TOMADO DE: Guia de ios fundamantos de la dreccién do proy
Project Management Insitute, 2008. HD 68 P75G84e 2008,
35 (Guia del Prock) (4. ed.) Newtown Square
46023
CAPITULO 2
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION
Los proyectos y la direccién de proyectos se levan a cabo en un ambiente mas amplio que el proyecto mismo.
Eniender este contexto contribuye @ asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de ta
empresa y se gestione de conformidad con las metodologias de practicas establecidas de fa organizaciOn. Este
capitulo describe la estructura basica de Un proyecto, asi como otras consideraciones importantes de alto nivel,
que incluyen la manera en que el proyecto afecta el trabajo operativo continuo, la influencia de fas interesados
mas allé del equipo inmediato del proyecto y el mado en que la estructura de la arganizaciGn afecta el proyecto en
cuanto a la asignacién de personal, a direccion y Is ejacucién. Las secciones que aqui se tratan son:
2.1 El ciclo de Vida del Proyecto—Desoripeién General
2.2 Proyectos vs. Trabajo Operative
2.3 interesados
2.4 Influencias de fa Organizacién en la Direccién de Proyectos
2.1 El Ciclo de Vida del Proyecto—Descripcion General
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones
superpuestas, cuyo nombre y ntimero se determinan por las necesidades de gestidn y control de la organizacién
U organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su area de aplicacién. Un ciclo
de vida puecle documentarse con ayuda de una metodologfa, El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado
0 conformado por los aspectos tinicos de la organizacién, de la industria o de ta tecnologia empleada. Mientras
que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables especificos y las actividades que se levan
a cabo entre éstos variaran ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencia basico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo especifco involucrado,
“©2008 Project Management insta, Gul oe los Fundamentos para la Direclin de Proyectos (Guia del PMBOKY) — Cuartaedicin CAPITULO 2 - CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION
24.1 Caracteristicas del Ciclo de Vida dei Proyecto
Los proyectos varian en tamafio y complejidad. Todos tos proyectos, sin impoctar cuan pequeitos o grandes,
© cuan sencilos 0 complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida
(véase el Grafico 2-1)
© inicio
* organizacién y preparacién
© ejecucién del trabajo
© cierre
‘A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la
alta ditecciénu otras entidacies menos familiarizadas con los detalles de! proyecto. Esta perspectiva general puede
roporcionar un marco de referencia comin para comperar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente,
Ofganizacion Fjscucién de! Trabajo Cierre del
‘yPrepavaciin Proyecto
Nivel de Gosto y Dotscién
de Personal
Salldas de Acta do Plan de Entregables Documentos
laDircelén —consttucién Direccidn para ‘Aceplacos del Proyecio
Archivados
fe Proyectos Gel Proyecto eI PROVE. Figg pp
Grafico 2-1. Niveles Tipicos de Costa y Dotacién de Personal durante ef Ciclo de Vicia det Proyecto
(©2008 Project Management Institute. Guia de as Funcamentos para a Divecckn de Proyectos (Guia del BMBOK")— Cuarta eicién CAPITULO 2 ~ CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ¥ ORGANIZAGION
estructura genérica del ciclo de vida presenta por fo general las siguientes caracteristicas:
* Los niveles de costo y dotacién de personal son bajos al inicio det proyecto, aleanzan su punia
maximo sagiin se desarrolla el trabajo y caen répidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
Este patron tipico esta representado en el Grafico 2-1 por la linea punteada.
® Lainfluencia de los interesados, al gual que los riesgos y la incertidumbre (segin lustrado en el Grafica
2-2) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto
® La capacicad de infiuir en tas caracteristicas finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es mas alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusién, EI Grafico 2-2 ilustra la idea de que el costo de los cambios
y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segtin el proyecto se acerca a su fin.
Ao igi os interests, ego ncertaumtve
a
Bajo! a a cc altmapeinicsacccasaaraemaai
Duracién det Proyecto ———>
Grafico 2-2. Impacto de la Variable en funcién del Tiempo del Proyecto
Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director de! proyecto puede determinar
ta necesidad de un control mas efectivo sobre ciertos entregables. En particular, los proyectos grandes y
complejos pueden requerir esie nivel adicional de control. En tales casos, el trabajo desarrollado para cumplir
‘con los objetivos del proyecto puede verse beneticiado por la divisién formal en fases.
