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Technische Universitt Mnchen

TUM School of Management
Chair of Corporate Management

Seminararbeit

Eine Diskussion zum Thema Stcklohn (anhand der

Case Study Performance Pay at Safelite Auto
Glass)?

Referent:

Univ.-Prof. Dr. Alwine Mohnen

Betreuerin:

Dipl.-Vw. Hanna Sittenthaler

Eingereicht von:

Johann Nordhus Westarp

Hberlstrae 1, 80337 Mnchen
Matrikelnummer: 03653153

Eingereicht am:

12. Juni 2015

1

Inhaltsverzeichnis
1.

Einleitung ...................................................................................................................... 1

2.

Theoretischer berblick ............................................................................................ 2

2.1.

Definitionen ............................................................................................................ 2

2.1.1.

Stcklohn ........................................................................................................ 2

2.1.2.

Zeitlohn ........................................................................................................... 2

2.1.3.

Einordnung ..................................................................................................... 2

2.2. A Piece Rate System & The Principles of Sicentific Mangement von
Frederick Winslow Taylor ................................................................................................. 3
2.3.
3.

4.

5.

Prinzipal Agenten Theorie.................................................................................... 4

Case Study Performance Pay at Safelite Auto Glass ................................. 4

3.1.

Ausgangssituation bei Safelite ............................................................................ 5

3.2.

Performance Pay Plan (PPP) .............................................................................. 6

3.3.

Ergebnis des Performance Pay Plan bei Safelite ............................................ 6

Vor- und Nachteile von Stckentlohnung ............................................................ 7

4.1.

Nachteile von Stckentlohnung........................................................................... 8

4.2.

Vorteile von Stckentlohnung............................................................................ 10

Zusammenfassung ................................................................................................... 11

Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis

1. Einleitung
Das Hauptziel des Managements sollte sein, das Maximum an Wohlstand fr die
Arbeitgeber sicherzustellen, zusammen mit dem Maximum an Wohlstand fr jeden
Angestellten.1 Diese Aussage von Frederick Winslow Taylor aus dem Jahr 1911
impliziert folgende Fragestellung: Wie maximiert man die Leistung des Arbeiters und
legt damit den Grundstein fr den Erfolg des Wohlstands des gesamten
Unternehmens?
Um diese Frage zu beantworten, gibt es mehrere Ansatzpunkte. Der wichtigste
Ansatzpunkt ist die Anreizwirkungen von Entlohnungsmodellen. Eine Grundlage fr
die Untersuchung stellt die Prinzipal-Agenten-Theorie, welche insbesondere durch
das Modell der hidden action2 auf die Informationsasymmetrie eingeht. Generell
kann aus Modellen dieser Art die Aussage getroffen werden, dass die Entlohnung
einfacher Arbeit von dem Arbeitsergebnis abhngig gemacht werden sollte (Hart,
1986). Dieses ist auch das Ergebnis mehrerer Studien, auf die im Laufe der
Seminararbeit verwiesen wird (Seiler (1984); Lazear (1996), Shearer (1996),
Paarsch und Shearer (1996)).
Doch fhrt ein Stcklohn automatisch immer zu einer hheren Produktivitt und
einer besseren Performance des Agenten? Als Antwort auf diese Frage gibt es
Studien (Freeman und Kleiner (1998), Irlenbusch und Sliwka (2003), Billikopf
(2008)), welche sich unter anderem mit der produzierten Qualitt und den
psychologischen Einflssen von ergebnisorientierter Entlohnung befassen. Diese
behaupten, dass sowohl die Qualitt, als auch die Performance der Angestellten bei
einem Stcklohn in Mitleidenschaft gezogen werden.
Welches ist nun das leistungsmaximierende Vergtungssystem? Gibt es berhaupt
ein optimales Vergtungssystem?
Um diese Frage zu beantworten werden im Folgenden zunchst die theoretischen
Hintergrnde dargestellt, anschlieend explizit auf die Case Study Performance
Pay at Safelite Auto Glas eingegangen und abschlieend die Vor- und Nachteile
von Stckvergtung errtert.

