ENRIQUECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL

Primero que nada el enriquecimiento de cargos es el diseo situacional de

cargos, es dinmico y privilegia el cambio en funcin del desarrollo
personal del ocupante. En otras palabras, hace posible la adaptacin del
cargo al potencial de desarrollo personal de quien lo ocupa. El
enriquecimiento o ampliacin del cargo es la manera prctica y viable de
adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profesional del
ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los
objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del cargo para
ajustarlos a las caractersticas del ocupante.
El enriquecimiento del cargo puede ser lateral u horizontal (carga lateral
con

adicin

de

nuevas

responsabilidades

del

mismo

nivel) o

vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades ms elevadas).

El enriquecimiento vertical aade tareas ms complejas o atribuciones
administrativas del cargo, como planeacin, organizacin y control, al
tiempo que transfiere tareas ms sencillas a otro cargo de nivel menor.
Buscando tareas ms complejas y mayores responsabilidades.
El enriquecimiento

horizontal aade

tareas

variadas

con

la

misma

complejidad de las tareas actuales, al mismo tiempo que transfiere

algunas de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel. Este busca
varias tareas de igual complejidad y responsabilidad.
En general segn la adecuacin del cargo al ocupante, ya sea horizontal o
vertical. Mejora la relacin de las personas y su trabajo, e incluye nuevas
oportunidades de iniciar cambios en la organizacin y en la cultura
organizacional, y mejorar la calidad de vida en el trabajo, no solamente se
espera el mejoramiento de las condiciones de trabajo sino, sobre todo, el
aumento de la productividad y la reduccin de las tasas de rotacin y de
ausentismo de personal.

ASPECTOS MOTIVACIONALES DEL DISEO DE CARGOS

Las dimensiones profundas tienden a crear tres estados psicolgicos

crticos en los ocupantes de cargos, primero la percepcin del significado
del trabajo, que es el grado de importancia del trabajo. La segunda es la
percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo, que es el
grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de
este. Y por ltimo, el conocimiento de los resultados del trabajo, que es el
grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la
autoevaluacin del desempeo.
La aplicacin prctica de las cinco dimensiones esenciales y de los tres
estados psicolgicos crticos se puede realizar a travs de los seis
conceptos implementadores siguientes.
1. Tareas combinadas: para aumentar la variedad y la identidad con la
tarea se deben combinar y juntar varias tareas en una sola.
2. Formacin de unidades naturales de trabajo: la unidad natural de
trabajo es el conjunto de partes especializadas funcionalmente que
forman un proceso que permite tener nocin integral del trabajo.
3. Relaciones directas con el cliente o usuario: la idea es dar a cada cargo
un cliente y un proveedor. El cliente puede ser interno o externo. El primer
paso es conocer cules son sus clientes y proveedores inmediatos y
cules son sus requisitos o exigencias.
4. Carga vertical: consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas ms elevadas o
actividades

gerenciales.

ms autoridad, responsabilidad y

El
criterio

ocupante
para

planear,

recibe
organizar

controlar su propio trabajo.

5. Apertura de canales de retroalimentacin: la tarea puede
proporcionar informacin sobre como realiza su trabajo el ocupante, sin
depender de la evaluacin del desempeo llevada a cabo por el gerente o
terceros.
6. creacin

de grupos autnomos: consiste

en

transferir

trabajos

individuales a grupos interactivos o equipos de trabajo. La dinmica de

grupos proporciona mayor satisfaccin, pues el trabajo se convierte en

una actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual al

crear soluciones de trabajo que tienen ms eficacia que si tuviesen
aisladas. El ideal en la creacin de grupos autnomos es asignarles una
tarea completa y darles autonoma para que decidan sobre la manera de
ejecutarla. El sistema de recompensa debe ser grupal, es decir, coherente
con el diseo grupal. Este enfoque incluye grupos multifuncionales,
equipos auto gestionados, clulas de produccin, crculos de control de
calidad, etc.

PROS Y CONTRAS DEL ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

El enriquecimiento de los puestos a la larga puede traer consecuencias

indeseables y negativas. Eso se debe a que las personas reaccionan de
diferente manera ante los cambios que ocurren. El enriquecimiento de los
puestos puede provocar una sensacin de ansiedad y angustia en las
personas y tambin el sentimiento de que son explotadas por la
organizacin. Por otra parte, el ambiente de trabajo influye en las
expectativas de las personas. Si la organizacin es tradicional y
conservadora en sus polticas y procedimientos, cabe esperar que el
espritu de cambio e innovacin se bloquee y que las personas se sientan
inseguras ante toda novedad, porque no estn preparadas para ella. La
persona que siempre ha vivido en organizaciones conservadoras y
orientadas al pasado difcilmente estar en condiciones de crear e
innovar. El enriquecimiento de los puestos puede ocasionar algunos
efectos indeseables, principalmente en las organizaciones que privilegian
la conservacin del statu quo. El dilema del enriquecimiento de los
puestos reside en la resistencia a que se cambien las tareas y se
aumenten las atribuciones. La ansiedad que se experimenta por el temor
a fracasar y la inseguridad ante la posibilidad de no poder aprender el
nuevo trabajo crean obstculos. Los sindicatos han estudiado el asunto
del enriquecimiento de los puestos y han acusado a las empresas de
hacerlo exclusivamente para su propio provecho, como una forma de

explotar a las personas. Cuando se hace de forma exagerada y a excesiva

velocidad provoca una intensa concentracin del individuo en el trabajo,
lo que reduce sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de
condiciones personales.

Bibliografa

http://www.slideshare.com/libro-gestion-del-talento-humano2009-chiavenato.pdf