(©2008 Project Nenagement Insitute, Guia de ns Fundementos para la Oirecion de Proyectos (Gua del PMBOKS) — Cura eiciin ie}
CAPITULO 2 - CICLO DE VIDA DEL PROYEGTO Y ORGANIZACION
241.2 Relaciones entre ef Ciclo de Vida del Producto y del Proyecto
£1 ciclo de vida del producto consta de fases del producto generalmente secuenciales y no superpuestas,
y Que se determinan en funcién de tas necesidades de fabricacién y control de la organizacion. La dltima fase
del ciclo de vida del producto, para el producto mismo, es por lo general su retiro, Normalmente, el ciclo de
vida del proyecto esta contenido dentro de uno o més ciclos de vida del producto. Debe tenerse cuidado en
iferenciar e! ciclo de vida del proyecto del ciclo de vida del producto. Todos los proyectos tienen un propdsito
objetivo, pero en aquellos casos donde el objetivo es un servicio o resultado, puede haber un ciclo de vida
para el servicio 0 resultado, pera no un ciclo de vida del producto.
Cuando e! resultado de un proyecto esta relacionado con un producto, existen muchas relaciones posibles
entre ambos. Por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto podria ser un proyecto en si mismo. For otto
lado, un producto existente puede verse beneficiado por un proyecto para agregarle nuevas funciones 0
Caracteristices, 0 puede crearse un proyecto para desarrollar un nuevo modelo. Muchas facetas del ciclo
de vida del producto se prestan para ser tratadas como proyectos; por ejemplo, llevar a cabo un estudio de
Viabllidad, realizar una investigacién de mercado, poner en marcha una campafia publicitaria, instalar un
Producto, organizar grupos de opinion, evar a cabo la evaluacién de un producto en un mercado de prueba,
etc. En todos estos ejemplos, el ciclo de vida del proyecto es diferente del ciclo de vida del producto.
Pussio qLe un producto puede tener muchos proyectos asociados, es posible aleanzar una mayor
iciencia si todos los proyectos relacionados se dirigen colectivamente. Por ejemplo, un cierto ndmero de
Proyectos individuales pueden estar relacionados con el desarrollo de un nuevo automavil. Todos los proyectos
pueden ser distintos, pero aun asi aportan un entregable clave necesario para sacar el autornéuil al mercado,
a supervisiéa de todos los proyectos por parle de una autoridad de mayor jerarquia podria incrementar
significativamente fa probabilidad de éxito.
21,3 Fases dei Proyecto
Las fases del proyecto son divisiones dentro det mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control
adicional para gestionar eficazmente ta conclusién de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen
Completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse
Por su naturaleza ce alto nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento del ciclo de vida del proyecto.
Una fase del proyecta no es un grupo de procesos de la direccién de proyectos
la estructuracién en fases permite la divisién det proyecto en subconjuntos Idgicos para facilitar su
direccién, plarficacion y control. El numero de fases, la nacesidad de establecer fases y el grado de contial
apticado dependen del tamafio, a complejidad y el impacto potencial del prayecto. independientemente de la
Cantidad de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen caracteristicas similares:
©2008 Project Management Institute. Gufa dels Fundamento para la Dieocion de Proyectos (Gui del PRBOK-) — Cueria adcin CAPITULO 2 ~ CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION
+ Cuando las tases son secuenciales, el cierre de una fase termina con cierta forma de transferencia 0
‘entrega del trabajo praducido como el entregable de la fase. La terminacién de esta fase representa
un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar 0
terminar el proyecto. Estos puntos se conacen como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos
de decisién, puertas de etapa o puntos de cancelacién,
© El trabajo tiene un enfoque tinico que difiere del de cualquier otra fase. Esto invalucra a menudo
diferentes organizacianes y conjuntos de habilidades
+ Para alcanzar con éxito ef objetivo o entregable principal de la fase, se requiere un grado adicional de
control. Como se describe en el Capitulo 3, la repeticién de procesos a través de los cinco grupos de
procesos proparciona ese grado adicional de control y define los limites de ta fase.
‘Aunque muchos proyectos pueden tener fases con nombres y entregables similares, pocos son idénticos.
Como se muestra en el Grafico 2-3, algunos proyectos tendran una sola fase. Otros, en cambio, pueden canstar
de muchas. El Grafico 2-4 muestra un ejemplo de proyecto de tres fases. Normalmente, las diferentes fases
tienen una duracién o longitud diferente.
rocessieinaas on
. Ejemplo de Proyecto de Una Sola Fase
No existe una manera tinica de defini fa estructura ideal de un proyecto. Aunque las practicas comunes de
la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en la misma industria, 0
incluso dentro de la misma organizacién, pueden presentar variaciones significativas. Algunas organizaciones
han establecido politicas de estandarizacién de todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo
de direccién del proyecto escoja la mas apropiada para su proyecto Individual. Por ejemplo, una organizacién
puede considerar un estudio de viabilidad como un anteproyecto de rutina, otra puede considerarto como
la primera fase de un proyecto, y una tercera puede considerar el estudio de viabilidad como un proyecto
separado e independiente. De ia misma manera, un equipo del proyecto podra divi el proyecto en dos fases,
mientras que otro equipo podra optar por la gestion de todo el trabajo en una sola fase. Mucho depende de la
naturaleza del proyecto especifico y del estilo del equipo del proyecto 0 de la organizacién.
©2008 Project Management institute, Guia de los Fundamentos para ia Direcolin de Proyectos (Guia del PBDI) — Cuara ediciin CAPITULO 2 ~ CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION
+1 Gobernabilidad del proyecto a fo largo del ciclo de vicia
La goherabilidad del proyecio proporciona un método integral y coherente de controlar el proyecto
y asegutar el éxito. El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe describirse en el plan para la
direccin del proyecto. La gobemabilidad de un proyecto debe integrarse al contexio més amplio del
programa o de la organizacién que lo patrocina,
Dentro de esas restricciones, asi como también de las limitaciones adicionales de tiempo y
Presupuesto, es funcién del director del proyecto y del equipo de direccidn del proyecto seleccionar
el ntoda més idéneo para llevar a cabo el proyecto. Deben tomarse decisiones con respacto a
quienes participardn, qué recursos se necesitan y el enfoque general para completar el trabajo, Otro
asp2cto importante a considerar es si se requiere més de una fase y, de ser asi, cual sera la estructura
espacifica de las fases para el proyecto individual.
a estructuracién en fases proporciona una base formal para el control. Cada fase se inioia
{formaimente con ta especificacién de lo que se permite y se espera de la misma. A menudo se efectia
Una revisién gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase. Esto es particularmente
ciero cuando atin no se ha terminado una fase previa, Un ejemplo seria cuando una organizacion
lige un ciclo de vida en el que més de una fase avanza simultaneamente. El inicio de una fase es un
‘monento oportuno para revalidar los supuestos hechos previamente, revisar los tiesgos y definir de
Tarera mas detallada los procesos necesarios para completar el entregable o los entregables de la
fase. Por ejemplo, si una fase en particular no requiere fa compra de materiales 0 equipos nuevos, no
hrabria necesidad de llevar a cabo las actividades 0 procesos asociados con adquisiciones.
For lo general, una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisién de los entregables,
para determinar su complecién y aceptacion. La revisién at final de una fase puede permiir alcanzar ol
objetivo combinado de obtener la autorizacién para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La
‘erminacidn de una fase representa un punta natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de
‘set necesario, para cambiar 0 terminar el proyecto, Deben considerarse una buena prctica la revision
los enlregables ciave y el desemperio del proyecte ala fecha, para: a) determinar si el proyecto debe
avarzar hacia la siguiente fase yb) detectar y corregir errores de una manera econémica, La terminacién
formal de una fase no implica necesariamente la autorizacién para continuar con la siguiente fase. Por
jemplo, sel riesgo se considera demasiado grande para continuar el proyecto, o si los objelivos ya no
‘son necesarios, una fase puede cerrarse, con ta decisién de no continuar con ninguna otra.
2 Relaciones entre Fases
Cando los proyectos constan de varias fases, las fases son parle de un proceso que generalmente
#8 secuencial, diseftado para asegurar el contral apropiado del proyecto y obtener el producto, servicio
© resultado deseada. Sin embargo, en deteiminadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse
mediante la implementacién de fases superpuestas o simuttaneas.
‘©2008 Project Management ostue, Guia de ls Funtamentos para fa Direelén tle Proyectos (Gola del PAIBOK)— Cuarta ean CAPITULO 2 — CIGLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION
Existen tres tipos basicos de relaciones entre fases:
© Una relaciéin secuencial, donde una fase sélo puede inicierse una vez que se completa la fese
anterior. El Grifico 2-4 muestra un ejemplo de un proyecto compuesto tnicamente por fases
secuenciales. La naturaleza paso paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede
eliminar las opciones de acortar el eronograma,
© Una relacién de superposicién, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior (véase el
Gratico 2-5), Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresién
del cronograma, conocida como ejecucién répida. La superposicién puede aumentar el riesgo y
causar un reproceso, sila fase siguiente avanza antes de que la informacién precisa generada en
la fase previa esté disponible.
Fase de Constrvosi6n
ses Saguaro y Sa
Grafico 2-5. Ejemplo de Proyecto con Fases Superpuestas
(©2008 Project Managernent Insitute, Guia de ios Fundamentes para la iveccion de Proyectos (Guia def PRIBOK*) — Cuara edcion CAPITULO 2 - CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZAGION
* Una relacién iterativa, donde en un momento dado stl se planifica una tase y a planificacién de la
siguiente se efecttia conforme avanzan el trabajo y fos entregables de la fase actual. Este enfoque
eit en ambientes muy poco definidos, inclertos 0 que cambian répidamente, tales como ol de una
investigacién, pero pueden reducir la posibilidad de proporcionar una planificacion a largo plazo. Asi
Pues, el alcance se gestiona mediante la entrega continua de elementos adicionales del producto
¥ la determinacién de prioridades en cuanto a los requisitos, para reducir fos riesgos del proyecto e
incrementar el valor comercial del producto. También puede implicar contar con la disponibiidad de
todos las miembros del equipo del proyecto (por ejemplo, disefiadores, desarrolladores, etc.) durante
todo el proyecto, o por lo menos durante dos tases consecutivas.
En el caso de proyectos de fases multiples, es posible que se presente mas de un tipo de relacién
entre fases durante el ciclo de vida del proyecto. La relacidn entre las fases es definida en base a
aspectos tales como el nivel de control requerido, la efectividad y el grado de incertidumbre. En
funci6n de estas consideraciones, los tres tipos de relaciones pueden presentarse entre las diferentes
fases da un solo proyecto.
2.2 Proyectos vs. Trabajo Operative
Las organizaciones realizan trabajos con el propdsito de alcanzar una serie de objetivos, En muchas
organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones.
Estas dos tipos de trabajo comparien determinadas caracteristicas:
* scn realizados por individuos
* estén limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos
* son planificados, ejecutados, supervisades y controlados,
* son realizados con el in de alcanzar los objetivos de fa organizaci6n o los planes estratégicos
Los proyectos y las operaciones difieren princinalmente en que las operaciones son cantinuas y producen
Servicios, resultados o productos repetitivos. Los proyactas (Junto con los miembros del equipo y a menudo las
portunidades) son temporales y tienen un final Por el contrarfo, las operaciones son continuas y sostienen ta
organizaciér a fa largo del tiempo. Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino
que, por el contrario, siguen nuevas direcclones para apoyar los planes estratégicos de la organizacién.
©2008 Pojact Management insite, Guia de os Fundamentas para la Dicecciin de Proyectas(Gula del PMBOK") — Cuarta ecicion GAPITULO 2 ~ CICLO DE VIDA DEL PROVEGTO ¥ CRGANIZACION
Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos. Como consecuencia
por lo general existe una-cantidad significativa de interacciones entre los departamentos operativos y el
equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para alcanzar los objelivos del proyecto. Un ejemplo de esto
as la creacién de un proyecto para redisefiar un producto. El director del proyecto puede trabajar con varios
directores operatives para investigar las preterencias de los consumidores, elabarar especiticaciones tecnicas,
construir un prototipo, probartae iniciar la fabricacin del producto. EI equipo de proyectos interactuara con los
departamentos operativos para determinar la capacidad de produccién del equipo actual 0 para establecer el
momento mas propicio para transfert tas lineas de produccion a ta fabricacién del nuevo producto,
La cantidad de recursos proporcionados por los departamentos operatives varta de un proyecto a otro. Un
ejemplo de estainteraccién es cuando se asigna personal de operaciones como recursos dedicados al proyecto.
Su experiencia en materia operativa se utiliza para desarrollar y completar los entregables del proyecto, a
‘raves de su trabajo con el resto del equipo para completar el proyecto
En funcién de la naturaleza del proyecto, los entregables pueden modificar 0 realizar contribuciones a las
peraciones existentes. En este caso, el departamanto operativo integrard los entregables en practicas futuras
del negocio. Aigunos ejemplos de este tipo de proyectos incluyen:
«© el desarrollo de un nuevo producto o servioio que se afiade ata linea de productos de una organizacién
para sui comercializacion y venta
© lainstalacién de productos 0 servicios que requeriran apoyo continuo,
«proyectos internos que afectaran la estructura, os niveles de personal o la cultura de una organizacién, 0
© el desarrollo, adquisicién o mejora del sistema de informacién de un departamento operativo.
2.3 Interesados
Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, fa organizacion
ejecutante o el ptiblico), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados
positiva o negativamente por la ejecucién o terminacién del proyecto. Los interesados también pueden ejercer
influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo. El equipo de cireccién del proyecto debe
dentificar tanto a los interesados internos camo externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y
las expectativas de todas las partes involucradas. Mas aiin, el director del proyecto debe gestionar la influencia
de los diversos interesados con relacién a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso. El
Gréfico 2-6 muestra la relacién entre el proyecto, el equipo del proyecto y otros interesados habituales.
“©2008 Project Management iesttute, Guia de fos Futameantos para la Direceidn de Proyectos (Guia del PMOK") — Guar eccion CAPITULO 2 — CIELO DE VIDA DEL PROYEGIO Y ORGANIZACION
© setvicios de apoyo administrative, tales como politicas, metodologias y plantillas;
‘© capacitacion, mentoria y asesoria a tos directores del proyecto;
(© apoyo al proyecto, lineamientas y capacitacién sobre la direccién de proyectos y el uso de
herramientas;
© alineacion de los recursos de personal del proyecto, y/o
© centralizacién de la comunicacién entre directores del proyecto, patrocinadores, directores
¥ otfos interesados,
* Diractores del proyecto. Los directores del prayecto son designados por la organizacién ejecutante
para alcanzar los cbjetivos del proyecto. Se trata de un rol prestigiosa, lleno de desafios, con una
responsabilidad significativa y prioridades cambiantes. Requiere de flexibilidad, buen juicio, fuerte
liderazao y habilidades para la negociacién, asi como de un conocimiento sétido de las practicas de
Das könnte Ihnen auch gefallen
- The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good LifeVon EverandThe Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good LifeBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (5795)
- The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You AreVon EverandThe Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You're Supposed to Be and Embrace Who You AreBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (1090)
- Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On ItVon EverandNever Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On ItBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (838)
- Hidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space RaceVon EverandHidden Figures: The American Dream and the Untold Story of the Black Women Mathematicians Who Helped Win the Space RaceBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (895)
- Grit: The Power of Passion and PerseveranceVon EverandGrit: The Power of Passion and PerseveranceBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (588)
- Shoe Dog: A Memoir by the Creator of NikeVon EverandShoe Dog: A Memoir by the Creator of NikeBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (537)
- The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy AnswersVon EverandThe Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy AnswersBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (345)
- Elon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic FutureVon EverandElon Musk: Tesla, SpaceX, and the Quest for a Fantastic FutureBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (474)
- Her Body and Other Parties: StoriesVon EverandHer Body and Other Parties: StoriesBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (821)
- The Emperor of All Maladies: A Biography of CancerVon EverandThe Emperor of All Maladies: A Biography of CancerBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (271)
- The Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)Von EverandThe Sympathizer: A Novel (Pulitzer Prize for Fiction)Bewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (121)
- The Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy LivingVon EverandThe Little Book of Hygge: Danish Secrets to Happy LivingBewertung: 3.5 von 5 Sternen3.5/5 (400)
- The World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first CenturyVon EverandThe World Is Flat 3.0: A Brief History of the Twenty-first CenturyBewertung: 3.5 von 5 Sternen3.5/5 (2259)
- The Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)Von EverandThe Yellow House: A Memoir (2019 National Book Award Winner)Bewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (98)
- Devil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New AmericaVon EverandDevil in the Grove: Thurgood Marshall, the Groveland Boys, and the Dawn of a New AmericaBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (266)
- A Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True StoryVon EverandA Heartbreaking Work Of Staggering Genius: A Memoir Based on a True StoryBewertung: 3.5 von 5 Sternen3.5/5 (231)
- Team of Rivals: The Political Genius of Abraham LincolnVon EverandTeam of Rivals: The Political Genius of Abraham LincolnBewertung: 4.5 von 5 Sternen4.5/5 (234)
- On Fire: The (Burning) Case for a Green New DealVon EverandOn Fire: The (Burning) Case for a Green New DealBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (74)
- The Unwinding: An Inner History of the New AmericaVon EverandThe Unwinding: An Inner History of the New AmericaBewertung: 4 von 5 Sternen4/5 (45)
