S, DE ACUERDO

Roger Fisher
EDITORIAL NORMA 1981
Gstele o no, usted es un negociador
La negociacin es una realidad de la vida
No es fcil negociar bien
* Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las
personas insatisfechas, cansadas o alienadas
La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema: negociacin suave o dura
El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso hace
concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solucin amistosa; sin
embargo, a veces termina sintindose explotado y amargado
El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el
cual la parte que tome las posiciones ms extremas y se resista por ms tiempo
es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuencia
acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y
lastima su relacin con la otra parte
Decidir los problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer
Ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de
intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio justo,
independiente de la voluntad de las partes
Duro con los argumentos y suave con las personas
No usar trucos ni posiciones
La negociacin segn principios le muestra cmo obtener sus derechos y a la vez
ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estaran
dispuestos a sacar ventaja de su justicia

El problema
Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible
Debe ser eficiente
Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes
Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que
Satisface los intereses legtimos de ambas partes dentro de lo posible
Resuelve los conflictos de intereses con equidad
Es durable

La toma de posiciones le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base
en una situacin incierta y bajo presin; y, finalmente, puede producir los trminos
de un acuerdo aceptable. Pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras
* La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos
Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse dentro de ellas
El negociador, mientras ms aclara su posicin y ms la defiende contra los
ataques, ms se compromete con ella
Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes
Tcticas comunes
Demoras
Amenazas de rompimiento
Inmovilidad
Ser amable no es la solucin
La negociacin trata lo esencial y hay un procedimiento para hacer eso
Los egos se identifican con las posiciones
Antes de la negociacin debe entonces, solucionarse el problema de las personas
Los participantes deben verse a s mismos como empeados en un trabajo
hombro a hombro, atacando el problema, y no atacndose mutuamente. De ah la
primera proposicin: separe a las personas del problema
Concntrese en los intereses, no en las posiciones
Arriesgar mucho inhibe la creatividad
/ Invente opciones de beneficio mutuo
Si el negociador es duro, decirle que hacer lo que l diga no es suficiente y que el
acuerdo debe reflejar algn criterio justo, independiente de la voluntad de l
La decisin debe basarse en algn criterio justo, tal como el valor en el mercado,
la opinin de un experto, la costumbre, o la ley
Insista en criterios objetivos
Tres etapas: anlisis, planeacin, y discusin
Recoja informacin y medite sobre ella
Cambie el juego Negocie segn los mritos
Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad
Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante
las presiones
Compromtase con sus intereses y use su energa ah
Invente opciones de mutuo beneficio
No crea que hay slo una posible solucin
No permita que la crtica prematura lo domine
Es necesario que encuentre una solucin que tambin sea atractiva desde el
punto de vista de los intereses de la otra parte

Para una tormenta de ideas debe haber reglas

La invencin conjunta produce ms y mejores ideas