Este material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando Este documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. I clima de una organizacién es uno de los aspectos més frecuentemente alu- didos en el diagnéstico organizacional. Tanto es asf que muchas veces se con- funde diagnéstico organizacional con diagnéstico de clima organizacional. Se trata de un tema que se plantea en la década de los sesenta, junto con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicacién de la teorfa de sistemas al estudio de las organizaciones, No es raro que esto haya sido asf. El concepto de clima —incluso por su connota- cién geogréfico-atmosférica— permite ampliar las perspectivas de andlisis desde una visiGn parcializada y reduccionista a una mas global, que sea capaz de integrar el ambiente como una variable sistémica y que abarque fendmenos de suyo com- plejos desde una visi6n también compleja. La relacién sistema-ambiente, propia de la teoria de los sistemas abiertos prove- niente de la Teorfa General de Sistemas, propuesta por von Bertalanffy (1984) y enriquecida con aportes de la cibernética, ingresa con gran fuerza a la teoria organizacional en los affos sesenta. Esta proposicién —la de ver a los sistemas organizacionales en su relacién con su entorno ambiental— encuentra acogida en una teoria de organizaciones que buscaba superar las comprensiones excesivamente mecanicistas de algunos enfoques y reduccionistas de los otros. Las perspectivas formalizantes de la Escuela Clésica, por otra parte, habfan encontrado acerbas criticas por parte de enfoques de corte psicolégico-social, que tenfan su origen en la Escuela de Relaciones Humanas. Talcott Parsons (1966), por su parte, habfa propuesto una teorfa en que las orga- nizaciones resultaban ser un subsistema de la sociedad y que hacfa un llamado de atencién sobre las complejas vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Esta teoria proponfa, ademés, un camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los niveles culturales. Esta in- tegraci6n podria producirse a través de los roles, los status y las expectativas, to- mando en consideracicin las orientaciones de la personalidad y las orientaciones normativas. Sin embargo, esta teorfa no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desaffo del momento tenfa un sentido eminentemente pric Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega Jamentacion on materia de derechos de autor.Este material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y Ia investigacén respetando ste documento ro tiane costo algun. uso indebido de fe documento 9s responsabilidad del estudiants 160 Diagnéstico del cima organizacional tico y resultaba muy dificil para los investigadores de la época el realizar un esfuer- zo de esa envergadura, Por esta raz6n, la propuesta Parsoniana no fue acogida, 0 lo fue muy marginalmente, como en el caso del trabajo de Katz y Kahn (1977) y el de Buckley (1973). En sintesis, el tema del clima organizacional surge en un momento en que se sien- te necesario dar cuenta de fendmenos globales que tienen lugar en organizaciones, desde una perspectiva holistica, pero que al mismo tiempo sea lo suficientemente simple como para poder servir de orientacién a trabajos pricticos de intervencisn en las organizaciones, como lo desea el Desarrollo Organizacional. 9.1 El concepto de clima organizacional Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad ventida de enfrentar los fendmenos organizacionales en su globalidad, la definicién del concepto de clima se compone de un grupo de variables que —en conjunto—ofre- cen una visién global de la organizacién. No es una mera casualidad que el concepto de clima organizacional se haya de- rivado del clima atmosférico. El clima de una organizacién puede variar del mismo modo en que se altera su simil atmosférico. En efecto: (a) en una observacién de mayor permanencia, se puede sostener que una organizaci6n tiene un “mejor” clima que otra, del mismo modo que se puede afirmar que una ciudad como Vicufia tiene un clima mds cétido que otra como Punta Arenas. (b) También se pueden observar diferencias de mediano alcance temporal. Asf como se puede decir que el clima del verano es mejor que el del invierno, también hay organizaciones que tienen pe- riodos de “bonanza” y que pasan por otros més dificiles. (c) Finalmente, hay una variacién diaria del clima, Del mismo modo que en los informes del tiempo nos, enteramos de los cambios diarios experimentados por el clima atmosférico, en las, organizaciones ocurren alzas y bajas repentinas de la “temperatura social”, moti- vadas por diversas razones tales como despidos, aumentos de sueldo, rumores y comidillos, ascensos, ete El concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organizaci6n. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estan teferidos a procesos especificos que tienen lugar en la organizacién, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones. Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener que el clima de una organizacién constituye la «personalidad» de ésta, debido a que, asf como las ca- racterfsticas personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organizaci6n se conforma a partir de una configuraciGn de caracteristicas de ésta. A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una comprensién de la organizaciGn como un sistema abierto, el clima de una organizacién es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 188 -177 , on Dlagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega Jamentacion en materia de derechos de autor.Este material es proporcionado al estuiante con fines educativos, para la cca y la investigacin respetando lareglamentacin en mat Este documento notion costo alguno. El uso indebido de este documento os responsabilidad dal estudiant. de derechos de autor. Caracteristicas del clima organizacional 161 pone atenci6n a variables y factores internos de la organizacién y no a los factores del entorno en que la organizacién se encuentra inmersa. Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfo- ido a la comprensi6n de las variables ambientales internas que afectan el compor- tamiento de los individuos en la organizacién, su aproximacién a estas variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de elas. Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: i. variables del ambiente fisico, tales como espacio fisico, condiciones de ruido, calor, contaminacién, instalaciones, maquinarias, etc. ji, variables estructurales, tales como tamafio de la organizacién, estructura for- mal, estilo de direccién, etc. iii, variables det ambiente social, tales como compaierismo, conflictos entre per- sonas 0 entre departamentos, comunicaciones, etc. iv. variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expecta- tivas, ete v. variables propias de! comportamiento organizacional, tales como product dad, ausentismo, rotaci6n, satisfaccidn laboral, tensiones y stress, etc. Todas estas variables configuran el clima de una organizaci6n, a través de la per- cepeidn que de ellas tienen los miembros de la misma, El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepcio- hes compartidas por los miembros de una organizacién respecto al trabajo, el ambiente fisico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Como se puede ver, el concepto habitual de clima dice referencia con variables situacionales, pero mediadas por las percepciones de los miembros de la organi- zaci6n. Dada nuestra definicidn de la organizacién como un sistema autopoiético de decisiones, los miembros de la organizacién no constituyen los elementos del sistema organizacional, sino parte de su ambiente: su ambiente interno. El clima, nesta perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organizacién tienen de su experiencia en y con el sistema orga- nizacional. Estas apreciaciones constituyen una afirmacién evaluativa, una expli- cacién valorativa de la experiencia organizacional de los miembros del sistema. 9.2 Caracteristicas del clima organizacional El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros respecto asu estar en la organizaci6n, El sistema organizacional, como sistema autopoiético de decisiones, constituye el tema de reflexién sobre el que se construye la defini- Rodriguez M., Dario (2008), Diagnostic del clima organizacional pp, 159-177 , en Diagndstico organizacional México DF. AllaomegaEste material es proporcionado al estuianle con fines educativos, para la cca y la Investigacion respetando la reglamentacin en mat Este documento no tlone costa alguno. uso indsbido de este documento os responsabilidad dal estudiant. de derechos de autor. 162 _Diagnéstico del clima organizacional cién de clima. En otras palabras, el clima puede construirse como una autorre- flexion de la organizaci6n acerca de su devenir. La experiencia organizacional que tienen los miembros es autoobservada por éstos, que la evaltian colectivamente. Esto significa que el clima organizacional es una autorreflexin de los miembros de la organizaciGn acerca de su vinculacién entre sf y con el sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea necesariamente una autorreflexién de la organizacin como sistema autopoiético de decisiones. Para que lo sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el decidir organizacional. En efec- to, en los casos en que las organizaciones ven afectado su decidir por el clima en Jos casos en que se adoptan decisiones, motivadas por el clima o destinadas a pro- vocar cambios en éte, el clima ha pasado a constituirse en parte de la autorreflexion del sistema organizacional. El clima organizacional se caracteriza por: i. Elclima dice referencia con la situacién en que tiene lugar el trabajo de la organizaciGn. Las variables que definen el clima son aspectos que guardan re- Jaci6n con el ambiente laboral. El clima de una organizaci6n tiene una cierta permanencia, a pesar de expe- rimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacién, con cam- bios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede suftir perturba nes de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. Una situacién de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso. El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre 1os comportamientos de 1os miembros de la empresa. Un buen clima vaa traer como consecuencia una mejor disposiciGn de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempefio de sus tareas. Un clima malo, por otra parte, hard extrema- damente dificil la conduecién de la organizaci6n y la coordinacién de las labores. iv. Elclima organizacional afecta el grado de compromiso ¢ identiticacién de los miembros de la organizacién con ésta. Una organizacién con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identifica cin de sus miembros, en tanto, una organizacién cuyo clima sea deficiente no podré esperar un alto grado de identificaciGn. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores «no tienen la camiseta puesta», normalmen- te Genen un muy mal clima organizacional. vy, Elclima organizacional es afectado por los comportamientos y actitudes de Jos miembros de la organizacién y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver eémo el clima de su or ganizacién es grato y —sin darse cuenta—contribuir con su propio compor- tamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo su- Rodriguez M., Dario (2006). Diagnostic del cima organizacional pp. 188.177 , en Diagnéstico organizational. México DF. AlfaomegaJamentacion en materia de derechos de autor. fe documento 0s responsablldad dol estudiants Este material es proporcionado al estuciante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando ste documento ro tiene costo algun. uso indebido de Caracteristicas del clima organizacional 163 cede que personas pertenecientes a una organizacién hacen amargas criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas estin configurando este clima de insatisfaccién y descontento. vi. Elclima de una organizacién es afectado por diferentes variables estructura- les. tales como estilo de direccién, politicas y planes de gestién, sistemas de contratacién y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima, Por ejemplo, un estilo de gestién muy burocrdtico y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes esca- pistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conduciré a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquia bu- rocrdtica de la organizacién.... Este es un cfrculo vicioso del que resulta difi cil salir, porque el clima y el estilo de direcci6n se refuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo seria necesario ac- tuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de direccién -clima organizacional pareceria requerit. Vii. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacci6n laboral. Una organizacién que tenga indices altos de ausentismo o una en que sus miembros estén insa- tisfechos es, con seguridad, una organizacién con un clima laboral desmejo- rado. La forma de atacar estos problemas, porlo tanto, puede ser dificil, dado {que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional viii, En estrecha conexién con lo anterior, es necesario sefialar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en més de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para con- seguir que el clima de la organizacién se estabilice en una nueva configura- cion, En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramiticos y notorios en el clima organizacional mediante politicas o decisio- nes efectistas, es dificil lograr que el clima no vuelva a su situacién anterior tuna vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas. Por ejem- plo, en una organizacién cuyo clima se caracteriza por el descontento gene- ralizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera, mediante la promesa de un aumento de remuineraciones. El efecto de este anuncio, no obstante, pronto seri olvidado si no se Hevan a cabo otros cambios que per~ mitan llevar a la organizaci6n a otra situacién, a una diferente configuracién del clima, Incluso es frecuente el caso en que un anuncio de mejoramientos jones fisicas, relaciones laborales, etc., provoca expectativas y mejorias en el clima organizacional, para luego, ante la con- crecion efectiva de los cambios anunciados, volver a.un clima organizacional que puede ser peor que el inicial, debido a que los cambios anunciados gene- raron expectativas que no pudieron satisfacer. En este caso, se producen frus- traciones, desconfianza y una actitud desesperanzada y altamente negativa hacia la organizacién, con el correspondiente clima organizacional. Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del clima organizacional pp. 189-177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. AllaomegaEste materiales proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cca y la investigaciin respetando la raglamentaciin en materia de derechos de autor. ste documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. 164 Diagnéstico del cima organizacional 9.3 Formas de clima organizacional Existen diversas teorfas que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concep- to. Veremos la de Likert (1961, 1967) Rensis Likert sostiene que en la percepcién del clima de una organizacién influ- yen variables tales como la estructura de la organizacién y su administraci6n, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las, actitudes, la comunicaciGn. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la or- ganizaci6n, En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas lo- gradas por la organizacién. Estos tres tipos de variables influyen en la percepeién del clima, por parte de los miembros de una organizaci6n. Para Likert es importante que se trate de la percepci6n del clima, mas que del clima en sf, por cuanto él sos- tiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situacién y no de una pretendida situacién objetiva. Esta posicién sustentada por Likert es consistente con el tan conocido teorema de ‘Thomas: «Lo que los hombres definen como real, se torna real en sus consecuen- cias». También puede ser suscrita por una aproximacisn metodolégica como la propuesta en este libro, dado que es la experiencia de los miembros de la organi- zacion lo que resulta central en la determinacién de lo que es el clima de una or- ganizacién. No tiene sentido, porlo tanto, hablar de un clima organizacional si éste noes estimado desde la experiencia de los hombres que pertenecen a la organiza cién, los que con sus decisiones dan vida a la organizacién, que con sus acciones. determinan un cierto clima y en sus experiencias, lo vivencian. A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert lega a tipificar cuatro ti- pos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: i. Sistema I: Autoritario, Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacién y desde alli se difunden siguiendo una linea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inse- guridad generalizados. Sistema II: Paternalista. En esta categorfa organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organizaci6n. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegacién que enel caso del Sistema I. El tipo de relaciones caracterfstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de Ifmites de relativa fle- lidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relacio- nes de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y Ia depen- Rodriguez M., Dati (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 -177 , on Dlagnéstic organizaciona. Méxleo DF. AlfamegaEste material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando Este documento ro tiene costo algun. uso indebido de fe documento 9s responsabilidad del estudiants. Parlicipacién y clima 165 dencia desde la base a la cispide jerdrquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. Sistema III: Consultivo, Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de descentralizacién y delegacién de las decisiones. Se mantiene un esquema jerdrquico, pero las decisiones especificas son adopta- das por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a esc: Jones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y ha niveles altos de responsabilidad, iv. Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferen- tes lugares de la organizacién. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generdndose una participacién grupal. El clima de este tipo de organizacién es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizaci6n y sus objetivos. Las relaciones entre la direc- cin y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sec- tores de la organizacién. El trabajo de Likert ha tenido gran influencia en el estudio de los climas orga- nizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicacién en traba- {Jos de consultorfa. Interesante resulta ser que su definicién de los diferentes siste- ‘mas y de las variables que influyen en el clima de una organizacién, han sido aco- giidas por la literatura especializada, de tal manera que en précticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como grado de participacién, formas de control, estilo de mando, formas de comunicacién, modos de toma de decisiones, grado de centralizaci6n, existencia de confianza o desconfianza, existencia de la organiza ci6n informal, etc. 9.4 Participacion y clima Respecto a la participaci6n y su importancia en el establecimiento de un clima motivador, ha sido discutida desde diversos dngulos. En los comienzos de la pre~ ‘ocupacién por la investigacién del clima organizacional, se postulaba la participa- cién como una forma de conseguir que los miembros de la organizacién se sintie~ ran integrados a los procesos de toma de decisiones de la misma. Coincide esta pre- ocupacién, con el interés de algunos trabajos provenientes de la Escuela de Rela- ciones Humanas, que vefan en la participaci6n una forma de conseguir que los miembros de la organizacién pudieran alcanzar sus niveles de necesidades supe- tiores, en el esquema de escala de necesidades de Maslow. En efecto, Abraham Maslow, con su influyente escala de necesidades, habia indi cado que las necesidades superiores se planteaban en el individuo una vez que éste vefa relativamente satisfechas sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega Jamentacion on materia de derechos de autor.Este material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando Este documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. 166 Diagnéstico del clima organizacional Las necesidades que segufan en la escalaa las de seguridad, eran las de pertenencia, El saberse perteneciendoa un grupo, el sentirse integrando una organizacién, podria ser altamente motivador para una persona que hubiera superado sus inguietudes de seguridad. Este sentimiento de pertenencia podria ser fomentado en una organiza- in que se preocupara de mantener informado a su personal de las decisiones adoptadas en ella. Asi, cada individuo miembro de la organizacion podria percibir que cra parte del sistema y satisfacer de esta manera su necesidad de pertenencia. Una vez razonablemente satisfechas las necesidades de pertenencia, comienzan a aparecer —segin Maslow— las necesidades de estima y autoestima. La estima y Ja autoestima se encuentran relacionadas, porque Mead ha demostrado que la per- sona construye su percepcién de sf misma a partir de la percepcidn que tiene de la apreciaciGn que los demas hacen de sf. Un individuo que se ve reconocido y esti- mado por quienes lo rodean y son importantes para éI, es probable que desarrolle una imagen favorable de sf mismo, Estas necesidades de estima y autoestima podrfan ser desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera y fomen- tara el reconocimiento del trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho parte de un sistema de recompensas y, también, parte de un estilo partici- pativo consultivo, en que cada persona pueda sentir que su aporte es valioso para Ja organizacién a la que pertenece Finalmente, el mas alto nivel de necesidades considerado por Maslow, es el de autorrealizacién. Sélo se presenta cuando el individuo puede ver medianamente satisfechas sus necesidades de estima y autoestima. La autorrealizacién est muy relacionada con la autodeterminacién y la autoexpresién, vale decir, que la perso- na sienta que es ella la que determina sus actividades y que en ellas puede expre- sarse creativamente. Esta necesidad superior puede ser favorecida por un sistema organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros, fomentando su participacién resolutiva en la toma de decisiones. Una persona que participa en tal sistema, tendré la oportunidad de contribuir a la adopeién de las decisiones que afectardn su propio trabajo y, con eso, estard en cierta medida autodeterminndolo. Ademés, su creatividad serd utilizada en su decidir, por lo que tambign se estard expresando —autoexpresdndose— en esta labor codecisora El esquema de Maslow, en consecuencia, podria visualizarse de la siguiente forma: En la adaptacién que hemos hecho, tambign los niveles de participacién pueden ser vistos como siguiendo un ordenamiento escalonado, tal como el escalonamiento sugerido por Maslow para la apariciGn sucesiva de las necesidades. En otras pala- bras, lo primero que se plantearfa a las personas seria tener un nivel minimo, acep- table, de sueldos, que les permitiera asegurar la satisfaccién de sus necesidades fisiol6gicas. Apenas este nivel remunerativo se encuentra razonablemente satisfe- cho, aparece inmediatamente la necesidad de contar con seguridad laboral, que permita que las personas puedan estar tranquilas respecto al futuro cereano. Una vez. que el trabajo se presenta como estable, la persona desearfa estar informada de Jo que ocurre en la organizaci6n, sentirse —a través de la informacién—como un miembro con derecho propio a ser considerado parte de la organizacién. Esto puede Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega Jamentacion on materia de derechos de autor.Este material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando Este documento ro tiene costo algun. uso indebido de fe documento 9s responsabilidad del estudiants. Partcipacion y clima 167 Necesidades (Maslow) y esquemas organizacionales Necesidades Nivel de participacién Autorrealizacién Participacién resolutiva Estima y autoestima Participacién consultiva Pertenenci Participacién informativa Seguridad Trabajo seguro y estable Fisiolégicas Nivel de salarios aceptable ser ofrecido a través de una adecuada informacién, o participacién informativa, pero —en los casos en que ésta no se da— es posible que surja el rumor como una ‘manera informal que tiene el colectivo laboral de sentirse participando de la infor- ‘maci6n organizacional. La participacién consultiva corresponde a las necesidades de estima y autoestima y surgira en sistemas organizacionales que entregan informacién adecuada a sus ‘miembros. Es posible que sea el sistema organizacional el que —una vez que ha entregado informacién a sus miembros— desee obtener de ellos sugerencias que pudieran ser de utilidad. Puede, también, ocurrir que sea el colectivo laboral el que sienta la necesidad de realizar sugerencias y aportar sus opiniones acerca de temas atingentes a su labor. La participacién resolutiva tiene —a su vez— diversos grados, desde una partici- paci6n minoritaria en la toma de decisiones, hasta la autogestidn laboral, pasando por la cogestidn y por diversos esquemas en que se considera la posibilidad de per- mmitir que los miembros de un sistema organizacional sean actores de su decidir. Este tipo de participaci6n, en todo caso, también puede plantearse como una reivindi- cacién por parte de los miembros de un sistema organizacional, que quisieran te- ner una ingerencia mayor en la toma de decisiones o ser producto de la definicién misma del sistema, en que se busca un mayor compromiso, responsabilidad © involucramiento de los miembros con la organizaciGn, sus tateas y su destino. En todos los estudios acerca de la participacién hechos en esa primera época, sin embargo, habja poco énfasis en la productividad. El interés se ponia fundamental- mente en el individuo y en conseguir un clima laboral més grato para él. La mo- tivacién subyacente a este tipo de propuestas era tanto proveniente de la Escuela de Relaciones Humanas, con su énfasis en los fenémenos de psicologia grupal como de movimientos politicos que vefan en la participacién una forma de superar Jadicotomia capital/trabajo. Las experiencias participativas del mundo, tales como Ja autogestién yugoeslava, los kibutz israelitas y las cooperativas de Mondragén, ofreefan modelos de participaci6n extremos, en tanto la cogestién de Alemania Federal constitufa un excelente ejemplo de participacién resolutiva par Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega Jamentacion on materia de derechos de autor.Este material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando Este documento ro tiene costo algun. uso indebido de fe documento 9s responsabilidad del estudiants. 168. Diagndstico del cima organizacional Con posterioridad a este entusiasmo con los esquemas participativos, el tema se restringié a circulos especializados, en tanto el interés por la productividad pas6 a ‘ocupar lugares més centrales en la preocupacién de investigadores y empresarios. En esta tiltima linea de pensamiento, Katz y Kahn llegaron a reconocer que si bien Jos esquemas participativos podrfan ser altamente motivadores, habfa tareas rati- narias poco adecuadas para ellos, en las que habfa resultado mucho més produc~ tiva una divisién del trabajo rutinaria, no participativa que permitiera obtener al- ts rendimientos, aunque los trabajadores no encontraran, en el trabajo mismo, fuentes de satisfaccién para sus necesidades superiores. Pero la preocupacién por la productividad continué evolucionando, hasta que el recurso humano pasé a ser considerado como un factor central. La proliferacién de modelos organizacionales tendientes a conseguir niveles de productividad mas altos, significé también el incremento del interés por esquemas de motivaci6n, de incentivos, de internalizacidn en los trabajadores de los Valores de la organizacién. Asi, el tema de la participaci6n y del clima vuelven a estar en el tapete de la dis- cusién organizacional. El interés ya no viene de la psicologia ni de grupos politi- cos, sino de la ingenierfa y de sectores empresariales y de asesores de organizacio- nes. Los cfrculos de calidad, las fuerzas de tarea y otros tantos esquemas grupales de resolucién de problemas y de generacién de soluciones y sugerencias, aparecen como alternativas interesantes a ser exploradas. El desafio del momento es el de la productividad y se ha descubierto que el clima laboral puede contribuir eficaz- mente a esta tarea: un clima favorable permitiré un compromiso estable de los trabajadores con su organizacién y con conseguir aumentar los niveles de produ tividad de ésta. La participaci6n, por su parte, puede tanto ayudar a la generacién de este clima adecuado, como contribuir directamente al incremento de producti- vidad, a través de sugerencias titiles, que pueden surgir en, por ejemplo, los cireu- los de calidad. La participaci6n vuelve a ser un tema de discusién. Sin embargo, la tiltima pala- bra no esta dicha y los criterios para medir su utilidad son ahora mucho mas prag~ miéticos que lo que fueron en los comienzos de la discusién, Parece, en todo caso, que no es conveniente pensar en modelos universalmente validos, sino que serfa aconsejable estudiar las conveniencias y los grados de una propuesta participativa, en los marcos de cada organizacién concreta, los de su cultura organizacional y los de la cultura de la sociedad en que esta organizaciGn esta inmersa. 9.5 Técnicas para el diagnéstico del clima organizacional Existe una cantidad abundante de instrumentos destinados a evaluar el clima organizacional. ‘Una medida répida del clima de una organizacin puede conseguirse a través de las tasas de ausentismo y rotacidn. En efecto, una alta rotacién y niveles elevados de ausentismo son, con casi total seguridad, indicadores de un mal clima, Sin embar- Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega Jamentacion on materia de derechos de autor.Este material os proporcionado al estuciante con ines educativos, para la rica la investigacén respetando Este documento ro tiane costo algun. Eusoindebido de Jamentacion en materia de derechos de autor. fe documento 0s responsabilidad dol estudiants Técnicas para el diagnéstico del clima organizacional 169 go, estos indicadores s6lo deben ser utilizados como una primera aproximacién, definitiva al respecto. strumentos que permitiran elaborar la hipdtesis de que el clima en esa n es deficiente, pero no deberfan servir como base para una conclusion El clima de una organizaci6n es un complejo en el que intervienen miltiples va- riables, tales como el contexto societal en que se ubica la 0 inizacién, las condi- ciones fisicas en que se da el trabajo en la organizacién, la estructura formal de la organizacién, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional, la estruc- tura informal que ha emergido en la organizacién, los grupos formales ¢ informa- Jes que subsisten en la organizacién, sus valores y sus normas, las percepeiones que Jos miembros de los distintos grupos tienen entre sf y con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales existentes, las definiciones oficia- les y las asumidas de las metas y de los rendimientos, los estilos de autoridad y liderazgo, etc. Todas estas variables han de ser consideradas desde una perspect mes que de la organizacién tienen va globalizante que se traduce en las percep« os miembros, asf como del significado que para ellos tiene el trabajar en las con- diciones que la organizaci6n les oftece. Asi, a pesar de la enorme complejidad del concepto, es posible elaborar su diag- ndstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la organiza sefialadas. Likert ofrece instrumentos de me como dimensiones: ii, Esquemas motivacionales: métodos de motivacién utilizados en la organi zaci6n. estilos comunicacionales preferidos. (Gn por sus percepciones respecto a todas 0 algunas de las variables idn del clima organizacional que consideran i, Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organizaci6n. ‘Comunicaciones: formas que adopta la comunicacién en la organizacion y iv. Procesos de influencia: métodos utilizados en la organizaci6n para obtener adhesin a las metas y objetivos de la organizacién, vy. Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisién y de dis- tribuci n de las tareas decisionales y de ejecucién, pasos para lograrlos. Procesos de planificacién: modos de determinacién de los objetivos y de los vii. Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la organizaci6n definidos y lo deseado por los miembros de la organizacién. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métocos utilizados para de- finir estos objetivos y grados de adecuacién percibidos entre los objetivos a: Rodriguez M., Dati (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 -177 , on Dlagnéstic organizaciona. Méxleo DF. AlfamegaEste material os proporcionado al estudiante con fines educativos, para la rica y la investigacén respetando Este documento ro tiene costo algun. uso indebido de 170 Diagnéstico del lima organizacional Jamentacion on materia de derechos de autor. fe documento 9s responsabilidad del estudiants. Otro cuestionario muy difundido es el de Litwin y Stringer. Este cuestionario mide seis dimensiones: i, Estructura organizacional: reglamentos, deberes y normas que la organiza- cidn establece, segiin son percibidas por sus miembros, Remunera nes: nivel de aceptacién de los sistemas de recompensas exis tentes y reconocimiento de la relacién existente entre tarea y remuneracién. do responsabilidad y autonomia a sus miembros. Responsabilidad: grado en que la organizacién es percibida como otorgan- iv. Riesgos y toma de decisiones: grado en que las diferentes situaciones labo- rales ofrecen la posibilidad de asumir se apoyados por su grupo de trabajo organizacién, Asf como los dos cuestionario: -sg0s y adoptar decisiones Apoyo: percepciones que tienen los miembros de la organizaci6n de sentir- Conflicto: nivel de tolerancia al conflicto que puede tener un miembro de la seflalados, hay una serie que exploran diversas dimensiones de la relacién individuo-organizacién. Aparentemente, las di- mensiones mds frecuentes son las que se refieren a i, Estructura de la organizacién: reglamentos, normas y exigencias estable- cidos por la estructura formal de la organizacién, ii, Relaciones humanas: grado en que al interior de la organizacién se estable- cen vinculos de apoyo mutuo y solidaridad o en que se producen dificultades derivadas de rivalidades personales o entre grupos. Recompensas: sistemas de remuneraciones monetatrias y de recompensas de todo tipo que la organizacién ofrece a sus miembros. Las posibilidades de pro- moci6n y carrera funcionaria, por ejemplo, son vi dimensién. iables importantes en esta iv. Reconocimiento: grado en que los superiores evalian el trabajo realizado por sus subordinados. Puede encontrarse referido al sistema de recompensas, pero se refiere ademas al apoyo que el subordinado encuentra en sus superiores. Autonoma: grado en que los miembros de la organizacién perciben que pueden desempefiarse con un cierto nivel de responsabilidad individual, en sus respectivos cargos. Muchas veces los cuestionarios de clima organi: ‘ional estén construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalien el clima de la organizacién en términos de la situacidn actual y de la situacién que cons derarfan ideal al respecto. Con esta doble evaluacién se consigue conocer tanto el estado actual, como la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se desearia, Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. AllaomegaEste material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cca ylainvestigacin respetando la reglamentaciin en materia de derechos de autor. Este documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. Técnicas para el dlagnéstico de clima organizacional 171, ‘Veremos un ejemplo: Para las variables que se sefialan a continuacién, coloque una (A) sobre el mime- ro de la escala que indique su percepcién de la situacién ACTUAL de la organi zacién en ese aspecto, y una (I) sobre el niimero que indique lo que usted conside- raria la situacién IDEAL de la organizacién al respecto. A. MOTIVACION Grado en que los miembros de la organizacién sienten que la empresa fija y comu- nica metas que incentivan a una mayor calidad en el desempeno y la produccién. Lamotivaciénes muy baja. 1 2 3 4 5 Lamotivacines muy alta ono existe B. AMISTAD Y APOYO. Grado en que los miembros de la organizacién sienten que la amistad es una nor- ma valorada por la empresa y que existe mutua confianza y apoyo No existe relacién, 1 2 3 4 5 Laamistad y el apoyo son amistad ni apoyo caracteristicas de la organi- ci6n Otros cuestionarios, también construidos en términos de preguntas cerradas, soli- na los entrevistados que manifiesten su grado de acuerdo o desacuerdo con una afirmacién. Veremos ejemplos: Responda si esti de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes: de esta organizacién y sus trabajadores: jirmaciones acerca Totalmente | Parciamente | Parcialmenie | Totalmente de-acuerdo | de acuerdo | en desacuerdo | en desacuerdo 1. Los jefes de esta a b c d orgenizacién tratan bien a sus subordinados 2. Lamayoria de los a b c d trabajadores de esta corganizacién tiene la camiseta bien puesta Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. AllaomegaEsto material es proporcionado al estuiante con fin Este documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. 172 Diagnéstico det cima organizacional Tolalmente | Parciaimente | Parcialmente | Tolalmente de acuerdo | de acuerdo | en dasacuerdo | en desacuerdo 3. Alos miembros de a b © q esta organizacion sélo les interesa el sueldo 4, Es agradable trabajar en a b c q imi grupo de trabajo 5. Muchas personas que a b c d ‘conozco aqui quisieran, cambiarse de orgenizacién 6. Enla gerencia a la que a b © d pertenezco existe un excelente clima de trabajo 7. No importa sihagolas cosas) a b c d bien, porque nadie me lo reconoce 8. Enesta organizacion todos | a b c d estamos informads de os objetivos 8. Para sacar adelante el a b c 4 trabajo, las personas de mi seccién se ayudan unas aolras Es necesario —en este tipo de cuestionario, con alternativas que van de totalmente de acuerdo a totalmente en desacuerdo— tener especial cuidado en la redaccién de cada ftem, debido a que puede suceder que los encuestados se sientan inclina- dos a responder respecto a si estan 0 no de acuerdo con el enunciado, antes que si éste refleja o no adecuadamente lo que ocurre en la organizacién, (Otra forma de llevar a cabo estas preguntas es plantear alternativas entre casi siem- pre y casi nunca, Ejemplo: responda si las situaciones sefialadas en las siguientes afirmaciones ocu- rren casi siempre o casi nunca en esta organizacion. Rodriguez M., Dario (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189-177 , on Diagnéstic organizacional. Méxleo DF. Alfaomega ducatives, para la rica y la investgacién respatando la reglamentacién an materia de derechos de autorEste materiales proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cca ylainvestigacin respetando la raglamentaciin en materia de derechos de autor. ste documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. ‘Técnicas para el diagnéstico del cima organizacional 173 1, Enesta organizacién se requiere realizar muchos tramites intitiles para llevar a cabo el trabajo, Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca ‘Aqui la mayorfa de los funcionarios empieza a trabajar media hora después de la hora de llegada y se prepara para irse media hora antes de la hora de salida. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 3. Las relaciones de amistad con los jefes generalmente se transforman en favo- ritismos o privilegios en el trabajo. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 4, Las jefaturas dan lineamientos generales para realizar el trabajo, dando la opor- tunidad de trabajar en forma independiente, Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 5. Ante un reclamo del pal -0, los jefes apoyan a los funcionarios. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casimunca 6. En esta organizacién es posible realizar el trabajo de una manera innovadora que mejore los resultados obtenidos. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casi nunca 7. En esta empresa la gente puede decir lo que piensa sin temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 8. Tengo claros los objetivos, funciones y tareas de mi go. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 9, Mi jefe se preocupa por estimular la cooperacién entre los funcionarios a su cargo. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 10. El nivel de conflicto que hay en mi departamento dificulta la realizacién del trabajo Casisiempre 1 2 3 4 5 Casinunca 11. En esta organizacién las comunicaciones entre las diferentes éreas son expe- ditas. Casisiempre 1 2 3 4 5 Casimunca 12. La seleccién y contratacién de personal est mas influida por relaciones de amistad que por conocimiento y habilidades del postulante Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 188 -177 , on Dlagnéstic organizaciona. Méxleo DF. AllaomegaEste material os proporcionado al estuciante con ines educativos, para la rica la investigacén respetando Este documento ro tiane costo algun. Eusoindebido de fe documento 0s responsabilidad dol estudiants 174 Diagnéstico del clima organizacional Casisiempre 1 2 3 4 5 Casimunca 13. Mi jefe al calificar a su personal es arbitrario e injusto Casisiempre 1 2) 3) 4S Casinunca 14. En esta empresa los rumores son siempre més crefbles que la informacién oficial Casi siempre 12 4 5° Casinunca 15. Tengo suficiente autoridad para hacer las cosas de las cuales soy responsable. Casisiempre 1-23) 45S. Casinnunca Otros cuestionarios solicitan que el encuestado ubique su opinién en una escala que evaliia la adecuacin o inadecuacién de las dimensiones consideradas como com- ponentes del clima, Sefialaremos un ejemplo: Respecto a las siguientes condiciones de la organizacién, indique cudles son muy adecuadas y cuales muy inadecuadas (marque su opinidn en la escala de 1a7). 1. Sueldo ‘Muy inadecuado 12345 6% Muy adecuado 2, Estilo de administracién Muy inadecuado 1994.5 6 7 Muy adecuado 3. Compafierismo Muy inadecuado 12345 6 7 Muy adecuado Los cuestionarios seftalados y muchos otros pueden ser aplicados indistintamente a cualquier tipo de organizaci6n, Ademds de esto, existen cuestionarios especiti- cos, elaborados para medir el clima de organizaciones particulares, tales como or- ‘ganizaciones productivas, educacionales, de salud, etc. Veremos algunos ejemplos de un cuestionario orientado a la medici6n del clima organizacional en estableci- mientos educacionales Respondda si esta de acuerdo o en desacuerdo con que las siguientes afirmaciones reflejan adecuadamente la situacién de este establecimiento educacional: Rodriguez M., Dati (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 -177 , on Dlagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Alfamega Jamentacion en materia de derechos de autor.Esto material os proporcionado al estuciante con fines educativos, para la cca ylainvestigacin respetando la rglamantaciin on materia de derechos de autor. ste documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. Procedimientos del diagndstico de clima organizacional 175 Totalmente | Parciaimente | Parciaimente | Totaimente de aeverdo | de acuerdo | en desacuerdo | en desacuerdo 4. Enesta Escuela ls actividades a b c ‘ estén bien defnidas 2. En esta Escuela no se conta a b ° é enel criterio de as personas 3. En esta Escuela mientras mejor 8 b e d ‘8 el trabajo realizado, mayor el reconocimiento que se recibe 4, Enesta Escuela hay demasiadss | a b c d confictos interpersonales 5, Enesta Esovela se exige un a b ° 6 rendimiento exageradamenta ato @ los profesores 6. En esta Escvela todos nos a b e q sentimas perteneciendo a un verdadero grupo de trabajo 7. Elequipamianto de las salas a b c d de clases (pupies,pizaras, esertorios, etc) es adecuado 4 las necesidades pedagégicas 8, Esta Escusla se caracteriza por a b c é una preocupacién constante ‘acerca del perfeccionamiento y capacitacién pedaggica del personal docente 9.6 Procedimientos del diagnéstico de clima organizacional Hemos examinado con detencién los cuestionarios que se utilizan en el di tico del clima organizacional, debido a que constituyen el instrumento mas usado. Rodriguez M. Dario (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189.177 , en Diagnéstic organizacional. Méxleo DF. AlfaomegaEste material es proporcionado al estuiante con fines educativos, para la cca y la investigacion respetando la reglamentacion en mats Este documento notion costa alguno. El uso indebido de este documento 0s responsabilidad dal estudiant. de derechos de autor. 176. Diagnéstico del cima organizacional Sin embargo, la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los cues- tionarios con entrevistas individuales, entrevistas grupales y seminarios de diag- ndstico. En efecto, dado que en el diagnéstico de clima organizacional se trata de evalua un fenémeno complejo, con caracteristicas sistémicas, parece razonable aproximar- se a él desde diferentes perspectivas. Elestudio del clima organizacional no tiene las complicaciones, ni se espera de él Ja profundidad, de un diagnéstico de la cultura de la organizacion. Por esta razén, es posible disminuir las entrevistas grupales, de tal manera que se cuide que en ellas ‘queden representados todos los sectores que pudieran tener climas diferentes. El clima de una organizacién es una resultante sistémica —y por lo tanto sinérgi- ca— de los climas particulares de los diferentes subsistemas que forman la orga- nizacién, En otras palabras, el clima de una organizacién compuesta pot cinco de- partamentos serd equivalente al clima de cada uno de los cinco departamentos mas Iaresultante de la interaccidn entre estos departamentos en el devenir operacional de la organizacién. En esta caracteristica interaccional influyen determinantemente las expectativas y estereotipos reciprocos que los departamentos tengan unos de otros. Es posible, por ejemplo, que en una organizacién hayan relativamente bue- nos climas en cada uno de sus departamentos, pero que en conjunto haya tantas ri- validades y problemas entre departamentos, que el clima organizacional conjunto sea deficiente, lo que tracré consecuencias de importancia para el logro del producto organizacional. Este fenémeno —de buenos climas parciales y deficiente clima ¢global—es relativamente frecuente en nuestro pats y probablemente también lo sea en todos los lugares en que el modelo organizacional incentiva—como una forma de aumentar la productividad— la competencia entre departamentos, con el resul- tado de un clima organizacional tenso, de mucha desconfianza, en que se pierde de vista el objetivo organizacional y el espfritu de equipo a nivel del sistema orga- nizacional global. Por esta raz6n, es conveniente realizar un estudio de clima que atienda a las dife- rencias entre departamentos, a los climas parciales, y que apunte, ademés, a develar el clima de la organizacién como un todo. Con esto, se conseguird tener una ima- gen acertada tanto de cada uno de los departamentos, como de la organizacién global, asi como también de los temas conflietivos, sobre los que habria que inter- arcial o globalmente— para provocar una mejorfa en el clima organi- 9.7 Preguntas a. {Qué se entiende por clima organizacional” b. {Cuando y por qué aparece el tema del diagnéstico de clima organizacional en el estudio de las organizaciones? Rodriguez M., Dario (2005). Diagnostic del clima organizacional pp. 159-177 , en Diagnéstico organizacional. México DF. AlfaomagaEste material es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la cca ylainvestigacin respetando la reglamentaciin en materia de derechos de autor. Este documento ro tiane costo algun. Fuso indebido de este documento a8 responsabilidad dal estudiant. Preguntas 17 {Cuiiles son las variables que se consideran en el concepto de clima ‘organizacional? d._Sefale las caracteristicas més relevantes del clima de una organizacién. na el comportamiento individual con el clima de una organi- £ {Cua es la relacin entre ausentismo, rotacién y clima organizacional? 2. {Cudles son las variables causales reconocidas por Likert en el estudio del clima organizacional? hh, Qué importancia tienen las pervepciones de los individuos en la determinacién Gel clima de una organizaci6n? i. Por qué —y cémo— se ha relacionado la participacién con el clima organizacional? J. @Cémo se relaciona el trabajo de Maslow con los diferentes sistemas de par- ticipacién’? k, {Cuil es el interés que despiertan los esquemas participativos en la actualidad? 1. (Cudles son las dimensiones que mas frecuentemente miden los cuestionarios de diagnéstico del clima organizacional? m, ¢Podria usted elaborar dos preguntas ran la variable recompensa? Hagalo. para un cuestionario de clima, que midie~ 1, {Cuil es la utiidad de realizar entrevistas grupales en un diagndstico de clima? 1. (Por qué se dice que el clima de una organizacién es una resultante sinérgica de los climas parciales? Rodriguez M., Dari (2005). Diagnostic del cima organizacional pp. 189 - 177 , on Diagnéstic organizaciona. Méxleo DF. Allaomega