Metodologia Gestion Proyectos UCC

METODOLOGA DE
DIRECCIN DE PROYECTOS
UNIVERSIDAD
COOPERATIVA DE COLOMBIA
Febrero, 2015
METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE SIGLAS ............................................................................................................................................................... 4

TABLA DE FIGURAS ............................................................................................................................................................ 6
INTRODUCCIN................................................................................................................................................................. 7
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGA................................................................................................................................. 8
ACTORES INVOLUCRADOS .................................................................................................................................. 10

La Direccin de Proyectos en la estructura organizacional de la UCC ............................................................................ 10
Roles relacionados con los proyectos ............................................................................................................................. 11
Responsablidades del Lder de Proyecto ........................................................................................................................ 13
PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS ............................................................................................... 15

Ciclo de Vida de los proyectos ........................................................................................................................................ 15
Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos ............................................................................................... 19
Flujo de procedimientos del Lder de Proyecto .............................................................................................................. 20
Procedimiento de PLANEACIN...................................................................................................................................... 21
Procedimiento de EJECUCIN......................................................................................................................................... 26
Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL ................................................................................................................ 29
Procedimiento de CIERRE ............................................................................................................................................... 31
Mejoramiento Continuo ................................................................................................................................................. 33
PROTOCOLOS..................................................................................................................................................... 34
Control de cambios a lnea base (Alcance, Cronograma y Presupuesto) ....................................................................... 34
Gestin de Calidad .......................................................................................................................................................... 36
Gestin de los Recursos Humanos .................................................................................................................................. 36
Gestin de Comunicaciones ............................................................................................................................................ 37
Gestin de Riesgos .......................................................................................................................................................... 38
Gestin de Adquisiciones ................................................................................................... Error! Marcador no definido.
Gestin Documental del Proyecto .................................................................................................................................. 38
Generacin de Informes y Reportes ............................................................................................................................... 39
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 2 de 46
Gestin del Conocimiento............................................................................................................................................... 39
HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS ......................................................................................... 40

Herramientas informticas ............................................................................................................................................. 40
Herramientas de apoyo documental .............................................................................................................................. 41
Documentos para la Formulacin de Proyectos ............................................................................................................. 41
Documentos para la Direccin de Proyectos .................................................................................................................. 41
Herramientas pedaggicas ............................................................................................................................................. 43
GLOSARIO ....................................................................................................................................................................... 44
PREGUNTAS FRECUENTES ................................................................................................. Error! Marcador no definido.

Preguntas frecuentes de la Metodologa........................................................................... Error! Marcador no definido.
Preguntas frecuentes de la Herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server ................... Error! Marcador no definido.
ANEXOS ........................................................................................................................................................................... 46
Metodologa de Fomulacin y Seleccin de Proyectos .................................................................................................. 46
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 3 de 46
TABLA DE SIGLAS
SIGLA
DETALLE
GP
Gerencia de Proyectos
TI
Tecnologa e Informacin
UCC
Universidad Cooperativa de Colombia
PMO
Project Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que

integra metodologa y herramientas para la gerencia de proyectos a nivel
corporativo.
OPM3
Organizational Project Management Maturity Model Modelo de Madurez en

Gerencia Organizacional de Proyectos: marco metodolgico para medir
objetivamente el grado en el cual una organizacin aplica mejores prcticas de
direccin de proyectos, programas y portafolios.
PMI
Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia

de proyectos a nivel mundial, consolida estndares y guas de las mejores
prcticas, certifica personas y genera conocimiento en torno a la materia.
PMBOK
Project Mangement Body of Knowledege - Gua de los Fundamentos para la

Direccin de Proyectos: documento que consolida las mejores prcticas de
gerencia de proyectos del PMI.
EDT
Estructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa

mental de los entregables, subentregables y paquetes de trabajo requeridos
para completar el producto o servicio final de un proyecto a realizar
EPM
Enterprise Project Management. Solucin integral para la gestin de proyectos

empresarial.
PWA
Project Web Application. Aplicacin Web de Project Server.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 4 de 46
SQL
Structured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a

informacin y bases de datos.
OLAP
Online Analytical Process: solucin de inteligencia empresarial para agilizar la

consulta de grandes cantidades de datos.
EDR
Estructura Detallada de Recursos (RBS Resource Breakdown Structure).

Mapa mental de la organizacin de los recursos involucrados en un proyecto
segn sus competencias.
KPI
Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo

realizado.
MS
MicroSoft
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 5 de 46
TABLA DE FIGURAS
Figura 1.
Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante

Resolucin rectoral 621 de 2014.
Figura 2.
Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.
Figura 3.
Orden y Estructura de Procedimientos de la Direccin de Proyectos UCC.
Figura 4.
Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos.
Figura 5.
Flujo de procedimientos para el Lder del Proyecto.
Figura 6.
Flujo Detallado de Planeacin del Proyecto.
Figura 7.
Flujo Detallado de Ejecucin del Proyecto.
Figura 8.
Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.
Figura 9.
Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 6 de 46
INTRODUCCIN
El presente documento ha sido desarrollado para explicar la Metodologa de Direccin de Proyectos
Estratgicos que la Universidad Cooperativa de Colombia ha establecido con el fin de:
1. Orientar a los lderes de proyectos a travs del ciclo de vida de cada proyecto a su cargo
2. Estandarizar los procedimientos a seguir por los lderes, los miembros del equipo, la PMO
(Project Management Office Oficina para la direccin de proyectos) y las dems dependencias
relacionadas con los proyectos estratgicos.
3. Utilizar herramientas sistematizadas y diseadas especialmente para la direccin de proyectos
bajo la metodologa establecida para la Universidad.
4. Centralizar el almacenamiento de la informacin relacionada con los proyectos
5. Mejorar la planificacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre de los proyectos estratgicos.
6. Incorporar a la gestin de los proyectos tpicos como:
a. El anlisis y gestin de riesgos
b. El anlisis y gestin de interesados
c. El control integrado de cambios
d. El seguimiento de incidentes y conflictos
e. La documentacin y uso de lecciones aprendidas
f. La gestin proactiva de las comunicaciones
g. El desarrollo (capacitacin y motivacin) del recurso humano de los proyectos
h. La gestin de la calidad de los productos y de los procesos del proyecto
7. Mejorar las probabilidades de xito de los proyectos, la satisfaccin de usuarios finales y el
cumplimiento de la estrategia organizacional.
Al implementar esta metodologa, cada lder de proyecto puede enfrentar con la misma disciplina y
mediante el uso de las mismas herramientas la planeacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre de
sus proyectos.
La metodologa descrita en las pginas siguientes se basa en los lineamientos definidos por el Project
Management Institute -PMI- en su Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos PMBOK- quinta versin, el cual es un estndar reconocido a nivel mundial. Sin embargo, dicho
estndar ha sido adaptado a las particularidades y necesidades de la Institucin y de acuerdo su nivel
de madurez, procurando simplificar los procedimientos y seleccionando las mejores prcticas
recomendadas para la direccin de proyectos a nivel mundial.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 7 de 46
ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA
La metodologa de GP UCC esta soportada en 4 pilares:
Este documento identifica inicialmente como encaja la direccin de proyectos en la estructura

organizacional de la Universidad, en este contexto hace un inventario de los actores involucrados con
los proyectos detallando sus roles y responsabilidades frente a los mismos y finalmente establece las
funciones concretas que deber asumir el lder de cada proyecto.
En el siguiente captulo se concentra presentar la Metodologa de Direccin de Proyectos de la
Universidad Cooperativa de Colombia a partir de los procedimientos que se deben llevar a cabo; para
lo cual se explica brevemente el ciclo de vida de los proyectos desde su formulacin hasta su
evaluacin ex post.
En este documento no se detallan los procedimientos asociados a las etapa de pre y post inversin;
sino en los procedimientos asociados a la etapa de inversin que incluye: planeacin, ejecucin,
seguimiento, control y cierre.
Luego se establecen los protocolos para abordar cada rea de conocimiento asociada a la gestin de
los proyectos estratgicos.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 8 de 46
Finalmente se hace un recorrido por las herramientas que utilizarn los diferentes actores para
implementar los procedimientos segn los protocolo establecidos.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 9 de 46
ACTORES INVOLUCRADOS
La Direccin de Proyectos en la estructura organizacional de
la Universidad Cooperativa de Colombia
El proceso de Direccin de Proyectos, segn la estructura de procesos organizacional, hace parte del
proceso Nivel 2: Gestionar la Planeacin, que a su vez pertenece al Proceso Nivel 1: Gestionar el
Direccionamiento Institucional.
Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC
Fuente: UCC, Febrero 2014
Las instancias de la estructura organizacional involucradas en la Direccin de Proyectos son el

Consejo Institucional de Planeacin como principal actor que prioriza, aprueba y realiza control a los
proyectos estratgicos y la Direccin Nacional de Planeacin en donde se encuentra la PMO.
La PMO es la encargada de crear, socializar y acompaar en la implementacin de la Metodologa de
Direccin de Proyectos, adems de realizar seguimiento a la ejecucin de los mismos y las direcciones
nacionales, que son las que identifican, de acuerdo a las necesidades trasmitidas por las sedes, los
proyectos que luego formulan, lideran y ejecutan.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 10 de 46
Para la organizacin, la Direccin de Proyectos es importante porque permite de una manera

organizada y bajo una metodologa estandarizada ejecutar recursos de inversin alcanzando mejores
resultados, disminuyendo desviaciones y obteniendo entregables claros con impactos globales en los
diferentes niveles de la Institucin y especialmente contribuyendo al cumplimiento de los objetivos
estratgicos planteados en el Plan Estratgico Nacional 2013-2022 Navegando Juntos
Roles
A lo largo del Proceso de Direccin de Proyectos intervienen diversos grupos de personas. Esta
metodologa establece los roles especficos que deben asumir los diferentes involucrados a lo largo del
proceso. A continuacin se realiza una descripcin general de los roles que son requeridos en los
proyectos, sus responsabilidades y caractersticas:
El Consejo Institucional de Planeacin:
Est conformado por los integrantes del Comit Rectoral y est encargado de evaluar los avances de
cada proyecto, al igual que de ejercer control general de los eventos, riesgos y cambios relevantes que
surgen en el proyecto y tienen un impacto significativo en el logro de los objetivos estratgicos de la
Institucin. (Resolucin Rectoral 425 de 2013).
Patrocinador del Proyecto:
Es el responsable de garantizar la autoridad y los recursos requeridos para el desarrollo del proyecto.
Este rol es generalmente asumido por los Vicerrectores o Directores Nacionales de acuerdo con el tipo
de proyecto. El Patrocinador del Proyecto aprueba los planes de proyecto, respalda al lder del
proyecto, aprueba los principales entregables y autoriza la continuacin de la siguiente fase al final de
cada una de ellas.
La PMO:
Estructura de la organizacin que estandariza los procesos de gobernabilidad relacionados con los
proyectos y facilita el intercambio de recursos, metodologas, herramientas y tcnicas. (Gua del
PMBOK, PMI, 5. Ed., pg. 11, 2013)
Lder del Proyecto:
Es la persona responsable del proyecto y por tanto debe asegurar que el equipo cumpla a cabalidad
con los objetivos propuestos. El Lder del Proyecto desarrolla el Plan del Proyecto con el equipo, y
dirige la ejecucin de las tareas del mismo, evaluando el rendimiento de los miembros del equipo.
Tambin es responsable de gestionar la aceptacin y aprobacin de los entregables definidos para el
proyecto por parte de los promotores y dems involucrados en el mismo.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 11 de 46
El Equipo del Proyecto:

Es el grupo responsable del desarrollo del proyecto. Este se encuentra conformado por un lder de
proyecto y un nmero variable de miembros de equipo, quienes deben cumplir sus tareas acorde con
la planeacin.
Los Miembros del Equipo del Proyecto:
Son responsables de la ejecucin de las tareas y de producir los entregables que son trazados en el
Plan del Proyecto y direccionados por el lder del proyecto. El nivel de participacin o de esfuerzo que
los Miembros del Equipo de Proyecto realizan es variable para cada uno de los integrantes, de acuerdo
como hayan sido programados y a las caractersticas propias del proyecto.
Los Clientes Internos:
Son las unidades organizacionales que identificaron la necesidad del producto, servicio o proceso que
el proyecto desarrollar. Cuando se requiera, deben poner a disposicin del lder del proyecto,
personal idneo que los represente o que tome decisiones. Al finalizar el proyecto prueban el
producto o servicio que entrega, usndolo y evalundolo al tiempo que retroalimentan al equipo del
proyecto.
Los Usuarios:
Son los usuarios finales del producto, servicio o proceso que el proyecto entregar.
Los Proveedores y Distribuidores:
Son contratados para proveer productos y servicios que el proyecto requerir. En algunos casos
pueden pertenecer al equipo del proyecto.
El rol que asumir la principal responsabilidad en la Direccin de Proyectos en la Universidad
Cooperativa de Colombia es el del Lder de Proyecto, por lo tanto se ampla su definicin y adems se
resaltan sus responsabilidades:
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 12 de 46
Responsabilidades del Lder de Proyecto

El director o gerente de proyecto, nombre comnmente conocido en el mbito mundial, pero que en la
Universidad Cooperativa de Colombia se designar como Lder de Proyecto dado los resultados del
diagnstico de madurez, en el que el 85% de los entrevistados coincidieron en que es el trmino ideal
para designar a la persona responsable de la planeacin, ejecucin, seguimiento, control y cierre de un
proyecto, ya que no rie con los cargos ya creados dentro de la estructura y sobretodo es temporal.
El Lder de Proyecto es aquella persona que gestiona un equipo de trabajo de manera temporal, con el
fin de obtener unos resultados y entregables claros durante un tiempo estipulado, dentro del PMBOK
se describen 3 competencias recomendables que debe tener un buen lder de proyecto que son:
conocimiento, desempeo y actitud. La primera se refiere al conocimiento que debe tener tanto sobre
la direccin de proyectos, metodologas y buenas prcticas como del tema tcnico relacionado con el
proyecto. La segunda, trata sobre lo que es capaz de hacer o lograr, al aplicar sus conocimientos y la
tercera, se refiere a la manera en cmo se comporta, mucho ms asociada a las habilidades blandas
que posee este lder.
Dadas las caractersticas de los proyectos estratgicos de la Universidad y a sus caractersticas de
impactos globales en todas las sedes, del nivel de inversiones y de su relacin directa con el
cumplimiento de los objetivos estratgicos, los lderes de proyecto deben ser personas que tengan un
conocimiento amplio de la Institucin, y preferiblemente hayan tenido relacin y contacto con las 18
sedes, por esto se propone sean personas de la Estructura Nacional, directores nacionales y/o
especialistas, teniendo en cuenta la carga laboral y la magnitud del proyecto, que ser determinante
para definir el porcentaje de disponibilidad del lder y del equipo del proyecto.
Es importante tener claro que, el Lder del Proyecto en los casos que se requiera y de acuerdo a
lineamientos del patrocinador y del Consejo Institucional de Planeacin, podr tener un porcentaje de
disponibilidad en el proyecto, que puede ir desde una disponibilidad total, es decir, 100% de su
tiempo dedicado al proyecto o de manera parcial, de acuerdo a la magnitud. En los casos en que sea
disponibilidad parcial, es decir igual o inferior al 50%, puede considerarse que el Lder del Proyecto
sea un Director Nacional, sin embargo en los casos en que se requiera de una disponibilidad mayor al
50% se recomienda por parte de la PMO, que el Lder de Proyecto sea un Especialista de la Direccin
Nacional en la que se encuentre enmarcado el proyecto. Ya que de acuerdo al perfil institucional de
cargos, son estas personas quienes cuentan con las caractersticas tcnicas y actitudinales para liderar
eficientemente un proyecto. Adicionalmente varios de estos perfiles cuentan ya con capacitacin
sobre la direccin de proyectos y buenas practicas segn el PMI.
Funciones del Lder de Proyecto:
Implementar la Metodologa en proyectos definida para la Universidad Cooperativa de Colombia, la
cual incluye unas responsabilidades, que pueden verse tambin descritas en el Procedimiento para la
Direccin de Proyectos:
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 13 de 46
Conocer y leer la formulacin del proyecto que le fue asignado y dems informacin que
permita tener un panorama y expectativas de los resultados del proyecto.
Realizar en compaa del patrocinador, la definicin del alcance.
Realizar anlisis de involucrados
Realizar estructura de desglose de trabajo
Desarrollar el cronograma
Definir el equipo del proyecto
Determinar el presupuesto
Identificar necesidades de adquisicin
Realizar anlisis de riesgos
Planear las comunicaciones
Consolidar, presentar y comunicar el plan al patrocinador y al equipo del proyecto.
Realizar reuniones de inicio y seguimiento del proyecto
Realizar informes cualitativos y cuantitativos de seguimiento de los entregables, presupuesto,
cronograma, alcance del proyecto.
Identificar necesidades de capacitacin del equipo del proyecto y en los casos en que se pueda,
capacitar personalmente.
Gestionar incidencias y conflictos que se presenten entre los integrantes del equipo del
proyecto.
Consolidar y presentar informes a la PMO y al patrocinador
Identificar y presentar cambios
Realizar cierre administrativo y financiero
Realizar encuesta de cierre
Evaluar el desempeo del equipo del proyecto
Socializar resultados
Todas estas funciones se ejecutarn previa capacitacin de la PMO y acompaamiento constante de

esta rea, en todo lo relacionado a la implementacin de la Metodologa de Proyectos, el
diligenciamiento de plantillas y formatos y la utilizacin de herramientas ofimticas como Microsoft
Project Profesional 2013, Microsoft Project Server 2013 y el SharePoint 2013.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 14 de 46
PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIN DE
PROYECTOS
Ciclo de Vida de los Proyectos
Los Proyectos Estratgicos de la Universidad Cooperativa de Colombia deben seguir unos pasos, con
un ordenamiento lgico que permita concretar de la manera ms efectiva, los objetivos planteados por
los mismos proyectos y por la estrategia corporativa.
Estos pasos son lo que se conoce como: El ciclo de vida de los proyectos.
Para la Universidad Cooperativa de Colombia, se ha establecido un ciclo de vida con 3 grandes etapas:
1. Pre-inversin
2. Inversin
3. Post- inversin
Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 15 de 46
Cada una de estas etapas est a cargo de diferentes involucrados, y a su vez estos, tienen la
responsabilidad de llevar a cabo ciertos procedimientos para el xito de cada etapa.
Etapas
Involucrado Responsable
Pre-inversin
Directores Nacionales
Inversin
Lder de Proyecto
Post- Inversin
reas Funcionales
PMO
Cada etapa tiene unos procedimientos generales que deben llevarse a cabo para que se apliquen las
mejores prcticas conocidas y aumentar las posibilidades de xito en los proyectos:
Etapas
Pre-inversin
Inversin
Post- Inversin
Procedimientos
Necesidad / Idea
Formulacin
Priorizacin
Seleccin
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre
Puesta en Marcha
Evaluacin Ex-Post
Mejoramiento Continuo
En este documento se detalla el direccionamiento metodolgico requerido por los lderes de

proyectos para la etapa de Inversin y de ahora en adelante le llamaremos Metodologa de Direccin
de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 16 de 46
El direccionamiento metodolgico para las etapas de Pre-inversin y Post-inversin se describe en

otros documentos que no hacen parte de esta Metodologa, al final encontrar un listado detallado de
estos documentos, su uso y ubicacin; para que pueda consultarlos cuando lo considere necesario.
En el momento en que un proyecto ha sido seleccionado para ser ejecutado, se nombra a un Lder de
Proyecto, quien ser el responsable de la inversin, es decir es el responsable de implementar los
procedimientos de la Metodologa.
Estos procedimientos son:
Planeacin
Ejecucin
Seguimiento y Control
Cierre
En el siguiente grfico se visualiza el orden y estructura en el que se deben llevar a cabo estos
procedimientos:
Figura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Direccin de Proyectos
En este documento se detallan y describen las actividades que se deben hacer en cada uno de los
procedimientos; a su vez tambin se define el responsable y los registros resultantes de cada
actividad.
La mayora de los registros son formatos digitales que se diligencian directamente en la herramienta
Gestor de Proyectos - PWA, la cual est configurada y personalizada especialmente para la
Metodologa.
Otros registros son documentos de MS Word, Excel o Visio que el Lder publica en lo que se conoce
como el Sitio del Proyecto, que es una herramienta de SharePoint, enlazada con el Gestor de
Proyectos - PWA.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 17 de 46
En cada paso, existen unas instancias de aprobacin que permiten llevar control del Flujo del
Proyecto, estas instancias se incorporan al flujo bsico y se detallan con las respectivas herramientas
de control.
Mediante la aplicacin de esta Metodologa se busca conocer y controlar el mximo de variables
posibles, con el fin de reducir los mrgenes de error y de incertidumbre que se encuentren en la
dinmica de los proyectos.
Adems, se clarifican y definen las responsabilidades para el lder, los miembros del equipo de
proyecto, los patrocinadores, los usuarios y otras reas de la Institucin, independientemente del tipo
de proyecto que se desea llevar a cabo.
La Metodologa de Direccin de Proyectos de la Universidad Cooperativa de Colombia, permite que los
lderes de proyectos comprendan lo qu deben hacer y cmo lo deben hacer. Esta gua metodolgica
pretende formalizar y documentar los procedimientos mediante la utilizacin de tcnicas
estandarizadas y generalmente aceptadas.
El valor de documentar y estandarizar estos procedimientos es liberar al Lder de Proyecto de la
responsabilidad de definir protocolos, procesos, procedimientos y herramientas, para el desarrollo de
su proyecto y concentrarse en liderar el equipo y elaborar junto con ste, los entregables que
satisfagan las necesidades del cliente/patrocinador y de la Planeacin Estratgica de la Institucin.
Todos los proyectos deben seguir los pasos definidos en el flujo establecido por la Metodologa, solo la
PMO podr autorizar a un lder para que omita un paso del flujo y solo en casos de fuerza mayor.
Los registros y formatos a que hace referencia esta Metodologa contienen instrucciones, guas y
comentarios que facilitan su uso y aplicacin.
Adems se contar con tutoriales muy simples que ayuden al entendimiento y aplicacin de esta
Metodologa.
Algunos formatos se diligenciarn directamente en la herramienta, y otros se diligenciarn en
archivos de Word o Excel, pero estos ltimos siempre debern cargarse y almacenarse en el sitio del
proyecto de la herramienta Gestor de Proyectos - PWA Server.
La Metodologa debe ser aplicada a todos los proyectos estratgicos que se desarrollen en la
Institucin.
Las inquietudes y recomendaciones que surjan pueden ser remitidas a la PMO de Universidad,
contactndose con la especialista en proyectos.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 18 de 46
Flujo de Procedimientos para la Direccin de

Proyectos
Figura 4: Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 19 de 46
Flujo de procedimientos del Lder de Proyecto
Figura 5: Flujo de Procedimientos del Lder de Proyecto
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 20 de 46
Procedimiento de PLANEACIN
Plan Bsico
Plan Detallado
Lnea Base
Figura 6: Flujo detallado del procedimiento de Planeacin
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 21 de 46
Procedimiento Planeacin de Proyectos
Plan Bsico
No
ACTIVIDAD
Descripcin
Consultar
Formulacin
Definir Alcance
RESPONSABLE
Revisar los documentos de Formulacin del Proyecto,

para conocer ms acerca del propsito del mismo y para
obtener la informacin necesaria para realizar la
Definicin del Alcance (la consulta de los documentos de
formulacin la podr realizar a travs del Gestor de
Proyectos - PWA)
Realizar la definicin del alcance, de acuerdo a la
informacin recolectada en la Formulacin del Proyecto.
Diligenciar el formulario electrnico Enunciado del

Alcance en el Gestor de Proyectos - PWA.
Para esta actividad se puede apoyar en el manual para la

elaboracin de EDTs en Microsoft Visio
Realizar una EDT - Estructura Detallada de Trabajo; esta

herramienta permite la visualizacin del proyecto en un
esquema grfico que desagrega los principales
entregables y los desglosa en paquetes de trabajo.
Crear EDT
Para la realizacin de la EDT utilizar Microsoft Visio
Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con la EDT

terminada, en el Gestor de Proyectos - PWA.
Transcribir (o migrar) los componentes de la EDT a

Nuevo Cronograma de MS Project en el Gestor de
Proyectos PWA.
Desagregar cada componente de la EDT en actividades,

establecer sus secuencias, asignarles duraciones, estimar
y asignar los recursos, cerrar los paquetes de trabajo de
la EDT con hitos.
Desarrollar
Cronograma
REGISTROS
Lder del Proyecto
Patrocinador
Lder del Proyecto
Lder del Proyecto
Enunciado del
Alcance en el Gestor
de Proyectos - PWA
Archivo con la EDT

cargado al Gestor
de Proyectos - PWA
Lder del Proyecto

Cronograma en
Gestor de Proyectos
- PWA
Chequear que el cronograma cumpla con los criterios

mnimos de programacin definidos en el manual para
la elaboracin de cronogramas en Gestor de
Proyectos - PWA
Aprueba: PMO
La PMO revisa el cronograma definido por el Lder del Proyecto en MS Project, identificando el cumplimiento de criterios
mnimos como coherente secuencialidad entre actividades, asignacin de duracin a todas las actividades, cierre de paquetes
de trabajo con hitos, y asignacin de recursos tipo trabajo.
Si es aprobado el cronograma en la primera versin, se contina con el flujo al siguiente paso que es la elaboracin del Plan
Detallado del Proyecto.
Cuando la PMO sugiere cambios al cronograma se le notificar va correo electrnico al Lder del Proyecto para que realice los
ajustes necesarios.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 22 de 46
Plan Detallado
No
ACTIVIDAD
Descripcin
Determinar
Presupuesto
Planear Compras
Pl7
7 Definir Equipo del
Bs Proyecto
ico
Pla
8
Realizar el Anlisis
de Involucrados
Aprobado por:
RESPONSABLE
Detallar el Presupuesto del Proyecto, de acuerdo a los

recursos asignados y a la estimacin realizada en la
formulacin del Proyecto, teniendo en cuenta el formato
establecido por la Direccin Nacional de Presupuestos,
segn las cuentas, rubros o centros de costos definidos y
segn el procedimiento de asignacin de recursos.
Para determinar el presupuesto el Lder del Proyecto,
podr pedir asesora en la Direccin Nacional de costos,
presupuesto y activos fijos, pues esta direccin dar los
lineamientos para registrar dicho presupuesto en el ERP
Financiero de la Universidad.
Identificar las necesidades de adquisicin del proyecto y
validar que se encuentren enmarcadas en el
presupuesto.
Realizar las solicitudes de compras de acuerdo al
desarrollo del cronograma, y enviarlas a la Direccin
Nacional de Compras de acuerdo al procedimiento
Realizar Adquisiciones.
La Direccin Nacional de Compras asesorar las dudas
relacionadas con estas solicitudes de compra.
Lder del Proyecto

Presupuesto
Plantilla
Lder del Proyecto

Solicitud de Compra
en ERP.
Identificar cules son las personas necesarias para

conformar el Equipo del Proyecto, tanto internas
(personas pertenecientes a la planta de empleados de la
Universidad) y externas (personas por contratar).
Diligenciar el formulario electrnico Definicin de
Responsabilidades en el Gestor de Proyectos - PWA
Diligenciar la plantilla de Excel: Matriz RACI (plantilla
descargable del Gestor de Proyectos - PWA).
Cargar la plantilla de Excel: Matriz RACI completada
en el Gestor de Proyectos - PWA
Lder del Proyecto
Definicin de
responsabilidades
en Gestor de
Proyectos - PWA
Matriz RACI
cargados al Gestor
de Proyectos PWA
Elaborar un Organigrama para visualizar

grficamente las personas del equipo del proyecto, como
se conformarn grupos de trabajo y cules son los
niveles de autoridad entre ellos.
Para elaborar el Organigrama utilizar Microsoft Visio.
Cargar el archivo en formato Microsoft Visio con el
Organigrama completado en el Gestor de Proyectos PWA
Revisar el Anlisis de Interesados, elaborado durante la
formulacin del proyecto (La consulta de los documentos
de formulacin la podr realizar a travs del Gestor de
Proyectos PWA)
Diligenciar el formulario electrnico Anlisis de
Involucrados en el Gestor de Proyectos - PWA.
REGISTROS
Organigrama
cargado al Gestor
de Proyectos - PWA
Lder del Proyecto
Versin 1 de:134/11/2014
Anlisis de
Involucrados en el
Gestor de Proyectos
- PWA
Pgina 23 de 46
Realizar Anlisis de
Riesgos
10
Planear
las
Comunicaciones
Revisar el Anlisis de Riesgos, elaborado durante la

formulacin del proyecto (La consulta de los
documentos de formulacin la podr realizar a travs
del Gestor de Proyectos PWA)
Diligenciar formulario electrnico Anlisis de riesgos
en el Gestor de Proyectos - PWA
Diligenciar formulario electrnico Matriz de
Comunicaciones en el Gestor de Proyectos PWA
Revisar el protocolo de comunicaciones establecida por
esta metodologa de direccin de proyectos y
completarla de acuerdo a las particularidades de su
proyecto.
Lder del Proyecto
Lder del Proyecto
Anlisis de Riesgos
en el Gestor de
Proyectos - PWA
Matriz de
Comunicaciones.
Aprueba: PATROCINADOR
Cuando el lder ha diligenciado y cargado al PWA todos los registros correspondientes a las actividades de este procedimiento,
debe dar clic a la opcin del PWA Enviar Plan Detallado.
Esta accin enviar al patrocinador un correo electrnico con un enlace para ver y descargar los documentos y un formulario
electrnico para aprobar o solicitar ajustes al Plan Detallado del Proyecto.
El patrocinador debe revisar los documentos del Plan Detallado: presupuesto, solicitudes de compra, definicin de
responsabilidades, matriz RACI, organigrama, anlisis de interesados y anlisis de riesgos.
Cuando el Patrocinador solicite ajustes se le notificarn al Lder por correo electrnico.
Cuando el Patrocinador no solicite ajustes se le notificar al Lder por correo electrnico la aprobacin del Plan Detallado y se
permitir continuar con la siguiente etapa del flujo, para establecer la Lnea Base del Proyecto.
Lnea Base
No
ACTIVIDAD
Descripcin
11
Consolidar
/
actualizar el Plan del
Proyecto
Aprobado por:
RESPONSABLE
Ajustar Cronograma con las nuevas tareas identificadas

durante la elaboracin del Plan Detallado del Proyecto
(sern de utilidad los anlisis consolidados en las
plantillas: definicin de responsabilidades, matriz RACI,
anlisis de interesados y anlisis de riesgos)
Chequear que el cronograma cumple con los criterios
mnimos de programacin definidos en el manual para
la elaboracin de cronogramas en Gestor de
Proyectos - PWA para determinarlo como lnea base del
tiempo del proyecto.
Socializar con el patrocinador el nuevo cronograma para
su retroalimentacin, ajustes y/o aprobacin.
Diligenciar y enviar el formulario electrnico Lista de
Chequeo de Lnea Base en el Gestor de Proyectos PWA l
REGISTROS
Lder del Proyecto

Patrocinador
Versin 1 de:134/11/2014
Lista de chequeo
diligenciada en
Gestor de Proyectos
- PWA
Aprobacin y/o
ajustes del
Patrocinador
Pgina 24 de 46
12
Determinar
Lnea
Base del Proyecto
En caso de cumplir TODOS los tems de la lista de

chequeo del paso anterior y tener aprobacin del
Patrocinador, notificar por correo electrnico al Lder de
la PMO para la revisin, ajuste y/o aprobacin de la
Lnea Base del Proyecto.
Informe
Consolidado del
Plan del Proyecto
Lder de Proyecto
Solicitud de
aprobacin de
Lnea Base de
Proyecto a la PMO
Aprueba: PMO
La PMO revisar el Plan Detallado del Proyecto, con el fin de verificar el cumplimiento de la metodologa y adecuado
diligenciamiento de las plantillas electrnicas.
Si se identifican inconsistencias, la PMO comunicar al Lder del Proyecto las observaciones para que ste realice los cambios
que sean necesarios.
Si todo est de acuerdo a la metodologa se determinar la Lnea Base del Proyecto con la cual se realizar la ejecucin,
seguimiento y control.
La Lnea Base del Proyecto slo podr ser cambiada con una Solicitud de Cambios formalmente aprobada (ver
procedimiento de Seguimiento y Control).
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 25 de 46
Procedimiento de EJECUCIN
Induccin
Ejecucin
Figura 7: Flujo Detallado del Procedimiento de Ejecucin
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 26 de 46

Procedimiento Ejecucin de Proyectos
Induccin
No
ACTIVIDAD
Descripcin
13
Conformar Equipo
del Proyecto
14
Capacitar Equipo
de Trabajo
15
Realizar reunin
de
Inicio
del
Proyecto
Aprobado por:
RESPONSABLE
Asignar Recursos Humanos internos (personas

pertenecientes a la planta de empleados de la
Universidad) al Proyecto.
Diligenciar la plantilla electrnica Directorio del
Equipo en el Gestor de Proyectos - PWA con los datos
de los miembros del equipo disponibles en la planta de
personal de la UCC para asumir las responsabilidades y
roles identificados en la Definicin del Equipo en el
Plan Detallado.
Diligenciar y firmar Acta de Solicitud de Asignacin
de Personal con el Director Nacional de Gestin
Humana y al jefe funcional de cada persona.
Notificar a cada miembro del equipo aprobado, su
asignacin de actividades en el proyecto, por medio de
un correo electrnico con copia al Patrocinador, el
Director Nacional de Gestin Humana, y el jefe funcional.
Contratar Recursos Humanos externos (personas no
disponibles en la planta de empleados de la
Universidad) para el Proyecto.
Revisar la plantilla electrnica de Asignacin de
Responsabilidades para el recurso humano que se
requiere contratar.
Realizar solicitud de contratacin al Director Nacional
de Gestin Humana a travs del procedimiento
Seleccin de Talento Humano, anexando el detalle de
asignacin de responsabilidades en el proyecto como
insumo para la elaboracin de su contrato
Actualizar la plantilla electrnica Directorio del
Equipo en el Gestor de Proyectos PWA, con los datos
de los miembros del equipo externos contratados
Identificar necesidades de capacitacin en el Equipo del
Proyecto
Diligenciar
plantilla
electrnica
Agenda
de
Capacitaciones en el Gestor de Proyectos PWA.
Solicitar a la PMO las capacitaciones relacionadas con el
manejo del Gestor de Proyectos - PWA o con la
Metodologa.
Solicitar a la Direccin Nacional de Gestin Humana las
capacitaciones relacionadas con habilidades blandas
mediante el procedimiento de Capacitacin de Talento
Humano.
Realizar citacin a reunin de inicio del proyecto con
agenda claramente establecida a todos los miembros del
equipo, patrocinador, PMO y otros actores involucrados
en el proyecto.
Realizar reunin de inicio segn agenda, presentando el
Plan Detallado del Proyecto y la lnea base del proyecto,
de acuerdo a las directrices dadas por la PMO.
REGISTROS
Direccin Nacional de
Gestin Humana
Acta
Solicitud del
Requerimiento
de Seleccionar
Personal
Lder del Proyecto
Agenda
de
Capacitaciones
Lder del Proyecto
Lder del Proyecto

PMO
Versin 1 de:134/11/2014
Actas de reunin
Pgina 27 de 46
Procedimiento Ejecucin de Proyectos

Ejecucin
No
16
Actividad
Desarrollar
el Plan de
Proyecto e
implement
ar cambios
aprobados
Descripcin
17
Realizar
reuniones
de
seguimient
o
18
Gestionar
Incidentes
y Conflictos
Aprobado por:
Responsable
Implementar las actividades descritas en el cronograma con el fin de obtener

los entregables propuestos.
Actualizar el Plan detallado del Proyecto cuando una solicitud de cambios ha
sido aprobada y ejecutar las tareas del cronograma del proyecto de acuerdo a
los cambios aprobados
Definir la periodicidad de las reuniones de seguimiento a la ejecucin del
proyecto (periodicidad mnima mensual).
Convocar a los miembros del equipo, el patrocinador y los dems
involucrados que considere pertinente a estas reuniones por medio de
correo electrnico y detallando la agenda, que debe incluir al menos:
o Revisin de avance en los entregables (EDT),
o Cumplimiento de cronograma y presupuesto
o Seguimiento a riesgos, comunicaciones, involucrados.
o Otros temas importantes para lograr el objetivo del proyecto
Convocar a reuniones extraordinarias por correo electrnico cuando las
eventualidades o cambios del proyecto lo ameriten, especificando motivo y
agenda de la reunin.
Realizar y moderar las reuniones citadas.
Diligenciar durante cada reunin la plantilla electrnica Acta de Reunin
en el Gestor de Proyectos PWA
El lder y cualquier miembro del equipo podr consultar en el Gestor de
Proyectos - PWA el consecutivo de las actas y realizar seguimiento a los
compromisos pactados en las mismas.
Aplicar habilidades blandas en la gestin de problemas y/o conflictos
generados dentro del equipo del proyecto y/o con algn involucrado del
Proyecto.
Diligenciar la plantilla electrnica Registro de Incidentes en el Gestor de
Proyectos PWA cuando se presente un problema y/o conflicto como
herramienta de apoyo a la gestin del equipo del proyecto y de la
participacin de los interesados, le servir para hacer seguimiento a los
incidentes, su solucin oportuna y las lecciones aprendidas de estas
situaciones.
Versin 1 de:134/11/2014
Registros
Lder del
Proyecto
Miembros del
Equipo del
Proyecto
Lder del
Proyecto
Entregables
Actas de
reuniones
diligenciada
s en el PWA
Lder del
Proyecto
Miembros del
Equipo del
Proyecto
Involucrados
del Proyecto
Registro
de
Incidentes
diligenciado
en el PWA
Pgina 28 de 46
Procedimiento de SEGUIMIENTO Y CONTROL
Figura 8: Flujo Detallado del Procedimiento de Seguimiento y Control
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 29 de 46

Procedimiento Seguimiento y Control de Proyectos
Seguimiento y Control de Proyectos

No
ACTIVIDAD
Descripcin
19
Recopilar y
Analizar Informes
de Avance del
Equipo
20
Elaborar Informes
de Estado del
Proyecto
21
Solicitar Cambios
22
Evaluar y Aprobar
Cambios
Aprobado por:
RESPONSABLE
Cada miembro del equipo de proyecto debe diligenciar y

enviar quincenalmente su Informe de Avance en la
opcin Mis Tareas del Gestor de Proyectos PWA. Este
informe corresponde a las actividades del cronograma que
tenga asignadas.
El Lder del Proyecto recibir notificacin electrnica del
Gestor de Proyectos - PWA de los Informes de Avance
enviados, los recopila, analiza, acepta o rechaza.
Diligenciar quincenalmente la plantilla electrnica

Informe de Estado de Proyecto en el Gestor de
Proyectos PWA, en la cual deber documentar de manera
cualitativa lo que se ha hecho en el periodo, los principales
retos y la proyeccin para la quincena siguiente.
Cualquier involucrado puede solicitar un cambio al Plan
Detallado del Proyecto y su Lnea Base de Alcance,
Cronograma y Presupuesto, diligenciando la plantilla
electrnica Solicitud de Cambios si tiene acceso al
Gestor de Proyectos PWA.
Si el involucrado no tiene acceso al Gestor de Proyectos
PWA, puede solicitar el cambio al Lder del Proyecto en un
formato fsico de Solicitud de Cambio, y el Lder lo
diligenciar en la plantilla electrnica Solicitud de
Cambios en el Gestor de Proyectos PWA.
El Lder de Proyecto debe identificar quien es el encargado
de evaluar y aprobar los cambios, segn su impacto, y
remitir la solicitud a la instancia correspondiente con base
en la Protocolo de Gestin de Cambios descrita en esta
Metodologa.
El encargado debe evaluar la solicitud de cambio y decidir
formalmente si es aprobada o no, emitiendo una respuesta
al solicitante del cambio por medio de la planilla electrnica
Evaluacin de Cambios en el Gestor de Proyectos
PWA. (El encargado ser el Lder de Proyecto cuando los
cambios son a nivel de paquete de trabajo, el Patrocinador
cuando los cambios influyen en el alcance o entregables y
finalmente al Consejo Institucional de Planeacin cuando el
cambio es significativo).
El Lder del Proyecto debe actualizar los cambios
aprobados y sus impactos en el Plan Detallado del
Proyecto y su Lnea Base de Alcance, cronograma y
presupuesto en el Gestor de Proyectos PWA.
Miembros del
Equipo de Proyecto
Lder del Proyecto
Lder del Proyecto
Lder de Proyecto
Patrocinador
Consejo Institucional
de Planeacin
Miembros del Equipo
del Proyecto
PMO
Otros Involucrados
REGISTROS
Informes de
Avance del
Equipo
diligenciados en
PWA
Observaciones
y/o
Aprobaciones a
Informes de
Avance del
Equipo
Informes de
Estado de
Proyecto
diligenciados en
el PWA
Solicitudes de
Cambio
diligenciadas en
el PWA
Evaluacin de
Cambios
Lder de Proyecto
Patrocinador
Consejo Institucional
de Planeacin
Versin 1 de:134/11/2014
Actualizaciones
Plan Detallado
del Proyecto y
su Lnea Base de
Alcance,
Cronograma y
Presupuesto.
Pgina 30 de 46
Procedimiento de CIERRE
Figura 9: Flujo Detallado del Procedimiento de Cierre
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 31 de 46
Procedimiento Cierre de Proyectos
Aprobaciones
No
ACTIVIDAD
Descripcin
23
Validar Entregables
24
Realizar Cierre
Administrativo y
Financiero
Presentar los entregables al Patrocinador y cliente

respectivo de acuerdo al cronograma establecido, y este
ltimo validar los entregables de acuerdo a las
condiciones definidas en el alcance del Proyecto.
Una vez validados los entregables realizar el Cierre
Administrativo y Financiero del Proyecto, cerrando las
compras y dems contratos que se hayan ejecutado para
el cumplimiento del objetivo.
RESPONSABLE
REGISTROS
Lder del Proyecto

Patrocinador
Acta de entrega y
recepcin de los
entregables
Lder del Proyecto
Documentos de
Cierre
Administrativo y
Financiero
RESPONSABLE
REGISTROS
Lder del Proyecto
Encuesta de Cierre
Procedimiento Cierre de Proyectos
Informes
No
ACTIVIDAD
Descripcin
25
Realizar encuestas
de cierre
26
Evaluar el
Desempeo del
Equipo
27
Consolidar
Lecciones
Aprendidas
28
Hacer informe final
29
Realizar reunin de
clausura con el
Equipo del Proyecto
Aprobado por:
Enviar de encuestas de cierre para el Equipo del

Proyecto con el fin recopilar informacin necesaria para
el mejoramiento continuo de la metodologa y de la
Gerencia de Proyectos.
Recopilar y analizar resultados de las encuestas
diligenciadas
El Lder diligenciar al finalizar el Proyecto la plantilla
Informe de Desempeo del Equipo en el Gestor de
Proyectos PWA, con miras a identificar potencial y
habilidades adquiridas por el Equipo que sean
relevantes para sus cargos funcionales o la asignacin a
proyectos posteriores
Lder del Equipo
Evaluacin de
Desempeo del
Equipo en el Gestor
de Proyectos - PWA
Esta actividad se podr realiza desde el inicio del

proyecto; sin embargo, al validar los entregables, tanto
el Lder como el equipo del Proyecto podrn revisar qu
lecciones aprendidas no se han documentado, con el fin
de enriquecer la documentacin de las mismas para la
referenciacin de otros proyectos. Las lecciones
aprendidas se registrarn en el PWA por parte del Lder
del Proyecto pero podrn ser identificadas por
cualquiera de los integrantes del equipo.
Lder del Proyecto

y Equipo de Proyecto
Registro de
Lecciones
Aprendidas
Consolidar el informe final del Proyecto, de acuerdo a los

resultados obtenidos y al cumplimiento del cronograma,
presupuesto y entregables.
Lder del Proyecto
Informe
Organizar una reunin de clausura con el equipo, donde

se socializar los resultados del proyecto, se darn a
conocer las lecciones aprendidas del proyecto y se
realizar la disolucin del Equipo del Proyecto.
Lder del Proyecto
Listado de
asistencia y acta
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 32 de 46
30
Socializar resultados
del Proyecto
Realizar socializacin de los resultados a todos los

interesados identificados, con acompaamiento de la
PMO. Elaborando un informe ejecutivo con los
resultados significativos, para incluir en el boletn de
proyectos o para ser comunicado a otras instancias.
Lder del Proyecto
Informe Ejecutivo
Mejoramiento Continuo
Por ser una metodologa nueva en la Institucin y por ser un tema que como se ha mencionado se
encuentra en un nivel de madurez bajo, es necesario que las personas que intervienen de la Direccin
de Proyectos, identifiquen las lecciones aprendidas, las documenten y reporten, para que la
Institucin pueda recolectar este insumo que es fundamental para el mejoramiento continuo de la
Metodologa, de igual manera otra de las herramientas que brinda insumos de mejoramiento son las
encuestas de cierre, que permitirn que la PMO conozca la percepcin de los involucrados, sobre la
Metodologa, siempre en busca de claridad, efectividad y sobretodo mejores resultados en el
cumplimiento de los entregables y objetivos de los proyectos estratgicos propuestos en la
Universidad.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 33 de 46
PROTOCOLOS
Protocolo de Control de Cambios a Lnea Base (Alcance,
Cronograma y Presupuesto)
La dinmica que por naturaleza poseen los proyectos implica, en reiteradas ocasiones el surgimiento
de cambios, cuyo impacto se analiza principalmente en su alcance, cronograma y presupuesto; sin
embargo, es importante considerar el impacto en otras reas del proyecto.
Para canalizar debidamente la aprobacin y posterior ejecucin y verificacin de los cambios que
surgen en los proyectos, es necesario establecer unos protocolos institucionales claros que consideren
la participacin de los involucrados frente a la direccin de proyectos, y un procedimiento que sirva
de base para el actuar de estos involucrados.
Para definir este protocolo es clave determinar los tipos de cambio que se gestionarn y los
interesados relacionados con esta actividad:
Los tipos de cambios:
Alcance (Entregables, requisitos tcnicos y de calidad, procesos, tecnologa requerida, entre
otros).
Cronograma (Duracin de las actividades o del proyecto).
Presupuesto (Costos de las actividades, variacin en las estimaciones de costo de recursos
humanos, insumos, adquisiciones, impuestos, costos globales, reservas, entre otros).
Otros:
Recursos Humanos: Ingreso o retiro de miembros del equipo de trabajo, cambios al rol y/o
responsabilidades de los miembros del equipo.
Proveedores/Contratistas: Cambio de proveedor, a los contratos, a las especificaciones de la
compra.
Organizacionales: (Cambios en los procesos o procedimientos organizacionales, en los niveles
de autoridad, en la normatividad asociada).
Los Involucrados en el control de cambios:
El solicitante puede ser cualquier interesado interno o externo al proyecto, el requisito es que lo pida
formalmente a travs del formato especfico para esta actividad que se diligencia en el Gestor de
Proyectos PWA; cuando el interesado sea externo, lo solicitar con el formato fsico a travs del
Lder de Proyecto.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 34 de 46
Los principales involucrados en el control de cambios son:

1. Lder de Proyecto
2. PMO
3. Patrocinador (Vicerrector o Director Nacional)
4. Consejo Institucional de Planeacin
A partir de las definiciones anteriores se sugiere elaborar la siguiente matriz en la cual se determina el
nivel de autoridad concedido a cada involucrado en el cambio, frente a los diversos tipos presentados.
Es decir que las celdas marcan la autonoma de decisin de cada rol frente al cambio respectivo.
TIPO DE CAMBIO
CRONOGRAMA
PRESUPUESTO
ALCANCE
LDER DE PROYECTO
PATROCINADOR
-15% C < -11%
-9% C 9%
11% < C 15%
-11% C < - 6%
-4% C 4%
6% < C 11%
Cuando se tiene un
Cuando cambia
cambio en los
significativamente el
entregables del proyecto objetivo del proyecto
a nivel de paquetes de
y/o de los entregables
trabajo.
del mismo.
COMIT DE PLANEACIN
C < - 16%
16% < C
C < - 12%
12% < C
Cuando cambia radicalmente
el objetivo del proyecto y los
entregables del mismo.
C= cambio
Es de anotar que un cambio, frecuentemente, puede generar impactos simultneos en el alcance, el
cronograma y el presupuesto, por tanto siempre primar, para tomar la decisin e identificar la
debida autoridad frente al cambio, el que mayor impacto genere en el proyecto.
Esta tabla es sujeta a variacin conforme evolucione el nivel de madurez de la Direccin de Proyectos.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 35 de 46
Protocolo de Gestin de Calidad

La gestin de la calidad del proyecto se referir a la conformidad en los entregables, de acuerdo a los
requisitos y a los criterios de aceptacin, como los de los objetivos del proyecto, descritos en el
enunciado del Alcance.
De esta manera, se debe especificar claramente las mtricas para estos criterios de aceptacin y
facilitarn la garanta de la calidad al finalizar los entregables.
Adicionalmente, el Lder del Proyecto debe asegurar la implementacin del Protocolo de Control de
Cambios, debido a que estos afectan directamente la calidad de los requisitos del Proyecto.
As mismo, el Lder debe garantizar la documentacin de las Lecciones Aprendidas que permitirn
gestionar el mejoramiento continuo del proceso de direccin de proyectos.
Protocolo de Gestin de los Recursos Humanos

La gestin del recurso humano del proyecto, se refiere principalmente al Entrenamiento,
Reconocimientos y Recompensas, y Gestin de Conflictos.
Una vez conformado el equipo del proyecto, es importante realizar un adecuado anlisis de las
necesidades de capacitacin, identificando aquellas que puede realizar el Lder (tcnicas,
metodolgicas o sobre habilidades blandas) y cuales puede solicitar apoyo a la PMO o al rea de
gestin humana de la Universidad, con el fin de realizar el cronograma y programacin de acuerdo a
los recursos disponibles.
En relacin a los reconocimientos y recompensas del equipo del proyecto, el Lder podr igualmente
solicitar apoyo a la PMO, cuando se refiera a reconocimientos externos, que puedan realizarse
pblicamente en el Portal Web, por algn medio electrnico a la comunidad universitaria en algn
evento institucional, as mismo, cuando sean recompensas que difieran de los beneficios
institucionales que ya se poseen como empleados, como en el caso, de beneficios en tiempo libre o
permisos especiales.
Sin embargo, cuando sean reconocimiento y/o recompensas que estn alcance del Lder del Proyecto
o que puedan realizarse dentro del Equipo del Proyecto, el Lder tendr autonoma y libertad para
ejecutar lo que considere necesario.
Finalmente relacionado a la Gestin de Conflictos, dentro de la presente metodologa se cuenta con la
herramienta llamada Registro de Incidentes dentro del Gestor de Proyectos- PWA, para documentar
cualquier tipo de conflicto que se presentes dentro del Equipo del Proyecto o con algn involucrado.
Es de resaltar que es el Lder del Proyecto el responsable de gestionar los conflictos o incidentes que
se presenten alrededor del proyecto y de acuerdo con su magnitud, podr solicitar apoyo del
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 36 de 46
patrocinador o del Comit de Convivencia que posee de manera formal la Universidad, pero siempre y
cuando se tenga evidencia de haber realizado gestiones, basado en sus criterios y la aplicacin de las
habilidades blandas, buscando siempre el mayor beneficio para el proyecto.
Protocolo de Gestin de Comunicaciones

Las comunicaciones informativas debern realizarse bajo los siguientes criterios:
1. Criterios relativos a las comunicaciones telefnicas:
Por su carcter, este tipo de comunicaciones ser destinado exclusivamente a la coordinacin
de actividades de proyecto. Se considerarn formales nicamente si cuentan con un soporte
escrito fsico o va mail. La informacin telefnica de planes y agendas de trabajo podr ser
realizado exclusivamente por el Lder del Proyecto y/o Coordinadores de contratos.
2. Criterios relativos a la correspondencia electrnica:
Para las comunicaciones va email se establece el siguiente protocolo de envos:
o Cuando un correo electrnico sea originado por el Lder del Proyecto queda a su libre
decisin enviar copias a otros interesados.
o Cuando un correo electrnico se efecte entre lderes tcnicos del proyecto deber incluir
copia al Lder del Proyecto.
o Cuando se efecten respuestas y/o cruce de correos electrnicos entre lderes tcnicos y el
Lder de Proyecto no deber enviarse copia a los equipos tcnicos.
o Cuando un miembro del equipo tcnico origine un correo electrnico hacia cualquier otro
miembro del equipo deber copiar a los lderes tcnicos.
o En ningn caso se podrn enviar copias ocultas a algn interesado del proyecto.
o Todo correo que contenga documentos adjuntos con informacin relevante para el
proyecto, debe ser copiado al Lder de Proyecto.
3. Criterios relativos a la correspondencia fsica:
Para las comunicaciones fsicas que deban enviarse relacionadas al proyecto, deber utilizarse
el Gestor de Contenidos de la Universidad, tanto para correspondencia interna como externa.
4. Criterios relativos a los eventos pblicos o de socializacin:
Cuando sea necesario realizar eventos pblicos de socializacin o divulgacin con los
interesados, sean internos o externos, se solicitar apoyo y asesora a la Direccin Nacional de
Comunicaciones con anterioridad, desde la planeacin y programacin del evento.
5. Criterios relativos a la imagen institucional:
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 37 de 46
Cuando se requiera publicar informacin en medios internos o externos, piezas

comunicacionales digitales o impresas para informar algo del proyecto, se solicitar el apoyo a
la Direccin Nacional de Comunicaciones, para que el diseo este de acuerdo a la imagen
institucional. Por lo tanto, desde la misma identificacin de la necesidad comunicacional y para
realizar su programacin se deber contar con el apoyo de esta Direccin.
6. Criterios relativos al almacenamiento lgico de la informacin de proyecto:
Se entiende por informacin de proyecto aquella que es generada por el equipo durante el ciclo
de vida del mismo.
La informacin del proyecto deber ser almacenada por el Lder en el Sitio del Proyecto o en
una carpeta digital cuando los documentos no pueden montarse en este sitio. Con el fin de
tener fcil acceso a la informacin se debe seguir la siguiente estructura de almacenamiento:
Por procesos y en orden cronolgico de cada uno de los archivos, incluyendo numerar las
versiones de los documentos.
Estarn en el Sitio del Proyecto durante 2 aos, luego pasarn al archivo central seleccionando
la informacin necesaria de almacenamiento durante 7 aos ms.
Protocolo de Gestin de Riesgos

Los riesgos del proyecto se identifican desde la formulacin del mismo, sin embargo aunque se tenga
un plan de mitigacin desde la etapa de planificacin, es importante que el Lder tenga presente que
durante todas las etapas pueden identificarse ms riesgos y por lo tanto debern gestionarse con el fin
de que no se materialicen.
Adicionalmente, la identificacin permanente de los riesgos es una labor no solo del Lder, sino de
todo el equipo de trabajo y en general de cualquiera de los interesados.
Protocolo de Gestin Documental

Almacenamiento de la informacin: Deber estar ubicada en el Sitio del Proyecto, en donde se deben
adjuntar aquellos documentos que se consideren importantes para la gestin del proyecto como:
documentos tcnicos, informes, presentaciones de avances, registros.
Adicionalmente el Lder del Proyecto podr tener soporte en su equipo de la informacin que est
ubicada en el Sitio, solo como un respaldo, ya que el contenido definitivo ser siempre la del Sitio.
Caducidad de la informacin: Tendr vigencia mientras el proyecto se encuentre en ejecucin y
durante 2 aos ms con el fin de ser til como registro histrico en el Sitio, adicionalmente los informe
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 38 de 46
definitivos de avance y el final, debern ser enviados por el Gestor de Contenidos dado su carcter
formal.
Documentos formales y no formales: Se considera formal todo documento definitivo, es decir ltima
versin, en cualquiera de los procesos de inicio, planificacin, seguimiento y control, y cierre del
proyecto, descritos en esta metodologa, los no formales son aquellos necesarios para la gestin del
proyecto, que sirven como apoyo para el Equipo o documentos en borrador.
Control de versiones: El Lder ser quien controle las versiones de los documentos, y se considerar
como ltima versin la que se encuentra en el Sitio. Adicionalmente, es importante tener en cuenta
que la informacin del proyecto es la aprobada en la Lnea Base, y las dems versiones que surjan
tendrn que contar con la aprobacin de los cambios de acuerdo al Protocolo de Control de Cambios,
mencionado anteriormente.
Protocolo de Generacin de Informes y Reportes

Los integrantes del Equipo del Proyecto, realizarn informes quincenales de avance, de acuerdo al
procedimiento y utilizando el Gestor de Proyectos, el contenido ser revisado y consolidado por el
Lder para realizar el informe tambin quincenal del Estado del Proyecto que ser remitido a la PMO y
al Patrocinador. Adicionalmente y en caso de que sea necesario, el Lder podr realizar documentos
complementarios de avance.
Al finalizar el proyecto y luego de realizar el cierre administrativo y financiero el Lder realizar un
informe final.
Protocolo de Gestin del Conocimiento

Con el fin de gestionar el conocimiento respecto a la Direccin de Proyectos y de enriquecer el nivel de
madurez de la Universidad en el tema, se incluyen dentro de la Metodologa, la documentacin de las
Lecciones Aprendidas, que podr realizarse en cualquier etapa y por cualquiera de los miembros del
equipo o interesados, estos ltimos por medio del apoyo del Lder.
Esta es una de las principales fuentes de mejoramiento continuo de la Metodologa para la PMO y
como insumo para prximos proyectos.
Adicionalmente, se actualizarn las hojas de vida de los miembros del Equipo del Proyecto con el fin
de ir creando una comunidad con conocimiento y experiencia en la gestin de proyectos, que puede
ser tenida en cuenta para la desarrollo de otros proyectos, de acuerdo a las necesidades
institucionales.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 39 de 46
HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE

PROYECTOS
Herramientas informticas
Gestor de Proyectos - PWA Server:
Herramienta empresarial basada en servidor que permite a varios

usuarios el trabajo colaborativo, planificar, seguir y actualizar todas las
etapas de un proyecto
Share Point / Sitio del Proyecto:
Lugar donde almacenar, organizar y compartir informacin del proyecto

desde cualquier dispositivo, as como acceder a ella. Necesita es un
explorador Web, como Internet Explorer, Chrome o Firefox.
WBS Chart Pro / Microsoft Visio:
Herramienta que permite visualizar la estructura de desglose de trabajoEDT de manera grfica.
Correo Electrnico UCC:
Herramienta que permite la comunicacin con los miembros del equipo

del proyecto y con los interesados internos, de acuerdo al Protocolo de
Gestin de Comunicaciones.
Pgina Web UCC:
Sitio web en donde se encuentra un micrositio relacionado con la gestin

de proyectos, que facilita la comunicacin con la PMO y se publica
informacin relevante de los proyectos en ejecucin.
Gestor de Contenidos:
Plataforma institucional para la gestin de documentos, especialmente

de comunicaciones oficiales.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 40 de 46
Herramientas de Apoyo Documental

Documentos para la Formulacin de Proyectos
Descripcin del Formato
Uso esperado del

formato
Ubicacin
Diagrama de formulacin y aprobacin de proyectos
Consulta
Administrador de DocumentosSistema de Gestin Integral
Procedimiento de formulacin de proyectos
Consulta
Gua para la formulacin de proyectos
Consulta
Diligenciamiento
Consulta
Diligenciamiento
Plantilla para la formulacin de proyectos

Instructivo para la formulacin de proyectos
Formatos en Excel para la formulacin de proyectos
Documentos para la Direccin de proyectos

Uso esperado del

formato
Ubicacin
Enunciado del Alcance
Diligenciamiento
Gestor de Proyectos -PWA
Grafica de EDT
Diligenciamiento
Microsoft Visio
Cronograma
Diligenciamiento
Diligenciamiento
Solicitud de Compra
Diligenciamiento
E- Compras
Definicin de responsabilidades
Diligenciamiento
Matriz RACI
Diligenciamiento
Organigrama
Diligenciamiento
Microsoft Visio
Presupuesto
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 41 de 46
Uso esperado del

formato
Ubicacin
Anlisis de Involucrados
Diligenciamiento
Anlisis de Riesgos
Diligenciamiento
Matriz de Comunicaciones.
Diligenciamiento
Informes de Avance y de estado del proyecto
Diligenciamiento
Solicitud del Requerimiento de Seleccionar personal ,

segn procedimiento realizar seleccin
Diligenciamiento
Administrador de DocumentosSistema de gestin Integral
Agenda de Capacitaciones
Diligenciamiento
Actas de reuniones
Diligenciamiento
Registro de Incidentes
Diligenciamiento
Solicitudes de Cambio
Diligenciamiento
Acta de entrega y recepcin de los entregables
Diligenciamiento
Encuesta de cierre
Diligenciamiento
Evaluacin de desempeo del equipo en el Gestor de

Proyectos - PWA
Diligenciamiento
Registro de lecciones aprendidas
Diligenciamiento
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 42 de 46
Herramientas pedaggicas
MANUALES
Manual para la creacin de EDT en la herramienta Microsoft Visio.
Manual Microsoft Project Professional
VIDEOS
Tutorial para el registro de Informe de Avance en la opcin Mis Tareas del Gestor de Proyectos
PWA, por parte de los miembros del equipo del proyecto.
Tutorial para la direccin de proyectos en el Gestor de Proyectos- PWA por parte del Lder del Proyecto.
Video de la rectora sobre presentacin e importancia de la PMO.
MATERIAL DIDACTICO
Brochure de Introductorio a la gestin de proyectos en la Universidad Cooperativa de Colombia
Afiche de Procesos detallados
E-card perfil del Patrocinador.
Gua prctica para Lder del proyecto
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 43 de 46
GLOSARIO
Los siguientes son los conceptos corporativos definidos para la Administracin de Proyectos en UCC, los cuales
se construyen a partir del consenso de la terminologa de uso comn en la Universidad y de los conceptos
promulgados por el PMI:
CAPACIDAD
Es una competencia especfica que debe existir en una organizacin para ejecutar los procesos de la gerencia de
proyectos y producir los servicios o productos del proyecto. Una capacidad puede apoyar una o ms mejores
prcticas.
CICLO DE VIDA DE PROYECTO
Conjunto de fases progresivas del proyecto con el fin de entregar un producto.
DOMINIO
Se refiere a las tres disciplinas que son Gestin de Portafolio, Gestin de Programas y Gestin de Proyectos
(tambin conocidos como PPP).
ENTREGABLE
Un evento significativo dentro del proyecto que marca una aprobacin por parte del cliente, el gerente o el
promotor del proyecto.
GESTIN DE PROYECTOS
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de la organizacin y a
las actividades de los proyectos, para lograr los objetivos de una organizacin a travs de proyectos.
HABILITADORES ORGANIZACIONALES
Las Mejores Prcticas contenidas dentro OPM3 pretenden ofrecer procesos eficaces dentro de las disciplinas
de la Gestin de Proyectos, Gestin de Programas y Gestin de Portafolio (Dominios PPP). Algunas de estas
mejores prcticas incluyen competencias organizacionales las cuales son de carcter estructural, cultural,
tecnolgico y de recursos humanos.
HITO
Un punto o evento significativo dentro del proyecto.
IDEA
Enunciado bsico de una representacin mental, que busca innovar, satisfacer una necesidad o solucionar un
problema.
INICIATIVA ESTRATEGICA
Propuesta de emprendimiento orientada al cumplimiento de los objetivos estratgicos. Se identifican tres (3)
tipos de iniciativas estratgicas:
a. Iniciativas Estratgicas de Innovacin
Iniciativas que plantean el desarrollo e implementacin de nuevos productos, servicios o procesos.
b. Iniciativas Estratgicas de Mejoramiento
Iniciativas que plantean el mejoramiento de productos, servicios o procesos existentes, ya sean internos o de
cara al cliente.
c. Iniciativas Estratgicas de Expansin
Iniciativas que plantean el aumento de cobertura con productos y servicios existentes.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 44 de 46
INNOVACIN
Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos que mejoran los resultados de la empresa y/o aumentan
la satisfaccin del cliente.
MADUREZ EN GESTIN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
Es el grado en que una institucin practica la gestin organizacional de proyectos. En el modelo de madurez
OPM3, esto se refleja en la combinacin de mejores prcticas logradas dentro de los dominios de Proyecto,
Programa y el portafolio de proyectos.
MEJORES PRCTICAS
(Best Practices BP) Una mejor prctica es una forma ptima reconocida por la industria para alcanzar una
meta u objetivo declarado. Para la gestin organizacional de proyectos, es lo que incluye la capacidad de
entregar proyectos con xito, coherentes y predecibles para implementar las estrategias de la organizacin.
PORTAFOLIO
Conjunto de programas y proyectos, cuya gestin se orienta al cumplimiento de los objetivos estratgicos.
PROGRAMA
Conjunto de proyectos relacionados que logran mejores resultados al gestionarse de manera coordinada.
PROYECTO
Esfuerzo progresivo y temporal distinto a la operacin normal de la unidad, que requiere la asignacin de
recursos especficos para crear o modificar un servicio, producto o proceso.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 45 de 46
ANEXOS
Metodologa de Formulacin y Seleccin de proyectos
La formulacin de los proyectos en la Universidad estar bajo la responsabilidad de uno o ms
Directores Nacionales en concordancia con las metas establecidas en el Plan Estratgico Nacional
2013-2022 Navegando Juntos Y lneas institucionales identificadas en los planes de mejoramiento
de los programas acadmicos, producto del ejercicio de autoevaluacin consolidado en cada sede.
Para este primer componente que incluye la evaluacin ex ante, se dise una metodologa que se
detalla en la gua para la formulacin de proyectos estratgicos y se apoya en algunas herramientas
como formatos, descritas en dicha gua.
Los responsables o interesados en esta etapa pueden acceder a los siguientes documentos de apoyo
metodolgico
1. Diagrama de formulacin de proyectos
2. Procedimiento de formulacin de proyectos
3.
4.
Gua para la formulacin de proyectos estratgicos

Plantilla para la formulacin de proyecto estratgicos
5. Instructivo para la formulacin de proyectos

6. Formatos en Excel para la formulacin de proyectos
El procedimiento asociado a este componente parte desde la recepcin de las necesidades

identificadas en las sedes del ejercicio de autoevaluacin por parte de las direcciones nacionales hasta
la aprobacin de los proyectos que se ejecutarn en la respectiva vigencia, luego de una revisin,
articulacin entre reas y sobretodo una priorizacin realizada por el Consejo Institucional de
Planeacin que permite la asignacin de recursos.
Aprobado por:
Versin 1 de:134/11/2014
Pgina 46 de 46

Metodologia Gestion Proyectos UCC

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Metodologia Gestion Proyectos UCC

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

METODOLOGA DE

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

TABLA DE SIGLAS ............................................................................................................................................................... 4

ACTORES INVOLUCRADOS .................................................................................................................................. 10

PROCEDIMIENTOS DE DIRECCIN DE PROYECTOS ............................................................................................... 15

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Gestin del Conocimiento............................................................................................................................................... 39

HERRAMIENTAS PARA LA DIRECCIN DE PROYECTOS ......................................................................................... 40

PREGUNTAS FRECUENTES ................................................................................................. Error! Marcador no definido.

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Universidad Cooperativa de Colombia

Project Management Office - Oficina de Gerencia de Proyectos: estructura que

Organizational Project Management Maturity Model Modelo de Madurez en

Project Management Institute: Instituto que agremia profesionales en gerencia

Project Mangement Body of Knowledege - Gua de los Fundamentos para la

Estructura Detallada de Trabajo (WBS- Work Breakdown Structure): Mapa

Enterprise Project Management. Solucin integral para la gestin de proyectos

Project Web Application. Aplicacin Web de Project Server.

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Structured Query Language. Lenguaje de consulta estructurado para acceso a

Online Analytical Process: solucin de inteligencia empresarial para agilizar la

Estructura Detallada de Recursos (RBS Resource Breakdown Structure).

Key Performance Indicators. Indicadores para medir rendimiento del trabajo

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Mapa de procesos de la Universidad Cooperativa de Colombia, adoptado mediante

Ciclo de Vida del Proyecto para la Universidad Cooperativa de Colombia.

Orden y Estructura de Procedimientos de la Direccin de Proyectos UCC.

Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos.

Flujo de procedimientos para el Lder del Proyecto.

Flujo Detallado de Planeacin del Proyecto.

Flujo Detallado de Ejecucin del Proyecto.

Flujo Detallado de Seguimiento y Control del Proyecto.

Flujo Detallado del Cierre del Proyecto.

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Este documento identifica inicialmente como encaja la direccin de proyectos en la estructura

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Figura 1: Mapa de procesos Corporativo UCC

Fuente: UCC, Febrero 2014

Las instancias de la estructura organizacional involucradas en la Direccin de Proyectos son el

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Para la organizacin, la Direccin de Proyectos es importante porque permite de una manera

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

El Equipo del Proyecto:

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Responsabilidades del Lder de Proyecto

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Todas estas funciones se ejecutarn previa capacitacin de la PMO y acompaamiento constante de

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Figura 2: Ciclo de Vida de los Proyectos

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

En este documento se detalla el direccionamiento metodolgico requerido por los lderes de

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

El direccionamiento metodolgico para las etapas de Pre-inversin y Post-inversin se describe en

Figura 3: Orden y Estructura de Procedimientos de la Direccin de Proyectos

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Flujo de Procedimientos para la Direccin de

Figura 4: Flujo de procedimientos para la Direccin de Proyectos

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Flujo de procedimientos del Lder de Proyecto

Figura 5: Flujo de Procedimientos del Lder de Proyecto

METODOLOGA DE DIRECCIN DE PROYECTOS UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA