10.

ORGANIZACIN DE EMPRESAS TURSTICAS

10.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN
La direccin de la empresa turstica cuenta con un elemento esencial de su
trabajo: el diseo de todas las relaciones que se dan entre los distintos elementos
que la componen y entre la empresa y su entorno. Existen una serie de
relaciones internas entre las personas que forman la empresa turstica y que son
permanentes en el tiempo, son el armazn o la osamenta en la que se basa el
trabajo y la actividad de la misma. Esas relaciones permanentes forman
la estructura de la empresa turstica. La estructura marcar cmo se distribuye el
trabajo, cmo se agrupan las personas en unidades, qu poder tiene cada uno, de
quin depende, a quin debe dirigirse si hay un problema, etc.
El diseo de esta estructura lo realizan los directivos de las empresas tursticas en
una de sus funciones secuenciales: la organizacin. Esta funcin de diseo y
rediseo de las estructuras no es exclusivo de las empresas,
sino que se realizan en todo tipo de organizaciones.
Segn vimos en un captulo anterior, el concepto de organizacin supera al
contenido de empresa turstica. Una organizacin en sentido amplio es un
conjunto de personas que estn relacionadas para alcanzar un fin o una meta.
Ese conjunto puede estar formado, si extendemos la definicin hasta sus lmites,
por un solo elemento. Por ejemplo,un gua turstico que ejerza su trabajo de forma
independiente puede ser tambin considerado como unaorganizacin. El concepto
de organizacin en sentido amplio contiene al concepto de empresa turstica,
existenorganizaciones que no son empresas tursticas, pero cualquier empresa
turstica puede ser analizada como una organizacin.
Antes de empezar tenemos que recordar que hemos empleado la palabra
organizacin para referirnos a dos conceptos diferentes. Por un lado, organizacin
es una unidad social o conjunto de personas que estn relacionadas
con cierto orden para alcanzar un fin. Por otro lado, organizacin es una funcin
administrativa, es una de las fases del proceso de administracin. Consiste en
determinar funciones y tareas, establecer unidades y departamentos y la
forma en que se van a comunicar. Esta funcin es la que vamos a estudiar en los
siguientes apartados y la organizacin es el lugar en donde los directivos van a
desarrollar dicha funcin.
La palabra organizacin es un trmino que se utiliza sin mucha precisin. Unos
dicen que contiene el comportamiento de todos los participantes de cualquier
empresa. Otros la equiparan a cualquier tipo de grupo de
personas con sus relaciones sociales y culturales. Pero para la economa de la
empresa, campo cientfico donde se sita la gestin de la empresa turstica, el
trmino organizacin implica una estructura pensada y diseada con
intenciones concretas y formalizadas con funciones y puestos definidos. As que
una organizacin es una combinacin sistemtica de personas para alcanzar uno
o varios objetivos especficos. Toda organizacin, para considerarla como tal, debe
reunir tres caractersticas que se deducen de la anter ior definicin:
Poseer un propsito bien definido.
Estar compuesta por personas.

 Todas las personas que componen la organizacin tienen unas funciones para
desarrollar tareas con contenidos especficos, quedando de esta maner a definida
y delimitada el comportamiento de sus miembros.
El conjunto de las personas que constituyen la organizacin no ha de confundirse
con la mera constitucin de un grupo social. La principal diferencia entre un grupo
y una organizacin es la formalizacin de la estructura, mientras
hay grupos que no tienen ningn tipo de estructura formal, es decir, hay grupos
que estn estructurados informalmente (no tienen definidos los contenidos de los
puestos de trabajo, ni estructuras jerrquicas de mandos...),
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en las organizaciones esta estructura es ms o menos explcita. Otra diferencia
importante es la exactitud en la definicin de los objetivos de la organizacin. Sus
metas son de carcter claro y manifiesto. Por ejemplo, la empresa
turstica establece un programa para s misma y determina la forma en que cada
divisin de la empresa trabajar para sacar adelante las metas de sta, cada parte
de la empresa turstica como organizacin conoce cules son sus
metas y las actividades que debe desplegar para alcanzarlas. En resumen, la
diferencia entre el grupo y la organizacin radica en que el grupo social es un
conjunto de personas que se identifican con otras personas e
interactan de manera informal, fundamentndose en las normas, metas y valores
que comparten de forma implcita. La organizacin formal es un conjunto de
personas, cuyas actividades estn cuidadosamente diseadas
para alcanzar las metas establecidas previamente.
10.1.2. LA DIVISIN DEL TRABAJO Y LA COORDINACIN
La esencia de la organizacin es la existencia de la divisin del trabajo entre
distintas personas y/o unidades y la necesidad de coordinar ese trabajo dividido.
La necesidad de la funcin de organizacin surge al realizar las
empresas tursticas y otras organizaciones actividades complejas o muy complejas
que difcilmente puede realizar una sola persona. El servicio hotelero que incluye
la recepcin, el mantenimiento, el alojamiento, la manutencin,
etc., es difcil de desarrollar por una nica persona y mucho menos se puede
hacer volar un avin con cierto nmero de pasajeros. Desde que la humanidad ha
tenido que realizar grandes obras y actividades complejas en las que
intervena mucha gente, se ha aplicado la divisin del trabajo. La idea bsica de la
divisin del trabajo es dividir una tarea compleja en tareas ms pequeas, ms
estr echas y ms especializadas. Es decir , ahora la persona que recibe
a los turistas es distinta de la que descarga sus maletas, les hace las camas, lava
su ropa o les sirve una comida.
Esta descomposicin de las tareas mayores en tareas pequeas y fciles de
realizar puede continuar hasta llegue a
unos niveles mnimos, como un ascensorista en un gran hotel que se ocupa slo
de la atencin de este medio de transporte interno.
Las pequeas tareas en que se divide el trabajo total de la empresa se agrupan en
puestos de trabajo que despus

ocuparn las personas que tengan la cualificacin, las habilidades y las actitudes
para desempearlos correctamente. Por tanto, un puesto de trabajo es el conjunto
de tareas que debe realizar una persona en la
empresa. Las tareas son las actividades que r ealiza una persona en su puesto de
trabajo.
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La consecuencia de la divisin del trabajo es una mayor especializacin de los
puestos de trabajo y de los trabajadores. Esta especializacin ha incrementado la
eficiencia de las empresas tursticas, ya que los trabajadores
saben hacer muy bien aquella tarea en la cual estn especializados y que, al ser
muy repetitiva en muchas ocasiones, es va haciendo ganar cada vez ms
habilidad y experiencia. As se incrementa la produccin de la
empresa y se mejora la calidad en la prestacin de los servicios tursticos. Otra
ventaja es que el perodo de formacin de un trabajador en el nuevo puesto es
ms fcil y rpido al tratarse de una tarea especializada y simple .
Desde otro punto de vista sobre la divisin del trabajo, cualquier empresa turstica
podemos catalogarla de organizacin compleja. La complejidad radica en el grado
de especializacin que la empresa necesita desarrollar en
sus tareas para alcanzar las metas que se propone. Es decir, observamos un
grado de diferenciacin en las tareas segn el tamao y complejidad de la
empresa. Entendemos por diferenciacin el estado de divisin del sistema
organizacional en subsistemas, donde cada uno de los subsistemas o partes de la
empresa turstica tiende a desarrollar atributos particulares en relacin con las
exigencias impuestas por su entorno, tanto interno como externo.
En las organizaciones esta diferenciacin se da en dos direcciones: la
diferenciacin vertical y la diferenciacin horizontal. La primera hace referencia a
la jerarqua de mando de la organizacin y contiene desde el gerente,
director general, etc., en lo ms alto de dicha jerarqua, hasta los supervisores de
primera lnea o primer nivel, pasando por la lnea media o mandos intermedios.
Explicado de otra manera, es la estructura jerrquica de la
organizacin que contempla desde la mxima autoridad formal en la empresa
turstica hasta las personas con
menor autoridad formal en la misma, mientras que la diferenciacin horizontal es
la divisin de actividades, quetambin se llama departamentalizacin. As, cuanto
ms amplia y ms compleja sea la empresa turstica msdivididas estarn las
actividades que se realizar. Un pequeo hotel puede tener un departamento que
se dedique allevar conjuntamente la contabilidad, la administracin, clientes, etc.,
mientras que en una empresa de estructura mayor, existir un departamento que
se dedique a la contabilidad y a las finanzas, otro que se dedique a
laadministracin, otro departamento que se dedique a la parte comercial, etc. La
diferenciacin horizontal establece la departamentalizacin bsica y la
diferenciacin vertical establece la jerarqua de la organizacin.
ORGANIZACIN Y GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS modulo 8
La organizacin est basada en la divisin del trabajo, pero tambin en la
coordinacin. Si hemos divido ydiferenciado el trabajo tanto horizontalmente,
haciendo que unas tareas grandes y complejas se conviertan ennuevas tareas

simples y pequeas, como verticalmente, diferenciando entre las tareas de los

distintos niveles demando en la empresa turstica, ahora debemos coordinar el
trabajo que se ha dividido. Para ello la empresa cuenta
con una serie de mecanismos de coordinacin que se estudiarn posteriormente,
pero tambin con el diseo de laestructura organizativa, utilizando tambin la
jerarqua y la departamentalizacin.
En la figura observamos, de arriba hacia abajo, las diferentes escalas de mandos
de la empresa (diferenciacinvertical) y los cuadrados reflejan la divisin en
actividades de las tareas que debe realizar la empresa, es decir, losdiferentes
departamentos (diferenciacin horizontal).
La diferenciacin vertical de la organizacin establece la jerarqua y el nmero de
niveles en la empresa. Segn el tipo de organizacin, el grado de formalizacin en
la estructura jerrquica puede variar en la precisin de la definicin dada a la
responsabilidad a las personas y sus funciones. Esta estructura define la cadena
de mando de la empresa, que indica desde el puesto con menor capacidad de
decisin hasta el puesto con mayor capacidad de decisin. Cuanto ms arriba se
sube en la pirmide organizacional mayor capacidad de decisin se tiene y, por
tanto, una mayor influencia en las decisiones estratgicas de la empresa.
El concepto de autoridad est estrechamente unido a la jerarqua. Inicialmente, en
la teora de la organizacin, el significado de la estructura era facilitar una
herramienta de tipo conceptual para definir los campos de poder en la
organizacin, porque dicha estructura establece los puestos y relaciones entre
stos, proporcionando el marco para sus relaciones. La autoridad no es un atributo
personal, se refiere a un tipo de relacin entre los miembros de la
organizacin. La autoridad establece las bases para la realizacin de las tareas en
la organizacin, desarrolla los mecanismos de control, asegura que se persiguen
los objetivos marcados por la organizacin, etc. El concepto de
autoridad est relacionado estrechamente con el ideal del ejercicio legtimo del
poder de un puesto. La estructura permite que los puestos estn de acuerdo con
una colocacin jerrquica, por lo que se facilita el ejercicio de la
autoridad en la empresa.
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Cualquier empresa turstica persigue los principios propios de las organizaciones,
lo que exigir una diferenciacin horizontal de carcter formal, si la empresa es
grande, y una diferenciacin horizontal de carcter informal, si la
empresa es pequea. Una compaa area tendr una departamentalizacin
amplia y compleja, donde estn muy bien definidos los contenidos de las tareas y
sus funciones, mientras que en una empresa pequea, como puede ser
una empresa de transporte para excursiones, el propietario puede ostentar varias
funciones al mismo tiempo sinmermar la eficacia de la empresa, porque la divisin
ms adecuada de la empresa no exige ningn tipo de especial
divisin del trabajo entre distintas unidades y depar tamentos.
10.1.3. Organizacin formal e informal
En la empresa turstica diferenciamos dos clases de organizaciones: la
organizacin formal y la organizacininformal. Ambas tienen una clara misin en el
desarrollo de la actividad empresarial; por una parte, la primeracontiene de forma

explcita el contenido de los puestos, su actividad y funciones a desarrollar para

cumplir con losobjetivos declarados de la empresa turstica. Es una gua para las
personas que trabajan en la empresa, que
permite conocer las relaciones establecidas y se suele modelizar mediante un
esquema impreso llamado Organigrama.
La organizacin informal contiene todas las relaciones que no estn descritas en
la organizacin formal. Surge de manera espontnea como resultado de las
relaciones personales entre los individuos que intervienen en la organizacin.
Muchas veces las relaciones informales son ms eficaces que las estructuradas
formalmente. La organizacin informal puede llegar a ser ms eficaz por su grado
de adaptacin a las circunstancias y su velocidad
de respuesta, que la organizacin formal no alcanza. Es un hecho que a veces se
toman decisiones importantes despus de una comida de negocios o tomando un
caf. En estos momentos se establecen bsicamente relaciones
informales. Aqu seguiremos en el mbito de la organizacin formal, sin olvidar que
ambas estn estrechamente interrelacionadas y que no pueden separ arse la una
de la otra.
10.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA TURSTICA
10.2.1. La estructura o armazn de la organizacin
La estructura organizativa de una empresa turstica se refiere fundamentalmente
al modo en que las personas se conectan y se coordinan y la posicin que cada
una ocupa o puede ocupar en la empresa. Como ya hemos
sealado, la estructura organizativa de la empresa se basa en dos
elementosesenciales. Por un lado, establece la
jerarqua de autoridad en la empresa que va a ser la base de la coordinacin
mediante la supervisin directa. Porotro lado, los distintos puestos se van a
agrupar en unidades y departamentos. Dentro de estos departamentos, los
distintos trabajadores se van a coordinar fundamentalmente mediante las
relaciones informales. Al frente de cadaunidad va a existir un directivo o un jefe
que la pone en contacto jerrquico con las dems unidades. Las propias
unidades se pueden agrupar en unidades mayores. La agrupacin de las unidades
puede responder a razoneshistricas o a la simple conveniencia para la empresa
de tener determinados puestos o departamentos ms
relacionados entre s.
Por tanto, la estructura organizativa establece el poder, la responsabilidad, la
posicin jerrquica y las atribuciones
de todas las personas en la organizacin. Describe tambin las caractersticas de
la organizacin que explican su
situacin en un momento determinado, puesto que las relaciones entre los
puestos, su agrupacin en unidades o
departamentos y las relaciones jerrquicas aparejadas pueden modificarse con el
tiempo.
La empresa turstica es una organizacin y, como tal, es un sistema y el trmino
estructura expresa la disposicin de
las partes que forman dicho sistema y las relaciones permanentes entre las
distintas partes y subsistemas. La

palabra estructura, que puede resultar abstracta inicialmente, es de importante

utilidad. Nos ayudar a entender el
funcionamiento de la empresa desde una perspectiva racional, pudiendo articular
las diferentes actividades de
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acuerdo con un modelo terico satisfactorio para alcanzar las metas previstas. La
empresa turstica comoorganizacin es un conglomerado de recursos humanos,
materiales y financieros que precisa estructurarse para
aquello que se cre. La estructura es el mapa organizacional que hace posible,
tras su diseo, conducir a laempresa al destino que se desea.
El concepto de estructura es abstracto y puede llegar a ser relativamente
complejo, pero su relacin con el concepto
de empresa es inseparable porque afecta a todos los miembros de la organizacin
(empresa). Contiene quin hace
cada cosa en la empresa turstica, cules son las relaciones entre las personas
que la componen, cules susfunciones, etc. Podemos considerar la estructura
como la pauta establecida para las relaciones entre loscomponentes de una
organizacin o partes de la misma. Por ejemplo, la estructurade un hotel puede
depender demuchos factores, como puede ser el tamao. En un hotel pequeo no
es necesario que exista una serie de
departamentos diferenciados y claramente delimitados cada uno con su propio
personal, mientras que en uno grande s lo es, lo que quiere decir que la
estructura ser mucho ms compleja.
La empresa turstica es una organizacin compleja, su estructura, su armazn, su
esqueleto, se realiza mediante el diseo de los subsistemas y, a continuacin, se
definen las normas de comportamiento y las relaciones entre los
diferentes subsistemas. En definitiva, es una diferenciacin interna del sistema y
normas de relaciones entre los departamentos, que se establecen de forma
estable. Esta estructuracin formal se define a menudo en funcin de:
a) La normalizacin y estandarizacin de las relaciones y obligaciones formales de
sus miembros.
b) La existencia de reglas formales, polticas operativas, procedimientos de
trabajo, procedimientos de control,
arreglos y compensaciones y disposiciones similares adoptadas por la direccin
para guiar la conducta de las personas que trabajan en la organizacin.
10.2.2. UN MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: EL
ORGANIGRAMA
La idea de una organizacin corno una estructura jerarquizada en la que las
personas estn en distintas unidades o departamentos es demasiado abstracta
para que pueda ser analizada y comprendida. Se hace conveniente poder
reflejar todo esto de una forma grfica. La forma de representar grficamente el
armazn o la estructura de una empresa turstica es mediante un organigrama. Un
organigrama es la representacin grfica de la estructura
organizativa y permite visualizar la estructura de la empresa turstica. El
organigrama proporciona una visin

resumida e inmediata de la forma en que se articula la estructura de una

organizacin. El organigrama recoge tres
aspectos fundamentales:
- Las relaciones jerrquicas entre los miembros de una organizacin o empresa.
Las unidades y departamentos de la empresa, que reflejan el tipo de actividad
que realiza cada empleado.
- La forma en que se relacionan las distintas unidades y los diferentes
departamentos. Algunos tendrn un nivel
superior a otros, otros tendrn una dependencia jerrquica, otros estarn al misino
nivel, otros no tendrn ninguna
relacin, etc.
En la parte superior del organigrama se coloca la persona o unidad que ocupa la
mxima posicin jerrquica en la empresa; normalmente se corresponde con el
cargo de presidente, director general, consejero delegado... De ah se
va descendiendo por la jerarqua hasta llegar en su nivel ms bajo a los directivos
de menor categora, es decir, a los directivos de primera lnea o primer nivel que
slo supervisan a operarios y no a otros directivos. Normalmente
en el organigrama slo se representa la jerarqua de autoridad, con lo que no
aparecen reflejados los operarios.
Cada funcin, cada unidad o cada departamento y cada persona responsable de
esa funcin como jefe de una unidad o departamento quedan plasmados en el
organigrama, en un rectngulo que se une con otros mediante
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lneas que reflejan tanto la dependencia jerrquica como la va de comunicacin
formal. Tambin es un reflejo del
nivel jerrquico de una persona o una unidad, y podemos saber qu unidades son
ms importantes o igualmente
importantes en la empresa. El organigrama acaba presentando una forma
parecida a una pirmide con una base
amplia y una cspide formada por una sola unidad o una sola persona.
El organigrama .es tambin un modelo. Es la representacin grfica de un
sistema, el sistema organizativo. En el
organigrama se definen las redes de autoridad y comunicacin firmal de la
organizacin. El organigrama de la
empresa turstica, al ser un modelo, por definicion.es una simplificacin de la
realidad, que permite su
entendimiento, estudio y manejo. Como modelo representa incompletamente la
realidad, simplifica la estructura y,
por tanto, tiene sus limitaciones, como que no refleja ningn tipo de relaciones
informales ni algunas de las
relaciones formales. Por ejemplo, no indica el grado de autoridad. Lgicamente el
organigrama es una herramienta
de trabajo y a pesar de sus limitaciones es de gran ayuda; otra cosa es la
correspondencia real entre la organizacin
y su organigrama. Hay empresas en las que el organigrama es un mero dibujo,
que adems se oculta con

desconfianza.. En otras empresas el organigrama lo dise el fundador y desde

entonces no se ha tocado. Las
empresas tursticas, muchas veces, no le sacan todo el rendimiento al
organigrama: no existe, no lo actualizan o no
se sabe qu hacer con l. El organigrama es de gran ayuda como documento de
reflexin y de estudio, ya que
permite racionalizar el funcionamiento de la empresa. En ocasiones, por elemental
que parezca, es necesario tener
escrito y documentad cules son las partes de la empresa, sus funciones,
contenidos, actividades y la asignacin
de personas a estas tareas.
Al organigrama no se le extrae todo el rendimiento porque, para empezar, exige
tener un conocimiento lo ms
exacto posible de la estructura y normalmente en las pequeas y medianas
empresas de turismo adolecen de esta
premisa, bien porque falta cierta preparacin profesional o porque la propia
dinmica del trabajo diario no permite
realizar una tarea de reflexin. Se piensa que por ser pequea todo est
controlado y no hace falta ms (figura
10.3).
Recogemos un modelo de estructura (organigrama) que nos puede dar una idea
de lo que hemos venido
explicando. El modelo representa un organigrama simplificado de un hotel El titulo
del puesto en el organigrama
identifica de manera general sus actividades v su d istancia en relacin con la
parte superior indica su nivel jerrquico
relativo. Las lneas entre los puestos se utilizan para indicar las interacciones
prescritas. Recoge la relacin
jerrquica entre los superiores y subordinados directos. Con frecuencia se
complementan con descripciones de los
puestos y manuales de la organizacin, que intentan definir las tareas de los
diferentes puestos y poder entonces
especificar de manera ms clara las relaciones entre los mismos.
10.2.3. Claves tericas de la estructura de la organizacin
La estructura organizativa persigue ser una herramienta al servicio de la empresa,
para poder distribuir y coordinar
de manera eficaz las diferentes tareas dentro de la misma. Hemos denominado
claves tericas de la organizacin a
aquellos principios que han prevalecido a lo largo del tiempo sin distincin de
teoras o cualquier otro tipo de
consideraciones en las prcticas de organizacin que han seguido las empresas.
Son conceptos clave para poder
entender el funcionamiento de las organizaciones formales. Vamos a considerar
solamente los principios o claves
tericas ms populares.
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1. Divisin del trabajo v especializacin organizacional. Consisten en dividir el

trabajo en tareas especializadas y la
organizacin en distintos departamentos. Un principio bsico en la teora de la
administracin tradicional era la
departamentalizacin, divisin natural del trabajo, repartiendo las funciones entre
las partes de la organizacin para
lograr conseguir los objetivos que se fijaban.
2. El principio de jerarqua. Establece que la responsabilidad y la autoridad deben
fluir de arriba hacia abajo en la
organizacin. Establece la estructura jerrquica de la empresa turstica. Es
complementario con el principio de
unidad de mando, por el que cada subordinado tiene un solo superior. Este
concento es clave, se estudiar la
proporcin ptima del nmero de personas que un super ior supervisa o controla
con mxima eficacia.
3. Autoridad, obligacin y responsabilidad. La autoridad la confiere el puesto y no
el individuo. La relacin entre
autoridad y responsabilidad es muy estrecha. Cuando 'a un individuo d la
organizacin se le encarga la
responsabilidad de sacar adelante una tarea determinada, sta debe ir
acompaada de la correspondiente
autoridad. Toda persona que tiene una responsabilidad deter minada tiene
aparejado cierto grado de obligacin.
4. Amplitud o mbito de control. Se refiere al nmero de empleados que puede
supervisar con eficacia el jefe
inmediato, grado de control que puede mantener el superior sobre el equipo de
subordinaos. La integracin
sistemtica de las actividades se consigue con mayor rendimiento cuando se logra
acoplar el nmero de
trabajadores que el supervisor puede controlar de manera eficaz. El nmero
ptimo de personas que controla un
directivo o supervisor depende de cada situacin concreta, segn el tipo de
empresa, el tipo de mando, las
cualidades de los subor dinados, etc., y determinar el tamao de las unidades y
departamentos.
5. Lnea y staff. En las organizaciones de ms complejidad se precisan personas
con conocimientos y funciones
especializadas. Existen ciertas tareas organizativas que son bsicas (las que se
corresponden con la actividad
principal de la empresa turstica) y que son ejecutadas por los operarios y
controladas por los directivos que
conforman la estructura primaria de autoridad. Son realizadas por los operarios y
los directivos de la lnea. Mientras
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que el personal de staff tiene por misin ayudar y asesorar al personal de lnea. El
personal staff es una ayuda a la

lnea, que le permite desarrollar la actividad propia de la empresa. Estos

conceptos se utilizan con la conveniente
flexibilidad en la actualidad, porque sus nuevas tecnologas reclaman una menor
especificacin de las tareas en la
gestin de las empresas.
Estos principios son orientadores para el estudio y manejo de las organizaciones.
Son tiles para conocer cmo se
dieron respuestas a principios de siglo a las preguntas de las organizaciones
sobre cmo estructurarse, con objeto
de distribuir y coordinar de manera ms eficiente las actividades. Estamos un una
poca de transicin, de los
modelos clsicos de estructuras inspirados en la Iglesia, la burocracia oficial y el
ejrcito, como ocurra en los
primeros momentos de la organizacin de empresas, hasta los modelos donde
prima la atencin al cliente y un
acelerado avance tecnolgico que conforma la nueva sociedad de la informacin.
Pero siguen siendo muy tiles y
conviene manejarlos siempre, ya que son principios bsicos que debe tener
presente cualquier empresa de turismo.
Es contraproducente embarcarse en aspectos de gestin de cualquier ndole y no
revisar estos principios.
10.3. LOS MECANISMOS DE COORDINACIN
10.3.1. LA NECESIDAD DE COORDINACIN
Hemos visto la necesidad de dividir la actividad de la empresa turstica en
diferentes tipos de tareas, para
racionalizar de la forma ms eficaz la consecucin de los resultados que sta
persigue. La divisin de las taas
variar segn el grado de complejidad de la empresa, su tamao, actividad, etc.
Una pequea empresa que en un
principio se dedique a pasear turistas en una embarcacin por el ro de una
ciudad, mostrndoles los paisajes de su
ribera, no parece: que tenga problemas para coordinar el esfuerzo de sus
operarios en la realizacin de semejante
actividad. Por ejemplo, bastar con una persona encargada de tripular la
embarcacin, ella misma puede ir
explicando por megafona lo que van viendo los pasajeros desde la cubierta, otra
persona se encargar de la
administracin del negocio (que puede ser la misma que atienda a los pasajeros):
desde la venta de los pasajes
hasta atender a los clientes en la excursin fluvial. Proyectemos el escenario en el
tiempo y supongamos que el
xito del negocio ha originado el crecimiento del mismo, en este momento el
capital humano lo constituyen treinta
personas que trabajan en la empresa y una flota de cinco barcos de gran
dimensin. Adems, el nombre de la
empresa es dado a conocer por los operadores tursticos a las agencias de viajes
y la rentabilidad del negocio no ha

conocido mejores pocas. Podemos pensar que ; inicialmente era fcil coordinar
las pocas personas encargadas de
realizar las actividades que se haban organizado al comienzo del negocio, pero
en el momento presente la
coordinacin de las diferentes tareas que ha, que desempear exige un mayor
grado de complejidad.
La divisin del trabajo o diferenciacin horizontal ra creado los distintos
departamentos, cada uno con sus
actividades y funciones y esto exige que los distintos puestos y unidades se
coordinen para lograr aquellos objetivos
que son la razn de ser del negocio. Es muy importante que las empresas
tursticas busquen las mejores formas de
coordinacin para desempear su actividad. La divisin del trabajo de una
empresa turstica precisa de un
conocimiento detallado de la organizacin, de qu se pretende y de las
condiciones exigidas por el entorno. La
estructura organizativa de la empresa turstica es la divisin del trabajo en las
diferentes tareas y su coordinacin.
La forma en que una empresa turstica coordina sus .reas es por medio de tres
mecanismos de coordinacin: la
adaptacin mutua, la supervisin directa y la normalizacin. La normalizacin o
estandarizacin consiste en
establecer, por medio de una regla o procedimiento, cmo se tiene que realizar
una tarea o actividad antes de que
sta se lleve a la prctica. Por tanto, todos los empleados deben hacer de la
misma forma la misma tarea. Se
pueden estandarizar las tareas a realizar, es decir, explicar claramente a todos los
empleados de qu pasos consta,
qu materiales se utilizan, qu herramientas emplear, qu tiempo requiere, etc. Se
pueden estandarizar los
resultados, si slo les decimos a los trabajadores las caractersticas del producto
final que deseamos y dejamos a su
criterio la forma de realizarlo (a un cocinero slo le decimos el plato que tiene que
cocinar y no cmo hacerlo). O se
pueden estandarizar las habilidades y destrezas necesarias para ejecutar una
tarea. Cualquiera que posea esas
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habilidades puede realizar bien la tarea sin ms explicaciones (por ejemplo, ocurre
esto, con el trabajo de los
animadores, de los guas de los pilotos de aeronaves, etc.). Por tanto, en realidad,
debemos considerar cinco
mecanismos de coordinacin.
10.3.2. LA ADAPTACIN MUTUA, LA SUPERVISIN DIRECTA Y LA
NORMALIZACIN
La adaptacin mutua o ajuste mutuo es un mecanismo de coordinacin muy
simple y consiste en la comunicacin

informal de dos o ms personas para realizar de forma conjunta una tarea. Las
personas se pueden coordinar entre
s de la manera ms simple mediante la comunicacin informal. Es decir, las
personas se ponen de acuerdo sobre
las tareas a realizar, sobre cmo realizarlas o sobre la divisin del trabajo, slo
hablando entre ellas. Dos remeros
en una piragua que durante la noche muestran a los turistas los sonidos de la
selva amaznica necesitan una
comunicacin mnima para que sus paladas vayan coor dinadas.
En el ejemplo de la empresa de navegacin fluvial, al comienzo del negocio, la
relacin que existe entre las dos o
tres personas que lo realizan es muy simple. El grupo se entiende perfectamente,
se ven continuamente, tienen
claro lo que cada uno debe hacer, las correcciones de lo que no marcha bien se
hacen sobre el propio terrero, se
fijan metas de forma comn, etc. La empresa puede llegar a ser algo mayor, pero
siempre que exista la posibilidad
de mantener una comunicacin informal sin que se vea afectada la buena marcha
de la empresa, ser un
mecanismo de coordinacin vlido. Es necesario estar atento cuando esto no
suceda porque hay que modificar el
modelo de coordinacin. Por ejemplo, una oficina de informacin pequea puede
valerse con este tipo de
coordinacin, pero en el momento en que su personal o sus servicios se
incrementen y se compliquen hay que
pasar a otro tipo de: coordinacin.
La supervisin directa consiste en el proceso de control que una persona realiza
sobre otra. Es decir, uno de los
trabajadores tiene asignado el papel de jefe y de supervisor de otros para
comprobar que estn realizando
adecuadamente las tareas. Este mecanismo de coordinacin hace que todas las
personas en la empresa tengan a
alguien que las controle (o que controle su trabajo) conformndose de esta forma
la jerarqua de autoridad dentro de
las empresas tursticas. Este mecanismo de coordinacin es algo ms complicado,
menos informal que la
adaptacin mutua. Si recurrimos al ejemplo de la empresa de turismo fluvial,
vemos que, una vez que ha crecido, se
ha complicado su estructura organizacional, porque es necesario estructurar las
tareas por departamentos, y a cada
departamento atribuirle unas funciones que debidamente coordinadas permitan
alcanzar las metas que la empresa
se haya fijado. Ahora la empresa cuenta con un total de treinta personas
trabajando, y ya no sirve la adaptacin
mutua como nico sistema de control o de: coordinacin, ya que las relaciones
posibles entre ellas seran muy

numerosas. Ahora es preciso formar grupos de personas que realicen las tareas
comunes de acuerdo con unos
contenidos especficos y funciones determinadas. Entendemos que la supervisin
directa es el control ejercido por
una persona que es responsable de coordinar las tareas de un grupo. En el
ejemplo de referencia, ejercer la
supervisin directa el director comercial encargado de coordinar a dos personas
responsables de las relaciones
pblicas, una encargada de las relaciones con los operadores tursticos y cinco
comerciales encargados de captar
clientes. Observamos que slo por la parte comercial hay un responsable de
coordinar a ocho personas y as
sucesivamente con otr as parcelas de la empresa.
La normalizacin tiene un carcter diferente de la adaptacin mutua y de la
supervisin directa, ya que stas poseen
un grado mayor de autonoma. La normalizacin consiste en la programacin de
las actividades que hay que
realizar, especificndose en sus menores detalles. Por ejemplo, es fcil
comprender el concepto de normalizacin
imaginando la cadena de montaje de una fbrica de automviles. Hablar de la
normalizacin de una empresa de
turismo puede resultar algo ms complicado, pero pensemos en la atencin de los
pasajeros de un vuelo y en el
servicio de las comidas, su normalizacin puede hacer que esta actividad sea muy
eficaz si se disea
convenientemente.
ORGANIZACIN Y GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS
La normalizacin del proceso de trabajo de la empresa turstica consiste en
especificar los pasos que hay que dar
para desarrollar una actividad determinada. Detallar las 'ases en la atencin de los
usuarios de un crucero puede ser
decisivo para hacer ms efectiva la atencin a los clientes durante el viaje. Es una
cuestin delicada porque se
puede caer en el estereotipo y convertir el servicio a los clientes en una mera
mecanizacin, lo cual genera rutina y,
por consiguiente, se descuida una actividad importante como es la fidelizacin del
cliente, que a largo plazo va en
detrimento de la empresa turstica.
La normalizacin de los resultados es fcil de entender porque es trasladar el
concepto de normalizacin al producto
final que se ofrece en el mercado. Un restaurante normaliza los resultados en
cuanto tiene concretada la carta de
platos que ofrece al pblico. Normalizar resultados hasta cierto nivel de
operaciones es sencillo, incluso en las
empresas de servicios como pueden ser las de turismo, pero a partir de un
determinado nivel puede crear ms

problemas que ventajas. Cuando una empresa de turismo atiende a los clientes
mediante un trato personalizado, la
normalizacin de los resultados es un aspecto que aparece al final del proceso
productivo. El resultado que se
pretende conseguir se podra definir como la satisfaccin del cliente. El mercado
turstico en muchas ocasiones es
criticado por el mal servicio que presta y tiene su origen en el desconocimiento de
la atencin al cliente, por utilizarse
patrones de organizaciones con caractersticas diferentes a la empresa turstica.
La definicin de la atencin al
cliente es la nica gua de la actividad de los empleados y puede resultar errnea
si se ha tomado de otros mbitos
distintos al turstico.
Realizar un trabajo determinado requiere una serie de caractersticas, habilidades
y capacidades que exigen una
formacin concreta. Se habla de grados en la normalizacin de habilidades.
Cuanto ms liberal sea un trabajo o se
permita un amplio abanico de opciones en la toma de decisiones o sea muy
imprevisible su actividad, ms se
pedirn unos determinados requisitos en las habilidades esperadas. Por ejemplo,
en una estacin de esqu, las
habilidades de las personas encargadas de atender los remontes convienen que
estn normalizadas, por eficacia y un buen funcionamiento de las instalaciones, al
tiempo que se presta un buen servicio a los usuarios. Un trabajo como ste, que a
primera vista puede parecer sin importancia, es vital, no slo por el buen
funcionamiento, sino por los accidentes que se pueden producir si esta actividad
de la estacin de esqu no se cuida. Pero ahora situmonos a otro nivel de
operaciones, pensemos en el ingeniero encargado del mantenimiento de la
estacin. Se le debe exigir tambin normalizacin en sus habilidades, pero con
otro grado, debe tener conocimientos tcnicos sobre los mecanismos de los
remontes y sobre los trabajos de mantenimiento que precisan; por eso hablamos
de grados en la normalizacin de habilidades. Cualquier empresa turstica, sea del
tamao que sea, debe especificar la normalizacin de habilidades para las
personas que trabajan o en el futuro trabajarn. Adems es una de las bases de
los procesos de seleccin del per sonal. .
10.4. PARTES DE LA ORGANIZACIN DELAEMPRESATURSTICA
10.4.1. LAS PARTES DE LA ORGANIZACIN
La empresa turstica como organizacin est compuesta por un conjunto de
personas, tanto operarios como directivos. En la base de cualquier empresa
turstica
se
encuentran
una
serie
de
operarios
(cocineros,
conserjes,recepcionistas, guas, etc.) que son los encargados de ejecutar el
trabajo bsico p ira ofrecer los distintos servicios tursticos. stos forman el ncleo
operativo o ncleo de operaciones de la organizacin. Estos operarios se
coordinaran de manera informal mediante la adaptacin mutua en organizaciones
simples, pero cuando la empresa turstica tiene cierta dimensin, surge la divisin
del trabajo que hace necesaria la supervisin de las tareas y que da lugar a la
aparicin de los directivos, que planifican, dirigen y controlan el trabajo de los

operarios. Los directivos de mayor nivel conforman la cumbre estratgica o el

pice estratgico, que no es otra cosa que la alta direccin. Ellos supervisan al
resto de los directivos que controlan a los operarios que son los que conforman la
lnea media.
Tambin existen en la empresa turstica una serie de tcnicos que se encargan de
normalizar y de estandarizar el trabajo de otros, si se ha optado por este
mecanismo de coordinacin, ellos forman la tecno estructura. Existen otras
ORGANIZACIN Y GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS
actividades de apoyo en las empresas tursticas que no se relacionan
directamente con la actividad principal de la misma como el abogado en un hotel o
el personal de limpieza en un crucero. Los encargados de realizar estas
tareas complementarias forman el staff de apoyo.
El ncleo operativo est formado por todas aquellas personas que no supervisan
el trabajo de otras y que se limitan a ejecutar las tareas fundamentales para el
desarrollo de la actividad turstica que tiene encomendada la empresa.
Se encargan de la prestacin del servicio turstico, de su venta a los clientes, del
contacto con stos, etc., pero siempre que ejerzan tareas relacionadas con la
actividad pr incipal de la empresa turstica.
El pice estratgico est en el grado ms elevado de la jerarqua y representa el
mayor nivel de responsabilidad y de autoridad. Es el encargado de dirigir toda la
organizacin hacia la consecucin de sus metas. No slo se encarga de
supervisar a otros directivos (son el mximo nivel de supervisin), sino de las
relaciones de la empresa con el exterior y del establecimiento de la estrategia de
la empresa turstica. Su visin de la empresa es la ms amplia y su trabajo tiene
un carcter poco repetitivo y que requiere un alto grado de creatividad, innovacin
y asuncin de riesgos.
La lnea media est formada por todos los directivos que supervisan el ncleo de
operaciones, es decir, a aquellos que ejecutan la actividad principal de la empresa,
o a otros directivos de los que dependen esos operarios a distintos niveles
jerrquicos. Se encargan de informar y supervisar a los operarios, de establecer
recles de comunicacin en distintas direcciones, de tomar decisiones, de asignar
recursos, etc.
En la tecno estructura se encuentran los tcnicos y analistas que estandarizan el
trabajo de otras personas como los ingenieros, los que programan las operaciones
que se desarrollan en un servicio turstico, los que crean los platos en el
restaurante, los que realizan los controles de calidad, los que se encargan de
formar a los empleados, etc.
La quinta parte de la organizacin es el staff de apoyo. En las empresas tursticas
de mayor dimensin existen un conjunto de tareas de apoyo a la actividad
principal que son realizadas por la propia empresa, en vez de contratarse
en el exterior. Estas actividades son tan amplias como la contabilidad, la asesora
jurdica, la seguridad, las relaciones pblicas, los servicios de comedor de la
empresa, etc. Los encargados de estas tareas tienen sus propias actividades que
slo complementan la actividad principal de la empresa y que no son la base de la
misma. En realidad, lo ms conveniente es distinguir aquellas actividades que son
de lnea de aquellas otras que son de staff (y que pueden llegar a incluir las tareas

de los analistas de la tecno estructura, ya que slo son un apoyo ms a la

actividad bsica de la empresa turstica).
10.4.2. ACTIVIDADES DE LNEA Y ACTIVIDADES DE STAFF
En la organizacin se desarrollan un conjunto de actividades por los distintos
grupos de personas que estn presentes en ella. Los departamentos o unidades
son los encargados de desarrollar estas actividades. Pero todaslas empresas
tienen una actividad tpica que normalmente consiste en la fabricacin y venta de
unos productos o en la prestacin de unos servicios. En la empresa turstica
consiste en la elaboracin de ciertos productos, como los suvenires en una
empresa de recuerdos o los platos de un restaurante, y la prestacin de servicios
tursticos, como el transporte por una compaa area, el alojamiento en un hotel o
una visita turstica en la actividad de un gua.
Vamos a distinguir, de entre todas las actividades que desarrolla la organizacin,
entre actividades de lnea y actividades de staff. Las actividades de lnea son
aquellas que contribuyen directamente a los objetivos de la empresa, son las
relacionadas de forma directa con el proceso de fabricacin y venta de productos
o de prestacin del servicio que constituyen el negocio de la empresa turstica. En
un hotel seran las tareas del recepcionista, del personal de limpieza, del servicio
de habitaciones o de la lavandera.
Las actividades de staff son aquellas que apoyan, ayudan y aconsejan a los que
realizan las actividades de lnea para facilitarles su trabajo.
ORGANIZACIN Y GESTION DE EMPRESAS TURISTICAS
jurdico de la empresa, los encargados de la contratacin del personal, etc. Son
actividades que no consisten en permitir a un cliente pernoctar en el hotel, pero
que permiten que esta actividad se realice convenientemente.
Por tanto, las unidades de lnea seran las formadas por todos los trabajadores
que llevan a cabo el proceso
productivo y comercial de la empresa, con sus respectivos jefes y superiores
jerrquicos. Las unidades de staff estaran formadas por todos aquellos
trabajadores que realizan tareas de apoyo y asesoramiento a la actividad
principal, pero que no intervienen directamente en ella.

INTERPRETACIONES
CONCEPTO DE ORGANIZACION
Es un elemento esencial del trabajo de un conjunto de personas que estn
relacionadas para lograr un objetivo en comn y para ello todas las personas
colaboran y acen que su objetivo como meta
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA TURISTICA
Este punto se refiere a la forma o manera de la organizacin de las personas en el
trabajo.
Es tambin depende de como lo quiere el superior ya que hay jerarqua.
Por tanto, la estructura organizativa establece el poder, la responsabilidad, la
posicin jerrquica y las atribuciones de todas las personas en la organizacin.

LOS MECANISMOS DE COORDINACION

El trabajo de la empresa es dividido por diferentes personas y para esto coordinan
sea o noa dificultouso el tema a realizarse.
El trabajo lo dividen en diferentes tareas para diferentes personas y esto les
permite hacer el trabajo mas rpido y mas ligero para cada uno .
PARTES DE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA TURISTICA
Entre las personas , el materiales y financieros se debe estructurar con un modelo
satisfactorio para alcanzar el objetivo
Su estructura es jerarquica y es por eso que las personas sern divididas en
diferentes reas