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Anlisis y mejoras de

operaciones.

OBJETIVO .

REALIZAR UNA INVESTIGACIN SOBRE LOS ANLISIS DE OPERACIONES ,


ESTRATEGIAS

DE

INTERNACIONAL

WESTINGHOUSE

ANLISIS :
DEL

LA

TRABAJO

ESTRATEGIA

(OIT);

LA

DE

LA

ORGANIZACIN

ESTRATEGIA

DE

LA

ELECTRIC ; LISTAS DE VERIFICACIN ; DIAGRAMA POR

QUE- POR QU ; ORDEN Y LIMPIEZA; LA DISCIPLINA DE LAS CINCO ESES

(5S);

TCNICAS GRUPALES DE ANLISIS DE SITUACIONES, RBOL DEL

PROBLEMA Y RBOL DE LAS SOLUCIONES ..

INVESTIGAR CADA OBJETIVO , SU DEFINICIN , SU FUNCIONAMIENTO , SU


APLICACIN , ENTRE OTRAS COSAS.

Introduccin
En el trabajo que le presentaremos a continuacin, le hablaremos sobre
varios temas de gran utilidad para la asignatura de estudios de mtodos;
Comenzando sobre el anlisis de operaciones, sabiendo que se refiere a
mejorar la forma como se inter-relacionan los componentes de una
operacin o un proceso y los componentes en s mismo. La estrategia de
anlisis es un plan de anlisis. Es la descripcin detallada de cmo vamos
a analizar la informacin, en los descriptivo (medias, varianzas,
porcentajes, etc.) el cruce de variables (tablas de contingencia) que tipo
de pruebas estadsticas se realizaran, que paquete estadstico. Tambin
encontraran la estrategia de la Organizacin Internacional del Trabajo
(OIT); La estrategia de la Westinghouse Electric; listas de verificacin;
diagrama por qu por qu; orden y limpieza; la disciplina de las cinco
eses (5S); tcnicas grupales de anlisis de situaciones, rbol del
problema y rbol de soluciones.
El

mundo

empresarial

moderno

exige

que

las

organizaciones,

independiente de su tamao, esfera de actuacin y tipo de propiedad


desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz; como condiciones,
no suficientes, pero s necesarias para lograr mantenerse en el negocio
en que participan las mismas. Sin embargo, para alcanzar esto en la
actualidad se requiere, como nuevo paradigma, que las entidades sean
gestionadas siguiendo el enfoque de proceso o ms comnmente
conocido como gestin por proceso.
El mejor mtodo debe entonces compaginarse con las mejores tcnicas o
habilidades disponibles, al fin de lograr una eficiente interrelacin
humano-maquina.

Anlisis y mejora de operaciones


La mejora de la productividad en las operaciones (produccin, logstica,
compras, etc.) es una fuente infinita de mejoras para ayudar a las
empresas a ser ms competitivas.
El anlisis de la operacin es un procedimiento empleado por el ingeniero
de mtodos para analizar todos los elementos productivos y no
productivos de una operacin con vistas a su mejoramiento. La ingeniera
de mtodos tiene por objeto idear procedimientos para incrementar la
produccin por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios mientras se
mantiene o mejora la calidad. El procedimiento esencial del anlisis de la
operacin es tan efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo
como en el mejoramiento de los existentes.
El objetivo de anlisis de las operaciones es racionalizar el uso de:
1. El hombre
2. La maquina
3. Las herramientas
4. Lugar de trabajo. Haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado.
El anlisis de la operacin ha ido adquiriendo cada vez ms importancia
La mejora de las operaciones existentes es un proceso continuo en la
industria. El anlisis de operaciones obtiene y presenta hechos mediante
una variedad de tcnicas para los diagramas de flujo del proceso.
La experiencia nos ha demostrado que prcticamente todas las
operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto
que el procedimiento del anlisis sistemtico es igualmente efectivo en
industrias grandes y pequeas, en talleres y en la produccin de masa, se
puede concluir que el anlisis de la operacin es aplicable a todas las
actividades de fabricacin, administracin de empresas y servicios del
gobierno.

De esta manera las compaas pueden asegurar la calidad de sus


productos o servicios reduciendo el trabajo defectuoso y promoviendo el
entusiasmo del operador al mejorar las condiciones de trabajo, minimizar
la fatiga y permitir mayores ingresos para el trabajador.

Para el anlisis de la operacin, se parte sobre la base de que en sta


intervienen los siguientes elementos.
El hombre
La mquina
Las herramientas
El lugar de trabajo

Los diez enfoques primarios del anlisis de la operacin:


1.

Finalidad de la operacin

2.

Diseo de la pieza

3.

Tolerancias y especificaciones

4.

Material

5.

Proceso de manufactura

6.

Preparacin y herramental

7.

Condiciones de trabajo

8.

Manejo de materiales

9.

Distribucin del equipo en la planta

10. Principios de la economa de movimientos.


1. Finalidad de la operacin.
Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una
operacin antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son
frecuentemente resultado de una planeacin inapropiada en el momento
de iniciar el trabajo, estas pueden originarse por la ejecucin inapropiada
de una operacin previa o cuando se introduce una operacin para
facilitar otra que la sigue.
2. Diseo de la pieza.
Los diseos no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un
mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se
debe realizar el cambio. Algunas indicaciones para diseos de costo
menor:

Reducir el nmero de partes, simplificando el diseo.


Utilizar mejor material.

3. Tolerancias y especificaciones

Es comn que este punto se considere al revisar el diseo. Sin embargo,


generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las
tolerancias especificaciones independientemente de los otros enfoques en
al anlisis de la operacin.
Actualmente la "representacin geomtrica de dimensionamiento y fijacin
de Tolerancias" es un lenguaje grafo tcnico es ampliamente utilizado en
las Industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como un
medio para especificar la configuracin geomtrica o forma de una pieza
en un dibujo en ingeniera, Esta tcnica tambin proporciona informacin
acerca de cmo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el
propsito del diseo.
4. Material
Se deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales
directos e indirectos utilizados en un proceso:

Buscar un material menos costoso.


Encontrar materiales ms fciles de procesar.
Emplear materiales en forma ms econmica.
Utilizar materiales de desecho.
Usar ms econmicamente los suministros y herramientas.
Estandarizar los materiales.
Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio

5. Procesos de manufactura
Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar
una investigacin de cuatro aspectos: al cambio de una operacin,
considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.

Mecanizacin de las operaciones manuales.


Operacin ms eficiente de los dispositivos e instalaciones.

6. Preparacin y herramental.
El elemento ms importante a considerar en todos los tipos de
herramienta y preparacin es el econmico, la cantidad de herramental

ms ventajosa depende de:

La cantidad de piezas a producir


La posibilidad de repeticin del pedido
La mano de obra que se requiere
Las condiciones de entrega
El capital necesario.

7. Condiciones de trabajo
Esta comprobado que establecimientos que mantienen buenas
condiciones de trabajo sobrepasan en produccin a los que carecen de
ellas. Por lo que hay un beneficio econmico que se obtiene de la
inversin en mantener buenas condiciones de trabajo.
Algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

Mejoramiento del alumbrado.


Control de la temperatura.
Ventilacin adecuada.
Control del ruido.
Promocin del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.
Eliminacin de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo,

vapores, gases y nieblas


Proteccin en los puntos de peligro como sitios de corte y de

transmisin de movimiento
Dotacin del equipo necesario de proteccin personal
Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros
auxilios.

8. Manejo de materiales
Las consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo, lugar, cantidad y
espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes,
materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros
se desplacen peridicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada
operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto en particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningn
proceso de produccin o usuario ser afectado por la llegada oportuna del
material no demasiado anticipada o muy tarda. Tercero, El manejo de
materiales debe asegurar que el personal entregue el material en el lugar

correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los


materiales sean entregados en cada lugar sin ningn dao en la cantidad
correcta y Quinto, el manejo de materiales debe considerar el espacio
para almacenamiento, tanto temporal como potencial.
9. Distribucin del equipo en planta
El objetivo principal de la distribucin efectiva del equipo en la planta es
desarrollar un sistema de produccin que permita la fabricacin del
nmero de productos deseado, con la calidad tambin deseada y al menor
costo posible. Bsicamente se tiene dos tipos de distribuciones de planta:
en lnea recta o por producto y el funcional o por proceso.
Sin importar el tipo de distribucin, se deben en cuenta las siguientes
consideraciones:

Produccin en serie: el material que se acumule al lado de una


estacin de trabajo, debe estar en condiciones de entrar a la

siguiente operacin.
Produccin diversificada: Se debe permitir traslados cortos, el

material debe estar al alcance del operario.


El operario debe tener fcil acceso visual a las estaciones de

trabajo, principalmente en las secciones que requieren control.


Diseo de la estacin, el operario debe poder cambiar de posicin

regularmente.
Operaciones en mquinas mltiples: El equipo se debe agrupar

alrededor del operario.


Almacenamiento eficiente de productos: Se deben tener el
almacenamiento de forma que se aminoren la bsqueda y el doble

manejo.
Mayor eficiencia del obrero: Los sitios de servicios deben estar

cerca de las reas de produccin.


En las oficinas, se debe tener una separacin entre empleados de
al menos 1.5 m.
Estrategia de anlisis

Es un plan de anlisis. Es la descripcin detallada de cmo vamos a


analizar la informacin, en los descriptivo (medias, varianzas, porcentajes,
etc.) el cruce de variables (tablas de contingencia) que tipo de pruebas
estadstica se realizaran, que paquete estadstico.
Es todo lo referente a la estadstica que debes de hacer para obtener los
resultados y conclusiones de un estudio.
El anlisis estratgico consiste en medir las fortalezas y debilidades de la
posicin de una empresa. Hay una serie de herramientas o mtodos
utilizados como la base para el anlisis estratgico de un negocio, la
estrategia del anlisis del factor estratgico es uno de los mtodos ms
populares porque no slo se centran en las fortalezas y debilidades
internas, sino tambin en el entorno externo en el que la empresa est
operando.
La estrategia del OIT
La Estrategia para la accin de la OIT dirigida a hacer del trabajo decente
una realidad para los trabajadores domsticos en el mundo prev el
apoyo para los pases que estn comprometidos y listos a adoptar
medidas destinadas a mejorar las proteccin y las condiciones de trabajo
de los trabajadores domsticos, sin que esto implique la ratificacin del
Convenio nm. 189 en el futuro inmediato.

La estrategia de la Westinghouse Electric


Es una estrategia desarrollada por la empresa Westinghouse Electric
Corporation, donde califica la destreza, habilidad, esfuerzo, empeo,
consistencia, clculo del factor de actuacin de los trabajadores
Plan para calificar actuaciones
Desarrollado por Westinghouse Electric Corporation en 1949 para
distinguirlo del procedimiento de nivelacin.

Adems de utilizar los

atributos fsicos exhibidos por el operario, la compaa intent evaluar las


relaciones entre esos atributos fsicos y las divisiones bsicas de trabajo.
Divisiones bsicas de trabajo
1) Destreza 2) Efectividad 3) Aplicacin fsica. Aunque no tienen peso
numrico, se le han asignado atributos que si cuentan con tal peso.
a) Destreza 1. Habilidad exhibida en el empleo de equipo y herramientas,
y en el ensamblaje de piezas. 2. Seguridad de Movimientos 3.
Coordinacin y Ritmo
b) Efectividad 1. Aptitud manifiesta para reponer y tomar continuamente
herramientas y piezas con automatismo y exactitud. 2. Aptitud manifiesta
para facilitar, eliminar, combinar o acortar movimientos. 3. Aptitud
manifiesta para usar ambas manos con igual soltura. 4. Aptitud manifiesta
para limitar los esfuerzos al trabajo necesario.
Ambas tcnicas de calificacin exigen mucho entrenamiento a fin de que
el analista de tiempos reconozca los diferentes niveles de cada uno de los
atributos. Su adiestramiento curso de 30 horas y 25 horas para calificar
pelculas, analizar atributos y el grado en que se manifiestan.
Procedimiento a seguir:
1. Se proyecta una pelcula y se explica la operacin.
2. La pelcula se vuelve a proyectar y se califica.
3. Las calificaciones individuales se comparan y estudian.
4. La pelcula se proyecta de nuevo, sealando y explicando atributos.
5. Repetir frecuentemente el paso 4 como sea necesario para alcanzar la
comprensin y el acuerdo.
Lista De Verificacin
Es un instrumento que contiene criterios o indicadores a partir de los

cuales se miden y evalan las caractersticas del objeto, comprobando si


cumple con los atributos establecidos. La lista de verificacin se utiliza
bsicamente en la prctica de la investigacin que forma parte del
proceso de evaluacin.
Una lista de verificacin es una de las formas ms objetivas de valorar el
estado de aquello que se somete a control. El carcter cerrado de las
respuestas y su limitado nmero proporciona esta objetividad, pero
tambin elimina informacin muy til, porque no puede recoger todos los
matices, detalles, y singularidades. Si queremos hacer una buena lista de
verificacin, hay que pensar en los matices, detalles y singularidades que
queremos capturar.

Cmo usarla?
-Determine

exactamente

lo

que

debe

ser

observado.

-Defina el perodo durante el cual los datos sern recolectados.


-Construya un formulario simple y de fcil manejo para anotar los datos.
-Haga la recoleccin de datos, registrando la frecuencia de cada tem que
est siendo observado.
La lista de verificacin permite observar, entre otros, los siguientes
aspectos:

-Nmero de veces que sucede una cosa.


-Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.
-Costo de una determinada operacin, a lo largo de un cierto perodo de
tiempo.
-Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo.
Diagrama del por qu- por que
Es un organizador que permite analizar las causas de un
acontecimiento, de un fenmeno o las razones por las que determinado
concepto es importante.
Por qu Usar un Porque-Porque?
Utilizar el diagrama porque-porque tiene varias ventajas a:
Organiza lgicamente los pensamientos del equipo.
Establece la prioridad de las causas races; cuanto ms flechas sealan
a una causa raz, mayor es el indicio de que esta puede ser.
Puede utilizarse como herramienta en una presentacin para explicar las
causas de un problema a otros que no participan en el equipo.
El procedimiento a seguir consiste, bsicamente, en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que


pueden ayudar a obtener informacin sobre el problema.

Explicar al grupo en qu consiste la herramienta.

Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el


grfico de rbol.

Preguntar por qu se produjo este problema.

Registrar las respuestas en el segundo nivel.

Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir


para cada una la misma pregunta, hasta agotar las ideas.

Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis


convergente para determinar las causas ms importantes. stas se
sealan con un crculo u otra marcacin.
Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se
analiza cmo solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o
integrando las respuestas al mtodo de anlisis y solucin de problemas.
Dos reglas tiles son:

Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de


causas posibles, aunque algunas sean poco crebles.

Limitarse, como mximo, a cinco por qu.


Cmo se utiliza?
1.

Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el


modelo del Diagrama de Causa y Efecto.

2.

Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,


empezar a preguntar Por qu es as...? o Por qu est
pasando esto...?

3.

Continuar preguntando Por Qu al menos cinco veces. Esto reta al


equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya
"probadas y ciertas".

4.

Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces


preguntando Por Qu para poder obtener lea causes principales y
otras en las que no ser posible llegar a cinco veces pues la causa
raz ya fue encontrada.

5.

Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a


preguntar Quien. Se debe recordar que el equipo est interesado
en el proceso y no en las personas involucradas.
Consejos pare la Construccin / Interpretacin:

Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (5 a 10 personas). EI


facilitador deber conocer la dinmica del equipo y las relaciones entre los
miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qu, existe la posibilidad

de que muchas preguntas de Por Qu, Por Qu, etc. podran causar
molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Ejemplo: Monumento de Lincoln
1. Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando
ms rpido que cualquiera de los otros monumentos de Washington
D.C, - Por qu?
2. Porque se limpiaba con ms frecuencia que las otros monumentos Por qu?
3. Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de
pjaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento
- Por qu?
4. Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en
cualquier otro monumento, particularmente la poblacin de gorriones
era mucho ms numerosa - Por qu?
5. Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de
Lincoln especficamente caros - Por qu?
6. Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln
era diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba
la reproduccin de caros.
7. Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.

Orden y limpieza
Un lugar de trabajo sucio y desordenado no cumple con las normas de
Higiene y Seguridad, es un lugar riesgoso. Esto es verdad, porque una
actividad entorpecida por dichos factores, obliga generalmente a realizar
movimientos dificultosos, modificaciones de mtodo, utilizacin de
herramientas no debidas, pero sobre todo, agrega desorganizacin con

riesgo de accidente. Para evitar dichos accidentes debemos establecer


ciertos Procedimientos para el Trabajo sin Riesgos.
El orden y la limpieza no slo son necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa, sino tambin un requisito legal.
El RD 486/97 sobre Lugares de Trabajo, ya establece la obligacin de
mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.
La falta de orden y limpieza en el lugar de trabajo crea un problema, por
un lado disminuye la eficiencia, y por otro, prepara el escenario para los
accidentes.

Cules son los beneficios del orden y la limpieza?

Se disminuyen los riesgos de accidentalidad.

Se logra el mayor provecho del espacio.

Se hace un buen unos de los recursos disponibles.

Se genera confianza en los clientes, proveedores y visitantes.

Se aumenta nuestro rendimiento en el trabajo puesto que se


reduce el tiempo invertido en la bsqueda de objetos.

Se mantienen inventarios en el mnimo necesario.

Se estimulan comportamientos seguros de trabajo.

Se genera un ambiente de trabajo agradable.

Cundo un lugar est en orden?

Un lugar est en orden cuando no hay cosas innecesarias, y las


necesarias estn en su lugar.

Cuando las cosas estn organizadas de acuerdo con la clase de


material, la frecuencia con la que se utilizan y las personas que las
necesitan.

Cuando se han eliminado los pasos innecesarios y reducidas las


distancias para el transporte y suministro de las materias primas o
productos elaborados.
Por todo ello, te proponemos que:

1.

Selecciones: elimina lo innecesario, y clasifica lo til.

2.

Ordenes: coloca lo que vayas a necesitar en un lugar adecuado, y


fcilmente accesible.

3.

Logra una cultura de limpieza, "evitando ensuciar y limpiando


enseguida"

4.

Mantenlo: conserva lo que has logrado conserva hbitos y acta


con conviccin a

travs

procedimientos.

El mtodo de las cinco eses (5S)

de

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que
en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de
gestin japonesa basada en cinco principios s. Se inici en Toyota en los
aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una
mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una
amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que
lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

Espaol

Japons

Concepto

Objetivo particular

Clasificacin

Separar
innecesarios

Eliminar del espacio


de trabajo lo que sea
intil

Orden

, Seiton

Situar
necesarios

Organizar el espacio
de trabajo de forma
eficaz

, Seis

Suprimir
suciedad

Mejorar el nivel de
limpieza de los
lugares

Sealizar
anomalas

Prevenir la aparicin
de la suciedad y el
desorden

Seguir
mejorando

Fomentar los
esfuerzos en este
sentido

, Seiri

Limpieza

Normalizacin , Seiketsu

Mantener la
disciplina

, Shitsuke

Esta tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples:

Seiri: Organizacin. Separar innecesarios

Seiton: Orden. Situar necesarios

Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad

Seiketsu: Estandarizar. Sealizar anomalas

Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando.

La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un


objetivo particular:

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es


ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)

Reducir los gastos de tiempo y energa

Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios.

Mejorar la calidad de la produccin.

Seguridad en el Trabajo

Seiri: Organizacin. Separar innecesarios

Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los


materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos
ltimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que


se usa menos de una vez al ao.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al


mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el
almacn en la fbrica)

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica)

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da


se deja en el puesto de trabajo

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora
est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca


directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente a Seiton


Esto nos permite aprovechar lugares despejados.
Seiton: Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para
facilitar el orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv de Seiton es: Un
lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende

organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de


tiempo como de energa. Las normas de Seiton:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,


objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, )

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo

Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad


Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton),
es mucho ms fcil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el
mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para Seiso:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Seiketsu: Mantener
anomalas

la

limpieza,

estandarizacin

sealizar

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,


mediante normas sencillas y visibles para todos.
A

menudo

el

sistema

de

las

5S

se

aplica

slo

puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben


mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear estndares. Para
conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer

evidentes

las

consignas:

cantidades

mnimas,

identificacin de las zonas

Favorecer una gestin visual ortodoxa

Estandarizar los mtodos operatorios

Formar al personal en los estndares

Shitsuke: Disciplina o seguir mejorando


Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica
sin el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia.
Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la
aplicacin del sistema 5S (las 4 primeras S en este caso) y el apoyo del
personal implicado.

Co
nsecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del
personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las
condiciones de trabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a
largo plazo. Para avanzar en su implementacin es necesario que en la
organizacin exista un alto grado de disciplina. La implantacin de las 5S
puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
Tcnicas grupales de anlisis de situaciones.
La factibilidad acerca del uso de las tcnicas grupales del que trata este
acpite tiene como propsito la valoracin sobre las posibilidades de su
aplicacin en determinada

realidad. Cuestin est en la que existen

controvertidas y antagnicas polmicas.


Algunos de los que incursionan en el tema plantean que existen reas o
sectores de la cotidianidad donde es ms propicio utilizar las tcnicas,
llmesele participativas o dinmicas, en el trabajo con grupos. Estn
incluso, quienes desde una posicin ms radical le confieren a
determinadas reas o sectores una cierta exclusividad para recibir las

bondades que pudieran derivarse de la aplicacin de las tcnicas. Para


ello, tanto los unos como los otros, esgrimen dismiles argumentos,
desde los ms mesurados y comprensibles hasta los ms burdos e
inconcebibles-.
Cualquier valoracin sobre la filiacin a los criterios antes expuestos
conllevara a hacer un anlisis reflexivo a partir de las siguientes
interrogantes; ser la medida en que se estima que en determinadas
reas o sectores resulta ms propicia o favorable la aplicacin de las
tcnicas grupales, la condicin que resulta ser necesaria y suficiente
como para determinar su uso?, existen las tales reas que se reservan o
tienen ese derecho de exclusividad en cuanto al uso de las tcnicas para
el trabajo en grupo?
Con relacin a la primera de las interrogantes, quisiramos antes de
disponernos a emitir alguna respuesta sobre la misma aclarar lo siguiente;
compartimos el criterio acerca de la existencia de reas o sectores que
efectivamente son ms propicios para el uso de las tcnicas. De hecho,
hay que admitir que estas tuvieron su origen a partir de situaciones o
problemticas acaecidas y exigencias muy puntuales de determinados
contextos.
Fue precisamente en este proceso de demanda y bsqueda socializada
en el que surgieron las tcnicas grupales y donde se han venido probando
y validando en sucesivas aproximaciones. Proceso este, gracias al cual,
tambin se ha solidificado su fundamentacin terica, metodolgica y
prctica; pero ello no quiere decir en modo alguno, que slo tener en
cuenta lo propicio o favorable posea en s misma la connotacin de
condicin que resulta ser necesaria y suficiente a la hora de decidir sobre
la aplicacin de las tcnicas grupales en determinados contextos.
Es recomendable tener en cuenta este elemento, incluso as lo
sugerimos, pero es menester que se consideren otros criterios, para
poder percatarnos de la

factibilidad que puede tener el uso de las

tcnicas grupales en otros contextos hasta ahora excluidos, ya sea por


desconocimiento, prejuicios, esquematismos u otras razones. Es ms,
estimar otros elementos, puede hacernos conscientes de la conveniencia
de su no aplicacin por determinadas circunstancias que as lo exigen.
Algunos de estos elementos pudieran ser, entre otros, la composicin del
grupo desde el punto vista tnico, ideolgico, etareo, etc. Adems, tener
en cuenta la actividad que une a los integrantes del grupo en cuestin.
Tales consideraciones son medulares a la hora de considerar la
factibilidad del uso de las tcnicas.
La apreciacin antes descrita deja por sentado que el asunto de la
exclusividad de algunas reas o sectores como beneficiarios de las
bondades de las tcnicas grupales no es tan as. Las condiciones reales
existentes en algunas de tales reas y las utilidades o ventajas que pueda
haber generado la utilizacin de las tcnicas en ellas, no excluye de tales
posibilidades a otros contextos sociales. En tanto, consideramos que el
problema de la aplicacin de las tcnicas grupales en aquellos mbitos
que no son los habituales o comunes es algo relativo y no absoluto.

Consideraciones a tener en cuenta para determinar el grado de


factibilidad de la aplicacin de las tcnicas grupales.
Para determinar el grado de factibilidad del uso de las tcnicas grupales
en un contexto o escenario cualquiera que este sea, es necesario tener
en cuenta algunas consideraciones que nos permitan evaluar el asunto
con la mayor objetividad posible, tales consideraciones son las siguientes:
a)

Previo a la aplicacin de las tcnicas

En qu medida su uso puede contribuir al logro del propsito,


meta u objetivo del grupo respecto al objeto del que se trate (el
grupo en s mismo, el escenario en el que interacta de manera
intencional u otra?

Existen las condiciones objetivas y subjetivas necesarias como


para garantizar que el proceso fluya de manera satisfactoria, sin

contratiempos irremediables?
Se dispone de algn procedimiento para la evaluacin sistemtica
y final del proceso que se lleva a cabo de manera que nos permita
proseguir o enrumbar desde nuevas perspectivas el proceso que

se lleva a cabo?
Qu antecedentes existen sobre el uso de este u otros
procedimientos similares o no y sus posibles efectos tanto positivos
como negativos con el nuevo procedimiento a aplicar?

b)

Durante el proceso de aplicacin de las tcnicas:

Cul ha sido la realidad de la marcha del proceso, cmo ha


venido evolucionando: aciertos desaciertos, incongruencias, logros,

dificultades?
Qu estrategia seguir en lo adelante, continuar por el camino

escogido o se trata de buscar nuevos derroteros?


Qu tanto nos vamos aproximando al logro del propsito final:
monitoreo de los resultados parciales obtenidos hasta el momento?

c)

Posterior a la aplicacin de las tcnicas

Cmo

comunicacin, desempeo de roles etc.)?


Qu impacto dej en los participantes (en lo cognoscitivo,

afectivo-motivacional y volitivo?
En qu medida se logr el propsito, la meta y objetivo

planteados?
Qu recomendaciones

trascurri

el

proceso

se

(participacin,

pueden

hacer

colaboracin,

para

futuras

aplicaciones?
La efectividad de las tcnicas grupales ha sido demostrada en diferentes
mbitos de la sociedad, ellas han sido utilizadas por expertos y tambin
por novatos en el

asunto. Los conocedores del tema continan

insistiendo; y no por casualidad, en que se deben seguir un conjunto de

normativas para la adecuada utilizacin de las tcnicas de trabajo en


grupo.
Por las cuestiones antes planteadas se puede inferir que la simple
utilizacin de las tcnicas no genera los posibles cambios esperados,
para que estos se produzcan es necesario que exista adems,

un

verdadero proceso interactivo entre los miembros del grupo, de manera


tal, que les permita la construccin de nuevos conocimientos, la propuesta
de posibles alternativas o estrategias vinculadas al hecho o problema que
se aborda. Tal posibilidad tambin depende en gran medida, de la
intencin ideolgica y del propsito del coordinador y la medida en que
este es capaz de implicar en ello a los restantes miembros del grupo.
d) Sobre la seleccin de las tcnicas a aplicar
Las tcnicas se seleccionan siempre a partir del objetivo que nos
proponemos y de la propia estructura del grupo (del para qu, sin dejar a
un lado el por qu, el cmo, el dnde y el a quines). Se toman tambin
en cuenta otros elementos como pueden ser: el tiempo de que
disponemos, los recursos humanos y materiales con que contamos, el
dominio y habilidad que se tiene para la aplicacin de las tcnicas y para
el manejo del grupo, entre otros. Este asunto ser tratado con ms detalle
en lo adelante.
e) Sobre el uso de las tcnicas grupales

Las tcnicas se usan para que las personas participen en el


conocimiento de un hecho o problema, investiguen o propongan
vas de solucin, etc. Tambin se utilizan para animar, desinhibir o
integrar a los miembros del grupo o participantes, entre otras.

Las tcnicas no son herramientas aisladas aplicables


mecnicamente a cualquier circunstancia, contexto o grupo. Pues
al obrar de esta manera se puede caer en los siguientes deslices:

1. El uso simplista de las tcnicas o el llamado sndrome


del tecnicismo, dinamiquerismo o lo que es igual, el uso
de la tcnica por la tcnica.
2. La generacin de conflictos en el grupo.
3. No lograr los objetivos esperados.
4. No potenciar el desarrollo personal y social de los
miembros del grupo.
5. Desvirtuar la realidad.
6. La prdida de confianza de los participantes en la tcnica
como instrumento.
7. Dejar la sensacin en los participantes de que es una
prdida de tiempo, si acaso provoca algn placer y nada
ms.

Ellas

surgen

como

herramientas

educativas,

abiertas,

provocadoras de la participacin para la reflexin y el anlisis sin


cerrar mecnicamente un tema para siempre.

Toman en cuenta la realidad cultural e histrica de los grupos con


los cuales se trabaja, sus cdigos de comunicacin, sus
tradiciones, sus valores, sus luchas, su lenguaje, etc.

Al utilizarlas debemos tomar en cuenta el contexto y coyuntura,


que deben ir ligados al proceso organizativo del pueblo, estar en
funcin de los objetivos y tener su base en una concepcin
metodolgica dialctica.

La metodologa en cuestin nos permite tener como punto de


partida lo que el grupo hace, sabe y siente, (triple diagnstico), a
partir de esa prctica realizar un proceso de teorizacin (proceso
de reflexin sistemtica, ordenada y progresiva que permite pasar
de la apariencia de un hecho a su esencia para despus) regresar
a la prctica, para transformarla y mejorarla. Pero este no es el
punto final, sino por el contrario, es un nuevo punto de partida.

Las tcnicas grupales sirven a propsitos educativos diversos, se


aplican con mucha fuerza en la educacin popular, pero hablar de

un proceso educativo popular es hablar de una forma especial de


adquirir conocimientos, de una METODOLOGA, es decir de una
coherencia lgica entre los objetivos, los contenidos, los mtodos y
las tcnicas con que se pretende lograr la apropiacin de los
contenidos con el fin de generar acciones transformadoras que
hagan realidad los objetivos planteados. Esta coherencia entre
contenido y forma slo es posible lograrla mediante una
metodologa dialctica.
En la aplicacin de una tcnica se siguen los siguientes pasos:
1. La motivacin inicial para ubicar a los participantes en el tema que
se va a tratar.
Una vez realizada la motivacin y de acuerdo con el tipo de tcnica que
utilizamos, preguntamos a los participantes:

Qu escuchamos? (tcnicas auditivas)


Qu vimos? (tcnicas visuales)
Qu sentimos? (tcnicas vivnciales)
Qu lemos o apreciamos? (tcnicas grficas)

2. Anlisis ms a fondo de los elementos presentes en la tcnica (su


sentido, qu pensamos), para ello, se le pregunta a los
participantes:

Qu piensan ustedes sobre los elementos vistos, dichos o

vividos?
3. Posteriormente relacionamos todos esos elementos con la realidad

misma.
Qu relacin tiene esto con la realidad?
Cmo se da en nuestro grupo, barrio (parroquia), ciudad,
municipio, provincia (estado) etc.?

Es muy importante tener en cuenta, que en este momento, la tcnica que


sirvi para motivar se deja de lado para entrar de lleno a analizar los
aspectos de la realidad que interesan.

4.

Llegar a una conclusin o sntesis de lo discutido.


Qu conclusin podemos sacar?
Cmo resumimos lo discutido?
Qu aprendimos?
El rbol del problema

Es una herramienta visual de anlisis que debe ser utilizada para


identificar con precisin al problema objeto de estudio, a travs de l se
especifican e investigan las causas y los efectos del problema a plantear
en la tesis o monografa, adems de destacarse las relaciones entre ellas
Es una herramienta para la identificacin y el anlisis de las causas
relevantes de los problemas principales, que formaran ms adelante las
bases para formular soluciones y los objetivos para hallar las alternativas
de solucin mediante la ejecucin de la investigacin. Una discusin de
las causas puede ayudar a identificar los segmentos de la poblacin
objeto de estudio que son los ms afectados y que deben estar
especficamente interesados en participar en las actividades dirigidas
quitando las causas del problema.
Es necesario recordar que cada causa del problema es tambin un
problema por derecho propio
Esta herramienta se asemeja a un rbol. Las races del rbol, en la parte
ms inferior del dibujo, metafricamente representan las causas del
problema principal. El tronco del rbol en el centro del dibujo representa el
problema principal y los ramas del rbol, en el lado superior del dibujo,
proporcionan una representacin visual de los efectos del problema
principal.
El rbol del problema se puede utilizar en proyectos en curso as como en
la formulacin de uno nuevo. El propsito entero del rbol del problema es
definir los problemas principales presentes en la realidad objeto de
estudio para analizar y dar la prioridad a sus causas pues es el primer
paso hacia las soluciones eficaces. Probablemente la herramienta mas

importante a tener presente a travs de este proceso es una sola


pregunta: Por Qu? Es asombrosa como esta frase corta puede generar
respuestas que ayudan grandemente en desarrollar una estrategia eficaz
para alcanzar la solucin.

El rbol de soluciones
El rbol de Soluciones es una herramienta similar y complementaria al
rbol de Problemas, que pretende facilitar la comprensin amplia de la
solucin y su formulacin en trminos operativos. El objetivo de este
anlisis es identificar los cambios requeridos para que el problema sea
resuelto. La construccin del rbol de resultados esperados se realiza con
base en el rbol de problemas realizado anteriormente, transformando las
situaciones desfavorables en las situaciones contrarias que pudieran
resolver el malestar generado por la situacin problema, y ajustando estos
planteamientos a los cambios que estn al alcance del analista.
Producto esperado
Un captulo de su propuesta tcnica donde cada participante haya
definido el rbol de soluciones (medios -fines) de su proyecto.

Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado y
sustentado su anlisis de objetivos (medios - fines), basado en el rbol de
soluciones
Metodologa: Te recomendamos la siguiente secuencia de actividades:
1. Formula las causas como logros: Apyate en tu rbol de
problemas. Reformula, en trminos favorables, cada una de las
situaciones que en el rbol de problemas figuraban como causas y
descrbelas

apropiadamente

observables

(tangibles),

como

donde

hechos

atributos

cumplidos

considerados

y
ms

convenientes reemplacen las caractersticas desfavorables que


presentaba la situacin problema. Para cada tarjeta desfavorable o
problema habr una nueva tarjeta expresando un logro favorable o
solucin. Los logros deben expresar la situacin esperada como si
fuera un hecho alcanzado y ya existente.
Una buena descripcin de los logros har ms fcil la formulacin
de los indicadores de evaluacin. Coloca estas tarjetas en fila, en
la parte inferior de tu diagrama, a semejanza de la forma como
procediste con las causas cuando hiciste el anlisis del problema.
2. Formula el logro principal como una transformacin del
problema central: Procede de manera similar. Redacta el
problema central como un logro alcanzado despojndolo de sus
cualidades

desfavorables,

que

resultara

de

los

cambios

propuestos si stos pudiesen lograrse. Verifica la consistencia del


anlisis. Es lgico esperar este cambio si se han transformado las
causas del problema en logros? Haz los ajustes pertinentes al
planteamiento.

3. Formula las consecuencias del problema como consecuencias


favorables.: La mayora de las veces, la solucin de un solo
problema genera varias consecuencias favorables. Realiza este
anlisis de manera similar a los anteriores. Formula cada una de
las consecuencias desfavorables del problema, tal como se
comportaran si ste desapareciera.
4. Evala tu planteamiento: Puedes apoyarte en el instrumento
adjunto.
5. Elabora tu informe: Resume tus anlisis y decisiones en un
grfico y una conclusin de menos de 150 palabras. Los grficos
pueden expresarse en procesadores como Power point u otro con
el que ests familiarizado.

Conclusin.
Despus de haber concluido este trabajo se llego a la conclusin de decir
que en los anlisis y mejora de operaciones, se efecta mediante diversas
herramientas y estrategias; La mejora de la productividad en las
operaciones (produccin, logstica, compras, etc.) es una fuente infinita de
mejoras para ayudar a las empresas a ser ms competitivas. Es ms fcil
alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas
apropiadas para el propsito perseguido.
Entre algunas de ellas tenemos la estrategia de anlisis que es un plan de
anlisis, es decir de acuerdo a las capacidades fundamentales de la
empresa (capacidad instalada, tecnologa, mano de obra calificada,

recursos financieros) consiste en establecer las principales ventajas y


prioridades competitivas basadas en costo, calidad, tiempo y flexibilidad,
del sistema de produccin y encontrar la relacin perfecta con la
estrategia corporativa, todo eso se realiza mediantes herramientas para
dicha operacin. Existe una gran variedad de estrategias, entre algunas
de ellas tenemos: la estrategia del OIT y La estrategia de la Westinghouse
Electric, ambas van dirigida hacia el mbito empresarial.
La lista de verificacin es una de las herramientas utilizadas para el
desarrollo de los anlisis y mejoras de operaciones, al igual que los
diagramas de por qu- porque, las tcnicas grupales de anlisis de
situaciones y el mtodos de los arboles (rbol de los problemas y rbol de
las soluciones).
Otros factores importantes en este mbito nos lleva al orden y limpieza en
el rea del trabajo, ya que si no mantenemos un ambiente limpio y
ordenado el trabajo se nos hace ms complicado y por ende hay menos
productividad. Por eso la implantacin de la metodologa de las cinco
eses (5 eses) el objetivo de este mtodo es lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente
para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral.