LOS CLASCOS DE HBR

198o
Haceun cuarto de siglq.lohn Gabarroyrohn Kotter ntrodujeron un poderoso
prisma nuevo a travs del cual mrar la relacin ejecutivojefe uno que reconc
cla la dependenciamutua de los partcpantes.
El hechoes que los jefes necesitande la cooperacin,confiabilidad y hanestdad de sus subordinadosdrectot Losejecutivos,por su parte, dependen de
los jefes para conectarsecon el resto de la empresa,establecerprioridades y
obtener re(ursoscrticos.Si la relacnentre usted y su iefe es complicada,entonceses usted quen debe comenzara gestionarla.cuando se toma el tiempo
para cuhivar una relacin de trbajo productva-entendiendo las fortalezas,
debilidades,prioridadesy estilo detrabajo del jefe- todos ganan.
En los 25 aos desdeque fue publcado,este artfulo verdaderamenteha me
jorado la prcticadel management sus consejossimples pero poderososhan
cambiadola forma en que las personastrabajan, han potenciado incontables
relacionesene ejecutvosy jefes y han mejorado eldesempeo de maneras
que 5ereflejan en la lnea de restrltados,A lo largo de lo5 aos,5e h vuelto un
texto bsicoen escuelasde negociosy programascorporativosde capactacin
alrededordel mundo.

Admnistrea su jefe
porJohnJ.Gabarro
y JohnP.Kotter

la frase tambin con sus iefes. Estos estudios

ara nuchaspersonas,
podrfa
sonarfuF tambin mestran que este aspecto
ise a su iefe"

Siustedforialazoscon
en el
suiefebasados
respetomutuoy el
ambos
entendimento,
sernmseficaces.

al o sospechosa.Debido al nfasis
tradicional de arriba hacia abaio en
la mayorfa de las organizaciones, la
necesidad de gestionar las relaciones
hacia ardba no es oba; a menos,por
supuesto,gue sehagapor rzonespers(>
naleso polfticas Perono nosreferimos a
las maniobrspollticas o a la adulacin.
Estarnos$ando el trmino para indicar
el Foceso de abaiar conscientemente
con zu zuperior para obtener los meioresresultadosposibleEtanto para usted,
para st jefe y para la empresa.
Estudios recientes sugieren que los
ejecuvoseficacessetoman el tiempo y
el esfuerop6ra adminishar no slo zus
relaciones con sus subordinados, sino

esencialde la gestin esa vecesignorado

por eiecutivos que en otros sentidosson
tatentososy dinmicos,De hecho, aI$l
nos ejecutivoc que activa y eficazmente
sqrrvisan a subofdinados, productos,
mercados y tecnologlas asumen una
postura pasivamente reactiva fiente a
susjefes.Tblesposturas casisiempre los
peudican a ellos y a susempresas'
Si usted duda de la importancia de
gestonar la relacin con su iefe o de
cun diflcil es hacerlo con eficacia,
considerepor un monento la siguiente
histori4 triste pero reveladora:
Frank Gibbons era un reconocido
genio de la fabricacin en su industria y,
bajo cualquier estndarde rentabilidad'

copyrietrt @2m5 Harv"dBsinesss(bool Publishing corporatiot. AI ights Eserve Todos 16 derech6 tesevadoc.

LOs CLASICOS DE H BR

un ejecutivomuy eficaz,En r973,susfortalezas lo propulsaron a la posicin de

cepresidente de fabricacin para la segunda mayor y msrentable empresaen
su sector. Sin embargq Gibbons no era
un buen administradorde personar l
lo sabla,y tambin otros en su empresa
y su sector.Reconociendoestadebilidad,
el Fesidente sasegu de qe aquellos
que reportaban a cibbons fuemn buenos trabaiando con gente y pudieran
compensar sus limitaciones, El arreglo
tuncio bien.
En 1975,Philip Bonnevie fue promovido a una posicin que reportaba a
cibbons. Apegndose al patrn antea Bonnee
rior, el presidenteseleccion
porque tenla un excelente historial y

segeneruna serie de malos entendidos

ente cibbons y BonneeBonnee afirma que Gibbons estaba
al tanto y haba aceptadosu decisin de
usar un nuevo tipo de maquinaria para
fabricar el nuevo producto; cibbons iura
lo contrario. Ms arin, Gibbons sostiene
que dej en claro a Bomevie que la irF
troduccin del producto era demasiado
importante para la empresaen el corto
plazo como para tomar grandesriesgos.
Debido a estos malos entendidos, la
planificacinfracas:se construyuna
nueva planta que no pudo producir el
nuevo producto diseadopor ingeniea
en los vohlmenes deseadospor ventas
y aI costo acordado por el comit ejecutivo- Gibbons culD a Bonnevie del

