REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MARACAY

CASO DE ESTUDIO
Empresa Frisca, S.A.

Autores:
Avgerinos Yannys
Peralta Lisandro
Salazar Aurimar
Sarrameda Jose
Sarrameda Cristopher
Schwarzenberg Cesar
Vincentelli Vanessa
Asesor: Ing. Ysabel Flores

Maracay, Agosto 2015

INDICE

CASO DE ESTUDIO....3
Empresa Frisca, S.A...3
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA
Analisis Situacional....5
5 Por qu?.........................................................................................................6
Matriz FODA.....7
Diagrama de Relacin.9
Diagrama de Pareto...10
Causa y Efecto...12
5 S.13

Frisca S.A
El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa Frisca, S.A. desde su
fundacin en 1990. La empresa se dedica a la fabricacin de pastillas, moldes y
sellos y toda parte elaborada en aluminio y se inicio con un capital de 3 millones
de Bsf, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas del ltimo ao
fueron de 19 millones y la utilidad de 5 millones. La fabrica inicio con 26 obreros
y 6 empleados que hacan labores administrativas y de ventas y en la actualidad
cuenta con 60 obreros y 15 empleados. Al inicio de sus operaciones la empresa
estaba organizada de la siguiente manera: Gerente general; Ing. Alfredo Prez
Contador; C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta; Ing. Arturo Sandoval Jefe de
ventas; Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al ingeniero Prez le gustaba tomar decisiones en todas
las reas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fbrica. Durante
los primeros 14 aos la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos
costos, lo que le permita obtener una buena posicin en el mercado, magnificas
utilidades, crecimiento continuo. En la actualidad las personas mencionadas
continan en sus funciones y por su puesto se ha incrementado sus sueldos pero
tambin sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2
empleados ms que se hicieran cargo de otras funciones como son: Ingeniero de
manufactura Luis Prieto y, Jefa de crditos y cobranzas; Lic. Margarita Meja.
ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen
gran numero de rechazos, continua rotacin de personal y perdidas de materiales.
El ingeniero Prez se encuentra sumamente preocupado por lo que los ha
contratado a ustedes para que le asesoren y le ayuden a mejorar la situacin de la
empresa. De acuerdo a las entrevistas realizadas con los gerentes usted obtuvo la
siguiente informacin: El gerente de ventas opina que estas han disminuido
debido a la mala calidad de los productos, los altos costos, retraso en las entregas
y precios altos. El gerente de capital humano opina que los altos ndices de
rotacin se originan en los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados
que impone el Ing. Prez y el ingeniero de manufactura ha realizado un anlisis en
los puestos de trabajo del torno que a partir de la incorporacin de un segundo
turno de trabajo se ha observado un incremento en la cantidad de piezas no
conformes en el sector tornera. Su primer anlisis permite detectar como defectos
ms significativos a errores de medida en dimetro, profundidad, longitud y
piezas golpeadas.
Por otro lado, el contador se queja de que tiene demasiado trabajo,
mientras los dems gerentes se la pasan muy bien. Todos los gerentes opinan que
existe retraso en la toma de decisiones y falta de autonoma, ya que todas las
decisiones se deben consultar con el Ing. Prez y o el contador Herrera.
El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores
descuidan la produccin adems de que existen perdidas de las herramientas que
muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el contador

Herrera les giro instrucciones contrarias. Por estas situaciones el ingeniero

Sandoval esta apunto de renunciar. El Ingeniero cree que la situacin de la
empresa se debe a que el personal es maoso y flojo y que los gerentes no
afrontan las situaciones que les competen, lo que originan que el tenga que tratar
con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.
Qu pueden concluir uds. De qu est pasando en la empresa a nivel
organizacional? Qu problema se genera en la organizacin y cul es la raz del
problema, Qu alternativas plantea? hay que implementar un sistema de gestin?
En base a reportado por el Ingeniero de manufactura recogida la siguiente
informacin:

ANALISIS SITUACIONAL
Para dar respuesta a las interrogantes es necesario aplicar herramientas que se basen en hechos y anlisis, partiendo de eso tenemos a
continuacin:
Ing. Alfredo Perez

Director desde 1990

26 Obreros y 06 Empleados

A los Inicios

Fabricaba Productos de Buena

Calidad a Bajos Costos

60 Obreros y 15 Empleados

En la Actualidad

Bajas Ventas, Incremento de los

Rechazos, Alta Rotacion de
Personal y Perdida de Materiales

PERSONA

CARGO

ACTUALIDAD

INICIOS
Tomaba decisiones en todas las
areas

Ing. Alfredo Perez

Gerente General

CP. Jaime Herrera

Contador

Demasiado trabajo y los demas light

Ing. Arturo Sandoval

Gerente de Planta

En su ausencia los Obreros y los

Supervisores descuidan la
produccion y se incrementa las
perdidas de las herramientas, Y las
ordenes no se cumplen debido a
que los supervisores alegan que el
contador giro instrucciones
contrarias

Sr. Rodrigo Castro

Jefe de Ventas / Gerente de

Ventas

Las Ventas han disminuido debido a

la mala calidad de los productos, los
altos costos, los retrasos en las
entregas, y los Precios altos.

Ing. Luis Prieto

Ing. de Manufactura

A partir de la incorporacion de un
2do turno, se ha incrementado las
piezas no conformes en el area de
torneria.

Lic. Margarita Mejias

Jefe de Creditos y Cobranzas

Gerente de Capital Humano

Bajos Sueldos, Jornadas Excesivas, y

Controles exagerados (Ing. Perez)

A punto de renunciar

Cree que el personal es

maoso y flojo y que los
Retraso en la toma
gerentes no asumen el rol que
de decisiones,
les compete, teniendo el que
falta de
tratar con los obreros y los
autonomia.
administrativos para resolver
asuntos.
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.

Errores de medidas en
Diametro, profundidad,
longitud, piezas
golpeadas

Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.
Retraso en la toma
de decisiones,
falta de
autonomia.

Qu problema se genera en la organizacin y cul es la raz del problema?

5 POR QUE?
Insatisfaccin por mal funcionamiento en las empresas Frisca, S.A.

Por qu la empresa no esta trabajando bien?

Porque han bajado sus ventas.
Por qu han bajado las ventas en la empresa?
Debido a la alta cantidad de rechazos de productos.
Por qu hay rechazos de los productos?
Debido a la alta rotacin de personal, que imposibilita el correcto desempeo en
las lneas de produccin.
Por qu existe alta rotacin de personal?
Debido a los bajos sueldos, jornadas excesivas y falta de autonoma.
Por qu hay falta de autonoma?
Debido a que no existe un organigrama, ni perfiles de cargo definidos.

Causa Raz: Falta de Estructura Organizativa y Perfiles de Cargo

Conclusin:
1.

Se debe realizar la estructura organizativa de la empresa y definir a travs del

perfil de cada cargo, las responsabilidades y atribuciones de cada uno de ellos.

2.

Se deben revisar las polticas salariales y proponer un plan de incentivos.

3.

Se deben documentar las actividades asociadas al proceso productivo.

4.

Se debe fomentar el liderazgo en la empresa.

MATRIZ FODA

Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.

Grandes recursos financieros.

Crecimiento contino de la
empresa.
Personal de empleados calificado.
Capacidad para cubrir la demanda
del producto.
Tendencias favorables en el
mercado.

Oportunidades
1.
2.
3.
4.

Debilidades

1.
2.
3.
4.
5.

Salarios bajos
Problemas con la calidad
Falta de definicin de
responsabilidades.
Falta de motivacin del recurso
humano.
Costos elevados.

Mejorar las condiciones laborales.

Mejorar la calidad del producto.
Mejorar costos.
Incrementar condiciones seguras
de trabajo.

Amenazas

1.
2.
3.

Conflictos gremiales.
Perdida de posicionamiento del
mercado.
Consolidacin de la competencia
en el mercado.

Analizando las fortalezas observamos que la empresa Frisca, S.A. tiene puntos
fuertes internos y capacidades fundamentales sobre las cuales se puede crear una
estrategia atractiva. La empresa debe hacer seguimiento y nfasis de las oportunidades
que presenta, ya que, estas le permitirn un mayor crecimiento. Los puntos dbiles de la
compaa la hacen competitivamente vulnerable a la competencia y la descalifican ante
el mercado, la empresa necesita corregir sus debilidades para de esta forma poder
alcanzar los objetivos propuestos y lograr una mayor productividad.
Por lo cual se propone la estrategia de preparar programas de capacitacin y
motivacin de personal, adems de promover el liderazgo. As como tambin realizar un
estudio para evaluar un incremento en los salarios a sus empleados.
Con respecto a las amenazas estas deben preocupar a los encargados de la direccin,
la compaa debe considerar disminuirlos, ya que la estrategia actual es evidente que no
esta funcionando. Se ddeben manejar los conflictos apropiadamente para lograr que se

reduzcan los efectos negativos y obtener soluciones funcionales que permitan a los
grupos alcanzar sus metas y objetivos.
Como estrategia para disminuir los conflictos gerenciales se propone una
reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema
y resolverlo por medio de una discusin franca, crear una meta compartida, la cual no se
podra lograr sin la cooperacin de todas las partes, definiendo responsabilidades y
atribuciones, para de esta manera mejorar el ambiente laboral.

Hay que implementar un sistema de gestin?

Analizando todas y cada una de las herramientas de solucin de problemas aplicadas

en el caso de estudio, llegamos a la conclusin de que necesariamente hay que
implementar un sistema de gestin de calidad en la empresa Frisca, S.A. ya que la
misma posee la capacidad de lograr la calidad de los productos que se ofrecen al cliente,
es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que
influyen en satisfaccin del cliente, de esa manera, construir un nuevo sistema que
ayude a disminuir los problemas actuales de la empresa y as mismo fabricar productos
de buena calidad a bajos costos que permitan la mejora de la maquinaria, produccin,
aumento de sus ventas para de este modo volver a obtener una buena posicin en el
mercado como en sus comienzos.
Se debe documentar el proceso productivo y reorganizar las lneas de mando con el
fin de establecer lneas de comunicacin directa entre el personal para de este modo
lograr un mayor rendimiento dentro de la organizacin que agilice las funciones y evite
el cruce de rdenes.
ORGANIGRAMA

Gerente General: ING.

Alfredo Prez

Contado:
Jaime
Herrera

Gerente de Planta:
ING. Arturo
Sandoval

Manufactura: ING.
Luis Prieto

Obreros

Jefe de Ventas:
Rodrigo Castro

Crdito y
Cobranza: LIC.
Margarita Mejas

Gerente Capital
Humano

DIAGRAMA DE RELACIN

Gerente General:

Gerente de Planta:

ING. Alfredo Prez

Contador:

ING. Arturo Sandoval

Gerente Capital Humano

Manufactura: ING. Luis Prieto

Jaime Herrera

Obreros

Crdito y Cobranza: LIC.

Margarita Mejas
Jefe de Ventas:
El diagrama de relacin
simboliza netamente los canales
regulares de la cadena de mando
dentro de la organizacin.

Rodrigo Castro

DIAGRAMA DE PARETO

Defecto

Unidades

Pieza

% Acum.

17

56,67

56,67

Profundidad

13,33

70,00

Diametro

10,00

80,00

Largo

6,67

86,67

Otros

13,33

100,00

30

100

Golpeada

TOTAL

18

120.00

16
100.00
14
12

80.00

10
60.00

8
Unidades
6

40.00

20.00
2

Otros

Largo

Diametro

Profundidad

0.00

Pieza Golpeada

% acumulado

Conclusin:
Con los Resultados obtenidos se concluye que el 70 % de las causas son ocasionadas
principalmente por Piexas Golpedas (56,67%) y Profunbdidad de la Pieza (13,33%), las
cuales deben ser atacadas mediante un plan de mejoras.
De acuerdo a los resultados obtenidos, en el Diagrama de Pareto se observan que
existen tres defectos que llamaremos crticos, los cuales se mencionan a continuacin:
1. Pieza Golpeada que representa el 56,67%
2. Profundidad que representa el 13,33 %
3. Dimetro que representa el 10,00%
Atacando slo 3 de las 5 causas, haba un potencial de mejora de la satisfaccin de
los requerimientos de los clientes de ms del 80%, este caso matiza adems la
importancia de basarse en datos y no en suposiciones u opiniones internas, puesto que la
clasificacin de "Pieza Golpeada como la principal causa de insatisfaccin era
absolutamente inesperada por el equipo, lo cual es muy comn que ocurra, Sin
embargo, en todo proceso existen problemas o situaciones vitales que contribuyen en
gran medida a la problemtica generalizada de un proceso o una empresa.
Cabe destacar que, para que el anlisis del trabajo realizado, sea til, es necesario
igualar el volumen de produccin por turnos, ya que si existen variaciones en estos
volmenes, sera lgico esperar que en l turno que haya ms volumen de produccin,
haya ms defectos.
Como conclusin el equipo comenzara a trabajar con la primera causa de variacin
que es Piezas Golpeadas, para lo cual realizaremos un diagrama de causa y efecto que
identifique las causas que lo originan, con esto se contribuye a facilitar la comunicacin
y motivar la cooperacin de todos los involucrados.

DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO

Conclusin
De acuerdo a lo observado en el diagrama causa-efecto, se puede apreciar que el
causal que contiene mayores elementos es el de Personal. Por lo cual se debe atacar
por all para erradicar la fuente principal de los generadores de problemas que estara
enfocada en el personal operante del proceso de manipulacin de la materia prima
(aluminio) para la creacin de los productos (pastillas, moldes y sellos). Siguiendo con
la poltica de resolver los causales de mayor relevancia estaran en orden material,
medicin y polticas. Quienes muestran un nfasis en los materiales a manipular, las
normas que se deben seguir para el proceso y el buen uso de las herramientas y equipos.

5S

Pasos de Implementacin en la Empresa para el rea de Produccin

A continuacin le proporcionaremos los pasos que hemos utilizado para generar

una posible solucin que ayudar al rea de produccin, generada por la tcnica 5s
generada en la empresa.

Paso 1. Clasificar mquinas y operadores. El propsito de clasificar significa

retirar los obstculo dentro del rea de produccin como maquinas inservibles u
operadores que no estn entrenados para operarlas y quedarse solo con el personal
calificado para el buen manejo de las mquinas.
Al eliminar los diferentes obstculos y dejando solo a un personal capacitado para
operar las maquinarias, obtendramos un buen mbito de trabajo y un buen
entendimiento de parte de los empleados. Este mtodo es muy valioso ya que los jefes
aprenden los conceptos antes de implementar en las reas de produccin.
Paso 2. Organizar el rea de produccin. Este paso pretende ubicar los
elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles
de los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos crticos para la
produccin y su conservacin en buen estado

Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles de

los equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos crticos para la
produccin y su conservacin en buen estado.

Paso 3. Limpieza dentro del rea de produccin. En este siguiente paso se

pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la
clasificacin y el orden de los elementos.
El proceso de implementacin se debe apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realizacin, como
tambin del tiempo requerido para su ejecucin.

Paso 4. Estandarizacin. Llegar a la estandarizacin es difcil pero posible, se

tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica de las tres
primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los hbitos
para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Ratificando todo lo que se
ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y se
obtiene una reflexin acerca de los elementos encontrados para poder darle una
solucin.

Paso 5. Disciplina. Por disciplina se comenta como la cultura nueva que debe
tomar el trabajador. Si los pasos anteriores fueron 100% involucrados los trabajadores
deben ir creando la disciplina a tal punto que enseen a una persona nueva apenas
llegue la forma en cmo debe estar el rea y cules son los pasos diarios que realizan
para mantenerla. Esta disciplina es la forma de pensar del trabajador que cada vez que
tome alguna herramienta esta la devuelva al lugar especfico y no tenga que venir
personas ajenas a ponerla en su lugar.

5S