Suport Curs MG Hotel Mast Id

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de Business
Specializarea: Adminsitrarea Afacerilor Hoteliere
SUPORT DE CURS
MANAGEMENT HOTELIER
ANUL I
Semestrul 1
Cluj-Napoca
2011
0
1. Informaii generale
Date de identificare a cursului
Date de contact tituar curs
Nume: Conf univ.dr. Negrua Adina
Birou: Facultatea de Business, Str.Horea
nr.7, cam.206
Telefon: 0264-599170
Fax: 0264 590110
E-mail: adina.negrusa@tbs.ubbcluj.ro
Consultaii: vineri 10.00 12.00; rspuns
la ntrebrile adresate prin e-mail max.
48 de ore
Date de identificare curs i contact tutori

Denumire curs: MANAGEMENT HOTELIER
Cod:
An I
Semestrul: 1
Tip curs: obligatoriu
Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori:
Condiionri i cunotine prerechizite:

Pentru a parcurge aceast disciplin, studenii trebuie s aib o serie de cunotine
minime, dobndite n cadrul disciplinelor de Management general i Management n
industria ospitalitii. Pentru cei care nu dispun de aceste cunosine, exist o serie de
lucrri n acest domeniu disponibile pentru consultare i mprumut att la Biblioteca
Central Lucian Blaga din Cluj-Napoca, ct i la biblioteca facultii, astfel nct s poat
s fie parcurse de ctre toi acei studeni care trebuie s ating acest prag minim de
cunotine.
Descrierea cursului
Cursul presupune dezvoltarea unor abiliti analitice generale legate de conducerea
unitilor hoteliere, care s asigure competene n construirea unei echipe manageriale
eficiente i n adoptarea unor decizii corespunztoare mediului de afaceri extrem de
dinamic. Obiectivul general este acela de a asigura competenele necesare integrrii
rolurilor operaionale i departamentale din cadrul unitii hoteliere i de a stabili corect
ateptrile i oportunitile ce trebuie fructificate de acesta.
Obiectivele cursului sunt:
- nelegerea afacerii hoteliere i a rolului jucat de managerul general;
- Cunoaterea principiilor de organizare a hotelului i a principalelor operaii;
- nvarea principalelor metode de planificare a activitii hoteliere;
- nelegerea modalitilor de comunicare cu angajaii;
- Dobndirea de abiliti n motivarea i antrenarea personalului;
- nvarea metodelor de aprovizionare i comercializare;
- Dobndirea abilitilor de a realiza un buget de activitate;
- nelegerea metodelor i tehnicilor de imbuntire a calitii serviciilor hoteliere.
Organizarea temelor n cadrul cursului
Temele abordate n cadrul acestui curs sunt structurate astfel nct s permit atingerea
principalelor obiective prezentate n descrierea cursului. Se pornete de la o introducere
n industria hotelier i elemente specifice. Se continu cu planificarea activitii unitii
hoteliere i cu procesele de comunicare i organizare a unitii hoteliere. Se analizeaz
tehnicile i metodele specifice tuturor funciunilor unitii hoteliere i modalitile de
mbuntire a calitii serviciilor prin resursa uman. Cursul se ncheie cu o prezentare a
particularitilor manageriale ale unei pensiuni turistice.
Parcurgerea coninutului disciplinei conduce la atingerea urmtoarelor obiective:
- de a identifica operaiile i activitile specifice unitii hoteliere;
- de a dezvolta abiliti de supraveghetor i organizator al acestor operaii;
- de a menine legtura ntre departamente i activiti diferite din cadrul hotelului;
de a dezvolta abilitatea de a previziona i planifica activitatea hotelier;

de a cunoate interdependena diferitelor servicii furnizate de hotel;
de a utiliza cu maxim de eficien sistemele informatice necesare gestiunii afacerii
hoteliere i sistemele suport de decizie.
Datorit dinamicii informaionale din domeniul hotelier, n fiecare an sursele de informare
se vor modifica n conformitate cu ultimele evoluii n domeniu i vor fi comunicate n
timp util pe platforma https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de
informate vor fi disponibile i pe CD-ul care va conine materialele aferente acestui curs.
O detaliere a temelor se gsete n calendarul cursului.
-
Formatul i tipul activitilor implicate

Cursul este gndit ca unul interactiv; studenii pot s trimit comentariile cu privire la
temele abordate i/ sau pot s completeze informaiile furnizate cu noi informaii la care
au acces.
De asemenea, cursul se bazeaz i pe informarea acestora de pe site-urile unor institutii
sau a unitilor private astfel nct s se asigure o completare a informaiilor teoretice cu
realitile practice din industria hotelier din Romnia. Pentru aceasta, activitatea
individual desfurat de fiecare student este extrem de important.
Studenii dispun de libertatea de a-i gestiona singuri modalitatea i timpul de parcurgere
a cursului. Este, ns, recomandat parcurgerea succesiv a modulelor n ordinea
indicat i ndeplinerea sarcinilor indicate n cadrul fiecrui modul.
Studenii vor putea beneficia de consultaii att la sediul facultii, n cadrul orelor
precizate anterior, precum i prin intermediul comunicrii prin e-mail.
Materiale bibliografice obligatorii
1. Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG,
Bucureti, 2004.
2. Florea, C., Nica, L., Toma, C. i alii: Manualul directorului de restaurant, Editura THRCG, Bucureti, 2004
3. Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003.
4. Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,
2006.
5. Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997.
6. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition
2002.
Informaiile cuprinse n aceste surse bibliografice de baz sunt destinate atingerii
obiectivelor cursului.
Materialele i instrumentele necesare pentru curs
Aa cum artam ntr-un paragraf anterior, pe lng materialele puse la dispoziie pe CD
i/ sau n form tiprit, studenii vor lucra mult cu informaiile disponibile (n mod
gratuit) pe Internet, precum i cu studiile de caz i articolele puse la dispoziie de cadrul
didactic. De asemenea, se vor folosi soft-uri specializate.
Calendarul cursului
n derularea acestei discipline sunt programate 4 ntlniri (fa n fa) cu studenii
masteranzi nscrii. n cadrul primei ntlniri se vor parcurge primele patru uniti; pentru
a doua ntlnire este programat parcurgerea unitilor de la 5 la 8, n urmtoarea
ntlnire se vor parcurge unitile de la 9 la 12, iar ultima ntlnire este destinat
unitilor 13 i 14.
Pentru ca aceste ntlniri s devin cu adevrat interactive i pentru a se putea focaliza
pe aspectele importante dar i a detaliilor necesare, studenilor li se recomand s
parcurg suportul de curs pus la dispoziie la nceputul semestrului, precum i
parcurgerea capitolelor corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire
din cel puin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior ntlnirii se
recomand rezolvarea sarcinilor indicate.
Tematica cursurilor predate n cadrul acestei discipline cuprinde:
1. Tematica cursului: Definirea afacerii hoteliere;

Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;
Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, ClujNapoca, 2006., pag.12-17.
2. Tematica cursului: Tipuri de organizaii;
3. Tematica cursului: Organizarea hotelului;
4. Tematica cursului: Structura organizatoric;
Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004.,
pag. 33-56.
5. Tematica cursului: Planificarea activitii;
Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004.,
pag.47-70.
6. Tematica cursului: Previzionarea activitii de cazare;
Referine bibliografice: Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, ClujNapoca, 2006., pag.47-56 .
Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag.67-89.
7. Tematica cursului: Comunicarea managerial;
8. Tematica cursului: Tehnici de motivare a angajailor;
Referine bibliografice: Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003,
pag.23-46;
Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG, Bucureti, 2004
pag.37-44;
Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.105-122.
9. Tematica cursului: Funciunea de aprovizionare-stocare i comercial;
Referine bibliografice: Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997,
pag.85-98.
Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag. 119-145.
10. Tematica cursului: Funciunea financiar i sisteme informatice utilizate n gestiunea unit ii
hoteliere;
Referine bibliografice: Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997,
pag.71-79.
Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003, pag. 79 86.
11. Tematica cursului: Tehnici de mbuntire a calitii n cadrul hotelului;
pag. 27 31.
12. Tematica cursului: mbuntirea calitii prin resursa uman;
Referine bibliografice: Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third
edition 2002, pag.197-244.
Bardi, James A. (2003) Hotel Front Office Management, Editura John Wiley &Sons, Third edition; 185268.
13. Tematica cursului: Particularitile unei pensiuni turistice;
pag.56-92.
Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition 2002, pag.36-49.
14. Tematica cursului: Planul de afacere i dezvoltare a unei pensiuni turistice ;

Referine bibliografice: Botezat, Elena, Strategii manageriale n turism, Editura Economic, Bucureti
2003., pag.50-69.
Politica de evaluare i notare

Evaluarea se va face pe parcursul semestrului i la final prin:
1) teme de control reprezentnd 40% din nota final ;
2) test gril final reprezentnd 60% din nota final.
Pentru fiecare form de examinare se vor anuna criteriile i baremul detaliat de notare.
O serie de exemple care s ajute studenii n realizarea temelor i proiectelor vor fi
prezentare n cadrul cursului. Termenele limit i modul de examinare/ prezentare sunt
prezentate n calendarul detaliat al disciplinei. Depirea termenului limit anunat
conduce la neluarea n considrerare a lucrrii respective. Prin temele de control i
proiectele pe care trebuie s le ntocmeasc, masteranzii vor dobndi competenele
necesare pentru aplicarea cunotinelor dobndite la nivel practic.
Rezultatele obinute la aceast disciplin se vor comunica pe parcurs, prin anunarea
notelor pariale i la final prin anunarea notei finale. Aceast comunicare se poate realiza
att fa n fa, ct i prin afiarea notelor (pe baza numrului matricol) pe platforma
aflat la dispoziia studenilor la aceast form de nvmnt. Fiecare student poate
solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs i/ sau a tutorilor prin
intermediul adresei de e-mail.
Elemente de deontologie academic
Prezena la cursuri i seminarii nu este obligatorie. Prezentarea la examen nu este
condiionat de un numr minim de prezene la curs sau la seminar.
Lucrrile elaborate de masteranzi trebuie s aib, obligatoriu, un caracter de originalitate.
Se consider plagiat orice lucrare care reproduce n proporie de minim 40% informaii
din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea evalurii lucrrii
respective, precum i la alte sanciuni prevzute n regulamentele studeneti; se poate
ajunge pn la neprimirea studentului n sesiunea de examene programat.
n cazul n care se utilizeaz frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat
imediat, iar lucrarea va fi anulat.
Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziia studenilor pe platforma
dedicat acestora, utiliznd ca identificare numrul matricol. Contestaiile trebuie s fie
depuse n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor; rspunsul la contestaii se va da n
maxim 48 de ore.
Studenii cu dizabiliti
Metodele de transimitere a informaiilor cu privire la aceast disciplin se pot adapta n
funcie de tipul de dizabiliti ntlnite n rndul cursanilor. Accesul egal la informaie i la
activitile didactice pentru cursani se va asigura prin toate msurile (rezonabile) cu
putin.
Strategii de studiu recomandate
Este recomandat parcurgerea sistematic a modulelor (structurate pe cele 14 uniti de
curs); se pune accentul pe pregtirea individual continu, prin acumulare constant a
cunotinelor, precum i pe evalurile formative de pe parcursul semestrului.
Numrul de ore necesare parcurgerii i nsuirii cunotinelor necesare promovrii acestei
discipline este, n funcie de capacitile fiecruia, ntre 50 i 55 de ore. Documentarea i
elaborarea proiectelor necesit un interval de 25-35 de ore. Aceste ore vor fi alocate, pe
parcursul semestrului, de fiecare masterand, n funcie de preferinele individuale.
2. Suportul de curs
Disciplina: MANAGEMENT HOTELIER
Modulul I
INTRODUCERE N INDUSTRIA HOTELIER I ELEMENTE SPECIFIC
ORGANIZRII UNITII HOTELIERE
Unitatea 1: Introducere n managementul hotelier. Definirea afacerii hoteliere;
Unitatea 2: Tipuri de organizaii n industria hotelier. Procesul de dezvoltare a
unitilor hoteliere;
Unitatea 3: Organizarea hotelului. Elementele structurii organizatorice;
Unitatea 4: Activitile specific unitilor hoteliere. Structura organizatoric i
organizarea muncii.
Scop i obiective
Scop
Acest modul urmrete s familiarizeze studenii cu conceptele specifice
industriei hoteliere i a afacerilor din acest domeniu. Se va aborda problema
procesului de organizare, cu identificarea elementelor fundamentale pentru
alctuirea unei structuri organizatorice i discutarea avantajelor i dezavantajelor
diferitelor tipuri de structuri organizatorice.
Obiective urmrite
-
nelegerea conceptelor de afacere hotelier i rolul acesteia n cadrul

industriei ospitalitii;
Cunoaterea la nivel general a activitilor specific unitilor hoteliere

i a serviciilor pe care acestea le poate oferi la nivelul pieei;
Identificarea etapelor de constituire
a structurii organizatorice
nelegerea condiiilor care determin modificare acesteia.
Concepte de baz: Afacere hotelier, uniti hoteliere i similare acestora,

structur organizatoric, autoritate, zon de control.
Unitatea 1 Introducere n managementul hotelier. Definirea afacerii

hoteliere
1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii

n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii
prin nsi coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin
complexul de prestaii pe care le furnizeaz n pia. ntr-o economie naional,
importana turismului i a ospitalitii crete de la an la an.
Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca
ramur distinct a economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe
plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de
relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n
afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt
motivate printr-o stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare.
Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de activiti prin care
omul i petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau ar pentru a vizita
oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele
generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc., iar
n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate
de turiti la locul de destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei
i conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjurtor, n
general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care
nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria
elementelor tangibile fac parte:
Serviciile de transport;
Serviciile de ospitalitate cazare i alimentaie;
Serviciile conexe (complementare) bancare, asigurare i securitate.
Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur, aventur, experiene
noi.
Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe
de servicii, fiecare dintre ele avnd cteva componente de produse i servicii,
aa cum se observ n Figura nr. 1.1.
WTO definete turismul i industria turistic astfel: n domeniul turismului
trebuie incluse toate activitile pe care o persoan le poate realiza ntro cltorie, n diverse scopuri: vacan, business etc., ntr-o zon
diferit de locaia uzual, pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an
consecutiv. n concluzie, pentru ca o cltorie s aparin domeniului turistic

trebuie s fie caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.
Industria turismului
Servicii
de
cazare
Hoteluri
Moteluri
Cabane
Sate
de
vacan
Campinguri
Parcuri
Casinouri
Vase
de
croazier
Servicii
de
transport
Navale
Aeriene
Autorutiere
Feroviare
Servicii
de
alimentaie
Restaurante
Catering
Baruri
Taverne
Vnzare
cu
amnuntul
Magazine
de
cadouri
Magazine
de
suveniruri
Magazine
de
obiecte de art
i artizanat
Servicii
complementare
Recreative
De afaceri
Cultural-artistice
Sportive
Etnice
Sezoniere
Tratament
Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1.1.1. Funciile turismului
Privit n corelaie cu ansamblul economiei naionale, turismul acioneaz ca
un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica
urmtoarele funcii pe care le ndeplinete turismul n cadrul unei economii
naionale:
1. Funcia economic presupune contribuia turismului la:

Dezvoltarea economic a zonelor turistice resursele naturale ale
zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de
faun) i antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.)
reprezint materia prim pentru turism i ca atare, zonele sau localitile care
dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt srace n alte resurse.
Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea economico-social
i contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.
Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naionale turismul stimuleaz
dezvoltarea agriculturii, construciilor, transportului, comerului etc., deoarece
unele ramuri ale economiei naionale particip la crearea i dezvoltarea bazei
tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezint pri ale produsului turistic,
contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul multiplicator al turismului
poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turitilor ntr-o
unitate turistic n Figura nr. 1.2. Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la
un hotel, direcia hotelului va utiliza banii primii pentru a achita diversele datorii
pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiii noi de care vor beneficia
viitorii clieni ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor
utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i pentru a-i
acoperi nevoile personale. n acest sens, banii primii de la turist pot fi cheltuii
de cteva ori i se repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei naionale.
Cheltuiala
turistic pentru
Cheltuielile
industriei turistice
Hotel
Restaurant
Divertisment
mbrcminte
Produse de ngrijire
personal
Cadouri i suveniruri
Transport
Excursii
Muzee i edificii
culturale
Beneficiarii altor
sectoare industraile
Salarii
Taxe
Furnizorii de alimente
Servicii de construcii i
ntreinere
Publicitate
Licene
Asigurri
Echipament i mobilier
Utiliti
Dobnzi
Angajaii
Ageniile
guvernamentale
Industria alimentar
Firmele de
arhitectur i
construcii
Firmele de reparaii
Firmele de reclam
Companiile de
telefoane, ap, gaz,
electricitate
Sectorul bancar i de
asigurri
Firmele de avocatur
Furnizorii de servicii
medicale etc.
Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei

economii
Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a
unei zone cu destinaie turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat
investiii, alocaii bugetare, transferuri de bani, sponsorizri sau cheltuieli
turistice are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat.
Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de valori, de acest gen,
genereaz
efectul
multiplicator
al
cheltuielilor
turitilor. Dezvoltarea
diversificarea activitii de turism se va resimi i n activitile desfurate de

aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de activitate,
crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor pe ramur etc.
Crearea de noi locuri de munc turismul are un rol important n
atragerea excedentului de for de munc din alte sectoare i, implicit, la
atenuarea omajului. n corelaie cu diversificarea cererii n piaa turistic i
dezvoltarea
dorinelor
clienilor
s-au
nregistrat
creteri semnificative
ale
numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de

turism, prestaii de agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic.
Aceste activiti se regsesc total sau parial, n structura industriei turistice,
ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului celor ocupai n turism.
De asemenea, trebuie menionat faptul c aria de cuprindere a industriei turistice
este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greutile de comensurare
din acest sector. Din punct de vedere calitativ, relaia turism-for de munc
poate fi exprimat printr-o multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de
calificare al celor ocupai n turism i structura forei de munc pe trepte de
pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de
munc, proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii
profesionale etc.
Echilibrarea balanei de pli externe De exemplu, ncasrile obinute
de la turitii strini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru rile
beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice

pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost denumite
injectri pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe
de alt parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n afara
rii, sau dac o parte din banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii
pentru importuri, plata impozitelor, denumite scurgeri, atunci se reduce efectul
multiplicator i nu mai este stimulat economia intern. n acest context,
creterea economic este posibil numai atunci cnd injectrile sunt mai mari
dect scurgerile. Aa cum am prezentat mai sus influena turismului poate fi
redat sintetic prin intermediul soldului balanei valutare a turismului. Avantajul
economic pe care l reprezint turismul internaional a determinat multe ri n
curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea industriei lor
turistice, ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele necesare
pentru a-i echilibra balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta
economia naional.
Stimularea investiiilor prin faptul c cererea viitoare pentru produsele
turistice este influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de
confortul asigurat prin investiiile iniiale n domeniul turistic. De asemenea,
investiiile din alte ramuri ale economiei naionale, infrastructura de transport de
exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta, prin
veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri
economice.
2. Funcia socio-cultural presupune c turismul poate contribui la:

Refacerea capacitii de munc a populaiei determinat de dorina
i nevoia uman de odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental,
foarte necesare n condiiile civilizaiei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o
parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au nevoie de repaus fizic
sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite
zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz
persoanele care i petrec o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata
diversele afeciuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape
termale, minerale, clim, nmol etc.
Utilizarea corespunztoare a timpului liber n etapa actual de

dezvoltare a economiei mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de
cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme privind organizarea i utilizarea
eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe care le asigur cltorilor i prin
paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora reprezint una
dintre modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.
Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor

prin sistemul de valori, turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a
orizontului cultural, informaional, att pentru turiti, ct i pentru populaia din
zona
respectiv,
contribuind
la
formarea
lor
intelectual.
Turismul
se
caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social
fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism.
Intensificarea legturilor ntre naiuni n condiiile actuale ale

circulaiei turistice se poate aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una
dintre formele principale de legtur direct ntre oameni, pe plan intern i, mai
ales, pe plan internaional. Deplasrile turistice internaionale constituie un
mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor naiuni. Aceast funcie
este cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina de
dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului
turistic la mai multe destinaii din ri diferite sau vizitarea mai multor ri n
aceeai vacan.
3. Funcia ecologic se concretizeaz n meninerea i mbuntirea

calitii mediului. n procesul consumului turistic, mediul, de regul, se
deterioreaz, motiv pentru care este absolut necesar identificarea unor soluii
care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului
asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil, respectiv n cazul
nostru de turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice
turismului cu o micorare a prejudiciilor aduse mediului. n acest context,
turismul se va menine durabil dac va rspunde la cteva cerine:
Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros

fundamentate;
Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii;
Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a

sectorului privat;
La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.
Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii

unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i
rezervaii, refacerea unor trasee turistice, precum i promovarea unor forme de
turism mai puin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de
tip foto-safari etc.
1.1.2. Msurarea volumului turistic
Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau
private care servesc turitii. Varietatea activitilor din domeniul turismului se
desprinde i din multitudinea de organizaii care se ncadreaz n aceast
ramur: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, ageniile de
turism, parcurile naionale sau zonele de distracie i recreaie.
Msurarea volumului turismului internaional utilizeaz dou tipuri de
indicatori: de volum, respectiv numrul de sosiri i plecri ale turitilor i
valoric, respectiv veniturile obinute i cheltuielile realizate n afara rii. Astfel,
prin sosiri trebuie s nelegem numrul de turiti strini nregistrai la intrarea n
10
ar. Prin plecri se va nregistra numrul de turiti romni care opteaz pentru o
cltorie n strintate i sunt nregistrai la ieirea din ar. Sunt excluse din
aceast categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigrani, diplomai,
reprezentani consulari, membri ai forelor armate, ce se deplaseaz ntr-o
anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni, refugiai sau nomazi.
De exemplu, n Romnia evoluia celor doi indicatori cantitativi este
prezentat n Figura nr. 1.3. i relev faptul c nc balana noastr nu poate s
fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a acestei ramuri.
Figura nr. 1.3. Evoluia turismului internaional al Romniei [Sursa: Anuarul

Statistic al Romniei 2006]
Implicit, balana nici nu aduce o contribuie important la rata de dezvoltare
a economiei, aportul su la PIB, n 2004, este doar de 1,4%.
2005
4370
1490
5860
2004
4307
1332
5639
2003
3952
1105
5057
2002
3848
999
4847
2001
3960
915
4875
2000
4053
867
4920
1999
4314
795
5109
1998
4742
810
5552
1997
4894
833
5727
1996
5833
762
6595
1995
6304
766
7070
1994
6149
856
7005
1993
6718
848
7566
1992
6830
1185
8015
1991
9603
12297
8309
strini
1294
romni
10865
Total
sosiri
1432
Anul
1990
Tabelul nr. 1.1. Evoluia turitilor n Romnia (mii de persoane n uniti turistice de
cazare)
[Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i 2006]

n cazul acestor indicatori se pot lua n analiz i sosirile de turiti n unitile
de cazare turistic din Romnia, respectiv numrul de turiti nregistrai n orice
form de cazare pe teritoriul Romniei. Pe baza acestuia se poate estima de la
un an la altul evoluia industriei turistice i de ospitalitate, fiind un element
important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice n aceast ramur.
11
Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a
sectorului turistic, manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicator
asupra industriei. De asemenea trebuie reinut faptul c indicatorii valorici au ca
i dezavantaj impactul deprecierii monedei naionale. n acest sens de o
acuratee mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul
economic la nivel naional
Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd n
acest fel Romnia pe ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n
regiunea central i est- european. Potrivit acestor date statistice ramura
turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o influen
major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este
neglijabil.
1500
1395
941
1000
585
385
500
188
0
Bulgaria
Cehia
-500
Ungaria
Slovenia
Turcia
Romnia
-171
mil.USD
Figura nr. 1.4. Soldul balanei turistice n 2002

Cu siguran, parcurgnd aceste situaii, concluzia care reiese este c
Romnia, cu certitudine nu se afl deloc ntr-o poziie mulumitoare, mai ales n
condiiile n care piaa turistic central i est european este n expansiune,
prezentnd interes att pentru turitii europeni, ct i pentru cei de pe alte
continente.
1.1.3. Definirea industriei ospitalitii
Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe prestarea unor
servicii de ospitalitate, totui, industria ospitalitii nu se suprapune cu cea
turistic. ntre cele dou exist ns o reea de legturi, ntre cteva componente
mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntr-una dintre
cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea,
industria ospitalitii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum neam imagina la prima vedere. ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a
Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalitii sunt definite
totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim
serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia
din zona respectiv, local.
12
Componena
industriei
alimentare
Componena
industriei de
transport
Catering
Servicii
alimentaie
Restaurant
Instituii
Cluburi
Linii aeriene
Linii maritime
Transport rutier
i feroviar
de
Produsul
oferit
pe pia
Industria
turistic
Industria
ospitalitii
Ageniile de voiaj
Tour-operator-ii
Hoteluri/Moteluri
Instituii
Cluburi
Case de vacan
Locuri de odihn i
tratament
Componena
industriei de cazare
Odihn, recreere,
tratament, sport i
divertisment
Figura nr. 1.5. Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

1.2. Definirea afacerii hoteliere
n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier,
fiind i cea care asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor
turistice, dei anumite categorii de vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la
serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a devenit, ncepnd cu anii
50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai timp,
influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii
13
acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri.

Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de
dezvoltarea economic a zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt
parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. innd cont de
faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare, rolul acesteia
este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura
transportului. Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor
sau unitilor de cazare, care, prin capacitile de care dispun, au ca obiectiv
satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i diversitatea de organizaii care
activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere a afacerii,
definirea termenului de hotel.
Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este
oferit de definiia dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume:
Hotelurile
sau
unitile
asemntoare
se
caracterizeaz
prin
amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd

o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ
serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc. n al
doilea rnd, hotelul mai este definit ca o organizaie a crei principal
afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru publicul larg i care
poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe
din urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de
primire, spltorie sau utilizarea unor dotri specifice. Un alt punct de
vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot
s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.
n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n
figura de mai jos, o serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier:
primirea clienilor, cazare, divertisment, alimentaie, informare, la care se
adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea obiectelor de
valoare,
splatul
clcatul
lenjeriei
clientului,
curirea
hainelor
nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor

cu inventar suplimentar etc., care formeaz activitile hoteliere complementare,
cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de cazare.
Serviciu de alimentaie
Cazarea propriu-zis
Serviciu de divertisment
Activiti legate de
primirea i
plecarea voiajorilor
HOTEL
Activiti hoteliere complementare
Alte servicii
Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o

organizaie hotelier [Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia
turismului, Bucureti 1993]
14
vederea
organizrii
derulrii
afacerii
hoteliere,
managementul
organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor

pe care le furnizeaz:
Perisabilitatea serviciilor locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi
stocat i oferit spre vnzare ntr-o alt perioad de timp;
Oferta limitat de servicii capacitatea de cazare nu se poate modifica n
funcie de tendinele din pia pe termen scurt;
Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea
gradului de ocupare profitabil;
Costurile de operare mari conduc la acumularea unor costuri fixe mari
care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;
Sezonalitatea cererii impune strategii manageriale pe termen lung
pentru asigurarea unor variaii ct mai reduse.
n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a
capitalului investit. ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o
afacere ciclic, mare consumatoare de capital i puternic concurenial. Astfel, se
fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care servesc unei afaceri
hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui
hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10
ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al
zonei n care este amplasat unitatea hotelier. Se apreciaz n acest sens c
schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor de influen asupra
pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat
diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i
strategiile echipei manageriale.
n exemplul de mai jos sunt redate influenele ctorva factori economici
asupra unor zone de amplasare a unitilor hoteliere n Romnia, mai precis n
Bucureti i obiectivele, perspectivele de dezvoltare urmrite de managementul
acestora.
Exemplu:
Pentru Romnia, anul 2006 se aprecia ca urmnd s fie un an miraculos pentru
dezvoltarea industriei hoteliere, fiind n ajunul integrrii n Uniunea European, de aceea se
atepta ca un val de strini s ne viziteze ara. Astfel, mirajul industriei hoteliere a influenat
muli investitori, i din ce n ce mai muli oameni de afaceri aloc sume importante n
aceast direcie. Grupul Perla Majestic (PMG), dup succesul nregistrat cu cele patru
hoteluri de pe litoral (Majestic Mamaia, Perla Mamaia, Majestic Olimp i Select Mamaia),
succes concretizat anul trecut printr-o cifr de afaceri de 170 de miliarde de lei, a demarat n
luna mai anul 2005, n zona Bneasa construcia unuia dintre cele mai mari hoteluri din
Capital. Acest proiect a aprut pe fondul existenei pe piaa capitalei a unei oferte de
cazare de 5000 de camere. Totui specialitii n consultan apreciaz c, dat fiind
dezvoltarea economic pe care o cunoate capitala, este necesar mbogirea ofertei cu
cel puin 1800 de camere cotate la trei stele pn n 2010. Datorit unei investiii de ase
milioane de dolari, hotelul Phenicia are 350 de camere clasificate la trei stele, printre
facilitile sale numrndu-se cinci restaurante cu specific tradiional romnesc, piscin,
15
saun, masaj, fitness, aerobic. Hotelul Phenicia*** este al doilea, ca numr de camere, din
Bucureti, situndu-se dup JW Marriott Grand Hotel, care are 400 de camere i naintea
hotelului Howard Johnson Plaza, care are o capacitate de 285 de camere (dintre hotelurile
care funcioneaz n prezent). Capacitatea de cazare a grupului PMG a ajuns la sfritul
anului la 5.500 de locuri, fiind disponibile i cele 700 de locuri de cazare din Bucureti.
Grupul Perla Majestic face parte din holdingul Spring Time, alturi de firma de construcii
Triumf Construct, restaurantele Spring Time i fabrica de produse alimentare Mandy.
Zona Bneasa devine o tot mai bun locaie pentru afacerea hotelier n Bucureti.
Compania De Silva, importator i distribuitor de buturi i dulciuri, a construit tot n zona
Bneasa un nou hotel. Hotelul, clasificat la patru stele, are 75 de camere, iar suma investit
n construcia lui, nceput n urm cu trei ani, a ajuns la ase milioane de dolari. Unitatea a
fost inaugurat n Noiembrie 2005, iar o camer costa n anul 2005 ntre 40 i 80 de Euro.
Virgil Clina, proprietarul hotelului i directorul companiei De Silva, sper c amplasamentul
ntr-o zon considerat rezidenial l avantajeaz: n ultimul an [2005], multe companii
internaionale s-au mutat n zona de nord a capitalei, datorit chiriilor mai mici fa de centru.
Hotelul nostru va avea i sli de conferin i sper c aceste companii, vecine cu noi, se vor
numra printre clienii notri. Sunt toate ansele s fie aa, dac inem cont c n momentul
de fa 40 de Euro este cel mai mic tarif de recepie n Capital pe segmentul de trei i patru
stele. Virgil Calina mrturisete c, iniial a dorit s aib o proprietate hotelier la mare, dar
nu a reuit s cumpere nici una dintre vilele scoase la licitaie acum doi ani la Neptun. Dac
hotelul va avea succes, el intenioneaz s mai construiasc nc un hotel de aproximativ
300 de camere, tot n zona Bneasa. Cred c n civa ani voi putea s vnd o camer cu
25 de Euro i s am profit.
Ce concluzii rezult de aici? Investiiile angajate n industria hotelier sunt
uriae. Industria hotelier este o mare consumatoare de capital necesar pentru
cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate acestea alturi de uzur,
dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor fi
aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute
financiar de firme care activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage
din clienii marilor lanuri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se
supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este destul de
ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa
extrem de concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele
dintre organizaiile, n special cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din
pia. Piaa romneasc aa cum reiese din exemplu este una n cretere aflat
n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv
pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele
la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pieei.
Verificai-v cunotinele
Investigai piaa hotelier din oraul vostru. n ce perioad s-a dezvoltat cel mai
mult?
Comentai concurena existent. Care sunt categoriile de servicii oferite?
Numii cteva hoteluri pe care le-ai vizitat. Care au fost lucrurile sau activitile
care v-au impresionat cel mai mult?
Facei o list cu principalele puncte de atracie din judeul Cluj pentru turiti. Care ar
fi motivul atraciei turitilor furnizat de aceste locuri: educaional, cultural sau
personal?
16
Unitatea 2 Tipuri de organizaii n industria hotelier. Procesul de

dezvoltare a unitilor hoteliere
2.1. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor

caracteristici
Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul
dezvoltrii industriei hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe
piaa hotelier crend deseori confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui
hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uoar. n acest
sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare i
segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la
prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea
hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali, pe cine ar putea s atrag n viitor,
cum s fac lucrul acesta etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
-
uniti hoteliere i similare acestora;
uniti extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
-
n orae mici sau mari;
n mediul rural;
pe litoral;
la munte;
c. legtura cu mijlocul de transport:

-
de-a lungul cilor rutiere (motel);
n apropierea grilor (hotel de gar);
lng aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
-
vacan, turism;
business;
convenien;
e. regimul de funcionare:
-
deschise permanent;
sezoniere.
n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate

hotelier au funcionare permanent. Restul se afl n staiunile de pe litoral i
doar 6% dintre aceste hoteluri au funcionare permanent.
a. forma de exploatare:
-
individual;
asociere (lanuri hoteliere voluntare);
societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);
b. durata de edere:
17
de tranzit;
rezideniale;
c. nivelul de confort:
-
de lux (nivel superior);
de nivel mediu;
categoria economic (servicii limitate);
d. capacitatea de cazare:
-
exploatare familial (pn la 49 de camere);
capacitate medie (50-150 de camere);
exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).
Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut

s nelegem care este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s
asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplic anumite politici
la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al
mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat
ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n principal
oamenilor de afaceri aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care
pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de servicii oferite, dar i la nivel
de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n continuare cteva
particulariti pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut
tot mai mult nevoia de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n
centrul acestora, n apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau n
zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip
comercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele
s-au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca
principal categorie de clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit
amplasrii de convenien, au atras i grupurile de turiti sau turitii individuali
sau grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri
sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este
durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac
parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod
complementar pentru clieni sunt determinate de segmentul int cruia i se
adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i
fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la
aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau caf-bar etc. Majoritatea
acestora dispun de sli de conferine, apartamente, asigur serviciu de camer
(room-service) i organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi
servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incint, saun,
piscin i centre sportive.
Hotelul de aeroport
Anii 50-70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la
baz intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului
aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul rnd amplasrii acestora, care
asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int spre care s-
18
au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de

business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad
mai lung pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i
personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer, de obicei, transport gratuit
ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru rezervare i
transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului
aerian a influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti
specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai
de posibilitatea reducerii timpului petrecut n cltoriile de afaceri. Atractivitatea
acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.
Hotelul rezidenial (hotel-apartament)
Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau
permanent, n mediul urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor
zone sau staiuni turistice atunci apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi
mai lungi, de unde i numele de reziden. Structura camerei este uor
modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat (chicinet) sau
cel puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de
buturi, un dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana,
capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a triplat. n Grecia acest gen de
aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n regim selfcatering. Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment principal de
voiajori, i anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale
care doresc intimitate, dotri sau faciliti diferite de standardele hoteliere.
ntruct durata de edere este mult mai ridicat, 14,4 nnoptri n medie, tipurile
acestea de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a interaciona
social prin furnizarea serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de
divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zon balnear (tip spa)
Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt
amplasate n zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care
doresc s beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sntii (ape
termale, izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc.). Hotelul asigur, n primul
rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru furnizarea serviciilor de
tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui
concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de
urmtoarele centre de servicii:
-
centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor cure de sntate;
centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure

profilactice secundare i de recuperare medical;
centru de bunstare i nfrumuseare;
centru de primire, divertisment i cultural.

Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va constitui baza de
tratament cu personal medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte de

parteneriat cu alte uniti specializate, ce au personalitate juridic. Hotelul
trebuie s asigure o alimentaie pe diete, corespunztoare regimurilor alimentare
stabilite de personalul de specialitate. n plus, se acord o atenie deosebit
deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de clieni cu nevoi
19
speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influenat de durata
tratamentului urmat de client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest
motiv, la nivel naional rata de nnoptare n cadrul acestui hotel este mai mare
dect la alte hoteluri. Media de vrst creia i se adreseaz aceste hoteluri este
mai ridicat, n general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n
majoritate de pensionari, acest lucru influennd n mare msur serviciile pe
care se hotrte s le includ n ofert.
Hotelul de vacan (resort)
Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i
petreac vacana n zona turistic. Poate fi amplasat la mare, n zonele montane,
n unele locaii exotice, ct mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii
fiind n vacan, concediu, doresc s i petreac majoritatea timpului pentru
activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la dispoziia turitilor a gam
ct mai variat de servicii de distracie i agrement, sportive, de alimentaie, de
ngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o
destinaie n cadrul unei destinaii. De aceea, se apreciaz ca fiind extrem de
importante reclama sau recomandrile fcute din gur n gur de ctre clieni.
Te gndeti la o carier n domeniul hotelier i crezi c acesta i este potrivit. Te-ai
pregtit n acest domeniu i eti n cutarea unui loc de munc de asistent manager
la o unitate din acest business. ntocmete o list cu posibile ntrebri pe care le vei
adresa angajatorului atunci cnd te vei prezenta la interviu, din care s reias
aspectele importante pe care le urmreti n formarea ta ca i profesionist n acest
domeniu.
20
Unitatea 3 Organizarea hotelului. Elementele structurii organizatorice
Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai
potrivit n contextul obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur
organizatoric
compartimente
trebuie
de
munc
nelegem
care
ansamblul
compun
de
organizaia,
posturi
modul
de
constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele

legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n
cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.
Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de
responsabilitate i autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful
structurii se vor afla departamentele importante n cadrul unitii hoteliere, care
se consider parte integrant a managementului organizaiei. Pe un al doilea
nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului
i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice:
organigram i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de
comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor,
se ntocmete regulamentul de ordine interioar. Structura este dat, n mod
normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente
eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura:
1. Specializarea muncii
n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza
o activitate, managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina
ntre
mai multe
posturi sau locuri de
munc.
O extrem ar
fi cazul
nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile

impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care
va pregti singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este
foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema
apare atunci cnd cererea crete i devine dificil pentru indivizi s i creasc
rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre
activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt
parte, mprirea locurilor de munc n subuniti determin o cretere a
necesitii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi reprezentat
i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste
nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.
2. Compartimentarea
Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i
activiti, managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de
21
munc pentru a asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al

activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare
pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai
practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele
mai multe ori se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea
unor locuri de munc care ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n
cadrul unitii.
Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente,
departamente de munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele
dintre aceste elemente, n funcie de mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare
a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n dezvoltarea sa. Aceste
principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:
1. Funcia reprezint un element des ntlnit n compartimentarea
unitilor din industria ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de
munc, compartiment s se desfoare acelai tip de activiti. Din cauz c
organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea
funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile
productoare.
De
exemplu,
cadrul
unui
restaurant
se
poate
folosi
compartimentarea funcional rezultnd un compartiment ce se ocup cu

pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment sanitar, ce asigur
curenia.
2.
Produsul
sau
serviciul
acest
element
este
unul
clasic
de
compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor

de produse. n aceste condiii, unui singur manager, denumit i manager de
produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s
produc
vnd
acel
produs
sau
serviciu
pentru
care
asum
responsabilitatea. Cea mai bun exemplificare la nivelul unui hotel ar fi:

compartimentul
de
camere,
alimentaie,
servicii
telefonice
etc.
Aceast
compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui

produs, ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan
ridicat, se poate obine o mai bun gestionare a costurilor i organizaia este
capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile aprute n mediul
organizaional.
3. Zona geografic element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o
larg arie geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor
hoteliere se utilizeaz
mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt
responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon geografic. Folosind acest

sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i obiceiurilor
consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre
organizaie i clieni.
4. Clientul, consumatorul element utilizat n compartimentare de unele
organizaii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din
punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer clienilor.
De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza operaiilor realizate n funcie
de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienii
educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor
22
i compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu

nevoi speciale.
5. Procesele elemente utilizate n momentul n care pentru anumite
activiti apare necesitatea divizrii datorit operaiilor diferite pe care le
impune. De exemplu, n cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de
alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare
de mese festive, banchete, recepii etc.
Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai
bun compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le
are organizaia i de considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor.
Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel de capacitate redus, un manager poate
s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de personal, precum i
responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel.
3. Autoritatea
Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse,
delegat la o poziie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i
are fundamentul n sistemul juridic de rspundere n faa legii. De fiecare dat
cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un compartiment trebuie s
se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda
indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o
societate total centralizat sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea
deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecrei poziii din cadrul
structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori:
Experiena i personalitatea subordonailor;
Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri

frecvente);
Strategia de afaceri urmrit de manageri;
Stilul de conducere al managerului.
O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este

distribuirea autoritii ntre departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica
dou mari tipuri de departamente: operaionale i tehnice. Cele operaionale
includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri i
servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care
sprijin activitile de baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi
posibil desfurarea acestora n condiii normale. Astfel, se pune problema ct
de mult autoritate trebuie s acorde managerul general departamentelor
operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O
extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein
autoritate total fa de cei de la departamentele tehnice, iar la cealalt
extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe zonele lor de
specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi:
Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei
tehnici;
Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici.
Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct
23
ntre posturile, poziiile pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se
raporteaz. O linie de autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care
pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete pn la
managerul
general
al
hotelului.
ntruct
procesul
crerii
unei
ierarhii
organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la

poziii de comand tot n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi
lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse toate posturile
legate prin linii de autoritate de comand.
4. Zona de control
Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului
unitii comenzii o alt problem aprut n cadrul construirii structurii
organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control
managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se
raporteaz direct la un manager stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat
n mod concret i precis. n mod practic, acest numr depinde de:
complexitatea operaiilor de coordonat cu ct operaiile sau sarcinile

sunt mai asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi
mai mare;
aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai

bine instruii i pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc,
cu att zona de control poate s fie mai mare;
stabilitatea sarcinilor cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult

rutina i repetarea, cu att zona de control poate fi mai mare;
frecvena interaciunii dac coordonarea activitii locurilor de munc

presupune
din partea managerului un grad mare de interaciune
direct, atunci zona de control trebuie s fie mai mic;
dispersarea fizic cu ct locurile de munc presupun o mai mare

dispersare teritorial a subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i
zona de control.
Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii

verticale a organizaiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de
control managerial este ngust organizaia va avea mai multe niveluri
manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea
organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli
manageri. De asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat
prin trecerea informaiilor prin mai multe niveluri receptoare i de transmitere.
Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale,
ceea ce va genera o form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au
de ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un timp mai
ndelungat petrecut cu supravegherea activitii subordonailor i corespunztor,
un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.
Ce nseamn pentru tine arta de a coordona activiti?
Stabilete ce concepte sunt importante pentru propriul tu tip de coordonare.
24
Studiu de caz Zile negre pentru Sunnyvale

Sunnyvale Resort este o proprietate luxoas care ofer 300 de camere, amplasat la
marginea unui lac i beneficiind de un teren de golf, terenuri de tenis i club de echitaie. Ea
era acum civa ani considerat cea mai bun locaie indiferent de sezon, ns ncepnd cu
anul 1991 a nceput s scad rata de ocupare i odat cu ea i veniturile. n anul 1992, n
efortul de a atrage grupurile de clieni de business proprietarul a adugat nc 50 de camere
i a amenajat o sal de conferine de 5000 mp. n anul 1994, ca urmare a unei reevaluri
complexul hotelier a pierdut o stea n clasificare, clasificndu-se acum la 3 stele. Pentru dnul Redgrave, proprietarul acestui complex hotelier faptul c din 1991, cnd veniturile se
ridicau la 16 mil. dolari, se nregistreaz o scdere n ultimii 3 ani, de 7 mil. dolari, l-a
determinat s solicite ajutorul unui expert n domeniul ospitalitii, care s analizeze situaia
actual i s-i ofere soluii de viitor. L-a ntlnirea cu expertul Ken, Redgrave i prezint pe
scurt solicitarea n felul urmtor:
A dori s renovez Sunnyvale i s o aduc la ceea ce a fost odat. Ca i om de afaceri
neleg faptul c trebuie s investesc nite bani pentru a obine ali bani. Dar mi doresc s
investesc n acest loc cteva milioane tiind c voi putea obine aceste profituri ulterioare.
Iar n condiiile actuale nu sunt convins de faptul c voi obine vreun ctig din orice
investiie realizat la Sunnyvale. Managerul general care a lucrat nainte aici, a fost angajat
pe aceast poziie i nainte de a cumpra eu aceast proprietate i nu pot s spun c am
avut cu el colaborarea pe care mi-am dorit-o. Eu am ncercat nc de la nceput s fiu un
proprietar flexibil, care s dea liberate de decizie echipei manageriale. n tot acest timp de
10 ani am ncercat s-i asigur tot timpul o capacitate ct mai mare, dar atunci cnd rata de
ocupare a tot sczut pn ce a ajuns la 55%, se prea c nu tia cum s fac fa acestei
situaii. Din acest motiv l-am demis i am apelat la tine. Tot ceea ce i cer este s stabileti
ce anume nu funcioneaz i ce se poate face. n momentul n care voi vedea c exist
semne de redresare a veniturilor m voi concentra cu un mare volum de investiii pentru a
aduce napoi Sunnyvale la categoria pe care o merit.
Din experiena lui Ken de pn acum, scderea ratei de ocupare sau a tarifelor reale, nu
sunt n fapt adevratele probleme, ci doar simptomele unei situaii interne mult mai
complexe. n urma primei inspecii pe care a fcut-o la nivelul proprietii a remarcat cteva
aspecte negative minore, de exemplu o stare deplorabil a pereilor, instalaii sanitare
deficitare sau mochetele i alte obiecte de inventar uzate. ns ceea ce i-a propus Ken,
mult mai important, n timpul primei sptmni a fost o discuie cu fiecare membru executiv
al complexului hotelier.
Prima discuie a avut-o cu Skip, eful de vnzri, care lucra n cadrul lui Sunnyvale de 30 de
ani.
La nceput acest loc se vindea de la sine. Nu am avut niciodat probleme n a asigura o
rat de ocupare superioar. ns parc dintr-o dat complexul a ieit din mod. Am avut
noroc cu aceast clientel a grupurilor de afaceri. Centrul de ntlniri de afaceri ne asigur,
de fapt, n prezent supravieuirea.
Ken merge s discute cu Ruth, guvernanta general pentru a afla i de la aceasta care
sunt problemele cu care se confrunt, innd cont c i ea a cunoscut perioada de glorie a
lui Sunnyvale, lucrnd aici de 25 de ani.
nainte clienii stteau n medie10-12 zile, uneori aveam clieni care stteau la noi i o
lun. Ajungeai s-i cunoti suficient de bine. Acum ns clienii vin pentru ntlniri de afaceri
i n 2-3- zile pleac. Totul este n mare grab.
Dup cum a aflat Ken reputaia lui Ruth cu privire la meninerea unor standarde nalte
de calitate a cureniei s-a deteriorat. De multe ori n ultimul timp s-au semnalat probleme
legate de curenie de ctre clieni. Iar n ultimii 4 ani Ruth a renunat i la ntlnirile
periodice generale cu toi angajaii din departamentul su, pe motiv: Nu mai este timp i
pentru acest lucru.
Dei managerul departamentului tehnic a venit la Sunnyvale acum 11 ani, totui acesta
25
nu s-a integrat nc n echipa managerial, mai ales c primii doi i vd pe ceilali ca nou
venii n cadrul complexului. Acesta chiar se plnge de faptul c nu a reuit niciodat pn
acum s comunice n mod real cu ei. Din cauz c este vorba de o proprietate veche de
peste 30 de ani, problemele tehnice sunt foarte frecvente, necesitnd reparaii minore
continue: Dac nu la instalaia electric, atunci sigur apare ceva la instalaiile sanitare sau
la ventilaie. Zilnic se ivete ceva. Abia apuc s remediez o defeciune c imediat alte dou
apar n alt parte.
La biroul de rezervri Ken st de vorb cu Teresa, care are o experien de numai 3 ani,
n cadrul acestei uniti. Ea se plnge de faptul c toi ceilali manageri executivi nu i-au
solicitat niciodat prerea n adoptarea vreunei decizii. Dei din discuie reiese i faptul c
nici ea nu a ncercat s aduc n discuie cu acetia subiectele care o interesau sau o
afectau direct n realizarea sarcinilor ei. Aceast punere n umbr a dorinei ei de a se
implica n procesul decizional ar fi principala ei neplcere. De asemenea, toi se ateapt de
la ea s fac doar ceea ce i se spune s fac fr nici o implicare din partea ei. De multe ori,
se plnge ea, Skip a blocat mai multe camere dect erau alocate n mod normal pentru
clientela grupurilor de afaceri fr s-i spun nimic. Nici nu tiu exact ce camere pot s
vnd de la o zi la alta.
Cel mai nou membru executiv, era Jon, director la serviciul de alimentaie al complexului
hotelier. El a venit la Sunnyvale acum 6 luni, cu o experien de 28 de ani n acest domeniu.
Cnd Jon a preluat acest departament, reputaia acestui serviciu era absolut negativ. De
fapt, existaser nainte de a veni el o serie de probleme, n principal plngeri ale clienilor cu
privire la serviciile primite n cadrul restaurantului astfel nct Skip a luat atunci decizia de a
furniza servicii de alimentaie n afara complexului hotelier pentru grupurile de afaceri, n
special pentru acele mese festive. Jon s-a ambiionat n momentul n care a venit aici s
schimbe imaginea acestui departament i a ntreprins o serie de aciuni la nivelul echipei cu
care lucra. ns Skip nu a fost convins de noile propuneri ale lui Jon de a include n oferta de
cazare fcut pentru grupurile de afaceri serviciul de alimentaie n interiorul complexului.
Ceea ce i-a permis a fost ca pentru aceast clientel s organizeze pentru prima noapte de
cazare un cocktail n cadrul restaurantului. Jon a fost dezamgit de aceast decizie.
Dup o prim sptmn de discuii Ken este n msur s neleag adevrate
probleme ale complexului Sunnyvale.
Subiecte de discutat
1.
Care sunt principalele deficiene la Sunnyvale ?
2.
Care este principala funciune a companiei vinovat de apariia acestor probleme?
3.
Propunei un mod de aciune n continuare pentru Ken?

Studiu de caz Zile negre pentru Sunnyvale (continuare)
La sfritul primei sptmni Ken i-a formulat o prim concluzie, i anume c

departamentul de vnzri a mizat prea mult pe grupurile de afaceri nct a determinat o
slab coordonare la toate celelalte activiti. Rezultatul era clar, o confuzie la nivelul
operaiilor, satisfacia redus a clienilor pe baza unor servicii foarte slabe. La nceputul celei
de-a doua sptmni Ken organizeaz prima ntlnire general cu toi membrii executivi
pentru a le transmite urmtorul mesaj:
Redgrave dorete s aloce o sum important pentru relansarea acestui complex
hotelier, i s-l aduc la o clasificare de 5 stele, dar pentru a decide acest lucru dorete s
vad o prim dovad a redresrii printr-o mbuntire a ratei ocuprii i un nivel de venituri
normal. Eu voi ncerca s adopt o serie de msuri prin care s realizm acest lucru i cred
c i voi v dorii acelai lucru. Am un raport al situaiei actuale i m-am gndit deja la
cteva aciuni, dar nainte de a scrie acest raport a dori s tiu care este prerea voastr.
Are cineva vreo idee cum am putea atinge aceste obiective?
Primul care a luat cuvntul a fost Jon:
Eu cred c cea mai mare problem este faptul c ne permitem o pierdere att de mare
la nivelul serviciilor de alimentaie destinate grupurilor de afaceri prin faptul c nu fructificm
26
aceast oportunitate
Da, spune Ken, am sesizat i eu o situaie financiar extrem de precar, lund n
considerare un complex de aceast dimensiune. Ce se ntmpl aici?
Ei bine mi pare ru c trebuie s-o spun, ncepe Skip discuia, dar am avut att de multe
plngeri de la clieni nct am decis c este mai bine dac recomandm clienilor servicii de
alimentaie n afara complexului. Am stabilit relaii cu cteva firme specializate, nu mai
departe de localul Mountainview, care se afl n vecintatea noastr i ofer clienilor
mncare bun i diversificat, porii mari de mncare, servite ntr-o atmosfer specific
asigurat i de un program de divertisment. Pur i simplu clienii ador acest loc.
Problema, spuse Jon, este c Skip nu mi ofer ansa de arta ce este posibil aici.
Acele plngeri ale clienilor de care a vorbit aveau loc cnd eu nu m aflam la Sunnyvale. i
cred c ar trebui s ncheiem acest capitol. Fiecare grup care se cazeaz la noi primete
pentru prima noapte de cazare un cocktail party, care nu ridic vnzrile deoarece toi cei
care particip vor avea parte de o gustare i buturi nealcoolice. De ce nu putem organiza
un banchet pentru prima noapte? Acest lucru ar fi ntr-adevr profitabil, ceea ce ne i dorim.
Ei bine, spune Skip, este greu s priveti n ochi clienii cnd i spun c serviciile au
fost slabe. Data trecut cnd am organizat banchetul a fost groaznic, opt oameni au stat
stnjenii din cauz c ai adugat mai multe scaune la o mas, ai uitat de sculptura de
ghea, supa era rece, aperitivele au ntrziat i tot timpul a trebuit s aud cum s-au plns
oamenii mei. Aa c dac vrei s m mai ntorc tu trebuie s m asiguri c va fi diferit.
Dar aceti clieni nu au venit de cnd se afl aici Jon, Nu?, a ntrebat Ken.
Da este adevrat, dar eu nc trebuie s fac fa percepiei c noi nu putem s
asigurm calitatea serviciilor de alimentaie.
Ken o ntreab pe Teresa, dup un moment de tcere, ce probleme a ntlnit ea la
nivelul departamentului de rezervri.
Un lucru care consider eu c ar trebui mbuntit, este faptul c eu nu sunt sigur
niciodat cte camere a vndut Skip, fiind ocazional nevoit s refuz clienii care au cerut
rezervare din cauz de overbooking. Dar cel mai mult suferim din cauza neacoperirii
capacitii. i acest lucru se ntmpl din cauz c Skip cere mai multe camere pentru
grupuri, camere pe care eu nu le pot vinde, ns acestea rmn goale fiind blocate de el.
Acest lucru se ntmpl mai mult dect ar trebui. De asemenea, este foarte greu s vinzi tot
timpul camerele mai puin dorite din complex. Tot timpul Skip vinde doar apartamentele sau
camerele mai confortabile din hotel, chiar i pe cele care sunt alocate pentru mine. i pentru
a fi totul foarte stresant, sunt presat s vnd camerele acestea la pre premiu. Limita de
buget pentru un grup cere un tarif mediu de 150 dolari, ns de multe ori Skip ofer
grupurilor i un tarif de 120 de dolari. Acest lucru determin ca la nivelul activitii mele s
urc bugetul la o medie de 170 de dolari pe camer. Acest lucru este dificil atunci cnd ai
repartizate camere la captul coridorului, sau n vecintatea spltoriei, sau pur i simplu
care nu au nici o privelite.
Ar trebui s lsm la o parte grupurile, mai ales la cte servicii primesc aici. De
asemenea, o parte dintre veniturile pe care le obii tu nu se ridic la nivelul camerelor pe
care le vinzi, aa cum este n cazul meu. Dac tu crezi c este uor s vinzi 10000 de
camere pe an, ar trebui s ncerci.
Dar obiectivul se impune la nivel de numr de camere nu la nivel de venituri obinute,
nu?, ntreab Ken.
Este adevrat comisionul se primete la numr de camere vndute. Dar nu este uor
mai ales c se ntmpl tot mai des ca unii dintre clienii notri s atepte n hol pn ce
apartamentele sunt gata aranjate. V dai seama c cei de la recepie trebuie s trateze cu
clienii ntotdeauna astfel de neplceri i n loc s primeasc mulumiri pentru cazarea
fcut, primesc numai reprouri.
Stai puin, intervine Ruth, ntotdeauna cnd s-au petrecut astfel de situaii eu am
concentrat personalul pentru aranjarea rapid a apartamentelor, chiar dac se ocupau n
acel moment de camerele normale, astfel nct s fie gata imediat.
27
Da, dar din cauza acestei aranjri rapide, de multe ori s-a ntmplat s se treac cu
vederea standardele normale de calitate. S-au fcut sesizri cu privire la camere n care nu
s-a folosit aspiratorul, la chiuvete i bi nfundate. Dac a avea n fiecare camer o vaz cu
flori proaspete i un co cu fructe ar fi foarte bine.
Dar am alocat toate resursele mele pentru aceste activiti, ns am minile ocupate
atunci cnd trebuie s te grbeti. Practic cu aceste sarcini suplimentare eu le ncurc tot
programul zilnic de munc. i mai exist o problem n faptul c ora de plecare coincide cu
ora de sosire. Practic nu avem timp suficient pentru a ne face treaba aa cum trebuie. De
cele mai multe ori se ntmpl ca noii clieni s atepte n hol s se elibereze camera. Noi
abia apucm s facem o aranjare foarte rapid a camerei, fr a mai putea acorda atenie
tuturor amnuntelor. Din cauza acestor probleme ne-a crescut foarte mult i costul cu fora
de munc. Angajaii mei trebuie s munceasc zilnic ore suplimentare pentru a-i finaliza
sarcinile.
n plus clienii din camerele normale, adaug Teresa, se plng de condiiile oferite, ceea
ce determin un cost suplimentar. Gndii-v c acel client este nemulumit de faptul c
recepia i atribuirea camerei se ntrzie n mod deliberat pentru a se da timp, i aa
insuficient, pentru aranjarea camerelor. Astfel c ncercm cu alte servicii oferite gratuit s
echilibrm aceast insatisfacie a clienilor.
Cnd ai doar 10 minute timp pentru a asigura curenia camerelor, cu siguran i
scap din vedere o serie de aspecte. n plus, angajaii mei raporteaz continuu o serie de
defeciuni care nu se remediaz la timp. spune Ruth.
Legat de aceast problem, adaug Teresa, problema este c defeciunile nu se repar
n timp real. Astfel avem o rat destul de ridicat a camerelor care sunt scoase din funciune.
n condiiile n care nu ne coordonm nici ocuparea foarte bine, acest aspect devine critic
pentru noi.
Este una dintre problemele pe care nu le pot controla, spune managerul tehnic. Eu nu
pot ti ce se va ntmpla n camera respectiv i nici ct de mult timp va dura reparaia. Da,
s-a ntmplat s primesc raportul care mi spunea c n camera 113 s-a stricat instalaia
sanitar. n momentul n care echipa a ajuns acolo, a sesizat c nici aerul condiionat nu
mergea. Astfel, am cerut o scoatere din funciune a camerei de 4 zile. Dar a doua zi a venit
un alt grup care necesita o cazare peste cea planificat i camera a fost ocupat. Normal c
nu am putut s fac reparaia, iar clienii s-au plns c nu funcioneaz aerul condiionat.
Din punctul de vedere al cazrii termenul prea mare pentru reparaii ne ncurc foarte
mult. De asemenea, comunicarea nu este bun, deoarece ntrzie i informaia de finalizare
a reparaiei, care presupune c avem nc o camer la dispoziie.
Ken ncheie aceast prim ntlnire cu ideea c el propune un termen de 90 de zile pentru a
ncerca s asigure, fiecare la nivelul activitii sale, mbuntirea serviciilor oferite, astfel
nct s se poat observa dup acest interval o redresare a situaiei complexului.
Subiecte de discuie:
1. Care ar fi principalele probleme la cazare ?
2. Propunei un plan de aciune pentru remedierea deficienelor.
3. Ce ar trebui s cuprind raportul lui Ken dup 90 de zile pentru a demonstra c se
fac progrese la nivelul complexului hotelier?
28
Unitatea 4 Activitile specifice unitilor hoteliere. Structura

organizatoric i organizarea muncii
1. Structura organizatoric a hotelului

Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari
grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul:
cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea activitilor din hotel un criteriu
important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea direct a
serviciilor
hoteliere.
Astfel,
personalul
care
lucreaz
aceste
dou
compartimente, i desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar

dac nu toate sectoarele componente presteaz constant activiti cu acest
specific.
Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum
ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt
grupate n compartimente specializate.
n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se
regsesc la nivelul activitilor specifice hoteliere.
I. Cazarea
Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de
cazare se grupeaz n funcie de contactul direct cu clienii n dou mari
sectoare: front-office i back-office (sectorul de etaj, tehnic, de paz i
securitate, marketing)
Front-office (recepia)
Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare.
Activitile specifice recepiei sunt:
Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora;
Promovarea i vnzarea produsului de cazare;
Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor;
Gestionarea cheilor camerelor;
nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora;
Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.
Sectorul de etaj (housekeeping)

Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea
spaiilor hoteliere. Alte activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea
lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice
Sectorul tehnic
Asigur
la
nivelul
unitii
hoteliere
funcionalitatea
instalaiilor
mobilierului din camere. n aria de competen intr i ntreinerea dotrilor
29
buctriei, barului, restaurantului etc., precum i a spaiilor comune pentru

clieni i personal.
Sectorul de paz i securitate
O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura
confortul clienilor n unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii
clientului n hotel. Securitatea se asigur prin grija personalului hotelier, care
este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug echipament
specializat i uneori chiar personal calificat.
Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu
extrem de dinamic i competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt:
Prospectarea pieei;
Analiza segmentelor de pia;
Cunoaterea caracteristicilor clientelei;
Elaborarea unui plan de marketing;
Organizarea de aciuni promoionale;
Negocierea i ncheierea de contracte.

II. Restauraia
Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui

serviciu de baz n industria ospitalitii. Activitile specifice sunt:
Producia culinar;
Servirea produselor;
Catering;
Organizarea de banchete.
III. Sectorul financiar-contabil
Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune

judicioas a resurselor financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt
incluse n cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri i
planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul plilor i
ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric
a resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este
strns legat de celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier:
cazarea i alimentaia. n unele structuri personalul de la recepie, casierul i
recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest compartiment,
avnd dubl subordonare.
IV. Sectorul comercial
n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea
resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i
controlul stocurilor.
V.
Resursele umane
Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la asigurarea

nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitile hoteliere. Principalele activiti
30
se refer la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea i

selecia resursei umane, instruirea i motivarea personalului, evaluarea i
recompensarea acestuia.
2. Tipuri de structuri organizatorice
Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu
capacitate relativ redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat
este un principiu al multiplicrii atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n
primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n cadrul unui hotel mai mic
singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activitile n sine, n aceste
cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activiti specifice diferitelor
departamente. n continuare sunt prezentate cteva exemple de structuri
difereniate n funcie de capacitatea i categoria hotelului.
Patron
Gestiune, contabilitate,
primire, buctrie
Cameriste, recepie
Chelneri
Buctar ef
Angajai buctrie,
spltori
Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai

Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a
patronului, care i rezerv activitile de gestiune i contabilitate.
Patron
Gestiune,
contabilitate
Buctar ef
Recepioner
Lenjereas
Cameriste
Chelneri
Buctari
Spltori
Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajai
Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai mare de angajai,

poate deveni funcional o structur organizatoric care s aib la baz
elementele funciune i procese.
31
Recepioneri
ef recepie
Guvernant
Director
comercial
Director general
Contabil ef
ef de sal
Chelneri
Buctar ef
Buctari
Figura nr. 2.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2

stele, cu 30 de camere i peste 60 de posturi
Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel.
Totui, ntre poziia de top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie
mai mult de patru niveluri ierarhice, deci n total maxim ase niveluri ierarhice.
De exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de asociere la departamentul
de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recepie i ef
concierge se poate nlocui cu manager front-office.
Asistent manager
general
ef resurse umane
Director
economic
ef financiar-contabil
Director
aprovizionare
ef recepie
Manager
general
Manager
front-office
ef rezervri
Guvernant
cazare
Guvernant ef
Guvernant spaii
comune
ef spltorie
Matre D Hotel
Buctar ef
ef departament
tehnic
Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele,
32
cu 70 de camere i aproape 100 de posturi

Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al
structurii
organizatorice
competenelor
este
rspunderilor
definit
stabilite
de
ansamblul
pentru
un
sarcinilor,
membru
al
organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a

dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc.
Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul
unui loc de munc, iar descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile
i obligaiile pe care le are o persoan care ocup un anumit loc de munc.
Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea locului de
munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur
identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine
cerinelor locului de munc i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea
fiei locului de munc.
Fia postului:
1. Descrierea postului:
postul;
relaiile ierarhice;
relaiile funcionale;
descrierea sarcinilor;
descrierea responsabilitilor;
limitele de competen;
2. Cerinele postului:
studii necesare;
experiena;
calitile personale.
3. Organizarea muncii
Activitatea hotelier prezint un numr de caracteristici specifice care
formeaz o serie de restricii la nivelul organizrii muncii, precum i constrngeri
majore pentru cei care lucreaz n acest domeniu.
n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industria minii de lucru.
Cu toate creterile de productivitate importana minii de lucru nu a fost
influenat semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea numrului de personal
se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii serviciilor, care determin n
ultim instan nivelul de confort. Chiar dac astzi, n hotelurile de categorie
medie i superioar, se pun la dispoziia clienilor automate pentru lustruirea
pantofilor, crucioare pentru a-i cra singuri bagajele sau se folosete formula
de bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina
personalului.
Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientului 24 de ore din 24. Practic,
programul de funcionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din
sptmn n care hotelul s fie nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea
33
hotelului se face pentru o perioad relativ lung, de mai multe luni.

Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat
variaiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal
n funcie de nivelul activitii. Variaiile cererii i programul permanent de
funcionare, inclusiv prelungirea orarului de desfurare a unor activiti, au
repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru un numr
important de angajai. Adesea munca se caracterizeaz printr-o durat care
depete durata normal.
n Romnia, conform Codului Muncii, durata normal a timpului de munc
este de 40 de ore/sptmn, numrul maxim sptmnal de ore suplimentare
este de 8. Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n
urmtoarele 30 de zile. n cazul n care compensarea prin ore libere pltite nu
este posibil, va fi adugat un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentar
se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup
caz, al contractului individual de munc i nu poate fi mai mic de 75% din
salariul de baz.
Numrul angajailor hotelului i, respectiv, numrul de persoane pe
funcie/post este determinat de mai muli factori: capacitate de cazare, categorie
de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se
calculeaz ca raport ntre numrul total de lucrtori i numrul de spaii de
cazare, dup formula:
Coeficientul de personal =
Numrul total de angajai

Numrul de spaii de cazare
Coeficientul poate varia n limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este

propriu hotelurilor de 1, 2 i 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 i 5
stele. Coeficieni peste 1,5 se ntlnesc la nivelul hotelurilor de lux.
Numrul
de
angajai
din
compartimentul
de
cazare
(front-office
housekeeping) reprezint aproximativ 20% din numrul total.

Exemplificare. La un hotel de categoria 3 stele, cu o capacitate de 250 de
camere, cu o capacitate permanent i un grad de ocupare mediu de 60%, s-a
obinut un coeficient de 0,8. Aplicnd formula obinem un numr de 120 de
persoane. Dintre acetia, 24 lucreaz la nivelul cazrii.
Pentru sectorul de etaj, personalul necesar se calculeaz astfel:
Norma de lucru a cameristei este n medie 18 camere/zi, rezult ar fi
necesare 9 cameriste ntr-o singur tur de 8 ore/zi.
La acest numr se adaug 2 ngrijitoare pentru spaiile comune n ture de 8
sau 12 ore/zi i 1 guvernant. Toate cele 12 persoane vor trebui s lucreze 7
zile/spt. De aceea, putem s facem ajustarea la nivelul a 5 zile/spt. Astfel, L 1
x 7 = L2 x 5 L2 = L1 x 7/5 L2 = 17.
Pentru sectorul de recepie, necesarul se calculeaz astfel:
Turele de lucru sunt de 8 ore sau 12 ore pentru recepie. Pentru 7 zile/spt.
sunt necesari: 1 ef recepie, 1 lucrtor rezervri, 3 recepioneri. Ajustarea
pentru 5 zile/spt. determin 7 lucrtori n total la recepie.
Timpul de munc reprezint durata reglementat a zilei de munc sau
timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru ndeplinirea
34
sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. n funcie de modul de folosire a timpului

de munc pentru efectuarea sarcinilor de munc deosebim: timp productiv i
timp neproductiv.
Timpul productiv este acela n care executantul efectueaz lucrrile
necesare pentru realizarea unei sarcini de munc i trebuie s aib ponderea
principal n cadrul timpului de munc.
Timpul neproductiv este timpul n cursul cruia au loc ntreruperi n munca
executantului sau n care acesta efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru
realizarea sarcinii de munc.
n funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, timpul
productiv se defalc n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de
deservire a locului de munc.
Timpul de pregtire i ncheiere este timpul n cursul cruia, executantul
nainte de nceperea unei activiti creeaz la locul de munc condiiile necesare
efecturii acesteia, iar dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea
iniial.
Timpul operativ este timpul n care angajatul efectueaz sau supravegheaz
lucrrile necesare pentru transformarea materiilor prime n produse sau
prestarea serviciilor ctre clieni.
Timpul de deservire este timpul pe parcursul cruia angajatul asigur, pe
ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare normal de
funcionare a utilajelor sau mainilor cu care lucreaz, ct i organizarea,
aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc, conform sarcinilor de
munc ce i sunt stabilite.
n componena timpului neproductiv se vor ntlni timpul de ntreruperi
reglementate, respectiv pentru odihn i necesiti fiziologice ale executantului,
timpul de munc neproductiv, n cursul cruia executantul efectueaz aciuni ce
nu sunt utile desfurrii normale a activitii i timpul de ntreruperi
nereglementate care poate fi independent sau dependent de executant.
Potrivit studiilor realizate n cadrul industriei ospitalitii exist diferene
ntre timpul productiv i timpul de munc. Astfel, pentru un buctar timpul
operativ este de aproximativ 40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se
ridic la nivelul de 50%.
n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare
capacitate de adaptare la cererea clientului, care i condiioneaz volumul i
coninutul muncii. Obligaia disponibilitii permanente i controlului de sine
reprezint o constrngere suplimentar. Din categoria factorilor de risc fac parte
suprasolicitrile fizice i neuropsihice n procesul muncii, n special n situaia
turelor lungi.
Reprezentnd n medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal
trebuie inute sub control permanent. Pentru multe hoteluri din Romnia,
restrngerea numrului de personal este o condiie pentru creterea venitului
mediu salarial i implicit pentru cointeresarea superioar a angajailor, fr de
care nu poate fi imaginat o cretere durabil a calitii serviciului. La rndul
su,
reducerea
numrului
personalului
este
condiionat
de
organizarea
35
superioar a muncii, respectiv programarea raional a timpului de munc,

pentru care se recurge la diferite tehnici.
Prezena la lucru a personalului este dependent de serviciile ce trebuie
asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv de securitatea ntregului hotel pe
timpul nopii. Dintre schemele alternative de programare a timpului de munc
amintim: programul de munc normal, program de munc flexibil, program de
munc redus etc.
a)Programul de munc normal
Durata zilei de munc n Romnia a fost stabilit la 8 ore, iar durata normal
a timpului de munc este tot de 40 ore pe sptmn. n cazul tinerilor n vrst
de pn la 18 ani durata timpului de munc este de 6 ore pe zi i de 30 de ore
pe sptmn. n durata normal a timpului de munc nu intr timpii consumai
cu echiparea-dezechiparea la nceputul i sfritul programului. Programul de
munc normal are cteva caracteristici:
Executanii sunt ncadrai pe baz de contract de munc pe durat
nedeterminat;
Activitatea se desfoar n timpul zilei, iar orele de ncepere i de
nchidere a programului de munc sunt bine precizate;
Angajaii lucreaz 8 ore pe zi, de luni pn vineri.
Dintre
avantaje
amintim:
standardizarea
programului,
uurina
nregistrarea timpului lucrat i n calcularea plii acestuia i antrenarea

consecvent a executanilor.
Programul prezint ns i cteva dezavantaje: necorelarea orelor de munc
normale cu orele de activitate ale clienilor i cu perioadele de cerere maxim,
precum i rigiditatea orarului fa de cerinele angajailor
b)Programul de munc redus, fracionat
Presupune prezena angajailor la lucru ntr-un numr de ore mai mic,
fracionat. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor
salariale, asigurarea cu personal pentru orele de vrf i oferirea unui program
flexibil pentru angajai. Dintre dezavantajele sistemului n primul rnd se
remarc veniturile mai mici pentru angajai. Un tip special al programului redus
este programul parial care presupune mprirea postului, prin divizarea
sarcinilor unui post.
c) Programele individuale de lucru
Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin nsumare,
ajung la o durat normal de 40 ore pe sptmn.
Pentru programarea timpului de munc a managerilor, se aplic urmtoarele
reguli generale:
-
stabilirea corect a prioritilor, reducerea la minim a edinelor;
alocarea unui interval de timp raional pentru rezolvarea unor probleme

ce necesit un efort i o concentrare sporit i plasarea acesteia n prima
parte a zilei de munc;
prevederea n ziua de munc a unor intervale de timp tampon pentru

rezolvarea unor probleme neprevzute;
36
gruparea sarcinilor mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare

deosebit, la sfritul zilei de munc;
rezolvarea unor
probleme
eseniale
pentru
departament
cadrul
ntlnirilor cu subalternii, n mod participativ.

Ca i tehnici sau instrumente de programare a activitii manageriale
amintim:
1. Agenda de lucru este utilizat pentru ordonarea memoriei i cuprinde
informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic. ndeplinete i
funciile de informare, organizare a muncii, control i evaluare. Aciunile sunt
nscrise n agend n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce sunt
rezolvate.
2. Fiele individuale pe probleme i grupuri de aciuni cuprind probleme
prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate
dup anumite criterii: urgen, importan, interes, costuri etc. Aceste
prioriti se trec n programele de activitate sau graficele de munc
sptmnale.
3. Dosarul pentru probleme instrument ce cuprinde ntreaga documentaie
aferent unei probleme complexe. Dup rezolvarea problemei dosarul se
arhiveaz.
4. Programul de activitate cuprinde aciuni ce trebuie rezolvate pe zile, dac
este sptmnal, sau pe ore, dac este zilnic.
5. Graficul de munc poate fi zilnic sau sptmnal i reprezint programul de
desfurare a activitii managerului, cu limite de timp i gradul de rezolvare
n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Spre
deosebire de programul de activitate, n grafic vor aprea, alturi de aciunea
prevzut i msurile pregtitoare pe care managerul trebuie s le adopte n
vederea ndeplinirii cantitative i calitative a aciunilor. Dat fiind specificul
muncii de management, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul,
dac este respectat n proporie de 60-70%.
Pentru stabilirea modului de prezentare la munc n cadrul industriei
ospitalitii se ntocmesc grafice de munc pentru fiecare activitate n parte.
Activitatea practic a generalizat ntocmirea a trei tipuri de grafice de munc:
Permanente folosite n unitile n care activitatea este constant i nu
difer prea mult de la o perioad la alta, n cursul zilelor din sptmn;
Sezoniere folosite atunci cnd activitatea difer ca volum i structur
de la un sezon la altul;
Speciale sau ocazionale folosite n cazul unor aciuni sau proiecte unice.
n funcie de perioada de timp la care se refer se ntocmesc:
Grafice zilnice realizate n funcie de specialitatea fiecrui loc de
munc, ce au ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de
munc;
Grafice sptmnale sau lunare se ntocmesc pentru stabilirea zilelor
libere i a persoanelor care vor fi chemate la posturile de munc;
Grafice anuale se ntocmesc pentru a stabili concediile de odihn,
37
precum i persoanele care vor acoperi aceste absene.

De exemplu, pentru funciile de execuie din cadrul unui hotel se pot ntlni
urmtoarele programe de munc:
Funcii
Recepioner
Agent rezervri
Bagajist
Portar
Orar 1
6,30-15,00
9,00-17,30
6,30-15,00
6,30-15,00
Orar 2
14,30-23,00
10,30-19,00
14,30-23,00
14,30-23,00
Orar 3
22,30-7,00
9,00-13,00
22,30-7,00
-
Schimburile de diminea i de dup-amiaz sunt compuse din doi bagajiti

i un portar. n timpul nopii, personalul de hol se rezum la un singur bagajist.
n recepie, n multe hoteluri din Romnia, se lucreaz n dou schimburi de la 7
la 19 i de la 19 la 7 i chiar n ture prelungite, de 24 ore.
Care sunt resursele disponibile pentru un manager de front-office? Stabilii

importana acestora n furnizarea serviciilor ctre clieni i n coordonarea
subordonailor.
Exemplific cteva situaii n care compartimentul de front-office este responsabil
de comunicarea cu alte departamente, cu clienii hotelului i cu alte elemente din
public.
Studiu de caz
La edina general managerul Hotelului North Star i-a invitat pe cei prezeni s ia
cuvntul.
Guvernanta general a declarat c, n ciuda eforturilor pe care le-a depus, nu a reuit
s colaboreze cu managerul de la front-office. Ea spune: Sptmna trecut Mari am
transmis la departamentul front-office informaia legat de curenia general, care trebuia
s se desfoare la etajele 3 i 4 ncepnd de Miercuri diminea, astfel nct la aceste
dou etaje s nu fie atribuite camere. Dar cnd echipa de la curenie a venit Miercuri
dimineaa, au gsit 8 camere ocupate la etajul 3 i nc 5 la etajul 4. Acest lucru a nsemnat
o cretere a cheltuielilor hotelului cu nc 1700 RON, deoarece echipa chemat la curenie
era din afar, pe baza unui contract de outsourcing, i a ncrcat taxa datorit imposibilitii
acesteia de a ncheia la timp lucrarea.
eful de la departamentul front-office vine cu explicaia sa: Un grup organizat care i
fcuse rezervare acum dou sptmni pentru 3 nopi, a venit Mari sear, mai repede
dect data indicat n cererea de rezervare. Se pare c au aprut ceva neclariti n sistemul
de rezervare i eram nevoit s le asigur cazarea. n plus am considerat important s aduc n
hotel nc 26 de clieni.
Crezi c a fost o decizie bun?
Cum ar trebui s reacioneze managerul general?
Ce nseamn de fapt organizare?
38
Sumarul modulului I
Hotelurile sau unitile asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe
camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i
furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer, meninerea cureniei,
faciliti sanitare etc.
Structura organizatoric reprezint ansamblul de posturi i compartimente de
munc care compun organizaia, modul de constituire, grupare i subordonare a
acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii
ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.
Sarcini i teme ce vor fi notate

Parcurgerea problemelor teoretice prezentate n modul i a studiilor de caz cu
notarea rspunsurilor la temele de discuie propuse. Acestea se vor colecta ntr-un caiet
special/portofoliu care va fi prezentat la ultima ntlnire pentru a fi evaluat. Prima tema
se va anunta pe platforma ID la inceputul saptaminii in care este programata intilnirea si
va avea ca termen de finalizare o saptamina. n cadrul ntlnirii se vor dicuta aspecte
cuprinse in cadrul cursului care nu au fost pe deplin intelese si se vor detalia unele
dintre aceastea.
Bibliografia modulului
o
o
Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,

2006., pag.12-17, pag.17-21, pag.29-36
Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THRCG, Bucureti, 2004., pag. 33-56
39
Modulul II
PLANIFICAREA ACTIVITII UNITII HOTELIERE I PROCESUL
DE COMUNICARE
Unitatea 5: Planificarea activitii n unitile hoteliere;
Unitatea 6: Previzionarea activitii de cazare, Tehnici de previzionare. Yield
Management;
Unitatea 7: Comunicarea managerial i comunicarea interdepartamental.
Cauze i consecine n fluctuaia angajailor;
Unitatea 8: Controlul forei de munc n cadrul hotelului. Tehnici de motivare a
angajailor.
Scop i obiective
Scop
Acest modul urmrete s familiarizeze studenii cu modul n care se realizeaz
procesul de planificare n cadrul unitilor hoteliere. Se vor discuta problemele
legate de tehnicile de previzionare utilizate pentru diferite obiective ale unitii.
De asemenea se identific procesul de comunicare i principalele avantaje ale
realizrii acestuia la nivelul unitii.
Obiective urmrite
nelegerea implicaiilor stabilirii de obiective la nivelul unitii
nelegerea modului de previzionmare a cifrei de afaceri i a costurilor la
nivelul activitii de cazare
capacitatea de a identifica abilitile de comunicare i motivare a
resursei umane specializate
Concepte de baz: planificare, strategie, planuri tactice i operaionale, yield

management, tehnic de previziune, comunicare interdepartamental, abiliti
de comunicare,
40
Unitatea 5 Planificarea activitii n unitile hoteliere
1. Planificarea activitii hoteliere

Este prima funcie a managementului, funcie de baz care reunete
activiti
legate
de
prefigurarea
viitorului
prin
detectarea
anticipat
problemelor cu care organizaia urmeaz s se confrunte. Este, de asemenea, i

irul de activiti prin care organizaia pregtete cile de aciune pentru a
preveni
eventualele
managementului,
probleme.
cuprinde
Planificarea,
definirea
ca
funcie
obiectivelor
sau
esenial
scopurilor
stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,

precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care
se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale.
Planificarea presupune s anticipeze:
- Ce trebuie produs?
(servicii de cazare, de restauraie, suplimentare, ct de diversificate?, ce valoare
oferim noi n plus fa de concuren?);
- n ce mod?
(ce fel de unitate ospitalier suntem?, ce impune clasificarea pe care o avem?,
cum trebuie s ne organizm n acest sens?);
- Ct de eficient trebuie produs?
(ce investiii sunt necesare i n ct timp pot fi amortizate?, ce categorii de
cheltuieli sunt necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare
i prin frecvena cererii?).
Aciunile specifice ale acestei prime funcii a managementului vizeaz:
determinarea factorilor perturbatori i msurarea influenei acestora;
stabilirea strategiilor;
defalcarea strategiilor n aciuni;
ealonarea lor n timp;
stabilirea resurselor;
determinarea modului de msurare a rezultatelor.
Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenialul

uman, material, comercial i managerial de care dispune o organizaie.
Planificarea trebuie s fie un proces analitic i social.
n concluzie, planificarea este interesat pe de o parte, de finalitatea
organizaiei, ceea ce trebuie realizat, iar pe de alt parte, de mijloacele necesare
41
atingerii finalitii respectiv cum s fie atins aceast finalitate.

Principalele caracteristici ale planificrii sunt:
este o activitate prin excelen decizional i creativ;
presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor;
planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace

mijloace de realizare;
stabilete
sau
determin
coordonarea
eforturilor
tuturor
membrilor
organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct

i pentru non-manageri;
anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la

schimbrile din mediu.
Valorile i
cultura echipei
manageriale
Prima etap
Fundamentarea
Declararea
viziunii i misiunii
Analiza punctelor
forte i slabe
interne
Etapa a doua
Analiza
Formularea
obiectivelor
Nevoile angajailor
i clienilor,
furnizorilor
Analiza industriei,
cu ameninri i
oportuniti
Opiunea strategiei
Etapa a treia
Decizia
Evaluare i
control
Implementarea
planului de aciune
Figura nr. 5.1. Etapele panificrii strategice

Etapele planificrii strategice sunt:
1. Definirea misiunii i viziunii organizaiei
Misiunea organizaiei reprezint raiunea fundamental de existen a firmei
sau a activitilor desfurate de o organizaie, care o face s se delimiteze clar
de altele de acelai tip.
Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a
ceea ce ncearc organizaia s devin, asupra segmentului de pia cruia
dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea
are rolul de a focaliza energiile, de a le conferi un sentiment al orientrii,
sensului i elului: este o surs de putere legitim n situaii dificile, mpiedic
irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu raiunea de a exista a
42
organizaiei i acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei n msura n

care este internalizat ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea
crora dorete s acioneze n orice situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis,
dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client.
Realizabil Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct
s fie realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s
solicite un efort i s constituie o provocare.
Instructiv Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa
de valorile comune tuturor angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de
activitile desfurate i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum
maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale
punerii n practic a unei declaraii a misiunii bine definite, mai degrab dect
rezultatele propriu-zise ale misiunii.
Precis Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a
unei
organizaii,
declararea
misiunii
trebuie
identifice
mod
clar
caracteristicile eseniale ale organizaiei.

Reflect valorile i cultura organizaiei Este important ca declararea
misiunii s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima i
sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n stabilirea
obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s
contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional.
Orientarea ctre client Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii
trebuie s fie luate n considerare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii
organizaiei. Datorit schimbrilor rapide a naturii produselor i serviciilor este
nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia i nu ctre
produs.
Exemple de misiuni:
Misiunea noastr este de a ntlni i a depi ateptrile clienilor notri
prin mbuntiri i inovaii continue. Suntem dedicai principiului de a face
diferena n fiecare zi. Resortul nostru ofer un stil de via contemporan n
concordan cu conservarea mediului nconjurtor, activ n comunitate i care
sprijin mutual legendara ospitalitate i tradiiile polineziene.
Misiunea noastr este de a construi cel mai apreciat loc din lume pentru a
te ntlni, relaxa i visa.
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a
declaraiei de misiune, care, n opinia noastr, ar fi necesar s fie unul larg
participativ:
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
43
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?
2. Analiza mediului intern i extern i stabilirea obiectivelor

Analiza
mediului
permite
managerilor
identifice
oportunitile
ameninrile.
Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint
analizarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern.
Oportuniti mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o
permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o

nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc
ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le
pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele.
Ameninri schimbarea poate produce, ns, i ameninri: noi
produse, modificarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor

legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care
pot crea ameninri.
Analiza
resurselor
interne
permite
identificarea
avantajelor
dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport

cu principalii concureni.
Puncte forte
competenele
unei organizaii
n termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai

departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i
s evite efectele condiiilor nefavorabile.
Punctele
slabe
incapacitatea
organizaiei
de
furniza
suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri.

Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte
forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le
permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei
viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar
nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie
introdus schimbarea strategic.
Analiza punctelor forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor este
denumit de obicei analiza SWOT (Strenghts, Weeknesses, Opportunities and
Threats).
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru
managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri,
vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile
identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o

strategie care s profite de aceste ocazii.
Constrngerile exist atunci cnd ocaziile prezente n mediu nu se
potrivesc cu punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii,
44
organizaia are nevoie de resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o
ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un

comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din
afara firmei.
Problemele survin atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii
coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient

de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta
strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.
3. Generarea i alegerea strategiei

Strategia conine un set de aciuni integrate i coordonate pe care firma
urmeaz s le ntreprind pentru a dobndi un avantaj concurenial, folosindu-i
resursele
competenele.
Strategiile
firmei
nu
se
fundamenteaz
implementeaz n mod izolat. Fiecare concurent anticipeaz i reacioneaz la

aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai ramur.
Dac este necesar o schimbare a strategiei, pentru rezolvarea discrepanei
dintre performanele planificate i cele realizate, sunt importante identificarea,
evaluarea i selectarea de alternative de abordri strategice (opiuni strategice).
Organizaiile de dimensiuni mari dezvolt, de obicei, strategii la trei niveluri: al
corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare nivel trebuie apoi
implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie
fcute eventualele modificri, iar procesul trebuie controlat.
Lista slbiciunilor (W)
Lista forelor (S)
Lista oportunitilor (O)
Lista ameninrilor (T)
Strategii SO transformarea de
resurse
Strategii WO redirecionarea
resurselor
Strategii ST diversificarea
activitilor
Strategii WT evitarea
condiiilor n care slbiciunile
sunt preponderente
Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei modurile n care o firm

i poate defini o strategie de portofoliu favorabil i include factori precum
deciziile n legtur cu tipul de afaceri n care firma ar trebui s se implice i
fluxul de resurse financiare i non-financiare spre i dinspre unitile sale, numite
uniti strategice de afaceri (USA). Acestea au o misiune unic, o linie de
produse, competitori specifici i se adreseaz unor piee distincte. Directorii
executivi ai corporaiei trebuie s defineasc o direcie strategic general
(numit i strategie global) i s mbine un portofoliu de uniti strategice de
afaceri.
Strategia la nivelul organizaiei, firmei stabilete domeniile de activitate
ale acesteia i pieele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei
include decizii privind: investiiile, integrarea activitii, achiziionrile, alocarea
de resurse etc.
45
Strategia la nivelul fiecrei afaceri stabilete cum va concura firma n

cadrul unei afaceri. Formularea i implementarea strategiei de afaceri constituie
responsabilitatea echipei manageriale a fiecrei afaceri.
n cazul firmelor care au o singur afacere nu exist o distincie ntre
strategia firmei i strategia de afaceri. Cu ct activitatea unei firme este mai
diversificat, cu att managerii vor fi nevoii s foloseasc strategii de afaceri.
Strategia la nivel funcional se refer la formularea i implementarea
strategiei de afaceri prin funciunile firmei: producie, cercetare-dezvoltare,
marketing, resurse umane i financiar contabil.
I. Strategii de cretere
Majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de
cretere, avnd la baz cteva motivaii:
- creterea asigur vitalitatea ntreprinderilor, stimuleaz iniiativele i
reprezint un factor motivator al angajailor;
- creterea permite ntreprinderii s fac fa aciunilor concurenilor
datorit economiilor de scar i de experien pe care le asigur.
Principalele obiective de cretere sunt: creterea volumului vnzrilor,
creterea cifrei de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a dimensiunii
capacitii de producie.
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere, firma are la dispoziie dou
soluii strategice: cretere intensiv i creterea extensiv.
1. Strategiile de cretere intensiv
Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care nu au fost valorificate toate
oportunitile oferite de produsele i pieele actuale pe care ntreprinderea
opereaz.
a) Strategia de penetrare a pieei se urmrete creterea vnzrilor
produselor actuale pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv,
exist mai multe soluii strategice.
Dezvoltarea cererii primare are ca obiectiv creterea dimensiunii pieei

totale, acionnd asupra cererii globale;
Creterea cotei de pia creterea vnzrilor i a cotei, atrgnd

clienii concurenilor;
Aprarea poziiei de pia protejarea/meninerea cotei de pia prin

mbuntirea ofertei;
Raionalizarea pieei reducerea costurilor i creterea eficacitii

costurilor;
Organizarea pieei mbuntirea rentabilitii sectorului.
b) Strategia de dezvoltare a pieei are drept obiectiv creterea vnzrilor

prin introducerea produsului actual pe noi piee. n acest sens sun disponibile trei
soluii:
Ptrunderea pe noi segmente;
Ptrunderea n noi circuite de distribuie;
46
Expansiunea geografic.
c) Strategia de dezvoltare a produsului ndeplinete obiectivul de cretere a

vnzrilor prin mbuntirea produselor existente sau prin lansarea unor noi
produse pe pieele actuale ale organizaiei. Principalele soluii strategice sunt:
Adugarea de noi caracteristici produsului;
Extinderea gamei de produse;
ntinerirea liniei de produse;
Ameliorarea calitii;
Achiziia unei game de produse;
Raionalizarea gamei.
2. Strategiile de cretere extensiv

a) Strategia de integrare (diversificare corelat) este o strategie aplicat
de ctre o firm cu scopul de a profita de faptul c apar economii ale costurilor,
prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi, folosind resursele i competenele
eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale organizaiei, ele putnd
fi transferate noii afaceri fr costuri suplimentare semnificative. Acest tip de
diversificare se poate regsi n practic n diferite forme:
Integrare vertical:
Integrare n amonte se refer la dezvoltarea de ctre firm a unor

activiti al cror rezultat reprezint input-uri pentru activitile de
baz ale acesteia;
Integrare n aval const n dezvoltarea de ctre firm a unor

activiti care au legtur cu rezultatele activitii firmei.
Integrarea orizontal se refer la dezvoltarea unor activiti aflate n

concuren sau complementaritate cu activitile curente ale firmei.
Decizia de integrare vertical este recomandat n cazul n care furnizorii sau

intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere a
consumatorilor, afectnd competitivitatea i performana organizaiei. Luarea
deciziei de integrare vertical nu se recomand, cnd mediul este dinamic din
punct de vedere concurenial i tehnologic, situaie care necesit un ridicat nivel
de flexibilitate.
Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:
Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantitii de materii prime, a

calitii i a preului;
Controlul asupra pieelor de desfacere;
Accesul la informaii;
Economii ale costurilor de aprovizionare i distribuie;
Reducerea riscurilor.
Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurrii unui grad optim de

utilizare a capacitilor productive doar prin producia pentru consumul intern,
posibilitatea reducerii flexibilitii i a pierderii competitivitii dac furnizorii nu
au capacitatea de inovare, creterea puterii sindicatelor, dificultatea integrrii
47
diverselor specializri.
b) Strategia de diversificare necorelat este o strategie de reunire n cadrul
firmei a unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i ea poate fi creatoare
de valoare, datorit economiilor de natur financiar ce pot fi realizate astfel:
Printr-o alocare eficient a capitalului intern, ceea ce urmrete s

reduc riscurile ntre afacerile organizaiei. Aceasta poate fi realizat
prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint diferite niveluri de
risc, astfel c per ansamblul firmei, riscul se reduce;
Prin cumprarea altor firme i apoi restructurarea acestora.
Diversificarea necorelat se prezint sub urmtoarele forme:

-
ptrunderea pe piee noi cu produse noi;
diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale, ducnd la formarea

de noi piee;
dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia.

Avantajele diversificrii se refer la:
utilizarea competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii dect cele

n care i au originea;
consolidarea i creterea puterii pe pia;
creterea gradului de utilizare a infrastructurii de producie i logistice n mai

multe domenii;
echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei financiare;
meninerea tendinei de cretere a organizaiei i diversificarea riscurilor.

Principalul motiv, att pentru diversificarea corelat, ct i pentru cea
necorelat este atingerea sinergiei. Sinergia se poate produce n situaiile n care

dou sau mai multe procese se completeaz unul pe cellalt, astfel nct efectul
lor este mai mare dect suma prilor componente.
II. Strategii concureniale

Pentru a avea succes pe termen lung, organizaia trebuie s i construiasc
un avantaj n raport cu concurenii.
1. Strategia leadership-ului de cost
Leadership-ul de cost urmrete obinerea unei poziii bune pe pia prin
intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip.
Piaa fiind definit larg, se mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri,
care s permit obinerea economiilor de scar i valorificarea efectelor curbei
experienei.
Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul
trebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ
cu concurenii, care pot consta n:
- investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;
- un control riguros al costurilor de producie i al costurilor generale;
- reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.
Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac
48
piaa nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit

produse personalizate, nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De
aceea, termenul de cost trebuie abordat n termeni relativi i nu absolui.
Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva
avantaje:
-
meninerea unei rentabiliti ridicate, chiar n condiiile unei presiuni

concureniale ridicate;
protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun o limit

inferioar a preului;
protejarea organizaiei n faa furnizorilor, care cresc preurile;
protejarea
organizaiei
faa
concurenilor
poteniali,
costul
redus
reprezentnd o barier n calea ptrunderii acestora pe pia.

Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint anumite riscuri:
-
inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina

costului deinute de lider;
concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s

nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;
concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina

costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri
valoarea oferit de produsele sau serviciile sale.
2. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat
din perspectiva consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor sale.

Diferenierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia ncorporat,
imaginea de marc, caracteristicile de utilizare a produsului etc. ntruct, prin
diferenierea produselor, firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale
consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru organizaiile care o
aplic, strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii superior mediei din
sector. Ofer o poziie avantajoas, prin crearea loialitii consumatorului fa de
marc, i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. De
asemenea, firmele care adopt strategia acord o atenie deosebit inovrii
produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre
consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje:
- se formeaz bariere nalte la intrarea n sector;
- se reduce fora celor care produc produse substituibile;
- se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea
produselor.
Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic
probleme
la
nivelul
costurilor
investiionale
necesare
pentru
cercetare,
proiectare, asigurarea calitii etc. De asemenea, n unele cazuri, respectiv

produse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat, chiar
dac recunosc valoarea superioar a produsului. Adoptarea strategiei de
difereniere prezint urmtoarele riscuri:
49
- consumatorii
pot
considera
diferena
de
pre
ntre
produsele
difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c

gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt
dispui s plteasc;
- modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai
ofer valoare consumatorilor;
- ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea
de ctre ei a valorii aduse prin difereniere;
- necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast
strategie;
- determin o vulnerabilitate n faa furnizorilor.
3.
Strategia orientat
Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele

eseniale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de
consumatori.
Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz:
- unui grup specific de consumatori;
- unui segment diferit al unei linii de produse;
- unei piee geografice limitate.
Firmele
prefer
adopte
strategie
orientat,
din
urmtoarele
considerente:
- sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de
consumatori, n comparaie cu concurenii;
- concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost
ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i
valorificarea economiilor la scar;
- permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va
putea s rspund rapid schimbrilor cerinelor clienilor;
- exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert.
Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere.
a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se
adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i
cumpr n cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface
nevoile la un pre sczut
b) Strategia orientat bazat pe difereniere este adoptat atunci cnd
firmele se adreseaz unui segment ngust de consumatori, cu produse
difereniate
Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele:
- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ
stabilitatea firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment
mai atractiv;
- diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga
pia i a celor de pe un segment;
50
- segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bine

individualizate, nevoile segmentului devin similare cu ale pieei.
III. Strategii de restructurare

Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme
cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar. Ea se poate
realiza astfel:
- reducerea dimensiunii activitilor desfurate;
- reducerea gradului de diversificare.
a) Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care
se reduce numrul angajailor i uneori a subunitilor, dar nu nseamn
obligatoriu i o schimbare n structura portofoliului de afaceri.
Obiectivul acestei strategii este de a mbunti profitabilitatea, datorit
reducerii costurilor i a desfurrii mai eficiente a operaiunilor.
b) Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin
care se renun la afacerile care nu au o legtur direct cu afacerea dominant
Deseori firma i reduce nivelul diversificrii necorelate. Obiectivul este de a
concentra resursele mai bine asupra afacerii dominante i de a nregistra o
cretere a profitabilitii n acest domeniu.
4. Elaborarea planului de activiti

n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite, planurile reprezint mijloace
identificate i proiectate pentru atingerea acestora. Importana dezvoltrii
planurilor de aciune apare mai pregnant atunci cnd considerm c ele
reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiective specifice,
respectiv un instrument managerial.
n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile
acesteia, i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.
Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie n scopul
de a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea
unor probleme care vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de
mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce vor fi ntreprinse pentru a determina
un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii organizaii. Planurile strategice
sunt n general dezvoltate de managementul de vrf, cu asistarea consiliului de
administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice, n
mod caracteristic, acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde
la 3-5 ani sau mai mult n viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea
planurilor strategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se
concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile
tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult managerii
nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului de la managerii de vrf. Planurile
tactice schieaz principalele aciuni pe care departamentele specifice le vor
ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la baz o anumit
51
strategie. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua n considerare un

numr de alternative de aciune naintea stabilirii planului final.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea
planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale, n
general, iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an.
Aceste planuri sunt, de obicei, dezvoltate de managerii de nivel inferior, n
strns legtur cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operaionale
detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit n perioade scurte de
timp pentru a obine obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale nu
sunt atinse n organizaii, atunci nici planurile tactice i strategice nu vor avea
succes i, deci, obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse.
5. Identificarea resurselor antrenate

Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de aciune, el va aloca
resursele limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru
realizarea obiectivelor. Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de
aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile
pentru obinerea obiectivelor de performan.
Exist cteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de aciune:
Buget fix se aloc resurse pe baza unei singure estimri a costurilor.
Estimarea stabilete o cantitate fix de resurse care poate fi folosit, dar
nu i depit, n sprijinul scopului specificat. De exemplu, un manager
poate avea un buget de 1000 miliarde lei pentru achiziionarea de maini
i echipamente ntr-un an dat.
Buget flexibil se permite alocarea de resurse care variaz n funcie de
sau proporional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii, opernd n
condiiile
unor
bugete
flexibile,
pot
conta
pe
alocri
de
resurse
suplimentare atunci cnd activitatea crete de la un nivel estimat la

urmtorul. De exemplu, un manager poate avea un buget permisiv pentru
angajarea de muncitori temporari, dac comenzile de producie depesc
un anume volum.
Buget cu baza zero se utilizeaz n cazul n care nu exist nici o
presupunere asupra resurselor necesare, pe baza unei alocri anterioare,
iar bugetarea este continu pn la finalizarea planului.
6. Programarea n timp a activitilor i stabilirea standardelor de

control
Pentru efectuarea riguroas a activitilor i a controlului acestora, se trece
la redactarea planului. Una dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de
planificare secvenial, cu indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta
reprezint planul n form grafic, extrem de util atunci cnd trebuie
comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Ea este util
la orice nivel al planificrii, de la realizarea schiei planului de ansamblu, pn la
programarea sarcinilor individuale.
52
Ce este planificarea strategfic? Ce cuprinde aceasta?

Care sunt etapele planificrii strategice?
Prezentai tipurile de strategii pe care le cunoatei. Discutai situaiile n care se
recomand fiecare.
Prezentai tipurile de planuri strategice pe care le cunoatei i explicai la ce
niveluri manageriale se folosesc acestea.
Studiu de caz IHG

IHG este grupul hotelier cu cea mai mare arie de acoperire geografic din lume i este
al doilea la nivel mondial din punctul de vedere al numrului de camere. n 2003, grupul
avea n componen peste 3.400 de hoteluri localizate n aproape 100 de ri, totaliznd un
numr de peste 530.000 de camere. Hotelurile grupului sunt doar n parte deinute n
proprietate de compania mam, majoritatea funcionnd pe baz de franciz a mrcilor IHG
sau n temeiul unor contracte de management ntre proprietari i IHG. Anual, peste 120 de
milioane de persoane utilizeaz spaiile de cazare ale grupului.
Succesul grupului se bazeaz pe un portofoliu de mrci puternice. n prezent, mrcile
hoteliere deinute de grupul britanic sunt: Holiday Inn, Express by Holiday Inn, Staybridge
Suites by Holiday Inn, Intercontinental, Crowne Plaza i Candlewood Suites. Proeminena
acestor mrci de talie mondial reprezint sursa principal de venituri pentru grup, franciza
mrcii fiind instrumentul principal de extindere i dezvoltare. IHG are ns o structur tip
conglomerat, fiind n acelai timp proprietarul companiei de producie i distribuie de buturi
ne-alcoolice numrul 2 al Marii Britanii Britvic Softdrinks. Aceast activitate este ns
redus la nivel naional, fr extindere internaional.
Originile grupului dateaz din 1777, cnd William Bass a nfiinat fabrica de bere cu
acelai nume n Marea Britanie. Acest domeniu de activitate a fost meninut i dezvoltat prin
integrare vertical, Bass achiziionndu-i de-a lungul secolelor al XIX-lea i al XX-lea
concurenii puternici de pe piaa britanic. Extinderea n industria berii s-a realizat totodat
prin crearea i dezvoltarea unui sistem masiv de distribuie direct en detail direct ctre
consumatori, printr-un puternic lan de pub-uri n toate zonele Marii Britanii.
Ceea ce a determinat intrarea companiei Bass n domeniul industriei hoteliere au fost
msurile legislative luate de administraia britanic n anii 80 pentru a limita integrarea
vertical i consolidarea marilor companii din industria berii, lucru ce mpiedica planurile
expansioniste ale Bass. Restriciile legislative aprute n calea integrrii verticale i a
extinderii propriului lan de pub-uri i restaurante au fcut ca Bass s intre n industria
hotelier n 1987 prin achiziionarea unui mic lan hotelier britanic.
Toate profiturile realizate n industria berii au fost n anii urmtori orientate spre
ptrunderea agresiv prin achiziii de mrci puternice internaionale din domeniul industriei
ospitalitii. Astfel, n 1988, Bass a cumprat cetebrul lan hotelier american Holiday Inn,
fondat n 1952 i adresat segmentului de mijloc (midscale) al pieei turistice, compus n
special din turiti locali, cu exigene medii i putere de cumprare medie. Bass nu s-a
rezumat la exploatarea mrcii Holiday Inn. Bass dorea ns s-i extind piaa turistic
vizat i spre segmentele inferioare (lower midscale), mai puin pretenioase din punctul de
vedere al gamei de servicii prestate n cadrul activitii de cazare i cu o putere de
cumprare individual ceva mai sczut. n acest scop a abordat o strategie de extensie a
mrcii, lansnd n 1991 marca Express by Holiday Inn. Bazndu-se pe puterea deja
dobndit a mrcii Holiday Inn, Bass a avut un succes imediat cu noua marc lansat ca
extensie a celei dinti.
Piaa ns nu era dect n parte acoperit. Prin urmare, n 1994 a fost lansat o marc
nou, Crowne Plaza, adresat de data aceasta unui segment superior al pieei (upscale), cu
pretenii mai mari din punctul de vedere al serviciilor i cu o putere de cumprare individual
mai mare. Nu s-a mai ales o strategie de extensie a mrcii deoarece noua marc se dorea
clar s fie evideniat ntr-un segment semnificativ diferit de cel al mrcilor Holiday Inn.
53
n 1996, Bass a fcut o nou ncercare de a-i consolida afacerea din industria berii,
prin achiziionarea a 50% din aciunile companiei Carlsberg. Aciunea a fost ns blocat de
Guvernul Marii Britanii. Aceast nou barier a nsemnat pentru Bass o orientare i mai
puternic a resurselor spre celalalt domeniu de activitate industria hotelier. Astfel, n
1997, Bass a intrat pe un nou segment de pia turistic extended stay (sejur prelungit)
printr-o nou extensie a brandului Holiday Inn i lansarea mrcii Staybridge Suites by
Holiday Inn, destinat segmentului superior de pia (upscale) cu pretenii sporite i putere
de cumprare individual semnificativ, cu nevoi specifice de cazare pe perioade
ndelungate ntr-o anumit locaie. Dei se adresa unui segment cu pretenii i putere de
cumprare superioare fa de celelalte mrci Holiday Inn, n acest caz s-a preferat extensia
mrcii existente, spre deosebire de cazul crerii noii mrci Crowne Plaza.
Urmtorul pas n expansiunea internaional n domeniul hotelier a fost fcut n 1998,
prin achiziionarea lanului hotelier american de prestigiu Intercontinental adresat
segmentului de vrf (upper upscale) cu exigene i putere de cumprare sporite.
Amplasarea hotelurilor Intercontinental este cu preponderen de-a lungul liniilor de
transport ale marilor companii aeriene n marile centre urbane. Prin aceast nou achiziie
Bass cucerea un nou segment de pia turistic, fiind astfel prezent att n partea
superioar ct i median i inferioar a pieei turistice, cu excepia extremelor (segmentele
de lux i economic).
n anii urmtori, pan n 2000, Bass i-a mbogit portofoliul hotelier cu alte mrci
locale, n special n zona Asia Pacific Australia Noua Zeeland (mrcile Parkroyal i
Centra). Aceste mrci, alturi de cele din lanurile Intercontinental i Holiday Inn prezente n
zon, au transformat Bass n liderul pieei n ariile geografice respective. De asemenea, n
aceeai perioad, a fost achiziionat i compania american de management hotelier
Bristol Hotels and Resorts fiind astfel preluat controlul altor peste 100 de hoteluri de pe
continentul american.
Dat fiind c Bass devenise clar orientat spre industria hotelier, afacerea iniial
rmsese pe plan secund. Astfel, pentru a-i putea concentra eforturile spre zona mai
expandabil a domeniului turistic i pentru a obine resursele necesare extinderii n lume,
Bass a decis n 2000 vnzarea afacerii din industria berii unui grup belgian. Totodat, pentru
a-i crea o identitate puternic n turismul mondial, Bass i-a schimbat denumirea n Six
Continents n acelai an, denumire care oglindea orientarea internaional a afacerilor
companiei.
n 2001, printr-o alta achiziie, un nou lan hotelier britanic, cu locaii n Europa
Occidental, adresat segmentului de mijloc al pieei (midscale) UK Posthouse a fost
adugat portofoliului Six Continents. Strategia adoptat ulterior a fost una de rebranding a
acestor hoteluri n Holiday Inn, dat fiind faptul c existau similitudini n ceea ce privete
segmentul vizat i serviciile oferite.
n tot acest timp, Bass (devenit mai apoi Six Continents) deinuse participaia
majoritar la compania de produse i distribuie de buturi ne-alcoolice, Britvic Softdrink plc,
care beneficia de un portofoliu valoros de mrci proprii locale, cu mare popularitate n Marea
Britanie, precum i drepturile exclusive de distribuie a mrcilor Pepsi i 7up n Regat.
Aceast afacere s-a dovedit a fi foarte profitabil i nu a fost eliminat din portofoliul de
activiti al firmei mam, deoarece constituia o surs sigur de profit i susinere a
proiectelor de expansiune mondial in domeniul turismului.
n paralel cu dezvoltarea activitilor hoteliere i a celor din domeniul buturilor nealcoolice, Bass crease n tot acest rstimp i o reea vast de pub-uri i restaurante, crend
sau achiziionnd i n aceast direcie mrci puternice, mai ales pe plan regional (ONeills,
Harvester, All Bar One, Browns), profitnd de creterea continu a preferinelor
consumatorilor britanici de a se hrni n afara spaiului locuinelor proprii.
ntre 2002 i 2003, Six Continents i-a separat activitile hoteliere i cele din domeniul
buturilor ne-alcdolice, care au format grupul Intercontinental Hotels Group plc (IHG), de
54
cele legate de restaurante i pub-uri, care au fost reunite n cadrul grupului independent
Mitchell&Butlers plc. Astfel, la 15 aprilie 2003, lua fiin IHG, o companie independent, cu
activiti n dou domenii hotelier i producia i distribuia buturilor ne-alcoolice. n
prezent, aciunile IHG sunt tranzacionate att la bursele britanice ct i la cele americane.
Ultima completare a portofoliului de mrci hoteliere a IHG a avut loc n decembrie 2003,
prin achiziionarea lanului hotelier nord american, Candlewood Suites, destinat segmentului
de mijloc (midlescale) al pieei turistice, cu nevoi de cazare ndelungat ntr-o anumit
locaie extended stay (sejur prelungit). S-a urmrit astfel completarea acoperirii pe
segmente a pieei de tip extended stay realizat anterior doar pe segmentul superior
(upscale) prin Staybridge Suites by Holiday Inn.
n scopul analizei prezenei sale pe piaa turistic i a planificrii strategice a
expansiunii internaionale pe segmente multiple de pia, IHG a luat n considerare dou
criterii de segmentare a pieei:
1.
durata ederii (sejurului); n funcie de acest criteriu IHG a identificat dou segmente
majore de pia: consumatori de servicii hoteliere cu nevoi de cazare pe perioade scurte
(short stay segment) i consumatori cu nevoi de cazare pe perioade prelungite
(extended stay segment);
2.
ateptrile clienilor n ceea ce privete nivelul calitativ i cantitativ al serviciilor hoteliere

i puterea lor de cumprare; din punctul de vedere al acestui criteriu, IHG a identificat
apte segmente de baz, grupate dinspre amonte spre avalul pieei astfel:
segmentul luxury compus din consumatori extrem de pretenioi i cu o putere de

cumprare foarte mare, dispui s plteasc un pre foarte ridicat pentru servicii de o
calitate ireproabil, la standarde de lux extrem, deopotriv oameni de afaceri i turiti,
de cele mai multe ori de provenien internaional;
segmentul upper upscale compus din consumatori foarte pretenioi, cu putere mare
de cumprare, dispui s plteasc tarife mult peste medie, pentru a beneficia de
confort sporit, camere foarte spaioase i servicii de calitate nalt, de obicei oameni de
afaceri i preponderent de provenien internaional;
segmentul upscale compus din consumatori cu exigene peste medie i putere de
cumprare semnificativ, de obicei oameni de afaceri de provenien local sau
regional, dar i o parte semnificativa de provenien internaional;
segmentul midscale full service format din consumatori cu exigene i putere de
cumprare medii, att turiti ct i oameni de afaceri, de obicei de provenien local;
segmentul lower midscale limited service asemntor segmentului anterior, dar cu
exigene mai mici n ceea ce privete cantitatea serviciilor adiacente cazrii
(food&beverage i alte servicii suplimentare), majoritatea de provenien local;
segmentul economic cu nevoi limitate la cele de cazare i alte servicii strict necesare,
extrem de sensibil la pre.
n urma poziionrii mrcilor deinute n matricea de segmentare rezultata, acoperirea
pieei turistice de ctre IHG se prezint n felul urmtor:
Short stay segment
Extended stay segment
Luxury
Upper upscale
Intercontinental
Upscale
Crowne Plaza
Staybridge Suites by Holiday Inn
Midscale
Holiday Inn
Candlewood Suites
Lower midscale
Economic
Express by Holiday Inn
Ponderea mrcilor globale hoteliere n totalul numrului de camere ale grupului i n

totalul numrului de uniti hoteliere este urmtoarea:
55
Marca
Numr de
camere
% din totalul
numrului de
camere
Numr de
hoteluri
% din totalul numrului

