Historique Stratgique

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

Les stratgies concurrentielles

Notes pdagogiques des illustrations des prcdentes ditions

La stratgie hybride de IKEA

Il nest pas facile de mener une stratgie hybride simplement en imitant la sophistication des
concurrents mais un niveau de prix infrieur. En effet, la diffrenciation risque alors dtre
dvalorise par les clients et lentreprise sera perue comme un imitateur bas prix.
Lexemple de IKEA illustre une stratgie hybride russie, fonde sur des cots rduits et une
approche diffrente du march, qui na pas eu comme point de dpart une sophistication. De fait, il
apparat qu lorigine IKEA a suivi une stratgie dpuration (limination de la plupart des cots tels
que montage, vente et livraison, mais baisse limite des prix), puis est mont en gamme au fur et
mesure de son succs. Dautres exemples de cette trajectoire peuvent tre proposs :

Les hypermarchs, aprs avoir commenc par une stratgie dpuration par rapport au commerce
traditionnel, ont trs fortement amlior leur offre, ce qui les positionne dans une stratgie
hybride.

Certains sites de vente sur Internet (voyages, musique, produits informatiques, etc.) offrent plus de
valeur pour les clients un prix infrieur celui pratiqu par la distribution classique, ce qui
correspond bien des stratgies hybrides.

De fait, on retrouve lide que la stratgie hybride correspond la notion de progrs : elle
caractrise des approches nouvelles, des innovations de rupture et des modles conomiques indits
qui prcipitent lvolution dune industrie. Cependant, ce positionnement finit toujours par tre
rattrap par loffre de rfrence (dont il prcipite lvolution).
La troisime question concerne les conseils que lon pourrait donner une entreprise
souhaitant adopter une stratgie hybride. Le premier conseil cest la dfinition de cette stratgie est
de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanment rduire les prix et de crer plus de
valeur pour les clients. Le deuxime au moins en thorie est de mener un audit des ressources et
comptences grce aux mthodes prsentes dans le chapitre 4, de manire identifier quels peuvent
tre les fondements dune diffrenciation robuste et linverse quelles activits peuvent faire lobjet
dconomies. On peut ainsi esprer construire une diffrenciation tout en obtenant une position de
cots plus favorable que celle des concurrents.

NXT coute les leons de Dolby

En utilisant les sections 7.5.2 et 7.5.3, le tableau de la page suivante rsume la manire dont
NXT et Dolby ont cherch maintenir leur avantage concurrentiel.
Il est clair que NXT tente de suivre lexemple de Dolby, qui a russi verrouiller son
march. On peut cependant se demander si cette ambition est raliste. En effet, plusieurs menaces sont
identifiables :

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Les stratgies concurrentielles

Illustrations des prcdentes ditions

La stratgie hybride de IKEA

Combiner prix bas et cration de valeur peut tre une stratgie gagnante, condition de se montrer innovant.
Depuis sa fondation en Sude en 1953, IKEA avait construit un rseau global de magasins prsent dans 28 pays.
Pour autant, son concept de distribution tait rest le mme : offrir une large gamme de produits
dameublement fonctionnels et au design soign, un prix si bas que la majorit des gens peuvent les acheter .
Le succs dIKEA reposait sur la simplicit des produits, des meubles en kit au design scandinave que les
clients transportaient et assemblaient eux-mmes. Les normes magasins situs la priphrie des grandes
agglomrations, entours de vastes parkings, intgraient des services tels que cafs, restaurants, accs pour
handicaps et mme garderies pour enfants. Les clients rclamaient des meubles de style et de qualit, au prix
raisonnable et aisment disponibles. IKEA avait rpondu leur attente en les incitant participer eux-mmes la
cration de valeur en prenant en charge certaines des tches traditionnellement dvolues au fabricant ou au
distributeur, comme lassemblage et la livraison des produits. De mme, linformation sur les produits tait
diffuse au moyen dun catalogue soign, comprenant plus de deux cent pages. Des mtres rubans, des crayons
et du papier taient fournis aux clients dans les magasins, ce qui permettait de rduire le personnel de vente.
Afin de proposer des produits de bonne qualit bas prix, IKEA possdait 30 bureaux dachat rpartis
travers le monde, dont le rle principal consistait identifier des fournisseurs potentiels. Les designers du
quartier gnral assuraient alors la slection de chaque fournisseur pour chaque produit, avec pour critres
principaux le cot et la facilit de fabrication. Les fournisseurs les moins chers taient toujours prfrs aux plus
expriments. Ainsi, un fabricant de chemises avait t choisi pour produire des revtements de fauteuils. Mme
si la procdure permettant de devenir un fournisseur de IKEA tait trs contraignante, les candidats navaient
jamais manqu. En effet, une fois admis dans le systme, un fournisseur pouvait accder un march global,
recevoir de lassistance technique, louer des quipements et obtenir des conseils afin de hisser sa production la
hauteur des standards internationaux de qualit. la fin des annes 1990, la gamme de IKEA comprenait ainsi
12 000 produits, obtenus auprs de 1 800 fournisseurs rpartis dans 45 pays et vendus des prix 20 40 %
moins levs que ceux des concurrents.
IKEA stait toujours caractris par une culture extrmement conome, voire spartiate. Ainsi, dans les
premires annes, lentreprise avait t dlocalise au Danemark pour chapper la taxation sudoise. Le
directeur gnral de lentreprise, Anders Moberg, personnifiait cette philosophie : il circulait dans une Nissan
Primera de fonction, shabillait de manire informelle comme les autres employs, pointait en arrivant son
bureau, voyageait en classe conomique et ne descendait que dans des htels modestes. Tous les cadres taient
censs se comporter de cette manire. De fait, ces valeurs avaient t tendues toute lentreprise, dont les
actions ntaient pas cotes, mais dtenues par une fondation nerlandaise. De plus, la stratgie dexpansion de
IKEA navait jamais repos sur dautres ressources que lautofinancement, pour lequel 15 % du chiffre daffaires
taient systmatiquement rinvestis.
Sources : R. Norman et R. Ramirez, From value chain to value constellation: designing interactive strategy , Harvard Business Review,
vol. 71, no. 4, 1993, pp. 65-77.

Questions
1.

Identifiez dautres entreprises qui suivent une stratgie hybride.

2.

Quelles sont les difficults spcifiques la stratgie hybride ?

3.

Quels conseils donneriez-vous une entreprise souhaitant suivre une telle stratgie ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
NXT coute les leons de Dolby
Pour imposer un standard, il faut disposer dune marque reconnue, de la protection dun brevet et de
relations troites avec dautres entreprises.
NXT pensait que sa technologie les haut-parleurs plats pouvait trouver sa place dans toutes sortes
dapplications, des chanes stro la sonorisation des lieux publics, des autoradios aux tlphones mobiles.
Issus des recherches militaires dans le domaine de linsonorisation des avions, les haut-parleurs plats utilisaient
des matriaux (carton, plastique mince) capables de diffuser des ondes sonores avec la mme fidlit de
reproduction que des haut-parleurs conventionnels de haut de gamme.
Stratgiquement, NXT sinspirait directement de lapproche de Dolby, le spcialiste des technologies audio
dont le nom apparaissait sur la quasi-totalit des gnriques de film, des tlviseurs ou des chanes stro. Dolby
tait une socit non cote dont le chiffre daffaires avait dpass les 140 millions deuros en 2000 et dont le
profit tait qualifi de substantiel . Lessentiel des revenus de Dolby provenait des licences de ses
technologies audio, que lentreprise avait accordes environ 500 entreprises de biens de grande consommation,
dont la plupart des grands fabricants japonais dlectronique. En 20 ans, ces licencis avaient vendu prs de
800 millions dappareils utilisant les technologies de Dolby, protges par de nombreux brevets et reconnues
grce une habile politique de marque. Dolby avait utilis cet excellent rseau de relations pour diffuser des
produits complmentaires aux siens, dvelopps par dautres entreprises.
NXT avait commenc construire ses propres connexions : 200 licences avaient t cdes des entreprises
telles que Philips, Daimler, Chrysler ou Siemens. De fait, mme si lentreprise tait en dficit (pour un chiffre
daffaires 2000 de plus de 21 millions deuros), son cours daction tait au plus haut. Lapproche de NXT tait
comparable celle de Dolby plusieurs titres :

Afin de protger sa technologie, NXT avait dpos plus de 1500 brevets dans 70 pays, bien plus que Dolby.
Ces brevets couvraient non seulement la technologie des haut-parleurs plats mais galement leurs
applications (par exemple des cartes danniversaire parlantes).

Les licencis devaient travailler en troite collaboration avec NXT lorsquils adaptaient ses technologies.
Contractuellement, lentreprise avait un droit de veto sur les produits dont elle estimait la qualit
insuffisante.

NXT sassurait toujours que sa marque apparaissait sur les produits proposs par ses licencis. Comme
Dolby, son logo tait devenu un symbole de qualit sonore. De fait, les innovateurs entraient spontanment
en contact avec NXT, au dtriment de ses concurrents.

NXT envisageait de cder des licences concernant des technologies associes la reproduction sonore, telles
que la reconnaissance de la parole.

Cependant, il existait une diffrence avec lapproche de Dolby. Un tiers des revenus de Dolby provenait en effet
du dveloppement de systmes utiliss par le cinma, que ce soit en studio ou dans les salles. Selon les
responsables de Dolby, cela lui permettait de rester en contact avec la cration cinmatographique et de glaner
des ides pouvant avoir des applications pour ses clients. linverse, NXT ne souhaitait pas avoir dactivit de
production, officiellement afin de ne pas concurrencer ses licencis.
Source : adapt du Financial Times, 6 fvrier 2001.

Questions (les numrotations font rfrence la 2e dition de Stratgique, 2003)

1.

En utilisant les sections 7.4.2 (sur la manire de maintenir la diffrenciation) et 7.4.3 (sur le verrouillage des marchs),
identifiez de quelle manire NXT dune part et Dolby dautre part pourraient maintenir leur avantage concurrentiel.

2.

Pensez-vous que les prtentions de NXT sont ralistes ? Quest-ce qui pourrait les contrecarrer ?

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La stratgie hypercomptitive de Intel
Dans un environnement turbulent, lavantage concurrentiel peut tre obtenu au travers de stratgies
hypercomptitives.
Tout au long de son histoire, Intel na jamais hsit passer dune technologie lautre pour assurer son
dveloppement : mmoires, processeurs, composants spcialiss, cartes mres dordinateurs. De fait, ses
concurrents staient montrs incapables danticiper ses manuvres stratgiques. Cependant, aprs 10 ans de
croissance moyenne annuelle de 30 %, lanne 1998 fut marque par un net ralentissement. Port par son succs,
Intel stait trop focalis sur les microprocesseurs et avait adopt un fonctionnement de plus en plus centralis.
peine nomm, le nouveau P-DG Craig Barrett sengagea dans une stratgie ouvertement hypercomptitive. La
chronologie des oprations fut la suivante :
Avril 1997 : Barrett demande ses troupes de rompre leurs vieilles habitudes et de se diversifier. Il compare lactivit
microprocesseurs de Intel avec un crosote, une plante qui tue toute vgtation environnante.
Juillet 1997 : Barret lance le premier dune srie de huit sminaires rassemblant son tat-major, destins imaginer de
nouvelles activits.
Octobre 1997 : achat de la division composants de DEC. Laccord inclut des droits sur le processeur StrongARM, que
Intel adapte pour des produits mobiles et des technologies de rseau.
Janvier 1998 : ralisation dune enqute auprs de 2000 fournisseurs daccs Internet. Ceux-ci affirment quils
recherchent des serveurs simples dutilisation qui remplissent certaines tches telles que lencodage. Intel lance le
dveloppement dune gamme de serveurs.
Fvrier 1998 : afin de lancer son activit rseaux, Intel tient une confrence de presse San Francisco, durant laquelle
sont prsents plusieurs dizaines de produits, dont des routeurs.
Mars 1998 : afin de restaurer sa part de march dans les microprocesseurs dentre de gamme, Intel lance son modle
Celeron. Laccueil du march est au dpart peu enthousiaste.
Juillet 1998 : lancement dune nouvelle activit, le financement de start-ups internes lentreprise.
Aot 1998 : cration dune division charge de dvelopper des produits mnagers utilisant Internet, dont des tlviseurs
permettant laccs au web et des dcodeurs numriques.
Septembre 1998 : tude de lopportunit du lancement dune activit dhbergeur de sites Internet. En dpit de
lloignement par rapport aux DAS historiques du groupe, le comit de direction donne son accord au bout de
6 semaines.
Novembre 1998 : aprs seulement 12 mois de dveloppement, lancement dun site permettant aux clients de passer leurs
commandes sur le web. En 1999, les ventes sur Internet senvolent, pour atteindre un milliard de dollars par mois.
Fvrier 1999 : annonce du dveloppement dun processeur numrique spcialis, en coopration avec Analog Devices.
Ce composant est destin aux tlphones mobiles et llectronique grand public.
Mars 1999 : acquisition de Level One, fabricant spcialis dans des composants permettant dutiliser le rseau lectrique
pour faire communiquer les ordinateurs.
Avril 1999 : annonce dun kit de rseau local pour particuliers, premier produit Intel tre vendu directement aux clients
finaux par Internet. Il sagit dun systme utilisant les lignes tlphoniques.
Juin 1999 : acquisition de Dialogic, un fabricant de systmes tlphoniques pour PC, qui permet Intel daccder aux
technologies de convergence entre voix et donnes.
Septembre 1999 : annonce de 13 composants de rseau et ouverture du premier centre dhbergement de sites Internet.
Avec une capacit de 10 000 serveurs, ce centre peut hberger des centaines dentreprises de e-commerce.
Octobre 1999 : acquisition de DSP Communication (un spcialiste de la tlphonie mobile) et de Ipivot, une socit qui a
mis au point une technologie permettant dacclrer les transactions scurises sur Internet.
Fvrier 2000 : lancement de la gamme de serveurs NetStructure (7 modles), qui en acclrant le trafic sur Internet
mettent Intel en concurrence avec Cisco Systems.
Source : adapt de Business Week, 13 mars 2000, pp. 56-61.

Questions
1.

En quoi lapproche de Intel sapparente-t-elle une stratgie hypercomptitive ?

2.

Quels sont les risques de lapproche de Barrett ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais en
Europe
Lhorloge stratgique permet dexpliquer comment les stratgies des constructeurs automobiles japonais ont
volu au cours du temps.
Trajectoire 1
Dans les annes 1960 et au dbut des annes 1970, les constructeurs automobiles japonais pntrrent sur le
march europen en adoptant un positionnement bas prix et valeur rduite, car ils estimaient que cette position
ne serait pas dfendue par les Europens. Leurs produits taient basiques et considrs comme tels par les
clients, qui navaient pas dattentes particulires en termes de valeur. Les volumes de ventes et lexprience
accumule grce cette approche permirent aux Japonais dtablir une tte de pont en Europe avant de dployer
dautres stratgies plus profitables.
Trajectoire 2
la fin des annes 1970 et au dbut des annes 1980, lamlioration de la qualit des automobiles japonaises
modifia profondment leur image auprs des clients, qui admirent que les vhicules Toyota, Nissan et Honda
taient aussi fiables que leurs quivalents europens. Cependant, les constructeurs japonais continurent
pratiquer une politique de prix bas, ce qui leur permit daccrotre leurs parts de march.
Trajectoire 3
la fin des annes 1980, la qualit et la fiabilit des automobiles japonaises taient devenues suprieures
celles de leurs concurrentes europennes, alors que leurs prix de vente continuaient tre trs comptitifs. Les
constructeurs europens tentrent de rpliquer en mettant en place des programmes de qualit totale et en
rduisant leurs prix de vente.
Trajectoire 4
Au milieu des annes 1990, les principaux constructeurs japonais, tout comme certains de leurs concurrents,
cherchrent diffrencier leurs produits en proposant sans augmentation de tarif des quipements
supplmentaires comme les airbags ou la climatisation, ainsi que des extensions de garantie et de service. Ils
proposrent galement de nouveaux concepts de vhicules, comme les 4x4 de loisir (Toyota RAV 4 ou
Honda CR-V). Au dbut des annes 2000, les constructeurs europens suivirent cette tendance, qui de fait ne
constituait plus une diffrenciation.
Trajectoire 5
Toyota tenta dimposer en Europe sa division dautomobiles de luxe, Lexus, comme un concurrent crdible face
Mercedes, BMW ou Jaguar. En tant que nouvel entrant, Lexus ne disposait pas de la mme image de prestige.
Aussi, les campagnes de communication visrent persuader les clients que les caractristiques objectives dune
automobile importaient plus que son nom. Cette stratgie, dj suivie avec succs aux tats-Unis, fut cependant
plus difficile mettre en uvre en Europe.
Trajectoire 8
la fin des annes 1990, Nissan perdait des parts de march en Europe. Sa gamme de produits tait perue
comme insuffisamment attractive. En mars 1999, Renault prit le contrle de Nissan et entreprit une vaste
opration de dveloppement de nouveaux produits, avec par exemple le lancement simultan de six nouveaux
modles fin 2004.
Prpar par Tony Jacobs, Bristol Business School.

Questions
1.

Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils gnralement de pntrer sur le march par la
trajectoire 1 de lhorloge stratgique ?

2.

Pourquoi les concurrents tablis (VW, Renault, PSA, Fiat, etc.) nont-ils pas ragi la monte en puissance des
constructeurs japonais lorsque ceux-ci sont passs aux trajectoires 2 et 3 ?

3.

Serait-il possible de pntrer sur le march par la trajectoire 5, pour ensuite voluer vers dautres positions ? Quelles
seraient alors les volutions les plus faciles et les plus difficiles ?

4.

Au moment de la prise de contrle par Renault, Nissan senlisait sur la trajectoire 8. Supposez que vous tes alors le
nouveau directeur gnral de Nissan. Sur quelle trajectoire de lhorloge stratgique serait-il pertinent de repositionner votre
gamme ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ?
En construisant une stratgie de diffrenciation, les managers ne doivent pas se laisser leurrer par des critres
fallacieux.
Lors dun atelier stratgique, les cadres suprieurs dune multinationale de lagroalimentaire discutrent les
fondements de lavantage concurrentiel pour chacun des domaines dactivit stratgique dont ils taient
responsables. La notion davantage fond sur lidentification des besoins des clients fut rapidement voque et
lun des managers, responsable de lassurance qualit dune marque de biscuits, fit le commentaire suivant :
Je suis tout fait daccord. Dans notre activit, nous savons ce que les clients veulent et nous avons
investi pour pouvoir y rpondre. Nos enqutes montrent que les clients donnent beaucoup dimportance la
dentelure sur le bord des biscuits. Ils veulent une dentelure rgulire et bien dcoupe. Nous venons
dinvestir 650 000 euros en outillage pour produire ce type de dentelure tout en limitant les dchets. Nous
sommes les leaders sur cette stratgie.
Dans la discussion qui suivit, il apparut quil y avait au moins trois failles dans cette dclaration. Tout dabord, le
point de rfrence pour envisager cette stratgie tait le consommateur final. Lentreprise qualifiait la grande
distribution de concurrent, du fait de lexistence de marques de distributeurs contrlant 50 % du march et de la
menace constante de ne plus tre rfrenc dans les magasins. Mme si le point de vue du consommateur final
tait bien videmment important, les clients vritablement stratgiques taient les distributeurs. Or, lentreprise
navait pas de stratgie claire lui permettant de construire un avantage concurrentiel leur niveau.
Deuximement, lidentification des besoins des clients tait fonde sur une enqute qui avait prslectionn a
priori certaines caractristiques des biscuits, parmi lesquelles figurait la rgularit de la dentelure . Certains
participants latelier stratgique soulignrent que ce ntait certainement pas parce que les clients ont coch
une case quun type du dpartement R&D a dcid de mettre dans le questionnaire que lon devait en dduire
un critre de diffrenciation et encore moins investir de fortes sommes pour y rpondre.
Enfin, devant ces objections, le responsable qualit finit par admettre que rien ne pouvait empcher un
concurrent dacqurir un outillage identique lui permettant dobtenir des dentelures tout aussi parfaites. Sil y
avait l le moindre avantage concurrentiel et lon tait en droit den douter celui-ci tait aisment imitable.
Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)
Cet exemple illustre trois erreurs classiques des stratgies de diffrenciation :
(a) La valeur cre est mal value car on nidentifie par le client pertinent (ou la partie prenante concerne).
(b) Les bnfices de la diffrenciation sont mal dfinis.
(c) La diffrenciation suppose est facile imiter.
En gardant lesprit ces trois points, rpondez aux questions suivantes :
1.

Est-ce que la stratgie de sophistication de BMW prsente dans lillustration 5.4 surmonte ces dfauts ?

2.

En quoi aurait consist un critre de diffrenciation pertinent pour lentreprise de biscuits ?

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Free bouscule lInternet franais
Combiner prix bas et cration de valeur peut tre une stratgie gagnante, condition de se montrer innovant.
Le 15 dcembre 2004, le fournisseur daccs Internet Free prsenta la premire dmonstration en France de
diffusion de tlvision haute dfinition (TVHD) par ADSL, en collaboration avec France Tlvisions. Ce succs
couronnait une anne 2004 particulirement riche en rebondissements pour Free.
Le fondateur de Free tait Xavier Niel, un entrepreneur qui avait fait fortune dans les annes 1980 en crant
puis en revendant des services de Minitel rose, avant de crer en 1993 le premier fournisseur daccs Internet
en France, Worldnet, revendu en 2000 pour 40 millions deuros. Xavier Niel avait galement fond le service
dannuaire invers 3617annu en 1997, Free en 1999, rachet la filiale franaise de loprateur australien de
tlphonie fixe One.Tel en 2001 et la socit de cartes tlphoniques prpayes Kertel en 2003. Ces socits,
auxquelles sajoutait lhbergeur de sites Internet Online.net, avaient t rassembles au sein du groupe Iliad,
dont Xavier Niel tait actionnaire 70 %.
Au dpart, Free proposa un accs Internet sans surcot par rapport au prix dune communication locale,
alors que tous ses concurrents (France Telecom, Tiscali, AOL, N9uf Telecom, Cegetel, Club Internet, Tele2)
facturaient un abonnement.
Cest en octobre 2002 que Free lana son offre daccs illimit par ADSL ( 512 Kbit/s) pour 29,99 euros.
cette poque, loffre comparable la moins chre tait 45 euros. Cependant, les concurrents ragirent en
abaissant progressivement leurs prix : fin 2003, tous ou presque proposaient un accs 512 Kbit/s pour environ
30 euros. Cependant, dans lintervalle, Free avait propos trois innovations majeures : alors que son tarif tait
maintenu 29,99 euros, loprateur avait doubl sa vitesse daccs 1 024 Kbit/s et surtout ajout en aot 2003
un service de tlphonie gratuit et illimit, puis en dcembre 2003 une offre de tlvision numrique (une
centaine de chanes dont une soixantaine gratuites), le tout grce la Freebox, un terminal de connexion ADSL
remis tous les nouveaux abonns, auquel il suffisait de relier son ordinateur, son tlphone et son tlviseur.
Dbut 2004, le groupe Iliad fut introduit en Bourse avec succs, mais Xavier Niel fut mis en examen pour
proxntisme aggrav et abus de biens sociaux. Il tait accus davoir investi dans les annes 1990 dans trois
peep-shows qui auraient servi de couverture des activits de prostitution. Ce rebondissement, sil carta Xavier
Niel du devant de la scne au profit de son directeur gnral Michal Boukobza, ne freina en rien lexpansion de
Free. Toujours sans augmentation du prix de labonnement, la vitesse fut porte 6 Mbit/s puis 15 Mbit/s en
octobre 2004, alors quun accord tait sign avec Canal+, permettant de diffuser la chane crypte et son bouquet
CanalSatDSL sur la Freebox.
Dbut 2005, Free tait devenu le numro deux franais de laccs Internet, avec plus de 1 million de clients
en ADSL et 17 % de part de march, derrire loprateur historique France Telecom mais loin devant les autres
concurrents. Le chiffre daffaires de Iliad avait atteint les 491 millions deuros en 2004, en croissance de 68 %
par rapport 2003. Free reprsentait les deux tiers de ce chiffre, mais les autres activits du groupe connaissaient
galement une trs forte croissance.
Cette expansion effrne provoquait cependant quelques dboires pour les clients. Si entre 2002 et 2004, le
nombre dabonns ADSL de Free avait t multipli par cinq cent, le service clientle navait pas cr en
consquence. De fait, les dlais dactivation des lignes et de remplacement des vieux modems par des Freebox
ou encore le temps dattente pour obtenir le service de support tlphonique pouvaient tre trs longs, au point de
dcourager certains clients. Soucieux de saffranchir le plus possible de sa dpendance vis--vis du rseau de
France Telecom, les investissements prioritaires de Free concernaient avant tout son infrastructure technologique
(un rseau de 12 000 kilomtres de fibres optiques, prs de 2000 serveurs et routeurs, ajout de nouvelles
fonctionnalits la Freebox) et non le service clientle ou la publicit. Le maintien de labonnement
29,99 euros, malgr la multiplication de la vitesse par trente et lajout du tlphone et de la tlvision, semblait
tre ce prix.
Parti dune simple offre daccs Internet bas prix en 1999, Free avait boulevers loffre de rfrence du
march, au point de se retrouver cinq ans plus tard positionn comme un fournisseur haut de gamme. Free tait
plus cher que ses concurrents qui en taient rests une offre daccs Internet (comme AOL), mais proposait
un service beaucoup plus labor qui le plaait en concurrence non seulement avec France Telecom pour Internet
et pour la tlphonie, mais aussi avec le satellite ou le cble pour la tlvision. Petite socit cote en Bourse,
Free tait confront de puissantes multinationales, mais sa stratgie avait model le paysage franais de
lInternet haut dbit, qui tait devenu le moins cher et le plus concurrentiel dEurope.

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Sources : iliad.fr ; Les Echos, 17 dcembre 2003 et 12 fvrier 2005 ; lexpansion.com ; Le Monde, 12 novembre 2004.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)

4.

En rfrence au schma 5.3, en quoi peut-on dire que Free suit une stratgie hybride ?

5.

Que conseilleriez-vous aux concurrents de Free ?

6.

Identifiez dautres entreprises qui suivent une stratgie hybride. Quels conseils donneriez-vous une entreprise souhaitant
suivre une telle stratgie ?

Dolby et Visa verrouillent leur march

Pour imposer un standard, il faut disposer dune marque reconnue, de relations troites avec dautres
entreprises et de la volont de les protger.
Dolby
Dolby tait le spcialiste des technologies audio dont le nom apparaissait sur la quasi-totalit des gnriques de
film, des tlviseurs ou des chanes stro. Il sagissait dune socit non cote dont le chiffre daffaires
dpassait les 140 millions deuros et dont les bnfices taient qualifis de substantiels . Lessentiel des
revenus de Dolby provenait des licences de ses technologies audio, que lentreprise avait accordes environ
500 entreprises de biens de grande consommation, dont la plupart des grands fabricants japonais dlectronique.
En vingt ans, ces licencis avaient vendu prs de 800 millions dappareils utilisant les technologies de Dolby,
protges par de nombreux brevets et reconnues grce une habile politique de marque.
Par ailleurs, un tiers des revenus de Dolby provenait du dveloppement de systmes utiliss par le cinma,
que ce soit en studio ou dans les salles. Selon les responsables de Dolby, cela permettait de rester en contact avec
la cration cinmatographique et de glaner des ides pouvant avoir des applications pour les clients.
Dolby utilisait galement son excellent rseau de partenariats afin de diffuser des produits complmentaires
aux siens, dvelopps par dautres entreprises.
Visa
Fin 2003, Mastercard International intenta un procs contre Visa aux tats-Unis afin de bloquer linstauration
dun droit dinterruption de service . Cette nouvelle procdure permettait Visa de faire subir des pnalits
financires prohibitives ses cent principaux metteurs si jamais ils diminuaient leur volume de transactions.
Lavocat de Mastercard analysait la situation de la manire suivante : Les intentions de Visa sont claires : au
lieu de dvelopper des programmes valeur ajoute et des solutions qui bnficient aux metteurs, aux
commerants et aux consommateurs, ils cherchent verrouiller leur position dominante sur les transactions en
magasin en pnalisant les membres de leur rseau qui voudraient les quitter. Ils veulent instaurer une procdure
dintimidation afin de rendre le changement de marque virtuellement impossible. Cest comme si une compagnie
arienne annonait ses passagers au milieu dun vol que sils dsirent utiliser une autre compagnie au cours des
dix prochaines annes, ils devront payer une forte amende rien que pour pouvoir descendre de lavion. Ce nest
rien dautre quune manuvre peine dguise visant empcher toute concurrence et enfermer des clients
quils risqueraient de perdre. Cette procdure, qui cherche contraindre injustement la libert de choix des
metteurs, nest pas fonde sur un attachement lgitime la marque. En contournant la concurrence, elle finira
ncessairement par pnaliser les consommateurs. Les institutions financires qui mettent des cartes Mastercard
et Visa devraient avoir le droit de prendre des dcisions fondes sur leur propre valuation du pouvoir de la
marque, de la qualit de service et dautres facteurs de concurrence qui peuvent bnficier leurs clients. Au lieu
de cela, la procdure de Visa fixe des pnalits prohibitives et rige des barrires la sortie qui limitent
drastiquement les options des metteurs .
Sources : adapt du Financial Times, 6 fvrier 2001 ; Business Wire, 18 septembre 2003.

Questions (les numrotations font rfrence la 7e dition de Stratgique, 2005)

3.

En utilisant les sections 5.4.2 (sur la manire de maintenir la diffrenciation) et 5.4.3 (sur le verrouillage des marchs),
identifiez de quelle manire Dolby et Visa tentent de maintenir leur avantage concurrentiel.

4.

Que pourraient faire leurs concurrents pour riposter cette situation de verrouillage ?

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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry

NXT est un nouveau venu qui ne bnficie pas encore dune position concurrentielle dominante
susceptible de linscrire dans le mme type de boucle de rtroaction positive que celle dont
bnficie Dolby.

Est-il pertinent de dtenir un outil de production ? NXT sy refuse afin de ne pas concurrencer ses
licencis. linverse, Dolby y voit une manifestation physique de sa prsence et de son identit
sur le march, points qui font justement dfaut NXT.

On peut galement se demander si tous les utilisateurs des technologies de NXT sont disposs
signer des accords dexclusivit qui leur interdisent de recourir des technologies concurrentes. Il
sagit dun point de ngociation particulirement dlicat : il est plus que probable que NXT
insistera pour obtenir ce type daccord, mais vraisemblablement pas au point de dcourager
certains utilisateurs potentiels. De fait, son verrouillage du march risque dtre moins efficace
que celui qui a t mis en place par Dolby.

Causes de la prennit

Dolby

NXT

Difficults dimitation
-

Complexit

Dolby et NXT ont dvelopp une stratgie complexe de protection

juridique et daccords de licences.

Ambigut causale

Les rseaux de licences sappuient sur des relations avec dautres

entreprises et les renforcent.

Encastrement dans la
culture

Dolby a recours des pratiques

tablies de longue date

Par rapport Dolby, NXT est un

nouveau venu

Difficults de transfert
-

Actifs intangibles

La marque et la rputation de Dolby NXT doit encore tablir sa marque

sont bien tablies
et sa rputation

Cots de transfert

Dolby a la confiance de ses

utilisateurs

Co-spcialisation

Dolby et NXT cherchent susciter le dveloppement conjoint de produits

sous licence

NXT cherche sassurer que toutes

ses technologies sont protges

Verrouillage
-

Dominance

Dolby est en position dominante

NXT est suiveur

Position de pionnier

Dolby et NXT ont t des pionniers

Boucle de rtroaction

En place

Prservation
rigoureuse

Dolby et NXT protgent rigoureusement leurs technologies

Encore dmontrer

La stratgie hypercomptitive de Intel

Il est clair que Intel a t impliqu dans une escalade hypercomptitive du type de celle qui
est dcrite dans le schma 7.7. La stratgie de Barrett a t une rponse cette situation. La
section 7.8.3 est une bonne description de ce quil a tent de faire. Il a essay de casser le moule en
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Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frdric Frry
mettant en doute les fondements tablis de lavantage concurrentiel de Intel. Pour cela, il a lanc toute
une srie dinitiatives, en supposant vraisemblablement que certaines russiraient alors que dautres
choueraient. Tous ces signaux discordants ont galement rendu la stratgie de Intel particulirement
imprvisible pour ses concurrents.
Quels sont les risques de ce type dapproche ?

Le nombre et la diversit des initiatives peuvent plonger dans la confusion non seulement les
concurrents, mais aussi les actionnaires et les salaris.

Il existe un risque de gaspillage des ressources de lentreprise entre un nombre trop lev
dactivits.

Cette approche repose galement sur lhypothse que si lune des initiatives est couronne de
succs, les managers de Intel seront capables de lidentifier et de la dvelopper rapidement. Or,
dans le pass, Intel a parfois t critiqu pour la myopie et sa lenteur.

Enfin, un certain nombre de concurrents cherchent eux aussi exprimenter de nouvelles ides.
Par consquent, mme si certaines des initiatives de Intel sont pertinentes, elles risquent dtre
surpasses par celles des concurrents.

Les stratgies concurrentielles des constructeurs automobiles japonais

en Europe
Cette illustration permet aux participants de distinguer les diffrentes stratgies gnriques
qui composent lhorloge stratgique du schma 5.3.

La trajectoire 1 permet souvent de pntrer sur un march car il est probable que les plus
gros concurrents en place se positionnent sur des stratgies plus gnratrices de valeur.
Dans les annes 1960 et 1970, les constructeurs automobiles europens supportaient des
cots bien plus levs que les Japonais, qui ainsi ont pu se spcialiser sur des vhicules
bas prix, pour lesquels leur absence de rputation ntait pas rdhibitoire.

On peut se demander pourquoi les occidentaux nont pas ragi lorsque les Japonais ont
volu vers les trajectoires 2 et 3. On peut supposer que leur structure de cots ne le leur
permettait pas, que leur capacit dinnovation notamment en termes de procds tait
insuffisante ou quils taient victimes de linertie qui touche souvent les leaders tablis.
Quoiquil en soit, il na fallu que 25 ans aux Japonais pour simposer comme des
concurrents non seulement crdibles mais menaants.

Pntrer un march partir de la trajectoire 5 implique de rduire les prix et donc les
cots. Or, une entreprise qui a construit des comptences partir de la sophistication
risque dprouver dimportantes difficults rduire ses cots. De mme, le march peut
ragir ngativement ce quil considrera comme une descente en gamme. Passer de la
sophistication la stratgie hybride revient rduire les prix tout en maintenant la
sophistication. Pour russir une volution de ce type, il convient de dfinir avec
prcision quelles sont les comptences requises pour la diffrenciation et quelles sont
celles qui peuvent tre sous-traites, restructures, voire abandonnes, afin de rduire la
position de cots.

Nissan avait driv sur la trajectoire 8 et devait donc se repositionner. On peut estimer
que le repositionnement le plus pertinent consiste sorienter sur la trajectoire 3
(stratgie hybride) en proposant des produits qui prsentent une valeur plus leve pour
un prix moindre. Cest en grande partie la stratgie qui a t dploye par Carlos Ghosn,
le dirigeant nomm par Renault pour redresser Nissan. Cependant, ce repositionnement
ncessite une trs fine comprhension de ce que les clients valorisent et des comptences
requises pour proposer ces fonctionnalits.

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Des biscuits dentels comme avantage concurrentiel ?

Les participants sont appels discuter dans quelle mesure BMW (illustration 5.4) chappe
aux erreurs classiques de la diffrenciation. On peut affirmer que dans le cas de BMW :

La valeur est correctement value et les clients clairement cibls : les acheteurs de
BMW sont gnralement fidles et le chiffre daffaires de lentreprise connat une forte
croissance.

Les bnfices de la diffrenciation sont bien dfinis : qualit, exclusivit, sportivit.

La durabilit de lavantage concurrentiel est plus difficile estimer, en particulier face

la pression croissante des autres constructeurs spcialiss sur ce mme crneau, mais
galement du fait des progrs constants notamment en terme de qualit ou de
perfectionnement technologique des constructeurs gnralistes.

La deuxime question pose la question dune diffrenciation pertinente pour une entreprise
de biscuits. Selon les principes numrs ci-dessus, on peut partir des questions suivantes :

Qui est le client le plus dterminant en termes stratgiques ? Certes, le consommateur

final est important, mais le distributeur est vital.

Par consquent, quest-ce qui est le plus valoris par les distributeurs ? On peut penser
la marque, la vitesse et la fiabilit de livraison, au partage dinformation, la
participation aux promotions, etc. La stratgie de diffrenciation doit donc tre conue
de manire mieux rpondre ces attentes.

Est-il possible de maintenir une diffrenciation de ce type ? Tout dpend des ressources
et comptences sous-jacentes. Si une marque forte est difficile imiter, un systme
logistique lest gnralement beaucoup moins. Tous les fournisseurs de la grande
distribution participent aux promotions, mais il est nettement plus difficile dtablir des
relations de confiance troites avec les distributeurs.

Free bouscule lInternet franais

La stratgie de Free est typique dune stratgie hybride (trajectoire 3 sur le schma 5.3) :
offrir une offre plus labore mais moins coteuse que loffre de rfrence (qui correspondait au
dpart loffre des puissants concurrents, notamment celle de France Telecom). Il nest pas facile de
mener une stratgie hybride simplement en imitant la sophistication des concurrents mais un niveau
de prix infrieur. En effet, la diffrenciation risque alors dtre dvalorise par les clients et
lentreprise sera perue comme un imitateur bas prix. Free a su viter cet cueil en se montrant
innovateur plusieurs reprises. Nanmoins, cette surenchre technologique a t finance au dtriment
du niveau de service, ce qui doit alerter les dirigeants de Free en termes de prennit : une fois les
clients conquis par la richesse de loffre, la qualit de service est indispensable pour les fidliser.
Les concurrents de Free ont pour la plupart choisi de suivre son positionnement, afin de ne
pas crer un diffrentiel de prix/valeur trop important aux yeux des clients. De fait, on retrouve lide
que la stratgie hybride correspond la notion de progrs : elle caractrise des approches nouvelles,
des innovations de rupture et des modles conomiques indits qui prcipitent lvolution dune
industrie. Cependant, ce positionnement novateur finit toujours par tre rattrap par loffre de
rfrence. Cest ainsi qu partir de fin 2004 France Telecom a lanc sa Livebox, N9uf Telecom sa
Neuf Box ou Cegetel sa C-Box. On peut remarquer que ces concurrents ont pouss limitation du
positionnement de Free jusqu adopter une marque faisant explicitement rfrence la Freebox, ce
qui signale bien que Free a redfini loffre de rfrence. Soulignons tout de mme que le lancement de
la Livebox par France Telecom a t perturb par de nombreux problmes techniques, notamment en
ce qui concerne la tlvision par ADSL. Le service de support tlphonique a t rapidement dbord
par les rclamations des clients et plusieurs responsables ont t sanctionns.
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La troisime question concerne les conseils que lon pourrait donner une entreprise
souhaitant adopter une stratgie hybride. Le premier conseil cest la dfinition de cette stratgie
est de concevoir une nouvelle approche permettant de simultanment rduire les prix et de crer plus
de valeur pour les clients. Le deuxime au moins en thorie est de mener un audit de la capacit
stratgique grce aux mthodes prsentes dans le chapitre 4, de manire identifier quels peuvent
tre les fondements dune diffrenciation robuste et linverse quelles activits peuvent faire lobjet
dconomies (le service clientle dans le cas de Free). On peut ainsi esprer construire une
diffrenciation tout en obtenant une position de cots plus favorable que celle des concurrents.

Dolby et Visa verrouillent leur march

En utilisant les sections 5.4.2 et 5.4.3, le tableau suivant rsume la manire dont Dolby et
Visa ont cherch maintenir leur avantage concurrentiel.
Causes de la prennit

Dolby

Visa

Difficults dimitation
-

Complexit

Stratgie complexe de protection

juridique et daccords de licences

Plus de complexit

Ambigut causale

Relations fondes sur des rseaux

de licences

Les concurrents ont russi imiter

Enchssement dans la culture Dolby a recours des pratiques

tablies de longue date

Probablement encore un avantage

Difficults de transfert
-

Actifs intangibles

La marque et la rputation de Dolby La marque est toujours forte

sont bien tablies

Cots de transfert

Dolby a la confiance de ses

utilisateurs

Co-spcialisation

Dveloppement conjoint de produits Une partie du systme est

sous licence
dveloppe conjointement

Fortes pnalits de sortie pour les

distributeurs

Verrouillage
-

Dominance

Dolby est en position dominante

Partage de la position dominante

avec Mastercard

Position de pionnier

Dolby a t un pionnier

Visa a t un pionnier

Boucle de rtroaction

En place

Principale cause du succs pass

Prservation rigoureuse

Dolby protge rigoureusement ses

standards techniques

Fortes pnalits de sortie pour les

distributeurs

Il ressort de cette comparaison que Visa protge sa position dominante tout prix, car son
avantage de march subit une vidente rosion. Au contraire, la position dominante de Dolby est
toujours fonde sur un positionnement rellement diffrenci de celui de ses concurrents.

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