Liderazgo

La naturaleza del liderazgo

Quiz ningn tema sea tan importante para el xito organizacional de hoy como es el
liderazgo. En la mayora de las situaciones un equipo, una unidad militar o una
organizacin de voluntariado son tan buenos como sus lderes. Considere la situacin en
Irak, si una unidad fracasaba o triunfaba sola depender de una persona su comandante,
as que los asesores enfatizaban la bsqueda y el fortalecimiento de buenos lderes. El
director, Ron Baron, dice que los altos lderes que son inteligentes, honorables y tratan
bien a sus empleados, por lo general, llevan a sus empresas al mayor xito financiero y a
los mayores rendimientos para sus accionistas.
El concepto de liderazgo contina en evolucin, a medida que las necesidades de las
organizaciones cambian. El liderazgo ocurre entre las personas, implica el uso de la
influencia y se usa para lograr alguna meta o fin.
El liderazgo es reciproco, es decir, ocurre entre las persona.
El liderazgo en tiempos contemporneos
El contexto del entorno en el cual se practica, influye cual enfoque puede ser el ms
efectivo, as como en qu tipos de lderes son ms admirados en la sociedad. La
tecnologa, las condiciones econmicas, laborales y las costumbres sociales y culturales
desempean su papel.
De particular inters en los tiempos contemporneos es el enfoque postheroico, que se
centra en actos sutiles, invisibles y con frecuencia en actos no recompensados que los
buenos lderes realizan cada da. La principal caracterstica del lder postheroico es la
humildad.

LIDERAZGO DE NIVEL 5
Un estudio realizo por Jim Collins y sus investigadores identificaron una importancia
relevante en lo que Collins llama liderazgo de nivel 5 para transformar a las empresas de
simplemente buenas a organizaciones verdaderamente grandiosos. El liderazgo de nivel 5
se refiere a un nivel ms alto en la jerarqua de las capacidades del administrador como
se muestra a continuacin.

Nivel 5: El lder del nivel 5

Construye una organizacin grandiosa y
persistente a travs de una combinacin de
humildad personal y resolucin profesional
Nivel 4: El directivo efectivo
Construye un compromiso difundido con una
visin clara y convincente; estimula a las
personas para el desempeo ms alto
Nivel 3: El administrador competente
Establece planes y organiza a las personas para
el logro eficiente y eficaz de los objetivos

Nivel 2: Miembro contribuyente del equipo

Contribuye al logro de las metas del equipo;
trabaja de forma efectiva con otros en grupo

Nivel 1: Individuo altamente capaz

Contribuyente
productivo,
ofrece
talento,
conocimiento, habilidades y buenos hbitos de
trabajo como empleado individual

ESTILO DE LAS MUJERES PARA LIDERAR

El enfoque de minimizar la ambicin personal en bien del desarrollo de los dems tambin
es un rasgo interactivo, que es comn entre las lderes femeninas. El estilo de liderazgo
de las mujeres suele ser diferente de la mayora de los hombres y apropiada en particular
para las organizaciones de hoy. Con base en datos reales de las evaluaciones del
desempeo, un estudio encontr que cuando eran calificadas por colegas, subordinados y
jefes, las administradoras mujeres tenan puntuaciones ms altas que los hombres en
habilidades como motivar a otros, promover la comunicacin y escuchar. El liderazgo
interactivo significa que el lder favorece un proceso consensual y colaborativo, y su
influencia deriva de las relaciones ms que de las posicin de poder y autoridad formal,
incluyen la humildad personal, la inclusin, la construccin de relaciones y la dedicacin.

Liderazgo frente a la administracin

Los administradores y el liderazgo son importantes para las organizaciones. Los
administradores efectivos tambin deben de ser lderes, pues las cualidades distintivas
estn asociadas con la gerencia y el liderazgo que ofrece fortalezas diferentes a la
organizacin. La administracin y el liderazgo reflejan dos conjuntos diferentes de
cualidades y habilidades que con frecuencia se traslapan en un individuo. Un
administrador se encarga del lugar donde usted se encuentra; un lder un lder lo lleva a
un nuevo lugar.