de hoteluri
Intercontinental
44.545
9%
135
4%
Holiday Inn
293.346
57 %
1.567
47 %
Express H.I.
109.205
21 %
1.352
40 %
Staybridge Suites H.I.
5.435
1%
48
1,5 %
Crowne Plaza
55.935
11 %
191
5,5 %
Candlewood Suites
6.534
1%
53
2%
n scopul diferenierii i poziionrii pe segmentele mai sus amintite, IHG a atribuit

fiecrei mrci hoteliere un slogan specific, care s reflecte nevoile i caracteristicile pieelor
int:
Always relax and be yourself (Relaxeaz-te ntotdeauna i fii tu nsui) Holiday Inn;
Stay Smart (Continu s fii inteligent) Express by Holiday Inn;
Make it your place (F-l n locul tu) Staybridge Suites by Holiday Inn;
The place to meet (Locul de ntlnire) Crowne Plaza;
We know what it takes (tim ce trebuie fcut) Intercontinental.
Activitile de promovare a mrcilor sunt realizate exclusiv n baza resurselor financiare
provenite din taxele de franciz ale mrcilor care se ridica la nivelul a peste 350 de milioane
de dolari anual. IHG urmrete prin aceasta strategic obinerea efectului bulgrelui de
zpad: cu ct este mai intens promovarea, cu att vor crete cererile din partea
potenialilor francizai, i automat fondurile provenite din taxele de franciz, rezultnd o
cretere a resurselor alocate pentru promovare i din nou o cretere a cererilor de acordare
a francizei de marc .a.m.d.
Punctele cheie ale strategiei de marketing relaional al IHG sunt programul de fidelizare
IHG Priority Club Awards i de sistemul de urmrire a clienilor.
Primul const n oferirea posibilitii fiecrui client de a deveni membru al IHG Priority
Club. Contra unei cotizaii anuale de 150 USD, membrii clubului beneficiaz de tratament
special n unitile grupului astfel: asigurarea gratuit unui autovehicul i a unui ofer pentru
transferul clientului de la aeroport la hotel, prioritate n rezervarea locurilor de cazare i
garania obinerii unei camere foarte bune, asisten gratuit n alegerea amplasamentului i
a tipului de hotel preferat din cadrul grupului, informarea permanent n legtur cu ultimele
oferte de cltorie. n prezent Clubul numr peste 12 milioane de persoane din ntreaga
lume.
Sistemul de urmrire a clienilor const n meninerea i actualizarea la nivelul fiecrei
uniti din cadrul grupului a unei baze de date n care se noteaz serviciile pe care le-a
folosit clientul i gradul de satisfacie declarat la plecare, n cazul n care a fost dispus s
completeze un scurt chestionar de evaluare a serviciilor utilizate. De asemenea, se
urmresc i se nregistreaz cu minuiozitate detalii legate de preferinele manifestate de
ctre clieni. Bazele de date sunt apoi centralizate astfel nct fiecare membru hotelier al
grupului s aib acces la toate informaiile despre toi clienii care au apelat la mrcile IHG.
A doua vizit a unui client la oricare din hotelurile grupului va nsemna deja cunoaterea de
ctre hotelul gazd a preferinelor acestuia, chiar dac este prima prezen a sa n unitatea
respectiv.
n vederea asigurrii unui tratament ct mai personalizat pentru fiecare client, IHG a
decis s investeasc masiv n personalul de contact. Astfel, sunt organizate cu regularitate
training-uri i sunt alocate anual sume consistente pentru recompensarea iniiativelor de
mbuntire a nivelului calitativ al serviciilor. Fiecare angajat care vine n contact direct cu
clienii este recompensat financiar pentru eforturile de identificare detaliat a preferinelor i
pentru nregistrarea exact a acestora n baza de date pentru urmrirea clienilor. De
56
asemenea, angajaii sunt ndrumai ca n cazul oricrei aciuni a lor de care nu sunt siguri c
va aduce satisfacie clientului, s se adreseze superiorului ierarhic direct. Angajaii sunt
totodat stimulai financiar s depisteze i s raporteze comportamente necorespunztoare
ale altor angajai n raport cu clienii.
O alt direcie strategic a IHG este permanenta extindere a alianelor cu parteneri din
domeniul transportului aerian (n prezent exist aliane strategice cu 45 de operatori din
ntreaga lume), a nchirierilor de autovehicule, cu companii de cri de credit i cu companii
de comer i de promovare pe Internet.
Din punctul de vedere al structurii organizatorice, IHG a adoptat o grupare pe trei divizii
geografice n felul urmtor: continentele americane (principala zon de profit Statele
Unite), Europa, Orientul Mijlociu i Africa (EOMA) (principalele zone de profit Marea
Britanie i marile capitate europene) i Asia-Pacific (zona cu cea mai mare rat de cretere
a cifrei de afaceri i a profitului).
Valoarea cifrelor de afaceri i a profitului operaional (n milioane de Lire Sterline) pe
cele trei divizii hoteliere internaionale, precum i a componentei non-hoteliere a grupyjui,
Britvic au fost n 2000, 2001 i 2002 urmtoarele:
Divizia
Continentele
americane
EOMA
Asia-Pacific
Britvic Softdrinks
TOTAL
Cifra de afaceri
2000 2001 2002
Profit operaional
2000 2001 2002
1.045
584
240
178
750
101
571
2.473
819
129
602
2.134
202
18
57
487
125
24
63
390
3.665
528
n 2003 rezultatele financiare ale grupului au continuat s scad datorit evenimentelor

negative legate de rzboiul din Irak, de virusul SARS n Asia i de declinul general al
activitii turistice n general. Pentru 2004 ns se ateapt o revigorare puternic a
turismului internaional i o revenire la rate de cretere pozitive ale acestuia.
n urma unui studiu al cererii i ofertei la nivel global, IHG a identificat urmtoarele
tendine de care va trebui sa in seama n elaborarea strategiei viitoare de marketing:
tendina de concentrare n industria hotelier va genera economii de scar la nivelul
costurilor, care cumulate cu scderea costurilor de transport i a globalizrii economiei
mondiale, va reduce simitor eterogenitatea preferinelor potenialilor clieni (turiti i
oameni de afaceri) i va genera creteri simitoare ale fluxului internaional de oaspei;
concentrarea cererii de servicii hoteliere n anumite zone i orae cheie din lume va
uura procesul de fidelizare a clientelei i va impune orientarea spre o extindere
selectiv a locaiilor marilor grupuri hoteliere n punctele respective i o restrngere a
ofertei n zonele de interes minor;
tendina oaspeilor de a se orienta spre hoteluri cu mrci de notorietate mondial, n
condiiile n care n prezent doar 30% dintre hotelurile din ntreaga lume au beneficiat de
o promovare a mrcilor proprii;
creterea cererii de servicii hoteliere specifice fiecrui segment de pia i evitarea de
ctre oaspei a hotelurilor standardizate de tip pentru toi;
preferina oaspeilor pentru servicii hoteliere adaptate i personalizate unor nevoi
individuale care va impune necesitatea segmentrii detaliate a pieei i diversificarea
portofoliului de mrci cu cte o marc pentru fiecare nia de pia;
pe termen scurt i mediu, rata de cretere a numrului de hoteluri la nivel mondial este
n scdere.
1.
Analizai strategiile adoptate de IHG.
2.
Identificai ameninrile i oportunitile pieei din punctul de vedere al IHG.
57
3.
Care credei c ar trebui sa fie strategia la nivelul segmentelor de pia identificate

n funcie de cele dou criterii de segmentare?
4.
Care sunt zonele geografice ctre care compania ar trebui s-i ndrepte eforturile?
Unitatea 6 Previzionarea activitii de cazare.Tehnici de previzionare.

Yield Management
Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obine
un maxim de venit pe camer i cei mai profitabili clieni la nivel de hotel. Acest
instrument a fost aplicat pentru prima dat la nivelul industriei de transport
aerian la sfritul anilor 1970. Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite
perioade de timp un tarif standard. Doar dac rezervarea se realiza n cadrul
acelei perioade se putea obine preul respectiv. De asemenea, n afara perioadei
s-a introdus o structur diversificat de preuri care s ia n considerare i
caracteristicile clienilor.
Legtura dintre activitatea liniilor aeriene i industria ospitalitii s-a realizat
prin caracteristicile lor i anume: numr fix de produse i perisabilitatea
acestora. De asemenea ambele industrii vnd produse unor segmente de pia
cu nevoi diferite, nregistreaz perioade de timp care sunt mai favorabile i ofer
o gam variat de tarife din care clientul poate alege.
Yield management este un mix ntre legtura cost-pre i sistemul de
distribuie utilizat, care urmrete s asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor.
Instrumentul necesit o privire de ansamblu asupra activitii de cazare, relaiei
cost-pre, nivelului de cost variabil i stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de
vnzare a serviciilor. Sistemul de rezervare reprezint elementul cheie care
permite managerilor din industria hotelier utilizarea instrumentului yield
management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse i sistemele
de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vnzrile pe o
perioad de 45-90 de zile i s i fixeze tarifele standard i politica de rezervare.
Astfel, yield managementul reprezint un proces de alocare a celei mai
potrivite cazri pentru client la preul potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea
veniturilor. Una dintre principalele diferene n utilizarea yield management ntre
hotel i liniile aeriene este c pentru hotel clienii vor crea venituri i prin
cumprarea altor servicii pe perioada de cazare, pe cnd n cazul transportului
aerian nu exist o astfel de posibilitate. Datorit acestei caracteristici hotelierii
trebuie s ia n considerare potenialul financiar al unui client potenial fa de
58
altul n determinarea politicii de rezervare.
Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:

o
Cnd o firm opereaz cu o capacitate relativ restrns;
Cnd cererea poate fi segmentat;
Serviciul este perisabil;
Cnd serviciul este vndut n avans, prin sistem de rezervare;
Cnd cererea fluctueaz substanial;
Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de producie

sunt sczute, iar costurile modificrii capacitii sunt ridicate
Elementele care influeneaz veniturile hotelului i care au reprezentat

factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt urmtorii:
a) Gradul de ocupare
n general, s-a observat c un grad de ocupare de 55-60% determin
obinerea de venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest
rezultat este acceptabil mai ales atunci cnd au ca obiectiv supravieuirea. Cnd
gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate
de caracteristica financiar a vnzrilor, a ratei de profitabilitate.
Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se msoar eficacitatea echipei
manageriale i a celei de vnzri n crearea unei atractiviti a hotelului; deci se
poate rspunde la ntrebri de tipul:
Ct de eficiente au fost campaniile de promovare?
Ct de eficient a fost biroul de rezervare?
Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat

mai bine? etc.
Gradul de ocupare se calculeaz astfel:

- fie la nivelul camerei:
Nco
Goc =
x 100
Ncd
Unde: Nco numr de camere ocupate,
Ncd numr de camere
disponibile
- fie la nivelul locurilor:
N
Gol =
x 100
Nld
Unde: N numr de nnoptri, Nld numr de locuri disponibile

Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenial. De
exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzioneaz un grad de ocupare de 65% i
nregistreaz n medie 89 Euro venit, pe camer, va avea un venit potenial anual de 2,1
milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie s neleag c acest nivel potenial de 65%
nu reprezint un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dac presupunem c
59
hotelul are urmtoarea variaie a gradului de ocupare la nivelul unei sptmni, putem
realiza urmtoarea previziune a vnzrilor:
Luni Miercuri Goc = 65% 100 x 0,65 = 65 x 89 = 5785 x 52(spt.) x 3 (zile) =

902460
Joi Smbt Goc = 40% 100 x 0,40 = 40 x 89 = 3560 x 52 (spt.) x 3 (zile) =

555360
Duminic Goc = 50% 100 x 0,50 = 50 x 89 = 4450 x 52 (spt.) = 231400
Venituri anuale totale lund n considerare fluctuaia gradului de ocupare se

previzioneaz la o valoare de 1689220 Euro.
b) Tariful mediu real
Acesta reprezint un instrument de msurarea a efortului personalului de a
vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic

pentru toate unitile care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul
asigurrii unei utilizri ct mai eficiente a capacitii disponibile. Analiza acestui
indicator va oferi rspuns la ntrebri de genul:
- Care a fost componena mixului de camere vndute difereniat ca pre?
- Care au fost camerele cele mai bine vndute n funcie de tariful
practicat?
- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing n realizarea unui
pachet atractiv pentru week-end, de 80 Euro camera?
Indicatorul se calculeaz dup urmtoarea formul:
CA
Tm =
Nco
Unde: Tm tariful mediu real, CA cifra de afaceri
Tariful hotelier, ca i preul de la restaurant, nu este un scop n sine, ci este
un mijloc financiar de realizare, n condiii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful
este un element al strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele propuse:
creterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de
pia etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o palet larg de tarife adaptate n
funcie de clieni i condiiile pe care le solicit acetia.
Exemplu
La nivelul hotelului Olimp cu o capacitate de 70 de camere, se nregistreaz pentru o
lun un grad de ocupare al camerelor n medie de 60%. Hotelul i stabilete o limit minim
a tarifului practicat pe camer la 70 Euro i una maxim de 100 Euro.
Hotelul practic tarife difereniate n funcie de segmentul de clieni, astfel i
previzioneaz urmtorul mix al vnzrilor:
Segmentul de clieni
Rezervri directe, clieni
individuali
corporativi
Agenia de turism 1
Numrul de camere
vndute ntr-o lun
Tariful practicat
Venitul
potenial
351
95
33345
98
90
8820
424
70
29680
60
Agenia de turism 2
Walk-in
Total
328
59
1260
75
100
81
24600
5900
102345
Pe baza acestor informaii se pot calcula veniturile poteniale i va rezulta

un tarif mediu practicat, de 81 Euro pe camer.
c) Venitul pe camer disponibil
Acest indicator permite nelegerea unui factor financiar determinant pentru
hotel. n general, prin analiza lui se va putea rspunde la ntrebarea: Ct venit
produce n general o camer de hotel la nivelul gradului de ocupare obinut.
Indicatorul se calculeaz astfel:
CA
Vc =
Ncd
Unde: Vc venitul pe camer disponibil, N cd numr de camere
disponibile
De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obinut este de 49 Euro

(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului
de rentabilitate al cazrii.
Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia cazrii din punct de
vedere financiar, reprezentnd n acelai timp o fundamentare pentru aplicarea
instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu: att de a
maximiza profitul din vnzarea camerelor de hotel, ct i de a maximiza profitul
obinut pentru serviciile hotelului. Este important s existe ambele obiective,
deoarece doar prin urmrirea creterii vnzrilor s-ar putea s nu fie atrai la
hotel cei mai profitabili clieni.
Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaii de
preuri i metode de control a gestiunii.
Pentru a nelege conceptul este important s se cunoasc toate prile
componente. Fiecare parte se afl n strns corelaie cu celelalte i sprijin
obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt explicate
cu ajutorul exemplelor urmtoare:
Exemplul 1
S presupunem c avem dou hoteluri, care dispun de aceeai capacitate de cazare,
i care la nivelul unei luni de funcionare, nregistreaz acelai grad de ocupare, avnd totui
ca rezultat venituri diferite:
Hotel
Capacitate disponibil
nr. de camere
Price
500
King
500
Nr. camere
ocupate
200
200
400
100
300
400
Tarif
Euro
80
95
80
95
Venit realizat
16000
19000
35000
80000
28500
36500
Goc
80%
80%
Pe baza acestui exemplu ajungem la definiia conceptului de
yield
management. Yield-ul este procentul de venit care poate fi asigurat dac 100%
61
din camerele disponibile au fost vndute la tariful etalon (maxim).
Venit realizat
Y=
100
x
Venit potenial
Unde:
Venitul realizat este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful
practicat);
Venitul potenial este venitul ce poate fi primit dac toate camerele vor
fi vndute la tariful etalon
Astfel, pentru cele dou hoteluri, dei gradul de ocupare este acelai, yieldul este diferit.
35000
YPrince =
x 100 = 73,68 %
500 x 95
36500
YKing =
x 100 = 76,84 %
500 x 95
Aceast diferen de rezultate demonstreaz efectul strategiei de yield

management.
Exemplul al 2-lea
Revenind la hotelul Olimp, s presupunem c pentru luna urmtoare gradul de ocupare
va crete la 70% i acest lucru se produce pe baza locurilor vndute de Agenia de turism 1.
n mod normal ne vom atepta la un venit suplimentar al hotelului pentru acest nou grad de
ocupare.
Segmentul de clieni
individuali
corporativi
Agenia de turism 1
Agenia de turism 2
Walk-in
Total
Numrul de camere vndute

ntr-o lun
Tariful practicat
Venitul potenial
351
95
33345
98
90
8820
634
328
59
1470
70
75
100
79,62
44380
24600
5900
117045
Ceea ce se poate observa este faptul c, meninnd acelai nivel al tarifelor, creterea
gradului de ocupare va determina o cretere a veniturilor, ns aceasta se va produce odat
cu scderea aproape cu o unitate a tarifului mediu aplicat. De aici rezult faptul c exist
potenial pentru reducerea tarifelor n vederea meninerii i mbuntirii veniturilor hotelului.
n acest sens presupunem c hotelul ar putea aplica o strategie de discount al preurilor
pentru primele dou segmente de clieni, iar creterea gradului de ocupare la 70% poate s
se realizeze pe seama creterii proporionale a volumului acestora.
Segmentul de clieni
Rezervri directe,
individuali
Rezervri directe,
clieni
clieni
Numr de camere
vndute ntr-o lun
Tariful practicat
Venitul potenial
502
92
46184
157
89
13973
62
corporative
Agenia de turism 1
Agenia de turism 2
Walk -in
Total
634
328
59
1470
70
75
100
81,86
44380
24600
5900
120337
Prin aceast modificare a preului presupunem c acea cretere cu 10% a capacitii

ocupate se va realiza doar la rezervrile directe i se poate observa c folosind o reducere a
tarifului se poate obine nu numai un venit potenial ridicat ci i un tarif mediu potenial
ridicat. Astfel, prin metode de tarifare i aciuni de promovare se poate obine un rezultat
mbuntit al veniturilor.
Cu ajutorul acestor exemple am demonstrat efectul tarifrii difereniate n
funcie de segmentul de clientel i a structurii clientelei la formarea unui
rezultat mbuntit al venitului hotelului. Prin calcularea yield-ului se vor putea
analiza soluiile i efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim.
Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria ospitalitii sunt:
mbuntirea prognozei;
mbuntirea tarifrii sezoniere i a deciziilor de stoc;
Identificarea de noi segmente de pia;
Identificarea cererii segmentelor de pia;
Intensificarea coordonrii dintre front-office i diviziile de vnzare;
Determinarea activitii de discount;
mbuntirea dezvoltrii planului de afaceri;
Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare
Care este rolul potenial jucat de serviciile de alimentaie ale hotelului n aplicarea
conceptului de yield management?
Determinai yield-ul pentru un hotel care dispune de 200 de camere la un tarif
etalon de 80 euro i reuete s vnd 200 de camere la tariful mediu de 55 Euro.
Determinai yield-ul n cazul unui hotel care are 275 de camere disponibile la un
tarif etalon de 60 Euro i care reuete s vnd 150 de camere la tariful mediu de
55 Euro.
Determinai valoarea yield-ului pentru un hotel care dispune la vnzare de 1000 de
camere la o rat etalon de 135 Euro i reuete s vnd 850 de camere la un tarif
mediu de 100 Euro.
Discutai diferenele de yield i de grad de ocupare a camerelor aprute ntre cele
trei exemple de mai sus.
Pentru perioada 11-14 Decembrie, se anun la nivelul oraului un mare festival de
sezon care va nsemna atragerea unui numr mare de turiti n general pentru dou
nopi de cazare. Ce strategie de pre ar trebui s practice un hotel cu o capacitate
medie din acest ora la nivelul rezervrilor pe care le va primi n aceast perioad:
- pentru 11 Decembrie;
- pentru 11-12 Decembrie;
- pentru 14 Decembrie.
Indicatorii de eficien economic a bazei de cazare

Hotelul Tudor are o capacitate de cazare de 80 de camere, din care 54 de camere
double i 26 single, i a nregistrat pe prima jumtate a anului 2005 urmtoarea evoluie a
cazrii, practicnd urmtoarele tarife:
63
Camer single 70 lei

Camer dubl 120 lei
Capacitatea de cazare a fost afectat de indisponibilitatea unor camere dup cum
urmeaz:
Lunile februarie i aprilie o camer double;
Lunile martie i iunie o camer single, o camer double;
Luna mai dou camere duble, o camer single.
Pe baza datelor cuprinse n urmtorul tabel realizai un raport detaliat cu privire la

gradul de ocupare a capacitii de cazare a hotelului, durata medie de cazare, veniturile i
tarifele medii realizate precum i indicele de frecventare.
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Numr camere
ocupate
2.021
2.088
2.325
1.956
2.108
2.322
Numr
nnoptri
2.824
3.147
3.435
2.472
2.951
3.516
Numr
sosiri
884
1.312
1.315
1.140
976
1.167
Cifra afaceri
cazare (lei)
145.080
168.224
181.784
119.520
151.776
188.400
Comentai rezultatele obinute i identificai principalele obiective la nivel de cazare

pentru managementul hotelului.
I. Gradul de ocupare a capacitii de cazare:

n general, s-a observat c un grad de ocupare de 55-60% determin obinerea de
venituri marginale la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai
ales atunci cnd au ca obiectiv supravieuirea. Cnd gradul de ocupare scade sub 50% se
impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiar a vnzrilor, a ratei
de profitabilitate. Managerii trebuie s neleag c un nivel potenial de 65% nu reprezint
un standard de atins pentru fiecare noapte, respectiv nu poate fi atins n fiecare noapte.
Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se msoar eficacitatea echipei manageriale i
a celei de vnzri n crearea unei atractiviti a hotelului; deci se poate rspunde la ntrebri
de tipul:
Ct de eficiente au fost campaniile de promovare?
Ct de eficient a fost biroul de rezervare?
Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.
Gradul de ocupare se calculeaz la nivelul camerei, respectiv la nivelul locurilor.
Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenial.
1. Gradul de ocupare la nivelul camerei:
Goc
N co
100
N cd
Unde: Nco numr de camere ocupate;

Ncd numr de camere disponibile
Capacitatea hotelului
(nr. camere disponibile*zile/lun)
80*31=2.480
-1D
79*28=2.212
-1S; -1D
78*31=2.418
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Nr. camere
ocupate
2.012
2.088
2.325
Gradul de ocupare la nivelul

camerei (Goc)
(2.021/2.480)*100=81,49%
(2.088/2.212)*100=94,39%
(2.325/2.418)*100=96,15%
64
(nr. camere disponibile*zile/lun)
-1D
79*30=2.370
-1S; -2D
77*31=2.387
-1S; -1D
78*30=2.340
Nr. camere
ocupate
1.956
2.108
2.322
Luna
Aprilie
Mai
Iunie

camerei (Goc)
(1.956/2.370)*100=82,53%
(2.108/2.387)*100=88,31%
(2.322/2.340)*100=99,23%
2. Gradul de ocupare la nivelul locurilor:
Gol
N
100
N ld
Unde: N numr de nnoptri;

Nld numr de locuri disponibile.
(nr. locuri disponibile*zile/lun)
(54*2+26)*31=4.154
-1D
(53*2+26)*28=3.696
-1S; -1D
(53*2+25)*31=4.061
-1D
(53*2+26)*30=3.960
-1S; -2D
(52*2+25)*31=3.999
-1S; -1D
(53*2+25)*30=3.930
Nr. de
nnoptri
2.824
3.147
3.435
2.472
2.951
3.516
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie

locurilor (Gol)
(2.824/4.154)*100=67,98%
(3.147/3.696)*100=85,15%
(3.435/4.061)*100=84,59%
(2.472/3.960)*100=62,42%
(2.951/3.999)*100=73,79%
(3.516/3.930)*100=89,47%
Comentai valorile gradelor de ocupare (la nivel de camer i la nivel de loc). De ce

apar diferene? Ce semnific aceste diferene? Ce soluii au managerii hotelului la dispoziie
pentru a remedia aceast situaie?
II.Durata medie de edere/cazare:
ds
N
Ns
Unde: N numr de nnoptri (nr. total de nopi de cazare);

Ns numr total de persoane nregistrate.
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Durata medie de
edere ( d s )
2.824/88
4
=3,19
3.147/1.31
2
=2,40
3.435/1.31
5
=2,61
2.472/1.14
0
=2,17
2.951/97
6
=3,02
3.516/1.167
=3,01
Comentai valorile duratelor medii de edere. Ce semnific valorile nregistrate,

respectiv diferenele aprute?
III.
Venitul mediu din cazare (la nivelul camerelor):
Vc
CA
N cd
Unde: CA cifra de afaceri;

Ncd numr de camere disponibile.
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Venit mediu
din cazare (
Vc )
145.080/2.480
=58,5
168.224/2.212
=76,05
181.784/2.418
=75,18
119.520/2.370
=50,43
151.776/2.387
=63,58
188.400/2.340
=80,51
Camera single se vinde la 70 lei/pers., camera double se vinde la preul de 60 lei/pers.
65
(120 lei/double).
Comentai veniturile realizate din cazare. Ce semnific valorile obinute innd cont de
preul la care se vnd locurile n camerele single, respectiv double?
IV.
Tariful mediu real:
Tm
CA
N co
Unde: CA cifra de afaceri;

Nco numr de camere ocupate.
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Tarif
mediu
real (Tm)
145.080/2.021
=71,79
168.224/2.088
=80,57
181.784/2.325
=78,19
119.520/1.956
=61,10
151.776/2.108
=72
188.400/2.322
=81,14
Comentai tariful mediu practicat. Ce semnific valorile obinute innd cont de preul la
care se vnd locurile n camerele single, respectiv double?
V.
Indicele de frecventare:
If
N
N co
Unde: N numr de nnoptri (nr. total de nopi de cazare);

Nco numr de camere ocupate.
Luna
Ianuarie
Februarie
Martie
Aprilie
Mai
Iunie
Indice de
frecventare (If)
2.824/2.021
=1,40
3.147/2.088
=1,51
3.435/2.325
=1,48
2.472/1.956
=1,26
2.951/2.108
=1,40
3.516/2.322
=1,51
n general, indicele de frecventare poate lua valori ntre 1 i 2, unde 1 semnific faptul
c n fiecare camer s-a cazat o singur persoan (indiferent de tipul camerei: single sau
double), iar 2 indic faptul c toate camerele au fost ocupate la capacitate maxim.
n cazul nostru valoarea optim: If =(26+54*2)/80=134/80=1,675, iar cea minim: If
=(26+54)/80=80/80=1.
Comentai indicii de frecventare obinui n fiecare lun. Ce semnific valorile lor? Ce
camere sunt mai eficiente? Ce soluii are managementul?
66
Unitatea 7 Comunicarea managerial i comunicarea

interdepartamental. Cauze i consecine n fluctuaia angajailor
1. Procesul i tipurile de comunicare n hotel

Pentru a-i putea ndeplini sarcinile la locul de munc ct mai eficient i
performant, toi angajaii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul
care cuprinde ansamblul operaiilor de transmitere i primire a informaiilor i a
sensurilor acestora.
Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de
transmitere i recepie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze,
consecine i semnificaii. n concluzie, comunicarea nu se refer numai la
transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionate, ci include
ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc.
Interaciunea reciproc presupune un proces n care comunicarea s circule
n ambele sensuri. Exemplul elocvent n acest sens este relaia care va exista n
cadrul hotelului ntre sectorul de recepie i cel de etaj, care face posibil
exploatarea eficient a camerelor i vnzarea produsului cazare la parametrii
calitativi corespunztori.
Comunicarea este o problem care va influena i activitatea managerial
din cadrul organizaiei. Ca atare, managerii trebuie s neleag i s recunoasc
rolul vital al comunicrii n cadrul organizaiei. Toate funciile manageriale sunt
realizate cu ajutorul procesului de comunicare. Comunicarea este esenial att
pentru elaborarea deciziei, ct i pentru implementarea ei. Ea este o form de
comportament n cadrul organizaiei.
Tabelul nr. 7.1. Cerine i elemente vizate ale comunicrii n echipa de munc
Cerine
Ce vizeaz?
Ce comunicm?
Cu ce scop comunicm?
Identitatea i particularitile celor cu care urmeaz a se

comunica.
Informaia sau esena mesajului pe care l vom transmite.
Obiectivul final. Ce anume urmrim.
Cnd comunicm?
Momentul potrivit comunicrii.
Unde comunicm?
Locul potrivit al comunicrii.
Cui comunicm? Cu cine comunicm?
Cum comunicm?
Captarea ateniei reprezint
comunicrii.
Asigurarea
confortului
pe
comunicrii.
Maniera corect de realizare a comunicrii.

succesul
timpul
Interesele i preocuprile celor cu care se comunic

pentru integrarea lor n actul de comunicare.
Plcerea celor cu care se comunic.
67
Cerine
Ce vizeaz?
Calitatea, concizia i coerena mesajului

sporete eficacitatea comunicrii.
Modestia, politeea i curajul asigur
succesul comunicrii.
Implicarea
persoanelor
cu
care
se
comunic asigur un dialog eficient.
Simpatia n actul de comunicare constituie
elementul care l desvrete.
nelegerea persoanelor cu care se comunic.

Sentimentele persoanelor cu care se comunic i respectul
care se cuvine din partea acestora.
Participarea contient i afectiv a persoanelor cu care
comunicm la contactul comunicat respectiv.
Rezonana afectiv a persoanelor cu care se comunic,
mobilizndu-le la aciuni.
n primul rnd, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru

realizarea coordonrii sarcinilor. ntruct n cadrul hotelului exist o diversitate
mare de sarcini de ndeplinit, este absolut necesar coordonarea, respectiv
corelarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor. Peter
Drucker consider c, indiferent de domeniul n care acioneaz un manager,
eficiena activitii lui n procesul de coordonare depinde de capacitatea sa de a
comunica.
Interaciunea direct i continu cu clienii necesit din partea angajailor
nsuirea unor aptitudini de comunicare interpersonal. Pentru acest lucru
managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de mbuntire a comunicrii:
- ascultarea cu atenie a mesajului interlocutorului;
- evitarea emoiilor puternice n momentul comunicrii;
- planificarea mesajului ce se dorete a fi transmis;
- acordarea de atenie mesajului non-verbal;
- ncercarea de a se pune n situaia interlocutorului.
Abilitatea de a comunica eficient n cadrul echipei de lucru este necesar
att pentru expeditorul mesajului, ct i pentru destinatarul acestuia. n acest
sens exist cteva cerine pentru a deine aptitudini de comunicare verbal:
- ascultatul efectiv;
- meninerea concentrrii asupra mesajului;
- folosirea cuvintelor cheie ca repere;
- meninerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;
- asigurarea unui feed-back i ncurajarea expeditorului.
Asculttorul modific stilul de ascultare n funcie de circumstane, optnd
pentru:
- ascultare atent concentrare bun i atenie;
- ascultare activ ncurajarea expeditorului i consolidarea nelegerii;
- ascultare critic verificarea i evaluarea informaiilor primite pentru a
identifica semnele de nelinite.
Orice organizaie i dezvolt sisteme interne de comunicare astfel nct
prile sale componente s lucreze mpreun i nu izolat. Astfel, elementele care
se impun pentru realizarea eficient a procesului de comunicare sunt:
o structur organizatoric care s permit comunicarea direct ntre

compartimente;
un sistem informaional i relaional care s permit coordonarea ntregii

activiti.
68
Pentru ca procesul de comunicare s devin un mecanism eficient de

coordonare i control a activitilor i s creeze un climat de satisfacere a
nevoilor impuse de procesul decizional trebuie s asigure atingerea urmtoarelor
obiective:
- informarea corect i la timp a angajailor;
- formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora
i transmiterea ctre cei interesai;
- vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor;
- adoptarea deciziilor i transmiterea acestora;
- evaluarea performanelor obinute
Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicare:
1. Comunicarea verbal oral este cea mai des utilizat n activitatea
managerial i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Asigur, la
nivelul organizaiei, eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar pentru a fi
eficient necesit o bun organizare, sistematizare a codificrii i decodificrii,
precum i a transmiterii mesajului i adaptarea la capacitatea de nelegere a
interlocutorului.
2. Comunicarea scris primete caracterul formal prin documentele,
rapoartele
mesajele
scrise
care
circul
cadrul
organizaiei.
ns,
comunicarea scris este eficient n situaiile n care se impune distribuirea

informaiei la un numr mare de oameni din companie, cnd subunitile sunt
dispersate
teritorial
sau
cnd
este
necesar
nregistrarea
informaiilor
comunicate.
3. Comunicarea comportamental limbajul non-verbal se bazeaz
pe mimic, gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i a timpului. Toate
acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile
manageriale.
Aceasta este calea dezvoltrii unei organizaii.
2. Comunicarea dintre compartimentul de front-office i celelalte
compartimente
Departamentul de front-office va juca, n cadrul hotelului, un rol de pivot n
furnizarea de ospitalitate clienilor. ntruct clienii se vor adresa n primul rnd
recepiei pentru obinerea de informaii cu privire la serviciile oferite de hotel sau
eventualele
neclariti
reclamaii,
este
necesar
ca
la
nivelul
acestui
departament s se colecteze i nregistreze majoritatea informaiilor care

prezint interes pentru clieni. De asemenea, departamentul trebuie s dezvolte
proceduri de distribuire a informaiilor la nivelul celorlalte departamente pentru a
putea fi realizate activitile necesare prestrii serviciilor la un standard de
calitate superior.
Relaiile de comunicare n cadrul front-office-ului
Tabelul nr. 7.2. Transmiterea de informaii ntre subsectoarele front-office-ului
Subsecto
r
Transmitere informaii
la recepie
Document
Transmitere de informaii de la
recepie
Document
69
Rezervri
Situaia rezervrilor
Planning-ul
rezervrilor
Rezervri fcute direct la recepie,

disponibiliti de rezervare,
modificri, anulri
Fia de
rezervare,
corespondena
Concierge
Depozitarea temporar a
bagajelor, prestarea unor
servicii cu plat
Bon de servicii
Sosirile i plecrile clienilor,

comenzile pentru servicii
suplimentare
Casierie
Clieni insolvabili,
discrepane ntre
serviciile consumate i
soldul de plat
Eviden pli
restante
Soldul clientului, plecri anticipate,

modaliti de plat
Situaia
conturilor
Central
telefonic
Tarifele i taxele,
serviciile telefonice, de
fax, transmiterea de
mesaje pentru client
Bonuri pentru
convorbiri
telefonice, faxuri,
formularul de
mesaje
Comenzi telefonice, solicitri de

numere de telefon, transmiterea de
mesaje clienilor
Situaia
costurilor cu
serviciile
telefonice
Comunicarea cu departamentul de vnzri

n
general,
departamentul
de
marketing-vnzri
se
bazeaz
pe
departamentul front-office n obinerea unor informaii legate de clieni i cazarea

acestora
cadrul
hotelului.
acest
sens,
departamentul
front-office
organizeaz o baz de date cu istoricul clienilor n care sunt nregistrate date cu

privire la: durata de edere, frecvena de cazare, modalitatea de rezervare,
totalul cheltuielilor, formele de plat, nevoile speciale pe perioada de cazare etc.
Aceste informaii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de
marketing-vnzri n vederea realizrii unor pachete speciale de servicii, pentru
stabilirea strategiei de preuri difereniate i a strategiei de promovare.
O alt colaborare ntre cele dou departamente mai este necesar pentru
rezolvarea unor cereri speciale de achiziionare a serviciilor furnizate de hotel,
cum sunt organizarea de evenimente speciale (nuni, recepii) sau reuniuni
(conferine, seminarii, ntlniri de afaceri). n acest caz cererile se primesc direct
de ctre departamentul marketing-vnzri i, pentru a putea rspunde acestor
cereri, este necesar s se comunice cu departamentul front-office n vederea
stabilirii disponibilitii cazrii i a serviciilor de alimentaie.
Comunicarea cu serviciul de etaj
Comunicarea are ca prim problem statutul camerelor eliberate n vederea
ocuprii lor imediate. Alte detalii se refer la numrul de ocupani ai camerelor,
securitatea cazrii i diversele cereri ale clienilor
la nivelul camerei (ampon,
past de dini, echipamente electrice etc). ntr-un hotel care nu dispune de un

soft computerizat pentru gestiunea capacitii, raportarea statutului camerelor se
va face printr-o comunicare direct ntre angajaii recepiei i cei ai serviciului de
etaj. La sfritul zilei departamentul serviciului de etaj va realiza raportul
statutului camerelor care va fi trimis la recepie n vederea pregtirii de ctre
angajaii de aici a activitilor de cazare din ziua urmtoare.
n mare parte planificarea i coordonarea activitilor serviciului de etaj se
va baza pe planificarea ocuprii camerelor, un raport sptmnal pe care l
pregtete departamentul front-office n care sunt indicate plecrile i sosirile
ateptate, numrul de clieni walk-in prognozai i numrul mediu de camere
ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaii sunt necesare pentru a realiza
planificarea muncii angajailor din serviciul de etaj.
Comunicarea cu departamentul alimentaie
Este din nou o relaie esenial pentru a asigura satisfacia clienilor. Cea mai
70
mare parte a comunicrii se bazeaz pe transferul de informaii de la un

departament la altul ntr-o form ct mai exact. Departamentul de alimentaie
raporteaz volumul cheltuielilor realizate de clieni pentru a putea fi trecute n
fia de cont i ncasate n momentul de check-out. De asemenea, departamentul
primete raportul noilor sosii n hotel, pentru a putea organiza activitatea de
servire a micului dejun i prognoza ocuprii camerelor pentru a-i putea
prognoza vnzrile att la nivelul fielor de cont ale clienilor ateptai ct i la
categoria clienilor la liber. O activitate important care va implica ambele
departamente este organizarea de evenimente. n cadrul acestei activiti
departamentul de alimentaie trebuie s furnizeze informaii front-office-ului
legate de ziua i ora la care va avea loc evenimentul. De asemenea, cei de la
front-office vor asigura furnizarea de informaii participanilor la eveniment i le
va oferi posibilitatea de a se caza n hotel sau de a achiziiona i alte servicii
complementare. Personalul de la recepie va avea ca sarcin pregtirea
avizierului din holul hotelului cu prezentarea tuturor activitilor programate la
nivelul evenimentului, programarea lor ca timp i spaiu.
Comunicarea cu departamentul tehnic
n general, comunicarea ntre cele dou departamente are la baz furnizarea
unor servicii de ntreinere n cadrul camerelor sau a hotelului. De aceea,
personalul departamentului tehnic trebuie s cunoasc statutul camerelor nainte
de a intra n camer i de a rezolva problema tehnic aprut. Este necesar o
comunicare eficient ntre cele dou departamente pentru a gsi mpreun soluii
la unele probleme care tind s afecteze foarte mult disponibilitatea cazrii. De
asemenea, rezolvarea rapid a unor probleme tehnice n momentul n care
camera este ocupat va contribui la furnizarea de satisfacie clienilor pe durata
ederii.
Comunicarea cu departamentul de resurse umane
Departamentul de resurse umane se poate baza n activitatea de recrutare a
personalului pe ajutorul i informaiile furnizate de departamentul front-office.
Persoanele interesate de un loc de munc n cadrul hotelului se vor adresa n
primul rnd recepiei, unde vor fi direcionate spre echipa de recrutare. De
aceea, departamentul de front-office trebuie s fie capabil s ofere informaii
legate
de
aceast
activitate
efectueze,
uneori,
sub
direcionarea
departamentului de resurse umane, activiti de recrutare i selecie a

personalului.
Tabelul nr. 7.3. Fluxul de informaii ntre front-office i celelalte departamente ale
hotelului
Transmiterea de informaii de la
recepie
Document
Compartiment
Informaii despre clieni, rezervri, opinii

ale clienilor
Fiier clieni
Planning-ul rezervrilor
Chestionar de opinie
Marketing-vnzri
Diagrama camerelor
Lista sosirilor i plecrilor
Fia de comand
Serviciul de etaj
Lista sosirilor i plecrilor

Lista pentru mic dejun
Tichet pentru mas
Contracte pentru grupuri
Situaia rezervrilor pentru mese festive
Alimentaie
Situaia camerelor, sosiri i plecri ale

clienilor,
comenzi
de
servicii
suplimentare, reclamaii, solicitri i
preferine ale clienilor
Numrul de clieni, sosiri i plecri pe
tipuri de aranjamente (cu mic dejun,
demipensiune, pensiune complet),
rezervri de mese, comenzi roomservice, organizare de mese festive
71
Statutul camerelor, defeciuni aprute n

camere i n spaiile comune, reclamaii
ale clienilor, solicitri de ntreinere a
echipamentului din recepie
Diagrama camerelor
Registrul defeciunilor
Tehnic
Situaia rezervrilor, lista sosirilor pe

categorii de clieni, informaii despre
clieni, rapoarte i statistici
Planning-ul rezervrilor
Cardex
Raportul de gestiune
Statistici periodice
Compartimente generale
n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un

sistem integrat, care integreaz toate prile componente ale organizaiei, numit
i
sistem
informaional.
Acesta
reprezint
totalitatea
metodelor,
procedeelor, tehnicilor i mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat

prin care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea,
valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i
ndeplinirea
obiectivelor
organizaiei.
Sistemul
informaional
al
managementului permite, alturi de comunicare, cunoaterea permanent a

informaiilor n momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod
critic procesele ce au loc i a se putea interveni n mod operativ asupra lor.
Sistemul informaional specific front-office-ului este alctuit din:
Fia/formularul de rezervare este documentul n care se nregistreaz

datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui
grup. El va include: numele clientului, data sosirii, data plecrii, durata sejurului,
numrul de camere, tipul camerei, tariful, modalitatea de plat, tipul crii de
credit, numrul comenzii de rezervare, numrul de telefon/fax, modalitatea de
rezervare etc.
Situaia/planning-ul rezervrilor se ntocmete pe baza cererilor de

rezervare primite de hotel i cuprinde situaia alocrilor de camere din fiecare zi
pentru o perioad mai lung de timp.
Diagrama/statutul camerelor este utilizat pentru exploatarea eficient a

camerelor i pentru asigurarea disponibilitii acestora ntr-o perioad ct mai
scurt de timp. Se ntocmete la nivelul recepiei i se transmite, la prima or,
serviciului de etaj i serviciului tehnic.
Lista sosirilor i plecrilor cuprinde prognoza zilnic a clienilor ateptai

s realizeze check-in sau check-out.
Fia de cont a clientului pentru clienii individuali evideniaz, pe camer

i pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plile efectuate, soldul,
modalitatea de plat. Se ntocmete la recepie sau casierie, pe baza datelor din
fia clientului i st la baza ntocmirii notei de plat.
Guest history cuprinde informaii despre clienii care au stat n hotel: date
personale i alte informaii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plat,
preferine, solicitri speciale etc.
Bonul de servicii este ntocmit pentru servicii complementare, cu plat,

prestate de departamentele hotelului.
Nota de plat se ntocmete n momentul n care clientul achit

contravaloarea serviciilor de care a beneficiat.
Raportul de gestiune se ntocmete zilnic pe baza datelor operative i
72
contabile i cuprinde urmtoarele informaii: capacitatea de cazare, capacitatea

ocupat, soldul de plat iniial, valoarea cazrii i a serviciilor suplimentare, total
de plat, total ncasri.
Exemplificai cteva situaii de comunicare ntre departamentul front-office i cel

de marketing-vnzri.
Comunicarea dintre front-office i serviciul de etaj se concentreaz pe statutul
camerelor. Cum ar putea s se asigure fiecare manager de departament c acest
proces de comunicare este realizat eficient i eficace?
Ce nseamn pentru tine stabilirea i analizarea unei linii de comunicare?
Unitatea 8 Controlul forei de munc n cadrul hotelului. Tehnici de

motivare a angajailor
Controlul elimin abaterile i piedicile i asigur atingerea obiectivelor
fixate. Chiar i cel mai mic hotel necesit nregistrarea n contabilitate a
informaiilor despre ncasri i cheltuieli, precum i controlul exactitii lor. Cu
att mai mult, direcia i acionarii unui mare hotel sunt interesai s instituie un
sitem de control, pentru a fi siguri de punerea eficient n valoare i conservarea
patrimoniului. n afara controlului prin regulament i proceduri, exist alte forme
complementare de control: control de gestiune specific conducerii prin bugete,
control prin ierarhie, control prin pia, control prin cultura de ntreprindere,
control prin clan i n sfrit etica.
Controlul intern se traduce prin toate procedurile i metodele de control,
care permit msurarea, evaluarea i asigurarea eficacitii i a corectitudinii
informaiilor contabile. Principala caracteristic a sistemului de control intern este
separaia i independena funciilor operaionale, contabile i respectiv de
control. Aceast separaie constituie mecanismul de baz pentru protecia
mpotriva fraudelor i erorilor i pentru asigurarea corectitudinii informaiilor
contabile. Nici un alt departament sau serviciu operaional sau funcional nu
trebuie s poat exercita vreun control asupra nregistrrii informaiilor contabile,
ceea ce de fapt reprezint principiul autonomiei contabilitii.
n egal msur, este necesar ca regulile de gestiune s fie exact i complet
definite, s corespund nevoilor direciei i s fie respectate.
Premisele aplicrii practice a controlului intern sunt reprezentate de:
competena
integritatea
moral
ntregului
personal,
capacitatea
responsabililor de a asigura supervizarea eficace i permanent a activitii,

selecia, formarea i supervizarea lucrtorilor care asigur tratarea informaiilor
contabile. Aplicarea practic a controlului intern al corectitudinii nregistrrilor
are la baz efectuarea de controale intermitente, prin sondaj, i controale
reciproce.
n marile lanuri hoteliere verificarea aplicrii regulilor de control intern se
face printr-un serviciu de audit intern. Auditul intern reprezint activitatea de
73
examinare obiectiv a ansamblului activitilor organizaiei n scopul furnizrii

unei evaluri independente a managementului riscului, controlului i proceselor
de conducere a acesteia. Activitatea acestui serviciu se sprijin pe urmtoarele
elemente:
- toate regulile de nregistrare i procedurile de control fac obiectul
descrierii detaliate prin intermediul unor manuale
- verificarea aplicrii regulilor de control intern se face cu utilizarea
chestionarelor i a listelor de control intern
- verificarea aplicrii procedurilor se face prin sondaj
- calcularea de indicatori speifici i efectuarea de analize ale exploatrii
permit identificarea anomaliilor fa de nivelul obinuit al activitii
unui hotel
Funcia de coordonare i organizare implic, din partea managerilor, i
antrenarea resursei umane n realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de
performan dorit. Astfel, la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a
angajailor, managerii organizaiei au sarcina de a-i determina pe subordonai s
neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul potenial pot s contribuie n
acelai timp i la ndeplinirea obiectivelor proprii i organizaionale.
n acest sens managerii trebuie s neleag urmtoarele aspecte:
Membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile
i comportamentul;
Fiecare membru are o individualitate unic, prin care se distinge de
ceilali, potenial, interese, ambiii, comportament, astfel c devine
necesar s se trateze difereniat angajaii;
Relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul loialitii;
Fiecare membru al organizaiei trebuie tratat diferit n funcie de
personalitatea sa: caracter, temperament, cunotine, aptitudini etc.
Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Conceptul de motivare, n
contextul su managerial, reprezint ansamblul factorilor i forelor
individuale care sunt responsabile de realizarea unor aciuni, niveluri de
performan sau de perseveren a angajailor la locurile de munc.
ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor
individuale ale angajailor, iar performana individual depinde de motivaia,
capacitatea profesional i imaginea pe care o are angajatul despre locul su de
munc, rezult importana care trebuie acordat acestei funcii n vederea
mbuntirii nivelului de performan organizaional.
Astfel, n cadrul unei organizaii, prin motivare se nelege procesul prin
care
managerii
orienteaz
focalizeaz
eforturile,
energiile
personalului din subordine n direcia utilizrii cu un maximum de

eficien economic a resurselor de care dispune organizaia.
n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c
procesul motivaional are n componen urmtoarele elemente:
1. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane.

Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat.
74
Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi

obinute pe baza unui anumit nivel de efort.
n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este
necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor.
2. Comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori sau
stimulente. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite
categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi:
stimulentele
economice
sau
recompensa
extrinsec
mbrac
form
material, fiind administrate din exteriorul organizrii muncii: salariul,

primele, timpul liber, facilitile diverse;
factorii motivaionali intrinseci includ satisfaciile oferite de natura muncii, de
genul
interesului
fa
de
postul
ocupat,
carier,
propria
dezvoltare
profesional;
factorii motivaionali relaionali se manifest sub forma satisfaciilor legate de
prietenie, munc n echip, dorina de afiliere i de statut social.
3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor
postului de munc i a performanelor atinse.
4. Feed-back-ul este rspunsul obinut de individ i poate fi pozitiv sau
negativ.
n caz de rspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa
prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc.
n caz de rspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activconstructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite i de
eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune nlocuirea
obiectivului individuale.
Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului
se grupeaz n funcie de natura mijloacelor i circumstanele aplicrii lor,
astfel:
Motivaia pozitiv presupune stimularea angajailor prin

generarea de satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele
obinute.
Motivarea negativ este bazat pe ameninare, pedeaps,

dojan, presupune ameninarea cu reducerea satisfaciilor dac nu se
realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate.
n funcie de natura stimulentului:

Motivarea intrinsec generat de relaia direct dintre angajat i
sarcinile de munc, aceasta fiind, de obicei, autoaplicat.
Motivarea extrinsec generat de mediul de munc extern sarcinii de
munc, este aplicat de obicei de ctre manager.
a. Teoria expectanei
Teoria expectanei este asociat cu activitatea i munca lui Victor Vroom i
susine c avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru ca individul s
75
fie motivat s i canalizeze comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul

trebuie, de asemenea, s aib perspectiva/posibilitatea (expectana, s se
atepte) s sconteze c un anumit comportament al su n mod efectiv, real va
conduce la o satisfacie sau la ceea ce i-a dorit. Expectanele (perspectivele sau
ateptrile scontate) pot fi gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ
c un anume eveniment va apare. Cei mai muli oameni se ateapt, de
exemplu, c dobndind o licen le va fi mult mai uor s i gseasc o slujb
sau c, lucrnd cu mai mult hrnicie le va fi mult mai posibil s fie promovai.
Astfel, Victor Vroom a introdus n literatura managementului o alt teorie de
proces al motivrii muncii i a realizat o contribuie important n domeniu.
Teoria expectanei a motivrii ridic o problem central: Ce determin
disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu hrnicie pentru ndeplinirea
sarcinilor importante pentru organizaie? Ca rspuns la aceast problem, teoria
expectanei sugereaz c: oamenii vor face ceea ce pot, cnd doresc ei. Mult
mai specific, Vroom sugereaz c motivarea muncii depinde de relaiile ntre cei
trei factori ai expectanei:
1.
Expectana: Credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie
va rezulta nivelul dorit de performan a sarcinii de ndeplinit (aceasta este

cunoscut uneori drept: expectana efort-performan).
2.
Instrumentalitatea: Credina unei persoane c performana de succes va
fi urmat de recompense i de alte rezultate posibile (aceasta este uneori

cunoscut ca: expectana performan-rezultat).
3.
Valena: Valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz
recompenselor posibile i altor rezultate legate de munc.

n privina motivrii n munc, deci, teoria expectanei accentueaz trei
factori:
Efort performan;
Performan rezultat;
Valena rezultatului.
Relaia dintre expectane: aa cum am mai artat deasupra, dac oricare

dintre cele trei relaii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea i, n
consecin, performana vor fi slabe.
Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formul:
M = (E-P) x (P-R) x V
sau ilustrat ca n Figura nr. 8.1:
Expectana c
performana
este posibil
(E P)
Expectana c
o recompens
va apare
(P - R)
Valoarea
recompensei
MOTIVARE
Valen
Figura nr. 8.1. Modelul motivaional al lui Vroom

S presupunem, de exemplu, c un manager este ngrijorat dac sau nu
76
perspectiva ctigrii unei promovri va fi un factor motivaional pentru un

subordonat. O prezumie tipic este aceea c oamenii vor fi motivai s
munceasc din greu pentru a ctiga o promovare. Dar este aceast idee
neaprat adevrat? Teoria expectanei ne spune c motivarea unei persoane de
a lucra din greu pentru o promovare va fi slab dac una dintre urmtoarele
condiii este prezent:
dac expectana este joas, motivaia va suferi. Persoana poate simi c

nu poate realiza nivelul de performan necesar pentru a dobndi
performana. Atunci de ce s ncerci?
dac instrumentalitatea este joas, va suferi motivarea. Persoana nu are

ncredere, nu este convins c un nivel ridicat de performan a sarcinii
va rezulta n promovarea sa. Atunci de ce s ncerci?
dac valena este joas motivarea va suferi. Persoana poate s pun un

pre mic pe dobndirea unei promovri. Ea nu reprezint mai mult dect
o simpl recompens. Atunci, din nou, apare ntrebarea De ce s
ncerci?.
Teoria expectanei i face contieni pe manageri cu privire la astfel de
probleme. Ea i poate ajuta s neleag mai bine i s rspund la diferite
puncte de vedere prezente la locul de munc. Aceast teorie a adus ceva diferit,
i anume c un manager poate folosi iluminrile teoriei expectanei pentru a
clarifica legtura dintre efort i performan, legtura dintre performan i
rezultate (consecine ale muncii) i alegerea rezultatelor muncii preuite de
individ.
Relevana pentru management: Teoria expectanei ofer cteva sugestii
pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc, astfel:
1.
Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i, deci, evalueaz diferit o
recompens dat, managementul va ncerca s potriveasc, s armonizeze

recompensele oferite cu nevoile muncitorului.
2.
Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre
performan i recompens. De aici, managementul trebuie s dea recompense

numai
pentru
performanele
reale,
efective
opreasc,
rein
recompensele n cazul performanei ineficace sau inexistente.

3.
Managerii
vor
dezvolta
perspective
nalte,
dar
realiste
pentru
performanele subordonailor i, totodat, s ajute subordonaii s perceap c

ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi normale. Modul de percepie
al salariailor nii este afectat de expectanele managementului privind
comportarea lor.
b. Teoria echitii
Aceast teorie a motivaiei este cunoscut cel mai bine prin activitile i
cercetrile lui S. Stacy Adams. Esena teoriei este faptul c inechitatea perceput
reprezint o stare de motivare. Respectiv, teoria sugereaz c atunci cnd
oamenii cred c au fost inechitabil tratai n comparaie cu alii, vor ncerca s
elimine disconfortul i s restabileasc cercul echitii n situaia respectiv.
O alt explicaie a modului n care indivizii i canalizeaz i i menin
eforturile ndreptate ctre obiective este oferit de teoria echitii.
77
Teoria echitii afirm c indivizii, n mod subiectiv, determin raportul,

recompensa primit la efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea
realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare.
Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate
sau
inechitate,
cealalt
persoan
este
considerat
ca
nregistrnd
recompens mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune

psihologic. De aici, drept consecin, suntem motivai s diminum sau s
eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de echilibru i
echitate.
Starea de echilibru, echitate poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului
de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au
sentimentul se percep ca fiind subrecompensai (frustrai) n comparaie cu
ceilali pot ori s i diminueze efectul, ori s primeasc o recompens mai mare.
n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt suprarecompensai (avantajai)
tind sau ncearc s i sporeasc efortul. Cercetrile efectuate ne arat c atunci
cnd oamenii simt c sunt subpltii, n general tind s i diminueze efortul. Iar
atunci cnd simt c sunt suprapltii n general i sporesc eforturile n munc.
n Figura nr. 8.2. prezentm aspectul comparrii echitii. Acest aspect, n
mod tipic, apare ori de cte ori managerii aloc recompense extrinseci, n
special, stimulente monetare sau creteri ale plilor. Inechitile apar ori de cte
ori oamenii simt c recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau
nedrept acordate n comparaie cu recompensele primite de alte persoane.
Punctele de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte pri ale
organizaiei i chiar persoanele angajate ale altor organizaii. Adams prevede
cile sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea perceput,
respectiv:
Schimbarea intrrilor (solicitrilor) n munca lor prin depunerea unui efort
mai mic n ndeplinirea sarcinilor slujbei.
Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai
bun.
Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaie prin descoperirea
modalitilor de a face lucrurile s par mai bune.
Schimbarea situaiei prin transfer sau prsirea slujbei.
Recompensele personale
vis--vis de intrrile
(solicitrile) personale
Sunt
comparabi
le cu
Recompensele altora vis--vis

de intrrile (solicitrile) altora
fie rezultnd fie

Echitatea perceput
Inechitatea perceput
Individul este satisfcut i nu

i schimb comportamentul
Individul simte disconfortul i

acioneaz pentru a-l elimina
inechitatea.78
Figura nr. 8.2. Teoria echitii i rolul comparaiei sociale

Studiu de caz Arta de a coordona activitatea subordonailor
Ana este manager al departamentului de front-office la hotelul Happy Times de civa
ani. Ea i aduce aminte de primele sale luni de activitate pe aceast poziie care s-au
dovedit a fi extrem de stresante. Managerul de personal d-nul Milo, i cerea ntotdeauna si afieze orarul din timp i s-i pregteasc statele de plat. Doamna Brown, guvernanta
ef, o devotat angajat a hotelului, de altfel o persoan extrem de drgu, scia n
continuu recepionerii cu probleme aprute la check-in i check out. Mai era i domnul Hans,
eful departamentului tehnic, care, de asemenea, avusese probleme de comunicare cu Ana,
mai ales atunci cnd un recepioner din tura de noapte l-a sunat pe acesta acas pentru a-i
aduce la cunotin c liftul s-a blocat undeva ntre etaje n timpul serviciului su.
Jon, managerul restaurantului continuu nvinovea recepionerii din subordinea Anei,
deoarece clienii hotelului nu frecventau barul i salonul pentru cin. Mereu o tot ntreba pe
Ana: Oare cnd se vor nva i angajaii ti s aminteasc clienilor de acele cupoane
gratuite pentru masa de cin sau pentru produse de la bar?. Apoi mai era i directorul de
marketing-vnzri, d-na Stone care se plngea c recepionerii uit s-i transmit mesajele
de la clieni, direciona clienii ctre restaurantul de vis--vis sau recomanda pentru cin un
restaurant aflat la colul strzii.
Ana nu a fost mulumit de aceste atitudini deoarece tia c poate s justifice o mare
parte dintre neajunsurile care i se atribuiau. Bineneles c tia c trebuie s fie afiat
programarea recepionerilor pentru fiecare sptmn, luni dimineaa, dar civa dintre
angajaii si i aduceau n ultimul minut cereri pentru zile libere i trebuia s modifice
programarea. Satele de plat le amna pentru a petrece mai mult timp la recepia clienilor
n hotel. De multe ori recepionerii au fcut o serie de greeli la recepie, atribuind camere
care nu erau curate i Ana a reacionat neateptat: Trebuie s fie ceva probleme la
sistemul de rezervare i s ofere informaii eronate.
Problema cu liftul nu poate fi atribuit recepionerului ntruct acesta era proaspt
angajat, lucra doar de 3 zile la recepie, i nimeni nu i explicase ce trebuie s considere o
urgen astfel nct s fie chemat directorul tehnic. Ana recunotea c i ea i dorea ca
subordonaii si s distribuie acele cupoane pentru mas clienilor, dar acetia nu erau deloc
ncntai de idee astfel nct dovedeau ineficien n realizarea activitii. Mesajele adresate
doamnei Stone erau ntotdeauna trimise acesteia, doar c aceasta uita s i verifice csua
potal.
Ana i amintete de momentul n care doamna Margaret Bristol, managerul general al
Hotelului Happy Times a chemat-o la ea. n discuia pe care au avut-o, d-na Bristol i-a
comunicat Anei faptul c perioada de prob de 6 luni, ca manager la front-office, se apropie
de final i dorete ca nainte de a lua o decizie cu privire la numirea unui manager la acest
departament s discute mpreun progresele pe care le-a realizat aici. Ana a fost extrem de
dezamgit atunci cnd a aflat de la doamna Bristol c au fost raportate, de colegii si,
majoritatea erorilor aprute ca fiind din vina ei. Doamna Bristol a adoptat, spre deosebire de
ali manageri generali cu care a mai lucrat Ana pn atunci, o abordare total diferit, rugndo pe Ana s pregteasc o list de strategii pe care s le poat aplica la nivelul
departamentului su pentru a mbunti activitatea i eficiena acestuia, pe urmtoarele
direcii:
Motivarea personalului;
Instruirea personalului;
Programarea eficient a recepionerilor;
Comunicare intern;
79
Distribuirea autoritii
Dac Ana te-ar ruga s o ajui n dezvoltarea acestor strategii care s conduc la
mbuntirea abilitilor ei de conducere i coordonare a angajailor, ce sugestii i-ai face?
Care este rolul controlului la nivelul afacerii hoteliere?

Definii conceptul de motivare i explicai implicaiile pe care le are la nivelul
afacerii hoteliere.
Prezentai teoria expectanei i implicaiile acesteia.
Ce presupune conceptul de echitate?
Sumarul modulului II
Planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii
generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii
corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz activitile
organizaionale.
Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obine un
maxim de venit pe camer i cei mai profitabili clieni la nivel de hotel.
Abilitatea de comunicare reprezint capacitatea unei personae de a aculta efectiv
mesajul primit, de a se concentra doar pe mesajul transmis i de a transmite un feedback folosind cteva cuvinte cheie.
Fia/ formular de rezervare este documentul n care se nregistreaz datele

referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau grup.
Situaia / planning-ul rezervrilor se ntocmete pe baza cererilor de rezervare
primite de hotel i cuprinde situaia alocrilor de camere din fiecare zi pentru o
perioad mai lung de timp.
Diagrama/statutul camerelor este utilizat pentru exploatarea eficient a
camerelor i pentru asigurarea disponibilitii acestora ntr-o perioad ct mai scurt
de timp.
Lista sosirilor i plecrilor cuprinde prognoza zilnic a clienilor ateptai s
realizeze check-in sau check-out.
Fia de cont a clientului pentru clienii individuali evideniaz, pe camer i pe
client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plile efectuate, soldul, modalitatea
de plat.
Guest hystory cuprinde informaii despre clienii care au stat n hotel: date
personale i alte informaii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plat,
preferine, solicitri speciale etc.
Bonul de servicii este ntocmit pentru servicii complementare cu plat prestate de
departamentele hotelului
Nota de plat se ntocmete n momentul n care clientul achit contravaloarea
serviciilor
Raportul de gestiune se ntocmete zilnic pe baza datelor operative i contabile i
cuprinde urmtoarele informaii: capacitatea de cazare, capacitatea ocupat, sold de
plat iniial, valoarea cazrii i a serviciilor suplimentare, total de plat, total ncasri
80

Cunoaterea modelelor de yield management i de previziune a veniturilor i
cheltuielilor, calcularea de indicatori de eficien ai activitii de cazare. Tema de
notare va fin anuntata pe platforma ID la inceputul saptaminii in care este programata
intilnirea si are ca termen de finalizare o saptamina.
o
o
o
Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THRCG, Bucureti, 2004., pag.47-70.
Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003,
pag.67-89.
Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,
2006., pag.39-45.
Modulul III
FUNCIUNILE UNITII HOTELIERE
Unitatea 9: Funciunea de aprovizionare-stocare. Funciunea de comercializare
n cadrul hotelului;
Unitatea 10: Funciunea financiar; Sisteme informatice utilizate n gestiunea
unitii hoteliere;
Unitatea 11: Tehinici de mbuntire a calitii n cadrul hotelului. Rolul
echipamentelor i amenajrilor n asigurarea calitii serviciilor;
Unitatea 12: mbuntirea calitii prin resursa uman. Tehnici de imbuntire
a calitii serviciilor.
Scop i obiective
Scop
Sunt explicate i analizate toate funciunile generale ale unitilor hoteliere. Este
absolut necesar nelegerea metodelor i instrumentelor aplicate la nivelul
ndeplinirii sarcinilor i activitilor corespunztoare acestor funciuni.
Obiective urmrite
nelegerea metodelor de gestiune a stocului de aprovizionat;
identificarea
sistemelor
informatice
utilizate
la
nregistrarea
prelucrarea datelor n cadrul unitilor hoteliere;
cunoaterea modalitilor de mbuntire a calitii serviciilor oferite

de unitile hoteliere.
Concepte de baz: costul de aprovizionare, costul de lansare a comenzii,

costul stocrii, conducerea prin bugete, centrul de profit, centrul de venituri,
81
centrul de cheltuieli, centrul de investiii, sisteme pentru nregistrarea turitilor,

sisteme
comercializarea
produselor
touristice,
sisteme
pentru
gestiunea
managementul camerelor, sisteme pentru evidena ncasrilor,
Unitatea 9 Funciunea de aprovizionare-stocare. Funciunea de

comercializare n cadrul hotelului
Aprovizionarea reprezint setul de operaii care-i permit organizaiei s
dispun n permanen de bunurile i serviciile provenind din mediul comercial.
Stocurile se constituie n primul rnd pentru produsele alimentare care n funcie
de natura mrfurilor i a materiirlo prime. Activitatea de management a
aprovizionrii include i ordonarea logic a urmtoarelor procese:
cercetarea cererii de mrfuri i servicii a populaiei;
stabilirea necesarului de produse (n volum i structur);
identificarea principalilor furnizori, contactarea acestora pentru cunoaterea
posibilitilor de acoperire a necesarului stabilit;
determinarea cilor optime de aprovizionare;
ncheierea contractelor;
stabilirea i asigurarea mijloacelor de transport (eventual contractarea
acestora);
calcularea lotului optim de aprovizionat (pe produs sau grup de produse);
organizarea activitii de recepie cantitativ i calitativ a produselor
aprovizionate.
Buna organizare a activitilor de aprovizionare implic desfurarea unei
activiti bine structurate, complexe de identificare i descriere a produsului dorit
(specificaia de produs), totul corelat cu studiul atent al potenialilor furnizori.
Aceast activitate este plin de responsabilitate i se reflect n plan financiar,
conducnd att la raionalizarea cheltuielilor acestui compartiment, ct i la
creterea sau scderea profitului nregistrat de ntreaga organizaie.
n ansamblu, sarcinile referitoare la activitatea de aprovizionare pot fi
ndeplinite prin urmtoarele funcii:
82
a) Funcia de cumprare
a. Stabilirea standardelor pentru cumprri;
b. Determinarea necesarului de aprovizionare;
c. Stabilirea nomenclatorului de produse;
d. Alegerea furnizorilor;
e. Lansarea i supravegherea comenzilor;
f.
Controlul intrrilor de mrfuri;
b) Funcia de recepie a mrfurilor

a. Planificarea i organizarea primirii mrfurilor;
b. Controlul cantitativ i calitativ;
c. ntocmirea documentelor de recepie;
c) Funcia de stocare
a. Organizarea depozitrii i pstrrii mrfurilor n spaii i pe
categorii de produse;
b. Gestiunea consumului stocului depozitat;
c. Verificarea stocului;
d) Funcia de distribuie
a. Organizarea distribuiei;
b. Controlul livrrilor;
c. Valorificarea ieirilor de mrfuri.
Dei activitile de aprovizionare fac parte din rndul activitilor auxiliare
ale unei firme din domeniul turismului i alimentaie, acestea joac un rol
deosebit de important n economia oricrei societi comerciale deoarece prin
aportul lor susin desfurarea n bune condiiuni a activitii de baz. Realizarea
prestaiilor turistice necesit utilizarea unor resurse materiale a cror asigurare
nu poate fi realizat dect prin desfurarea unui ansamblu de activiti grupate
n
cadrul
procesului
presupune:
stabilirea
de
aprovizionare.
necesarului
de
Aprovizionarea
aprovizionat,
firmelor
alegerea
turistice
furnizorilor,
negocierea i derularea contractelor (transportul, recepia, depozitarea, plata

furnizorilor etc.) .a.
Organizaiile productive din turism se aprovizioneaz cu bunuri i servicii n
concordan cu specificul activitilor de prestaii turistice specifice asigurate. n
principal firmele turistice se aprovizioneaz cu:
echipament
turistic
hotelier
(mobilier, aparatur
electric
electronic);
maini i utilaje necesare prestaiilor din sectorul alimentaiei (maini de
gtit i de pstrare a alimentelor i buturilor, mobilier pentru servirea
mesei etc.);
materii prime i materiale necesare realizrii preparatelor culinare;
mrfuri vndute n cadrul procesului de prestare a serviciilor (dulciuri,
buturi alcoolice i nealcoolice, produse din tutun, efecte potale .a);
83
echipament pentru agrement i divertisment.

Pentru aceast activitate funcie de dimensiunea i organizarea firmelor,
mrimea
compartimentelor
care
asigur
desfurarea
activitilor
de
aprovizionare variaz, dar oricare ar fi aceasta de reinut este necesitatea

asigurrii personalului de specialitate.
Procurarea i furnizarea la momentul oportun a bunurilor, echipamentelor,
materiilor prime, a consumabilelor i a produselor intermediare de calitatea,
tipul, sortimentul i dimensiunea necesar, sunt tot att de importante n sfera
serviciilor turistice ca i activitatea de producie propriu-zis, cci fr acestea
activitatea organizaiei nici nu se poate derula. Tocmai de aceea o atenie
special trebuie acordat:
a. subcontractanilor,
b. datelor de aprovizionare,
c. verificrii produsului aprovizionat.
Colectivul nsrcinat cu realizarea aprovizionrii este stabilit, ca numr i
atribuiuni, n concordan cu particularitile activitii de producie a fiecrei
societi n parte.
Astfel:
atunci cnd costul materiilor prime, materialelor, combustibililor,

.a.m.d. are o pondere important n costul produsului sau serviciului,
iar firma se situeaz n zona celor din zona superioar a ealonului
mijlociu, angajaii nsrcinai pentru activitatea de aprovizionare vor
forma
un
compartiment,
distinct
organizat
se
vor
plasa
subordinea managerului / directorului general ;
n condiiile n care activitatea de aprovizionare este relativ simpl

i constant ca volum, preurile sunt stabile, iar societatea
comercial este mijlocie, compartimentul de aprovizionare se poate
plasa n subordinea managerului / directorului de producie;
pentru firmele n cadrul crora aprovizionarea este simpl, iar

materialele se revnd dup o prelucrare redus i fr costuri
mari, compartimentul de aprovizionare se poate plasa n cadrul
compartimentului vnzri.
Pentru buna funcionare a compartimentul de aprovizionare se recomand
gruparea principalelor sarcini pe urmtoarele activiti:
achiziierecepie (va include specialiti pe echipamente, materii

prime, materiale, piese de schimb, etc.);
transporturi (atribuii privind stabilirea tarifelor i ntocmirea

documentelor de transport);
lucrri de birou (inerea evidenei n domeniul aprovizionrii, a

ofertelor i preurilor, lansarea comenzilor, ntocmirea facturilor,
urmrirea aprovizionrii).
Lundu-se n calcul importana acestei activiti ct i posibilitile moderne

de raionalizare a muncii utiliznd computerul, este util a se constitui baze de
date care s nglobeze principalele informaii, pornindu-se de la documentele
84
principale:
specificaiile de materiale;
cererile de materiale;
specificaiile furnizorilor;
cererile pentru trimitere de oferte;
ofertele furnizorilor;
comenzile de aprovizionare;
pe baza acestora vor fi organizate evidene privind:
materialele de aprovizionat;
furnizorii poteniali (grupai pe feluri de materiale);
preurile materialelor;
ofertele (preuri, termene, bonificaii acordate, restricii, etc.);
comenzile lansate;
livrrile neexecutate.
n general achiziionarea materialelor mbrac una din urmtoarele
forme:
aprovizionarea pentru o perioad determinat se realizeaz pentru
materialele cu un consum relativ constant i n cantiti reduse;
aprovizionarea n ritmul apariiei cerinelor pentru materialele cu
consum intermitent;
aprovizionarea frecvent n cantiti mici, utilizat n perioadele de
instabilitate a preurilor n general pentru materialele la care nevoile
sunt incerte, iar preurile fluctueaz n limite largi;
aprovizionarea pentru materii prime pentru care exist organizate
burse de mrfuri;
aprovizionarea n scopuri speculative sunt achiziionate cantiti de
materiale mai mari dect cele necesare n perioadele cnd se consider
c preurile sunt la nivel sczut, n scopul obinerii ulterior a unor
profituri superioare.
n condiiile unei complexiti din ce n ce mai mari a produselor, dorinei de
a fi primul pe pia, produciei just-in-time i a unei piee globale tot mai atente
la calitate, noile sisteme de management al calitii, iau n calcul la elaborarea
planului calitii activitatea de aprovizionare. n concordan cu acestea
aprovizionrii i revin sarcini exprese privind:
produsele importante de aprovizionat;
sursa de aprovizionare i cerinele legate de aceasta;
metoda, evaluarea, selecia i controlul subcontractanilor;
necesitatea unui plan al calitii subcontractanilor, n vederea

satisfacerii
cerinelor
regulamentare
aplicabile
pentru
aprovizionarea produselor i serviciilor.

Urmare fireasc a creterii competitivitii i a exigenelor consumatorilor,
inclusiv n turism, companiile mari include ntre iniiativele lor strategice i
85
managementul aprovizionrii. Astfel sunt alocate resurse importante departamentului de aprovizionare, n scopul gestionrii i dezvoltrii unei baze care s
ofere un avantaj concurenial prin mbuntirea:
disponibilitii,
calitii,
livrrii,
costului total.
Dorina managerilor acestor societi este de a realiza o circulaie ct mai
rapid, mai bun, mai ieftin, a materialelor i informaiilor. Obiectivul major
fiind existena unui nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o
alimentare, a seciilor sau a vnzrilor, nentrerupt i ritmic, iar livrarea
produselor s se realizeze la timp.
Cu privire la stocurile de materii prime i materiale necesare n cadrul
organizaiei, obiectivul managerial este gestiunea optim a acestuia folosind o
strategie de aprovizionare prin care s se asigure un
nivel optim al mrimii
lotului de aprovizionare, respectiv al stocului din depozit. Prin aceast strategie

se urmrete reducerea costurilor implicate n aprovizionare:
1) Costul de aprovizionare, respectiv preul de achiziie
2) Costul de lansare a comenzii n care sunt incluse: costurile de negociere
cu furnizorii, cheltuielile de transport, cheltuielile cu recepia etc.
3) Costul stocrii care presupune costurile de depozitare efectiv i pierderile
datorate imobilizrii n timp a mrfurilor i alimentelor stocate ( acestea
se consider n limite normale la un procent de max 15-25%)
Corespunztor naturii materiei prime cu care trebuie unitatea s se
aprovizioneze se poate opta pentru una dintre urmtoarele metode de gestiune a
stocurilor:
I. Mrimea optim a lotului cu care se aprovizioneaz;

II. Mrimea optim a stocului din depozit;
III. Numrul optim de reaprovizionri pe o perioad de timp;
IV. Intervalul optim ntre 2 aprovizionri consecutive.
Responsabilitatea comenzilor transmise furnizorilor i gestiunea stocurilor
revine serviciului de aprovizionare. Serviciul de aprovizionare centralizeaz toate
comenzile emise de ctre diferitele servicii ale hotelului. Selecia furnizorilor este
precedat de alegerea produselor. Fiecare tip de nevoie poate fi satisfcut prin
mai multe produse. Un hotel cu 400 de camere utilizeaz n permanen 30005000 de produse. Pentru controlul tuturor fluxurilor de produse aprovizionate,
indiferent de locul de stocare al acestora, evidena intrrilor i ieirilor de
produse pe destinaii se ine centralizat. Adesea, aceast eviden revine
sectorului economat, respcetiv spaiul de stocare pentru produsele alimentare,
altele dect buturile i alimentele perisabile. Responsabilul economatului este
economul. El poate fi ajutat de magazinieri. De regul, mrfurile sunt livrate n
prima parte a zilei. Economul va ncerca s planifice orele de aprovizionare,
pentru ca recepia mrfurilor s se desfoare conform normelor interne.
Economul va controla mrfurile, n acelai timp comparnd comanda cu
86
documentul de livrare emis de furnizor. n aprecierea calitii alimentelor,

economul trebuie s fie tot att de competent ca un ef buctar.
n gestiunea stocurilor de marf cel mai important aspect este rotaia
stocurilor i stabilirea stocului optim de marf. Astfel se folosesc civa indicatori
de analiz a gestiunii stocului de marf dup cum urmeaz:
1. Stocul mediu al lunii n expresie valoric, care se calculeaz
astfel:
Stocul la nceputul lunii + stocul la sfritul lunii / 2
2. Stocul mediu cumulat se determin:
stocurilor medii ale lunilor /nr. de luni
3. Viteza de rotaie a stocului se determin prin intermediul duratei
n zile a unei rotaii
Stoc mediu x nr.zile / consumuri
Precum i al numrului de rotaii n perioada respectiv:
Nr.zile / durata unei rotaii
Tabelul nr. 9.1. Situaia rotaiei stocurilor
Luna ...
Posturi
Stoc mediu
Consumuri
Buturi
Nr. zile
Durat rotaie
(zile)
15,26
spirtoase
Vinuri vrsate
18,41
Bere
12,71
Ap mineral
30,04
Total
22,13
Costul de achiziie se calculeaz a priori i a posteriori. Costul de achiziie

calculat a priori este un cost ideal, stabilit n funcie de prevederile fielor
tehnice. El reflect fie consumul int, planificat n avans pentru respectiva
perioad de timp, fie consumul teoretic, determinat n funcie de vnzrile reale.
La sfritul lunii se calculeaz cosnsumul efectiv real n expresie valoric pe baza
relaiei de calcul:
Stoc la nceputul lunii + achiziii n cursul lunii stocul la sfritul lunii
Iar rata real a costului de achiziie este:
Costul de achiziie a materiilor prime / cifra de afaceri fr TVA x 100
Tabelul nr. 9.2. Model de situaie lunar a consumurilor reale de produse
A
87
Rat cost cumulat
Rat cost pe lun
Consumuri cumulate de la 1 Ianuarie
Consum lunar (A-B)
Total B
Avantaje n natur pentru personal
Stoc sfrit de lun
Total A
Achiziii mrfuri
Stoc la nceputul lunii
CA cumulat de la 1 Ianuarie
CA fr TVA
Posturi
Premisa determinrii consumului real de materii prime este creat prin

efectuarea lunar a inventarului fizic. O dat la trei luni este necesar un inventar
la ntreg patrimoniul. Inventarul fizic se efectueaz de 3 persoane: gestionarul
mrfurilor, reprezentantul unitii i un controlor, revizor de gestiuni. Principiile
de realizare a inventarului fizic sunt:
- chiar dac viteza este ntotdeauna important, corectitudinea este i mai
important
- trebuie inventariate toate articolele dintr-un sector nainte de a trece la
urmtorul sector
- totul trebuie numrat de dou ori i trebuie verificate adunrile i nmulirile
Cu ocazia inventarierii, inclusiv a predrii gestiunii, precum i a recepiei
mrfurilor transportate, directorul poate aproba perisabilitatea acestora, n
limitele maxime prevzute prin Normele privind limitele legale de perisabilitate la
mrfuri n procesul de comercializare, la nivelul cantitilor efectiv constatate ca
pierderi naturale. Perisabilitile sunt sczminte care se produc n timpul
transportului, manipulrii, depozitrii i desfacerii mrfurilor, determinate de
procese naturale. Pierderile sau scderile cantitative respective sunt deductibile
din punct de vedere fiscal.
Dei n momentul de fa marea majoritate a bunurilor sunt standardizate,
totui o bun parte mai ales n sfera turismului au preuri difereniate i
caracteristici de calitate deosebite de la un furnizor la altul. n plus fiecare
ntreprinztor
poate
realiza
economii,
informndu-se,
documentndu-se,
investignd diversitatea condiiilor de plat i livrare oferite de diferii furnizori.

Cu toate c preul este un element important pentru orice tranzacie, nu
trebuiesc omise nici considerente precum:
adaptabilitatea,
existena serviciilor de sprijinire dup vnzare,
calitatea,
datorit unor posibile cheltuieli generate ulterior, n cazul anumitor produse (spre
exemplu aparatura electronic i cea de calcul, pachetele soft .a), ce depesc
de multe ori importana preului.
88
Sunt momente, mai ales la demararea unei noi afaceri, n care managerii
ntmpin greuti n localizarea surselor de aprovizionare pentru materiile
prime i materialele inerente activitii productive. Soluiile sunt dintre cele mai
diverse.
V sugerm totui cteva:
purtarea de discuii cu managerii din cadrul asociaiei profesionale

de profil;
trgurile i expoziiile de profil;
camerele de comer i industrie;
publicaii de specialitate;
internetul.
n mod firesc dup identificarea potenialilor vnztori, trebuie luat o

decizie cu care dintre ei va fi ncheiat tranzacia. Dar sunt situaii n care exist
mai muli furnizori. Ce facem atunci? Nu avem dect s analizm avantajele i
dezavantajele, n cele din urm asumndu-ne rspunderea.
n situaia aprovizionrii de la un singur furnizor avem urmtoarele
avantaje:
o atenie special din partea partenerului, mai ales dac comenzile

sunt ritmice i mari;
beneficierea de rabaturi de cantitate;
cultivarea unei relaii strnse, de lung durat i cooperant, care

poate conduce la un plus de atenie prin catalogarea ca client
fidel/loial.
n acelai timp exist i riscul unui mare dezavantaj: apariia unor rupturi
de stoc, n condiiile n care la unicul furnizor se petrece o situaie special
(incendiu, grev, faliment, recesiune de proporii).
O posibil soluie o constituie alternarea celor dou forme. n acest mod
nlocuirea unui furnizor va fi mai uoar, iar principalul furnizor va fi permanent
vigilent asupra relaiei cu firma-client, ncercnd s vin n ntmpinarea
solicitrilor i s realizeze o adaptabilitate crescut.
Pentru firmele mici un element de neignorat l constituie apropierea
(distana), dat fiind faptul c de multe ori preul transportului poate contribui la
o cretere important a preului mrfii la turist. Pe de alt parte un furnizor local
are un mai mare grad de solicitudine i cooperare, datorit necesitii de a-i
pstra prestigiu i de a controla o parte ct mai mare din piaa regional.
Dac argumentele prezentate nu au fost suficiente, mai exist o posibilitate
de alegere cu diminuarea gradului de risc. Aceasta se numete
scala
furnizorilor. Prin intermediul acesteia se va puncta fiecare dintre furnizorii avui

n vedere, funcie de variabilele-cheie ale aprovizionrii. nainte de demararea
activitii propriu-zise trebuie s stabilim criteriul de importan n alegere
(preul, calitatea, livrarea prompt). Apoi vom stabili procentul pentru fiecare
criteriu, relevndu-se importana sa relativ. Urmeaz nscrierea procentelor
atribuite n scala gradat i compararea furnizorilor funcie de fiecare criteriu.
Utile
sunt,
utilizarea
unui
astfel
de
instrument,
informaiile
asupra
89
performanelor trecute ale fiecrui furnizor. Dup calcularea greutii specifice

totale a fiecrui furnizor, va fi ales acela care are cel mai mare punctaj pentru
setul de criterii introduse n scal.
Sistemul Aprovizionarea Centru de gestiune Profit, comparativ cu
alte sisteme de aprovizionare prezint o serie de avantaje din rndul crora
amintim:
dispunerea de un buget de cheltuieli alocat scopului de a

achiziiona, de la furnizori agreai, auditai, resursele pentru
producie(materii prime, echipamente
tehnice, subansambluri,
bunuri, servicii .a.m.d) n condiiile precizate, n exclusivitate de

caietul de sarcini i alte documente ajuttoare convenite de
parteneri;
specializarea la un nalt nivel de competen pe ntreg traiectul

rspunderilor(gestiune,
cercetarea
pieei,
cumprri),
aprovizionare, studii de produs etc., prin promovarea permanent

a noului;
asigurarea unei autonomii, respectiv a dreptului i calitii de a

contacta direct partenerii, n numele i pentru interesele agentului
economic, nefiindu-i indiferente propriile interese;
calitatea de a negocia direct cu furnizorii, avnd libertatea de a

aciona de aa manier nct obinerea de preuri sub limita
mandatului acordat, poate aduce profituri substaniale;
dreptul de a fundamenta strategia de lucru pentru perioade de

gestiune sau perioade mari de timp, de a aciona n ntregul
sistem, pentru nfptuirea n cele mai bune condiii a prevederilor
programelor de derulare a obiectivelor de aprovizionare.
Buna funcionare a unui sistem de Aprovizionarea Centru de gestiune

Profit este susinut de o structur complex cuprinznd:
compartiment de marketing-cumprri;
compartiment de negocieri preuri ncheiere contracte pli ctre
furnizori i analiza eficienei;
grupe operaionale de derulare a programelor de aprovizionare
cooperare;
compartiment de studii produs auditare furnizori urmrirea
fezabilitii;
compartiment de logistic mijloace de manutan transporturi
materiale;
depozite materiale piese subansamble.
Noul sistem Aprovizionarea n condiiile asigurrii riscurilor propune
eliberarea att a furnizorului ct i a cumprtorului de stresul surprizelor,
aprute pe fondul lipsurilor calitative ale resurselor primite de la furnizori.
Obiectul unei astfel de forme de aprovizionare este reprezentat de cererea i
oferta de risc, concretizat printr-un contract de vnzare-cumprare.
Sistemul este operabil n relaie direct furnizor-cumprtor(productor),
90
dar i prin intermediar, ns n aceast situaie cel de-al treilea partener o firm
agent de asigurare n baza unei nelegeri preia riscurile la productor, urmare
a relaiilor acestuia cu furnizorul, ce-i asum obligaia plii ctre intermediar a
primelor de asigurare, n condiiile convenite. Introducerea i generalizarea unui
astfel de sistem ar putea armoniza relaiile de lucru ntre furnizori i
cumprtori-productori, genernd noi acte/fapte de producie i comer, care s
pun la baza lor rspunderea/responsabilitatea pentru lucru bine fcut, element
irevocabil al progresului general.
Legat de sistemul aprovizionrii participative este cunoscut aplicarea
sa, n cadrul unor condiii i avantaje, n situaii n care alt modalitate de
realizare ne exist. Aprovizionarea participativ este caracterizat de implicarea
partenerilor furnizori direct n mecanismul pieei, pentru realizarea scopului
urmrit, n condiii de uzan acceptate de cumprtori. Sistemul este pus n
micare tocmai de interesele ambelor pri, ce conduc n cele din urm la
manifestri specifice ale:
produciei care desfurndu-se pe mai departe n spaiul de aciune al
cumprtorului, devine obiect al preocuprilor partenerilor angajai n
sistem;
relaiile dintre parteneri, bazate pe interese comune, sunt orientate spre
realizarea obiectivului ce a cerut cooperarea;
responsabilitatea, teoretic revine productorului care urmeaz a se
aproviziona, practic se mparte ntre toi cei care particip la realizarea
obiectivului, proporional cu gradul de participare i specificul fiecruia.
Aprovizionarea n sistem participativ conduce la implicarea cu rspunderi
nsemnate a furnizorului, n asigurarea resurselor pentru producie, cerut de
regimul i dimensiunea intereselor, de care este direct legat.
n cazul aprovizionrii n sistem mixt, dup cum se bnuiete,
activitatea este fundamentat pe combinarea formelor i modalitilor, n cadrul
unui sistem complex, astfel nct s rspund n condiii de eficien, din toate
punctele de vedere cerinelor produciei.
Sistemul combin formele, regulile i factorii, unitar i secvenial, la
intensiti
momente
diferite,
avnd
drept
scop
final
continuitatea
uniformitatea traseului depozit-fabricaie, al circuitului de aprovizionare. n

abordarea aprovizionrii n sistem mixt pot fi luate n considerare trei modaliti
de livrare a mrfurilor n cadrul circuitului furnizor cumprtor:
a. flux direct de la furnizor (vnztor) cumprtor;
b. flux indirect cu centrul de pregtire preparare logistic;
c. flux indirect cu magazin avansat.
Fiecare dintre aceste fluxuri genereaz forme diferite de manifestare a
sistemului de aprovizionare, care ns au ca specific organizatoric dou poziii de
manifestare
pentru
asigurarea resurselor
necesare
consumatorului
pentru
producie, cea de cumprtor respectiv de intermediar.

n ceea ce privete sistemul de aprovizionarea centru de asigurare
material, acesta ncearc transpunerea n practic a dezideratului asigurrii
resurselor la momentul oportun. Pentru aceasta sistemul preia n totalitate
91
rspunderea pentru bunul mers al produciei la dispoziia creia lucreaz,

implicndu-se efectiv pe piaa furnizorilor. Sistemul este agreat n egal msur
de consumatori i de furnizorii care nu reuesc s stabileasc relaii directe cu
consumatorii. Drept urmare sistemul organizeaz o reea proprie de colectare i
asigurare a resurselor materiale de la un numr mare de furnizori, cu potenial
de livrare variabil i amplasai diferit n raport cu consumatorii.
Sistemul prezint o serie de avantaje dintre care amintim:
raionalizarea distanelor din relaiile cu furnizorii;
descentralizarea sistemului de colectare i depozitare a resurselor;
mutarea centrului de greutate a tuturor operaiunilor legate de

recepia cantitativ-calitativ, la sediul productorului, n zona de
reziden a furnizorilor, respectiv la centrele de colectare ale
cumprtorului;
limitarea la o dimensiune raional a spaiilor de depozitarepstrare, mrfuri destinate consumului productiv i n multe cazuri,
eliminarea total a stocurilor intermediare;
reducerea cheltuielilor de: ncrcare, descrcare i identificare a

surselor de aprovizionare;
o mai bun gospodrire a materialelor pe perioada existenei lor n

stoc, la nivelul centrului de asigurare material sau la nivelul
consumatorului.
Funcionarea sistemului este susinut de o serie de subdiviziuni i

subuniti, precum cele de:
o
marketing-cumprri,
fundamentare i ncheiere contracte,
strategie i fundamentare preuri, negocieri,
grupe operative de derulare a aprovizionrii,
transporturi, depozite i centre de colectare asigurare material.
Ultimul
dintre
sistemele
moderne
de
aprovizionare
prezentate
este
aprovizionarea n reea partenerial (colaborare). Sistemul nu este o form

de manifestare rigid, rigid structurat n cadrul unui program bine structurat i
dimensionat din punct de vedere tehnic i economic. Pentru aplicarea sistemului
este ns necesar respectarea a dou principii:
1. independena funcional, comercial i juridic a fiecruia dintre
parteneri;
2. asisten comercial, financiar, managerial, juridic i de alt natur,
acordat fr nici o discriminare de ctre organele abilitate de lege
sau de agenii economici specializai, conform principiului la aceeai
valoare, aceeai calitate.
n condiiile economiei de pia oricare dintre sistemele moderne de
aprovizionare
prezentate
pot
demonstra
viabilitatea
eficiena,
concordan cu interesele fiecrui agent economic n parte. Noile condiii de

logistic, permit vehicularea, prelucrarea i interpretarea unui volum mare de
92
informaii. Aceste activiti trebuie sprijinite mai mult, i n ara noastr, de

reele de calculatoare.
Prezentai funciunea de aprovizionare-stocare la nivelul afacerii hoteliere.

Ce cuprinde funciunea de comercializare n cazul unitii hoteliere?
Ce tipuri de sisteme aprovizionare se folosesc n cazul unitilor de cazare?
Caracterizai fiecare tip.
Unitatea 10 Funciunea financiar. Sisteme informatice utilizate n

gestiunea unitii hoteliere
Sistemul specific de contabilitate hotelier creeaz premise pentru utilizarea
metodei de conducere prin bugete. Tot ca metode de managament specifice
acestui domeniu mai fac parte: conducerea prin obiective, conducerea prin
sisteme, conducerea prin metode bazate pe teoria dinamicii de grup.
Controlul micrii banilor are o importan primordial n activitatea
hotelier deoarece:
- o mare parte a serviciilor hoteliere este ncasat n numerar;
- creterea importanei debitorilor impune aplicarea de controale riguroase,
termenele de recuperare fiind relativ scurte;
- cu excepia grupurilor de turiti i a manifestrilor de tipul conferinei,
totalul ncasrilot este compus dintr-o multitudine de mici ncasri,
fiecare n parte corespunznd unui client individual;
- n principiu, clientul este mereu altul;
- din ce n ce mai mult, furnizorii solicit plata n momentul livrrii sau
93
consimt asupra unor vnzri pe credit numai pentru perioade

scurte.
Controlul micrii banilor privete deopotriv, controlul ncasrilor, care
constituie obiectul de activitate al unui compartiment specializat din cadrul
serviciului contabilitate i controlul plilor.
Elementele de baz ale controlului ncasrilor sunt:
a) nregistrarea ncasrilor se face pe tipuri de ncasri i pe puncte de

vnzare;
b) nregistrarea ncasrilor se face pe baza notelor de plat eliberate;

c) toate serviciile prestate i cheltuielile efectuate n avoarea clientului
trebuie nregistrate zilnic, ct mai rapid posibil, pe baza documentelor
justificative;
d) ncasrile vor fi depuse la banc n cel mai scurt interval de timp;

e) operaiunile de schimb valutar vor fi supuse unui control riguros, dat
fiind c nu constituie o operaiune normal, ci mai degrab o derogare.
n ceea ce privete controlul plilor, regulile de control intern se refer la:
a) separarea funciilor de plat i de nregistrare contabil;
b) aplicarea unei proceduri riguroase de autorizare i control al cheltuielilor
naintea efecturii plilor.
n acest context, o importan deosebit poate dobndi evidenierea
principalelor fraude i erori cu privire la micarea banilor n hotel:
omiterea voluntar sau involuntar a nregistrrii unei ncasri;
nregistrarea unei ncasri la un pre inferior celui real perceput;
mprumutul ncasrilor de ctre un lucrtor, nregistrarea acestora drept

crean i manevrarea stingerii creanei respective;
efectuarea de ctre casieri de operaiuni de schimb valutar n nume

propriu sau aplicarea voluntar ori involuntar a unui alt curs de schimb;
achitarea de dou ori a unei facturi sau plata unei sume superioare pentru
achitarea facturii;
complicitatea ntre eful serviciului aprovizionare i un furnizor, pentru

aprovizionarea cu produse la un pre superior preului pieei;
aprovizionarea cu cantiti exagerate n raport cu nevoile reale;
achitarea unei facturi pentru produse neprimite;
plata unor lucrtori fictivi, pli superioare orelor efectiv lucrate, plata
neconform realitii orelor suplimentare, plata neconform contractului
individual de munc.
Conducerea prin bugete se realizeaz cu ajutorul unor planuri financiare,
numite uzual bugete. Acestea se difereniaz astfel:

-
bugete strategice, pe termen lung;
bugete de investiii;
bugete operaionale;
bugete de cash-flow.
94
Bugetarea, adic elaborarea bugetelor i evaluarea performanelor, se face

la nivelul centrelor de responsabilitate, respectiv:
-
centrul de profit,
centrul de venituri,
centrul de cheltuieli,
centrul de investiii.
Bugetarea, adic elaborarea bugetelor i evaluarea performanelor, se face

la nivelul centrelor de responsabilitate, respectiv:
-
centrul de profit , ale crui performane sunt msurate prin

rezultatul brut din exploatare, practic, cel care se manifest ca un
centru de profit este hotelul, responsabilul centrului fiind directorul
de hotel. Existena centrelor de profit este condiionat de un
anumit grad de autonomie, precum i de un sistem de contabilitate
care
permit
individualizarea
riguroas
veniturilor
cheltuielilor aferente strict centrului respectiv.

-
centrul de venituri, ale crui performane sunt msurate prin marja

net a departamentului, centrele de venituri sunt departamentele
operaionale,
iar
responsabilul
este
eful
departamanetului.
Exemplul tipic l reprezint compartimentele de vnzri care au

impact sczut asupra costurilor produselor de cazare vndute. Lor li
se fixeaz i un buget de cheltuieli care reprezint o parte a
cheltuielilor legate de achiziionarea i comercializarea produselor
hoteliere.
-
centrul
de
cheltuieli
fiind
caracteristic
pentru
departamentele
funcionale ale hotelului. Ele primesc un anumit buget de cheltuieli

pe baza cruia i desfoar activitatea.
-
centrul de investiii, ale crui performane sunt evaluate prin

volumul investiiei i rata rentabilitii economice, responsabilul
centrului fiind n cazul lanurilor hoteliere direcia general sau
regional a acestuia. Specificul activitii hoteliere, valoarea ridicat
a investiiilor i durata de amortizare destul de ndelungat datorit
sezonalitii accentuate determin tratarea indicatorului venitul din
investiii cu toat atenia. Calculat ca raport ntre venitul net i
valoarea investiiei (volumul capitalului investit sau active totale),
folosirea lui permite identificarea centrelor unde se realizeaz
venituri
ridicate
din
investiii,
perspectivele
promitoare
ale
acestora prezentnd un interes sporit din punct de vedere strategic.

Mai mult, indicatorul destul de cuprinztor se dovedete sensibil n
raport cu condiiile avute n vedere la stabilirea strategiei prin care
s-au alocat ntr-un anumit mod resursele financiare.
n
acest
fel,
prin
evidenierea
mai
multor
niveluri
centre
de
responsabilitate, procedura bugetului poate fi extins la departamente i servicii

i deci generalizat. Bugetele sunt larg utilizate n cadrul controlului strategic i
constituie, ntr-o definiie simplist, planuri pentru alocarea resurselor. Tipologia
bugetelor este vast, cuprinznd mai multe tipuri att de natur financiar ct i
95
nefinanciar. Pentru elaborarea unui buget operaional poate fi utilizat una din
urmtoarele metode:
a) Raportarea la perioada anterioar, cea mai simpl modalitate de
constituire a unui buget. Pentru ntocmirea bugetului nu este suficient
raportarea la anul anterior astfel c se va realiza o analiz critic a
realizrilor din ultimii 2-3 ani, iar la acest nivel mediu se aplic o
cretere procentual. El este mai mult un instrument care integreaz
obiectivele pe termen mediu i lung, aferente bugetului strategic, n
cadrul unei gestiuni pe termen scurt. Astfel, n cazul strategiei de
dezvoltare a unui lan hotelier, tuturor hotelurilor n funciune li se va
impune cu strictee realizarea cifrei de afaceri prescrise prin buget, cu
limitarea sever a costurilor, ceea ce va genera sursele de finanare a
bugetelor de investiii pentru viitoarele hoteluri.
b) Bugetarea cu baz zero, pleac de la previzionarea numrului de clieni
i apoi a ncasrilor. Planurile i programele firmei pe domeniile
menionate se mpart n obiective i aciuni, pentru fiecare stabilindu-se
resursele
determinate
apoi
costurile,
pornind
de
prin
augarea
elementelor
la
de
zero.
Costurile
cheltuieli,
pe
sunt
baza
consumurilor n expresie fizic pentru un client i a costurilor unitare.

Planificarea cheltuielilor nu poate fi fcut fr evidenierea specificitii
fiecrui tip de cheltuial n parte. n multe cazuri, reducerea costurilor
este mai important dect creterea cifrei de afaceri, aceasta din urm
fiind mai greu de controlat i de adaptat la ea. De asemenea creterea
n continuare a ratei ocuprii n situaia n care hotelul deja a atins o
rat a ocuprii relativ ridicat duce la uzura fizic prematur a
echipamentelor i riscul de a nu putea satisface toate solicitrile.
Exemplificare
La o cifr de afaceri de 1 mld. lei, cu cheltuieli, presupunem integral variabile, de 900
mil.lei, creterea cu 10% a profitului, ceea ce nseamn 10 mil.lei, se poate realiza fie prin
creterea n proporie egal a cifrei de afaceri, ceea ce nseamn 100 mil.lei n condiiile
meninerii nivelului de cheltuieli, fie prin reducerea cheltuielilor cu 10 mil.lei, adic 1,11%, la
o cifr de afaceri constant. n general, varianta a doua este mai convenabil i mai uor de
urmat, nedepinznd de factori exteriori, ci numai de adoptarea i aplicarea unor msuri
adecvate.
n cadrul bugetului, dac pentru cifra de afaceri i cheltuielile fixe
intereseaz nivelul absolut, pentru cheltuielile variabile proporionale intereseaz
nivelul relativ al acestora exprimat n procente din cifra de afaceri. Evident, prin
aplicarea cotelor procentuale pot fi calculate i nivelurile absolute ale cheltuielilor
variabile proporionale, corespunztoare unei cifre de afaceri date, cu o anume
structur pe centre de venituri.
Forma final a bugetului operaional se bazeaz pe proiectul ntocmit la
nivelul hotelului. La origine st ns o reuniune de orientare cu direcia general.
Bugetul reflect mai degrab posibilul cel mai dorit, dect posibilul cel mai
probabil. n urma negocierilor i ajustrilor care intervin, bugetul anual, cu
defalcare pe luni, devine o obligaie de rezultat, un angajament formal i
material al directorului de hotel fa de proprietar, acionari, direcia lanului,
bnci creditoare, dup caz. n esen directorul de hotel se angajeaz la
96
realizarea rezultatului brut din exploatare prevzut prin buget. Optica este
contractual.
Procedura
bugetului
se
aplic
la
nivelul
lanului,
precum
al
departamentelor hotelului, prin directorii acestora i chiar la nivel de serviciu.

Directorul fiecrui departament se angajeaz la realizarea marjei nete a
departamentului operaional pe care l conduce, respectiv la ncadrarea n nivelul
cheltuielilor departamentului funcional aferent.
Sisteme informatice n cadrul hotelului

Succesul
cunoscut
de
informatizarea
activitilor
turistice
este
de
necontestat, iar astzi desfurarea unei activiti eficiente fr utilizarea unor

altfel de sisteme este de neconceput. Fr a realiza o analiz evolutiv a
sistemelor informatice utilizate n activitile de turism, vom face n continuare o
succint prezentare a celor mai des ntlnite.
Sunt sisteme de prelucrare a informaiilor i care ofer rapoarte n form
vizual sau scris. Ele sunt utilizate cu precdere n managementul activitilor
de cazare turistic, de dimensiune medie i mare (terestre echipamente de
cazare diverse: hoteluri, moteluri, pensiuni, etc. sau navale vase de croazier),
dar i n cadrul ageniilor turistice.
Aceste sisteme pot fi:
sisteme pentru nregistrarea turitilor sisteme prin care se preiau

datele personale ale turitilor;
sisteme comercializarea produselor turistice diverse, nchirierea de

autoturisme etc.;
sisteme pentru gestiunea managementul camerelor sisteme care

ofer informaii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul
(liber/
ocupat,
curenia
.a),
situaia
financiar,
preluarea
mesajelor, precum i diverse informaii statistice;
sisteme pentru evidena ncasrilor care asigur procesarea

tranzaciilor i ofer informaii despre debitele i creditele n relaie
cu clienii.
Astfel de sisteme Front Office sunt utilizate, cu succes, n mod frecvent

mai ales dup 1990 i n Romnia. Dezvoltarea unor astfel de aplicaii a
realizat progrese legate de dimensiunea unitilor deservite (numr de camere),
numrul i diversitatea prestaiilor turistice gestionate, forme de plat etc.
Sunt sisteme care pot opera att cu turitii individuali ct i cu ageniile de
turism sau comisionarii. Aceste sisteme sunt caracterizate prin faptul c reunesc
serviciile de informare, rezervare i vnzare propriu-zis. Ele asigur accesul
rapid la informaii i acurateea acestora, permind o alegere optim i a
preului cel mai bun.
Este bine de reinut c pe lng sistemele clasice de rezervri (organizate
ca sisteme proprii ale marilor grupuri/lanuri hoteliere CRS4 sau sistemele
globale de distribuie G.D.S.5) astzi exist tot mai multe sisteme de
rezervri care utilizeaz Internetul (mai utilizate de companiile care execut
operaiuni transnaionale, dar nu numai).
97
Dup cum este cunoscut Internetul afirmat n urm cu mai bine de trei
decenii a revoluionat lumea difuzrii informaiilor desfiinnd practic limitele
de ordin geografic. Iar utilizatorii lui au crescut de la 14.4 milioane n 19956, la
peste 500 milioane n 2002.
n ara noastr Internetul i-a fcut apariia timid (1993), dar evoluia sa a
fost deosebit de rapid, mai ales n domeniul educaiei, comunicrii i nu n cele
din urm n serviciile turistice.
Ultimii ani ai veacului trecut i primii ani ai celui prezent, au nregistrat o
cretere a numrului site-urilor pe Internet pentru fiecare: zbor, hotel, companie
rent-a-car, excursie, ce poate fi rezervate direct fr a consulta un agent de
turism.
Spre exemplu, Expedia este susinut de Microsoft i are link-uri spre
ageni ca Amadeus, Worldspan, care ofer:
bilete de avion,
rezervri de camere la hotel,
nchirieri de autoturisme,
bilete de tren,
voiaje forfetare, etc.
Noile mijloace i sisteme utilizate genereaz strategii care la rndul lor pun
n eviden globalizarea i deregularizarea pieelor turistice, dar mai pregnant
evidente pe cele de transport aerian. Rezervarea i distribuia computerizat
sunt componente eseniale ale strategiilor de marketing n transportul aerian. Ele
transmit i proceseaz informaii mult mai eficient dect orice alt sistem
tradiional folosit de companiile individuale.
Fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation system). Ele
pot fi conectate la un GDS (global distribution system) care este folosit de
agenii de turism pentru a afla informaii despre toate companiile aeriene i
prestatorii de servicii despre care exist informaii n sistem.
Sistemele internaionale de rezervare i distribuie joaca un rol decisiv n
turismul internaional deoarece pun n contact productorii i cumprtorii
produselor turistice. n special firmele turistice din America de Nord i Europa
folosesc GDS-urile (sistemele globale de distribuie). 2/3 din ageniile conectate
la un GDS sunt localizate n America de Nord sau Europa.
Sistemele globale proceseaz informaii i rezervri mult mai eficient dect
sistemele tip acces-singular. Totui, importana strategic a GDS-urilor a sczut
de cnd autoritile europene i americane au introdus reglementari clare pentru
a preveni obinerea de avantaje nemeritate prin distorsionarea informaiilor
prezentate de diveri operatori, care astfel ar putea obine ctiguri mai mari
dect atunci cnd ar deine ei nii un GDS.
Aceeai tendin de specializare sau de dependen a pieei fa de un
anumit sistem o regsim i atunci cnd ne referim la state. Cele mai utilizate
sisteme internaionale de rezervri sunt:
Amadeus preponderent n: Frana, Germania, rile Scandinave i
Spania.
98
Galileo preferat n mod special de ri precum: Austria, Irlanda,

Italia, Portugalia, Olanda, Elveia i Marea Britanie.
n anii 19901991 s-au iniiat negocieri n legtur cu formarea unei aliane
de pia ntre Sabre i Amadeus prin preluarea de ctre primul sistem a unei
pri din cellalt sistem.
Structura pieei CRS (computer reservation systems) este ntr-o continu
evoluie, avnd perspectiva cert de a deveni mai oligopolistic chiar dect piaa
transporturilor aeriene. De altfel, procesul de integrare i concentrare din
domeniul CRS a accelerat tendina de integrare a companiilor aeriene.
Majoritatea lanurilor hoteliere dispun de birouri proprii de rezervri, sau
sunt racordate la un sistem informatic internaional. Mai mult transporturile pe
calea ferat au iniiat, la rndul lor, un sistem de rezervare SOCRATE Systme
Offrant la Clientelle la Rservation des Affaires et de Tourisme en Europe
aflat n conexiune cu Sabre10, ce asigur serviciile de cltorie i cazare.
n sens larg, sistemele de rezervare i informare sunt de trei tipuri:
1. sisteme de informare, care funcioneaz ca bnci de date
accesibile prin sisteme de transmisie Minitel n vederea
consultrii. Clientul poate solicita i primi informaii scrise mai
detaliate.
2. sistemele de disponibilitate ofer informaii cu privire la starea
de liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat.
Astfel de sisteme au n vedere sosirile neprevzute ale clienilor ntr-un
ora. n locurile strategice (aeroport, gar, centru) se amplaseaz cte
un panou cuprinznd planul oraului, cu amplasamentele hotelurilor
aderente la sistem i caracteristicile lor (categorie, tarife practicate).
Pentru fiecare hotel n parte, pe panou este indicat situaia de
camere disponibile (lumina verde) sau ocuparea la capacitate
(lumina roie). Vizualizarea pe panou a situaiei n fiecare moment este
telecomandat chiar de la hotelul respectiv. Dup consultarea panoului,
n deplin cunotin de cauz, clientul poate efectua o rezervare, fie
telefonic, fie prin acionarea unei taste care l pune n legtur cu
hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem pltete o
redeven anual.
3. sistemele de rezervare computerizat pot fi asimilate cu
sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situaia
camerelor sau locurilor disponibile i a celor deja nchiriate (rezervate).
Tot n sistem tablou pot fi concepute i soluii mai simple. n aeroport sau n
gar pot exista i posturi telefonice care pun clientul n legtur cu hotelul prin
simpla ridicare a receptorului (sistem utilizat de Novotel).
Sistemele de rezervri ale principalelor lanuri hoteliere internaionale sunt:
o
Holidex Holiday Inn,
Roomfinder Ramada,
Marsha Marriott.
n afara sistemelor de rezervare specializate, proprietate a marilor grupuri

i lanuri hoteliere, au fost create i sisteme de rezervare care funcioneaz ca
99
societi independente i care ncheie contracte cu hotelurile interesate de astfel

de sisteme. Adesea, fondatorii unui sistem de acest tip sunt mai multe lanuri
independente, de mici dimensiuni, sau hoteluri importante.
Odat creat, un sistem se va dovedi interesant pentru toate categoriile de
hoteluri:
mici i mari,
exploataii individuale,
hoteluri de lan, sezoniere i permanente.
Principalele
funcii
asigurate
sunt
similare
sistemelor
de
rezervare
specializate: informarea clientului cu privire la hotel i posibilitile de cazare,

precum i preluarea cererilor de rezervare.
Unele societi, pe lng activitatea de rezervare, i deci de intermediere a
vnzrilor, i asum i activitatea de comunicaie desfurat n favoarea
hotelului pe anumite piee. Acesta este specificul societilor de reprezentare.
Rolul societilor de reprezentare este major n cazul hotelurilor amplasate la
mari distane de clienii lor (hotelurile din SUA fa de clientela din Europa).
Cea mai mare societate de reprezentare hoteliera era pn de curnd
UTELL International (Marea Britanie), creata n 1975. n 1997, din asocierea
Utell Intl. i Anasazi Travel Resources a rezultat REZsolutions Inc. cu 1.5
milioane de camere n 7.700 de hoteluri, cu sediul n SUA.
Cele mai mari sisteme de rezervare sunt dominate de liniile aeriene
europene i americane. Sunt considerate mai importante urmtoarele 5 sisteme:
Galileo international s-a format prin asocierea reelei americane
Covia-Apollo, nfiinat de United Airlines, i de reeaua european
Galileo, format n Marea Britanie de British Airways, Alitalia,
Swissair, KLM i Olympic Airways.
Sabre creat de America Airlines, a fost cea mai mare reea din lume
naintea fuziunii Apollo-Galileo.
Worldspan a fost creat de companiile aeriene americane Delta, TWA i
NorthWest, s-a asociat cu Abacus, un sistem creat de un grup de
companii aeriene asiatice.
Amadeus a fost nfiinat de companiile aeriene europene Air France,
Lufthansa, Iberia i SAS, ca reacie de rspuns la reelele americane.
Abacus a fost creat de transportatori aerieni din Asia.
Worldspan i Amadeus sunt dou dintre sistemele de rezervare prezente n
ara noastr i n egal msur utilizate de firmele de turism din Romnia.
Discutai particularitile funciunii financiare la nivelul afacerii hoteliere.

Ce metode i sisteme de management pot fi ntlnite n cazul hotelurilor?
Care sunt metodele pentru elaborarea unui buget operaional?
Ce sisteme informatice se folosesc n industria ospitalitii?
100
Unitatea 11 Tehnici de mbuntire a calitii n cadrul hotelului. Rolul

echipamentelor i amenajrilor n asigurarea calitii serviciilor
Plecnd de la ideea c hotelurile reprezint ntr-o concepie de baz cldiri
care ofer condiii de ospitalitate pentru clieni, care includ la rndul lor un
complex de servicii, cheia de succes n aceast afacere o reprezint asigurarea
satisfaciei clienilor. Aceast premis depinde ntr-o mare msur de confortul
oferit clientului n cadrul serviciilor hoteliere, confort care este influenat la
rndul su de o serie de performane tehnologice ncorporate n cadrul serviciilor
furnizate. La modul general se vorbete de dou mari categorii de confort: fizic i
psihologic. Amndou depind n proporii diferite de performanele tehnologice
de care dispune hotelul:
Confort fizic
Suprafaa camerei i volumul acesteia
nclzirea, ventilaia i aerul condiionat
Iluminarea natural i artificial
Echipamente sanitare, electrice i de buctrie
Instalaii de relaxare i sportive
Echipament de telecomunicaii
Starea de mentenan
Confort psihologic
Siguran
Securitate
Igien
Confidenialitate
Acustic
Siguran n pstrare
101
Impactul dezvoltrii tehnologice asupra confortului fizic este destul de

evident, prin prisma performanelor parametrilor acestora care conduc n mod
clar la o satisfacie imediat a acestora. n schimb influena asupra parametrilor
confortului psihologic este mult mai subtil, fiind mai greu de msurat i evaluat.
De exemplu:
Siguran
Minimizarea riscurilor i pericolelor cldirii printr-o mai bun proiectare i prin tehnici
de construcie
Securitate
Existena unor sisteme de supraveghere cu camer ascuns, de iluminare n caz de
urgen, de prevenire a incendiilor etc.
Igien Proiectarea i instalarea unor echipamente de curenie rapid i uoar a obiectelor

sanitare, splare a veselei i a rufelor, curare a diferitelor obiecte
Confidenialitate
Sisteme de nchidere pentru ui i ferestre, precum i proiectarea i
instalarea unor sisteme de draperii i perdele adaptate la un trafic mare
Acustic
Asigurarea izolaiei fonice a camerelor i a geamurilor, sisteme de control al
vibraiilor
Siguran de pstrare Sisteme sigure de pstrare a valorilor prin seifuri i cutii de valori.
Ca urmare a acestor aspecte prezentate mai sus putem spune c orice
operaie realizat n cadrul hotelului este influenat de aspecte tehnice i
inginereti. n acest sens se recomand ca directorul de hotel s fie familiarizat
cu o serie de probleme de aceast natur, cum ar fi:
-
sistemele de msurare
terminologie
inginereasc,
special
care
au
legtur
cu
documente de proiectare: planuri, scale de msurare, simboluri i grafice

-
calcule inginereti elementare: suprafaa i volumul unor spaii,
statistic de baz sau evidena contabil a unui proiect

-
norme i coduri pentru cldiri: proceduri standard din industria
construciilor, n special cele care privesc oferte de pre, planificarea

plilor, respectarea unor termene de finalizare, clauze de penalizare i
condiiile acestora.
Plecnd de aici trebuie s lum n discuie cteva aspecte tehnice care sunt
importante n asigurarea unui nivel standard de confort fizic i psihologic, care n
acelai timp joac un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin
cuantumul pe care l asigur la diminuarea n principal a cheltuielilor fixe.
Instalaii tehnice n hoteluri i proceduri standard pentru acestea
A. Instalaii sanitare
Apa potabil, apa rece i clad sunt vitale pentru orice tip de hotel. innd
cont de faptul c pe pmnt o foarte mic proporie, 0,5%, din ap este
disponibil ntr-o form disponibil din punct de vedere a utilizrii n viaa de zi
cu zi, ap dulce, consumul acestei resurse limitate devine tot mai important. La
aceasta se adaug faptul c asigurarea apei potabile determin o serie de alte
procese de purificare i distribuie, iar apa o dat folosit devine automat un
deeu pe care omul trebuie s l evacueze. n acest ciclu trebuie s amintim
cteva aspecte importante:
102
consumul de ap; consumul zilnic domestic se ridic la 250l/persoan.

Dac la acesta se mai adaug consumul industrial cu proporii diferite n
domenii industriale diverse (agricultur, industrie chimic, activiti
medicale, industria ospitalitii etc.), care se afl la 300l/persoan se
ajunge la un consum mediu zilnic de 550l/persoan
evacuarea apei reziduale: se utilizeaz n mare parte ca fiind un mijloc de

evacuare a diferitelor reziduuri de genul metale grele i substane toxice,
fiind un factor important n industrie
Toate acestea ne indic o dependen a industriei i a vieii de zi cu zi de o
resurs relativ limitat. Dup cum spuneam apa natural pentru a putea fi
utilizat ca ap potabil trebuie s aib anumite caracteristici care s
ndeplineasc standardele Organizaiei Internaionale de Sntate (WHO).
Acestea se refer n primul rnd la: mineralizarea apei, duritatea apei, valoarea
pH i coninutul microbian. Dac apa este prea dur ea va fi supus unui
tratament care s diminueze gradul de duritate. n ap exist n diferite
proporie diferite tipuri de gaze, din care potenialul de hidrogen (pH) este cel
mai important deoarece omul poate tolera variaii mici a pH-ului, i trebuie
monitorizat cu atenie. Apa conine de asemenea o serie de micro-organisme
care n mare parte sunt inofensive pentru om, dar se pot dezvolta i o serie de
germeni purttori a unor maladii periculoase, care nu pot fi tolerai n coninutul
apei.
n cadrul hotelurilor exist o mare cerere de ap cald i rece:
-
camere;
la buctrie i restaurant;
pentru splarea rufelor;
nclzire i aer condiionat.
Tabelul nr. 11.1. Nevoia de ap pentru camera de hotel n funcie de categoria

acestuia
Tipul de hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
de categoria *
confort categoria **
de clas mijlocie ***
de prim clas ****
de lux *****
Consumul de ap cald
l/client nregistrat
70
80
100
120
140
Consumul de ap rece
l/client nregistrat
100
110
140
180
220
Producerea de ap cald, distribuia i consumul acesteia ridic cteva

probleme tehnice de competena specialitilor. Echipamentele sanitare au o
importan vital pentru hoteluri i includ n primul rnd reeaua de canalizare.
Ca i dispozitive exist n cadrul pieei o varietate de modele diferite, a cror
performan influeneaz satisfacia clientului. Din acest motiv este nevoie de
opinia unor specialiti n fundamentarea aspectelor legate de deciziile de achizitie
a instalaiilor hotelului.
B. nclzire, ventilaie i aer condiionat

Confortul fizic al clienilor depinde parametrii stabilii la aceste trei aspecte
103
din cadrul hotelului. nclzirea furnizeaz gradul normal de temperatur i

umiditate n cadrul camerei de hotel, n timp ce ventilaia asigur oxigenarea sau
aerarea normal a camerei. Aerul condiionat este desigur cel mai bun sistem de
control a tuturor aspectelor legate de calitatea aerului, dar necesit o meninere
eficient a acestuia care nseamn i costuri pentru hotel.
Exemplificare norme de nclzire pentru camera de hotel
Tabelul nr. 11.2. Temperaturi i valori de umiditate recomandate n industria
ospitalitii
Sector sau calitatea spaiului din hotel
Camer ocupat, pe timpul zilei
Camer ocpuat, pe timpul nopii
Camer neocupat
Baie
Camere de ntlnire
Birouri
Restaurante
Piscine
Salon fitness
Temperatur ( C)
18-19
16-17
10-12
22-24
18-19
16-18
19-19
24-26
14-16
Pentru hoteluri exist trei tipuri principale de sisteme
Umiditate(%)
30-70
40-60
30-70
30-70
50-70
30-70
50-70
60-80
60-80
de ventilaie, i
anume:
sistem de extragere a aerului. Un ventilator electro-mecanic ndeprteaz
aerul din ncperi i l evacueaz afar. Acest lucru
creaz o scdere de
presiune n camer care foreaz aerul de afar s intre prin fante

sistem de propulsie a aerului. Un ventilator electro-mecanic aspir aerul de
afar i l mpinge n ncperi. Acest lucru determin o presiune n ncpere
care foreaz aerul din camer s ias prin fante. Sistemul nu este foarte
eficient i de aceea este rar utilizat n hoteluri.
extragerea aerului cu sistem de propulsie. Este o combinaie a primelor dou
sisteme. Este cea mai bun ventilaie, dar necesit sisteme ceva mai
complexe pentru a se aplica. Este recomandat i utilizat la ora actual pentru
ncperi mari, sli de conferin, holuri, sli de fitness i piscine.
C. Instalaii electrice i de iluminat

Exist dou tipuri de curent electric, curent continuu (DC) i curent
alternativ (AC). DC este tipul de curent specific pentru baterii. Tensiunea
acestuia este constant n timp i dureaz atta timp ct bateriile sunt ncrcate.
Cele mai multe aplicaii necesit ns curent alternativ, AC, respectiv tipul de
curent obinuit pe care l avem la prize. Electricitatea se caracterizeaz cu
urmtorii termeni:
amperaj intensitatea curentului,
voltaj tensiunea curentului,
putere capacitatea curentului de a realiza ceva combinnd amperii i

volii,
frecven numrul de oscilaii pe secund a curentului alternativ.
n Europa tensiunea variaz n timp, producnd oscilaii de 220 volts, la o
104
frecven de 50 hertz.
Pericolele asociate cu electricitatea sunt extrem de severe, iar n consecin
hotelul trebuie s ia n considerare o serie de msuri de siguran. De exemplu
toate circuitele trebuie asigurate prin mpmntare i comutatoare adecvate. n
bi trebuie s existe dispozitive speciale ce asigurp cvircuit electric. Toate
dispozitivele electrice trebuie verificate periodic din punct de vedere a siguranei
n funcionare.
Problema electricitii are i o alt component important n cadrul
hotelului i anumne iluminarea. Buna iluminare contribuie la confortul clienilor
i la formarea unei imagini a hotelului. Dac la acest lucru adugm problema
consumului de electricitate, hotelurile fiind mari consumatori de electricitate,
problema controlului i deciziile de reducere a costurilor devin critice n
activitatea operaional a hotelului.
Tabelul nr. 11.3. Niveluri recomandate de iluminare a diferitelor sectoare din
hoteluri
Spaiul sau sectorul din hotel
Acces exterior, ua de intrare, pe timpul noptii
Acces exterior pe timpul zilei
Parcare subteran, coridoare, scri i lift
Baie, toalete publice, camere de serviciu
Baruri
i restaurante
de tip fast food
cafebar
traditional (noaptea)
(ziua)
Holuri de intrare, recepie, foaiere
Camere de oaspei, iluminat general
Camere de oaspei, birouri
Birouri i centre de conferin
Buctrie i locuri de munc
Clctorie i ateliere de reparaii
Parametrul de iluminare
recomandat
100 lx
600 lx
250 lx
300 lx
300-500 lx
100-300 lx
50-100 lx
150-200lx
400
400
500
500
600
800
lx
lx
lx
lx
lx
lx
innd cont de faptul c iluminatul reprezint o proporie de 15-25% din

consumul total de electricitate n industria ospitalitii, problema reducerii
costurilor s-a limitat la metodele de iluminare. Astfel amintim dou tipuri de
sisteme de iluminare folosind curentul electric:
-
becuri incandescente ,halogene sistem ce se bazeaz pe nclzirea unui

filament metalic n vid.
becuri fluorescente, neoane i becuri economizoare sistem de producere

a luminii bazat pe fosforul din cadrul unui tub de sticl.
Managerii de hoteluri au descoperit c n unele sectoare n care calitatea
luminii nu este important, pot substitui becurile incandescente cu cele

economizoare i n acest fel s asigure o economie de aproape 75% la nivelul
costului.
Tabelul nr. 11.4. Comparaie cu becurile economizoare

Becuri economizoare (echivalent pentru )
Becuri incandescente
105
9W
40W
13W
60W
18W
75W
25W
100W
Cea mai eficient i ieftin form de iluminat este iluminatul natural, care,
potrivit studiilor realizate, asigur i o mai bun productivitate a muncii pentru
personal. Astfel, amenajarea locurilor de munc i proiectarea spaiilor din cadrul
hotelurilor trebuie s in seama de asigurarea n proporie cnt mai mare a
accesului la lumina natural. Integrarea arhitectural a sistemelor de iluminat
natural i artificial este o condiie sine qua non pentru realizarea unei ambiane
luminoase i estetice. Numai astfel se va putea asigura parametrii necesari
confortului din punct de vedere a niveluluzi i uniformitii. De aceea n decizia
de alegere a sistemului de iluminat i tipului de corpuri de iluminat folosite se va
lua n considerare i utilizarea spaiului, precum i cromatica i textura tuturor
celorlalte elemente dispuse n acel spaiu. Cnd se ia decizia de a achiziiona
lmpi fluorescente este extrem de important s se selecteze doar acele tipuri
care s completeze decorul existent i s formeze un ambient plcut i primitor.
Pactic fiecat tip de lamp aduce o culoare diferit iluminatului i este important
ca aceasta s se potriveasc cu mobila i decorul utilizat, precum i cu celelalte
surse de iluminat existente. Pentru unele sectoare destinate unor activiti
intelectuale, n care n mod evident gradul de ocupare este variabil, se poate
introduce, n scopul economiei de energie i acionarea automat n funcie de
gradul de ocupare sau prin programare orar pentru spaiile care funcioneaz
dup un anumit orar.
D. Securitatea i sigurana n hoteluri

Accidentele, agresiuni de tot felul, catastrofe sau alte implicaii sau
evenimente de acest gen sunt considerate aspecte importante n asigurarea unui
climat de siguran n cadrul hotelului. Un loc important ntre acestea l ocup
pericolul incendiilor. Statisticile ne arat c la fiecare 11 minute are loc un
incendiu ntr-un hotel. Dintre acestea doar 0.3% au urmri serioase. Statisticile
arata i principalele sectoare n care se declaneaz acestea, precum i
principalele lor cauze pentru a putea evalua corect care sunt spaiile cu un risc
ridicat.
Sectorul
Camere
Holuri, scri
Depozite
Camere de serviciu
Buctrie
Camere tehnice
Afar, n apropierea hotelului, de
obicei in parcri
Altele
Cauze
igri
Instalaii electrice
Echipament din buctrie
Echipament de asigurare a nclzirii
Echipamente electrice
Frecvena (%)
37.6
25.1
13.8
6.9
6.1
5.2
5.3
6.9
Frecvena (%)
40.7
13.1
6.2
4.8
7.6
106
Altele
27.6
Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel, managementul i

administrarea pot interveni n special n vederea prevenirii i asigurrii proteciei
mpotriva incendiilor. Msurile minime care trebuie adoptate n aceste cazuri se
pot grupa pe urmtoarele probleme:
-
detectoare de incendiu conectate la surse independente de curent;
alarme sonore n unele ri obligatorii pentru spaii publice, la care se

adaug msuri de siguran a ieirii din cldiri;
plasarea strategic a unor alarme de incendii;
existena de extinctoare plasate n funcie de mprirea spaiului hotelier

pe sectoare cu potenial crescut de a fi afectate de ctre incendii;
ieiri i scri de incediu absolut necesare pentru cldiri publice;
sistem de stropitori adaptat la spaiul public, dei echipamentul datorit

daunelor care le antreneaz n caz de nefolosire corespunztoare nu este
ntotdeauna recomandat.
Care sunt beneficiile dezvoltrii tehnologice i a echipamentelor la nivelul

hotelului?
De ce credei c au crescut cerinele clienilor cu privire la standardele de cazare?
Unitatea 12 mbuntirea calitii prin resursa uman. Tehnici de

mbuntire a calitii serviciilor.
Funciunea de personal a evoluat i i-a mbogit coninutul i domeniul
su de activitate devenind o funciune strategic legat nemijlocit de conducerea
general a unitii hoteliere, iar calitatea i competena lucrtorilor care se ocup
cu aceste activiti specifice au crescut considerabil. Toate aceste elemente au
determinat schimbarea denumirii funciunii de personal n funciunea de resurse
umane. Ea vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i ndeosebi calitativ
care au fost nregistrate n acest domeniu.
Funciunea de resurse umane, n cadrul unitii hoteliere, trebuie s aib o
dubl finalitate:
- integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale unitii, prin
corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale
acesteia
- coordonarea laturilor concrete de gestionare propriu-zis a resurselor umane
Elemente de referin
Natura sarcinilor
Funciunea de resurse umane

- administrarea resurselor umane
107
Cunotinele necesare
Orizontul problemelor studiate
Responsabilul funciunii
Preocuprile prioritare
Titularul funciei
definirea i aplicarea unei politici sociale

politic de relaii umane
politic de integrare i motivare
comunicaii i negocieri
juridice i administrative
economice, psihologice, psihosociale
termen scurt
termen mediu: plan de pregtire profesional, plan de recrutare
diplom de nvmnt superior
integrarea strategiei sociale n politica general a unitii
dezvoltarea uman i social a unitii ca organizaie
asocierea personalului la proiectele unitii
elaborarea de proiecte
director de resurse umane
director al relaiilor sociale
director al dezvoltrii umane i sociale
Resursele umane sunt compuse din ansamblul angajailor din unitatea

hotelier. Ele reprezint un factor activ al produciei, pun n micare capitalul i
determin eficiena utilizrii lui. Industria ospitalitii este considerat de ctre
Organizaia Mondial a Turismului (WTO) ca fiind pe primul loc n ceea ce
privete contribuia sa la ocuparea forei de munc, asigurnd cca. 262 milioane
de locuri de munc la sfritul anului 1997, estimndu-se ca n 20007 s ajung
la 383 de milioane. Astfel personalul angajat n industria ospitalitii reprezint
cca. 11% din totalul forei de munc ocupate la nivelul economiei mondiale.
Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva
omajului, acesta utiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de
competene.
Importana tratrii strategice a turismului, prin urmare i a implicaiilor
acestuia n soluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan
mondial, promovarea unor politici menite s asigure integrarea turismului n
strategiile de combatere a omajului i alocarea unor sume importante de bani n
vederea creterii nivelului de educare i formare a aptitudinilor profesionale i a
calitii resurselor umane.
Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, deriv din
urmtoarele aspecte:
-
abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie;
potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al

industriei n general;
numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i tineri la nceputul

carierei i pentru personalul de sex feminin;
evantai larg de meserii att cu caracter general ct i specifice activitii

turistice;
locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s

i continue studiile sau sunt condiionate de anumite probleme familiale;
generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului;
capacitatea de a stimula crearea unor noi locuri de munc n diferite regiuni

prin investiii n infrastructur;
predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii.
108
Principalele caliti ale resurselor umane din industria ospitalitii, i n mod

special ale celor de contact direct cu clientul sunt:
-
aspect fizic plcut;
exprimare uoar, cursiv n limba romn i n una sau mai multe limbi
strine;
sntate robust, putere de munc pentru a lucra n picioare;
plcerea de a lucra cu omul;
spirit de iniiativ, reflexe rapide, echilibru de sine;
spirit de iniiativ, spirit organizatoric, caliti morale;
cultur general i de specialitate;
pstrarea confidenialitii informaiilor;

mii de persoane
La sfritul anului
Anii
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
Mai
mult
numr
186
213
175
131
136
123
116
130
98
100
93
79
de
100
114,5
94,1
70,4
73,1
66,1
62,4
69,9
52,7
53,8
50,0
42,5
jumtate
din
Numrul mediu al salariailor

Din care muncitori
numr
%
numr
%
195
172
122
112
124
115
109
118
94
91
84
68
posturile
100
88,2
62,6
57,4
63,6
59,0
55,9
60,5
48,2
46,7
43,1
34,9
din
cadrul
186
161
110
97
107
99
89
97
73
70
62
54
lanurilor
100
86,6
59,1
52,2
57,5
53,2
47,8
52,2
39,2
37,6
33,3
29,0
hoteliere
internaionale nu au un echivalent n Codul Ocupaiilor din Romania. De aici au

rezultat o serie de probleme i cheltuieli inutile pentru recrutarea acelor candidai
care s corespund exact cerinelor pentru majoritatea unitilor hoteliere din
Romnia. Pentru majoritatea acestor posturi frecvent ntlnite n hoteluri pentru
care se organizeaz concursuri de selecie Codul Ocupaiilor nu a gsit nc nici o
nominalizare acceptabil. Problema este mai pregnant pentru lanurile hoteliere
internaionale care vin cu o structur organizatoric unitar, respectiv posturile
presupun aceleai responsabiliti i au aceeai denumire n toate rile n care
funcioneaz. Lista posturilor cu denumiri noi a crescut spectaculos n ultimii ani,
precum i interesul celor aflai n cutarea unor astfel de locuri de munc. Toate
acestea n condiiile n care numrul hotelurilor s-a majorat constant, i tot mai
multe lanuri hoteliere internaionale i-au anunat intrarea pe pia.
De exemplu, poziia de steward primete conform COR denumirea de
ngrijitor, responsabilitile lui fiind de a asigura curenia n zona de servire din
restaurante. Nemulumirea apare deci evident, cnd angajatul va constata c n
carnetul su de munc va scrie de fapt ngrijitor cldire. De multe ori
nemulumirea se manifest fa de companie, angajaii acuznd compania c nu
dorete s fac corect ncadrarea lui n nomenclatorul de specializri de munc.
Unele probleme pot arprea chiar de la recrutare.
La puin timp dup deschiderea Grand Hotel Marriott, la un trg de job-uri, candidaii
109
au fost scandalizai de faptul c pentru o poziie de camerist erau obligatorii cunotine

minime de limba englez. ns camerista este una dintre primele persoane la care clientul
apeleaz dac are o problem n camer, iar majoritatea clienilor notri sunt strini, explica
unul dintre experii antrenai n recrutare.
Formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de
cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtirea profesional,
supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea
pregtirii profesionale. Astfel, conceptul de formare profesional mbrac dou
forme i anume: pregtirea profesional i perfecionarea profesional.
Pregtirea profesional reprezint un ansamblu coerent i sistematic de
cunotine tiinifice, generale i de specialitate, teoretice i practice care asigur
dezvoltarea n lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului. Ea se
refer la cunotine teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice care
trebuie dobndite. Pregtirea profesional ne apare n primul rnd ca un
ansamblu de procese de nvare uman i de activiti individuale, iar n al
doilea rnd, ca un ansamblu de activiti desfurate n mod individual sau
colectiv n mod spontan sau organizat.
n esen, pregtirea profesional urmrete modelarea personalitii n
scopul crerii caracteristicilor de personalitate i a modului de conduit solicitate
de activitatea vizat. Ea contribuie la evoluia comportamentului i competenei
angajailor, la o mai bun motivaie pantru sarcinile i atribuiile pe care le
ndeplinesc.
Pregtirea profesional poate avea obiective i coninut specific i anume:
-
pregtirea general are n vedere asigurarea cunotinelor de baz necesare

pentru integrarea n munc sau pentru aplicarea unei metode de munc;
pregtirea specific i necesar postului.

Pregtirea
profesional
se
realizeaz
principal
prin
sistemul
de
nvmnt sau prin cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare i

recalificare sunt organizate de fiecare unitate dup o analiz atent a necesarului
de resurse umane propriu, n baza unui program de pregtire profesional. Ele
mai pot fi organizate i de unele instituii autorizate n acest sens conform legii.
Perfecionarea
profesional
este
un
proces
de
nsuire,
mbogire,
extindere i consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite

prin profesiunea realizat. Scopul perfecionrii profesionale este de a aduce
angajaii, n cel mai scurt timp i cu cele mai mici costuri posibile, la anumite
niveluri de performan cerute n activitatea lor. Altfel spus, perfecionarea
resurselor umane reprezint dezvoltarea abilitilor acestora cu scopul de a
mbuntii performanele lor i de a le pregti pentru a face fa unor
responsabiliti mai mari n viitor.
Perfecionarea profesional este o aciune planificat, organizat i care
trebuie fundamentat tiinific, deoarece modelarea factorului uman este o
problem pretenioas pentru care conlucreaz un personal cu specializri
variate.
Activitatea de perfecionare trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind
impus de politicile unitii i de continua dezvoltare i transformare a acestora ca
urmare
angrenrii
competiia
pieei,
de
continua
perfecionare
diversificare a tehnicilor i tehnologiilor att n cazul sistemului condus ct mai
110
ales din nsui sistemul de management al organizaiei.

Legtura strns dintre strategia organizaiei i managementul resurselor
umane, creterea accentului pus pe pregtirea i perfecionarea profesional a
angajailor la locurile de munc aduc n atenie responsabilitatea managerilor de
la nivelul inferior al organizaiilor n domeniul resurselor umane. Pregtirea i
perfecionarea profesional a angajailor nu poate fi privit ca o activitate
extern, separat de restul activitilor unitii. Ea trebuie neleas ca o
investiie strategic pentru profesionalizarea organizaiei. Reducerea ateniei
acordate pregtirii i perfecionrii profesionale ar putea face dificil satisfacerea
nevoii de perfecionare continu a competenelor angajailor determinat de
dezvoltarea rapid a serviciilor i diversificarea cerinelor clienilor.
Formarea profesional se desfoar n mai multe etape, dup cum
urmeaz:
1. Stabilirea necesitilor imediate i de perspectiv de formare profesional
2. Elaborarea planului i programelor de formare profesional
3. Desfurarea programelor
4. Controlul i evaluarea programelor
5. Evaluarea eficienei activitii de formare profesional
Pe piaa romneasc o problem la nivelul acestei activiti este lipsa unor
coli hoteliere la standarde internaionale. Reprezentanii industriei sunt de
prere c o educaie solid n domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe
care angajatorii le au cu instruirea proaspeilor angajai.
De la receptioner la eful a 70 de angajai

Unul dintre profesorii mei m-a trimis aici la un interviu, n ajunul Crciunului. Dup
interviu a trebuit s m ntorc la cmin s mi despachetez bagajele, ntruct, n loc s merg
acas, am rmas s lucrez n hotel, i aminteste Lucian cum a nceput totul. Dup ase
luni, el a devenit responsabil cu rezervrile (reservations clerk), iar dup un an a avansat,
devenind reservations supervisor. n 1999 s-a mutat la Best Western Park, din nou pe o
poziie mai bun, front office manager, cu alte cuvinte, avnd n subordine ntreaga activitate
din recepie. Aici a stat doi ani, iar apoi, La deschiderea hotelului Ibis, am trimis i eu un CV,
m-au chemat la interviu i m-am transferat acolo, pe aceeai poziie, spune Lucian. i cum
prima dragoste nu se uit niciodat, cnd s-a redeschis fostul hotel Dorobanti, Lucian a
redevenit parte a echipei. Postul de Room Division Manager presupune mari
responsabiliti, 70 de oameni n subordine i supervizarea a dou sectoare principale: front
office (recepia) i house keeping (etajele i camerele). Mai exact, sectorul de front office
nseamn nregistrarea clienilor, furnizarea tuturor informaiilor necesare acestora,
ntocmirea notelor de plat, gestionarea plilor, reclamaiile clienilor. Sectorul house
keeping presupune inspectarea zilnic a etajelor i a camerelor, respectarea standardelor
impuse de lanul internaional, respectarea bugetului de cheltuieli, alctuirea statisticilor
(numr de clieni, grad de ocupare etc).
Cea mai utilizat metod de perfecionare sau calificare profesional n
cadrul industriei ospitalitii este cea realizat la locul de munc prin formarea
unui cuplu ntre noul angajat i unul cu experien din cadrul unitii. n cadrul
acestei metode se parcurg in principiu urmtoarele etape:
1. Spune-mi cnd se explic noului angajat sarcina i ceea ce trebuie s fac.
2. Arat-mi cnd este demonstrat activitatea, explicnd de-a lungul derulrii
acesteia.
3. Las-m s o fac se d posibilitatea angajatului s realizeze activitatea
111
ntr-un ritm mai lent, asistndu-l pe tot parcursul acesteia.

4. Te urmez atunci cnd angajatul repet activitatea astfel nct s ajung la
profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.
Evaluarea performanelor este un proces complex i sistematic care const
n determinarea gradului n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile
sau responsabilitile care le revin n raport cu postul ocupat. Reprezint
componenta principal n evaluarea resurselor umane care mai cuprinde
evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare a unei persoane i evaluarea
comportamentului.
Evaluarea corect a performanelor n cadrul organizaiei este important
att pentru manageriatul acesteia ct i pentru angajai, fiind legat nemijlocit
de creterea productivitii muncii i de realizarea obiectivelor programate ale
organizaiei.
Pentru
manageriatul
organizaiei,
evaluarea
obiectiv
performanelor angajailor va influena creterea eficienei activitii desfurate

i va favoriza luarea unor decizii optime cu privire la repartizarea angajailor pe
posturi, o salarizare echitabil, iniierea unor cursuri de pregtire i perfecionare
profesional, formarea unor echipe de munc, promovarea angajailor etc.
Din
punctul
de
vedere
al
angajailor,
cunoaterea
performanelor
profesionale nseamn o nelegere corect a modului n care i ndeplinesc

sarcinile de munc, ce se ateapt de la ei i cum rspund solicitrilor acesteia,
ce randament au, cum pot s i dezvolte cariera profesional etc.
Obiectivele evalurii performanelor pot varia n funcie de context ntre
urmtoarele:
a)
Fundamentarea deciziilor de recompensare a resurselor umane deoarece
sistemul permite corelarea mrimii recompenselor cu nivelul performanei

realizate. De aceea rolul este de a evalua corect performanele subordonailor i
de a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai, pe aceast baz,
utiliznd n evaluare unele metode de comparare ntre acetia.
b)
Creterea performanei angajailor deoarece i pot cunoate rezultatele
actuale. Fcnd o evaluare corect i comunicnd rezultatele, aceasta va

determina angajaii s-i sporeasc efortul pentru a-i mbuntii performana.
De asemenea, nelegerea de ctre angajaii a sarcinilor ce le revin este
clarificat prin stabilirea unor standarde de performan adecvate.
c)
Sporirea motivaiei angajailor prin furnizarea unui feedback ct mai
corect al performanei, prin facilitarea repartizrii echitabile a recompenselor i

prin
fixarea
unor
obiective
ce
presupun
mbuntirea
performanelor
precedente. Evaluarea corect a performanelor are un efect motivaional ce

determin un comportament pozitiv al angajatului i care ncurajeaz iniiativa,
dezvolt simul responsabilitii i stimuleaz efortul pentru performan.
d)
Identificarea nevoilor de formare i promovare a angajailor ca urmare a
rezultatelor obinute n urma evalurii. Eventualele carene n pregtirea

angajailor vor fi evideniate prin aplicarea sistemului de evaluare.
e)
mbuntirea
relaiilor
dintre
manageri
subordonai
Discutnd
mpeun problemele de munc, sarcinile i atribuiile ce i revin angajatul afl ce

se ateapt de la el i cum este privit de ctre superiorii si. De asemenea,
112
evaluarea
performanelor
ofer
posibilitatea
managerului
de
cunoate
comportamentul subordonailor i de a intervenii prin consiliere n sprijinul

acestora.
f)
Fundamentarea unor decizii administrative n domeniul resurselor umane
de genul: angajri, transferri, promovri, concedieri i alte activiti similare. n

asemenea cazuri i informaiile privind evaluarea performanelor permit luarea
unor decizii manageriale pertinente n legtur cu activitile respective evitnd
hazardul i subiectivismul.
Indicatori de apreciere a eficienei muncii
1. Productivitatea muncii exprim eficiena utilizrii resurselor umane i se
determin prin raportarea volumului ncasrilor totale, respectiv a cifrei de
afaceri la numrul mediu de angajai. Ea mai poate fi calculat i n funcie de
profit, obinndu-se astfel contribuia fiecrui angajat la realizarea profitului.
2. Volumul vnzrilor pe om-or se calculeaz ca raport ntre productivitatea
muncii anual i timpul mediu efectiv lucrat de la un angajat, exprimat n omore/an.
3. Cheltuielile cu salariile ce revin la 1000 lei vnzri se determin raportnd
fondul de salarii aferent angajailor la volumul total al vnzrilor
Indicatori de apreciere a comportamentului angajailor
1. Absenteismul reprezint lipsa angajailor de la locul de munc. Indiferent
de cauza care a determinat absentarea de la programul de munc, elk este un
factor
invers
proporional
cu
productivitatea
randamentul
muncii.
Monitorizarea numrului de ore absentate semnaleaz evoluia fenomenului i n

funcie de aceasta strategiile sau procedurile de corectare a unei influene
negative. Rata absenteismului prezint raportul dintre totalul numrului de ore
de munc absentate i numrul de ore de munc planificate. Se poate aprecia i
frecvena absenteismului prin raportul dintre totalul numrului de ore absentate
i numrul mediu de salariai. Dar ntruct exist n cadrul timpului total de
munc exist i absene planificate un al doilea factor important pentru
aprecierea acestui fenomen este severitatea absenteismului calculat ca raport
dintre frecvena absenteismului i numrul mediu de ore programate de absen
pentru o persoan.
2. Fluctuaia personalului exprim o prsire nejustificat a organizaiei din
diverse motive: desfacerea contractului de munc, demisie, transfer la cerere.
Criteriul de fluctuaie a resursei umane n organizaie semnaleaz n unele
situaii insatisfacia personalului n ce privete condiiile de munc, sistemul de
recompense al muncii, relaiile cu managerii sau cu colegii de echip. Frecvent
folosit ca indicator de analiz a fluctuaiei personalului este rata plecrilor lunare
sau anuale, care se calculeaz ca raport procentual ntre numrul de angajai
care au prsit lunar, anual organizaia i numrul scriptic al angajailor. Este
important ca indicatorul s se analizeze i pe fiecare departament n parte,
deoarece insatisfacia locului de munc se poate datora leadership-ului practicat
de managerii de linie specifici. n practica managerial se mai ntlnete o alt
variant a acestui indicator care ia n calcul totalul plecrilor voluntare n raport
cu
totalul
angajailor
din
perioada
selectat.
acest
sens
organizaia
monitorizeaz doar plecrile. Fluctuaia resurselor umane este important nu
113
doar din perspectiva evoluiei numrului de personal ci i din perspectiva costului

antrenat de acest fenomen. Pentru fiecare angajat ce prsete organizaia se
pot identifica urmtoarele elemente de cost: costul reclamei, costul seleciei i
instruirii, reducerea de productivitate n urma plecrii, pierderea unor contracte
cu clienii sau furnizorii sau costul activitii suplimentare. Pierderile pot mbrca
i alte forme ce nu pot fi exprimate cantitativ: cunotinele, aptitudinile sau
contactele deinute de angajat, impactul moral asupra colegilor de echip, efortul
managerial n redirecionarea sarcinilor. n vederea mbuntirii productivitii
muncii este de dorit o diminuare a ratei fluectuaiei resurselor umane i a
costului antrenat de ctre aceasta.
Alegei o unitate hotelier i prezentai funciunea de resurse umane a acesteia.
Care sunt tehnicile de mbuntire a calitii serviciilor utilizate de unitatea

rtespectiv?
Explicai motivele pentru care resursele umane trebuie s aib anumite caliti
atunci cnd lucreaz n induistria ospitalitii. Artai cum influeneaz resursele
umane calitatea serviciilor prestate.
De ce apeleaz hotelierii la programe de formare profesional pentru anjgajaii

lor? n ce constau acestea? Cum sunt ele realizate?
Analiza pragului de rentabilitate (Analiza punctului critic)

Aplicaia 1. Un hotel care dispune de o capacitate de 100 de locuri pe zi aplic un tarif
mediu de 10 Euro pe noapte. Cheltuiala variabil estimat este de 5 Euro pentru fiecare loc.
Dac pentru luna n curs, de 30 de zile, se estimeaz o sum a cheltuielilor fixe de 10.000
de Euro, s se calculeze:
a. contribuia marginal a ncasrilor (cifrei de afaceri) CM;
b. punctul de echilibru PE;
c. gradul de ocupare a locurilor la acest PE Gol;
d. profitul sau pierderea pentru 2.500, respectiv 1.800 de nopi sau -.
Tarif/noapte: T = 10 Euro/loc/noapte
Cheltuieli variabile/loc/noapte: Cv = 5 Euro/loc/noapte
Capacitate de cazare: 100 locuri/noapte
Cheltuieli fixe/lun: Cf = 10.000 Euro/lun
a. Contribuia marginal: CM
Contribuia marginal (CM) are ca sarcin acoperirea cheltuielilor fixe (CF).
Tariful: T = Cv + CM
=> CM = T - Cv = 10 5 = 5 Euro/loc/noapte
b. Punctul de echilibru al vnzrilor: PE
PE
Cf
CM
10.000
2.000 de locuri
5
=> 2.000 de nopi de cazare vor fi necesare pentru a acoperi C f.

Determinarea valorii vnzrilor: PEV = PE * T = 2.000 * 10 = 20.000 Euro.
De la aceast valoare a vnzrilor, orice vnzare de 10 Euro/loc va aduce un profit = 5
Euro.
c. Coeficientul de utilizare a capacitii: Rol
PE
2.000
Rol
*100
*100 66,7%
Nr. locuri * zile
100 * 30
d. Profitul sau pierderea ( sau -) pentru 2.500, respectiv pentru 1.800 de nopi de
cazare:
114
(2.500 - 2.000) * CM = 500 * 5 = 2.500 () profit;

(1.800 - 2.000) * CM = - 200 * 5 = - 1.000 (-) pierdere.
Aplicaia 2. Un hotel cu o capacitate zilnic de 92 de locuri i estimeaz veniturile i
cheltuielile (Euro) pentru anul n curs:
Tipuri de cheltuieli
Cheltuieli aferente cazrii
Cheltuieli de personal
Cheltuieli cu achiziionarea de materiale
Cheltuieli de administrare-gestiune
Cheltuieli de ntreinere-energie
Cheltuieli de marketing
Impozitul i asigurarea cldirii
Amortizare
Total cheltuieli
Total cheltuieli
23
255
194,5
62
112
20
52
299
1017,5
Cheltuieli fixe
0
90 %
229,5
0
40 %
24,8
85 %
95,2
90 %
18
100 %
52
100 %
299
718,5
Cheltuieli variabile
100 %
23
10 %
25,5
100 %
194,5
60 %
37,2
15 %
16,8
10 %
2
0
0
299
Cf = 718.500 Euro
Cv = 299.000 Euro
CA = 987.700 Euro.
Se estimeaz o rat de ocupare a locurilor: Rol = 39 %.
S se determine: profitul realizat; tariful mediu real practicat; contribuia marginal;
numrul de cazri necesare pentru acoperirea pierderilor; capacitatea total utilizat i rata
de ocupare a locurilor la punctul de echilibru.
n aceste condiii, hotelul realizeaz un profit egal cu:
= CA - Total cheltuieli = 987.700 (718.500 + 299.000) = - 29.800 Euro (- = PIERDERE)
Capacitatea total: Cap.t = Nr. locuri/noapte * Nr. nopi/an = 92 * 365 = 33.580 locuri/an
Capacitatea utilizat: Cap.u = Cap.t * Rol = 33.580 * 39 % = 13.096,2 locuri/an
Tariful mediu real:
CA
987.700
T
75,42 Euro/loc/noapte
noapte / loc Cap. utiliz. 13.096
Cheltuielile variabile medii:
Cv
Cv
299.000
Cap. utiliz. 13.096
Contribuia marginal:
CM T C v 75,42 22,83 52,59 Euro

Numrul de cazri necesare pentru acoperirea pierderilor:
Pierdere 29.800
Caputiliz.
566,65 567 locuri

CM
52,59
Capacitatea total utilizat/an pentru punctul de echilibru:
CPE = 567 + 13.096 = 13.663 locuri/an
CF 718.500
C PE
13.663 locuri/an
CM
52,59
Rata de ocupare a locurilor pentru pragul de rentabilitate:
Cap
13.663
utiliz . PE
RolPE
*100 40,69%
Cap total
33.580
Continuare:
Dac rata de ocupare a locurilor crete la Rol = 50 %, cum se modific: capacitatea utilizat,
contribuia marginal i punctul critic? Tariful practicat este T = 50 Euro/loc
Capacitatea utilizat: Cap.u = Cap.t * Rol = 33.580 * 50 % = 16.790 locuri/an
CM T C v 50 17,81 32,19 Euro
C PE
Cf
CM
718.500
22.321 locuri/an
32,19
115
Cap
22.321
utiliz . PE
RolPE
* 100 66,47%
Captotal
33.580
Condiia 1: Se nregistreaz o cretere a C v cu 12% i T = 50 Euro/noapte. Cum se modific

cheltuielile variabile medii, contribuia marginal i punctul de echilibru?
Cv= 299.000 * 1,12 = 334.880 Euro
'
Cv
Cv
334.880
Cap. utiliz. 16.790
CM = T-Cv = 50 19,95 = 30,05 Euro

Cap.PE = Cf / CM = 718.500 / 30,05 = 23.910 locuri
Rol = Cap.PE / Cap.Total = (23.910 / 33.580) *100 = 71,20 %
Condiia 2: Dac hotelul se poate baza doar pe o rat de ocupare a locurilor R ol = 57 %, cu
ct trebuie s creasc tariful?
Cap.PE = Cf / CM => CM = Cf / CPE = 718.500 / (33.580 * 57 %) = 718.500 / 19.141 = 37,54
T = CM + Cv ' = 37,54 + 19,95 = 57,49 58 Euro => creterea procentual este cu ~ 16 %.
Sumarul modulului III

Sisteme pentru nregistrarea turitilor sisteme prin care se preiau datele
personale ale turitilor;
Sisteme de comercializare a produselor turistice diverse, nchirierea de
autoturisme etc.;
Sisteme pentru gestiunea managementul camerelor sisteme care ofer
informaii privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ ocupat, curenia .a),
situaia financiar, preluarea mesajelor, precum i diverse informaii statistice;
Sisteme pentru evidena ncasrilor care asigur procesarea tranzaciilor i
ofer informaii despre debitele i creditele n relaie cu clienii;
Productivitatea muncii exprim eficiena utilizrii resurselor umane i se
determin prin raportarea volumului ncasrilor totale, respectiv a cifrei de afaceri la
numrul mediu de angajai. Ea mai poate fi calculat i n funcie de profit, obinndu-se
astfel contribuia fiecrui angajat la realizarea profitului;
Volumul vnzrilor pe om-or se calculeaz ca raport ntre productivitatea muncii
anual i timpul mediu efectiv lucrat de la un angajat, exprimat n om-ore/an;
Cheltuielile cu salariile ce revin la 1000 lei vnzri se determin raportnd fondul
de salarii aferent angajailor la volumul total al vnzrilor;
Absenteismul reprezint lipsa angajailor de la locul de munc. Indiferent de
cauza care a determinat absentarea de la programul de munc, elk este un factor invers
proporional cu productivitatea i randamentul muncii;
Fluctuaia personalului exprim o prsire nejustificat a organizaiei din
116
diverse motive: desfacerea contractului de munc, demisie, transfer la cerere.

nelegerea modului de utilizare a sistemelor informatice din cadrul soft-urilor
aplicative specific pentru gestiunea unitilor hoteliere, cunoaterea analizei punctului
critic la nivelul afacerii hoteliere. Tema de notare va fin anuntata pe platforma ID la
inceputul saptaminii in care este programata intilnirea, conform orarului, si are ca
termen de finalizare o saptamina. In cadrul intilnirii se vor discuta si detalia unele
aspecte din cadrul cursului.
o
Bardi, James A. (2003) Hotel Front Office Management , Editura John Wiley
&Sons, Third edition; 185-268.
pag.56-92.
Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997,

pag.85-98.
Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition
2002, pag.36-49, pag.197-244.
Modulul IV
PARTICULARIILE MANAGEMENTULUI N CADRUL PENSIUNII
TURISTICE
Unitatea 13: Particulariti n conducerea unei pensiuni turistice. Serviciile i
activitile
pensiunii
turistice.
Influena
mediului
asupra
managementului
pensiunii turistice
Unitatea 14: Planul de afacere i de dezvoltare a unei pensiuni turistice.
Scop i obiective
Scop
n acest modul se prezint caracteristicile specific pensiunilor turistice i a
particularitilor
procesului
managerial.
Este
important
nelegerea,
de
asemenea, a etapelor i activitilor specifie etapelor componente ale planului de

dezvoltare a unei afaceri n domeniul turistic.
Obiective urmrite
s neleag caracteristicile specifice i implicaiile acestora asupra

organizrii activitilor;
117
cunoaterea etaopelor de dezvoltare a unui plan de afacere pentru

o pensiune turistic;
nelegerea metodelor tehnice i practice necesare pentru a realize

un plan financiar, de marketing, de exploatare, de investiii.
Concepte de baz: pensiune turistic, plan de afaceri, plan de exploatare,

plan de marketing, plan organizaional.
Unitatea 13 Particulariti n conducerea unei pensiuni turistice.

Serviciile i activitile pensiunii turistice. Influena mediului asupra
managementului pensiunii turistice
n conformitate cu legislaia din Romnia, pensiunile turistice sunt structuri
de primire turstice, avnd o capacitate de cazare de pn la 10 camere,
totaliznd 30 de locuri n meediul rural i pn la 20 de camere n mediul urban,
funcionnd n locuinele cetenilor sau n cldiri independente, care asigur n
spaii special amenajate cazarea turitilor i condiiile de pregtire i servire a
mesei.
Caracteristicile comune tuturor pensiunilor, cerute prin actul normativ
amintit anterior se refer la:
a) Amplasare,
b) Arhitectur,
c) Construcii, spaii comune,
d) Instalaii,
e) Camerele,
f) Buctriile,
118
g) Comunicaiile,
h) Diverse.
Cazarea este principalul serviciu ospitalier de baz, el const n efectuarea
unui complex de activiti menit s satisfac nevoia de adpost al unei persoane
care, dintr-un motiv sau altul, i prsete localitatea de domiciliu i respectiv
propria reedin stabil.
Conceperea i managementul facilitilor din cadrul unei pensiuni sunt
importante din dou cauze: mai nti, pensiunea este principala proprietate a
celui care a deschis afacerea n domeniul turistic i, n al doilea rnd, cazarea
este fundamentul pe baza cruia se poate dezvolta mai apoi o serie de alte
activiti i atracii turistice.
Pensiunea i facilitile reprezint o investiie major de timp i bani din
partea proprietarului. Pe msur ce valorarea proprietii va crete odat cu
creterea ratei de profitabilitate, meninerea n condiii bune a proprietii devine
crucial pentru succesul afacerii.
De-a lungul vieii operaionale a pensiunii, profitabilitatea va fi afectat
direct de felul n care pensiunea este ntreinut. Oaspeii vor fi nemulumii s
fie primii ntr-o pensiune care nu a fost ntreinut mai deloc sau, mai ru, este
ntr-o stare avansat de degradare i n plus, eventualele costuri de reparaii i
renovare vor fi mult mai mari dac lucrrile respective nu se fac la timpul lor.
O pensiunea trebuie s reflecte att personalitatea proprietarului i locul
unde aceasta este amplasat ct i principalele cerine pe care clientela specific
o solicit. Conceperea pensiunii, felul cum aceasta arat au asupra vizitatorului
att un impact vizual ct i unul fizic. Este foarte important ca proprietarul s
in cont de ceea ce publicul int dorete de la o pensiune. Dac stilul
arhitectural, spre exemplu, nu corespunde cu ceea ce turistul a ales n stagiile
anterioare ale ciclului de vizitare, experiena per ansamblu poate fi una
dezastruoas pentru amble pri.
n turismul rural vizitatorii caut s gseasc un aspect autentic al cldirilor
unde se cazeaz. Dac se ntmpl totui ca acest lucru s nu fie pe deplin
posibil, exist cteva soluii pe care orice proprietar al unei pensiuni le poate
aplica: reconstrucia faadei cldirii, plantarea de vegetaie crtoare, de arbori
i arbuti care pot masca unele deficiene sau construcia unor structuri care
reflect ateptrile clientului.
Spaiile dintr-o pensiune se mpart n general n dou categorii: spaii
pentru oaspei i, respectiv, spaii pentru angajai. Spaiile pentru oaspei vor
include toate spaiile publice i camerele de oaspei. Spaiile publice vor include:
intrarea, zona de recepie, zona de recreere/relaxare, restaurantul i barul, zona
de activiti, magazinul pentru vnzare cu amnuntul, camerele de conferine
i/sau ntlniri, coridoarele i holurile.
Spaiul cel mai important din tot ciclul vizitatorului este camera de oaspei.
n general, un client petrece mai mult timp n camer dect n orice alt spaiu de
pe proprietate. De fapt camera reprezint principalul produs cumprat i este
locul unde oaspeii se pot relaxa n linite i intimitate. Este important de aceea
ca oaspetele s fie pe deplin mulumit de camera n care este cazat. Camera
119
tipic de oaspei va avea ase spaii (zone) specifice:

1. zon de dormit;
2. zon de mbrcare/dezbrcare;
3. spaiu de depozitare;
4. spaiu de lucru;
5. baie;
6. spaiu de relaxare.
Clientul are nevoie de un anumit mobilier i anumite dotri standard ale
camerei pentru a a benficia de o edere comfortabil. Cea mai important mobil
ntr-o camer este patul. Salteaua i perna trebuie s fie de calitate i
comfortabile. De asemenea, temperatura din camer joac i ea un rol
important. n mod obinuit, turistul trebuie s aib la dispoziie mai multe
opiuni pentru pat. Exist trei dimensiuni universal acceptate n turism: pat
dublu, pat regin, pat rege. Dac opiunile nu sunt disponibile atunci proprietarul
trebuie s se asigure c patul existent este adecvat i corespunde ateptrilor
clientului.
Alte obiecte de mobilier i alte dotri importante:
un birou de lucru;
o oglind mare;
dou scaune sau fotolii comfortabile;
un dulap cu spaiu de depozitare i cu umerae;
spaiu pentru fcutul i desfcutul valizelor/bagajelor.
Baia trebuie s includ urmtoarele:
raft pentru amplasarea obiectelor personale;
spunier;
perdea de du;
oglind deasupra chiuvetei;
iluminare adecvat;
suprafee nealunecoase;
mijloc de aerisire (fereastr, ventilaie).
Dac baia este la comun pentru mai muli oaspei atunci camerele mai
trebuie s prevad un cuier (sau alt spaiu pentru agat prosoape i haine de
baie). De asemenea, este necesar ca n camer turistul s aib la dispoziie i o
spunier pentru uzul propriu, ce poate fi luat la baie.
Iluminare n camer
Iluminatul trebuie s fie adaptat dimensiunilor camerei i s fie funcional.
Oaspetele trebuie s aib posibilitatea de a citi n pat. Iluminatul n baie trebuie
s fie potrivit, s vin de sus i s se concentreze asupra zonei din jurul i
deasupra chiuvetei. Mai trebuie s existe posibilitatea de a ilumina i masa
(biroul) de lucru.
De asemenea, ntreruptorul pentru lumina din camer trebuie s fie
amplasat la intrarea n camer, iar lumina s nu fie foarte puternic.
120
Aerisire i aer curat

Circulaia aerului este extrem de important pentru satisfacerea clientului i
pentru sntatea acestuia.
Multe persoane sufer de diferite boli respiratorii care pot fi agravate de un
mediu neprielnic. De aceea este indicat ca proprietarii de pensiuni s ia n
considerare cteva msuri de siguran care vor include: un sistem de circulaie
i ventilaie a aerului, ferestre, camere i spaii unde nu se fumeaz (camere i
restaurant). n plus trebuie menionat c umezeala poate afecta pereii i
mobilierul, ceea ce de fapt se traduce prin costuri mai mari de ntreinere.
Design i decorare interioare
Cltorii care ajung n mediul rural vor n general s aib parte de o
experien autentic, dar, n acelai timp, s aib la dispoziie comfortul cu care
sunt obinuii. Decorul pensiunii unde vor fi cazai va trebui s fie diferit de cel
cu care sunt familiari i va trebui s reflecte spiritul comunitii rurale pe care o
viziteaz.
Design-ul trebuie s reflecte obiceiurile i tradiiile locale i s fie combinat
cu avantajele oferite de dotrile moderne.
Spaiul public
Spaiul public dintr-o pensiune const, de obicei, dintr-o camer mare de zi
unde oaspeii pot s stea i s converseze ntre ei, s citeasc sau s scrie sau
s se bucure de privelite. Spaiul public comun trebuie s fie unul ferit de
intemperii i s fie localizat de preferin ntre restaurant i zona de activiti.
Acest spaiu de relaxare este extrem de important deoarece clienii, mai ales cei
care rmn mai multe vreme, se vor stura la un moment dat s mai stea n
propriile camere.
Sigurana clientului
Sigurana fizic a clientului este responsabilitatea proprietarului i a
angajailor pensiunii atta vreme ct turistul se afl n perimetrul locaiei
respective. De aceea este important ca proprietarul s construiasc i s
conceap dotrile pensiunii n aa fel nct turistul s nu fie expus la riscuri
inutile. Scrile, de exemplu, trebuie s fie uor accesibile i cu suprafee
nealunecoase. Trebuie instalate balustrade de care turistul s se poat ine cnd
folosete scrile. Aleile din exterior pot deveni aluneacoase pe timp iarn sau
cnd plou, de aceea este bine ca ele s fie acoperite.
Iluminatul exterior este i el important pentru sigurana oaspeilor.
ncuietorile i clanele de la ui trebuie s funcioneze, iar fedrestrele trebuie s
se nchid ermetic pentru a nu avea surprize neplcute. Majoritatea accidentelor
se ntmpl n baie de aceea podeaua bii trebuie s fie nealunecoas.
Instalaiile sanitare trebuie s funcioneze la parametri otpimi, iar apa cald i
cea rece trebuie s fie disponibile la orice or.
Desing-ul pensiunii poate avea un impact major asupra productivitii i
eficienei. Angajaii, mai ales cei de la restaurant sau femeile de serviciu, sunt
supui unui efort suplimentar dac design-ul interior nu este unul care s le
permit s i fac treaba n condiii optime. O pensiune bine conceput va fi
uor de ntreinut.
121
Pe coridoare nu trebuie s existe prea multe obiecte, podeaua i pereii

trebuie s fie uor de cuurat, colurile i rafturile trebuie s fie accesibile,
ferestrele trebuie s fie la nlimi rezonabile pentru ca angajaii s poat ajunge
la ele.
Camerele pentru oaspei sunt de maxim importan atunci cnd vorbim de
curenie. Chiar dac tot restul pachetului turistic este excepional, experiena
turistic a unui client poate fi complet ruinat dac camera n care este cazat nu
este curat. Camerele trebuie aranjate n fiecare zi, gunoiul trebuie aruncat, iar
baia i chiuveta trebuie curate cu mult atenie.
Design-ul pensiuni are impact i asupra costurilor de operare. Cele mai
multe costuri, dup ce pensiunea a fost finalizat, intervin la curatul i lucrrile
de reparaii i meninere. Pentru a reduce aceste costuri proprit6arul trebuie s
fie foarte atent la materialel folosite i la felul n care este mprit spaiul. Chiar
dac pot costa mai mult iniial este bine s se foloseasc materiale de calitate.
Acestea vor rezista mai bine n timp i, n timp, costurile de ntreinere mai mici
vor compensa costurile de investiie mai mari de la nceput.
Dac pensiunea dorete s ofere i mncare clienilor si atunci proprietarul
trebuie s se asigure c toate operaiunile vor decurge fr probleme i c toate
regulile ce in de sigurana hranei i de sanitaie sunt respectate. Despre toate
acestea vom discuta mai pe larg ntr-o alt seciune a manualului nostru. Ne
vom referi aici ns la cteva din lucrurile de care trebuie s se in cont atunci
cnd se concepe o buctrie:
alocai spaiu suficient pentru ca angajaii s se poat mica n voie;
alocai spaiu separat pentru fiecare din tipurile de alimente pentru a se
evita contaminrile;
ventilai buctria ct mai bine;
separai zona de splat vase de cea unde se gtete;
spaiul de depozitare trebuie s prevad spaiu pentru alimente uscate,
pentru alimente ce trebuie inute la frigider i alimente ce trebuie inute la
congelator;
spaiul de servire a mesei trebuie separat de spaiul buctriei;
zonele unde se pregtete mncarea trebuie s fie uor de curat;
locul de depozitare a substanelor chimice trebuie s fie la distan fa
de zona de prepare a mncrii.
Sala de mese trebuie astfel conceput nct s aduc un plus calitii
mncrii. Spaiul trebuie s fie suficient pentru a permite angajailor s
serveasc clienii fr a-i deranja. Distana de la buctrie trebuie s fie ct mai
mic, aleile de acces ntre mese s fie suficient de largi pentru a permite
transportul platourilor cu felurile de mncare, iar spaiul de depozitare s fie i el
aproape de buctrie pentru a reduce la minimum deplasarea.
Atunci cnd un proprietar de pensiune ncepe s conceap o sal de mese
va trebui s in de cont de stagiile cicului de vizitare. n timpul stagiului de
sosire oaspetele trebuie s gseasc uor sala de mese. n timpul stagiului de
ocupare turistul trebuie s se simt comfortabil, adic temperatura n sala de
mese trebuie s fie optim, nivelul de zgomot de la buctrie s fie ct mai mic,
122
iar mobilierul s se potriveasc cu ateptrile turistului i cu locul pe care l

viziteaz. De asemenea, este important ca baia s poat fi uor localizat de
ctre oaspete atunci cnd se afl n sala de mese.
Curatul unei camere de cazare nseamn munc i, mai ales, nseamn
un sistem bine pus la punct. Un sistem eficient va reduce timpul i resursele
alocate pentru aceast operaiune. Mai jos prezentm un model de planificare a
operaiunilor de curire a unei camere:
1. Aprindei luminile i tragei draperiile. Vei crete vizibilitatea.
2. Scoatei afar tot ce a fost folosit. Scoatei gunoiul.
3. Mergei apoi n baie i turnai produsele chimice urmnd ntocmai
instruciunile de folosire. Lsai lichidul s nmoaie suprafeele.
4. tergei de praf toate suprafeele, incluznd spaiile de depozitare.
5. Facei patul. Punei noi cearafuri i haine de pat dac clientul a plecat.
Refacei patul dac clientul mai st i alte nopi.
6. Revenii n baie i terminai de curat. Nu uitai s tergei oglinda i s
lustruii robinetele.
7. Punei noi prosoape i alte produse destinate pentru uzul clienilor.
8. Verificai echipamentele existente.
9. Raportai disfuncionalitile ntlnite.
10. Aspirai, tergei pe jos.
11. Stingei luminile i ncuiai camera.
Spaiu public
Spaiile publice trebuie i ele ntreinute i curate. Spaiile care sunt
utilizate n mod frecvent trebuie curate zilnic. Alte spaii poate c nu necesit
curare dect mai rar, poate o dat la sptmn sau o dat la lun. Ceea ce
este important ns este ca proprietarul s fac o planificare exact a
operaiunilor de curenie i ntreinere. Un exemplu de planificare este prezentat
mai jos:
Spaiu public: Intrare principal

Zilnic
La dou zile
Sptmnal
Aspirat covor
ters geamuri ters perei
ters corp de iluminat
ters praf
Lustruit balustrad
Udat plante
Mturat exterior
Curat oglind
ters plante
Lunar
Procesul de curenie general este procesul prin care se cur acele zone
unde n mod obinuit nu se face curenie pe baza unui program. Curenia
general trebuie programat pentru sezoanele mai puin aglomerate. Curenia
general poate nsemna: splatul covoarelor, mutatul mobilierului greu pentru a
cura dup i sub el, splatul pereilor exteriori etc.
Proprietarul i angajaii nu trebuie s uite de faptul c produsele de curat
sunt toxice i de aceea instruciunile de pe ele trebuie urmate ntocmai pentru a
123
se evita orice fel de accidente. De asemenea este important ca produsele s fie

pstrate separat, n containere adecvate. Mai jos sunt prezentate cteva din
lucrurile de care trebuie s se in cont atunci cnd avem de-a face cu produse
chimice de curat.
Lucruri ce trebuie fcute:
etichetai toate containerele sau asigurai-v c etichetele originale sunt
lizibile,
depozitai produsele n spaii ce pot fi ncuiate i care nu sunt accesibile
copiilor,
folosii produsele doar aa cum indic instruciunile de folosire,
folosii produsele chimice doar cnd clienii nu se afl n camer i tii
c vor lipsi mai mult vreme,
cumprai produse chimice care nu duneaz mediului,
respectai procedurile n caz de urgen,
aruncai produsele chimice n aa fel nct s reducei la minim impactul
asupra mediului.
Lucruri ce NU trebuie fcute:
nu amestecai produsele chimice ntre ele,
nu depozitai produsele n apropiere de alimente,
nu depozitai produsele n apropiere de surse de foc sau cldur,
nu folosii produsele n alte locuri dect cele indicate de productor,
nu depozitai produsele n recipiente care nu sunt etichetate corect,
nu aruncai produse chimice n apropierea unor surse de ap sau n
mediul nconjurtor.
Reciclare
Industria hotelier genereaz mai mult gunoi menajer dect orice alt
ramur cu excepia spitalelor. Responsabilitatea prorietarilor de pensiuni este s
ncerce s minimizeze impactul activitii lor asupra mediului.
Cteva din mijloacele prin care se poate face acest lucru sunt:
elaborai un sistem de reciclare la faa locului dac este posibil;
compactai gunoiul pentru a reduce volumul;
compostai materialele bio-degradabile;
cumprai en-gros, nu en-detail;
refolosii, reciclai sticlele, hrtia, prosoapele i hainele de pat,
cartoanele etc. de cte ori este posibil.
Prezentai conceptul de pensiune turistic.

Identificai i discutai elementele prin care pensiunile se disting de restul
unitilor de primire turistic.
Analizai aspectele specifice administrrii pensiunilor turistice.
124
Unitatea 14 Planul de afacere i de dezvoltare a unei pensiuni turistice

Cei mai muli ntreprinztori apeleaz la ntocmirea unui plan de afaceri
atunci cnd au nevoie de mprumuturi, planul de afaceri reprezint o pies
obligatorie pentru luarea n considerare a solicitrii lor.
ns, un ntreprinztor prevztor ar trebui s-i ntocmeasc planul de
afaceri pentru el nsui, n felul acesta reuind s-i planifice ct mai eficient
activitatea. Este necesar ntruct resursele ntreprinderii mici sunt mai limitate,
de aceea fiind foarte important ca toate disponibilitile s fie folosite cu
maximum de rezultate.
Cercetrile ntreprinse n Statele Unite ale Americii asupra unui grup
numeros de ntreprinztori mici au artat c stabilitatea ritmului de cretere,
este strns legat de mrimea efortului de planificare depus de fiecare firm,
adic de gradul de contientizare a modului n care factorii interni i externi pot
afecta viitorul ntreprinderii.
Cu toate acestea, un plan de afaceri bun trebuie s fie divizat n trei pri:
prezentarea, coninnd o pagin de gard, un rezumat i un cuprins; proiectul
propriu-zis prezentat n maxim douzeci de pagini, incluznd o descriere a pieei
i propunnd calcule previzionale: bilan, plan de finanare, fonduri proprii,
mprumuturi, cash-flow n variante de eficien medie i pesimist; n sfrit,
anexe coninnd referine, rezultatele studiilor de pia i tabele financiare.
125
Date generale privind firma

a) Identificarea firmei,
b) Conducerea firmei,
c) Obiectul de activitate,
d) Structura asociailor/ acionariatului,
Cercetarea pieei pentru a rspunde la urmtoarele ntrebri: cine sunt
consumatorii, unde sunt, care este venitul lor mediu, cum vor cumpra produsul,
la ce pre, n ce cantiti, cnd, cnd vor utiliza produsul, unde i de ce?
Viziunea, misiunea, obiectivele i strategia companiei
Descrierea activitilor curente:
a)
amplasarea;
b)
produsul;
c)
procesul tehnologic, produciei;
d)
mijloacele fixe i variabile;
e)
piaa i concurenii;
f)
furnizorii;
Dezvoltarea planului de exploatare;

Dezvoltarea planului de marketing;
Dezvoltarea planului organizaional;
Stabilirea problemelor de contabilitate, de asigurare i computerizare;
Dezvoltarea planului financiar.
Marketingul este tiina prin care se transmite un mesaj consistent
potenialilor clieni ai unei firme utilizndu-se mai multe ci de comunicare.
Marketingul este esenial pentru succesul unei pensiuni i include mai multe
tactici pe care o firm le poate aplica pentru a atrage i menine o clientel. Un
plan
de
marketing
poate
include
urmtoarele
metode:
scrisori
directe,
publicitate, pagin internet, punct dre vnzare, telemarketing, relaii cu publicul,

promoii, distribuie brouri, studii i analize, previziuni economice, relaii cu
clienii.
ntrebarea cea mai important pe care trebuie s ne-o punem atunci cnd
elaborm un plan de marketing este cum putem dezvolta relaii de lung durat
cu clienii notri?.
O firm de turism cum ar fi o pensiune sau o agenie vinde att nite
bunuri concrete, palpabile (un pat, o mas etc.) ct i experiene intangibile cum
ar fi o anumit atmosfer, un anumit fel de a livra servicii. Combinaia dintre
produse i servicii devine o experien care determin povestea pe care clientul
o va spune prietenilor cnd se ntoarce acas.
Aa cum turistul va povesti celor pe care i cunoate experiena prin care a
trecut, proprietarul pensiunii sau atraciei turistice poate veni n ntmpinarea
potenialilor clieni cu propria poveste despre produsul turistic i serviciile oferite.
Pn la urm marketingul nu este altceva dect o modalitate de a descrie
experienele pe care potenialii clieni le pot atepta dac cumpr produsul
turistic respectiv.
Etape n strategia de marketing:
1. Identificarea segmentului de pia (clienii);
126
2. Determinarea celei mai potrivite modaliti de a ajunge la segmentul

respectiv;
3. Elaborarea materialelor i informaiilor;
4. Transmiterea informaiei;
5. Comunicarea cu clienii interesai prin servicii de calitate;
6. ncheierea tranzaciei;
7. Colectarea de informaii de la turiti n timpul stagiului de ocupare al
ciclului de vizitare;
8. Elaborarea i implementarea unei strategii post-vizit.
Segmentarea pieei nseamn clasificarea clienilor n grupuri distincte.
Acest lucru este important pentru c strategia de marketing trebuie s se
adreseze ct mai direct segementului de pia care poate aduce cei mai muli
turiti. Marketingul pe int, dup cum l numesc specialitii, salveaz timp,
resurse i are anse mult mai mari de atrage clieni interesai de experiena
respectiv.
Analizele demografice i ale stilului de via sunt dou din metodele de
segmentare a pieei. Criteriile demografice vor include elemente cum ar fi:
loc de reedin,
venit pe familie,
nivel de educaie,
ocupaie,
numr de persoane n familie,
naionalitate,
stare civil.
Cteva exemple de caracteristici ale stilului de via ce poate fi asociat cu
un consumator care este interesat de vizitarea unui mediu rural vor include:
particip la activiti n aer liber,
i place s se afle n natur,
caut genul de aventur turistic care nu l pune n pericol,
are n posesie o biciclet i/sau o barc,
i place s fac drumeii,
i asum riscuri moderate,
citete reviste de cltorie,
duce o via activ,
are o carier bazat pe o profesie,
alege s mnnce sntos,
caut experiene culturale autentice,
i place muzica clasic i popular,
vorbete cel puin o limb strin.
Segmentarea pieei va ajuta pe cel ce face strategia de marketing s
neleag mai bine nevoile i cerinele clientului. Tacticile de marketing vor avea
mai multe anse de reuit n momentul n care se vor focaliza pe cererile unui
anumit tip de clieni. De exemplu, o pensiune care se adreseaz familiilor cu
copii vor avea nevoie de camere de cazare mai mari, paturi adiionale pentru
127
copii i poate chiar ativiti separate pentru acetia din urm. O pensiune care se
adreseaz n principal oamenilor de afaceri va trebui s pun la dispoziia
acestora un spaiu cu toate dotrile specifice unui birou (calculator cu internet,
fax i telefon) sau un spaiu de lucru asemntor n camera de cazare.
Un ultim aspect important reinut este urmtorul: dac ntreprinztorul se
ndoiete de capacitatea sa de a elabora un plan convingtor, el poate apela la
specialiti sau la soft-uri specializate care l vor ajuta s pun ntrebrile
potrivite, n ordinea fireasc i s se gndeasc astfel la punctele forte i slabe
ale proiectului su. Depinde care variant este mai puin costisitoare i mai util
ntreprinztorului. Apelarea la specialiti nu-l va nva s elaboreze pe viitor un
plan de afaceri, pe cnd utilizarea unui soft i va dezvolta abilitile, l va ajuta s
elaboreze singur rapoarte, tabele, grafice, oferindu-i satisfacia lucrului realizat
personal. Pe de alt parte, specialitii au experien i tiu cum s valorifice la
maxim informaiile.
Care este rolul planului de afaceri n cazul pensiunilor?

Prezentai elementele care compun un plan de afaceri pentru o pensiune turistic.
Exemplificai.
Prezentai etapele strategiei de marketing.
Sumarul modulului IV
Pensiunea turistic este o structur de primire turistic, avnd o capacitate de
cazare de pn la 10 camere, totaliznd 30 de locuri n mediul rural i pn la 20 de
camere n mediul urban, funcionnd n locuinele cetenilor sau n cldiri independente,
care asigur n spaii special amenajate cazarea turitilor i condiiile de pregtire i
servire a mesei.
Spaiile pentru oaspei vor include toate spaiile publice i camerele de oaspei.
Design-ul trebuie s reflecte obiceiurile i tradiiile locale i s fie combinat cu
avantajele oferite de dotrile moderne.
Spaiul public dintr-o pensiune const, de obicei, dintr-o camer mare de zi unde
oaspeii pot s stea i s converseze ntre ei, s citeasc sau s scrie sau s se bucure
de privelite.
Planul de marketing poate include urmtoarele metode: scrisori directe,
publicitate, pagin internet, punct dre vnzare, telemarketing, relaii cu publicul,
promoii, distribuie brouri, studii i analize, previziuni economice, relaii cu clienii.

Cunoaterea modalitii de ntocmire a planului de marketing, de exploatare i
financiar a analizei eficienei investiiei i a performanelor obinute de o pensiune
turistic. Tema va fi anuntata la inceputul saptaminii in care a fost programata
128
intilnirea, conform orarului, si are ca termen de finalizare o saptamina.

Obligaia studenilor: a aduce caietul special cu rspunsurile la temele de discu ie
prezentate de studiile de caz din cadrul fiecrui modul pentru a putea fi evaluate.
o
pag.56-92
Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition
2002, pag.36-49
Botezat, Elena, Strategii manageriale n turism, Editura Economic, Bucureti 2003.,

pag.50-69
129
3. Anexe
Glosar de termeni
Hotelurile sau unitile asemntoare - se caracterizeaz prin amenajarea lor pe
camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i
furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer, meninerea cureniei,
faciliti sanitare etc.
Yield management = instrument de planificare aplicat pentru a obine un maxim de
venit pe camer i cei mai profitabili clieni la nivel de hotel.
Fia/ formular de rezervare documentul n care se nregistreaz datele referitoare de
o cerere de rezervare a unui client individual sau grup.
Situaia / planning-ul rezervrilor se ntocmete pe baza cererilor de rezervare
primite de hotel i cuprinde situaia alocrilor de camere din fiecare zi pentru o perioad
mai lung de timp.
Diagrama/statutul camerelor este utilizat pentru exploatarea eficient a camerelor i
pentru asigurarea disponibilitii acestora ntr-o perioad ct mai scurt de timp.
Lista sosirilor i plecrilor cuprinde prognoza zilnic a clienilor ateptai s realizeze
check-in sau check-out.
Fia de cont a clientului pentru clienii individuali evideniaz, pe camer i pe client
serviciul de cazare, alte servicii consumate, plile efectuate, soldul, modalitatea de plat.
Guest hystory cuprinde informaii despre clienii care au stat n hotel: date personale
i alte informaii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plat, preferine, solicitri
speciale etc.
Sisteme pentru gestiunea managementul camerelor sisteme care ofer informaii
privind nivelul de ocupare camerelor, statutul (liber/ ocupat, curenia .a), situaia
financiar, preluarea mesajelor, precum i diverse informaii statistice.
Productivitatea muncii exprim eficiena utilizrii resurselor umane i se determin
prin raportarea volumului ncasrilor totale, respectiv a cifrei de afaceri la numrul mediu
de angajai. Ea mai poate fi calculat i n funcie de profit, obinndu-se astfel contribuia
fiecrui angajat la realizarea profitului.
Fluctuaia personalului exprim o prsire nejustificat a organizaiei din diverse
motive: desfacerea contractului de munc, demisie, transfer la cerere
Pensiunie turistic - o structur de primire turistic, avnd o capacitate de cazare de
pn la 10 camere, totaliznd 30 de locuri n meediul rural i pn la 20 de camere n
mediul urban, funcionnd n locuinele cetenilor sau n cldiri independente, care
asigur n spaii special amenajate cazarea turitilor i condiiile de pregtire i servire a
mesei.
Bibliografie obligatorie
1.
Abbot, P. and Lewry, S. (1999) Front-office: Procedures, social skills, yield and
management, Butterworth Heinemann, Second edition.
2.
Bardi, James A. (2003) Hotel Front Office Management, Editura John Wiley &Sons,
Third edition.
130
3.
Bloiu, V., Dobnd, E., Snak, O. (2003) Managementul calitii produselor i

serviciilor n turism, Editura Orizonturi Universitare, Timioara.
4.
Bbi, Carmen, Catering elemente fundamentale, Editura Mirton Timioara, 2003.
5.
Ene, C., Mihail, A., Rondelli, V. i alii: Manualul directorului de hotel, Editura THR-CG,
Bucureti, 2004.
6.
Florea, C., Nica, L., Toma, C. i alii: Manualul directorului de restaurant, Editura THRCG, Bucureti, 2004.
7. Lupu, N., Hotelul- economie i management, Editura All Beck, Bucureti 2003.
8. Negrua, A., Managementul unitilor hoteliere, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca,
2006.
9. Nicolaescu, R., Tehnologia Restaurantelor, Editura Inter Rebs Bucureti,1997.

10. Rutherford, D., Hotel Management and Operations, John Wiley &Sons, Third edition
2002.
Scurt biografie a titularului de curs

Conf. Univ. dr Adina Letiia Negrua a obinut titlul de doctor n tiina
managementului n anul 2004 la Universitatea de Vest din Timioara i a absolvit
cursurile universitare i postuniveritsare la Universitatea Babe-Bolyai din ClujNapoca. Doamna Negrua pred cursuri de Management general, Management
comparat i Fundamentele industriei ospitalitii la nivel licen, respectiv
Management hotelier la nivel masterat la Facultatea de Business din cadrul
Universitii Babe-Bolyai din Cluj-Napoca.
131

Suport Curs MG Hotel Mast Id

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Suport Curs MG Hotel Mast Id

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Date de identificare curs i contact tutori

Condiionri i cunotine prerechizite:

de a dezvolta abilitatea de a previziona i planifica activitatea hotelier;

Formatul i tipul activitilor implicate

1. Tematica cursului: Definirea afacerii hoteliere;

Implicarea studenilor: parcurgerea referinelor bibliografice indicate;

Politica de evaluare i notare

Disciplina: MANAGEMENT HOTELIER

nelegerea conceptelor de afacere hotelier i rolul acesteia n cadrul

Cunoaterea la nivel general a activitilor specific unitilor hoteliere

Identificarea etapelor de constituire

nelegerea condiiilor care determin modificare acesteia.

Concepte de baz: Afacere hotelier, uniti hoteliere i similare acestora,

Unitatea 1 Introducere n managementul hotelier. Definirea afacerii

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii

consecutiv. n concluzie, pentru ca o cltorie s aparin domeniului turistic

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1. Funcia economic presupune contribuia turismului la:

Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei

diversificarea activitii de turism se va resimi i n activitile desfurate de

numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de

beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice

2. Funcia socio-cultural presupune c turismul poate contribui la:

Utilizarea corespunztoare a timpului liber n etapa actual de

Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor

caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social

fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism.

Intensificarea legturilor ntre naiuni n condiiile actuale ale

3. Funcia ecologic se concretizeaz n meninerea i mbuntirea

Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros

Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii;

Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a

La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.

Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii

Figura nr. 1.3. Evoluia turismului internaional al Romniei [Sursa: Anuarul

[Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i 2006]

Figura nr. 1.4. Soldul balanei turistice n 2002

Figura nr. 1.5. Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri.

amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd

nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor

Activiti hoteliere complementare

Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o

organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor

Unitatea 2 Tipuri de organizaii n industria hotelier. Procesul de

2.1. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor

uniti hoteliere i similare acestora;

n orae mici sau mari;

c. legtura cu mijlocul de transport:

de-a lungul cilor rutiere (motel);

n apropierea grilor (hotel de gar);

lng aeroporturi (hotel de aeroport);

n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate

asociere (lanuri hoteliere voluntare);

societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);

de lux (nivel superior);

categoria economic (servicii limitate);

exploatare familial (pn la 49 de camere);

capacitate medie (50-150 de camere);

exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut