PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO

PROF. LIC. ADM. FELIX BELLEZA OCHOA

PLANEAMIENTO ADMINISTRATIVO
1. INTRODUCCIN
* CONCEPTOS GENERALES
2. LA PLANEACIN ESTRATGICA
* ETAPAS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
3. EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA
* LOS FACTORES MACROAMBIENTALES
4. ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO
* ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS
5. PREMISAS DE LA PLANEACION
6. NATURALEZA E IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATGIAS
* ANALISIS FODA
7. FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE PLANES ESTRATGICOS

LA PLANEACIN TCTICA
1. PROCESO DE FORMULACIN DE LOS PLANES TCTICOS
2. IMPLEMENTACIN MECANIZADA

POLTICAS DEL CURSO

INGRESO Y PERMANENCIA
TRABAJOS DE INVESTIGACIN
DELEGADO DE AULA
RELACIONES CON LA EMPRESA
SISTEMA DE EVALUACIN
AULA VIRTUAL

LA PLANEACION
EXITOS FUTUROS
DIFERENTES CAMINOS

IMPROVISAR
GENIO

TRABAJO

EN QUE TIEMPO?

PENSAR POR
ADELANTADO

PLANEAR

QUE?

IMPLICA

COMO?

DECISIONES HOY
PARA EL FUTURO

SI SABEMOS
DONDE VAMOS

ES MS FCIL
LLEGAR ALLI

LA PLANEACIN
ANTES DE INICIAR
SUS ACTIVIDADES

EN QUE
CONDICIONES SE
DESENVOLVER Y
QUE SE
NECESITAR PARA
FUNCIONAR
EFICAZMENTE

ES NECESARIO
SABER QUE SE
QUIERE LOGRAR
ESTO SE PUEDE
LOGRAR SOLO CON
LA PLANEACIN
SI NO ES ASI

RIESGO
DESPERDICIO DE
ESFUERZOS Y
RECURSOS

FRACASO

ADMINISTRACIN
IMPROVISADA Y
EMPIRICA

LOS PLANES EMPRESARIALES

ES UN CONCEPTO MUY
ANTIGUO

USADO POR INDIVIDUOS Y

GRUPOS PEQUEOS

POSTERIORMENTE SE CONVIRTI
EN FUNCIN DE DIR Y ADM

ANTES SE USABA SOLO

PARA EL CAMBIO

LE DABA VENTAJA A LOS

COMPETIDORES

AHORA ES FUNCIN TCNICA

DINMICA

NO ERA
INDISPENSABLE
HABAN EMPRESAS
SIN PLAN EXITOSAS

PREPARA A LAS ORG. PARA LOS

CAMBIOS DEL AMBIENTE

HABAN EMPRESAS CON

PLAN FRACASADAS

DESPUS DE LA REV. IND.

AUMENT DEMANDA DE
RECURSOS

PARA QUE SEA EFECTIVA LA

PLANEACIN

DEBE RESPONDER A LAS

INTERROGANTES

QUE TIENE QUE

HACERSE

CUANDO TIENE QUE

HACERSE

QUIEN VA A HACER EL
TRABAJO

PARA QUE HACERSE EL

TRABAJO

COMO SE HARA EL
TRABAJO

DONDE SE HAR EL
TRABAJO

ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO

LA PLANEACIN ES IMPORTANTE POR 2 RAZONES
TRANSITIVIDAD
PRIMACIA
LA IMPLEMENTACIN
DE LOS RESULTADOS DE LA
PLANEACIN TIENE SUS
EFECTOS EN LAS FUNCIONES
ORGANIZACIN, DIRECCIN
Y CONTROL.

ANTE LAS DEMS

FUNCIONES ADMINUSTRATIVAS
LA NICA QUE ASEGURA
EJECUCIN DE UNA DECISIN
NO SON NECESARIOS LOS
PROCESOS DE DIRECCIN
COORDINACIN
Y CONTROL

LA PLANEACIN OBLIGA
A EJECUTAR LAS FUNCIONES
DE ORGANIZACIN
DIRECCIN
Y CONTROL
ESENCIAL PARA
EL
FUNCIONAMIENTO
EMPRESARIAL

ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO

ES
LA
DETERMINACIN
DE
LOS
OBJETIVOS Y ELECCIN DE LOS CURSOS
DE ACCIN PARA LOGRARLOS CON
BASE
EN
LA
INVESTIGACIN
Y
ELABORACIN
DE UN ESQUEMA
DETALLADO
QUE
HABR
DE
REALIZARSE EN EL FUTURO

ES EL DESARROLLO SISTEMTICO DE
PROGRAMAS DE ACCIN, ENCAMINADOS A
ALCANZAR
LOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
CONVENIDOS
MEDIANTE
EL PROCESO DE
ANALIZAR,
EVALUAR Y SELECCIONAR ENTRE LAS
OPORTUNIDADES
QUE
HAYAN
SIDO
PREVISTAS

ES EL PROCESO QUE NOS PERMITE LA

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES
DE MEJORAMIENTO EN LA OPERACIN
DE LA ORGANIZACIN CON BASE EN LA
TCNICA,
AS
COMO
EN
EL
ESTABLECIMIENTO FORMAL DE PLANES
O
PROYECTOS
PARA
EL
APROVECHAMIENTO
INTEGRAL
DE
DICHAS OPORTUNIDADES

ES EL SISTEMA QUE COMIENZA CON LOS

OBJETIVOS,
DESARROLLA
POLTICAS,
PLANES, PROCEDIMIENTOS Y CUENTA CON
UN MTODO DE RETROALIMENTACIN DE
INFORMACIN,
PAR
ADAPTARSE
A
CUALQUIER
CAMBIO
EN
LAS
CIRCUNSTANCIAS

PROPSITOS DE LA PLANEACIN
LAS OPERACIONES EMPRESARIALES OCURREN ENTRE
LOS EXTREMOS
CERTEZA

INCERTIDUMBRE
1%

99%

ES EL CONOCIMIENTO DE LA PROBABILIDAD DE QUE UN EVENTO

DADO, PUEDA O NO OCURRIR.

REDUCIENDO
FIJARLO COMO
PROBABILIDAD

EL PROPSITO DE LA PLANEACIN ES MINIMIZAR

PROVEER INFORMACIN PARA CONOCER EL

AYUDA A LA EMPRESA A ALCANZAR OBJETIVOS

LA PLANEACN NO ELIMINA EL RIESGO; PERO DA INFORMACIN PARA
DETERMINAR EL GRADO DE RIESGO EN FORMA MS PRECISA EN LA
MEDIDA QUE SE CONOZCA MAS, EL NIVEL DE CERTEZA QUE SE TIENE EL
GRADO DE RIESGO DISMINUYE

ASPECTOS QUE INDICAN LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

PROMUEVE EL DESARROLLO AL
UTILIZAR BIEN LOS RECURSOS

REDUCE EL RIESGO
APROVECHA OPORTUNIDADES

REDUCE LOS NIVELES DE

INCERTIDUMBRE

LOS PLANES OFRECEN BASES

PARA LA OPERACIN

MAS VISIN DEL PORVENIR Y

AFAN POR MEJORAR

DISMINUYE LOS PROBLEMAS

ANTICIPANDOSE Y PREPARNDOSE

CONDICIONA LA EMPRESA AL
AMBIENTE EXTERNO

APROVECHA MEJOR EL TIEMPO

Y LOS RECURSOS

MEJORES DECISIONES
EVITANDO EMPIRISMO

DICE QUE HACER CADA UNO

Y COMO SE CONTROLARN

PRINCIPIOS DEL PLANEAMIENTO

PRINCIPIO.-

SON HIPTESIS COMPROBADAS QUE EXPLICAN UNA REALIDAD Y SIRVEN PARA

PREDECIR LO QUE OCURRIRA ANTE SITUACIONES SIMILARES.

PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROPISTO Y NATURALEZA DE LA PLANEACION

EFICIENTES?

1. CONTRIBUCIN A LOS OBJETIVOS

EL PROPSITO DE LOS PLANES ES
RESPONDER A LOS OBJETIVOS.

90%
APARTE 70%

2. DE LOS OBJETIVOS

PARA QUE LOS OBJETIVOS SEAN

ASUMIDOS POR LAS PERSONAS
DEBEN SER CLAROS, VIABLES Y
VERIFICABLES.

LA EFICIENCIA DE UN PLAN SE MIDE

POR SU APORTACIN AL PROPSITO
Y A LOS OBJETIVOS.

RESPONDER A LOS

2
CLAROS

PLANES

3. SUPREMACA DE LA PLANEACIN
POR LGICA, LA PLANEACIN
PRECEDE A LAS DEMS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS.
4. DE EFICIENCIA DE LOS PLANES

SEAN ASUMIDAS

VIABLES
VERIFICA

3.- 1- PLANEACION
2.- ORGANIZACIN
3.- DIRECCION
4.- COORDINACION
5.- CONTROL

PRINCIPIOS VINCULADOS A LA ESTRATEGIA DE LOS PLANES

SIRVEN VINCULAR LOS PLANES ENTRE S Y QUE LOS PLANES ESPECFICOS CONTRIBUYEN A LOS
PLANES PRINCIPALES

5. DE LAS PREMISAS DE LA
PLENACION

MISION

VISION
VALORES

CUANDO MS COMPRENDAN
LAS PREMISAS LAS PERSONAS;
MS COORDINADA SER LA
PLANEACION.

6. DE LA ESTRUCTURA DE
ESTRATEGIAS Y POLTICAS
CUANDO MEJOR SE
COMPRENDEN LAS ESTRATEGIAS
Y POLTICAS MS EFICAZ SER LA
ESTRUCTURA DE LOS PLANES.

ESTRATEGIA

1.PROBLEMTICA
2.ANLISIS
3.OBJETIVOS
4.ESTRATEGIAS
5.POLTICAS
6.ACTIVIDADES
7.RECURSOS
8.CONTROL

3.- PRINCIPIOS VINCULADOS AL PROCESO DE LA PLANEACION

SON LOS QUE AYUDAN AL PROCESO DE LA PLANEACION
(LE DAN CARCTER CIENTFICO
REAS CRTICAS
PROBLEMAS
PELIGROS

A
B
C

7. DEL FACTOR LIMITANTE

(SE UTILIZA EN LA SELECCIN DE
ALTERNATIVA).

DEBILIDADES

CUANDO SE CONOCEN LOS

FACTORES
LIMITANTES
O
CRTICOS (ODEDEPO) MEJOR SE
PODR
SELECCIONAR
LA
ALTERNATIVA CORRECTA

BAJAN VENTAS
PERDIDA DE CLIENTES
INCREMENTAN COSTOS

2 AOS
8. DEL COMPROMISO
LA PLANEACION DEBE ABARCAR
UN PERODO FUTURO HASTA
DONDE SEA POSIBLE
PRONOSTICAR HOY

5 AOS

10 AOS

PLANES DENECIN
CAMBIOS
9. DE LA FLEXIBILIDAD

BAJAN VENTAS

INTRODUCIR CAMBIOS EN EL
PLANEAMIENTO
CUANDO
SE
PRESENTEN
SITUACIONES
INESPERADAS

APARECE COMPETENCIA

REVISIN

R.
R.

PROBLEMA

R.

10. CAMBIO DE RUMBO

REVISAR LOS PLANES
PERIDICAMENTE Y REHACERLOS
O CAMBIARLOS, SI LA SITUACIN
LO AMERITA

CAMBIO

R.
R.
R.

LA PLANEACIN ESTRATGICA
PROCESO DE ADAPTACIN AMPLIO QUE IMPLICA APROBACIN, TOMA DE DECISIONES Y
EVALUACION. BUSCA RESPONDER A LAS PREGUNTAS BSICAS:
POR QUE EXISTE LA ORGANIZACIN, QUE HACE Y COMO LO HACE? EL RESULTADO ES UN
PLAN QUE SIRVE PARA LA ORG. EN UN PLAZO DE 3 A 5 AOS.

TIENE 3 NIVELES
NIVEL
INSTITUCIONAL

NIVEL
INTERMEDIO

NIVEL
OPERACIONAL

PLANEACIN ESTRATGICA

INCLUYE TODA LA ORGANIZACIN

ELABORACIN DEL MAPA

AMBIENTAL Y EVALUACIN DE
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
ORGANIZACIN

ORIENTADA AL LARGO PLAZO

FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO

PLANES TCTICOS

INCLUYE TODA LA ORGANIZACIN

TRADUCCIN E INTERPRETACIN DE
LAS DECISIONES ESTRATGICAS EN
PLANES CONCRETOS EN EL NIVEL
DEPARTAMENTAL

ORIENTADA AL LARGO PLAZO

FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO

PLANES OPERACIONALES

INCLUYE TODA LA ORGANIZACIN

TRANSFORMAR LOS PLANES

TCTICOS OPERACIONALES PARA
CADA TAREA

ORIENTADA AL LARGO PLAZO

ACCIN GLOBAL Y CONCERTADA

ACCIN GLOBAL Y CONCERTADA

FOCALIZA EL FUTURO Y EL DESTINO

ACCIN GLOBAL Y CONCERTADA

CARACTERSTICAS
LA PLANEACIN ESTRATGICA PRESENTA 5 CARACTERSTICAS
FUNDAMENTALES
SE RELACIONA CON LA ADAPTACIN A UN AMBIENTE VARIABLE.
INCERTIDUMBRE.
SUS DECISIONES SE BASAN EN JUICIOS Y NO EN DATOS.

ESTA SUJETA A LA

REFLEJA LAS RESPUESTAS DE LA EMPRESA A LAS FUERZAS Y PRESIONES DEL AMBIENTE

EXTERNO.

SE ORIENTA
FUTURO
DURACIN
PLAZO.

HACIA
A

EL

LARGO

TRATA
DE
LOS
PROBLEMAS
U
OBSTCULOS
QUE
PUEDAN DIFICULTAR EL
LOGRODE UN OBJETIVO
FUTURO.
LE INTERESA MAS LOS
PROBLEMAS
FUTUROS
QUE LOS DE HOY.

IMPLICA
ORGANIZACIN
UNA TOTALIDAD.

LA
COMO

ABARCA
TODOS
LOS
RECURSOS
PARA
OBTENER SINERGIA
DE
TODA LA ORGANIZACIN.
LA RESPUESTA DE LA
EMPRESA INCLUYE UN
COMPORTAMIENTO
GLOBAL
AMPLIO
Y
SISTMICO.

ES UN PROCESO
CONSTRUCCIN
CONSENSO.

DE
DE

OFRECE EL MEDIO DE
ATENDER LOS INTERESES
DE LOS INVOLUCRADOS
EN LA DIRECCIN FUTURA
QUE MS LES CONVENGA.

ES UNA FORMA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

CONSTITUYE UN INTENTO CONSTANTE DE APRENDER A ADAPTARSE A UN AMBIENTE
COMPLETO, COMPETITIVO Y VARIABLE.

CLASES DE NIVELES DE PLANEACION

NIVEL DE
EMPRESA

TIPOS DE PLANEACION

INSTITUCIONAL

ESTRATGICA

TCTICO

MERCADOLGICA

FINANCIERA

DE PRODUCCION

DE RECURSOS
HUMANOS

OPERACIONAL

PLAN DE VENTAS

PLAN DE
UTILIDADES

PLAN DE
PRODUCCION

PLAN DE
CARRERAS

PLAN DE
PROMOCION

PLAN DE
INVERSION

PLAN DE
MANTENIMIENTO

PLAN DE
SALARIOS Y
REMUNERACIONES

PLAN DE
PUBLICIDAD

PLAN DE FLUJO
DE CAJA

PLAN DE NUEVOS
EQUIPOS

PLAN DE
ENTRENAMIENTO

PLAN DE
INVESTIGACION DE
MERCADO

PLAN
PRESUPUESTAL
DE GASTOS

PLAN DE
SUMINISTRO

PLAN DE
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIN

PLAN DE
RELACIONES
PUBLICAS

PLAN DE
INGRESOS

PLAN DE
RACIONALIZACIN

PLAN DE
BENEFICIOS Y
SERVICIOS
SOCIALES

COMPONENTES PRINCIPALES DE LA PLANEACION

ESTRATGICA
MISION

OBJETIVOS
ADAPTAR LA

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

SISTEMAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

DE
CONTROL
PARA IMPLEMENTAR LAS
ESTRATEGIAS
ESCOGER ESTRATEGIAS
QUE SE ADECUEN A LAS

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

LAS SEIS ETAPAS DE LA

PLANEACION ESTRATEGICA
1. DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES (CUL ES EL
CAMINO?)
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

2. ANALISIS AMBIENTAL EXTERNO (QU HAY EN EL AMBIENTE?)

3. ANLISIS ORGANIZACIONAL INTERNO ( QU TENEMOS EN LA

EMPRESA?)

4. FORMULACIN DE LAS ALTERNATIVAS Y ELECCI DE LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL. (QU HACER?)

5. ELABORACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA (CMO HACER?)

6. IMPLEMENTACIN DE LA PLANEACIN ESTRATGICA MEDIANTE

PLANES TCTICOS Y OPERACIONALES
RETROALIMENTACIN

POTENCIALIDAD Y
VULNERABILIDAD

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

PUNTOS FUERTES Y
PUNTOS DBILES

ASPECTOS DE CAMBIO EN LAS EMPRESAS

AMBIENTE

EXTERNO

ALTERACIONES

TRANSFORMACIONES
AVANCES CIENTIFICOS Y
TECNOLOGICOS

ASPECTOS SOCIALES

AFECTAN

ASPECTOS TECNOLOGICOS

ASPECTOS ECONOMICOS

AVANCE

ASPECTOS CULTURALES

OBLIGAN A RECONOCER

VELOCIDAD

ADAPTARSE

AJUSTES
OCASIONALES

NO

FRACASO

ACUMULANDO
NECESIDADES

COMO SE COMPLEMENTAN MUTUAMENTE LOS PLANES

ESTRATGICOS Y TCTICOS
PLANES ESTRATGICOS
DEJAR DE INVERTIR EN LOS NEGOCIOS
NO ESENCIALES Y CONCENTRARSE EN
EL CRECIMIENTO DE LOS NEGOCIOS
ESENCIALES
GUIAR

AYUDAR A
ALCANZAR

PLANES TCTICOS
PLANES DE
MARKETING

PLANES DE
MARKETING

PLANES DE
PERSONAL

PLANES
FINANCIEROS

DESAFIAR
MERCADOS
REGIONALES CON
PRODUCTOS DE LA
EMPRESA

CENTRALIZAR LAS
OPERACIONES DE
LAS FBRICAS
MS EFICIENTES

ENTRENAR Y
CAPACITAR AL
PERSONAL PARA
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD

REDUCIR COSTOS Y
AUMENTAR LAS
UTILIDADES
MARGINALES EN
LOS PRODUCTOS

LA PLANEACIN TCTICA
ES LA PLANEACIN A MEDIANO PLAZO (1 AO) QUE ENFATIZA EN LOS PLANES DE LAS
UNIDADES ORGNICAS.
SE UTILIZA PARA DEFINIR LAS FUNCIONES DE LAS
DEPENDENCIAS COMO PRODUCCIN, MARKEING, PERSONAL, FINANZAS Y CONTABILIDAD.
LA PLANEACIN TCTICA SE REFIERE A:

PLANES DE PRODUCCIN: INCLUYEN

MTODOS Y TECNOLOGAS PARA EL
TRABAJO, DISTRIBUCIN FSICA DEL
TRABAJO Y EQUIPOS PARA EL TRABAJO

PLANES DE MARKETIN: INCLUYEN LAS

VENTAS Y DISTRIBCIN DE LOS BIENES Y
SERVICIOS
EN EL MERCADO Y
ATENCIN A LOS CLIENTES

PLANES FINANCIEROS: INCLUYE LA

CONSECUCIN Y ASOGNACIN DEL
DINERO PARA EL DESARROLLO DE LAS
OPERACIONES DE LA ORGANIZACIN

PLANES
DE
RECURSOS
HUMANOS:
INCLUYE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y
ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL EN LAS
DIVERSAS ACTITUDES DE LA EMPRESA

DIFERENCIAS ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA PLANEACIN TCTICA

PLANEACIN ESTRATGICA

PLANEACIN TCTICA

INCLUYE A TODA LA ORGANIZACIN

INCLUYE DETERMINADA UNIDAD ORGNICA

SE EXTIENDE AL LARGO PLAZO

SE EXTIENDE AL MEDIANO PLAZO.

SE DESARROLLA A NIVEL INSTITUCIONAL

SE DESARROLLA A NIVEL INTERMEDIO.

SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES

TCTICOS

SE TRANSFORMA EN VARIOS PLANES

OPERACIONALES

DIAGNSTICO EMPRESARIAL INTEGRAL

IDENTIFICACIN
RAZN SOCIAL
LOCALIZACION
CONSTITUCION
REC. INDUSTRIAL
CAPITAL SOCIAL

GESTIN ECONMICA
FINANCIERA
PROC. PRESUPUESTAL
EVAL. ECONOMICA
COSTOS PROD. VENTAS
UTILIDAD
EVAL. FINANCIERA
EE.FF.-LIQUIDEZ
RENTABILIDAD

ORGANIZACIN
PLANEAMIENTO
OBJETIVOS
POLTICAS
ESTRUCTURAS
FUNCIONES
PROCEDIMIENTOS

OBJETIVOS
CONTRATAR CALIDAD
DESCUBRIR DEFIENCIA
PUNTOS DBILES
ORIENTAR EVOLUCION
EVALUAR FINANZAS

PRODUCCIN
TECNOLOGA
CAPAC. O PLANTA
PLAN. CONT. PROD.
LOGSTICA
CONTROL CALIDAD
MANTENIMIENTO

PERSONAL
PROCESOS TECNICOS
REMUNERACION
RELAC. LABORAL
BIENESTAR
SEGURIDAD
PROYECCIONES

COMERCIALIZACION
EL MERCADO
PROC. DE VENTAS
PRECIOS
CREDITOS Y DCTOS.
PUBLICIDAD
PROYECCIONES

ASPECTOS QUE SE PUEDEN ENCONTRAR

GERENCIA
PLANEAM. NULO O DEF.
DEFICIENTE CONTROL
EXCESO DE CONCENTRAC.
INCUMP. DE METAS
DEMORAS EN DECISIONES
INEXISTENCIA DE POLTICAS

APOYO
DEFICIENTE DIST. PERSON.
IRREG. CARGA DE TRABAJO
DESEQUILIBRIO REMUNER.
CONTAB. ATRASADA
MAL USO DE TESORERIA
INSEGURIDAD GRAL.
DESABAST. DE MATERIA
PRESUP. DESFINANCIERO
COMERCIALIZACION
RECLAMO DE CLIENTES
INCREMENTO COSTOS
NO HAY POLIT. CALIDAD
DEFICIENTE PUBLICIDAD
NO HAY EST. MERCADO
NO CAPACI. VENDED.
SIN PROYECCIONES

ASESORA
DEFECTOS DE ORG.
AUSENCIA DE NORMAS
FALTA DE PROYECTOS
ESTRUCT. DESFAZADAS
PROCEDIMIENTOS MOROSOS
MAL USO ESPACIO FSICO
MTODOS ANTICUADOS

PRODUCCIN
DEFIC. P. Y CONTROL PROD.
MAL CONTROL LOGSITICO
TECNOLOGA DESFAZADO
DEF. CONTROL CALIDAD
MANTENIMIENTO NULO
INSEGURIDAD INSTALAC.
EQUIPOS MALOGRADOS

TEORIA DEL CAOS

VIVIMOS
EN UN MUNDO
COMPLEJO, CAMBIANTE Y DE
INCERTIDUMBRE

SE CARATCERIZA POR LA
SORPRESA, CAMBIO RPIDO
CONFUSIN Y SIN CONTROL

LOS
ADMINISTRADORES
NO
PUEDEN
MEDIR,
PREDECIR
O
CONTROLAR
LOS
FACTORES
FUERA DE LA ORGANIZACIN

LA TEORA DEL CAOS RECONOCE

ESTE
DESORDEN
PERO
CON
CIERTAS RESTRICCIONES

ES DE INTERS
PARA TODOS LOS
GERENTES DE
HOY

EL EFECTO
MARIPOSA
CARACTERSTICAS DE
LOS SISTEMAS CATICOS

SIGNIFICA QUE LOS

HECHOS PEQUEOS
PUEDEN TENER
EFECTOS
GIGANTESCOS

ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES CATICAS

RESPONDER RPIDO A LO
IMPREDECIBLE.
REMPLAZAR, PUESTOS
FUNCIONES ESTRUCTURALES
PRODUCTOS Y SERVICIO C/M
MANTENER AL PERSONAL BIEN
INFORMADOS

INTERNALIZAR VALORES,
MISIN ENTRE EL PERSONAL
PARA ACTUAR RPIDAMENTE Y
EN ARMONA.
CONECTARSE CON CLIENTES,
PRIORIZAE PROCESOS
HORIZONTALES Y UTILIZAR LOS
SUBSISTEMAS PARA EL
CAMBIO.

EL ENTORNO Y SU INFLUENCIA

VELOCIDAD
DEPENDE

CONDICIONES

LA RESPUESTA VARIA

G.G.

AMB. INTERNO
HAY CAMBIOS
HAY CAMBIOS

El problema es
como responder y adaptarse
a los cambios de manera
rpida y efectiva

La solucin est en disponer de un flujo de informacin permanente y relevante

Hay que implementar
mecanismos de informacin

Cmo?

Estar atento a todo lo que ocurra

dentro y fuera de la empresa

Los ejecutivos de alto nivel proporcionan mucha informacin

manteniendo buenas relaciones se puede captar
ms y mejor informacin.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Debe ser capaz de medir

el impacto del entorno
y seleccionar lo que
afectar en el

Detectar oportunidades
y amenazas que enfrentar
Esto

Corto

Mediano

Largo

La empresa debe adecuar sus

proyectos a lo que ocurrir en l

exige

Que la org.
Que la
organiz. Se adapte Prevea que hacer
Estrategias
contingencia

Estrategias
preventivas

TODO ESTO PRODUCE INCERTIDUMBRE

QUE HAY QUE CONTROLAR
Si se controlan 5 6 variables crticas de un mercado particular que tiene 20 y si
la competencia controla 2 3; entonces podemos decir que tenemos una
ventaja competitiva

CLASIFICACIN DE LOS FACTORES QUE COMPONEN EL AMBIENTE

SE DIVIDEN EN 2 GRANDES GRUPOS
FACTORES MICROAMBIENTALES
Factores Sociales y culturales
Factores demogrficos
Factores polticos y legales
La situacin econmica
* Tasa de crecimiento de la economa
* Las tasas de inters
* El tipo de cambio
* La inflacin
* La inversin extranjera
El factor Tecnolgico

FACTORES DE LA ESTRUCTURA
COMPETITIVA DEL MERCADO
Modelo de las 10 fuerzas
Competidores actuales
Amenazas competitivas
* Competidores Potenciales
* Competencia Internacional
* Competencia de otros sectores
* Sustitutos
Poder Negociador
* Clientes
* Proveedores
* Poderes Pblicos
* Poder Social
* Poder econmico de los propietarios

ANALISIS DEL ENTORNO

PROCESO DE IDENTIFICAR FACTORES EXTERNO CRTICOS; DE ASEGURAR UN SUMINISTRO
ADECUADO DE INFORMACIN ASI COMO SE ESTUDIO CON EL PROPSITO DE CONOCER
LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE PUEDAN MODIFICAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESTE PROCESO DIVIDE A LOS FACTORES EXTERNOS EN DOS GRANDES GRUPOS

FACTORES DEL MACROAMBIENTE

* EL POLITICO Y LEGAL
* EL ECONOMICO
* LOS SOCIALES Y CULTURALES
* EL TECNOLGICO
* EL DEMOGRAFICO
* ALGUNOS INFLUYEN DIRECTAMENTE
EN LAS FUERZAS DEL MERCADO
* TAMBIEN INFLUYEN EN LAS FUERZAS
DEL MERCADO, LA INTERACCION ENTRE
LOS COMPONENTES INTERNOS
TODO ESTO HACE NECESARIO REVISAR
PERIDICAMENTE LAS ESTRATEGIAS
PARA ADECUARLAS A LAS NUEVAS
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.

FACTORES RELACIONADOS CON LA

ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MER
CADO
I COMPETIDORES ACTUALES
II AMENAZAS COMPETITIVAS
1. COMPETIDORES POTENCIALES
2. COMPETENCIA INTERNACIONAL
3. COMPETENCIA CON OTROS SECTORES
4. SUSTITUTOS
III. PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES
1. CLIENTES
2. PROVEEDORES
3. PODERES PBLICOS
4. PODER SOCIAL
5. PODER ECONMICO DE LOS
PROPIETARIOS

ANALISIS DE LOS FACTORES MACROAMBIENTALES

LA SOCIEDAD ES UNA POBLACION ORGANIZADA QUE ACTUA DE ACUERDO A SU CULTURA,
ADEMAS SON EXTREMADAMENTE COMPLEJAS Y DINMICAS
RACISMO

SUBVERSION

FALTA DE EMPLEO

DESCONFIANZA
INSTITUCIONES

CORRUPCION

Las empresas
enfrentan
una gama de
problemas
sociales bastante
amplias
y variados y tal vez en
mayor grado que
otros pases

BAJA CALIDAD
EDUCATIVA

MACHISMO

DESINTEGRACION

VIOLENCIA
ESTRUCTURAL

INSEGURIDAD
CIUDADANA

LOS FACTORES SOCIALES Y CULTURALES LIMITAN LAS POSIBILIDADES DE ACIN Y

DESARROLLO DE LAS EMPRESAS

LOS FACTORES DEMOGRFICO

No se podr obtener
una ventaja competitiva
evaluando nicamente
los datos demogrficos

Es la descripcin estadstica
de las poblaciones humanas
para conocer su estado

ya que estos estn

disponibles
a todos los agentes y son
fciles de entender
Lo importante es saber
que existen y poder analizar

Estudia a la poblacin desde

2 puntos de vista :
* esttico ( volmen y estructura
* dinmico ( evolucin)

los efectos que generan en

el mercado los cambios en
la poblacin. Adems permite
conocer el tamao real
del mercado al que se
quiere dirigir.

La cambiante composicin
de la poblacin es una fuente
permanente de amenazas
y oportunidades

Ejemplos
* cifras de poblacin
* composicin por :
sexo - edad
estado civil
* respecto a los
hechos demogrficos:
nacimientos, muertes
celebracin o disolucin
de matrimonios que se
producen , etc.
En nuestro pas :
* el 35 % de la poblacin
tiene menos de 18 aos
* el 15 % tiene entre 18 y
25 aos.
* Quiere decir que hay un
inmenso
mercado para jvenes

LOS FACTORES POLITICOS Y SOCIALES

LAS DECISIONES
POLITICAS
REGULACIONES
GUBERNAMENTALES

LA MANERA COMO
SE HACE LA POLITICA

SON
IMPORTANTES

SE MANEJAN LAS
INSTITUCIONES

CONFLICTOS DE
COMPETENCIAS

ENTRE
ORGANISMOS
DEL
ESTADO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FACTOR
DETERMINANTE

LAS RELACIONES
DE PODER

SON
FUENTE

BIENESTAR
DE LA
SOCIEDAD

FUENTE
DE
INCERTIDUMBRE

AFECTA
A
LAS EMPRESAS

PARA LAS
EMPRESAS

ES IMPORTANTE EL SEGUIMIENTO DE DECISIONES POLTICAS Y

LEGALES SOBRE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES MY L.P.

LA SITUACIN ECONMICA
AFECTA DIRECTAMENTE LA PROSPERIDAD Y BIENESTAR DEL PAS

DE QUE LAS EMPRESAS

OBTENGAN BUENOS
RESULTADOS

DEPENDE

QUE LOS ACCIONISTAS

TENGAN ALTOS NIVELES DE
RENDIMIENTO

LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA ECONOMA SON:

TASA DE CRECIMIENTO
DE LA ECONOMA

LAS TASA DE
INTERES

LA INFLACIN

LA INVERSIN
EXTRANJERA

P.B.I. =

CANTIDAD DE
PRODUCTOS
PRODUCIDOS EN
EL PAS EN 1
AO

PERDIDA
DEL VALOR
ADQUISITIVO
DE LA
MONEDA

EL TIPO DE
CAMBIO

* COSTO DE
LAS EMPRESAS
POR PRESTAMOS
PARA OPERACIONES
O INVERSIONES
* PRECIO QUE PAGA
EL CONSUMIDOR
POR EL CRDITO

CAPITAL
EXTRANJERO
QUE SE
INVIERTE EN EL
PAS
COMPLETA LA I.N.
PARA CRECER

VALOR
RELATIVO
DE LA
MONEDA
FRENTE
A OTRAS

LOS ELEMENTOS BSICOS DE LA ECONOMA SON CINCO LAS EMPRESAS DEBEN

MANTENERSE ATENTA A ELLOS Y DE CMO AFECTAN LA ECONOMA NACIONAL

TASA DE CRECIMIENTO
GENERA AUMENTO
- NIVEL DE EMPLEO
- GASTOS DE LOS
CONSUMIDORES
AUMENTO DE DEMANDA
- DISMINUYE RIVALIDAD
ENTRE EMPRESAS
- EXPANSIN DE LAS
OPERACIONES

LA TASA DE INTERES
- CUANTO MS ALTAS
MENOS CONSUMIDORES
A BIENES Y SERVICIOS
- LAS BAJAS ESTIMULAN
EL ENDEUDAMIENTO
PARA CONSUMO
- EXISTE BAJO NIVEL DE
INTERMEDIACION
BANCARIA

LA INFLACIN
- DISTORCIONA LOS PRECIOS Y
DESESTABILIZA LAS ECONOMAS
- UN PAS CON ALTA TASA DE
INFLACIN
- ENFRENTA BAJO CRECIMIENTO ECON.
- ALTAS TASA DE INTERES Y
- DISMINUCIN DE LA INVERSIN
ESTO PROVOCA CADA DE LA
PRODUCIN Y BAJA TASA DE
CRECIMIENTO

EL TIPO DE CAMBIO
- LOS EXPORTADORES
DESEAN T.C. ALTO
MEJORA MARGEN
UTILIDAD
- LOS IMPORTADORES
DESEAN T.C. BAJO POR
DISMINUYEN COSTOS
DE COMPRA.
- SON FUENTES DE
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

LA INVERSION EXTRANJERA
- INVERSIN NAC. ES BAJA
- LA INVERSIN EXTRANJERA COMPLETA
LO QUE EL PAS REQUIERE PARA
CRECER
- LOS SECTORES MS DINMICOS SON
DONDE HAY INVERSIN E INTERESES
EXTRANJEROS

EL FACTOR TECNOLOGICO
Ha trado ms competencia
hay nuevos productos
y nuevas formas

en 50 aos de tecnologa
los cambios se han acelerado
LAS CONSECUENCIAS
VARIAN

Desde:

Hasta :

Periodos ms cortos para la

obsolescencia de algunos
productos.

Reemplazar peridicamente
activos fijos para mantenerse
en el mercado
No darle ventaja a la
competencia

de hacer las cosas que se

reemplazan a otros

APARECEN NUEVOS PRODUCTOS

OBLIGA A :
Abandonar estrategias que alguna
vez fueron exitosas

Estar atentos a los cambios en la

tecnologa
Si no se reconocen los cambios
peligro de salir del mercado

Los empresarios deben medir el riesgo de los cambios tecnolgicos y planear estos cambios
esto implica el manejo de las ltimas tecnologas de produccin y de las herramientas.

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
EXISTENTES

NO SON EXACTAMENTE
IGUALES PERO
CUMPLEN LA MISMA
FUNCIN

LA TECNOLOGIA
GENERA NUEVOS
PROD. SUSTITUTOS

JUNTOS INCREMENTAN
LA COMPETENCIA MS
QUE LA EMPRESA
COMPETIDORA

CADA VEZ AMENAZAN

MS LAS EMPRESAS

GENERAN
INCERTIDUMBRE
PERMANENTE
LOS CLIENTES REEMPLAZAN
UN PRODUCTO POR
OTRO CUANDO SATISFACEN
LA MISMA NECESIDAD

EMPRESAS

COMPETIDORAS

LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO:

MODELO DE LAS 10 FUERZAS.
M

Los actuales tienen

ventajas

Competidores nuevos
ofrecen productos
iguales o similares

Tiene ms tiempo, ms experiencia

Estn posicionados en la mente de los consumidores. Han capturado parte
del mercado y lucharan por mantenerlo.
A veces se unen para crear barreras
El grado de intensidad de lucha por el dominio del mercado es conocido
como rivalidad

En mercados con
- Pocas barreras de entrada.
- Alto nivel de fragmentacin. - - Demanda
esttica o decreciente.
- Altas barreras de salida

Si la estructura competitiva
del mercado
tiende al oligopolio
* La demanda es creciente o no hay barreras
de entrada

La rivalidad es muy alta

la rivalidad ser mnima

Las empresas pelean por cada punto

porcentual de participacin en el mercado
ya que esto significa sobrevivir o quebrar

Las condiciones son tan favorables que

permiten la expansin de la mayora de las
empresas sin mayores problemas

LAS AMENAZAS COMPETITIVAS

LOS COMPETIDORES POTENCIALES

MERCADO DESEADO

Amplan sus operaciones

Con el propsito de
ingresar

Empresas
trabajando en el
mercado

Misma actividad
* Reinvierten sus excedentes
* Aprovechan su capacidad de excedentes

BARRERA DE ENTRADA
MERCADO DESEADO

LAS BARRERAS DE ENTRADA SON CONDICIONES DE LA

INDUSTRIA SITUACIONES COYUNTURALES QUE
FRENAN EL INGRESO DE NUEVAS EMPRESAS A UN
DETERMINADO MERCADO

EJEMPLO
* EL MONTO DEL CAPITAL PARA EL INGRESO
* COSTO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGA
* EL DINAMISMO DEL MERCADO
* LOS EFECTOS DE LA LEGISLACIN

Las actuales empresas

pueden
crear sus propias
barreras de
entrada
* Elevando nivel
tecnolgico
* Mejorando servicios
Ejemplo : fabricantes de aceite y jabn

COMPETENCIAS DE OTROS SECTORES

DOS EMPRESAS COMPITEN
POR MISMOS INSUMOS O ESPACIO FSICO

ALGUNAS INFLUYEN
EN LOS ORGANISMOS
REGULADORES PARA
QUE FALLEN
ENCONTRA DE LA
INDUSTRIAL RIVAL

LAS
CONTROVERSIAS
SE RESUELVEN EN
EL NIVEL
GUBERNAMENTAL
O JUDICIAL

ESTOS CASOS SE DEBEN VENTILAR

A NIVEL GREMIAL
(CONACO- SIN - DE MINERA, ETC.)
YA QUE AFECTA A TODA LA INDUSTRIA
O A BUENA PARTE DE ELLA

EJEMPLO DE INDUSTRIAS QUE COMPITEN POR LOS MISMOS INSUMOS EN EL CASO

DE LA COCHINILLA. ESTE PRODUCTO ES CODICIADO POR :

FABRICANTES TEXTILES

FABRICANTES DE COSMETICOS

EN ESCASEZ COMPITEN PARA NO DISMINUIR SU PRODUCCIN

LA COMPETENCIA INTERNACIONAL
Empresas Locales

La Globalizacin
de los mercados y
de las economas
hacen que las

Enfrente
competencias
de
La cada de las barreras comerciales y la
exigencia de los mercados han llevado al
incremento de las importaciones.

Productos
fabricados en
otros pases

Se debe evaluar
Estudiando empresas
importadoras o
representantes de
productos importados

Ejemplo : Caso
Luchetti

Competidores Internacionales
Reales o Potenciales

Como?

Tambin
estudiar
actitudes de
los clientes
frente

Con la informacin de la competencia

internacional y conociendo la actitud de
los consumidores hacia los productos
que se ofrecen; se pueden elaborar
estrategias para enfrentarlos

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS AGENTES EXTERNOS

LOS CLIENTES
LOS COMPRADORES SON UNA AMENAZA CUANDO TIENEN EL PODER DE OBLIGAR A LAS
EMPRESAS A BAJAR SUS PRECIOS O A MEJORAR LA CALIDAD DE SUS PRODUCTOS O
SERVICIOS. TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIN
CUANDO TIENEN PODER LOS COMPRADORES ?
VENDEDORES
SON NUMEROSOS
PERO PEQUEOS
SON OBLIGADOS A
HACER DESCUENTOS

COMPRADORES
SON POCOS Y COMPRAN EN
GRANDES CANTIDADES
COMPRAN EN GRANDES CANTIDADES

DEPENDEN EN GRAN %
DE SUS VENTAS

PONEN CONDICIONES

ESTN EN COMPETENCIA

PUEDEN CAMBIAR FCILMENTE DE

PROVEEDOR

MUCHOS SE DEDIDAN
A LO MISMO
TEMOR A QUE SE AUTOABASTENGAN

PUEDEN ADQUIRIR DE VARIAS

COMPAAS A LA VEZ
AMENAZA A INTEGRARSE
VERTICALMENTE

EJEMPLO : FABRICA DE LECHE GLORIA

LOS COMERCIANTES TRANSPORTISTAS

LOS CLIENTES , CONSUMIDORES O USUARIOS

PUEDEN ADQUIRIR LOS BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE
LA EMPRESA. POR TANTO
HAY QUE ESTUDIAR
EL MERCADO REAL

EL MERCADO POTENCIAL
PARA VERIFICAR

LAS OPORTUNIDADES

LAS AMENAZAS

EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

LOS CLIENTES, CONSUMIDORES O USUARIOS TIENE NECESIDADES

Y PREFERENCIAS
POR TANTO, LAS PREGUNTAS FUNDAMENTALES SON

CUALES SON LOS

CONSUMIDORES REALES Y
POTENCIALES DE LOS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

CUALES SON SUS

NECESIDADES Y
PREFERENCIAS

QUE ALTERNATIVAS
PUEDEN APLICARSE
PARA ATENDERLOS MEJOR

LOS PROVEEDORES
LOS PROVEEDORES SON UNA AMENAZA CUANDO ESTAN EN CAPACIDAD DE IMPONER
SUS PRECIOS A LOS INSUMOS QUE VENDEN O PUEDEN REDUCIR LA CALIDAD.
TODO DEPENDE DE SU PODER DE NEGOCIACIN
PROVEEDOR

EMPRESA COMPRADORA

EL INSUMO TIENE
POCOS SUSTITUTOS

EL INSUMO LE ES
IMPORTANTE

SABE QUE EL CLIENTE

NO ES IMPORTANTE
SABE QUE NO PUEDEN
CAMBIARLO
AMENAZA CON INTEGRACIN
VERTICAL HACIA DELANTE PARA
AUMENTAR PRECIOS

SABEN QUE NO PUEDEN

OBLIGARLO A BAJAR DE PRECIO

COMPRA POCO Y/O

ESPORDICAMENTE
CUANDO LOS COSTOS DE CAMBIAR
DE PROVEEDOR SON MUY ALTOS

SABE QUE PROVEEDOR PUEDE

COMPRAR EMPRESA O FBRICA
NO PUEDE AMENAZAR CON
INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS

EJEMPLO : LA EMPRESA MICROSOFT OBLIGA A LOS PRODUCTORES DE SOFTWARE

A UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL SISTEMA OPERATIVO WINDOWS

LOS PROVEEDORES DE RECURSOS

SON LAS EMPRESAS QUE SUMINISTRAN LOS INSUMOS Y LOS RECURSOS
NECESARIOS PARA LLEVAR A ACABO LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA

EXISTEN PROVEEDORES DE
CAPITALES DE DINERO O MERCADO
DE CAPITALES . ESTOS SON

ACCIONISTAS

INVERSIONISTAS

MATERIALES Y MATERIA
PRIMAS O MERCADO DE PROVEEDORES
ESTOS SON :

INSUMO MATERIALES BSICOS

DE EQUIPOS
DE TECNOLOGIA

BANCOS
DE ESPACIO QUE DEBE ALQUILARSE
O COMPRARSE
ENTIDADES FINANCIERAS
DE SERVICIOS (PUBLICIDAD,
MDICO, LIMPIEZA, SEGURIDAD,
VIGILANCIA BANCARIA , ETC.)

QUE BUSCAN LAS EMPRESAS EN SU RELACIN CON

LOS PROVEEDORES?

DELEGAR PARTE
DE SUS ACTIVIDES

INTEGRACIN VERTICAL

FABRICANDO

OUTSOURCING

SUBPRODUCTOS O
COMPONENTES

CONCENTRARSE EN
OPERACIONES ESENCIALES
ESTRATEGIAS

DISMINUIR SU DEPENDENCIA
EXTERNA
PERO
AUMENTA LA COMPLEJIDAD
DENTRO DE LA EMPRESA

AUMENTA SU
DEPENDENCIA EXTERNA
PERO
ALIVIA A LA EMPRESA DE LOS
PROBLEMAS INTERNO

EL PODER SOCIAL
LA SOCIEDAD
COMO UN
TODO

NO DEPENDE DEL ESTADO

A VECES; LA FUERZA DE LA
OPININ PBLICA PRESIONA
PARA LOGRAR SUS DEMANDAS

DEMANDAN
A EMPRESAS

EJEMPLO : LA REGULACIN DE LA
CONTAMINACIN ES EL RESULTADO
DE UNA PRESIN PBLICA QUE EL
ESTADO RECOGI Y LA CONVIRTO
EN LEY

UNA EMPRESA EXTRANJERA QUISO

ENTERRAR SUS DESECHOS RADIAC
TIVOS EN LA RESERVA DE PARACAS
LA INDIGNACIN Y PROTESTA DE LOS
CIUDADANOS LOGRARON EVITARLO.

LOS PODERES PBLICOS

Organismos
Reguladores o
Supervisores

Gobiernos locales
regionales o
nacionales

LOS PODERES PBLICOS INTERVIENEN

Hay que analizar

la actitud
de los poderes
pblicos y del
gobierno

Depende de
la actitud
hacia
sectores
relacionado
s

Prevenir conflicto de
intereses entre el inters
pblico y el de la empresa

MERCADOS
PARA
SALVAGUARDAR
EL INTERES
NACIONAL
REGIONAL Y
LOCAL
Genera amenazas y
oportunidades

Se debe mantener buenas

relaciones especialmente
con los gobiernos locales
y organismos reguladores

Es conveniente acercarse
para influir y de ser posible
participar en la toma de
decisiones

A muchos empresarios no les gusta ala intervencin de los organismos pblicos en sus
asuntos. Pero a veces es conveniente dicha intervencin para resolver controversias sobre
los proyectos.

EL PODER ECONMICO DE LOS PROPIETARIOS

AHORA LAS EMPRESAS

NUEVAS ESTN DIRIGIDAS
POR SUS PROPIETARIOS

SI EL PROYECTO ES FINANCIADO
CON CAPITALES DE TERCEROS Y
LA GESTION VA A ESTAR A CARGO
DE QUIENES LOS DISEARON Y
DESARROLLARON ES POSIBLE
QUE HAYA CONFLICTO ESTOS
CASOS HAY QUE PREVEERLOS

CUANDO LA EMPRESA NO ES
DIRIGIDA POR LOS DUEOS
O ACCIONISTAS MAYORITARIOS
ES POSIBLE QUE SURGA LAS
AMENAZAS

LOS ACCIONISTAS INTEVIENEN

EN LA GESTIN CUANDO CREEN
QUE LA GERENCIA OBTENDR
MENORES DIVIDENDOS PARA
ELLOS

ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNAS

COMO SE HACE?

1. RESPONDIENDO A UN CONJUNTO DE INTERROGANTES SOBRE

VER PAG. 43-47

ALTA DIRECCION
QUIENES LA CONFORMAN?
COMO SE DESEMPEA
RESPECTO A OBJETIVOS?
QU CARACTERSTICAS?
ES ADECUADO EL ESTILO?
HAY CONTINUIDAD

AREAS FUNCIONALES
PRODUCCION
PERSONAL
MARKETING
INV. Y DESARROLLO
FINANZAS

CAPACIDAD GERENCIAL
ORGANIZACIN
PLANEACION
CONTROL
DIRECCION

2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGSTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA EXTERNA
MERCADOTECNIA Y VENTAS
SERVICIOS

COMPLEMENTA

ACTIVIDADES DE APOYO
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLGICO
ADMINISTRACIN DE RR.HH.
INFRAESTRUCTURA

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

EVALUA EL POTENCIAL DE LA EMPRESA

PARA IDENTIFICAR

LAS FORTALEZAS
SON LAS CAPACIDADES QUE TIENE
LA EMPRESA Y QUE LA DESTACAN
DE OTRAS EMPRESAS.
* LE DAN VENTAJAS SOBRE
SUS COMPETIDORES

LAS DEBILIDADES
SON LAS LIMITACIONES O
DESVENTAJAS FRENTE A SU
COMPETENCIA.
DETERMINA EL AVANCE EN EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS

SU PROPSITO
MEJORAR

APROVECHAR
LOGRAR OBJETIVOS

LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS

SON TENDENCIAS Y HECHOS ECONMICOS SOCIALES, POLTICOS-JURDICOS
GUBERNAMENTALES, TECNOLGICOS Y COMPETITIVOS QUE PODRAN BENEFICIAR
O PERJUDICAR EL FUTURO DE LA EMPRESA

ALGUNOS EJEMPLOS DE PELIGROS Y OPORTUNIDADES

LA REVOLUCIN DE SISTEMAS
INFORMTICOS.
LA BIOTECNOLOGA
CAMBIOS POBLACIONALES
CAMBIOS EN VALORES
ACTITUDES LABORALES

LOS EMPAQUES RECICLABLES

TODO ESTO EST

PRODUCIENDO
CAMBIOS EN EL
CONSUMIDOR, POR
ESO NECESITAN
OTROS PRODUCTOS,
SERVICIOS Y
ESTRATEGIAS

APROBACIN DE UNA
NUEVA LEY.
INTRODUCCIN DE UN
NUEVO PRODUCTO.
CATASTROFE NACIONAL.
BAJA DEL VALOR DEL
DLAR.
APARICIN DE UN
COMPETIDOR.
AUMENTO DE LA
COMPETENCIA.

LAS EMPRESAS DEBEN APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O ELUDIR

LAS AMENAZAS. PARA ALCANZAR XITO ES VITAL DETECTAR, VIGILAR Y EVALUAR
LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS.

EJEMPLOS DE POSIBLES OPORTUNIDADES

NUEVA FORMA DE
EXPLOTAR UNA FORTALEZA

TENDENCIA DE
CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

AMPLIACIN DE LA
BASE DE CLIENTES

ACEPTACIN DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS

AUMENTO SOSTENIDO
EN LA PARTICIACION
DEL MERCADO

NUEVOS ACUERDOS
CON LOS PROVEEDORES
PARA REDUCIR COSTOS

CAMBIOS EN LOS
ESTILOS DE VIDA DE LOS
CLIENTES

INTRODUCCION
DE NUEVAS TECNOLOGAS

NUEVOS USOS DEL

PRODUCTO O SERVICIOS

LANZAMIENTO DE
NUEVOS PRODUCTOS

APERTURA DE
NUEVOS MERCADOS

CAMBIOS EN LA
COMPOSICION DE LA
CLIENTELA

VENTAJAS DEL
PRODUCTO CON RESPECTO
A LOS COMPETIDORES

NUEVA AMPLIACIN EN
LA RED DE VENTAS

NUEVAS POSIBILIDADES
DE USO DE LA PUBLICIDAD,
PROMOCIN, ETC

ELEMENTOS DE LA VISIN
ES FORMULADA POR LOS LDERES
COMPRENDEN LA FILOSOFA Y MISIN.
ENTIENDEN LAS NECESIDADES
CONOCEN EL NEGOCIO Y ENTORNO
INCORPORAN CONOCIMIENTO DE TODOS

DIMENSIN DEL TIEMPO

DEBE SER FORMULADA TENIENDO DEFINICIN
UN HORIZONTE DE TIEMPO DEPENDE DE LA
TURBULENCIA DEL MEDIO Y DE LOS MERCADOS.

INTEGRADORA
DEBE SER APOYADA Y COMPARTIDA POR
TODOS
DEBE SER UNA TAREA DIARIA Y PERMANENTE
DE DIRECTIVOS.
EL LIDERAZGO SUPONE REITERACIN.

AMPLIA Y DETALLADA

DEBE SER REALISTA POSIBLE

SER INSPIRADORA Y COMPROMETEDORA A
DEBE TENER FUERZA PARA LA ACCIN.
SENTIDO DE DIRECCIN PARA LLEGAR
TRMINOS CLAROS, FCILES DE REPETIR

POSITIVA Y ALENTADORA
DEBE SER UN SUEO POSIBLE.
ESFUERZO GERENCIAL BASADO EN LA
EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
PARA ANTICIPAR FUTUROS.

DEBE SER CONSCIENTE

CON LOS PRINCIPIOS O VALORES
CORPORATIVOS.
ESTO EVITA CONFUSIONES Y OBLIGA A
DESARROLLAR POLTICAS.

DIFUNDIDA INTERNA Y EXTERNAMENTE

EXPRESA LOGROS POR ALCANZAR EN UN

TIEMPO DEFINIDO.

PARTE DE LA VENTA INTERNA ESTO ASEGURA

COMPETITIVIDAD.

CUBRE REAS ACTUALES Y FUTURAS.

TAMBIN A CLIENTES EXTERNOS.

HACERSE EN TRMINOS DE ACCIN

LA GERENCIA NO TEME AL CAMBIO.

EJEMPLOS DE POSIBLES AMENAZAS

DESCENSOS EN LAS
TENDENCIAS DE LAS VENTAS

PRODUCTOS O SERVICIOS
EN DECLIVE

BASE DE CLIENTES
MUY REDUCIDA

DEFICIENTE DISTRIBUCION
DE PRODUCTOS O SERVICIOS

MENSAJES PUBLICITARIOS
POCO EFICACES

PERDIDA DE IMAGEN
DE LA EMPRESA

PERDIDA DE CLIENTES
IMPORTANTES

RENTABILIDAD MUY BAJA

ESCASEZ DE MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA CALIFICADA O
DE NUEVOS CLIENTES

NO PODER PENETRAR EN EL
MERCADO DE LA COMPETENCIA, ETC.

LAS FUERZAS Y DEBILIDADES INTERNAS

SON LAS ACTIVIDADES QUE PUEDE CONTROLAR LA
ORGANIZACIN Y QUE DESEMPEA MUY BIEN O MUY MAL
LUCHAN POR
SEGUIR ESTRATEGIAS QUE
APROVECHEN LAS
FUERZAS Y FORTALEZCAN
LAS DEBILIDADES

EL PROCESO DE
IDENTIFICACION
ES VITAL
GERENCIA
GENERAL

FINANZAS
Y CONTAB.

SISTEMA
INFORMAC.

MERCADO
TEC.

SE ESTABLECEN EN
COMPARACION
CON LA
COMPETENCIA
GERENCIA
GENERAL

INVESTI.
DESARRO
ORIGINAN LAS
FUERZAS Y
DEBILIDADES

PRODUCCION
Y
OPERACIONES

MERCADOTECNIA

PROPUECIN

LA SUPERIDAD O DEFICIENCIAS
RELATIVAS SON INFORMACION
IMPORTANTE

LAS FUERZAS Y DEBILIDADES SE PUEDEN DETERMINAR MIDIENDO EL DESEMPEO Y

COMPARNDOLO CON OTROS PERODOS, CON ENCUESTAS A LOS EMPLEADOS, EFICIENCIA
DE LA PRODUCCIN. EFICACIA DE LA PUBLICIDAD. LEALTAD DE LOS CLIENTES. ETC.

REAS QUE PUEDEN CONSTITUIR FORTALEZAS O DEBILIDADES

GERENCIA
EXPERIENCIA EN EL REA
SISTEMAS OPERACIONALES
ORIENTACION AL MERCADO
CLARIDAD EN SUS OBJETIVOS

MARKETING
DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS CONOCIMIENTO DE LA GESTIN
DE MARKETING RELACIONES CON LA
CLIENTELA LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS, ETC

PRODUCCIN
CAPACIDAD DE PRODUCCIN
ACCESO A LAS MATERIAS PRIMAS
ESTADO DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS
TECNOLOGA UTILIZADA
ESTRUCTURA DE COSTOS, ETC.

INNOVACIN
CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS
PRODUCTOS
CALIDAD DE LOS CLIENTES
ACCESO A LA TECNOLOGA
POSIBILIDAD DE NUEVOS SERVICIOS,
ETC.

FINANZAS
CAPACIDAD PARA GENERAR RECURSOS
INTERNOS
ESTABILIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA
CAPITAL DE TRABAJO
HABILIDAD ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
ESTRUCTURA DE LOS COSTOS,
ETC.

PERSONAL
CAPACIDAD DEL PERSONAL
PERSONAL CALIFICADO Y NO CALIFICADO
ACCESO A LA ESPECIALIZACIN
DESARROLLO DE LOS PROCESOS TCNICOS
NIVELES REMUNERATIVOS, OTROS

LOS VALORES EN LA EMPRESA

VALORES

CONVICCIONES
FILOSFICAS

APRECIACIN
VALORATIVA

BUENO

ENCARGADOS
TIENE PERSONALIDAD

REFLEJA EL
COMPORTAMIENTO

DIRECTIVOS

PERSONAL

ETICA
ACTOS

MALO

LA VISIN
IMAGINAN COMO SER SU EMPRESA

ASPIRACIN MXIMA A LA
QUE SE DESEA LLEGAR
ES LA CSPIDE
DEL XITO

HACEN UN EJERCICIO
DE VISUALIZACIN

INVERSIONISTAS
DUEOS

ES OS
N
C
A
PL TGI
RA
T
ES
ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

EMPLEADOS
FORTALEZAS
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
SUSTITUTOS, ETC

DEBILIDADES Y METAS AMBICIOSAS

GENERAN OBLIGACIONES DE
RECURSOS Y CAPACIDADES

ELEMENTOS DE LA VISIN (CONTINUACIN)

HORIZONTE DE TIEMPO

INTEGRADORA

AMPLIA Y DETALLADA

DEPENDE DE LA TURBULENCIA DEL

MEDIO Y DE MERCADOS

LIDERAZGO DE ALTA GERENCIA Y

APOYADA
POR
TODOS
LOS
MIEMBROS

DEBE
CUBRIR
LAS
REAS
ACTUALES Y FUTURAS EN EL
PERODO DE TIEMPO ESCOGIDO

PUEDE SER 5 AOS

ES TAREA DIARIA Y PERMANENTE

POSIBILITA Y ALENTADORA
DEBE IMPULSAR LA ACCIN
SENTIDO DE DIRECCION

DEBE SER REALISTA

Y

REDACTARSE
EN
TRMINOS
CLAROS Y FCILES DE ENTENDER

QUE SE PUEDA REALIZAR

BASADO EN LA EXPERIENCIA Y
CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

TENER CONSISTENCIA

DIFUNDIDA INT. Y EXT.

CON LOS PRINCIPIOS Y VALORES

CORPORATIVOS

SER CONOCIDA Y COMPRENDIDA

POR TODOS

EVITA CONFUSIONES

NO TENER AL CAMBIO
TENDER MAS A LA COORDINACIN
Y CONTROL

SI TODO FUERA XITO COMO SERA LA EMPRESA DENTRO DE 5 AOS

QUE LOGROS DE SU REA LE GUSTARA ALCANZAR DENTRO DE 5 AOS

LOS VALORES EN LA EMPRESA

SUSTENTAR
SUSTENTAREL
EL
ESTILO
DE
ESTILO DE
DIRIGIR
DIRIGIR

LE
LEDAN
DANSENTIDO
SENTIDO
AALA
MISIN
LA MISIN

SON
SONLA
LABASE
BASE
PARA
LA
TOMA
PARA LA TOMA
DE
DEDECISIONES
DECISIONES

DETERMINAR
DETERMINARLA
LA
CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

OBJETIVOS

PROPORCIONAN
PROPORCIONAN
TRANQUILIDAD
TRANQUILIDAD
AAGERENTES
GERENTES

MISIN
INDICAN
INDICANFORMA
FORMA
CORRECTA
CORRECTADE
DE
COMPORTARSE
COMPORTARSE

VISIN

ESTRATEGIAS
VALORES

PLANES
ESTRATGICOS
LOS
LOSEMPLEADOS
EMPLEADOSSE
SESIENTEN
SIENTEN
REALIZADOS
CUANDO
REALIZADOS CUANDOSUS
SUS
VALORES
SON
PARECIDOS
VALORES SON PARECIDOS
AALOS
LOSDE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA

DAN
DANAACONOCER
CONOCERUN
UN
TIPO
DE
CONDUCTA
TIPO DE CONDUCTA

SON
SONEL
ELPUNTO
PUNTO
DE
PARTIDA
DE PARTIDADE
DE
PLANES
ESTRATGICOS
PLANES ESTRATGICOS

LOS VALORES EN LA EMPRESA

HONESTIDAD
HONESTIDAD YY HONRADES
HONRADES
VERDAD
VERDAD
PIENSA
PIENSA
HACE
HACE
EXPRESA
EXPRESA

GENERA
GENERA
COFIANZA
COFIANZA
CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES

COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
EXIGE
EXIGECONTROL
CONTROL
EN
COSTOS,
EN COSTOS,CALIDAD,
CALIDAD,
CONOCIMIENTO,
CONOCIMIENTO,
SATISFACCIN
SATISFACCINAL
AL
CLIENTE
CLIENTE

ETICA
ETICA

CON
CONMETAS
METAS
OBJETIVAS
OBJETIVAS

YY COMPROMISO
COMPROMISO
CON
CONLA
LA
EMPRESA
EMPRESA

SE
SEGANAN
GANANMOTIVANDO
MOTIVANDO

TALENTO
TALENTOHUMANO
HUMANO

LO
LOCORRECTO
CORRECTO

PATRIMONIO
PATRIMONIOFUNDAMENTAL
FUNDAMENTAL

LOS
LOSCDIGOS
CDIGOS
INCLUYEN
EN
INCLUYEN ENLO
LOQUE
QUESE
SE
ESPERA
ESPERA

OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
RETRIBUCIN
RETRIBUCIN

RESPONSABILIDAD
RESPONSABILIDAD

DISCIPLINA
DISCIPLINA
MODO
MODODE
DEVIDA
VIDA
CUMPLIR
HORARIOS
CUMPLIR HORARIOS
REUNIN
REUNIN- -MTODOS
MTODOS

LEALTAD
LEALTAD

SE
SEADQUIERE
ADQUIERE
REPERCUTE
REPERCUTE
PARA
PARAQUE
QUESEAN
SEANEFECTIVOS
EFECTIVOS
DEBEN
SER
PARTE
DEBEN SER PARTEDE
DELA
LA
CULTURA
EMPRESARIAL
CULTURA EMPRESARIAL

SE
SEENSEA
ENSEA

COMO SE DETERMINAN LOS VALORES

1.

TRABAJO EN EQUIPO

2.

HACER LISTA PRELIMINAR

3.

DISTRIBUIR A JEFES

4.

DISCUTIR LA SELECCIN

5.

UTILIZAR EN MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA

UTILIZACIN DE LOS VALORES

1.

COMO CONSULTA EN LA MISIN, VISIN Y ESTRATEGIA

2.

ALGUNOS SE INCLUYEN EN LA MISIN

3.

EN LA MISIN LE DA EL NFASIS

4.

APLICACIN PERMANENTE PIERDE CREDIBILIDAD

LIMITADA

LOS VALORES ESTRATGICOS ESPECFICOS

CONCERTACIN
GEOGRFICA

TICA

ESTRUCTURA DE
LA EMPRESA

CALIDAD

SEGURIDAD

EXPANSIN

PRODUCTOS
SOBRE PEDIDOS
DIVERSIDAD DEL
MERCADO

AMBIENTE
CUALES
SELECCIONAR
PARA EL FUTURO

INNOVACIN

IMAGEN EN LA
INDUSTRIA

DIVERSIDAD DEL
PRODUCTOS
ALIANZAS
ESTRATGICAS

RENTABILIDAD

RECURSOS
HUMANOS

IMAGEN EN LA
COMUNIDAD

DIVERSIN

RESPONSABILIDAD
CON CLIENTES

DEFINICIN DE LA MISIN
EL PERSONAL
APOYA

DECLARACIN GENERAL
REFLEJA LA DIRECCIN
QUE SE LE QUIERE
DAR A LA EMPRESA

UTILIZA LOS VALORES

QUE DETERMINAN
LOS COMPORTAMIENTOS
SU FORMULACIN REQUIERE
CONTESTAR LO SIGUIENTE:

OPERACIN

SU PROPSITO
MERCADO

PRODUCTO

LA DISTINGUE DE OTRAS

PRETENDE SATISFACER
NECESIDADES DE LA
LA SOCIEDAD

1. QUIENES SOMOS
2. EN QUE NEGOCIO ESTAMOS
3. PARA QUE EXISTIMOS
4. QU HAMOS? CMO?

DICE CUAL ES SU
CONTRIBUCIN

CUAL ES SU FILOSOFA

5. QUE NECESIDADES SATISFACEMOS RENTABLEMENTE

6. A QUIENES SATISFACEN ESAS NECESIDADES
7. EN QU NOS DIFERENCIAMOS
EL SERVICIO QUE SE
8. CULES SON LOS PRODUCTOS PRESENTES Y FUTUROS. RESTA ESCOMPROMISO
9. CULES SON LOS MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS
SOCIAL

DEBE SER CLARA FCIL DE

DEBE SER CLARA FCIL DE
ENTENDER COMPROMETEDORA
ENTENDER COMPROMETEDORA
Y COMPRENSIVA
Y COMPRENSIVA

EL PROCESO PARA REDACTAR UNA MISION

A MAYOR
PARTICIPACIN
MAYOR COMPROMISO

SELECCIONAR
VARIOS ART.
SOLICITAR A
GERENTES QUE
LEAN Y
PREPAREN
PROYECTOS DE
MISIN

RECOGER Y
SOLICITAR A
COMIT QUE
CONSOLIDEN
PRIOYECTOS EN
UNA SOLA
MISIN

ALGUNAS ORGANIZ.
FORMAN GRUPOS PARA
ELABORACIN

A MAYOR PARTICIPACIN EN
EL PROCESO MENOS
PROBLEMAS DE EJECUCIN

VOLVER A
DISTRIBUIR EL
BORRADOR A
GERENTES
SOLICITANDO
LTIMAS
MEJORAS

REUNIN DE
GERENTES Y EN
EQUIPO
REDACTAR EL
PROYECTO
FINAL DE
MISIN

AL FINAL SE
DEBE DEFINIR
LA MEJOR
MANERA DE
HACERLA
CONOCER

OTRAS CONTRATAN UN
ASESOR PARA DIRIGIR
AYUDAR A REDACTAR

UNA
UNABUENA
BUENADECLARACIN
DECLARACINDE
DEMISIN
MISINDESPIERTA
DESPIERTAEMOCIONES
EMOCIONESYYSENTIMIENTOS
SENTIMIENTOS
POSITIVOS;
QUIENES
LA
LEEN
SE
SIENTEN
MOVIDOS
A
ACTUAR,
REDUCE
POSITIVOS; QUIENES LA LEEN SE SIENTEN MOVIDOS A ACTUAR, REDUCELA
LA
IMPRESIN
DE
QUE
LA
EMPRESA
TIENE
XITO,
TIENE
RUMBO
Y
VALE
LA
PENA
IMPRESIN DE QUE LA EMPRESA TIENE XITO, TIENE RUMBO Y VALE LA PENA
INVERTIR
INVERTIREN
ENELLA
ELLATIEMPO,
TIEMPO,DINERO
DINEROYYTRABAJO
TRABAJO

UNA ABUENA DECLARACIN DE MISIN

DESCRIBE
EL PROPSITO
DE LA EMPRESA

SUS CLIENTES

SUS PRODUCTOS O
SERVICIOS

TECNOLOGA
BSICA

FILOSOFA

MERCADOS

DEBE
DEFINIR COMO ES
LA ORGANIZACIN
Y COMO QUERRA
QUE SEA
SER LIMITADA
PARA EXCLUIR
ALGUNOS NEGOCIOS
Y AMPLIA PARA
CREAR OTROS
DIFERENCIAR
A LA EMPRESA
DE LAS DEMS

SER CLARA PARA

QUE SEA BIEN
COMPRENDIDA

SERVIR PARA EVALUAR

ACT. PRESENTES Y
FUTURAS

GARANTIZA
PROPSITO
UNNIME

BASE PARA
ASIGNAR
RECURSOS

ES

PERMITE
IDENTIFICARSE
CON EL
PROPSITO DE LA
EMPRESA SI NO
PUEDEN SALIR

ESTABLECEN UN
CLIMA
ORGANIZACIONAL

IMPORTANTE

PERMITE
CONVERTIR
OBJETIVOS EN
UNA ESTRUCTURA
Y FUNCIONES

ESPECIFICAR
PROPSITOS Y
CONVERTIRLOS
EN OBJETIVOS
PARA EVALUAR

LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

SON
SONLOS
LOSRESULTADOS
RESULTADOSESPECFICOS
ESPECFICOSQUE
QUESE
SEPRETENDE
PRETENDEALCANZAR
ALCANZAR
POR
MEDIO
DEL
CUMPLIMIENTO
DE
SU
MISIN
BSICA
EN
UN
POR MEDIO DEL CUMPLIMIENTO DE SU MISIN BSICA EN UN PERODO
PERODO
MAYOR
EN
UN
AO
MAYOR EN UN AO

DEBEN SER DESAFIANTES

MENSURABLES
CONSISTENTES
RAZONABLES
CLAROS

ESTABLECEN
ACCIN.

UN

CURSO

DE

AYUDAN A LA EVALUACIN
PRODUCEN SINERGA
REVELAN PRIORIDADES
PERMITEN LA COORDINACIN
SIENTAN LAS BASES PARA
PLANEAR,
ORGANIZACIN,
MOTIVAR Y CONTROLAR

LAS
LASESTRATEGIAS
ESTRATEGIASSON
SONUN
UNMEDIO
MEDIOPARA
PARAALCANZAR
ALCANZAROBJETIVOS
OBJETIVOSAALARGO
LARGOPLAZO.
PLAZO.
EJEMPLO:
EXPANSIN
GEOGRFICA
DIVERSIFICACIN
DE
PRODUCTOS,
EJEMPLO: EXPANSIN GEOGRFICA DIVERSIFICACIN DE PRODUCTOS,
PENETRACIN
PENETRACINEN
ENEL
ELMERCADO.
MERCADO.
EL
ENCOGIMIENTO,
LA
EL ENCOGIMIENTO, LADESINVERSIN.
DESINVERSIN.
SE
PUEDEN
ESTABLECER
SE PUEDEN ESTABLECEROBJETIVOS
OBJETIVOSPARA
PARATODA
TODALA
LAEMPRESA
EMPRESAYYOBJETIVOS
OBJETIVOS
ESPECFICOS
PARA
CADA
UNO
DE
LOS
DEPARTAMENTOS.
ESPECFICOS PARA CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.

EJEMPLO DE LA JERARQUIA DE OBJETIVOS

OBJETIVO
OBJETIVODE
DELA
LACOMPAA
COMPAAAALARGO
LARGOPLAZO
PLAZO
DUPLICAR
LOS
INGRESOS
DE
LA
COMPAA
EN
DOS
DUPLICAR LOS INGRESOS DE LA COMPAA EN DOSAOS
AOSPOR
POR
MEDIO
DEL
DESARROLLO
DEL
MERCADO
Y
SU
PENETRACIN
MEDIO DEL DESARROLLO DEL MERCADO Y SU PENETRACIN(LOS
(LOS
INGRESOS
ANUALES
SUMAN
2
MILLONES
DE
DLARES
INGRESOS ANUALES SUMAN 2 MILLONES DE DLARES

DIVISIN
DIVISINI IOBJETIVO
OBJETIVOANUAL
ANUAL
AUMENTAR LOS INGRESOS DE
AUMENTAR LOS INGRESOS DE
LA
LADIVISIN
DIVISIN40%
40%ESTE
ESTEAO
AOYY
40% EL AO ENTRANTE (LOS
40% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 1
INGRESOS PRESENTES SUMAN 1
MILLN
MILLNDE
DEDLARES
DLARES

INVESTIGACIN Y
DESARROLLO OBJETIVO
ANUAL
DESARROLLAR DOS
PRODUCTOS NUEVOS ESTE
AO QUE SE
COMERCIALICEN CON XITO

DIVISIN
DIVISINIIIIOBJETIVO
OBJETIVOANUAL
ANUAL
AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA
AUMENTAR LOS INGRESOS DE LA
DIVISIN
DIVISIN40%
40%ESTE
ESTEAO
AOYY
40% EL AO ENTRANTE (LOS
40% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5
INGRESOS PRESENTES SUMAN 0.5
MILLONES
MILLONESDE
DEDLARES
DLARES

DIVISIN
DIVISINIIIIIIOBJETIVO
OBJETIVOANUAL
ANUAL
AUMENTAR LOS INGRESOS DE
AUMENTAR LOS INGRESOS DE
LA
LADIVISIN
DIVISIN50%
50%ESTE
ESTEAO
AOYY
50% EL AO ENTRANTE (LOS
50% EL AO ENTRANTE (LOS
INGRESOS PRESENTES SUMAN
INGRESOS PRESENTES SUMAN
0.5
0.5MILLONES
MILLONESDE
DEDLARES
DLARES

PRODUCCIN
OBJETIVO ANUAL
ELEVAR LA
EFICIENCIA DE
PRODUCCIN 30%
ESTE AO

MERCADOTECNIA
OBJETIVO ANUAL
AUMENTAR EL
NMERO DE
VENDEDORES EN
CUARENTA
DURANTE ESTE AO

FINANZAS
OBJETIVO ANUAL
OBTENER
FINANCIAMIENTO A
LARGO PLAZO POR
400,000 DLARES
EN EL SEMESTRE
ENTRANTE

COMPRAS
EMBARQUES
CONTROL DE CALIDAD

PUBLICIDAD
PROMOCIONES
INVESTIGACIONES
RELACIONES PBLICAS

AUDITORIAS
CONTABILIDAD
INVERSIONES
COBRANZA
CAPITAL DE TRABAJO

PERSONAL
OBJETIVO ANUAL
REDUCIR EL
AUSENTISMO DE
LOS EMPLEADOS
DEL 10% AL 5% DE
ESTE AO

NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

LOS CONCEPTOS E INSTRUMENTOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
NO VARAN MUCHO DE UNA EMPRESA A OTRA
SE COORDINA CON UNAS CUANTAS PERSONAS

FORMULAR
ESTRATEGIAS

REQUIERE CUALIDADES INTUITIVAS Y ANALTICAS

PROCESO PRIMORDIALMENTE INTELECTUAL

DECIR QUE
SE VA A
HACER ALGO

CONCENTRARSE EN LA EFICACIA
COLOCAR LAS FUERZAS ANTES DE ENTRAR EN ACCIN

OBJETIVOS

ADMINISTRAR LAS FUERZAS DURANTE LA ACCIN

CONCENTRARSE EN LA EFICIENCIA

IMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS
HACER ALGO
MS DIFCIL

PROCESO PRIMORDIALMENTE OPERATIVO

CAPACIDADES PARA LA MOTIVACIN Y LIDERAZGO
SE COORDINA CON MUCHAS PERSONAS
SE REQUIEREN REALIZAR MUCHAS ACTIVIDADES
ALTERNAR LOS TERRITORIOS O CERRAR INSTALACIONES
CREAR NUEVOS DEPARTAMENTOS O CERRAR INSTALACIONES
CONTRATAR EMPLEADOS NUEVOS-MODIFICAR PRECIOS
PREPARAR PRESUPUESTOS FINANCIEROS-CONTROL DE COSTOS
CAMBIAR PUBLICIDAD CAPACITAR O CAMBIAR PERSONAL
CREAR SISTEMA DE INFORMACIN TODO VARA DE UNA EMPRESA A OTRA

LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER

SEGN PORTER
LAS ESTRATEGIAS PERMITEN OBTENER
VENTAJAS COMPETITIVAS POR:

LIDERAZGO EN COSTOS

LA DIFERENCIACIN

PRODUCCIN DE PRODUCTOS
ESTANDAR, A PRECIOS BAJOS
PARA
CONSUMIDORES
SENSIBLES A LOS PRECIOS.

BUSCA LA PRODUCCIN DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS EN
LA INDUSTRIA DIRIGIDOS A
CONSUMIDORES
QUE
SON
RELATIVAMENTE SENSIBLES A
LOS PRECIOS.

PRODUCIR PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE
SATISFACEN
NECESIDADES DE GRUPOS
PEQUEOS DE
CONSUMIDORES.

PARA GRANDES EMPRESAS.

PARA PEQUEAS
EMPRESAS.

PARA GRANDES EMPRESAS.

PORTER TAMBIN ACONSEJA QUE

LAS
EMPRESAS
DEBEN
SER
BUENAS
PARA
TRANSFERIR
CAPACIDADES Y EXPERIENCIAS
ENTRE
LAS
UNIDADES
AUTNOMAS DE NEGOCIACIONES
PARA AS CONSEGUIR LA VENTAJA
COMPETITIVA

EL ENFOQUE

LOS ESTRATEGAS
REALIZAN ANLISIS DE COSTOBENEFICIO PARA EVALUAR SI LAS
UNIDADES PUEDEN COMPARTIR
ACTIVIDADES Y RECURSOS. ESTO
AUMENTA
LA
VENTAJA
COMPETITIVA PORQUE REDUCE
COSTOS
O
AUMENTA
LA
DIFERENCIACIN.

PENETRACIN EN EL MERCADO
1 DETERMINAR CON PRECISIN QUIENES SON LOS COMPETIDORES ACTUALES
2 CONSEGUIR LA MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIN RESPECTO A:

* ACTIVIDADES
* PUNTOS FUERTES
* PUNTOS DBILES
* PRODUCTO
* ACCESO A CAPITAL

* PARTICIPACIN
* RELACIONES CON OTROS OTROS GRUPOS DE PODER ECONMICO
* POSICIONAMIENTO

3 CON ESTA INFORMACIN SE PODR DETERMINAR LA ESTRATEGIA A SEGUIR

PARA PENETRAR EN EL MERCADO Y POSICIONAR EN L

MATRIZ PRODUCTO MERCADO

REALZAR LOS ATRIBUTOS
DEL PRODUCTO PARA CAPTAR
MAYOR DEMANDA DEL MISMO
MERCADO

PRODUCTO
EXISTENTE
MERCADO
EXISTENTE

PENETRACIN
DEL
MERCADO

MERCADO
NUEVO

EXPANSIN
DEL
MERCADO

SE DECIDE ORIENTAR
EL MISMO PRODUCTO
A MUCHOS MERCADOS

DESARROLLA UN NUEVO PRODUCTO

DENTRO DE SU LNEA DE PRODUCCIN
PARA VENDERLO EN EL MISMO
MERCADO

PRODUCTO
NUEVO
DESARROLLO
DEL
PRODUCTO

DIVERSIFICACIN

CONGLOMERADA
AGREGAR NUEVOS
PRODUCTOS A
OTROS CLIENTES

CONCENTRICA
AGREGAR NUEVOS
PRODUCTOS
RELACIONADOS A
CLIENTES ACTUALES

HORIZONTAL
ADICIN DE PRODUCTOS
NUEVOS NO RELACIONADOS
A LOS MISMOS CLIENTES

LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL
* LA INTEGRACIN HACIA ADELANTE

PERMITE EL CONTROL DE DISTRIBUIDORES O

DETALLISTAS.
EJEMPLO: OTORGAR FRANQUICIAS PARA
EXPANDIRSE.
ABRIR NUEVAS TIENDAS O LOCALES

* LA INTEGRACIN HACIA ATRS

CONTROL SOBRE LOS PROVEEDORES. SE

EMPLEA CUANDO LOS PROVEEDORES NO
SON CONFIABLES, SON CAROS O NO
SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LA
EMPRESA.
EJEMPLO: EXIGIR VENTA A CONSIGNACIN

* LA INTEGRACIN HORIZONTAL

TRATAR DE ADQUIRIR EL DOMINIO O UN

MAYOR CONTROL SOBRE LOS
COMPETIDORES. SE USA PARA EXPANDIRSE.
EJEMPLO: FUSIONES, ADQUISICIONES Y
ABSORCIONES. ADQUIRIR MAYOR NMERO
DE ACCIONES DE LA COMPETENCIA.

LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

DE RIESGO
COMPARTIDO (JOINT
VENTURE)

CUANDO DOS COMPAAS O MS CONSTITUYEN UNA SOCIEDAD O

CONSORCIO TEMPORAL CON EL OBJETO DE APROVECHAR ALGUNA
OPORTUNIDAD.
EJEMPLO: DOS COMPAAS COMPETIDORAS SE UNEN PARA HACER
FRENTE A UNA NUEVA.

EL ENCOGIMIENTO

OCURRE CUANDO UNA ORGANIZACIN SE REAGRUPA MEDIANTE LA

REDUCCIN DE COSTOS Y ACTIVOS PARA REVERTIR UNA CADA DE
SUS VENTAS Y UTILIDADES.
EJEMPLO: VENTA DE TERRENOS, ELIMINAR ALGN PRODUCTO
OBSOLETO, DESPIDO DE EMPLEADOS.
LA QUIEBRA PUEDE SER
EFECTIVA PARA ELUDIR PAGOS Y OBLIGACIONES.

LA DESINVERSIN

ES LA VENTA DE UNA DIVISIN O PARTE DE LA EMPRESA SE USA PARA

REUNIR CAPITAL PARA OTROS NEGOCIOS. EJEMPLO: VENDER
NEGOCIOS RENTABLES O QUE NO ENCAJAN BIEN CON LOS OTROS
NEGOCIOS.

LA LIQUIDACIN

ES LA VENTA POR PARTE DE LOS ACTIVOS DE UNA COMPAA POR SU

VALOR TANGIBLE. LIQUIDAR ES RECONOCER LA DERROTA PERO ES
MEJOR QUE SEGUIR PERDIENDO.
EJEMPLO: REMATAR LOS PRODUCTOS, EQUIPOS, MQUINAS

LA COMBINACIN

ES LA APLICACIN DE DOS ESTRATEGIAS O MS AL MISMO TIEMPO.

SON ARRIESGADAS PORQUE LOS RECURSOS Y LOS TALENTOS SE
DISPERSAN DEMASIADO.
EJEMPLO: DESINVERSIN, EL ENCOGIMIENTO Y LA LIQUIDACIN AL
MISMO TIEMPO.

ANALISIS FODA
TCNICAS DE ANLISIS DE
AMBIENTE INTERNO Y DEL
ENTORNO.
SUS ELEMENTOS SON:
F = FORTALEZA
O = OPORTUNIDADES
D = DEBILIDADES
A = AMENAZAS

FINALIDAD

PODER ELEGIR ESTRATEGIAS

QUE SE FUNDAMENTEN EN LAS
FORTALEZAS DE LA EMPRESA CON
EL FIN DE EXPLOTAR LAS
OPORTUNIDADES, CONTRARRESTAR
LOS RIESGOS Y CORREGIR LAS
DEBILIDADES

PARA QUE SE TENGAN XITO LAS

EMPRESAS DESEEN SER CAPACES DE
IDENTIFICAR

FORTALEZAS
PUNTOS FUERTES
QUE FACILITEN EL
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS

PARA ADAPTARSE EN
FORMA RPIDA Y OPORTUNA
A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO
Y QUE PUEDAN REPRESENTAR

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES
PUNTOS DBILES QUE
SON OBSTCULOS PARA
EL CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS

AMENAZAS O RIESGOS

SITUACIONES DEL MERCADO

O DEL ENTORNO QUE PODRAN
FAVORECER EL LOGRO DE OBJETIVOS

SITUACIONES DEL MERCADO

O DEL ENTORNO QUE PODRAN
OBSTACULIZAR EL LOGRO DE
OBJETIVOS

APROVECHAR

HACER FRENTE

CONSIDERACIONES PARA EL ANLISIS FODA

EL ANALISIS FODA

OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
EXTERNAS

FORTALEZAS
Y DEBILIDADES
INTERNAS

PRETENDE EVALUAR

AISLAR LOS
PROBLEMAS
QUE DEBE
AFRONTAR
DE LOS 4
FACTORES
DESPUS SE PODRN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS CLAVES

QU PERMITE EL ANLISIS FODA?

DETERMINAR LAS
POSIBILIDADES REALES
QUE TIENE LA EMPRESA
PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS FIJADOS

TENER CONSCIENCIA DE
LOS PROBLEMAS QUE
SE TIENE QUE
ENFRENTAR

EXPLOTAR MEJOR LOS

FACTORES POSITIVOS O
NEUTRALIZAR LOS
FACTORES NEGATIVOS

COMO REALIZAR EL ANLISIS FODA

1. ELABORAR LA HORA DE TRABAJO AGRUPANDO LOS FACTORES CLAVES
EN CADA CRITERIO SEGN SEAN F-O-D-A PARA LA EMPRESA. EJEMPLO

OPORTUNIDADES
1. NECESIDAD DE NUEVOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
2. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS.
3. INTRODUCCIN DE NUEVAS
TECNOLOGAS.
4. LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS.
5. AMPLIACIN DE LA BASE DE CLIENTES

FORTALEZAS
1. EXISTE ESTABILIDAD FINANCIER.
2. SE CUENTA CON BUENA ESTRUCTURA DE
COSTOS.
3. CAPACIDAD PARA GENERAR NUEVOS
PRODUCTOS.
4. BUENA CALIDAD DE LOS DISEOS.
5. BUENAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.

AMENAZAS
1. AVISOS PUBLICITARIOS POCOS
EFICACES.
2. PRDIDA DE CLIENTES IMPORTANTES.
3. RENTABILIDAD MUY BAJA.
4. NO PODER PENETRAR EN EL MERCADO.
5. PRDIDA DE IMAGEN DE LA EMPRESA.

DEBILIDADES
1. POCO ACCESO A LA MATERIA PRIMA.
2. BAJOS NIVELES REMUNERATIVOS.
3. PERSONAL CALIFICADO Y NO
CALIFICADO.
4. NO HAY LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS.
5. POCA CLARIDAD EN LOS OBJETIVOS.

2. ELABORAR LA MATRIZ DE IMPACTO PARA SELECCIONAR LOS FACTORES QUE

SERVIRN DE BASE PARA EL ANLISIS FODA.
SE DEBE ESCOGER
SOLAMENTE AQUELLOS QUE SEAN FUNDAMENTALES PARA EL XITO O
FRACASO DE LA EMPRESA
IMPACTO

IMPACTO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
ALTO

MEDIO

1. HAY ESTABILIDAD FINANCIERA

2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS

ALTO

2. APERTURA NUEVOS MERCADOS

5. RELACIONES CON CLIENTES

4. LANZAR NUEVOS PRODUCTOS

X
X

5. AMPLIACIN DE CLIENTES

IMPACTO

IMPACTO

DEBILIDADES

AMENAZAS
ALTO

1.POCO ACCESO A MATERIA PRIMA

MEDIO

BAJO

2.BAJOS NIVELES DE SUELDOS

ALTO
1.PUBLICIDAD POCO EFICAZ.

2.PRDIDA DE CLIENTES

3.RENTABILIDAD MUY BAJA

4.NO LANZAN NUEVOS PRODUCTOS

4.NO PODER PENETRAR EN EL MCDO.

5.PRDIDA DE IMAGEN DE LA EMP.

MEDIO

BAJO

3.POCO PERSONAL CALIFICADO

5.POCA CLARIDAD DE OBJETIVOS

BAJO

3. HAY NUEVAS TECNOLOGAS

MEDIO

1. NECESIDAD DE NUEVOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS.

3. GENERAR NUEVOS PRODUCTOS

4. CALIDAD DE DISEOS

BAJO

3. HACER EL ANLISIS FODA CON LOS FACTORES DE MS ALTO IMPACTO SEAN

POSITIVOS O NEGATIVOS PREGUNTNDOSE: COMO CONVERTIR UNA
AMENAZA EN OPORTUNIDAD; COMO APROVECHAR UNA FORTALEZA, COMO
ANTICIPARSE A LOS EFECTOS DE UNA EMPRESA Y COMO PREVENIR EL
EFECTO DE UNA DEBILIDAD.
EJEMPLO
OPORTUNIDADES
MATRIZ DE ANALISIS FODA

FORTALEZAS
2. BUENA ESTRUCTURA DE COSTOS
4. CALIDAD EN LOS CLIENTES

DEBILIDADES
1. POCO ACCESO A MATERIA PRIMA
3. POCO PERSONAL CALIFICADO
4. NO HAY LANZAMIENTO DE
NUEVOS PRODUCTOS.

2. APERTURA DE NUEVOS
MERCADOS
4. LANZAMIENTO DE NUEVOS
PRODUCTOS.

ESTRATEGIAS FO
F4 O4 SI TENEMOS ALTA
CALIDAD EN LOS DISEOS
PODEMOS APROVECHAR LA
OPORTUNIDAD DE LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS AL
MERCADO.

ESTRATEGIA DO
D1-O1 ASEGURAR LA COMPRA
DE MATERIA PRIMA CON
CONTRATO PARA APROVECHAR
LA OPORTUNIDAD DE LA
APERTURA DE NUEVOS
MERCADOS.

AMENAZAS
2. PRDIDA DE CLIENTES
3. RENTABILIDAD MUY BAJA
4. NO PODER PENETRAR EN EL
MERCADO

ESTRATEGIAS FA
F2 A4 SI TENEMOS BUENA
ESTRUCTURA DE COSTOS.
PODEMOS PENETRAR EN EL
MERCADO CON PRECIOS POR
DEBAJO DE LA COMPETENCIA.

ESTRATEGIA DA
D3 A2 A3 CAPACITAR A
NUESTRO PERSONAL PARA
RECUPERAR A NUESTROS
CLIENTES PERDIDOS Y AS
AUMENTAR LA RENTABILIDAD.

RESUMEN DE ESTRATEGIAS
DE INTEGRACIN VERTICAL
LA INTEGRACIN HACIA DELANTE
- CONTROL DE DISTRIBUIDORES
LA INTEGRACIN HACIA ATRS
- CONTROL SOBRE PROVEEDORES
LA INTEGRACIN HORIZONTAL
- CONTROL DE COMPETIDORES

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
DIVERSIFICACIN CONCNTRICA
- AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO
RELACIONADOS
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
- AGREGAR PRODUCTOS NUEVOS PERO NO
RELACIONADOS A LOS MISMOS CLIENTES
LA INTEGRACIN HORIZONTAL
- CONTROL DE COMPETIDORES

ESTRATEGIAS GENERALES DE M. PORTER

DE DIFERENCIACIN
DE ENFOQUE
LIDERAZGO EN
COSTOS

PRODUCTO DIFERENTE

PARA GRUPOS PEQUEOS

GRANDES CANTIDADES
CON MENOS COSTOS

ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACIN EN EL MERCADO
- MISMOS PRODUCTOS EN MISMOS MERCADOS
DESARROLLO DEL MERCADO
- MISMOS PRODUCTOS EN ZONAS GEOGRFICAS
NUEVAS
DESARROLLO DEL PRODUCTO
- MS VENTAS CON MEJOR O NUEVO PRODUCTO

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
DE RIESGO COMPARTIDO
- DOS COMPETIDORES SE UNEN PARA HACER
FRENTE A UNA TERCERA
DE ENCOGIMIENTO
- SE LIBERA DE ALGN PRODUCTO O REDUCE
COSTOS O PERSONAL PARA REVERTIR UNA CADA
DE VENTAS
DESINVERSIN
- VENTA DE UNA DIVISIN O PARTE DE LA EMPRESA
LIQUIDACIN
- VENTA POR PARTES DE LOS ACTIVOS POR SU
VALOR TANGIBLE
COMBINACIN
- APLICACIN DE 2 O MS ESTRATEGIAS AL
MISMO TIEMPO

ELECCIN DE LA ESTRATEGIA A SEGUIR

IMPLICA TOMAR UNA DECISIN
VARIAS ALTERNATIVAS
CUAL SERA
LA MEJOR?

LA QUE MEJOR AYUDE A LOGRAR

PARA ESTO HAY CRITERIOS
MISIN

OBJETIVOS

LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN

LAS OPORTUNIDADES DEL SECTOR
LAS FUERZAS Y DEBILIDADES
LA POSICIN COMPETITIVA
EL NIVEL DE RIESGO A ASUMIR
EL GRADO DE DEPENDENCIA
ADEMS, LOS RECURSOS QUE SE VAN A NECESITAR
LA FACTIBILIDAD Y DESEABILIDAD

LA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIASELECCIONADA
SELECCIONADADEBE
DEBEREVISARSE
REVISARSEPERIDICAMENTE
PERIDICAMENTEDEBIDO
DEBIDO
AALOS
CAMBIOS
QUE
SE
PRODUCEN
EN
LA
EMPRESA
LOS CAMBIOS QUE SE PRODUCEN EN LA EMPRESA

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

OBJETIVOS DE
PRODUCCIN

ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN

ESTRATEGIAS DE MARKETING

GERENCIA
GENERAL

ESTRATEGIAS DE FINANZAS

DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIN

DEPARTAMENTO DE
MARKETING

DEPARTAMENTO DE
FINANZAS

ACTIVIDADES DE
MATERIA PRIMA
PROVEEDORES
NUEVOS PRODUCTOS
TECNOLOGA

ACTIVIDADES DE
VENTAS
PRECIOS
PROMOCIN
PUBLICIDAD

ACTIVIDADES DE
CRDITOS
REINVERSIONES
AMORTIZACIONES
PRSTAMOS

OBJETIVOS DE
MARKETING

OBJETIVOS DE
FINANZAS

LOS PLANES ESTRATGICOS

LA ESTRATEGIA ELEGIDA DEBE SER TRADUCIDA EN ACCIONES QUE PERMITAN
ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS DENTRO DEL TIEMPO PREVISTO

ESTO SE HACE A TRAVS DE LOS PLANES ESTRATGICOS QUE INDICAN

DE MANERA DETALLADA LO SIGUIENTE

DESCRIPCIN DEL
PRODUCTO O
SERVICIO A
OFRECER

LOS OBJETIVOS
ESPECFICOS DE
CADA DPTO.

EL MERCADO
OBJETIVO

LAS ACTIVIDADES DE
CADA DPTO. DE
ACUERDO A LA
ESTRATEGIA

RESPONSABLES DE
LA EJECUCIN

CRONOGRAMA
INDICANDO EL INICIO
Y TRMINO DE CADA
ACTIVIDAD

EL PRESUPUESTO DE
CADA DEPARTAMENTO

UN
UNPLAN
PLANESTRATGICO
ESTRATGICO ES
ESUN
UNPROCESO
PROCESOMEDIANTE
MEDIANTEEL
ELCUAL
CUALSE
SEDECIDE
DECIDE
ANICIPANDAMENTE
QUE
SE
VA
A
REALIZAR,
CUANDO
Y
QUE
RECURSOS
ANICIPANDAMENTE QUE SE VA A REALIZAR, CUANDO Y QUE RECURSOS
SON
SONNECESARIOS,
NECESARIOS,TODO
TODODENTRO
DENTRODEL
DELMARCO
MARCODE
DELA
LAESTRATEGIA
ESTRATEGIA
ELEGIDA
ELEGIDA

COMO PREPARA PLANES ESTRATGICOS

OBJETIVO A LARGO PLAZO: Introducir en el mercado Europeo el consumo de Maca deshidratada en
paquetes de 250 gramos instalando la primera planta en Espaa para el mes de enero del ao 2010
Principales
eventos fases y
logros

Inicio Fase 1
Contrato de
estudios de Inv.
De Mercado

Responsabilidad
Primaria

Gerencia
General

Desarrollo de la
investigacin

Gerencia
General

Supervisin del
estudio del
mercado

Gerencia
General

Financiamiento
del proyecto

Gerencia
General

Entrega de Est.
De Localizacin
de mercado

Gerencia
General

De apoyo

Programa
Inicio

Termino

recursos
Capital

Operativos

Mecanismos de
retroalimentacin
Humanos

Minuta del
estudio
jurdico.
Informe
Tcnico

Gerencia
Mercadotecnia

Enero
2006

Febrero
2006

Gerencia de
operaciones

Marzo
2006

Junio
2006

$ 20,000

Ninguno

Ninguno

Informe del
estudio de
factibilidad

Gerencia de
operaciones

Marzo
2006

Junio
2006

$ 10,000

Ninguno

Ninguno

Contrato de
servicios de
supervisin

Gerencia de
finanzas

Agosto
2006

Octubre
2006

Ninguno

Ninguno

Informe tcnico
de financiacin

Julio
2007

Ninguno

Ninguno

Informes
tcnicos

Gerencia de
Mercadotecnia
finan/ operac.

$ 3,000

Ninguno

Ninguno

Trmino Fase 1
Compra
Venta
Con Espaa

Gerencia
General

Inicio Fase 2
Prstamo para
ejecucin

Gerencia
General

Contrato
Entrega
Materia Prima

Gerencia
General

Ampliacin de
Planta y Const.
De almacn

Gerencia
Mercadotecnia
Operaciones

Abril
2007

Junio
2007

Gerencia de
finanzas

Marzo
2007

Setiembre
2007

$40,000

Gerencia de
operaciones

Octubre
2007

Diciembre
2007

Enero
2007

Ninguno

Contrato
Estudio
Jurdico

Ninguno

Ninguno

Contrato
Jurdico de
Prstamo

$20,000

Ninguno

Ninguno

Contrato
Estudio
Jurdico

Marzo
2006

$10,000

Maquina
construcc.
$5,000

5
ingenieros
20 obreros

Informes
tcnicos
contratos y
planos

Ninguno

Gerencia
Operaciones

Jefe de
produccin

Contratacin y
capacitacin de
personal

Jefe de
personal

Jefe de
produccin

Abril
2008

Junio 2008

$20,000

Ninguno

Ninguno

Informes de
contratacin
capacitacin

Trmino fase 2
Adecuacin de
maquinarias y
procesos

Gerencia
Operaciones

Jefe de
produccin

Julio
2008

Setiembre
2008

$ 5,000

Instalacin
de equipos
$2,000

5
ingenieros
20 obreros

Informes
tcnicos y
planos

Inicio Fase 3
Recepcin y
alm. De mat.
Prima

Gerencia
Operaciones

Gerencia de
mercadotecnia

Octubre
2008

Diciembre
2008

Ninguno

Jefe
almacn 5
operarios

Informes de
Recepcin

Ninguno

Jefe de
prod, 10
obreros y
25
operarios

Informe tcnico

Inicio de Fab.
De Maca
deshidratada

Gerencia
Operaciones

Gerencia de
produccin

Enero
2009

Marzo
2009

Trmino Fase 3
Fab. Y almac.
De 10 toneladas

Gerencia
Operaciones

Jefe de
Produccin

Abril
2009

Junio
2009

Trmino Fase 4
Embarque
1era. Remesa

Gerencia
Mercadotecnia

Jefe de
Ventas

Julio
2009

Setiembre
2009

Inicio de pago
de prstamo a
acreedores

Gerencia
Operaciones

Gerencia de
finanzas

Julio
2009

Setiembre
2009

Trmino Fase 4
Continuacin
entregas
mensuales

Gerencia de
produccin

Gerencia de
Mercadotecnia

Octubre
2009

Diciembre
2009

Inicio Fase 5
Contratacin
de local en
Espaa

Gerencia
General

G. Mercadot.
G. Finanzas
G. Operaciones

Enero
2010

Marzo
2010

Inicio
fabricacin
maca procesada

Gerencia
Operaciones

Gerencia de
Mercadotecnia

Abril 2010

Junio
2010

Continuacin
de fabricacin y
venta

Gerencia
Operaciones

Gerencia de
Mercadotecnia

Julio
2010

Diciembre
2010

Ninguno

Jefe prod.
2 superv.
10 obreros

Informes
mensuales

Ninguno

Informe
econmico de
ingresos

Ninguno

Ninguno

Informes
tcnicos letras y
facturas

Ninguno

Ninguno

Informes
tcnicos
mensuales

$ 5,000

Ninguno

Informe
Estudio
Jurdico

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ventas 20
vend.

Informes
Mensuales

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ventas 40
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Mensuales

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ESQUEMA BSICO PARA LA SIMULACION DE UN

PLAN ESTRATGICO
I. INTRODUCCION
1.1 Breve resea histrica
1.2 Descripcin de la organizacin y funciones de la Empresa.
1.3 Situacin actual respecto al planeamiento.
II.

FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

2. Premisas del Plan Estratgico
2.1 El Pensamiento Estratgico
2.2 Los Valores de la Empresa
2.3 Descripcin de la Visin
2.4 Declaracin de la Misin
3. Descripcin del Ambiente o Entorno
3.1 Los Factores Macroambientales
3.2 Principales Amenazas de los Competidores
3.3 Efectos del Poder Negociador de los Clientes y Proveedores.

4. Formulacin de los Objetivos Estratgicos

4.1 Objetivos sobre los productos
4.2 Objetivos sobre el Mercado
4.3 Objetivos Financieros
4.4 Objetivos Sociales
4.5 Otros Objetivos
5. Definicin de Alternativas Estratgicas
5.1Anlisis de los factores Macroambientales y Determinacin
de las Oportunidades y Amenazas.
5.2 Anlisis de los Competidores y del Poder de Negociacin
de los clientes y proveedores y determinacin de otras
oportunidades y amenazas.
5.3 Anlisis interno de la empresa y determinacin de las
fortalezas y debilidades.

6. Seleccin y evaluacin de las oportunidades amenazas,

fortalezas y debilidades y determinacin de las estrategias
a seguir (matriz FODA)
7. Los Planes Estratgicos
7.1 Actividades o polticas a desarrollar
7.2 Recursos necesarios
7.3 Presupuesto requerido
7.4 Rediseo de la estructura organizacional
8. Implementacin del Plan Estratgico
8.1 Difusin del plan
8.2 Motivacin del personal
8.3 Puesta en marcha
9. Control y Evaluacin del Plan Estratgico
9.1 Medios de Control
9.2 Evaluacin
9.3 Retroalimentacin

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN

ESTRATGICO
ACTIVIDADES / MESES
1. ACTIVIDADES PREVIAS
* ACTIVIDADES O POLTICAS

* RECURSOS NECESARIOS

* PRESUPUESTO REQUERIDO

* REDISEO ESTRUCTURA

2. IMPLEMENTACION DEL PLAN

* DIFUSIN DEL PLAN

* MOTIVACIN

* EJECUCIN

3. CONTROL Y EVALUACION
* MEDIOS DE CONTROL

* EVALUACION DEL PLAN

* RETROALIMENTACIN

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SET

OCT

NOV

DIC

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO

DISEO O REDISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA REQUERIDA
POR LA ESTRATEGIA
NUEVA SITUACIN DE LA
EMPRESA

ESTRUCTURA
ACTUAL

MISIN

ESTRATEGIA
EL XITO RADICA EN EL
ADECUADO PROCESO
DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN

NO DEBE SER
MUY FORMAL

FLEXIBLE PARA
ADAPTARSE

ORGANIZARSE
POR PROCESOS

DEBE SER PLANA

REDUCE SUPERVISIN
DESCENTRALIZADA
CLARIDAD

3. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN ESTRATGICO

DESPUS DE HABERSE DIFUNDIDO
Y DESPUS DE HABERSE MOTIVADO AL PERSONAL
SE INICIAN LAS DECISIONES PARA CONVERTIR
EL PLAN ESTRATGICO EN ACCIONES CONCRETAS
EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ES TAREA PERMANENTE QUE CONSISTE EN
PONER EN ACCIN LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIN, MARKETING, FINANCIERA,
ETC. CONTENIDOS EN EL PLAN ESTRATGICO. PARA ELLO SER NECESARIO
ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGNICA, FORMULAR EL PRESUPUESTO REQUERIDO,
DISPONER DE LOS MEDIOS Y RECURSOS AS COMO DE PERSONAL PARA QUE LAS
ACTIVIDADES SE DESARROLLEN NORMALMENTE Y AS CUMPLIR LOS OBJETIVOS
FINALMENTE EL PROCESO DE EJECUCIN REQUIERE DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
INFORMACIN QUE PERMITA EL CONTROL PERMANENTE PARA TOMAR LAS
ACCIONES CORRECTIVAS OPORTUNAS Y ADECUADAS

2. MOTIVAR AL PERSONAL DE LA EMPRESA

EL PLAN ESTRATGICO NO SOLO DEBE SER ADECUADAMENTE DIVULGADO
A LOS NIVELES PERTINENTES SINO BIEN ENTENDIDO Y ACEPTADO POR TODOS

LOS DIRECTIVOS Y ENCARGADOS

DE LAS ACTIVIDADES OPERATIVAS

DEBEN ACEPTAR LOS

OBJETIVOS DEL PLAN
COMO GUAS DE MAYOR
JERARQUIA EN LA
FORMULACIN DE SUS
OBJETIVOS DE
OPERACIN

LOS TRABAJADORES DE
TODOS LOS NIVELES
SE DEBEN IDENTIFICAR
TAMBIN Y TRABAJAR
PARA LOGRAR LOS
MISMOS OBJETIVOS

ACEPTAR LA ESTRATEGIA
COMO UN MARCO DE
REFERENCIA PARA
SUS ACTIVIDADES
COTIDIANAS

TODO
TODOESTO
ESTOSE
SELOGRA
LOGRACREANDO
CREANDOUN
UNCLIMA
CLIMAORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONALFAVORABLE
FAVORABLE
MEDIANTE
ACCIONES
DE
CAPACITACIN,
PROMOCIN,
POLTICA
DE
MEDIANTE ACCIONES DE CAPACITACIN, PROMOCIN, POLTICA DEINCENTIVOS,
INCENTIVOS,
DE
DEPUERTAS
PUERTASABIERTAS,
ABIERTAS,DE
DESALARIOS,
SALARIOS,ETC.
ETC.

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO

1. DIFUSIN DEL PLAN ESTRATGICO
OBJETIVOS DE LA DIFUSIN
DEL PLAN

CONSOLIDAR EL PROCESO
DE COMUNICACIN INT.

ESTIMULAR EL COMPROMISO
DE LOS COLABORADORES

PROPICIAR LA PARTICIPACIN
EN LOS PLANES

CONSOLIDAR UNA
CULTURA ESTRATGICA

FACILITAR EL TRABAJO EN
EQUIPO

ESTIMULAR LA
RETROALIMENTACIN

PROTEGIENDO
PROTEGIENDOLA
LAINFORMACIN
INFORMACINCONFIDENCIAL,
CONFIDENCIAL,LA
LAEMPRESA
EMPRESADEBE
DEBEDEFINIR
DEFINIR
LA
PROFUNDIDAD
DE
LA
INFORMACIN
QU
DEBE
RECIBIR
CADA
NIVEL
LA PROFUNDIDAD DE LA INFORMACIN QU DEBE RECIBIR CADA NIVELAAFIN
FINDE
DE
QUE
PUEDA
CUMPLIR
CON
EFICIENCIA
LAS
TAREAS
O
ACTIVIDADES
QUE
LE
QUE PUEDA CUMPLIR CON EFICIENCIA LAS TAREAS O ACTIVIDADES QUE LE
SEAN
SEANNECESARIAS
NECESARIAS

LA DIFUSIN DEL PLAN

ESCRITA

VERBAL

REALIZAR UN SEMINARIO PARA TODO EL PERSONAL

GERENCIA
GENERAL
NO SE DEBE DIVULGAR A
TODOS EN EL MISMO NIVEL

HACERLO DE ACUERDO CON

EL GRADO DE COMPROMISO
QUE SE TENGA CON LA
EMPRESA

ASESOR
LEGAL
OFIC.
ADMINIST

PERSONAL

INV. Y DES.

CONTAB

EJEMPLO
A LOS TRABAJADORES
OPERATIVOS
LES INTERESA
GERENCIA
CONOCER EL PLAN
OPERATIVO A CORTO OPERACIONAL
PLAZO

EL ROL DEL EMPRESARIO ES

DE DIFUNDIR LA DIRECCIN DE
LA EMPRESA Y LUGAR QUE LO
INTERNALICEN SUS
COLABORADORES

VALORES MISIN, VISIN Y

OBJETIVOS

VENTAS
NORTE

GERENCIA
VENTAS
VENTAS
SUR

COMO SE LOGRARAN Y CUAL

ES EL APORTE DE CADA UNO

LA DIVULGACIN DEBE SER

UNA ACTIVIDAD
PERMANENTE Y
PERIDICAMENTE
DEBE DIFUNDIRSE
EL AVANCE Y LOS
RESULTADOS

GERENCIA
FINANZAS

TODO ESTO SIRVE

PARA LOGRAR COMPROMISO,
PERTENENCIA, PARTICIPACIN
INICIATIVA Y CREATIVIDAD

LA RESPONSABILIDAD RECAE
EN EL EQUIPO GERENCIAL

CMO PREPARAR PLANES ESTRATGICOS DE ACCIN

OBJETIVO A LARGO PLAZO ...................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
EVENTOS FASES Y
LOGROS
PRINCIPALES

RESPONSABILIDAD
PRIMARIA

DE
APOYO

PROGRAMA
INICIO

TERMINO

RECURSOS
CAPITAL

OPERATIVOS

HUMANOS

MECANISMO
DE RETROALIMENTACIN

1. INV. MERCADO
2. ANALISTICO
3. DISEO
4. FABRICACIN

1. PRINCIPALES EVENTOS, FASES, LOGROS: IDENTIFICA PUNTOS PRINCIPALES EN RUTA
O.L.P.

EJEMPLO: PROYECTO NUEVO PRODUCTO: INV. MERCADO
ANLISIS TCNICO
DISEO
FASE I
PUNTO DE DECISIN (CRTICO)
LOGRO
FABRICACIN
VENTA
SERVICIO
LOGRO
PUNTO DE DECISIN
PUNTO DE DECISIN (CRTICO)
LOGRO
LOGRO
FASE 2
2. RESPONSABILIDAD PRIMARIA Y DE APOYO: (VER EJEMPLOS PAG. 72 Y 73) COLABORADOR
LA PERSONA O UNIDAD ENCARGADA DE CADA PASO DEL P.E.A.
3. PROGRAMA: INDICA FECHA DE INICIO Y TRMINO TRIMESTRALES
FLEXIBLES
4. RECURSOS
CAPITAL: MONTOS DE COMPRAS, INSTALACIONES, EQUIPOS. NO GASTOS DE OPERACIN
OPERATIVOS: APOYAN A PLANES ESTRATGICOS ESTN O NO PRESUPUESTADOS
HUMANOS: TIPOS DE PESONAL QUE SE REQUIEREN PARA CADA PASO (ESP. O ESCASOS)
5. MECANISMOS DE RETROALIMENTACIN: FORMA DE INFORMAR AVANCES
COMPLEJOS O SIMPLES

ELABORACIN DE PRESUPUESTO
EL PLAN ESTRATGICO
OBLIGA A
PREPARAR UN PRESUPUESTO

DENTRO DEL TIEMPO

PREVISTO EN EL PLAN
ESTRATGICO
COLOCARLOS EN LA
VIGENCIA DE CADA
AO

PRESUPUESTO DE
VENTAS
DE PRODUCCIN
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA DIRECTA
COSTOS INDIRECTOS
DE FABRICACIN
GASTOS ADMINIST.
FLUJO DE CAJA
PROYECTADO
ESTADO DE PRDIDAS
Y GANANCIAS
BALANCE GENERAL

QUE IDENTIFIQUE Y
CUANTIFIQUE LOS
RECURSOS NECESARIOS
PARA LA EJECUCIN DEL
PLAN ESTRATGICO

PROPSITOS DE LOS PRESUPUESTOS

MEJORA LA
PLANEACIN

EXPRESAR FINES
FORMA CUANTITAT.

FIJAR ATENCIN
OBJETIVOS FORMA

PROPOSITO DE
LOS PRESUPUESTOS

MAS DETALLADOS
EN 1ER AO

ESPECIFICAN
MEDIOS Y FINES

AYUDAN A
COORDINAR

COMO COORDINAN LOS PRESUPUESTOS

GERENCIA

PRODUCCION

PERSONAL

VENTAS

MATERIA
PRIMA

MANO DE
OBRA

PUBLICIDAD

COMO SE FORMULAN LOS PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE VENTAS POR AO
PRODUCTO

UNIDADES

PRECIO

TOTAL
VENTAS

1
2
3
4

20,000
30,000
50,000
5,000

S/ 20.00
30.00
15.00
50.00

400,000
900.000
750.000
250.000
2300.000

PRESUPUESTO DE PRODUCCION

PRODUCTO
Descripcin

Cantidad
Inv. Final
Total
Requerido
Menos
Principios Inv.
Prod. Requerido

20.000
5.000

30.000

50.000

5.000

25.000

3.000
22.000

UNIDAD DE MATERIA PRIMA

PRODUCTOS
Descripcin

Estao
(Libras)
Cobre
Aluminio

Total

10.000

5.000

2.000

1.000

18.000

PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA

Material

Produccin

Inv.
Final

Estao

18.000

8.000

Total

Menos
Inv.
Inicial

Para
comprar
se

Precio

Costo

26.000

6.000

20.000

15.00

300.000

Cobre
Aluminio

500.000

PRESUPUESTO LABORAL DIRECTO

PRODUCTO

1
2
3
4

Cantidad que
debe ser
producida

Horas
laborales
estndar por
unidad

Labor estndar
total.

Presupuesto a
S/5.000 x H Lab.
estndar.

22.000

44.000

220.000

600.000

E S T AD O F IN AN C IE R O
- In g reso p o r V en tas an ticip ad as
- E g reso s
- C o m p ra d e M ateria p rim a
- M an o d e O b ra D irecta
- G asto s In d irecto s
T O T AL
U T IL ID AD

2300.000
500.000
600.000
700.000
1800.000
500.000
2.300.000

2300.000

LAS POLTICAS
SON
SONEL
ELMEDIO
MEDIOQUE
QUESE
SEUTILIZAR
UTILIZARPARA
PARAALCANZAR
ALCANZARLOS
LOSOBJETIVOS
OBJETIVOS
ANUALES
INCLUYEN
LOS
LINEAMIENTOS,
LAS
REGLAS
Y
LOS
ANUALES INCLUYEN LOS LINEAMIENTOS, LAS REGLAS Y LOS
PROCEDIMIENTOS
PROCEDIMIENTOSESTABLECIDOS
ESTABLECIDOSPARA
PARAREFORZAR
REFORZARLAS
LASACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
ALCANZAR
ALCANZARLOS
LOSOBJETIVOS.
OBJETIVOS.
SIRVEN
DE
GUA
PARA
SIRVEN DE GUA PARATOMAR
TOMARDECISIONES
DECISIONESYYEN
ENSITUACIONES
SITUACIONES
REITERATIVAS.
REITERATIVAS.

EJEMPLOS DE POLTICAS PUEDEN SER:

GERENCIA

SE ENUNCIAN A TRAVS DE
SE ESTABLECEN
LAS ACTIVIDADES
A NIVEL
CORPORATIVO

ASCENSOS
ANTES
DE
CONTRATOS EXTERNOS.
CONTRATACIN
EXCLUSIVA DE TITULADOS
PARA
CARGOS
PROFESIONALES.
FIJACIN DE
COMPETITIVOS.

INVESTIG.
DESARR.

FINANZAS
CONTABIL.

PRECIOS

MARKETING

PRODUCCIN

FINANZAS

SE APLICAN A TODA LA
ORG.
A NIVEL DE DIVISIONES A
NIVEL DE
DEPARTAMENTO A NIVEL
DE FUNCONES, ETC.
SON MUY IMPORTANTES
PARA IMPLANTAR LAS
ESTRATEGIAS

LAS

POLTICAS

FACILITAN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS Y GUAN LA IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

SE REFIERE A LAS DIRECTIVAS, LOS MTODOS, LOS PROCEDIMIENTOS, LAS REGLAS, LAS FORMAS
Y LAS POLTICAS ADMINISTRATIVAS DE TRABAJO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
SON LOS INSTRUMENTOS QUE SIRVEN PARA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS.
ACLARAN LO QUE SE PUEDE Y LO QUE NO SE PUEDE HACER PARA ALCANZAR OBJETIVOS.
COMUNICAN A LOS EMPLEADOS Y GERENTES LO QUE SE ESPEA DE ELLOS.
SIENTAN LAS BASES PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO.
PERMITE LA COORDINACIN ENTRE TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA.
DISMINUYEN LA CANTIDAD DE TIEMPO DE LOS GERENTES PARA TOMAR DECISIONES.
ACLARAN QUIEN HAR QUE TRABAJO Y EN QU MOMENTO.
PROPICIAN LA DELEGACIN DE TOMA DE DECISIONES A NIVELES ADECUADOS.
EL MANUAL DE POLTICAS SIRVE PARA GUIAR Y DIRIGIR EL COMPORTAMIENTO.
SE PUEDEN IMPLEMENTAR EN TODAS LAS DIVISIONES Y DEPARTAMENTOS.
SIRVEN PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Y ALCANZAR OBJETIVOS.
REPRESENTAN UN MEDIO PARA IMPLEMENTAR DECISIONES ESTRATGICAS.

EJEMPLO DE OBJETIVO-ESTRATEGIAS Y POLTICAS

OBJETIVO:

AMPLIAR NUESTRA PARTICIPACIN EN EL MERCADO A LA ZONA NORTE Y SUR DEL

PAS PARA EL AO 2003
ESTRATEGIA: ADQUIRIR UNA CADENA DE TIENDAS MINORISTAS PARA ALCANZAR NUESTROS
OBJETIVOS.
POLTICAS: 1. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA ESTARN ABIERTAS LOS DAS SBADO Y DOMINGOS
DE 9:00 A 21:00 HORAS
2. TODAS LAS TIENDAS DEBERN ENTREGAR UN INFOME MENSUAL DE ACTIVIDADES.
3. TODAS LAS TIENDAS DE LIMA APORTARN MENSUALMENTE EL 5% DE SUS
UTILIDADES
4. SE ROTAR DE PUESTOS AL PERSONAL CADA 3 MESES.

ENFOQUES PARA MANEJAR Y RESOLVER CONFLICTOS

TRES ENFOQUES

1. EVITAR CONFLICTOS

INCLUYE
IGNORAR
LOS
CONFLICTOS
PARA
QUE
SE
RESUELVAN
SOLOS.
TAMBIEN SE PUEDE
SEPARAR
A
PERSONAS O GRUPOS
PARA QUE NO TENGAN
CONTACTO.
EL TIEMPO TODO LO
CURA AL PRINCIPIO
EXISTEN RECLAMOS.
DESPUS SE OLVIDAN
DIFERENCIAS.

DESVIAR CONFLICTOS

PUEDE INCLUIR:
LIMAR LAS DIFERENCIAS
ENTRE
LAS
PARTES
ACENTUAR
LAS
SIMILITUDES
Y
LOS
INTERESES
COMUNES
LLEGAR
A
UN
COMPROMISO QUE NO
EXISTA
GANADOR
NI
PERDEDOR. SE PUEDE
RECURRIR AL MANDO DE
LA MAYORA O A UNA
AUTORIDAD SUPERIOR.

CONFRONTAR CONFLICTOS

SE PUEDE INTERCAMBIAR
PERSONAS ENTRE LAS
PARTES EN CONFLICTO.
ESTO PERMITE A CADA
UNO APRECIAR EL PUNTO
DE VISTA DEL OTRO.
TAMBIN EN REUNIONES
EN QUE LAS PARTES EN
CONFLICTO PRESENTEN
SUS
OPINIONES
Y
RESUELVAN
SUS
DIFERENCIAS.

ASIGNACIN DE RECURSOS
PERMITE LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
DE ACUERDO CON
LAS PRIORIDADES DE
OBJETIVOS ANUALES

RECURSOS
FINANCIEROS

ES PERJUDICIAL
ASIGNAR RECURSOS
POR OTRAS RAZONES

EXISTEN
4
TIPOS
RECURSOS
MATERIALES

RECURSOS DE
PERSONAL

RECURSOS
TECNOLGICOS

PERMITEN QUE SE ALCANCEN LOS OBJETIVOS

LA ASIGNACIN EFICAZ NO GARANTIZA LA
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.
SE REQUIERE
LOS PROGRAMAS
EL PERSONAL

EL COMPROMISO
EL CONTROL

CMO MANEJAR LOS CONFLICTOS

LA INTERDEPENDENCIA
DE LOS OBJETIVOS

COMPETENCIA POR
OBTENER RECURSOS
CONDUCE A LOS
CONFLICTOS

DESACUERDO ENTRE DOS PARTES O MS, RESPECTO A UN ASUNTO O MS

ESTABLECER OBJETIVOS PUEDE
PRODUCIR CONFLICTOS PORQUE HAY
QUE DECIDIR ENTRE

CONCEDER MAYOR
IMPORTANCIA A LAS
UTILIDADES O AL
CRECIMIENTO

AL MARGEN DE UTILIDAD
O A LA PARTICIPACIN EN
EL MERCADO

AL CRECIMIENTO O
A LA ESTABILIDAD

A LA PENETRACIN EN EL
MERCADO O AL
DESARROLLO DEL
MERCADO

A CORRER MUCHOS
RIESGOS O POCOS

LOS
LOSCONFLICTOS
CONFLICTOSSON
SONINEVITABLES
INEVITABLESPOR
PORESO
ESOHAY
HAYQUE
QUEMANEJARLOS
MANEJARLOS
ANTES
QUE
AFECTEN
EL
DESEMPEO.
ANTES QUE AFECTEN EL DESEMPEO.
LOS
LOSCONFLICTOS
CONFLICTOSNO
NOSIEMPRE
SIEMPRESON
SONMALOS.
MALOS.
LA
LAAUSENCIA
AUSENCIADE
DECONFLICTOS
CONFLICTOSPUEDE
PUEDEESTAR
ESTARINDICANDO
INDICANDOINDIFERENCIA.
INDIFERENCIA.