1
2

http://www.aphorismen.de/zitat/138278 (Zugriff: 28.5.2015)

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/hidden-action.html (Zugriff: 25.5.2015)

2. Theoretischer berblick
2.1. Definitionen
2.1.1. Stcklohn
Der Stcklohn ist eine leistungsreagible Entlohnung. Dies bedeutet, dass die
Vergtung nach dem Mengenergebnis pro Zeiteinheit erfolgt. Unterscheiden kann
man dabei den Geldakkord ( = ) und den Zeitakkord
( = /), wobei der Zeitakkord nur eine
Ausdifferenzierung des Geldakkords darstellt, welche die tariflichen Anpassungen
vereinfacht.3 Diese Entlohnung wird typischerweise gewhlt, wenn eine Arbeit
einfach, manuell, akkordfhig und akkordreif ist. Akkordfhigkeit bedeutet, dass die
Ttigkeit repetitiv, mengenmig erfassbar und zeitlich messbar ist. Akkordreife4
bedeutet hingegen, dass sie von maschinellen Strungen befreit ist und durch den
Leistungsgrad des Menschen effektiv beeinflusst werden kann.5

2.1.2. Zeitlohn
Der Zeitlohn wird nach der anwesenden Zeit des Arbeiters berechnet. Allerdings
bedeutet dies nicht, dass keine Erwartungen an den Arbeiter existieren, da
mittelfristig das Erreichen einer Normalleistung erwartet wird. Die Lohnhhe je
Stck und Arbeitsstunde ist bei steigender Leistung degressiv und das Risiko der
Minderleistung liegt beim Arbeitgeber6. Diese Entlohnung wird typischerweise fr
eher qualitative und / oder gefhrliche Ttigkeiten verwendet. Hufig werden die
einzelnen Arbeiter in Leistungsstufen eingeteilt, damit man Leistungsunterschiede in
der Entlohnung bercksichtigen kann.

2.1.3. Einordnung
Wie bereits in den Definitionen angedeutet, ist es nicht einfach, eine klare Trennlinie
zwischen Stcklohn und Zeitlohn zu ziehen, da in der Praxis selten ein reiner
Stcklohn oder ein reiner Zeitlohn bezahlt wird. Der Begriff Stcklohn wird unter
anderem auch verwendet, wenn mindestens 50% des Gesamtlohns vom Output
3

Jung, H. (2008). Personalwirtschaft 8. Auflage, Mnchen, S. 585 ff.

Oechsler, W. A. (2006). Personal und Arbeit 8. Auflage, Mnchen, S. 454
5 http://lexikon_economics.deacademic.com/3653/Akkordreife (Zugriff: 31.5.2015)
6 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55051/zeitlohn-v8.html (Zugriff: 31.5.2015)
4

abhngen. Generell lsst sich sagen, dass der variable Anteil am Einkommen
steigt.7

2.2. A Piece Rate System & The Principles of Sicentific

Mangement von Frederick Winslow Taylor
Schon im Jahr 1896 stellte Frederick Winslow Taylor in seiner wissenschaftlichen
Arbeit A Piece-Rate System8 dar, dass Stcklhne im Interesse von Angestellten
und Arbeitgebern sind. Der Arbeitgeber zahlt seinem Angestellten durch den
Stcklohn durchschnittlich mehr, als beim Zeitlohn, wenn der Angestellte jeden Tag
versucht seine Leistung qualitativ und quantitativ zu maximieren, so Taylor. Dies
bedeutet, dass der Angestellte bei guter Leistung besser entlohnt wird, als bei
durchschnittlicher Leistung, was bei einem Zeitlohn nicht mglich wre. F.W. Taylor
stellte darber hinaus die Behauptung auf, dass sowohl der Arbeitgeber gnstiger
produzieren lassen kann, als auch der Angestellte mehr verdienen kann, wenn nach
dem Ergebnis entlohnt wird. Auerdem ziehe der Stcklohn besonders fhige
Arbeitnehmer an (first class men), die bessere Voraussetzungen haben, um
berdurchschnittlich viel zu verdienen. Gleichzeitig demotiviert dies besonders
leistungsschwache Arbeiter bei dem Unternehmen zu bleiben. Alles in Allem ist
Taylor der Auffassung, dass der Stcklohn die Produktivitt des Angestellten erhht.
Darber hinaus ergnzte der Arbeitswissenschaftler und Ingenieur Taylor im Jahr
1911 in seiner berhmten Monografie The Principles of Scientifc Management9
seine

positive

Ansicht

von

Stcklhnen,

in

dem

er

erklrte,

dass

die

wissenschaftliche Gestaltung der Arbeitsverrichtung auf der Basis von Arbeits- und
Zeitstudien zur exakten Analyse der Arbeitsablufe den Einsatz menschlicher Arbeit
optimiert.10 Daraus folgt, dass durch die genaue Einteilung in Arbeitsschritte
smtliche Einflussfaktoren bezglich der Geschwindigkeit und Qualitt im jeweiligen
Machtbereich des Arbeiters liegen. Somit wre eine Stckentlohnung in dem von
Taylor geschilderten industriellen Umfeld die Vergtungsform, welche die
Produktivitt der Arbeiter maximiert.

http://www.gehaltsreporter.de/variables-gehalt/ (Zugriff: 2.6.2015)

http://wps.ablongman.com/wps/media/objects/27/27956/primarysources1_22_1.html
(Zugriff: 22.5.2015)
9 Taylor, FW. (1911). The Principles of Scientifc Management
10 http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/scientific-management/scientific-management.htm
(Zugriff: 22.5.2015)
7

2.3. Prinzipal Agenten Theorie

Eine weitere theoretische Grundlage bietet die in der Einleitung bereits erwhnte
Prinzipal Agenten Theorie von Hart und Holmstrom (The Theory of Contracts
1987), die Informationsvorsprnge in Wirtschaftsbeziehungen zwischen zwei
Geschftspartnern untersucht. Durch die Informationsasymmetrien kommt es zu
Ineffizienzen

bei

der

Vertragsgestaltung

und

fhrt

unter

Umstnden

zu

Marktversagen.11 Auerdem stellten die Wirtschaftswissenschaftler das Problem

des Moral Hazard12 dar, welches beschreibt, dass nach Abschluss eines Vertrages
Handlungen von einer Vertragspartei gewhlt werden knnen, die den Nutzen der
anderen Vertragspartei verndert, ohne, dass dies von ihr beobachtet werden kann.
Die Informationsasymmetrie zwischen dem Prinzipal und dem Agenten ist dabei
besonders bei der Zeitentlohnung ersichtlich, da dort die Leistung des Agenten
strker mit dem Vertrauen des Prinzipals zusammen hngt. Der Stcklohn hingegen
knnte diese Informationsasymmetrie minimieren, da dieser bei einfachen und
repetitiven Ttigkeiten verwendet wird und das Output ein verifizierbares
Leistungsma darstellen kann (2.1.1), bei dem der einzelne Agent einen geringen
Handlungsspielraum hat.

3. Case Study Performance Pay at Safelite Auto

Glass
In der Harvard Business School Case Study aus dem Jahr 2001 wird Safelite Auto
Glass als Beispiel fr die Auswirkungen der Umstellung von Fixlhnen auf
Stcklhne dargestellt. Safelite ist ein amerikanisches Unternehmen, welches
Dienstleistungen im Bereich Fahrzeugglas (Neueinbau, Schadensregulierung,
Reparatur) anbietet.13 Das deutsche quivalent Carglass gehrt, wie auch Safelite,
zu der sdafrikanischen Unternehmensgruppe Belron International Ltd, welche in 32
Lndern vertreten ist. Insgesamt arbeiten 24.200 Vollzeitmitarbeiter fr Belron.14

11

Hart, O. & Holmstrm, B. (1986). The theory of contracts, Massachusetts Institute of

Technology, working paper 418
12 Erlei, M. & Leschke, M. & Sauerland, D. (2007). Neue Institutitonenkonomik 2.
Auflage, Stuttgart, S. 112-140
13 https://www.safelite.com/auto-glass-services/ (Zugriff: 22.5.2015)
14 http://www.belron.com/about-us/key-facts (Zugriff: 22.5.2015)

3.1. Ausgangssituation bei Safelite

Das im Jahr 1947 in Wichita, Kansas von Bud Glassman15 gegrndete
Unternehmen Saflite Inc. wechselte 1987 durch eine fremdkapitalfinanzierte
bernahme von Forstmann, Little & Co. von einem ffentlichen Unternehmen zu
einem privat gefhrten Unternehmen. In den folgenden Jahren wuchs die Anzahl
der Safelitefilialen von 250 auf 550 (120% Wachstum), was durch extreme
Standorterffnungsboni gefrdert wurde und der neuen strategischen Ausrichtung
durch Forstmann, Little & Co. entsprach. Nachdem in den neunziger Jahren
allerdings die Popularitt der mobile Reparaturservice zunahm, wurden die Filialen
zu

Konkurrenten

um

ihre

199116

Kunden.

bernahm

John

Barlow

die

Geschftsfhrung von Safelite und restrukturierte infolge das Unternehmen, indem

er die Firmenstruktur berarbeitete und gleichzeitig das Total Claim Solution (TCS)
System einfhrte.
Dieses System nutzte die technischen Entwicklungen in der Telefonie- und
Datentransferbranche,

damit

Versicherungsunternehmen

die

Kommunikation

gewhrleistet

zwischen

wurde.

Mit

Safelite

den

und

einzelnen

Versicherungsunternehmen wurden zu dem Zeitpunkt auch Vertrge ber die

automatische Reparatur der versicherten Autos durch Safelite abgeschlossen,
wodurch die Nachfrage nach Reparaturen konstant hoch gehalten wurde. Dieses
neue und fr damalige Verhltnisse innovative System wurde letztlich auch zur
Kontrolle der Mitarbeiter verwendet, da Daten zu jeder Reparatur durch jeden
Monteur generiert wurden. Dadurch war es Barlow mglich, die durchschnittliche
Anzahl pro Tag pro Monteur installierter Windschutzscheiben zu analysieren. Als er
von nur 2,5 Windschutzscheiben pro Tag pro Monteur erfuhr, stellte er sich folgende
Frage:
Do the math. It takes an hour to put in a windshield, not including travel time. If installers
were on the clock for eight hours, but only putting in windshields for two and a half, what the
hell were they doing the rest of the time? John Barlow, CEO17

http://www.fundinguniverse.com/company-histories/safelite-glass-corp-history/ (Zugriff:
23.5.2015)
16 http://www.bizjournals.com/columbus/stories/2003/10/06/daily14.html (Zugriff: 25.5.2015)
17 Hall, J. & Lazear, E. & Madigan, C. (2001). Performance Pay at Safelite Auto Glass. Page
1
15

3.2. Performance Pay Plan (PPP)

Aufgrund der geringen Anzahl montierter Windschutzscheiben fhrte der CEO 1993
ein neues Vergtungssystem, den Performance Pay Plan, ein. Dieses neue
System sollte primr die Produktivitt erhhen und sekundr die Loyalitt steigern
sowie die hohe Fluktuation senken, da die Monteure von Safelite teilweise fr
marginale Lohnerhhungen, oder fr die Erlaubnis, dass sie ihren Lastwagen ber
Nacht mit nach Hause nehmen durften (Buck and a truck)18 zur Konkurrenz
gewechselt sind. Der PPP basierte auf der Anzahl von Installationen pro Woche und
umfasste einen zwlfwchigen Rhythmus. Wenn der Monteur in den ersten zwlf
Wochen einen nach Regionen gewichteten Durchschnitt, an Installationen nicht
erreichte, dann bekam er fr diese Periode den ursprnglichen Zeitlohn ausgezahlt,
den er auch bei seinem ursprnglichen Zeitlohn (vor Einfhrung des PPP)
ausgezahlt bekommen htte. Wenn der Monteur diesen Durchschnitt an
Installationen

berstieg,

dann

bekam

er

den

Stcklohn

( )
ausgezahlt. Sollte der Durchschnitt in den folgenden 12 Wochen wieder nicht
erreicht werden, so krzte sich der ursprngliche Zeitlohn um 30%.
Die Geschftsfhrung um Herrn Barlow hatte allerdings Bedenken bei der
Umsetzung des PPP, da einige Faktoren, wie die wchentliche Nachfrage, oder die
Komplexitt des jeweiligen Bruchs, nicht im Einflussbereich des Monteurs lagen. Da
die Einkommenssicherheit nachlie und die Monteure eine soziale Verantwortung
gegenber ihren Familien hatten, war man sich unsicher ber die Akzeptanz
gegenber dem PPP. Dies htte zu einer Verschrfung der Situation um die
Stabilitt der Belegschaft fhren knnen.

3.3. Ergebnis des Performance Pay Plan bei Safelite

Allerdings stellten sich diese berlegungen als unproblematisch heraus, nachdem
man zusammen mit Edward P. Lazear zwischen 1994 und 1995 in einer
neunzehnmonatigen Periode mehr als 3000 verschiedene Monteure von Safelite
beobachtet hatte. Die Ergebnisse dieser Beobachtungen wurden im Jahr 2000 in
Lazears Paper Performance Pay and Producitvity zusammengefasst.

18

Hall, J. & Lazear, E. & Madigan, C. (2001). Performance Pay at Safelite Auto Glass. Page

Zunchst hatte die Umstellung auf Stcklhne eine Output-Steigerung von circa
44% pro Arbeiter zur Folge. Dieser Zuwachs ist zum einen durch die hhere
Motivation der Arbeiter, mehr Windschutzscheiben zu montieren, zu erklren, und
zum anderen dadurch, dass die produktivsten Monteure (first class men 2.2)
beworben wurden und bei Safelite geblieben sind. Diesen Selektionseffekt
beschrieb auch schon Taylor im Jahr 1911. In Ergnzung dazu, wurde der Zuwachs
an Produktivitt auch an die Mitarbeiter weitergegeben, da diese einen
durchschnittlichen Einkommensanstieg von 10% hatten. 90% der Monteure konnten
ihr Einkommen gegenber dem Zeitlohn sogar steigern. Ein weiteres zentrales
Ergebnis der Studie ist, dass durch die Stckentlohnung die Varianz des Outputs
der Mitarbeiter stark gestiegen ist, was der erhhten Motivation von talentierten und
leistungsstarken Arbeitern zugrunde zu legen ist.

4. Vor- und Nachteile von Stckentlohnung

Nachdem nun die Ergebnisse der Umstellung von Zeitlohn auf Stcklohn als voller
Erfolg gewertet werden durften, stellt sich die Frage, inwiefern dieses einer
Gesetzmigkeit entspricht. Fhren Stcklhne automatisch zu einer hheren
Produktivitt? In welchen Ttigkeitsbereichen ist des der Fall? Wieso werden nur
circa 14 % der amerikanischen Arbeiter nach produziertem Output bezahlt? Warum
sind Fixlhne in manchen Branchen die bessere Wahl?
Denn wenn man sich ihn [den Menschen] nur als einem Gesetz (welches es auch sei)
unterworfen dachte: so musste dieses irgend ein Interesse als Reiz oder Zwang bei sich
fhren, weil es nicht als Gesetz aus seinem Willen entsprang, sondern dieser gesetzmig
von etwas anderem gentigt wurde, auf gewisse Weise zu handeln. Immanuel Kant (1785)

Die entscheidende Frage, die es zu beantworten gilt, lautet also: Ist der Reiz bei
einer Stckentlohnung oder einer Zeitentlohnung hher?
Schon seit Adam Smith und Alfred Marshall wird ber Stcklohn und Zeitlohn
diskutiert. Beide haben ihre Vor- und Nachteile, welche im Folgenden dargestellt
werden.

4.1. Nachteile von Stckentlohnung

Mit der Einfhrung der Total Claim Solution nutze Safelite die gegenwrtigen
technischen Mglichkeiten im Bereich Telefonie und Datentransfer19, damit eine
reibungslose Datenkommunikation mit den einzelnen Versicherern, mit denen
Safelite Vertrge abschloss, gewhrleistet war. Dieses System war allerdings auch
der Ursprung fr die Umstellung auf Stcklhne, da ohne dieses System, welches
kostspielig und schwer implementierbar war, dem damaligen CEO John Barlow die
geringe Produktivitt der Mitarbeiter (2,5 Glaseinheiten pro Tag) nicht aufgefallen
wre. Darber hinaus war durch kontinuierliche Pflege und Verbesserung des
Systems eine genaue Aussage ber die Anzahl der Glasscheiben, die jeder
Mitarbeiter installierte hatte, mglich. Htte es dieses umfangreiche Datensystem
nicht gegeben, wre also weder die geringe Produktivitt aufgefallen, noch eine
Umstellung auf Stcklhne mglich gewesen. Desweiteren ist diese, fr Stcklhne
essentielle Messung der Leistung, nur in wenigen Ttigkeitsbereichen realisierbar.
Des Weiteren knnten Aufgaben, welche in Gruppen zu lsen sind, oder eine
positive Atmosphre am Arbeitsplatz voraussetzen, mit Stcklhnen zu Problemen
fhren. Da die einzelnen Mitarbeiter den Fokus ausschlielich auf der Erzielung
eines Maximums an Output legen, werden soziale Aspekte vernachlssigt. Es
knnte sogar passieren, dass sich einzelne Mitarbeiter als direkte Konkurrenten
betrachten und daher negative Stimmung innerhalb der Belegschaft oder der
Abteilungen

auftreten

knnte20.

Dieses,

durch

Stcklohn

gefrderte,

Individualdenken unterminiert mit der extrinsischen Motivation die intrinsische

Motivation der einzelnen Arbeiter (Fhr und Gchter, 2002).
Eine weitere Gefahr von Stcklhnen liegt im Downsizing (Stadler, 2009). Auf einem
Arbeitsmarkt, auf dem ein hoher Wettbewerb um leistungsstarke Mitarbeiter
existiert, knnte ein Stcklohnsystem zu einer Reduzierung der Belegschaft fhren.
Mitarbeiter, welche Wert auf Sicherheit und Konstanz legen, wrden sich bei
verschiedenen

Systemen

fr

ein

Zeitlohnsystem

entscheiden,

um

den

Unsicherheitsfaktor, nicht gengend Geld fr die Grundversorgung zu haben, zu

minimieren. Eben diese Zweifel hatte Geschftsfhrer Barlow vor der Einfhrung
des PPP bezglich der Stabilitt seiner Belegschaft auch (3.2).

19

Hall, J. & Lazear, E. & Madigan, C. (2001). Performance Pay at Safelite Auto Glass. Page

3
20

Frey, B. & Jegen, R. (2001). Motivation Crowding Theory, Journal of Economic Surveys
15, 589-611.

Daher gilt auch, dass ein Stcklohnsystem Schwankungen ausgesetzt ist, welche
schwer vorhersehbar sind. Dies ist auch an den Befrchtungen des Safelite
Managements zu erkennen, dass mit der Einfhrung von Stcklhnen die
Belegschaft strker schwanken und Rekrutierungsprobleme auftreten knnten, da
zu der Zeit der Einfhrung des PPP das buck and a truck-Prinzip vorherrschte.
Dies bedeutete, dass die einzelnen Mitarbeiter schon fr einen Dollar mehr pro
Stunde und die Mglichkeit den Arbeitslastwagen nach der Arbeit mit heim nehmen
zu drfen, den Arbeitgeber gewechselt haben (3.1).
Gerade auf Grund des angesprochenen Unsicherheitsfaktors beim einzelnen
Arbeiter, nicht zu wissen, ob er seine Miete bezahlen und seine Familie ernhren
kann, entsteht ein hoher Leistungsdruck. Dieser Leistungsdruck kann sich bei
manchen Arbeitern positiv auswirken. Es kann allerdings auch sein, dass der
Arbeiter durch den Druck resigniert und sogar weniger leistet, als bei einem
Zeitlohn. Der Wirtschaftswissenschaftler Bram Cadsby (2007) erforschte dieses
Phnomen des Versagens und kam zu dem Fazit, dass bei ber 25% der Arbeiter
in einer Stckentlohnung dieses Versagen auftritt.
Die

deutschen

konomen

Irlenbusch

und

Slwika

kamen

in

ihrer

2003

durchgefhrten Studie sogar zu dem Ergebnis, dass der Fixlohn die effektivere
Form der Entlohnung ist. Die Agenten wrden sich zu sehr auf das Erreichen der
von Anreizen konzentrieren, als auf das Erbringen der Leistung. Bei einem Fixlohn
htten die Agenten auerdem einen strkeren Fokus auf den Gewinn des
Prinzipals, was durch das Fehlen der extrinsischen Anreize mit einem strkeren
reziproken Verhalten begrndet wird. Diese Beobachtung ist ein deutlicher Hinweis
auf die Richtigkeit der Vermutung von Kohn (1993), der sich wie folgt uert: Do
this and you'll get that makes people focus on the that, not the this. Do rewards
motivate people? Absolutely. They motivate people to get rewards.21
Im Oktober 1998 verffentlichten Richard B. Freeman und Morris M. Kleiner ihr
Paper The Last American Shoe Manufactures: Changing The Method Of Pay To
Survive Foreign Competition22. In diesem Paper wurde die Fragestellung
untersucht, wie sich ein Unternehmen, welches Stcklhne an seine Arbeiter zahlt,
in einem

Markt bestehen kann, welcher

durch Niedriglohnlnder

extrem

herausgefordert wird. Das Ergebnis war, dass sich Unternehmen nur dann am
Irlenbusch B. & Sliwka, D. (2003). Steigern variable Lhne die Leistung?
Arbeitspapier Institut zur Zukunft der Arbeit IZA, Bonn. Seite 22
21

umkmpften Markt halten knnen, wenn sie schnell auf Vernderungen eingehen
und ihre Produkte mit hoher Qualitt produzieren. Damit die hohe Qualitt und eine
hohe Innovationskraft erreicht werden knnen, bietet sich ein Zeitlohnmodell eher
an, als ein Stcklohn. Darber hinaus wurden Erfolgsbeteiligungen als Mglichkeit
genannt, die Produktivitt auch bei Zeitlhnen hoch zu halten.

4.2. Vorteile von Stckentlohnung

Im theoretischen berblick wurde bereits erwhnt, dass Informationsasymmetrien
bei der Stckentlohnung seltener ins Gewicht fallen, da durch den ausschlielichen
Fokus auf das Output die Leistung einfacher quantifizierbar ist. Trotzdem sollte man
beachten, dass auch bei der Stckentlohnung ein gewisses Ma an Qualitt
erwartet wird, auf welches der Arbeiter einen hohen Einfluss hat und bei dem es zu
dem moral hazard Problem kommen kann. Der Arbeiter strebt ausschlielich nach
einer mglichst groen Menge an Output, um seine Vergtung zu maximieren,
wobei er die Qualitt vernachlssigen knnte.
Ein weiterer wichtiger Grund, eine Stckentlohnung einzufhren, ist die hhere
extrinsische Motivation der einzelnen Mitarbeiter bei Stckentlohnung. Diese sind
sich besseren Mglichkeiten bewusst, dass sie ihre Vergtung in Verbindung mit
einer hheren Leistung steigern knnen. Eine Verdrngung von intrinsischer
Motivation (crowding out23) ist durch den Stcklohn eher selten der Fall, da dieser
grtenteils fr Ttigkeiten angewendet wird, bei dem eine geringe intrinsische
Motivation existiert (Prendergast, 1999). Man kann auch sagen, dass die Safelite
Monteure hauptschlich extrinsisch motiviert waren und sind. Weitere Beispiele fr
Ttigkeiten mit extrinsischer Motivation wren Spargelstecher, Mllmnner oder
Mbelpacker, bei denen eine ergebnisorientierte Vergtung daher auch effektiv sein
knnte.
Eine hohe extrinsische Motivation zieht besonders leistungsstarke, lohnorientierte
Mitarbeiter an24, welche sich laut Lazear (2000) bewusst sind, dass sie durch ihre
Leistung berdurchschnittlich gut verdienen knnen (Selektionseffekt). Die Akquise
und der Erhalt dieser leistungsstarken Mitarbeiter fhren letztlich zu einer Erhhung
des Outputs. Dazu fhlen sich weniger leistungsstarke Mitarbeiter weniger wohl, da

Frey, B. & Jegen, R. (2001). Motivation Crowding Theory, Journal of Economic Surveys
15, 589-611.
24 Cadsby 2006 Attraktivitt fr qualifizierte MA, Bandiera 2007, Shearer 204
23

10

der Leistungsunterschied erkennbarer ist und der Durchschnitt der gesamten

Installationen angehoben wird, wodurch es gerade fr Safellite Monteure
schwieriger wird in die Stckentlohnung zu fallen. Das fhrt letztlich dazu, dass die
schwcheren Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und die strkeren Mitarbeiter
aufgrund des Extraverdiensts bei dem Unternehmen bleiben. Auch fhlen sich
leistungsstarke Mitarbeiter dadurch mehr wertgeschtzt und erhalten im Vergleich
zu schwcheren Kollegen in der Stckentlohnung eine hhere Vergtung.
Schon der konom Eric Seiler forderte 1982, dass es Daten geben msste, die den
Unterschied zwischen Stcklohn und Zeitlohn in der Produktivitt mglichst genau
beschreiben. Mit den Beobachtungen bei Safelite konnte Lazear die Transformation
von Zeitlohn zu Stcklohn gerade wegen des umfangreichen Datensystems genau
analysieren. Das Ergebnis der Studie Performance Pay and Productivity, wie auch
von mehreren anderen Studien (Paarsch und Shearer, 2000; Shearer, 2003), war,
dass die Produktivitt tatschlich mit der Einfhrung von Stcklhnen zunimmt. Dies
kann als elementarer Vorteil eines mglichen Stcklohnsystems gewertet werden.

5. Zusammenfassung
Mit Hilfe der Case Study ber das Autoglasreparaturunternehmen Safelite konnte
Lazear die Umstellung von Zeitlohn auf Stcklohn und die daraus resultierenden
Produktivittsgewinne anhand von umfassenden Daten analysieren. Diese Daten
haben letztlich zu dem eindeutigen Ergebnis gefhrt, dass die Einfhrung von
Stckentlohnung ein voller Erfolg war.
Ob Stcklhne jedoch immer die Produktivitt steigern, lsst sich dennoch nicht
sagen. Hierfr hngt der Erfolg von zu vielen Faktoren ab. Allgemein kann man
sagen, dass, wenn folgende Voraussetzungen erfllt sind, die Einfhrung durchaus
sinnvoll ist.
1. die Arbeit ist akkordfhig und akkordreif (einfach, repetitiv, etc.)
2. Qualitt und Innovationskraft stehen nicht im Vordergrund
3. die Einfhrung eines dem Stcklohn angemessenen Datensystems ist
kostengnstiger, als die positiven Produktivittseffekte (alternativ bereits
vorhanden, wie bei Safelite)
4. die Mitarbeiter mssen die Maximierung ihres Einkommens forcieren
5. der Stcklohn muss das Einkommen der Mitarbeiter steigern und gleichzeitig
die Produktivitt erhhen
11

Zusammenfassend kann man sagen, dass eine Vergtung, die ausschlielich auf
dem Output basiert, zumindest in den hochentwickelten Lndern, nicht mehr
zeitgem ist. Gerade auch durch die Einfhrung des Mindestlohns ist die
Anwendung von Stckentlohnung in Deutschland deutlich schwieriger und teilweise
unmglich geworden. Das System der Stckentlohnung tritt allerdings noch hufig in
Form von einer Mischvariante in Verbindung mit Zeitlohn auf. Hier hat man
allerdings das Problem, dass die zum Teil intrinsische Motivation durch die variable
Vergtung verdrngt werden kann.
Damit man genauere Aussagen zu der Kombination aus Zeitlohn und variabler
Vergtung treffen kann, sind hier weitere Forschungen erforderlich damit unter
anderem auch das optimale Verhltnis dieser Vergtungsformen definiert werden
kann.

12

Literaturverzeichnis
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vs. Theory. The Journal of Finance, Vol. XLlll. No.3.
Billikopf, G. (2014). Piece Rate Pay Design. http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/aglabor/7labor/ (2.6.2015).
Brown, C. (1990). Firms Choice of Method of Pay. Industrial & Labor Relations
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Eidesstattliche Erklrung
Ich erklre hiermit ehrenwrtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbststndig
angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt und indirekt bernommenen
Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Ich wei, dass die Arbeit in digitalisierter Form daraufhin berprft werden kann, ob
unerlaubte Hilfsmittel verwendet wurden und ob es sich insgesamt oder in Teilen
um ein Plagiat handelt. Zum Vergleich meiner Arbeit mit existierenden Quellen darf
sie in einer Datenbank eingestellt werden und nach der berprfung zum Vergleich
mit knftigen Arbeiten dort verbleiben. Weitere Vervielfltigungs- und
Verwertungsrechte werden dadurch nicht eingerumt.
Die Arbeit wurde weder einer anderen Prfungsbehrde vorgelegt noch
verffentlicht.
Mnchen, den 12. Juni 2015

Johann Nordhus Westarp

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