EL SISTEMA DE PRODUCCIN

5.1

LA DEMANDA DEL PRODUCTO

5.2

TIPOS DE PRODUCCIN

5.2.1. EN LNEA
5.2.2. POR CARGAS
5.2.3. POR PROYECTO
5.3

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

5.3.1. DISEO DEL PRODUCTO

5.3.2. PLANEACIN DEL PROCESO Y MANUFACTURA
5.3.2.1.

5.4

PROBLEMA DE ESTACIONALIDAD POR

PROYECTO

5.3.2.1.1.

INDICE DE ESTABILIDAD

5.3.2.1.2.

REGRESIN CURVILNEA

5.3.2.1.3.

MTODO DE PRONSTICO POR MEDIO DE

SERIES DE FOURIER

FUNCIN DE LOS INVENTARIOS

5.4.1. COSTOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS

5.4.2. MODELOS DE INVENTARIOS
5.4.2.1.

MODELO CLSICO DE LOTES DE

ABASTECIMIENTO Y PRODUCCIN

5.4.2.1.1.

INVENTARIO DE SEGURIDAD

5.4.2.1.2.

INVENTARIO PTIMO

5.4.2.2.

MODELO DETERMINISTICOS PARA UN SOLO

ARTCULO

5.4.2.3.

MODELO DE COMPRA SIN DFICIT

5.4.2.4.

MODELO DE COMPRA CON DFICIT

5.4.2.5.

MODELO DE MANUFACTURA CON DFICIT

5.4.2.6.

OPCIN DE VARIOS COMPRADORES

5.4.2.7.

MODELOS PROBABILSTICOS PARA UN SOLO

ARTCULO

5.4.2.8.

SISTEMA DE INVENTARIO P Y Q

5.4.2.9.

SISTEMAS CON DEMANDA VARIABLE Y TIEMPO

DE ANTICIPACIN

5.4.2.10.

SISTEMA CON DEMANDA CONSTANTE Y

TIEMPO DE ANTICIPACIN VARIABLE

5.4.2.11.

DEMANDA VARIABLE Y TIEMPO DE

ANTICIPACIN VARIABLE

5.4.2.12.

DISTRIBUCIONES TERICAS

5.4.2.12.1.

NORMAL

5.4.2.12.2.

POISSON

5.4.2.13.

INVENTARIO DE VARIOS ARTCULOS

5.4.2.14.

INVENTARIO DE PRODUCTOS MLTIPLES Y

CLASIFICACIN ABC

5.4.2.15.

INVENTARIO DE MERCANCAS JUSTO A TIEMPO

5.4.2.15.1.

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A

TIEMPO

5.4.2.15.2.

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

DERIVADAS DE LA IMPLEMENTACIN DE
UN JUSTO A TIEMPO

5.1

LA DEMANDA DEL PRODUCTO

La empresa debe delimitar el mercado-meta en el que quiere competir. Para ello se exige:

Identificacin de los distintos mercados alternativos donde la empresa puede actuar.

Evaluacin del tamao actual y futuro de esos mercados alternativos con el objeto de
compararlos entre s y proceder a la eleccin de los ms adecuados.

La demanda relativa a un producto es el volumen total de compras realizado por una determinada
categora de clientes, en un lugar y en el curso de un perodo dado, en unas condiciones de entorno
determinadas y para un esfuerzo de marketing previamente definido.
Se destacan tres dimensiones de esta definicin: el producto, el tiempo y el grupo de compradores.
a) Producto.- Hay que establecer el nivel de agregacin del producto o servicio considerado.
b) Tiempo.- Hay que concretar el horizonte temporal en el que se va a medir la demanda del
producto considerado. Suelen utilizarse el corto, medio y largo plazo. El medio y largo plazo se
encuadran dentro de la elaboracin del plan de marketing en el nivel estratgico, y el corto
plazo en el nivel tctico.
c) Grupo de compradores.- Hace referencia al grado de agregacin con que se trata a estos
ltimos.
El cruce de estas tres dimensiones permite hablar de distintos conceptos de demanda y de distintos
planteamientos para su estimacin.
Si consideramos definidas las dimensiones relativas al tiempo y al espacio geogrfico, es posible
establecer una relacin entre la demanda global del mercado y la demanda de una marca.

mi

m i Cuota de mercado de la marca i.

q i Demanda de la marca i.

Q = Demanda global del mercado.

qi
Q

Tanto el concepto como la medicin de la demanda pueden ser planteados para un mercado, un
producto-mercado o una industria.
Podemos distinguir una nueva dimensin, el nivel del proceso de produccin de bienes y servicios. En
este sentido hablamos de demanda final, es decir, la demanda de los bienes que son utilizados por los
consumidores para satisfacer sus deseos y necesidades. Si la demanda se plantea en los niveles
intermedios del proceso de produccin hablamos de demanda derivada, es decir, los bienes que son
demandados por otras organizaciones con el fin de producir otros bienes.

As, la demanda de una empresa en el interior de un mercado es una variable dependiente de un

conjunto de variables explicativas. El objetivo es descubrir estas variables explicativas y determinar la
influencia que cada una de ellas tiene sobre dicha demanda, para as poder hacer una estimacin de la
misma para cada uno de los productos-mercados considerados.

5.2

TIPOS DE PRODUCCIN

5.2.1. EN LNEA
La produccin en lnea implica mltiples piezas de equipo o estaciones de trabajo dispuestas en
secuencia, a travs de la cual se mueven fsicamente las unidades de trabajo para completar el
producto. El equipo y las estaciones de trabajo estn diseados para procesar el producto con la mayor
eficiencia. La disposicin recibe el nombre de disposicin del producto, y las estaciones de trabajo se
disponen a lo largo de una lnea, como se muestra en la siguiente figura, o dentro de una serie de
segmentos conectados. El trabajo generalmente se mueve entre las estaciones por transportadores
mecanizados. En cada estacin se termina una pequea cantidad de trabajo sobre cada unidad o
producto.

El ejemplo ms familiar de produccin en lnea de flujo es la lnea de ensamble de productos, tales como
los automviles y algunos aparatos domsticos. En el caso fundamental de produccin en lnea de flujo
no hay variacin en los productos hechos en la lnea. Todos los productos son idnticos y la lnea se
dedica a la produccin de un solo modelo. Para comercializar exitosamente un producto determinado es
til introducir variaciones en el aspecto y los modelos para que los clientes puedan elegir la mercanca
exacta que ms les atraiga. Desde el punto de vista de produccin, las diferencias en el aspecto
representan un caso de variedad suave de productos. El trmino lnea de produccin de modelos mixtos
se aplica a las situaciones donde existe una variedad suave en los productos manufacturados en la lnea.

El ensamble moderno de automviles es un ejemplo, en el cual los carros que salen de la lnea de
ensamble tienen una variedad de opciones y accesorios que representan modelos diferentes y, en
muchos casos, marcas diferentes para el mismo diseo bsico de automvil.

Tipos de disposicin de planta (a) disposicin de posicin fija, (b) disposicin de proceso (c) disposicin
celular y (d) disposicin en lnea.

5.2.2. POR CARGAS

LA CAPACIDAD DE CARGA . CAPACIDAD TERICA Y DEMOSTRADA . SU CLCULO.
Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede obtener por unidad
de tiempo en el proceso utilizando al mximo los recursos disponibles.
Este concepto se refiere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos
ser el cien por cien, siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar ese objetivo.
Si queremos acercarnos ms a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que tenga en
cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este valor se refiere al valor
medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo.
Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1200 unidades/da; 1150
Unidades/da; 1080 unidades /da y 1230 unidades/da el valor de la capacidad demostrada ser:

LA SOBRECARGA . LOS CUELLOS DE BOTELLA , ORIGEN Y SOLUCIONES .

Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un momento
determinado.
Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen los stock
de productos. Esta condicin se conoce como Sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad y por
tanto originan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella. La solucin para evitar las sobrecargas,
como veremos, puede tomarse de diversas maneras, modificando la cantidad de producto que puede
ser procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la produccin (en los prximos captulos
trataremos este punto con profundidad), o del diseo del producto. Otra solucin es aumentar los
recursos para a su vez aumentar la capacidad.

5.2.3. POR PROYECTO

Este tipo de produccin, el producto a menudo est asociado con un cliente en particular, y en muchos
casos, el trabajo no se inicia hasta que un pedido concreto se haya realizado. La planeacin unitaria por
lo general se relaciona con la fabricacin de un solo producto, o de una cantidad muy reducida, con
escasa repeticin de los pedidos y requieren operaciones y recursos variados.
Las tcnicas de planificacin ms utilizadas en este tipo de produccin son bsicamente dos: PERT
(Tcnica de evaluacin y revisin de programas) y CPM (Mtodo de la Ruta Crtica). Estas tcnicas se
caracterizan por la construccin de una red, la evaluacin del tiempo y los costos de ejecucin.
Anteriormente estas dos se diferenciaban porque PERT utilizaba tres estimaciones para el tiempo
requerido para una actividad mientras que CPM solo indicaba la mejor estimacin.
Con el transcurso de los aos estas dos caractersticas dejaron de distinguirse pues los usuarios las
fusionaron.
PERT se caracteriza, porque utiliza la construccin de una red que muestra el orden de sucesin de
actividades, el cual son requeridos ciertos trminos y smbolos, como:
Etapa, evento o nudo: Este es el momento del principio o el fin de una actividad, se representa por un
crculo dentro de la red. Se le llama preferentemente nudo cuando existe un paso de una actividad a
otra.
Actividad: Es la operacin que implica el empleo de recursos. Estas actividades se representan por una
flecha orientada en el sentido de agotamiento del tiempo.
Ligadura: Est designada una dependencia entre dos etapas, se le representa por una flecha puntiaguda
y orientada en el sentido de la dependencia de las actividades.
Adems, PERT gira alrededor de las estimaciones de los tiempos de las actividades, para cada actividad
se hacen tres estimaciones de tiempo:

Tiempo Pesimista, Tiempo para completar una actividad bajo las perores circunstancias

Tiempo ms Probable, Tiempo para terminar una actividad que es la mejor estimacin
consensual.

Tiempo Optimista, Tiempo para completar una actividad si todo sale bien.

5.3

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Las decisiones relativas al diseo del sistema de produccin deben estar orientadas a configurar dicho
subsistema, es decir, a establecer el marco de referencia dentro del cual se desarrollan las operaciones
de la compaa. Estas decisiones suelen comprometer a la empresa durante un perodo de tiempo
medio o largo y resultan bastante irreversibles, debido a que cambiar este tipo de decisiones resulta
muy difcil y supone un elevado coste. Por lo tanto, son decisiones con un claro contenido estratgico,
que afectan directamente a la competitividad empresarial.
Con referencia al diseo del subsistema de produccin, deberamos empezar mencionando los
elementos concretos que van a caracterizar al mismo. Respecto a stos, cabra hacer una distincin
entre los que tienen una naturaleza estratgica de los que son tcticos. Sin pretender establecer una
definicin restrictiva de lo que es estratgico o tctico, hay que mencionar, que a estos efectos, los
elementos estratgicos del proceso de produccin deben permanecer a largo plazo, y por tanto,
requieren un perodo de planificacin amplio, siendo la informacin para este cometido de un grado de
elaboracin considerable. Por su parte, los tcticos tienen una naturaleza operacional, a corto plazo y de
acoplamiento con los que mantienen una naturaleza ms a largo plazo.
El diseo del sistema productivo debe basarse en el anlisis de las diferentes alternativas existentes
frente a los conocidos criterios de decisin en el rea productiva: costes, calidad, confiabilidad y
flexibilidad, pero tambin considerando otros criterios que, aunque implcitos en los anteriores,
conviene resaltar:

Seguridad, reduccin de riesgos y proteccin frente a accidentes.

Aprovechamiento del tiempo, ritmo y fluidez de la produccin.

Aprovechamiento del espacio fsico.

Rendimiento y satisfaccin en el trabajo.

Repercusin en el medio ambiente, etc.

Tipos de decisiones

En lo que se refiere a los factores variables, el ms importante es la mano de obra y, a este respecto, el
conjunto de decisiones ms importantes es el relativo al diseo de tareas, eleccin y mejora de la
productividad humana, sin perder de vista, en ningn momento, las consideraciones psicolgicas sobre
el clima social y la satisfaccin en el trabajo.
Como se observa, el nmero de elementos que intervienen en el diseo del subsistema de produccin
es muy amplio, en nmero y en caractersticas propias y tanto de naturaleza tctica como estratgica,
de ah la dificultad intrnseca que conlleva esta tarea. Debemos tener en cuenta tambin que, a la hora
de realizar este diseo, intervienen otros subsistemas adems del productivo, tal podra ser el caso del
comercial o del financiero, por citar los ms representativos.

5.3.1. DISEO DEL PRODUCTO

La seleccin y el diseo de los productos o servicios que se van a fabricar o prestar no es una
competencia exclusiva de la direccin de operaciones. De hecho, en la seleccin de los productos la
participacin de la funcin de produccin no suele ser considerada importante, dndose casos en los
que simplemente no participa. Cuando se produce esta ltima situacin, la responsabilidad de la
seleccin la asume otro departamento, como marketing, que capta e identifica las necesidades de los
clientes, o investigacin y desarrollo (I+D), que genera nuevos productos y analiza la viabilidad tcnica

de los mismos. Pero cuando se analiza la posibilidad de fabricacin de esos nuevos productos, aumenta
la contribucin del rea de produccin de la empresa.
De cualquier forma, los productos o servicios que se van a producir afectarn, evidentemente, a todas
las decisiones que se adoptan en la funcin de produccin, pues constituye la decisin inicial con la cual
las dems deben ser congruentes. Si se piensa en hacer una planta de embotellado, esta idea inicial
condiciona la localizacin de la nave, el tipo de maquinaria que va a utilizar, las medidas de seguridad
que se han de adoptar, la cualificacin de los operarios a contratar, etc.
La generacin de ideas acerca de nuevos productos o servicios puede tener orgenes muy diversos. La
funcin del marketing en esta etapa es de gran relevancia, puesto que es el rea de la empresa ms
prxima a los clientes y, por tanto, capta e identifica las necesidades de los mismos. En estos casos se
seala que las ideas proceden de un "tirn de la demanda", pues su origen se sita en una necesidad
percibida en los clientes. Otra fuente importante de ideas se sita en el departamento de I+D; estas
ideas surgen de lo que se conoce como "empuje tecnolgico".
Las ideas generadas deben pasar un proceso de evaluacin y seleccin. Este proceso supone considerar
la factibilidad tcnica de la idea (la posibilidad de fabricacin del producto o prestacin del servicio), su
factibilidad comercial (la existencia de un mercado para el producto o servicio) y la viabilidad
econmico-financiera (posibilidad de obtencin de beneficios). Una gran cantidad de ideas no superan
la criba de la evaluacin, siendo desechadas o mantenidas en reserva.
Una vez seleccionadas las ideas, se realiza un diseo preliminar del producto a fin de realizarle diversos
tipos de ensayos y pruebas. Este diseo que debe aplicar todas aquellas caractersticas o
especificaciones que aseguren un margen de calidad del producto. Durante esta etapa se mantienen
abiertas numerosas posibilidades o alternativas en torno a la forma, aspecto o tamao del producto que
se encuentra en forma de prototipo. La disposicin de diversos de estos prototipos permitirn
comprobar la factibilidad tcnica y la realizacin de pruebas de mercado para analizar la viabilidad
comercial del producto.
Superadas las distintas pruebas, se aborda el diseo final del producto o servicio, procurando que el
producto sea fcil de fabricar o el servicio resulte lo ms cmodo de prestar. Es lgico que este ltimo
diseo sea ligeramente alterado en las primeras fases de produccin del producto hasta alcanzar un
diseo definitivo. Un ejemplo claro de evolucin de los diseos lo podemos ver en un producto
relativamente nuevo como es el telfono mvil, cuyo aspecto, forma, tamao y peso han evolucionado
notablemente desde los primeros modelos hasta los productos que actualmente se comercializan.
Debemos indicar que la velocidad en la fabricacin y comercializacin de nuevos productos se ha
convertido en un arma competitiva de primera magnitud. Sobre todo teniendo en cuenta la actual
estrategia en ciertos sectores industriales orientada a la bsqueda de "nichos" o microsegmentos de
mercado, con necesidades muy especficas, que se tratan de satisfacer mediante la creacin y
fabricacin de productos casi a medida. El grado de renovacin productos como los ordenadores, el
software, los relojes, los aparatos receptores de televisin, etc., exige una funcin de produccin
dinmica y flexible, pues estos cambios en los productos afectan a todas las decisiones que se adoptan
en el sistema de operaciones.
Otra perspectiva que cabra nombrar es la de considerar el diseo del proceso para los servicios. En este
sentido, podramos mencionar el tema de las tecnologas de proceso para los servicios, a travs del
anlisis de Adam y Ebert. Segn estos autores, dichas tecnologas son, al menos, tan diversas, o quiz
ms, como los procesos de conversin para los productos. Con los servicios se experimentan amplias
variaciones en la cantidad de contactos con el cliente y en la intensidad del uso de la mano de obra
frente al capital en sus operaciones. Por consiguiente, existen distintos tipos de problemas, cuestiones y

competencias de carcter fundamental para la obtencin del xito a travs de las distintas tecnologas
de servicios.
Matriz de procesos de servicios

Una de las cuestiones fundamentales en la tecnologa de servicios es el contacto con los clientes. Se
refiere a la presencia del cliente en la creacin del servicio, lo que sucede de dos maneras. Primero, la
intervencin del cliente en el diseo o personalizacin del servicio. Al adquirir una nueva casa, por
ejemplo, el cliente puede participar activamente en el diseo, trabajando estrechamente con el
arquitecto. O, por otra parte, el comprador puede optar por un diseo estndar, sin intervenir en ningn
momento. Un segundo tipo de contacto se tiene con la presencia del cliente durante la creacin del
servicio. Por ejemplo, la peluquera es un proceso de alto contacto a causa de que el cliente participa
durante el servicio.
Otro aspecto de igual relevancia es sin duda la intensidad de la mano de obra. Algunos procesos de
conversin de servicios, tales como el de guarderas y el de la enseanza, son de mano de obra
intensiva, mientras que otros, como por ejemplo los cajeros automticos, son de capital intensivo.
Ambos procesos presentan, evidentemente, problemas contrastados de funcionamiento.

5.3.2. PLANEACIN DEL PROCESO Y MANUFACTURA

Las decisiones respecto a la eleccin y diseo de procesos productivos determinan el tipo de proceso
que se va a utilizar y su extensin; son decisiones de carcter estratgico, y por tanto con consecuencias
a largo plazo, aunque muchas veces hayan sido consideradas como decisiones de bajo nivel, semejantes
a la distribucin en planta. Para la eleccin de un determinado tipo y tamao de proceso productivo y
de una tecnologa concreta, se deben tomar decisiones basadas en estudios sobre los pronsticos de
demanda y su evolucin a largo plazo, as como por la seleccin de los productos a fabricar. Tambin
intervendrn consideraciones relativas a las capacidades y disponibilidades financieras, organizativas y
comerciales de la empresa, en orden a elegir el proceso ms adecuado.
La eleccin del tipo de proceso productivo, se puede basar en tres diseos fundamentales. Estos diseos
cuentan con sensibles caractersticas especficas: el diseo por producto, el diseo por proceso y el
diseo por proyecto.

El diseo por producto es el adecuado para productos estables, poco variados y que se fabrican en
grandes cantidades, bien de forma continua o en series largas, como, por ejemplo, automviles,
cemento, cerveza, electricidad, etc. Se caracteriza por la existencia de un flujo continuo en una
secuencia lineal de operaciones, de manera que el proceso productivo est organizado como una
cadena de operaciones sucesivas, desde la entrada del material hasta concluir en el producto acabado.
Por lo tanto, los puestos de trabajo, las mquinas, almacenes intermedios, etc., estn ordenados segn
la secuencia de tareas que componen la actividad total de procesamiento, de forma que las unidades de
producto fluyen de un puesto a otro en un movimiento lineal.
Este tipo de diseo requiere, obviamente, una estructura productiva a base de abundante maquinaria
especializada, puestos y tareas tambin especializados y pocas herramientas, lo que supone un alto
grado de capitalizacin, ya que se trata de instalaciones costosas que representan un gran volumen de
inversin. Este sistema productivo ofrece tambin una elevada confiabilidad en las operaciones, pero,
por contra, presenta el inconveniente de su poca flexibilidad ante los posibles cambios en los productos,
en los factores y componentes, en los volmenes de produccin o en la tcnica de procesamiento. Se
hace fundamental, por tanto, una previsin de ventas a partir de la que regular de antemano el ritmo
productivo.
La programacin y el control de la produccin son sencillos, ya que se realizan de una vez y para un
horizonte temporal muy amplio y se requieren pocas modificaciones en los programas durante su
ejecucin. Plantean, en cambio, otro tipo de problemas, como los derivados de la insatisfaccin en el
trabajo, debido a lo rutinario de las tareas; asimismo, se dan riesgos de obsolescencia del producto o de
la tecnologa empleada y, en general, todos los efectos sinrgicos negativos que la acumulacin de
muchas personas, mquinas y factores productivos en general, conllevan.
El diseo por proceso o por funcin, tambin llamado por talleres, es el adecuado para la fabricacin de
lotes o series de tamao reducido, de productos bastante variables con demanda relativamente
pequea, como juguetes, confeccin, restaurantes, hospitales, etc. Se caracteriza por ofrecer un flujo de
produccin en lotes o series cortas, a intervalos intermitentes, en un sistema productivo en el cual los
equipos, la maquinaria y los puestos de trabajo se agrupan en unidades tcnicas especializadas en la
realizacin de unas clases de tareas homogneas en s y diferenciadas de las de otros grupos. En
consecuencia, el producto fluir nada ms hacia aquellos centros de trabajo de los que requiera algn
procesamiento y no hacia los dems. Incluso suele ocurrir que una misma unidad requiera ser en ms de
una ocasin procesada por el mismo taller, debiendo regresar al mismo.
Esto da lugar a un patrn de flujo mezclado, variable y distinto para cada lote de productos, en el que es
fcil que se den interferencias y acumulaciones de stocks cuando aumenta el nivel de ocupacin. En este
tipo de diseo, se utiliza una menor cantidad de equipos, que son de uso general, polivalentes y por
supuesto menos especializados que en los procesos por producto. La mano de obra debe ser, por el
contrario, ms abundante, altamente cualificada y flexible, para adaptarse a la realizacin de tareas
diversas y variables.
La programacin de la actividad resulta bastante ms complicada, ya que los distintos lotes de
productos requerirn programas especficos. Se plantean tambin problemas de secuenciacin de
actividades, de carga de trabajo, de asignacin de tareas a personas y mquinas y de congestin. El
control tambin se hace ms complejo, ya que el flujo no es continuo y es ms difcil detectar las
irregularidades en el mismo.
El diseo por proyecto es el utilizado para la fabricacin de productos singulares, nicos, originales, que
se elaboran por demanda de un cliente concreto y de acuerdo con sus especificaciones. Por ejemplo, la
construccin de edificios, buques, la produccin de pelculas o los proyectos de decoracin. En trminos

estrictos, aqu no existe flujo de productos, ya que el producto es nico, tanto en sus caractersticas,
como en su nmero, pero si existe una secuencia de operaciones individuales que debe realizarse de
forma sucesiva o simultnea para concluir el producto final.
Por tanto, es prcticamente imposible estandarizar este tipo de productos y automatizar el proceso. El
diseo por proyectos requiere un volumen considerable de mano de obra bien cualificada, poca
cantidad de equipos que suelen ser de usos generales y gran cantidad de herramientas. Los productos
resultan, por consiguiente, a un coste elevado. Aun ignorando el elevado coste de procesamiento que
supone un sistema de estas caractersticas, basado fundamentalmente en la mano de obra, slo la
participacin de los costes de diseo, de investigacin y desarrollo del producto en el coste final de cada
unidad producida, es muy alto.
El tiempo empleado en la elaboracin de cada unidad es grande, por lo que el principal problema es la
programacin de actividades, mxime si se considera que no siempre los proyectos estn perfectamente
definidos de antemano y que los tiempos de ejecucin de las tareas no estn estandarizados. La
programacin se hace buscando la secuenciacin que minimice el tiempo total de ejecucin, tanto en el
caso de tiempo ciertos, como si se trata de actividades de duracin aleatoria.
Tipos de procesos y costes totales de produccin

Los costes totales de produccin que se asocian a cada uno de los tipos de diseo mencionados pueden
representarse segn la figura anterior. (Basado en Bueno, Cruz y Durn).
A la hora de elegir el tipo de proceso ms adecuado, la empresa debe evaluar, junto con los costes, toda
una serie de factores: necesidades de capital, demanda actual y futura, tanto en su volumen como en lo
relativo a la estabilidad de la misma, disponibilidades de mano de obra cualificada y su coste, capacidad
administrativa y de gestin, disponibilidades y coste de las materias primas, situacin de la tecnologa y
previsible evolucin, etc., todo ello con un enfoque global y mediante un anlisis cuidadoso que incluya
estimaciones alternativas con diferentes coeficientes de probabilidad para los distintos sucesos posibles.
El producto o servicio a fabricar o prestar condiciona de forma muy especial el tipo de proceso
productivo que la empresa va a utilizar. Como hemos visto, no es lo mismo la construccin de un barco,
que exigir un sistema productivo por proyecto, que la fabricacin de un detergente, que
probablemente requiera un sistema de produccin continua.
As pues, existe una estrecha relacin entre la seleccin y diseo del producto y la seleccin y diseo del
proceso productivo. Esta relacin se ha recogido en la matriz producto-proceso que reproducimos en la
siguiente. Dicha matriz pone de relieve algunos comentarios realizados anteriormente.
Matriz producto-proceso

As, la produccin continua exige la produccin por talleres, cuyo output debe consistir en una amplia
variedad de productos con pequeas tiradas o lotes de cada uno de ellos. Entre estos extremos se
situara la produccin en lotes y en lnea, que suponen una gradacin de esas caractersticas.
A pesar de que la diagonal constituye la relacin ms normal entre producto y proceso, ello no implica
que algunas empresas se siten fuera de ella, y con una gestin de operaciones imaginativa consigan
excelentes resultados con combinaciones no habituales entre producto y proceso. No obstante, como
indica la figura las casillas inferior izquierda y superior derecha de la matriz deben permanecer vacas,
pues no tiene sentido la utilizacin de una produccin continua para obtener unidades individuales o
pequeos lotes de productos distintos, o emplear la configuracin por talleres para obtener grandes
tiradas de los mismos productos.
Una de las cuestiones fundamentales en el diseo de los procesos productivos es la relativa a la eleccin
de la tecnologa a utilizar, que est estrechamente ligada a la seleccin del proceso productivo. Esta
decisin suele ser, la mayora de las veces responsabilidad de la direccin de produccin. La tecnologa,
como sabemos, comprende todo el conjunto de procesos, mtodos, procedimientos, herramientas,
mquinas y equipo que se emplean para producir bienes o servicios. Incluye, por consiguiente, tanto la
base fsica o conjunto de elementos materiales que se emplean en la produccin, como las habilidades y
conocimientos necesarios para utilizarlos eficientemente.
Para la empresa, la tecnologa disponible incluye tres tipos fundamentales: tecnologa industrial o de
fbrica, tecnologa de oficinas y tecnologa de servicios. La mayora de las veces, la referencia a la
tecnologa se ha realizado casi exclusivamente centrndola en la primera de ellas y prestando poca o
ninguna atencin a las dems. Sin embargo, cualquier empresa necesita considerarlas todas, porque
aunque su actividad sea fundamentalmente manufacturera, tambin tendr tareas burocrticas que
realizar y servicios internos y externos que prestar a clientes, personal y rganos diversos de la empresa.
La tecnologa de fbrica presenta tres niveles fundamentales: produccin manual, donde se utiliza
fuerza de trabajo y control humanos, como, por ejemplo, cavar una zanja con pico y pala; la produccin
con maquinaria, donde la mayor parte de la fuerza de trabajo la prestan las mquinas y el control lo
realizan las personas, como cavar una zanja con una pala excavadora mecnica; y la produccin
automatizada, donde tanto la fuerza de trabajo, como el control, son llevados a cabo por mquinas,
como es el caso de la produccin asistida por ordenador y de los sistemas productivos robotizados.
La constatacin en los ltimos aos de los efectos negativos de la excesiva tecnificacin y el
desmesurado aumento de tamao de las explotaciones industriales ha llevado a reconsiderar la

tecnologa industrial, que tiende actualmente ms al uso de tecnologas intermedias, no excesivamente

sofisticadas y ms compatibles con los sistemas sociales y el medio ambiente.
La tecnologa de oficinas ha progresado extraordinariamente en los ltimos aos, gracias a la aplicacin
masiva de los ordenadores al trabajo administrativo, a su abaratamiento y consiguiente popularizacin.
Con el desarrollo de la ofimtica, la oficina informatizada es hoy una realidad al alcance de cualquier
empresa.
Los procesadores de textos, las bases de datos informatizadas, las hojas de clculo electrnicas y un
sinfn de programas integrados en red, hacen el trabajo de oficinas mucho ms fcil, cmodo y barato,
reducen drsticamente el papeleo, el tiempo de procesamiento de las tareas burocrticas, el correo y las
transferencias internas y los archivos manuales.
La tecnologa en las industrias de servicios es la que menos ha progresado en los ltimos aos, quiz
ms por una tradicin de apego a las tcnicas de trabajo tradicionales que por una verdadera falta de
posibilidades.
Hay, sin embargo, ejemplos notables de cmo es posible estandarizar, tecnificar y automatizar
actividades de servicios con sensibles mejoras en la eficiencia, calidad del servicio y costes: los cajeros
automticos en los bancos, que permiten al usuario realizar diversos tipos de operaciones, como
ingresos o retiradas de fondos, consultas de saldos y movimientos, etc.; las mquinas expendedoras de
tabacos, bebidas, sellos, tickets; los aparcamientos concentrada, expedicin de tickets y cobro
automticos los autoservicios de comidas, lavado de coches, consignas, etc.
Es evidente que el presupuesto de capital es un aspecto importante a considerar en las decisiones de
eleccin de la tecnologa, pero tambin lo son otros, como la compatibilidad con la estructura
organizativa y los mtodos de trabajo preexistentes, los efectos sobre el personal y el clima social de la
empresa y las posibles repercusiones medioambientales. De ah que la eleccin de la tecnologa no deba
llevarse a cabo como una sola accin, sino ms bien como un proceso bien organizado que incluya una
investigacin tecnolgica continua, la eleccin de las tecnologas ms adecuadas y la implantacin de la
tecnologa elegida, todo ello con el adecuado apoyo y asesoramiento especializado.

5.3.2.1.

PROBLEMA DE ESTACIONALIDAD POR

PROYECTO

El siguiente caso prctico identifica las soluciones que se dan a los problemas de estabilidad en una
empresa, en funcin de la capacidad instalada.
El sector del juguete en Espaa engloba a un alto nmero de empresas cuya actividad se va
orientando, cada vez ms, hacia un producto de alto diseo, calidad y valores pedaggicos, para poder
competir en los mercados internacionales donde el factor precio es el decisivo. El sector se encuentra,
en estos momentos, en una etapa de crecimiento notable del comercio exterior, para lo cual es
absolutamente necesario el alto nivel de calidad que se busca. Est principalmente ubicando en la
Comunidad Valenciana, desde la que exporta ms del 63% del total del juguete fabricado en Espaa.
El censo de fabricantes (a 31 de diciembre de 1999) est constituido por 203 empresas que ocupan a
ms de 5.300 personas.
Creada en 1956, Feber se encuentra situada en el
pueblo alicantino de Ibi, en el denominado valle del
juguete, zona en la que se ubican varias empresas

del sector y que acumula una tradicin de ms de

cien aos. En la actualidad su plantilla es superior a
las 250 personas entre directores, ingenieros,
tcnicos, mandos y especialistas.
Anualmente Feber fabrica un milln de unidades de juguetes y lanza entre 15 y 20 nuevos productos
que vende a ms de 60 pases, de forma que la exportacin representa un 80% de su facturacin. En la
actualidad ya ha patentado ms de 100 productos. En la actualidad Feber cuenta con unas
instalaciones modernas de 50.000 m2, dentro de unos terrenos de 60.000 m2. Separadas en tres
mdulos comunicados por tneles subterrneos.
Por su parte, el grupo Pikolin comenz como una
pequea empresa de camas metlicas en 1948,
iniciando la fabricacin de colchones diez aos
despus. En 1984 inici la produccin de su
producto estrella, el bloque Normablock,
desarrollado en colaboracin con la empresa
norteamericana Leggett & Platt.
La planta dedicada a administracin, show room y montaje ocupa un total de 18.000 m2. La planta
dedicada a almacn de productos terminados ocupa 15.000 m2., contando con instalaciones
paletizadas y con modernos sistemas de almacenamiento. Por su parte, la planta de inyeccin y
soplado de plsticos ocupa 10.000 m2 y cuenta con un equipo de grandes mquinas de inyeccin y
sopladoras robotizadas. Finalmente, la planta dedicada a I+D y taller de matricera dispone de 7.000
m2., siendo la instalacin ms moderna, incorando la ltima tecnologa para el diseo y desarrollo de
productos.
Dos lneas de produccin permiten que Feber
mantenga una produccin ms estable y continuada
que otras empresas del sector. En su lucha contra la
tradicional estacionalidad de las ventas de juguetes,
que se concentran fundamentalmente en las
navidades, Feber ha concentrado su produccin en
los meses de verano en productos de juego para el
jardn: toboganes, parques o casas que distribuyen
en jardines de infancia, escuelas de primera edad e
incluso comunidades de vecinos. Esta nueva familia
de productos supone un 35% del total de la
facturacin de la empresa.
El resto de la facturacin corresponde a sus ingresos por vehculos elctricos con mayor demanda en
las pocas navideas, aunque tambin tiene ventas durante los meses de verano. Adems, para lograr
vencer a la estacionalidad de la demanda la estrategia promocional de la empresa se centra en estar
presente en el punto de venta durante todo el ao y adems ofrecer a sus clientes catlogos
interactivos que permitan conocer las posibilidades de sus juguetes tanto a los padres como a los
nios.

5.3.2.1.1.

INDICE DE ESTABILIDAD

Los ndices de estabilidad en los diseos de sistemas de produccin tienen como objetivo principal
reflejar la tendencia de la evolucin mensual de la actividad productiva de las Industria. Como
indicadores de coyuntura, proporcionan herramientas no slo para evaluar el comportamiento de la
actividad econmica de la empresa, sino tambin, para tomar decisiones de poltica econmica y
estimar el impacto de las mismas.

5.3.2.1.2.

REGRESIN CURVILNEA

La regresin lineal es un modelo matemtico mediante el cual es posible inferir datos acerca de una
poblacin. Se conoce como regresin lineal ya que usa parmetros lineales (potencia 1).Sirve para poner
en evidencia las relaciones que existen entre diversas variables.
Supuestos del modelo de regresin lineal
Para poder crear un modelo de regresin lineal, es necesario que se cumpla con los siguientes
supuestos:

La relacin entre las variables es lineal.

Los errores son independientes.

Los errores tienen varianza constante.

Los errores tienen una esperanza matemtica igual a cero.

El error total es la suma de todos los errores.

Tipos de modelos de regresin lineal

Existen diferentes tipos de regresin lineal que se clasifican de acuerdo a sus parmetros:
Regresin lineal simple. Slo se maneja una variable independiente, por lo que slo cuenta con dos
parmetros. Son de la forma:
Donde

es el error asociado a la medicin del valor Xi y siguen los

supuestos de modo que

con

( media 0, varianza constante e igual a un y

).

Regresin lineal mltiple. Maneja varias variables independientes. Cuenta con varios parmetros. De la
forma:

Donde
los supuestos de modo que
con

es el error asociado a la medicin i del valor Xip y siguen

( media 0, varianza constante e igual a un y

).

Regresin lineal simple

Dado el modelo de esta en particular regresin simple, si se calcula la esperanza (valor esperado) del
valor Y, se obtiene - considerando los supuestos para los errores - :

Ahora slo falta calcular

. Para esto se buscan dichos parmetros que minimicen

Se deriva respecto a 0 y 1 e iguala a cero (minimizar), as:

Obteniendo dos ecuaciones denominadas ecuaciones normales que generan la siguiente solucin para
ambos parmetros:

Regresin lineal mltiple

Para calcular los parmetros debe tomarse en cuenta que se est refiriendo a matrices:

Regresin No Lineal
En estadstica, la regresin no lineal es un problema de inferencia para un modelo tipo:

Basado en datos multidimensionales x, y, donde f es alguna funcin no lineal respecto a algunos

parmetros desconocidos . Como mnimo, se pretende obtener los valores de los parmetros
asociados con la mejor curva de ajuste (habitualmente, con el mtodo de los mnimos cuadrados). Con
el fin de determinar si el modelo es adecuado, puede ser necesario utilizar conceptos de inferencia
estadstica tales como intervalos de confianza para los parmetros as como pruebas de bondad de
ajuste.
El objetivo de la regresin no lineal se puede clarificar al considerar el caso de la regresin polinomial, la
cual es mejor no tratar como un caso de regresin no lineal. Cuando la funcin f toma la forma:
2

f(x) = ax + bx + c
La funcin f es no lineal en funcin de x pero lineal en funcin de los parmetros desconocidos a, b, yc.
Este es el sentido del trmino "lineal" en el contexto de la regresin estadstica. Los procedimientos
computacionales para la regresin polinomial son procedimientos de regresin lineal (mltiple), en este
2
caso con dos variables predictoras x y x . Sin embargo, en ocasiones se sugiere que la regresin no lineal
es necesaria para ajustar polinomios. Las consecuencias prcticas de esta mala interpretacin conducen

a que un procedimiento de optimizacin no lineal sea usado cuando en realidad hay una solucin
disponible en trminos de regresin lineal. Paquetes (software) estadsticos consideran, por lo general,
ms alternativas de regresin lineal que de regresin no lineal en sus procedimientos.
Linealizacin
Algunos problemas de regresin no lineal pueden linealizarse mediante una transformacin en la
formulacin del modelo. Por ejemplo, consideremos el problema de regresin no lineal (ignorando el
trmino de error):

Aplicando logaritmos a ambos lados de la ecuacin, se obtiene:

Lo cual sugiere una estimacin de los parmetros desconocidos a travs de un modelo de regresin
lineal de ln (y) con respecto a x, un clculo que no requiere procedimientos de optimizacin iterativa. De
todas formas, la linealizacin debe usarse con cuidado ya que la influencia de los datos en el modelo
cambia, as como la estructura del error del modelo y la interpretacin e inferencia de los resultados.
Estos pueden ser resultados no muy convenientes.
Hay que distinguir entre la "linealizacin" usada en los prrafos anteriores y la "linealizacin local" que
se adopta para algoritmos clsicos como el de Gauss-Newton. De igual forma, la metodologa de
modelos lineales generalizados no use linealizacin para la estimacin de parmetros.
Mnimos cuadrados ordinarios y ponderados
La mejor curva de ajuste se considera como aquella que minimiza la suma de las desviaciones
(residuales) al cuadrado (SRC). Este es la aproximacin por el mtodo de mnimos cuadrados (MMC). Sin
embargo, en aquellos casos donde se tienen diferentes varianzas de error para diferentes errores, es
necesario minimizar la suma de los residuales al cuadrado ponderados (SRCP) (mtodo de mnimos
cuadrados ponderados). En la prctica, la varianza puede depender del valor promedio ajustado. As que
los pesos son recalculados para cada iteracin en un algoritmo de mnimos cuadrados ponderados
iterativo.
En general, no hay una expresin de forma cerrada para los parmetros de mejor ajuste, como sucede
en el caso de la regresin lineal. Mtodos numricos de optimizacin son aplicados con el fin de
determinar los parmetros de mejor ajuste. Otra vez, en contraste con la regresin lineal, podra haber
varios mximos locales de la funcin a ser optimizada. En la prctica, se suponen algunos valores
iniciales los cuales junto con el algoritmo de optimizacin conducen a encontrar el mximo global.
Estimacin de los parmetros usando Mtodos de Monte Carlo
Si el error de cada observacin es conocido, entonces la precisin y confiabilidad de los parmetros
puede ser estimada mediante simulacin de Monte Carlo. Cada observacin es aleatorizada de acuerdo
a su media y su desviacin estndar. Con el nuevo conjunto de datos, una nueva curva es ajustada y las
estimaciones de los parmetros registradas. Las observaciones son entonces aleatorizadas y nuevos
valores de los parmetros son obtenidos. Al final, varios conjuntos de parmetros son generados y su
media y desviacin estndar pueden ser calculados.

5.3.2.1.3.

MTODO DE PRONSTICO POR MEDIO DE

SERIES DE FOURIER

El anlisis de Fourier es una herramienta matemtica utilizada para analizar funciones peridicas a
travs de la descomposicin de dicha funcin en una suma infinitesimal de funciones senoidales mucho
ms simples (como combinacin de senos y cosenos con frecuencias enteras). El nombre se debe al
matemtico francs Jean-Baptiste Joseph Fourier que desarroll la teora cuando estudiaba la ecuacin
del calor. Fue el primero que estudi tales series sistemticamente, y publicando sus resultados iniciales
en 1807 y 1811. Esta rea de investigacin se llama algunas veces Anlisis armnico.
Es una aplicacin usada en muchas ramas de la ingeniera, adems de ser una herramienta sumamente
til en la teora matemtica abstracta. reas de aplicacin incluyen anlisis vibratorio, acstica, ptica,
procesamiento de imgenes y seales, y compresin de datos. En ingeniera, para el caso de los sistemas
de telecomunicaciones, y a travs del uso de los componentes espectrales de frecuencia de una seal
dada, se puede optimizar el diseo de un sistema para la seal portadora del mismo. Refirase al uso de
un analizador de espectros.
Las series de Fourier poseen la forma:

donde

se denominan coeficientes de Fourier de la serie de Fourier de la funcin

Si f es una funcin (o seal) peridica y su perodo es T, la serie de Fourier asociada a f es:

an y bn son los coeficientes de Fourier que toman los valores:

Por la identidad de Euler, las frmulas de arriba pueden expresarse tambin en su forma
compleja:

Los coeficientes ahora seran

Lo ms frecuente es trabajar con funciones de perodo 2.

== Teorema de mximos y mnimos locales y un nmero finito de
discontinuidades, de perodo 2p. Sean

Entonces la serie converge a f(x).

Forma exponencial
Por la identidad de Euler, y operando adecuadamente, si

la serie de fourier se la puede expresar como la suma de dos

series:

En forma ms compacta:

Ingeniera
El anlisis de seales en el dominio del tiempo se
realiza a travs de las series de Fourier, por cuanto
es muy comn, reemplazar la variable x por t,
resultando las componentes:

Por lo tanto:

5.4

FUNCIN DE LOS INVENTARIOS

Inventarios de Fluctuacin:

Estos inventarios se llevan a cabo por que la cantidad y ritmo de las ventas y de produccin no pueden
predecirse con exactitud. Cuando una empresa solicita cierta cantidad de material en determinado
tiempo, puede que los proveedores no cuenten con los materiales suficientes para satisfacer la
necesidad de la empresa. Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden compensarse con los
stocks de reserva o los stocks de seguridad. Los inventarios de fluctuacin, llamados stocks de
estabilizacin pueden incluirse en el plan de produccin de manera que los niveles de produccin no
tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de la demanda. Los inventarios de
fluctuacin existen en centros de trabajo cuando el flujo de trabajo no puede equilibrarse
completamente.
Inventarios de Anticipacin:
Estos son inventarios hechos con anticipacin a las pocas de mayor venta, a programas de promocin
comercial o a un periodo de cierre de planta. Bsicamente, |los inventarios de anticipacin almacenan
horas-trabajo y horas-maquina para futuras necesidades y limitan los cambios en las tasas de
produccin.
Inventarios de Tamao de Lote:
Con frecuencia es imposible o imprctico fabricar o comprar artculos en las mimas cuotas que se
vendern. Por lo tanto, los artculos se consiguen en cantidades mayores a las que se necesitan en el
momento; el inventario resultante es el inventario de lote. El tiempo de arreglo es un factor importante
en la determinacin de la cantidad de dicho inventario.
Inventario de Transportacin:
Estos existen por que el material debe moverse de un lugar a otro. El inventario depositado en un
camin y que se va a entregar a un almacn puede estar en camino por das, semanas, etc. Mientras el
inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para la plantas o los cliente; el
inventario existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

Inventario de Proteccin (o Especulativo):

Las compaas que utilizan grandes cantidades de minerales bsicos o mercadera que se caracterizan
por fluctuar en sus precios pueden obtener ahorros significativos comprando grandes cantidades
llamadas inventarios de proteccin, cuando los precios estn bajos. Las adquisiciones de cantidades
extra a un precio reducido tambin reducirn los costos de los materiales de los artculos para un
aumento de precios mas tarde.

Tipos de inventarios, funciones y beneficios.

Tipo

Funcin

Tamao de lote

Fluctuacin

de

Beneficios

Desacoplar las operaciones de Descuentos comprados; preparacin de

fabricacin (Ej. Proveedor vs. equipo y maquinara, flete, manejo de
materiales, gastos de papeleo y de
Consumidor)
inspeccin, etc., reducidos.
la Seguro

contra

la

demanda Ventas incrementadas; fletes de salida

demanda

Fluctuacin
oferta

inesperada (Stock de seguridad)

de

reducido, sustitucin de producto de

mayor valor, servicio al cliente, de oficina,
telfono, telgrafo, costos de empaque,
etc.

la Seguro contra los suministros Tiempos muertos y tiempos extras

interrumpidos (Huelgas, variacin reducidos, materiales substitutos y fletes
del tiempo gua de proveedores, de llegada; ventas incrementadas.
etc.)

Anticipacin

Estabilizar la produccin (Ej. Cubrir Gastos de tiempo extra, subcontratos,

ventas estacionales, promociones contratos,
despidos,
seguros
de
desempleo, entrenamiento, desperdicio y
de mercado)
repeticin del trabajo, etc., reducidos.
Menor capacidad en exceso en el equipo
necesitado.

Transportacin

Llenar la lnea de distribucin Tener inventario de proteccin contra los

(es decir, material en trnsito, aumentos de precio.
almacn de sucursal y en
consignacin)

Inventario
proteccin

de Aumento de las ventas; reduccin Disminucin de los costos de materiales.

de los costos manejo y de empaque

5.4.1. COSTOS RELACIONADOS CON INVENTARIOS

La Gestin de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos

Costos asociados a los flujos

Costos asociados a los stocks
Costos asociados a los procesos

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clsica estructura de Costos por naturaleza,
segn se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

Costos de Operacin.
Costos Asociados a la Inversin

Los primeros, son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del Fin. Mientras que los
asociados a la Inversin son aquellos financieros relacionados con depreciaciones y amortizaciones.
Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los Costos de los flujos de aprovisionamiento
(transportes), aunque algunas veces sern por cuenta del proveedor (en el caso de contratos tipo CFR,
CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de la mercanca
adquirida. Ser necesario tener en cuenta tanto los Costos de operacin como los asociados a la
inversin.

Costos asociados a los stocks, en este mbito debern incluirse todos los relacionados con Inventarios.
Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y degradacin de mercancas
almacenadas, entre ellos tambin tenemos los de rupturas de Stock, en este caso cuentan con una
componente fundamental los Costos financieros de las existencias, todo esto ya sern explicados ms
adelante.
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habr que tener en cuenta todos los
conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de
decisiones, (por ejemplo, para decidir tamao optimo del pedido) solamente habr que tener en cuenta
los costos evitables (que podrn variar en cada caso considerado), ya que los costos no evitables, por
propia definicin permanecern a fuera sea cual fuera la decisin tomada.
Por ltimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben
imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de lanzamiento de pedidos y de
gestin de la actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los Costos de transporte se
incorporan al precio de compras (por qu no incorporar tambin los Costos de almacenamiento, o de la
gestin de los pedidos?), como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de transportes
por cuenta del proveedor incluidos de manera ms o menos tcita o explcita en el precio de
adquisicin. Pero incluso cuando el transporte est gestionado directamente por el comprador se
mantiene esta prctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional
al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En
estas circunstancias el costo del transporte se convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del
pedido.

La clasificacin puramente logstica de Costos que se ha citado hasta ahora no es la ms frecuentemente

utilizada en "la profesin". Ya hemos citado en el prrafo anterior conceptos como "costo de
lanzamiento del pedido" o "costo de adquisicin", que no aparecan entre los conceptos inicialmente
expuestos. Pues bien, la clasificacin habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la
siguiente:

Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin de stocks

Costos de lanzamiento del pedido
Costos de adquisicin
Costos de ruptura de stocks

COSTOS DE ALMACENAMIENTO.
Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesin del Stock, incluyen todos los costos
directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:

Costos Financieros de las existencias

Gastos del Almacn
Seguros
Deterioros, prdidas y degradacin de mercanca.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la mercadera
este almacenada en rgimen de depsito por parte del proveedor o de que sean propiedad del
fabricante.

Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relacin pormenorizado de los
Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesin de los stocks en el caso ms general posible. No
obstante, ms adelante se expondr un mtodo simplificado para calcular estos costos (la tasa anual "ad
valorem") que se utiliza con mucha frecuencia.
La clasificacin de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica por actividad
(almacenaje y manutencin), por imputabilidad, (fijos y variables) y por origen directos e indirectos.
COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE
Costos fijos

Personal
Vigilancia y Seguridad
Cargas Fiscales
Mantenimiento del Almacn
Reparaciones del Almacn
Alquileres
Amortizacin del Almacn
Amortizacin de estanteras y otros equipos de almacenaje
Gastos financieros de inmovilizacin

Costos variables

Energa
Agua
Mantenimiento de Estanteras
Materiales de reposicin
Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )
Deterioros, prdidas y degradacin de mercancas.
Gastos Financieros de Stock.

COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION

Costos fijos

Personal
Seguros
Amortizacin de equipos de manutencin
Amortizacin de equipos informticos
Gastos financieros del inmovilizado

Costos variables

Energa
Mantenimiento de equipo de manutencin
Mantenimiento de equipo informtico
Reparaciones de equipos de manutencin
Comunicaciones.

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

de administracin y estructura
De formacin y entrenamiento del personal

Existe un mtodo aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como la tasa Anual Ad
valorem.
CLCULO DE LA TASA ANUAL "AD-VALOREM
Este mtodo aproximado, que se utiliza bastante para la planificacin de Sistemas Logsticos, consiste en
admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por una tasa anual aplicada al valor de
las mercancas almacenadas.
Esta hiptesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los Stocks se generaliza en este
mtodo a los dems costos que intervienen en el almacenamiento (Inversiones, personal, energa,
deterioros, prdidas.) Asumindose que cuanto ms cara es una mercanca, ms caro es el costo de
almacenamiento.
Supongamos por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos especiales, ubicado en
un determinado puerto martimo, para atender a uno de sus clientes, recibe un buque de 5.000 Tm. Con
un cargamento de cemento blanco especial de la misma cantidad, cuyo precio es de $80 la Ton. , se
traslada a un almacn adecuadamente acondicionado donde queda almacenado.
El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons diarias. El
cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 das en ser retirado, existiendo a lo largo de dichos 25 das un
Stock medio de 2.500 Tns. (5.000 el primer da y 0 el ultimo).
Hemos invertido $ 400.000 (5.000 x $80), que no recuperaremos hasta el da 25. Si somos capaces de
obtener un rendimiento por nuestro dinero alternativo del 8% anual, el costo financiero de los Stock que
tenemos por inmovilizacin es del 8%, esto aplicado al Stock medio nos da (2.500 x$80) durante el
tiempo que lo tenemos inmovilizado (25 das).

1/A

8%

Rendimiento Anual

16000

( B3 x B5 ) x B2

2500

Promedio de Inmovilizacin

1.095,89 pta

(E3 x B4 ) / 365

25

Tiempo inmovilizado promedio

80

Precio unitario

Pues bien el mtodo de la tasa ad-valorem se extienden a los dems costos que se componen el
almacenamiento de mercaderas, admitiendo que adems del 8% anual que corresponde al costo de
Stock, hay otros puntos porcentuales que corresponden a la integracin de los dems costos que

tambin intervienen en el almacenamiento, haciendo as tasas superiores a la de almacenamiento de

Stock, por ejemplo en Espaa se cobraba el 25 % cuando la tasa de mercado era del 15 %.
Tambin es muy importante destacar que estos costos que mencionamos "extras" en el
almacenamiento, siempre estn en relacin directa con el tipo de mercadera que se trate, as bien no
ser lo mismo almacenar arena, o lea contra dinero o caviar.
Una estructura razonable para la composicin de la tasa es la siguiente:
Costo financiero de los Stocks 8% al 20%
Almacenamiento Fsico 5% al 15%
Deterioro o Robo 2% al 5%
Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanco, que requiere un esmerado Almacenaje pero
poca manutencin, cabe valorarlo con una tasa que contemple solo el costo financiero de
Almacenamiento sin "Extras", en este caso 18 %.
0.18 * (2500* 80) * (25/365) = 2.466
La repercusin, de los costos de almacenamiento, es 0.49 la tonelada, que se suman a los costos del
transporte primario hasta el puerto de descarga, y los costos de la distribucin capilar hasta el cliente.
COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO
Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre cuando se lanza
una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rbrica deben ser independientes de la
cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden. Sus
componentes seran los siguientes:
Costos implcitos del pedido: Costo de preparacin de las mquinas cuando el pedido lo lanza
produccin, Costo de conseguir "LUGAR" en el almacn de recepcin (movilizacin de mercancas o
transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte exclusivamente vinculados al
pedido (la factura de un "courier" en el caso de una reposicin urgente, por ejemplo), costos de
supervisin y seguimiento de la necesidad de lanzar un pedido, etc.
Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.
Costos de recepcin e inspeccin.
Costos de Adquisicin
Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercanca, o el valor contable del producto cuando se
trata de material en curso o productos terminados.
En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisicin incorporar los conceptos
no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el transporte, si es por
cuenta del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que muchos proveedores aplican
descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de adquisicin de un pedido tendr una
componente de costo evitable y otras veces ser en su totalidad un costo no evitable.

En el segundo caso (material en curso o productos terminados), la determinacin del costo de

adquisicin es ms compleja, dependiendo de las prcticas contables de la empresa. En principio debe
incorporar los siguientes conceptos:

Costos de Materiales incorporados que, segn las prcticas contables de la empresa pueden ser
valorados de acuerdo a los siguientes criterios.
o
o
o

Mtodo FIFO (first in, first out). ( Primero en entrar, primero en salir ) PEPS
Mtodo LIFO (last in, first out). (Ultimo en entrar, primero en salir) UEPS equivale en cierto
modo a un precio de reposicin.
Mtodo MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado

o
o
o
o

Precios estandarte de la empresa

Precios estimados de reposicin
Costos directos de produccin (MOD, depreciaciones etc.)
Costos Indirectos.

COSTOS DE RUPTURA DE STOCK

Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de existencias,
estos costos no sern absorbidos por la produccin en proceso, sino que irn a parar directamente al
estado de resultados.
Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:
Disminucin del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de referencias en un pedido
realizado, supone una reduccin de los ingresos por ventas, tanto por el desplazamiento en el tipo
de la fecha de facturacin, como por la prdida absoluta de la prdida.
Incremento de los gastos del Servicio: Aqu se incluyen las penalizaciones contractuales por retrasos
de abastecimiento, partes en el proceso de produccin, los falsos fletes etc.
La valoracin de estos costos de ruptura es difcil y poco frecuente, solo es posible si la empresa esta
provista de un eficiente sistema de gestin de la calidad, en general el gestor de inventarios deber
conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estndar. En literatura especializada estos son
considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por ventas, pero esto es tambin tentativo

5.4.2. MODELOS DE INVENTARIOS

Los modelos en que basar la planificacin de aprovisionamiento se agrupan en dos categoras
principales, segn la demanda sean dependientes o independientes.

Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de tipo

independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la
cadena logstica (clientes o consumidores), el modelo ms comn es el Lote Econmico de Compras.

Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo dependiente,

generada por un programa de produccin o ventas. Responden a peticiones de Reaprovisionamiento
establecidas por MRP o DRP basadas en tcnicas de optimizacin o simulacin.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categoras:

Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido cuando los
inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote
econmico de compra".

Modelos de Reaprovisionamiento peridico, en los que se lanza una orden de pedido cada cierto
tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir ser la que restablece un cierto nivel mximo
de existencias nivel objetivo.

Estos ltimos modelos podran, a su vez, subdividirse en funcin de demanda es determinista o

probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodolgicas relevantes. Se utilizaron por
muchos aos los modelos clsicos de Reaprovisionamiento no programados, lo que produca resultados
anmalos y extenda en las empresas ciertas dudas sobre la bondad de los modelos analticos como
sustitutos del buen hacer, intuitivo de los gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se defini los
conceptos de demanda dependiente y demanda independiente era claro que los modelos clsicos eran
los nicos aplicables a casos de demanda no programada o independiente.

5.4.2.1.

MODELO CLSICO DE LOTES DE

ABASTECIMIENTO Y PRODUCCIN

El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en general, y de

la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las
empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de informacin con vista a la toma de
decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega,
costo y calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la
produccin.
Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin mucho ms
confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las
tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn Laburu (1993) por
las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido el desarrollo de nuevas
tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas
productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su posicin respecto a sus competidores.
Entre estas nuevas escuelas se encuentran:
MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II (MANUFACTURING RESOURCES PLANNING): De
origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta con la anterior
diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras realizaciones prcticas datan
de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa con
una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde
entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la
produccin, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificacin.
El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un programa de
la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas con la compaa, los
estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.

El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando en

consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de generar una
mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:

Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la conversin a
unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son comparados con la
capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa.
Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas con el
plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta
informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.
MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, para ser usado
en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este enfoque hace del
plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas funciones.
MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas alternativas.
Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de
produccin disponibles.

Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para lograr programar
adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la gran
cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta es
precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de planeacin y
control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se
agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados, materias
primas, componentes, procesos y equipos.
La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de
informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de ruta por
producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y componentes por
producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.
JIT (JUST IN TIME): Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar
"Escuela Japonesa" de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la produccin, compra, y entrega
de pequeos lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata
de ajustar la produccin al consumo, esto lo consigue mediante la implantacin de varias tcnicas y
mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes. Este sistema no es meramente un
procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso, sino una filosofa de gestin cuyo
objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los
obreros, considera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro
pueden ser debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock,
movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor de los
despilfarros. La autentica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con
cambios en la definicin de la forma de competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por
tanto, el cambio de la poltica de fabricacin.

Para el desarrollo de JIT se recomienda:

1.

Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores, seleccionar a

los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y aseguramiento total de la calidad.

2.

3.
4.

5.

Usar grficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de
calidad, producir en lotes pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando
mecanismos automticos de verificacin en los equipos.
Mejorar la proteccin de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y
usar sistemas eficientes de almacenaje.
Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y permitir a
los operarios participar en la discusin de problemas relacionados con la calidad y en la
implantacin de mtodos para mejorarla.
Mejorar las prcticas de orden y limpieza de la planta de fabricacin.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos de
tarjetas
-Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad de un
producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto
semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor recogido en la
estacin precedente es sustituido por uno vaco.
Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por tecnologa
y nacen los grupos funcionales homogneos.
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY): Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir,
no se sabe lo que hay dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y
simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento
examen de seis reas claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del
lote, tiempos de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son,
donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la produccin
total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su
capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta
manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de
las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un
cuello de botella se llamar tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una
hora de tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora
ms de produccin en el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos en curso
y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la cantidad que se
necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender
el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde el punto
de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el punto de vista de los
recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la
manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de programacin y
potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.

Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los cuellos de
botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que no es
conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de hombres y
maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, porque
ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar debe
equilibrarse el flujo de la planta e identificar cules son los cuellos de botella. Ello permite dividir la
planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y dedicar especial atencin a aquellas
zonas que si usan los recursos cuellos de botella.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de datos:
Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de rdenes, cantidades, y fechas
deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima operacin,
recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin.
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para hacer el
trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los hombres necesarios
para preparar.
La informacin de salida que ofrece el modelo es:
o
o
o
o

La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso concreto en

un instante determinado.
La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo, cantidad
y preparacin necesaria.
La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que indicara la
necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten la
mxima programacin con el material.

El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el impacto que
van a producir en la fabrica antes de que se instalen.
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS). Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy
popularizado por el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado
un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y
aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas, entre stas
ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de
dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los problemas por s mismo y
sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa maestro
basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo que TOC
hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el
clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el nmero de datos a
procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho nmero:

1.
2.

Por reduccin del nmero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz de
procesar.
Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint y
planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irn por s.

Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se puedan
incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos
informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta para
evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint

5.4.2.1.1.

INVENTARIO DE SEGURIDAD

Cuando los vendedores al menudeo no estn seguros de la demanda, el tiempo de anticipacin, o la

cantidad que pueden proporcionar los proveedores, frecuentemente tienen inventarios de seguridad. EL
inventario de seguridad es el inventario amortiguador que se tiene como proteccin contra aumentos
inesperados en la demanda o reduccin en el tiempo de anticipacin, o una inesperada falta de
existencia de los proveedores.
Los clculos del inventario de seguridad dependen de las proyecciones de la demanda.
EJEMPLO:
La empresa Video Galore tiene una demanda esperada de 200 cajas por semana, pero sus
administradores creen que puede presentarse una demanda de 320 cajas porsemana. Si los
administradores de Video Galore deciden que los costos de un agotamiento son prohibitivos, pueden
decidir tener un inventario de seguridad de 240 cajas. Esta cantidad es la demanda mxima en exceso
de 120 por semana, por las dos semanas de tiempo de anticipacin de la orden de compra.
La cantidad de 240 cajas se basa en la demanda proyectada. Los administradores tendrn alguna nocin
generalmente basada en la experiencia de los lmites de la demanda semanal.

Los principales costos relevantes para mantener un inventario de seguridad son los costos de manejo y
de agotamiento. Suponga que un cliente llama a Video Galore para comprar 5 cajas de cintas de video.
La tienda no tiene ninguna en existencia al momento, pero puede proporcionarlas dentro de 24 horas
con un pago extra al proveedor de $4 por caja. El cliente est dispuesto a esperar las 24 horas. Los
costos de agotamiento en este caos son un mnimo de $4 por caja. El
Nivel ptimo de inventario de seguridad es la cantidad de inventario de seguridad, donde los costos por
manejar una unidad extra estn contrabalanceado exactamente por los costos esperados del
agotamiento. ste sera el nivel que reduce al mnimo el total de costos anuales de agotamiento y los
costos anuales de manejo.
Una distribucin de frecuencias basadas en los niveles diarios o semanales de demanda registradas
previamente proporcionan los datos para calcular los costos por mantener un inventario de seguridad.

5.4.2.1.2.

INVENTARIO PTIMO

El inventario ptimo se define como la cantidad de artculos suficiente para satisfacer la demanda real
de la poblacin beneficiada, durante un tiempo predeterminado, sin incurrir en excesos o faltantes de
mercanca y optimizando tanto los costos de inversin por pedir u ordenar, como los de almacenar o
mantener.
El inventario ptimo (I.OP) es igual al inventario normal (I.N) ms el inventario de seguridad (IS).
I.OP = I.N + 1.5

5.4.2.2.

MODELO DETERMINISTICOS PARA UN SOLO

ARTCULO

En estadstica, un modelo determinstico es aquel en que se obtiene siempre el mismo resultado bajo las
mismas condiciones iniciales. La relacin causa-efecto se conoce en su totalidad. Por ejemplo, todos los
fenmenos que siguen las leyes de la fsica clsica, como puede ser la cada de un cuerpo. Lo contrario
de un fenmeno determinstico es un fenmeno aleatorio.
Un modelo matemticos deterministico es un enunciado expresado como ecuaciones de relaciones
entre las variables y constantes asociadas con un problema. Un modelo deterministico predecir los
resultados exactos bajo ciertos hechos y suposiciones. Por ejemplo la ecuacin de una lnea Y=a+bx es
un modelo matemtico deterministico que puede bien aplicarse a la proyeccin lineal de predicciones,
las intersecciones de parmetros en programacin lineal y la interseccin del costo total y el ingreso
total en el anlisis del punto de equilibrio.
Al insertar el o los nmeros apropiados para las letras a (interseccin en y) y b (la pendiente), se puede
expresar como una lnea recta algebraicamente para encontrar los puntos de interseccin, las
expresiones que representan una lnea se igualan con la otra y se resuelven con certeza.
Un modelo probabilstico es un enunciado de las relaciones entre variables y constantes a las que se
asocia probabilidades estadsticas. Dicho de otra manera hay incertidumbre.
Ahora tratar de hablar un poco ms de la toma de decisiones.
Este proceso consiste en escoger un curso de accin entre varias alternativas.
Varios factores afectan la toma de decisiones en la produccin despus de que se han desarrollado
cursos de accin alternativos. Entre los cuales se encuentran los siguientes:
1. Predicciones de resultados esperados de los cursos de accin alternativos.
2. Probabilidades de estos resultados esperados.
3. Sistemas de valor para sopesar los cursos de accin alternativos.
4. Objetivos de la empresa.
5. Parmetros que afectan la aplicacin de los cursos de accin alternativos.

5.4.2.3.

MODELO DE COMPRA SIN DFICIT

Este modelo tiene como bases el mantener un inventario sin falta de productos para desarrollar las
actividades de cualquier empresa.
Este es un modelo de inventarios que se encuentra basado en las siguientes suposiciones:
La demanda se efecta a tasa constante.
El reemplazo es instantneo (la tasa se reemplazo es infinita).
Todos los coeficientes de costos son constantes.
En este modelo no se permite la falta de productos para la venta, es decir, una empresa que maneje
este modelo de inventario no se puede quedar sin mercancas para la venta.
En la siguiente figura se ilustra esquemticamente este modelo.

Smbolos
Q = Cantidad ptima a pedir
Im = Inventario Mximo
t = Periodo entre pedidos
T = Periodo de Planeacin
En este modelo se representan iguales el inventario mximo y la cantidad econmica pedida.
Cabe mencionar que esto no siempre es verdadero.
El costo total para un periodo en este modelo est conformado por tres componentes de costo:
Costo unitario del producto(C1)
Costo de ordenar una compra(C2)
Costo de mantener un producto en almacn(C3)
El costo para un periodo estar conformado de la siguiente manera:
Costo por periodo = [Costo unitario por periodo] + [Costo de ordenar un pedido] + [Costo de mantener
el inventario en un periodo]
El costo total para el periodo de planeacin estar conformado de la manera siguiente:
Costo total = Costo por periodo x Numero de pedidos a realizar.

Costo unitario por periodo.

El costo unitario por periodo simplemente es el costo de la cantidad ptima a pedir.
C1 Q
Costo de ordenar una compra.
Puesto que solo se realiza una compra en un periodo el costo de ordenar una compra esta definido por:
C2
Costo de mantener el inventario por periodo.
El inventario promedio por periodo es [Q / 2]. Por consiguiente el costo de mantenimiento del
inventario por periodo es:

Para determinar el costo en un periodo se cuenta con la siguiente ecuacin:

El tiempo de un periodo se expresa de la siguiente manera:

Nota: La demanda del artculo en un periodo de planeacin se define con la letra D.

El nmero de periodos se expresa de la manera siguiente:

Si se desea determinar el costo total en el periodo de planeacin (T) se multiplica el costo de un periodo
por el nmero de interperiodos (t) que contenga el periodo de planeacin. Para determinar este costo
se aplica la siguiente ecuacin:
Costo Total = Costo (Q*)t
Otra manera de representar el costo total para el periodo de planeacin es por medio de la siguiente
ecuacin:

Cuando los componentes del costo total se representan grficamente se obtiene un punto ptimo (de
costo mnimo).

Una forma de determinar la cantidad ptima a pedir es suponer diversos valores de Q y sustituir en la
ecuacin anterior hasta encontrar el punto de costo mnimo. Un procedimiento mas sencillo consiste en
derivar la ecuacin del costo total con respecto a Q e igualar la derivada a cero.

Al resolver esta derivada tenemos la ecuacin para determinar la cantidad ptima a pedir.

Q=
Esta ecuacin ocasiona un costo mnimo y tiene como base un balance entre los dos costos variables
(costo de almacenamiento y costo de compra) incluidos en el modelo. Cualquier otra cantidad pedida
ocasiona un costo mayor.
Una empresa vende un artculo que tiene una demanda de 18, 000 unidades por ao, su costo de
almacenamiento por unidad es de $ 1.20 por ao y el costo de ordenar una compra es de $ 400.00. El
costo unitario del artculo es $ 1.00. No se permite faltante de unidades y su tasa de reemplazo es
instantnea. Determinar:
La cantidad optima pedida
El costo total por ao
El numero de pedidos por ao
El tiempo entre pedidos
Datos
C1= $ 1.00
C2 = $ 400.00
C3 = $ 1.20
La cantidad ptima a pedir se calcula de la siguiente forma.

= 3 465 Unidades
El costo total estar determinado por:

Costo = [(1)(18000)] + [ (400)(18000/3465)] + [(1.2)(3465/2)] = $ 22, 156 por ao

El nmero de pedidos por ao es
N = D / Q = 18 000 / 3465 = 5.2 Pedidos por ao
El tiempo entre pedidos es
t = Q / D = 3465 / 18000 = 0.1925 aos

5.4.2.4.

MODELO DE COMPRA CON DFICIT

El modelo de compra que permite dficit tiene como base las siguientes suposiciones:
La demanda se efecta a tasa constante.
El reemplazo es instantneo (la tasa se reemplazo es infinita).
Todos los coeficientes de costos son constantes.
Este modelo tiene costos normales (costo unitario del producto, costo de ordenar una compra, costo de
mantener en inventario) pero adems tiene un costo adicional, el costo por unidad de faltante.
En este modelo es posible diferir un pedido, de manera que una vez recibida la cantidad pedida
desaparece el dficit, esto se representa claramente en el siguiente esquema.

Q = Cantidad optima a pedir

S = Cantidad de unidades agotadas
Im = Inventario Mximo
t = Periodo entre pedidos
T = Periodo de Planeacin
t1 = Tiempo en donde se cuenta con inventario

t2 = Tiempo en donde se cuentan con unidades agotadas.

Por consiguiente, en este modelo, los costos de dficit son ocasionados por agotamiento de existencias
durante el periodo de tiempo y no por la prdida de ventas.
En este modelo se incluyen los costos de dficit para determinar el costo para un periodo.
Costo por periodo = [Costo unitario por periodo] + [Costo de ordenar un pedido] + [Costo de mantener
el inventario en un periodo] + [costo de dficit por periodo]

ANLISIS DE ECUACIONES
El costo unitario y el costo de ordenar un pedido se determinan de una manera semejante a como se
determinan en el modelo de compra sin faltante.
Para determinar el tiempo t1, el inventario mximo y el tiempo t2 en funcin de la cantidad ptima a
pedir (Q) y la cantidad de existencias agotadas(S) se realiza el siguiente proceso.
El inventario mximo estar definido por:
Im = Q S
Las siguientes ecuaciones se obtienen a partir de la semejanza de tringulos:

Debido a que el tiempo de un periodo t es Q / D. Las ecuaciones anteriores pueden representarse de la

siguiente forma.

Sustituyendo las ecuaciones 1,2 y 5 en la ecuacin del costo por periodo tenemos.

Multiplicando el costo de un periodo por el nmero total de interperiodos que tiene el periodo de
planeacin obtenemos el costo total.

Para determinar la cantidad optima a pedir y la cantidad de existencias agotadas se realiza una
operacin de derivacin parcial con respecto a cada una de estas variables.

El resultado de estas operaciones nos da como resultado.

5.4.2.5.

MODELO DE MANUFACTURA CON DFICIT

Las suposiciones para este modelo son las siguientes:

La demanda se efecta a tasa constante.
El reemplazo es instantneo (la tasa se reemplazo es finita).
Todos los coeficientes de costos son constantes.
La tasa de manufacturacin es mayor que la tasa de demanda.
En la siguiente figura se ilustra esquemticamente este modelo.

Q = Cantidad optima a pedir

S = Cantidad de unidades agotadas
Im = Inventario Mximo
t = Periodo entre tandas de produccin

T = Periodo de Planeacin
t1 t4= Tiempo de manufacturacin
t2 t3= Tiempo de consumo de las unidades producidas.
El costo de un periodo de produccin estar determinado por la siguiente ecuacin:

Por definicin tenemos

Otra manera de representar el costo de produccin para un periodo tenemos.

Multiplicando la ecuacin anterior por el nmero de periodos de produccin tenemos el costo total para
el periodo de planeacin:

Para determinar la cantidad ptima Q se obtienen las derivadas parciales con respecto a Q y a S.

Realizando las operaciones correspondientes obtenemos como resultado:

La demanda de un artculo de una determinada compaa es de 18, 000 unidades por ao y la compaa
puede producir ese artculo a una tasa de 3 000 unidades por mes, El costo de organizar una tanda de
produccin es $ 500.00 y el costo de almacenamiento de una unidad es de $ 0.15 por mes. Determinar

la cantidad ptima de debe de manufacturarse y el costo total por ao suponiendo que el costo de una
unidad es de $ 2.00. El costo por unidad agotada es de $ 20.00 por ao.
Datos
D = 18, 000 Unidades por ao
R = 3,000 por mes
C1 = $ 2.00
C2 = $ 500.00
C3 = $ 0.15 por mes
C4 = $ 20.00 por ao
La cantidad ptima estar definida por:

= 4670 Unidades

Para calcular el costo anual primero se deben calcular el nmero de unidades agotadas.

= 193 Unidades
El costo total quedara definido por

Costo Total = $ 39, 855 por periodo de planeacin.

5.4.2.6.

OPCIN DE VARIOS COMPRADORES

Las decisiones tienen una importancia trascendental para el mundo empresarial, sin embargo, es poco
conocido en qu consiste tal actividad. Es debido a la calidad de las decisiones, ms que a factores
externos, que depende el xito o fracaso de un negocio. Por esto, es que todo empresario debe tener

destrezas de anlisis para la toma de decisiones. Durante este apartado se discutirn los conceptos de
recursos y costo beneficio que estn comprendidos en toda decisin.
En una decisin estn presentes los siguientes elementos:
En el extremo derecho del diagrama los Valores y/o Utilidades hacen referencia a qu el decisor da
importancia. Toma una decisin y rechaza otras alternativas precisamente por lo que es importante
para l, aquello que busca. Ante la informacin que tiene sobre las cosas, y su conocimiento, dispone de
sus recursos para establecer alternativas. Cada una de ellas conlleva riesgos y beneficios. Opta por
aquella que mejores resultados le provea de acuerdo a sus valores. En la actividad empresarial lo que se
busca es la rentabilidad. Lo importante, las utilidades, quedan en funcin, entre otras cosas, del
bienestar econmico que produzca.
Para empezar, se toman decisiones sobre los recursos disponibles. Los recursos son medios para lograr
metas. La experiencia tpica de un empresario es contar con recursos escasos. Es ante la escasez que
tiene sentido evaluar cual es el mejor uso posible de un recurso, con recursos ilimitados no hace falta
invertir en anlisis para decidir. Dado el caso de que por lo regular la empresa tiene una meta y recursos
escasos, toca evaluar qu posibles usos se puede dar a estos recursos con el fin de alcanzar el mximo
bienestar, la utilidad. El tiempo y el espacio fsico son recursos escasos, otros cuatro recursos bsicos e
importantes en cualquier empresa, son:
Cultura Corporativa: Lograr la productividad es ms fcil en un ambiente que la fomente. Para lograr
una cultura de eficiencia y productividad el estilo gerencial es bien importante.
Personal: Es el recurso ms valioso de la empresa, es a travs del esfuerzo que ste realiza que se logran
los objetivos. La cultura corporativa es fundamental para las actitudes y el uso ptimo de las destrezas
del personal.
Tecnologa: Se entiende en un sentido amplio. No slo estn incluidas las mquinas, sino tambin, la
tecnologa en recursos humanos es establecer la organizacin interna para facilitar la obtencin de
resultados. La tecnologa permite mayor disponibilidad de informacin. Mientras mejor informado se
est, se estar en mejor posicin para tomar decisiones.
Capital: Este recurso es tan importante como los dems. Muchas veces al no capitalizar en los recursos
antes mencionados, se traduce en mayor costo del recurso capital. Una pobre cultura organizacional
implica mayores costos de friccin. Esta ineficiencia implica ms inversin de dinero para lograr las
metas. Por ejemplo, se crean ms procedimientos y controles, aumenta la burocracia.
En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a los recursos. Cuando se
utiliza un recurso para un beneficio se est sacrificando otro beneficio. El anlisis consiste en establecer
los posibles beneficios de cada alternativa. La decisin queda justificada al momento en que el beneficio
que se sacrifica sea de menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisin
tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se sacrifica.
En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado unos costos fijos para
alcanzar las metas. No ven que siendo ms eficiente en sus procedimientos, tales costos se pueden
reducir. Se debe buscar reducir costo mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.

5.4.2.7.

MODELOS PROBABILSTICOS PARA UN SOLO

ARTCULO

Es la forma que pueden tomar un conjunto de datos obtenidos de muestreos de datos con
comportamiento que se supone aleatorio.
Los modelos probabilsticos ms tpicos son:
Distribucin Normal: usada ampliamente en muestras mayores a 30 datos.
Distribucin Chi Cuadrado: usada en muestras pequeas.
Distribucin Exponencial: usada en duracin o donde interviene el paso del tiempo.
Distribucin F-Snedecor: usada para controlar la varianza de 2 distribuciones.

Se denomina estocstico a aquel sistema que funciona, sobre todo, por el azar. La palabra proviniente
del griego: , hbil en conjeturar. Significa "perteneciente o relativo al azar" segn el DRAE.
Las leyes conocidas de causa-efecto no explican cmo acta el sistema (y de modo reducido el
fenmeno) de manera determinista, sino en funcin de probabilidades.
En Investigacin de operaciones, Modelos Probabilsticos y Estocsticos son prcticamente lo
mismo.
El estocstico es un algoritmo que basa su resultado en probabilidades que cambian en el
tiempo, diferencindose con el algoritmo probabilstico por su comportamiento dinmico.
De tal modo que, en matemticas la estocstica resulta ser un conjunto de teoras estadsticas
que tratan de los procesos cuya evolucin es aleatoria (un ejemplo de ellos son las tiradas de
dados).

5.4.2.8.

SISTEMA DE INVENTARIO P Y Q

Mantener un inventario (existencia de bienes) para su venta o uso futuro es una prctica comn en el
mundo de los negocios. Las empresas de venta al menudeo, los mayoristas, los fabricantes y an los
bancos de sangre por lo general almacenan bienes o artculos. Cmo decide una instalacin de este
tipo sobre su "poltica de inventarios", es decir, cundo y cmo se reabastece? En una empresa
pequea, el administrador puede llevar un recuento de su inventario y tomar estas decisiones. Sin
embargo, como esto puede no ser factible incluso en empresas chicas, muchas compaas han ahorrado
grandes sumas de dinero al aplicar la "administracin cientfica del inventario". En particular, ellos
1.
2.
3.

Formulan un modelo matemtico que describe el comportamiento del sistema de

inventarios.
Derivan una poltica ptima de inventarios con respecto a este modelo.
Con frecuencia, utilizan una computadora para mantener un registro de los niveles de
inventario y sealar cundo conviene reabastecer.

Un problema de inventario existe cuando es necesario guardar bienes fsicos o mercancas con el
propsito de satisfacer la demanda sobre un horizonte de tiempo especificado (finito o infinito). Casi
cada empresa debe almacenar bienes para asegurar un trabajo uniforme y eficiente en sus operaciones.

Las decisiones considerando cundo hacer pedidos y en qu cantidad, son tpicas de cada problema de
inventario. La demanda requerida puede satisfacerse almacenando una vez segn todo el horizonte de
tiempo o almacenando separadamente cada unidad de tiempo durante el horizonte. Los dos casos que
pueden considerarse son sobrealmacenamiento (con respecto a una unidad de tiempo) o
subalmacenamiento (con respecto al horizonte completo).
Un sobrealmacenamiento requerira un capital invertido superior por unidad de tiempo pero menos
ocurrencias frecuentes de escasez y de colocacin de pedidos. Un subalmacenamiento por otra parte
disminuira el capital invertido por unidad de tiempo pero aumentara la frecuencia de los pedidos as
como el tiempo de estar sin mercanca. Los dos extremos son costosos. Las decisiones considerando la
cantidad ordenada y el tiempo en el cual se ordena pueden, por consiguiente, estar basadas sobre la
minimizacin de una funcin de costo apropiada la cual balancea los costos totales resultantes de
sobrealmacenamiento y subalmacenamiento.
Antes de comentar acerca de los sistemas de inventarios se presentan primero caractersticas bsicas de
un sistema de inventarios:
Parmetros econmicos: estos parmetros incluyen los tipos siguientes:

a.

b.

c.

d.

Costo fijo. Esto implica el costo fijo asociado a la colocacin de un pedido o con la
preparacin inicial de una instalacin de produccin. El costo fijo usualmente se supone
independiente de la cantidad ordenada o producida.
Precios de compra o costo de produccin. Este parmetro de especial inters cuando
pueden obtenerse descuentos por mayoreo o rebajas en precio o cuando grandes corridas
de produccin pueden dar como resultado una disminucin en el costo de la misma. En
estas condiciones la cantidad ordenada debe ajustarse para aprovechar de estos cambios
en el precio.
Precio de venta. En algunas situaciones de inventaro la demanda puede ser afectada por la
cantidad almacenada. En tales casos el modelo de decisin est basado en un criterio de
maximizacin de beneficios el cual comprende el ingreso de venta de la mercanca. El precio
de venta unitario puede ser constante o variable dependiendo, por ejemplo, de si se
permite un descuento o no en la cantidad.
Costo de mantenimiento del inventario. Esto representa el costo de tener el inventario en el
almacn. Incluye el inters sobre capital invertido, costos de almacenamiento, costos de
manejo, costos de depreciacin, etc. Los costos de llevar el inventario usualmente se
supone que varan directamente con el nivel de inventario, as como con el tiempo que el
artculo se tiene en almacn.

Demanda. El modelo de demanda de una mercanca puede ser determinista o probabilista. En el caso
del determinista se supone que se conocen con certeza las cantidades necesarias sobre perodos
subsecuentes. Esto puede expresarse segn perodos iguales en trminos de demandas constantes
conocidas, o en funcin de demandas variables conocidas. Los dos casos se denominan demandas
esttica y dinmica, respectivamente:
La demanda probabilsticas ocurre cuando los requisitos durante un cierto perodo no se conocen con
certeza si no que su modelo puede describirse por una distribucin conocida de probabilidad. En este
caso, se dice que la distribucin de probabilidad es estacionaria o no estacionaria en el tiempo. (Estos
trminos son equivalentes a demandas esttica y dinmica en el caso determinista).
La demanda para un perodo dado puede satisfacerse instantneamente al inicio del perodo o
uniformemente durante dicho lapso. El efecto de demandas instantneas y uniformes deber reflejarse
directamente en el costo total de llevar el inventario.

Ciclo para ordenar. Consiste en la medida de tiempo de la situacin de inventario. Un ciclo de rdenes o
pedidos puede identificarse por el perodo entre dos rdenes sucesivas. Lo ltimo puede iniciarse en
una de dos formas:
a.

b.

Revisin continua donde un registro del nivel de inventario se actual9iza continuamente

hasta que se alcanza un cierto lmite inferior, en cuyo punto se coloca un nuevo pedido.
Esto se conoce algunas veces como el sistema de "dos depsitos".
Revisin peridica donde los pedidos se hacen usualmente a intervalos igualmente
espaciados.

Demoras en la entrega: Cuando se coloca un pedido, puede entregarse inmediatamente o puede

requerir algn tiempo antes de que la entrega se efecte. El tiempo entre la colocacin de un pedido y
su surtido se conoce como demora en la entrega. En general, las holguras de entrega pueden ser
deterministas o probabilistas.

Reabasto del almacn: aunque un sistema de inventario puede operar con demora en las entregas, el
abastecimiento real del almacn puede ser instantneo o uniforme. El instantneo ocurre cuando el
almacn compra de fuentes externas. El uniforme puede ocurrir cuando el producto se fabrica
localmente dentro de la organizacin. En general, un sistema puede operar con demora positiva en la
entrega y tambin con reprovisamiento de almacn.
Horizonte de Tiempo: el horizonte define el perodo sobre el cual el nivel de inventarios estar
controlado. Este horizonte puede ser finito o infinito, dependiendo de la naturaleza o la demanda.
Abastecimiento mltiple: Un sistema de inventario puede tener puede tener varios puntos de
almacenamiento (en lugar de uno). En algunos casos estos puntos de almacenamiento estn
organizados de tal manera que un punto acta como una fuente de abastecimiento para algunos otros
puntos. Este tipo de operacin puede repetirse a diferentes niveles de tal manera que un punto de
demanda pueda llegar a ser un nuevo punto de abastecimiento. La situacin usualmente se denomina
sistema de abastecimiento mltiple.
Nmero de artculos: Un sistema de inventarios puede comprender ms de un artculo (mercancas).
Este caso es de inters, principalmente si existe una clase de interaccin entre los diferentes artculos.
Por ejemplo, estos pueden competir en espacio o capital total limitados.
Dos sistemas de inventario muy utilizados son el sistema de pedido de tamao fijo y el sistema de
pedido de intervalo fijo. Se designa como sistema Q al sistema de pedido de tamao fijo, mientras que
el sistema de pedido de intervalo fijo se designa como sistema P. La diferencia bsica entre los dos
consiste en que en el sistema Q se pide una cantidad fija a intervalos variables de tiempo y en el sistema
P se ordena cantidad variable a intervalos fijos de tiempo.
Formulas para los sistemas P y Q.
Para determinar la cantidad pedida es:

El tiempo entre pedido es (IP intervalo entre pedidos):

Las existencias de seguridad (ES):

ES para el sistema P se calcula de la siguiente forma ya que este sistema tiene como base el intervalo
entre pedidos ms el tiempo promedio de anticipacin (IP + L), entonces ES queda:

Cantidad pedida = Q ptimo + existencias de seguridad - inventario disponible unidades pedidas +

demanda promedio en el tiempo de anticipacin
El costo total anual se calcula con la siguiente ecuacin.

en donde:

C1 : es el Costo de una unidad

C2 : es el Costo de hacer una compra

C3 : es el Costo de almacenar

Dm : es la Demanda mxima

: es la Demanda promedio

t = tiempo entre pedidos

L= tiempo de anticipacin

ES : son las existencias de seguridad

Cuando el sistema de inventario es determinstico y la tasa de demanda es constante, realmente hay
poca diferencia entre los sistemas Q y P. Primero analizaremos el sistema Q con los siguientes datos.
Ejemplo

La de manda de un articulo particular es 18,000 unidades / ao. El costo de almacenamiento por unidad
es de $1.20 por ao y el costo de ordenar una compra es de $400, el tiempo de anticipacin (L) es de 20
das, el costo de una unidad es de $1. (Se supone 1 ao = 250 das):
Para determinar la cantidad a pedir se hace lo siguiente:

unidades

El intervalo entre pedidos es:

1 ao = 250 das

das
La demanda diaria se saca de la siguiente forma. Como la demanda es de 18,000 por unidades por ao y
1 ao = 250 das, entonces:

unidades / da

El tiempo de anticipacin es L=20 das; por tanto el nmero de unidades que podran requerirse durante
el tiempo de anticipacin es:
Demanda en el periodo de anticipacin = D L, si el tiempo de anticipacin es de 20 das y la demanda
diaria es de 72 unidades / da, entonces la demanda en periodo de anticipacin es 72(20)=1,440
unidades.
La representacin grfica de estas cantidades que se muestra en la figura 2-1 indica la siguiente regla de
pedido: Verificar continuamente nivel de inventario, y cuando el nivel del inventario alcance 1440
unidades, se ordenan 3,465 unidades.

Aplicando esta regla se obtiene un costo total anual de $22,156 sin permitir dficit.

= 18,000 + 2,078 + 2078 = $ 22,156 por ao.

Si se permite dficit el punto de pedido disminuye. Por ejemplo, puede suponerse que el tiempo de
anticipacin de 20 das y el nmero de unidades agotadas de 747, el punto de pedido es
72(20) - 747 = 693 unidades
Si el tiempo de anticipacin hubiera sido mayor que 48 das, el nivel (punto) de pedido sobrepasa el
nivel de inventario. Por ejemplo, puede suponerse que el tiempo de anticipacin del ejemplo 2-1 es 60
das en lugar de 20 das. Esto indicara un punto de pedido de
60(72) = 4.320 unidades
Sin embargo, esto es imposible ya que la figura 2-1 indica que el nivel inventario nunca es mayor que
3,465 unidades. El valor de 4,320 unidades implica que cuando el nmero de unidades en inventario
(disponible) y el nmero de unidades pedidas pero no recibidas es 4,320 unidades, entonces se hace un
pedido de 3,465 unidades.
Ahora se discute un sistema P.
En el ejemplo anterior debera usarse un intervalo entre pedidos de 48 das ya que este es el intervalo
ptimo indicado por un balance entre los costos de compra e inventario. Cualquier intervalo entre
pedidos menor que 48 das ocasiona mayores costos de compra, y cualquier intervalo entre pedidos
mayor que 48 das ocasiona dficit.

das

El sistema P representado en la figura anterior para los datos del ejemplo anterior indica la siguiente
regla de pedido: determinar el nivel de inventario cada 48 das y en ese momento pedir una cantidad
igual a Cantidad pedida = Q ptimo + existencias de seguridad - existencias disponibles - unidades
pedidas + cantidad requerida para un perodo completo de anticipacin.
En este caso, el tamao del pedido es igual a
3,465 + 0 1,440 - 0 + 72(20) = 3,465 unidades
Esta cantidad pedida debe ser la misma en cada punto de pedido ya que todas las componentes de la
ecuacin de la cantidad pedida son constantes debido a que el sistema es determinstico y la tasa de
demanda es constante. Adems, por las mismas causas los perodos entre pedidos (48 das) son iguales
en ambos sistemas. Por consiguiente, los dos sistemas dan iguales resultados siempre que los sistemas
sean determinsticos y la tasa de demanda sea constante.
Se presentan diferencias entre los dos sistemas cuando la demanda, el tiempo de anticipacin, o ambos
se vuelven probabilsticos.
Un enfoque para manejar sistemas probabilsticos de inventario es suponer un modelo de inventario
basado en existencias de seguridad (existencias amortiguadoras). Las existencias de seguridad sirven de
amortiguador para absorber las variaciones de la demanda y del tiempo de anticipacin. Tambin sirven
como medio de regulacin de las unidades agotadas. Este enfoque permite una aproximacin razonable
hacia una solucin ptima. Es una aproximacin ya que supone que las existencias de seguridad para el
tiempo de anticipacin y el intervalo entre pedidos son independientes. Obviamente, esta suposicin no
es correcta.
Ahora podemos destacar que el sistema Q y el sistema P tienen algunas diferencias las cuales en
ocasiones no son muy notorias.
Una de las principales diferencias entre los sistemas Q y P es la magnitud de las existencias de seguridad
requeridas en cada uno. Generalmente, el sistema Q requiere menos existencias de seguridad que el
sistema P debido a que en el sistema Q el requerimiento de existencias de seguridad depende de las
fluctuaciones de la demanda durante el tiempo de anticipacin, mientras que en el sistema P, la
magnitud de las existencias de seguridad depende de la suma del perodo de anticipacin y el intervalo
entre pedidos.
En la siguiente figura se muestra un esquema del sistema Q. Las lneas continuas (1 2 3 4 5)
indican una tasa normal de demanda; las lneas punteadas (1 2' - 3' 4' - 5) indican una tasa mxima
de demanda. Debe notarse que en este sistema el tiempo entre pedidos es menor con una tasa mxima
de demanda que con una tasa normal de demanda; en otras palabras, aumenta el nmero de pedidos.

Por consiguiente, el inventario restante en los puntos de pedido slo necesita proteger una demanda
mxima en tiempo de anticipacin.

En la siguiente figura se muestra el sistema P. Las lneas continuas indican una tasa normal de demanda
y las lneas punteadas indican una tasa mxima de demanda. En este modelo el nmero de pedidos es el
mismo para condiciones de tasa de demanda normal y de tasa mxima. Se supone que la tasa de
demanda ha sido normal hasta el punto 1; entonces en este punto puede hacerse un pedido que refleje
una demanda normal.

Si la tasa de demanda se vuelve mxima In el perodo de tiempo comprendido entre 1 y 4 (o 4'), esto es
equivalente a experimentar demanda mxima durante el tiempo de anticipacin y durante el intervalo
entre pedidos. Se recuerda que el intervalo entre pedidos y el periodo de tiempo comprendido entre 2 y
4 son iguales. El nico pedido recibido en este perodo que refleja esta demanda mxima es el pedido
recibido en el punto 4 (o 4'). Por consiguiente las existencias de seguridad deben proteger contra la
demanda mxima durante el perodo de anticipacin y el intervalo entre pedidos.

Ejemplo
Sistema Q (Demanda variable, tiempo de anticipacin constante). Se desea un inventario de tipo Q con
base en los siguientes datos. La demanda de un articulo particular tiene la distribucin indicada en la
siguiente figura, y el tiempo de anticipacin L es 2 semanas. El costo de una compra es $160, y el costo
de almacenamiento de una unidad es 10 centavos por semana.

Q=?
L=2
C2 = $160
C3 = 10 centavos por semana
El primer paso es determinar la cantidad pedida con base en la demanda promedio (

):

unidades.
El tiempo promedio entre pedidos es:

semanas
Con el objeto de especificar el punto de pedido y las existencias de seguridad, deben calcularse las
diversas demandas posibles durante el tiempo de anticipacin. Estas demandas y sus probabilidades
asociadas se muestran en siguiente tabla.

Posible demanda en el
tiempo de anticipacin

Forma de ocurrencia

Probabilidad

Primera semana

Segunda semana

300

150

150

0.3(0.3) = 0.09

350

150

200

0.3(0.4) = 0.12

200

150

0.4(0.3) = 0.12

200

200

0.4(0.4) = 0.12

150

250

0.3(0.3) = 0.09

250

150

0.3(0.3) = 0.09

200

250

0.4(0.3) = 0.12

250

200

0.3(0.4) = 0.12

250

250

0.3(0.3) = 0.09

400

450

500

1.00
Posibles demandas y probabilidades.
El resumen de las demandas y sus probabilidades se presentan en la siguiente tabla, as como su
representacin grfica en forma de distribucin acumulativa.
Demanda en el tiempo de
anticipacin

Probabilidad

300

0.09

350

0.24

400

0.34

450

0.24

500

0.09

Demanda en el tiempo de anticipacin.

En la siguiente figura, las existencias de seguridad y el punto de pedido pueden determinarse para un
riesgo especfico de dficit. Por ejemplo si no se permite dficit (riesgo nulo de dficit), la cantidad total
de existencias que permanece en inventario en el punto (nivel) de pedido debe ser 500 unidades. Por
consiguiente las existencias de seguridad (ES) en este caso son

ES = Dm -

L = 500 200(2) = 100 unidades

Donde
Dm es la demanda para algn riesgo especfico de dficit.
En la tabla siguiente se indican niveles adicionales de riesgo y de existencias de seguridad.

Demanda en el tiempo de
anticipacin

Existencias de
seguridad

Riesgo de % en dficit

500

100

0.0

450

50

9.0

400

33.0

Existencias de seguridad para diversos riesgos de dficit.

En la figura siguiente se han puesto diferentes tasa de demanda para indicar como funciona un sistema
Q con los datos de este ejemplo y un riesgo nulo de dficit. Esta figura muestra los diferentes perodos
entre pedidos e indica que el inventario total puede variar entre 800 y 1,000 unidades.

En general la cantidad pedida en los sistemas de inventario Q y P est dada por

Cantidad pedida = Q ptimo + existencias de seguridad inventario disponible unidades pedidas+
demanda promedio en el tiempo de anticipacin.
Puesto que es un sistema Q, todos los trminos de la ecuacin de cantidad pedida son constantes. El
termino Q + ES es
Q + ES = 800 + 100 = 900 unidades
Puesto que el nivel de pedido se especifica como Dm, el inventario disponible es constante e igual a 500
unidades. Las unidades pedidas son cero en este ejemplo ya que el tiempo entre pedidos es menor que
el tiempo de anticipacin. La demanda promedio entre el tiempo de anticipacin DL es constante es
igual a

Por consiguiente, la cantidad pedida tiene un valor constante de

900 500 0 + 400 = 800 unidades
Evidentemente, segn la definicin del sistema Q se conoce la cantidad pedida (Q = 800) sin necesidad
de usar la ecuacin de cantidad pedida. Sin embargo, este no es el caso del sistema P, ya los valores del
inventario disponible y de las unidades pedidas varan.
Los datos de este ejemplo y el riesgo nulo de dficit indican la siguiente regla de pedido: verificar
continuamente el nivel de inventario, y siempre que este nivel alcance 500 unidades, se piden 800
unidades.

Una modificacin del sitema Q es el sistema de los dos depsitos, que reparte el inventario en dos
partes y lo coloca (fsicamente o en el papel) en dos depsitos. Utilizando los resultados del ejemplo 2-2
solo con la modificacin de que se requiere un sistema P, se colocan 400 unidades en el primer depsito
y 500 unidades en el segundo. A medida que la demanda tiene lugar, se retiran unidades del primer
depsito hasta que se desocupa, en ese momento se hace un pedido de 800 unidades. Mientras se
recibe el pedido la demanda se satisface con las unidades del segundo depsito. Cuando se recibe el
pedido, se colocan suficientes unidades en el segundo depsito hasta completar 500 unidades. Las
unidades se colocan en el primer depsito. Luego se repite todo este procedimiento.
Si el tiempo de anticipacin es mayor que el tiempo promedio entre pedidos, el procedimiento
bsicamente es el mismo. Por ejemplo, puede suponerse que el tiempo de anticipacin es 6 semanas y
que se especifica un riesgo nulo de dficit. Entonces la demanda mxima durante el periodo de 6
semanas es de 6(250) = 1,500 unidades, las existencias de seguridad son
ES = Dm DL = 1,500 200(6) = 1,500 1,200 = 300 unidades
Por consiguiente el trmino Q + ES es 1,100 unidades, y se hace un pedido de 800 unidades siempre que
la cantidad disponible ms la cantidad pedida pero no recibida llegue a 1,500. Realmente, esto equivale
pedir 800 unidades siempre que el nivel de inventario descienda a 700 unidades (1,500 - 800), ya que
hay unidades pedidas en cada punto de pedido. Como ejemplo de utilizacin de la ecuacin de cantidad
pedida, la cantidad es
1,100 700 800 + 6(200) = 800 unidades
Evidentemente, este valor se esperaba de acuerdo con la definicin del sistema Q.
El costo total esperado por ao ms el costo de almacenamiento de las existencias de seguridad.
Suponiendo un costo unitario de $2.00 por unidad y 50 semanas / ao, el costo total esperado C por ao
es

= 20,000 + 2,000 + 2,000 + 500 = $24,500 por ao

Si se deseara un nivel de riesgo diferente de cero sera necesario generar la distribucin de la demanda
durante el tiempo de anticipacin de 6 semanas. Esta es una tarea muy complicada.
Distribucin de la demanda durante un tiempo constante de anticipacin
En este punto, se hace una digresin con el propsito de mostrar un mtodo, sistemtico de generar la
demanda durante un tiempo constante de anticipacin. Este mtodo no disminuye la cantidad de
clculos, un procedimiento sistemtico que si se desarrolla correctamente da los resultados deseados
independientemente de las posibles combinaciones que dan lugar a una demanda particular.
La distribucin de la demanda durante un tiempo constante de anticipacin est dada por:

d1

d2

dn

Ecuacin 1.- ( p1 x + p2 x + ... + pn x )

Donde:
L = tiempo de anticipacin
P1, P2, ... = probabilidad de la demanda d1, d2 , ...
Aplicando la ecuacin 1 a la distribucin de la demanda y al tiempo de anticipacin se obtiene
d1

d2

d3 2

Ecuacin 2.- (0.3 x + 0.4 x + 0.3 x )

Donde:
L=2
d1 = 150, d2 = 200, y d3 = 250
Expandiendo la ecuacin 2 se obtiene
0.09 x

2d1

d1+d2

+ 0.24x

+ 0.18 x

d1+d3

+ 0.16 x

2d2

+ 0.24 x

d2+d3

+ 0.09x

2d3

y sustituyendo en los valores de dn se obtiene

0.09 x

300

+ 0.24x

350

+ 0.18 x

400

+ 0.16 x

400

+ 0.24 x

450

+ 0.09x

500

La combinacin de trminos semejantes da

Ecuacin 3.- 0.09 x

300

+ 0.24x

350

+ 0.34 x

400

+ 0.24 x

450

+ 0.09x

500

En la ecuacin 3, los coeficientes son las probabilidades de las diversas demandas indicadas como
exponentes.
Tcnicamente, estos mtodos se denominan la convolucin de la distribucin original de probabilidad
consigo misma. Las convoluciones de muchas distribuciones de probabilidad son difciles de calcular.
Afortunadamente, ciertas distribuciones tericas utilizadas en muchos problemas de inventario ofrecen
ventajas para efectos de cmputo.

Un punto final con respecto a las convoluciones consiste en que las unidades de tiempo de la demanda y
el tiempo de anticipacin deben ser compatibles; esto es, las unidades de tiempo de perodo de
anticipacin deben expresarse como mltiplos enteros de las unidades de tiempo empleadas en la
demanda.
Ejercicios.
Los costos de los artculos que produce cierta compaa son los siguientes: costo unitario $5 por unidad,
el costo de tenencia de una unidad es de 80 centavos por mes, y el costo de hacer una compra es de 100
pesos (suponer 1 mes = 25 das).
Utilizando la distribucin de la demanda que se muestra a continuacin, y un tiempo constante de
anticipacin de 15 das, disear un sistema de inventario Q para un riesgo nulo de dficit y determinar el
costo total anual esperado.
Considerando la figura mostrada y sus resultados segn los datos anteriores, determinar:

a.

b.
c.
d.
e.

Cuntos das despus de recibir el pedido en el punto A puede hacerse otro pedido
suponiendo una tasa de demanda promedio antes del punto A y durante el perodo
entre el punto A y el punto B?
Cuntas unidades deben ordenarse en el punto B?
Cuntas unidades deben estar en inventario en el punto C si se experimenta una tasa
mxima de demanda durante el perodo entre B y C?
Cuntos das despus de recibir el pedido en el punto C debe ordenarse otro pedido?
Suponer que despus de hacer el pedido en el punto D, la tasa de demanda se hace
mnima; cunto tiempo debe transcurrir antes del siguiente pedido suponiendo una
demanda mnima hasta el punto de pedido?

Datos
C1 = $ 5.00 p/u
C2 = $ 100
C3 = $0.80 p/u por mes
L = 15 das
ES = Dm - DL = 810 - 48(15) = 90 unidades.

C = C1D + C2 (D / Q) + C3 (Q / 2) + C3(ES)
= (5) (300) (48) + 100 [(48) (300) / 548]+(0.032) (300) (548 / 2) + (0.032) (300) (90)
= $ 78122.13
a) Tiempo Promedio entre pedidos
t = (Q / D) = 548 / 48 = 11.41 das

548 + 90 262 = 376

376 / 48 = 7.83 8 das

b) C.P. = Q* + ES - ID - UP + DL
= 548 + 90 - 262 - 548 + [(48)(15)]
= 548 unidades

c) 262 - 54 (4.85) = 0.1

548

d) Tomando demanda promedio

548 262 = 286
286 / 48 = 5.95 das

e) 262 174 = 88
548 + 88 -262 = 374
374 / 42 = 8.90 9 das
9 + 4.15 = 13.15 13 das

5.4.2.9.

SISTEMAS CON DEMANDA VARIABLE Y TIEMPO

DE ANTICIPACIN

Sistema Q
Se pide una cantidad fija en intervalos variables de tiempo. Es un sistema de revisin continua

Sistema P
Se pide una cantidad variable en intervalos fijos de tiempo. Es un sistema de revisin peridica
Son iguales cuando:

el sistema de inventario es determinstico

la demanda es constante

Se diferencian cuando:

la demanda es probabilstica

el tiempo de anticipacin es probabilstico

demanda y tiempo de anticipacin se vuelven probabilsticos.

La principal diferencia es la magnitud de las existencias de seguridad requeridas en cada caso:

En Q, depende de las variaciones de la demanda durante el tiempo de anticipacin.

En P, depende de la suma del perodo de anticipacin y el intervalo entre pedidos.

Por lo tanto, Q necesita menos existencia de seguridad que P.

Caso 1
Se desea un sistema de inventario sabiendo que cada producto vale $2, el costo de una compra es
de $160, y el costo de almacenamiento de 1 unidades de 10 centavos por semana.
Sistema Q.
Tiempo de anticipacin: 2 semanas

C1 = $ 2 por U [$/u]
C2 = $ 160[$/u]
C3 = $ 0.1 U por Sem[$/u*t]
D = Demanda promedio [u/t]
L = 2 Sem[t]
Demanda promedio en el t. de anticipacin
D = 150 * 0,3 + 200 * 0,4 + 250 * 0,3 = 200
Cantidad a Pedir (unidades):

Tiempo promedio entre pedidos (semanas):

T = Q / D = 800 / 200 = 4

Existencia de seguridad (unidades), depende del dficit pretendido

si no se quiere dficit, (dficit = 0), se elige el stock que corresponde a la mayor demanda
en el perodo de anticipacin. (en el ej. 500)
Is = Dmx D * L = 500200 * 2 = 100

Para un dficit del 10%, se toma una demanda de 450 unidades.

Is = Dsol D * L = 450200 * 2 = 50

Para un dficit del 33%, se toma la demanda de 400 unidades

Is = Dsol D * L = 400200 * 2 = 0

Para los sistemas PyQ la frmula utilizada al calcular la cantidad a pedir es la suma del lote ptimo
calculado, mas las existencias de seguridad, mas la demanda promedio en el tiempo de
anticipacin, menos el inventario disponible y menos las unidades pedidas (segn el dficit
requerido)
Qp = Q + Is + D * Tiempo Idisp Dsol
Para un sistema Q, el Tiempo es L
Para un sistema P, el Tiempo es L + T
Siendo
L tiempo de anticipacin

T tiempo entre pedidos

En el ejemplo: Qp=Q+Is+(D*Tiempo)Idisp-Dsol
ConsiderandoIs=100(mximo)
Qp=800+100+(200*2)0-300=1000
Qp=800+100+(200*2)0-350=950
Qp=800+100+(200*2)0-400=900
Qp=800+100+(200*2)0-450=850
Qp=800+100+(200*2)0-500=800
La regla de pedido (para un riesgo nulo de dficit) es:
VERIFICAR EL STOCK, Y SIEMPRE QUE LLEGUE A 500 UNIDADES, HACER UN PEDIDO DE 800

El costo total esperado es (considerando 50 semanas por ao):

D=200Q=800Is=100
CTE=(C1*D)+(C2*D/Q)+(C3*Q/2)+C3*Is
CTE=2*200+160*200/800+0,1*800/2+0,1*100
CTE=400+40+40+10=490
CTA=CTE*50=490*50=$24500

5.4.2.10.

SISTEMA CON DEMANDA CONSTANTE Y

TIEMPO DE ANTICIPACIN VARIABLE

Caso 2
Se desea un sistema de inventario sabiendo que cada producto vale $2, el costo de una compra es
de $160, y el costo de almacenamiento de 1as unidades de 10 centavos por semana.
Sistema P.
Demanda: 200 unidades por semana

Existencia de seguridad (unidades), depende del dficit pretendido

Si no se quiere dficit, (dficit = 0), se elige el stock que corresponde a la mayor demanda en el
perodo de anticipacin. (en el ej. 1400)
Is = Dmx D * ( L + Tp ) = 1400 200 * 6 = 200
Cantidad a Pedir
Qp=Q+Is+(D*Tiempo)Idisp-Dsol
Qp=800+200+(200*6)0-1400=800(igual que Q)
La regla de pedido (para un riesgo nulo de dficit) es:
VERIFICAR EL STOCK CADA 4 SEMANAS, Y CALCULAR EN ESE MOMENTO LA CANTIDAD A PEDIR.
En el ejemplo se piden 800 unidades cada vez que el stock llega a 600.
El costo total esperado es (considerando 50 semanas por ao):
D=200Q=800Is=200
CTE=(C1*D)+(C2*D/Q)+(C3*Q/2)+C3*Is
CTE=2*200+160*200/800+0,1*800/2+0,1*200
CTE=400+40+40+20=500
CTA=CTE*50=500*50=$25000

5.4.2.11.

DEMANDA VARIABLE Y TIEMPO DE

ANTICIPACIN VARIABLE

Existencia de seguridad (unidades), depende del dficit pretendido

*Si no se quiere dficit, (dficit = 0), se elige el stock que corresponde a la mayor demanda en el perodo
de anticipacin. (en el ej. 1400)
D * ( L + Tp ) = 1400 200 * 6 = 200
La regla de pedido (para un riesgo nulo de dficit) es:
VERIFICAR EL STOCK CADA 4 SEMANAS, Y CALCULAR EN ESE MOMENTO LA CANTIDAD A PEDIR
En el ejemplo se piden 800 unidades.
El costo total esperado es (considerando 50 semanas por ao):
D = 200, Q = 800, Is = 200
CTE = (C1 * D) + (C2 * D / Q) + (C3 * Q / 2) + C3 * Is
CTE = 2*200 + 160*200 / 800 + 0,1* 800/ 2 + 0,1*200
CTE = 400 + 40 + 40 + 20 = 500
CTA = CTE * 50 = 500 * 50 = $ 25000

5.4.2.12.

DISTRIBUCIONES TERICAS

5.4.2.12.1.

NORMAL

Al iniciar el anlisis estadstico de una serie de datos, y despus de la etapa de deteccin y correccin de
errores, un primer paso consiste en describir la distribucin de las variables estudiadas y, en particular,
de los datos numricos. Adems de las medidas descriptivas correspondientes, el comportamiento de
estas variables puede explorarse grficamente de un modo muy simple. Consideremos, como ejemplo,
los datos de la Figura 1a, que muestra un histograma de la tensin arterial sistlica de una serie de

pacientes isqumicos ingresados en una unidad de cuidados intensivos. Para construir este tipo de
grfico, se divide el rango de valores de la variable en intervalos de igual longitud, representando sobre
cada intervalo un rectngulo con rea proporcional al nmero de datos en ese rango. Uniendo los
puntos medios del extremo superior de las barras, se obtiene el llamado polgono de frecuencias. Si se
observase una gran cantidad de valores de la variable de inters, se podra construir un histograma en el
que las bases de los rectngulos fuesen cada vez ms pequeas, de modo que el polgono de frecuencias
tendra una apariencia cada vez ms suavizada, tal y como se muestra en la Figura 1b. Esta curva suave
"asinttica" representa de modo intuitivo la distribucin terica de la caracterstica observada. Es la
llamada funcin de densidad.
Una de las distribuciones tericas mejor estudiadas en los textos de bioestadstica y ms utilizada en la
prctica es la distribucin normal, tambin llamada distribucin gaussiana. Su importancia se debe
fundamentalmente a la frecuencia con la que distintas variables asociadas a fenmenos naturales y
cotidianos siguen, aproximadamente, esta distribucin. Caracteres morfolgicos (como la talla o el
peso), o psicolgicos (como el cociente intelectual) son ejemplos de variables de las que
frecuentemente se asume que siguen una distribucin normal. No obstante, y aunque algunos autores
han sealado que el comportamiento de muchos parmetros en el campo de la salud puede ser descrito
mediante una distribucin normal, puede resultar incluso poco frecuente encontrar variables que se
ajusten a este tipo de comportamiento.
El uso extendido de la distribucin normal en las aplicaciones estadsticas puede explicarse, adems, por
otras razones. Muchos de los procedimientos estadsticos habitualmente utilizados asumen la
normalidad de los datos observados. Aunque muchas de estas tcnicas no son demasiado sensibles a
desviaciones de la normal y, en general, esta hiptesis puede obviarse cuando se dispone de un nmero
suficiente de datos, resulta recomendable contrastar siempre si se puede asumir o no una distribucin
normal. La simple exploracin visual de los datos puede sugerir la forma de su distribucin. No
obstante, existen otras medidas, grficos de normalidad y contrastes de hiptesis que pueden
ayudarnos a decidir, de un modo ms riguroso, si la muestra de la que se dispone procede o no de una
distribucin normal. Cuando los datos no sean normales, podremos o bien transformarlos o emplear
otros mtodos estadsticos que no exijan este tipo de restricciones (los llamados mtodos no
paramtricos).
A continuacin se describir la distribucin normal, su ecuacin matemtica y sus propiedades ms
relevantes, proporcionando algn ejemplo sobre sus aplicaciones a la inferencia estadstica
La Distribucin Normal
La distribucin normal fue reconocida por primera vez por el francs Abraham de Moivre (1667-1754).
Posteriormente, Carl Friedrich Gauss (1777-1855) elabor desarrollos ms profundos y formul la
ecuacin de la curva; de ah que tambin se la conozca, ms comnmente, como la "campana de
Gauss". La distribucin de una variable normal est completamente determinada por dos parmetros,
su media y su desviacin estndar, denotadas generalmente por
densidad de la normal viene dada por la ecuacin:

Ecuacin 1:

. Con esta notacin, la

Que determina la curva en forma de campana que tan bien conocemos. As, se dice que una
caracterstica

sigue una distribucin normal de media

y varianza

, y se denota como

, si su funcin de densidad viene dada por la Ecuacin 1.

Al igual que ocurra con un histograma, en el que el rea de cada rectngulo es proporcional al nmero
de datos en el rango de valores correspondiente si, en el eje horizontal se levantan perpendiculares en
dos puntos a y b, el rea bajo la curva delimitada por esas lneas indica la probabilidad de que la variable
de inters, X, tome un valor cualquiera en ese intervalo. Puesto que la curva alcanza su mayor altura en
torno a la media, mientras que sus "ramas" se extienden asintticamente hacia los ejes, cuando una
variable siga una distribucin normal, ser mucho ms probable observar un dato cercano al valor
medio que uno que se encuentre muy alejado de ste.
Propiedades de la distribucin normal:
La distribucin normal posee ciertas propiedades importantes que conviene destacar:
i.

Tiene una nica moda, que coincide con su media y su mediana.

ii.

La curva normal es asinttica al eje de abscisas. Por ello, cualquier valor entre
tericamente posible. El rea total bajo la curva es, por tanto, igual a 1.

iii.

Es simtrica con respecto a su media

. Segn esto, para este tipo de variables existe una
probabilidad de un 50% de observar un dato mayor que la media, y un 50% de observar un dato
menor.

iv.

La distancia entre la lnea trazada en la media y el punto de inflexin de la curva es igual a una
desviacin tpica (

v.

). Cuanto mayor sea

es

, ms aplanada ser la curva de la densidad.

El rea bajo la curva, comprendido entre los valores situados aproximadamente a dos
desviaciones estndar de la media es igual a 0.95. En concreto, existe un 95% de posibilidades
de observar un valor comprendido en el intervalo

vi.

La forma de la campana de Gauss depende de los parmetros

.
y

. La media indica la

posicin de la campana, de modo que para diferentes valores de

la grfica es desplazada a
lo largo del eje horizontal. Por otra parte, la desviacin estndar determina el grado de
apuntamiento de la curva. Cuanto mayor sea el valor de , ms se dispersarn los datos en
torno a la media y la curva ser ms plana. Un valor pequeo de este parmetro indica, por
tanto, una gran probabilidad de obtener datos cercanos al valor medio de la distribucin.
Como se deduce de este ltimo apartado, no existe una nica distribucin normal, sino una familia de
distribuciones con una forma comn, diferenciadas por los valores de su media y su varianza. De entre
todas ellas, la ms utilizada es la distribucin normal estndar, que corresponde a una distribucin de
media 0 y varianza 1. As, la expresin que define su densidad se puede obtener de la Ecuacin 1,
resultando:

Es importante conocer que, a partir de cualquier variable X que siga una distribucin
, se
puede obtener otra caracterstica Z con una distribucin normal estndar, sin ms que efectuar la
transformacin:
Ecuacin 2:

Esta propiedad resulta especialmente interesante en la prctica, ya que para una distribucin
existen tablas publicadas a partir de las que se puede obtener de modo sencillo la probabilidad de
observar un dato menor o igual a un cierto valor z, y que permitirn resolver preguntas de probabilidad
acerca del comportamiento de variables de las que se sabe o se asume que siguen una distribucin
aproximadamente normal.
Consideremos, por ejemplo, el siguiente problema: supongamos que se sabe que el peso de los sujetos
de una determinada poblacin sigue una distribucin aproximadamente normal, con una media de 80
Kg y una desviacin estndar de 10 Kg. Podremos saber cul es la probabilidad de que una persona,
elegida al azar, tenga un peso superior a 100 Kg?
Denotando por X a la variable que representa el peso de los individuos en esa poblacin, sta sigue una
distribucin
. Si su distribucin fuese la de una normal estndar podramos utilizar la Tabla 1
para calcular la probabilidad que nos interesa. Como ste no es el caso, resultar entonces til
transformar esta caracterstica segn la Ecuacin 2, y obtener la variable:

Para poder utilizar dicha tabla. As, la probabilidad que se desea calcular ser:

Como el rea total bajo la curva es igual a 1, se puede deducir que:

Esta ltima probabilidad puede ser fcilmente obtenida a partir de la Tabla 1, resultando ser
. Por lo tanto, la probabilidad buscada de que una persona elegida
aleatoriamente de esa poblacin tenga un peso mayor de 100 Kg, es de 10.9772=0.0228, es decir,
aproximadamente de un 2.3%.
De modo anlogo, podemos obtener la probabilidad de que el peso de un sujeto est entre 60 y 100 Kg:

Si se toma a=-2 y b=2, podemos deducir que:

Por el ejemplo previo, se sabe que

. Para la segunda probabilidad, sin embargo,

encontramos el problema de que las tablas estndar no proporcionan el valor de

para
valores negativos de la variable. Sin embargo, haciendo uso de la simetra de la distribucin normal, se
tiene que:

Finalmente, la probabilidad buscada de que una persona elegida al azar tenga un peso entre 60 y 100
Kg., es de 0.9772-0.0228=0.9544, es decir, aproximadamente de un 95%. Resulta interesante
comprobar que se obtendra la misma conclusin recurriendo a la propiedad (iii) de la distribucin
normal.
No obstante, es fcil observar que este tipo de situaciones no corresponde a lo que habitualmente nos
encontramos en la prctica. Generalmente no se dispone de informacin acerca de la distribucin
terica de la poblacin, sino que ms bien el problema se plantea a la inversa: a partir de una muestra
extrada al azar de la poblacin que se desea estudiar, se realizan una serie de mediciones y se desea
extrapolar los resultados obtenidos a la poblacin de origen. En un ejemplo similar al anterior,
supongamos que se dispone del peso de n=100 individuos de esa misma poblacin, obtenindose una
media muestral de
Kg, y una desviacin estndar muestral
Kg, querramos extraer
alguna conclusin acerca del valor medio real de ese peso en la poblacin original. La solucin a este
tipo de cuestiones se basa en un resultado elemental de la teora estadstica, el llamado teorema central
del lmite. Dicho axioma viene a decirnos que las medias de muestras aleatorias de cualquier variable
siguen ellas mismas una distribucin normal con igual media que la de la poblacin y desviacin
estndar la de la poblacin dividida por

muestra

, con lo cual, a partir de la propiedad (iii) se conoce que aproximadamente

un 95% de los posibles valores de

que los valores de

. En nuestro caso, podremos entonces considerar la media

caeran dentro del intervalo

. Puesto

son desconocidos, podramos pensar en aproximarlos por sus anlogos

muestrales, resultando
. Estaremos, por lo tanto,
un 95% seguros de que el peso medio real en la poblacin de origen oscila entre 75.6 Kg y 80.3 Kg.
Aunque la teora estadstica subyacente es mucho ms compleja, en lneas generales ste es el modo de
construir un intervalo de confianza para la media de una poblacin.
Contrastes de Normalidad
La verificacin de la hiptesis de normalidad resulta esencial para poder aplicar muchos de los
procedimientos estadsticos que habitualmente se manejan. Tal y como ya se apuntaba antes, la simple
exploracin visual de los datos observados mediante, por ejemplo, un histograma o un diagrama de
cajas, podr ayudarnos a decidir si es razonable o no el considerar que proceden de una caracterstica
de distribucin normal. Como ejemplo, consideremos los histogramas que correspondientes a una
muestra de 100 mujeres de las que se determin su peso y edad. Para el caso del peso, la distribucin
se asemeja bastante a la de una normal. P ara la edad, sin embargo, es claramente asimtrica y
diferente de la gaussiana.

Resulta obvio que este tipo de estudio no puede llevarnos sino a obtener una opinin meramente
subjetiva acerca de la posible distribucin de nuestros datos, y que es necesario disponer de otros
mtodos ms rigurosos para contrastar este tipo de hiptesis. En primer lugar, deberemos plantearnos
el saber si los datos se distribuyen de una forma simtrica con respecto a su media o presentan algn
grado de asimetra, pues es sta una de las caractersticas fundamentales de la distribucin de Gauss.
Aunque la simetra de la distribucin pueda valorarse, de modo simple, atendiendo a algunas medidas
descriptivas de la variable en cuestin (comparando, por ejemplo, los valores de media, mediana y
moda), resultar til disponer de algn ndice que nos permita cuantificar cualquier desviacin. Si se
dispone de una muestra de tamao n,
asimetra de Fisher como:

de una caracterstica X, se define el coeficiente de

A partir del cual podemos considerar que una distribucin es simtrica (

=0), asimtrica hacia la

izquierda ( <0) o hacia la derecha ( >0). En segundo lugar, podemos preguntarnos si la curva es ms
o menos "aplastada", en relacin con el grado de apuntamiento de una distribucin gaussiana. El
coeficiente de aplastamiento o curtosis de Fisher, dado por:

Permite clasificar una distribucin de frecuencias en mesocrtica (tan aplanada como una normal,
), leptocrtica (ms apuntada que una normal,
normal,

) o platicrtica (ms aplanada que una

).

Siguiendo con los ejemplos anteriores, y tal y como caba esperar, el coeficiente de asimetra toma un
valor mayor para la distribucin de la edad (
) que para el peso observado (
).
En cuanto a los niveles de curtsis, no hay apenas diferencias, siendo de 0.320 para el peso y de 0.366
para la edad.
Los grficos de probabilidad normal constituyen otra importante herramienta grfica para comprobar si
un conjunto de datos puede considerarse o no procedente de una distribucin normal. La idea bsica
consiste en enfrentar, en un mismo grfico, los datos que han sido observados frente a los datos
tericos que se obtendran de una distribucin gaussiana. Si la distribucin de la variable coincide con la
normal, los puntos se concentrarn en torno a una lnea recta, aunque conviene tener en cuenta que
siempre tender a observarse mayor variabilidad en los extremos (Figura 4a, datos del peso). En los
grficos P-P se confrontan las proporciones acumuladas de una variable con las de una distribucin
normal. Los grficos Q-Q se obtienen de modo anlogo, esta vez representando los cuantiles respecto a
los cuantiles de la distribucin normal. Adems de permitir valorar la desviacin de la normalidad, los
grficos de probabilidad permiten conocer la causa de esa desviacin. Una curva en forma de "U" o con
alguna curvatura, como en el caso de la edad en la Figura 4b, significa que la distribucin es asimtrica

con respecto a la gaussiana, mientras que un grfico en forma de "S" significar que la distribucin tiene
colas mayores o menores que la normal, esto es, que existen pocas o demasiadas observaciones en las
colas de la distribucin.
Parece lgico que cada uno de estos mtodos se complemente con procedimientos de anlisis que
cuantifiquen de un modo ms exacto las desviaciones de la distribucin normal. Existen distintos tests
estadsticos que podemos utilizar para este propsito. El test de Kolmogorov-Smirnov es el ms
extendido en la prctica. Se basa en la idea de comparar la funcin de distribucin acumulada de los
datos observados con la de una distribucin normal, midiendo la mxima distancia entre ambas curvas.
Como en cualquier test de hiptesis, la hiptesis nula se rechaza cuando el valor del estadstico supera
un cierto valor crtico que se obtiene de una tabla de probabilidad. Dado que en la mayora de los
paquetes estadsticos, como el SPSS, aparece programado dicho procedimiento, y proporciona tanto el
valor del test como el p-valor correspondiente, no nos detendremos ms en explicar su clculo. Existen
modificaciones de este test, como el de Anderson-Darling que tambin pueden ser utilizados. Otro
procedimiento muy extendido es tambin el test chi-cuadrado de bondad de ajuste. No obstante, este
tipo de procedimientos deben ser utilizados con precaucin. Cuando se dispone de un nmero
suficiente de datos, cualquier test ser capaz de detectar diferencias pequeas an cuando estas no
sean relevantes para la mayor parte de los propsitos. El test de Kolmogorov-Smirnov, en este sentido,
otorga un peso menor a las observaciones extremas y por la tanto es menos sensible a las desviaciones
que normalmente se producen en estos tramos.
Para acabar, observemos el resultado de aplicar el test de Kolmogorov-Smirnov a los datos de la Figura
4. Para el caso del peso, el valor del estadstico proporcionado por dicho test fue de 0.705, con un pvalor correspondiente de p=0.702 que, al no ser significativo, indica que podemos asumir una
distribucin normal. Por otra parte, para el caso de la edad, en el que la distribucin muestral era
mucho ms asimtrica, el mismo test proporcion un valor de 1.498, con p=0.022, lo que obligara a
rechazar en este caso la hiptesis de una distribucin gaussiana.
Recursos relacionados en Internet

Normal
Density
Plotter
(UCLA
Department
of
Statistic)
Pgina que permite obtener la representacin grfica de la densidad de una distribucin
normal de media y desviacin estndar dados por el usuario.

SurfStat Statistical Tables - Standard Normal Distribution (University of Newcastle)

Pgina que permite calcular, a partir de una distribucin normal estndar, la probabilidad
acumulada hasta un cierto valor, o la probabilidad de tomar un valor en un intervalo. As
mismo, permite realizar los clculos inversos, es decir, obtener el p-cuantil de una distribucin
normal estndar.

Normal
Density
Calculator
(UCLA
Department
of
Statistic)
Permite obtener, bajo una distribucin normal, la probabilidad de observar un valor mayor o
igual que uno dado. La ventaja es que permite hacerlo no slo para la distribucin normal
estndar, sino para valores de la media y desviacin estndar dados por el usuario.

Matt's
spiffy
normal
plot
maker
(UCLA
Department
of
Statistic)
Se introducen los datos de la variable de inters y produce el grfico Q-Q de probabilidad
normal correspondiente, que puede ser fcilmente exportado a otros programas.

Calculation of 95% Confidence Interval on a Sample Mean (Arizona State University)

A partir del valor de la media y la desviacin estndar muestral, calcula el 95% intervalo de
confianza para la media poblacional.

Figura 1. Histograma de los valores de tensin arterial sistlica para dos

muestras de pacientes isqumicos ingresados en una unidad de cuidados
intensivos.
Figura 1a.- Valores de tensin arterial sistlica en una muestra de 1000
pacientes isqumicos ingresados en UCI.

Figura 1b.- Valores de tensin arterial sistlica de una muestra de 5000

pacientes ingresados en UCI.

Figura 2. Grfica de una distribucin normal y significado del rea bajo la

curva.

Tabla 1. reas bajo la curva normal estndar. Los valores de la tabla que no
se muestran en negrita representan la probabilidad de observar un valor
menor o igual a z. La cifra entera y el primer decimal de z se buscan en la
primera columna, y el segundo decimal en la cabecera de la tabla.

Segunda cifra decimal del valor de z

z

0.00

.01

.02

.03

.04

.05

.06

.07

.08

.09

0.0 .5000 .5040 .5080 .5120 .5160 .5199 .5239 .5279 .5319 .5359
0.1 .5398 .5438 .5478 .5517 .5557 .5596 .5636 .5675 .5714 .5753
0.2 .5793 .5832 .5871 .5910 .5948 .5987 .6026 .6064 .6103 .6141
0.3 .6179 .6217 .6255 .6293 .6331 .6368 .6406 .6443 .6480 .6517
0.4 .6554 .6591 .6628 .6664 .6700 .6736 .6772 .6808 .6844 .6879
0.5 .6915 .6950 .6985 .7019 .7054 .7088 .7123 .7157 .7190 .7224
0.6 .7257 .7291 .7324 .7357 .7389 .7422 .7454 .7486 .7517 .7549

0.7 .7580 .7611 .7642 .7673 .7704 .7734 .7764 .7794 .7823 .7852
0.8 .7881 .7910 .7939 .7967 .7995 .8023 .8051 .8078 .8106 .8133
0.9 .8159 .8186 .8212 .8238 .8264 .8289 .8315 .8340 .8365 .8389
1.0 .8413 .8438 .8461 .8485 .8508 .8531 .8554 .8577 .8599 .8621
1.1 .8643 .8665 .8686 .8708 .8729 .8749 .8770 .8790 .8810 .8830
1.2 .8849 .8869 .8888 .8907 .8925 .8944 .8962 .8980 .8997 .9015
1.3 .9032 .9049 .9066 .9082 .9099 .9115 .9131 .9147 .9162 .9177
1.4 .9192 .9207 .9222 .9236 .9251 .9265 .9279 .9292 .9306 .9319
1.5 .9332 .9345 .9357 .9370 .9382 .9394 .9406 .9418 .9429 .9441
1.6 .9452 .9463 .9474 .9484 .9495 .9505 .9515 .9525 .9535 .9545
1.7 .9554 .9564 .9573 .9582 .9591 .9599 .9608 .9616 .9625 .9633
1.8 .9641 .9649 .9656 .9664 .9671 .9678 .9686 .9693 .9699 .9706
1.9 .9713 .9719 .9726 .9732 .9738 .9744 .9750 .9756 .9761 .9767
2.0 .9772 .9778 .9783 .9788 .9793 .9798 .9803 .9808 .9812 .9817
2.1 .9821 .9826 .9830 .9834 .9838 .9842 .9846 .9850 .9854 .9857
2.2 .9861 .9864 .9868 .9871 .9875 .4878 .9881 .9884 .9887 .9890
2.3 .9893 .9896 .9898 .9901 .9904 .9906 .9909 .9911 .9913 .9916
2.4 .9918 .9920 .9922 .9925 .9927 .9929 .9931 .9932 .9934 .9936
2.5 .9938 .9940 .9941 .9943 .9945 .9946 .9948 .9949 .9951 .9952
2.6 .9953 .9955 .9956 .9957 .9959 .9960 .9961 .9962 .9963 .9964
2.7 .9965 .9966 .9967 .9968 .9969 .9970 .9971 .9972 .9973 .9974
2.8 .9974 .9975 .9976 .9977 .9977 .9978 .9979 .9979 .9980 .9981
2.9 .9981 .9982 .9982 .9983 .9984 .9984 .9985 .9985 .9986 .9986
3.0 .9987 .9987 .9987 .9988 .9988 .9989 .9989 .9989 .9990 .9990
3.1 .9990 .9991 .9991 .9991 .9992 .9992 .9992 .9992 .9993 .9993
3.2 .9993 .9993 .9994 .9994 .9994 .9994 .9994 .9995 .9995 .9995
3.3 .9995 .9995 .9995 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9996 .9997
3.4 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9997 .9998

Figura 3. Ejemplos de distribuciones normales con diferentes parmetros.

Figura 4. Histogramas y grficos de probabilidad normal de los valores de

peso y edad en dos muestras de pacientes.
Figura 4a.- Histogramas

Figura 4b.- Grficos Q-Q de probabilidad.

5.4.2.12.2.

POISSON

Es una distribucin de probabilidad discreta. Expresa la probabilidad de un nmero de eventos

ocurriendo en un tiempo fijo si estos eventos ocurren con una tasa media conocida, y son
independientes del tiempo desde el ltimo evento.
Caractersticas:
En este tipo de experimentos los xitos buscados son expresados por unidad de rea, tiempo, pieza,
etc.:

# de defectos de una tela por m

# de aviones que aterrizan en un aeropuerto por da, hora, minuto, etc.

# de bacterias por cm de cultivo

# de llamadas telefnicas a un conmutador por hora, minuto, etc.

# de llegadas de embarcaciones a un puerto por da, mes, etc.

Para determinar la probabilidad de que ocurran x xitos por unidad de tiempo, rea, o producto, la
frmula a utilizar sera:

p( x , )

x
x!

Donde:
p(x, ) = probabilidad de que ocurran x xitos, cuando el nmero promedio de ocurrencia de ellos es
= media o promedio de xitos por unidad de tiempo, rea o producto
= 2.718
x = variable que nos denota el nmero de xitos que se desea que ocurra
Hay que hacer notar que en esta distribucin el nmero de xitos que ocurren por unidad de tiempo,
rea o producto es totalmente al azar y que cada intervalo de tiempo es independiente de otro intervalo
dado, as como cada rea es independiente de otra rea dada y cada producto es independiente de otro
producto dado.
Ejemplos:
Si un banco recibe en promedio 6 cheques sin fondo por da, cules son las probabilidades de que
reciba, a) cuatro cheques sin fondo en un da dado, b) 10 cheques sin fondos en cualquiera de dos das
consecutivos?
Solucin:
a)
x = variable que nos define el nmero de cheques sin fondo que llegan al banco en un da
cualquiera = 0, 1, 2, 3,..., etc.
= 6 cheques sin fondo por da
= 2.718

p( x 4, 6 )

( 6 )4 ( 2.718 )6 ( 1296 )( 0.00248 )

0.13392
4!
24

b) x= variable que nos define el nmero de cheques sin fondo que llegan al banco en dos
das consecutivos = 0, 1, 2, 3, ......, etc., etc.
= 6 x 2 = 12 cheques sin fondo en promedio que llegan al banco en dos das consecutivos

Nota: siempre debe de estar en funcin de x siempre o dicho de otra forma, debe
hablar de lo mismo que x.

p( x 10, 12 )

( 12 )10( 2.718 )12 ( 6.191736410 )( 0.000006151 )

0.104953
10!
3628800

En la inspeccin de hojalata producida por un proceso electroltico continuo, se identifican 0.2

imperfecciones en promedio por minuto. Determine las probabilidades de identificar a) una
imperfeccin en 3 minutos, b) al menos dos imperfecciones en 5 minutos, c) cuando ms una
imperfeccin en 15 minutos.
Solucin:
a)

x = variable que nos define el nmero de imperfecciones en la hojalata por cada 3

minutos = 0, 1, 2, 3, ...., etc., etc.
= 0.2 x 3 =0.6 imperfecciones en promedio por cada 3 minutos en la hojalata

( 0.6 )1( 2.718 )0.6 ( 0.6 )( 0.548845 )

p( x 1, 0.6 )

0.329307
1!
1

b) x = variable que nos define el nmero de imperfecciones en la hojalata por cada 5

minutos = 0, 1, 2, 3, ...., etc., etc.
= 0.2 x 5 =1 imperfeccin en promedio por cada 5 minutos en la hojalata

( 1 )0 ( 2.718 )1 ( 1 )( 2.718 )1

p( x 2,3,4,etc .... 1 ) 1 p( x 0,1, 1 ) 1

0!
1!

=1-(0.367918+0.367918) = 0.26416
c)

c) x = variable que nos define el nmero de imperfecciones en la hojalata por cada

15 minutos = 0, 1, 2, 3, ....., etc., etc.
= 0.2 x 15 = 3 imperfecciones en promedio por cada 15 minutos en la hojalata

( 3 )0 ( 2.718 )3 ( 3 )1( 2.718 )3

p( x 0,1, 3 ) p( x 0, 3 ) p( x 1, 3 )

0!
1!
= 0.0498026 + 0.149408 = 0.1992106

5.4.2.13.

INVENTARIO DE VARIOS ARTCULOS

Comprende estos, los artculos transferidos por el departamento de produccin al almacn de

productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de terminacin total y que a la hora de la
toma fsica de inventarios se encuentren aun en los almacenes, es decir, los que todava no han sido

vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es

decir su nivel esta dado por la demanda.

5.4.2.14.

INVENTARIO DE PRODUCTOS MLTIPLES Y

CLASIFICACIN ABC

En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e
implementada por pocos "quien compra bien, vende o produce bien". El tener una buena poltica de
compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente
mejorar su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento
en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeacin de la compaa y en
su contrapartida obligatoria, el control.
En la acepcin ms amplia de la palabra, los inventarios son recursos utilizables que se encuentran
almacenados para su uso posterior en un momento determinado. Algunos autores los definen
simplemente como bienes ociosos almacenados en espera de ser utilizados. Otros autores los definen
como un activo corriente de vital importancia para el funcionamiento de la empresa. Existen mltiples
argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales mencionaremos tan solo unos
pocos.
Argumentos a favor:

Prever escasez
Es preferible ahorrar productos que plata
Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas
Facilitan desfasar (separar) los diferentes procesos de la empresa.

Argumentos en contra:

Inmovilizan recursos que podran usarse mejor

Esconden los problemas de la empresa
Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones
Facilitan esconder los problemas de calidad.

Los argumentos esgrimidos por los "partidarios" de cada corriente tienen validez relativa, esto es lo que
los hace tan peligrosos, ya que al tener indiscutiblemente una parte de realidad son aun ms difciles de
rebatir que las verdades verdaderas como dira Fuentes, debido a lo anterior es que debemos ser
objetivos en la posicin a asumir y no ser maniqueos, es decir no debemos creer que nuestro argumento
es acertado y que todos los dems estn equivocados.
Lo que es indiscutible, es que los inventarios representan un alto porcentaje de los activos en el balance
y a las compras les sucede lo mismo con respecto a las utilidades en los estados de resultados, entonces
si desde el punto de vista financiero reconocemos esta realidad y no hacemos nada con el objeto de
mejorar su manejo estamos siendo irresponsables con nuestra empresa.
CLASIFICACIN ABC
En cada empresa se utilizan diferentes productos, cada uno de ellos con sus propias caractersticas, por
lo tanto, cada uno de ellos necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los
procesos de la compaa y de las posibilidades de adquisicin. El pensar que todos los productos se
deben controlar de la misma manera, es una visin limitada de la realidad, que implica desgaste y
sobrecostos innecesarios.

El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios preestablecidos, la mayor
parte de los textos que manejan este tema, toman como criterio el valor de los inventarios y dan
porcentajes relativamente arbitrarios para hacer esta clasificacin. Por ejemplo, el 10% de los productos
representan el 60% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la zona A, un 40% de los
productos el 30%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto (50% de los productos y 10%
de las compras) son productos C.
Los valores anteriores son arbitrarios, cada empresa tiene sus particularidades, si alguien decide utilizar
este criterio debe ser consciente de las realidades de su empresa. Se debe pensar no solo en los costos,
es importante ver otros criterios, lo que es sin duda la principal dificultad en este tipo de anlisis. Es
innegable, sin embargo que un pequeo porcentaje de productos, desde cualquier criterio, es
indispensable para el funcionamiento de la empresa y/o para mejorar su rentabilidad, estos serian
clasificados como productos A tpicos, y de acuerdo a este punto de vista se van seleccionando los
productos de las dems zonas; si uno considera oportuno podra pensarse en la posibilidad de agregar
una zona D, para productos realmente intrascendentes y de costo muy bajo.
La siguiente grfica nos da una visin de la
clasificacin ABC, no se utilizaron porcentajes en
forma explcita, para no caer en la tentacin de
dogmatizar sobre un valor en particular, la idea es
que a los productos de la zona A se le busquen
modelos que permitan un control muy fuerte sobre
el criterio clave que se est manejando y a medida
que se alejen los productos de esta zona, los
modelos puedan ser ms flexibles; esto no quiere
decir que se descuide el control fsico de los
inventarios.

5.4.2.15.

INVENTARIO DE MERCANCAS JUSTO A TIEMPO

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima,
sub-ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida.
El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia
prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una
parte del capital de la empresa que NO est generando utilidades.
Adems de esta prdida, estn en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y
obsolescencia en el diseo son slo algunos de los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en
productos que no se venden, podra haberse utilizado para producir otros productos que se venden ms
rpido.
Caso: Una planta manufacturera de la Costa Oeste de los EE.UU., acostumbraba producir grandes
volmenes de sub-ensambles de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos
en "serie". Era sin embargo, bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-

ensambles ya producidos por cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda
utilizar por cambios drsticos. Hoy da, estn produciendo en base a una programacin diaria,
terminando cada sub-ensamble solo unas horas o minutos antes de que el sub-ensamble se deba
entregar al ensamble mayor. Otros problemas se resolvieron al mismo tiempo: espacio para
almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como raspones y toda clase de daos, adems
del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se estaban capitalizando por su tardanza al
entrar al producto final.
A menos que la empresa est en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de
grandes volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus
proveedores se pueden volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio
de comprarles todos o una gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a
establecer convenios en que el proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o
partes en volmenes pequeos cada da o incluso cada hora. Esto permite que la operacin se pueda
hacer en superficies ms pequeas reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.
Caso: Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega
tradicional ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin
era de ms de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros
cuadrados cada una y estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El
tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos
de dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin
y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se
facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora.
Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin de trabajo
y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estacin o
departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operacin
es prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la
estantera al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se
hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar
la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos
frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda
la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o
"jalar" ya que slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por producto, y solamente
cuando el producto se ha vendido hay espacio para ms. An cuando este ejemplo en particular se
refiere a entregas JIT, con imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.
El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su
aplicacin o implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el
mayor esfuerzo, pero los resultados sern impresionantes. Ninguna implementacin de Clulas de
Produccin o Manufactura Esbelta est completa sin JIT.

5.4.2.15.1.

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A

TIEMPO

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren los inventarios
y se insertan en la produccin en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy
eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
Una compaa puede reducir su produccin es proceso mediante una administracin ms eficiente, esto
se refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor
eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo que
incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los
artculos terminados, podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse
sin existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de ste tipo.

5.4.2.15.2.

RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

DERIVADAS DE LA IMPLEMENTACIN DE
UN JUSTO A TIEMPO

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la
frecuencia de las entregas, como de la localizacin de los mismos, vindose adems ello agravado por la
calidad incierta de los productos entregados, el gran nmero de fuentes de aprovisionamiento, y las
relaciones tradicionalmente antagnicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas. Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o
incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacn muy elevados para las
materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados,
gestionados, controlados, originando de tal forma un sin nmero de tareas improductivas y gastos
importantes.
Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un
inconveniente respecto a cualquier modificacin notoria en los planes de produccin.
La calidad incierta de los productos entregados. Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a
sus proveedores tienen el carcter de buenos deseos sin verse acompaados de ninguna demanda de
pruebas del control de calidad de los productos entregados. As pues, cuando se encuentra con algn
defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s misma con lo perturbador que ello resulta
para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar
con piezas o productos que podran ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad
de los productos que recibe, siendo sta una actividad no generadora de valor agregado para los
consumidores y por lo tanto constituyen en s un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de componentes con fallas o
falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.
Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas. El dogma de los servicios de Compras en las
empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada
producto, para hacerlos competir entre s y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los
riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.
El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores de quienes se sabe que
tienen capacidad tcnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las
dems consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envos, los plazos de entrega, la

existencia o no de cantidades mnimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de
nombres en su archivo de proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los casos
de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le serviran para optimizar su
produccin y reducir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores estn, de este modo, gobernadas por relaciones de
fuerzas. El principio es la puesta sistemtica en situacin de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de
confianza.
Esta situacin no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no
puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagnicas con los
proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garanta de calidad.
Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y
proveedores. Mantener y conservar relaciones antagnicas con unos y otros genera un mayor nivel de
costes y desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus
proveedores a trabajar tambin sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir
sistemticamente el nmero de proveedores, seleccionando a stos en funcin del menor coste total, el
cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes
entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas en cuanto a cantidad y tipo-, y la
calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participacin de los proveedores en
la etapa de diseo de los productos y servicios de la empresa. Adems se han de fijar objetivos tanto en
materia de calidad como de costes a ser logrados en un perodo determinado, por lo tanto y
consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto
con la capacitacin, como con la implantacin de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente
dichos proyectos de ser necesarios.