Caso :

FreshDirect: El supermercado online que no muri en el intento

"Cuidamos nuestra comida. Malcriamos a nuestros clientes"
Imagnese que vive en Nueva York y se le ha antojado un buen filete de primera calidad.
Entra en la web de FreshDirect, se registra en un pisps y hace el pedido, indicando el Grosor del
filete y si lo quiere adobado o aderezado con especias. Tambin indica las horas a las que estar en
su domicilio para que se le efecte la entrega. Cuando llega a Su puerta -a la hora sealada-, el
repartidor incluso rechaza amablemente la propina. As da gusto comprar online!
Por qu ha tenido xito FreshDirect cuando tantos otros supermercados online "especialmente
Webvan, al que no le qued ms remedio que cerrar en 2001" han sido fracasos estrepitosos?
Una primera respuesta la encontramos en el cofundador de FreshDirect, Joe Fedele, un avezado
comerciante de comestibles de Nueva York, que tena muy claro desde el principio que la ventaja
de su empresa no sera solamente la novedad de ser un supermercado online. "La esencia de
FreshDirect no es Internet -explica-, sino ofrecer productos mejores y ms frescos a precios entre
un 10% y un 35% ms baratos. Para nosotros no es la distribucin lo que da dinero, sino ser
expertos en la preparacin de alimentos".
Fedele, junto con el inversor de banca privada Jason Ackerman, ide un servicio de supermercado
a domicilio en Internet, atractivo para aquellos neoyorquinos amantes de la buena comida que
disponan de ms dinero que de tiempo para comprar, y que dejaran de lado otros comercios de
categora si los productos eran de una calidad lo suficientemente alta y su precio mucho ms
econmico. La receta de su xito es objeto de un nuevo caso del IESE realizado por la profesora del
IESE Sandra Sieber y el escritor de casos Jordan Mitchell. En l, la combinacin de ingredientes de
xito en reas como e-business, direccin de operaciones y servicios, innovacin e iniciativa
emprendedora da forma a un "plato" empresarial multimillonario.
Ahorro de costes frente a las tiendas convencionales
Cuesta unos 6,5 millones de dlares abrir un supermercado convencional en Estados Unidos.
Aunque el margen bruto es un 27,7% de media, los gastos operativos de la tienda lo dejan en un
escueto 1,46%. Al prescindir de una red de supermercados fsicos, FreshDirect puede ahorrarse un
importante desembolso de capital y los consiguientes gastos operativos.
Pero eso no quita que FreshDirect no tenga sus propios costes. Naturalmente, gasta ms que un
supermercado convencional en algunos aspectos, como el almacenamiento y el transporte a los
domicilios de los clientes. A pesar de estas abultadas categoras de gasto, su margen de beneficio
final es superior al de una tienda convencional. Y ni que decir tiene que su rentabilidad es superior
a la de Webvan.
A diferencia de esta ltima, que contaba con 26 almacenes repartidos por todo el pas, FreshDirect
slo tiene uno, en Long Island. Un equipo de empleados se encarga de todos los trabajos de

carnicera, coccin y preparacin de los alimentos en un proceso conocido internamente como

"fabricacin" en las instalaciones de 28.000 metros cuadrados de la empresa. FreshDirect recibe
una larga lista de productos, desde fruta hasta hortalizas, carne, aves, productos lcteos y
pescados, trados directamente de las granjas y lonjas de pescado. La empresa se asegura precios
ms bajos pagando a los proveedores en un plazo de tres o cuatro das en lugar del plazo estndar
del sector, 30 das. Adems, FreshDirect no acepta tarifas ms favorables por dar preferencia a un
producto determinado. Casi el 75% de las ventas procede de alimentos frescos; el resto, de otros
productos.
Del pedido a la puerta: el viaje de un filete
Volviendo al ejemplo del pedido del filete de antes, veamos cmo funciona el proceso.
En cuanto se hace un pedido online, ste atraviesa una serie de sistemas de informacin de
FreshDirect, entre ellos un software de logstica y otro de simulacin de flujo de trabajo, donde se
prioriza y se enva al rea del almacn correspondiente. El pedido del filete llega, a travs de un
terminal con pantalla tctil, a una mesa del departamento de carnicera. Tras preparar la carne
segn se ha especificado en el pedido, el carnicero la envuelve, le adjudica un cdigo de barras y la
coloca en una cinta transportadora.
El filete llega a un rea de clasificacin, mantenida a una temperatura de 2C. Unos empleados
vestidos con monos de nieve reciben el filete junto con las instrucciones, va ordenador, para
colocarlo junto a los otros productos del pedido. Luego empaquetan con cuidado todos los
productos en cajas de cartn. Para minimizar los errores y asegurarse de que todos los productos
llegan a su destinatario, los escanean tres veces antes de meterlos en la caja. Como medida de
seguridad final, unos empleados del rea de empaquetamiento cambian cualquier producto que
se haya colocado mal antes de que las cajas se carguen en los camiones. Cada error hallado in situ
cuesta unos 50 cntimos de dlar frente a los 6 dlares que costara subsanar el error despus de
la entrega. Por suerte apenas se cometen errores: la tasa de acierto de la empresa es del 99,9%.
Una vez se han cargado los camiones -de nuevo, a travs de las instrucciones automatizadas
extradas de las instrucciones de la entrega-, el repartidor se dirige al domicilio del cliente,
circulando por las difciles calles de Manhattan y buscando sitio en sus aparcamientos con la ayuda
de un GPS. En cada viaje, los repartidores han de realizar entre 14 y 24 entregas.
Si los fundadores de FreshDirect han logrado que su negocio funcione en Nueva York,
podran lograrlo en cualquier sitio, no? No exactamente. La empresa -sabiamente, a la
vista de lo ocurrido con Webvan- planifica sus prximos movimientos con cautela. Como
explica Ackerman: "No tenemos prisa por dominar el pas, sino por averiguar cmo ser
muy buenos en este negocio. Cuando lleguemos a ese punto, entonces habr llegado
el momento de repetir la experiencia en otro sitio".
Fuente: IESE insight por Sandra Sleber, Jordan Mitchell