Administr A Cao

ADMINISTRAO PBLICA
Sumrio
1- Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de
estrutura
organizacional,
natureza,
finalidades
critrios
de
departamentalizao.
2- Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e

avaliao.
3- Administrao Pblica: Estrutura e Funcionamento.
4- Princpios bsicos da administrao pblica: legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade, eficincia, entre outros.
5- A probidade na administrao pblica. Pessoas alcanadas pela Lei da

Improbidade Administrativa.
6 - A responsabilidade do servidor pblico.
7 - Princpios de tica e Cidadania
8- Atendimento no Servio Pblico

9- Sade e Qualidade de Vida no Trabalho
10- Atendimento de qualidade eficincia, eficcia e efetividade
11- O Papel do Atendente: perfil, competncias, postura profissional
12- A Reforma e Revitalizao do Estado

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1- Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

estrutura
organizacional,
natureza,
finalidades
critrios
de
departamentalizao.
Estrutura Organizacional: Conceito de Organizao
Segundo (Faria, 1994), Organizao o estabelecimento de uma estrutura

formal de autoridade, mediante a qual se definem e coordenam as fases e os
mtodos de trabalho para se atingir objetivos especficos.
A escola clssica tem um modelo simplificado da Organizao Formal:

A adoo dos princpios gerais de administrao aplicados a 1) diviso do
trabalho, 2) especializao, 3) unidade de comando, 4) amplitude de controle
possibilitam a OF de mxima eficincia possvel.
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:
Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um

conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo
econmico de produzir bens ou servios.
A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza

do ramo de atividade, aos meios de trabalho, s circunstncias scioeconmicas da comunidade e maneira de conceber a atividade empresarial.
As principais caractersticas da organizao formal so:
1. Diviso do Trabalho;
2. Especializao;
3. Hierarquia;
4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Diviso do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao a
produo. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do
trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo
pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas. O procedimento de
dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento
da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de
produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atravs do
uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado
na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o
mximo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente
poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma
tarefa vrias vezes. Essa diviso do trabalho foi iniciada ao nvel dos operrios
com a Administrao Cientfica no comeo deste sculo.
2. Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui
uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo.
Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e
repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos
conhecimentos prvios, reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando
substituies de uns indivduos por outros, permitindo melhorias de mtodos de
incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de
produo.
3. Hierarquia
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao
funcional dentro da organizao. Porm, uma pluralidade de funes
desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. Como
decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando,
para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas
harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de uma estrutura de
funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos

nveis que lhes esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma
hierarquia. Esta divide a organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que
se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

A
hierarquia
na
organizao
formal
representa
autoridade
responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem

pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais elevados, o que
denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s
demais. A autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da
organizao formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral,
a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para
baixo na estrutura hierrquica. Fayol diza que a "autoridade" o direito de dar
ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a, ao mesmo tempo, como
poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade
investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que
desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A
autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organizao ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao
aos outros.
5. Racionalismo da Organizao Formal

Uma das caractersticas bsicas da organizao formal o racionalismo. Uma
organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e
hierrquicos a cujas prescries e normas de comportamento todos os seus
membros se devem sujeitar. O princpio bsico desta forma de conceber uma
organizao que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se
comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de
comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a
formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e

hierrquicos est baseada no princpio de que os homens vo funcionar
efetivamente
de
acordo
com
tal
sistema
racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir

os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a
minimizao de esforos e a maximizao do rendimento. Em outras palavras,
o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A
organizao, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa
atingir adequadamente determinados objetivos.
Estrutura Informal da Organizao
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoas que no

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no
organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal

focaliza autoridades e responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que

regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as
cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til
ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser
extinta.
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade

informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente.
mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a
autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua
natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo,

como o est a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a

ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes
pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande
empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas
empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa.
Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade,

antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se
mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora
cada pessoa em um grupo de trabaho possa ser lder de alguma pequena
estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros.
A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa
pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e

adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes
formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve,

basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o
desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o
exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros
influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O
controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de
acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do
grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser
bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve.
Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal

complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos
de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e
desvantagens da estrutura informal em uma organizao.
Vantagens
Desvantagens
proporciona maior rapidez no
desconhecimento das
processo
chefias
reduz distores existentes na
dificuldade de controle
estrutura formal
possibilidade de atritos
complementa a estrutura formal
entre pessoas
reduz a carga de comunicao

dos chefes
motiva e integra as pessoas da
empresa
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:
interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas

que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente
a interao provocada pela prpria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao

dos grupo sociais informais
perodos de lazer
disputa do poder
Estrutura Formal da Organizao
A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus

aspectos bsicos so apresentados e discutidos a seguir.
Elaborao da estrutura organizacional
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
estrutura
organizacional
dinmica,
principalmente
quando
so
considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das

pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando
as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos
objetivos estabelecidos.
Tipos de Estrutura Organizacional
Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que

estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos,
territorial, por projetos, matricial, etc.).
Entre
os
fatores
internos
que
influenciam
natureza
da
estrutura
organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios

que os membros e clientes desejam ou necessitam
as funes administrativas a desempenhar
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes

tecnolgicas
as necesidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos

(1972:145) apresenta os seus componentes, condicionates e nveis de
influncia que podem ser assim resumidos:
Componentes da estrutura organizacional
sistema
de
responsabilidade
(resultado da
alocao
deatividades),
constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao

do trabalho
sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por:

amplitude
administrativa
nveis
hierrquicos;
delegao
descentralizao/centralizao
sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades

organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para
quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional:

o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).
Condicionantes da estrutura organizacional
Vasconcellos (1972:1) resume em:
objetivos e estratgias
ambiente
tecnologia
recursos humanos
Nveis de influncia da estrutura organizacional
estratgico
ttico
operacional
Consideraes Bsicas sobre Componentes, Condicionantes e Nveis de

Influncia da Estrutura Organizacional
COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma

coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a

esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154)
Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao

b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c)
sero abordados futuramente).
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de
tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o
direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade
poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
LIMITES DE
AUTORIDAD
E
NVEL
HIERRQUIC
O
MAIS BAIXO
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e

O'Donnell 1973:48)
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer

a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais,
polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas.
Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo
mudam.
teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das

ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do
subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado,
pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem.
teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de

competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no
possuir autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A

hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade
estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade
funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis
problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar
correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas.
Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) dentralizao

e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem
abordados futuramente).
presidente
A
C
B
D
diretoria de
marketing
diretoria
financeira
diretoria das
regionais
Autoridade
Hierrquica
Regional
Norte
Autoridade
Funcional
setor de
vendas
setor de
caixa
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que o necessrias determinadas qualidades

humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia.
Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa,
de cooperao e de integrao.
Fator Ambiente Externo
Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo

O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura

organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratgias
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de

conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na
empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes

nveis de influncia:
nvel estratgico
nvel ttico
nvel operacional
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que

podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":
nvel estratgico
nvel ttico
nvel operacional
planejamento estratgico
planejamento ttico
planejamento operacional
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa
com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu
ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional

de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para

melhor adequao de um produto ao seu mercado.
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de

resultado e no a empresa como um todo.
Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica)

para ter melhor administrao dos recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional
cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes os estruturalistas
desenvolveram as tipologias de organizao.
Departamentalizao
Para os autores clssicos a especializao pode ocorrer em dois sentidos:
vertical e horizontal.
A especializao vertical o desdobramento da autoridade denominado
processo escalar.
A especializao horizontal (DEPARTAMENTALIZAO) o aumento de
rgos especializados, aumenta a percia, a eficincia e a qualidade do
trabalho, o processo funcional e provoca a departamentalizao.
Departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de uma
diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos
rgos.
Natureza
A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades as grandes
reas da Empresa. Assim
criam-se diversas espcies
(naturezas) de
departamentalizao (superintendncias, diretorias, departamentos, divises,

setores, sees)
Finalidade
Segundo o Chiavenato, A finalidade da departamentalizao no a estrutura
rgida e equilibrada em termos de nveis e sim grupar atividades de maneira
que melhor contribuam para obteno dos
objetivos especficos da
organizao.
Segundo
Luis Oswaldo e Leal da Rocha
Departamentalizao
proporcionar
meios
a principal finalidade da
para
crescimento
desenvolvimento racional dos rgos da Empresa.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
Por Funes ; ou Funcional
por Produtos ou Servios;
Por localizao geogrfica;
por Clientes;
por Processos;
Por Projetos;
Por tempo e por nmero
Logo critrios e tipos se confundem segundo diversos autores.
Por Funes ; ou Funcional
Vantagens
Agrupar especialista sob chefia nica; segue princpio da especializao
ocupacional; concentra competncia em atividade especfica; mais indicada
para circunstncias estveis ou tarefas rotineiras; poucas linhas de produtos;
reflete auto-orientao e introverso administrativa
Desvantagens;
Reduz a cooperao interdepartamental;
Inadequada quando a tecnologia necessita ser mutvel e evolutiva;
Dificulta a adaptao s mudanas externas;
Detrimento do objetivo global em prol dos esforos de especialistas.
Aplicao:
Circunstncias estveis;
rgos com tarefas rotineiras;
Poucas linhas de produtos;
Por Produtos ou Servios ou por Resultados;
Vantagens:
Facilita o emprego de tecnologia;
Permite a intensificao de esforos;
Fixa a responsabilidade para um produto;
Facilita a cooperao interdepartamental;
Facilita a inovao e a competitividade;
Indicada para circunstncias instveis, mutveis
Induz a cooperao entre especialistas;
Permite maior flexibilidade.Desvantagens;
Bitola tcnica dos especialistas;
Contra-indicada para empresa com poucos produtos ou
ambiental;
Problemas psicolgicos de temores e ansiedades
APLICAO:
Circunstncias instveis
Por localizao geogrfica;
a territorial ou regional.
Vantagens:
Atende a estratgias regionais;
Fixa responsabilidade de lucro;
Encoraja novos executivos
Indicada para agncias de varejo;
Desvantagens:
Dificulta a coordenao e controle;
Subdesenvolvimento das reas de pesquisa, finanas e RH.
estabilidade
Aplicao: Empresa que precisa de rea mercadolgica descentralizada
Por Clientes;
Vantagens:
Abordagem extrovertida , ideal se o importante a satisfao do cliente;
Mais adequada se o cliente mais importante que o produto;
Concentra conhecimento sobre as necessidades dos clientes.
Desvantagens:
Torna secundrias as funes produo e finanas;
Sacrifica objetivos como lucro e produtividade e eficincia.
Aplicao:
Quando o cliente mais importante que o produto
Por Processos; ou por equipamentos , por maquinrio, por tecnologia

Vantagens:
Prestigia a tecnologia como foco de referncia
Desvantagens:
Total falta de flexibilidade
Aplicao; Empresas industriais.
Por
Projetos;
Construo de Navios,
de edifcios, construo de
fbricas.
Vantagens:
Concentrar diversos recursos em uma atividade complexa
Se ajusta a uma departamentalizao temporria por Produto complexo
Desvantagens:
Descontinuidade ao fim do ciclo do projeto;
Provoca ansiedade e angstia
Aplicaes
Grandes empreendimentos e tecnicamente complexos.
Obter resultados
Por tempo e por nmero

CONCLUSO:
A Departamentalizao pode ser:
Principal ; intermediria , combinada
PRINCIPAL: no nvel mais elevado;
Consideraes Bsicas:
Meio Ambiente
Tecnologia
Estratgia
Estrutura
DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Segundo Leon Megginson ( 1998) A departamentalizao matricial um tipo
hbrido onde vrios especialistas so agrupados para completar uma tarefa em
tempo limitado. (encontrada em organizaes de alta tecnologia , Boing, Nasa,
GE)
Departamentalizao matricial
Vantagens ;
- Comunicao livre e coordenao entre especialistas;
- Flexibilidade para responder rapidamente s mudanas;
- Ideal para empresas empreendedoras;
- Processo de deciso descentralizado ( Bateman, 1998);
- Rede de comunicaes extensas para processar grande quantidade de
informao;
- Utilizao de recursos compartilhados de modo eficiente;
- Alta adaptabilidade.
Desvantagens
- Falta de clareza dos papis; ( dois chefes : de projeto e funcional)
- Competio pelo poder;
- Muita democracia que pode conduzir a ao insuficiente;
- Todos tm que ser consultados a cada deciso;
APLICAO:
Empresas
com
alta
orientao
tecnolgica.
(hospitais,
organizaes empreendedoras) Administradores competitivos e com viso

intrapreneurial
DEPARTAMENTALIZAO EM REDE OU CORPORAO VIRTUAL.
uma
associao
independentes unidos
temporria
de
empresas
ou
de
departamentos
pela tecnologia da informao para compartilhar
despesas, talento dos funcionrios e ampliara mercados.

