LA CAPACITACIN COMO HERRAMIENTA

DE LA GESTIN ORGAN1ZAC10NAL
Por propia definicin y por la esencia de su 'naturaleza,' [oda b'rganizacin se modifica permanentemente.
Diversos factores, de ndole interna y externa as lo determinan
. y esas modificaciones no siempre son buscadas o siquiera deseadas.
Existe un nmero importante de modificaciones que respoilden a
decisiones conciertes "de la conduccin de la organizacin. Las
oportunidades que se presentan, su naturaleza y la de su actividad, la
actividad de sus competidores, las caractersticas 'de sus dirigentes y
las de sus miembros en general, la capacidad de innovacin, el desarrollo de la tecnologa,.las variantes de sus-productos, la rentabilidad
buscada y muchsimos otros-factores, obligan a que toda organizacin tome una cierta cantidad de decisiones sobre su hacer que con
un grado ms o menos sofisticado de tecnologa componen sus planes e intentan definir su futuro deseado con la mayor claridad de que
sea capaz. Por lo tanto, emitir hacia sus miembros una cantidad de
mensajes que, ms o menos ordenados y coherentes, plantean las expectativas que ese ftur'deseado marca para cada.-rea de-la organizacin.
Quienes deban llevar .adelante las tareas deber interpretar esos
mensajes y desarrollar cursos de accin que movilicen a la organizacin hacia la posicin buscada.
Los dirigentes involucrados en estos procesos recurrirn a una serie
de herramientas para llevar adelante sus gestiones, segn las caractersticas de los procesos que les toca administrar.

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i-

U ;

I'" nlitnnuii cnaon iuirtn luu r i i c n i H u n luuimlulcon loa i|im

can, un olron loa llniiiclerus, los infonml lica, los comurclnlua, ule.
l'cro en lodos los cosos, un mayor o menor grado, estarn presentes
los recursos humanos que deben ejecutor los planes realizados.' '- '
Cuando las organizaciones contratan personas en realidad no estn "comprando gente"; lo que hacen es recurrir a sus capacidades, y
sotemos que""Trigu na" gestin negar a s e r ms_excelcnte que lo que
cs'la'excelcncia propia de la tarca de las personas.
Muchas veces hemos dicho que nadie puede ser mejor empleado
que persona, en. el sentido de que la calidad intrnseca de quinen llevan adelante una gestin es el lmite m x i m o de la calidad de esa gestin.
'
'Ln capacitacin, como proceso modificador de las capacidades de
las personas, se translornia por lo tanto, en. un modificador de la
alulad"cle
la gestin.' .
7~
~- :
fc
*t La capacitacin de las personas como-recurso de una gestin

Si vamos a una empresa cualquiera-y preguntamos qin-"gerencia" los recursos financieros, obtendremos una rpid'n respuesta; tambin la obtendremos si preguntamos quin "gerencia" la tecnologa
o la logstica o la comercializacin. Pero si preguntamos quin "geTenc-ia" 'los- conocimientos, las habilidades y las actitudes, en un
nmero elevado de casos obtendremos un gesto de asombro o la sospecha de desequilibrios mentales. '
.
.
.
Pero, acaso no sonilos conocimientos, habilidades y las actitudes
'recursos de la organizacin? Acaso alguien confiara los recursos
financieros a alguien insuficientemente capacitado? Habr quin
conceda la administracin d e h l a tecnologa a un ignorante?- Quin
dejar la administracin de sus bienes a quien no sepa hacerlo? (S,
no me lo- diga, -lamentablemente, en muchos casos es as ... Y
cmo les va?).
.
. .
En-la oficina de un prestigioso jefe de capacitacin a quin visitaba
.encontr un cartelito que deca: "Si usted cree que la capacitacin es
cara y complicada'.'pnjebe con la ignorancia".
No se. necesitan muchos' esfuerzos para. darse c u e n t a . c n qu eleva~do"grado'la calidad de'cualqtiier gestin esl: directamente vinculada 1
con la capacidad de quienes la llevan adelante.
..' Desde el cornie_hzo_de este trabajo con frecuencia hemos hecho
mencin a una(V.trilogiV^ Los conocimientos, habilidades v las actitudes.
.
Para quienes no estn acostumbrados a incursionar en el campo de

ln cnpndtncln stiriS ti til lincer aliamos comnInrios al respecto.

- Estos .tres tipos de contenidos son para el capacilaclor algo as.

co1tTcrTa~"matena pnm'a^TJe'~nrrrt1vdTrtfEs~aTraTn3WnTieTno~propuesto por diversos autores' y~dt'sarroilado por.Benjamn Bloom en
su taxonoma del aprendizaje, que hrmos'accptado como una calegorizacin de aspectos del aprendizaje. Por supuesto, es necesario
hacer la salvedad ck- que, como toclri i n l e n t o de ordenamiento, no
resulta absoluto y hay algunos aspectos que resulta dif?cTl"ublca?Tn
este encadramicnio; pcro_ha ygnidg -siendo. una~cTasiricacin muy
nj.para nst'iiiuuirTl tipos de aprendizaje^ ificTecjuicrbn "diferentes
acrfvTBadcs para''su logro- !Tn~BiigaT'?r3rfcrcntc ib~q'e se requiere
hacer para adquirir un co"ocimienlo, de lo. qu se h a r , para desarrollar una habilidad o de la actividad desuada a estimular una cicr. la actitud..
'
Es muy i m p o r t a n t e que los.usuarios p clicntcs'dc la capacitacin
puedTrniancjar esla'olisTmcin. que ser imprescindible cuando aldiga que necesita que sus colaboradores "sepTT
:
""
Cuando u n . j e f e de cobranzas-dice que sus colaboradores "no sa- '
ben cobrar", que es lo que esta diciendo? que desconocen la ley .
de cheques? qu no tienen la habilidad de.manejar una entrevista?
qu hacen, reclamos con una actitud dbil o temerosa? Tal vez
las tres cosas? . ',. .
.
.
.Fcilmente nos podemos imaginar lo' que ocurrir con esos cobra-
dores si, necesitando reforzar sus actitudes frente a sus clientes, los
llevamos a una actividad de capacitacin donde les enseamos la
ley de cheques que ya conocen perfectamente.
:
Aunque parezca muy simple, no siempre resulta tan sencillo discernir estos tipos de contenidos, por el elevado grado de interaccin
-que existe--entrc ellos.-.Por.esta razn intentaremos explorar con algn detalle estos tres conceptos.
, .
Como no estamos-preparando un diccionario, .no nos cuidaremos
de lograr definiciones,muy. precisas,-pero s procuraremos clarificar
en ^alguna medida qu ''entendemos cuando .hablamos de conocimientos, habilidades y actitudes en el campo de la capacitacin. :
'
Decimos que nos referimos . 4i-conocimicntos..cuando nos_cncontramos frente a dalos o conjunto de d a t o s q u e ' n o s refieren a una
nocin o concepto.
Si yo digo que dos ms dos son cuatro (hi cual es un conocimiento), estoy combinando los siguientes datos: tos. suma, dos, resulta-do. cuatro. Pero, a su vez a los datos: dos. suma, r e s u l t a d o y cuatro,
los podernos'considerar otros tantos conocimientos.
15