CUALIDADES DEL LIDER

ALMA
Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirador
Innovador
Valeroso
Imaginativo
Experimental
Iniciador del cambio
Poder personal

CUALIDADES DEL GERENTE

MENTE
Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de
problemas
Tenaz
Analtico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
Estabilizador
Poder de posicin

Rasgos del liderazgo

Los rasgos son las caractersticas distintivas personales de un lder, como la inteligencia,
los valores, la autoconfianza y la apariencia. Las primeras investigaciones se enfocaron
en lderes que haban alcanzado un nivel de grandeza y, por tanto, recibieron el nombre
de enfoque del Gran hombre. La idea era simple: encontrar que hizo a estas personas
grandes y seleccionar a lderes que ya presentaran esos mismos esos mismos rasgos o
se pudiera capacitar para desarrollarlos.

Caractersticas personales de los lideres

Caractersticas fsicas
Personalidad
Caractersticas con el
trabajo
Energa
Autoconfianza
Orientado al logro, deseo
Resistencia fsica
Honestidad e integridad
de sobresalir
Entusiasmo
Rectitud en la consecuencia
Deseo de liderar
de las metas
Independencia
Persistencia
contra
los
obstculos, tenacidad
Inteligencia y habilidad
Caractersticas sociales
Antecedentes sociales
Inteligencia,
habilidad Sociabilidad,
habilidades Educacin
cognitiva
interpersonales
Movilidad
Conocimiento
Disposicin a cooperar
Juicio, decisin
Capacidad para conseguir
cooperacin
Tacto, diplomacia

Enfoques conductuales
Dos conductas de liderazgo bsicas identificadas como importantes son el
comportamiento orientado a las tareas y el comportamiento orientado a las personas.
Estas dos metacategorias o categoras conductuales, son aplicables para un liderazgo
efectivo en una variedad de situaciones y periodos.
ESTUDIOS DE OHIO STATE
Los investigadores de Ohio State University encuestaron a lderes para estudiar cientos
de dimensiones del comportamiento de un lder. Identificaron dos conductas, llamadas
consideracin y estructura de iniciacin.
La consideracin cae en la categora del comportamiento orientado a las personas y es el
grado en que el lder es considerado con sus subordinados, respeta sus ideas y
sentimientos y establece confianza mutua.
La estructura de iniciacin es el grado al cual el comportamiento est orientado hacia las
tareas, es decir, el grado al cual el lder se orienta hacia fines y dirige las actividades de
sus subordinados hacia el logro de metas.
La consideracin y la estructura de iniciacin son independientes entre s, lo cual significa
que si un lder con alto grado de consideracin baja estructura de iniciacin.
ESTUDIOS DE MICHIGAN
Los estudios que se realizaron en esa poca en la University of Michigan adoptaron un
enfoque diferente al comparar el comportamiento de los supervisores efectivos y de los no
efectivos. Los supervisores efectivos eran aquellos que se enfocaban en las necesidades
humanas para construir grupos de trabajo efectivo con metas de alto desempeo. Los
lderes menos efectivos recibieron el nombre de lderes centrales en el trabajo, estos
lderes tendan a estar menos interesados en el logro de metas y necesidades humanas.
El grid del liderazgo

A partir del trabajo de los estudios de la de Ohio State University y de la University of

Michigan, Blake Mounton de la University of Texas propusieron una teora bidimensional
del liderazgo llamado Grid del Liderazgo. El modelo bidimensional y cinco de sus siete
estilos de liderazgo se presentan en la siguiente figura. Cada eje del grid es una escala de
nueve puntos, en la cual el 1 significa bajo inters y 9 alto inters.
Alto

1.9
Administracin
de
club
campestre
La
atencin
hacia
las
necesidades de las personas
para satisfacer relaciones genera
una atmosfera organizacional
cmoda y amistosa al compa del

5.5
Administracin de mitad del
camino
El desempeo organizacional
adecuado es posible a travs el
equilibrio de
la necesidad de
salir
del
trabajo
con
el
mantenimiento de la moral de

Intereses
de
las personas

Administracin empobrecida
Realizar del mnimo esfuerzo
para hacer que el trabajo
requerido se haga es apropiado
para sustentar la membreca
organizacional

Bajo

9.9
Administracin de equipo
El cumplimiento del trabajo,
proviene
de
personas
comprometidas;
la
independencia a travs de un
inters comn en el propsito de
la organizacin genera relaciones

1.1

Bajo

Cumplimiento con la
autoridad
La eficiencia en las operaciones
resulta
de
ordenar
las
condiciones de trabajo de tal
forma
que
los
elementos
humanos interfieren a un grado
mnimo

Inters en
produccin

la

Alto

Enfoques de contingencia
Varios modelos de liderazgo explican la relacin entre los estilos de liderazgo y las
situaciones especficas. Se denomina enfoques de contingencia e incluyen la teora
situacional de Hersey y Blanchard, el modelo de liderazgo desarrollado por Fiedler y
asociados, la teora del camino-meta presentada por Evans y House y el concepto de
sustitutos del liderazgo.

TEORA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El enfoque de Hersey Blanchard centra parte de su atencin en las caractersticas de los
seguidores, pues son los que determinan el comportamiento del liderazgo. El punto de
Hersey Blanchard es que los subordinados varan en cuanto a su nivel de disposicin. De
acuerdo con la teora situacional, un lder puede adoptar uno de los cuatro estilos de
liderazgo, con base en una combinacin de comportamiento de relaciones y
comportamiento de tareas. La figura resume la relacin entre el estilo del lder y la
disposicin del seguidor. Para ampliar el modelo Hersey Blanchard, el lder diagnostica el
nivel de disposicin de los seguidores y adopta el estilo apropiado, directivo, persuasivo,
participativo o delegado.

ESTILO DE LIDERAZGO
ALT

Comparte ideas y
facilita la forma de
decisiones

Explica decisiones y
ofrece oportunidad
para aclaraciones

S2
S3
(Comportamiento de
apoyo)
COMPORTAMIENTO
DE

Transfiere la
responsabilidad de las
decisiones y la
implementacin
S4

Ofrece instrucciones
especificas y
supervisa
estrechamente el
desempeo
S1

BAJ
BAJ

ALTO
R4
Dispuesto y
capaz o
confiado

COMPORTAMIENTO
DE
TAREAS
(GUIA)
DISPOSICION DEL SEGUIDOR

ALT

MODERADO
R3
R2
Capaz pero no
Incapaz pero
dispuesto o inseguro
dispuesto o confiado

SEGUIDOR DIRIGIDO

BAJO
R1
Incapaz y
no
dispuesto
o inseguro

LIDER DIRIGIDO

TEORIA DE LA CONTINGENCIA DE FIELDLER

El punto de partida de la teora de Fieldler es el grado al cual el estilo de un lder se
orienta a las tareas o se orienta a las relaciones (personas). Al diagnosticar el estilo de
liderazgo y la situacin organizacional, se puede lograr el ajuste correcto.
Situacin: favorable o desfavorable?
La idoneidad del estilo de liderazgo de una persona est determinada por si la situacin
es favorable o desfavorable para el lder. Esto se puede determinar en trminos de tres
elementos: la calidad de las relaciones entre el lder y los seguidores, el grado de
estructuracin de las tareas y el grado al cual el lder tiene autoridad formal sobre los
seguidores. Una situacin se considera altamente desfavorable para el lder cuando las
relaciones entre este y los miembros son malas, las tareas son altamente no
estructuradas y el lder poco autoridad formal. En una situacin altamente desfavorable,
los seguidores tienen poco respeto o confianza con el lder.
ADAPTACION DEL ESTILO DE LIDERAZGO A LA SIGTUACION
Combinar tres caractersticas situacionales produce una variedad de situaciones de
liderazgo, que van desde altamente favorables a altamente desfavorable. Los lderes
orientados a las tareas son ms efectivos cuando la situacin es altamente favorables o
altamente desfavorable. El lder orientado a las relaciones a las tareas sobresale en
situaciones favorable debido a que todos se llevan bien, las tareas son claras y el lder
tiene poder. Si la situacin es altamente desfavorable para el lder, se necesitara una gran
estructura y direccin hacia las tareas. El lder orientado a las relaciones se desempea
mejor en situaciones de condiciones favorables intermedias. Un lder con buenas
habilidades interpersonales puede crear una atmosfera grupal positiva que mejorara las
relaciones, aclarara las estructura de las tareas y establecer el poder de posicin.
TEORIA DEL CAMINO-META
De acuerdo con la teora del camino-meta la responsabilidad del lder es incrementar la
motivacin de los seguidores y aclarar el camino para aclarar las metas y
organizacionales. Este modelo incluye dos conjuntos de contingencias: el comportamiento
del lder y el uso de recompensas para satisfacer las necesidades de los subordinados.
Comportamiento del lder
La teora del camino-meta sugiere una clasificacin cudruple de las conductas del lder.
Estas clasificaciones son los tipos de comportamiento que el lder puede adoptar e
incluyen: estilo de apoyo, directivo, orientado a logros y participativo.
El liderazgo de apoyo implica el comportamiento de lder que muestra inters por el
bienestar y necesidades personales de sus subordinados.
EL liderazgo directivo ocurre cuando el lder dice a sus subordinados exactamente lo que
deben de hacer, incluye la planeacin, la elaboracin de programas, el establecimiento de
metas de desempeo y estndares de comportamiento y enfatiza el seguimiento de las
reglas y reglamentos.
El liderazgo participativo significa que el lder consulta con sus subordinados sus
decisiones.

El liderazgo orientado al logro ocurre cuando el lder establece metas claras y desafiantes
para los subordinados, enfatiza el desempeo de alta calidad y mejora sobre el
desempeo actual.
Uso de recompensas
La responsabilidad del lder es allanar el trayecto a las recompensas de los subordinados
o aumentar el valor de estas para aumentar para mejorar la satisfaccin y el desempeo
laboral. En algunas situaciones el lder trabaja con subordinados para ayudarles a adquirir
la habilidades y confianza necesarias para realizar metas y lograr recompensas que ya
estn disponibles, en otras, el lder puede desarrollar nuevas recompensas para satisfacer
necesidades especificas de los subordinados.
Situacin de
seguidor

El
seguidor
carece de
confianza
Trabajo
ambiguo

Falta de
desafos
laborales
Recompen
sa

Impacto sobre el
Resultado

Liderazgo de equipo

Liderazgo directivo

Liderazgo orientado al
logro

Liderazgo
participativo

Aumento
de
confianz
a para
lograr el
resultado
de
trabajo
Aclarar
la ruta
hacia la
recompe
nsa

Establec
er matas
altas

Ms esfuerzo mejor
satisfaccin y desempeo
Ms esfuerzo mejor
satisfaccin y desempeo
Ms esfuerzo mejor
satisfaccin y desempeo
Ms esfuerzo mejor
satisfaccin y desempeo

Aclarar

Situaciones de camino-meta y conductas de liderazgo adecuados

SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

El ltimo enfoque de contingencia sugiere que las variables situacionales pueden ser tan
poderosas que en realidad sustituyen o neutralizan la necesidad de liderazgo. Este
mtodo delinea los escenarios organizacionales en los cuales un estilo de liderazgo
carece de importancia o es innecesario.

Variable

Liderazgo orientado a Liderazgo orientado a

tareas
a las personas
Sustituye a
Sustituye a
Sustituye a
No tiene efecto sobre
Neutraliza
No tiene efecto sobre
de Neutraliza
Neutraliza

Variables
organizacionales

Caractersticas
la tarea

de

Caractersticas del
grupo

Cohesin grupal
Formalizacin
Rigidez
Bajo
poder
posicin
Separacin fsica
Tarea
altamente
estructurada
Retroalimentacin
automtica
Satisfaccin
intrnseca
Profesionalismo
Capacitacin/
experiencia

Neutraliza
Sustituye a

Neutraliza
No tiene efecto sobre

Sustituye a

No tiene efecto sobre

No tiene efecto en

Sustituye a

Sustituye a
Sustituye a

Sustituye a
No tiene efecto sobre

Dirigir el camino
Investigaciones en liderazgo han comenzado a distinguir el liderazgo como algo ms, una
calidad que inspira y motiva a las personas mas all de sus niveles normales de
desempeo, adems se ha develado que en algunos enfoques de liderazgo son ms
efectivos que otros para producir el cambio en las organizaciones. Dos tipos de liderazgo
son el carismtico y el transformacional, se comprenden en comparacin con el liderazgo
transaccional. Los lideres transaccionales aclaran los requerimientos de roles y tareas de
los subordinados, inician estructuras, ofrecen recompensas adecuadas e intentan ser
considerados y satisfacer las necesidades sociales de los subordinados, adems
sobresalen en las funciones de administracin, suelen enfatizar los aspectos
impersonales del desempeo, con planes programas y presupuestos.
LIDERAZGO CARISMATICO Y VISIONARIO
Se conoce como un fuego que enciende la energa y el compromiso de los seguidores,
produciendo resultados por encima y mas all del deber. Tiene la habilidad de inspirar y
motivar a las personas para hacer ms de lo que normalmente haran, a pesar de los
obstculos y del sacrifico personal. El impacto de los lderes carismticos proviene de:
1. Establecer una visin sublime de un futuro imaginado con el que los empleados
se identifican
2. Establecer un sistema corporativo de valores que todos adoptan
3. Confiar en los subordinados y ganar su confianza a cambio
Tienden a ser menos predecibles que los lideres transaccionales, crean una atmosfera de
cambio y pueden estar obsesionados con ideas visionarias que emocionan, estimulan e
impulsan a otras personas a trabajar con energa. Suelen ser hbiles en el arte del
liderazgo visionario. Un visin es un componente atractivo e ideal que es creble, aunque
no es fcil de alcanzar.

Los lderes visionarios hablan al corazn de sus empleados y les permiten ser parte de
algo ms grande que ellos mismo. Por lo general tienen una visin formidable del futuro y
pueden motivar a los dems a realizarla.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Son similares a los lderes carismticos, pero se distinguen por su capacidad especial
para provocar innovacin y cambio al reconocer las necesidades y preocupaciones de los
seguidores, ayudndoles a mirar los viejos problemas de nuevas formas y alentarlos a
cuestionar el status quo, inspiran a los seguidores a no solo creer personalmente en el
lder, si no creer en el propio potencial para imaginar y crear un mejor futuro para la
organizacin, generan un cambio significativo tanto en los seguidores como en la
organizacin. Tienen la capacidad de liderar cambios en la misin de la organizacin,
estrategia, estructura y cultura, as como promover la innovacin en productos y
tecnologa. Los lderes transformacionales se enfocan en cualidades intangibles como la
visin, valores compartidos e ideas para construir relaciones, dan un significado mas
grande a diversas actividades y encuentran un terreno comn para comprometer a los
seguidores en el proceso de cambio.
Poder e influencia
Una forma de comprender como los lideres logran resultados es ver las fuentes del poder
de liderazgo y las tcticas de influencia interpersonal que utilizan.
El poder es la habilidad potencial para influir el comportamiento de otrosi