Caractersticas: no ocupa espao fsico, no tem sede, no tem organograma,
Sacrifica a hierarquia pela velocidade da tomada de decises;
O contribuinte da rede contribui com sua core competence competncia
central (conceito de Prahalad).
Forma alianas estratgicas; entidade fluda e flexvel
Uso intensivo da tecnologia da informao;
Uso de base de dados;
REENGENHARIA E
estruturas horizontais;
( Michel Hammer e James
Champy )
Organizao
com
base
nos processos
empresariais, com mudanas
fundamentais , radicais, e drsticas nos indicadores crticos de desempenho

tais como: custos , qualidade, atendimento a cliente e velocidade.
DOWNSIZING
mudana
da
organizao
tipo
mainframe
para
descentralizados micros ou uso intensivo da intranet.
ORGANIZAO COM EMPOWERMENT

Delegao de poderes aos membros das equipes e dos grupos;
Representa a especializao vertical da responsabilidade e do poder
descentralizado.
2-
Processo
organizacional:
planejamento,
direo,
comunicao,
controle e avaliao.
Alm da organizao da empresa, o administrador tem trs outras funes

bsicas:
planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e

resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar
estas metas
a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou

motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os
objetivos e resultados esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos

resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela

propicia:
identificao das tarefas necessrias
organizao das funes e responsabilidades
informaes, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatveis coom os objetivos
condies motivadoras
Sistema de Comunicaes
Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por

um missor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcellos, 1972:10)
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
que/como/quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada

rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os
sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos
do sistema de comunicaes nas empresas so:
1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) e

informal (surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de
seus membros).
Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta
administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal,
com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo
fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da
estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.
2) Fluxos da Comunicao
As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos:
horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do

mesmo nvel hierrquico
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis

diferentes
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea
3) Custo da Comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais,
deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise
da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que
se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas
principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o

tempo disponvel.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura

organizacional (Lodi, 1972:51):
demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de

atividades correntes a curto prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das decises
existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de

coordenao, etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e

qualitativa, chefia sem agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para

atingirem seus objetivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria
Avaliao da Estrutura Organizacional
um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional

tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:
levantamento da estrutura atual
delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da

estrutura
organizacional.
Pode
reforar
avaliao
determinando
desempenho da empresa em termos de:
resultados apresentados
problemas evidenciados
nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional
1) Levantamento
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios
entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Anlise
anlise dos dados levantados anteriormente
interligao
dos
dados
levantados,
verificando
sua
veracidade
considerando os vrios subsistemas da empresa
estabelecimento dos padres e critrios de avaliao
identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual

da estrutura organizacional da empresa
3) Avaliao
estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura

organizacional na empresa
verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a

estrutura organizacional
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico,

ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se

estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de
sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura

organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma
estrutura organizacional
adequada aos mercados existentes
adequada s novas tecnologias
descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema

de controle
voltada para resultados
racionalizada
com
operacionalizao
descentralizada
dos
sistemas administrativos
3- ADMINISTRAO PBLICA: ESTRUTURA E FUNCIONAMENTO
De acordo com o Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967 podemos

verificar que o Poder Executivo exercido pelo Presidente da Repblica
auxiliado pelos Ministros de Estado. O Presidente da Repblica e os Ministros
de Estado exercem as atribuies de sua competncia constitucional, legal e
regulamentar com o auxlio dos rgos que compem a Administrao Federal.
Com a nova redao dada pelo Decreto-Lei n 900 de 1969, respeitada a

competncia constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo 46,
inciso II e IV, da Constituio, o Poder Executivo regular a estruturao, as
atribuies e funcionamento dos rgos da Administrao Federal.
A Administrao Federal compreende:
ADMINISTRAO DIRETA se constitui dos servios integrados na estrutura
administrativa da Presidncia da Repblica e dos Ministrios
ADMINISTRAO INDIRETA a que compreende as seguintes categorias
de entidades dotadas de personalidade jurdica prpria:
AUTARQUIAS servio autnomo criado por lei com personalidade jurdica,

patrimnio e receita prpria, para executar atividades tpicas da administrao
pblica, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gesto administrativa
e financeira descentralizada. No so subordinadas a rgo algum do Estado,
mas controladas apenas, so responsveis pelos prprios comportamentos. A
responsabilidade do estado, em relao a elas, apenas subsidiria.
Na administrao pblica brasileira, uma autarquia uma entidade auxiliar da
administrao pblica estatal autnoma e descentralizada. um dos tipos de
entidades da administrao indireta. Autarquias so portanto Entes da
Administrao Pblica Indireta, com personalidade jurdica e descentralizada
do Poder Executivo.
Sua organizao interna pode vir atravs de decretos (emanam do poder
executivo); de portarias (ministrios, secretarias); regimentos ou regulamentos
internos. So autarquias, por exemplo, as universidades federais.
Diversos so os exemplos de autarquias, federais, estaduais ou municipais, em
nosso ordenamento, como: Banco Central, USP,UFRJ, CBMERJ, INSS,
ANATEL, ANVISA, INPI, CVM.
FUNDAES PBLICAS - so pessoas jurdicas de direito pblico, isto , so

criadas por lei e regem-se de acordo com todos os princpios da administrao
pblica, na prtica so iguais as autarquias em funes e objetivos.
No tm fins lucrativos, so criadas para um fim especfico de interesse
pblico, como educao, cultura e pesquisa, sempre merecedoras de um
amparo legal. As fundaes pblicas possuem autonomia administrativa,
patrimnio prprio, e funcionamento custeado, principalmente, por recursos do
poder pblico, ainda que sob a forma de prestao de servios, e mesmo as
fundaes de direito privado seguem regras tpicas de direito pblico como
prestao de contas ao Tribunal de Contas e imunidade tributria referente ao
imposto sobre o patrimnio, a renda ou servios vinculados a suas finalidades
essenciais ou s delas decorrentes (art. 150, 2, da CF).
uma das entidades que compem a administrao indireta. Elas so criadas

por autorizao especfica e regulamentadas por decreto, independentemente
de qualquer registro. Aps as alteraes da Constituio, as fundaes
passaram a ser criadas por Decreto do Executivo, o que, ainda assim, no
exclui a necessidade de prvia aprovao legislativa (art. 37, XIX e XX, CF).
Ex: Fundao osvaldo Cruz, Fundao Butant.
EMPRESA PBLICA a pessoa jurdica criada por lei como instrumento de
ao do estado, dotada de personalidade de direito privado mas submetida a
certas regras especiais e cujo capital seja formado unicamente por pessoas de
direito pblico. A administrao das empresas pblicas no Brasil feita por
dirigentes nomeados pelo presidente da Repblica, sendo, via de regra,
pessoas do prprio quadro funcional.
A partir da Emenda Constitucional n. 19 de 1998, contemplou-se como

princpio basilar atuao da empresa pblica o princpio da eficincia, cujo
objetivo uma maior credibilidade e celeridade dos atos praticados pelas
mesmas.
O ingresso na carreira do emprego pblico se d somente por meio de

concurso pblico, assegurado o acesso por todo brasileiro ou estrangeiro
naturalizado. Alm dos empregados de carreira, h outros trabalhadores que
cumprem funes nestas empresas. o caso dos terceirizados, estagirios e
voluntrios.
So exemplos de empresas pblicas no Brasil, a Caixa Econmica Federal e a
Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos
Tais empresas devem seguir estrita observncia ao que prescreve a Lei

8666/93.
SOCIEDADE DE ECONOMIA MISTA - a pessoa jurdica criada por lei como

instrumento de ao do estado, dotada de personalidade de direito privado,
mas submetida a certas regras especiais constituda sob a forma de sociedade

annima e cujas aes com direito a voto pertenam em sua maioria unio
ou a entidade de sua administrao indireta. Empresa de economia mista ou,
mais precisamente, "sociedade de economia mista" uma sociedade na qual
h colaborao entre o Estado e particulares, ambos reunindo recursos para a
realizao de uma finalidade, sempre de objetivo econmico.
A sociedade de economia mista uma pessoa jurdica de direito privado e no

se beneficia de isenes fiscais ou de foro privilegiado.
O Estado poder ter uma participao majoritria ou minoritria; entretanto,
mais da metade das aes com direito a voto devem pertencer ao Estado.,
A sociedade de economia mista uma sociedade annima, e seus funcionrios
so regidos pela CLT. Freqentemente tm suas aes negociadas em Bolsa
de Valores como exemplo: o Banco do Brasil, Petrobrs, Banco do Nordeste, e
Eletrobrs.
Diferem-se das Empresas Pblicas, eis que nestas o capital 100% pblico.
Difere-se tambm das Sociedades Annimas em que o governo tem posio
acionria minoritria, pois nestas o controle da atividade privado.
PRINCPIOS FUNDAMENTAIS
O Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967 destacou, ainda, que as

atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios
fundamentais:
I - Planejamento.
II - Coordenao.
III - Descentralizao.
IV - Delegao de Competncia.
V - Controle.
I PLANEJAMENTO
A ao governamental obedecer a planejamento que vise a promover o

desenvolvimento econmico-social do Pas e a segurana nacional, norteandose segundo planos e programas elaborados, e compreender a elaborao e
atualizao dos seguintes instrumentos bsicos:
a) plano geral de governo;
b) programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual;
c) oramento-programa anual;
d) programao financeira de desembolso.
II COORDENAO
As atividades da Administrao Federal e, especialmente, a execuo dos

planos e programas de governo, sero objeto de permanente coordenao.
Essa coordenao ser exercida em todos os nveis da administrao,
mediante a atuao das chefias individuais, a realizao sistemtica de
reunies com a participao das chefias subordinadas e a instituio e
funcionamento de comisses de coordenao em cada nvel administrativo.
No nvel superior da Administrao Federal, a coordenao ser assegurada