Lostenocimienlos son .susceptibles d"e ser registradosjior las_jjerproceso de api^dlzaj-querr3inareros~ T 'axlnuisiui6ii",

Bro^~afere7feia~d~la5~h'abili'da'dT3nas actitudes pueden archivarse" o "guardarse'" fuera de ellas. Libros, pelculas, partituras, cuaros, registros magnticos, y un'sinnmero de recursos son utilizaos para conservar los conocimientos'"fuera" de las personas y disponibles para su adquisicin.Decimos que.estarnos frente a una
.na accin..
Desde ei pprto de'vista gramatical una habilidad slo se expresj
:on un-yerbc
Toda habilidad, sin excepcin, requiere para su ejercicio el uso de
i -CJ3jiojajjQe_rjto, lo que nos permite decir que de alguna manera
Jna h'bl'ati pone conocimientos en accin.
.Si yo tengo la habilidad de andar en bicicleta, al menos tengo que
lonocer qu es una) bicicleta y por muy poen-s qu<- % soan su jui-tus, necesito distinguirlos pedales del manubrio y conocer sus respectivas
utilidades.
' '"

'',
.
. .
-.
Existe una fuerte relacin, por lo tanto, entre los conocimientos y'
las habilidades, pero sta no siempre es la misma. Toda habilidad
requiere una base cognitiva de distinta magnitud. Por ejemplo, los
. ; deportes en general no. requieren de'un conjunto ni u y grande de co- . nocimicntos y s requieren una importante habilidad. En el otro extremo podemos ubicar como ejemplo a la ciruga, que, requiriendo
I 'habilidades relativamente pequeas, exige una base cognitiva enorme.
o^). Sin. embargo, el caudal de conocimientos con que se encare el ejerV ciclo de una.habilidad determinar la riqueza y calidad de sta, pero
l5Qrfer&vi'uh

\ .la^3Sttefl]^^^^^^^^^^^^^^^^^^^r^saTOTT2"He"urm
abjdad..,
~~
Cualquier profesional de fsica podr explicar con mucha ms calidad que Pel o Maradona qu combinacin de fuerzas se necesitan
para que una pelota.enviada por sobre una barrera luga una curva en
' e l .aire'de' forma" tal 'que penetr" tn el arcoljos del a'Icaric"dl ar-"
quero. Sin embargo, si ponemos a los profesores de fsica a jugar al
ftbol y enviar "tiros libres" seguramente no harn la cantidad
de goles que pueden hacer esos fenmenos del ftbol
Pero, cuidado! Hemos dicho con razn que Pel y. Maradona son
dos fenmenos y por eso pueden'prescindir de ciertos conocimientos. Slo ellos pueden! Y los dems? Si usted habla con los entrenadores de ftbol o los ve trabajar con los ms jvenes, los encontrar dando verdaderas "clases" de fsica, explicando cmo aplicar una

fuerza para que la pelota describa el recorrido buscado; estn^

nistrando conocimientos. .
.
'.,
ir,<: f i i r i u p u l c s Existen ciertas personas con
Algo parecido * ^^ ^M organizacin^ y ,o
predisposicin na ural para 9n~J n - .p eo son muy; p o c os,
hacen bastante bien sin mu
p r e p a a c . o ^ ^^P
y adems '.cuanto mejor lo- harn.n con^an
dirigentes-que
cognitiva! Las orgamzac.ones neue^an m
da preparacin.
chos otros que potencialmentc las tienen.
si Pel o Maradona hubie
do, aun enfrentando al ms dbil de

'"^!J"15
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J e c'ie^u|affltuPprn noner los rnnoctmief
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r n i u i i c i u i u i i i . ^ ""i

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rrolla'y. por lolToTae su calidad.

n".haber desarrollado lelas l as habiHdadM -cKs7rias,''pwo"rarBmen le sern exitosos . _ - -.
/;
Se ha discutido 'si las actitudes son susceptibles de ser 'ehieadas"
tal comc/So" cimientos y Inhabilidades, y hay quiene, ^pre-,
guntari si son "materia" de la capacitacin.
. .-
.

'.Evidentemente ^"^LjltagAJeJa^acU^
VZ^LMm^^&^^

m
de ar constancia de que muchos de los "m.n- P o r , que
..se i n t e n t no dieron los frutos buscados y hoy estn Ln fuerte revisin.
.
' :
' Una vez ms nos encontramos con el p u n t en el cuul B| compromiso Se la organizacin en su co'njunlo y de *W - part,cular resultan decisivos en el xito que se puede lograr c u a n d o se
requieren ciertas modincaciones actudmales.

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41 A 'i! II 11 .n .1141 .11

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cnlonccs muy cvldunti:, iuim|iii* no Inn clnm, t|uu loa uq-

'.' nocimicntos. las habilidades y Ins a c t i t u d e s son un recurso de cuaj' qjJicr gestin y que condicionan ruertemente fa" calidad de la misma.
., Imaginemos' por un m o m e n t o ' q u e nos hemos 1 propuesto hacer
un "muestreo" de prolija's y eficientes Organizaciones, para observar
como hacen sus planes y programas de recursos. -,
_
Supongamos que pedimos (y nos los dejan'ver) los documentos
donde se registran los planes anuales de esas organizaciones. Encon traremos-ciegan tes carpetas que contendrn-bien tipiados programas
que" rs'po'nden" a las estrategias q'ue se encararn para .alcanzar los
objetivos'que figuran'en las primeras hojas.; .se encontrarn tambin
e x c e l e n t e s presupuestos que 'describen los-recursos econmico financieros que los< programas demandan, tambin se detallarn con
cuidado, las caractersticas tcnicas del proceso o equipos que debern instalarse, se definirn los "ly 'ut" que muestren los requerimientos de espacio, se encontrarn detalles de campaas publieita-
rias, descripciones de productos y todo lo que se necesitar para el
logro de los objetivos,
.- lin cuntas de esas carpetas figurar una lista de los conocimientos, habilidades y actitudes que se requerirn? seguramente en muy
pocas (por prudencia no digo en ninguna). En Ins'ms avanzadas
podr decirse qu se demandarn acciones de capacitacin, pero
; seguramente no se lo hace en e! nivel de detalle que se registra en
los otros recursos.
.
.
''
Por qu pasan estas cosas? Es tan.difcil admitir y entender que
; los conocimientos, habilidades y actitudes son recursos fundamenta. (es de cualquier gestin?- Acaso alguien piensa seriamente que stos
; aparecern por arte de magia, especialmente las actitudes?
Este es un "territorio" que la capacitacin an tiene que conquis. tr dentro de las organizaciones. Aceptamos los capacitadores nuestra debilidad para llevar claridad en ste campo a nuestros usuarios
y clientes, reconozcamos la escasez de desarrollos tecnolgicos que
- . p e r m i t a n precisar y registrar, estas; demandas, 'hagmonoscar'go"de
la indefinicin c p n - q u e iniciamos .'nuestros'programas y encontrare- '
. - m o s un'-campo enorme donde- la capacitacin an tiene que crecer
-para poder brindar a. las organizaciones el nivel.de servicio que nece-,
~ 'sitan"y~q en mtichos'casos ni siquiera lo saben.--- -.-=- -- -- -Un servicio intemooV
Y aqu encontramos un punto que es necesario explorar con cierto
cuidado.
. .
'

llr.mna L'l'lnhlo LMI til principio ilu i.'iilu l i n b n j u n Id uiiiMu:llm'.Km

como un rea de servicio y humos'dicho i|im Iti!i'or|;iin1/.ni:{uim no
se hicieron para capacitar a la gente (excepto las oduentrviiajsino pura
otra cosa, y es esa otra cosa la que requiere capacidades de las'pcrsonasque la hacen.
Ija capacitacin, com^odo servicio interno de la organizacin.
es_una funcjn intermedia; se la hace paro que'sean posibles.sus.,10_^s^_En esto es comparable con todas lag otras reas Be servicio. Sistemas, administracin, abastecimientos, legales, mantenimiento, pu. 'blicidad y tantas otras que, segn las caractersticas de cada prganiza-j
cin,- s e requieran. '
.
. - " ' !
Revisando los caminos recorridos'por la capacitacin encontramos
demasiados ejemplos de casos donde este, aspecto no se cumpli. Se
cay en esos casos (descuento que-de buena fe) en Ivacer-esfuerzos de
capacitacin que resultaron fines en si mismos, y si bie.scTa injusto
no reconocer'el valor intrnseco de esos aprendizajes, o'es posible
identificar a qu requerimiento organizacional correspondieron.
Otras veces el error.estuvo en lagsjTccin. de los conteriidQ
hgmps mencionado este aspcctq-t-.yTe cayo en-gp.fndizajcsinaplica
lesjSon
costumbres Mque
blesjson los usos y uu:>iuiuui>.o
- caracterizan la cultura de la organizacin. Otro errar en la seleccin de contenidos SE cometi con
esos programas destinados, a. describirlo que se debe hacer, pero que
el desarrollo de las habilidajesja sea el "cmo liapEr".
. Se- encuentran errores en lo metd'doleico^lSiermisiadas cTase'gyiagistrales de los congcedoresgjijjiotanciacie los requi5u"gs^deTacducu-.
cin' de los adultgs^Bes'cbnocimiento ge los oheljjgs. fUa de evaluacin adecuada.!5crnasiada enseanza y poco aprendiz
Tambin anticipamos en la introduccin de! libro algunos problemas que produjeron fallas en el servicio de capacitacin. No'sc asegur la transferencia a la tarea, ni se hicieron acciones de sostenimiento en el tiempo. - . - - .

La. capacitacin es un 'servicio interno de la organizacin que se

m5pT;_baio cualquier forma cada vez que alguien deba,conocer
una tarea, dcsan-gllar una habilidad.o asumir una ac-titu'd..-No'.cs7rn
elemento central de la Organizacin y en ei'casff Qc.que.se .la desee
'estructurar' deber adquirir la- forma y'las dimensiones .que-la sita-.
cin exija-.- . - . ..?':-.. ..-..-:-....-.. .
.,/
.;
El producido de este servicio deber visualizarse tanto en el corto
plazo, cuando deba satisfacer necesidades, operativas,, como en el
mediano y' largo plazo, satisfaciendo los requerimientos de recursos
humanos que la. organizacin'plantea. '
-

49

48

*~,-,Ja..:,l*~.,^., .-..,' - - . . . . . - t -

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*%?
La capacitacin es un sistema que no es "propietario" -de ios; conocimientos de la organizacin'-, pero' acta como un corhunicdor
de' stos. -. '
, '.-;-.
Nunca produc, resultados por s misma, pero es posible visiaaliz.tr
sus aportes 'en el incremento de la procluctivida.d, el aumento de ia.
calidad de las tareas, la mejora de la moral y las relaciones, 'el uso'
correcto de los recursos.de la' organizacin,, la implementacin..de
cambios y. el desarrollo de personas para afrontar nuevas tareas -o
puestos.'
i Corno toda "funcin de servipol debe partir de reconocer nueja
j necesidad a ser satisfecha.es ajena y ya sea que se arribe, a Ja solucin desde una accin puntual o de una secuencia de acciones-Encaenaas; esta brindando su servicio y cumpliendo con su misin. '
.La tarea de capacitacin no/consiste en la deteccin de riecesida-1
des propias y,; por lo lano, no SE puede excluir iM tratamiento de
'
a los propiusTTercsados. eri'a alKO tan ridculo como
un mdico que intente curar una enfermedad sin tener en cuenta
al enfermo.
" |':
.. ' Para no ser. reiterativos, recordaremos lo desarrollado en la prijnera parte de la obri donde definamos al servicio de capacitacin
como responsable de asegurar: ?''.
. .
Que lo que se ense responda a una riecesidad^de la organi.. . -.' .zacin, .
.-.-.'
' Que lo que se ensea sea aprendido.
Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.
' .
. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.
La deteccin de las'necesidadea . .
En las caractersticas de est servicio
servici se destaca la funcin diagnstica que se cumple cuano la capacitacin ofrece-511 tecnologa
de deteccin de necesidades, donde u n a ' v e z ms el responsable de
ir gcsTion1 o irsTrarra der-gerv-rclonfe-erpirettgcloTrtien un rol muy
activo.
'
:" Nuevamente'pbdemos~usaT la" a'hlog"del m'diccf~que, a menos'
que el enfermo est inconciente, requerir de l los datos con los
que identificar los sntomas que le permitan diagnosticar la enfermedad. No-nos tranquilizan demasiado esos mdicos que con una
rpida mirada y sin indagar demasiado se arriesgan a identificar
nuestro mal. L rnisniu pasa con esos servicios de capacitacin que
eluden lo profundo y fatigoso que resulta la tarea de detectar las
necesidades.

'-

50 '

Qu esTrfyi neceSiriifd'efe capacitacin

l una necesidad-de.capacitacin,
c i n p tarca requerida or -la organizacin
^J
Iptidrja aejemnennr con la calida'' necesaria L 'p'br curucj
fbe" efectuar!
Por.

lo. tanto, .podemos decir que, e n ' u n a primera aproximacin,

' - - " - - - ... i-, tres yirandcs

2?Necesidades por discre'pancia

' {"^Necesidades por cambio
ecesidaes por incorporacin
Decimos que estamos frente a una necesidad
s decir ijuo. l
esea^obte^er, y esta dlerenca pbeccg

>;i ciin lo M llv - >c-

Reconocemos'a una n.gcesidudpor

U "^-^"'

uri

1.1

n-

f directamente para la nueva ejecucin.

Podemos decir que estamos frente a una necjjgitly
I rOfi^^.^ 1 cuan do se ayeiiara una nueva tarca ;o
cid.^aira'las p^rsMS_^u^e_baj'^5jm
~^
El trabajo con a necesidad de.capacitacin
Tradicionalmente:-heios hablado'dc'"detcccin" de las
des de capacitacin y se..han"di;5arrolldo'dircrcntes estrategias
atender esta funcin. Den tro'de este marco, los ltimos aos nos han',.
permitido alcanzar algunos avances realmente significativos.
-^
Sin embargo, tan pronto nos asomamos con dctciiiniii;nt"al pro-;'**
. blenia, nos damos cuenta de que la simple deteccin " nsuidenle .-;
. y.que debemos al menos proceder a analizar y evaluar los datos ob-;
tenidos antes de tomar una'delerminacin-sobre-lu.-quc .se hura .^L^
respecto.
Cuuliu liubUunus de

nos estamos refiriendo a la 'tarea. de discernir n l-i

unu siluacin que uxhib
lemn da de otro TipTque hara sTeTil cuul^

!MMC^

?
feral-'? 1fa?gtie.sen iiprmitJjlo.jii.'ro par nliiuiin nixn me uo 'usii Hjjfj^l, iipi'un cbs_pbj^tivos jii!ncrnjys o finnlldad ' -^e. -^^A. .
!:/'>,&' diz.i)'c,jo se esla~lia'c"Ho uso de esa chnacidnd.

Losjaobjetivos
operacionalcs

....;.;. v.; /.:'-> ~^-

' . .,

/^~~^\o del anlisis pasa ->por

discriminacin
cle( lipojde
' ~ Los objetivos de.aprendzale.
. ,
.. ' . ' . - . . . .
. ' I
=-
_
.
^^i''':'|||}ecesidad^,.. que nos pcrn.iile: reconocer'si-s' csla'ileiiiandandq, conoLa justificacin institucional
; niLenlos''sin los cujijc^ng_^nriioslblG_d_esnrroll:ir la liahil,iJad qu
:quicrc la larca. 'si se n o s d c m a n d a '.habilidaded que ponuan en prcExpresa el POR QUE se decide hacer una actividad de capacilaajo que ya se conoce si" se, nos pide que dcsarrollemQs_a3des1
ciri, d a s u s razones y su justificacin. Se refiere al pasado o afnreue predispongan a la persona a encarar la l a r e a p a r a lo ciu ya~esT
senlp y se"e'xprf"ifi pn tiamp.n-p.asa.tlia-ci-g.a.i-i.tu:l.lnfilrBIliiado con una conuucra ifisfinta.
==
Resulta lil pnra oricnlar-la actividad dcl-d.iscnador y del coordi. ' -Cuntas veces los cnpacitadores nos pusimos a ensear. lo que ya
nador c n ' l a n t o muestra el contexto del aprendizaje a realizar. Tam, se saba y no cuidaiiius el dcsarfollo de la.habiliilad corTcspqndiene!
bin es l para evaluar si un nuevo uso del mismo programa es per: Cuntas veces quisimos ' desarrollar una habilidad sin observar si la
tinente a una nueva situacin.
pcrsona'dispona de suficiente base cogjiitiva! Cuantas veces omitiHasta donde resulte posible o relevante, debe indicar lositrminos
'mos trabajar el conjunto'dc actitudes que'demanda la realizacin de
econmicos
de la situacin descripla.
;
una cierta larca en un cierto contexto!
'
Los obfeiivos generales n finalidad
Sin embarco, este ana'lisis nos .lleva a jq necesidad de evaluar no
Muestran en trminos 'uenrales_el -PARA OUK de; la actividad, esfiln_]T^^Sj5Bl)^"':'nn' lnl^i&^H:J*crtsJlJJJ35 dentro de lasjue
ocurre.
- ' ..''
de^cir lo que se espera obtener.' .Expresan'una situacjn deseada, tanto
IQJ.IUC se desea lo.urar conio'cvitar.
'
. '
[TJTcsIa evaluacin deber dcrinirse que es lo me realmente "est
clclrs del problema", debern dentiricarse olrns causas derproble Su utilidad es la de orientar ni diseador y al coordinador, tanto
'ma que iicbiipannii a la necesidad de capacitacin y revisar si es pocomo al participante, sobre'el resultado, global esperado del acto de
siSlc hccr algo al respecto, de forma tal que la permanencia de eso?
aprendizaje. Tambin debe sealar el beneficio que se espera obte'otros factores no anule Tos beneficios del aprendizaje: se deber evaner con este esfuerzo y. de ser posible o conveniente, indicarlo tamluar qu porcin del problema ser resuello con el aprendizaje y
, , b i e n en trminos econmicos.
'
.
(
finalmenlc evaluar si el valor de lo que se obtendr supera al costo
de Iclgrarlo. ' ' -?--" ':-'' ^.-- ...... . - - ,
Losobjetivosopencionales
'
'

I
Indican'globalmerile
mi
oneraciones.
tareas
o
ejecuciones
debeCescnpc// de la conduca
flnal
. .
r estar en condiciaries de' efectuar el participante al JlnaLdeLprpce;
. . Cuando una necesidad djLjj^nrilnr.in hn ;itjn detectada v evaluaso cdtictivo.'ls cuales, ejercidas adec_un'rinmen.te^pm^.ei:n_l_QS-apor- '
da ifcTToriiia laPque se lja_dccicjidQ^actuar sobre ella. _es necesario
tesj^iie demande el objejivo general o finalidad. . . . . . : . . _ . .. expresarla de vina manera nue penriJta al diseador y al coordinador
Normalmente los objetivos operacionales son' varios y cada uno de .
pj'odudrJa v resriuesta educativa adecuada.
~

_ : "7"
ellos debe, expresar una accin (Verbo) 'observable- ai m.enos verifi-
': A-dkliAexpresiQn le llamarnoFCONDUCTA FINAL.
-:.cable.,;La'utidad decstqs.objetiyo.s-es la desdar - a l - pnrtiipan te una :
. -.Esta conducta.', final debe, anticipar con la mayor claridad posible
idea-.de lo-quc.estar'cn condiciones de-acer.'Cy.se esperque haga)
.(as'Lcaracteristicas .del rTESTCTADO .ggFETgTDO deljrrgccsb de
-al"trmino dcl.aprcniJi7.aje.
~
' ... - " '
vaj2iej.ut2ii.jJi.- tn-cstc ..senlido.-podra-'conipararse. con' faTricin.que .
cumple un grupo de planos en la construccin He Un^casa o u n plieLos objetivas de aprendizaje .
go de licitacin en una compra.
. '
Especifican con Eran detalle lo ciue el participante.deber liacr
final' estar', compuesta por cuatro
' Pfra DIIMOSTRARjLiiie ha':.1pgrad_p_c_l pprcndj/ij&Jnclicado por cada
objetivo'OReracionnl'y generalmente se reciuicen varios ',bjc ti verde"

4 4 * 4 4 IR'***********

m> m u

J'flutti<ttiwKtfU',uasww'^^^'*^^

paru : indicur-cl loy.ro de las habilidades .remiendas. por

ca'da objetiv operacioial.
Cad'objelivo de a p re id luje debe indicar:
- Una realizacin observable
- Las condiciones en que deber efectuarse dicha realizacin,
. El criterio con el tiuu.se aceptar que la_ realizacin efectuada
[ene la calidad requerida.
La u t i l i d a d de estos objetivos es la ce indicar cuando el participante ha concluido su aprendizaje y hacer evidente y demostrable ante
c solicitante de la actividad que el aprendizaje ha sido logrado:
Lo diferenciacin !
.
.
;
.Entre los- diferentes objetivos que busca alcanzar una gestin empresaria est el de distinguirse' de sus competidores en el mercado en
e l truc acta.
; . ' - . . .
.
,
;

Sin lugar a dudasiel nivel d1' capacidad de sus inlegnintcs. as ciinii)

los rasgos tecnolgicos que desarrolla, componen dos de las fuentes
de diferenciacin
'

As como el nivel educativo de la poblacin- de un pas 'es un importante diferenciador con respecto a los oros y le permite el desarrolo de rasgos culturales ms o menos ricos y particulares, tambin
. e l .nivel educativo de los miembros de una organizacin cumple una
funcin comparable.
..y lisio.-no significa que. una organizacin deba aspirar a estar coni p u e s t a , slo. .por egresados universitarios, sino que c u a n t o mas enriquecidas estn las posibilidades de una persona de efectuar creativa
y autnomamente sus ; tareas, 'tanto ms enriquecida resultar la gestin en todos sus niveles, en todos los puestos, i n d e p e n d i e n t e m e n t e
de su posicin jerrquica. .
'
'
: Una organizacin sana aspirar, a tener los mejores gerentes, pero
tmbin aspirar u tener los mejores cadetes, y no necesita que esta
posicin- est cubierta por universitarios; lo ideal es que la cubran
- personas- capacitadas" para 'cumplir este rol con" la misma excelencia"
con que se desea que lo hagan los gerentes. Esto vale para todas las
posiciones de I u organizacin.
/ otro elemento dlfertuiciador es la tecnologa
..Al solo efecto de simplificar, digamos que llamaremos tecnologa
a la forma d hacer las cosas; la manera en que la organizacin estructura sus recursos para realizar su tarea. Desde este pinito de vista

54

digamos que cada .organizacin tendr su tecnologa de gestin que .

lo diferenciar de la de !las otras organizaciones, aun de aquella que
se dedican a lo mismo. Las personas d cada organizacin enriquecen
su tecnologa con sus hallazgos y aportes.
Cuando una organizacin es muy'activa en este campo aumentar
su independencia en la gestacin de nuevos recursos,, por lo tanto
ganar personalidad, adquirir identidad-'y encontrar estmulos y
n evos'espacios para -la creacin. En este tipo de cosas la organiza- cin se ir-distinguiendo de las otras,'generando perfiles .para sus
distintas reas de gestin; tendr "su" tecnologa de conduccin,
"su" tecnologa comercia], "su" tecnologa de. produccin, "su" tecnologa de comercializacin, etc,
.
' Pero esta distincin .-hace aparecer una brecha entre los conocimientos que manejan las personas .que llegan a la organizacin o los
que accedan d e n t r o de ella a nuevas posiciones, y los requeridos por
l a tarea.
. . ' " . - .
.
Ayudar a las personas a salvar esa brecha es otra de las facetas del
sistema de capacitacin.
. .
- . .La poltica de capacitacin
'
* .'
Lu capacitacin debe concretar'su funcin de servicio dentro de
un marco poltico coherente con'el conjunto ideolgico de la pul-'-'
tura de l a organizacin. . ; ' '
."."
.Tradicionalmenle, las organizaciones no har"sido' riuy explcitas
en'relacin a las polticas que regulan sus servicios, pero, si a lo largodel tiempo observamos lo ocurrido'; podremos percibir que en forma
implcita en sus comportamientos las organizaciones han respondido
con ciertos modelos ms o menos ideiificables, que, a los nicos;
f i n e s d e s u consideracin, podramos verlos asi;
. . . . . .
Las_ppliticas. se han desarrollado sobre dos variables-que pod nanios identificar.conio: "
~ " '/""
--..--.-.
.-. ......
Polticas con nfasis en el desempeo de la tarea.
PoHtics'con nfasis en el desarrollo de las personas.

Si estas dos variables las ponemos como dos.coordenadas, vamos ai.

ver que. segn, como se interrelacionen, podemos encontrar cuatro.'
modalidades polticas que analizaremos.
:

WP

IlTITTiTl U111H \ n a aiuii ii ii i ii rtriTi t filil i n

Enfniij en el
desarrllenle
Inx pcrsnuqs.

Poco

Poco

Mucho

dado E!
Analicemos cada una de est
'. nombre que figura en ergrfico..
'
1. Cuando la poltica de capacitacin de una organizacin, no est
demasiado determinada ni por el desempeo de una larca ni'por
las expectativas de desarrollo de la'persona, decimos que es una
-' - poltica de "BENEFICIO". - -.
: ...
- En esta alternativa, se considera a la capacitacin como un bene-.'
ficio que la organizacin con'ccrte a sus miembros..
. . .
Un esla modalidad' existe una baja relacin entre, las neccsida._.:.. .. .-. des de-la-organizacin y los esfuerzos educativbs, dicho de otra
manera, ln organizacin no est esperando una aplicacin cspccjTica dclQSja-pjjjuiizaies d e n t r o de la gestin.
Obviamente en un modelo de este estilo subyacen una serie de
..
-supuestos que lo justifican, p.or ejeniplo el. supuesto de que ya
personas saben todo, lo que tienen que saber para su tarca;
- ' . bien no se considera a la adquisicion.de conocimientos como
''" ' u n a p a r t e ' d e la gestin" rganizacih'aT."
' " "-
S admitisemos la existencia de. este modelo en forma pura,
quedara excluida de la funcin de capacitacin la tarea de de. . . . . . . ... tectar necesidades, 'puesto .que las acciones de capacitacin slo
responden a los intereses particulares de las.personas.
T>
- " 1
'

l'ilciuu p r e u u n l n r n o a j t i r;i/n por' la cmil Ins orijnnlzuclones'

luin optado y optan por esle modelo.
;
Sin duda en muchas c u l t u r a s el acceso al conocimiento es una
fuente de nrcstiaio y u n factor de diferenciacin con otros.
Otra respuesta posible est en que la oferta de capacitacin no'
es demasiado onerosn'y coni|ione un beneficio real para la persona.
Pe todas maneras un incremento en la capacidad de las personas es Inmhii'n un hriu-ficin para ln orunni^acin.- l:in|n pnr Ins
conocii'iicnliis disponibles, aun sin A'xpi-claliva- ilc usn HPK-- dito. como por cl-,bci)cTicin que -resulta de contar con persn-'
Tas-motivadas por la r.cci-pcin tic bcncFicios.
2. Le llainamo-i"C)PERATlV^A" n la poltica de'--.ca-pnciinfin que
pone mayor nfasis en el dcscmnco ilc la tarca que en el desarrollo de l a persona,
1
Esta, modalidad producir actividades cstrcchamcnto vinculadas
corV- las' necesidades de la operacin, pcncrahncnle de tipo
u punlual"'y f r e c u e n t e m e n t e dcsvinculadns nasele Ins otras. I"n
este tipo de enfoque ser de extrema relevancia el yrado de involucracin que tenga la .supervisin en lodo lo vinci-ilailo al
.manejo de. las acciones Ue capacitacin.

,..-
'
i
3. Cuando la poltica de capacitacin privilegia el desarrollo de los
personas por sobre Ins .rcq'uc'riniicntbs de ln tarca, estamos frente a una modalidad, pollica que llamamos " DF.S A I^ROLLO".
En csla-modalidad. i sc_stiponc que la persona ya d i s p o n c d c tudos lus congciiiiiL-nloT'y' liabilidacs nue el
'

"

Las pnfTcns ili" cslt- li|io. ICIKMI . vi|iriii;i:i fiiaml" l;i orpan7ncin necesita acompaar su crecimiento con niodincacioncs
._ cualitativns.cn las personas que la componen. 4. C!uando rcsulla'tan i m j i i i r t a n l u e n f a l d a r Ins iprcnilizajcs vincu. lados .con la tarca corno el desarrollo de las pcrsonn?. se dc.bc dc sarrollar una modalidad -poltica que. llamaremos 'J-NT-TiG R A- '
- "DA".
' '
:
. ". ' .
' " '.
;
., lista' modalidad cxiuc. c.xtrcnr.ir ;d' cuiluilq 'en. cl_distUi-4lc-4ns
acc-ioncs-dc cnpaciladii para obtener un' eciU'ilibrin'iuic salisfnga ambas demandas.
'
SirrfiTar a "Dudas esta Mioiialidad p n l f l i c a es la ms difcil d e .
llevar a la realidad sin m adecuado bauajc de cxporicncia y tcc-.
nolca e d u c a t i v a .
- - .

57..

1>

Ninguna de estas cuatro modalidades debe considerarse como superior a las otras y evidentemente, cada una de ellas resulta la ms
adecuada segn corresponde a la posicin que se mostr en el grfico. .
Tambin es evidente que pueden coexistir ms de una Forma poltica, dado que perfectamente puede utilizarse una modalidad "operativa" para ciertas reas de produccin, al tiempo que se utiliza un
modelo de "desarrollo" para preparar futuros supervisores y'ofrecer
cursos d idiomas con un criterio de. "beneficios" y encarar un cam bio profundo.de tecnologa con un criterio "irilegrado".
Las caractersticas de los nfasis y prioridades que se deducen de
las polticas globalu-s de Ib organizacin, deben sur el marco L> referencia p'ara disertar el conjunto poltico con que se regir la actividad de capacitacin.
Ser d inters agregaf'algn comentario sobre una tendencia que
se viene-inanifestando-erijds ltimos aos y que, sin llegara compo-ner una concepcin poltica de la capacitacin, s compone una diferencia estrategia Jo suficientemente grande como para mencionarla en esta parte d'l trabaj.' "'''
.Existe' una tcndencia-eri modelos organizncionales de avanzada, a
reducir los servicios internos y a sustituirlos por servicios externos de
alta calificacin.
1 . Este modelo.afecta a la capacitacin, en tanto ES uno de ios servi- cios que tradicionalmenle las organizaciones desarrollaron como servicio intmo.'rnontando estructuras e instalaciones en algunos casos
de considerable.rnagnitud. .
.
Esta tendencia.se fundamenta en la bsqueda de los siguientesbeneficios:
'
.
.
Facilita el dimensidnamiento de acuerdo a la variacin de las
demandas.
.
Posibilita' "L-ompurtir" con .oirs organizaciones los servicios
de expertos con los que no se podra contar internamente, ya
sea por su elevado costo o por necesitrselos ocasionalmente..
Se supone"que"el" alt grad~de e'spe'cializaciri "de los servicios
externos permite un acceso ms rpido a las novedades tecnolgicas que de otra manera habra que incorporar.
Permite reducir la inversin en.equipos y medios.
Esta modalidad requiere el desarrollo de un "tipo" de capacitador interno particular. En general, estas organizaciones tienen tan
slo una persona a cargo de capacitacin, cuya funcin se centra
en la deteccin de las necesidades, la seleccin del recurso externo

ms adecuado, el control de las actividades del servicio externo y ,

la verificacin del logro de los aprendiznjes requeridos. '
-" '"""'":
Los roles del servicio de capacitacin
El servicio de capacitacin requiere para.su eficaz desempeo el
cumplimiento de._ciertos jples que viabilizan su concrecin, A los
efectos de su consideracin, hemos identificado' y analizaremos los
.cuatro' roles que en la capacitacin moderna.'resultan ms visibles
- Estos son:
.

':-.'
El administrador de.la capacitacin.
El disenador.de programas y recursos educativos
El coordinador de situaciones de uprundiiiiju
. El consultor en cuestiones de capacitacin.
Revisemos estos roles para comprender mejor su manifestacin.
El administrador
.
..
Recordemos que'estamos estudiando a la capacitacin como una.
de las funciones organizacionales, en tanto regula uno de sus recursos y por lo tanto.est sujeta todas las reglas propias de cualquier,
otra funcin organizacional.
l servicio d-capacitacin podr adquirir diversas formas y diferentes grados de organizacin, podr estar ubicado en diferentes posiciones del_ organigrama y podr tener ubicacin en niveles diferentes en una otra organizacin, podr tener una sola persona en
su dotacin q-grupos..profesionales numerosos, podr contar con
'instalaciones y equipos . cuantiosos . o utilizar instalaciones que
.'.no le son propias, podr utilizar formas.educativas simples o desplegar sofisticados recursos.de la tecnologa educativa';" eivdcfimtiva,
en cualquiera de sus formas, de alguna manera se habr de administrar.
En furnia t c i t a o explcita, responder a ciertas pnllicas e ideo
logias de la organizacin, de alguna maneru se fijarn' las prioridades y se determinar lo que es una necesidad de capacitacin y lo
que no lo es, de" alguna manera sc'acordar que s'c'va a hacer Trente
a lo que se defini como necesidad, de alguna forma se -obtendrn
los recursos para hacerlo y de alguna forma se llegar a decir si lo
q u e s e hizo sirvi o no.'
'
'" " ' ' Aunque no se haga nada; recordaremos que "no hacer" es una
decisin de la administracin de una organizacin, por muclio que
esa decisin sea inconciente o consecuencia de posturas equivocadas.

 MI

i;i!';':;.;

, ...... KV.IVIILIU los recursos econmicos, o fsicos,

es: l n n l o . c n la ms simple como en la ms compleja.
'."'' de las organizaciones,
>":f'".jinchos ilc Ins errores de los dirigentes de capacitacin, tuvieron
"su origen en no entender este fenmeno.-Muchos jefes de capacitacin se quejan tic no 'tener nivel.gerencia!. Hay gerentes de capacij lacin que .lamentan e) escaso poder que tienen: otros l a m e n t a n el
escaso prestigio que se le asigna a su rea, como si el nivel, el poder
y el prestigio fuesen alno que se concede por decisin de la conduc.. cin.y no. algo que se obtiene como resultado de la calidad del de'scmpco.

\\

: Tambin fue comn ver n responsables de capacitacin (todava

..los h a y ) que no se.asumieron a s mismos como funcionarios o dirigentes de la organizacin que los contiene, y llevaron casi inexora. l i l e m e n t e a sus gestiones a un desempeo dbil e nsatisfactorioi
' cuanto no marginal y vulnerable a n t e cualquier crisis; ,
En sntesis, el administrador 'de capacitacin es un dirigente ms
dc_jjir oreanijzadn y slo difiere tic los oros por la materia que
administra. .

.
."
i

jWV' "*>EV

Las pollicas de capacitacin.'la deteccin de necesidades, la planificacin, la asignacin de 1 prioridades, Ja obtencin y administracin de recursos, el control de los resultados, etc. son tareas propias
Lele csle rol. no importa quien lo desempee.
El diseador

'' -Cuando se ha tlprinliln [ipn nrrryrlpil y su marco de referencia,

alguien debe generar la respuesta educativa con la que va a seratendida. Este personaje es el diseador.
Trndicionalmentc, esta tarca era ejecutada por la persona que iba
-a actuar cnmo instructor, pero en los ltimos aos tanto el crecimiento fenomenal de las tecnologas educativas como de las estrategias, operativas posibles, han transformado .a esta actividad e n . u n a
. funcin con perfiles propios. . . - . .
-. Hcimvs comprobado que paro disear se requieren habilidades diferentes que para coordinar clases, que hay personas que son mucho
ms-eficientes planificando la : nctvdad-cducaHva que-ejecutndola. .
As como n les pedimos a todos los actores de t e a t r o que sean
. capaces de escribir una obra y tampoco les pedimos a los autores
que se suban al escenario a interpretar, hoy distinguimos a personas

.u,,*, pun su estudio un jjrupo, pYr'o'i'sti/mbmia puruuniifi no multan igualmente eficientes si tienen que conducir una discusin muy
acalorada de esc mismo caso.. A la inversa, vemos personas con una
enorme capacidad para .orientar el aprendizaje de un grupo en medio de esa t u r b u l e n t a discusin, pero si les pedimos que redacten'el
material del caso no lo hacen eficientemente. Simplemente se trata de habilidades distintas y c o m p l e m e n t a r i a s que no tenemos por
qu exigir que las tenga una misma persona.
La gua de un "rol play", el t e x t o de un "rol taking", una gua
. de estudio, una secuencia-, de instniccin .programada, un programa
. ...edu cativo ^ con apoyo 1 de compulatlora. > ; cl t e x t o tic un audiovisual.
.. ejercicios-prcticos." sistemas -.cvaluativos. objetivos de a p r e n d i z a j e ,
- . s o n elementos Educativos que en muchos-casos a l c a n z a n - u n grado
de sofisticacin que no est al alcance de quicn.no se.hay'a entrenado especialmente.
.
.
Estos diseadores actan como "libretistas" de una clase o situacin de aprcndi/aje: pero no es esta la nica manifestacin de su
rol,
'
'' .
. . '. .
Existen al menos dos que mencionaremos por su importancia.
Ya hemos hablado de lo crtico que resulta e f e c t u a r i'na adecuada
seleccin de los contenidos a ensear y comentamos el i m p o r t a n t e |
hmero, de fallas que se cometen en este campo, lis larca del dise- j
fiador trabajar con los expertos-en contenidos para asegurar que se
haga una adecuada seleccin'cu'rricular. que s e ' o r d e n a n a d e c u a d a - i
mente los contenidos y que no se'omiten parles que d i f i c u l t a n el
aprendizaje ni se-incorporan conlcmdos que molestan por' inncc.c- i.
sarios. '.
. : . : - . . . . - : -
-
>--~v^-"'
-* I
La otra tarea que compele al. diseador es lsclcccin estratgica^ j
E! debe contestar a la difcil p r e g u n t a de cul es la mejor manera j
de ensear cslas cosas a-estas personas, en esta organizacin, con es- j
tos iedios y con estos plazos. .
I
El. diseador debe- proveer af a d m i n h t r a d o r . d e a l t e r n a t i v a s que'
. sealen las ventajas y desventajas de.cada una de ellas;
El coordinador
'

"."~"TL"n1e':sc~i'3'a cnsc-ar-deber ser aprendido .en lodos, los. casos,

y debemos reconocer que no existe dise, por perfecto que sea,
- que pueda contemplar todas las variables que se presentarn durante una situacin de apr.cndiii.aje. .
:.

fil

.*,.-,*^,- m*a> ^"^ "''**

u i n ii i u u u
jTOi^^

:_El_coordinador es el .responsable clc-generar lo que llamarnos

"situacjjn de aprendizaje". En.realidad el coordinador no ensea,.
sino que ciea condiciones para que los adultos aprendan.
El coordinador debe saber rfianejar los fenmenos psicolgicos
aprendizaje, sea ste individua] o grupal; debe ser capaz de genear sistemas de relaciones estimulantes paia e] aprendizaje, debe
jnanejr el conflicto potencial que.puede presentarse, debe saber
ambiar de estrategia educativa si la que fue prevista en el diseo
ho .resulta oportuna, debe controlar los tiempos y el ritmo de la
actividad, debe saber comprobar, el aprendizaje y generar oportu[nidades de recuperacin para aquellos participantes que tengan dificultades, debe establecer adecuados vnculos .con el grupo de los
que aprenden y. debe tener una acentuada vocacin de servicio,.entre otras cosas que muestran el ejercicio de este rol.
Este rol, tal como lo concebimos en la capacitacin moderna, es
tia anttesis ce-aquellos instructores "vedette", o ."show off, que
ueslunibran por.ssus capacidades .histrinicas, por su simpata y !o
ameno que resulta estar con ellos. Por supuesto, no queremos decir
que un. coordinador debe ser aburrido;,y naturalmente es deseable
que tenga las condiciones descriptas; nos referimos a que el coor. dinador nunca deber ubicarse Acorn ."centro".'de la situacin de
aprendizaje,'lugar, q u e ' d e b e r n ocupar siempre los participantes.
;Tambin_ es antittico del modelo de "sabio profesor" que se
'"''ocupa "d "mostrar" la"';"rnplitud 'de"sus"chpcirnientos en extensas
i- ; clases magistrales, dejando el problema del aprendizaje a los alum-'nos,' quienes "ahora deben ir a estudiar", y esperando a fin de ao
" q u e stos vengan al "examen" a demostrar que aprendieron, con-. -cedindoles la gracia de una nota aprobatoria y sin siquiera enterarse (ni preocuparse) de aquellos que quedaron en el camino.
Por supuesto, no estamos.en contra de los sabios ni recomendamos un ejercicio mezquino- de los esfuerzos ; 'que todo especialista
debe hacer permanentemente para actualizarse en la materia. Lo
qi)e defendernos es una adecuadaTegulacion.de los contenidos del
apre.ndizaje.eh. fun.ci.n.Je las necesidades, .de. la., organizacin, y esto,
ms all de la perfeccin del diseo, es tambin materia del coordinador.'
El asesor
- - - . . . . . . - . - =
Este ltimo rol est vinculado con diversas formas de intervencin
de la persona a cargo de capacitacin en actividades que no son de
capacitacin.

Existen tareas tales1 cum'o l: descripciii de -puestos, la seleccin

de personal, los planes de .carreras y ntras funciones organizacionaks .-. .
en las cuales la .proximidad de la actividad de capacitacin e's'inuy.-'
grande y por lo tanto ser necesaria y tonvcjiiiiiic la inten'encin . ;
del responsable de la capacitacin.
Otras veces esta intervencin -suceder en la investigacih de problemas d comportamiento o de relaciones y tambin un ciertos esludios en el campo ile la 'tecnologa o del marketin. donde la ptica
de quien conoce los problemas del .aprendizaje resulla una signUna
tiva contribucin.
'
-. .Si biii es obvio, quiero recordar que no debemos confundir roles
con puestos y p'or lo tanto no .debernos pensar que estos cuatro roles
debern necesariamente ser desempeados por diferentes personas;
en .muchos casos los/debe hacer una sola persona, y- en esas situa.ciones se' deber 'erifatizar la preparacin de la misma y estar dispuestos a recurrir a ayudas externas cuanto lo complejo de una ciur
ta situacin lo roi.iui|;:ra.
La profesionalidad
:
l ; inalmiiiile, para completar esle panorama que us perniilv: un ili
zar a la ' capacitacin como una herramienta de la gestin organizacional, desarrollaremos algunos aspectos v i n c u l a d u coi la prufi
:
-.
. --s
^
j
'con que' e -.seMcLo_d cap^acitacin. debe dsarrollarse.^idvinicndo
que los aspectos .que comentaremos tienen, civ general vulidcIT'para "
Tdesempco profesional de cualquier activ'Tclad y no son 'exclusivas^
tfeL.prolesional
de la_cagacilacin.
"'-. "
.
. Podemos decir que u n a . persona se desempea
euando..muestra en su tarea los siguientes rasgos:
.
Tiene, definido e l mbito temtico d e s u nteres. '
- .
Puede crear condiciones para su projiio tlesarrullo y lo puede
hacer estableciendo pasos y etapas lgicas.
No se propone objetivos inalcanzables..
.-.- r. . Parlicipa.cn la.cjabpracin de los objetivos laborales que acepia
Reconoce sus reas de debilidad profesional y a c t a Pulir elTas/ Utiliza los recursos profesionales ms indicudos.cn cada taso.
N o se "vuelca" irracionalmente hacia una cierta herramienta,"
tcnica o tendencia. ' ; .....
...... , . . . , . . . . ......
Es cuidadoso y preciso en sus tareas, no desarrollando acciones 1
innecesarias ni omitiendo las necesarias.
Usa bien el tiempo.

.*..

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^jfaiWfcVnvii fi ) !iclilii(l n n l l u l p n l l v i i . ' :' ' * *

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ifi(fe&,.vJJuscn'/uciilcs du lnrbmincln y iiurrucclonninlunlo.

2'*!l':Se conecta con su medio profesional.
|p;;. Desarrollo una tica profesional a p a r l i r de valores c l a r a m e n t e
^SCi'-'asumidos. '
;.>'"-

SP \

'>.

'

LA CAPACrrACTON COMO INSTRUMENTO DE

LOS'.PROCESOS DE CAMBIO >

': Sntesis del cnpluk

Definimos a la \ca pac lacio n\ orno una hcrrnmicnla de la gestin
.: orpanizaciomil. en n i n f o es un recurso para producir las .mollifica-'
"* trinPt n 1 I> n r\rn". mrn*iir*T r-n nvv*. ***-*-* ~ - '*.'''-.r.itinc-'L-cp
cn se propone mediante
el proceso d
nfliznjc de Ins personas,

. ,;."'

'

l i " " . -

J V-.

"

"

"

'""

o:obslnnlc. es frecuente obseirarque ls-organiznciones no lian

prc'slado sullcicnlc o adecuada atencin a este problema.
La capncilucin ncliia sobre los conocimientos, habilidades y aclitudcs.V.cle las personas, y cslas son herramientas de cualouicr ges: tin.
de la oriinn7.ncin._tiuc procii.ra poner a sus miembros en
ncs de hacer lo que se requiere hacer.
lisio servicio deber cuidar la forma en que delecta lus ncccsida-...,v^^u.
-.-- cn' aquellos puntos donde no se est obteniendo lo
'''nue se nrccsiln o bicii donde no se podn'n llenar a hacer al;;o que
tffsc ncccsil, y la rn?.n de ello es que no se hace o no se pp.dr hacer
-'\sfnoluibicsc un anrerlizajc de por medio,/
:
'
'
'-:?":; '-Las oman7;idoncsrcnci!cnlr:in un factor difcrcnciadnr de sns_orWKnniy.acioncs cojnpclidoras cii la caltlnil de la relacin que existe eniiiL 1 iv..j;is hnl-iilJLUiili-; i]|n- pcccsiln y las qiic poseen, y yn este ispee 1 o
J-'L-bi.' i la funcin de capacifacion alcndcr este problema.-
' - . : > - Concicnte o inconciente.'ncnte t'oda organizacin desarrolla una
..^poltica de capacitacin y quienes-, acten cn este cnmpo jorharn
:iiianifcslaiulo ciertos roces que- heios identificado como "el admirnfslrador", "el diseador", "el/.coordinador o in.itruclor' J 'y T''cl
. asesor".
' F i n a l m e n t e . ' h e m o s .identificado alguntS.-rasg'Bs que hacen a la
-profesionalidad del capacitadpr, independientemente de que stos
ten;an^vrilidc7. paja cI.ejcr_clcjo.,clc.ciLak.iiiic.r

SMaaggifflMtuaii^igKesgiS^

Captulo 3

Cma.se est capacitando

La tolerancia al cambio en una organizacin
El crminrlainii'iili> frente a In dt'sc.nncido
La amenaza al prestigio y a la autoridad
La modificacin.dei'sistcma de lealtades
Consecuencias organizacionales del aprendizaje
La preparacin para el aprendizaje
El conocimiento como moriUzadorde la innovacin
La posibilidad de observar resultados en la capacitacin