I

EL PLACER DE SERVIR
CON CALIDAD
Como triunfar en Ia nueva economia

Ron McCann
con la colaboraci6n
de

. Joe Vitale

EDITORIAL

PAX MEXICO

..

-~:

EL J:IJACER DE SER-VIR
CON- CALIDAD

Titulo de Ia obra en ing les:

The Joy ofService
Copyrig ht 1989 by Ronald R. MacCann
Publicado po r Service Information Source Publications

Traducci6n: Gabriela Ramirez

199 1 Ed itoria l Pax Mex ico,

Libreria Ca rlos Cesarman, S.A.
Av. Cuau htemoc 1430
Col. Sta. Cruz Atoyac
Mex ico, D.F. OJJ I 0
Tel.: 5688 4828 5688 3842
Fax: 5605 7600
ed i tori a lpa x@m ex is. com
Decima reim presi6n

ISBN 968-860-387-2
Reservados Lodos los derechos
lmpreso e n Colombia/ Printed in Colombia

"No importa si usted fabrica,

cultiva, produce, distribuye
o vende, usted esta en el negocio
del servicio. "
Paul Hawken,
Desarrollo de un negocio

I
Agradecin1ientos

. ':

D.eseamos agradeccr p(lblicamente a Miguel Bernal por su apoyo constan te, atenci6n integra y por su contribuci6n a Ia gen te
de America Latina, pues sin su interes Ia eclici6n en espanol de
esta obra no hubicra s ido posible.
Tambien querernos agraclecer a Chris llernal y S usan
McCann por su arnor y declicaci6n para llevar es te proyec to
a feliz termino.
Gracias, lector. por comprar estc libra, ya que con ello
prueba su d eseo de servir a! mundo.
Nuestra intenci6n es que El placer de servir con ca/idad le
inspire y ayude a reconocer Ia sensaci6 n de placer que se produce c uand o usted sirve, o es serv iclo con ca liclad.

;.

'

Con ustedes en el servici0

Ron AfcCann

..
;:

,,

,,

Joe Vitale

Pro logo

;:

..,..

- --~-------------------------...-__,_ _ _ __:__

Las empresas de todas partes del mundo enfrentan, actualmente, un gran desafio: competir en un mercado mundial donde las
fronteras proteccionistas quedaran eliminadas antes de terminar
el siglo.
Este desafio, que es al mismo tiempo u na oportu nidad,
resulta particularmente significative para las empresas latinoamericanas, pues, o compiten a nivel mundial o caeran en manos de
quienes si pueden producir bienes y servicios de calidad a precios accesibles.
Para p oder lograr este nivel de competitividad es necesario
Lorriar en cuenta Ia evo luci6 n del movimiento de optimaci6n de
Ia calidad, el cual, desde su inicio ~en Ia decada de los setentahasta hace poco, ha pasad o por tres etapas: Ia de calidad correctiva, orientada a corregir los defectos d e manufactura o los errores en el servicio; Ia de calidad preven tiva, di rigida a que las
casas se hagan b ien desde el pri ncipia, y, por ultimo, Ia etapa de
calidad basada e n el costo, que se funda menta en el concepto de
que a mayor calidad , mayo r rendimiento econ6mico .
Actualmenle , este m ovim iento esta ent.rando en una cua rta
etapa , cuyo objetivo primordial, Ia funci 6 n que impu lsa a todas
las demas, es servir al cl ienle.
La era del servicio ha sido a nunciada por Ka rl Albrech y
Richard Schom berg, aut ores norteamericanos; po r Jan Carlzon,
p,residente de Scandinavian Air Systems, y por Goran Carstedt
d e Volvo. Ellos dicen que para que pase algo extraordinario
fuera de Ia empresa, se req uiere que suceda algo extraordinario d ent ro de Ia m isma. Que los servicios de calidad excelente
al cliente final, clependen de los servicios excelentes a los clientes
in ternos; esto es, de lo que se trata es de crear una caclena de
clie ntes que incluya desde a l opera rio mas humilde, hast a al consu rn idor fin a l, todos b ie n servidos y atenclid os.
Sin embargo, para que fun cion e este esquer:n~~--s__eryjQ_~
16gico desde el0:!.1t~_<;?.rgani~~ci o !lal, debe te ner sen tido
personal
para el indi viduo... , es . decir,
para
cada
uno "de nos6tr0s
- - - ; - - . . _ __ - - ---- -- ....
..
.
.

_ _ _ _ __ _ _ _ _ _--.---,--- - --o------- --~.- -

como ser humano. Es en este darle sentido a! servicio donde

Ron McCann, con su libra El placer de servir con calidad, hace
una contribucion que resulta (mica y especial.
McCann nos dice, con un leng uaje clara y sencillo, que el
servicio es fuente de deleite y satisfaccion; que servir n o degrada
sino, por el contrario, engrandece; que todos p odemos valer
mas cuando nos servimos unos a otros y lo hacemos con gusto.
S i antes que nada el servicio tiene un significado para Ia persona, y si es fuente d e satisfacci6n y crecimiento, ha y esperanza .
Pero, McCann no se queda en los conceptos, nos ofrece su
experiencia de h ombre d e negocios para proporcionar una serie
de herramientas muy practicas relacionadas con Ia aplicaci6n de
dichos principios tanto en nuestra vida, como en nuestra empresa.
El mensaje de McCann es de gran trascendencia en este
momenta, pues, como se ha mencionado a! comentar Ia evoluci6n del movimiento de optimacion de Ia calidad, es mediante
el servicio, como prolongacion de una calidad real, que las
empresas de todas partes del mundo podrim competir en los
mercados que se abren.
Con oci a Ron McCann no hace mucho tiempo e inmediatamente quise acercarlo a Latinoamerica, en donde creo que
sus ideas pueden, como Ia buena semilla, caer en un terreno fertil y ser de utilidad; esa es Ia razon de Ia publicacion de este libra
en espafiol.
Las ideas de Ron han s ido un factor importa nte en los laboratorios y programas de sensibilizaci6n para el servicio que se
han llevado a cabo en el Grupo A lfa de Monterrey, :tsi como en
empresas de Puerto Rico y Estados Unidos de Norteamerica,
como parte de una estrategia para crear una cu ltura de servicio.
Varias p ersonas me han ayudado a cumplir con este proposito de acercamiento de Ron con Latinoamerica, a riesgo de
cometer alguna omision, deseo mencionar a los licenciados
Alejandro Valadez y Martin Espino del G ru po Alfa de Monterrey, Mexico; a llicen ciado Ramon Alvarez, del Banco Nacional
de Mexico; a Hector Gonza lez y Juan R. G utie rrez de Ve!co
Leasing, de Puerto Rico y a P a tricia Ramirez del Banco Popular
de Puerto Rico.
P or ultimo, una mencion especia l a mi hijo Chris, quien
me present6 a Ron, y quien ha sid o un factor clave en Ia traduccion de sus ideas en aplicadones practicas dentro d e las organizaciones.
J. Miguel Bernal

Contenido
i.Por que servir?
(o, i El placer de servir!)

13

i.Que es el servicio?
( . Q e' tienen en cornun los p roductores
0, {, ll
.
' ?)
de a cero Y los de hambu rguesds.

21

Reconocimiento de la necesidad cle s~ r~icio

(o, La queja como so licit ud de serv1C10)

29

La evaluacion d el servicio
(o, Como ser irresistib le)

41

i.A qu ien sirve u sted?

. , .
(o, La linea de mando frente a Ia piramJcle)

51

Como convertirse en e ntren aclor de exit_o

(o, Nota especia l tHJicamente para gerentes)

63

Como b ri ncla r u n servicio aclic ional

(o, iVea mas alia de los nueve puntas!)

71

Su firma personal
.
_
(o, Como ofre~er un servicio extraord tnano)

81

Su invitaci6n a l servicio
.
(o, Como comenzar a servlr)

93

Epilogo
Bibliografia
Herramien tas de serv icio
Informacion sobre los a uto res
Recursos

103
107
109
I 10

II I

l Por que servir?

0

i EL placer de servir!

"A mar lo que se hace y sentir que es

------ ----.------- - - -- - _i!_11POriC!!_~{~._._: ___?_C:6'!_~~--e:~ede existir
mayor placer?"
Katherine Graham
- __,

Comence mi carrera en el area de servicio hace aproximadamente vein te anos. Aunque consistia en proporcionar "servicio", lo (mico que me preocupaba era Ia supervivencia.
Deseaba saber complacer al jefe, controlar Ia empresa y
ganar todo el dinero que pudiera en el menor tiempo posible.
Mi padre inici6 un negocio de aparatos de aire acondicionado en 1957. Trabajar para el significaba mayo r presion para mi . Deseaba su apr obaci6n, asi como co nfirmar
mi valia ante el y ante todos aquellos que lo conodan. Trabajaba mas tiempo y mas duro que cualqu ier otro; un dia
normal para mi duraba 13 horas, ademas, co n fr ecuencia
13

:1

-~iiiEI!aV.ibt5iH. iiW:W

'l

permanecia en el negocio durante 17 horas. Era un gerente

principiante y no iba a permitir que nadie hiciera o supiera
mas que yo. Estaba dispuesto a pagar cualquier precio por .
ser el numero uno.
.

Y pague bastante bien. La compaftia comenzo a expe-

nmentar un gran cambio; nadie deseaba trabajar para mi y

yo tampoco los aceptaba si no me complacian. La tension
que sufria era tremenda: trataba de controlar todo y a
todos -y no lo lograba- jera una pesadilla! Estaba demasiado invo lucrad o para poder ver con claridad lo que
sucedia.
Una manana subi ami au to , Io arranque, retrocedi y
olvide abrir Ia puerta de Ia cochera. Por supuesto, choque
contra ella, acto seguido tome un martillo y me puse a golpear Ia puerta hasta que sea brio, Je grite a mi esposa y me
fui manejando.
Dos elias despues entre a mi auto, Io arranque,
retrocedi y olvide abrir Ia puerta de Ia cochera nuevamente.
En ese momento comence a despertar.
Me eli cuenta de que quiza, muy probablemente, estaba haciendo algo mal. Empece a sentir que algo se me escapaba; pense en lo que estaba haciendo yen Io que podia
hacer de manera diferente.

Gradualmente cambie. Y conmigo el negocio. La

compaftia se ihtereso mas por sus cJientes cuancl6 nosotros
aprendimos a ocuparnos por Ia gente. At'm me importaban
las perdidas y las ganancias pero, por Io menos, pensaba menos "egocentricamente". Me eli cuenta de Ia necesidad
de preocuparme un poco mas de mis empleados y de mis

clientes.
Tome cursos de desarrollo personal. Estudie el pensamiento positivo, el analisis personal, el Zig Zigler, el "Un
minuto" de todo y otro material de autoayuda.
14

I
~

I
1

I
l

Me familiarice con el concepto "creencia sin evidencia"

empece a pensar en mi negocio en terminos distintos: coY 0 una empresa en donde todos trabajaban juntos como
m
. I
una famil ia carinosa cledicada a una causa comun .. ~entamente, con el tiempo, pucle observar que es ta 1dea se
convertia en realidad.
Sabia que deseaba ayuclar a la gente ofrecienclole el
servicio que deseaba. Pero al1n persistia cierto senti.do de
onmllo en mi; deseaba que Ia gente me llamara, quena que
mi~ vecinbs y mi familia supieran que Ron McCann estab~
disponible para ayudarles. Ser su heroe. Obviamente, m1
posicion ante este nuevo ideal no era Ia de una person_a totalmente desinteresada, a'lm h abia mucho de egocent nsmo
en mis acciones.
.
A principios de 1988 participe, durante clos semanas,
en un seminario de \Verner Erhard denominad o "El foro".
Ahi me di cuenta de que, en realidad, no podia controlar ni a
la aente ni los hec hos. Entencli que podia compa rtir mi histo~a con la gente sin vendersela. l-Ii~e conciencia de que
habia estaclo t ratando de convencer a Ia gente de que nos
necesitaba, ami y a mis servicios; por fin comprendi que lo
que yo podia ofrecer a la gente era un obsequio, que esta
podia aceptar o rechazar segt:1n lo deseara.
"El foro" me ayudo a entender que estaba usando derhasiaclo ticmpo y energia tratando de complacer a mi
padre. Habia estaclo mL,y ocupado. recolecta~d? evidencias
(mas titulos, mas companias, mas reconocim1entos) para
pro bar que era tan bueno como el. Aprendi _que podia ac~p
tarlo por lo que valia, asi como a ser yo m1smo. Empece _a
experimentar una gran fuerza, como si se hubiera n roto m1s
cadenas y de repente estuv iera libre ..
!VIi crecimien to no se cletuvo clespues del Foro; al
contrario, se aceler6. Come nee a vislu mbrar todas las posi15

.:'

'
..

. :r

bilidades que habia e

. :
ofrecer Y se me
, n ml VI~a, las formas en que podia
,
podia proporciO nar servicio Me in vol
,
mas en actividade
. .

ucre
.
, ,
s comu mtanas, civicas Y de Ia igl .
M e mterese mas en 1 'd
._ ..
es1a.
d e mis empleados a VI a de_ mt famtl!a, de mis amigos Y
una vision que mo. d~f~n _el p~n.odo de Pascua de 1988, ruve
I ICO m1 VIda.
Estaba en Ia igles ia esc uch d
contemplaba ia esc
d,
, ~n o a l sacerdote mientras
ena e Ia UI[Jma Cena
b
ex periencia de ese R .
S
Y pensa a en Ia
gen me eli cuenta de e~Int o , ~Ipe~i?r. AI ob_servar esa imadoles lo .
. . q e J es us Sel VIa a s us ciJscip ulos Iavans ptes, 3Sirnis mo que lo r . .,
.
servicio porque ell
. '
s c ISCipu os no querian ese
jefe. Deseaban que e~~~~gual q~.Je yo) qu erian complacer a l
los pies
,
nor IU VIera una bu ena imaaen y hvar
.
. parecm ser una a . , . d.
o
'
De ale;u
CCIOn In Ig na para e l Salvador.
na: J estls ~. na man~ra pude ser consc iente de toda Ia escevmo a serv lr Y a que se I . .
,
sotros ta mb' '
e Si rviera. E l dijo que nolen estamos para servir
Jest:1s deseaba lava r los i d
~ ~ara que se nos sirva.
Y los discipulos cleb'd pes ~sus ciJ~Cipulos, queria servir,
se rvidos.
,
I o a su Insegunclad, se resistian a ser
Fue una intros

ta de que mi traba pecciOn ~ue nunca o lviclare. Me el i cuencJO es serv1r a Ia ge 11 t

.
posible as'1
.
e en cualqUJer forma
'
como que m1 traba
.
.
"
el rnomento opo t
JO me per mite ser se rv1d o en
r un o.
.
. C reo que esta es ta:nbien su mi . ,
.
Sio n. Estamos a qui para .
se rvirnos todos Nl. ,

m as, n1 menos
A partir de ese momento co . ,
.
que denomino " el
_mence a expen mentar lo
P 1acer de se rv 1r" q
.
to que a menudo
ue es un sent imien,
encuentro dificil de c1
b E
servir es una comb'
.,
escn 1r. I place r cle
mac1on de emoc
- como d e orgullo Y humildadJOnes en confl!c to
o se recibe el se. .
. que s urge cuando se s1rve
. I VICIO sm egois mo, se nt imiento que no se

puecle comprar o fabricar, sino que viene desde cl interior

cuanclo realmente se sirve a alguien.
Ahora ya sabe por que sirvo.

l Por dinero o por am or?

I

I
i
l_l

E l servicio no esta relacionaclo directamente con el dinero.

Noes el "deseo de lucro" del cmtl se habla; servir signi fica hacer algo qu e te gusta, porque te gusta, y recibir una
r emuneracion por Ia forma excepcional en que lo ha ces.
En alguna ocasion me comenta ron que \Vall D isney dijo que no proclucia peHculas por dinero, que ganaba di nero
para cont inuar proclucienclolas. \Vatt estaba en lo correcto.
U n am igo comerciante se dedica a vender agua embotellada. En vari as ocasiones me comento que deseaba tener
ganancias para poder continuar vencliendo su producto. No
queria el dinero por su valor intrin seco; necesi taba las ganancias para continuar o freciendo el servicio a su comunidad. Es[a d edicado a suministrar agua de calidad a sns
clien tes , de hecho, mi amigo ded ica mas energia a suminist ra r agua de excelente calidad a sns clie ntes, que estos a
consumirla. En ocasiones, lo conciben como un vendedor
mas, cu anclo , en realidacl, su in tenc ion es proporcionarles
el agua de mas a lta caliclad imaginable. t.No es interesante
ver como nos resistirnos a que se n os sirva?
Encontre que Ia gente que sirve lo hace por un deseo
interno de dar . En el libr o Honest Business su s autores,
Michael Phillips y Salli Rasberry, escriben: "La mayoria de
quienes encontramos que el ser vicio es tan importante lo
hacernos por un sentimiento interior muy profundo" .
El estimulo noes el dinero, es lograr una cliferencia en
el mundo a traves de lo que uno hace. Cuanclo usted cla servicio y trabaja para proporcionado a sus clientes, expe-

16
- 17

!l

I
l'

rimenta ese placer de servir. Es este .placer el que hace que

se siga prestando el servicio; es el profunda, hermosa y vibrante sentimiento lo que hace que uno quiera regresar
por mas.

II

No tiene que estar en un "negocio de servicio" para

podcr servir. Cualquiera que sea su acti vidad, en cierta forma, Onaturaleza, es proporcionar un servicio. Y este afecta
p ositi varnente la vida de Ia gente en todas partes.
Permitamc citar cuatro ejernplos de lo que quiero decir.

I
i

Andy Murphy es un vendedor de peri6dicos en Houston. Los siete elias de la semana permanece en Ja
esquina de una ca1le y vende p eri6dicos a los conductores que transitan por ahi. Se ha dedicado a esta activida d durante tres afios. "Me gusta hacer Io
que hago" , comenta, Andy tiene paz interior, una
serenidad que trasmite a las miles de personas que
ve cada semana. Y vende 200 peri6dicos diarios.
Andy se dedica a proporcionar servic,io.

En un articulo reciente publi cado en H ouston ,

Ellen Collier escrioi6 respecto a los meseros: "Dudo
que lo~ mseros se den cuenta del poder social que
tienen. Pueden afiadir Ja chispa a cualquier ocasi6n
y hacer o romper un romance in cipiente" .
i Si su pieran lo importante que es el servicio!

Bill Ogburn pertenece a una clase de servidor que

esta en vias de extinsi6n en los Estados Unidos de
Norteamerica; pero como dice Wayne Freedman,
reportero del programa This Morning de la cadena
CBS, "Ia gen te buena como BiiJ siernpre estara de
moda". Bill es un Iech ero que ha servido a su clientela por casi 50 afios. EJ di ce: "Yo no ies hago un
favor. La verdad es que ellos me lo hacen a mi, a!

._ 1

'"

18

I
I

I!
i

I
!

como
debe
la vida',.
permitirme entregarles la lee h e,. y asi uessta
, B'll aftade "simplemente meg
ser , 1
.
.
dedicado a empacar comesGene Pavlovic~ se h~ 1 durante trece aftos. Tiene
estaci6n televisiva de
tibles en hor~no parcm '
78 aftos. Rectentement~, u~a d bido ala populariiti6 su htstona e
Houston trasm
.
. p r ue Gene sirve
dad que tiene con sus chentes. <- o q
a la gente?
.
. clientes", dijo Gene.
"Realmente qmero a mts
d d d 78
ll o de que a la e a
e
"Me siento muy orgu ~o para seguir sirviendo a
aftos se me haya a.c epta .
. ,
mis amtgos

os . Debemos
,
te libro todos servtm
Como apr.e~deran en Y~undo i'nterdependiente. No pue~e
hacerlo VIVtmos en un
o" porque i no eXIS, . b
do al "numero un
gastar su vtda uscan
d
un equipo y asi tiene que
te un numero uno! El mun o es
,
funcionar.
1 ndo para que se de cuenta
Mi misi6n es despertar a m,u
, para servir asi como
,
de que ca d a uno de nosotros esta aqUI
para que se le sirva.
me hace sentir bien. Lo
.
.
1 ente porque eso
Yo strvo a a g
.
ta forma de senttr.
invito a que empiece a expen~entar es
.
.l, Como puede comenzar
.
.
Solo de vuelta a Ia hop.

I
2

Herramienta de servicio # 1

;; Que es el servicio?
iServir por el placer de servir!

l Que tienen en comt'm los product ores de acero y

los de hmnburguesas?

((Las (micas dos casas que Ia genie

compra son: lo que le /race sentirse
bien y las soluciones a los problemas.''

'
1

i
;

II
I

J\1ichae! LeBoeuf

Recie nteme nte vi un programa especial en television sobre

el servicio en los Estaclos Un idos de Norteamerica. Los repo rteros glorifica ban a Ia caclena JvfcDo nald' s, restaurantes
especializaclos en vender harnburguesas; comentaion que
los Arcos porados -em blema de Ia cadena- estaban proporcionando un servicio que miles de personas necesitaban,
cleseaba n y apreciaban. Continu aro n describiendo una
nueva gasoline ra clenominada '' A~tt o- Gas'', a la que llamaron "un nu evo y excelente servicio" porque no tendra

20
. 21

ernpJeados. Usted pagara con una tarjcta de credito y la

resp uesta que recibe sera totalmentc computarizada y automatizada.

, .
t e 1o qu e necesita, lo
. t e" Usted entra, toma rapidamen
ruen
paga y se va.
. .

(.McDonald's le esta proporcionando un servicio a

us ted?<. Una gasolinera sin empJeados le proporciona un
servicio? (.Un pequeno supermercado en una esquina (denominado "Stop & Go") le ofrece su servicio?
Yo digo que estos no constituyen servicios. Lo que McDonald's, Auto-Gas y Stop & Go le ofrecen es conveniencia.
Usted va a McDonald's, o a cualquier otro Iugar donde le sirvan alimentos ra.pidamente, porque quiere una
I
hamburguesa y la dcsea de inmediato; McDonald's es exce- r
lctlte cuando se trata de hamburguesas convenientes. A eso i!
es a lo que contribuye.

. 'j

.;..

Hace algunas decadas resu!taba muy lucrativo producir y distribuir acero; ahora es mas sabio hacer y transportar ha,mburguesas. El mecanismo es sencillo; usted !Iega en
su autom6vil hasta una caja; indica que quiere una hamburguesa, con o sin queso; maneja unos cuantos metros;
paga su consumo y se llcva su hamburguesa. E l escenario es
bastante parecido (y tam bien las hamburguesas) sin imporlar cuf:d sea el establecimiento de alimentos de ei1trega nipida que visite:;r$on maestros en la entrega oportun?__de_
limen
,a
.....
. tos . .
Eso no es servir.

. i

.,'

Usted maneja hasta "Auto-Gas" e inserta su tarjeta de

credito en una maquina; le indica que tipo de gasolina desea; usted mismo se sirve el combustible; luego t~ma su tarjeta de la maquina, vuelve a colocar Ia tapa en el tanque de
gasolina y se va.
Eso no es servicio.
Si desea algo de beber, justa en la esquina (es tan ubicados ahi por alguna raz6n) existe una tienda de tipq "conve22

I'
I

Eso tampoco es servicio. t d como yo nos comuni.

t que tanto us e
Es 1mportan e
d ' . nto No creo que
.
nivel de enten Imie
.
. .
q
uemos en el mismo
. tes (ya sea que las 11ame estab1ecimienlas tiendas convemen
. d d abarrotes o gaso1ineras
ida tien as e
. . Lo que ofrecen esos
tos de entrega rap '
.. . . --..-;1 .
. d ) ofrezcan servJCIO.
. , 'd
problema espec1f1co. i
c.omputanza as
.
med1o rap1 o a ~u
,.
negociOs
es bun?::ecomase
.. ; . rap1
, . 'damente una hamburguesa.'
.
h
.
6
Tiene. am re.'
I
,
,, . . necesita comprar
. no tlene gaso 1m a?. ' I detengase aqm. . 6 '
(.,
1 tienda de la esquma.
pan?, i busque en a
t d que existen restaurantes faProbab~emente sepa us e U t d entra una persona 1e
h b rguesas s e
'
mosos por sus a~ u
sentar en un Iugar confersaluda e indica donde se pue e
a Y le pregunta c6mo
u le trae agu '
table; le entrega un men ' h burguesa cocinada en una
esta usted. Puede orde~ar su amet puede tornar cafe, senvariedad de formas. estllo g~L~~a;ta escuchar musica viva.
tarse Yplaticar, relaJarse, qmz s proporciona servicio.
Este es un restaurante que!. a a la que entra en su
.
.
una gaso mer
<,Puede Jrnagmar
.
h . sted sonrie y le pre, .
1
leado viene acia u
'
automovll y e emp .
idar su carro, lava su
gunta c6mo esta? Se p~eolcdupa p'oterycutransmisi6n, pone aire
.
r elmve e ace1
.
parabnsas, ven tea
. desea usted algo mas.
. t' s y preo-unta SI
.,
en sus neuma !CO
o
1 omania de inspeccwn
1 h a notar que su ca c
Quizas hasta e ag .
I 1 dia siguiente. y antes
'd L ugiere renovar a a
esta venc1 a. e s
. . re que le lave su auto.
1 1 pregunta s1 qme
de que usted sa ga e .
ue proporciona servicio.
Esta es una gasohnera q
t'enda de abarrotes en
.
h entrado a una 1
(,Alguna vez d' a n a uste d?. Q u Iza'shasta lo conozcan y
donde todos se mge
a Cuando siente curiosidad sobre
le pregunten por su espos .
t por ella. Los empleaalguna fruta exotica puede pregun ar

23

d?s dejan de hacer lo ue . ,

.
lus.toria de Ia fruta kiw~ Cestan hacJendo Y le comentan ia
1
1.
uando 110
d
a gun producto, lo solicita ell
pue e usted encontrar
donde lo puede encontra. YC oslo conducen basta ellugar
gun tan si necesita algo 1: uando sale de la tienda le preJ

mas Le of
lasta el autom6vi1 o 11evar1.
Iecen :argar sus bolsas I
mercado que proporciona saes ~ ~u casa! Este es un superPar su.
rvicw.
puesto, puede usted d
es tablecimiento de
, . or enar una pizza a aig.
ventas de PIZ
.
un
entrega de inmediato .
_zas reconocido porque las
, JUsto en Ja pu t d
j
nutos. Pero eso
. . .
Cl a e su casa en 20
.
.
.
. es se1 v1cw? L
.
.
mJi
'
vemencia, no ll!l servicio . e estan ofreCiendo una conif
Existen restaurantes .d
.
!
deJiciosas; lugares a los
e PIZzas donde elaboran pizzas
que
usted
pu
d

.
un c.a f e express mientras es J
. . e e Ir, sentarse Y tomar
serviiletas Y lo trata
, 1 era, donde Ie ofrecen galletas
.
,
n como un rev
'
<, CuaJ prefiere us ted? . r .
.I
El prograrna espe . 1 <, -uaJ es mas mcltante?
' eta en tel
I creer que
.Jacta
1
evision aJ que me r f .
en os E~tado U .
e en
ha logrado much o pro ~ . s mdos de Norteamerica s~
Me in terese mucho polrcwnando este gran "servicio"

en e asunto c

pue d e ]actar de su grail s t

. reo que este pais se
t

IS ema de s

os, sm embargo el h I
.
ummistro de produc'
ec l o de es
. I'
guesas, phzas Y gasol
, . pecta Izarse en hambur~.
meras rap1da

nauon que vive a

.
s es e1 smtoma de u
< gran veJocidad
na
cer relaciones Es u .
<
por su temor de estable
~ n s1gno de
.unos de otros.
que nos estamos alejando

J.

.. ' I

Las relaciones a trave

. . .
,.,.. d el servtczo
Sino Ie gusta la palabra se- ..
deba

' 1 VICIO o servir

b
a que estas tieneri un
' pro ablemente se
a connotaci6n bastante n
.
'
egat1va.

Ambas vienen de la palabra en latin servus, que significa

"esclavo".
No obstante, a partir de este momenta, puede olvid.a rse de eso . La gente que sirve noes esclava; a los esclavos se
les fuerza a hacer lo que los demas les dicen. La gente que
sirve, elige servir.
Cuando se empieza a proporcionar un servicio porque
se decide hacerlo, pensando en el placer que significa, todo
se transformaiYa nose considera a los clientes como personas con dinero .. . de repente aparecen ante nosotros como
gente que necesita algo. Sus quejas seven como solicitudes,
de inmediato, se convierte usted en un amigo que puede
ayudarlos.fSe crea una relaci6n en el momento en el que usted les proporciona un servicio y, a traves de esa experiencia, ellos le sirven a usted. Se requiere mucha creatividad
para comenzar, para establecer y conservar este tipo de relaci6n. Y es aqui donde el placer de servir juega un papel
importante. (Considere este pensamiento: quiza las relaciones se mantienen activas unicamente mientras nos servimos unos a otros.)
No hay nada de malo en las hamburguesas, las pizzas o
la gasolina que se suministran a traves de un servicio de respuesta inmediata. Par supuesto, existe la necesidad de
estos. Pero debemos estar conscientes de que constituyen unicamente canales de distribuci6n para la entregaconveniente
y noun s.e rvicio real. Una caja automatica en un banco resulta conveniente; ir a esa instituci6n y solicitar una transacci6n a una persona viva da la idea de servicio: existe
una diferencia importante. En la distribuci6n inmediata
se ha eliminado toda oportunidad de establecer una relaci6n, mientras que el servicio real depende de y fomenta
las relaciones.

24
25

...

,if#.. . . . .

La clave

! .

Las relaciones son Ia clave d~l exito, de Ia obtenci6n de be- .

neficios y de Ia satisfacci6n que se logra como serviclor en
un negocio. En ocasiones decidimos no ofrecer un servicio
por temor .a perder una re1aci6n. Con frecuencia h e escuchado decir: "no repares el aire acondicionado del vecino", o "no Ie vendas un autom 6vi1 a un amigo " . Existe
cierto riesgo al ofrecer servicios, y tal vez es p or este riesgo
por el que se siente el placer de servir. Mi sugerencia es que
. piense usted en el servicio como un don; ofrezca sus servicios sin expectativa alguna y creara nuevas relaciones
mientras fortalece.las que ya ha establecido.
Si trabaja para McDonald's, puede ofrecer un mejor
!'
servicio dentro de esa estructura. Si es propietario de una
I
f
gasolinera o de una pizzeria ( o est<i considei-anclo Ia posibilida? de serlo), este libra le presentara nuevas formas para
reahzar su trabajo de manera mas "orientada hacia el servicio y adaptada al cliente" .
.I

l
I

Si piensa que el ser vicio (como lo describo) le costara

demasiado, hagase una pregunta: z.cuanto le cuesta no dar
servicio? La gente sale de su rutina para ir a sentarse a un
res taurante donde realmente se le sirve. Si listed es un servidor autentico, no importa su ubicaci6n; pero si su servicio
es mediocre, seria mejor buscar una localizaci6n "conveniente' '.
Si considera que la gente prefi ere la comida rapid a a
los alimentos de tipo casero, preguntese: l,a d6ncle van las
familias el dia de Ia madre o durante Ia Pascua? l,Recu erda
us ted el aroma de la parrilla de McDonald's o el de Ia cocina de su abuela?

Lo ve , McDonald' s puede ten er buena comicla, prob b lemente haga mejor las hamburguesas qu e su abu ela,
aero nose crean relaciones bajo los areas dorado.s . (S.m emi tal vez nuestros hij os lo logren!)
T enemos recu erdos de Ia casa de Ia ab uela. Recordamas a los am igos, a Ia familia y las expe riencias cornparliclas. La realicl ad es que no siernpre se asiste a casa cle l.a
~ buela si rnplemente por Ia comida. Se llega ahi por el servt~io que se recibe, los sentimientos que se perciben Y las relaciones que se ti enen . La conversaci6n antes de comer, la
convivencia durante la cornida y la relajaci6 n cl espues de
es ta, es lo que hace tan especial Ia casa de Ia abuela.
Imagine, solo por un momenta, que usted va a casa de
Ia abuela ilnicamen te porIa comida; llega. en el mon;ento _en
que se coloca el pavo en Ia mesa y se va jus to cle~pues de mgcrir el ultimo boc<:1clo . iDe que se percli6? l,Piensa usted
que dis frut6 la cena tanto como qui en es llegaron antes Yse
quedaron basta tarde?

~argo,

I!
Herra rhi enta de servicio # 2

No sustituya la conven iencia p or el servicio .

26

27

3
Reconocimiento de Ia necesidad
de servicio
0

La queja como solicitud de servicio

"De donde yo vengo, el servicio se

considera el mayor obsequio. '' :1)\ -:., '- '"' f

I
'

I
J

I
!

II

I
i
'

Valerie Andrew

Escena uno: Estoy en una reunion con los gerentes y los supervisores de mi empresa. Soy el presidente y ellos se
quejan sobre todo lo que hay bajo el sol. Me siento amenazado. i Por favor, yo soy el jefe y no deberian hablarme asi!
iSi no les gusta se pueden ir! Estoy enrojeciendo, me empiezo a moles tar; uno de los gerentes comienza a vociferar y
co menta: ''ius ted nunca nos escucha! '', de inmediato respondo: "i estoy escuchando en este momenta!" La situaci6n es tensa. No me gusta lo que estoy sintiendo, ni
tampoco lo que escucho. Solicito un receso de diez rninutos
para calmar la situaci6n, especialmente para calmarme yo.
29

~stoy

conversando con Stan Tyler, un asesor amigo

mw. El me pregunta ''i,Ron c6mo te va?", le cuento Ia verdad. Estoy enojado, herido, fuera d e control. Listo para
mandar al diablo a todo el mund o con sus quejas. Miamig_o me escucha por un momenta durante el cual sien to como
SJ algo hist6rico estuviera sucediendo. Por fin, Stan me dice
tranquilamente: "Ron, una queja no es mas que una solicitud de ayuda encubierta".
lQuiere esto decir que una queja es una solicitud de
ayuda?

Escena dos: Estoy perdido. Me encuentro en Albuquerque, Nuevo Mexico, para parti cipar en el 17 Festival
Anual Internacional de Globos Aerostftticos y en una conferencia sa bre programaci6n de computadoras. Me in teresa
la junta de revendedores de computadoras que se real izara
porIa noche. Hace aproximadamente una hora que he estado condu ciendo, en un a rea de alrededor de tres millas
c uadradas , un autom6villleno de gente que m e acompaiia
Y, tras de mi, viene otro amo cargado que me sigue pensand o que se hacia d6nde me dirij o. Es toy enoj ado con el ger~nte del hotel por da:rme este tipo de direcciones. Estoy
d~sgt~stado con el empleado de Ia tienda de Ia esquina por
dtbujarme un mapa tan vago. Estoy furioso co n toclos los
responsables del evento por ha berlo organizado en un Iugar
tan escondido.
'-{

. E n el momenta de detenerrne por un semaforo en rojo,

Vtslumbro a un polid a dellado opuesto. Toco el claxon de
mi auto Y le hago sefias; en cuanto llega a donde estoy le eligo todo lo que m e pasa; dej a caer sab re el todas mis quejas
c~~gadas de emociones. Le hago saber que esta ciudacl es
ndicula; que Ia gente esta loca y que las ca fles son un clesorden. No se me ocurre que el hombre puede arrestarme
por hostili zarlo . Sin embargo, el permanece ahi escuchan-

do to do lo que yo vocifero. Despues de alg unos rninutos

calmadamente me dice: ",;,a d6ncle qu iere ir?" Le digo y responde "sigarne, yo lo conducire". Asi lo h ace y en Ia
entrada vernos una luz bril lante. Nunca habria encontrac!o
el lu gar sin su ayucla, aunque durante mi b(Isqueda ha bia
estado a no mas de ciento cincuenta metros de el.
El policia continuo su camino, no esper6 a que le diera
las gracias o reconociera su gesto. No necesicaba que reforzara su ego. Pero fue gracias a su acto de servici o que tanto
yo, como todos rnis acompaiiantes, pudimos pasarla de maravilla. Hicimos muchos am igos, establecimos co ntactos
cornercia les y comrartimos informacion.
Todo gracias a un hombre - una perso na comprometida con la excelencia en el servicio- que esc uch6 mis enojosas q uejas como una petici6 n de ayuda .

S u turno
Ahara ustecl debe crear su propia escena. Recuerde Ia ultima vez que se quej6 ante algui en. Quiza su oficina estaba
demasiaclo fria y ustecl se quej6; o tal vez lo hizo po rque tenia demasiado trabajo; o probablemente por Ia gente que se
queja. No importa . S6_lo recu erde algnna ocas i6n en que
se haya quejaclo .
{,Par qu e se q uejaba? i,Cual era el mensaje de su queja?
LQue es lo que realrnente esraba tratando de clecir?
Si su oficina estaba demasiacl o fria, {,no sera que en realidacl lo que cleseaba era un poco de ca lor? i,Cuando pe ns6
qlle el trabajo que debi a hacer era excesivo, quiza lo que usled queria era hacer saber a algu ien que necesiraba ayuda?
Y al qnejarse sabre la gente que se queja demasiado, ,no
estaba tratando de decir que se preocupa y que dicl,as
quejas estaban llegando a sus oidos?

30
31.

, . Ahora desarrolle una escena final. Piense cual fue Ia

~1tl~a vez.en q~e alguien se quej6 con usted. .Que fue Io que
e c~mento? i,Es taba en ojado? z,Quiza llorando? ,C6mo se
sentta. us ted? l.J?eseaba arreglar el problema o deshacerse
de qulen se qu~~aba? i,Escuch6 usted el men saje implicito
en Ja_r~c.lamac!Qn? l. Tuvo conciencia de que Ia queja era
una sohcttud de a"ud

.
J
a, o se mvolucro
en su emoci6n? . Que
f ue lo que h1zo?
<>

Lo que haya sucedido esta bien. Use este ejercicio como una forma de
.
.
concJenttzaciOn para el manejo de queJas
Y quejOSOS.

,
1-

La verdad sobre las quejas

Grabe es tas palabras en Ia cubierta de su escritorio:

Toda queja es una solicitud de servicio

Son tan importantes como para repetirlas:
i Toda queja es una solicitud de servicio!

Pienselo.

Ia mu1er q

.Hasta

- ue cammo
ayer hacia su mostrador y

c gnto que_el servicio que recibia dejaba mucho que desear, en reahdad estaba solicitando mas servicio ".La se
na pasada m

1
maote r" . e enVIaron un plomero Y mi fregadero todavia
g a. _suena como una queja ,no es asi? Es e n realidad
un~ queJa. Pero en esta existe una solicitud de servicio
Qmen Ja hace c~esea que se Ie arregle el fregadero . ;,Usted
escuc~:a Ia queJa o Ia solicitud? ;,Qued6 atrapado en la
emocJon o escuch6 clararnente Ia solicitud de ayuda?

- '' iSiempre tengo que esperar que Becky termine con

la terminal de Ia cornputadora!" suena, por supuesto, como una queja. Pero dichas palabras implican una petici6n. El quejoso desea trabajar en una terminal y ho puede
hacerlo. (,Reacciona usted ante Ia queja o responde a la
solicitud de ayuda?
"i La gerencia nunca me escucha!" es una queja . Y si
us ted la escucha en ese senti do (como lo hice yo en mi primera escena de este capitulo) quedara atrapado en el terreno emocional. No oira el elemento real. El mensaje en estas
palabras es una suplica de ayuda, la persona que habla esta
diciendo que siente que nose le escucha. <,Considera usted
que es mas inteligente reaccionar ante la queja o hablar del
asunto real?
Permitame advertirle sobre algo que tiene una importancia crucial. Se que probablemente no este de acuerdo
conmigo en relaci6n con las quejas. Quiza considere que los
quejosos son unos tontos desagradecidos que deberi an
borrarse de la nomina, probablemente piense que las reclamaciones son innecesarias, que no sirven para nada y que.
constituyen una perdida de tiempo. Pero no lo son.
E n Herman Miller, Inc., el presidente, Max DePree,
recibi6 cordialmente a una empleada que se mostr6 irri tada, bruscamente le coment6 "i (,Sa be que acaban de despedir a dos gerentes?!" No solo escuch6 la queja sino que
estuvo de acuerdo con ella en que se habia cometido una
injusticia, y Ia rectific6. DePree coment6: "Considero un
gran honor que se haya dirigido a mi esperando que actuara
en forma justa" .
iSi no escucha las quejas, sino invita a los demas a que
se las expongan, estara cortando su propio cuello! La gente
se queja porque desea alga. Sino lo obtiene, renuncia. Probab lemente no renuncien a la co mpafiia pero si ala vida, se

32
. 33

. '.4(. -

Esa es u na queja. La pu ede ignorar si desea porque no

I
le esta pidiendo que haga nacla. No directamente, de cualquier manera.
y, como resultado, se generan colaboradores Y gerentes
poco productivos.
z.Que sucederi a si Ia misma colaboradora lo busca y le
z.Puede soportar esto?
dice "z. me ayudas con todo este trabajo? "
Yo se que no.
Ahora se enc uen tra anre una soli..::itucl que tienc que resolve r, puecle contestar si o no. Lo que signifi ca que Ia
. En todas mis compafiias invito a la gente a que se
colaboraclo ra esti en una posicion muy vulnerable: usted
queJe. En muchas ocasiones ha habido empleaclos que lo
tiene Ia opc i6 n de rechazarb y ella lo sa be.
han he~ho y hasta han amenazado con renunciar. P ero me
z.Se da cuenta ahora de por que las quejas cons riru yen
;e ~nsenado a ~s~~char el mensaje implicito en la queja. Me
I
una mejor estrategia para casi todas las perso nas? Si se nos
efiero a Ia peticiOn, no a la emoci6n. Como resultaclo ob- i
I
t:ngo claridad Y P?der. El empleaclo se da cuenta de que me
I responde negativa mente a una pet ici6n nos ;>entimos heridos o rechazados; Ia queja es una declaracion emocional en
P ~ocupo Y trabaJamos conjuntamente para resolver cualqmer problema exis tente.
Ia que no se pide ex plicitamente una acci6 n.
Ademas, las quejas pueden ser entreten iclas. ;,Se ha
Ensefiese a comprender que las reclamaciones son griqu ejado , en alguna ocasi6n, sobre algo, cu~ lqui er cosa. de
vel_ado~ s_o licitando ayuda. Aprenda a escuchar Ia necel . una forma que incluzca a Ia risa o a las lagrimas? (.Nunca
Sidad Imphcita en la queja.
i
ha comiclo una manzana duranle el almuerzo mientras
l Por que nos quejamos?
1 charla con sus companeros respecto a algo ridiculo qu e le
i suced i6 con algu n ful ano? z.Se rieron de lo que us ted decia, o
quiza se lamentarod con ustecl por su frustraci6_n? Las
- Us ted podra preguntar~e: "si Ia queja es una -solicitud de
qu ejas const ituyen hi storias; nos entrerienen; nos envuelven
ayuda, _por que no solo se hace Ia solicitud y la gente- s~ deja
de queJar?"
en un drama. E l problema es q ue este tipo de comun icaci6 n
no nos ayuda. No impu lsa ni nuestras car reras ni nuestras
, ~a queja es una forma de comunicarnos, a menudo es
vidas, pues con frecu encia nos quedamos atrapados en Ia
la untca que conocemos para lograr l o que deseamos.
queja
y o lvidamos lo que queremos conseguir al expresarla .
Reclam~~ _es s~guro. Cuando solicitamos ayud a med ia nte
No puecle esperar qut Ia gente se co munique formulanun~ peticiOn, esta puede tener una respue-s ta positiva o neI
gativa. Pero la queja no es una petici6n, no se puede rechaI do peticiones , res ulta demasiaclo molesro pa ra casi rodo
Z(lr: se escucha o se ignora.
mundo . Sin embargo, puede inv itar a las personas a que
exp
resen sus quejas, no importa lo raro qu e se o iga , los de~e~:emos_ en este ejemplo: una cola boradora lo busca
i
be invitar a que lo hagan . De no ser asi, sus colaboradores
Yle dice jde nmguna manera puedo hacer todo este trabajo
para hoy_!"
fa llecera n - de denrro ha cia fu era_:_ , literal e in mediatamen te .
convierten en muertos ambulantes en el trabajo (y por supuesto no en "muerto s agrad ec1'd os , ). Com1enza
.
Ia apa tia

t?s

.\

,,

' ,J

.:

I
I

I
j

34

Como evitar complicaciones

,,_

~-l tem?r al rechazo convierte un a solicitud en reclamaci6n .

~~ nad1_e es:ucha la p etici6n en Ia quej a Ia gente ren uncia.
Es dec1r:

SI

no hay qu ejas, tampoco habra acci6n.

36

37

....-~-------.,----------

~~~!llllll!li~ll!mai..,.Pli!RI--------------

- -~D.;
,Jil'!

No me refiero aqui ala forma de evitar las quejas. Para este momenta probablemente ya sepa que considero las
quejas como oportunidades para lograr un crecimiento personal. Esta secci6n se refiere ala forma en que usted mismo
puede evitar confunclirse al escuchar las quejas.
Quizas estas no le gusten; a Ia mayoria de la gente le
disgustan. Generalmente las consideramos como una cuesti6n personal, nos involucramos emocionalmente y tratamos de pro bar que el quejoso esta equivocado, o esta en lo
correcto. Hacemos todo, menos escuchar verdaderamente.
<,Puede permanecer callado mientras escucha una
queja? i,Es capaz de oir a la otra persona sin escuchar al
mismo tiempo su propio dialogo interior? Esta es una habilidad especial, pero se puede aprender, lo unico que se
requiere es conciencia y practica.
No hace mucho tiempo una de nuestras empleadas tuvo un colapso nervioso y grit6 que deseaba renunciar, pues
no se le trataba justamente. Su supervisor inmediato intent6 jugar el papel de _Florence Nightingale y resolver el
problema. No obstante, su gerente, preferia que la empleada se fuera, " si es tan infeliz", coment6, " ique se vaya a
trabajar a otra parte!''
Todos vinieron a verme; pregunte a Ia empleada que
suceclia, la escuche, sus emociones estaban a flor de piel,
pero no me deje atrapar en su emoci6n. Es~uche sus peticiones; queria que se Je tratara con justicia, pero, l,que es lo
que queria decir con eso? Ella consideraba que-algunas partes del trabajo que realizaba eran simplemente estupidas,
l, Cuales? l,Que es lo que podria hacer en lugar de la actividad que basta ahora realizaba? Juntos exploramos todos
los puntos del problema; permaneci calmado, concentrado
en el asunto. Sabia que sus quejas eran una solicitud de
a yuda y deseaba encontrar la forma de ayudarla. Queria
escuchar muchas quejas.

'""

,,
'

La siruaci6n termin6 y ella decidi6 de permanecer en Ia

empresa, le dimas parte del trabajo que solicitaba. D espues nos dijo que nunca se habia dado cuenta de cuanto
nos preocupabamos por ella. Muy probablemente, por pri mera vez en su carrera, alguien escuchaba su petici6n de
ayuda y le respondia. Alguien Ia escuch6.
Lo que ella deseaba era ayuda. No qu e se le consintiera, ni que se le despidiera. jSimplemente Ayuda!
Su supervisory el gerente aprendieron, desde entonces,
que el habito de escuchar es una valiosa herrami enta de trabajo. Ahora encuentran muchas oportunidades para ayudar a Ia gente a pasar de las quejas .a Ia acci6n.
iC6mo responder ante las qu ejas? Comprender lo que
actualmente haec es el primer paso hacia el cambia. Piense
en la forma en que usted se siente cuando alguien lo
confronta con una queja. Usted no puede modificar los
sentimientos de los demas, pero si puede cambiar los suyos.
Imagine como seria escuchar a una persona con Ia mente
abierta,tranquilamente y de coraz6n. lQue pasaria si consideraramos al quejoso como una persona que necesita cierta
forma de servicio?
Probablemente usted no cambie su actitud respecto a
las quejas de un dia para otro, pero puede comenzar la
transici6n justo ahora. Siempre que le sea posible, cuando
surja Ia necesidad, recuerdese a si mismo que Ia queja es
una solicitud de ayuda. Y aprenda a escucharla.
Oiga las quejas de sus cli entes como una oportunidad
de ayudar . Escuche las reclamaciones de sus colaboradores
como su deseo de mejorar ciertas condiciones existentes.
A continuaci6n aparece una ilustraci6n que puede
aclarar los pasos de esta progresi6n positiva:

Escuc he Ia petici6n

Considere las opcion es

de soluci6n

Haga una promesa

Actue

En primer Iugar, escuche Ia solicitud im pl~cita en la queja;

en segundo, consid ere las posibibles soluc i ~n-~s; en ter~er?
prom eta hacer algo que elf: respuesta a ]a petJC!On~ Y por ~~~tl
mO realice una acci6n consisten te con la promesa rormulada .
' Permitame ofrecerle un simple ejemplo: usted escu cha
una queja: "i oclio trabajar de 8 a 5! '' c~m o una peti,ci?~ .
para hacerlo en un horario distinto. Cons1dere esa posibilidad , i,puede permitir a! empleaclo una jornacla de 9 a 6? ,

38

39

(_es factible? Luego comprometase a cambiar el horario, o a

investigar si existe aJguua posibiliclad, o simplemente diga:
"No, no podemos hacer eso, pero (_existe otra posibilidad
para resolver esta situaci6n?" Luego lleve a cabo alguna acci6n basada en su compromise.

Lo que yo hago con Ia gente es escuchar las opciones

existentes. Por l o cuaJ si alguien siente que tiene una reclamaci6n, simplemente le escucho. Se que desea pedir algo, y
que su solicitud puede conducirnos a una mayor productividad, a una mejor relaci6n, o a algo tan grande que no
puedo ni imaginarlo. Sin embargo, primero debo escuchar
las p osibles sol uciones que existe n. Si pienso que con ozco
todas las respuestas, lo que conseguire es lo que he obtenido siempre. Pero si escucho con Ia mente abierta, el mundo
se abrira y existira alguna nueva opci6n.

La evaluacion del servicio

0

Como ser irresistible

"Ellibro de polfticas de Smith Y Hawken dice: se tiene que sentir bien. Sentirse bien es lo que cuenta final mente,
pues una vez que se intercambia e_~ dinero por el producto, Ia sensacwn,
dulce o amarga, es lo Z:mico que nos
qued a. "

Lo que quiere Ia gente

Escucho porque Ia gente que se quej a quiere que se le ayude, y si yo deseo servir a la gente, debo escuchar.
Proba blernente no sea facil, pero es simple.
..,..

Paul Hawken

Herramienta de servicio # 3

Recuerde: en cada queja existe un a solicitud de servicio.

40

.
. Cuan do se empieza a juzgar a una pers ona.? ~., Esper. a .us~ed hasta que Ia conoce mejor? (_Se reserva todo su.JUlClO
durante dos o tres semanas Y fuego decide ~i le cae bien esa
persona 0 no ?. , l.. o llega a ciertas conclusiOnes en cuanto
conoce a Ia persona?
.
.
En cierta ocasi6n se escribi6 un hbro llamado The.Ftrst
Three Minutes (Los tres primeros minutos) . El mensaJe que
41

este encerraba es que hacemos juicios sobre la gente durante

los tres primeros minutos despues d e conocerla. Y Ia gente lo juzga a usted y ami ig ua1 de nipido. Quiza, las primeras impresiones no tengan explicaci6n ni puedan definirse,
pero se sienten y existen. Una vez que se emi te un juicio es
terriblemente dificil modificarlo . iNos g uste o no, evaluamos un libro por su porta d a !
i,Cuando juzga usted a una empresa? i,Espera usted
hasta que obtiene el servicio? i,Espera has ta ha ber probado
Ia comida para deciclir si le g usta un r estaurante? i,Cual es
el p unto en que us ted comenta "me gusta esta compafiia" o
"i nunca volvere a hacer negocios con esa gent e ! "?
Evaluamos a las empresas tan rapido como juzgamos a
Ia gente. Espero que apunte es te punto y lo recuerde. Es
fundame nta l para su bi enestar como empresa d e servicio y
como servid or en Ia compafiia . La gente Ie juzga en cuan to
hace contacto con usted d e cua/quier forma. una persona
no tiene que conocerlo para j uzgarlo . A lg uie n observara s.u
trabaj o y decidira si us ted le cae bien. C ua lqu iera puede ver
su casa u oficina y d ecidir s i desea ser s u amigo o hacer negocios con LISted. Se le juzga m as que por sus palabras y Sus .
acciones; es juzgado por tod o lo que, de algumi manera; se
refiere a usted .
Es to es bastaiHe alarmante, i,no es asi?
Eq uiv6quese a l hacer un trabaj o y nunca se ie perdonara . Llegu e a trabajar con Ia ropa arrugada , o despues de
una n och e de fiesta y se le criti cara de por vida . Ponga un
a nur.cio malo en Ia Secci6n Amarilla del directorio telef6 nico y Ia gente decidira que usted noes profesional. Un asiento
defectuoso en un avi6n se pu ed e interpretar como mal
m a ntenimiento del motor.
D ese cuenta de que lo que usted hace afecta a mucha
gente, de dis tintas maneras. La gente hace juicios sobre u s-

. ;

ted antes de conoc~r lo . Observa su trab ajo y lo criti ca . Yen

su oficina y usted es juzgado. Se Ie eva iLta po r su forma de
vestir y por sus am is tad es .
.
Si n embargo, no vale Ia pena volverse parano tco; me.or se debe romar co nc ienci a de Ia forma en que puede conen una persona irresistib le en s u empresa, asi co mo
en su vida personal. E l pr im er paso es darse cu enta de ~ue
se le juzga todo el riempo, estando presente o no. No _olvtcl e
ue el contacto mas importanle en toclo esto es el pnmero,
sea media nte una conversaci6n
o por puerla
de su oficina, un anuncio o una referen c1a . S u clt ente se
r"orma una opi nion de us ted ins ta ntaneamente .

~erlirse

~a

telef6nic~

l:c~

El secreto de ser irresistible

i,C6mo se r irresistible?
_
Maneje sus Momentos d e Ia Verdacl. Ka rl A lbrech t ,
au tor de Service America! (iServ icio en America !) com enta
que el Momento de Ia Verdad es un episod io en d cual el
cliente se pone en contacto con cua!quier asp~c.to de una
organ izaci6n y se f orma una impresi6n de Ia qahdad de s u
servicio.
Jan Carlzon, pres iclente cle Scandinavian Airlin e~,
comprencli 6 que su s clientes juzgan a Ia empresa e n aspectos que van me:1s alla del propio vuelo. C uanc_lo Haman a la
linea eval-L1an al empleado q ue co ntesta el tele fono; al conduc ir hacia el aeropu erto criti ca n el es t ac ionamien~~; en el
momenta d e entra r a Ia terminal del aeropuerto calt f1ca n Ia
sefializaci6n, ubicaci6 n y apariencia; por "ltllimo, antes de
sub ir al av i6 n, cua nclo se registra n cr itican a los empleaclos
el servicio. Ca rlzo n dice que un Mome nta cle Ia Ve rda ~ es
momenta que experimerita el cl ientc clesde q u e clec tde
que tiene necesidad de su servicio.

~ada

42
43
.i
~

Carlzon comenta que existen aproximadamente i 50 000

Momentos de Ia Verdad a l dia!
Y us ted ti ene que contar con el dedo d el control d e Ia
calidad cada uno de esos Momentos de la Ve'rdad. (. P or
q ue? Porque no sabe e n que momento un cliente potencial
lo juzgara.
Imagi ne esta si tuaci6n: usted va a entrevistar a varias
?~ rso nns para contratar un nuevo empleado que n ecesita.
f1e ne mu_chos curriculums sobre s u escritorio; algun os de
ellos escntos a mano (he .podiclo observar algo parecido),
otr os mecanografiados . A lgunos de una longitucl de aproximaclament~ diez paginas; la mayoria d e una o dos . l. Cual
lee .~sted pnmero? <,Elige usted los que tienen mejor presentacJOn Y Ulla apariencia profesio na l? (,Emite un juicio sobre
los solicila ntes basandose un icam ente en los documentos
que. t iene frente a us ted? Qu iza tira a Ia basura aquellos
esc~-,~os a mano, jaun cuando exista Ia posibilidad de que el
. sohCitante pueda ser perfecto para el trabaj o! La perso na
que le envi6 un curriculum o cualq uier documento escrito a
mano no sabia que este co nstituia un Momento de Ia Verdad .
Posterionnente, usted entrevista a quienes solicitan el
Lrabaj o. -~na per~ona (digamos que una mujer, por supuesto, tamb1en podna ser un h o mbre), entra en forma m as bien
rapida Y se queja porque tiene que llenar una solicitud de
empleo c:Jando ya emii6 su docu mentaci6n . Esto le produce
a_ usted CJerta molestia. Es un poco arrogante, habla demaSiado, etc. Aun cuando sus credenciales sean perfectas
us ted le dice '' i No n os llame, nosotros nos comunicare m o~
con usted!"
E n tra otra pe rso na a su oficina. Vestid a en fo rma
apropiada, amable, un poco nerviosa pero eso se puede
comprend er bajo las circunstancias. Su docum en taci6n n o
es tan impresionante com o Ia de Ia primera, pero a usted Ie
44

gusta el estil o y la actitud amistosa de la segunda. (,Que

le dice a esta persona? (, Le d ice que se retina con el gerente para una segund a entrevista?
Ahora entra una tercera persona a Ia en trevista. Usted
ha estaclo ansi.oso d e conocerla , su d ocumentaci6n parece
sobresali ente, su educaci6n y experiencia son exactamente
Jo que ustecl necesita. Casi desea contratarla antes de conocerla . P ero enton ces Ia conoce. Tiene la apariencia de haber estado trabajando sobre una barcla todo el dia, su voz
es mon6tona y no le mira a los ojos. (, La contrata? No, si en
el puesto se tiene contacto con el publico.
Aqui es cuando tenemos que pensar serenamente: (,que
impresi6n tiene usted de estos solicitantes? La gente que esta sentada a hi , desesperada por conseguir un trabajo, le mira a usted y juzga a toda su empresa. (.Que piensan ellos si
encuentran otros veinte currfculums sobre su escritorio?
(,Como se sienten en relaci6n co n Ia campania cuancl o los
hace usted esperar 30 minutos en la recepci6n?
Mi pun to de vista es que emiti mos juicios a cada paso
del camino, a ntes de co nocernos. Se critica su curriculum
antes de que se le en treviste. Se evalua su negocio a ntes de
poder conocer a un cliente.
Para tener exito en los negocios, para poder servir al
cliente, tiene usted que manejar cada Momenta de Ia Verdad.
(.Co mo lo puede lograr? (.Como puede con t ro la r cada
Momenta d e Ia Verdad? jNo puede cont rolarlos todos! ,asi
que mejo r controle aquell os Momentos que esten en sus
manos.
Lo tmico que necesita es ponerse del otro !ado de Ia
barrera; pretenda que es usted un cliente que elige a la persona que le ofrece determinados se rvicios. E n otras palabras, si
us ted es abogado .:,como lo puede localizar Ia gente?,
.:,en la Secci6n Amarilla de l directori o telef6nico?, muy
45

,::I~~~~~~~~~A2aEmmm~a.saaa.-~. .~-.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._,. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .----------

~"'!~

bien. i,Que tipo de an uncio tiene?, recuerde que se le evaluara por .el. i,La gente tiene referencias su yas por ot ros
abogados?, muy bien. 2,Que tipo de reputac i6n tiene? La
publicida d de boca a boca es Ia mas impo rtante. Si no tiene
buenas recomendaciones i,Cual es el mo ti vo? i, La gen te lo
co noce por los casos que ha resu elt o en el pasado? 2,C6mo
lo juzgan ? Si sus casos han tenido cierta publi cidad mejor
manejelos con in teligencia.
i,Es uste-d un vendedor? S u procl ucto tiene ta nta repu. tacio n como us ted . Cuand o Ia gente tien e re ferencias so bre
su producto, 2,que p iensa? AI memento d e hacer contac to
con usted i,Cual es Ia impres i6n qu e ca usa en Ia gen te? 2,Es
usted ab ierto y amistoso, o cerrad o e insistente?
Si usted es gerente, se le evaluara por el desempeno
de sus su borclinados; asi que pi ense etu11 es el d esempefio de
sus empleados. i,Se dan cuenta de que toclo to que hacen
- desde Ia forma en que entra n po rIa puerta hasta Ia forma
en que realizan su tra bajo- co ns tituye un M e me nt o de Ia
Verdad para usted , para ellos y para Ia empresa?

l Es usted capaz de invitar?

Cua ndo un o viaj a alrededor del mundo~ es mu y interesa nte
observar Ia primera reacci6n de Ia gen te al ver a los guardias de los aeropuertos armados con ametr a lladoras. Inmediatamente se preocupan por su seguriclad en ese pais, aun
antes de conocer a nadie. Los ciudadanos hospitalarios
tienen que trabaj a r dob le mente para que los vis itantes se
sientan bienvenidos, a sa lvo y c6m odos d espues d e ta primera im presi6n.
Ademas, los vi sita ntes se for m an una opinion respec to
a Ia cultura de una ciud ad a l ver Ia pub licidad de los anuncios es pectacu lares q ue ven en el trayec to del ae ro pu erto a

46

su punto de destino. L as ci uclad es tambi en pueclen rnanejnr

sus Momentos de Ia Vercl acl.
Si ustecl clesea serv ir, y q ue se le sirva , tiene qu e manejar
sus M o mentos de Ia Verclad.
{Por qu e?, es obvio. 2,Contrataria us ted a un conta clor
con mala reputaci6n? , yo tam poco. Entonces, ese contador
debe reparar su imagen a ntes de que n os pueda ofrecer su
servi c io.
N o tendra ustecl la oporruniclad de servir a nadie si no
manej a adec uacl a mente sus Momcntos de Ia Verclacl. La
gente pasa ra sin mirar le.
2,P refiere ustecl comer en un res taurante limpi o o en
uno sucio? A un cuancl o el res taurante su cio desee servirle,
tiene poca o na da de clientela. 2,Por que? Porque toclo lo
qu e usted sabe de ese negocio proviene de l a nunc io que esta
afuera y si este da Ia impresi6n de una cucha ra grasosa, asumirnos que el restaurante es exaclarnente eso y no entram o s
jamas .
S i ll am a a un taxi y aparecen d os (,Se sube en el que
brilla cle lim pio o en el que esla su cio? (ret roceclamos un
paso. C uand o busc6 el se rvicio d e taxis e n el direcro rio telef6 nico l,que anuncio e ligio? i, Ju zg6 al Lax i antes de verl o ,
bas6 su imagen en cl anuncio?).
Manejar sus ~v-Jomentos de Ia Verclac\ es la mane ra de
invita r a l servicio. Ya sea que present e un curriculum, trabaj e para un cli ente o abra un n egocio, aprenda a maneja r
su imagen m ed iante sus Momen tos de Ia Verdad.
Esta n oes una tarea faci l, si u sted esta comprome licl o
con el servicio, si realmente desea servir al mundo, entonces
debe sabe r qu e Ia gent"c solo viene ilacia usted si usted Ia
atrae. Uni ca mente llega c uanclo usted Ia invito.
P6ngase en el lugar de una pe rsona que poclrin urilizar
su servicio; rast ree sus pasos; sig:.1 Ia t rayectoria C)ue lo Ile va
47

")

hasta su puerta. Asegurese de que cada un o de los pasos en

el trayecto sea una in vitaci6n hacia un excelente servicio.
Algunos bancos y tiendas contratan gente piua probar
el servicio que proporc ionan. Emp lean a una persona para
que camine hacia su empresa y pruebe sus Me mentos de la
Verdad. El "comprador pagado" in fo rma sabre su experiencia, y los d irecti ves de la empresa comparten los resultad os
con Ia ge nte qu e da a tenci6n al publico . Es un excelente
programa que ayuda a las inst ituciones a con trolar la forma
en q ue son percibidos por sus clientes.
La gente llegara a usted para solicitar servicio si usted
le facilita el camin o y IJace que es te sea attactivo .
Siempre q ue un clien le potencial ha ce una eleccion
exis te un Momento de Ia Verdad. Puede elegir su servicio o
el servicio de alguien mas. Siernpre decidira a su favor si
usted sabe man ejar los Momentos de Ia Verdad.
No deje pasar los pequei'i os detalles. La forma en q ue
contesta el telefono cua ndo llama Ia esposa de un colaborador es tan importante como cuando contesta las llamadas
de sus clientes. z,Se da cuenta de que tambib1 las esp osas
hacen juicios sob re uste.cl y so bre su trabaj o ? Sus conversaciones en el hogar sabre como se lcs trat6 pueden afectar Ia
imagen que usted presenta a los clientes, aun su propia im agen de Ia co mpafiia. Es te con scicnte de que Ia forma en que
se conlesta el telefono cuantlo alguien llama constitu ye un
Momento de Ia Verdad im po rtante .
El manejo de todos sus Momentos de Ia Verdad es Ia
for ma en qu e usted in vita al servicio. Es la fo rma en que
usted se vuelve irresisLible.

48

,. .
.I

Herramienta de servicio # 4

-;

-~

Recuerde: maneje sus Momentos de la Verdad Y se

volve ra irresistible.

49

zA quien sirve usted?

0

...

La linea de mando frente

a Ia piramide

"Si w;ted no les cia servicio a sus ~/i~n

tes, m ejor sir va a a/guien que sf lo

haga."
.

:'

...

t.A qui en sirve ustecl?

.
Se habla much o ac tual m ente sobre Ia fo rma de "aclap~ .
ta rse al clienre ". L,Pero sa be ustecl en realidad qui encs son
sus clientes?
La f01;ma de contesta r Ia pregun ta ";,A qui en sirvo?"
es cuestion{mclose: ";,Quien se beneficia con mi trabaj o?"
Quiza se so r p renda al descubrir quienes son sus cli entes. A rnenuclo se encuen tra usted en una posicion en la que
no trabaja para el pttblico ni para una empresa. Quiza preste sus servicios a o tro miembro del pers o nal; probable51

menente su propio jefe trabaj e para usted. Existe una diferencia significativa entre la persona a Ia que usted le reporta y
aquella para quien trabaja.

La piriimide
En J\1cCannics H onie Services utilizamos una piramide invertida para describir nuestra organizacion. Nos ayuda a
defi nir Ia forma en que ofrecemos nu es tros servicios.

Analicemos esta grMica organi1.acional adaptacla al clie nte.

No lara que el presidente (yo) se encuentra en Ia parte inferior de Ja grafica, no en Ia superior. La gente a Ia que el presidente sirve son los geren tes , noel publico. Mis "clientes"
son mis gerentes.
52

L os gerentes de McCannics no me sirven a mi. Ellos

ofrecen servicio a la gente que esta en un nivel superior en la
grafica. Cuando un gerente desea saber si esta trabajando
bien, no me lo pregunta a mi , se lo pregunta al personal que
le reporta. Este se beneficia con el trabajo del gerente yes
el unico que sabe si esta bien hecho. El gerente trabaj a para
su personal.
Si usted es el encargado de la nomina, usted sirve a la
gente que recibe los cheques cada dia de pago. Su trabajo
esta directamente relacionado con los empleados. Como
encargado de la nomina, sus "clientes" son los empleados.
iN unca, nunca elabore la nomina para su gerente! Usted debe hacerlo para sus compafieros de trabajo. Mientras
mejor la realice, menos tendra que involucrarse su jefe,
quien no es responsable de la nomina. Usted si lo es. Su
jefe, en realidad, no es mas que un apoyo para resolver
problemas y asesorarlo, el es respom;able de ver que listed
tenga lo que necesita para realizar su trabajo y este es
hacer la nomina para sus clientes.
Note que cuando yo (como gerente) firm o los cheques,
tambien le est.oy dando un servicio a usted (el encargado de
la nomina) no a los empleados. Aunque los empleados son
los que se benefician finalmente con mi trabajo Uusto como
yo me beneficia con el de ellos), cuando firmo los cheques
lo hago para dar un servicio al encargado de Ia nomina. Si
no los firmo este (usted, si ese es su puesto) es el primero
que debe saberlo y el primero en quejarse.
Podria argumentar que debe estar sirviendo a su jefe
porque es a el a quien llama cuando llega tarde a trabajar.
Pero la persona a la que usted reporta a menudo es distinta
a la que le proporciona sus servicios. Usted reporta a su jefe, sin embargo, el no necesariamente recibe los beneficios
de su trabajo por lo que usted no trabaja para et particular53

mente. Un tecnico en reparacion ll amara a su supervisor

inmediato si esta enfermo. El tecnico simplemente esta trasmitiendo Ia informacion necesaria en la linea de mando. E l }
"cliente" del tecriico es el pt1blico porque es este el qu e ~
directamente se beneficia con su trabajo.
;
l,Quien se beneficia directamente con su trabajo? Esa ~
persona es su cliente.
Si cada individu o con el que usted trabaja tuviera co- ;
nacimiento de a quienes esta sirviendo, las operaciones se
realizarian en forma mas simple. Sepa quien es su cliente y ..
sirvale a esa persona (o personas). Eli as son a quienes ustecl
debe satisfacer en un negocio orientado al cliente e impulsado
por el servicio.

Linea de mando
A menudo los empleados tratan de complacer a! jefe y no a
la gente a la que sirven . Algunos gerentes se preocupan tan-
to sobre Ia impresion que su jefe tiene de ellos que olvidan
firmar los chequ es o revisar un informe para dar servicio al
contador. Este enfoque auto-centrado crea un rompimiento
en Ia organizacion orientada al cliente. Todos clesean ~om
placer a l jefe mi entras el cfiente real se quecla si ;1 nada.
iU s ted se h a dado cuenta de como funciona ese sistema, o no? t,Cuantas veces ha soli citado un servicio, se ha
reunido con el representante o con el tecnico y no ha obtenido lo que esperaba? l,Que sucede cu ancto usted solicita a
una persona que le repare algo y esta no ha recibido Ia arden de hacerlo? A menudo comenta "lo tengo que verificar
con mi jefe" . Como ve, a menudo Ia gente de servicio recibe orde nes de efectuar el trabajo y nada mas. Tiene que
verificar con el jefe (quien emite la orden) si ustecl le solicit6
algo adicional.
54

...~. -

Considcro que est0 noes servicio. Pi enso q ue es mas

bien co m placer a! jefe y este i no siempre es el cli ente!
Nues tros padrinos en el trabaj o nos enseiiaron que
cleb iamos complacer a nuest ro jcfe, o al gerenre, o a Ia
empresa que nos contratadt. Toclos lo hicimos. Es ta es una
vieja escuela de pen sa miento qu e es tab lece un a orga nizaci6n co n una "linea de ma nclo" para servir al jefe. Sin embargo , l, do ncle se encuentra el cliente c!entro de dicha linea?
El jefe es la a ca rgo del cliente y todas las clemas personas
hacen exac tamente lo qu e se les indica. La mayoria de los
negocios que se basan en el viejo sistema de li nea de manclo
cuentan co n un organigrama que cla la impresi6n de un
juego de cad enas unidas e nt re sl. En la parte S\Jperior del
orga nigrama es ta el " j efe s upremo" , que es quien mancla.
En Ia linea l,q ui en proporciona servicio a l cliente qt1e
paga por este? De hecho, Ia (mica gente que realmente trabaja para el p(lblico es quien se comtmica con el, en este caso
los tecni cos que efectt:1an reparacio nes. Y estos tecnicos <.a
qu ien quieren complacer mediante su esfuerzo? A su ~ supervisores, por snpu es to. Es decir , los tec nicos no se
pueden e nfoca r en las neces idades de los cli entes porque ponen toclo su esfu erzo en compl"accr a su s superv isores . Si
usted les pregunta, por ejemplo , "{.para qu e o para quien trabajan? le contcstaran "trabajo por el sal ario" o " jtrabajo
para mi je fe!"
i,A qui en desean complacer su sjef es? A sus snpervisores inme dialos . i,A quien desean complacer los gerentes? A
quien este en un nivel superior al de ellos en Ia linea de ~lando
jpor supu esto !
Desa fortunaclamente, en Ia "linea de m ando'' las ordenes se dan a los snbordinados te niend o poco cuida do de
considerar las observaciones de las personas que tienen con-

55


tacto con el publico. "Se Ies paga para que hagan lo que se \
les dice, no para que piensen." {l,Recuerda eso? )
! .-~-----------------------~
Las 6rdenes de nivel superior a rnenudo son basadas en
r eglamentos que no toman en cue nta las necesidades de los ~ .
BIENVENIDO A
clientes. La acci6n del " jefe supremo" es impedida po r el ~
NORDSTROM
gerente de nivel medio , que desea complacerle.
i

.l

Ji .

JVordstrom

.:r
i'

.=: '

E sta cadena de tienclas, cuya casa matriz esta ubi~ada en

Seattle, se conoce porgue ofrece un ser vicio extraord inario
a sus clientes. Durante mis viajes co nod a una joven em plead a d e otra tienda clepartamcntal co mpetente ubicada en
Texas. Se Ie asign6 Ia misi6n de visitar a Nordstrom para
descubrir el secreto de la satisfacci6 n de sus clientes. Realiz6 todos los truc6s.posibles como compracl ora para crear Ia
posibilidad de falta de satisfacci6n . Una noche us6 un vestido, Io rompi6 intcncionalmenLe y lo devolvi6. Para su
sorpresa (y para desmayo de Ia empresa que Ia contrataba)
cada Momento de la Verdad fu e manejado impecablemente.
Lo que ella descubri6 como el secreto del exito de
Nordstrom era la practica cons tante de su Reglamento.
T odos deberiamos pracficar el Reglamento de Nordstrom
clocumentado en el manual para empleaclos de esa empresa:

* Cadena de tiendas depanamentales de los Estados Un idos de Nortea merica.

r
{
\
:
;

~
':
,

Nos complace tenerlo en nuestra empresa.

N uest ro objetivo principal es proporcio nar a
nuestros clientes un servicio sobresaliente.
Fijese objetivos elevados
tanto personales como profesiona les .
Tenemos gran co nfianza en su capacidad de lograrlos .

Reglamento Nordstrom:
Regia No . 1: Use su buen juicio en todas las situaciones.
No habra reglas adicionales .

Sientase libre para preguntar a

su gerente departamental, al geren te de la
tienda 0 al ge rente divisional,
cualquier duda, en cualquier memento.

Muy a menud o los empleaclos en Ia " linea de mando" esperan que los supervisores les d igan que hacer ;,Como pueden
tomar decisiones los supervisores en favor de los clientes
cuando realmente no conocen sus necesidades? Sugiero que
cada organizaci6n considere la posibilidad de permitir a

56
57

I
I
!

quienes atie nden al publico directamente que exprese n su

opini on en el m anejo de los clientes . Nadie los conoce mej or a ellos y sus necesidades que el d e pendiente.
P odra observar que el enfoque de Ia " linea de mando"
esta configura do para trasmitir las orde nes. Es una operacion de coma ndos u 6rdenes d e ti po m ili tar en cloncle el objetivo es complacer a l j efe. No esta adaptada a l cliente, ni
orientada hacia el servic io.
Ahora observemos una vez mas Ia grafica de Ia piramide invertida. (. Quien tra baja para e l cliente q ue paga por el
servic io? i Todos! E sta mu estra que el cliente es el rey y
todos, fina lmente, deben trabaj ar para el, tomando decisiones basadas en lo que el desea.
(.Puede ver Ia diferencia?
En Ia g rafica de "linea de mando" todos tratan de
complacer al jefe y ascender Ia escalera. En Ia de Ia pi ra micle.in vertid a todos trabaj an para el cl iente fina l y sa.ben que
cada una d e las personas para las que t rabajan, en forma
real, son cl ientes tambien.
Comprender las diferencias de ambas graficas es importante. El enfoque de Ia ' linea de mando" o d e " co.m.p la 7
cer a l j efe" es Ia forma en que funcionan Ia m ay'o r parte d e
las companias. "Com placer a l je fe" no siempre favorece a
las organizaciones o rientad as al cliente. E l enfoque de Ia pi n1mide, en donde "todos son cli entes", significa que toda
Ia emp resa trabaja conjuntamente para servirse unos a
otros mientras sirven a l jefe r ea l: el cliente qu e paga por el
servicio .

Para que sirve Ia linea de mando

La linea d e m ando t iene sus propios usos. La puede utilizar
como su gnHica de '' reporte" si desea saber a quien pedir
58

ayuda o llamar cuando se descom p~ nc su carro y se le h~~~

tarde para ir a trabajar. Es el organ 1grama de Ia compan1a
que \e dice quiencs son_ l~s j_e fe~.
.
. :, . ,
En contraste, Ia p1rarrude m ve rt1cla es su grct f1ca de
''trabajo" . Si desea saber qu ienes son sus clientes, observe
Ia pi ramide. S i clesea sa ber a quien esta s_irvie nclo, ec~~ un
vi stazo a Ia piramide. L a p irttm ide invert1da revela qu1 enes
son sus c lientes en realiclad (Ia gcntc qu e se beneficia d irectamente con su trabajo).
.
Si ya se est{l contagiand o de Ia fiebre del "placer de serLa piramide
lo
vir'' , necesita
. sab er quienes son sus clientes.
.
.,
gui ara d irectamente. Tambien neces1ta sabet: qlllen es su
~"e y ahi es clond e va a echar mano del orgamgrama. Des;eJ ,
.
.
. f '
pues de todo, l i70 le estoy d iciendo q_u e 1gnore a ~ u Je e.
Necesita contar con su a poyo para real1 zar su trabaJO ~ero:
sobre todo , necesita saber qu ienes. son sus clien tes Y s t esta
di spuesto a servirles .
.
En pocas pa lab ras, necesita ambas gr<Hicas. E l org~
nigrama idenrifica a\ jefe a quien usted repor_ta sus necesldades. La pidunicle re vela quienes son sus chentes. Como .
. su cliente usualrnente no es su jefe, neces ila de arlibas .
. . . Una ~osa mas: iNO confunda las gr3ficas ! iNo mire el
orga nigra.ma para sa ber quienes son su s cl ientes, n.i Ia piramicle para localizar a ~ u j efe ! i Las gra ficas tienen c\1 ferentes
funciones, con6zcalas !
. . .
Pero recu erde: iel mundo recibira u n rnejor_ ~erv1 c10 s1
sabemos para qu ien trabajamos en Iuga r de a qlllenes tenemos que rep ortarnos !

Como manejar a zm jefe

Se que probablemente trabaje en una einpresa en Ia ~t~e todos funcionan con forme a Ia linea de manclo. Qu1 za sea.
59

una secretaria, una enfermera, un contador o un tecnico en :

reparaciones . Usted sabe que su cliente es la persona a la ~.
q ue usted entrega el trabajo y no necesariam ente su jefe; i
pero su je fe desea que usted lo complazca. Elle indica que j.
debe satisfacer los deseos de la campania, pero da la impre- 1,
si6n de ser, digamos, de mente cerrada. Piensa que el es ta ;.
actuando conforme a los inlereses de la campania y usted
no lo es ta hacienda asi. Quiza lo haya escuchado decir
"i hag a lo que le eli go 0 vayase!" 0 q uizas hay'a dicho ~ ' i si
no le gusta mi forma de ser queda despedido_!"
(.Qu e hace usted? (,Como comienza a servir a sus clientes r-eales mientras satisface al jefe?
La respues la es simple. Siente un preced~nte . Realice
las funciones que su_jefe Ie soli cita, mien tras pone todo su
empefio para satisfacer al clientc. Continue reportando sus
actividades al jefe, pero trabaje para los clientes. Si usted es
un despachador, sus clientes son las personas que conducen
los camiones y que necesitan informacion precisa . Realice
ese trabaj o usando toda su capacidad para que sus clientes
(los tecnicos en reparacion) pu edan realizar el suyo .
Si es usted .operaclor de una procesadora de palabras,
sus cli entes soi1 las personas a las que usted entr~ga los documentos terminados. Su jefe no necesita saber si usted es
cortes y pun lual, o si tuvo que hacer mecanografia adicion al para los gerentes encargados de !a comercializacion ,
pero usted puede reportarselo si asi lo desea. Realice todas
las acciones necesarias, de Ia mejor forma posib le, para que
sus clientes (las personas que le solicitaron Ia mecanografia)
pu edan hacer su trabajo.
Hay quienes se quejan cuando las personas a las que
sirven les soli cita n que hagan algo (alguien distinto a su
jefe). Pre fi eren que el jefe lo auto rice, pero usted no poclra
proporcionar un scrvicio ex traord inario si actua asi. La

60

fun ci6n de su jefe es programar el tiempo y proporcionarle

los recursos necesarios para poder efectuar el trabajo . No
jazgar cada uno de los movimientos que realiza. (Si usted
tiene un puesto de jefe qu erra leer el siguiente capitulo. Se
escribi6 especialmente para usted.)
Cuando se trata de complacer al jefe no siempre se
complace a los clientes. El jefe (si se conduce de acuerdo
con Ia linea de mando) esta pendiente de Ia campania, no
del cliente . Y esto es co mprensible . Este tipo de estructura
se ha empleado por mucho tiempo. Noes qu e sea err6nea,
simplemente es una forma anticuada de hacer negocios.
Ahora le ofrezco un nuevo y mas genuino enfoque orientado a satisfacer las necesidades del cliente.
Cuando trate de complacer a los clientes, como resultado directo lo hara con su jefe. Cuando luche y satisfaga a
sus clientes reales habra cumplido con las tareas encomendadas. Quiza su jefe se mues tre reacio al principia; probablemente se resista a! cambia, la mayoria lo hacemos.
Pero no tiene por que se ntirse mal. Creo que alrededor del
95 por ciento de los gerentes esta a favor de la linea d e mando hasta Ia fech a . Tam bien pienso que su jefe modificara su
acti tud antes que sus co mpaneros d.e trabajo lo hagan. Reconocen1 el concepto de excelencia en el servicio qu e usted
maneja y se \e unira de inmediato en esta atmosfera general
a la que yo simplemente llama " el placer de servir".
i No pelee con su jefe! Quien tiene en su mano el oro es
quien impo ne las reglas. Max DePree coment6 tambien:
"Poder opina r no signi fi ca con tar con un vo to " .
Nose espe re a que su jefe le pida que ~ea un se rvidor
excelent.e. Nose espe re a que anada este capitul o al manual
de su empresa.
Yealo de esta forma: (, Si sus hij os quisieran esta r mas
organizados en casa, le gustarla que prim ero le pidieran
61

:t ".

permiso? {.Le gustari a que su es posa tu viera que co ns ultarlo antes de cocinar un ri co platillo en Iugar de q ue us ted
descubriera que esta exqui sito? Por supuesto que no. T od os
reconocemos lo que conlleva Ia excelencia en el ser vicio
(aunque no siempre reconocemos lo que se logra). No ti ene
por que pedir permiso para brindar ser vicio.
Todo esto se re fiere a servir a sus clientes, sin em bargo,
para poder hacerlo necesita identi ficar quie nes son sus
cli entes. l,Quien se bene ficia con su ra baj o?; (.pa ra quien
realiza usted su trabajo o a quien o frece sus servicios? l.Quien
uti liza directamente el resultado d e las fun ciones qu e desempena?
Responda esas preguntas y com ehzara a comp ren cler
quienes en realidad son sus clien tes.

Herramienta de servicio # 5 .

-f. :
,.
,,..
,,
.,l
~

'I

"

~i
-~

'
,

6
Como convertirse en entrenador de

exito

( ~

N ota especial {micam ente p ara gerentes

((La mayor parte de to que denominamos gerencia imp!ic(t dificultar las /areas del emp!eado."
Peter Drucker

Recuercle: Preocupese por sus clientes, e invite a su je fe a

preocuparse por usted.

62

Este libro es ta cl ir igiclo a los serviclores de pri me r<-\' linea en

Ia campania; es pa ra las personas a quienes se denomina
" empleados" . P ero q uiero q ue sepa que usred -el
geren te- tambien es serviclor y empleaclo.
Com o mencione en el capitulo anterior, Ia gc-nte a
q uien usted sirve es aquella que se beneficia cli rectamente
con su trabajo . Co mo gerente, ustecl sirve a su equ ipo de
tra baj o ; sus clien tes son sus co laboraclores. Su trabaj o consiste en ve r qu e estos cue nten con recursos suficien tes para
sa tisfacer las necesi dacles de sus clientes . En cie rto sentido,
ustecl es el en trena dor a cargo del b ienestar de su personal.
63

=--

~-- :- -~--- - :-.~-.-

Como Jan Carlzon dijo a sus gerentes "Ustedes noes- ~

tan aqui para dar ordenes a los empleados de primera linea, ~
sino para ayudarlos y apoyarlos. Y cuando ellos les soliciten
ayuda deben satisfacerlos y no al contrario".
A casi ningun gcrente le gusta esta idea. Yo me enfrento a la gerencia de nivel de mandos intermedios todos los
elias . Lo tmico a lo que aspiran es a sobrevivir y Io han
logrado "complaciendo a! jefe". Ya conocen el sistema.
Siempre usan traje gris, nunca muestran su desacuerdo
alJiertamen le ante el jefe, siempre averiguan que es lo que
quiere y se lo clan, que cs lo que desea escuchar y se lo diccn, y asi sucesivamente.
La mayoria de los gerentes cifran el exito de su Carrera
en Ia empresa aprencliendo a mantenerse en una posicion
segura. La mejor forma de lograrlo, tanto para usted como
para cualqu ier gerente, es conservando una buena imagen
ante su jefe.
S iempre es mas facil expresar nuestras ideas cuando
empleamos ejemplos especificos. Asi qu e supongamos que
us tecl es un gerente que tiene a su ca rgo el departamento
de contabilidad. Probablemenle piense que es responsable de
Ia p recision que rerleje cada cheque y cada factura que
se maneje. Desea controlar su departamento para poder hacer lo mismo con los resultados . Ha estab lecido ciertas reglas que piensa q ue deben cumplirse.
E n pocas palabras, si us ted co nsiclera que us ted y sola- .
mente usted es respon sable de los resultados de su departamento, piensa igual que Ia mayoria de ge rentes que desean
complace r al .jefe, y a unque esto probablemente le funcione, me gustaria ofrecer!e una a\ternativa mas satisfac toria.
S ugie ro que de ninguna manera se considere a los gerentc:s o jefes respo nsables por los resultados de su eq uipo
de trabajo.

64

Sugiero que su responsabilidad como gerente sea Ia relativa al bienestar de la gente que le reporta. De esa forma, si
es un gerente a cuyo cargo esta el departamento de contabilidad, sera responsable del bienestar del personal que labora
en el mismo, su funcion es la de cubrir sus necesidades.
i., Y es eso !ado de lo que es usted responsable?
Si se preocupa por que su personal este bien, todo' lo
demas sera simple. No tendra que preocuparse por nada
salvo por saber si sus ''jugadores'' -empleados- estan
bien o no. No tendra que volver a verificar cada libro mayor ni aprender a mirar sobre el hombro de cada empleado;
no clebera establecer un estricto codigo de procedimientos
ni actuar como padre de su personal, listo para resolver los
problemas de todos y convertirse en su heroe.
Todo lo que debe hacer es preocuparse por el bienestar
de su equipo de trabajo.
iAsf es!

Permitame explicarle.

La verdad sobre fa gerencia

Usted no puede administrar ni manejar una empresa.
En primer Iugar una organizaci6n noes una realidad .
No tiene vida. <,Puede hablar con una empresa? <,Le puede
estrechar la mano? Una organizacion es un conjunto de
personas que tra baja pat:a un fin comun. Un gerente de hito debe. aprender a manejar a los individuos . H agalo y Ia
gen.te se encargara de hacer funcionar a la empresa.
<,Como se maneja a Ia gente?
<,Como trata un entrenador a su equipo de futbol ode
basquetbol? Se preocupa por los jugadores. Si uno de ellos
falla los tiros , lb ubicara en una posicion en Ia que pase o
rebo te . Si e\ jugador no esta a gusto y su desempeflo es me65

.,

I
I
I

.I

diocre averigtie la posicion que prefiere, y p6ngalo ahi , o

quiza tenga que transferirlo porque es taria mejor en otra
parte (pero primero averigtie q ue es to que el desea).
No maneje a su equipo mediante un conjunto de reglas .
Debe hacerlo de acuerdo con lo que las perso nas que lo integran necesitan para sentirse bien. La palabra b ienestar
tiene varios significados, pero mas bien da la idea de feli cidad o satisfacci6n. Si su personal esta contento , si existe
bienestar, realizara sus funciones con un nivel 6pt imo de
rendimiento, por el contrario, si esta descontento usted lo
. notara en su desempefio y sabra que es necesar io hacer algo
para ayudarlos a sentirse bien nuevamente.
Piense en un simple ej emplo. Fije la temperatura de su
oficina en 20C. De repente una person a comenta que
hace frio y otra que hace calor. No pu ede estab lecer una
norma para toda la empresa que indique que la temperatura reglamentaria es de 20 grados porque i eso no funciona! Lo que puede hacer es darle un SlH~ te r a la persona
que tiene frio y un ventilador a Ia que tiene calor. Asi cubridt sus necesidades para que puedan trabajar a gusto.
Piense en este ejemplo un poco mas sofisticado: alguien desea salir a las 4:30p.m. el dia de manana . E l ~egla
mento dice que todo el personal debe laborar hasta las 5:00
p.m. <.Que hace? Si se manej a co nforme a! reg lamento le
niega el permiso . Pero si antepone el bie nestar del emp leado pensara en alguna alternativa. Quiza pueda l!egar mas
temprano por Ia manana y salir mas tempra no por Ia tarde;
o tal vez tome menos ti empo dura nte Ia hora del almu erzo
para salir antes de su hora. Se tienen que toma r en cuenta
todas las posibilidades que exi sten para que su empleado se
siga s intien~o bien. (Po r supues to , si es te solicita permi so
para ausentarse antes de su hora en repetid as ocasio nes, usted debe averiguar por que. Seguramente hay algo que ma rcha mal.)

66

.l

..

~~

'

'

Si se enfoca en el bienestar de su ge nte pod ra manej a r

a cada individuo en forma simple, cu idadosa y pro cluc tiva .
Este punto es importan te. Hay dem asiaclos gerentes tan
preocupad os por qu e este bie n su je re que uejan a un !ado
las necesidades de su equipo de trabajo. Much os tratan de
manejar ellrabajo que reali za su perso nal, en h.1gar de permitirle que cum pla libremente con sus tareas.
Un gerente que sirve a su equ ipo de trab ajo es aquel
que clesem pena Ia funci6 n de un bu en entrenador qu e no
juega el partido por sus jugaclores si no sim ple men te esta
penclientc de que cacla jugacl or tenga lo que necesita pa ra jugar. No tiene por qu e realizar el trabajo de su personal, solo
debe de asegurarse cl e que cuenta con lo que neces it a para
rea lizar sus funci o nes. E n o tras palabras, nose le contrata
por lo que usled hace sino por los resu ltados de su equipo .

Reg/as de bienestar
Manejar el bienestar no imp lica que cl eb an hacerse a un !ado las reg!as cle Ia campania.
JvfcCannics flam e Ser vices posee reglas orga ni .ncionales . Estas fueron creadas considerando el bi enes tar d el perso na t. Un a de elias dice: E sta prohibicl o que el pe rso nal tome ca fe en su sitio de trabajo, debe hacer recesos para ese fin .
i U n poco extrana no cree? {. Por que piensa que creamos esa regia? <.De que manera favo rece a! empleado?
En casi toclas la s em presas el person allleva el care a su
escritori o, lo cual ev ita el es tablecimie nto de relaciones. Si
toma cl esca nsos a inlervalos regulares y bebe el ca fe en el
mi smo Iugar qu e sus compaiie ros tendr<:'t mas oporrunidad
de relaciona rse. La ge nte se siente bien cuanto toma clesca nsos peri6d icos y cua ncl o tiene Ia oportu ni dacl de reunirse
co n otras perso nas. Acl cmas, asi se crea un ambiente fami67

liar. Por ello nuestras reglas sirven a los intereses del empleado muy directamente.
Otro ejemplo de este tipo de reglas es: para que el salario de un dia festivo sea cubierto el empleado debe laborar [.
el dia anterior o el dia posterior al mismo. <,Por que estable- .~
cimos ~s la regia? <,Como beneficia al empleado?
. Hace algunos afios casi todo nuestro personal el~gia
sus vacaciones durante periodos festivos o inhabiles. Eso
significaba que aquell os que trabajaban durante esos elias
tenian que hacerse respons abl~s de todo el barco. Obviamente, esta escasa tripulaci6n no gozaba de bienestar, tenia exceso de trabajo.
Ahora, con m1 es tra regla, todos los empleados tienen
la seguridad de que nadie tendra que quedarse de guardia
cubriendo el lrabajo de otro. Mantenemos un numero
apropiado de empleados en tod o momenta, de manera que
ninguno tiene cargas excesivas de ttabajo. Todos gozan de
bienestar.

I
i

No tiene qu e renunciar a su reglamento. Sin embargo.

aseg(Irese de que Sea funcionaJ para SU perso na l y IlO SO lO
para los proposi tos de la empresa, desp ues de tod o, sus
empleados co nforman su compafiia. Sirva a su personal y
este actuara para el beneficia de su empresa. Cuidar de la
genle es un trabajo activo.
No puedo decirle como debe hacerlo, pero si se preocupa p or sus empleados y los ayuda para que se sien tan
bien, ellos cu mpliran con sus tareas mejor de lo que se
puede imaginar.

"Esa no es mi funci6n"
I

de verdad. Pregunteles si tienen alguna queja y escuchelos con cuidado y atencion. Las quejas son Ia clave para
conocer las necesidades que debe satisfacer para que su
equipo se sienta bien.
Otra cosa que puede hacer desde este momenta es dejar de jugar el papel de quien puede resolver todas las dificultades o el sabelotodo. Co mo le mencione, a muchos gerentes les gusta resolver los problemas de su personal. Eso
alimenta su ego. Sin embargo, cuando lo hacen, le qui tan el
poder a su equipo, le estan haciendo un no-servicio.
Si le llama un cliente para informarle respecto a un
problema del que su departamento es responsable, tiene dos
opciones: puede decir "Julie se ocupara de eso" y permitir
que ella Io resuelva o, "yo me hare cargo del asunto". En el
primer caso, otorga el poder a quien debe ejercerlo o sea a
qui en realiza esa fun cion. Si Julie necesita ayuda puede
acudir a usted ; pero si usted se hace cargo del asunto personalmente, actuando como un componelotodo, le quita a
Julie su iniciativa.
Me ensefiaron que nunca debo decir ''esa noes mi funcion" . No obstante, le sugiero que para ser un gerente de
exito diga algo parecido.
Ya se que esa actitud es peligrosa para usted, las
poli ticas gerenciales indican que hay que mantenerse a salvo. Ha aprendido a complacer a su jefe y a jugar el papel de
principe ante su personal. Ahora le sugiero que haga algo
radicalmente diferente, Io .invito a brindar un autentico servicio a sus clientes -su propio personal-. A funcionar como un verdadero entrenador para su gente.
<,Es ta listo para el reto?

<, Como puede empez~r a ser util para su eq uipo de trabaj o?

Una forma es comenzar a escuchar, me refiero a escuchar

I
I
I

.i

iI

68

69
-~ - ----- ~"-- -

-- --

Herramienta de servicio # 6

.,

.:

Los gerentes no son responsables del trabajo que realiza

su gente, sino de la gente que lo lleva a cabo.

C6n1o brindar un servicio adicional

:;:.

-~

Vea mfr.s allft de los n.ueve puntos!

"Nunca anteponga su conveniencia

personal a Ia de los clientes.,
del J\lfanual del Empleado de
Whole Foods Jvfarket

,.
:

i .

_; .

:,.~

70

___

\:!

"

l,Le gusta !lamar telef6nicamen te a gente que no conoce y

venderle revistas, refrigeradores u ofrecerle sus servicios?
Cas i toda la gente celia tener que hacerlo. Tradicionalmente, se ha concebiclo al telemercacleo como una tarea indeseable, la mayoria de los vencledores por telefono, probablemente comenzaron en este ramo porque necesitaban un
empleo de medio tiempo. Comunicarse con desconocidos y
pronunciar un guion de ventas aburriclo se considera fasticlioso y frustrante. Despues cle cierto tiempo toclos aquellos
con quienes se es tablece contacto te1ef6ni ca mente parecen
iguales. Sus prospec los ya no son individuos cori historias
71

.~

~:;

(micas y necesidades propias, son solo voces que comentan , :

"me in teresa lo que ofrece"; "no, nolo necesito", o " idejeme en paz!"
::c'
k; '
Tal vez tampoco le guste la cobranza. Usualmente se --r _
percibe como una lucha por so brevi vir. Se comun ica tele- :~ _
f6nicamente con personas inocentes a quienes atormen- -~ :
ta hasta que le pagan. En general se tiene Ia impresi6n de l
que los cobradores son frios, despreciables- Y: de mente ._ _
obtusa. Po r su parte, el cobrador considera a los clientes " que deben como a! enemigo, para el son como criminales. '
Su trabajo como cobrador es similar al del cazarrecornpensas; debe perseguir a los crirninales hasta que paguen y x
si no cump!en les aplica el peso de la ley. Noes un puesto
~~ :.
en el que se puedan hacer muchas amistacles.
Entonces (.Como se puede crear un tipo de telemerca- -'
,.
deo y cobranza que realmente sirva a los fines del cliente?

i.

Vea nuis allli de los nueve puntas!

Lo primero que debe hacer es abandonar Ia forma usual en

que resuelve sus problemas . Si concibe sus funciones en Ia
forma que le ensefi aron (;,quien est~ en lo correcto?; (.quien
esta equivocado?; ;.cual es el resultado?) no podra in ten tar
un cambio ni sabra -como mejorar. Observelas desde un_
punto de vista renovado, en forma creativa, con Ia mente
abierta y encontrara nuevas posibilidades .
,;,Le gusta.ria ampli a.r su mente en este momento? Realice este sencillo experimento . Observe los nueve puntos de
la figura y 11nalos con cuatro lineas rectas. No puede dibujar sobre una linea que ya haya trazado, ni separar Ia p luma
del papel. A del ante i inten telo!

72

<,Que tal le fue? Aunque ya hubiera visto antes esta prueba

a rnenudo es dificil resolverla. Busque Ia soluci6n en Ia sigu iente pagina.

73

lC6mo puede cobrar lo que le deben?

Pro bablem ente haya intenta clo resolver es te acertij o

dibuj a ndo lineas entre los puntos. i La solu ci6n se encuentra en la parte exterior d e los puntos ! Es ah i en dond e
d ebe buscar para resolver cu alqui er pro blem a crea tivamente. Cuando mira el interior del area punteada esta empleanclo
una m enta lidacl cerrada y ya co nocida . Si observa Ia parte
exterior d e los puntos, si acepta nuevas posib ilid a des ,
comenzara a pensa r en una for ma mas crea tiva.
iAho ra apliquem os es te enfoq ue d e " observar Ia parte
exterior de los puntas" a l telem er cacleo y a Ia cobra nza !

74

t,Que imp res i6 n causa ri a su depa rt amento cle cobranzas si

sa li era a dar servic io a los cl ient es?
D urante los veinte anos que llevo e n los negoc ios he
notado que qu ienes realiza n las cob ranzas co n ex ito a menucla se co nv ierten en p residen tes o p rop ietar ios de
companias. t, P o r q ue? Creo q ue po rqu e los bu enos cobrad a res crea n un amb ic nte p ropicio en s u relaci6n con
los clientes . U n cl ien te que no p ueck cub rir sus cleudas , es
un cliente <;o n pro blemas. Un cob rado r creat ivo, qu e desea
brindar servicio a! cliente, encontra ra Ia for ma d e ay uclarlo
a sal ir de ese p redicamento . Los c: lientes, por lo ge_n era l, no
olvidan a quien les tend i6 Ia mano. C asi siem pre siguen
siend o tari fi eles que, inaclvertida rne n te, ayud a n a q ui en lcs
brind6 el scrvicio a conver tirse en ge rente o p rop ieta rio cle
u na empresa.
Si ustecl ma nej a cobra nza memo rice esta regia : es a
traves d e conveni os co mo se puec! e recu perar el di nero . Ese
es el secre ta pa ra poder cob rar cua lq uie r suma .
Exija lo que le deben y o btendra argum en t os. L os a bO
gados clema ncla n a los deudo res y t,que es lo q ue logran?
Gran cantidad de p leitos. Es med ia l1[e el acu erclo y no la
discusi6 n , co mo se logran res ulta d os. Busque es ta blecer
con ve nios.
Aho ra , t,qu e s ucederia s i h abla por te lefono con a lguien q ue Je d ebe u na s uma de d in er o y le dice que no le
puede pagar? O b via me nte, pelea rse co n el n o le ser vira de
n acla . L a cl iscusi6n , Ia h ostili d acl, las a men azas, o e l enviar
ot ras cuentas t:am poco funcio nar <.1. Si cl cleucl or no tiene el ine ro , sera im procl uct ivo intenta r p resiona rlo .
75

l
I
l.;

(.Que debe hacer?

Recuerde siempre que lo que desea es brindar servicio
a este cliente. Si Ie quiere ser de utilidad , {, lo torturaria con
incansables llamadas telefonicas? i No 1 Si su objetivo es servi r' hablara con e1 cliente para averiguar como lo puede
ayudar; tendra que observar Ja situacion desde el area exterior de los nueve puntas. Quiza no le pueda pagar todo, pero
le puede dar una parte ahara y c~mpr ometerse a pagarle
mensualmente cierta suma. Si se guia por las reglas de la
campania solo intentara cobrar cl total, pero si trata a este
cliente como a un amigo en proble mas estara creando una
nueva y distinta forma de servicio.
Sandi, una de nuestras jefas del d epartamento de
cobranzas, me comento en cierta ocasion que ella logra resultados porque es firme y se avoca al asunto, pero no d eja
d e o frecer un trato amistoso. Sus llamadas a los clientes
mo rosos son solicitudes, no demanclas de pago. Es tablece
un a relacion adecuada con el cliente. A hi es do nde reside el
placer de servir. Si algu ien le dice: "no puedo pagar", ella
responde: "{,como le puedo ayudar a saldar su deuda?" Sandi intenta establecer acuerdos y siempre esta dispues ta a
brinclar servicio aJ cl iente . Busca solucio nes creativas.
Se necesita imagi nacion y car acter para trabaj a r en un
depa rtamento de cobranzas y mostrar una actitud de servicio. T a l vez brindar servicio signifique Hamar a! cliente
todos los elias basta que nos pague; algu nos dientes dudan en
aceptar o no ciertos compromisos, quizas usted cleba servirles record~mdoles que le de ben. H aga que el cliente este
de acuc rd o en que us ted le !la me, i pero no lo amen ace 1 Si
su objeti vo clcntro de Ia empresa es prestar un servicio no se
dirija a los cli cn tes con cuentas pendi entes como si estuvieran en la lista de los i diez criminales mas buscaclos1

76

Siempre recuerde: si realmente quiero servir a este

cliente, {.Como debo tratarlo?, (,q ue puedo hacer para ayudarlo?, {.que otras alternativas ex isten para resolver el
problema que no haya conside rado aun?

Como hacer una labor de venta telefonicamente

(.Que impresion le causari a que su departamen to .de telemercadeo tambien es tuviera a hi para brindar un a utenti co
servicio a! cliente?
Casi todos los empleados piensan que Ia co mercializacion telefonica es aburrida. Algunas compaiiias es tan adquiriendo computa do ras y maquinas que reali za n llamadas
de ve nta. {, N o habra una forma creativa de efectuar ventas
por telefono y, al mi smo tiempo brindar un servicio al
cliente?
Las lla madas automatizadas que se emplean para celebrar operacio nes comerciales por lo genera l irritan a los
cli entes. z,Por que? Porque las maquinas no so n creat ivas.
iNO escuchan!
En !vfcCannics Home Services no empleamos vencledoras tele fonicas a utomatizadas. Desarrollamos representantes para el departamento de servicio a clientes. Contamos con personal que entiende perfectamente que se deben
estab lecer relaciones con los clientes para poderles brindar
se rvicio. Nu estros representantes de servicio a clientes hacen amistad con estos y ma nifiestan un cleseo au ten tico de
servir. No intentan vender nada, tratan de dar un servicio .
Recuerde, solo el deseo de se rvir transformara Ia f orma en que reali za todos sus negocios . Si esta a hi para brindar servicio , no tiene que leer un guio n especifico para vender un producto al cliente. (No olvide, si realmente desea

77

prestar sus servicios y tener exito, d ebe o bservar lo qu e hay

en el exterior del area comprendida en los nueve puntos. )
Un comerciame, buen a migo mi o, creo un metod o (mico de venta . Lo primero que hace cua ndo lla ma a alguien es
decir: " Si tie ne un minuto me gu sta ria hab la rl e de un produ cto que creo que le interesara conocer". No se presenta
co mo un fun cionari o dedi ca do a reprimir el crimen co n
a hinco Y b ombardea a l cli ente co n una infinid ad d e t rucos .
Es abierto y honesto, sabe perfec ta mente qu e su llamada
cons tituye una intrusion en las ac tividades de esa persona .
Tra ta a Ia gente como se debe. lntent a brindarles un servicio siendo sincero. i Eso es mu y distinto a Ia forma en Ia qu e
quiza se le haya ensenado a hace r una ll am ada de venta !
Si rutinariamente se p regunta usted mism o " 1,le es toy
presta ndo un servicio a esta perso na?" siempre pensara en
re lacio n con las necesidad es d e esta y no a n tepo ndra las suyas. Nunca efectue una ll a ma d a si no tie ne Ia intencion de
brinda r servicio a quien llama, a Ia gente no le agrada q ue
le yenda n un producto , le gusta que le o frezcan un servicio .
La diferencia esta en su actitud. Si rea liza llama das para hacer la bor de venta leye ndo un di scurso nunca tencl ra
exit o. Efectuara algunas ve ntas, pero ha bra cles perdi ciaclo
mucho tie mpo . Si hace la bo r tele foni ca me nte con Ia id ea de
hacer amigos y ayudar a Ia gente, ta nt o su vida co mo Ia
de los cli entes se enriquecera n. jTa mbien a umentara su
nivel d e ventas ! Pien selo. ;,Con qui en p referiri a ad q ui rir un
pr odu cto , con un vendedo r o co n un a mi go?
H aga este ex perimento. Digamos que desea vender tele fo ni camente focos electri cos po rque es ta consiguiendo
fo ndos para los nin os sin hoga r. C uan do lla m a a Ia gente Ie
dice (leyendo un guio n d e ve nta) " Los es tud ios demu estran
que los focos se funden a prox imadamen te cad a mes. Pu ede

,,

.(

adq uiri r los que usted clesee en este m om enro y ayud ar a los
muchac hos del vec in clario tambien. ~,cua n tos quiere?"
S i hace suficientes llamaclas real izara a lgunas ventas.
La ley de p robabilidacles es ta de su pane. Siempre podra
vende rl e focos a aiguien si es persistente. Por eso muchas
compan ias contin'l1an empleando el metodo del guion de
ven ta. AI parecer funciona. En realidacl cua/quier metoclo
de ventas funcionar a si persevera. Siempre enco ntra ra a alguien que q ui era a d qu ir ir lo que le o frece.
l.Pero qu e m as se pu ccle h acer?
;,Que sucecleria si ll a m ara a u na pe rsona y le clijera,
hab lanclo con el c1razon y no apoyanclose en s u g ui on :
"i H o la, soy Mary y ya se qu e estoy interrum piendo Sll dia.
i, P uedo hablar con us ted u n momento sobre el se rvicio que
poclemos ofrecerle?, creo que sera beneficioso tanto para usted como parR s u comunidad".
~,como responderia usted ante una llamacla de ese tipo
si Ia com para con Ia primera?; l,COnsicl era que Ia primera
fue seca y clesprovista de vida?; (,piensa que Ia segunda persona que lla m o fue sincera y se mostro amigab le?
La clave del exito en Ia comercializacion por te!Hono
es se r crear ivo al ofrecc r un serv icio. P ero debe prestar servicio a ! clien te cle manera honesti1. Qu i z~l no siempre cierre
una venta, pero el cl ien te lo reco rdara. jTa l vez has ta /o !lam e Ia proxima vez q ue necesite fo cos !
1,Se da cuenta de lo que quiero clecir? A Ia ge nte no le
agrada n los discur sos de ven ta memorizados. Su rut ina de
ventas le puede servir a ustecl pero i no a su cli ente !
Po nga a prueba todo lo qu e digo a traves de sus propias experiencias. 1,Prefiere hablar con una persona o con
una m aquina? ; {,CUando necesita llll medico prefiere llamar
a una clinica y que cliagnostiq ue su mal una computaclora o
le agraclaria hablar con un doctor o u na enfermera de ver-

78

79
!1 , .

0~--~--------------------------------------------------------~~-~----------------~--~-r~~~

.. --~~,.-,~------- -- --- -

.. '

:r:,.
'';,

clad?; <,que impresi6n le clan las contestacloras?; <,siempre

cue lga el auricular al escuchar llamadas de venta computa- ;;
ri zadas?

Conozca los beneficios que su producto o servicio ..puede ofrecer ::tl cliente, luego Uamele y sea sincero. Cuando :-.
usted sabe que es lo que puede. ofrecer al cliente, ademas
de conocer los beneficios de su se rvi cio puede confiar en si
mi sm o al trasmitirle esta informacio n de manera amistosa.
Q ui za pueda int.entar esto: pretenda que Ia persona que esta
de l o tro !ado de Ia lin ea es un familiar querido o un amigo.
Hablele del servi cio que pued e ofrecerle.
Si recuerda s iempre que Jo que desea es prestar un servi cio a la persona a Ia qu e es ta ll amando, se operara un
cambio en s u Jlamada: i lnten telo!

8
Su firma personal
0

COmo ofrecer w1 servicio extraordinario .

"EI servlclo humano representa Ia

forma mas desinteresada de ser
egofsta."

Herramienta de servicio # 7

Recuercle: el placer que se ex perimenta en los negocios

se debe a l servicio que o frecemos al cliente,
no a Io que le vendemos.

Elbert Hubbard

<,Que ente ndemos por un servicio extraordinario?

Servicio extraordinario es cuando un cliente tiene
una experiencia 100 por ciento positiva con el servicio que se -le presta .
Servicio ex traordinario es cua ndo se maneja cada
Momento de Ia Verdad.
Servicio extraordinario es cuando este es impecable
y obv io .
Servicio extraordinario es cuando el cliente esta tan
satis fecho con lo que expe riment6 que d esea obtenerlo nuevamente.

80
81
i__

Durante mi primer viaje a Ia ciudad de Monterrey, en M exico, tuve que manejar varios Momentos de la Verdad.
t,Me atenderian? Me sentia como un visitante honoraria en Mo.n terrey. La gente estaba para servir en todos !ados; el hotel era de primera y me recibieron con fiores en mi
cuarto, las que fueron enviadas por mi anfitrion, con una
nota personal de bienvenida.
i.,Sabria a donde ir? Mi anfitrion llego a recibirme y puso
a mis ordenes a un chafer desde el memento en que llegue
al aeropuerto, para que pudiera llegar a tiempo a todos mis
compromisos.
t,Seri~n adecuadas las instalacio nes? Para mi primera
presentacion estaba dispuesto un salon; para Ia segunda un
cuarto para entrenamiento y para la tercera un auditorio
extraordinario.

'.

.I
i

'

t,La audiencia entenderia que solo hablo "texano" y

no espafiol? Todos hablaban ingles y escuchaban con verdadero interes de entenderme.
l. Trabajariarnos juntos alguila otra vez? Muchas veces, haria muchos otros viajes a Latinoamerica. De heche,
este viaje fue extraordinario y fui tan bien servido, que este
libro ha sido publicado en espafiol y el consultor que me invi to y me recibio en el aero puerto es ahara mi a migo y rni
.
socio. El es qu ien firma el prologo: Miguel Bern al.
E l servicio excepcional se da cuand o existe una plena
satisfaccion desde el punto de vi sta del cliente. El servicio
extraordinario es impecable ... es aquel que va mas all a del
100 por ciento de las expectativas del cliente. C omo co mento Tom Peters, autor de In Search of Excellence (En busca
de Ia excelencia) en una conferencia reciente: "Usted debe
proporcionar un servicio legendario para deleitar a sus

clientes . El mej or servicio ya no consti tuye un concep to de

servicio su ficientemente bu eno" .

Usted lo da por hecho

i,Se ha dado cuenta de que a menud o clamos por hecho t l
ser vicio extraorclirp ri o?
A menos que se nos indique que el servicio es excepcional, en ocasiones no lo reco nocemos. Pien se en todos los
viajes que ha realizad o en aerolineas comerc iales . Cacla vez
qu e viaja espera que Ia linea le entregue su equ ipaje al llegar
a su cles tino. Si Ia aerolinea piercle su equ ipaje usted sufre
un a;-ra nq ue de co lera. i,NC> es asi?
l.,Se da cuen ta de que co loca r su equipaje en el vuelo
correc to noes un pequeno rnilagro? Ustecl recoge su boleto
en el rnostrador y deja ahi su equ ipaje. Antes de subir al
avion sus maletas ya estan a bordo. Ll egan ahi pri mcro q ue
ustecl. Los dependi entes y los emplcados se muevcn con
precision pa ra asegura rse de que su equ ipaje este en ellugar
co rrec to . P a ra ellos cada vuelo es crucial. Tanto usted como yo cla m os por hecho es te enorm e serv icio.
,Por q ue nolo consideramos extraord inario?
Pi ense en los ba ncos por un momento, en el mismo peri odo recibe un es tado cle cuenra y pos iblcmen te un chequ e
a mpara ncl o los int ereses clevengados por su dinero. Cada
vez ll ega j uslo el primer ella del mes, ,en alguna ocasio n ha
consiclera cl o lo el i ficil que debe ser ma ntener separa das todas las transacciones q ue usted rea liza de las de los ot ros
clientes? Muchos bancos realiza n aproximaclamenre 500 000
transacciones idiarias! Es u n verclade ro m ilagro que los
ba ncos sean tan eficientes. Pero nueva mente noso tros lo
damos por hecho . No les agradecemos ni pensamos e n ellos

.!

82

83

I
1

.,

temporada a un costa de solo $40.00 d6lares. Los participantes del seminario nunca habia n tenido conocimiento de
ninguna compaiiia que ofreciera ese servicio . El gerente no
habia sid o capaz de apreciar lo extraordinario de este perque no le habia comentado a nadie -;ni siquiera a si mismo! - que contaba con el.

hasta que cometen un error . Entonces dernandamos un a satisfacci6n.

<,Por que no con s ideramo~ extraordinario todo
esto?
No olvidemos a los restaura nte..; q ue ofrecen servicio
in mcdiato. Yo los consideraria como una conven iencia mas
q ue como un servicio, pero se que tras Ia parrilla hay
mu cho trabajo por realizar. Se neces ita mucho tiempo, gente y esfuerzo para preparar esas peq uefj,as h amb~ rgu esas.
Rara vez reconozco ese es fu erzo . Por lo general pido mi
hamburguesa y me Ia como. Nunca me detengo a pensar
que el imperi o detras de ella esta compues to por gente qu e
desempefia puestos desde el de un conductor de cami 6 n
basta el de cocinero. No har,o pausas para reconocer que se
requiere un gran es fuerzo para hacer que todas esas hamburguesas y papas a la francesa esten ami di sposici6n, ami
conveniencia.
z,Por que no pensamos que todo esto es extraordinario?

La mayoria de las ocasio nes la gente no es consciente

de lo que se le ofrece a menos que se le indique verbalmente. Es p or eso que no apreciamos el servicio excepcional que
nos brindan los bancos y las aerolineas. Se nos tiene que hacer saber q ue estamos recibiendo un gran servicjo para poder reconocerlo.
No le sugiero que haga alarde de su trabajo, lo que Ie
estoy sugiriendo es que no espere que alguien reconozca su
lab or si usted noes capaz de hacerlo. Le apuest~ que usted
ofrece algun servicio que todos dan por hecho, incluyendose usted, que en realidad es extraordinario. <,Cual es ese servicio? <,Me lo puede descri bir? <,Se lo puede comentar a sus
clientes?
Cas i todos los tecnicos eri reparaci6n pueden arreglar
las maq uinas con las que trabajan, pero si no se lo inferman a l cliente este nunca podni apreciar ese.servicio. z,Que
sucederia si un tecnico ofreciera una garantia por "temporada" por el trabajo que realiza y nunca se Iodice a ~~die?
(,No seria absurdo? ;El cliente nunca sabria que obtuvo una
ganga!

1Dr1gase {.os.f
Creo que necesitarnos q ue algui en nos diga que el servicio
que recibimos es extraordinario para poder apreciarlo.
E n un seminario q ue se celebr6 recientemente en Dallas
discu timos el concepto de scrvicio extraordinario. El gerente de sucursal de A1cCannics encontraba dificil hablar dealgo extraordinario con lo que pucl iera cc ntribuir. Sus
programas eran como su viej o so mbrero para el. Alguien
pregunt6 sobre la "garantia por temporada " que ofrecia, el
gerente habia dado por heche este servicio, mientras tod os
los demas en la sala se so rprendi ero n de que pudiera garantizar un sistema de aire acondicionado y calefacci6n por la

Sientase orgulloso del servicio que presta y compartalo

con los demas.

Firma personal
Existe una forma de mejorar la posibilidad de que recono~
can su servicio y al mismo tiempo aumentar su capacidad

84

85
'

de brindar un servicio ex traordina rio . Es m uy simp le. T odo

lo que tiene que hacer es empezar a fir ma r todo lo que hace.
A manera d e ilustraci6n, supongamos que usted esta a
cargo de la nomina. . Que sucederia si en el cheque se leyera
" Preparado por (su n om bre)?" U sted estaria consciente de
que es responsable por ese che'=!ue . Su cliente sabria quien
brind o un excelente servicio al ela bora r ese chequ e. , Alguno d e estos hechos m odifica ri a Ia fo rma en qu e prepa ro los
cheques?
Analicem os otro ejemplo. l.Que pensari a si el bo leto
de avi6 n que compr6 dij era antes del nu m ero de vuelo "El
piloto respo nsable de este vu elo es
(su nombre) ?"
,Percibiria a lguna di ferencia con relac i6n al vuelo? ; ,EI pilo to d esea desempefl a r su trabajo lo mej o r posible al hacerse r esponsable del vuelo?
N o le estoy sugiriendo que coloque su nom bre en el
trabajo que desempefl a despues de terminarlo, esa posicion
seria demasiado segura, podria realizar un trabajo m ediocre y borrar su nombre p ara su propia protecci6n . E n
cierta ocasio n Joe Vitale tra baj o para una gra n compaflia
petrolera. Los gerentes de esa empresa pedian a sus empleados que esta mparan s u firma en cad a tra bajo que hiciera n,
de la mism a forma que un artista firmaria una pintura de su
creacion. No obstante, Ia compaflia petr olera implemen to
este procedimiento para qu e los ejecutivos pudieran saber a
quien culpar si el traba jo esta ba mal hecho.
Lo que le sugiero es que estampe su firm a en cad a tr abajo que realice antes d e llevarlo a cabo. Este simpl e acto le
ha ra estar bien consciente de q ue esta a punto d e brindar un
servicio. Reconocer que esta involucrado personalmente
aumentara su capacidad par a d ecidir ofrecer un excelente
servicio. Si se da cuenta de q ue tiene oportunidacl de briod ar un gran servicio, ser a m as facil que ponga en ello toclo
su empeflo .

U na noche, clespu es de trabaj a r juntos en la cilOJdacl d e

M exico, Miguel Bernal y yo, co n nuestras esposas, f llirnos a
comer a un r estaurante del hotel Maria Isabel Shera ton.
Cua ndo llega~os no te que el chef habia fi rm a do personalm ente e_l m e nu . Supe que podb m os esperar la excelencia.
La co m_Icla estaba exq uisita y el servicio f ue extraord ina rio.
E l amb1ente era r om a ntico y todos rccord amos el p lacer de
esa noche. -~omo p ueclen ver,- el chef es taba comprom eticlo
con el serviCJO a nles d e q ue nosotros llegaram os; era persona_l_mente re~ponsabl e. U na firma es un compromise muy
seiiO, y su f1rma estaba en tocla Ia cena.
Ll~vem os este ej cm plo a casa. Si ustecl es un emplead o
bancan o, todas las transaccio nes a su cargo pueden d eci
" Tra nsacci6n realizada por
(su nom bre) " c .;- t ~
d I
- . a ... J o
. ~s . os b a ncos solicitan a sus empleaclos que coloquen s us
mi~Jales en su trabajo. Pero yo no podria decir quien hace
que, po_rq ue_las inicia les no m e cl icen nada. Por su puesto es
necesa~~a Ia Jden tificacion pa 1~a que el banco p uecla cleter;ni~ ar ~wen es r~spo1:s ab l e en caso de cletectarse alg{In err or.
(,Qu e suceclen a s1 fu era necesario escribir el nombre
comp!et? del emp_l~~clo en cada tra nsacci6n? .Que
camb1~n a? ,Se s~ ntma mas orgulloso del t rab aj o que cie.~
se~pen a? l, Sus chentes tenclria n oportuniclad de conocerlo'
n: eJOr Y quiza le solicita ri an qr1e manej ara sus transaccwnes?
. Si us ted es en ferm era tal vez pueda colocar sn firma en
Ia ca ma de sus pacientes con un leuero que dijera " A cargo de:
(su nombre) "
U n me~a~ico au tomotriz poclria co locar su tarjeta en
ca~a automov1l que repara, 1a c ual diria: "Este aut om 6v il
esta a cargo de
(s u nomb re)
". Casi todos los talleres
son em presas establecidas por lo que usted nunca logra
habl ar co n el mecanico. Deja su carro p orIa m anana y por

86

87
~ --~.

Ia tarde paga el importe de Ia reparacion en la ven tanilla y

ya. <,No tenclri a mos un concepto clistinto -y el mecanico
reali zaria mejor su tarea- si estuviera estampada su firma
en cacla trabajo?
Si es mecanografa podria colocar una etiqueta engomada en todo su trabajo que clij era "Elaborado por
(su nombre) '' .

Poner su nombre en el trabajo que realiza le forta lece.

Le reconforta in timamente. Aclemas, ese compromiso
causa cierla im presi6n en todas las personas que observan
su trabajo y leen su nombre. En cierta forma, su firma personal es una aseveraci6n que hace patente su cleseo de brinclar un servicio excelente. Tambien es una forma de hacer
saber a .los de mas que us ted presta un servicio excepcional.
Como ya vimos, a menos que mencionemos que nuestro
servicio es extraorclinario naclie lo apreciara asi.
Ante las ca maras de television aparecen muchos ejecutivos de empresa que itacen comerciales en los que afirman
su compromiso personal de servicio. Por ejerriplo, Lee
Iacocca ha puesto a la consideracion de Chrysler una "Carta de derechos del clienle" ; Bill P atton, Jr. , pres idente de
MAI/ BasicFour coloca esta frase en todo lo que hace: ''No
existe nad.a mas importante que nuestros cl i ente~".

~- I'

...

: ~ ' .
!,(

..

. i

I' : ' . .
: . ..

Randall's
Existc una gran caclena de 40 tiendas de abarrotes en Houston denominada Randall's. Obv iamente, Ia empresa esta
comprometida con el serv icio legendario . En cacla una de
sus tiendas tiene un mostrador, ub icado justo a la mitad
del establecimiento, clonde permanece un gerente cuyo obj etivo es contestar cualquicr pregu nta o duda qu e tengan los
cornprador es o el personal. Sobre Cl aparece un letrero que

88

di ce ' 'E I gerente es

(su nombre)
". Ese es su
sello personal. Esta es una de las muchas razones por las
que compro (al igual que el 26 por cien to de los habi ta nt es
de Houston) en Randall's.
Hace poco, mi esposa llego a casa, habi a ido a hacer
algunas co mpras a Randall's y descub ri o una pequeiia tira
de papel amarill o en una de las bolsas. Era Ia firma personal de Ia perso na que habia empacado sus comestibles. (Vease la ilustraci6n) .

Estimado cliente:
Sus bolsas han sido
cuidadosamente
empacadas por
(su nombre)
espero que al llegar a
casa todos sus
comestibles esten en
buenas condiciones.
Si no esta totalmente
sa tisfecho con Ia forma
en que se empacaron,
por favor hagamelo saber
info rmand olo a mi
gerente de Ia tienda.
Gracias.

89

i.

Otra innovacion que implanto Randall's es hacer q_u e sus

dependientes permanezcan al principio de su respectivo .
corredor a manera de invitacion para prestar servicio_ iEsto
es fenomenal! i Se siente increible! En casi todas las tiendas
de abarrotes los dependientes permanecen al !ado de su registradora hasta que u sted nota su presencia Y coloca su
carrito en esa linea_ Los dependientes d e estas tiendas permanecen atras de sus registradoras y caminan hasta donde
empieza su corredor pa ra hacerle saber que estan a su di~
posicion _No tiene que estirar el cuell o y fijarse en cada caJa
para ver que registradora tiene menos clientes esperando ~ara pagar. En Randall's los empleados se po nen a su disposicion, de hecho, le estan invitando a aceptar sus servicios _
Hace algunos afios escolte a los alumnos de jardin de
nifios del salon de mi hermana a Ia visit a que hicieron a ..
Randall's, Actualmente, esta empresa ofrece visitas guiadas
a sus establecimientos para que los clientes puedan conocer
el valor nutricional que tiene cada producto que encuentra
en los estantes.
Robert Onstead, presidente de la empresa comen ta:
"Los gerentes se deben preocupar por el bienestar de sus
empleados, pero lomas importante es que los empleados se
preocupen por los propios empleados. Esa actitud la percibiran los clientes''.
Para mi resulta bastante obvio que esta es una t.ienda
cuyo objetivo es brindar un servicio extraordinario. Su
lema lo afirma: "Randall's es una tienda fuera de lo com lin".

Tres pasos para brindar un servicio extraordinario

Ofrecer un servicio excepcional comprende tres pasos:
1. Jnformar a Ia gente que sus servicios estan a su disposicion.

90

2. Acepiar Ia responsabilidad personal que impli ca el

serv icio.
3. !vfencionar a Ia gente que se le esra brindanclo un
servicio exr raorclinario.

z, Invita us ted al servicio? Qui:dt no pueda o es te en pos icio n de colocarse al frente y clec ir a sus cli entes que es t~t clisponible (aun cuando , tal vez lo puecla ha cer). (,En cier to
sentido , manera o forma, le esUt haciendo saber a Ia gente
q ue es ta listo y cl eseoso de brindarl e un servicio? Info rmar
al p(tblico que esta a su clis posicion es el pri mer paso pa ra
ofrecer un servicio ex traorcl in ario.
E l segund o paso es .aceptar Ia res ponsabiliclad que
implica el serv icio que presta. Esto lo puecle logra r mediante su fi rma o sello personal , b11sque una forma de estampar
su firma en el trabajo que realiza antes de hacerlo, es ta
simp le accion puecle transforrnar lo qu e liSted hace, Ia forma en que lo lleva a cabo y Ia respuesta que recibe del clienle
a! aprecia r stt"! abor. Su sello o firma personal es muy im portanLe (debo reilerar, estampe su firma en el trabajo antes
de rea!izarlo).
Fi nalrn cnte, hagale saber a Ia gente que es lo que es ta
recibiendo . Esto se p uede h acer de mu chas formas, us tecl
clebera encontrar la que se aclapte a cada situaci6 n . Los
bancos pueclen dar a conocer el com prom iso qu e tienen de
enviar oportunamente los estaclos de cuenta . Aquellos que
se declican a hacer reparaciones tal vez informen a sus clientes respecto a las ga ran tias especia1es que lcs ofrecen. LCOmo podria ustecl info rmar a Ia gen te que acaba de recib ir u n
servicio excepcional? Respo ncl a esa pregunta y h abrft
cum1;lido con el tJltimo de los pasos parc1 ser nn servido r excepcional.

91

Vuelvo a repeli r los tres pasos para que su actuaci6n

sea extraordina ria:
l . In vite a Ia genie a co nocer el servicio que ofrece.
(Sea usted Ia propia invitaci6n).
2. Estampe su firma personal en el servicio. (Acepte
Ia responsabi licl acl impli ci ta).
3. De algu na manera informe ala gente que acaba de
recibir el servicio que le brinda.

-.

Su invitaci6n al servicio
0

Como comenzar a servir

Herramienta de servicio # 8

Recuerde: i Ia ge nte 1~0 identifica el servicio excelente si

no se le indica d6nde esta!

"Durante mucho tiempo tuve Ia sensacion de que Ia vida comenzarfa en

breve, me refiero a Ia vida real. Pero
siempre habfa un obstaculo en el camino, a/go que debfa !weer primero, aiRlln negocio sin terminar, tiempo que debra pasar min, una deuda
por paRar. Luego Ia vida darfa comienzo. Finalmente pude comprender
que esos obstaculos co nstituian mi
propia vida. "
A(fred D'Souza

Creo que servirnos unos a otros es nuestra misi6n, nuest ro

objetivo en Ia vida. Servir a Ia gente nos ofrece todo, clesde
aumentar nuestro bienestar en el trabajo, hasta in cremen tar
las ganancias diarias que obtenemos.
92

93

;~~~~~~~aE--~~~GI~~--~--.a~~......................................~......~......~....~---------------

___...~

E l servicio traera fina lmente Ia paz al p laneta . Eso es lo

que creo perso nalment e. ,Por que? Porque ust ed no querra
herir a alguien que le s irve. Si hacemos de nuest ro p laneta
un mundo de serv ido res construiremos un mundo ll e ~ o. ?e
paz. Como clij o Albert Schweit zer : "N_o exis te un a religiOn
de mayor ni ve l que el se rvicio qu e bnnda el ser hu~an.~.
Lu char por una causa comun es e l mejor credo que ex1ste
i.,Cbmo ser un mejor se rvicl or? j, Cbmo ha ce r ~abe r a l
mundo que us ted es un embaja clor de Ia excele nc1a en el

.
servicio?
Se d ebe n seguir cin co pasos en el servicio comercJa l:
1. Comience. Comprometase a ofrecer un mejor servicio.
2. Recon6zca/o. Reconozca el se rv icio siempre que lo
cletecte.
3. Comunfquese. Exprese su s sent imientos. , .
4 . Achle. Desarro ll e un p lan y ll eve lo a Ia pra~t 1 ca .
5. Jnvohlcrelos. Invit e a ot ros a brindar servic10.
Ana li cemos cacla paso:

Comprometase a ser mejor

i..Oue es un co mpromise?, es una clecl a rac~b ~ ~erba l o_escrita ; asi co m o arra nca r un mot or signifi ca lnJCiar una ~ ~rna
cia, el compro mise es el co mienzo de su transfor~1ac10n en
el servicio, a firme por conviccib n: "me gusta serv1r Yque se
me s irva" e iniciara el proceso para lograrlo .
Hace afi os, Ia oficina co rporat iva de M cCann ics exp~:
rin\ent b un a ro tacibn de personal que a mi me . parec~o
terrible. L a gente busca ba otro e mpleo descle el pnmer el la
de tra baj o con nosotros. Contrat e a un asesor para que rea-

94

lizara entrcv istas al personal q ue se re tiraba . S61o confirm6 mi preocupa ci6n, Ia gente comen~aba: "bs expectativas
que se man ejan son clemasiadas para mi"; " no me siento
aceptaclo p or los demf,s"; "aq ui naclie se preocupa denacla "; " los j efes no m e escucha n" y asi sucesivamen te.
Estas qu ejas no teni an nacla que ver con lo que deseaba
lograr !vfcCannics. Comente el prob lema con m i Consejo
de Admini stracibn. Un amigo muy sc nsato me pbnt eb una
a lternat iva: "i.,pOr que no cleclaras q ue no ex iste un problema de ro tacibn? "
;,De que serv iria? El probl ema no era mio s ino de el los,
de los empleaclos q ue se q uejaban y renunciaban . Pero
sabia que mi opinion pod_ria arectar a mis colaboradores.
Me reuni con toclos los emp leaclos y rcconoci que a u nque
muchos habian cleja do IV!cCannics, habia mucha gente leal
y" de gran va lo r que h abia cleciclido qu eclarse , basaclos en
esta realiclacl no pocliamos clecir que tuvieramos un prob lema
de rotaci6n.
Pronto se hizo obvio que habia reconocido a Ia gente
no comprorneticla que ren unciaba, en Iuga r de reconocer a
la que p restaba se rvicios y hab ia permanecicto a hi.
Otro eje m plo de compro mise es Babe Ru th. Su cleclaraci6n d e intenc i6n es lcge ndar ia, pod ia apuntar hacia Ia
barcla pos terior y decir "ahi pegara una bola" . i Le peg::~ba a
Ia pelota y Ia bola go lpeaba en esa barda y sa li a del parque!
Su palabra tiene pocler, t1selo para hacer su d eclaracibn de in tencibn. Todos tenemos nuestras propias id eas,
pbngalas en pr(fctica y poclra cambiar el mund o . La prirnera accibn que puecle lleva r a cabo ctescte es_Le momento es
declarar su intenci6n de proporcionar un servic io exce lente.

95

Comunique lo que siente

Recollozca el servicio donde lo encuentre
Com ience a buscar oportunidades de prestar un servicio .
Empiece a notar cuando se le otorga un servicio. Reconozca
el servicio donde lo detecte. Concienticese de todas las formas en que se le sirve .
(, Se da cuenta d e qu e sc le es ta brindando u n servicio
_iu slb en este momento? T odo el mundo le presta servicios y
jquizas usted nolo sepa! Su es posa le ofrece se rvicios. Su
je re tambien se los brinda, sus c li ent es , a! igual que sus colabo rado res, le proporcionan sc rvic ios . E l dependiente de
Ia gaso linera le sirve. El cartero le sirve. El empleado bancmio le sirve. El policia le sirve. La compania de luz le sirve
iY Ia lista contin(w de mane ra cas i interminable ! es mas,
i este libro fue escrito pa ra bri ndarle se rvicio!
(,En algu na ocasib n se ll a detenido a reconocer todos
los servicios que se le o frecen?Hace poco tiempo tuve que tomar un vuelo fuera de
itincra rio para regresar a H ous ton. No me moleste con mi
secre ta ria po r no reg ist rarme en un vuelo mas temprano,
tampoco lo hice co n Ia aerolinea por hacerme esperar. Me
sc ntia co mplaciclo con el ae ropuerto, por Ia posibilidad
de aborclar un vuelo, por Ia amabilidad de los empleados de
moslrador. i...Y ad ivi ne que s uced i6? iMe pude ir en el. si!W ien te vue lo a H ouston! Se me habia dado se rvicio. Lo
aprecie como tal'! agradeci a todos por el amable serv icio
que me brindaba n. Mi reconocim icnto los pod ia motivar a
cont inu ar prcstanclo se rvic io a otros .
Busque y aprecie el se rvicio.

96

Una vez que comience a notar el servicio , empezara a tener

ideas sobre el mismo. Quiza tenga ciertas quejas con relaci6n a lo que percibe.
Es muy impo rtante que encuentr~ a una persona comprometi?a _que sepa escuchar. Necesita ventilar sus quejas,
s:ts sen ttm_tentos y sus preocupaciones. Necesita comparttrlas, postblemente con alguien ya comprometido con Ia
excelencia en el servici o .
(, C6mo puede encontrar una persona con esas caracteristicas? Es mas facil de lo que piensa, los prestadores de
servicio estan por todas partes. Son maestros, comunicadores, ministros, policias, enfermeras, abogados, conductores
d e cami6n, tecnicos en reparaci6n, vendedores, dependientes, coci neros .. . Ia lista no tiene fin. Encuentre a una persona
que brinde un servicio excelente y comentele lo que percibe us ted del servicio.
. . Es importante que encuentre a alguien que sepa escuchar
stn mtentar.modificar su punto de vista. No existen formas
correctas o incorrectas de prestar servicio, son observaciones simples de ciertas acciones. Comparta lo que ha visto
con _alguien q ue lo escuche con plena aceptaci6n , al comparttr lo que piensa aprendera sobre el servicio.

Desarrolle un plan y llevelo a Ia priictica

Tanto usted como yo somos creadores. Si desea a lgo, declare su inten ci6n Y luche por lograrlo. Si desea crear excelencia en el servicio en todo lo que hace, trace un plan, establezca una estructura para brindar ser vicio, e invente Ia
forma de hacerlo .

97

.r

I.

! ,

l,Que puede hacer para crear se.rvicio? El primer paso

es leer este libro. i,Cua l seria el segu ndo? T a l vez ha b la r
sob re el servicio en una organ izacion comunit ari a, o m od ifi car su s habitos tanto en el h ogar co mo en el trabajo. No
puedo pronosticar que sucedera, pero i las posibilidades son
in fin itas!
Puede ser el anfitri o n de una fi esta o re uni o n fam iliar
donde Ia gente puedecrea r relaciones (Mi esposa Yyo dimos
una fiesta en la que el con texto era el ser vici o).
Como dependi ente en una gasolinera podria ofrecer
una taza de cafe o un vaso de jugo m:i entras el cliente recibe
Ia gasolina.
Un compaflero de viaje en un vuelo me ofrecio su tarjeta.
Exi sten abarroteros que ofrece n dulces a los nin os .
Una muj er a Ia que conozco hace poco fu e declarada
legalmente ciega. M e dijo que ah or a se da c uenta de que su
servicio a los d emas es p ermitirles que le sirva n . Ell os experimentan el placer de servir y ell a crea relaciones co n los demas a l d ej a r que Je sirvan. E sa es s u contribucio n para el
pr6jimo.
l,Que puede usted hacer en es te momenta par a crear
servicio?

Involucre a los demas en el servicio

E l proceso comienza co n usted, pero no term in a a hi . T anto
us ted como yo debem os enc:end er Ia ll a ma en los corazon es
d e nuestros empleados y colabora dores, de nu est ra fam ili a
y d e nu est ros am igos. P a rte de ese proceso se clara en forma
natural e n cua nto Ia gen te perciba a ese nuevo ser que hay
en usted. Nota ran com o los escucha, como cumpl e s us prom esas, qu e se siente ma s feli z yes mas produ ctivo Y se contagiara n de Ia fiebre del servicio a partir de su pro pi o ejemplo.

98
...:

Cuanclo cledique mi vida al servicio comence a ha blar

sobre rni mi sion. Le comente a tocla Ia gente que me escuchara , que mi objetivo era rransformar el mund o a traves
del servi cio. Luego comence a patrocinar y dictar conferencias sobre la excelencia en el servicio. Ofreci estas confercncias
en todo el pais. Mi objetivo era cfifundir mi concepto de
se rvicio . P ense que se ri a mcj or ofrecer una con ferencia e
inclui r un alm uerzo gratis y eso fue lo que hice.
Ahora escribi este libro sob re e l place r de servir. i,Por
qt1e? Especificamente para invitarlo a usted y a lodos sus
amigos a brin dar servic io, a co mpa rtir la eufori a qu e acompafia al servicio. Quiero q ue sepan que pueden m oclificar su
vid a, su negocio, sus relnciones y hasta el muncl o a traves
de l se rvicio. Escrib ir es te libro es mi forma de in volucrar a
otros e n el servicio.
Pero no me detend re aqui. Organizare seminarios, dietare mas con fere ncias, escribire m as articu los y mas libros .
Creare u na serie de cintas con audio basada en este libro y
un video de mis seminarios sobre e l servi cio . Co nt. inuar e estanclo a disposicion para hacer entrev istas en cu alqu ier meclio por el que se me pueda escuchar y asi podre cl ifundi r
mis ideas sobre el servicio.
~ Que pu ede ustecl hace r en este momen to para involu cra r a otr os en e l servicio? No tiene que esc ribir un Jibro,
ni organ iza r un seminario, no debe hacer lo que yci o cua lq uier otra persona hace, pero ihaga a/go! L o que sea
i co m p rometase a hacerl o y siga adelante!
Ideas que debe co nsiclerar :

Invitar a otros a leer este libro .

Fornentar conversac iones sobre el servicio .
H apla r sobre el placer que experim enta a l brinda r
servicio y tambien a l recibirlo.

99

Apoya r y dar reco nocimiento a quienes proporcionan servicios extraordinarios.

Pedir a otros que se le unan e n el compr omise de
ofrecer servicios excelentes.
Preguntese a si mismo: "(,que es posible?; ;,como
pu ed o ofrecer mejor se rvicio?"
Pregun te a sus clientes: " ;, que pu edo hacer pa ra
b rind a rle mis se rvicios?"
En todo ]o que haga preg(mtese: ";,a quien estoy
ofrecienclo el servicio, a mi o a mis clie ntes?''
(,Qu e pued e haccr pa ra brindar a sus clientes un
servicio memorable, legendario y fuera de lo comun?
Haga una li sta.

Herramienta de servicio # 9

Recuerde:

recon~nca

el servicio que se le brinda

y

permita que le sirvan.

Su invitaci6n
'

.'

El placer de se rvir es ta a l alcance de todos nosotros. Todo

lo que ti ene que hacer para sentirlo es comenzar a brindar
servicio.

E l servicio es una danza ... una danza entre usted y las

perso nas a quiencs brinde servici o , o entre usted y quienes
le pres len ser vicio.
Ya comence a esc ribir Ia musica para Ia danza de "El
Placer de Scrvir". Su pt~imer asoci ado soy yo. Es le libra es
el primer servicio que le ofrezco. En cierto sentido , yo condu zco es la primera danza y le brinclo mi s servicios en estas
paginas . Aho ra es su turno .
Ti encla Ia mano y comien ce a dar servicio.
i Bienvenido a Ia danza!

100

101

Epilogo

. !'
;! .=
'~

Conoce r a Ron y crear conjunramentc esre libro con el me

ha perrniriclo es ta r a ler ta ante el servic io. Ahora den oto
cierta se nsibil iclacl cuando soy y no soy serviclo . Y eso es
tant o una benclici6n como una maldici6n.
No hace mucho mi esposa y yo esUtbamos en un supermercaclo pagailclo, cuanclo una mujer que se encon rraba
cle tras de nos~Hros le pregLint6 a Ia clependienra d6nde estaban los pai'iales . Esta se encogi6 de hornbros y le co n test6
"nose". No intent6 auxiliar a l cl ien te, clesempennba su trabajo y nacla mas. Siempre que piense m{ts en usred que en el
cliente no estara brinclanclo servicio. Es claro que esa clepe nclienta estaba pensando en ella misma.
P ero ver que exisre este ripo de servicio es Ia m::ddici6n
del mensaje cle McCann. Mi es posa ra mbien piensa lo mismo, ahora es tamos tan sensibi lizaclos que detectamos el servicio siempre que ropamos con el. Cuando se trara de un
servicio mediocre sabemos que lo es. Pero esa sensaci6n no
nos gusta, ya que ademas de recibir un servicio poco cu.id adoso nos sent imos mal. Es cl eshu ma nizante.
P or otro !ado, he podiclo encontrar se.rvicio extraordina rio e increibles serviclores. Mientras escribiamos este
libro tuve que Hama r a las oficinas de Nordstrom para que
me autorizaran a usar un resumen de su manual de empleados (que aparece en el capitulo cinco). Tuve que hacer seis
103

llamadas de larga distancia pero cada vez que hablaba con

alguno de sus empleados me sentia muy complacido. Ellos
no me conocian y probablemente nunca lo haran. No era
mas que un extrafio en la lin ea telef6nica que solici taba alga
que se pod ria considerar un poco excenlrico, pero siempre
me proporcionaron un servicio excelente, diria que hasta
fuera de lo comun. Cuando finalmente me puse en contacto
con John Nordstrom le comente que la genle que colaboraba con ei era maravillosa. "Ellos no trabajan para n1i", me
dijo, "trabajan para usted".
A eso es a lo que llama Ia bendici6n del mensaje de
Ron. Ahora siempre que usled o yo recibamos un buen servicio sabremos que lo es y lo percibiremos asi. i Y causa una
sensaci6n maravillosa!
Aqui tenemos un ejemplo: acababa de escribi r la linea
anterior c uando una de las secretarias de Ron entr6 a mi
oficina y me pregunt6 si deseaba un rolla de canela. Le conteste que si. i,POr que no? (aun cuanclo existen muchisimas
razones por las que pod ria decidir no aceptarlo). Comence
Kl levantarme cuando Kelly clijo "yo se lo traigo" . Se lo
agracleci y me coment6 "lo voy a poner en un plato y se
lo lraigo". C uando estaba a punta de salir por la puerta
me dijo "tam bien le traere mas cafe" .
Si, recibir un servic.io excelente nos produce una sensacion realmente placentera .
Gracias Ron. Ahara puedo acepla r y apreciar lo que antes daba por hecho. En cuanto al servi cio mediocre, que he
notado, tambiert esta bien, porque eso significa que existe
una oportunidad de lograr un se rvicio excelente. Esa es la
raz6 n por la que escribimos este libra.
(,La forma como el mensaje de Ron ha in fluid o en
mi forma de brinclar servicio? Buena pregunta. Lo que ha-

J04

gq es hacerme una pregun ta basica: "~estoy hacienda todo

lo que puedo por este cliente?" . Si existe algo mas que pudiera decir o hacer, mis clientes se mostrarian realmente
complac idos, luego sigo adelante y lo llevo a cabo.
~ Par que? Porque he aprendido que brindar un servicio sobresaliente produce Ia misma sensaci6 n que recibirlo .
i Y no existe ninguna maldici6n en el!

Joe Vitale

105

Bibliograffa
::

1. ;
. : :
'

Evetyone is a Customer por Michale J oa n Band ley y Elizabeth I. Kearney ( 1987, Kearney/ Bandley E nterprises) .
The Customer is Key por Mi lind l'vf. Lele con Jagd ish N .
Sheth (1987, J ohn Wiley & Sons, Inc. ).
Service fl,fa nagemen/: Siralegy and Leadership in Sen,ice
Businesses por Richard Norma n ( 1984, .T o hn Wiley &
Sons, Inc. ).
The Complete Guide to Customer Service por Linda lVI.
Lash (1989, J o hn w il ey & Sons, Inc. ).
The Customer Connection: Quality .for the Res/ o.f Us por
J o hn Guaspa ri ( 1988, Ameri can Management Associat ion) .

I.i
'

1.

Th e Joy o.f Working por Deni s Wait ley y Ren i L. Wi tt (1986,

Balla ntine Books).
Service America! por Kar l Albrec ht y Ron Zemke (1985 ,
Dow Jones- Irwi'n).
H ow Can l Help? Stories artd Re./leelions on Service por
Ra m Dass y Paul Gorman ( 1985, Alfred A. Kn opf).
Take Thts'iob and Love lt por Denn is T. J a ffe y Cyn thi a
D. Sco tt (I 988, Fires ide/S imon a nd Sch uster).
Growinf!. a Business por Paul Hawken ( 1988, F ireside/ Simon
& Schuster).
Honest Business por l'v'fichael Phillips y Salli Rasberry (198 1,
Random H ouse) .

107
"

\ "

How ro Win Customers and Keep Th em for Life por Michael

LeBoeuf ( 1989, Bark ley).
Managing to Keep Th e Customer por Robert L. Desatnick
(1987, Jossey-Bass l\ilanagement Series) .
At Arnerica's Service por Karl A lbrecht YRon Zemke ( 1988,
Dow J o nes- lrwin).

I ..

Herramientas de Servicio
# 1
# 2
# 3

# 4
# 5

# 6
# 7

# 8
# 9

f.

iServir por el placer de serv ir!

No sus tituya Ia conveni encia po r el servicio.
Recuerde: en cada queja ex iste un a solicit ud de
servicio.
Recuerde : ma neje sus Momentos de Ia Verd ad y se
volvera irresist ib le.
Recuerde: preocupese por sus cl ientes, e in vite a su
jefe a p reocu parse po r usted.
Los gere ntes n o son responsables d el trabajo q ue
reali za su gen te, sino de la gen re qu e lo !leva a cab o.
Recuerde: el placer que se experimenta e n los
negocios se debe a l servicio que o frecem os ' a!
cli en te, no a lo que le vendernos.
Recuerde: la gen te n o identifica e! .;ervicio excelen te
si no se le indica d 6nde es ta .
Recuerde: reco nozca el servicio q ue se le brinda y
permita que le sirvan .

'.

::

l OR

109

Informacion sobre los autores

Ron McCann es Presidente de Management Services y de
McCannics Services. Tiene una expe riencia de casi veinte
ai'ios en el negocio del servi cio, Ia cual comenzo cuando en
1967 trabajo como empleado en Ia campania de reparacion
de equipos de aire acondicionado de su padre.
AI tener una vision en Ia iglesia y despues de asistir a
diversos seminarios de desarrollo personal, McCann dedico
su vida a Ia excelencia del servicio. Su mision es motivar a la
gente a brindar un servicio sobresaliente. A trav~s de sus
populares seminarios, talleres y boletines notici osos, McCann ensena a Ia gente que cuidar de sus compai'i eros y
empleados asi como de sus clientes proporcio na un placer
especial que eonmueve a cualquiera.
Para mayor informacion sobre Ia filoso fia y el trabajo
de Ron McCann sirvase escribir o llamar a:

,
i

.i
l

''

'

..

Recursos

Para informacion sobre:

El programa de aclminisrraci6n total del servicio
Se_minarios Y prese nra ciones de Ro n McCann, j.
M1guel Bernal y Chris Bern al.
El laboratorio de se nsi bilizac ion para cl servi cio
El sistema cle retroi n formaci on para directiv~s
(una manera cle saber como un clirec ri vo puecle
ayuclar a sus empleaclos a servir rn ejor a sus cli enres).

Service Information Source Publica tions

10707 Corporate Drive, Suite 101
Stafford, Texas 77477
(713) 240-4040
; ~

.
'

J, :
'4 ' .

;,:!

1i

'

.: ';
1' ' .

Joe Vital e es autor de rnu chas publicaciones, incluyendo el

libro que se edito en 1988, Turbocharge Your w riting!
Vitale ha entrevistado a contratistas especializa dos en
el negocio del servicio y ha escrito articulos so bre servicio
en revistas nacionales. Y es el ed itor de Serving You! que
es el boletin noticioso de Service Managernent Systems.

j.

1tO

Escriba a:

Effect ive Systems Ltd.

15719 Gilbert yn Dr.
Tomball, T exas 77375
U. S.A.
T e!Hono: (7 13) 376-4803