atravs de reunies do Ministrio, reunies de Ministros de Estado
responsveis por reas afins, atribuio de incumbncia coordenadora a um
dos Ministros de Estado, funcionamento das Secretarias Gerais e coordenao
central dos sistemas de atividades auxiliares.
Quando submetidos ao Presidente da Repblica, os assuntos devero ter sido

previamente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive
no que respeita aos aspectos administrativos pertinentes, atravs de consultas
e entendimentos, de modo a sempre compreenderem solues integradas e
que se harmonizem com a poltica geral e setorial do Governo. Idntico
procedimento ser adotado nos demais nveis da Administrao Federal, antes

da submisso dos assuntos deciso da autoridade competente.
Os rgos que operam na mesma rea geogrfica sero submetidos

coordenao com o objetivo de assegurar a programao e execuo
integrada dos servios federais.
Com os rgos estaduais e municipais que exeram atividades idnticas, os

rgos federais buscaro com eles coordenar-se, para evitar disperso de
esforos e de investimentos na mesma rea geogrfica.
III - DESCENTRALIZAO
A execuo das atividades da Administrao Federal dever ser amplamente

descentralizada.
A descentralizao ser posta em prtica em trs planos principais:
a) dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o

nvel de direo do de execuo;
b) da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam

devidamente aparelhadas e mediante convnio;
c) da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou

concesses.
Em cada rgo da Administrao Federal, os servios que compem a

estrutura central de direo devem permanecer liberados das rotinas de
execuo e das tarefas de mera formalizao de atos administrativos, para que
possam
concentrar-se
nas
coordenao e controle.
atividades
de
planejamento,
superviso,
A Administrao casustica, assim entendida a deciso de casos individuais,

compete, em princpio, ao nvel de execuo, especialmente aos servios de
natureza local, que esto em contato com os fatos e com o pblico. Compete
estrutura central de direo o estabelecimento das normas, critrios,
programas e princpios, que os servios responsveis pela execuo so
obrigados a respeitar na soluo dos casos individuais e no desempenho de
suas atribuies.
Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenao,

superviso e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado
da mquina administrativa, a Administrao procurar desobrigar-se da
realizao material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possvel,
execuo indireta, mediante contrato, desde que exista, na rea, iniciativa
privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os
encargos de execuo. A aplicao desse critrio est condicionada, em
qualquer caso, aos ditames do interesse pblico e s convenincias da
segurana nacional.
DELEGAO DE COMPETNCIA
delegao
de
competncia
ser
utilizada
como
instrumento
de
descentralizao administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e

objetividade s decises, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou
problemas a atender. facultado ao Presidente da Repblica, aos Ministros de
Estado e, em geral, s autoridades da Administrao Federal delegar
competncia para a prtica de atos administrativos, conforme se dispuser em
regulamento.
O ato de delegao indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade

delegada e as atribuies objeto de delegao.
CONTROLE
O controle das atividades da Administrao Federal dever exercer-se em

todos os nveis e em todos os rgos, compreendendo, particularmente:
a) o controle, pela chefia competente, da execuo dos programas e da

observncia das normas que governam a atividade especfica do rgo
controlado;
b) o controle, pelos rgos prprios de cada sistema, da observncia das

normas gerais que regulam o exerccio das atividades auxiliares;
c) o controle da aplicao dos dinheiros pblicos e da guarda dos bens da

Unio pelos rgos prprios do sistema de contabilidade e auditoria.
O trabalho administrativo ser racionalizado mediante simplificao de

processos e supresso de controles que se evidenciarem como puramente
formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.
4Princpios
bsicos
da
administrao pblica:
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
legalidade,
Princpios
legalidade (art. 5, par. 2, CF) S a lei pode exigir um comportamento ou
proibir uma conduta ao cidado, a lei o ato normativo que produz esses
efeitos.
No princpio da legalidade tudo que a lei "NO PROBE" nos permitido,

enquanto a administrao pblica s pode fazer o que a lei "MANDA" OU
"PERMITE", OU SEJA, A LEI PODE NOS PROIBIR CONDUTAS E O QUE
ELA NO PROIBIR PODEMOS FAZER, J A ADMINISTRAO PBLICA
OBRIGADA A SEGUIR TUDO O QUE A LEI DETERMINA EXPRESSAMENTE.

EX: LEI DE LICITAES, PARA COMPRAR OU CONTRATAR UMA OBRA
POR EXEMPLO A LEI NO EXIGE QUE "EU" CIDADO FAA LICITAO,
ENTO EU COMPRO OU CONTRATO QUEM EU QUERO PELO PREO
QUE EU QUISER, J PARA A ADMINISTRAO PBLICA ELA EXIGE
LICITAO E QUE SE SIGA ESTRITAMENTE CADA DETERMINAO ALI
CONTIDAS.
impessoalidade ( art. 37 , caput CF) A impessoalidade no se refere aos

administrados, mas prpria administrao.
moralidade (art.37, caput CF) Impe a adoo de um comportamento tico

pelo Administrador pblico, probidade, moralidade, boa-f etc.
publicidade Impe a ampla divulgao dos atos praticados pela administrao

pblica ressalvada a hiptese de sigilo. Transparncia dos atos pblicos
inerente ao estado de direito.
Eficincia Impe administrao pblica a obrigao de satisfazer o interesse

pblico.
Principio da Isonomia todos so iguais perante a lei
Brasileiros natos nascidos no Brasil
Brasileiros naturalizados que adotaram a cidadania brasileira
Outros Princpios Constitucionais Explcitos

Princpio da Licitao
Licitao um procedimento administrativo destinado a provocar propostas e a
escolher proponentes de contratos de execuo de obras, servios, compras
ou de alienaes do Poder Pblico.
A Administrao Pblica tem o dever de sempre buscar, entre os interessados

em com ela contratar, a melhor alternativa disponvel no mercado para
satisfazer os interesses pblicos, para que possa agir de forma honesta, ou
adequada ao prprio dever de atuar de acordo com padres exigidos pela
probidade administrativa. De outro lado, tem o dever de assegurar verdadeira
igualdade de oportunidades, sem privilegiamentos ou desfavorecimentos
injustificados, a todos os administrados que tencionem com ela celebrar ajustes
negociais.
O art. 37, XXI, da CF alberga o princpio nos termos seguintes:
"ressalvados os casos especificados na legislao, as obras, servios, compras
e alienaes sero contratados mediante processo de licitao pblica que
assegure igualdade de condies a todos os concorrentes, com clusulas que
estabeleam obrigaes de pagamento, mantidas as condies efetivas da
proposta, nos termos da lei, o qual permitir as exigncias de qualificao
tcnica e econmica indispensveis garantia do cumprimento das
obrigaes".
Princpio da Responsabilidade da Administrao

O princpio em estudo encontra amparo no art. 37, 6., da Constituio
Federal, cuja compostura verifica-se que:
"As pessoas jurdicas de direito pblico e as de direito privado prestadores de
servios pblicos respondero pelos danos que seus agentes, nessa
qualidade, causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso contra o
responsvel nos casos de dolo ou culpa".
Assim, de imediata leitura desse texto resulta claro que todo agente pblico
que vier a causar um dano a algum trar para o Estado o dever jurdico de
ressarcir esse dano. No importar se tenha agido com culpa ou dolo. O dever
de indenizar se configurar pela mera demonstrao do nexo causal existente
entre o fato ocorrido e o dano verificado.
Temos, pois, que em nosso Direito a responsabilidade civil do Estado
objetiva, ou seja, independe da conduta dolosa, negligente, imperita ou
imprudente daquele que causa o dano. Qualificar-se- sempre que o agente

estiver, nos termos do precitado dispositivo constitucional, no exerccio da
funo pblica, no importando se age em nome de uma pessoa de direito
pblico ou de direito privado prestadora de servios pblicos (42).
Destarte, a obrigao de indenizar a da pessoa jurdica a que pertence o
agente. O prejudicado ter que mover a ao de indenizao contra a Fazenda
Pblica respectiva ou contra a pessoa jurdica privada prestadora de servio
pblico, no contra o agente causador do dano. O princpio da impessoalidade
vale aqui tambm.
Princpio da Participao
O princpio da participao do usurio na Administrao Pblica foi introduzido
pela EC-19/98, com o novo enunciado do 3. do art. 37, que ser apenas
reproduzido devido sua efetivao ser dependente de lei.
Diz o texto:
Art. 37, 3. .A lei disciplinar as formas de participao do usurio na
administrao pblica direta e indireta, regulando especialmente:
I. as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral,
asseguradas a manuteno de servios de atendimento ao usurio e a
avaliao peridica, externa e interna, da qualidade dos servios;
II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre
atos de governo, observando o disposto no art. 5., X (respeito privacidade) e
XXXIII (direito de receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse ou
de interesse coletivo em geral) (Portais da transparncia);
III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo de
cargo, emprego ou funo na administrao pblica.
o princpio ainda depende de regulamentao de lei mas funciona como uma
espcie de SAC (servio de atendimento a cliente) das empresas s que
aplicado adminstrao pblica que vai se utilizar dos dados estatsticos
obtidos para acompanhar e avaliar os rgos pblicos baseado na opinio e
nas reclamaes dos cidados.
Voc, em caso de exerccio negligente ou abusivo de cargo, emprego ou

funo
pblica poder fazer representao contra o funcionrio, a lei
regulamentar a forma de exercer esse direito.
Princpio da Autonomia Gerencial

O princpio da autonomia gerencial regido pelo 8. do art. 37, da
Constituio Federal, introduzido pela EC-19/98. Assim estabelece este
dispositivo:
Art. 37, 8.. A Autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos e
entidades da administrao direta e indireta poder ser ampliada mediante
contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder pblico, que tenha
por objeto a fixao de metas de desempenho para o rgo ou entidade,
cabendo lei dispor sobre:
I o prazo de durao do contrato;
II os controles e critrios de avaliao de desempenho, direitos, obrigaes e
responsabilidade dos dirigentes;
III a remunerao do pessoal.
Tambm depende ainda de regulamentao de lei ainda no promulgada, mas
o objetivo o seguinte:
Dar aos administradores de rgos pblicos permisso especial para celebrar
com o poder pblico contrato que amplie sua autonomia gerencial e financeira
com vistas a melhorar seu desempenho que eventualmente possa estar sendo
subaproveitado por conta de amarras legais. Por isso a lei dever exigir o
estrito cumprimento dos resultados objeto do contrato que dever sempre ser
mais eficcia na prestao do servio correlato, mas, ateno, ainda no est
regulamentado por lei e s vigir depois da lei que o regulamentar.
Desta maneira, cria-se aqui uma forma de contrato administrativo inusitado
entre administradores de rgos do poder pblico com o prprio poder pblico.
Quando ao contrato das entidades no h maiores problemas porque
entidades
so
rgos
pblicos
ou
parapblicos
(paraestatais)
com
personalidade jurdica de modo que tm a possibilidade de celebrar contratos e

outros ajustes com o poder pblico, entendido poder da administrao
centralizada. Mas, os demais rgos no dispem de personalidade jurdica

para que seus administradores possam, em seu nome, celebrar contrato com o
poder pblico, no qual se inserem.
Consoante, SILVA discorre a respeito:
"Tudo isso vai ter que ser definido pela lei referida no texto. A lei poder
outorgar aos administradores de tais rgos uma competncia especial que
lhes permita celebrar o contrato, que talvez no passe de uma espcie de
acordo-programa. Veremos como o legislador ordinrio vai imaginar isso".
PRINCPIOS CONSTITUCIONAIS IMPLCITOS
Alm dos quatro citados princpios explicitamente abrigados pelo texto
constitucional, existem outros implicitamente agregados ao regramento
constitucional da Administrao Pblica. Vejamos.
Princpio da Supremacia do Interesse Pblico Sobre o Privado e Princpio
da Autotutela
A Administrao Pblica na prtica de seus atos deve sempre respeitar a lei e
zelar para que o interesse pblico seja alcanado. Natural, assim, que sempre
que constate que um ato administrativo foi expedido em desconformidade com
a lei, ou que se encontra em rota de coliso com os interesses pblicos,
tenham os agentes pblicos a prerrogativa administrativa de rev-los, como
uma natural decorrncia do prprio princpio da legalidade.
Princpio da Finalidade
Foi visto no exame do princpio da legalidade que a Administrao Pblica s
pode agir de acordo e em consonncia com aquilo que, expressa ou
tacitamente, se encontra estabelecido em lei. Inegvel, portanto, que sempre
tenha dever decorrente e implcito dessa realidade jurdica o cumprimento das
finalidades legalmente estabelecidas para sua conduta.
Disto deduz-se o denominado princpio da finalidade. Como bem observa
MELLO:
"Esse princpio impe que o administrador, ao manejar as competncias postas
a seu encargo, atue com rigorosa obedincia finalidade de cada qual. Isto ,
cumpre-lhe cingir-se no apenas finalidade prpria de todas as leis, que o

interesse pblico, mas tambm finalidade especfica obrigada na lei a que
esteja dando execuo".
Enfim, o princpio da finalidade aquele que imprime autoridade
administrativa o dever de praticar o ato administrativo com vistas realizao
da finalidade perseguida pela lei.
Princpio da Razoabilidade E Da Proporcionalidade

Na medida em que o administrador pblico deva estrita obedincia lei
(princpio da legalidade) e tem como dever absoluto a busca da satisfao dos
interesses pblicos (princpio da finalidade), h que se pressupor que a prtica
de atos administrativos discricionrios se processe dentro de padres estritos
de razoabilidade, ou seja, com base em parmetros objetivamente racionais de
atuao e sensatez.
Deveras, ao regular o agir da Administrao Pblica, no se pode supor que o

desejo do legislador seria o de alcanar a satisfao do interesse pblico pela
imposio
de
condutas
bizarras,
descabidas,
despropositadas
ou
incongruentes dentro dos padres dominantes na sociedade e no momento

histrico em que a atividade normativa se consuma. Ao revs, de se supor
que a lei tenha a coerncia e a racionalidade de condutas como instrumentos
prprios para a obteno de seus objetivos maiores.
Dessa noo indiscutvel,extrai-se o princpio da razoabilidade: Em boa

definio, o princpio que determina Administrao Pblica, no exerccio de
faculdades, o dever de atuar em plena conformidade com critrios racionais,
sensatos e coerentes, fundamentados nas concepes sociais dominantes.
Perfilhando este entendimento, sustenta MELLO:
"Enuncia-se com este princpio que a administrao, ao atuar no exerccio de
discrio, ter de obedecer a critrios aceitveis do ponto de vista racional, em
sintonia com o senso normal de pessoas equilibradas e respeitosas das
finalidades que presidam a outorga da competncia exercida".
A nosso ver, dentro do campo desse princpio, deve ser colocada, de que
diante do exerccio das atividades estatais, o "cidado tem o direito menor
desvantagem possvel". Com efeito, havendo a possibilidade de ao
discricionria entre diferentes alternativas administrativas, a opo por aquela
que venha a trazer conseqncias mais onerosas aos administrados algo
inteiramente irrazovel e descabido.
Princpio da Prescritibilidade Dos Ilcitos Administrativos

A prescritibilidade, como forma de perda da exigibilidade de direito, pela inrcia
de seu titular, um princpio geral do direito. Logo, no de se estranhar que
ocorram prescries administrativas sob vrios aspectos, quer quanto s
pretenses de interessados em face da Administrao, quer tanto s desta em
face de administrados. Assim especialmente em relao aos ilcitos
administrativos. Se a Administrao no toma providncia sua apurao e
responsabilizao do agente, a sua inrcia gera a perda do seu ius
persequendi.
Desta maneira, o art. 37, 5. dispe sobre este princpio:

"A lei estabelecer os prazos de prescrio para ilcitos praticados por qualquer
agente, servidor ou no, que causem prejuzos ao errio, ressalvadas as
respectivas aes de ressarcimento".
Nota-se, portanto, que a lei estabelece uma ressalva ao princpio. Nem tudo
prescrever. Apenas a apurao e punio do ilcito, no, porm, o direito da
Administrao ao ressarcimento, indenizao, do prejuzo causado ao errio.
5- A probidade na administrao pblica. Pessoas alcanadas pela Lei da

Improbidade Administrativa.
Probidade = honestidade
Improbidade = desonestidade
A improbidade administrativa nem sempre estar associada a uma conduta

desonesta. Esta afirmao se comprova com a leitura do art. 10, da Lei n
8.429/92, segundo o qual "constitui ato de improbidade administrativa que
causa leso ao errio qualquer ao ou omisso, dolosa ou culposa, que
enseje perda patrimonial, desvio, apropriao, malbaratamento ou dilapidao
dos bens ou haveres das entidades referidas no art. 1 desta lei".
Quando o agente pblico causa prejuzo ao errio na modalidade culposa, ou

seja, em decorrncia de conduta negligente ou imprudente, certamente no
estaremos diante de uma atuao desonesta, no entanto, ter-se- o ato de
improbidade administrativa enquadrado no art. 10. Tambm o art. 11 da lei,
quando aborda a improbidade por violao de princpios, permite a
caracterizao de ato de improbidade sem o elemento desonestidade. Assim, a
violao do princpio da impessoalidade e razoabilidade, por exemplo, pode
constituir ato de improbidade administrativa, sem necessidade da comprovao
da m-f do agente pblico.
As Pessoas alcanadas pela Lei da Improbidade Administrativa - O agente

ativo da improbidade
Sabe-se que agente pblico toda pessoa fsica que presta servio ao Estado
ou s pessoas jurdicas da administrao indireta. So dois os requisitos
considerados para caracterizao do agente pblico. O primeiro, de ordem
objetiva, refere-se natureza estatal da atividade desempenhada; o segundo,
de ordem subjetiva, seria a investidura na atividade.
Segundo Celso Antnio, "quem quer que desempenhe funes estatais,

enquanto as exercita, um agente pblico. De acordo com o referido autor,
esta a expresso mais genrica capaz de designar os sujeitos que servem ao
Poder Pblico, ainda quando o faam apenas ocasionalmente. Com efeito,
seriam agentes pblicos: os agentes polticos, os servidores estatais,
abrangendo servidores pblicos e servidores das pessoas governamentais de

Direito Privado, e os particulares em colaborao com o poder pblico.
Acertadamente, a Lei n 8.429/92 abrangeu toda pessoa que se envolva com a

Administrao Pblica. Deste modo, esto sujeitos s sanes previstas na Lei
de Improbidade, todos aqueles que possuem vnculo com a Administrao
Pblica, inclusive os que, dela no fazendo parte, beneficiem-se da ao
mproba.
Observa-se que a lei procurou definir o sujeito ativo em razo do sujeito

passivo. Com efeito, segundo o art. 2 da Lei de Improbidade, agente pblico
:
todo
aquele
que
exerce,
ainda
que
transitoriamente
sem
remunerao, por eleio, nomeao, designao, contratao ou

qualquer outra forma de investidura ou vnculo, mandato, cargo,
emprego, ou funo nas entidades mencionadas no artigo 1 e pargrafo
nico da Lei n 8.429/92.
Segundo Antnio Jos de Mattos Neto, a Lei de Improbidade deve ser

interpretada em harmonia com o art. 70 da Constituio Federal, resultando
que qualquer pessoa fsica, jurdica, pblica ou privada, que utilize, arrecade,
guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens, e valores pblicos ou pelos
quais a Unio, Estados e Municpios responda, ou que, em nome desta,
assuma obrigaes de natureza pecuniria, estaro alcanadas pelo imprio
da Lei de Improbidade.
O conceito de sujeito ativo da improbidade foi expresso da forma mais ampla

possvel, superando a viso dilatada do conceito de funcionrio pblico contido
no artigo 327 do Cdigo Penal. Intentou-se, com essa abrangncia, afastar
todo tipo de conduta mproba que possa refletir no mbito da Administrao
Pblica.
Dos Atos de Improbidade Administrativa que Causam Prejuzo ao Errio

Errio = fazenda, tesouro

Art. 10. Constitui ato de improbidade administrativa que causa leso ao errio
qualquer ao ou omisso, dolosa ou culposa, que enseje perda patrimonial,
desvio, apropriao, malbaratamento ou dilapidao dos bens ou haveres das
entidades referidas no art. 1. desta lei, e notadamente:
Malbaratamento mau uso
Ato omissivo - Que envolve ou se origina em omisso.
Ato comissivo - Que o resultado de uma ao.
Ato doloso - Qualquer ato consciente com que algum induz, mantm ou
confirma outrem em erro; m-f, logro, fraude, astcia; maquinao. Vontade
conscientemente dirigida ao fim de obter um resultado criminoso ou de assumir
o risco de produzi-lo.
Ato culposo - Conduta negligente ou imprudente, sem propsito de lesar, mas

da qual proveio dano ou ofensa a outrem. Falta voluntria a uma obrigao, ou
a um princpio tico. Responsabilidade por ao ou por omisso prejudicial,
reprovvel ou criminosa: Violao ou inobservncia duma regra de conduta, de
que resulta leso do direito alheio.
Corrupo Suborno.
Improbidade - Falta de probidade mau carter; desonestidade
I facilitar ou concorrer por qualquer forma para a incorporao ao patrimnio
particular, de pessoa fsica ou jurdica, de bens, rendas, verbas ou valores
integrantes do acervo patrimonial das entidades mencionadas no art. 1. desta
lei;
II permitir ou concorrer para que pessoa fsica ou jurdica privada utilize bens,
rendas, verbas ou valores integrantes do acervo patrimonial das entidades
mencionadas no art. 1. desta lei, sem a observncia das formalidades legais
ou regulamentares aplicveis espcie;
III doar pessoa fsica ou jurdica bem como ao ente despersonalizado,
ainda que de fins educativos ou assistncias, bens, rendas, verbas ou valores
do patrimnio de qualquer das entidades mencionadas no art. 1. desta lei, sem
observncia das formalidades legais e regulamentares aplicveis espcie;
IV permitir ou facilitar a alienao, permuta ou locao de bem integrante do
patrimnio de qualquer das entidades referidas no art. 1. desta lei, ou ainda a
prestao de servio por parte delas, por preo inferior ao de mercado;
V permitir ou facilitar a aquisio permuta ou locao de bem ou servio por
preo superior ao de mercado;
VI realizar operao financeira sem observncia das normas legais e
regulamentares ou aceitar garantia insuficiente ou inidnea;
VII conceder benefcio administrativo ou fiscal sem a observncia das
formalidades legais ou regulamentares aplicveis espcie;
VIII frustrar a licitude de processo licitatrio ou dispens-lo indevidamente;
IX ordenar ou permitir a realizao de despesas no autorizadas em lei ou
regulamento;
X agir negligentemente na arrecadao de tributo ou renda, bem como no
que diz respeito conservao do patrimnio pblico;
Negligncia a ausncia de precauo ou indiferena em realizao ao ato
realizado. Ex. deixar arma de fogo ao alcance de uma criana.
Imprudncia a prtica de um fato perigoso. Ex. dirigir na cidade em alta

velocidade.
Impercia a falta de aptido para o exerccio de arte ou profisso.
XI liberar verba pblica sem a estrita observncia das normas pertinentes ou
influir de qualquer forma para a sua aplicao irregular;
XII permitir, facilitar ou concorrer para que terceiro se enriquea ilicitamente;
XIII permitir que se utilize, em obra ou servio particular, veculos, mquinas,
equipamentos ou material de qualquer natureza, de propriedade ou
disposio de qualquer das entidades mencionadas no art. 1. desta lei, bem
como o trabalho de servidor pblico, empregados ou terceiros contratados por
essas entidades.
Dos Atos de Improbidade Administrativa que Atentam Contra os

Princpios da Administrao Pblica
Art. 11 Constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os
princpios da administrao pblica qualquer ao ou omisso que viole os
deveres de honestidade, imparcialidade, legalidade, e lealdade s instituies,
e notadamente:
I praticar ato visando fim proibido em lei ou regulamento ou diverso daquele
previsto, na regra de competncia;
Princpio da legalidade (art. 5, par. 2, CF) S a lei pode
exigir um
comportamento ou proibir uma conduta ao cidado, a lei o ato normativo que

produz esses efeitos. O administrador pblico s pode fazer aquilo que a lei
determina.
Competncia - Faculdade concedida por lei a um funcionrio, juiz ou tribunal

para apreciar e julgar certos pleitos ou questes.
Impessoalidade ( art. 37 , caput CF) A impessoalidade no se refere aos

administrados, mas prpria administrao.
Principio da Isonomia todos so iguais perante a lei
II retardar ou deixar de praticar, indevidamente, ato de ofcio;
Princpio da Eficincia - Impe administrao pblica a obrigao de

satisfazer o interesse pblico.
Princpio da Moralidade - (art.37, caput CF) Impe a adoo de um

comportamento tico pelo Administrador pblico, probidade, moralidade, boa-f
etc.
III revelar fato ou circunstncia de que tem cincia em razo das atribuies e
que deva permanecer em segredo;
7 L. 47 Restries a acesso a informaes privilegiadas ( quarentena)

IV negar publicidade aos atos oficiais;
Princpio da Publicidade - Impe a ampla divulgao dos atos praticados pela

administrao pblica ressalvada a hiptese de sigilo. Transparncia dos atos
pblicos inerente ao estado de direito.
V frustrar a licitude de concurso pblico;
Princpio da moralidade
VI deixar de prestar contas quando esteja obrigado a faz-lo;
Princpio da publicidade
VII revelar ou permitir que chegue ao conhecimento de terceiro, antes da
respectiva divulgao oficial, teor de medida poltica ou econmica capaz de
afetar o preo de mercadoria, bem ou servio.
7 L. 47 Restries a acesso a informaes privilegiadas ( quarentena)
Das Penas
Art. 12 Independentemente das sanes penais, civis e administrativas,
previstas na legislao especfica, est o responsvel pelo ato de improbidade
sujeito s seguintes cominaes:
I na hiptese do art. 9., perda dos bens ou valores acrescidos ilicitamente ao
patrimnio, ressarcimento integral do dano, quando houver, perda da funo
pblica, suspenso dos direitos polticos de oito a dez anos, pagamento de
multa civil de at trs vezes o valor do acrscimo patrimonial e proibio de
contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou
creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa jurdica
da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de dez anos;
II na hiptese do art. 10, ressarcimento integral do dano, perda dos bens ou
valores acrescidos ilicitamente ao patrimnio, se concorrer esta circunstncia,
perda da funo pblica, suspenso dos direitos polticos de cinco a oito anos,
pagamento de multa civil de at duas vezes o valor do dano e proibio de
contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios ou incentivos fiscais ou
creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por intermdio de pessoa jurdica
da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de cinco anos;
III na hiptese do art. 11, ressarcimento integral do dano, se houver, perda da
funo pblica, suspenso dos direitos polticos de trs a cinco anos,
pagamento de multa civil de at cem vezes o valor da remunerao percebida

pelo agente e proibio de contratar com o Poder Pblico ou receber benefcios
ou incentivos fiscais ou creditcios, direta ou indiretamente, ainda que por
intermdio de pessoa jurdica da qual seja scio majoritrio, pelo prazo de trs
anos.
Pargrafo nico. Na fixao das penas previstas nesta lei o juiz levar em
conta a extenso do dano causado, assim como o proveito patrimonial obtido
pelo agente.
6 - A responsabilidade do servidor pblico.
Lei n 8112, de 11.12.90, continua sendo, no mbito

da administrao federal, o mais importante instrumento regulador das
atividades do servidor pblico, durante toda a sua trajetria funcional.
Cuida esse diploma legal, dentre tantas questes, dos deveres e proibies do
servidor, estabelecendo, quando caracterizado o exerccio irregular das
atribuies que lhe so cometidas, regras e procedimentos prprios para a
aplicao de penalidades administrativas, sem prejuzo de outras de natureza
civil ou criminal.
Ao dispor sobre o Regime Disciplinar, estabelece a Lei n 8112/90, no Captulo
DAS RESPONSABILIDADES que: O servidor responde civil, penal e
administrativamente pelo exerccio irregular de suas atribuies. (Art. 121).
Dispe o mesmo diploma legal (arts. 116 e 117) sobre os deveres e as

proibies dos servidores pblicos e bem assim as correspondentes
penalidades (arts. 127 e seguintes) de natureza administrativa a que esto
sujeitos, nos casos em que, atravs de processo administrativo, seja
constatada a prtica de qualquer transgresso funcional.
A esse respeito, nada a objetar, desde que a sindicncia ou o inqurito que

venha a ser instaurado obedea, como manda o nosso ordenamento jurdico,
onde desponta a prpria Constituio Federal, ao princpio do contraditrio,
assegurando-se, para isso, o mais amplo direito de defesa ao servidor
acusado, caso em que, se efetivamente comprovada a falta cometida, tanto por
culpa como por dolo, deve ele ser exemplarmente punido.
Se a autoridade procede conforme a lei, se os responsveis pela conduo de

inquritos ou sindicncias assim tambm procedem, no cometendo, em
hiptese alguma, excessos de qualquer natureza, oferecendo, ao final, um
Relatrio circunstanciado e consistente em relao aos fatos averiguados,
nada mais caber a essas mesmas autoridades seno acat-lo, punindo ou
inocentando os acusados. Ao faz-lo, demonstram elas que esto atentas, tudo
fazendo para que a imagem e o patrimnio da instituio no sejam agredidos
pela ao nefasta daqueles que, no exerccio de seus cargos ou funes, agem
movidos por interesses menos escrupulosos.
Hely Lopes Meirelles, em sua festejada obra Direito Administrativo Brasileiro,

24 edio (Malheiros Editores), nos ensina que a Responsabilidade
administrativa a que resulta da violao de normas internas da Administrao
pelo servidor sujeito ao estatuto e disposies complementares estabelecidas
em lei, decreto ou qualquer outro provimento regulamentar da funo pblica. A
falta
funcional gera o ilcito administrativo e d ensejo aplicao da pena
disciplinar, pelo superior hierrquico, no devido processo legal.
O que a Administrao no pode aplicar punies arbitrrias, isto , que no

estejam legalmente previstas.
Desde j deixamos esclarecido que tais atos exigem
fiel observncia da lei para sua prtica e impem a Administrao o dever de
motiv-los, isto , de demonstrar sua conformidade com os dispositivos em que
se baseiam.
Na motivao da penalidade, a autoridade administrativa competente para sua

aplicao deve justificar a punio imposta, alinhando os atos irregulares
praticados pelo servidor, analisando sua repercusso danosa para o Poder
Pblico, apontando os dispositivos legais ou regulamentares violados e a
cominao prevista. O necessrio que a Administrao Pblica, ao punir seu
servidor, demonstre a legalidade da punio.
Aplicao das penalidades
Culpa e dolo so conceitos diversos. A culpa verificase na ao ou omisso

lesiva, resultante de imprudncia, negligncia ou impercia do agente; o dolo
ocorre quando o agente deseja a ao ou omisso lesiva ou assume o risco de
produzi-la. Um exemplo distinguir bem as duas situaes: Se um motorista
propositadamente atropelar um transeunte, desejando matar ou ferir, cometer
um crime doloso; se o mesmo motorista atropelar um mesmo transeunte sem o
querer, mas com imprudncia, impercia ou negligncia, ter cometido um
crime culposo. A diferena entre os dois ilcitos subjetiva: varia segundo a
conduta do agente.
Assim, se o servidor causar prejuzo Administrao, por negligncia,

impercia ou imprudncia na sua conduta, ficar sujeito responsabilizao
civil e administrativa, mas pode no ficar sujeito responsabilizao penal, se
no cometeu nenhum ilcito criminal. A culpa menos que o dolo, como os
ilcitos administrativo e civil so menos que o ilcito penal.
Assim conceituados o dolo e a culpa, nenhuma dvida subsiste quanto sua

correta aplicao, tanto no mbito administrativo, como civil ou criminal. Se a
culpa se caracteriza por ao ou omisso lesiva, resultante de imprudncia,
negligncia ou impercia, no h como confundi-la com o dolo, cujo agente
assumiu, deliberadamente,
os riscos decorrentes de sua ao ou omisso. Da concluir-se que, em

determinadas circunstncias, at mesmo atos supostamente faltosos podem
no representar um deslize funcional, susceptvel de penalizao, desde que
no provenientes de dolo ou culpa. o caso de, tomando-se o mesmo
exemplo, a culpa ser atribuda prpria vtima ou a outro fator impondervel ou
imprevisvel.
Assim, compete Administrao, uma vez comprovada a ocorrncia do ato

faltoso, determinar a responsabilizao de seu autor, se efetivamente agiu ele
(ou deixou de agir) com manifesto dolo ou culpa. Do contrrio, ser o servidor
inocentado, se o ato supostamente irregular no se enquadrar em nenhuma
dessas hipteses ou, no mximo, se apenas culposo, sujeito a uma sano de
menor repercusso para sua vida funcional.
Exemplifique-se apenas para argumentar: se, de acordo com o art. 116, IV, da
Lei n 8112/90, dever do servidor cumprir as ordens superiores, exceto
quando manifestamente ilegais., deduz-se que no infringe o preceito quando a
ordem era manifestamente ilegal, por isso no a cumpriu e, inversamente,
quando a ordem no era manifestamente ilegal, por isso a cumpriu. Alis, bem
o sabemos, muito embora improvvel que a autoridade julgadora acolha tal
argumento para excluir o autor de qualquer responsabilidade funcional, ainda
assim no pode, a priori, ser descartado, tanto que o dispositivo antes referido
admite essa possibilidade.
7 - Princpios de tica e Cidadania
NOES DE TICA
Desde os primrdios da histria podemos observar constantes modificaes,

algumas vezes evolutivas outras no, mas o que se mostra claro que nada
esttico. A dinmica das modificaes se torna cada vez mais rpida e intensa
e as organizaes, por conseqncia tem que responder cada vez de forma

mais gil e eficaz.
Dentro desse diapaso a sociedade hoje exige das empresas um

comportamento tico diante dos clientes e da prpria sociedade sob pena da
perda da imagem institucional da empresa que no cultivar e exigir de seus
funcionrios esses valores.
Vamos a alguns conceitos:

Moral - disciplina o comportamento do homem consigo mesmo, tratam dos
costumes, deveres e modo de proceder dos homens para com os outros
homens, segundo a justia e a equidade natural.
tica - como cincia normativa, so princpios da conduta humana, diretrizes
no exerccio de uma profisso, estipulando os deveres que devem ser seguidos
no desempenho de uma atividade profissional, tambm denominada filosofia
moral.
Diferena entre tica e moral:
tica o principio, moral so aspectos de condutas especificas;
tica temporal, moral temporria;
tica universal, moral cultural;
tica a pratica, moral a Teoria.
A tica a vida moral pensada, pois, reflete criticamente o que a moral
estabelece. A moral o conjunto de regras concretas.
tica profissional consiste, portanto na persistente aspirao de amoldar sua
conduta, sua vida, aos princpios bsicos dos valores culturais de sua misso e
seus fins, em todas as esferas de suas atividades.
tica empresarial pode ser entendida como um valor da organizao que
assegura sua sobrevivncia, sua reputao e, conseqentemente, seus bons
resultados. Para Moreira, a tica empresarial "o comportamento da empresa entidade lucrativa - quando ela age de conformidade com os princpios morais
e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade (regras ticas)."
A tica profissional e conseqentemente das organizaes considerada um

fator importantssimo para a sobrevivncia delas, tanto das pequenas quanto
das grandes empresas. A organizaes esto percebendo a necessidade de
utilizar a tica, para que o pblico tenha uma melhor imagem do seu slogan,
que permitir, ou no, um crescimento da relao entre funcionrios e clientes.
Desse modo, relevante ter conscincia de que toda a sociedade vai se
beneficiar atravs da tica aplicada dentro da empresa, bem como os clientes,
os fornecedores, os scios, os funcionrios, o governo... Se a empresa agir
dentro dos padres ticos, ela s tende a crescer, desde a sua estrutura em si,
como aqueles que a compem.
Observaes importantes
Quando a empresa tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anncios
publicitrios, por exemplo, de incio ela pode ter um lucro em curto prazo, mas
a confiana ser perdida, forando o cliente a consumir produtos da
concorrncia. Alm disso, recuperar a imagem da empresa no vai ser fcil
como da primeira vez;
A tica na empresa visa garantir que os funcionrios saibam lidar com
determinadas situaes e que a convivncia no ambiente de trabalho seja
agradvel.
A tica do lucro
O lucro a parte sensvel de uma organizao, por isso exige cuidado no
momento do planejamento para a obteno do mesmo. Isto significa que ser
antitico, enganando seus clientes, no uma boa idia para a empresa que
almeja desenvolver-se e crescer perante concorrncia.
Assim, pode-se deduzir que a obteno do lucro um dos fatores advindos as
satisfao dos clientes, pois o lucro objetivo dos negcios, que as empresas
desenvolvem para cumprir sua meta, tendo como retorno o resultado dos
servios prestados.
Valores ticos
So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar
decises de acordo com os princpios da organizao. Quando bem
implementado, os valores ticos tendem a especificar a maneira como a
empresa administrar os negcios e consolidar relaes com fornecedores,
clientes e outras pessoas envolvidas.
Cdigo de tica
um instrumento criado para orientar o desempenho de empresas em suas
aes e na interao com seu diversificado pblico. Para a concretizao deste
relacionamento, necessrio que a empresa desenvolva o contedo do seu
cdigo de tica com clareza e objetividade, facilitando a compreenso dos seus
funcionrios.
Se cada empresa elaborasse seu prprio cdigo, especificando sua estrutura
organizacional, a atuao dos seus profissionais e colaboradores poderia
orientar-se atravs do mesmo. O sucesso da empresa depende das pessoas
que a compe, pois so elas que transformam os objetivos, metas, projetos e
at mesmo a tica em realidade. Por isso importante o comprometimento do
indivduo com o cdigo de tica.
Empresas que criaram seu prprio cdigo de tica

Petrobras
Abrasel - Associao Brasileira de Restaurantes, Bares, Lanchonetes e Afins
CASSI - Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil.
SABESP - Cia. de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo
CEF - Caixa Econmica Federal
Virtude - alguma coisa que praticada e aprendida. Ex: carter, coragem,

compaixo, amor-prprio, amizade etc.
GESTO TICA NAS EMPRESAS
Nos dias de hoje no ter Qualidade nos produtos/ servios uma certeza de
queda de vendas e de um futuro negro nas empresas, e, co j vimos o
componente tico um dos fatores mais relevantes levados em conta pelo
pblico consumidor.
Diante desse fator, as organizaes comearam a perceber que se faz

necessrio uma completa modificao em software, hardware e principalmente
em humanware.
Empresas que esto no mercado h bastante tempo, sentiram a necessidade

de rever os conceitos, quebrar os paradigmas e reestruturar as suas estruturas
para torn-las mais competitivas, garantindo assim sua sobrevivncia sem
perder de vista o componente fundamental da tica e dos outros valores
expostos como regras a serem seguidas no s internamente nas corporaes
mas, e principalmente, no relacionamento com a sociedade .
Assim, os primeiros passos dados para implantar um Sistema de Gesto da

tica nas empresas definir claramente os seguintes conceitos: Misso, Viso
e Valores e depois dissemin-los a todos da organizao.
MISSO devem ser propostas dentro das mais convenientes maneiras dos
pontos de
vistas de custo, tempo, recursos, etc, ou seja, so estratgias
definidas para se atingir as metas de longo prazo.
VALORES so definidos em cima da tica e respeito, so premissas a serem

respeitadas para se definir a Misso, Viso e Poltica da Empresa.
VISO expressa o sonho da alta administrao de como ela deseja que sua
empresa esteja dentro de 5 a 10 anos, ou seja, so definies de metas de
longo prazo. Tambm podem ser chamadas de metas audaciosas. Algumas
vises de grande empresas definidas a muitos anos atrs e que na poca eram
realmente sonho.
A Viso perde seu significado no momento em que atingida, dando lugar a

um novo sonho, que a Viso do futuro.
POLTICA o somatrio da Misso, Valores e Viso, so consideradas como

planejamento a mdio prazo, devem ter seus objetivos claramente definidos,
podendo ter como elementos norteadores o QCAMS ( Qualidade, Custo,
Atendimento, Moral e Segurana).
MODELO DE GESTO a sua utilizao deve estar embasada nos conceitos

acima, no existe modelo perfeito, as adequaes so necessrias, mesmo
quando se est dentro de uma organizao e efetua-se a implantao um
Filiais/Unidades diferentes .
O PADRO TICO NO SERVIO PBLICO
Os
princpios
da
administrao
pblica:
Legalidade,
Impessoalidade,
Moralidade, Publicidade e Eficincia
-Eficincia - excelncia dos meios utilizados para a consecuo dos objetivos,

foco no processo, controle do processo Fazer mais com menos
- Eficcia - foco no resultado, medir resultados, indicadores
Fazer a coisa certa
- Efetividade - Meios e fins - Conjugao desses dois fatores para benefcio da
sociedade
As regras: Cdigos de Conduta e as legislaes
Promover a tica promover o conhecimento e a observncia do padro.

Gerir a tica criar as condies institucionais adequadas para a efetiva

implantao desse padro.
Os ideais e valores devem ser aqueles fundamentais para o servio pblico:
* carter pblico
* a relao com o pblico
* a confiana depositada pela sociedade
COMISSO DE TICA PBLICA - ATRIBUIES:
Revisar normas sobre conduta tica
_ Elaborar cdigo de conduta da alta administrao _ Subsidiar o DIRIGENTE

na tomada de deciso sobre atos de autoridades
_ Receber denncias sobre atos de autoridades e proceder a apurao
_ Dirimir dvidas a respeito do cdigo de conduta
_ Dar ampla divulgao do cdigo de conduta
Normas e Organizaes
PRINCIPAIS OBRIGAES DAS AUTORIDADES:
_ Apresentar informaes sobre renda, patrimnio e interesses privados

_ Evitar situaes que possam configurar conflito de interesse
_ Observar quarentena (SE HOUVER EXIGNCIA LEGAL) para atividade
incompatvel com o cargo exercido
_ Informar propostas do setor privado ou de negcio futuro no setor privado
Perguntas freqentes:
1.O que fazer com brinde superior a R$ 100,00?
R: Este ser tratado como presente. Em caso de dvidapoder ser

avaliado junto ao comrcio, dever ser doado ou devolvido.
2.Por ocasio das festas de final de ano, recebe coletneade material de

promoo de empresa, com logotipo:agenda,relgio, canetas de 3 tipos e
valise para viagens. Pode aceitar?
R: No caso o conjunto supere R$ 100,00, sim caso seja inferior a
R$100,00 e no tenha recebido outro brinde nos 12 meses anteriores.
3.Qual o tratamento que deve ser dispensado a convites para participao em

eventos de confraternizao social ou de lazer?
R: No h vedao em participao de eventos de confraternizao
social, em razo de amizade ou parentesco. O importante que a
participao ou evento no sejam financiados por entidade com interesse
em deciso de sua alada.
4.O que caracteriza um brinde cuja aceitao permitida?

R: Brinde lembrana distribuda a ttulo de cortesia, propaganda,
divulgao habitual ou por ocasio de eventos ou datas comemorativas
de carter histrico ou cultural.
TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

crescente o movimento pela tica e responsabilidade social das empresas e
rgos pblicos, que so conceitos, prticas e indicadores que possam
efetivamente definir uma empresa como empresa cidad.
Diante do quadro de pobreza, dos srios problemas que vivemos em termos de
educao, sade, desemprego, violncia e de aes que destroem o nosso
ecossistema, bastante salutar que as organizaes assumam o seu papel
social e contribuam eficazmente para o desenvolvimento sustentvel e

melhoria da qualidade de vida no planeta. E que atravs deste movimento e do
exemplo dos seus lderes contribuam para resgatar a tica no relacionamento
humano e nos negcios.
Essa tendncia comea a se concretizar em fatos. Surge uma nova
conscincia nos dirigentes de empresas e do setor pblico, nos profissionais
que prezam a tica em seus negcios e relaes de trabalho e, sobretudo, nos
cidados que querem consumir com a certeza de que esto contribuindo com
uma boa causa e nesse caminho todos ganham a empresa, seus
colaboradores e acionistas, clientes e fornecedores e a comunidade onde est
inserida.
Assim construir a cidadania nas organizaes passou a ser uma obrigao e o
investimento no desenvolvimento desses valores, na reflexo e na elaborao
de um cdigo de tica, na implantao voluntria do balano social como
resultado de aes solidrias, na participao nos resultados, na gesto
participativa etc. hoje uma realidade.
A empresa cidad e os rgos pblicos contratam cidados: profissionais que
tm conscincia da sua misso de contribuir com os resultados da organizao
e fazer deste mundo um mundo melhor.
Por isso hoje um dos requisitos bsicos para qualquer funo nas empresas e
tambm no servio pblico de hoje o esprito de solidariedade.
8- Atendimento no Servio Pblico
O princpio norteador de um bom atendimento ao Cidado garantir que este
seja impessoal, corts, sereno e sempre com muita disposio do servidor em
acolher e atender com alegria e agilidade. Vrios rgos do Estado j
estabelecem padres de atendimento ao cidado e ainda alguns possuem por
orientao do Programa Gespblica a sua Carta de Servios ao Cidado.
A Escola de Governo tem investido constantemente em qualificao,

possibilitando que os servidores efetivos sintam-se motivados, treinados
adequadamente e assim contribuindo com um atendimento eficiente na sua

realizao e eficaz no seu resultado.
importante ressaltar que o desempenho destes servidores est contribuindo
para que o servidor pblico seja reconhecido e mais respeitado. Tenho dito em
nossos trabalhos de qualificao aos servidores pblicos que A imagem
negativa que ainda recai sobre o servio pblico e o servidor s ser mudada
pela ao do prprio servidor, com trabalho, dedicao e respeito a todos
aqueles que pagam impostos.
Do ponto de vista do Estado, o aumento da eficincia na prestao de servios

significa, naturalmente, reduo dos custos. Esta reduo decorre da maior
produtividade do pessoal e dos ganhos em escala obtidos com a modernizao
da mquina pblica, levando otimizao do uso dos recursos.
O sucesso da implantao e do funcionamento da Gesto do Atendimento ao

Cidado nos rgos pblicos do Estado, Prefeituras e Cmaras Municipais
est,
em
grande
parte,
condicionado
observao
das
seguintes
caractersticas:
Acesso: Todo cidado deve ter facilidade de acesso ao rgo. Os rgos
pblicos precisam possuir um ambiente adequado e acolhedor.
Tecnologia: A Tecnologia deve ser uma ferramenta de apoio e a grande aliada
para imprimir agilidade aos processos. Ela deve possibilitar a rpida
comunicao entre os diferentes setores da unidade e as suas bases de dados.
Recursos humanos: funcionrios motivados para atender bem, pois a melhoria
dos servios pblicos prestados populao, depende, em grande parte, da
qualificao e da valorizao dos funcionrios.
Rotina: Ainda deve-se tambm observar a rotina de produo de servios:
reviso e melhoria contnuas, pois muitos procedimentos e normas usualmente
adotados pelas organizaes integrantes da unidade devem ser revistos e,
sempre que possvel, substitudos por outros mais eficazes, em termos de
qualidade e rapidez.
Divulgao: o cidado deve ser muito bem informado sobre a existncia e

caractersticas dos servios oferecidos pelas rgos pblicos.
A utilizao de instrumentos de divulgao, como campanhas na mdia e
distribuio de folhetos, necessria para que este novo modo de atendimento
seja de conhecimento do grande pblico.
Informao: uma estratgia que ajuda evitar filas e a economizar tempo
E por fim a Avaliao: a avaliao contnua possibilita a melhorar continua.
O xito da opo por esta forma diferenciada de prestao de servios pblicos
reside na procura contnua de padres de excelncia de atendimento.
Para atingir este objetivo, os rgos pblicos devem ser gerenciados de forma
empreendedora: inovando, avaliando por meio de indicadores que meam o
desempenho e quantifiquem os resultados. A avaliao peridica dos nveis de
satisfao dos usurios da unidade fator crtico para o sucesso de um
empreendimento dessa natureza.
O Estado hoje atende muito melhor aos usurios de seus servios, mas num
futuro breve este atendimento ser melhor ainda. Isto ser sentido pelo
cidado. a filosofia da melhoria constante sendo colocada em prtica.
9- Sade e Qualidade de Vida no Trabalho
Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante para as

organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so
ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional,
profissional, espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho
geram impacto negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na
sade financeira das empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio
de produtividade e alta rotatividade criam uma energia negativa que repercute
na famlia, na sociedade e no sistema mdico. Segundo Domenico de Masi,
vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro, mas continuamos a usar os
instrumentos do passado. Felizmente, para algumas empresas inovadoras e
conscientes, este cenrio no faz parte de sua realidade atual. As dez

melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001) transformaram o
ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica em vantagem competitiva,
tendo plena convico estratgica de que quanto mais eliciar satisfao, mais
retorno tero em produtividade, criando assim a viso de uma organizao
mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
Definio:
Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de Vida um conjunto

de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de
valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas, padres e
preocupaes.
Objetivos:
Programas de sade a cincia e a arte de ajudar pessoas a modificar seu

estilo de vida em direo a um timo estado de sade, sendo esta
compreendida como o balano entre a sade fsica, emocional, mental, social e
espiritual. (american journal, 1989).
Os programas de Sade e QV objetivam facilitar mudanas no estilo de vida,

combinando
aes
campanhas
para
conscincia, comportamento e
envolvimento, que suportem suas prticas de sade e previna doenas.
Qualidade de Vida no Trabalho
O propsito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoo de Sade nas

Organizaes encorajar e apoiar hbitos e estilos de vida que promovam
sade e bem estar entre todos os funcionrios e famlias durante toda a sua
vida profissional.
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratgias com o intuito

de promover um ambiente que estimule e d suporte ao indivduo e empresa,
conscientizando sobre como sua sade est diretamente relacionada sua
qualidade e produtividade.
No suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de sade dos

profissionais mas tambm encoraj-los a cuidarem e gerenciarem sua prpria
sade, adquirindo um ganho substancial na sua satisfao e crescimento,
assim como no aumento de produo e reduo de custos para a empresa
Benefcios:
Melhoria da produtividade
Empregados mais alertas e motivados
Melhoria da imagem corporativa
Menos absentesmo
Melhoria das relaes humanas e industriais
Baixas taxas de enfermidade
Melhoria da moral da fora de trabalho
Reduo em letargia e fadiga
Reduo de turnover
Misso Estratgica
A misso estratgica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus

esforos para alcanar os seguintes resultados:
Aumentar os nveis de SATISFAO E SADE do colaborador/ consumidor/
comunidade. (Fora de trabalho mais saudvel)
Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relaes e aes
saudveis)
Afetar beneficamente no processo de FORMAO E DESENVOLVIMENTO

humano, agregando competncias (capacidade e atributos)
Influenciar na diminuio da PRESSO NO TRABALHO e do DISTRESSE
individual e organizacional (Menor absentesmo/rotatividade; Menor nmero de
acidentes)
Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior
produtividade)
As dimenses da Sade Integral e Qualidade de Vida
Para efeitos didticos, dividimos a Sade em Seis Dimenses: FSICA,

EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.
Estas dimenses facilitam a conscincia e o desenvolvimento da sade

integral, assim como a possibilidade de se ter uma viso sistmica e seu
posterior equilbrio e expanso, pois sabemos que na vida sempre estamos
buscando uma inter-relao harmoniosa dos vrios aspectos e dimenses do
ser humano.
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interaes em termos de

excelncia em relao produtividade e a qualidade dos servios prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar todos estes estmulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e sade. Afina de contas,
se sentir mal no tempo e no espao no mais privilgio de nenhum
astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vo mal no
mundo, algo deve estar mal comigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar,
ficar bem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utiliza o mximo que
possui, com enorme prazer um objetivo de vida. o que d qualidade vida.
10- Atendimento de qualidade eficincia, eficcia e efetividade
Principio com o uso de clichs sobejamente utilizados:

a) eficincia = fazer certo a coisa;
b) eficcia = fazer a coisa certa;
c) efetividade = fazer a coisa que tem que ser feita;
Definies que emprestam um senso simplrio aos conceitos, mas muito

prtico em funo da mneumonizao pela utilizao de igual prefixo na
conceituao fazer a coisa ..., coisa - no sentido de ao (evento) ou
resultado de uma ao. Isto posto, passo ao detalhamento das concepes:
- Eficincia = fazer certo a coisa, pois em se fazendo o contrrio fazer
errado a coisa, estaremos provocando perdas de tempo e recursos
(retrabalho, desperdcio), contrariando os princpios da eficincia; um segundo
clich muito utilizado para definir eficincia fazer mais com menos, que traz
embutido o sentido de economia racional. Sabemos da existncia de
parmetros padres, indicadores, nveis, graus... - de eficincia que
balizam as aes nos mais variados processos onde se almeje uma eficincia
aceitvel, resultante da qualidade da fora de trabalho ou racionalizao de
recursos e medida pela relao entre quantidades produzidas sobre recursos
empregados, sendo a contrapartida, a quebra da expectativa no que
esperado da habilidade com foco no desempenho e produtividade, que
apontam para a conformidade do produto ou servio. Como exemplo de falta
de eficincia, citaremos a fabricao de uma geladeira que esteja muito acima
dos padres de custos praticados no mercado.
Os conceitos chaves so padronizao e especializao. Propulsor: habilidade.

- Eficcia = fazer a coisa certa, pois em se fazendo o contrrio, estaramos
fazendo a coisa errada, a coisa que no deveria ter sido feira, coisa fora
de lugar e hora, coisa a ser empreendida de forma diferente, em outras

palavras: deveramos fazer outra coisa que no esta. Sabemos da existncia
de parmetros, padres, indicadores, nveis, graus... - de eficcia que
balizam as aes nos mais variados processos onde se almeje a eficcia
aceitvel, resultante da relao entre metas alcanadas sobre metas
pretendidas. Na falta da eficcia estamos quebrando expectativas no que era
esperado de uma atitude correta, e pecando contra o nvel de satisfao
esperado na conformidade do processo.
So exemplos: atender os requisitos, atingir metas, cumprir cronogramas. No

exemplo dado acima sobra a geladeira, imaginem uma que consuma muita
energia. Os conceitos chaves so qualidade e satisfao. Propulsor: atitude.
- Efetividade = fazer a coisa que tem que ser feita; sendo dos trs, o conceito
mais difcil de se entender, pois somente percebida por pesquisas de opinio
sobre aes que causam efeitos, impacto ou transformao de uma realidade
que se modificou ou de metas previamente estabelecidas. Ainda, no exemplo
da geladeira, a fabricao da mesma com funcionamento a gs para
populaes onde no chega energia eltrica e outros exemplos como lanar
um produto que provoque impacto, viabilizar a insero uma comunidade num
contexto, erradicar uma endemia, medidas de responsabilidade social nas
empresas, de progresso sustentado, de ao ecolgica, etc. Conceitos chave:
impacto, transformao (mudana de realidade), sustentabilidade. Propulsor:
conhecimento.
11- O Papel do Atendente: perfil, competncias, postura profissional
Para Albrecht (2000), das coisas a respeito das quais os clientes reclamam,
pode-se observar que h apenas umas poucas que realmente os incomodam,
quando se trata de servios a serem prestados. Os mesmos poucos temas
aparecem sempre.
Por isso, o mesmo autor identificou categorias as quais denominou de fatores

de
reclamao,
que
servem
para
ilustrar
as
diferentes
formas
de
comportamento do atendente perante o usurio. Um desses fatores, por

exemplo, a apatia, verificada quando uma atitude de pouco caso por parte
da pessoa responsvel pelo contato com o cliente pode ser interpretada por
estou dando a impresso de que me importo com isto? Muitos atendentes
passam a agir desse modo quando se entediam com seu trabalho e ningum
est l para lembr-los de que sua misso servir. Marketing em
Administrao de Call Center
Outro fator de reclamao identificado pelo autor a
dispensa, ou seja,
procurar livrar-se do cliente, desprezando sua necessidade ou seu problema,

ou utilizar algum procedimento padronizado que no resolve a questo, mas
livra o funcionrio de ter de fazer algo especial pelo cliente. Um exemplo disso
o funcionrio que est esperando o fim de seu turno e diz: esse no o meu
departamento, quando um cliente lhe pede ajuda para encontrar algo.
Um terceiro fator seria a frieza, traduzida por uma espcie de hostilidade
glida, rispidez, tratamento inamistoso, desateno ou impacincia com o
cliente, que parece dizer: voc um estorvo; por favor, desaparea!. O autor
afirma que muitas organizaes parecem escolher, cuidadosamente, a pessoa
mais geniosa, deprimida e hostil que poderiam encontrar para o emprego de
recepcionista, garantindo que o primeiro e ltimo momento do atendimento
sejam pssimos para o cliente.
O autor ainda destaca o fator automatismo, identificado quando o funcionrio,
completamente mecanizado, coloca todo cliente no mesmo programa, com os
mesmos movimentos e frases padronizadas: obrigado tenha-um-bom-dia!,
sem qualquer indcio de calor ou individualidade. Ao mesmo tempo, coloca as
normas da organizao acima da satisfao do cliente, sem qualquer liberdade,
por parte do funcionrio que presta o servio, para abrir excees ou usar o
bom senso.
O fator de reclamao que, de acordo com o autor, mais evidente na maioria

das organizaes o passeio, que ocorre quando o cliente percorre,
literalmente, todos os setores da organizao procura da soluo do seu
problema. Por vezes, obrigado a ouvir a frase: desculpe, mas voc precisa
procurar fulano. Aqui no resolvemos este tipo de problema. O atendente diz
que um outro tomar conta do problema; este, por sua vez, diz para o cliente
procurar um terceiro funcionrio, quando no o faz retornar ao anterior.
De Natureza Organizacional
Alm das razes de ordem poltica, social e econmica, cabe ressaltar que
existem deficincias de atendimento geradas dentro de cada organizao,
geralmente relacionadas a modelos burocrticos com disfunes, sistemas
ineficazes de treinamento e desenvolvimento de pessoal, deficiente avaliao
de desempenho, falhas no gerenciamento da organizao, falta de motivao,
baixa remunerao etc.
Chiavenato (1997) afirma que burocracia uma organizao ligada por normas
e regulamentos previamente estabelecidos por escrito, caracterizada por uma
sistemtica diviso do trabalho e pelo estabelecimento de cargos segundo o
princpio da hierarquia, fixando regras e normas tcnicas para cada cargo. O
ocupante de um cargo o funcionrio no pode fazer o que quiser, mas o
que a burocracia impe que ele faa.
Resistncia a mudanas
Uma terceira disfuno seria a resistncia a mudanas, j que, como a
burocracia exige padro e rotina, o atendente, em geral, acostuma-se a uma
completa estabilidade e repetio daquilo que faz - o que passa a lhe
proporcionar certa segurana a respeito de seu futuro. Quando surge alguma
possibilidade de mudana dentro da organizao, esta tende a ser interpretada
pelo funcionrio como algo que ele desconhece e, portanto, algo que pode
trazer perigo sua segurana e tranqilidade.
Um ltimo exemplo de disfuno burocrtica, segundo o autor, a

categorizao como base do processo decisrio, pois a burocracia se assenta
em uma rgida hierarquizao da autoridade, portanto quem toma decises
aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente
do seu conhecimento sobre o assunto.
Diante das dificuldades surgidas no modelo burocrtico, as organizaes

buscam desenvolver, dentre outras alternativas, programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal, com o intuito de desenvolver habilidades e
competncias para tornar esses atendentes mais produtivos, criativos e
inovadores, contribuindo, assim, para a melhoria do servio.
Segundo Chiavenato (1999), treinamento o processo de desenvolver

qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do
treinamento aumentar a produtividade dos indivduos pelos seus cargos,
influenciando seus comportamentos.
12- Reforma e Revitalizao do Estado
Vamos agora tratar especificamente das organizaes governamentais, as

quais sero nosso objeto de estudo daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe
ressaltar que a expresso Administrao Pblica pode ser tomada em dois
sentidos:
Administrao Pblica como sendo o conjunto de rgos pblicos,
autarquias, fundaes, etc, enfim, toda a estrutura que forma o aparelho do
Estado. atravs da Administrao Pblica que o Estado se manifesta frente
ao seus sditos, materializando-se mediante a ao destas diversas
organizaes formais, com suas caractersticas e prerrogativas especficas.
Aqui vamos encontrar o campo de estudo prprio da disciplina denominada
Direito Administrativo.
Administrao Pblica como sendo o modo de gesto do aparelho do

Estado, ou seja, a forma como so aplicados os processos de planejamento,
organizao, direo e controle pelas diversas entidades que formam o Estado.
Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de
Administrao Pblica. Assim, nos interessa daqui por diante tratar a
Administrao Pblica de acordo com a segunda acepo, relativa aos modos
de gesto das organizaes governamentais.
A Administrao (ou Gesto) Pblica abrange um vasto campo do processo

administrativo do Estado, e, portanto importante a sua conceituao e a
compreenso do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das
principais mudanas pelas quais atravessam as organizaes governamentais
atualmente.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte
conceito para a administrao pblica: todo o aparelho do Estado pr-orientado
realizao de seus servios, visando satisfao das necessidades
coletivas. Esta definio est de acordo com a nova relao que deve existir
entre o Estado e a sociedade, onde se v o cidado como contribuinte de
impostos e como uma espcie de cliente dos seus servios. Os resultados da
ao do Estado so considerados bons no porque os processos
administrativos esto sob controle e so seguros, mas porque as necessidades
do cidado-cliente esto sendo atendidas.
Portanto, apesar de sua proximidade com a Cincia Poltica, a Economia e

mesmo o Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administrao
Pblica tem o seu prprio campo de estudo, centrado principalmente nos
problemas inerentes Gesto Pblica, ao modo de se conduzir as aes
dentro das organizaes pblicas, para o atendimento das necessidades
coletivas.
A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 90 por uma

segunda razo. No apenas ela se constituiu em uma resposta crise
generalizada do Estado, mas tambm est sendo caracterizada como uma

forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa pblica,
enquanto patrimnio que, sendo pblico, de todos e para todos. A defesa da
coisa pblica vem sendo realizada nas democracias modernas em dois nveis
distintos: o nvel poltico e o administrativo.
No nvel poltico temos as instituies fundamentais da democracia, atravs

das quais se defendem no apenas os direitos individuais e sociais dos
cidados, mas tambm os direitos pblicos participao igualitria na coisa
pblica. As eleies livres e a liberdade de pensamento e de imprensa so
formas de defender o cidado e a coisa pblica. A explicitao dos direitos
pblicos ao patrimnio que de todos um passo que est hoje sendo dado
em todo o mundo. A denncia da privatizao do Estado pela esquerda
corresponde denncia da direita de que o Estado e a sociedade esto sendo
vtimas da prtica generalizada do rent seeking, da busca de rendas ou
vantagens extra-mercados para grupos determinados atravs do controle do
Estado.
Ainda no plano democrtico, a prtica cada vez mais freqente da participao

e controle direto da administrao pblica pelos cidados, principalmente no
nvel local, uma nova forma de defender a coisa pblica. No plano
administrativo, a administrao pblica burocrtica surgiu no sculo passado
conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender
a coisa pblica contra o patrimonialismo. Na medida, porm, em que o Estado
assumia a responsabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em
dimenso, foi-se percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais
altos que os benefcios do controle. Por isso, neste sculo as prticas
burocrticas vm sendo substitudas por um novo tipo de administrao: a
administrao gerencial.
A reforma do aparelho do Estado no pode ser concebida fora da perspectiva

de redefinio do papel do Estado e, portanto, pressupe o reconhecimento
prvio das modificaes observadas em suas atribuies ao longo do tempo.

Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histrica, verificamos que a
administrao pblica cujos princpios e caractersticas no devem ser
confundidos com os da administrao das empresas privadas evoluiu atravs
de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica
e a gerencial. Estas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto,
qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.
Administrao Pblica Patrimonialista No patrimonialismo, o aparelho do
Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus
auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so
considerados prebendas. A res publica no diferenciada das res principis. Em
conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de
administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma
excrescncia inaceitvel.
Administrao Pblica Burocrtica Surge na segunda metade do sculo XIX,
na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o
nepotismo
patrimonialista.
Constituem
princpios
orientadores
do
seu
desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia

funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional-legal.
Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so
sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores
pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso so sempre
necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo na admisso
de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle a garantia do poder do Estado transforma-se na
prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para
si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
A qualidade fundamental da administrao pblica burocrtica a efetividade

no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, a
incapacidade de voltar-se para o servio aos cidados vistos como clientes.
Este defeito, entretanto, no se revelou determinante na poca do surgimento
da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram muito
reduzidos.
O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os

contratos e a propriedade. Administrao Pblica Gerencial Emerge na
segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das
funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento
tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo anterior. A
eficincia da administrao pblica a necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio tornase ento essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de
servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto um

rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao
pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora
flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e
universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho,
o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle,
que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e
no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um
princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio

precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a
competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a
possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos

nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a
administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes
privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos
procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica
gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser
confundida com esta ltima. Enquanto a receita das empresas depende dos
pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e
servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies
obrigatrias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a
administrao das empresas, a sociedade por meio de polticos eleitos
controla a administrao pblica. Enquanto a administrao de empresas est
voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos
acionistas, esperando-se que, atravs do mercado, o interesse coletivo seja
atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e diretamente voltada
para o interesse pblico.

Administr A Cao

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ADMINISTRAO PBLICA

2- Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e

3- Administrao Pblica: Estrutura e Funcionamento.

4- Princpios bsicos da administrao pblica: legalidade, impessoalidade,

5- A probidade na administrao pblica. Pessoas alcanadas pela Lei da

6 - A responsabilidade do servidor pblico.

7 - Princpios de tica e Cidadania

8- Atendimento no Servio Pblico

12- A Reforma e Revitalizao do Estado

1- Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de

Estrutura Organizacional: Conceito de Organizao

Segundo (Faria, 1994), Organizao o estabelecimento de uma estrutura

A escola clssica tem um modelo simplificado da Organizao Formal:

Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:

Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um

A estrutura orgnica deste conjunto de encargos est condicionada natureza

4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade;

funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos

4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade

responsabilidade em cada nvel da estrutura. Por toda a organizao, existem

5. Racionalismo da Organizao Formal

formulao orgnica de um conjunto lgico de encargos funcionais e

De qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir

Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoas que no

A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal

Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que

Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade

natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo,

A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a

Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade,

Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e

O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve,

Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal

proporciona maior rapidez no

reduz distores existentes na

complementa a estrutura formal

reduz a carga de comunicao

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas

a interao provocada pela prpria estrutura formal

os defeitos na estrutura formal

a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao

Estrutura Formal da Organizao

A estrutura formal a representada pelo organograma da empresa e os seus

Elaborao da estrutura organizacional

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,

considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das

Tipos de Estrutura Organizacional

Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que

organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto:

a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos

a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios

as funes administrativas a desempenhar

as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes

as necesidades sociais dos membros da empresa

Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos

Componentes da estrutura organizacional

constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao

sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por:

sistemas de comunicaes (resultado da interao entre inidades

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: