmentacin de la informacin atendiendo a niveles y funciones.
104
V.4.6. Anlisis comparativo de los diferentes enfoques de autoevaluacin
Si analizamos los cinco enfoques de autoevaluacin en relacin a
los requerimientos de madurez en la excelencia de la organizacin y
al esfuerzo necesario, podemos ver que el enfoque que requiere un
mayor esfuerzo y madurez en la organizacin es el correspondiente
a Simulacin de Presentacin al Premio y en el lado opuesto el enfoque por cuestionarios.
Figura 20. Los diferentes enfoques de autoevaluacin en relacin a la
madurez en la excelencia de la organizacin y al esfuerzo necesario
105
Figura 21.
Los diferentes enfoques de autoevaluacin en relacin al rigor

del proceso y a el origen de los hechos y datos
V.5. La experiencia de la Junta

de Castilla y Len en la
Autoevaluacin por Cuestionario
El compromiso pblico de prestar unos servicios de calidad, ha
llevado a la Junta de Castilla y Len ha desarrollar una serie de tcnicas para poder evaluar dichos servicios.
El Decreto 232/2001, de 11 de octubre (BOCyL. N. 202 de 17
de octubre de 2001), estableci el marco general para la evaluacin
de la calidad de los servicios prestados al ciudadano por los rganos,
unidades y centros de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
En dicho Decreto se estableca que la autoevaluacin podra efectuarse de forma simplificada o extensa. Respecto a la primera dispona que se llevara a efecto mediante un Cuestinario de Autoevaluacin, aprobado por la Consejera de Presidencia y Administracin
Territorial y que se plasm en la Orden de 17 de mayo de 2002
(BOCyL. N. 103 de 30 de mayo de 2002).
El cuestionario se elabor tomando como referente el modelo
EFQM de Excelencia de la Fundacin Europea para la gestin de la
Calidad, estableciendo el proceso para la contestacin y valoracin
de los resultados obtenidos.
Como se sealaba anteriormente la mejora de los servicios pblicos constituye para la Junta de Castilla y Len una necesidad, derivada de la exigencia de nuestros clientes, los ciudadanos, que en un
Estado prestacional como el nuestro reclaman ms y mejores servicios. De ah que el proceso de evaluacin ha sido implantado en un
primer momento para todas las actividades administrativas que prestan los servicios perifricos de la Administracin Regional, por entender desde esta Direccin General que son stos los que desarrollan
funciones ms prximas a los ciudadanos.
El proceso evaluador que finaliz en el ao 2003, se realiz en las
nueve Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y Len
mediante un cuestionario de autoevaluacin contestado por 1.702
empleados pblicos y la realizacin de cerca de 6.500 encuestas a ciudadanos
106
A continuacin ofrecemos un resumen de dicho proceso, por el
que la Junta de Castilla y Len fue galardonada con el Premio a las
Mejores Prcticas del sector pblico por el Club Gestin de Calidad.
La foto que aparece a continuacin recoge el momento en el que
se hizo entrega del Premio a la Directora General de Atencin al Ciudadano y Modernizacin Administrativa.
107
Descripcin del proceso:

mbito orgnico
La autoevaluacin se ha llevado a cabo en todos los Servicios
Territoriales que dependen de las Delegaciones Territoriales de la
Junta de Castilla y Len. Son 15 Servicios en cada una de las nueve
provincias o Delegaciones, evalundose las funciones administrativas
de dichos Servicios Territoriales y, no los Centros dependientes de
ellos que pudieran existir, como residencias de ancianos, guarderas,
colegios, etc., por estar inmersos en la actualidad en procesos especficos de mejora.
Fases:
Elaboracin de la normativa en la que se ampara
el proceso
La Direccin General ha basado una de las lneas de su poltica
y estrategia en el Plan Marco y en el Decreto y las rdenes que desarrollaron el proceso de autoevaluacin simplificada.
Constitucin de un equipo de Calidad

El responsable de la Direccin form un equipo compuesto por
tres personas, que se encarg de disear todo el proceso y de reunirse con los responsables de la Administracin perifrica para poder
implantar e impulsar el proyecto.
El proceso ha sido coordinado por este equipo de la Direccin
General y, en cada provincia o Delegacin han sido los miembros de
los grupos de mejora los que impulsaron el proceso de cumplimentacin al cuestionario y a las encuestas ciudadanas siendo, responsable mximo en cada rgano evaluado el Secretario Tcnico.
Reuniones de todos los responsables

Cada vez que se abordaba el proceso en una Delegacin se mantena una reunin entre el equipo de la Direccin General y los
encargados del proyecto en esa provincia, donde se les informaba del
proyecto y se les haca entrega de una carpeta con la siguiente documentacin:
1. Ejemplares del Cuestionario de autoevaluacin.
2. Ejemplares de Encuestas a los ciudadanos.
3. Manual del programa para el Cuestionario de autoevaluacin.
4. Manual del programa para las Encuestas a los ciudadanos.
5. Diskette con el programa para el clculo del nmero de participantes en el proceso de autoevaluacin.
108
6. Manual del programa para el clculo del nmero de participantes en el proceso de autoevaluacin.
Por tlimo, se determinaba el plazo establecido para el desarrollo del proceso.
La autoevaluacin
La autoevalucin se realiz a travs de la contestacin al cuestionario y a las encuestas ciudadanas, herramienta esta ltima prevista
en la Orden de 17 de mayo de 2002, mediante la cual se pretenda
conocer el grado de satisfaccin de los ciudadanos sobre la calidad de
los servicios que se prestan.
De acuerdo con lo establecido en dicha Orden por la que se
aprobaba el cuestionario de autoevaluacin, en este proceso deban
estar implicados un tercio de los empleados pblicos de cada Servicio, con un mnimo de tres (puesto que algunas unidades no disponen de ms empleados) y un mximo de 15. Esta proporcin fue
variada con la autorizacin de la Direccin General, en funcin de
determinadas caractersticas de algunos rganos.
Adems se implicaron los distintos Grupos, Cuerpos y Categoras de empleados en la proporcin que se considera significativa a la
vista del Modelo EFQM de Excelencia, debiendo tener en cuenta la
siguiente proporcin:
1. 40% para el grupo I (responsables y directivos)
2. 50% para el grupo II (tcnicos y administrativos con reas de
responsabilidad intermedia)
3. 10% para el grupo III (personal auxiliar y subalterno)
La contestacin al cuestionario se realiz de forma voluntaria y
fue annima.
Propuestas de Mejora
Una vez finalizada la autoevaluacin, los resultados de la misma
se trasladaron a la Direccin General, para identificar posibles reas
de mejora as como necesidades y expectativas de los ciudadanos. El
contenido de los informes que se han realizado en cada uno de los
servicios evaluados es el siguiente:
109
1.
Introduccin
Expone los objetivos del proceso de evaluacin y se detalla la

estructura del documento.
2.
Informe resumen de evaluacin
Con el diagnstico y las principales conclusiones extradas del

proceso
3.
Resultados de satisfaccin ciudadana
Con un ndice de percepcin de la Calidad del servicio y perfil de

satisfaccin, as como un ranking importancia-satisfaccin y una valoracin para cada uno de los aspectos contemplados en las encuestas,
tanto en relacin con la importancia que otorgan a dichos aspectos,
como al grado de satisfaccin percibido por los mismos. Se realiza adems un anlisis comparativo entre las distintas unidades evaluadas que
se detalla en otro de los apartados de esta memoria. Adicionalmente,
se muestran los resultados del IPCS, segmentando la muestra en relacin a las variables de edad, sexo y profesin.
4.
Autoevaluacin interna
Con un posicionamiento de cada una de las unidades evaluadas,

tanto a nivel global como para cada uno de los criterios del modelo
EFQM.
5.
Anexo de recomendaciones
Recoge una relacin de puntos fuertes y reas de mejora,

estructuradas por cada uno de los criterios del modelo EFQM. En
este anexo solamente se incluyen las recomendaciones correspondientes a las puntuaciones altas y bajas, no especificndose, las
puntuaciones intermedias en las que se entiende que la unidad
deber proseguir trabajando en la misma lnea que hasta el
momento.
110
Remisin de los informes a las unidades evaluadas
Cada uno de los informes se remite a los servicios que han participado en el sistema de autoevaluacin, as como al responsable mximo a nivel provincial (Delegado Territorial). Adems cada Consejero
dispone de un resumen que aglutina todas las unidades provinciales
que por razn de la materia dependan de l y, la Junta a su vez dispone del estudio que aglutina todos los Servicios y Delegaciones.
Soportes estructurales para la realizacin de

la autoevaluacin
Adems del equipo de calidad reseado anteriormente, fue necesaria la implicacin del Servicio de Informtica de la Consejera
de Presidencia y Administracin Territorial(CPAT) que junto
con la Direccin General coordin la implantacin de las aplicaciones informticas necesarias para el desarrollo eficaz del proceso.
En la implantacin de estas aplicaciones informticas han participado las Unidades Territoriales de Informtica de cada una de las
nueve Delegaciones Territoriales. Para la efectividad de su uso se
utiliz la Red Corporativa Interna (CYLNET), a travs de la que se
han activado las aplicaciones necesarias en cada uno de los 135 rganos evaluados y por medio de la que se se han recogido los datos en
el servidor central de la Consejera.
Todo este proceso ha contribudo a la mejora de la

Administracin desde tres pticas:
1. Desde un punto de vista interno, nos ha permitido afrontar
un anlisis riguroso del funcionamiento de cada uno de los
servicios perifricos de esta Administracin, abordando
acciones concretas de mejora que se han visto reflejadas en
los informes que se remiten a cada uno de los servicios evaluados.
2. A la vez, ha permitido la implicacin directa y personal de los
responsables y gestores de los distintos departamentos, con
la finalidad de que se comprometan en la gestin y mejora
de los servicios pblicos.
111
3. Desde un punto de vista externo, se ha podido determinar el

grado de satisfaccin de los ciudadanos y el impacto que los
servicios de la Junta de Castilla y Len tiene en sus clientes
externos, incorporando sus opiniones en los informes definitivos que sobre las medidas de mejora se estn realizando.
Evolucin de la participacin en la evaluacin de la

Calidad 2002/2003
Participantes en el Proceso evaluador

El nmero de empleados pblicos que han intervenido en el proceso de evaluacin se ha multiplicado por 4 entre los aos 2001
y 2002, pasando de 400 participantes en la primera ocasin a
1.702 en la autoevaluacin realizada el pasado ao.
La posibilidad de disponer de una herramienta informtica de
apoyo, nos ha permitido abarcar un mayor nmero de participantes
en el proceso de autoevaluacin, lo que hace a ste an ms fiable.
Entendemos que, con carcter general, cuanto mayor sea el
nmero de personas que participan en la autoevaluacin de su unidad, mayor difusin de la cultura de calidad se alcanza.
Con este proceso no se ha pretendido obtener una mera puntuacin sobre el nivel de calidad con el que se prestan los servicios, sino
ofrecer a los responsables de los rganos, unidades o centros, una
serie de criterios a los que ajustar su actividad de direccin y gestin.
112
VI. Cuestionario de
Autoevaluacin
114
VI. Cuestionario de Autoevaluacin
A continuacin se recoge el Cuestionario de Autoevaluacin,

aprobado por la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, mediante Orden de 17 de mayo de 2002. Este cuestionario
sirvi de base para el desarrollo del proceso autoevaluador que se realiz en las nueve Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y
Len y, que ha sido descrito anteriormente.
Si bien el cuestionario fue elaborado tomando como referente el
Modelo EFQM de Excelencia Europeo, se ha hecho un esfuerzo
para adaptarlo a las caractersticas especficas de la Administracin
Pblica.
115
Criterio 1: Liderazgo
Se evaluarn las actuaciones de los responsables del rgano, unidad o centro, en
su accin de dirigirlo hacia la calidad: el estmulo, apoyo y fomento de la calidad
en la Administracin por cada uno de los niveles de responsabilidad.
1.
Los responsables del rgano administrativo estn concienciados del servicio

pblico que prestan, orientando su funcin a la promocin del desarrollo de una
cultura de excelencia y calidad en el servicio?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
Nunca
2.
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS RESPONSABLES
De forma sistemtica
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo, identifican y definen cules son las
actividades y objetivos del mismo?
3.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo son accesibles y escuchan a las personas que integran dicho rgano?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
Nunca
4.
VARIOS
RESPONSABLES
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS RESPONSABLES
De forma sistemtica
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo comunican a los miembros que lo

integran sus objetivos en relacin con el mismo?
5.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo, revisan y mejoran la efectividad de

sus acciones teniendo en cuenta la funcin y el rango que desempean dentro de
la organizacin?
116
VARIOS
RESPONSABLES
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

6. Los responsables del rgano administrativo, estimulan y fomentan la colaboracin, participacin e implicacin de las personas en la definicin de los objetivos del mismo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
7. Los responsables del rgano administrativo, promueven la implantacin y el

desarrollo de un sistema de gestin por procesos que garantice el establecimiento de unos objetivos y estndares, asignando responsables a cada uno de ellos?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
Nunca
8.
VARIOS
RESPONSABLES
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS RESPONSABLES
De forma sistemtica
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo, desarrollan instrumentos para poder

conocer las necesidades y expectativas de los diferentes ciudadanos destinatarios
directos o indirectos de su servicio?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
Nunca
VARIOS
RESPONSABLES
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS RESPONSABLES
De forma sistemtica
90
95
100
9. Los responsables del rgano administrativo, establecen y participan en actividades de intercambio de experiencias, buenas prcticas y en la mejora conjunta
con otras Administraciones Pblicas, organizaciones o individuos (tales como
participacin en rganos de consulta e intercambio de experiencias, encuentros
peridicos, participacin en seminarios y jornadas, realizacin de publicaciones
relativas a la mejora de la gestin pblica)?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
Nunca
10.
VARIOS
RESPONSABLES
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS RESPONSABLES
De forma sistemtica
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo, apoyan las mejoras y tienen en

cuenta las iniciativas de las diferentes unidades (departamentos, servicios, secciones) y personas que integran el rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
117
11.
12.
13.
Los responsables del rgano administrativo, reconocen y valoran los esfuerzos,

logros y resultados alcanzados por las personas que integran dicho rgano?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo, en su bsqueda continua de la

mejora del servicio, planifican e implantan acciones de mejora dentro del
mismo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
VARIOS
RESPONSABLES
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
TODOS
LOS RESPONSABLES
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Los responsables del rgano administrativo, establecen y desarrollan procedimientos de seguimiento, evaluacin y mejora de la calidad del servicio prestado?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
RESPONSABLES
Nunca
15 20 25 30
VARIOS
RESPONSABLES
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS RESPONSABLES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS RESPONSABLES
De forma sistemtica
90
95
100
Nota: No puede dejar sin contestar ms de 2 preguntas.
118
Criterio 2: Planificacin y estrategia

Por planificacin se entender aquella con la que cuente cada rgano, unidad o
centro y est aprobada formalmente.
Por estrategia se entender el conjunto de objetivos, propsitos o metas que el
rgano, unidad o centro, se plantea a corto plazo, con la finalidad de prestar los
servicios encomendados.
En este criterio se evaluar la implantacin, desarrollo y cumplimiento de los fines
del rgano, unidad o centro, as como las vas de revisin y actualizacin de la
planificacin y estrategia.
1.
La planificacin y estrategia adoptada por el rgano administrativo, est en

concordancia con las funciones y objetivos generales establecidos para el mismo
y prevn mecanismos de adaptacin y actualizacin continua?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
2. La planificacin y estrategia adoptada por el rgano administrativo, se detalla a

nivel de las diferentes unidades que componen el rgano (departamentos, centros, servicios u otras unidades), as como a nivel de las diferentes personas y
reas funcionales?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
DE FORMA
SISTEMTICA
A nivel de
Ninguna Unidad
Slo a Nivel de
Alguna Unidad
A nivel de
Varias Unidades
A nivel de la mayora
de las Unidades
A nivel de Todas
las Unidades
3.
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
A la hora de establecer y desarrollar la planificacin y estrategia, se tienen en consideracin, comprenden, analizan y se anticipan a las necesidades y expectativas
de los ciudadanos destinatarios de los servicios?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
119
4.
A la hora de establecer y desarrollar su planificacin y estrategia, se identifica y

analiza la informacin procedente de los indicadores de gestin y se evala la eficacia de la gestin realizada?
5.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
A la hora de establecer y desarrollar su planificacin y estrategia, se involucra activamente a las personas que integran el rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
6.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se busca la anticipacin e incorporacin de los avances que puedan mejorar la

gestin y el servicio al ciudadano, por ejemplo, en relacin al desarrollo de nuevas tecnologas y a la innovacin?
7.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se analizan y evalan los posibles impactos o barreras en el desarrollo o despliegue de la estrategia, contemplando los aspectos fundamentales para su implantacin y las acciones oportunas a llevar a cabo, en cada caso?
8.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se tienen identificados los procesos precisos para desarrollar de forma efectiva la

planificacin y estrategia del rgano administrativo y se realiza la normalizacin
y homogeneizacin de los mismos?
120
15 20 25 30
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
DE FORMA
SISTEMTICA
Ningn
proceso
Algunos procesos
Varios procesos
La Mayor Parte de
los Procesos
Todos los Procesos
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

9. Se disean y articulan acciones de comunicacin interna y externa de la estrategia del rgano administrativo?
10.
11.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
60 65 70 75
80 85
90
95
100
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
DE FORMA
SISTEMTICA
Ninguna
Persona
Algunas Personas
Varias Personas
La Mayor Parte de
las Personas
Todas las Personas
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se evala y realiza una retroalimentacin que permita el ajuste de la planificacin y estrategia, en base a los resultados obtenidos en los distintos mbitos (personas, ciudadanos, sociedad, resultados clave de la organizacin?
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se establece un sistema de indicadores de seguimiento y control para evaluar

el grado de adecuacin de los objetivos marcados que permita establecer mecanismos de ajuste, actualizacin y mejora de la planificacin y estrategia?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
45 50 55
SIN
EVIDENCIA
Nunca
12.
35 40
El personal del rgano administrativo conoce la planificacin y estrategia de la

organizacin y sabe cmo contribuir al logro de los objetivos del rgano?
SIN
EVIDENCIA
15 20 25 30
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
121
Criterio 3: Personal
Se evaluar la gestin de las personas del rgano, unidad o centro, el aprovechamiento
de los conocimientos de cada empleado pblico, as como el desarrollo de todo el potencial de los recursos humanos en su globalidad, todo ello en relacin con la mejora continua de la gestin pblica y de la calidad del servicio prestado al ciudadano.
1.
Se disea y realiza una planificacin adecuada de los recursos humanos (cuantitativa y cualitativamente) acorde a los objetivos estratgicos establecidos en el
rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
2.
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se garantiza una definicin y descripcin de perfiles profesionales (descripcin

de puestos de trabajo), acorde con las funciones a desarrollar por el rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
3.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se compatibilizan los objetivos del rgano administrativo con los de desarrollo

individual y profesional de cada persona, promoviendo el desarrollo de las capacidades y competencias personales?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
4.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se analiza de forma peridica la percepcin del personal con respecto a aspectos

tales como: el trabajo que desarrollan y a las condiciones en las que lo realizan, las
relaciones con los diferentes niveles jerrquicos y el estilo de direccin, las actuaciones
en materia de recursos humanos y su nivel de identificacin con el organismo administrativo (orgullo o sentimiento de pertenencia a dicha organizacin)?
122
EVIDENCIA
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

5. Se evala al personal y se le ayuda a mejorar en sus resultados a travs de instrumentos tales como: encuestas de opinin y satisfaccin laboral, entrevistas y reuniones con empleados, grupos de trabajo, indicadores de rendimiento, y consecucin
de objetivos, cualificacin profesional, necesidades de personal, etc.?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
6.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se establecen mecanismos de actualizacin, ajuste y mejora de las actuaciones en

materia de personal en base a informacin relevante, extrada tanto de la opinin
del personal como de la evaluacin de su rendimiento, experiencia y conocimiento adquirido?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
7.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se promueve la asignacin de responsabilidades para cada una de las actividades

del rgano?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
8. Se promueven y desarrollan planes de formacin y actualizacin continua que

contribuyan a garantizar que las personas que integran el rgano administrativo
se ajustan a las necesidades actuales y futuras del mismo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
9. Se promueve el trabajo en equipo, la colaboracin y cooperacin entre puestos

de diferentes niveles pertenecientes al mismo o a diferente rgano administrativo, como oportunidad de aprendizaje de habilidades, motivacin e integracin
en la organizacin?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
123
10.
11.
12.
13.
Se faculta al personal para que desarrolle su capacidad de iniciativa, se implique, acte y asuma mayores responsabilidades?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
124
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se fomenta un ambiente de trabajo ptimo?

SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se fomenta la participacin de las personas en las acciones de mejora de la calidad en el rgano administrativo (por ejemplo a travs de la formacin, constitucin
de grupos de mejora, presentacin de iniciativas y sugerencias, comunicndoles y
hacindoles partcipes de la planificacin y estrategia de calidad), promoviendo la
adaptacin al cambio?
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
14.
35 40
Existen canales de comunicacin (entre diferentes niveles y al mismo nivel) que

garanticen el dilogo en el rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
15 20 25 30
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se desarrollan instrumentos que ayuden a compartir el conocimiento y las

experiencias entre los miembros del rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

15.
Se establecen sistemas de reconocimiento, valoracin y recompensa de los

esfuerzos de las personas en la mejora continua de la calidad del servicio?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
125
Criterio 4: Recursos y alianzas

Por recursos, se entendern tanto los econmicos y materiales de que disponga el
rgano, unidad o centro, como los sistemas de informacin.
Por alianzas se entendern tanto las relaciones o convenios de colaboracin y cooperacin con Administraciones o instituciones pblicas o privadas, como las relaciones con adjudicatarios de obras y proveedores de servicios o suministros del
rgano, unidad o centro.
Se evaluar en este criterio la planificacin y gestin de los recursos internos y de
las relaciones externas del rgano, unidad o centro en apoyo de su estrategia y de
una gestin eficaz.
1.
Se recurre a convenios y acuerdos para mejorar los servicios/productos del rgano administrativo, tanto actuales como potenciales que pudieran adoptarse en el
futuro?
2.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se recurre a la colaboracin y cooperacin activa con otras Administraciones

pblicas u organizaciones, asociaciones y agentes sociales para potenciar el acercamiento de los servicios al ciudadano, favorecer la eliminacin de duplicidades
y el solapamiento de competencias?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
3.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se implica a los colaboradores y, en su caso, a los proveedores, colaborando con

ellos en el proceso de mejora continua de la calidad del servicio ofrecido?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
DE FORMA
SISTEMTICA
A ningn Proveedor
Slo a algunos de los Proveedores
A varios Proveedores
A la mayor parte de los Proveedores
A todos los Proveedores
126
15 20 25 30
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

4. Se desarrollan sistemas de seguimiento, revisin y evaluacin de los resultados
de las relaciones establecidas como consecuencia de la adopcin de pactos o convenios de colaboracin?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
5.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
La gestin de los recursos econmicos y financieros se desarrolla de forma congruente con la planificacin y estrategia establecida para el rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
6. Se implantan y desarrollan procedimientos de control del gasto con relacin a

los objetivos del Plan y al Presupuesto Anual, en base a un sistema de indicadores?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
7.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Existe (dentro del margen de actuacin atribuido al rgano administrativo) una

planificacin y gestin ptima y coherente de los locales, dependencias, equipos
y materiales, teniendo en cuenta las necesidades del personal y de los ciudadanos
(por ejemplo: ubicacin y luminosidad adecuadas de las dependencias, fcil accesibilidad a las oficinas de atencin sin barreras arquitectnicas, mobiliario y sealizacin adecuados etc.)?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
8. Se prevn acciones de proteccin en el mbito de la seguridad e higiene de los

ciudadanos y usuarios de las instalaciones del rgano administrativo?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
127
9. Se desarrolla un sistema de gestin medioambiental que garantice:

9. La racionalizacin y ahorro en el consumo de recursos,
9. La promocin de la reutilizacin y reciclado de materiales,
9. La minimizacin de los posibles impactos sobre el medio ambiente?
10.
11.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
13.
128
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se fomenta la capacitacin del personal en el manejo de las nuevas tecnologas incorporadas al rgano administrativo con el objetivo de mejorar la calidad
del servicio ofrecido al ciudadano?
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
12.
35 40
Se aprovechan las tecnologas existentes y se promueve el uso de nuevas tecnologas con el fin de prestar a los ciudadanos un servicio de calidad compatible con los objetivos de eficacia, eficiencia y mejora continua (por ejemplo:
informacin a travs de Internet y puntos automticos, medios de comunicacin, tramitacin telemtica de procedimientos, etc.)?
SIN
EVIDENCIA
15 20 25 30
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se identifica, gestiona y actualiza la informacin interna y externa disponible

de acuerdo con las necesidades del personal y los ciudadanos en general?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se aprovechan los resultados obtenidos de las diferentes fuentes de informacin

para adecuar la gestin de las necesidades del personal y de los ciudadanos en
general (por ejemplo: reduciendo tiempos de respuesta y acercando el servicio al ciudadano; mejorando la actitud ante el cambio; adecuando el servicio a las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters alcanzando al mximo nmero posible de ciudadanos, etc)?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

14.
Se desarrollan instrumentos de informacin dirigidos a los ciudadanos (por

ejemplo: sistemas que posibiliten identificar sus necesidades y expectativas y sus percepciones acerca de los servicios prestados encuestas, sugerencias y reclamaciones; sistemas que pongan a su disposicin informacin clara sobre los servicios
ofrecidos cartas de servicios, manuales, guas, internet, sistemas que analicen
la utilidad social y la calidad del servicio, etc)?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
15.
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se desarrollan acciones para la evaluacin, revisin y mejora de los resultados

alcanzados (por ejemplo: indicadores de actividad, encuestas, grupos de mejora, comparacin con los resultados alcanzados por otras organizaciones consideradas mejores, entrevistas, etc.)?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
EVIDENCIA
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
129
Criterio 5: Procesos
Se entender por procesos en el mbito administrativo la secuencia ordenada de
actividades, incluidos los trmites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre s, precisas para dar o prestar servicio al ciudadano, como
cliente, usuario o beneficiario de servicios o prestaciones pblicas.
Se evaluar en este criterio la identificacin, gestin, revisin y mejora de todas
las actividades del rgano, unidad o centro, a travs de sus procesos de funcionamiento y de prestacin de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos.
1.
Se han identificado, definido y documentado todos los procesos de prestacin

de servicios al ciudadano, as como los procedimientos que tramita el rgano
administrativo, necesarios para desempear sus funciones?
2.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
PROCESOS
VARIOS
PROCESOS
LA MAYOR PARTE DE
LOS PROCESOS
TODOS
LOS PROCESOS
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Una vez identificados, definidos y documentados los procesos, se ha asignado el

responsable a cada uno de ellos?
3.
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
PROCESOS
VARIOS
PROCESOS
LA MAYOR PARTE DE
LOS PROCESOS
TODOS
LOS PROCESOS
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se aplica a la gestin de los procesos sistemas estandarizados de calidad (tales

como las normas de la serie ISO), medio ambiente y de prevencin de riesgos
laborales?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
4.
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se desarrollan evaluaciones y/o auditoras de calidad de los procesos?
130
15 20 25 30
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

5. Se analiza de forma continua, a travs de indicadores de control, seguimiento y
evaluacin, la eficacia y la eficiencia de los procesos y/o procedimientos y los trmites y actuaciones que los componen, previendo la identificacin de oportunidades de mejora?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNOS
PROCESOS
Nunca
VARIOS
PROCESOS
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LOS PROCESOS
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
TODOS
LOS PROCESOS
De forma sistemtica
90
95
100
6. Se comunica a los ciudadanos, de forma clara y concisa, la informacin relativa

a los servicios que se prestan a travs de publicaciones, folletos, cartas de servicios, hojas de instrucciones, pginas en Internet,etc?
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
SERVICIOS
Nunca
EN VARIOS
SERVICIOS
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS SERVICIOS
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
EN TODOS
LOS SERVICIOS
De forma sistemtica
90
95
100
7. Se definen unos estndares de calidad o compromisos de mejora (actualizados

de forma peridica), evalundose de forma continua su nivel de consecucin?
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
SERVICIOS
Nunca
EN VARIOS
SERVICIOS
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS SERVICIOS
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
EN TODOS
LOS SERVICIOS
De forma sistemtica
90
95
100
8. Se utilizan encuestas dirigidas a los ciudadanos y empleados, grupos de trabajo

y otras herramientas de recogida de informacin, para determinar las necesidades y expectativas, actuales y futuras, de los usuarios del rgano administrativo y
otros grupos de inters en cuanto a los servicios prestados, y su percepcin de los
productos y servicios existentes?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
9. Se identifican aquellas cualidades del servicio que el ciudadano tiene en consideracin a la hora de evaluar su nivel de satisfaccin (por ejemplo: accesibilidad,
transparencia, procedimientos administrativos simples, claridad en el lenguaje, formularios e impresos de fcil comprensin, informacin adecuada y puntual, trato
amable, tiempo de espera, tiempo de tramitacin etc.)?
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
SERVICIOS
EN VARIOS
SERVICIOS
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS SERVICIOS
EN TODOS
LOS SERVICIOS
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
131
10.
Se identifican los distintos grupos de ciudadanos/usuarios de los servicios, atendiendo a las diferentes necesidades y expectativas?
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
SERVICIOS
Nunca
11.
En ocasiones
10
13.
14.
132
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
EN TODOS
LOS SERVICIOS
De forma sistemtica
90
95
100
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se desarrollan anlisis comparativos con respecto a los servicios prestados al

ciudadano por otros rganos administrativos, tanto de la Comunidad de Castilla y Len como de otras Administraciones?
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
SERVICIOS
EN VARIOS
SERVICIOS
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS SERVICIOS
EN TODOS
LOS SERVICIOS
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se desarrollan procesos de recogida de las quejas e iniciativas de mejora (tanto

internas como presentadas por los ciudadanos), as como de anlisis y, en su
caso, implantacin de las mejoras derivadas?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se desarrollan mecanismos de anlisis de los procesos y, en su caso, de implantacin de las mejoras correspondientes?
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
15.
45 50 55
EVIDENCIA
En ocasiones
10
SIN
EVIDENCIA
Con frecuencia
35 40
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
12.
15 20 25 30
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS SERVICIOS
Se evala el nivel de consecucin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos con respecto al servicio, as como su opinin en relacin al rgano
administrativo?
SIN
EVIDENCIA
EN VARIOS
SERVICIOS
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se promueve la creatividad, innovacin y participacin de los ciudadanos,

empleados y colaboradores en la mejora continua de los procesos?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100

16.
17.
18.
introducen, de forma ms o menos peridica, mejoras en los procesos, a travs

del rediseo de los mismos, la incorporacin de nuevos servicios, la ampliacin
de horarios, incorporacin de nuevas tecnologas, reduccin de trmites y tiempos de tramitacin?
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
PROCESOS
EN VARIOS
PROCESOS
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS PROCESOS
EN TODOS
LOS PROCESOS
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
SIN
EVIDENCIA
EN ALGUNOS
PROCESOS
EN VARIOS
PROCESOS
EN LA MAYOR PARTE
DE LOS PROCESOS
EN TODOS
LOS PROCESOS
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Se comunican los cambios introducidos en los procesos y se asegura que las personas de la organizacin reciben la formacin previa necesaria para trabajar con
aquellos que sean nuevos, modificados o rediseados?
ALGUNA
EVIDENCIA
Nunca
19.
35 40
Se evala la eficacia y eficiencia derivada del a implantacin de las acciones de

mejora desarrolladas en los procesos, con el objetivo de garantizar los resultados
deseados y previstos y, en su caso, poder llevar a cabo los ajustes y mejoras necesarios sobre lo que se program en un principio?
SIN
EVIDENCIA
15 20 25 30
EVIDENCIA
En ocasiones
10
15 20 25 30
Con frecuencia
35 40
45 50 55
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
Casi siempre
60 65 70 75
80 85
133
SIEMPRE
De forma sistemtica
90
95
100
Se priorizan los procesos de mejora atendiendo a factores determinantes (por

ejemplo: compatibilidad con el marco normativo; compatibilidad con la estrategia
de la organizacin; impacto sobre el ciudadano y repercusiones en la mejora del servicio, grado de mejora de la satisfaccin de sus necesidades y expectativas; recursos
necesarios; tiempo de implantacin; efecto trasladable a otros procesos, etc.)?
SIN
EVIDENCIA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
LA MAYOR PARTE DE
LAS VECES
SIEMPRE
Nunca
En ocasiones
Con frecuencia
Casi siempre
De forma sistemtica
10
15 20 25 30
35 40
45 50 55
60 65 70 75
80 85
90
95
100
Criterio 6: Resultados en el ciudadano

Evala qu logros se estn alcanzando con relacin al a satisfaccin de los ciudadanos a los que presta servicio o destinatarios de su actividad.
1.
La percepcin de los ciudadanos con respecto al servicio (analizada a travs de

encuestas de opinin, anlisis de quejas e iniciativas de mejora, grupos de trabajo) muestra niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estndares establecidos), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el rgano?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
2.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
NIVELES PTIMOS EN LA
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
La percepcin de los ciudadanos con respecto al servicio muestra niveles ptimos con respecto a otros rganos administrativos de la Administracin de la
Comunidad de Castilla y Len, como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el rgano?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
3.
10
EXISTEN COMPARACIONES
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
FAVORABLES EN ALGUNAS
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
E incluso Lder
90
95
100
La percepcin de los ciudadanos con respecto al servicio muestra niveles ptimos

con respecto a otros rganos de otras Administraciones considerados modlicos,
como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por el rgano?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
4.
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
E incluso Lder
90
95
100
La evolucin en el tiempo de la satisfaccin de los ciudadanos refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
134
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
10
TENDENCIAS POSITIVAS
y/o rendimiento satisfactorio
en algunos resultados
15 20 25 30
y/o buen rendimiento
sostenido (3 aos) en muchos
resultados
35 40
45 50 55
Excelente rendimiento
sostenido (3 aos) en mayora
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
sostenido (5 aos) en
todas las reas
90
95
100

5.
La evolucin en el nmero de quejas presentadas por los ciudadanos muestra una

reduccin atribuible directamente a la mejora del servicio prestado?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
6. El rendimiento de los procesos, evaluado en base a mediciones internas, tales

como:
6. Porcentaje de expedientes tramitados sobre el total;
6. Tiempo medio de tramitacin;
6. Porcentaje de reduccin del tiempo de tramitacin y de demora;
6. Porcentaje de errores, defectos, devoluciones, reclamaciones, etc.;
6. Nivel de alcance de los servicios con respecto a la poblacin destinada.
6.
muestra niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estndares

establecidos), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por
el rgano?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
7. La evolucin en el tiempo del rendimiento de los procesos refleja una mejora o

mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
8. La imagen y reputacin del rgano administrativo ante los ciudadanos, evaluada a travs de indicadores tales como:
8. Nmero de quejas y reclamaciones;
8. Grado de fidelidad de los usuarios del servicio;
8. Evolucin en el tiempo del nmero de ciudadanos que acuden al servicio o
a los que se dirige el mismo, achacable directamente al nivel de calidad del servicio prestado;
135
8.
muestran niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estndares

establecidos), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por
el rgano?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
9.
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
La evolucin en el tiempo de la imagen y reputacin del rgano administrativo

ante los ciudadanos refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
10.
La imagen y reputacin del rgano administrativo ante la sociedad en su conjunto, evaluada a travs de indicadores tales como:
10. Nmero de sentencias desfavorables, nmero de sanciones o penalizaciones
recibidas como consecuencia de una mala gestin o servicio al ciudadano;
10.
Resultados de inspecciones, auditorias, etc. a instancia de la propia Administracin;
10.
Premio, galardones u otros reconocimientos recibidos;
10.
Cobertura y tratamiento dados a la organizacin por los medios de comunicacin;
10.
Nmero de invitaciones a participar en foros dirigidos a divulgar el servicio,

compartir xito y experiencias, etc.;
10.
muestran niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estndares establecidos)?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
136
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100

11.
La evolucin en el tiempo de la imagen y reputacin del rgano administrativo ante la sociedad en su conjunto refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
12.
12.
12.
12.
12.
12.
12.
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
Los resultados del rendimiento derivado del desarrollo de procesos de mejora

continua del servicio, evaluados en base a mediciones interna, tales como:
Tiempo medio de transcurrido desde el conocimiento de la iniciativa, queja, o
reclamacin o sugerencia hasta la puesta en prctica de las medidas derivadas;
Grado de cumplimiento de los objetivos orientados al ciudadano;
Nmero de nuevos servicios y prestaciones lanzados;
Innovaciones incorporadas al servicio y prestaciones;
Nmero de servicios y prestaciones abandonados o perdidos;
Capacidad de respuesta ante la aparicin de nuevas necesidades o a la identificacin de potenciales nuevas necesidades o expectativas;
12. muestran niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estndares establecidos)?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
13.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
90
95
100
La evolucin en el tiempo de los anteriores resultados de rendimiento derivados del desarrollo de procesos de mejora continua del servicio refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora del servicio prestado?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
137
Criterio 7: Resultado en el personal

Se evaluarn los resultados del rgano, unidad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de su propio personal.
1.
La percepcin del personal (evaluada a travs de encuestas de opinin y de

ambiente laboral, anlisis de iniciativas y sugerencias de mejora, grupos de trabajo) muestra niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o
estndares), como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas por
el rgano?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
2.
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
La percepcin del personal sobre el ambiente laboral muestra unos niveles superiores a la media de los otros rganos de la Administracin de la Comunidad de
Castilla y Len, como consecuencia de las iniciativas y actuaciones desarrolladas
por el rgano?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
3.
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
E incluso Lder
90
95
100
La percepcin del personal sobre el ambiente laboral muestra unos niveles superiores a otros rganos, pertenecientes a otras Administraciones, considerados
modlicos, como consecuencia de la iniciativas desarrolladas por el rgano?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
E incluso Lder
90
95
100
4.
El rendimiento del personal, evaluado en base a mediciones internas relativas a

la consecucin de objetivos, tales como:
4. Mejora de la cualificacin y carrera administrativa;
4. Productividad laboral;
138

4. Nivel de cumplimiento de los objetivos marcados a nivel individual;
4. Nivel de participacin en la consecucin de los objetivos globales del rgano
administrativo;
4.

establecidos), como consecuencia de las actuaciones en materia de personal?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
5. La evolucin en el tiempo del rendimiento del personal refleja una mejora o

mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de las actuaciones en materia de personal?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
6. La motivacin e implicacin del personal, evaluada a travs de indicadores tales

como:
6. Participacin en grupos de mejora;
6. Aportacin de sugerencias e iniciativas de mejora;
6. Participacin en la creatividad e innovacin;
6. Apertura a compartir conocimientos y experiencias;
6. Participacin e integracin en actividades formativas, culturales, sociales y, en
general, extralaborales convocadas por el rgano o la Administracin de la
Comunidad de Castilla y Len;
6. Participacin e integracin en equipos de trabajo;
6. Participacin en la comunicacin vertical entre diferentes niveles jerrquicos,
ascendente, descendente y, horizontal, al mismo nivel;
6. Evaluaciones realizadas por los superiores;
6. Evaluaciones realizadas por los niveles intermedios y bsicos;
6. Grado de respuesta a encuestas de satisfaccin y de opinin en general;
6. Colaboracin y apoyo a compaeros, as como a otros rganos y/o unidades
dentro de la organizacin;
6. Mejora de la cualificacin e integracin en la organizacin;
6. Percepcin de la sociedad con respecto a la organizacin;
139
6.
muestran niveles ptimos (equivalentes o superiores a los objetivos o estndares

SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
7.
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
La evolucin en el tiempo de la motivacin e implicacin del personal refleja una

mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de las actuaciones
en materia de personal?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
8. La satisfaccin del personal, medida a travs de indicadores tales como:

8. ndice de absentismo laboral y bajas por enfermedad, clasificadas por causas
y tipologas de empleado y puesto de trabajo;
8. Nmero de personas que han abandonado la organizacin y motivo. ndice
de traslados y rotaciones;
8. ndice de siniestralidad laboral;
8. Nmero de quejas y reclamaciones, mbito y alcance de las mismas;
8. Valoracin con respecto a los profesionales, dentro y fuera del a organizacin;
8. Relaciones laborales/sindicales (huelgas, conflictos laborales, pleitos y contenciosos);
8. ndices de utilizacin de beneficios a disposicin del personal (asesoramiento laboral, asistencia y beneficios sanitarios, financieros);
8. ndices de utilizacin de las instalaciones a disposicin de todo el personal
(tales como instalaciones deportivas, salas de ocio, tiempo libre y actividades
sociales, bibliotecas, servicio de cafetera, restaurante, comedor, etc),
8. ndices de participacin en actividades sociales y culturales.
8.

SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
140
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100

9. La mejora de las actuaciones en materia de personal, inciden en una evolucin
favorable de la satisfaccin del personal?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10.
10.
10.
10.
10.
10.
10
11.
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100

10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
La mejora de las actuaciones en materia de personal inciden en la evolucin

favorable de los anteriores indicadores de gestin de los recursos humanos?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
15 20 25 30
resultados
La evaluacin de la gestin de los recursos humanos del rgano administrativo, en base a indicadores tales como:
Nivel de eficacia y efectividad de la comunicacin (conocimiento de la planificacin y estrategia de la organizacin o sobre actuaciones concretas.);
Gestin eficaz del personal;
Agilidad y rapidez de respuesta a cuestiones/problemticas surgidas y planteadas;
Evaluacin de acciones formativas.
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
141
Criterio 8: Resultados en la sociedad

Se evaluarn los resultados del rgano, unidad o centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto.
1. La percepcin de la sociedad con respecto, entre otros, a los siguientes mbitos:
1. Las actividades del rgano administrativo como miembro responsable de la
sociedad;
1. La implicacin en la comunidad donde opera y en sus diferentes mbitos (la
educacin, la cultura, la integracin social, la igualdad de oportunidades, la
salud y el bienestar social);
1. Las acciones dirigidas a reducir y evitar las molestias y daos ambientales;
1. La difusin de sus acciones para contribuir al bienestar de la sociedad en general, a la preservacin y al mantenimiento del medio ambiente, etc, con el fin
de promover las buenas prcticas derivadas de su actividad a lo largo de todo
el ciclo de vida del servicio /producto;
1.
muestra niveles ptimos?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
2.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
La percepcin de la sociedad con respecto al rgano administrativo es mejor que

con respecto a otros rganos administrativos de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
3.
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
E incluso Lder
90
95
100
La percepcin de la sociedad con respecto al rgano administrativo es mejor que

con respecto a otros rganos de otras Administraciones considerados modlicos?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
142
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
E incluso Lder
90
95
100

4. La evolucin en el tiempo de la percepcin de la sociedad con respecto al rgano administrativo refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente
a las actuaciones de mejora desarrolladas?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
5. La influencia o impacto de la actividad propia del rgano administrativo sobre

la economa local y regional y la variacin del empleo muestra niveles ptimos?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
6. La evolucin en el tiempo de la influencia o impacto sobre la economa local y

regional y la variacin del empleo refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la actividad del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
7.
El impacto en la sociedad de la actividad del rgano administrativo, evaluado en

base a mediciones internas, relativas a:
7. El grado de implantacin de sistemas de gestin medioambiental, de prevencin de riesgos laborales, de la calidad, de la tica en el empleo y en las relaciones laborales;
7. Los resultados de auditoras y evaluaciones en sus diferentes mbitos (medio
ambiente, calidad, prevencin de riesgos laborales, tica social en el empleo
y en las relaciones laborales);
7.
muestra niveles ptimos, atribuibles directamente a la actividad del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
143
8.
La evolucin en el tiempo del impacto de la actividad propia del rgano administrativo (pregunta 7) refleja una mejora o mantenimiento?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
9.
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
Los indicadores relativos al cumplimiento de la normativa, convenios y acuerdos con las Administraciones comunitaria, nacional, autonmicas y locales y
con otras organizaciones pblicas o privadas muestran niveles ptimos, como
consecuencia de la estrategia adoptada y de las actuaciones desarrolladas?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10.
10
11.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
Los resultados relativos al reconocimiento y menciones recibidas por acciones

dirigidas al bienestar social, al margen de las incluidas en sus funciones y competencias como rgano de la Administracin Pblica, muestran niveles ptimos?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
La evolucin en el tiempo de los indicadores relativos al cumplimiento de la

normativa, convenios y acuerdos con las Administraciones comunitaria, nacional, autonmicas y locales y con otras organizaciones pblicas o privadas refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la actividad del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
144
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100

12.
La actividad del rgano administrativo a favor de la sociedad incide en la evolucin positiva en el tiempo de los reconocimientos y menciones recibidas por
dicho rgano?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
145
Criterio 9: Resultados de la organizacin

Se evaluar lo que el rgano, unidad o centro, est obteniendo en relacin tanto
con sus objetivos planteados, como con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados.
1.
Han alcanzado los resultados econmicos y financieros los objetivos establecidos para el rgano administrativo, como consecuencia de la planificacin y estrategia adoptadas?
Nota: dichos resultados pueden hacer alusin, entre otros, a los siguientes aspectos:
Nivel eficiente de ejecucin del presupuesto anual y en consonancia con el logro
de objetivos asignados;
Auditoras y evaluaciones econmicas realizadas;
Desglose y evolucin de los resultados por partidas y lneas de actuacin;
Control de ingresos y gastos atendiendo a partidas presupuestarias.
1.
1.
1.
1.
1.
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
2.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE LAS
REAS
90
95
100
Los resultados econmicos y financieros del rgano administrativo son mejores

que los generales de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len, como
consecuencia de la planificacin y estrategia adoptadas?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
3.
10
COMPARACIONES
FAVORABLES EN
ALGUNAS REAS
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
La evolucin en el tiempo de los anteriores indicadores refleja una mejora o mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de la gestin del rgano administrativo?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
146
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100

4.
Han alcanzado los resultados no econmicos los objetivos establecidos para el rgano administrativo, como consecuencia de la planificacin y estrategia adoptadas?
Nota: dichos resultados pueden hacer alusin entre otros a los siguientes aspectos:
Grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos;
Nmero de expedientes tramitados y resueltos;
Poblacin cubierta sobre el total de la poblacin objetivo;
Nmero de personas atendidas;
Tiempos medios de tramitacin, resolucin;
Nmero de nuevas prestaciones y servicios desarrollados;
Grado de cumplimiento de la normativa y, en su caso, cdigos de buenas prcticas.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
4.
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
5. Los resultados no econmicos del rgano administrativo son mejores que los
generales de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len y de otras
Administraciones, como consecuencia de la planificacin y estrategia adoptadas?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
E incluso Lder
90
95
100
6. La evolucin en el tiempo de los resultados no econmicos refleja una mejora o

mantenimiento atribuibles directamente a la mejora de la gestin del rgano
administrativo?
SIN RESULTADOS O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
15 20 25 30
resultados
35 40
45 50 55
de resultados
60 65 70 75
80 85
TENDENCIAS
POSITIVAS
todas las reas
90
95
100
7. El desarrollo de la planificacin y estrategia del rgano administrativo medido

a travs de los indicadores correspondientes es positiva, al menos tal como se prevea?
SIN INDICADORES O
INFORMACIN
ANECDTICA
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
147
8.
La gestin de los recursos rgano administrativo medido a travs de los indicadores correspondientes es positiva, al menos como se prevea en la planificacin
y estrategia del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
9.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
La gestin de las alianzas del rgano administrativo con otras Administraciones

Pblicas u organizaciones privadas y, en su caso, con proveedores, medida a travs de los indicadores correspondientes es positiva, al menos tal como se prevea
en la planificacin y estrategia del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
10.
10
11.
10
12.
10
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
La experiencia y el conocimiento alcanzados por el rgano administrativo en

relacin a la prestacin del servicio y a nuevos valores aportados a la organizacin, medidos a travs de los indicadores correspondientes, es positiva, al menos
tal como se prevea en la planificacin y estrategia del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
La gestin de los procesos y procedimientos de funcionamiento y prestacin de

servicios, para el ejercicio del as competencias y funciones del rgano administrativo medida a travs de los indicadores correspondientes, es positiva, al menos
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
La gestin de la innovacin y las tecnologas en los procesos del rgano administrativo, medida a travs de los indicadores correspondientes, es positiva, al menos
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
148
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
10
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100

13.
13.
13.
13.
13.
13.
13.
La gestin de la mejora o del cambio del rgano administrativo, medida a travs de los siguientes indicadores:
Diagnstico de la situacin de partida y situacin deseable;
Definicin de los objetivos y metas a alcanzar y priorizar;
Definicin de un sistema de medicin del cambio en base a indicadores
relevantes;
Programacin de las acciones oportunas, incluyendo tiempo, responsables, recursos implicados.
Evaluacin del grado de consecucin de objetivos y metas y adopcin, en
su caso, de las acciones correctoras necesarias.
es positiva, al menos, tal como se prevea en la planificacin y estrategia del rgano administrativo?
SIN INDICADORES
O INFORMACIN
ANECDTICA
14.
10
15 20 25 30
NIVELES PTIMOS EN
MUCHAS REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
90
95
100
El anlisis comparativo con relacin a lo que estn haciendo otras organizaciones que ofrecen el mismo o similar servicio arroja un buen posicionamiento del rgano administrativo?
SIN RESULTADOS
O INFORMACIN
ANECDTICA
NIVELES PTIMOS EN
ALGUNAS REAS
10
EN ALGUNAS REAS
15 20 25 30
COMPARACIONES
REAS
35 40
45 50 55
MAYORA DE LAS REAS
60 65 70 75
80 85
EXCELENTES EN LA
MAYORA DE
REAS
E incluso Lder
90
95
100
149
150
VII. Caso Prctico
152
VII. Caso Prctico
Introduccin
El presente caso prctico complementa esta publicacin, como material para la formacin del personal de la Administracin Autonmica de
Castilla y Len.
El planteamiento del caso prctico parte de la elaboracin de una
memoria atendiendo a los 9 criterios y 32 subcriterios del Modelo
EFQM de Excelencia, adaptado a la Administracin de Castilla y Len
de un organismo ficticio, que se ha dado en llamar Servicio de Accin
Social, Infancia, Mujer y Familia (SSE), dependiente de una Consejera tambin ficticia, denominada Consejera de Bienestar Social, que
no se corresponde con ningn organismo de la Junta de Castilla y Len,
buscando aspectos generalizables, con el fin de que sea aplicable a cualquier tipologa de unidad administrativa.
Dicha memoria recoge informacin relevante relativa a cada uno de
los subcriterios, en unos casos el caso prctico, recoge, en algunos casos,
un enfoque incorrecto, con el fin de dar un mayor juego didctico al
material.
La utilizacin didctica de la memoria ser pues, analizando e
identificando puntos fuertes y reas de mejora para cada uno de los 32
subcriterios del Modelo.
La puntuacin que obtendra dicho organismo estara entre 400 y
500 puntos, que sera la estndar de acuerdo con el Modelo EFQM,
buscando que sea lo ms representativa posible como referente para otros
organismos en el mbito de la Administracin de Castilla y Len.
153
Por ltimo, cabe resaltar que la presente memoria puede servir como
referente de cara a la posible presentacin de un organismo a los premios
a la Excelencia y Calidad del Servicio Pblico en la Administracin de
la Comunidad de Castilla y Len, cuya primera edicin se celebr en el
ao 2002.
154
VII. Caso Prctico
Descripcin del Servicio de Accin

Social, Infancia, Mujer y Familia
El Servicio de Accin Social, Infancia, Mujer y Familia, (en
adelante, el SSE) de esta provincia tiene la competencia sobre el
Servicio Social Especializado que constituyen el nivel secundario
de atencin. Se dirigen hacia sectores concretos y especiales de la
poblacin.
En concreto, las actuaciones llevadas a cabo por el SSE son las
siguientes:
Infancia: Atencin especfica de la infancia y adolescencia gestionando expedientes de informacin previa, de colaboracin, acogimiento residencial y familiar, resoluciones de riesgo, medidas
reformadoras en centro y medio abierto, orientaciones psicolgicas, apoyos educativos, mediaciones, prestaciones econmicas,
guarderas y adopciones.
Mujer: En ste rea participan adems del SSE, distintos niveles
de la Administracin central y local en las reas de Salud, Empleo y
Legislacin.
El SSE asume el compromiso de impulsar y coordinar las actuaciones de las distintas instituciones en materia de igualdad, y constituirse entre las instituciones y la poblacin como referente e impulsor del Plan Integral de la Mujer a travs de su Centro Asesor de la
Mujer.
Personas con Discapacidad: La planificacin durante el ao
2001 del SSE para intervenir con el colectivo de personas con discapacidad ha tenido como referente el Plan Integral Existente desde
1997, y en las actuaciones, se diferencia, por un lado, las prestaciones econmicas y por otro, los recursos a travs de programas, centros y servicios.
Otros Colectivos de Exclusin Social: El SSE, desde la aprobacin del Plan de Accin contra la exclusin social de esta provincia (1997-2002), ha ido avanzando en la consecucin de los objeti-
155
vos y medidas establecidas, impulsando y creando proyectos dirigidos a los colectivos en situaciones especiales (con una mayor intervencin sobre personas sin hogar e inmigrantes).
Personas Mayores: La Unidad de personas mayores del SSE,
trabaja en la consecucin de unos objetivos, previamente programados, que se concretan en las siguientes actuaciones:
Prestaciones Econmicas.
Programas de Atencin/Orientacin, Teleasistencia, Vacaciones y Balnearios.
Centros y Hogares de mayores.
Convenios.
A continuacin se detalla el organigrama del Servicio de Accin
Social, Infancia, Mujer y Familia, dependiente de la Direccin General de Servicios Sociales:
156
VII. Caso Prctico
Liderazgo
Criterio 1: LIDERAZGO
Se evalan las actuaciones de los responsables del SSE en su accin de
dirigirlo hacia la calidad: el estmulo, apoyo y fomento de la calidad en
la Administracin por cada uno de los niveles de responsabilidad.
CRITERIO 1a: Desarrollo de las funciones, metas, objetivos, y valores por parte de los responsables del SSE, que
actan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia y calidad del servicio
Misin
El SSE es el Organismo encargado de gestionar los Servicios
Sociales especializados siendo su fin promover la calidad de vida de
las personas que acceden a ellos, garantizndoles la satisfaccin de sus
necesidades bsicas.
Su mbito de actuacin es la provincia y su actividad est orientada fundamentalmente a gestionar el nivel secundario de atencin,
as como atender en rgimen institucional a personas que por su problemtica social no pueden permanecer en el entorno familiar y/o
social, siendo sus principales grupos de inters:
157
Menores de edad
Mujeres vctimas de maltrato
Inmigrantes
Personas con discapacidad
Personas mayores
El SSE considera a la persona usuaria de sus Servicios el centro y

objetivo de toda su actividad, por lo que, partiendo del ms estricto
respeto a la dignidad y autonoma del individuo y contando con su
participacin, le oferta una atencin integral y personalizada que le
facilita un acceso no discriminado a la comunidad.
El principal activo del SSE, y factor ms importante de xito, es la
profesionalidad de su personal, por lo que promover su competencia
tcnica y su responsabilidad y procurar su motivacin y satisfaccin.
Para conseguir sus objetivos el SSE asume el Modelo EFQM de
Excelencia
Visin
El SSE ha de convertirse en una organizacin excelente, que sea
el referente del sector en la provincia en cuanto a buenas prcticas y
eficiencia en la accin y que preste servicio preferente a aquellas
situaciones sociales de ms difcil abordaje. La sociedad de esta provincia ha de poder percibir el positivo impacto comunitario de nuestras acciones y valor aadido que a ella le aportan.
Valores
La Ley de Servicios Sociales establece los principios por los que
ha de regirse el Sistema
158
La responsabilidad de los poderes pblicos

La solidaridad
La igualdad y la universalidad
La prevencin, integracin y normalizacin
La participacin de la sociedad
La planificacin
La coordinacin y la cooperacin
La descentralizacin
La atencin personalizada
VII. Caso Prctico

El SSE asume estos principios como propios y destaca a su vez
determinados valores que considera fundamentales para la consecucin de sus objetivos:
Orientacin a la persona usuaria

Se considera a la persona usuaria como centro y objetivo de la
actividad asistencial y como sujeto de derechos, al que garantiza el
respeto a su personalidad, dignidad e intimidad, propiciando su
capacidad de eleccin y de acceso a los servicios. Este es el principal
valor del SSE por lo que adquiere situacin de primaca.
Calidad de Vida
Calidad de vida significa auto-satisfaccin de la persona con sus
condiciones de vida. En tanto directriz de la poltica social atae
tanto a los objetivos y contenidos de las intervenciones como a la
forma de proveer los servicios y la manera cmo los recursos sociales se organizan. Los objetivos deben recoger ms los deseos de los
destinatarios, los servicios harn nfasis en la satisfaccin de las personas usuarias y la organizacin de los recursos debe garantizar, no
slo la atencin de cada tipo de necesidad, sino tambin el bienestar global de la persona.
Profesionalidad
Los empleados del SSE han de contar con las destrezas y conocimientos necesarios para la ejecucin del servicio, as como con la
competencia profesional, entendida sta como informacin, eficacia
en la prestacin de la atencin, confidencialidad, trato respetuoso a
los usuarios, responsabilidad, capacidad para el trabajo en equipo y
dominio de la tarea a realizar, siendo estos aspectos susceptibles de
mejora continua que el SSE favorecer mediante acciones de formacin y la promocin de la tica asistencial y salud laboral.
Eficiencia
El SSE ha de gestionar los recursos que la sociedad ha puesto en
sus manos de la manera ms eficaz y eficiente posible, valorndose
159
sta segn parmetros de impacto comunitario, reinsercin, autonoma personal y mejora de la calidad de vida de la persona usuaria.
Participacin
El SSE promover la participacin, y facilitar los cauces para
ello, de las Personas Usuarias, de las personas allegadas a ellas y de los
profesionales de los Centros y Servicios.
Calidad Total
El SSE asume como herramienta para conseguir sus objetivos el
Modelo EFQM de Excelencia, por lo que en su bsqueda de la excelencia aplicar mtodos de mejora continua, orientar su gestin al
cliente y a resultados, gestionar por procesos y hechos, desarrollar
e implicar a las personas de la organizacin, promover el aprendizaje y la innovacin, desarrollar alianzas que generen valor y asumir
su responsabilidad social, ejerciendo un liderazgo comprometido
con los valores y objetivos de la Institucin.
160
VII. Caso Prctico
CRITERIO 1b: Implicacin personal de los responsables del SEE para garantizar el desarrollo, implantacin
y mejora continua del sistema de gestin
Creacin de la Unidad de Calidad

Los responsables de la Direccin del SSE, en permanente coordinacin con la Direccin General de Servicios Sociales, teniendo
como referente el Modelo EFQM de Excelencia crearon en el 2000
la Unidad de Calidad.
Desde su creacin, la unidad de calidad ha contribuido eficazmente al desarrollo de la Poltica de Calidad del SSE y a la definicin de la Misin, Visin y Valores de la Organizacin.
La Unidad de Calidad del SSE est formada desde su creacin
por el Director del Servicio de Accin Social, Mujer, Infancia y
Familia, y los responsables de las unidades de Discapacidad, Mayores, Menores y Mujer.
El fin de esta unidad es la consecucin de las acciones de mejora
propuestas por sus representantes, ya que se constituy como un sistema participativo, dentro de la estructura de calidad de una Direccin General, en el cual los miembros que lo integran han planificado, coordinado e implantando las acciones de mejora en la gestin,
y han realizado desde hace un aos el seguimiento y evaluacin de
los resultados de la puesta en marcha de esos proyectos de mejora.
Como novedad en el 2001 y haciendo hincapi principalmente
en la importancia de la valoracin de las personas de la organizacin,
y contando con un firme liderazgo e implicacin a nivel directivo, la
Unidad de Calidad se propuso definir las acciones de mejora a seguir
durante ese ejercicio en el SSE mediante la puesta en marcha de los
4 Grupos de Mejora constituidos durante el ao 2001 en las unidades que forman parte del servicio.
Los Grupos de Mejora sern quienes identifiquen los puntos crticos en su mbito de actuacin, as como las posibles soluciones a
los mismos:
161
Son los siguientes:

Personas Mayores
Personas con Discapacidad y otros colectivos de exclusin
social
Infancia y Menores
Mujer y Familia
El nuevo objetivo que se propone la Unidad de Calidad para
prximos aos es ser una Unidad Impulsora de las lneas de actuacin identificadas, de forma que se adopten en el SSE y bajo un mismo enfoque las directrices bsicas y coherentes de las actividades a
desarrollar por las diferentes unidades que la integran, a travs de los
Grupos de Mejora constituidos.
La actuacin de los grupos de mejora se sustenta en el reconocimiento de que la calidad es competencia de todos y que
quienes mejor conocen los procesos de trabajo son quienes los
realizan diariamente.
Los GRUPOS DE MEJORA constituyen un sistema participativo de gestin, mediante el cual los miembros que lo integran analizan causas, dan sugerencias, aportan ideas, resuelven problemas
que les afectan dentro de su propio trabajo a la vez que detectan posibles reas de mejora.
Desde la creacin de los Grupos de Mejora en febrero de 2001 se
han realizado 4 reuniones intergrupales. A la Unidad de Calidad se
le entreg un documento en el que constaban las principales reas
de mejora en las que el SSE debera ponerse a trabajar en el corto
plazo, a la vista de los resultados de las reuniones celebradas por cada
uno de los grupos y como resultado de una puesta en comn:
162
VII. Caso Prctico
Dotar a la organizacin de mayor flexibilidad y

capacidad de respuesta frente a las necesidades de los
usuarios considerados clientes de sus servicios.
Conseguir una mayor participacin y colaboracin

de los empleados del SSE para mejorar la calidad de
los servicios que se prestan.
Desarrollar un seguimiento, control y evaluacin de

los procesos y resultados ms exhaustivo.
Apertura a los usuarios de los distintos servicios con

una mayor informacin y comunicacin.
Consideracin del entorno y del posicionamiento

en relacin a otras Administraciones u organizaciones privadas.
Aplicacin e integracin de las nuevas tecnologas

para mejorar la gestin del SSE.
163
CRITERIO 1c: Implicacin del equipo directivo con los

ciudadanos, colaboradores, aliados y representantes de la
sociedad
El Centro Asesor de la Mujer cuenta con equipo multidisciplinar

compuesto por cinco profesionales. En l se ofrece asesoramiento,
apoyo, y tratamiento en materia legal, psicolgica y social.
A continuacin se especifican las actuaciones realizadas a travs
del CAM durante el ao 2001:
Ante la escasa participacin de la mujer de esta provincia en
la vida pblica, este centro ha considerado necesario promover, estimular e impulsar el fortalecimiento del movimiento asociativo.
El SSE se ha implicado en la creacin de asociaciones y grupos de mujeres constituyndose durante el ao 2001 dos
nuevas asociaciones en el mbito urbano Asociacin de
mujeres asalariadas en domicilio ajeno y Asociacin vecinal femenina de la zona Norte La Paloma, y 9 de mbito
rural en diversos municipios de la provincia.
En 1999 la Diputacin provincial procedi a crear un Consejo Sectorial de la Mujer. En su reglamento se especifican
las funciones, personas que componen el consejo, objetivos,
etc. Durante el ao 2001, los representantes de dicho consejo se ha reunido en tres ocasiones con los tcnicos del
Centro Asesor de la Mujer para tratar las siguientes materias:
Planificacin y ejecucin de los programas diseados en

el ao 2001 por el Centro Asesor de la Mujer.
Seguimiento de los compromisos acordados en las redes
asociativas de la provincia.
Evaluacin de los programas diseados por el Consejo
Sectorial de la Mujer (Programa de Mujeres Empresarias
y Profesionales de la Provincia, y Promocin sociocultural de las amas de casa de la provincia).
164
VII. Caso Prctico

El creciente aumento de las personas sin hogar, los nuevos perfiles sociales y situaciones que presentan estas personas y la necesidad
de nuevas formas de intervencin en la provincia, ha llevado a el SSE
(bajo la coordinacin del rea correspondiente a otros colectivos
de exclusin social) a realizar unas jornadas nacionales sobre personas sin hogar durante los das 24 y 25 de Mayo de 2001.
Estas jornadas han estado dirigidas a profesionales, tcnicos y personas en periodo de formacin.
Los objetivos que se plantearon en estas jornadas fueron los
siguientes:
Profundizar en el conocimiento real de la problemtica.

Conocer sus necesidades y actitudes.
Bsqueda de soluciones y propuestas.
Debatir sobre la mejor gestin y optimizacin de los recursos
actuales.
Asistieron a las jornadas 80 personas de diferentes Diputaciones

Provinciales.
165
CRITERIO 1d: Motivacin, apoyo y reconocimiento

de las personas
Con motivo de la constitucin de los 4 Grupos de Mejora del

SSE, se celebr una jornada de comunicacin el 15 de enero en la
cual, los responsables de la Unidad de Calidad (responsables a su vez
de las reas en las que se compone el servicio) comunicaban a la totalidad de los empleados la constitucin y puesta en marcha de estos
grupos, as como detallaban el proceso de seleccin que se ha seguido para elegir a los miembros que los componen, especificando que
la integracin al grupo es siempre de carcter voluntario.
Se habl de la importancia de la constitucin de estos grupos y
de que representan un compromiso para la Direccin del SSE, el cual
queda firmemente comprometido en examinar la implantacin de las
ideas e iniciativas viables, o al menos a considerarlas como alternativas posibles dentro de su estrategia de actuacin.
Cada uno de los 4 Grupos de Mejora se compone de 5 personas.
Cada grupo tiene carcter multidisciplinar, es decir, est formado,
por personal de diferentes categoras pertenecientes a distintas unidades del SSE, con conocimientos generales del departamento al que
pertenezcan.
Toda la informacin relativa a los Grupos de Mejora se volc en
el Boletn bimensual Da a Da del Servicio. Adems se introdujo
toda la informacin relacionada con las sesiones de formacin previas a la puesta en marcha de los Grupos, celebradas durante los das
22 al 26 de enero y en los que la consultora externa Quality Resources fue la designada para impartir el seminario.
El seminario incluy la formacin a los miembros de los Grupos
en las Tcnicas para la Resolucin de Problemas:
166
Tormenta de ideas (Brainstorming)

Recogida de datos
Benchmarking
Matriz de procesos
VII. Caso Prctico

Matriz de seleccin ponderada
Diagrama causa-efecto
Autoevaluacin por formularios segn el Modelo EFQM
de Excelencia
Etc.
Al finalizar el ao 2001, la Direccin del SSE obsequi a los
miembros de los Grupos de Mejora con una comida en el parador
nacional de la localidad el da 24 de noviembre en reconocimiento
a la labor prestada en la deteccin de las reas de mejora descritas en
el subcriterio 1b.
Todas las fotos realizadas con ocasin de dicha celebracin se
recogieron en una publicacin especialmente encuadernada y fue distribuida a todo el personal del SSE durante la primera semana de
diciembre.
167
Poltica y estrategia
Criterio 2: POLTICA Y ESTRATEGIA
Se evala la implantacin, desarrollo y cumplimiento de los fines del
SEE, as como las vas de revisin y actualizacin de la planificacin y
estrategia.
CRITERIO 2a: Las necesidades y expectativas actuales

y futuras de los grupos de inters son el fundamento de
la planificacin y estrategia
Ante la necesidad de conocer la realidad social del colectivo de

inmigrantes en la provincia, y poder adecuar la organizacin estructural y funcionalmente a las necesidades actuales de estas personas,
durante el ao 2001 se ha realizado mediante la contratacin de la
consultora externa Quality Resources, un estudio de la Poblacin
Inmigrante en la Provincia.
Este estudio viene motivado por conocer las caractersticas de este
colectivo, que representa en nuestra localidad el 1,2% del total de la
poblacin.
168
VII. Caso Prctico

El objetivo principal fue el elaborar un diagnstico sobre la situacin de la poblacin inmigrante y elaborar propuestas estratgicas y
modelos de intervencin que favorecieran su integracin social y
laboral.
Los objetivos especficos del estudio son:
Conocer en profundidad a la poblacin no provincial.
Anlisis y diagnstico de la problemtica de la integracin

laboral, educativa, sanitaria, de alojamiento y vida cvica.
(Con especial atencin a los obstculos que dificultan la
integracin).
Anlisis de actitudes de la poblacin local respecto al hecho
inmigratorio.
Establecimiento de lneas estratgicas para una intervencin
integral a corto y medio plazo.
Para este estudio se ha contado con la participacin de personas
inmigrantes, que han colaborado a travs de entrevistas individuales
y grupos de discusin.
Adems, han colaborado profesionales de los servicios sociales,
representantes de entidades, agentes sociales y poblacin en general.
Para el estudio se realiz una encuesta de poblacin con una
muestra de 200 personas.
169
CRITERIO 2b: La informacin procedente de las actividades relacionadas con la medicin del rendimiento,
investigacin, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la planificacin y estrategia
El SSE se propuso durante el ao 2001 analizar las necesidades y

percepciones de los usuarios sobre la calidad de los servicios que prestan en la organizacin.
Para ello, el SSE ha incorporado sistemas de participacin de
los ciudadanos, tales como el libro de sugerencias y reclamaciones,
que se encuentra a disposicin de los mismos en los diferentes centros. As como encuestas de satisfaccin durante el 2001 cuya cumplimentacin se puede realizar a travs de la pgina Web de Internet,
y cuyos resultados an no estn disponibles.
La informacin recogida ha servido de base para la realizacin de
un anlisis de las necesidades de los usuarios del Servicio de Accin
Social, Infancia, Mujer y Familia y de la calidad de los servicios ofrecidos por ste. Sus resultados se podrn plasmar en acciones de mejora a incorporar en la estrategia de la Organizacin en el corto plazo.
Adems, la Clula de Calidad Asistencial y atencin al usuario
creada en diciembre de 2000 present las conclusiones del ejercicio
2001, destacando como puntos a incorporar en futuros planes estratgicos los siguientes apartados:
Una vez constatado el declive socioeconmico de la provincia y la consiguiente ampliacin de las necesidades asistenciales, esta Clula propone la extensin de las redes de accin
social y proteccin de colectivos desfavorecidos con el objeto de dotar de cobertura a todos los usuarios emergentes.
170
El surgimiento de los nuevos requerimientos apuntados hace

necesaria una reasignacin de los efectivos humanos dentro de
la organizacin. A tal fin, podra incorporarse a planes de recursos humanos futuros la creacin de un equipo rotatorio que
pueda hacer frente a los nuevos y crecientes desafos que presenta la sociedad (aumento de la poblacin inmigrante y marginal, creciente tasa de desempleo, conflictividad familiar, etc.).
VII. Caso Prctico
CRITERIO 2c: Desarrollo, revisin y actualizacin de la

planificacin y estrategia
El SSE a travs de la Unidad de Personas con Discapacidad ha

diseado un sistema de indicador demogrfico para detectar las
necesidades del colectivo de discapacitados y sus variaciones con respecto a otros ejercicios, esencialmente, para la concesin de ayuda
econmica.
Las personas con minusvala son susceptibles beneficiarias de
ayudas individuales para necesidades derivadas de su discapacidad.
Podrn ser ayudas de un solo pago, para adquisicin de ayudas tcnicas u otros; y /o ayudas peridicas de pagos mensuales para estancias en centros especializados, tratamientos, etc.
Estas ayudas se regulan a travs de la orden de 24 de julio de
2000. Tambin existen otras situaciones a las que se apoya con ayudas individuales.
Son ayudas de desinstitucionalizacin y se benefician de ellas
personas que, habiendo estado bajo proteccin durante su minora
de edad, han adquirido su edad adulta y por tener una minusvala y
una necesidad econmica imperiosa requieren este apoyo en su proceso de integracin social.
La valoracin de las ayudas individuales se realiza por los tcnicos especializados del SSE y a travs de la Clula de Calidad
Asistencial y Atencin al Usuario.
En el ao 2001 se han valorado 98 expedientes de ayudas individuales. Durante este ao se ha desarrollado una nueva regulacin
para la concesin de ayudas a personas con discapacidad ms adaptada a los nuevos conceptos y necesidades del colectivo. Para ello se
cont con la colaboracin del Consejo Sectorial y la Consejera de
Bienestar Social.
En el cuadro anexo se detalla la poblacin con minusvala de la
provincia segn sexo y grado de minusvala por zonas de atencin.
171
ZONAS
SEXO TOTAL
ZONA 1
ZONA 2
ZONA 3
ZONA 4
ZONA 5
TOTAL
172
33%-64%
65%-74%
MINUSVALA MINUSVALA
73
57
> 75%
MINUSVALA
141
21
198
84
36
68
76
38
22
16
111
56
37
18
204
139
46
19
232
113
80
39
387
233
109
45
350
177
102
71
228
127
69
32
204
94
66
44
2.131
1.134
624
373
VII. Caso Prctico
CRITERIO 2d: Despliegue de la planificacin y estrategia mediante un esquema de procesos clave
La Unidad de Calidad del SSE ha llevado a cabo desde el ao

2000 un anlisis para poder identificar y definir un esquema de procesos clave en la Organizacin.
Las principales razones que han impulsado a la estructura de
calidad a llevar a cabo este estudio son las siguientes:
La normalizacin de los procedimientos es fundamental
como mecanismo para armonizar y homogeneizar el desarrollo de una tarea determinada, y en especial aquellas en las
que intervienen diversas personas o unidades.
La normalizacin facilita la planificacin y racionalizacin

del trabajo la definicin de tareas y funciones, la posibilidad
de establecer objetivos y mecanismos de medicin de la eficacia que permitan establecer comparaciones en el tiempo e
introducir mejoras.
Es preciso adecuar los procesos, a los requerimientos del

mbito asistencial, de forma que se oriente siempre la actividad hacia el bienestar del usuario.
Durante el ao 2001 y como resultado de las reuniones mantenidas por los grupos de mejora constituidos, los procesos clave y subprocesos identificados en el 2000, han sido definidos por escrito.
La normalizacin de los procedimientos se realiz gracias a la ayuda de todos los trabajadores de las distintas reas que aportaron su
tiempo y toda la documentacin que les pidieron los componentes
de los grupos de Mejora.
La estructura de Calidad del SSE ha pretendido orientarse con
estas actividades relacionadas con los procesos de los Servicios, hacia
lo que puede constituir un Plan de Mejora de la Calidad del SSE,
cuya definicin se encuentra en la agenda de la Unidad de Calidad
a fin de que pueda terminar de definirse, desplegarse e implantarse
a partir de 2002/2003.
Los procesos y subprocesos se han representado para cada una de
las grandes lneas de Atencin (Discapacidad, Mayores, Menores y
Mujer) que generan valor aadido para los usuarios.
173
CRITERIO 2e: Comunicacin e Implantacin de la planificacin y Estrategia
La Direccin del SEE durante el ao 2001 ha llevado a cabo

acciones en las que ha tratado de comunicar los planes, objetivos y
metas de la organizacin a todos los trabajadores.
Los mecanismos a travs de los cuales la Direccin ha comunicado todas las acciones han sido los siguientes:
Boletn bimensual Da a Da:
Se trata de la publicacin del SSE en el que participan tanto la direccin como trabajadores del organismo.
Publicacin de los comunicados en el tabln de anuncios de

los distintos centros del SSE.
Jornada de comunicacin del 15 de enero en la que la direccin trat de motivar motivar e implicar al personal, asegurando su participacin mediante el reconocimiento, la integracin y la cohesin de grupos de trabajo. Se espera que
para el prximo ao, estas jornadas puedan establecerse de
forma ordinaria cada seis meses.
Adems durante el 2001 se ha querido potenciar la comunicacin interna sistematizando el flujo de informacin a travs de otro de los canales formales de la organizacin y estimulando as la utilizacin de las nuevas tecnologas de la
informacin, se trata de la Intranet.
Con todo ello la Direccin del SSE espera:

Mejorar la productividad mediante la transmisin de informacin operativa (instrucciones, procedimientos, normas,
etc.).
Promover el trabajo en equipo.
Fomentar el sentimiento de pertenencia al SSE y la cultura de
organizacin.
174
VII. Caso Prctico
Personas
Criterio 3: PERSONAL
Se evala la gestin de las personas, el aprovechamiento de los conocimientos de cada empleado, as como el desarrollo de todo el potencial de
los recursos humanos en su globalidad, todo ello en relacin con la mejora continua de la gestin pblica y de la calidad del servicio prestado al
ciudadano.
175
CRITERIO 3a: Planificacin, gestin y mejora de los
Recursos Humanos
La dimensin humana de la organizacin resulta esencial para el

correcto cumplimiento de sus objetivos.
El carcter especficamente social de sus fines hace imprescindible un ambiente de trabajo cordial y de implicacin ascendente y descendente de todos los agentes.
La Autoevaluacin realizada durante el ao 2001 por la
Direccin del SSE en materia de personal arroja un saldo claramente positivo en cuanto a la gestin de los recursos humanos.
No obstante, podran incluirse los siguientes aspectos en futuros

planes de mejora:
La dotacin de personal en algunos departamentos es susceptible de mejora. As, la ratio asistente social/inmigrante, se
ha deteriorado con motivo del reciente y espectacular crecimiento de este colectivo en la provincia.
Otro tanto ocurre en el Centro Asesor de la Mujer, donde las
necesidades de asistencia social ha ido en aumento, mientras
los recursos humanos permanecan estables. La Clula de
Calidad Asistencial y atencin al usuario ha suplido en parte
estas carencias, aunque al precio de aumentar excesivamente
la carga de trabajo y el ndice de estrs laboral de esta unidad.
La Autoevaluacin tambin ha detectado problemas respecto
de las condiciones de trabajo de algunos equipos. En concreto, los asistentes sociales que desempean sus servicios en el
Centro Asesor de la Mujer estn sometidos a gran movilidad
y no gozan del estatus de funcionarios de carrera.
Esta doble condicin de trabajador itinerante e interino ha
creado cierto malestar entre dicho colectivo. Los correspondientes lderes de cada rea mantienen una excelente coordinacin con estos trabajadores, pero ello no ha evitado que los
asistentes se vean condicionados por su inestabilidad en algunas de sus valoraciones. As lo veremos al analizar el subcriterio 3d.
Por todo lo anterior y dadas las demandas de algunos miembros del personal, el equipo directivo considera necesario
desarrollar de forma coordinada un Reglamento de Rgimen
Interno en el que se establezcan de forma precisa la misin,
objetivos y categora profesional de cada puesto de trabajo.
Ello ser de especial utilidad como pauta de actuacin en la
creacin de futuras unidades de apoyo.
176
VII. Caso Prctico
CRITERIO 3b: Identificacin, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad del Personal
La gestin del conocimiento es esencial en toda organizacin

humana. El SSE se encuentra adems enfrentado a unos requerimientos de trabajo que exigen una constante puesta al da. El equipo directivo por ello, ha pretendido siempre involucrar al personal
en todas las actividades formativas. Dichas actividades han repercutido como veremos en otros subcriterios (9a) en la mejora del servicio prestado, as como en la motivacin (3e) del personal.
La empresa externa contratada Quality Resources imparti
durante el ejercicio 2001 varios cursos especializados en los que el
personal particip en bloque y de forma proactiva.
rea de Accin Social:
Politoxicomanias, rehabilitacin e insercin laboral: Ese seminario de una semana de duracin en el mes de mayo intentaba proveer a los mediadores sociales de los instrumentos necesarios para tratar con xito la drogadiccin. Result de gran utilidad para los profesionales que trabajan con colectivos marginales y de exclusin
social.
Seminario de mediacin familiar y asistencia a vctimas de maltrato: Este curso fue impartido a los asistentes sociales del Centro
Asesor de la Mujer como programa de choque para mejorar sus
capacidades de afrontamiento en la asistencia a mujeres maltratadas.
177
CRITERIO 3c: Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas que integran la Organizacin
Un colectivo humano dinmico y enfrentado siempre a nuevos

proyectos ha de ser forzosamente responsable.
La implicacin del personal en el SSE ha sido siempre estimulada por el equipo directivo. La respuesta durante 2001 ha sido muy
positiva. As, a principio de curso se procedi a la eleccin de representantes del SSE en el Consejo Sectorial.
Los cargos fueron asumidos por el personal voluntariamente, sin
necesidad de recurrir a la designacin por los jefes de rea.
Del mismo modo, en los ltimos dos ejercicios, nunca han faltado candidatos para proveer las plazas del Consejo Sectorial ni tampoco se han producido dimisiones en el seno del mismo.
Un porcentaje significativo del personal del SSE se ha implicado
tambin en distintas acciones reivindicativas de corte social directamente relacionadas con las competencias su rea de competencias
(talleres de alfabetizacin de inmigrantes, centro ocupacional para
desempleados, residencias de mayores, etc.).
178
VII. Caso Prctico
CRITERIO 3d: Existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin
Pese a los intentos que describiremos a continuacin por mejorar la comunicacin entre las unidades del SSE se han constatado
algunas deficiencias en este apartado que detallamos seguidamente:
El personal estima en la Autoevaluacin del 2001 que no

existe una comunicacin fluida entre la matriz (equipo
directivo y jefes de rea) y el resto del personal.
Esta falta de sintona resulta ms acusada dentro de algunas
categoras profesionales. As, los asistentes sociales estiman
que existen diferencias de trato debidas a su diferente estatus profesional dentro de la organizacin (interinidad, inestabilidad laboral subsiguiente y movilidad excesiva como
vimos en el subcriterio 3a.
El funcionamiento de las dos principales vas de comunicacin entre el personal no ha sido todo lo bueno que caba
esperar. El flujo tradicional de informacin entre los trabajadores articulado a travs de la publicacin bimensual Da
a da (el denominado newsletter o boletn interno) resultaba insuficiente. Por eso, durante el ao 2001 se potenci
el uso de la Intranet en el seno de la Organizacin.
Para subsanar los vacos descritos y eliminar las corrientes de

informacin informales se ha predeterminado la celebracin de reuniones entre los jefes de rea y sus equipos cada
lunes.
Dichas reuniones refuerzan la cohesin del grupo, eliminan
las informaciones desviadas y ayudan en la planificacin del
trabajo.
Todas estas acciones estn destinadas a generar sinergias entre los
lderes y sus colaboradores, as como a promover un clima de empata en el seno de la organizacin.
179
CRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas que integran la organizacin
Debido a que a la especificidad propia como Administracin

Pblica, algunos de los apartados de este subcriterio (retribuciones,
provisin de puestos de trabajo, promocin interna) escapan a su
competencia.
No obstante, el SSE, ha llevado a cabo distintas acciones con el
fin de mejorar la autoestima y la motivacin de los trabajadores a travs del reconocimiento. En este sentido podemos destacar dos puntos principales:
El 24 de Mayo de 2001 se celebr en el Palacio de Congresos de la capital una ceremonia de entrega de placas conmemorativas a los trabajadores de ms edad del centro, en
agradecimiento por los servicio prestados y como preludio
a su jubilacin.
El SSE recibi un galardn de manos del alcalde como reconocimiento a su tarea en prestacin de servicios en los Centros y Hogares de la 3 Edad. Para celebrarlo se ofreci un
vino espaol a todos los trabajadores del SSE en los salones
del Parador de Turismo de la localidad.
En otro orden de cosas, se incluye en este subcriterio el esfuerzo

del SSE por implicar a todos los empleados en materia de higiene y
prevencin de riesgos laborales. Para ello, los mediadores sociales
recibieron un curso acerca del SIDA y sus vas de contagio, dada su
implicacin con colectivos de riesgo.
180
VII. Caso Prctico
Recursos y alianzas
Criterio 4: RECURSOS Y ALIANZAS
Se evala en este criterio la planificacin y gestin de los recursos internos y de las relaciones externas en apoyo de la estrategia y de una gestin
eficaz.
181
CRITERIO 4a: Gestin de las relaciones de colaboracin y cooperacin con otros rganos administrativos o
instituciones pblicas o privadas
rea de Personas Mayores

Con fecha 21 de Junio de 2001 se suscribe un Convenio de
colaboracin entre el SSE y la Cruz Roja Espaola para la
realizacin de Programas de Servicios Sociales y dentro del rea
de Personas Mayores el correspondiente a Teleasistencia Domiciliaria, con un presupuesto ejecutado de 30.000, y al de
Servicio de Estancias Diurnas, ubicado en el Hogar de Personas Mayores de Belora sufragado por Cruz Roja con la financiacin que recibe del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y las aportaciones, en su caso, de los usuarios/as del servicio.
Para el desarrollo de este ltimo programa, el SSE pone a disposicin de Cruz Roja las instalaciones necesarias en el
Hogar de Personas Mayores de Belora, la colaboracin de la
Trabajadora Social y una aportacin econmica de 6.000.
El 23 de abril de 2001 se firm un Convenio de colaboracin, entre la Diputacin de la provincia, a travs del
SSE y la Asociacin de enfermos de Prkinson de la provincia (AEP), para la prestacin de los Servicios de Centro
de Da y de Atencin Domiciliaria. El presupuesto ejecutado alcanz la cifra de 24.040 y la duracin se estipul en
un ao.
A primeros de mayo, el da 2, se firma el Convenio con la

Fundacin de la Caja de Ahorros de la Provincia para la
financiacin de determinadas inversiones y actividades en los
Hogares para Personas Mayores. La vigencia del Convenio se
extiende desde el 1 de Abril de 2001 hasta el 1 Abril de
2005 para todos los Hogares conveniados, con un incremento presupuestario de 300.000.
rea de Infancia
El programa de medidas alternativas al internamiento de

menores en conflicto social fue un convenio firmado entre la
Diputacin de la Provincia y la Asociacin Dominica
Lanzadera en enero de 2001 que tiene por objetivo configurar el equipo tcnico bsico de intervencin socioeducativa con menores infractores. Este programa est dirigido a
menores de ambos sexos entre los 12 y 18 aos, que hayan
sido sometidos al cumplimiento de cualquier tipo de medidas alternativas al internamiento en el mbito de la provincia, mediante resolucin dictada por las autoridades jurisdiccionales competentes en materia de menores.
La aportacin presupuestaria del SSE ha sido de 15.025.
182
VII. Caso Prctico
CRITERIO 4b: Gestin de los recursos econmicos y

financieros

El Servicio de estancias diurnas del rea de Personas Mayores trata de proporcionar un recurso a las personas mayores
que padecen carencias en su situacin psico-fsica, ayudndoles en el mantenimiento de su situacin personal, familiar
y social y reduciendo el nmero de ingresos en residencias;
se encuentra ubicado en el Hogar de la capital de la provincia y en los de Tmara, Zomeras de Arriba, La Vega y Mabelln.
Gestin: Cada servicio dispone de un mdulo de 15 plazas.
Al finalizar el ejercicio exista lista de espera en los Hogares
de Asuncin (3 personas) y Sumota (2).
El presupuesto ejecutado durante el ejercicio asciende a
179.101,61.
El SSE colabora aportando financiacin con Asociaciones sin
nimo de lucro, a travs de acuerdos de colaboracin con el
fin de dar soporte a las actividades llevadas a cabo desde esta
rea, y para ofrecer todos los recursos disponibles necesarios
para llevar a cabo los procesos definidos posteriormente en
el subcriterio 5a.
Durante el ao 2001 el SSE, ha colaborado financiando los
siguientes centros, servicios y plazas:
CENTROS Y SERVICIOS
N.
CENTROS OCUPACIONALES
300
CENTROS DE DA
22
CENTROS RESIDENCIALES
35
TRATAMIENTOS
70
183
En la siguiente tabla se detalla la distribucin de estas plazas convenidas y su asignacin presupuestaria en los Convenios del ao 2001.
TIPO DE CENTRO
ENTIDAD
SANTA ROSARIO
CENTRO OCUPACIONAL
CENTRO DE DA
PRESUPUESTO
ASIGNADO
54.212
LUMINA
151.455
CARDOSA
363.601
SUARANZA
66.111
SANTA ROSARIO
62.769
LUMINA
336.568
RESIDENCIA PERMANENTE
CARDOSA
87.147
RESIDENCIA SEMANAL
CARDOSA
TOTAL PRESUPUESTO EJECUTADO
27.046
812.341
rea de Accin Social

El SSE a travs de su rea de Accin Social gestiona los convenios financieros necesarios para desarrollar su poltica en
actuaciones de exclusin social, con asociaciones sin nimo
de lucro.
En el caso de Critas, la cooperacin se realiza para el Servicio de Temporeros en las campaas agrcolas y para el Centro Ocupacional San Nicols. La aportacin del SSE asciende a 914.000.
Con la Asociacin Marroqu de la provincia, el compromiso se
establece para el desarrollo del rea social, de formacin y promocin sociolaboral y de promocin sociocomunitaria y cultural. La aportacin del SSE asciende a un total de 24.040.
Para la cofinanciacin de proyectos de intervencin social integral para la atencin, prevencin de la marginacin e insercin
del pueblo gitano. Este convenio se renueva cada ao y en el
ao 2001 el Ministerio aport 25.000 y por su parte, el SSE
participa en los compromisos del mismo con 6.000.
Todos estos proyectos descritos conllevan documentacin de
presentacin de proyectos, evaluacin y seguimiento de comisiones.
184
VII. Caso Prctico
CRITERIO 4c: Gestin de los locales, dependencias,

equipos y materiales
El presupuesto de inversiones y mejoras en los centros

durante el 2001 ascendi a un total de 195.328,93.
De esta cuanta hay que destacar:
El nuevo sistema de suministro e instalacin de aire
acondicionado.
La instalacin de luminarias en el gimnasio y cafetera
del Hogar de Personas mayores de Tmara.
La redaccin del proyecto de remodelacin del Hogar de
Belora.
El proyecto de mejoras y adecuacin del Hogar de
Zomeras de Arriba.
La pintura y equipamiento del Hogar Asuncin.
La adaptacin de baos y equipamiento de los Hogares
de Sumota y La Vega.
En el Hogar de Mabelln, se procedi a la dotacin de
sillas y mesas para el comedor-cafetera, as como bancos
y mesas en la terraza del mismo.
rea de Discapacidad
Dentro del Convenio de Cooperacin entre el SSE y la Cruz

Roja Espaola, para la realizacin de Programas de Salud y
Servicios Sociales durante 2001, para el sector de las personas
con discapacidad, de detalla el Programa de transporte
adaptado para minusvlidos.
El objetivo de este programa, es la atencin de necesidades de
desplazamiento para personas que requieran, en razn de sus
circunstancias personales, medios de transporte adaptados
para el desarrollo de las actividades de su vida diaria. La aportacin para este programa es de 15.300.
185
186
En julio de 2001 se inaugur el nuevo edificio del Centro

Tijona que se sita en un solar cedido por el Ayuntamiento
de la localidad dentro del rea sector II del Polgono Industrial. El edificio cuenta con los mejores accesos para facilitar
la movilidad a los usuarios y nuevos servicios para la comodidad de ellos y de sus familias. Funcionar como Centro de
Da, Centro Ocupacional y Centro Especial de Empleo, y
cuenta con una capacidad de 100 plazas.
VII. Caso Prctico
CRITERIO 4d: Gestin de la tecnologa
En el Hogar de la Asuncin (rea del Mayor) se instal en

el mes de octubre un servicio multimedia en el que se
incorporan a la Biblioteca tradicional, los servicios de las
nuevas tecnologas, a travs de un equipo de 5 ordenadores,
TV, vdeo y material audiovisual en diferentes soportes como
cintas de vdeo, CD, DVD, con diferentes materias sobre
naturaleza, cocina, idiomas, enciclopedia, etc.
Dicho servicio conllev adems, la instalacin de Internet y
26 personas realizaron sendos cursos para aprender a navegar y a utilizar el correo electrnico.
El rea de Discapacidad del SSE firm un acuerdo con

Telefnica I+D.
En dicho acuerdo se establece que en la pgina web de la
Organizacin se permite un acceso a Boletn cuatrimestral
ofrecido a travs de Internet que contiene informacin, artculos y noticias referidas a temas de psicologa, ergonoma
y aplicaciones tecnolgicas en el mbito de la discapacidad.
Durante el ao 2001 se puso en marcha desde la direccin

un Plan Integral de potenciacin de la intranet del Organismo.
Los objetivos de este plan se complementan con los objetivos generales de la Organizacin en cuanto a fomentar el dilogo entre el personal (subcriterios 2e y 3d), potenciando la
Intranet y el correo electrnico como vas formales de comunicacin.
Para ello, la unidad de informtica de la Diputacin Provincial de la provincia colabor en las sesiones de formacin
impartidas a los empleados, en la primavera de 2001 en el
SSE. Se intenta tambin garantizar la formacin continua y
el reciclaje y la cualificacin de los Trabajadores en Materia
de Nuevas Tecnologas de la Informacin.
187
CRITERIO 4e: Gestin de los conocimientos y experiencias, as como de los sistemas y fuentes de informacin
Desde el SSE se ha procurado tener una adecuada gestin de la

informacin existente y para ello, desde 1999, ao en el que se cre
el Archivo del SSE, su gestin ha sido llevada a cabo con eficacia y
ha sumado importantes innovaciones y mejoras.
Una parte del Sistema de Archivo de documentos del SSE ha
sido informatizado durante el ao 2001. Se trata de toda la informacin que se encontraba localizada en los Centros propios relativa
a las fichas de los usuarios de los servicios.
Toda esa informacin ha sido introducida en el sistema informtico y volcada a la Intranet del SSE para mejorar la accesibilidad
de la misma e intentando al mismo tiempo generar en los empleados una cultura de la gestin del conocimiento.
Todos los datos son actualizados y guardados bajo un sistema de
proteccin de los mismos que tambin se desarroll en ese ao, lo
que mejora la eficacia de la prestacin de los servicios.
Se pretende que en dos aos todos los recursos de informacin del
SSE queden informatizados e introducidos en el Sistema interno.
Entre proyectos que estn previstos para el ao 2002 y posteriores en relacin al conocimiento, cabe destacar:
188
Informatizacin del inventario de libros de la Biblioteca del

SSE.
Incorporacin a Intranet de un portal de legislacin y documentos de la Administracin Local y Estatal.
Incorporacin al sistema de los resultados de la encuesta de
clima laboral prevista.
Incorporacin al sistema de las iniciativas de mejora que
proponga el personal.
Incoporacin al sistema de los resultados de los Grupos de
Mejora y Unidad de Calidad.
VII. Caso Prctico
Procesos
Criterio 5: PROCESOS
Se evala en este criterio la identificacin, gestin, revisin y mejora de
todas las actividades del SEE, a travs de sus procesos de funcionamiento y de prestacin de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y funciones y un mejor servicio a los ciudadanos.
189
CRITERIO 5a: Diseo y gestin sistemtica de los procesos
Tal y como se explicaba en el subcriterio 2d, durante el ao 2001

y como resultado de las reuniones mantenidas por los grupos de
mejora constituidos, los procesos clave y subprocesos identificados en
el ao 2000 fueron documentados.
La metodologa que se ha utilizado para la definicin del modelo de procesos del SSE, se basa en las siguientes afirmaciones:
Definiciones Clave
Los procesos son el instrumento a travs del cual la organizacin realiza todo lo necesario para producir valor a los
ciudadanos y prestarles el mejor servicio posible. La estructura funcional est configurada por un conjunto de procesos,
donde puede definirse cada uno de ellos como la secuencia
de actividades que, partiendo de unos inputs recibidos, les
aade valor y genera una serie de outputs para clientes internos o externos.
El modelo de procesos de la organizacin es la descripcin
grfica de los procesos que la conforman y con los que genera valor.
Por qu se adopta un enfoque por

procesos en el SSE
Una visin del funcionamiento de la organizacin con un enfoque de procesos sirve para promover la optimizacin de los servicios,
ya que ayuda a:
Centrarse en el cliente: interno y externo, con especial atencin a los usuarios finales de los procesos de negocio.
Gestionar las interrelaciones y evitar rupturas entre las unidades administrativas, ya que los procesos cruzan unidades.
Entender como aade valor el proceso realizado al usuario
final.
Dotarse de una herramienta que permite detectar ineficiencias operativas y funcionales, debilidades organizativas y de
los sistemas de informacin, de cara a acometer cambios
rpidamente, metdicamente y con un riesgo reducido.
Tipologa de Procesos
Los procesos del SSE se han clasificado como procesos de gestin, ya que son los procesos realizados para soportar las actividades
que integran los procesos de negocio (los que aportan valor aadido
a los usuarios de los servicios).
Los procesos y subprocesos se han representado para cada una de
las grandes lneas de Atencin (Accin Social, Discapacidad, Mayores, Menores y Mujer) que generan valor aadido para los usuarios,
ya atendiendo a la Cadena de Valor del SSE:
190
VII. Caso Prctico
PROCESOS
DE DIRECCIN
PLANIFICACIN ESTRATGICA
ORGANIZACIN
PLANIFICACIN OPERATIVA
MEJORA CONTINUA
PROCESOS DE
SOPORTE
GESTIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

OTROS PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS
DE NEGOCIO
PROCESOS DE GESTIN
GESTIN ECONMICO FINANCIERA

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
ACCIN
SOCIAL
DISCAPACIDAD MAYORES MENOR
MUJER
FAMILIA
Procesos y subprocesos de Gestin del SSE

CDIGO
REA ACCIN SOCIAL
TIPO
Integracin de personas sin hogar e intregracin
Proceso
PGD-1A
Gestin de Convenios con otras Instituciones
Subproceso
PGD-1B
Itinerarios de integracin
Subproceso
PGD-1C
Gestin del Proyecto Emplea
Subproceso
PGD-1
191
CDIGO
REA DISCAPACIDAD
TIPO
Gestin del Plan Integral de personas con

discapacidad
Proceso
PGD-1A
Valoracin de ayudas individuales
Subproceso
PGD-1B
Gestin de la Campaa de Mentalizacin escolar

sobre accesibilidad
Subproceso
PGD-1B
Gestin de la Informacin especializada a personas Subproceso

afectadas y familias
PGD-1B
Gestin de Centros de Da y Residencias
PGD-1
CDIGO
PGM-1
REA DE MAYORES
Gestin de Centros Residenciales propios

y concertados
Subproceso
TIPO
Proceso
Solicitudes de Ingreso y Traslado en Centros
Subproceso
Gestin de Hogares
Proceso
PGM-2A
Actividades y Ocio
Subproceso
PGM-2B
Comedores
Subproceso
PGM-1A
PGM-2
CDIGO
TIPO
Prevencin de situaciones de riesgo

de desproteccin
Proceso
PGME-1A
Gestin de la ocupacin de Guarderas Infantiles
Subproceso
PGME-1B
Gestin de la guarda y proteccin de menores
Subproceso
PGME-1C
Gestin y seguimiento de adopciones nacionales
Subproceso
PGME-1D
Gestin y seguimiento de adopciones

internacionales
Subproceso
PGME-1E
Coordinacin con otras instituciones para

traslados interprovinciales
Subproceso
PGME-1F
Gestin de las prestaciones econmicas de

ayuda familiar
Subproceso
Apoyo a familias en situaciones especiales
Proceso
Gestin de las aportaciones a familias

desfavorecidas
Subproceso
PGME-1
PGME-2
PGME-2A
CDIGO
REA DE LA MUJER Y FAMILIA
TIPO
Gestin del Plan Integral de la Mujer
Proceso
PGMU-1A
Gestin de la formacin para desempleadas
Subproceso
PGMU-1B
Prevencin de la violencia familiar
Subproceso
PGMU-1C
Coordinacin institucional
Subproceso
PGMU-1D
Mediacin familiar
Subproceso
PGMU-1
192
REA DEL MENOR
VII. Caso Prctico
CRITERIO 5b: Mejora continua de los procesos para

optimizar la orientacin a la satisfaccin de los ciudadanos.
Como mejora al procedimiento PGM-2 Gestin de hogares del rea de Mayores y durante el ao 2001, juntamente con las actividades propias desarrolladas en todos los
hogares, se han realizado las actividades rompedoras subvencionadas en virtud del Convenio firmado con la fundacin de la Caja de Ahorros de la Provincia.
Merece destacar algunas de ellas como continuacin del ao

anterior y otras nuevas:
Adems, gracias al convenio con la Caja de Ahorros hay que

destacar otra novedad en la gestin del ocio en los hogares,
la creacin del aula de informtica que durante el 2001 logr
impartir 12 cursos de Introduccin a la informtica a casi
300 personas.
En el rea del Menor se ha realizado un curso los das 10,

11, 12 y 13 de septiembre dentro del Plan de Mejora del
proceso PGM-1 Prevencin de situaciones de riesgo de desproteccin, en colaboracin con la Diputacin provincial y
el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales destinado a los
trabajadores de esta rea.
Retorno a los oficios tradicionales III

Nuevas tcnicas en el cultivo de plantas
Turismo rural
Calendario de Tertulias
Talleres de manualidades
Talleres de terapia musical, etc.
Los contenidos del curso han ido encaminados a facilitar

tareas estratgicas y tcnicas de intervencin de riesgo social:
deteccin, recepcin de demandas, derivacin, evaluacin,
tratamiento y seguimiento.
193
CRITERIO 5c: Orientacin de los procesos de servicio

y de los procedimientos administrativos a la satisfaccin
de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.
El SSE junto con el Instituto de la Mujer, viene desarrollando desde hace tres aos, una Campaa de Coeducacin para
evitar los Malos tratos, dentro del Plan de Sensibilizacin
sobre la Violencia Familiar, como forma de prevenir la violencia contra la mujer.
Este proyecto pretende prevenir la violencia desde la educacin, estimulando la igualdad de gnero, el respeto y la negociacin en las relaciones interpersonales.
El colectivo a quien se dirige este programa son nias y nios
con edades comprendidas entre los 9 y los 12 aos.
El material de este programa ha sido pedaggicamente diseado, considerando la etapa evolutiva en que se encuentran
los destinatarios, y hacindolo atractivo al uso con carpetas de
anillas para archivar las fichas de trabajo y un puzzle que
completa el mensaje del programa de una forma ldica.
Durante el 2001 se ha potenciado la participacin e
implicacin del profesorado y las familias en el desarrollo de la campaa
Las familias constituyen el marco natural de educacin en
valores, actitudes, creencias y conductas, y es por ello por lo
que no pueden olvidarse en ningn programa educativo.
Dadas las caractersticas del programa, es fundamental contar con la colaboracin del profesorado y propiciar unas vas
adecuadas de comunicacin y trabajo conjunto.
Adems, se ha desarrollado un Protocolo de Seguimiento
para poder corregir los posibles errores que puedan surgir y
utilizar las nuevas tecnologas para una mejor relacin y
comunicacin entre los participantes.
Con ello, se ha pretendido fijar un mecanismo de anticipacin e identificacin de mejoras en los servicios que se ofre-
194
VII. Caso Prctico

cen desde el rea de la mujer y, en concreto, desde las actividades relacionadas con el proceso PGMU-1B Prevencin de
la Violencia familiar, de acuerdo con las necesidades y expectativas de la sociedad educacional.
El Plan Integral de personas con discapacidad ha incluido
durante el ao 2001 como mecanismo de anlisis de los objetivos del propio plan para futuros ejercicios la recogida de la
opinin de la poblacin destinataria.
Para obtener este mecanismo, se realizaron entrevistas y grupos de debate tanto a personas con minusvala como a profesionales de los organismos implicados.
En este sentido, se constata que parece adecuado mantener
una estructura similar:
Mantener las reas de trabajo con sus respectivos objetivos y
medidas, pero modificar objetivos y medidas para adecuarlos
a las nuevas necesidades y demandas del colectivo, manteniendo aquellos que han demostrado su pertinencia y efectividad y que son necesarios que continen.
195
CRITERIO 5d: Prestacin de servicio al Ciudadano.
La Campaa de sensibilizacin pblica para la integracin social de la poblacin inmigrante en la provincia

pretende posibilitar un conocimiento mutuo que facilite la
integracin social, fomentando actitudes solidarias y respeto intercultural.
Se han utilizado como soportes documentales carteles, dpticos, trpticos, encartes, anuncios en la Televisin Pblica
Local, cuas de radio en las principales emisoras, prensa y
pgina web. Con ello, se pretende comunicar y difundir de
forma clara y concisa los servicios que se prestan desde el rea
de Accin social.
En relacin a la Campaa de Coeducacin para evitar los
Malos tratos, dentro del Plan de Sensibilizacin sobre la
Violencia Familiar, como forma de prevenir la violencia contra la mujer, se distribuyeron durante la misma carteles
por los Centros Escolares, para propiciar una mayor
implicacin y presencia del mensaje.
Con motivo del da universal de la Infancia que se celebra
cada 20 de noviembre, el SEE elabor una publicacin de
carteles y pegatinas para su distribucin a todos los Centros
educativos de la Provincia que cuenten con aulas de Educacin Primaria. En dicho material se reseaban los Derechos
Fundamentales de los nios y nias contemplados en la
Convencin de Derechos del Nio, aprobada por la Asamblea General de las Naciones Unidas el 20 de Nov de 1989
y ratificada en Espaa el 30 de noviembre de 1990.
Adems, se realizaron unos folletos para las familias en los
que se explican las actividades del rea de Infancia del SSE,
y se detallaban la ubicacin de las oficinas que tiene este rea
en municipios de la provincia, telfonos, horarios, centros
concertados y propios, etc.
196
VII. Caso Prctico
CRITERIO 5e: Gestin y mejora de las relaciones con

los ciudadanos.
La metodologa operativa utilizada en la Campaa de sensibilizacin pblica para la integracin social de la poblacin
inmigrante comentada en el subcriterio anterior tiene en
comn la claridad en el mensaje, la identificacin con el
mismo de toda la poblacin, la credibilidad en la personalizacin de imgenes y la traduccin en los idiomas ms
comunes que favorezcan la integracin.
El resultado de esta campaa ha sido positivo, cumplindose los objetivos generales marcados. Destacar que a varios
institutos, asociaciones culturales rurales y estudiantes
extranjeros de la universidad, la campaa les sirvi de base
para posteriores trabajos y seminarios sobre inmigracin.
El rea del Menor durante el 2001, y dentro de la gestin del

procedimiento de Adopciones Internacionales en colaboracin con la Direccin de Servicios Sociales de la Comunidad
Autnoma, ha resuelto por adopcin plena 12 expedientes.
Existen pases que no contemplan la adopcin plena, por lo
que es preciso efectuar desde la unidad, propuesta de adopcin a los Juzgados competentes de la capital de la provincia.
Durante el ao 2001 se han resuelto 5 expedientes de adopciones internacionales que requeran se efectuase propuesta
previa.
Por parte del SSE y de acuerdo con el compromiso establecido con los correspondientes pases, una vez que los menores llegan a la provincia se lleva a cabo un seguimiento en
colaboracin con la DG de Servicios Sociales de la Comunidad Autnoma, a fin de comprobar la evolucin y adaptacin de los mismos, ofreciendo a los padres adoptivos el
asesoramiento, el apoyo o la orientacin necesarios. Durante el ao 2001 se ha realizado el seguimiento de 30 menores
(28 familias).
197
PAS
N. ADOPCIONES PLENAS
PAS
PERODO DE SEGUIMIENTO
PERIODICIDAD
Mjico
Colombia
Hasta la plena adopcin del menor
Per
Brasil
Hasta la adaptacin total del menor
Colombia
Rumana
2 aos
2
1
Chile
India
5 aos
Costa Rica
Per
4 aos
Nicaragua
Costa Rica
2 aos
Guatemala
Chile
No se hace seguimiento
Rumana
Mjico
2 aos
1 ao
China
Nicaragua
TOTAL
12
Guatemala Hasta la presentacin de la adopcin

plena en Espaa
China
198
1 ao
2
2
1
VII. Caso Prctico
Resultados en los Ciudadanos

Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS
Evala qu logros se estn alcanzando con relacin a la satisfaccin de
los ciudadanos a los que presta servicio o destinatarios de su actividad.
CRITERIO 6a: Medidas de Percepcin del Ciudadano
El SSE asume desde su creacin que la calidad de los servicios

es juzgada por los usuarios, y para ello, ha desarrollado en el 2001
una serie de encuestas de calidad como principal instrumento
para conocer la percepcin de stos con respecto al servicio real que
se est ofreciendo, en todas las reas que componen el Servicio
Social Especializado (Accin Social, Discapacidad, Mayores,
Menores y Mujer).
La Clula de Calidad Asistencial y atencin al usuario es la
unidad encargada de explotar, estudiar y dar a conocer los resultados de las encuestas.
De esta manera, el SSE utiliza las encuestas de satisfaccin para
conseguir los siguientes objetivos, y:
199
Entender las expectativas y los requerimientos de los usuarios.

Determinar en que medida satisface el SSE esas expectativas
y requerimientos, en comparacin con otras organizaciones
similares.
Desarrollar estndares de servicio o producto basndose en los
resultados de las encuestas.
Observar las tendencias de forma tal de poder tomar acciones
inmediatamente.
Establecer prioridades, objetivos y estndares para evaluar si
est alcanzando esos objetivos.
Evaluar el impacto que produce un cambio en una poltica o
en un servicio.
Adems, desde 1999 el SSE tiene en marcha el libro de sugerencias y reclamaciones, que se encuentra a disposicin de los
mismos en los diferentes centros, y que durante el ao 2001 se ha
incorporado a la Web de la organizacin pudiendo los usuarios de
los Servicios del SSE cumplimentarlo telemticamente desde el
ordenador va Internet.
El SSE ha llevado a cabo una campaa de divulgacin de las
Guarderas Infantiles dependientes de Diputacin Provincial.
Dicha campaa ha consistido en:
200
La elaboracin de una gua informativa de las 5 guarderas

donde constan:
Los principios de identidad de los centros
Objetivos Generales
Estructura y funcionamiento
Evaluacin
Relacin con las familias
La elaboracin de folletos especficos de cada una de las guarderas infantiles
La elaboracin de encartes para su distribucin en prensa

local.
VII. Caso Prctico
CRITERIO 6b: Indicadores de Rendimiento

El programa de vacaciones para personas mayores se llev a
cabo de la siguiente manera:
De un total de 400.000 plazas a nivel nacional, la provincia disfrut de 648 plazas para destinos en la Pennsula, Baleares, Canarias, Portugal y todo tipo de circuitos culturales (Madrid, Segovia, Granada, etc.).
Toda la informacin de solicitudes se realiz a travs del
SSE, de las Unidades de Trabajo Social y los Hogares de Personas Mayores, gestionndose las concesiones a travs de las
Agencias de Viaje concesionarias del Programa. Se han conseguido durante el 2001, 12 plazas ms que el ao anterior.
Del mismo modo que el Programa de Vacaciones para personas mayores se llev a cabo, en virtud de la colaboracin
entre el SSE y el IMSERSO, de la siguiente forma:
De un total de 80.000 plazas a nivel nacional, la provincia obtuvo 230 plazas para los 61 Balnearios concertados
en todo el territorio nacional. La informacin tambin en
este caso se realiz a travs del SSE y de las Unidades de Trabajo Social y los Hogares de Personas Mayores, coordinndose a travs del SSE su envo al IMSERSO. En este sentido, el SSE ha conseguido durante el 2001 obtener 18 plazas
ms que el ao anterior para Balnearios.
En vista de los buenos resultados que tuvieron durante el ao
2000 los talleres organizados en los Hogares, durante el 2001
se han realizado talleres trabajando con los usuarios en temas
nuevos como el de la alimentacin, salud fsica y temas econmicos y fiscales. Cada taller ha contado con una asistencia de 20 a 30 personas, y ha totalizado un nmero de 2.120
asistentes durante el 2001. En comparacin con el ao anterior, un 15% ms de asistentes.
201
El 14 de Marzo de 2001 se celebr la Asamblea de Asociaciones de Personas Mayores de la Provincia con la presencia
de representantes de 65 Asociaciones , de 7 Hogares y de las
dos residencias propias de Servicios Sociales.
El SSE entreg el premio a la solidaridad a la Asociacin de
Personas Mayores de Plaguia por el desarrollo de un programa solidario para la India y frica.
La direccin del SSE estuvo presente junto con autoridades
de la Diputacin de la Provincia en un acto que pretenda
realizar un balance de los programas desarrollados durante el
ao anterior en el rea de las Personas Mayores y la exposicin de los objetivos para el nuevo ao que comienza.
rea de Accin Social

El proyecto Contrata surgi en 1998 cuando el SSE valor la importancia de plantear la continuidad de las acciones
de insercin socio-laboral de personas con especiales dificultades de acceso al mercado laboral de la provincia.
Este proyecto se gestiona en colaboracin con la Cruz Roja
con la aportacin econmica del SSE.
A finales de 2001 el N. de usuarios atendidos por el Proyecto Contrata, fue de 390 usuarios (en el ao 2000 se
atendieron a 308 personas) pertenecientes a diversos colectivos: minoras tnicas, discapacitados, inmigrantes, mujeres
con cargas familiares, juventud, exreclusos, extoxicmanos,
parados de larga duracin, etc.
Usuarios atendidos Proyecto "Contrata" 2001
HOMBRES
51%
HOMBRES
MUJERES
MUJERES
49%
202
VII. Caso Prctico

Como se puede observar en la tabla siguiente el mayor nmero
de contrataciones generadas a travs del proyecto Contrata se dio
en el sector de Limpieza, seguido del de Servicios e Industria Pesada. Hay que resaltar que, a travs de la formacin que ha realizado
el proyecto durante el 2001, se han insertado 2 usuarios por oferta
interna del sector de limpieza.
SECTOR DE TRABAJO
N. CONTRATACIONES
Servicios
11
Limpieza
19
Hostelera
Construccin, Instalacin y Reparaciones
Industria
Industria pesada y construcciones metlicas
Mecnica de automocin
Industria Alimentaria
Otros
TOTAL
47
Desde este proyecto se ha orientado a 119 usuarios para formacin interna y a 34 para formacin externa, de los cuales 54 realizan
cursos de formacin interna y 18 de formacin externa.
NOMBRE DEL CURSO
Cocina
Limpieza Industrial
Maquinista de Confeccin Industrial
N. ALUMNOS
8
17
8
Carpintera Metlica
10
Embalaje y control de Calidad
11
TOTAL
54
203
En cuanto a inserciones laborales motivadas por las acciones

formativas un 18,42% del total de los usuarios han encontrado
empleo tras la realizacin de algn curso del proyecto. De estos 11
alumnos, 7 han encontrado empleo en el mismo campo profesional,
5 con contrato de obra y servicio y 2 indefinidos.
rea de la Mujer
El Centro Asesor de la Mujer ha atendido durante 2001 a 276
mujeres de las cuales 198 acudan por primera vez al Centro Asesor
de la Mujer (CAM). Se han registrado 1897 consultas.
El perfil de la mujer que acude al centro es la siguiente:
204
VII. Caso Prctico

Durante el 2001, la gestin de la Casa de Acogida de la provincia por el SSE ha sido satisfactoria con relacin al ao anterior, ya que
el nmero total de mujeres alojadas ha sido de 24 y de nios/as 28.
Un 2% ms que el ao 2000.
Los objetivos generales de la Casa de Acogida son; por un lado
conseguir que sea un lugar donde las mujeres maltratadas encuentren
apoyo y seguridad ante la situacin de crisis, tanto fsica como psicolgica, por la que estn atravesando ellas y sus hijos; y, por otra parte, propiciar la integracin de la mujer en la comunidad.
rea de Infancia
Las familias que durante el ao 2001 han acogido legalmente a
nios en su hogar, dentro del Programa de formacin y apoyo tcnico a familias acogedoras extensas, han mostrado su satisfaccin
por los resultados obtenidos por el equipo de profesionales del SSE
a este respecto.
Este equipo est compuesto por Psiclogos que han atendido a un
total de 18 familias, pertenecientes a diversos municipios de las provincias, en varias sesiones grupales en las que trataron temas y experiencias sobre autocontrol y disciplina en relacin con conductas de
menores.
Por los resultados del Programa y nivel de satisfaccin de las
familias acogedoras participantes, la evaluacin de este programa
puede calificarse de muy positiva.
205
Resultados en el Personal
Criterio 7: RESULTADOS EN EL PERSONAL
Qu logros se estn alcanzando con relacin al personal que la integra.
CRITERIO 7a: Medidas de Percepcin del Personal
La Motivacin
El estudio de la motivacin del personal se ha articulado en base
a dos instrumentos clave:
Resultados de la Autoevaluacin realizada durante el ao
2001 por la Direccin del SSE en materia de personal.
Puntos Fuertes y reas deficitarias contrastadas en los grupos de Mejora.
La Autoevaluacin pone de manifiesto que la articulacin del
proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora. El estmulo
del trabajo en equipo, la existencia de una comunicacin vertical y
horizontal fluida y, en definitiva, la relacin entre personas no son del
todo satisfactorias.
En concreto, algunas unidades reclaman una mayor autonoma
de gestin respecto de la direccin del Servicio Social Especializado.
206
VII. Caso Prctico

Esta mayor autonoma implicara la posibilidad de tomar iniciativas
propias y de asumir las responsabilidades subsiguientes, pero dotara a las unidades de un importante estmulo.
El personal de la organizacin ofrece un alto grado de motivacin
en materia de reconocimiento individual y colectivo. As, una gran
mayora se ve estimulada en su trabajo por la reputacin de la que
goza el SSE dentro de la Administracin Local. La obtencin de
diversos premios (8b) y la implicacin de los lderes en el agradecimiento al resto del personas (3e) acentan esta sensacin positiva.
En materia de formacin el personal se encuentra satisfecho por
el tipo de cursos impartidos y los resultados directos que se obtienen
con su puesta en prctica (9b).
La percepcin del personal en materia de igualdad de oportunidades es altamente positiva. A ello contribuy en gran medida la
implantacin de acciones de discriminacin positiva en la seleccin
de personal del Centro Asesor de la Mujer (CAM). Estas acciones
aumentan la motivacin del personal, al ligar sus objetivos de trabajo con la realidad de su entorno laboral.
La Satisfaccin
Los aspectos clave en materia de satisfaccin se refieren a las condiciones del empleo. En concreto, sintetizamos las siguientes:
Las tensas relaciones entre personas del mismo nivel laboral
pero con un estatus distinto (problema de los interinos respecto del personal funcionario) en cuanto beneficios sociales,
salario y seguridad del puesto de trabajo.
La dificultad para conciliar la vida personal con la profesional dentro de algunas unidades con una mayor carga de trabajo y unos horarios sujetos a importantes rotaciones y
cambios (asistentes sociales y Clula de Calidad Asistencial
y atencin al usuario).
Como consecuencia de los dos factores anteriores, el clima
laboral en la organizacin y las relaciones entre unidades podran deteriorarse. Para poder atajar esta situacin y obtener los
datos que permitan actuar se ha previsto la implantacin de
una Encuesta de Clima Laboral para el futuro ejercicio.
207
La satisfaccin es elevada en cuanto a seguridad e higiene en

el trabajo. Internamente, el 83% del personal considera que
las condiciones higinicas del Centro de Trabajo son buenas
o muy buenas. Este dato positivo confirma la decisin tomada hace un ao de sacar a concurso los servicios de limpieza
del SSE. Las relaciones con la empresa adjudicataria de la
concesin son excelentes.
Externamente, el nivel de seguridad en el trabajo de los colectivos expuestos a un mayor riesgo (mediadores, asistentes,
etc.) ha mejorado notablemente gracias a los Seminarios
impartidos en esta materia. De igual modo, ms del 92% del
personal de estas unidades considera muy positiva la poltica
de prevencin llevada a cabo en materia de equipamientos
higinico-sanitarios (guantes, mascarillas, jeringuillas, ).
La valoracin no es tan positiva en relacin a los recursos
materiales en los puestos de trabajo. Las unidades de mayor
movilidad echan en falta la existencia de vehculos equipados
adecuadamente y puestos a su disposicin por el SSE. Ello ha
derivado en la utilizacin de vehculos propios con el consiguiente malestar de los trabajadores.
Adems, se ha constatado la necesidad de dotar a parte del
personal de telfonos mviles para mejorar la coordinacin y
la eficacia.
La satisfaccin en materia de prestaciones culturales ha sido
positiva. En concreto, el personal valor en gran medida la
entrega de entradas y pases VIP para asistir a los actos (proyeccin de pelculas, exposiciones, debates, conferecias...) de
la Semana de Cine Social que se organizaron en esta provincia.
208
VII. Caso Prctico
CRITERIO 7b: Indicadores de Rendimiento
Consecucin de Objetivos
La mayora del personal considera que los objetivos globales de
la organizacin se han cumplido de manera aceptable u ptima.
En este sentido, es necesario destacar dos cuestiones:
La calidad de los servicios prestados y la satisfaccin de los
usuarios mejor a ojos del personal, gracias a la puesta en
funcionamiento de la Clula de Calidad Asistencial.
La integracin del personal en los Grupos de Mejora y Consejo Sectorial ha mejorado notablemente su implicacin y
estmulo respecto de la organizacin.
La productividad laboral ha sido ms elevada en el ltimo
ejercicio. El personal considera que, si bien la carga de trabajo ha podido ser excesiva en algunos momentos, ello se ha
compensado con una mejor dotacin de equipamientos que
ha hecho ms fcil su tarea.
Motivacin e Involucracin
Entre todos los aspectos analizados en este apartado del subcriterio 7b, el personal demuestra estar ms motivado para la
participacin en actividades de formacin y en grupos de
mejora. As qued constatado por los resultados de la autoevaluacin.
Respecto al grado de participacin e integracin en actividades extralaborales, se destacan dos cuestiones: la asuncin
de responsabilidades de representacin en el Consejo Sectorial, y el compromiso de un grupo significativo de trabajadores con foros y actividades reivindicativas en el campo
social (3c).
En cuanto a la percepcin por la sociedad del trabajo que
realiza el SSE, ha quedado constatada la existencia de un alto
209
grado de empata y reconocimiento. Buena prueba de ello

son los galardones obtenidos por el SSE de parte de distintos agentes sociales, pblicos y privados.
Satisfaccin
El ndice general de absentismo laboral se redujo durante el
ejercicio 2001. No obstante, las unidades donde esta reduccin ha sido menor son aquellas donde la proporcin de
personal interino es mayor.
El ndice de satisfaccin en materia de comunicacin interna mejor en cuanto a los instrumentos empleados. El personal valor de forma muy positiva la existencia del Boletn
Interno Da a Da, as como las perspectivas que ofrece el
completo desarrollo de la Intranet.
En materia dotacional, la utilizacin de los servicios comunes (cafetera, comedor, salas de reuniones, auditorio) es
satisfactorio. Destaca la acogida del Servicio de Guardera del
Centro Asesor de la Mujer, cuya ocupacin ha sido casi total
durante el ltimo curso.
Servicios
Las acciones formativas implementadas por la Direccin han
sido valoradas positivamente por el personal. En concreto, destaca la
importancia concedida a aquellos cursos o seminarios que mejoran
las capacidades de trabajo y muestran nuevas estrategias de afrontamiento para hacer frente a los requerimientos laborales.
210
VII. Caso Prctico
Resultados en la Sociedad
Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Se evalan los resultados del rgano, unidad o centro, en relacin con la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto.
211
CRITERIO 8a: Medidas de Percepcin
El 15 de noviembre, coincidiendo con el Da Internacional

de la Mujer Rural, tuvo lugar en el Teatro Principal de la
capital de la provincia, la Cuarta Edicin de la Jornada Mujer
Rural organizada por el SSE.
El objetivo general de la Jornada, cuyo tema era Inmigracin Femenina ha sido crear un foro de encuentro entre las
diversas asociaciones de mujeres de la provincia y un espacio
de reflexin y conocimiento de las vida y situaciones que
actualmente acontecen a las mujeres inmigrantes.
El jefe del rea de Accin Social del SSE, con motivo de esta
ocasin, coordin las tres ponencias que enriquecieron la
jornada, y las cuales fueron impartidas por personalidades
muy cercanas con la problemtica de la inmigracin.
Con motivo del Da Universal de la Infancia, en el saln de

actos del SSE se llev a cabo una breve exposicin de los
derechos de los nios, y la actuacin de un Cuenta Cuentos que ameniz el acto. En la exposicin participaron unos
50 nios de 2, 3 y 4 de Educacin Primaria de C.P. Jorge Manrique de la capital.
En los meses de febrero y marzo el SSE organiz una serie de
conferencias que se celebraron en diversos Hogares de Mayores sobre la Personas Mayores y Sociedad Actual, impartidas por varios profesionales del mundo de la Geriatra, de
la Comunicacin, la Sociologa y la Psicologa.
En el mes de Mayo, el SSE organiz las Jornadas Informativas Anuales sobre los Servicios Sociales en la provincia.
Se celebraron en el Saln de Actos del Auditorio de Msica
de la capital de la provincia durante los das 7, 8 y 9. Los
temas tratados fueron los siguientes:
Presente y futuro de la Investigacin en el rea de los Servicios Sociales Especializados y el trabajo social.
Investigacin e Innovacin en el Centro de Servicios de
la capital.
La fundacin municipal de servicios sociales.
Actuacin preventiva en la Infancia y Adolescencia.
El SSE coordin la publicacin y distribucin durante el
mes de septiembre del Diario Escolar del Voluntariado
2001/2002. Se dirigi a todos los alumnos, de 3 de ESO,
con la finalidad de promover el acercamiento al voluntariado social.
Se publicaron 2.500 ejemplares y se distribuyeron por todos

los Centros Educativos e instituciones relacionadas con la
materia de la Provincia.
Entre los temas que se abordaban en esta publicacin se
unan elementos escolares con los propiamente relativos al
trabajo del voluntariado:
Ser voluntario implica conocer la libertad, la unidad, la
generosidad.
Ser solidario implica vivir una experiencia gratificante.
Derechos y deberes del Voluntario.
Estudios Superiores.
Direcciones y telfonos tiles, etc.
212
VII. Caso Prctico
CRITERIO 8b: Medidas de Rendimiento
Durante el ao 2001, el rea de accin social del SSE con

el objetivo de cubrir al 100% su poblacin objetivo, increment su plantilla del tal modo que se consigui que un
total de 31 trabajadores sociales cubriera la totalidad de los
municipios de la provincia, con un promedio de 3.243 habitantes por cada trabajador social en atencin especializada.
El SSE fue el motor de impulso de la II Semana del Voluntariado Social de la Provincia, organizada por la Asociacin
del Voluntariado, y coordinada y patrocinada por el SSE. Se
consigui con esta accin establecer un marco de definicin sobre la accin transformadora y dinamizadora del
voluntariado social en la provincia.
Durante el ao 2001 la organizacin del SSE obtuvo cuatro
premios por la labor prestada en el rea de los Servicios Sociales y por su contribucin a mejorar la calidad de vida de los
colectivos con mayor problemtica social:
Premio del Ayuntamiento de la Capital al SSE en
reconocimiento a su tarea en prestacin de servicios
en los Centros y Hogares de la 3 Edad.
Premio Fundacin Caja de Ahorros de la Provincia a
la lucha contra la Exclusin Social.
Premio Critas Diocesana a la labor desarrollada por
los trabajadores sociales del SSE.
Premio a la Campaa Contra los Malos tratos desarrollada por el SSE.
213
Resultados Clave
Criterio 9: RESULTADOS CLAVE
Se evala lo que el SEE est obteniendo en relacin tanto con sus objetivos planteados, como con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las personas interesadas en sus resultados.
CRITERIO 9a: Resultados Clave del rendimiento del

SSE
El SSE asume el Modelo EFQM de Excelencia como herramienta

para conseguir sus objetivos.
En su camino por alcanzar la Excelencia en la gestin el SSE, est
desarrollando mtodos de mejora de sus procesos principales, orientando su gestin a los usuarios de sus servicios consiguiendo mejores resultados cada vez.
Para ello:
Realiza una gestin por procesos: Durante el ao 2001 y como
resultado de las reuniones mantenidas por los grupos de mejora
constituidos, los procesos clave y subprocesos identificados en el
ao 2000 fueron documentados.
214
VII. Caso Prctico

Desarrolla e implica a las personas de la organizacin: Durante el 2001, la Unidad de Calidad se propuso definir las acciones de
mejora a seguir durante ese ejercicio en el SSE mediante la puesta en
marcha de los 4 Grupos de Mejora constituidos en las unidades que
forman parte del servicio.
La implicacin del personal en el SSE ha sido siempre estimulada por el equipo directivo y a principio de curso se procedi a la eleccin de representantes del SSE en el Consejo Sectorial. Los cargos
fueron asumidos por el personal voluntariamente, sin necesidad de
recurrir a la designacin por los jefes de rea.
Desarrolla alianzas que generan valor con otras instituciones
(Instituciones, ONG,S, Asociaciones, Corporaciones, etc.), asumiendo responsabilidad social, ejerciendo un liderazgo comprometido con los valores y objetivos de la Organizacin.
215
CRITERIO 9b: Indicadores Clave del Rendimiento del

SSE
Desde el rea de accin social del SSE se establecieron 18
convenios con las entidades municipales para la financiacin
de los gastos de personal.
El programa de Ayuda a Domicilio, gestionado por el SSE,
durante el ao 2001 se dirigi a un total de 1.700 personas
con un presupuesto ejecutado de 900.000. La distribucin
entre los organismos que intervienen en su financiacin fue
la siguiente:
Distribucin de la financiacin de Ayuda a Domicilio 2001

10%
26%
64%
SSE
Ayuntamientos
Usuarios
En el ao 2001 el Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) se

prest en 73 municipios, lo que representa un 52% respecto al total de municipios de la provincia. La poblacin que
reside en estos municipios, segn el censo de 1998 asciende
a 238.453 habitantes, cifra que corresponde al 91% de la
poblacin total de la provincia.
Los municipios que disponan del SAD en el ao 2000 era
de 65 municipios, el aumento de este ao supone un incremento en la cobertura del 12,3%.
En la siguiente tabla, se observa el destino de las ayudas de
emergencia social, del cual se extrae que la finalidad principal fue:
216
VII. Caso Prctico

El 52,8% Del presupuesto ejecutado en la capital de la
provincia se destin al pago de ayudas para vivienda (la
mayor parte a alquiler).
Para el pago de ayudas de manutencin se destin el
21,7%.
El resto es para apoyo escolar, ocio, prestaciones sanitarias
y otras.
CONCEPTO
% AYUDAS GESTIONADAS
Vivienda
52,8%
Manutencin
21,7%
Apoyo Escolar
4,7%
Prestacin Sanitaria
9,3%
Ocio/tiempo libre
4,7%
Desplazamientos
1,6%
Empleo
4,3%
Otras
0,9%
TOTAL
100,0%
Los resultados de los programas llevados a cabo en el ao

2001 segn sectores de poblacin han sido los siguientes:
217
Las acciones de formacin llevadas a cabo desde el SSE, se

han realizado a travs de varias vas:
Curso del Sistema Informativo de Usuarios de Servicios
Sociales.
Plan de Formacin del Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales.
Curso presencial sobre intervencin con familias multiproblema.
Curso a distancia de coordinacin de Servicios Sociales
Especializados.
El SSE durante el ao 2001 realiz las siguientes publicaciones y trabajos tcnicos:
4000 ejemplares con un coste de 2750 del Mapa de
los Servicios Sociales de la Provincia.
2000 ejemplares con un coste de 4500,7 del Manual
de Prevencin de Riesgos Laborales.
2000 ejemplares con un coste de 4100 de libro Cooperacin al Desarrollo.
De distribucin interna entre los empleados: Informe
de Gestin de los datos del Servicio de Ayuda a Domicilio
De distribucin interna entre los empleados: Diversas
aportaciones sobre la problemtica de los txicodependientes
1000 ejemplares con un coste de 2300 del libro Mal
trato y consecuencias psquicas y fsicas en la familia.
218
VIII. Glosario de
Trminos
220
VIII. Glosario de Trminos
A
Actividad dentro de un Proceso
Accin que aade valor y cuya secuencia ordenada integra un
proceso cuyo resultado ser un producto o un servicio.
Las Actividades sern Crticas cuando son clave, o precisas para
dar respuesta o prestar servicio al ciudadano/cliente, que crean valor
intrnseco para el ciudadano/cliente.
Agentes (Grupos de Inters o Personas Clave)
Trmino utilizado dependiendo del contexto, para aludir a todas
las personas que tienen un inters econmico o de otra ndole en las
actividades y en el rendimiento de la organizacin. Incluye bien a las
personas clave a las que debe orientar su servicio la Administracin
(ciudadanos usuarios y sociedad en general), o a las que debe tener
en cuenta de cara a la bsqueda de la excelencia (ciudadanos, personas que pertenecen a la organizacin, proveedores, colaboradores,
autoridades administrativas, Gobiernos y sus rganos, legisladores,
etc.), o bien a las que debe rendir cuentas por su gestin o con las que
debe comunicarse y mantenerse receptiva.
Agentes Facilitadores
Relacin de criterios incluidos en el Modelo EFQM de excelencia, cuyo enfoque realizado por la organizacin es relevante para la
consecucin de la excelencia en los resultado de la misma.
221
Los Agentes Facilitadores en el Modelo EFQM son: Liderazgo,

Planificacin y Estrategia (denominado en el Modelo Poltica y
Estrategia), Personas, Alianzas y Recursos y Procesos.
Aliado
Aquellos organismos, instituciones o personas con los que la
organizacin establece relaciones de colaboracin/cooperacin, basadas en el mutuo beneficio, y confianza, en el compartir conocimientos y en una adecuada integracin, con el fin de aportar valor
aadido y mejoras en el servicio a los ciudadanos/clientes.
Alianza Externa
Relaciones de colaboracin/cooperacin con organismos o instituciones tanto pblicas como privadas, relaciones con individuos
externos a la organizacin (o unidad administrativa, segn del mbito del que se hable), como las relaciones con proveedores de servicios
o productos.
Dichas relaciones de colaboracin/cooperacin, se basan en el
mutuo beneficio, y en la articulacin basada en la confianza, en el
compartir conocimientos y en una adecuada integracin, con el fin
de aportar valor aadido y mejoras en el servicio a los ciudadanos/clientes.
Alianza Interna
Relaciones que realiza la direccin con las personas que integran
la organizacin, sus representantes o entre unidades dentro de la
organizacin.
Aprendizaje
Conjunto de conocimientos adquiridos o saber hacer por la
organizacin que le dotan de una posicin estratgica con respecto
a otras organizaciones de cara a la mejora o al cambio. La organizacin debe promoverlo, desarrollarlo y difundirlo en la organizacin
(Gestin del Conocimiento), en el marco de una cultura de la mejora continua.
222

rea a Abordar en el Modelo EFQM
Cada criterio del Modelo EFQM se desarrolla en un nmero variable de subcriterios a considerar, los cuales incluyen una serie de reas
orientativas a abordar. Dichas reas a abordar marcan las pautas o mejores prcticas a seguir para alcanzar la Excelencia dentro de la organizacin, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas, sino orientativas.
rea de Mejora en la Autoevaluacin segn

el Modelo EFQM
El examen de la adecuacin de la organizacin con respecto a las
reas a abordar incluidas dentro de cada subcriterio, pondr de manifiesto las reas susceptibles de mejorar para orientar sta a la Excelencia.
Atributos de un Producto/Servicio
Parmetros o caractersticas de un producto o servicio que aportan valor a ste y que as son percibidos por el cliente a la hora de
valorar su nivel de satisfaccin. Es decir, son una serie de elementos
que intervienen en la calidad final del servicio/producto.
As, por ejemplo en la atencin al cliente pueden ser atributos del
servicio: la rapidez del servicio, los precios, el trato amable, la variedad de servicios/productos, la limpieza y la comodidad de las instalaciones, etc.).
Los atributos pueden incluirse dentro de lo que el cliente da por
supuesto (Calidad Esperada), lo que el cliente demanda del producto/servicio (Calidad Requerida) o lo que descubre el cliente cuando
no lo esperaba y que le satisface (Calidad Latente).
Auditora
Herramienta de gestin que comprende una evaluacin objetiva,
sistemtica, documentada y peridica del funcionamiento de la organizacin en su conjunto o de alguna de sus unidades.
Se pueden diferenciar varios tipos de auditoras: de cuentas, operativa, de eficacia, de legalidad, de seguridad e higiene, de organizacin, de calidad, etc.
223
Por otra parte, y en funcin de las personas que lo realicen, pueden ser internas (realizadas por personas integrantes de la organizacin), externas (personas externas a la organizacin) o mixtas.
Autoevaluacin segn el Modelo EFQM
Examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin (o de una parte o unidad que la integra)
comparados con el Modelo EFQM de Excelencia.
Proporciona un enfoque objetivo, riguroso y estructurado para el
diagnstico e impulso de la mejora continua en la organizacin
La Autoevaluacin permite a las organizaciones identificar sus
puntos fuertes y unas reas susceptibles de ser mejoradas, culminando en la planificacin de lneas de mejora y en el seguimiento del
progreso alcanzado.
224
B
Benchmarking
El Benchmarking es una herramienta cuya finalidad es mejorar
los procesos, productos y servicios en una organizacin. Consiste en
la continua identificacin de las mejores prcticas que se pueden
encontrar dentro y fuera de la organizacin, que una vez adaptadas
e implantadas de forma adecuada pueden dar lugar a una mayor eficiencia y competitividad de la organizacin.
A travs del benchmarking, la organizacin se propone metas y
aprende de los otros. Este aprendizaje conlleva la identificacin de las
mejoras prcticas. Para ello, es preciso que la organizacin tome
conciencia de que existe una gran cantidad de conocimiento y de
saber fuera de la organizacin, y que ste no debe dejarse escapar.
Atendiendo al rea implicada en la actividad de benchmarking,
podemos desarrollar los siguientes tipos de benchmarking:
Benchmarking estratgico
Benchmarking funcional
Benchmarking de procesos
Benchmarking de tcnicas
Benchmarking de productos o servicios
Como puede observarse la amplitud del rea va desde la mxima

amplitud (benchmarking estratgico) a la mnima (benchmarking de
productos o servicios).
Asimismo, el Benchmarking puede ser interno (cuando el objetivo del benchmarking es la propia organizacin, es decir distintas
partes o unidades administrativas de sta) o externo (cuando se hace
con referencia a otras organizaciones).
225
C
Ciclo PDCA
Proceso de mejora continua, entendido como un ciclo iterativo
que incluye las siguientes cuatro etapas:
Planificar a fondo antes de empezar, definiendo las metas,
los objetivos y la forma de alcanzarlos.
Hacer lo que se ha decidido, formar, capacitar y realizar el
trabajo.
Verificar los resultados o efectos de la realizacin, comparndolos con lo que se ha planificado.
Actuar o repetir el ciclo P-D-C-A.
Su autor es Ishikawa (1986). En Japn lo denominan ciclo
Deming, en referencia al autor que lo dio a conocer.
Crculos de Calidad
Grupos estables constituidos por personas que integran la organizacin con el fin de solucionar algn problema identificado, que
suponga una barrera a la mejora continua, y elegido por iniciativa
propia del grupo.
Ciudadano
En todo el texto se ha utilizado, por comodidad en la lectura, con
un significado neutro global (ciudadana y ciudadano).
El ciudadano es el principio y el fin de toda la actividad Administrativa y debe ser considerado cliente (en su doble vertiente: tanto
como usuario/receptor o no de dichos servicios, como contribuyente a
la financiacin de los servicios pblicos) y, como tal, repleto de derechos
individuales, compatibles con los generales de toda la sociedad.
Cliente
Ciudadanos destinatarios del servicio prestado por la Administracin Pblica, que no tienen por qu ser necesariamente los usuarios fundamentales de dichos servicios.
226

La gestin pblica debe orientarse al ciudadano, a cumplir sus
necesidades y expectativas, presentes y prever las potenciales que
pudieran surgir en el futuro.
Cliente Interno
Destinatarios (internos a la organizacin) del servicio prestado
por una persona unidad administrativa dentro del proceso de prestacin del servicio o de produccin (que incluye varias actividades y
tareas, realizadas por diferentes personas y/o unidades administrativas).
Comit de Calidad
Organo de calidad compuesto por el equipo de direccin, con
competencias horizontales con suficiente relevancia sobre todas las
unidades que compongan la organizacin y responsable del proyecto de implantacin del Modelo EFQM en la organizacin
Conocimiento
Saber hacer o combinacin de la informacin (los hechos en un
contexto y con una perspectiva) y las directrices que permiten pasar
a la accin.
Creatividad
Proceso de generacin de ideas que permite mejorar o desarrollar
nuevos servicios/productos o sistemas de gestin de la organizacin.
Criterios del Modelo EFQM
Los criterios, o categoras de valoracin de la organizacin, son las
dimensiones ms relevantes de la realidad de sta que permiten evaluar el posicionamiento de una organizacin hacia la excelencia.
Cada uno de ellos est definido a nivel global y se estructura, a su vez,
en un nmero variable de subcriterios. Por ltimo, cada subcriterio
incluye unas reas orientativas a abordar, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas.
227
El Modelo EFQM se estructura en 9 criterios bsicos, cinco a

nivel de agentes facilitadores o palanca para alcanzar la excelencia en
los resultados (Liderazgo, Planificacin y Estrategia, Personal, Recursos y Alianzas y Procesos) y cuatro a nivel de resultados de la organizacin (Resultados en el Ciudadano, Resultados en el personal,
Resultados en la Sociedad y Resultados de la Organizacin).
Creatividad
Proceso de generacin de ideas que permite mejorar o desarrollar
nuevos servicios/productos o sistemas de gestin de la organizacin.
Cultura de la Organizacin
Conjunto de valores compartidos, normas de actuacin, pautas
de comportamiento y smbolos, que influyen en una organizacin y
que cohesionan socialmente a sus integrantes.
228
D
Despliegue
Implantacin o extensin en toda la organizacin (y las unidades
que la componen) de las reas (incluidas en los Agentes Facilitadores) para alcanzar la Excelencia o mejores prcticas.
El despliegue ser analizable a nivel de:
Las reas potenciales de la organizacin en las que se ha realizado.
Su potencial o capacidad.
Aprovechamiento de los beneficios esperados.
Su grado de sistematizacin.
Comprensin y aceptacin por los diferentes grupos de inters.
Nivel de mensurabilidad.
Directivos
El trmino se ha empleado en su sentido neutro ms amplio, referido tanto a directivas como a directivos.
Personas de la organizacin investidas con autoridad y responsabilidad para dirigir la organizacin y tomar decisiones.
229
E
Efectividad
Grado de impacto o resultados alcanzados sobre el colectivo objetivo de una determinada actuacin.
Eficacia
Maximizacin de lo logrado como consecuencia de la realizacin de
una determinada actuacin con respecto a lo que se tena planificado.
Eficiencia
Maximizacin de los resultados alcanzados con relacin a los
recursos invertidos en su consecucin.
Encuesta de Calidad
Encuestas realizadas a los ciudadanos u otros colectivos para
conocer su percepcin sobre la calidad de los servicios ofrecidos por
la organizacin.
Encuesta de Opinin
Posee dos posibles significados:
Encuestas realizadas a los ciudadanos o potenciales usuarios para
extraer informacin acerca de sus necesidades, expectativas y prioridades o importancia que conceden a cada atributo o parmetro que
caracteriza al servicio o producto.
Encuestas realizadas a las personas que integran la organizacin
sobre un mbito concreto.
Encuesta de Satisfaccin
Encuestas realizadas a los usuarios directos de los servicios para
medir la diferencia entre lo que reciben (percepciones o grado de
satisfaccin) y lo que desearan obtener (expectativas).
230

Es preciso identificar previamente los atributos o parmetros que
definen la calidad del servicio.
Tambin pueden ir dirigidas a las personas de la organizacin

para conocer su nivel de satisfaccin laboral.
Enfoque
Comprende lo que la organizacin ha planificado desarrollar con
respecto a cada criterio Agente y las razones para ello. As, una organizacin considerada excelente deber:
Tener un enfoque slidamente fundamentado (con una lgica clara, con procesos correctamente definidos y desarrollados y una clara orientacin a las necesidades de todos los grupos de inters).
Apoyar la poltica y estrategia, estando, cuando sea preciso,
vinculado a otros enfoques
Estndar
Referente que puede tomar la forma de compromiso (por ejemplo en una carta de servicios) adoptado por la organizacin con respecto al mantenimiento de un nivel de calidad en el contenido de sus
prestaciones medido a travs de un indicador especfico.
Estrategia de la Organizacin
Modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y planes para alcanzarlos, con el objeto de prestar servicios
demandados.
tica
Posicionamiento/comportamiento alrededor de unos valores
compartidos de bondad, honestidad y justicia con respecto a todos
los interesados clave y que se extiende a todos los niveles desde el
propio individuo o los grupos al conjunto de la organizacin, de forma que todo lo que realice la organizacin, o sus partes, debe concebirse en el contexto de su entorno ms amplio, y ste en el siguiente, y as sucesivamente.
231
Excelencia
El modo sobresaliente de gestionar en la organizacin y obtener
resultados mediante la aplicacin de los siguientes conceptos fundamentales:
Orientacin hacia los resultados.

Orientacin al cliente.
Liderazgo y constancia de objetivos.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Aprendizaje, innovacin y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas mutuamente beneficiosas.
Responsabilidad social.
Explorador de Oportunidades
Herramienta del Modelo EFQM de Excelencia para la identificacin de los puntos fuertes y las reas de mejora, que refleja el
esquema REDER (Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y
Revisin). Comprende un conjunto de preguntas, orientativas y no
prescriptivas, y aplicables a las reas a abordar en cada subcriterio o
bien a los enunciados de los subcriterios, para responder rpidamente durante la autoevaluacin, y que puede utilizarse tanto a nivel
de criterios como de subcriterios. Dicho explorador de oportunidades, constituye tambin una gua o referente sobre los pasos en el
camino hacia la excelencia.
Evaluacin
Proceso de anlisis y valoracin de la capacidad de la organizacin
para lograr sus objetivos con el fin de poder definir y establecer los
mecanismos de ajuste que fuesen.
232
F
Flujograma
La representacin grfica de las diferentes actividades que componen un proceso.
El flujograma facilita y ordena el anlisis de los procesos.
Formacin Continua
Formacin dada a las personas que integran la organizacin con
el fin de adaptar, perfecccionar, completar o actualizar su cualificacin.
Feedback o Retroalimentacin
Proceso de retorno de informacin y del conocimiento adquirido al evaluar los resultados (intermedios y finales) clave, acompaado de la innovacin y la creatividad y que va desde los diferentes
agentes, niveles y unidades de la organizacin hacia la direccin de
la organizacin (entendida en su sentido amplio) y que permite establecer ajustes y actualizaciones sobre los agentes facilitadores (Liderazgo, Planificacin y Estrategia, Personas, Recursos, Alianzas y Procesos).
233
G
Gestin del Conocimiento
La funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la organizacin en relacin con sus
actividades y con su entorno, con el fin de optimizar el valor que
aportan en la consecucin de los resultado de la organizacin las
personas, la estructura organizativa y la tecnologa.
Gestin por Procesos
Gestin de las actividades que integran los procesos buscando su
eficacia y eficiencia, identificando los propietarios y definindolos
con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en base a informacin relevante (seguimiento y control) y aplicando sistemas de gestin de la calidad.
Grupos de Inters (o Agentes/Personas Clave)
Trmino utilizado dependiendo del contexto, para aludir a todas
las personas que tienen un inters econmico o de otra ndole en las
actividades y en el rendimiento de la organizacin. Incluye bien a las
personas clave a las que debe orientar su servicio la Administracin
(clientes y ciudadanos en general), o a las que debe tener en cuenta
de cara a la bsqueda de la excelencia (clientes, ciudadano, personas
que pertenecen a la organizacin, proveedores, colaboradores, autoridades administrativas, Gobiernos y sus rganos, legisladores, etc.),
o bien a las que debe rendir cuentas por su gestin o con las que debe
comunicarse y mantenerse receptiva.
Grupo/Equipo de Mejora
Grupo formado por unas pocas personas, designadas por la direccin, con el fin de desarrollar un proyecto de mejora, involucrar y hacer
participes a las personas que integran la organizacin. Por tanto, se trata de un grupo que se disuelva una vez desarrollado su cometido.
234
I
Impulsores de Procesos (o Propietarios de Procesos)
Responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y de
su mejora continua.
Indicador
Unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin
peridica de las variables clave de una organizacin, mediante su
comparacin con los correspondientes referentes internos y externos.
En la identificacin de los indicadores habrn de considerarse los
siguientes aspectos:
Importante o referido a un elemento significativo.

Especfico de aquello a lo que se refiere.
Numricamente medible.
Consistente en el tiempo y por tanto comparable consigo
mismo en distintos momentos del tiempo.
Fcil de obtener.
Fcil de comprender y de sacar conclusiones.
Objetivo.
Fiable y que refleja la realidad sin distorsiones.
Que permita la comparacin con otras unidades u organizaciones similares.
Ofrezca una relacin coste/utilidad en la toma de decisiones
razonable.
Que el conjunto de indicadores totales sea un nmero adecuado.
Iniciativa de Mejora (Sugerencia de Mejora)

Propuesta o opinin para la mejora del servicio o de un proceso,
expresada bien por un cliente o bien por una persona de la propia
organizacin
235
Puede ser recogida a travs de un sistema de Sugerencias y Reclamaciones en el que estn integradas cada una de las unidades administrativas que componen la organizacin.
Innovacin
Proceso de generacin de ideas que permite desarrollar nuevos
servicios/productos, procesos, sistemas e interacciones sociales.
Dicho proceso se puede dar a nivel de: la relacin con los clientes, los propios procesos de gestin y de prestacin de servicio (o elaboracin de producto), las tecnologas, la relacin de la personas, la
estructura organizativa, las alianzas, etc., con los siguientes tres objetivos:
Acercar el servicio al ciudadano y reducir al mximo las diferencias entre sus necesidades/expectativas y la calidad del servicio realmente prestado.
Adelantarse a las futuras necesidades del ciudadano.
Gestionar la organizacin de forma efectiva, eficaz y eficiente.
ISO (Normas de la Serie ISO 9000)
Normas de la International Organitation for Standardization
(ISO) que recogen los elementos que debe poseer un sistema de aseguramiento de la calidad.
236
L
Liderazgo
Aptitud para actuar de impulsor en la bsqueda de la excelencia
de la organizacin.
Un liderazgo autntico debe:
Poseer una visin de la organizacin ptima, orientada a la
excelencia.
Comunicar su visin y reforzar una cultura organizativa de
la excelencia.
Poseer una actitud emprendedora, buscando el cambio y la
mejora continua.
Promover la cooperacin/colaboracin, implicacin y complicidad de todos los grupos de inters.
Inspirarse en la excelencia en todos sus actos y mantener una
posicin de motivacin, sensibilizacin e involucracin de
todas las personas por la excelencia en el servicio.
Alcanzar a todos los niveles de la organizacin, promoviendo el liderazgo y la asuncin de responsabilidades en toda la
estructura organizativa.
237
M
Mejora Continua
Cultura inherente a una organizacin que tenga implantada una
filosofa de la calidad total o excelencia. Parte de la idea de que toda
situacin es mejorable.
La mejora continua se desarrolla a travs del despliegue de polticas,
el pensamiento estadstico y la estandarizacin y supone un ciclo que
comprende: planificar, hacer, verificar y actuar (Ciclo PDCA).
Mejores Prcticas
Prcticas o actuaciones de excelencia realizadas por una organizacin o unidad administrativa y que por sus resultados suponen un
ejemplo, tanto para la propia como para otras unidades u organizaciones, sobre la direccin a seguir.
El Benchmarking supone una herramienta que, a travs de la continua identificacin de las mejores prcticas, pretende mejorar los
procesos, productos y servicios en una organizacin.
Misin
Declaracin que describe el propsito o razn de ser de la organizacin.
Modelo
Referente estratgico en una serie de grandes captulos o materias
clave dentro de la organizacin que, a su vez, se descomponen en
reas que nos marcan las pautas o mejores prcticas a seguir para
alcanzar la excelencia dentro de la organizacin.
Modernizacin en la Administracin Pblica
Proceso de mejora continua a travs de la innovacin y el cambio radical integral con el propsito de orientar al mximo su razn
de ser al servicio al ciudadano.
238
O
Objetivo
Meta a alcanzar.
Organigrama
Representacin que puede definir bien la estructura orgnica
(jerrquica) o bien la funcional (competencias o funciones asignadas)
de la organizacin.
Organizacin
Conjunto de individuos o grupos que conforman una entidad propia con una cierta continuidad en el tiempo, constituida con unos
objetivos y metas, y que se estructura atendiendo a las funciones diferenciadas, coordinadas y dirigidas a travs de una estructura jerrquica.
En el presente texto, tiene un sentido amplio que incluye desde
los rganos de la Administracin, hasta las unidades administrativas,
independientemente del tamao, de su mbito de actuacin (sanidad, educacin, servicios sociales, cultura, hacienda, medio ambiente, etc.) y de su forma jurdica.
Orientacin al Cliente
Una organizacin orientada al cliente debe dirigir sus procesos a
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes (tanto las presentes como las futuras que puedan surgir), quienes son, en ltima
instancia, los rbitros de la calidad del servicio/producto.
Orientacin hacia los Resultados
La organizacin debe orientar sus actuaciones a la satisfaccin de
las necesidades de todos los grupos de inters relevantes para la organizacin (el capital humano, los clientes, los aliados con los que
establece relaciones de colaboracin y cooperacin, la sociedad en su
conjunto, as como todos aquellos que tienen intereses econmicos
en la organizacin), buscando el equilibrio y priorizando. As mismo,
debe buscar una gestin eficaz y eficiente.
239
P
Percepcin del Ciudadano
Opinin del ciudadano con respecto al servicio o gestin de la
organizacin, la cual se puede descomponer en una serie de parmetros o indicadores especficos que definen cada atributo que caracteriza dicho servicio.
Personas
Totalidad de individuos que integran la organizacin. Incluye
tanto a los empleados (funcionarios y laborales) como a aquellas
otras personas que contribuyen dentro de la organizacin a dar servicio al ciudadano/cliente, como pueden ser los becarios, voluntarios
o colaboradores.
Plan de Accin/Plan de Actuacin
En el Plan de Accin se definirn las acciones concretas a realizar de cara a la implantacin de las lneas de actuacin identificadas,
as como una planificacin de las mismas y los recursos necesarios
para llevarlas a cabo. Asimismo, esta fase debera incluir un plan de
contingencias y un plan de comunicacin.
Poltica
La misin, visin y valores de la organizacin, expresados formalmente por la Direccin.
Proceso
Se entender por procesos en el mbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trmites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre s, precisas para dar
respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o
beneficiario de servicios o prestaciones pblicas.
240

Proceso Clave (o Primarios)
Aquellos que inciden directamente en el servicio/producto clave
que demanda de la organizacin el ciudadano.
Proceso Crtico
Aquellos que inciden de forma directa en los resultados que alcance la organizacin (por ejemplo la atencin al ciudadano, formacin
del personal, planificacin estratgica, planificacin de la calidad,
gestin de las quejas, reclamaciones y sugerencias, etc.).
Proceso de Apoyo (o Secundarios)

Aquellos cuyo objeto es facilitar el desarrollo de los procesos clave en mbitos tales como el administrativo, informtico, la reprografa, la gestin econmica-financiera, etc.
Propietarios de Procesos (o Impulsores de Procesos)
Responsable del proceso, de su funcionamiento, resultados y de
su mejora continua.
Proveedor
Agente que suministra bienes o servicios a la organizacin o unidad administrativa, pudiendo ser tanto externo como interno.
Puntuacin (dentro del Proceso de Autoevaluacin
segn el Modelo EFQM)
Instrumento incluido dentro del proceso de autoevaluacin segn
el Modelo EFQM. Gracias a dicha puntuacin, la organizacin
podr compararse con respecto a otras organizaciones similares, as
como con respecto a la evolucin de la propia organizacin (o unidades que la compongan).
241
R
Reclamacin (Queja)
Manifestacin de una insatisfaccin del cliente con el servicio o
el producto recibido. Debe ser considerada por la organizacin como
una oportunidad de mejora.
Mientras reclamacin suele referirse a la expresin escrita, queja
se refiere a la de tipo oral.
Pueden ser recogidas a travs de un sistema de Sugerencias y
Reclamaciones en el que estn integradas cada una de las unidades
administrativas que componen la organizacin.
REDER
RADAR en Ingls. Esquema lgico para la mejora continua en
una organizacin que se dirija a la excelencia bajo la filosofa del
Modelo EFQM, integrado por 5 elementos: Resultados, y dentro de
los 4 elementos que integran los Agentes Facilitadores, Enfoque,
Despliegue, Evaluacin, Revisin que se corresponden con Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, respectivamente, del ciclo PDCA.
Rediseo de Procesos (Reingeniera de Procesos)
Tcnica para la mejora de los procesos de la organizacin.
Consiste segn Hammer y Champy (1994) en una revisin fundamental (sin ningn concepto preconcebido) y el diseo radical
(reinvencin o reconstruccin del proceso) del proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
Resultados Clave
Mediciones de la efectividad y la eficacia en la prestacin del servicio o entrega del producto, as como de la consecucin de la poltica establecida por la organizacin, la gestin de los procesos clave
y de los recursos asignados.
242
S
Sistema de Calidad
Conjunto de la estructura de organizacin, de responsabilidades,
de procesos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.
Sugerencia
Aportacin o idea propuesta por el cliente, o las propias personas
que integran la organizacin, para la mejora del servicio prestado.
Pueden ser recogidas a travs de un sistema de Sugerencias y
Reclamaciones en el que estn integradas cada una de las unidades
administrativas que componen la organizacin.
Subcriterio
Cada uno de los 9 criterios del Modelo EFQM se desarrolla en
un nmero variable de subcriterios a considerar (que hacen un total
de 32), los cuales permiten evaluar el posicionamiento de una organizacin hacia la excelencia e incluyen una serie de reas orientativas
a abordar, las cuales no son prescriptivas ni exclusivas.
243
V
Valores
Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de
las personas que integran la organizacin y determinan todas sus relaciones (por ej.: la verdad, la justicia, los principios ticos).
Ventanilla nica
Iniciativa que facilita, simplifica y acorta los plazos de tramitacin
al permitir al ciudadano gestionar varios procesos administrativos a
travs de un nico trmite en una nica oficina administrativa.
Tambin puede hacer alusin a una serie de Oficinas de Atencin
al Ciudadano donde este puede acudir tanto para obtener informacin como para tramitar cualquiera de los procedimientos de las
diversas unidades administrativas que componen una Administracin Pblica o incluso de todas las Administraciones Pblicas
(nacional, autonmica y local).
Visin
Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin
en el futuro.
244
IX. Disposiciones sobre

Evaluacin de la Calidad
246
IX. Disposiciones sobre Evaluacin de la Calidad
DECRETO 232/2001, de 11 de octubre, por el que se regula el

sistema de evaluacin de la calidad de los servicios de la
Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
(B.O.C y L.: n. 202 de 17 de octubre de 2001)
El compromiso pblico de prestar unos servicios de calidad ha de
ser evaluado continuamente mediante el anlisis de los resultados
obtenidos y del grado de satisfaccin de los ciudadanos con las prestaciones y servicios recibidos. Por otra parte, para hacer posible la
mejora continua de los servicios pblicos se hace preciso que los responsables de los distintos rganos administrativos, unidades y centros cuenten con una gua que les oriente en la aplicacin de la gestin de la calidad.
El Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de Castilla y Len, aprobado por Decreto 46/2000, de 9
de marzo (B.O.C. y L. n. 51, de 14 de marzo de 2000), estableci en su Actuacin 12, dedicada a Autoevaluacin, seguimiento y
control, la previsin de realizacin de evaluaciones de la calidad por
los propios rganos administrativos, unidades y centros, adoptando
como referente el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad.
Las evaluaciones de la calidad se configuran como los mtodos
idneos de medicin integral de la calidad de los servicios prestados,
cuantificando el grado de cumplimiento de los compromisos de calidad asumidos, considerando la totalidad de los factores que intervienen en la prestacin de un servicio pblico y, muy especialmente, en sus resultados, teniendo en cuenta las expectativas y opiniones
de los ciudadanos destinatarios de la actividad pblica.
247
Es de destacar que la finalidad del proceso de evaluacin de la

calidad que se pone en marcha, en especial en lo que se refiere a la
autoevaluacin, no es nicamente obtener una mera puntuacin
sobre el nivel de calidad con que se prestan los servicios, sino ms
bien ofrecer a los responsables de cada rgano administrativo, unidad o centro, una serie de criterios, debidamente desarrollados y
explicitados, a los que ajustar su actividad cotidiana de direccin y
gestin, a fin de que sta responda a un compromiso decidido de
mejora continua y calidad.
En este Decreto se viene a dar cumplimiento a las previsiones del
Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios, estableciendo el
marco general para la evaluacin de la calidad de los servicios que
presta la Administracin, definindola y estableciendo sus tipos,
contenido, desarrollo y criterios y subcriterios adaptados a las peculiaridades de esta Administracin Autonmica, haciendo especial
hincapi en la necesidad de conocer en todo momento la opinin,
expectativas y necesidades de los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones pblicas.
En su virtud, a propuesta del Consejero de Presidencia y Administracin Territorial, previa deliberacin del Consejo de Gobierno
de la Junta de Castilla y Len, en su reunin celebrada el da 11 de
octubre de 2001.
DISPONGO
Artculo 1.
Objeto.
1.El presente Decreto tiene por objeto establecer el rgimen, criterios y desarrollo de la evaluacin de la calidad de los diversos servicios que presta la Administracin de la Comunidad de Castilla y
Len.
2.Las evaluaciones informarn sobre la calidad de los servicios
pblicos y, en su caso, sobre el grado de cumplimiento de los compromisos asumidos en las respectivas Cartas de Servicios al Ciudadano o Programas Departamentales de Mejora. Asimismo, se recoger la opinin de los ciudadanos destinatarios o usuarios de las
actuaciones o servicios prestados por el rgano administrativo, unidad o centro correspondiente, su nivel de satisfaccin con los servi-
248

cios recibidos, y el impacto que los mismos tienen en la sociedad de
Castilla y Len.
Los resultados de la evaluacin habrn de plasmarse en propuestas
de mejora para cada rgano, unidad o centro evaluado, cuyo grado de
cumplimiento se examinar en la siguiente evaluacin que se realice.
Artculo 2.
mbito de aplicacin.
Este Decreto ser de aplicacin a los servicios que prestan todos

los rganos administrativos, unidades y centros de la Administracin
General de la Comunidad de Castilla y Len, sin perjuicio de lo previsto en las disposiciones adicionales primera y segunda.
Artculo 3.
Contenido de la evaluacin de la calidad.
La evaluacin de la calidad es el proceso sistemtico y continuado de medicin integral del servicio pblico prestado, que analiza:
a)
los recursos materiales y humanos.
b)
los procedimientos administrativos y procesos de prestacin de servicios pblicos.
c)
los resultados de la actividad del rgano administrativo,

unidad o centro evaluado, a partir de los compromisos
declarados, las expectativas de los ciudadanos destinatarios
o usuarios y los programas de mejora desarrollados.
Artculo 4.
Tipos de evaluacin.
La evaluacin de la calidad podr ser de dos tipos:

a)
Autoevaluacin: Es la realizada por los propios rganos

administrativos, unidades y centros, con el fin de permitir
a sus responsables identificar posibles mejoras y corregir
deficiencias, establecer o proponer los correspondientes programas o actuaciones de mejora y, en definitiva, orientar su
actividad de direccin y gestin con criterios de mejora
continua y calidad.
Esta autoevaluacin podr realizarse de forma simplificada
o extensa.
249
b)
Evaluacin externa: Es la realizada por la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la Direccin General de Calidad de los Servicios o entidad que sta
designe, con la finalidad de contrastar los resultados de las
autoevaluaciones anteriormente realizadas.
Artculo 5.
Desarrollo de las autoevaluaciones de la calidad.
1.Las autoevaluaciones simplificadas se llevarn a cabo mediante un Cuestionario de Evaluacin, y se realizar en dos fases:
a)
La contestacin al Cuestionario, aprobado por Orden de la

Consejera de Presidencia y Administracin Territorial que
ser publicada en el Boletn Oficial de Castilla y Len, de
acuerdo con los criterios recogidos en el Anexo I al presente Decreto.
b)
La medicin del nivel de calidad por la Direccin General

de Calidad de los Servicios, previo anlisis de los datos aportados.
2.Las autoevaluaciones extensas se llevarn a cabo mediante

Formularios de Evaluacin y se realizarn en dos fases:
a)
La contestacin al Formulario, aprobado por Orden de la

Consejera de Presidencia y Administracin Territorial que
se publicar en el Boletn Oficial de Castilla y Len, de
acuerdo con los criterios y subcriterios recogidos en el Anexo II al presente Decreto.
b)
La realizacin de un informe de la Direccin General de

Calidad de los Servicios conteniendo la medicin del nivel
de calidad, previo anlisis de los datos aportados y, si se
estima oportuno, visita al rgano, unidad o centro evaluado.
3.Las autoevaluaciones simplificadas se llevarn a cabo tantas

veces como se estime oportuno para conocer el grado de desarrollo
e implantacin de las actuaciones de mejora, mediando entre ellas el
tiempo necesario para la implantacin y cumplimiento de stas y, al
menos, una vez al ao.
250

Las autoevaluaciones extensas se realizarn en los rganos, unidades o centros que se determinen en el Plan anual de Evaluacin.
4.Para la realizacin de las autoevaluaciones, los rganos administrativos, unidades y centros respectivos podrn solicitar la asistencia de la Direccin General de Calidad de los Servicios.
Artculo 6.
Desarrollo de las evaluaciones externas de

la calidad.
Las evaluaciones externas se desarrollarn conforme a los instrumentos o herramientas de evaluacin que para cada caso defina, en
funcin del contenido del correspondiente servicio pblico, la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la
Direccin General de Calidad de los Servicios.
Artculo 7.
rganos competentes.
1.Las autoevaluaciones simplificadas de los rganos administrativos, unidades y centros dependientes de cada Consejera sern
impulsadas y coordinadas por las correspondientes Secretaras
Generales, por medio de sus respectivos Servicios de Evaluacin,
Normativa y Procedimiento u rganos anlogos. De igual forma,
impulsarn y coordinarn, a travs de los Delegados Territoriales,
las autoevaluaciones simplificadas de los servicios perifricos.
A estos efectos, la Secretara General respectiva, en coordinacin
con la Direccin General de Calidad de los Servicios, podr determinar el mbito orgnico a que se refieran las autoevaluaciones simplificadas que, slo excepcionalmente, ser distinto de Direccin
General u rgano asimilado, en el mbito central, o de Departamento Territorial u rgano equivalente, en el mbito perifrico.
2.Las autoevaluaciones extensas sern previstas anualmente en
un Plan de Evaluacin, mediante Orden de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial que se publicar en el Boletn
Oficial de Castilla y Len.
En dicho Plan se podrn incluir aquellas autoevaluaciones que
sean solicitadas por las correspondientes Secretaras Generales o Centros Directivos.
251
3.Las evaluaciones externas se realizarn a peticin de la Secretara General o Centro Directivo correspondiente.
4.La Direccin General de Calidad de los Servicios velar por la
correcta realizacin de estos tipos de evaluacin.
Artculo 8.
Actuaciones de mejora.
Las posibles mejoras que puedan deducirse de la realizacin de las

evaluaciones de la calidad debern ser acometidas por el rgano
correspondiente con anterioridad a la siguiente evaluacin de la calidad, para lo que se actuar de acuerdo con los siguientes criterios:
a)
Las mejoras que, por razn de competencia, puedan ser llevadas a cabo directamente por el rgano o centro evaluado,
debern ser ejecutadas por ste.
b)
Las mejoras que, por razn de competencia, requieran la

intervencin de un rgano superior, sern elevadas a ste
con la propuesta que proceda.
c)
Cuando las mejoras propuestas afecten a varias Consejeras,

sern elevadas a la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a travs de la Direccin General de Calidad
de los Servicios, para que coordine su ejecucin.
En todo caso, aquellas mejoras que requieran un estudio previo

para su solucin, podrn ser transmitidas a los respectivos grupos de
mejora.
Artculo 9.
Encuestas sobre la calidad de los servicios.
1.En las autoevaluaciones se podrn tener en cuenta los resultados de encuestas sectoriales de satisfaccin que se hayan realizado
para conocer la opinin de los ciudadanos destinatarios de los servicios o prestaciones pblicas, o cualquier otra fuente de informacin
que se estime conveniente.
2.La Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, a
travs de la Direccin General de Calidad de los Servicios, adoptar
las medidas oportunas para conocer el ndice de percepcin de calidad de los servicios que tienen los ciudadanos sobre el nivel de la
prestacin de los servicios pblicos de la Administracin de la
252

Comunidad de Castilla y Len, mediante la realizacin peridica de
encuestas generales.
Artculo 10.
Publicidad.
Las Secretaras Generales correspondientes, junto con la Direccin General de Calidad de los Servicios, determinarn de comn
acuerdo los datos derivados de las evaluaciones que deban ser difundidos en funcin de su inters general.
Artculo 11.
Seguimiento del sistema de evaluacin.
La Direccin General de Calidad de los Servicios presentar

anualmente a la Comisin de Seguimiento del Plan de Calidad de los
Servicios que est vigente, un informe global sobre los resultados
obtenidos de la aplicacin del sistema de evaluacin.
Este informe, una vez conocido por dicha Comisin de Seguimiento, ser elevado a la Junta de Castilla y Len por el titular de la
Consejera de Presidencia y Administracin Territorial.
DISPOSICIONES ADICIONALES
Primera.En el mbito de la funcin prestacional educativa y
sanitaria, este Decreto tendr carcter supletorio respecto de la normativa especfica que se dicte.
Segunda.El presente Decreto ser aplicable a los Organismos
Autnomos de la Administracin Institucional de la Comunidad de
Castilla y Len, equiparndose los rganos competentes para la realizacin y propuesta de las evaluaciones de calidad, respecto a los previstos en este Decreto, por analoga de sus funciones.
De igual forma, ser tambin aplicable a los Entes Pblicos de
Derecho Privado de la Administracin Institucional de la Comunidad de Castilla y Len respecto a aquellas de sus actuaciones o servicios que conlleven el ejercicio de potestad pblica, ostentando las
competencias de evaluacin y propuesta quien se determine en su
normativa especfica.
Tercera.Aquellos rganos administrativos, unidades y centros,
que deseen optar por un sistema de aseguramiento de la calidad
253
basado en la obtencin de certificaciones segn normas ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) o similares, debern
encontrarse previamente autorizados por la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial mediante Orden, en la que se determinarn los criterios que abarcar la certificacin.
DISPOSICIONES FINALES
Primera.Se autoriza al titular de la Consejera de Presidencia y
Administracin Territorial a dictar cuantas disposiciones sean necesarias para el desarrollo y aplicacin de este Decreto.
Segunda.El presente Decreto entrar en vigor a los veinte das
de su publicacin en el Boletn Oficial de Castilla y Len.
ANEXO I
CRITERIOS DE EVALUACIN
Criterio 1.Liderazgo.
Se evaluarn las actuaciones de los responsables del rgano administrativo, unidad o centro, en su accin de dirigirlo hacia la mejora continua de la calidad: el estmulo, apoyo y fomento de la calidad
en la Administracin por cada uno de los niveles de responsabilidad.
Criterio 2.Planificacin y estrategia.
Por planificacin y estrategia se entender el conjunto de metas,
y las correspondientes actuaciones que deben realizarse para su consecucin, que el rgano administrativo, unidad o centro se plantea
a corto y medio plazo, con la finalidad de mejorar los servicios prestados. Esta estrategia podr estar planificada formalmente en un instrumento jurdico (planificacin), o venir dada por la fijacin de
unos resultados, no plasmados formalmente, a conseguir (estrategia).
En este criterio se evaluar la plasmacin expresa de la finalidad
o razn de ser de la existencia del rgano, unidad o centro (misin),
y el objetivo esencial perseguido (visin) y su implantacin, desarrollo y cumplimiento, as como las vas de revisin y actualizacin
de la planificacin y estrategia.
254

Criterio 3.Personal.
Se evaluar la gestin de personal del rgano administrativo, unidad o centro, el aprovechamiento de los conocimientos de cada
empleado pblico, as como el desarrollo de todo el potencial del personal en su globalidad, todo ello en relacin con la mejora continua
de la gestin pblica.
Criterio 4.Recursos y alianzas.
En recursos se comprendern tanto los econmicos y materiales
de que disponga el rgano, unidad o centro, como los sistemas de
informacin.
Por alianzas se entendern tanto las relaciones o convenios de
colaboracin y cooperacin con Administraciones o instituciones
pblicas o privadas, como las relaciones con adjudicatarios de obras
y proveedores de servicios o suministros del rgano, unidad o centro.
Se evaluar en este criterio la planificacin y gestin de los recursos internos y de las relaciones externas del rgano administrativo,
unidad o centro en apoyo de su estrategia y de una gestin eficaz.
Criterio 5.Procesos.
Se entender por procesos en el mbito administrativo la secuencia ordenada de actividades, incluidos los trmites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre s, precisas para dar
respuesta o prestar servicios al ciudadano, como cliente, usuario o
beneficiario de servicios o prestaciones pblicas.
Se evaluar en este criterio la identificacin, gestin, revisin y
mejora de todas las actividades del rgano administrativo, unidad o
centro, a travs de sus procesos de funcionamiento y de prestacin
de servicios, para asegurar el mejor ejercicio de sus competencias y
funciones y un mejor servicio a los ciudadanos.
Criterio 6.Resultados en los ciudadanos.
Se evaluarn los resultados del rgano administrativo, unidad o
centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los ciudadanos a los que presta servicios o dirige su actividad.
255
Criterio 7.Resultados en el personal.

centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de su propio personal.
Criterio 8.Resultados en la sociedad.
centro, en relacin con la satisfaccin de las necesidades y expectativas de la sociedad en su conjunto, al margen de los resultados derivados de sus funciones o competencias.
Criterio 9.Resultados de la organizacin.
Se evaluar lo que el rgano administrativo, unidad o centro, est
obteniendo en relacin tanto con las metas planteadas, como con la
satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las personas
interesadas en sus resultados, en especial de sus superiores jerrquicos.
ANEXO II
CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DE LA
AUTOEVALUACIN EXTENSA
Criterio 1.Liderazgo.
La Evaluacin deber demostrar:
Subcriterio 1 a. El desarrollo de la misin (fines), visin y valores del rgano, unidad o centro por parte de sus responsables, actuando como modelo de referencia dentro de una cultura de gestin de
la calidad en la organizacin.
Subcriterio 1 b. La implicacin personal de los responsables del
rgano, unidad o centro para garantizar la implantacin, desarrollo
y mejora continua de los sistemas de gestin de procesos de su rgano, unidad o centro.
Subcriterio 1 c. La implicacin y compromiso de los responsables del rgano, unidad o centro con los ciudadanos destinatarios de
su actividad, agentes externos y representantes de la sociedad.
256

Subcriterio 1 d. La motivacin, apoyo y reconocimiento de los
empleados pblicos por los responsables del rgano, unidad o centro.
Criterio 2.Planificacin y Estrategia.
Subcriterio 2 a. Que en la planificacin y estrategia se tienen en
cuenta las necesidades presentes y futuras y las expectativas de todos
cuantos se relacionan con el rgano o centro: empleados pblicos,
ciudadanos, empresas, superiores jerrquicos, asociaciones representativas, grupos de inters, etc.
Subcriterio 2 b. Que en la planificacin y estrategia se tiene en
cuenta la informacin procedente de la medicin del rendimiento,
investigacin, aprendizaje y creatividad.
Subcriterio 2 c. El desarrollo, revisin y actualizacin de la planificacin y la estrategia.
Subcriterio 2 d. La ejecucin de la planificacin y estrategia
desarrollando los correspondientes procesos.
Subcriterio 2 e. La comunicacin e implantacin de la planificacin y la estrategia.
Criterio 3.Personal.
Subcriterio 3 a. La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos, en la medida de las competencias del propio rgano,
unidad o centro.
Subcriterio 3 b. La identificacin, desarrollo y mantenimiento
del conocimiento y de la capacidad de las personas del rgano, unidad o centro.
Subcriterio 3 c. La implicacin y asuncin de responsabilidades,
compromisos, autonoma e iniciativas por parte de todos los empleados pblicos miembros del rgano, unidad o centro.
Subcriterio 3 d. La existencia de un dilogo y comunicacin
efectiva entre los empleados pblicos y la organizacin.
257
Subcriterio 3 e. La recompensa, reconocimiento y atencin a

los empleados pblicos de rgano, unidad o centro.
Criterio 4.Recursos y Alianzas.
Subcriterio 4 a. El desarrollo y gestin de convenios, acuerdos,
alianzas y relaciones externas, cuando stas sean posibles desde el
punto de vista competencial.
Subcriterio 4 b. La gestin de los recursos econmicos y financieros.
Subcriterio 4 c. La gestin de los edificios, los equipos y los
materiales.
Subcriterio 4 d. La gestin de la tecnologa.
Subcriterio 4 e. La gestin de los recursos de los sistemas de
informacin y de conocimiento.
Criterio 5.Procesos.
Subcriterio 5 a. La identificacin, diseo y gestin sistemtica de
los procesos que resultan clave para la buena gestin del rgano.
Subcriterio 5 b. La revisin e introduccin de las mejoras necesarias en los procesos y, en su caso, en los procedimientos administrativos, a fin de satisfacer plenamente a los empleados, ciudadanos,
empresas, asociaciones representativas, grupos de inters, etc.
Subcriterio 5 c. El diseo y desarrollo de los servicios y prestaciones pblicas, basndose en las necesidades y expectativas de los
ciudadanos.
Subcriterio 5 d. La oferta y prestacin de servicios pblicos y
aplicacin de los procedimientos administrativos.
Subcriterio 5 e. La gestin y mejora de las relaciones con los ciudadanos destinatarios de los servicios y prestaciones pblicas.
Criterio 6.Resultados en los Ciudadanos.
258

Subcriterio 6 a. Medidas de percepcin: las percepciones de los
ciudadanos destinatarios sobre los servicios y prestaciones pblicas.
Subcriterio 6 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos
internos que utiliza el rgano, unidad o centro para controlar su rendimiento, as como para anticipar las percepciones de los ciudadanos
destinatarios de los servicios.
Criterio 7.Resultados en el Personal.
Subcriterio 7 a. Medidas de percepcin: las percepciones de los
empleados pblicos sobre su propio rgano, unidad o centro.
Subcriterio 7 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centro para cuantificar su eficacia en la satisfaccin de las necesidades y expectativas del personal.
Criterio 8.Resultados en la Sociedad.
Subcriterio 8 a. Medidas de percepcin: la percepcin que la
sociedad en su conjunto tiene del rgano, unidad o centro.
Subcriterio 8 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos internos que utiliza el rgano, unidad o centro para cuantificar su impacto en la sociedad.
Criterio 9.Resultados de la Organizacin.
Se evaluarn:
Subcriterio 9 a. Rendimiento: resultados econmicos y no econmicos, tales como ejecucin presupuestaria, racionalidad del gasto, tiempos de gestin, volumen de expedientes tramitados, resoluciones en plazo, etc.
Subcriterio 9 b. Indicadores de rendimiento: instrumentos operativos de medida utilizados por el rgano, unidad o centro para controlar, comprender, predecir y mejorar los resultados previstos en su
previa planificacin de actuaciones.
259
ORDEN de 17 de mayo de 2002, de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial, por la que se aprueba el
Cuestionario de Autoevaluacin de la calidad de los servicios
de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
(B.O.C. y L. n. 103 de 30 de mayo de 2002)
En cumplimiento del Plan Marco de Mejora y Calidad de los Servicios de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len, el
Decreto 232/2001, de 11 de octubre (B.O.C. y L. n. 202, de 17
de octubre de 2001) estableci el marco general para la evaluacin
de la calidad de los servicios prestados al ciudadano por los rganos,
unidades y centros de la Administracin de la Comunidad de Castilla y Len.
El citado Decreto concibe la autoevaluacin de la calidad como
aquella evaluacin realizada por los propios rganos administrativos
afectados, que tiene como finalidad, ms all de la obtencin de
una mera puntuacin sobre el nivel de calidad con que se prestan los
servicios, ofrecer a los responsables de los mismos unos criterios claros a los que ajustar su actividad cotidiana de direccin y gestin,
para que sta responda a un compromiso decidido de mejora continua.
El Decreto establece que la autoevaluacin podr efectuarse de
forma simplificada o extensa. Por lo que se refiere a la autoevaluacin
simplificada, dispone que se llevar a cabo mediante un Cuestionario de Evaluacin, aprobado por la Consejera de Presidencia y
Administracin Territorial, de acuerdo con los criterios recogidos en
su Anexo I. Asimismo, atribuye a la Direccin General de Calidad
de los Servicios la funcin de medicin del nivel de calidad, previo
260

anlisis de los datos aportados por las respuestas dadas al Cuestionario.
En consecuencia, la presente Orden aprueba el Cuestionario de
Autoevaluacin, que se ha elaborado tomando como referente el
Modelo EFQM de Excelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, y establece el proceso para la contestacin y valoracin de los resultados obtenidos.
Por ello, en virtud de lo establecido en el artculo 5 del Decreto
232/2001, de 11 de octubre y al amparo de lo previsto en su disposicin final primera,
DISPONGO:
Artculo 1.
Cuestionario de Autoevaluacin.
1.Se aprueba el Cuestionario de Autoevaluacin de la calidad de

los servicios de la Administracin de la Comunidad de Castilla y
Len, mediante el que se llevar a cabo la autoevaluacin simplificada.
2.El Cuestionario est validado tcnicamente segn el Modelo
EFQM de Excedelencia de la Fundacin Europea para la Gestin de
la Calidad.
3.El Cuestionario ser proporcionado a los rganos objeto de
autoevaluacin por la Direccin General de Calidad de los Servicios
de la Consejera de Presidencia y Administracin Territorial.
Artculo 2.
mbito orgnico y temporal de la autoevaluacin

simplificada.
1.La autoevaluacin simplificada se llevar a cabo, de forma

ordinaria, en todas las Secretaras Generales y Direcciones Generales u rganos anlogos, a nivel central, y en todos los Departamentos o Servicios territoriales u rganos anlogos, a nivel perifrico.
Excepcionalmente, podr realizarse en un mbito orgnico distinto, que ser determinado por la Secretara General de cada Consejera, en coordinacin con la Direccin General de Calidad de los
Servicios.
261
2.La autoevaluacin simplificada deber efectuarse, al menos,

una vez al ao.
No obstante, no ser necesario llevarla a cabo en aquellos rganos que se sometan voluntariamente a una autoevaluacin extensa
por formulario, en el ao en que sta se realice.
Artculo 3.
Proceso de autoevaluacin simplificada.
1.El inicio del proceso de autoevaluacin simplificada se determinar anualmente mediante Orden de la Consejera de Presidencia
y Administracin Territorial, que ser publicada en el Boletn Oficial de Castilla y Len.
2.El proceso de autoevaluacin simplificada ser coordinado
por la Direccin General de Calidad de los Servicios, que prestar la
asistencia necesaria para facilitar la correcta contestacin al Cuestionario de Autoevaluacin.
3.Los miembros de los respectivos Grupos de Mejora coordinarn e impulsarn el proceso de contestacin al Cuestionario.
Asimismo, en cada rgano existir un responsable del proceso de
contestacin al Cuestionario, que ser el Coordinador de Servicios,
en servicios centrales, y el Secretario Tcnico, en servicios perifricos,
o, en su defecto, la persona que designe el titular del rgano correspondiente.
Artculo 4.
Participantes.
1.En el proceso de autoevaluacin simplificada y, consiguientemente, en la contestacin al Cuestionario, participar un tercio de los
empleados adscritos al rgano objeto de evaluacin. En todo caso, los
participantes no sern menos de tres ni ms de quince.
2.Entre los participantes estarn representados los distintos Grupos, Cuerpos y Categoras de empleados pblicos presentes en el
rgano, en la proporcin que se considera significativa tcnicamente por el Modelo EFQM de Excelencia, debiendo seleccionarse:
Los coordinadores de servicios y los titulares de puestos de
estructura orgnica con rango igual o superior a Seccin, que representarn, en todo caso, el 40 por ciento del total de los participantes del rgano.
262

Los titulares de puestos tcnicos, de gestin o de estructura
orgnica de negociado y empleados de grupos similares en otras clases de personal, que supondrn un 50 por ciento del total de los participantes del rgano.
El personal auxiliar y subalterno y los empleados de grupos
similares en otras clases de personal, que representarn un 10 por
ciento del total de los participantes del rgano.
La Direccin General de Calidad de los Servicios podr autorizar una proporcin distinta a la indicada, en funcin de las caractersticas especiales de determinados rganos.
En la seleccin de los participantes pertenecientes a cada uno de
los tres grupos de empleados sealados, se respetar la proporcin
existente en el rgano entre funcionarios, personal laboral y otras clases de empleados pblicos que pudieran existir.
3.La contestacin al Cuestionario se realizar preferentemente
mediante participacin voluntaria.
No obstante, si de este modo no se alcanzaran a cumplir los
mnimos expresados en los prrafos precedentes, el titular del rgano correspondiente designar a las personas que considere oportuno.
En todo caso, deber procurarse que cada ao se conteste por
empleados distintos, hasta que todos ellos hayan podido participar
en el proceso.
Artculo 5.
Contestacin al Cuestionario.
1.El Cuestionario se contestar de forma anmina.

2.Cada participante contestar a la totalidad de las preguntas que
integran el Cuestionario, salvo que, por razn del puesto desempeado o de los cometidos que tuviere asignados, no disponga de la informacin pertinente para contestar alguna o algunas de ellas, sin que
stas puedan superar el 20 por ciento en cada uno de los criterios recogidos en el Anexo I del Decreto 232/2001, de 11 de octubre.
Artculo 6.
Respuesta global.
1.Las respuestas dadas al Cuestionario de Autoevaluacin se

remitirn a la Direccin General de Calidad de los Servicios.
263
2.La integracin de las respuestas al Cuestionario de todos los

participantes de cada rgano constituir la respuesta global al mismo.
Artculo 7.Encuestas a los Ciudadanos.
1.Los titulares de los rganos objeto de autoevaluacin podrn
determinar la utilizacin de encuestas sectoriales a los ciudadanos,
para conocer el grado de satisfaccin de stos sobre la calidad de los
servicios que prestan.
2.La Direccin General de Calidad de los Servicios proporcionar a los rganos que lo soliciten el contenido de las encuestas,
debiendo prestar dichos rganos el apoyo preciso para su recopilacin.
3.Los resultados de las encuestas se utilizarn, como informacin complementaria a la respuesta global al Cuestionario de Autoevaluacin, para valorar la calidad de los servicios prestados por el
rgano afectado.
Artculo 8.
Informe de evaluacin.
1.La Direccin General de Calidad de los Servicios examinar

las respuestas al Cuestionario y, en su caso, los resultados de las
encuestas a los ciudadanos, y emitir un informe sobre la autoevaluacin de la calidad de los servicios prestados por el rgano.
Este informe deber incluir propuestas y sugerencias sobre posibles reas en las que existan oportunidades de mejora.
2.Dicho informe se enviar al titular del rgano autoevaluado,
al titular de la Secretara General correspondiente y, en el caso de
rganos perifricos, al Delegado Territorial.
Artculo 9.
Acciones de mejora.
A la vista del informe mencionado en el artculo anterior, el rgano interesado impulsar la adopcin de las acciones sugeridas por la
Direccin General de Calidad de los Servicios que considere oportunas para incrementar la calidad de los servicios prestados, incidiendo fundamentalmente en aquellas reas en que se haya obtenido una menor puntuacin.
264

Artculo 10.
Seguimiento del sistema de autoevaluacin

simplificada.
La Direccin General de Calidad de los Servicios elaborar

anualmente un informe sobre los resultados de la autoevaluacin
simplificada de la calidad de los servicios de la Administracin de
la Comunidad, al que incorporar los resultados de las encuestas
generales realizadas a los ciudadanos, y lo presentar a la Comisin
de Seguimiento del Plan de Calidad de los Servicios.
Una vez conocido por la Comisin de Seguimiento, el Consejero de Presidencia y Administracin Territorial lo elevar al Consejo
de Gobierno de la Junta de Castilla y Len.
DISPOSICIONES FINALES
Primera.Se autoriza a la Direccin General de Calidad de los
Servicios para dictar las resoluciones que sean necesarias para el desarrollo y aplicacin de esta Orden.
Segunda.La presente Orden entrar en vigor al da siguiente de
su publicacin en el Boletn Oficial de Castilla y Len.
265
266
X. Bibliografa
268
X. Bigliografa
BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, (2002), Criteria for Performance Excellence. Baldrige National Quality Program. Gaithersburg
(USA), 2002.
BEITIA ALCALDE, Rafael, Experiencia evaluadora en Castilla y Len, Revista Valenciana dEstudis Autonmics, n. 34. Valencia, 2001.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, (1999), Modelo
EFQM de Excelencia 1999. EFQM/Club Gestin de Calidad.
Madrid, 1999.
GONZLEZ GAGO, Luis Miguel, Construyendo la Excelencia en la Administracin Pblica. La experiencia de la Junta de Castilla y Len.
Forum Calidad n. 138, Enero-Febrero, 2003.
HAMMER, M.; CHAMPY, J., Reingeniera de la empresa. Ediciones Parramn. Barcelona, 1994.
LLORNS MONTES, F. J.; FUENTES FUENTES, M. M., Calidad total. Fundamentos e implantacin. Ediciones Pirmide. Madrid, 2000.
MARTN CASTILLA, J. I., El Modelo EFQM de Excelencia como referente
en la Modernizacin de la Administracin Pblica Espaola. R.P.I.
103.890; 17/05/2001. Madrid, 2001.
El Modelo EFQM de Excelencia: un modelo vivo. Forum Calidad

n. 131, pgs., 38-44. Madrid, mayo 2002.
Enfoque tico en el Modelo EFQM de Excelencia. Forum Calidad

n. 128, pgs. 35-41. Madrid, enero-febrero 2002,
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS, Gua de Autoevaluacin

para la Administracin Pblica. Imprenta Nacional del BOE. Madrid,
2001.
269
PREZ-FERNNDEZ DE VELASCO, J. A., Gestin de la calidad orientada a

los procesos. ESIC Editorial. Madrid, 1999.
PETERS, T. J., En Busca de la Excelencia. Plaza y Jans. Barcelona, 1982.
PRICEWATERHOUSE COOPERS & COMUNIDAD DE MADRID, El Modelo
Europeo de Excelencia en la Administracin de la Comunidad de
Madrid: Adaptacin y Caso Prctico. Madrid, 1998.
270
ndice
272
ndice
PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I.
PRLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I.1.
I.2.
II.
El Proceso de Modernizacin en la
Administracin Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El porqu de un Modelo de Excelencia
para la Administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
13
14
EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . .
17
II.1. Antecedentes del Modelo EFQM de

Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
II.2. La Excelencia segn el Modelo EFQM . . . . . . . . .
20
II.3. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia . . . . .
21
III. EL SISTEMA DE EVALUACIN DE LA CALIDAD DE

LOS SERVICIOS EN LA ADMINISTRACIN DE LA
COMUNIDAD DE CASTILLA Y LEN . . . . . . . . . . . . . . . .
27
III.1. Tipos de evaluacin de la calidad . . . . . . . . . . . .
30
III.2. La adaptacin del Modelo EFQM a la

Administracin de la Comunidad
de Castilla y Len . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
III.3. Criterio 1: Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
III.4. Criterio 2: Planificacin y Estrategia . . . . . . . . . .
40
III.5. Criterio 3: Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
III.6. Criterio 4: Recursos y Alianzas . . . . . . . . . . . . . . .
53
III.7. Criterio 5: Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
273
III.8. Criterio 6: Resultados en los Ciudadanos . . . . .
67
III.9. Criterio 7: Resultados en el Personal . . . . . . . . .
71
III.10. Criterio 8: Resultados en la Sociedad . . . . . . .
74
III.11. Criterio 9: Resultados de la Organizacin . . . .
77
IV. EL PROCESO DE ENFOQUE Y DESPLIEGUE DE UN

PLAN DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
IV.1. Compromiso del equipo de Direccin . . . . . . . .
83
IV.2. Plan de Comunicacin Interna . . . . . . . . . . . . . .
83
IV.3. Instauracin de un responsable impulsor y

gestor del proceso y constitucin de un
equipo u rgano de calidad . . . . . . . . . . . . . . . .
84
IV.4. Actividades de formacin y divulgacin del

Modelo, destinadas al personal de la
organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
IV.5. Realizacin de una Primera Autoevaluacin . . .
85
IV.6. Identificacin de las reas de mejora . . . . . . . .
86
IV.7. Constitucin de equipos de mejora y

elaboracin de plan de accin . . . . . . . . . . . . . .
87
IV.8. Realizacin de una nueva autoevaluacin . . . . .
87
IV.9. Refuerzo de la poltica de calidad total . . . . . . .
88
LA AUTOEVALUACIN SEGN EL MODELO EFQM

DE EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
V.1. El proceso de autoevaluacin . . . . . . . . . . . . . . .
91
V.2. Identificacin de Puntos Fuertes y reas de

Mejora: El Explorador de Oportunidades . . . . .
93
V.3. El Proceso de Puntuacin dentro de la

Autoevaluacin segn el Modelo EFQM . . . . . . .
95
V.4. Diferentes Enfoques de Autoevaluacin

segn el Modelo EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101
V.5. La experiencia de la Junta de Castilla y Len

en la Autoevaluacin por Cuestionario . . . . . . . .
106
V.
274
ndice
VI. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN . . . . . . . . . . . . .
113
VII. CASO PRCTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
151
VIII. GLOSARIO DE TRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
219
IX. DISPOSICIONES SOBRE EVALUACIN

DE LA CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
245
X.
267
BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
275
276

Adaptacion Modelo EFQM

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Prlogo

I.1. El proceso de Modernizacin en la

Bsqueda de la excelencia en la gestin y la cultura de servicio pblico y acercamiento al ciudadano.

I.2. El porqu de un Modelo de

extraer diferentes beneficios. Segn el acercamiento que haga una

II. El Modelo EFQM

II. El Modelo EFQM de Excelencia

II.1. Antecedentes del Modelo EFQM

Empresarial 1997/98. A dicha versin se le hicieron modificaciones

II.2. La Excelencia segn el Modelo

Orientacin hacia los resultados: La organizacin debe

Orientacin al cliente: La organizacin debe orientar sus

Liderazgo y constancia de objetivos: El equipo directivo de

II. El Modelo EFQM de Excelencia

Gestin por procesos y hechos: La organizacin excelente

Desarrollo e implicacin de las personas: Las personas

Aprendizaje, innovacin y mejora continuos: Dentro de

Desarrollo de Alianzas: La bsqueda de la excelencia debe

II.3. Estructura del Modelo EFQM de

sonas, Alianzas y Recursos y Procesos) y cuatro a nivel de resultados

Estructura del Modelo EFQM de Excelencia

La lectura del Modelo es la siguiente:

II. El Modelo EFQM de Excelencia

Paralelismo entre el Ciclo PDCA y el Esquema REDER

rio incluye unas reas orientativas a abordar, las cuales no son

Estructura en los Criterios Agentes Facilitadores

II. El Modelo EFQM de Excelencia

Estructura en los Criterios Resultados

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.1. Tipos de evaluacin de la calidad

III.1.a) Las autoevaluaciones simplificadas

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

En dicho Plan se podrn incluir aquellas autoevaluaciones que

III.1.c) Las evaluaciones externas

III.2. La adaptacin del Modelo EFQM a

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

Estructura del Modelo EFQM de Excelencia adaptado

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.3. Criterio 1: Liderazgo

Estructura del Criterio 1: Liderazgo

III.3.1. Subcriterio 1a: Desarrollo de la misin (fines), visin y

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.3.3. Subcriterio 1c: La implicacin y compromiso de los

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.4. Criterio 2: Planificacin y Estrategia

Estructura del Criterio 2: Planificacin y Estrategia

La planificacin y estrategia del rgano administrativo debe

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.4.1. Subcriterio 2a: Que en la planificacin y estrategia se

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.4.3. Subcriterio 2c: El desarrollo, revisin y actualizacin

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.4.5. Subcriterio 2e: La comunicacin e implantacin de la

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.5. Criterio 3: personal

Estructura del Criterio 3: Personal

III.5.1. Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.5.3. Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.5.5. Subcriterio 3e: La recompensa, reconocimiento y

III. El Sistema de Evaluacin de la Calidad de los Servicios

III.6. Criterio 4: Recursos y Alianzas

Las organizaciones en el mbito del sector pblico se encuentran