Malinterpretarla relacin
jefe-subordinado

Las personasmuchas vecesdesestiman

historias como la que acabamosde rclatar, pensandoque son meramente casos
de conflicto de personadad.Dado que
dos personas pueden ser en ocasiones
psicolgica o temperamentahnente incapacesde trabaiar iuntas, sta puede
ser una descripcin apropiada, Pero
hemos encontmdo que, ms a menudo,
un conflicto de personalidad esslo una
parte del problem4 y a vecesuna parte
muy pequea.
Bonnevie no slo tena una personalidad diferente de Gibbons, sino
que tambin hizo suposicioneso tena
expectativaspoco realistas respecto de
la naturalezamisma de las relaciones
Comomnimo,usteddebeentenderlas metasy
jefe-subordinado- Especfficamente, no
reconoci que su relacin con Gibbons
presonesde suefe.Snesainformacin,usted
involucraba una dependencia mutua
estara ciegasy los problemassernnevtables. ente dos sereshumanos falibles" Al no
reconocer esto, un ejecutivo normalmente evita intentar administTar su re
una reputacin de trabajar ben con error. Bonnevie culp a Gibbons
personas.Sin embargo,aI realizar esa
Iacin con un jefe, o bien,la administra
Desde luego, se podra argumentar
ineficazmente.
seleccin,el presidenteno se percat que el problema fue causadopo la inAlgunaspersonassecomportan como
de que Bormee, en su rpido ascenso capacidadde Gibbons para administrr
denho dela organizacin,
siemprehaba a sussubordinados,Pero sepodfa esgri- si sus jefes no dependieran mucho de
tenidojefesbuenoso excelentes.
Nunca mir conla mismafirerzaqueel problema ellas,No se dan cuenta de cunto el
gestionar
se haba visto obligado a
una serelacion con la incapacidadde Bon- jefe necesitade su ayuda y cooperacin
relacin con rm iefe dificil. En retlospec- nee pan adrninisnar a su jefe. Recor- para hacer su trabajo con eficacia,Estas
tiva, Bonnevieadmite que nunca habla demosque Gibbonsno tena dificultades personasse niegan a reconocer que el
pensado que administrar a su iefe era con ningn otlo subordinado. Adems, iefe puede resultar seriamente periuparte de su trabaio.
dado el precio pe$onal pagadopor Bon- dicado por sus accionesy que requiere
Catorcemesesdespusde comenzara nevie (sr despedidoy ver su reputacin cooperacin,confiabilidad y honestidad
trabajar para Cibbons,Bomevie fue des
empaada),habla poco consuelo en de parte de ellas.
pedido. Durante esemismo trimestIe,la
Algunas personasse consideranpoco
decir que el problema era que cibbons
no era bueno aninistrando subordina- dependientesde susjefes.Minimizan la
empresainform una prdid,aneta por
primera vez en siete aos,Muchos que dos.Todo el mundo ya sablaeso.
cantidad de ayuda e informacin que
eron de cerca estos eventos dicen no
Nosoos creemos que la situacin necesitandel jefe para desempearbien
comprender qu ocurri. Pero esto es pudo haber tenido un desenlacedife- suspropios trabajos, Estavisin superficial es especialmentedaina cuando el
lo que sesabe:mientas la empresalaa- rente si Bomevie hubiesesidomshbil
-un
y las decisionesde lm eiecutivo
y
gestionar
producto
trabajo
su
nuevo
zabaun importante
en entender a Gibbons en
procesoque requerla que los grupos de relacin con 1.La incapacidadde admi
afectan otras partes de la organizacin,
como fue el caso de Bonnevie. El iefe
ventg ingenieday fabricacincoordina- nistrar hacia arriba fue inusualrnente
hmediato de un ejecutivo puede iugar
ran susdecisionescon mucho cuidado , costosa.La empresaperdi entle US$ 2
y Us$ 5 millones, y Ia carrera de Bomeun rol crucial en vincular al eiecutivo
e sevio, al menostemporalmente, tras- con el resto de Ia organizacin, aseguJohn J. Gabarro es UPSFoundation Pr
de
Gesn
de
Recursos
Humonos
tomad Muchos casosmenos costosos, rndose de que sus prioridades sean
fessor
con las necesidades
organiconsistentes
en Harvard BusnessSchool,en Boston- similaresa ste,probablemente ocuren
Ahora rairado, lohn P. Kolterfue Rono- con regularidad en todas las gmndes zacionalesy asegurandolos recursosque
el eiecutivo requiere pala desempearse
suke Matswhta Professorde Lderazgo corporaciones,y el eGdo acumulativo
puede ser muy destructivo.
bien. Pero algunos ejecutivos necesitan
en Harvard BusnessSchool.
4

ITARVARD BUSINESS REVIEW

A d m n i s t r ea s i e f e

vere a sl misrnos como prcticamente

autosuficientes,como si no necesitaran
la informacin y recrrsoscrfticos que un
iefe puede sumiristrar.
Muchos eiecutivos, como Bonnevie,
suponen que el jefe mgicamente sabr
qu informacin o ayuda necesitan
sus subordinados y se las entregar.
Ciertamente, algunos jefes hacen n
excelente abajo prcocupndose de
sus subordinados de esta forma, pero
el que un eiecutivo espereesode todos
susjefesespeligrosamentepoco realista.
Una expectativams razonable que los
ejecutivospoddan tener esquerecibirn
una ayuda modexad Despusde todo,
Iosiefes sonhumanos.La mayorla de los
ejecutivosrcalmente eficacesaceptaeste
hecho y asume Ia responsabilidad primordial por su propia carreray desao!lo, Se pmponen buscar la informacin
y Ia ayuda que necesitanpara hacer su
trabajo, en vez de esperara que susiefes
la proporcionen.
A la luz de lo anterior, nos pareceque
gestionaruna situacin de dependencia
mutua entre sereshrmanos falibles Ie
quiere lo siguiente:
r Entender bien a la otra personay a
sf misno, espciahnenteen lo relativo a
fortlezas,debilidades,estilosde trabajo
y necesidades
2, Usar esainformacin para desa[oUar y gestiomr una Elacin de trabajo
saludable;una que sea cotrlpatible con
los estilosdetrabaio y rcculsosde ambas
personas,gue secarctericepor oeectativasmutuas y que satisfagalasnecesidadesms cdticas de la otra personaEstacombinacin esernciaknente Ia
que hemos encontxadoque los eiecutivos altamente eficacesaplican,

Entenderaljefe

Administraf a su jefe requiere que

usted lo eraienda a I y su contexto,
asl como su propia situacin. lbdos los.
eiecutivos hacen esto en al$ln grado,
rero rmrchc no son lo suficientemente
concienzud6.
como mnimo. usted debe entender
las metas y presiones de su ieft, sus
fortalezasy debililades.culesson los
objetivos organizacionalesy personales
del iefe,y a qu prcsionesestexpuesto,
ENERO2OO5

especialrnentede parte de supropio iefe

y de otos en el misrno nivel? culesson
los pmtos fuertes y los puntos ciegosde
su jefe? cl es su estilo preferido de
trabaio? Le gusta recibir informacin
a travs de memos,reuniones formales
o llanadas telefnicas? crece cor los
contlictos, o trata de minimjzarlos? Sin
esta informacin, un eiecutivo estar a
ciegasal tratar con su jefe, y los conflictos fumecesados,
los malentendidosy los
problemas serninwitable$
En una situacin que estudiamos,
eiecutivo de marketing de primer nivel
con un historial de desmpeosuperior
fue conatado como vicepresidente en
una emprcsa "para coegir los problemasde marketing y ventas".L empresa,
que estaba atravesandopor dificultades
fiancieras, habla sido adquirida recien-

temente por rma corporacin mayor, El

presidenteestabaansiosopor revertfula
situacin y dio al nuevo vicepresidente
de marketing carta blanca, al menos en
rm comienzo. Basadoen su experiencia
previa esteltimo diagnostic correctamente que la empresa requeria mayor
participacin de rnercadoy que una sG
lida gefin de productos era necesaria
para conseguirla. siguendo esa lgica,
tom varias decision$ de precios que
apuntaban a aumentar los negocios de
alto volumeL
sin embalgo, cuando los mrgenes
disminyeron y la situacin financiera
no mejor, el presidente aument la presin sobre el nuevo vicepresidente.Creyendo que la situacin eventualmente
s arreglafa a medida qe la empresa
recuperar participacin de mercado,

L O s C L A S ] C O SD E H B R

esteltimo resisti la presincuando al segundotrimeste los mifugenesy las utilidades an no mejoraban,

el presidentetom el conol dftecto
sobre todas las decisionesde precios y
puso todos los artculos con un nivel de
margenfijo, independientementedel volumen. El nuevo vicepresidentecomenz
a verse excluido por el presidente,y la
relacin entre ambos se deterio,De
hecho, el cepresidente encontr extrao el comportamiento del presidente,
Desafortunadamente,el nuevo esquema
de precios del presidentetampoco logf
incrementarlos mrgenes,y al cuarto
trimestre, tanto el presidente como el
vicepresidentefu eron despedidos.
Lo que el nuevo vicepresidenteno
supo hasta que fue demasiadotarde era
que mejorar el marketing y las ventas
habla sido so una de las metas del
presidente. Su meta mfu inmediata era
lograr que la empresafuera ms rentable, rpidamente.
El nuevo cepresidente tampoco
saba que su jefe estaba comprometido
en esta p oridad de corto plazo por
razonestanto peffonales como de negc
cios.El presidente habla sido rm rerte
partidario de la adquisicin denho de la
empresamatriz, y su credibilidad personal estabaen juego.
El cepresidente cometi tes errores
bsico$ Tom la informacin que s le
entreBsin cuestionarla,hizo suposiciG
nes en eas en las que no tenla informacin y -lo mfu daino- nunca trat
activamente de clarificar cules eran
los obietivos de su jefe. como resultadq
termin tomando accionesque en reali
dad iban en contra de las prioritlades y
objetivos del presidente.
Los eiecutivos que trabaian eficazmente con susjefesno secomportn asi.
Buscaninformacin sobrelos objetivos,
problemas y presiones del iefe. Estn
alerta a las oportunidades de preguntar
al iefe y a otros a sualrededorpara coroborar sussuposicionesPrestanatencin
a las pistas en el comportmiento del
jefe. Aunque es imperativoque hagan
esto especialmente cuando comienzan
a trabaiar con un nuevo iefe,los eiecutivos eficacestambin lo hacende manera
continua, porque sabenque las priorida6

desy preocupacionescambian.
Ser sensibleal estilo de trabaio de un
jefe puede ser crucial, especialmente
cuando el iefe esnuevo.Por eiemplo, un
nuevo presidentecon un enfoqueformal
y organizado reemplaz a un hombre
que era informal e intuitivo. El nuevo
presidentetrabajabamejor cuandotenla
informes escritos y preferfa reuniones
formales con agendasdefinidas.
Uno de sus eiecutivos de disin se
percat de esta necesidady trabaj con
el nuevo pesidente para identificar los
tipos y fiecuencia de la informacin y
de los informes que el presidente que
ra. Este eiecutivo tambin Eocur erts
viar artecedentes y breves agendascon
anterioridad a susencuentros Descubri

que con estetipo de preparacinlas reuniones eran muy tiles, Otro resultado
interesante fue que, con Ia preparacin
adecuada,su nuevo jeG er ar ms eficz en buscarsolucionesa los problems
de lo que habla sido zu predecesorms
informal e intuitivo.
En contmste, otro eiecutivo de dvisin nunca entendi plenamente cmo
el estilo de tnbajo del nuevo jefe difeda
del de su predecesor.Al grado al cual lo
percibi,lo sinti como n contml exce'
sivo.como resultado,rara vez le enviaba
al nuevo presidente los antecedentes
que ste necesitaba, y el presidente
nunca se sin totalmente preparado
para susreuniones con eseeiecutivo. De
hecho, cuando sereurlan, el presidente

pasabagran parte del tiempo tratando

de obtener informacin que consideraba
que debahaber tenido antes.El iefe seIF
ta que estasreuniones emn ftustrantes
e ineficientes,y el subordinado muchas
vecesquedaba descolocadopor las preguntas que el presidentele hacla. Al
final.esteeiecutivorenunci.
La diferencia entre ambos eiecutivos
recin descritosno era tanto una de
capacidad o incluso de adaptabilidad,
Ms bien, uno de ellos era ms sensible
al estilo de trabaio de suiefe y a las implicanciasde susneceridadesque el otro.

a s mismo
Entenderse
El jefe es slo la mitad de la relacin.
Ustedesla otra mitad, y tambin la parte
sobre la que posee control directo. Desarollar una relacin de tabaio eficaz
requiere que usted conozcasus plopias
necesidades,fortalezas y debilidades y
estilo penonal. Ustedno va a cambiar su
estructura de personalidad bsica ni la
de sujele, Peropuedetomar conciencia
de qu hay en usted que impide o facilit
el trabajo con sujefe y asltomar acciones
quehaganla relacinmseficaz.
Por ejemplo, en un casoque observamos, un ejecutivo y su superior tenan
problemas cada vez que no estaban de
acuerdo.La respuestalpica del iefe era
endurecer su posicin y exagerarla.La
reaccin del eiecuvo era entoncesele
mr las apuestase intensificar la fuerza
de su argumento-Al bacerlo, canalizaba
su enojo en agudizar sus ataques a las
falaciaslgicasque vela en los supuestos
de su iefe. A su vez, su iefe sevolvfa an
mfu inflexible en mantener su posicin
original. como es de suponer,este ciclo
de intensidad creciente se taducla en
que el subordinado etaba siempre
que fuera posible cualquier tpico de
conflicto potencial con su jefe.
AI discutir esteproblema con srs pares,
el ejecutivo descubrique su reaccin al
iefe er caradefstica de cmo generalmente reaccionaba ante argumentos
contarios, pem con lIIIa diferencia- Su
respuestaabrumarla a suspares,pero no
a su jefe. Debido a que susintentos Por
discutir esteproblema con sujefe fueron
en vanq concluy que la rlnica manera
de cambiar la situacin era lidiar con sus
HARVARD BUSINESS REVIEW

Ad mi n istre

prcpias reaccionesinstintivas. Cadavez

que los dos llegaban a punto muerto, l
conholaba supropia impacienciay sugera que se separarany pensaransobreel
asrurtontesde volver a reunirse.Normalnente, oando rctomaban su discusin, haban digerido sus diferencias y
eran ms capacesde resolverlas.
Adquirfuestenivel de autoconciencia
y actuar a partir de ella es dificil, pero
no imposible. Por ejemplo, al reflexionar
sobresusexperienciaspasadas,ur} ioven
eiecutivo aprendi que no era muy
bueno al tratar temas diflciles y emocionales que involucmban pe$onas, Dado
que le disgustaban esos temas y que
reconocfa que su rcspuestainstinva a
ellos rara vez ea positiva, desarroll la
costumbre de comunicarsecon su iefe
cadavez que surgla un poblema de ese
tipo. De susconversacionessiemprebrG
taban ideasy enfoquesque el ejecutivo
no habla considerado.En muchos casos,
tambin identificaban accionesespeclcasque el jefe podiatomar paraayudr.
Aunque una relacin entle superior
y subordinadoes una de dependencia
mutua, tambin esuna en que el subordinado suele ser ms dependiente del
iefe que lo contrario,Estadependencia
inevitablemente se tnduce en que el
subordinado sienta un cierto grado de
fiustracin, y a vecesrabia, cuando sus
acciones u opciones son restringidas
por las decisionesde sujefe. staesuna
parte normal de la da y ocure en las
mejorcs relaciones,I forma en que tm
eiecutivo maneia estas ftustraciones
obedeceen gran medida a su predisposicin fiente a la depndenciade figuras
de autoridad.
I reaccin instintiva de algunaspersonasen estascircunstanciases tesentir
la autoridad del jefe y rebela$e cona
sus decisiones. A veces, una persona
intensificar un coficto ms all de lo
apropiado, Al ver al jefe casi como un
enemigoinstitucional, estetipo de ejecutivo muchasvecespelearcon sr iefe, sin
serconscientede ello,por el solo afnde
pelear, Las reaccionesdel subordinado
al ser restringido son rertes y a veces
impulsivas.steve al jefe como alguien
que,en virtud de sucargq esuna traba al
progreso,un obstculo a ser sorteadoo,
E N E R O2 O O 5

en el mejor de los casos,tolerado.

Lospsiclogosllaman a estepatrn de
reacciones comportamiento contradependiente. Aunque una persona conhadependiente es dicil de maneiar para
la mayora de los superiores,y normalmente tiene un historial de relaciones
tensas con jefes, este tipo de ejecutivo
espropenso a tener an ms prcblemas
con un jefe que tiende a ser directivo o
autoritario, cuando el eiecutivo acta a
partir de sussentimieritosnegativos,muchasvecesde manerassutilesy no verbales,el iefe ocasionalmentesfseconvierte
en el enemigo. Al percibir la hostilidad

imperfectos y falibles.No tienen tiempo

ilimitadq conocimientos enciclopdicos
o percepcin extrasensorial; tampoco
son enemigos malvados. Tienen sus
propias presionesy preocupacionesque
a vecesse contfaponen a los deseosdel
subordinadq y con frecuencia por buenos motivos.
Cambiar las predisposicioneshacia la
autoridad, especialmente en los extremos, es casi imposiblesin psicoterapia
intensiva.Sinembargo,tenerconciencia
de estosextemos y del rango entre ellos
puede ser muy til para comprender
dnde se ubican suspropias predisposi-

Losjefes son mperfectosyfalibles.No tienen

o percepcin
encclopdicos
conocmentos
extrasensoral;pero tamPocoson enemgos.
latente del subordinado,el iefe perder
la confianza en l o en su juicio y luego
secomportar menos abiertamente.
Paradiicamente, un ejecutivo con
estetipo de predisposicinesa menudo
un buen administrador de su propia
gente. Muchas veces se esforzaf en
conseguirlesapoyo y no dudar en prodigarsepor ellos.
En el otro extremo estnlos ejecutivos
que setagan suenoio y secomportan de
manera conformista cuando el iefe toma
lo gue sabenque es una mala decisinEstoseiecutivos estarnde acuerdo con
el iefe aun cuandoun desacuerdopodrfa
serbienvenido o cuando el jefe modifica
rfa fcilmente su decisin si tuviese ms
informacin. Debido a que no guardan
ninguna relacin con la situacin a
mano, flrs reqmestas son rra sob'ferreaccin tanto como las de los eiecutivos
contadependientes. En lugar de ver al
iefe como un enemigq estas pe$onas
niegan su enojo -el otro extremo- y
tienden a ver al jefe como un padre qre
todo lo sabe,que deberfa tomar responsabilidadpor suscarreras,entrenarlosen
todo lo quenecesitansabery protegerlos
de paresdemasiadoambiciosos,
Tanto la co radependencia como Ia
sobredependenciallevan a los eiecuti
vos a tener siones poco realistas de lo
que es un iefe. Ambas visiones ignoran
que los jefes, como todo el mundq son

cionesy culesson las impliccionesen

la forma como usted tiende a comportarse en relacin a suiefeSi, por un ladq usted clee tener tef}
dencias hacia la contradependencia,
podr comprender e incluso predecir
sus reaccionesms plobables. Si, por
el oo, cree tener tendencias hacia la
sobredependencia,podda cuestionar el
grado al cual zu excesode conformidad
o incapacidadpar enfrentar dirncias
reales pueden estar haciendo que tanto
usted como su iefe seanmenos eficaces.

Desarrollary gestionarla
relacn
Con un entendimiento claro tanto de
su iefe como de s mismo, usted generalrnente po& establecer rna forma
de tfabaio coniunto que les acomode a
ambos,que s caractericepor expectati
vasmutuas inequlvocasy que les ayudea
serms productivos y eficacesLa"Pauta
para administrar a su iefe" resume aI$mos aspectosen los que consisteuna
relacin como sta,A continuacin hay
al$mos ms
Estilosde trabajo compatibles.Antetodo, una buena elacin de i?baio con
un iefe seadaptaa las diferenciasen estilos de abajo. Por eiemplo,en una situa
cin que estudiamos,un eiecutivo (que
tenla una relacin relativamente buena
con su superior) s percat de que du-

IOS CLASICOS DE HBR

rante las reunionessu jefe muchasveces

era desatentoy en ocasionesbrusco.El
estilopersonaldel subordiadotendaa
ser discursivoy exploratorio. A menudo
s dewiaba del tema en cuestin para
abocarse a factores secundarios,enfoquesaltemativos,y as.Su jefe preferia
dalizar los problemascon un mnimo
de detalles y se tomaba npaciente y
distraldo cuando su subordinado se
apartabadel tema iffnediato.
Al reconoceresta diferenciade estilos, el ejecutivo se vol ms escueto
y directo en las rcuniones con su jefe.
Para ayudarse,antes de las reuniones
desarollababreves agendasque usaba
como gufa-Cuandosentia que una digresin era necesaria,explicabapor qu.
Estepequeocambioen supropio estilo
lasreunionesy mucho
hizo mseflcaces
menos frustrantes para ambos.
Ios subordinadospueden aiustar sus
estilosen respuestaal mtodo preferido
por sus iefes para rccibt informacin.
Peter Drucker dide a los jefes en "auditores" y "lectores",A algunosjefes les
gusta obtener informacin en la forma
de informes que puedan leer y estudiar.
otlos trabajan mejo con informacin
e informes presentadosen persona,
de modo que puedan bacer pregunta&
como sealaDrucker, las implicaciones son obvias.si su jefe es un auditor,
infrmele en persona,y lue8o haga
seguimiento con un memo, Si su jefe es
un lector, cubra los ltems o propuestas
importantes en un memo o informe, y
luego discta]os,
Se pueden bacer otros aiustes de
acuerdo al estilo de toma de decisiones
de un jefe. Algunosjefes prefieren invc
lucrarse en las decisionesy problemas
a medida que surgen. Son eiecutivos
altamente participativos a quienes les
gusta sentir el pulso de la operacin.
Normalmente sus necesidadesson
meior satisfechassi usted se comrurica
con ellos de una manera ad hoc. Un jefe
que tiene la necesidadde involucrarselo
har de un modo u olfq por lo que tiene
ventajas inclulo por iniciativa propia.
Otros jefes prefieren delegar;no desean
invofuarse. Esperanque usted recurra
a ellos para Ios problemas importantes
y que les informe acerca de cualquier
R

cambio significativo.
crear una relacin compatible tambin implica rccurrir a las fortalezas de
cada uno y compensarlas respectivas
debilidades.Como saba que su iefe, el
vicepresidentede ingeniea, no era muy
bueno monitoreando los problemas de
sus empleados,un ejecutivo que estudiamosDrocurabahacerlo Dor s mismo-

superiorcsmanifestarnsusexpectativas
de manera muy explcita y en glan detalle.Perola mayoano lo hace,Yaunque
muchascorporacionesposeensistemas
que entregan rma base pan comunicar
expectativas(como procesosformales
de planificacino evaluacindel desempeo),estossistemsnuncatrabdian
a la perfeccin, Adems, entre estas
evaluacionesformales, las expectativas
invariablemente cambian.
En ltimo trmino, recaeen el subordinado la tarea de descubrculesson
lasexpectativasdel jefe. staspueden ser
ampas (qu tipo de problemas el iefe
deseaque sele informen y cundo) y al
(cundo
rnismotiempo muy especficas
un proyecto particular debera ser completado y qu tipo de informacin el jefe
necesitaen el entretanto).
Lograr que un iefe que tiende a ser
vagoo poco expllcito expresesusexpectativas puede serdificil. Pero los eiecutivos
eficacesencuentral manerasde ob,tener
esainformacin. Algunos elaborarnun
memo detalladoque cubralos aspectos

Algunossuperoresmanifiestansusexpectatvas
de maneramuy explcta.Perola mayorano. En
ltimo trmino, recaeen el subordnadola tarea de
descubrirculesson las expectativasdel iefe.
Las apuestaseran altas:los ingenieros y
tcnicos eran todos miembros del sindicato,la empresaEabajaba sobrela base
de contratos con clientes y haba experimentado una huelga importante.
El etecutivo tabajaba estechamente
con su iefe, ademsde con personasen
el departamento de gogramacin y en
la oficina de pe$onal, pam asegurise
de evitar problemas potenciales. Tambin desarroll un acuerdo informal
mediante el cual su iefe resaba con l
cualquier cambio propesto en las pollticas de personal o de asignacin antes
de actuar, El iefe valoraba su conseio y
daba crdito a su subordinado por mejorar el desempeo de la disin y el
clima laboral
Expectatvsmutuas El subordinado
que pasivamente supone saber qu es
pera el iefe, est en Foblemas. Algunos

clavede sutrabajo y luego selo enarn

a su jefe para aprobacin. Posteriormente seguirn esto con una discusin
cara a cara en la que repasencda ftem
en el memo. Una discusin como sta
muchasveceshar aforar virtualrnente
todas las expectavasdel Ffe.
otros eiecutivos eficaces lidiarn
con un iefe no explcito iniciando una
serie continua de discusiones informa"nuestros
les sobre "buena gestin" y
objetivos". Otros encuentrar informacin til ms indiredamente, a travs
de aquellos que han trabaiado para el
iefe y mediante los sistemas formales
de planificacin en los que el jefe hace
compromisos con su propio suprior.
Qu enfoqe elija usted, por supuestq
debla dependerde su comprensindel
estilo de su jefe.
Desarollar un coniunto factible de
HARVARD BUSINESS REVIEW

A d m n i s t r ea s u

expectativasmutuas tambin rcquiere

que ustedcomuniquesuspropasexpectativas al iefe. descubrasi son realistase
influencie al jefe para que acepte aquellas que son importantes para usted.
Ser capaz de influenciar al jefe para
que valore sus expectativas puede ser
especialmente importante si el iefe es
una persona fuertemente orientada al
loglo, Un jefe s muchasvecesfiiar
estndaresirealrnente altos que deben
serconciliadosconla realidad.
Un fluio de nformacn.La cantidad
de informacin requeridapor un jefe
acerca de lo que un subodinado est
haciendo,variar en forma significativa,
dependiendodel estilo del iefe, la situacin en que seencuentre y la confianza
que el jefe tenga en el subordinado.Pero
esusual que un jefe requiera ms informacin que la que el subordinado natwalmente entregala o que el subordinado creaque el iefe sepams que!o que
realmente sabe.Los eiecutivos eficaces
reconocenque probablementesubestiman lo que sus jefes necesitan saber y
se asegurande encontrar las formas de
mantenerlosinformados a tavs de procesosque calcencon susestilos.
La administracin del flujo de informacin hacia arriba es especialmente
difcil si al jefe no le gusta escuchat
problemas. Aunque muchas personas
lo negarn,los iefes a menudo entregan
sealesque indican que slo quieten escuchar buenas noticas. Mueshan gran
desagrado,normalmente de forma no
oral, cuando alguien les relata un pro
blema.lncluso puedenevaluarms favorablementea los subordinadosque no
les llevan problemas,aun ignorando los
logros indiduales.
No obstante, para el bien de la organizacin, del jefe y del subordinadq
un superior necesita conocef los ftacasos como tambin los xitos Algunos
subordinados maneian a los jefes que
slo quieren esochar buenas noticias,
encontrando formas indirectas para
qe les llegue la informacin necesaria,
tal c4mo un sistemade informacin de
gestin,por eiemplo,otros seocupan de
que los problemaspotenciales,ya seaen
la forma de buenaso malas noticias, se
comuniquen inmediatamente.
E N E R O2 O O 5

confiablidady honestidad.Pocas
paraun iefe
cosassonmfu problemticas
que un subordinado de quien no puede
depender,en cuyo abajo no puedeconfiar. Casinadie es intencionalmenteno
fiable, pero muchos ejecutivos lo son inadvertidamente debido a descuidoo incertidumbre respectode las prioridades
del iefe, El compromisocon una fechade
entregaoptimista poda complacera un
superioren el corto plazo,pero convertilse en una fuente de disgusto si no se
cmple. Esdifcil para un iefe confiar en
un subordinado oue suele fallar en los
plazosde entrega.En palabns de uD presidente (al descdbir a un subordinado):
"Preferiraque fuese ms consistente,
aun si entregan menosxitosrotundos;
al menos podrfa colar en 1".
Tampocohay muchos eiecutivosintencionalmente deshonestoscon sus
jefe$ Pero es fcil sombrear la verdad
y minimizar los problemas.Las preocuDacionesactualesmuchasvecess

transforman en problemas sopresivos

a futuro. Escasiimposiblepara losjefes
tnbaiar con eficaciasi no pueden depender de una lectum suficientemente
precisa de sus subordinados, Debido a
que socavala qedibilidad, la deshonesti
dad esquizs el rasgoms preocupante
que un subordinadopuedetener.Sin
un nivel bsicode confianza,un iefe se
siente obligado a controlar todas las de
cisionesde un subordinado,loque hace
dificil delegar.
Buen uso del tempo y los recursos.
Sujefe probablemente esttan limitado
como usted en cuarto a su disponibilidad de tempo,energfae influencia.
Cada solicitud que usted le hace consume paIte de esosrecuNos,Por Io que
conene recurr a ellos selectivamente.
Esto puede sonar obvio, pero muchos
ejecutivosusan el tiempo de susiefes 6/
parte de supropia credibilidad) en asurF
tos relativamente trales,
Un cepresidente hizo un gran esfuerzo para lograr que suiefe despidien
a una enometida secretaria de otro
departamento, su jefe tuvo que usar
considerableinfluencia para hacerloComprensiblemente, el jefe del otro
departamento no estaba contento, Ms
tarde, cuando el vicepresidentequiso
abordar problemas ms importantes,
se encontr con dificultades, AI usar su
inluencia en un asunto relativamente
trivial, hizo ms dificil para l y para su
iefe cumplir con metas ms importantes.
sin duda, algunos subordinados re'
sentirn que, ademsde todas sus oas
responsabidadeqtambin tengn que
dedicartiempo y energla a gestionar sus
relacionescon zusiefes.Estosejecuvos
no se dan cuenta de la importancia de
esta actividad y de cmo puede simpli
ficar sustrabajos al elirninar problemas
potencialmente severos.ls eiecutivos
eficacesreconocenque estaparte de su
trabaio eslegtima, Al verse a sl mismos
como responsables ltimos de lo que
logren en una organizacin, saben que
deben estblecer y adminishar las re
laciones con todos aquellos de quienes
O
dependen,y esoincluye al iefe.
Reimpresin Rosol.,-tr