Metodología de Wilson y La Cruz de Malta

9 de
METODOLOGÍA DE WILSON Y LA CRUZ DE MALTA febrero

de 2010
INTEGRANTES
Chávez Delgado Moisés
Morales Perlado Carlos
Muñoz Aleman Jonathan
Ramos Ramírez Yaser
Metodología de Sistemas
9/2/2010
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de 2010
Índice de Contenido
La Cruz de Malta.................................................................................................3
Procedimiento de Desarrollo............................................................................4
Comentarios y Sugerencias..............................................................................7
Aplicación de la Cruz de Malta en un Organismo Operador.................................8
La reorganización de la información en un organismo operador de agua
potable, alcantarillado y saneamiento en su área de contabilidad y cobranzas.
.........................................................................................................................8
La Metodología de Wilson..................................................................................13
Etapas de la Metodología...............................................................................13
Conclusiones y Recomendaciones..................................................................16
Aplicación de la Metodología de Wilson en el Banco C.A...................................17
SUBSISTEMA DE ELABORACIÓN Y CONTROL DEL PRESUPUESTO...................18
Derivación del Modelo de Tarea Primaria.......................................................18
Comparación e Identificación.........................................................................19
M ETODOLOGÍA
Procedimientos de Procesamiento W
DEde Información C
ILSON (IPP).................................20
Y LA RUZ DE
UNS Actividades.....................................................................................................21
Cruz deM ALTA
Malta.................................................................................................21
Análisis y Recomendaciones a partir de la Cruz de Malta..............................21
Conclusiones..................................................................................................22
Bibliografía........................................................................................................24
Índice de Figuras
Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta..............................................................3
Figura 2. Procedimiento para la aplicación de la Cruz de Malta..........................4
Figura 3. Representación del sistema de agua potable, alcantarillado y
saneamiento........................................................................................................8
Figura 4. Estructura de la empresa prestadora de servicios de agua potable,
alcantarillado y saneamiento...............................................................................9
Figura 5. Actividades específicas de cobro y aplicación de tarifas....................10
Figura 6. Cruz de Malta completa del organismo operador...............................12
Figura 7. El modelo de Wilson para analizar la información (modificado).........13
Figura 8. Conformación de categorías de información......................................14
Figura 9. Procedimientos de procesamiento de la información.........................15
Figura 10. Estructura de la Cruz de Malta..........................................................16
Figura 11. Gerencia de planeación y su ambiente.............................................17
Figura 12.Modelo de primer nivel de resolución................................................18
Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución............................................19
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Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución.Índice de

Figuras
Tabla 1. Entradas y salidas para cada actividad primaria..................................20
Tabla 2. Cruz de Malta: Subsistema de presupuesto. Un sistema para la
negociación y control de metas financieras.......................................................21
Metodología de Wilson y la Cruz

de Malta
La Cruz de Malta
Es una técnica para apoyar el análisis y rediseño de Sistemas de Información,
desarrollada en 1980 por Brian Wilson de la Universidad de Lancaster a partir
de un proyecto para la British Airways. Recibe su nombre por el parecido en la
forma de la condecoración de la antigua orden de la Cruz de Malta.
Por su estructura y funcionamiento, permite adquirir una visión integral de los

procesos de información y su relación con las funciones del sistema; de tal
manera que permite plantear los cambios necesarios para el manejo efectivo
de la información.
Wilson establece que para el desarrollo de los sistemas de información se

deben considerar 2 aspectos:
a. Como las organizaciones existen en un ambiente cambiante, los

Sistemas de Información, en su funcionalidad y utilidad, necesitan ser
revisados continuamente.
b. Dada la situación cambiante, los nuevos Sistemas de Información
necesitan ser desarrollados paralelamente a los existentes.
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Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta.
La Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta. ilustra la estructura de la cruz

maltesa. Ubicando los 4 puntos cardinales en el centro de la cruz, se forman en
los extremos 4 matrices: NO, NE, SO y SE. La mitad superior de la cruz
(matrices NO y NE) contiene las actividades relevantes del sistema, junto con
una indicación de los flujos de información de actividad – actividad. La mitad
inferior de la cruz (matrices SO y SE) contiene una descripción de los
procedimientos existentes para el procesamiento de la información.
El eje norte es una lista de las actividades (A’s) relevantes del sistema bajo
estudio, por ejemplo: Facturar, medir, cobrar, etc.
Los ejes este y oeste son idénticos y contienen los datos o las categorías de
información (CI’s) esenciales para el soporte de las actividades, al nivel de
resolución elegido, por ejemplo: demanda de agua, gastos de operación,
padrón de usuarios, etc. El eje oeste, representando las entradas, es la imagen
a espejo del eje este, representando las salidas.
El eje sur es un listado de los procedimientos para el procesamiento de la

información (PPI’s) y representa el estado existente de la red de
procesamiento, manual o automatizada, por ejemplo: análisis y determinación
de cuotas, monitoreo y control de fugas, cálculo del costo por fugas de agua,
etc.
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Procedimiento de Desarrollo
La técnica se realiza en dos fases: La fase de construcción de la cruz de malta y
la fase de interpretación de la misma.
A continuación, en la Figura 2, se presenta el procedimiento para su aplicación.
Figura 2. Procedimiento para la aplicación de la Cruz de Malta.
1. Construcción de la Cruz de Malta
Esta fase se integra por cinco etapas:
a. Construir el modelo conceptual del sistema o parte del sistema objeto

de estudio, de acuerdo a la metodología propuesta por Checkland, es
decir; definir la escala de estudio y el nivel de desagregación o
resolución sobre el cual se analizará el sistema.
b. Identificar para ese nivel, el conjunto necesario de actividades (A’s), o
tareas primarias, que deben de realizarse para cumplir el propósito
del sistema. Por ejemplo: Analizar y evaluar redes de transporte,
reestructurar la red vial, pronosticar comportamientos del transporte,
monitoreo y control del tránsito y transporte, etc.
c. Definir la información mínima necesaria para soportar estas
actividades. Esta información determina las categorías de información
(CI’s) para cada actividad. Por ejemplo: Inventario del parque
vehicular, control del parque vehicular, número de usuarios origen –
destino, número de vehículos en horas pico, etc.
d. Identificar quién (en términos de función) es el responsable para qué
conjunto de actividades. Aquí es importante definir quién(es) necesita
o proporciona qué información (la necesaria) y para qué propósito.
e. Definir el conjunto de procedimientos para el procesamiento de la
información (PPI’s) que representa el uso eficiente de los recursos.
Estos no necesariamente están preestablecidos, más bien la idea es
diseñarlos aquí. Por ejemplo: Registro federal y estatal de
automotores, revista de unidades, estudios y encuestas del subsector,
dispositivos automáticos de control de tránsito, etc.
A continuación se hacen algunas precisiones para llevar a buen término

la realización de estas etapas.
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El modelo conceptual que se construye es independiente de la estructura

organizacional. Solo así es posible relacionar los flujos de información con
el conjunto existente de funciones y responsabilidades administrativas.
En la Cruz de Malta, el término de categoría de información se emplea

para enlazar la información y los datos. Esto no es más que un
mecanismo empleado para que se haga una comparación entre los
requerimientos (de información) y el suministro (de datos procesados).
Los datos procesados se vuelven información cuando se emplean con
algún propósito o algún significado, no es la forma o contenido de los
datos procesados lo que cambia, solo se interpretan de una manera
particular, por lo tanto es muy importante definir la categoría de
información especificando su contenido de datos.
En la Cruz de Malta se colocan las actividades (A’s) y las categorías de

información (CI’s) por orden de importancia. Los procedimientos para el
procesamiento de la información (PPI’s) que se registran son los
existentes, manuales o automatizados. Analizando el flujo de la
información, algunos de estos se mantendrán, otros serán eliminados y
unos más habrá que diseñar.
Ahora bien, para representar el flujo de la información, se procede a

llenar con x’s las cuatro matrices de la cruz. Con el propósito de ilustrar
el registro de las x’s en las cuatro matrices de la cruz haremos referencia
a la figura 1.
La x en la matriz SO indica que los datos pertenecientes a la categoría de

información CI1 son usados por PPI2 para producir una salida procesada
en la categoría de información CI2, en la matriz SE.
La x en la matriz NE muestra que la información CI1 es producida por la

actividad A1, y el responsable de esta actividad, tiene la capacidad de
vigilar y actualizar la información de la categoría y así proveer datos
oportunamente como entrada de PPI2.
El significado de las dos x’s en la matriz NO muestra que CI 2 es una

entrada esencial para A2 y A3. Los responsables de estas actividades
deben tener acceso a las salidas de PPI2. En la práctica esto puede no
ocurrir, particularmente si el desarrollo de PPI2 ha sido iniciado por
solo uno de ellos, pero si el responsable de A2 y A3 es el mismo, esto
probablemente no sea un problema.
Las matrices NO y NE representan una imagen completa de las

actividades y de los flujos de información de actividad a actividad
considerada relevante.
Las matrices SO y SE representan los proceso de información existentes

y los flujos de información de rol a rol de los responsables de las
actividades; ilustrando sus alcances y sus interacciones. Para el caso
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particular que el sistema no cuente con algún procesamiento de

información, estas matrices estarán en blanco, teniéndose la oportunidad
de diseñar todos los PPI’s.
Si las matrices NO y NE son la imagen de espejo de las matrices SO y SE,

entonces la red de procesamiento de datos es exactamente igual que la
requerida por el modelo conceptual de actividades primarias.
La Cruz de Malta se completa haciendo un mapeo del flujo de

información de las actividades del modelo conceptual con los procesos
de información existentes.
Relacionando la parte baja con la parte alta de la Cruz de Malta surgirán

un conjunto de preguntas acerca del total de la red de procesamiento de
la información.
Algunas de estas preguntas pueden ser:
¿La existencia de un PPI proporcionando información de entrada a una

actividad, indica una duplicidad en el procesamiento de datos?
¿Pudiera ser más eficiente el procesamiento utilizando datos ya

procesados por algún PPI, que emplear datos en bruto?
¿Los PPI’s existentes y sus salidas cumplen con la necesidad total de

información de cada actividad?
¿Son consistentes los formatos de salida de los PPI’s que soportan una
misma actividad y hay formatos más útiles para los propósitos de esa
actividad?
¿Qué otras actividades requieren de los datos provistos por el PPI y que
no fueron considerados en el diseño?
La Cruz de Malta no proporciona las respuestas, pero enfoca las

preguntas a las áreas pertinentes.
Una vez analizado el flujo de la información se lleva a cabo el rediseño de

los procedimientos. Entonces se decide si la información es procesada
mediante métodos manuales o computacionales. Se identifica la fuente
de los datos, entre otras cosas, como por ejemplo, si esos datos se
almacenarán en una base de datos central o distribuida.
1. Interpretación de la Cruz de Malta
Habiendo llenado la Cruz de Malta se pueden obtener algunas

conclusiones de acuerdo al significado de cada matriz, es así que:
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La matriz NO indica los datos que son necesarios para realizar las
actividades primarias y señala quiénes, de los que realizan las
actividades, necesitan tener acceso a qué PPI’s.
Los datos que son producidos por las actividades primarias se muestran
en la matriz NE. En esta matriz se define aquellas actividades que tienen
la responsabilidad de monitorear y almacenar el contenido de los datos,
por lo que el personal que realiza dicha actividad, será el responsable
directo de actualizar la información y vigilar que fluya correctamente.
Mediante el análisis de las columnas de la matriz SO se pueden observar

los requerimientos para el diseño y operación de bases de datos.
Siempre que exista una columna con demasiadas x’s, significa que la
información asociada es frecuentemente utilizada por varios PPI’s. De allí
la necesidad de crear una base de datos compartida.
La matriz SE muestra las salidas generadas por PPI’s, y por la distribución

de las x’s, se puede identificar la existencia o no de duplicación de
información. Varias entradas en una columna de esta matriz representa
una duplicidad potencial de PPI’s, y se debe examinar que cada proceso
no repita datos y más bien, cada proceso proporcione cierta parte de
datos correspondiente a la categoría de información de manera
complementaria. Asimismo, se puede identificar la información que nadie
produce y que es requerida por varias actividades. Aquí también se
identifican quiénes proporcionan la información y qué áreas requieren
ser estudiadas con mayor detenimiento. Las interacciones más
significativas que existen en la Cruz de Malta pueden identificarse
mediante el examen de esta matriz.
Comentarios y Sugerencias
No es necesario construir una Cruz de Malta con decenas de A’s, CI’s y PPI’s,
que represente el nivel más alto de resolución, ya que se volvería inmanejable.
Considerar 7 actividades resulta eficiente, considerar más de 13 actividades
obstaculiza su manejo. Lo más recomendable es seguir la metodología para la
resolución de problemas sugerida por Checkland.
La Cruz de Malta no es de fácil comprensión, requiere de algunos meses de

trabajo para su puesta en marcha y consume amplios recursos económicos.
Además, los cambios sugeridos en el manejo de la información impactan
directamente en la estructura organizacional, por lo que puede provocar
rechazos durante su implantación. Sin embargo, es una técnica que permitirá
tener un manejo apropiado de la información.
Un sistema de información que busque tener calidad y productividad en el

manejo de la información, de entrada no es bienvenido, más aún cuando la
regla era información no continua, formatos diferentes, nivel de desagregación
diferente, entrega no oportuna, etc.
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Aplicación de la Cruz de Malta en un Organismo

Operador
La reorganización de la información en un organismo
operador de agua potable, alcantarillado y saneamiento en
su área de contabilidad y cobranzas.
En un organismo operador de una unidad habitacional organizado como
asociación civil del estado de Morelos, se determinó la urgente necesidad de su
reestructuración administrativa para proporcionar el servicio de agua potable y
saneamiento de una manera eficiente, continua y oportuna.
Después de realizarse un diagnóstico previo para determinar las posibilidades

de intervención, se concluyó en abordar en principio el área de contabilidad y
cobranzas, la cual reportaba las mayores dificultades e impactos negativos
hacia todo el organismo operador por su desempeño.
Se consideró que era necesario reordenar el manejo de la información para dar

pauta a la creación de un sistema de información confiable y computarizada. Se
sugirió el empleo de la cruz maltesa exclusivamente para el área de
contabilidad y cobranzas.
Las funciones que cumple una empresa prestadora del servicio de agua potable
quedaron expresadas en la siguiente definición: "Ofrecer una buena calidad en
el servicio a los usuarios, siendo eficientes y preservando las instalaciones y las
fuentes de abastecimiento en buenas condiciones”.
De manera general, la Figura 3 ilustra los servicios que presta un organismo

operador.
Figura 3. Representación del sistema de agua potable, alcantarillado y saneamiento.
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Las principales funciones o actividades que realizan los organismos operadores

son: operar y dar mantenimiento a la infraestructura existente a fin de
proporcionar el servicio con la mayor eficiencia todo el tiempo; disminuir
desperdicios de agua y desalojar las aguas negras; administrar y controlar las
finanzas del sistema; adquirir los bienes y servicios necesarios para el sistema;
cobrar los consumos de agua; aplicar los cargos por regazos de acuerdo con las
tarifas vigentes y contratar al personal de apoyo necesario para dar
cumplimiento a sus actividades.
Además de las actividades básicas mencionadas, las acciones de macro

medición, micro medición, detección y control de fugas, conservación de
fuentes de abastecimiento, padrones de usuarios, mejoran la calidad del
servicio y permiten un funcionamiento financieramente más sano de los
organismos operadores e incluso pueden ayudar a diferir inversiones de capital
y bajar costos. En la Figura 4 se presentan, las áreas y las actividades
específicas que se desarrollan para el caso del Organismo Operador.
Figura 4. Estructura de la empresa prestadora de servicios de agua potable,

alcantarillado y saneamiento.
Aunado a lo anterior, estas empresas deben contemplar distintos niveles de

organización y viabilidad financiera que las conduzcan a convertirse en
empresas autónomas y auto financiables. La consolidación de éstas les dará el
fortalecimiento de empresas privadas que trabajan bajo esquemas financieros
sanos. El cambio del entorno para estas empresas, las lleva a plantearse la
necesidad de responder con eficiencia y rendimiento para ser más
competitivas, no solo para subsistir sino para desarrollarse plenamente.
Por lo anterior el área de contabilidad y cobranza juega un papel primordial

dentro del funcionamiento del sistema, si no se toman las medidas correctivas
en el ámbito de la eficiencia de esta área, el sistema no solo se convertirá en
una carga excesiva para el erario público sino que podrá llegar a perder
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eficiencia técnica por la carencia de recursos para la operación y

mantenimiento.
Las actividades específicas que intervienen en el área de contabilidad y

cobranza quedan ilustradas en la Figura 5.
Figura 5. Actividades específicas de cobro y aplicación de tarifas.
De acuerdo a las actividades anteriormente identificadas se definieron un total

de 16 categorías de información distintas.
Estas categorías son las siguientes:
1. Volumen de agua no contabilizada

2. Gastos totales de prestación de servicio
3. Número total de medidores instalados
4. Adeudos por consumo de agua sobre la facturación
5. Monto recaudado (total y por usuario)
6. Costo unitario de producción de agua
7. Gastos de comercialización y administración del sistema
8. Gastos de mantenimiento
9. Gastos de operación
10.Tarifas legales vigentes
11.Volumen de agua producido
12.Volumen de agua facturado
13.Volumen de agua disponible (disponibilidad del recurso)
14.Número de usuarios del sistema
15.Usuarios que se incorporan regularmente al sistema
16.Demanda de agua por los usuarios
Se observaron múltiples deficiencias, entre las más significativas estuvieron:
Primero, el desarrollo del análisis de cuentas referentes al padrón de usuarios,

donde no existía una estructura de información que permita de manera
eficiente realizar las actualizaciones al padrón, detección e incorporación de
usuarios clandestinos, identificación de medidores de control y generación de
solicitudes para la instalación de servicios.
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Segundo, el control de la cobranza, donde fue necesario proponer flujos de

información que permitieran al usuario tener los medios favorables que por
adeudos de consumo de agua pudiera liquidar mediante condiciones de pago
en un esquema de apoyo al moroso. Con esto se pretendió dar seguimiento a
los deudores del organismo, y a su vez, implantar un proceso de cobranza que
permitiera reducir al máximo la cartera vencida.
Dentro del mismo proceso de cobranza, se propuso establecer un sistema de

facturación en sitio, que le permitiera al responsable de tomar la lectura,
entregar la factura al momento de tomar la lectura, así como actualizar el
registro del padrón de medidores; con el fin de que dichos procesos de
administración generaran la información necesaria para la facturación en sitio,
creando nuevas bases de datos para diferentes áreas. La Figura 6 muestra la
Cruz de Malta completa.
Como frecuentemente ocurre, las propuestas de mejora se entregaron, algunas

ya probadas de que funcionaban. El resto era cuestión de que la administración
decidiera ponerlas en marcha. Aquí, se entra al terreno de la implantación,
donde se tiene que trabajar arduamente para que lo que antes fue una idea
ahora sea una realidad.
13
Figura 6. Cruz de Malta completa del organismo operador.
14
15
La Metodología de Wilson
Wilson desarrolló una visión que permite identificar en forma participativa la
información requerida para soportar las actividades necesarias en las
organizaciones y la forma cómo esa información debe fluir entre las diferentes
actividades.
La identificación de los requerimientos de información y los flujos

correspondientes se determinan modelando una tarea primaria (primary task)
de una organización a partir de una definición raíz.
A partir de la estructura organizacional existente, los flujos de información

actividad por actividad (flujos de información requeridos por las actividades)
son convertidos en flujos de información rol a rol, con el objeto de identificar
quién responde por el manejo de información en la administración (con base en
la actividad de la cual cada uno es responsable).
Los sistemas de información requeridos son determinados con base en un

análisis de las necesidades de desempeño de cada una de las actividades
identificadas.
Etapas de la Metodología
Wilson resume su metodología en las siguientes etapas (Figura 7. El modelo de
Wilson para analizar la información (modificado).):
Figura 7. El modelo de Wilson para analizar la información (modificado).
• Etapa 1. Efectuar un análisis basado en la problemática para determinar

qué se debe considerar como una descripción de tarea primaria
relevante para la situación (actual o futura).
• Etapa 2. Desarrollar un modelo de tarea primaria de consenso a

cualquier nivel de resolución sobre qué y cómo se deben hacer las cosas.
Si se requiere “validación” en relación con un nivel de resolución actual,
se puede considerar la utilización de dos métodos que han probado ser
útiles (aparte de un cuestionamiento general basado en la existencia o
no de las actividades). Éstos son:
○ Determinar lo que debería ser la salida de una actividad y buscar
la existencia de esa salida en la situación del mundo real. Si existe
la salida, la actividad que la produce debe existir (por ejemplo, un
plan de producción no puede existir sin que también haya una
actividad de “planear la producción”).
○ Mediante entrevistas, desarrollar modelos de tarea primaria
relevantes para las áreas de responsabilidad de los
administradores. Un mapeo de estos modelos individuales en el
modelo de tarea primaria permitirá que se realice la validación.
Este método también ayuda en una etapa final de mapeo de la
organización. La “validación”, en estos términos, significa que las
actividades del modelo son legítimas. Es evidente que aquí sólo
pueden emprenderse en relación con un análisis de los
requerimientos de información actual.
• Etapa 3. Examinar cada actividad en el modelo de tarea primaria como

un proceso de transformación e identificar (Figura 8. Conformación de
categorías de información.):
Figura 8. Conformación de categorías de información.
○ La información requerida como una entrada en cada actividad

para que pueda realizarse;
○ La información producida como una salida al hacer la actividad
(pero sólo la que emplea como entrada otra actividad), y
○ Para las actividades de control, la información de monitoreo
necesaria, basada en una definición de las medidas de desempeño
para cada actividad.
En esta etapa se debe definir cada categoría de información en términos
de su contenido de datos (derivando un modelo de datos).
17
• Etapa 4. Usar los resultados de la etapa 3 para construir la mitad
superior de la Cruz de Malta (Figura 10).
• Etapa 5. Examinar cada procedimiento de procesamiento de

información (IPP) (Figura 9) existente e identificar las categorías de
información a las que pertenecen los datos de entrada y salida (a través
de los modelos de datos). Ubicar los IPP en la mitad inferior de la Cruz de
Malta (Figura 10).
Figura 9. Procedimientos de procesamiento de la información.
• Etapa 6. Examinando las categorías de información de apoyo requeridas

por las actividades en el modelo de tarea primaria (matriz noroeste).
Identificar cualquier omisión o duplicación potencial en la red de
procesamiento de datos existente comparando los requerimientos
(matriz noroeste) con los suministros. (matriz sureste).
En una situación sin desarrollar o donde se vayan a corregir omisiones,
establecer “los procesos de transformación de datos” necesarios para
satisfacer los requerimientos de suministro. Investigar las maneras
alternativas de combinar estos “procesos de transformación de datos” en
IPP para evitar duplicaciones y omisiones posteriores en la red de
procesamiento de datos resultante.
• Etapa 7. Para cada IPP (nuevo o modificado), desarrollar el modelo de

actividad para la transformación de datos básicos (o no procesados) en
los datos procesados requeridos.
Estas actividades representan una definición de lo que es necesario
hacer para que los datos básicos proporcionen las categorías de
información de apoyo requeridas de la red de IPP. Entonces se solicitan
decisiones para determinar cómo hacer las actividades, por ejemplo, en
forma manual, por computadora o mediante una combinación de ambas.
Al mismo tiempo, también es necesario determinar cómo capturar y
almacenar los datos básicos.
18
Figura 10. Estructura de la Cruz de Malta.
• Etapa 8. Convertir los requerimientos de información de actividad en

requerimientos de información de “rol”, al hacer un mapeo de la
organización en el modelo de tarea primaria. (Nota: Esto pudo haberse
realizado ya, si para validar se ha adoptado el método b) en la etapa 2).
Las etapas 1 a 7 determinan los IPP requeridos en una red de procesamiento de

datos eficiente, para proporcionar los requerimientos de información esenciales
para toda la organización (o para una parte de ella). La etapa 8 determina
quién, en términos de rol, necesita los conjuntos particulares de datos
procesados producidos por los IPP.
Conclusiones y Recomendaciones
Información y tecnología para el manejo de la información deben distinguirse
como conceptos diferentes para la empresa, pero estrechamente relacionados
e importantes para el desarrollo de actividades de negocios en la vida
moderna. Su impacto en las empresas pasa por la redefinición y cambio
permanente de los negocios hasta la integración y desarrollo de relaciones de
cooperación entre competidores que antes se consideraban antagónicos y en
francas guerras mortales. Esta situación determina la necesidad de procesos de
planeación de la información y la tecnología de información acordes con esta
nueva era; que respondan a las características particulares de cada negocio y
que utilicen metodologías flexibles y con un elevado grado de participación de
los interesados en la problemática de la información.
El marco de la metodología de sistemas suaves se presenta nuevamente como

un lenguaje poderoso para orientar los procesos de reflexión y debate en las
organizaciones. Al igual que en procesos de mejoramiento continuo,
19
reingeniería y rediseño organizacional, el enfoque resulta altamente
consistente con las necesidades de participación en la planeación estratégica
de informática y un orientador claro para la búsqueda de soluciones de
consenso en un tema tan complejo y de tanta importancia para la vida
moderna.
Aplicación de la Metodología de Wilson en el Banco C.A.

Para llevar a cabo este estudio caso se escogió el área de planeación del Banco
C.A. y se contó con la participación activa de sus funcionarios y directivos.
Figura 11. Gerencia de planeación y su ambiente.
Las interrelaciones con otros departamentos y su relación con el ambiente se

muestrean en la Figura 11.
El sistema de planeación se define con esta definición de raíz:
Un sistema de propiedad del Banco C.A., que recoge, procesa y analiza

información estratégica interna y externa, para producir los repostes de la
proyección el negocio dirigido a la alta dirección. Buscando balancear las
restricciones legales y reglamentarias con las expectativas y políticas del C.A.
Esta área está compuesta por seis subsistemas:
1. Investigación macroeconómica: Estudia el medio y como afecta al

Banco C.A. Ejemplos: tasas de interés, legislación, etc.
2. Investigación sectorial: Se analiza información de sectores
económicos en los que el Banco C.A. desarrolla sus actividades; por
ejemplo, los sectores textil, agrícola, etc. Se determina la concentración
20
de cartera, las condiciones y expectativas económicas y político-jurídicas
de cada sector.
3. Investigación del posicionamiento del Banco C.A. frente a la
competencia: Se trata de establecer las estrategias de la competencia
a partir del análisis de la información financiera de la competencia. Se
establece el posicionamiento del Banco C.A. con base en las cifras
actuales e históricas.
4. Análisis regionales: Para cada región se hace un análisis del
desempeño de las oficinas, para recomendar apertura y cierre de las
mismas.
5. Planeación estratégica: Redefinición continua del plan estratégico del
Banco C.A. desarrollo de índices de gestión para el control del plan.
6. Elaboración y control del presupuesto: Este fue el subsistema
escogido para llevar a cabo el ejercicio.
La Figura 12 muestra el modelo del sistema en nivel de recursión uno.
Todos los subsistemas se interceptan en un gran objetivo mensual que es

preparar y realizar el informe para la Junta Directiva. En este informe se
resumen los principales indicadores económicos para dar una apreciación sobre
su ares de análisis.
Figura 12.Modelo de primer nivel de resolución.
SUBSISTEMA DE ELABORACIÓN Y CONTROL DEL

PRESUPUESTO
Ahora este subsistema presenta situaciones problemáticas en las que resulta
útil aplicar la metodología de WILSON.
Se establecieron dos objetivos principales para el estudio de este subsistema:
21
1. Derivar una recomendación para la mejora de cualquier aspecto de
sistema relacionado con el plan presupuestario.
2. Aplicar los conceptos de la metodología de análisis de sistemas de
información de WILSON.
Derivación del Modelo de Tarea Primaria

A partir de la identificación de la transformación primaria, se logró nombrar el
sistema relevante como: “sistema para la negociación y control de metas
financieras”.
Para este sistema se derivó una definición raíz que es el punto de partida del
análisis del sistema. La definición raíz considerada es:
“Un sistema de propiedad de la junta Directiva del Banco C.A. que bajo las
restricciones de la Junta Directiva del Banco de la Republica y las de
periodicidad anual y mensual del proceso, apoya el sistema de planeación para
transformar expectativas macroeconómicas de crecimiento de estadísticas
históricas de algunos rubros presupuestales, en herramientas para el control de
las proyecciones financieras del negocio; mediante las siguientes actividades:
recopilar información, definir rubros a presupuestar, analizar la información
seleccionada, presupuestar, consolidar y negociar, divulgar, controlar y ajustar
las metas del negocio. Esta transformación es llevada a cabo por la Gerencias
de Planeación y los funcionarios, afectando directamente a la Junta Directiva y
a ellos mismos, teniendo en cuenta que se buscas la alineación de las metas
financieras globales, con las locales asegurando su logro continuo y
colaborando en la planeación del día al día”.
22
cifras macroeconomicas
estadisticas
externas
presupuestales y reales
necesidad de
ajustes RECOPILAR Y
ANALIZ AR
INFORM ACION
criterio rubros
centralizados
DEFINIR
RUBROS PRESUPUESTO
GLOBAL
PRESUPUESTO
LOCAL
PRESUPUESTAR
RUBROS
CENTRALIZADOS
cifras balance y P y G cambios de

entorno
CONSOLIDAR
DIVULGAR Y NEGOCIAR
presentacion oficial PRESUPUESTO
de presupuesto DET ALLADO
CONTROL
Y LOGROS
inf. de
necesidad de cumplimiento
ajuste
Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución.
El modelo resultante de esta definición se presenta en la Figura 13. El modelo

total fue validado como una descripción de tarea primaria de las actividades
necesarias para la elaboración y control del presupuesto. Se determinó salida
de casa actividad y se identificó si existía en el mundo real, validando de eta
forma la legitimidad de las actividades que la produce.
Comparación e Identificación
Una vez validado el modelo se procedió a identificar los flujos mínimos
necesarios de información de cada actividad, para la operación del sistema.
Este flujo por activada de comparo con los procesos de comunicación
identificados en el modelo, mediante la construcción de la Tabla 1 para cada
actividad.
Comportamiento histórico oficina/regional

Año- mes
Valor presupuestado
Valor ejecutado
Ajustes
ACTIVIDAD ENTRADA SALIDA

Recopilar y • Cifras • Metas para productos
analizar macroeconómicas de captación y
23
externas.
• Estadísticas
presupuestales y
información colocación.
reales.
• Necesidades de
ajuste.
• Metas para productos

Presupuestar • Presupuesto global
de capacitación y
global aprobado.
colocación.
Consolidar y • Presupuesto global • Presupuesto detallado

negociar aprobado. aprobado.
• Formato presupuesto
• Criterio de
descentralizado.
Definir rubros descentralización del
presupuesto.
centralizado.
local. • Presupuesto de
Presupuestar • Bases históricas. rubros
local
Comportamiento descentralizados.
oficina/regional
Presupuestar • Formato presupuesto

rubros centralizado. • Presupuesto de
centralizador • Información rubros centralizados.
macroeconómica.
Divulgar
• Presupuesto detallado • Presentación oficial
presupuesto
aprobado. del presupuesto.
detallado
• Presupuesto detallado
aprobado. • Necesidad de ajuste.
Controlar logros • Cifras, balance y P Y • Informe mensual de
G. cumplimiento.
• Cambios del entorno.
Tabla 1. Entradas y salidas para cada actividad primaria.
Procedimientos de Procesamiento de Información (IPP)

Los IPP descritos aquí corresponden a los indispensables para cumplir con las
necesidades de la Gerencia de Planeación, en su responsabilidad del sistema
de presupuesto únicamente.
Estos son los IPP correspondientes al modelo de nivel dos.
24
Los sistemas encontrados en la actualidad se realizan en forma de
semiautomática, ya que todos están apoyados en herramientas de propósito
general del etilo hoja electrónica.
Los IPP identificados son:
• Modelo de análisis de sensibilidad.

• Sistema para la actualización y consolidación del presupuesto.
• Sistema para el control de ejecución del presupuesto.
Actividades
Las actividades identificadas a partir del modelo conceptual son:
• Recopilar y analizar información económica.

• Definir rubros que se van a presupuestar.
• Presupuestar localmente.
• Presupuestar globalmente.
• Consolidar y negociar.
• Divulgar presupuesto.
• Controlar logros.
Todas estas actividades existen en la realidad, ya que son resultado de una

nueva organización para la ejecución del presupuesto. En los meses de octubre
a diciembre se realizan estas actividades por primera vez a cargo de la
Gerencia de Planeación.
Cruz de Malta
A continuación se muestra la Cruz de Malta en la Tabla 2 como herramienta
para plasmar y analizar la interacción entre las categorías de información, las
actividades y los IPP.
X X X Control de logros X
X Divulgar presupuesto
X X X X Recopilar y analizar X X X
X Presupuestar global X
X Consolidar y negociar X
X X X Presupuestar local X
Definir rubros X
25
E Salid Actividades
Entr E
s D s D
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D
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D
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C e C P o i e C P o
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m u s r p t a IPP m u s r p t t
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r e l s i i r e l s i fi
s e b r s e b r
o s a p t e n o s a p t e n
p s r e p s r e
e t n a o n a e t n a o n a
r t o a r t o a
c o c r t n c o c r t n
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o e a d o c o e a d o ci
s p e s p e
n g e i n g e e
u l r s u l r s
o l y a t o e o l y a t o r
p o e y p o e y
m o j a f r m o j a f a
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b P u ll i a b P u ll i s
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e . e .
s s
X X X X X X Mod. Análisis X
sensibilid.
X X X X X Sist. Consolidación X X
pres.
X X X Control ejecución X
pres.
Tabla 2. Cruz de Malta: Subsistema de presupuesto. Un sistema para la negociación y
control de metas financieras.
Análisis y Recomendaciones a partir de la Cruz de Malta

1. Matriz sureste vs. Matriz noreste: Examinando las categorías de
información requeridas por las actividades y relacionándolas como
salidas de los IPP se evidencias que: el IPP sistema de consolidación del
presupuesto genera “presupuesto detallado”, el cual a su vez es la
entrada para dos actividades diferentes: control de logros y divulgar
presupuesto. Esto implica investigar el papel de los administradores de
estas dos actividades. En este momento la actividad de control de logros
la realiza la Gerencia de Planeación, pero en un futuro cercano se va a
ceder la Contabilidad. La actividad de divulgar presupuesto es completa
responsabilidad de planeación. Según lo anterior, ahora no hay
problemas, pero para el futuro debe asegurara la disponibilidad de la
salida del IPP sistema de consolidación en el departamento contable;
sobre todo, si se realiza este proceso en forma automatizada.
2. Matriz noreste vs. Matriz suroeste: Se miró la oportunidad de la
información de la salida de actividades que son entrada para los IPP. Por
medio de entrevistas se estableció que la información sobre metas
financieras y cifras macroeconómicas (salida de la actividad recopilar y
analizar) son las que determinan la ruta crítica en la elaboración del
26
presupuesto. En especial, influyen en los IPP: modelos de análisis de
sensibilidad y sistemas de consolidación de presupuesto.
3. Análisis de coherencia: Al revisar si había alguna actividad
responsable completamente por algún IPP, se encontró que la actividad
de recopilar y analizar es responsable del IPP modelos de análisis de
sensibilidad, ya que sus salidas son las entradas del proceso. No solo es
responsable de mantener y actualizar las categorías de datos sino
también de mantener el IPP.
4. Matriz suroeste: A partir del análisis de este zona de la Cruz se
concluyó que es necesario crear una base de datos con información
estadística macroeconómica externa y estadística presupuestales que en
la actualidad no existe y, por lo tanto, los dos IPP relacionados con estas
entradas deberían consolidarse en un solo sistema automatizado. Se
propone desarrollar un sistema para análisis de sensibilidad y
consolidación del presupuesto.
5. Matriz sureste: De su análisis se determinó que no existe duplicidad en
las salidas de los IPP. Pero se detectó que no existe un IPP que se
encargue de producir la salida “comportamiento de las oficinas”
requerida como entrada para la actividad “presupuestal local” (ver
matriz noreste). Esto evidencia que el proceso del presupuesto que
realizan los funcionarios del Banco C.A. y por medio del cual ellos
mismos presupuestan su área, no está apoyado por ningún IPP del área
de planeación. Se propone crear un nuevo IPP (puede ser automatizado,
pero en hojas de cálculo) que le permita al funcionario “jugar” con la
información histórica de los presupuestos de su área (u oficina) vs. La
ejecutada para que apoye, por ejemplo, la toma de decisiones sobre
metas más realistas en captación y colocación de recursos.
Conclusiones
1. En el proceso de aplicación de la metodología, en el paso para identificar
las categorías se identificaron, primero, las entidades y para ellas las
clases de datos; luego, se hizo analogía de las categorías de información
presupuestas en la metodología de WILSON.
2. El área en donde se aplicó la metodología llevo a escoger una situación
problema demasiado especifica en la que la Cruz de Malta resulto
pequeña. Al no reflejar en el modelo de tarea primaria, actividades que
involucren varios departamentos, no se pudo apreciar el uso de
herramienta para identificar duplicidades de información entre
actividades de diferentes áreas.
3. El enfoque de tarea primaria llevo claramente a la identificación de lo
que se debe hacer. Esto facilito el análisis de requerimientos de
información, reduciéndose el campo de búsqueda a un conjunto de
actividades mínimas necesarias para realizar las tareas.
4. En el proceso para obtener consenso sobre el nombre del sistema
relevante, su definición raíz y su correspondiente modelo conceptual (se
hicieron dos versiones iniciales y se llegó al consenso en la definición
referida en este informe), se notó el interés que la herramienta despierta
27
por ser muy útil al hacer explicitas las diferentes visiones que sobre un
mismo sistema de actividades humanas puede haber.
5. Por medio de la Cruz de Malta se reconoció la necesidad de crear un
nuevo IPP para los funcionarios del Banco C.A. que desarrollan el
presupuesto local en forma descentralizada.
Bibliografía
Fundación ICA, A.C. «Técnicas Participativas para la Planeación.» Cap. 22, de
Gabriel de las Nieves Sánchez Guerrero, editado por César Arteaga Ibarra, 309-
320. México D.F., 2003.
Martínez Avella, Mario Ernesto. «Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la

Organización: Una Perspectiva Sistémica.» Cap. 6, editado por Yolanda Madero
T., 201-215. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2005.
28
29

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9 de

METODOLOGÍA DE WILSON Y LA CRUZ DE MALTA febrero

Figura 13. Modelo de segundo Nivel de resolución.Índice de

Metodología de Wilson y la Cruz

Por su estructura y funcionamiento, permite adquirir una visión integral de los

Wilson establece que para el desarrollo de los sistemas de información se

a. Como las organizaciones existen en un ambiente cambiante, los

Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta.

La Figura 1. Estructura de la Cruz de Malta. ilustra la estructura de la cruz

El eje sur es un listado de los procedimientos para el procesamiento de la

A continuación, en la Figura 2, se presenta el procedimiento para su aplicación.

Figura 2. Procedimiento para la aplicación de la Cruz de Malta.

1. Construcción de la Cruz de Malta

Esta fase se integra por cinco etapas:

a. Construir el modelo conceptual del sistema o parte del sistema objeto

A continuación se hacen algunas precisiones para llevar a buen término

El modelo conceptual que se construye es independiente de la estructura

En la Cruz de Malta, el término de categoría de información se emplea

En la Cruz de Malta se colocan las actividades (A’s) y las categorías de

Ahora bien, para representar el flujo de la información, se procede a

La x en la matriz SO indica que los datos pertenecientes a la categoría de

La x en la matriz NE muestra que la información CI1 es producida por la

El significado de las dos x’s en la matriz NO muestra que CI 2 es una

Las matrices NO y NE representan una imagen completa de las

Las matrices SO y SE representan los proceso de información existentes

particular que el sistema no cuente con algún procesamiento de

Si las matrices NO y NE son la imagen de espejo de las matrices SO y SE,

La Cruz de Malta se completa haciendo un mapeo del flujo de

Relacionando la parte baja con la parte alta de la Cruz de Malta surgirán

Algunas de estas preguntas pueden ser:

¿La existencia de un PPI proporcionando información de entrada a una

¿Pudiera ser más eficiente el procesamiento utilizando datos ya

¿Los PPI’s existentes y sus salidas cumplen con la necesidad total de

La Cruz de Malta no proporciona las respuestas, pero enfoca las

Una vez analizado el flujo de la información se lleva a cabo el rediseño de

1. Interpretación de la Cruz de Malta

Habiendo llenado la Cruz de Malta se pueden obtener algunas

Mediante el análisis de las columnas de la matriz SO se pueden observar

La matriz SE muestra las salidas generadas por PPI’s, y por la distribución

La Cruz de Malta no es de fácil comprensión, requiere de algunos meses de

Un sistema de información que busque tener calidad y productividad en el

Aplicación de la Cruz de Malta en un Organismo

Después de realizarse un diagnóstico previo para determinar las posibilidades

Se consideró que era necesario reordenar el manejo de la información para dar

De manera general, la Figura 3 ilustra los servicios que presta un organismo

Figura 3. Representación del sistema de agua potable, alcantarillado y saneamiento.

Las principales funciones o actividades que realizan los organismos operadores

Además de las actividades básicas mencionadas, las acciones de macro

Figura 4. Estructura de la empresa prestadora de servicios de agua potable,

Aunado a lo anterior, estas empresas deben contemplar distintos niveles de

Por lo anterior el área de contabilidad y cobranza juega un papel primordial

eficiencia técnica por la carencia de recursos para la operación y

Las actividades específicas que intervienen en el área de contabilidad y

Figura 5. Actividades específicas de cobro y aplicación de tarifas.

De acuerdo a las actividades anteriormente identificadas se definieron un total

Estas categorías son las siguientes:

1. Volumen de agua no contabilizada

Se observaron múltiples deficiencias, entre las más significativas estuvieron:

Primero, el desarrollo del análisis de cuentas referentes al padrón de usuarios,

Segundo, el control de la cobranza, donde fue necesario proponer flujos de

Dentro del mismo proceso de cobranza, se propuso establecer un sistema de

Como frecuentemente ocurre, las propuestas de mejora se entregaron, algunas

La identificación de los requerimientos de información y los flujos