Checkland - La Metodologia de Los Sistemas Suaves

La metodologa de sistemas
.
,
suaves en accron
La metodologa de sistemas
,
suaves en accron
Peter Checkland
Jim Scholes
MEGABYTE
NORIEGA EDITORES
MXICO Espaa Venezuela Colombia
Versin autorizada en espaol de la obra: SOFT SYSTEMS METHODOLOGY IN ACTION

publicada en ingls por: John Wiley & Sons Ltd. MCMXC.
ISBN: 0-471927686
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LA METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES EN ACCiN

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1994, EDITORIAL LIMOSA, S.A. de C.V.
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Fax 512-29-03
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Editorial Mexicana. Registro nmero 121
Primera edicin: 1994
Impreso en Mxico
(11856)
ISBN 968-18-49124
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IMPRESO EN METROPOLITANA DE EDICIONES, S. A. DE C. V. MARZO
1994 3 000 EJEM. 528
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Para
Glen, Kris y Kath
PBC
Para
Christopher, Cath, Carol y Linda
JS
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Contenido
Prefacio
13
Capitulo 1 La metodologfa de sistemas suaves y la accin
17
Introduccin
Accin organizada con propsito definido
La forma bsica de la SSM
La estructura de este libro
Parte 1
17
17
21
24
La metodologfa de sistemas suaves y su aplicacin

en diferentes contextos
Capitulo 2 La forma desarrollada de la metodologfa

de sistemas suaves
29
Introduccin
La emergencia de la SSM
Contexto
La ingenierla de sistemas y su colapso
29
32
32
33
La naturaleza del pensamiento de sistemas

Sistemtico y sistmico
El pensamiento de sistemas: el pensamiento con holones
Holones con propsito definido: los sistemas de actividad humana
34
34
36
40
El proceso de Indagacin de qu es la SSM

El proceso, de manera global
El flujo de la indagacin basada en la lgica
La seleccin de sistemas pertinentes
El nombramiento de sistemas pertinentes
, El modelado de sistemas pertinentes
La comparacin de modelos con la realidad percibida
El flujo de la indagacin cultural
Imgenes enriquecidas
Anlisis de la intervencin
El anlisis del "sistema social"
43
43
47
48
50
53
59
61
62
63
66
Contenido
El anlisis del "sistema politico"

Haga cambios deseables y viables
La SSM en la creacin de sistemas de informacin
Los sistemas de informacin en teoria y prctica
De las visiones del mundo y los significados a las
manipulaciones de datos
Conclusin
Capftulo 3
Una aplicacin de la metodologfa de sistemas

suaves en la industria
67
69
70
71
71
75
77
Introduccin
La naturaleza del estudio
77
77
El primer ciclo metodolgico: los sistemas pertinentes

mediante el modelado
El segundo ciclo metodolgico: formacin de nuevas perspectivas
El tercer ciclo metodolgico: de los "qus" a los "cmos"
El cuarto ciclo metodolgico: ampliar el debate, llevar a cabo la accin
Conclusin: hacia "un sistema para usar la SSM"
79
84
87
91
98
Apndice
El proyecto IISD: una visin ms radical

suaves en el Servicio Nacional de Salud
Introduccin
Contexto-genera\: e\ NHS
1O1
Capftulo 4
Contexto-general: la medicina de la comunidad

Contexto-especifico: el estudio de Berkshire Oriental
El hallazgo y la metodologia del estudio
El modelo y la ejemplificacin
Resultados
Apndice 1 El uso de los anlisis Uno, Dos y Tres en el

estudio de la autoridad de salud en Berkshire Oriental
Apndice 2
Capitulo 5
Evaluacin de un proyecto de cuidado

de la salud en la medicina comunitaria:
una herramienta til
suaves en la administracin pblica civil
107
107
110
113
114
115
121
127
133
139
143
Contenido-------------------------------------------------------La Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones

Antecedentes para el estudio
Hallazgos: estadios 1 y 2
Conceptualizacin: estadios 3 y 4
La comparacin y recomendacin de cambios: los estadios 5 y 6
Resultados
Conclusin
Parte 11
143
145
147
151
156
161
166
La metodologia de sistemas suaves en accin:
el aprendizaje mediante el uso

Capitulo 6
Dos estudios en una divisin de mercadotecnia

de productos
171
Sector de linea de productos para redes

Contexto
Explore y exprese la situacin problema
Elija sistemas pertinentes
Construya modelos conceptuales
Compare modelos con la realidad e implemente cambios
172
172
176
177
182
182
Qu podrian hacer los sistemas para la toma de desicionesuna contribucin del pensamiento de sistemas
Contexto
Explore la situacin problema
Elija los sistemas y el modelado pertinentes
Compare los modelos con las posibilidades reales
.Identifique los resultados
184
184
186
186
188
191
Capitulo 7
La metodologia de sistemas suaves en un
programa de cambio organizaclonal
193
Utilice la SSM para ayudar a definir, planear y administrar el programa

"Estilo ICL"
Contexto
Evale la situacin problema
Establezca el enfoque
Implementacin
194
194
196
199
199
Un estudio del sector de sistemas de apoyo a la administracin

delPMD
Contexto
Elija los sistemas pertinentes y los modelos de construccin
202
203
206
207
10----------------------------------------------------- Contenido
Compare los modelos con la realidad
Efectos
Un estudio de sistemas de la PMD
Defina el campo de estudio, decida lo que est "dado"
Construya una Imagen de la situacin problema y nombre los
sistemas pertinentes
Compare los modelos con la realidad, defina los cambios
viables y deseables
Efectos
Capftulo 8
El uso de la metodologfa de sistemas suaves

en el establecimiento de una organizacin
"Centro de negocios"
Introduccin
Seccin 1: Las funciones de los cuarteles "n(lcieos"
Contexto
El uso de la SSM para definir las funciones de los HQ
(cuarteles) "n(lcleo"
Efectos
Seccin 2: El trabajo del equipo de la Organizacin basada en centros de
negocios (BCOT)
Contexto
El trabajo del equipo (BCOT)
El uso de la SSM en la planeacln del trabajo de la BCOT
El uso de la SSM para hacer partes del trabajo
El uso de la SSM para estructurar el pensamiento
Conclusin
Capftulo 9
La metodologfa de sistemas suaves

contempornea en cci6n: repensamiento
de una funcin de servicio en el Grupo Shell
Introduccin
Contexto
La declaracin de misin preliminar de MF
Taller general!
Taller general 2
Los tres talleres de administracin
Taller de administracin 1
Efectos
207
207
213
214
214
218
222
225
225
226
226
228
233
235
235
237
239
241
248
254
255
255
256
259
261
267
270
272
277
284
287
Contenido
11
Parte 111
El aprendizaje a partir de la investigacin

del mundo real
Capitulo 1O La recoleccin y el aprendizaje

de las lecciones
Introduccin
Las experiencias reexaminadas
Los servicios de Informacin y Biblioteca {ILSD) en los
Orgnicos ICI (capitulo 3)
Un estudio en un Departamento de Medicina Comunitaria
de una Autoridad Sanitaria (capitulo 4)
Un estudio en una Agencia Gubernamental (CCTA) (capitulo 5)
Los estudios en ICL (capitulo 6, 7, 8)
Reorientacin de la funcin de manufactura
en Shell (capitulo 9)
La SSM en "Estudios destacados" y en la "administracin":
Modo 1 y Modo 2
Una definicin constitutiva de la SSM
El sistema para usar la SSM
Conclusiones
Apndice
Los sistemas de informacin y el

pensamiento de sistemas: es hora de unirlos?
Bibliografa
ndice de autores
ndice de temas
295
295
297
297
298
299
299
300
300
304
311
318
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339
347
351
Nunca nada sale bien. Nada resulta como uno lo haba

planeado. Cuntas veces ha escuchado decir eso?
Cuntas veces lo ha dicho usted? Y aun as, sta no es en
absoluto una expresin de cinismo, derrotismo
o nihilismo. Es, siempre, una confesin de fe.
Ches ter Himes: Introduccin a Pinktoes.

Lo que era normal no era desafiar la educacin propia.
Lo era el interpretar todo el maldito numerito como lo
escribieron nuestras tas y abuelas.
Barbara Trapido: Brother of the More Famous Jack.
Prefacio
Es fcil sobreestimar la parte que juegan el pensa~iento racional y el anlisis con

raciocinio en la vida humana, pero la mayora de la gente estaria de acuerdo en que
ellas tienen que jugar una parte! Esto sugiere que vale la pena tratar de encontrar,
racionalmente, mejores maneras para enfrentarse con la complejidad de los
asuntos humanos. Este libro describe un decenio de desarrollo posterior, de una
manera bien establecida de intervencin, para mejorar situaciones problemas, es
decir, la metodologa de sistemas suaves (SSM: Soft Systems Methodology), y lo
hace as al concentrarse en la SSM en accin, en una variedad de situaciones.
La SSM se desarroll en los setentas. Fue el resultado del fracaso de los
mtodos establecidos de ingeniera de sistemas (SE: Systems Engineering), cuando
se enfrentaron con situaciones problemas desordenadamente complejas. La SE se
relaciona con la creacin de sistemas que satisfagan objetivos definidos, y funciona
bien en aquellas situaciones en las cuales existe tal acuerdo general sobre los
objetivos que se han de lograr, que el problema es, puede pensarse, la seleccin de
medios eficientes y eficaces para lograrlos. Un buen ejemplo sera el programa
de Estados Unidos en la dcada de 1960, con su objetivo inequvoco de "llevar un
hombre a la Luna y regresarlo sano y salvo a la Tierra" (palabras del presidente
Kennedy). Sin embargo, no muchas situaciones humanas son tan directas como
sta, y la SSM se desarroll expresamente para enfrentarse con la situacin ms
normal en la cual la gente, en una situacin problema, percibe e interpreta al mundo
en sus propias formas y hace juicios acerca de ste, utilizando estndares y valores
que quiz otros no compartan. La decisin de cmo la compaa de usted debe
hacer uso de la tecnologa de la informacin; de cmo lanzar un nuevo producto;
de cmo puede usted elegir su profesin; cmo administrar un club deportivo;
determinar cmo mejorar los cuidados de los ancianos en un distrito del Servicio
Nacional de Salud; todos stos son problemas de ste ltimo tipo, para los cuales
la SSM es adecuada.
Un libro previo, Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas, de Checkland
(Megabyte, 1993) describi los orgenes y la naturaleza del pensamiento de
sistemas, y demostr cmo es empleado tanto en la SE como en la SSM, proporcionando una descripcin de una dcada de involucramiento en problemas reales,
durante la cual se estableci inicialmente la SSMy se desarroll. En 1984, el libro
de Wilson Sistemas: conceptos, metodologfas y aplicaciones (Mega byte, 1993)
describi el involucramiento del autor eo el programa de investigacin, prestando
atencin especial a la SSM como un medio para crear sistemas de informacin.
Muchas experiencias posteriores, desde que estos libros fueron escritos, han
1 4 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Prefacio
enriquecido y extendido a la SSM, y han aumentado el entendimiento de sta.
El objetivo aquf es proporcionar un informe maduro del estado de la SSM en la
dcada de 1990, despus de algunos cientos de aplicaciones del enfoque que ha
hecho un amplio rango de personas y grupos en muchos paises diferentes.
De hecho, las experiencias del decenio pasado no solamente han enriquecido
nuestra visin de la SSM, sino la han cambiado radicalmente, como se indica en la
parte 11. Los autores anticipan que habr un elemento de sorpresa, especialmente
en el capftulo 2 y en los capitulos 6 all O,lncluso para los lectores iniciados. Y, dado
que la investigacin de Paul Forbes (1989) sugiere que el entendimiento externo de
la SSM est empantanado en el punto alcanzado a principios de los setentas, los
autores tambin tienen la esperanza de que el libro ser importante durante
los aos que vienen!
Debido a que la SSM tiene como propsito ofrecer un uso muy prctico del
pensamiento de sistemas, uso concienzudamente basado en la teora, el enfoque
adoptado consiste en concentrarse en la SSM en accin en diferentes tipos de
situacin, y en demostrar cmo el aprendizaje logrado fue producto de las
experiencias que lo generaron.
El libro se escribe en la creencia de que ni la teoria ni la prctica deben dominar
la una a la otra. Este es un asunto convincente para el movimiento de sistemas,
siendo este ltimo un campo demasiado propenso a la teorizacin muy mediocre
de tipo holistico general. La teoria que no se verifica en la prctica es estril.
De igual manera, la prctica que no reflexiona acerca de las ideas sobre las que se
basa, renunciar a la oportunidad de conocer el camino firme hacia mejores
maneras de llevar a cabo la accin. As, la teoria se debe verificar en la prctica; y la
prctica es la mejor fuente de la teoria. En la mejor situacin que pueda haber,las
dos se crean entre si en un proceso ciclico en el cual ninguna domina, sino que son
fuente la una de la otra. Este libro narra algunas experiencias por tratar de hacer
girar a ese ciclo, y se escribi como resultado de algunas experiencias en organizaciones de diferentes tipos, tanto en el sector pblico como en el privado.
Estas experiencias constituyen un viaje interesante de descubrimientos. Como
resultado de ste, ya no se considera ms a la SSM como una metodologia de
solucin de problema de siete estadios, que, probablemente, es la forma que la
mayorfa de la gente que no sabe nada de sta se imagina que ella tiene. Se considera
ahora a la metodologa de siete estadios como una opcin en un enfoque ms
general para tratar de enfrentar coherentemente las situaciones problemticas en
las que nos encontramos en la vida profesional o privada.
El desarrollo de la SSM ha sido una aventura compartida a la cual mucha gente
ha contribuido. En ella se incluyen no slo maestros, estudiantes de posgrado
e investigadores del Departamento de Sistemas y Administracin de Informacin
(posgrado), en la Universidad de Lancaster, donde el trabajo comenz hace 20
aos, sino tambin mucha gente con papeles similares en otras universidades del
mundo, donde la SSM se ensea y se emplea, asi como muchos administradores en
organizaciones pblicas y privadas, quienes han iniciado o llevado a cabo, o han
tomado parte en estudios donde se utiliza la SSM, y consultores de administracin
que han adoptado el enfoque como mtodo para estructurar su trabajo. Genera-
;'
Prefacio _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
15
clones de estudiantes de posgrado en el Departamento de Sistemas y Administracin de Informacin en la Universidad de Lancaster se han involucrado en el
desarrollo de la SSM, y estamos agradecidos con todos ellos. Damos gracias
especiales a aquellos que trabajaron en estudios de sistemas y que han permitido
que se escriba este libro, aunque no todos esos estudios se describan aqu: Chris
Atkinson, Stuart Bamford, lrmela von Bulow, Chris Caiger, Alex Casar, Sheila
Challender, Elaine Cole, Dave Culy, Lynda Davies, Andre Dolbec, Jacques Filion,
Elizabeth Forbes, Paul Forbes, Ramses Fuenmayor, Bob Galliers, Kek Cheong Goh,
Noel Hall, John Hardy, Sue Holwell, Jim Hughes, Ross Inderwick, Paul Jackson, Paul
Ledington, Theresa McHugh, Sophia Martin, Carlos Mendizabel, Ana Steenken,
Frank Stowell, Costas Tsouvalls, Simon Watson, Julle Weaver, Rebecca Wong.
Estamos muy agradecidos con nuestros colegas tanto por su apoyo como por
su saludable escepticismo durante los afios en cuestin: Ron Anderton, David
Brown, John Denmead, Rod Griffiths, Mike Jackson, Paul Lewis, Neeta Pankhania,
Iain Perring, Andrew Taylor, Mike Watson, Brian Wilson, lan Woodburn.
Muchos administradores en las organizaciones en las que hemos trabajado
han contribuido al desarrollo de nuestro pensamiento y, en especial, damos las
gracias a: Andre van Aken, George Battersby, Bill Beard, Phil Belshaw, Yolanda
Buchel, Liz Clarke, Jeremy Cobb, Ninian Eadie, Margaret Exley, Gerard Fairtlough,
Mike Fedorski, Alan Fellows, Paul Freeman, Peter Gershon, Raman Hansjee, Cees
van der Heiden, Luc Hoebeke, Peter Idenbirg, Jaap Leemhuis, Mike Mockeridge,
David Small, Brian Smith, Derek Styles, Jo Teagle, el ltimo Pat Terry, Rob de Vos,
John Wales, Gerald Watson.
En el caso de los captulos 3 y 4, estamos agradecidos con John Wales y Jeremy
Cobb, quienes leyeron las versiones primeras de estos informes. Rob de Vos, Jaap
Leemhuis y Cees van der Heiden, con quienes fue un gran placer trabajar, comentaron tanto la versin seudnima como la especifica de Shell del captulo 9; damos
las gracias en especial a la Shell lnternational Petroleum Company Limited por
darnos permiso de reportar el trabajo en la Funcin de Manufactura, que todava
sigue en curso, y aAodh O'Dochartaigh de ICLya que a travs de sus buenos oficios
pudimos incluir la secuencia de estudios realizados en esa compafia, que es una
contribucin vital al argumento del libro.
Paul Freeman, en ese entonces director de la Agencia central de computacin
y telecomunicaciones, ley y coment las versiones primeras del capitulo 5 y dio
su aprobacin a la versin que se incluye aqu; agradecemos especialmente esto,
ya que estbamos ansiosos por incluir un ejemplo de trabajo realizado en el sector
pblico, pues tiene un "gusto" diferente del que se desarrolla en la industria.
Finalmente, por la produccin de copia legible a partir de un manuscrito
sobreelaborado, damos las gracias a Gill Williams, hbilmente asistido por Sylvia
Johnson. Apreciamos tanto la habilidad profesional de Gill como el buen humor
mordaz de Sylvia.
Peter Checldand
Universidad de Lancaster
Bailrigg Lancaster
JlmScholes
Trin ity House 15a.
Trinity Place Windsor
Captulo
La metodologa de sistemas suaves y la accin
Introduccin
Consideremos la amplitud de la idea de "administrar" algo. El administrador de
proyectos, responsable del desarrollo de un nuevo producto en una compaia
de ingenieria, el doctor que administra una clinica de oidos, nariz y garganta, la
madre soltera con un nio en edad de ir a la escuela, la secretaria de un sindicato
del ramo, ellider de una tropa de guerrilla, todos ellos son "administradores" en
el amplio sentido del trmino. "Administrar" algp en la vida diaria significa lidiar
exitosamente con un flujo de sucess ideas interactivas que desarrollan en el
empo: El"administrador" trata d" mejorar~ situacionesqul~ consideran como
problemticas ~; siquiera, poco menos que perfctas:.::::::y~et'lrabajo nunca
terin.ina'(pregntele a la madre soltera!) porque al evolucionar la slh.iaci(>n
emergen nuevos aspectos que hay que atende'r,-yTs '"soluCiones" de ayer quiz
anofa"se consideren como los "problemas" del dia de hoy.
. . '.
.... .
' La II1etodologia de sistemas saves (SSM) auxilia a' tales administradores, de
todos los tipos y en todos los niveles, para que resuelvan con xito su tarea. Es una
manera organizada de enfrentar situaciones desordenadas en el mundo real. Est
basada en el pensamiento de sistemas, lo que la hace altamente definida y describible, aunque sea de uso flexible y amplio. El resumen de ella que aquf se ofrece
est basado en el reciente decenio de experiencia, y es complementario del primer
resumen de la SSM que describi los origenes y emergencia de sta, asi como al
pensamiento de sistemas en el cual est basado y la naturaleza del pensamiento de
sistemas en general (Checkland, 1981).
Las Ideas de este primer captulo apuntalan a todo el libro. Comienza con,
aunque no hace hincapi, las consideraciones bsicas detrs de la SSM que le dan
gran amplitud de uso y describe, sin entrar en detalle, la visin madura, despus
de 20 aos de investigacin, de la forma y naturaleza de la metodologia. Finalmente,
se proporciona un informe de la forma del libro en si.
se
se
Accin organizada con propsito definido

Una de las caracteristicas ms obvias de los seres humanos es la prontitud para
atribuir significado a lo que observan y experimentan. An ms: los seres humanos
18 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en accin
no simplemente se precipitan a atribuir significados, sino que no pueden tolerar

que las cosas no tengan significado. La misma existencia de ias reli'giones .del
m"do y l hecho de que toda cultura haya desarrollado sus propios mitos
relativos a la naturaleza del mundo y a nuestro lugar en l, muestran qu tan
importante es para el horno sapiens el crear respuestas a las preguntas fundamentales -finalmente sin respuesta-. La humanidad no puede soportar la ausencia de
significado. Somos animales <l!:dm:esd~ sigvificado, tanto en los niveles general
a largo plazo como en el particular a corto plazo. Por ejemplo, los miembros de
organizaciones tienden a ver el mundo de una manera particular, a atribuir al
menos parcialmente significados compartidos por su mundo. Y esto es igualmente
cierto entre los miembros corporativos del Pacto de Varsovia y los miembros
individuales del Circulo de Costura de las Damas de Batley.
Debido a la creacin de un ~und~;)j~~~rpretado, y no slo experimentado,
podemos formar [ntiisiones, podemos decicr hacer una cosa en vez de otra, bajo
la luz de cmo estamos interpretando nuestra situacin. sta parece ser una
caracterstica humana nica. El qumico que investiga cmo el nitrgeno y el
hidrgeno se combinan para formar amoniaco nunca asume como necesario
el atribuir intenciones a las molculas. Ysi nosotros observamos el comportamiento del cuclillo, y digamos, quid casualmente, que "el cuclillo hembra tiene la
intencin de poner sus huevecillos en el nido de otro pjaro", ste es un lenguaje
de observador, que no tiene significado para el cuclillo. Para explicar lo que se
observa, slo tenemos que asumir que el cuclillo est programado para cierto
comportamiento, y no se ha visto como necesario el tener que atribuir autoconcienCia a las cuclillos. Pero para explicar el comportamiento humano, mucho ms
errtico que el del cuclillo, necesitamos el concepto adicional de las "intenciones"
que los seres humanos pueden formular, actuar y cambiar por si mismos.
As, sobre este argumento, los seres humanos no pueden dejar de atribuir
significado al mundo experimentado; y pueden decidir hacer algunas cosas y decidir no hacer otras. Al hablar de accin con propsito definido nos referimos
a accin deliberada, decidida y a voluntad, ya sea de un individuo o de un grupo.
Ahora que sera una buena idea que la accin con propsito definido que deriva
de las intenciones tambin estuviera basada en el conocimiento, ms que consistir
simplemente del examen repetido y al azar -aunque la observacin sugiera que
no haya carencia de esto ltimo en los asuntos humanos!-, dnde se podra
encontrar el conocimiento que guie a la accin? Probablemente la fuente ms
respetable de conocimiento sea la investigacin cientfica, ya que sta genera
"conocimiento pblico" que puede sujetarse a la refutacin pblica (Ziman, 1968;
Popper, 1963; Checkland, 1981, capitulo 2). Pero como el estatus del conocimiento
cientfico obtenido en experimentos repetibles relativos a los fenmenos naturales
es impugnable en la cultura occidental, el estatus del conocimiento obtenido en las
denominadas ciencias sociales o humanas es menos seguro. Esto se debe precisamente, como Caws (1988) firmemente lo sei'ala:
las det~rminantes causales de los objetos de las ciencias sociales siempre Incluyen
Intensiones humanas, mientras que aquellos de las ciencias naturales no las Incluyen (p.l ).
19
Figura 1.1: El ciclo de experiencia-accin.
En las ciencias sociales no se logra fcilmente obtener experimentos repetibles

y, virtualmente, a todo el conocimiento obtenido mediante la ciencia social se le ha
atribuido significado de una manera excesiva.
Si no podemos aspirar a un conocimiento como el de la ciencia natural, quiz
lo que buscamos en los asuntos humanos se podra describir como "conocimiento
basado en sabidura". Pero lo que para un observador es sabidura quiz para otro
podra ser prejuicio de anteojeras. El "conocimiento basado en discernimiento"
bien podra ser otro candidato, pero una vez ms tenemos que preguntar: discernimiento en relacin con el significado de quin? La expresin ms neutral sera
"conocimiento basado en la experiencia", y esto concuerda al menos con la
observacin diaria de que nosotros todo el tiempo estamos llevando a cabo accin
con propsito definido en relacin con nuestra experiencia de las situaciones en
que nos hemos visto, y al conocimiento (compartido o individual) que dicha
experiencia genera.
Esto, por supuesto, coloca a la adquisicin de conocimiento dentro de un ciclo,
en otras palabras el que se muestra en la figura 1.1, ya que la accin con propsito
definido derivada del conocimiento basado en experiencia dar en s por resultado
una nueva experiencia. Este es un ciclo cuyo contenido cambiar continuamente:
cada vez que el ciclo sea completado, el mundo experimentado es de alguna
manera diferente, y por ello el ciclo encarna fundamentalmente la posibilidad del
aprendizaje. Si esto sucede, entonces la accin con propsito definido puede tener
como objetivo mejoras planeadas, esto es, mejoras a los ojos de aquellos que
llevan a cabo la accin.
El ciclo de la figura 1.1 se puede considerar como el objeto de .inters de la
denominada "ciencia de la administracin". Este es un campo curioso, como lo
indican los problemas que rodean a ambas palabras por el hecho mismo de tener
20 - - - - - - - . . . . , . . . - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin

tales nombres! Claramente, la ciencia de la administracin tiene que ver con la
administracin de algo, en el mismo sentido amplio con el cual se usa la palabra en
este libro; de hecho, la ciencia de la administracin se ha dedicado casi exclusivamente a los intereses de un solo tipo de administradores, es decir de profesionales
que dirigen los asuntos de empresas privadas y pblicas. Por otra parte, el
considerar que la ciencia de la administracin sea o no una ciencia, o si podria
o deberia aspirar al estatus cientifico, son dos asuntos muy debatidos durante los
ltimos 20 aos, son parte del debate ms amplio acerca de si la ciencia natural y la
ciencia social son o podrian ser cientificas en el mismo sentido (vase Checkland,
1983a, si desea una discusin del debate sobre la ciencia de la administracin en
los circulos de investigacin de operaciones, y Checkland, 1981, si desea una
discusin ms amplia del debate). Sin embargo, esos problemas no han sido
demasiado inhibidores para los practicantes en el campo. Se ha llevado a cabo
mucho trabajo, y un legado muy til de la ciencia de la administracin ha sido la
demostracin de que un tipo particular de lenguaje puede ser de gran ayuda para
entender y articular la operacin del ciclo de la figura 1.1. Nos estamos refiriendo
al lenguaje del pensamiento de sistemas.
El pensamiento de sistemas se tratar brevemente en el capitulo 2, en el que se
explicar el rol de ste en la SSM. Aqui bastar con decir que, a pesar del hecho de
que existen muchas definiciones del sistema del mundo en la literatura (Jordan,
1965, p. 44-65, por ejemplo, ofrece 15) todas toman como dada la nocin de un
grupo de elementos mutuamente relacionados, de tal forma que el grupo constituye un todo que tiene propiedades como si fuera una entidad. Por otra parte,
aparece la idea crucial de que el todo quiz pueda sobrevivir en un medio
cambiante mediante la toma de accin de control en respuesta a los golpes del
medio. Podemos ver de inmediato que el ciclo de la figura 1.1 puede ser considerado como "un sistema", sistema que, de ser autorreflexivo, podria aprender,
adaptarse y sobrevivir al paso del tiempo. Asi que no causa sorpresa que el
pensamiento de sistemas haya tenido un papel importante en el desarrollo de un
enfoque organizado para describir asi como para hacer operacional el ciclo de la
figura 1.1.
Porque es hasta aqui a donde el argumento nos ha conducido: en primera, a la
idea de que quiz valga la pena investigar maneras para operar formalmente el ciclo
de aprendizaje en el cual la accin de propsito definido se lleva a cabo en
situaciones del mundo real a fin de introducir lo que aquellos que realizan el
proceso consideran como mejorias. Y, en segunda, a la idea de que el pensamiento
de sistemas podria ser til en esta tarea. La SSM es, justamente, tal metodologia
para operar el ciclo sin fin que va de la experiencia a la accin con propsito
definido.
Algunos quiz nieguen, ya sea por principio o por desesperacin, que se debe
o se podria proporcionar algn informe formal del proceso necesario. Con seguridad, cualquier informe formal podria ser inhibidor si se le usa prescriptivamente,
interrumpiendo lineas de pensamiento importantes, o inadecuado si se le usa
. descriptivamente, dada la gloriosa riqueza que los seres humanos pueden introducir a cualquier tarea, verdad? Un eco de tales asuntos sali a flote recientemente
21
durante una discusin en la Operational Research Society (Sociedad de Investigacin de Operaciones-OR) en relacin con el punto hasta el cual la OR encarna una
visin de la metodologa de la ciencia natural. Rivett (1989), al reiterar pensamientos expresados en una conferencia sobre "sistemas en OR", hace algunos afios
(1983), argumentque los informes formales del "proceso OR" no tenan relacin
("disparate completo" es la frase de Rivett) alguna con la realidad, que en verdad
consista de:
un proceso complejo que es una mezcla, en la prctica, de torpeza, volubilidad, caos
e Intervencin poltica (p. 17).
Los crticos rpidamente respondieron. ~ord (1989) argument que esto negaba la
"aspiracin por una materia disciplinada" de la OR; esto es, presumiblemente, una
materia en la cual se pueda conducir el debate crtico sobre premisas explcitas
y entendidas; mientras que Jones (1989) consider que el hablar del proceso OR
era un esfuerzo post hoc por entender lo que est sucediendo y qu desarrollos se
estn llevando a cabo mediante el trabajo de OR.
Los autores aqu argumentaran que en la SSM se ha desarrollado un proceso
por enfrentar los problemas del mundo real en toda su riqueza, que la SSM se ha
beneficiado considerablemente al ser expresada formalmente, con lo cual se
permite que las lecciones se aprendan y tambin habilita a los usuarios para que
sepan de lo que estn hablando; y que la forma particular que la SSM toma
(auxiliada aqu por el uso del pensamiento de sistemas) le permite usarse descriptivamente para dar sentido a una situacin compleja, en el sentido de Jones,
y prescriptivamente para controlar el"caos" de Rivett. Este libro tratar de ilustrar
todos estos temas. Mientras tanto, podemos definir el inters de sta utilizando el
lenguaje del argumento anterior: el inters se centra en un grupo de principios
organizados (metodologa) que gue la accin para tratar de "administrar" (en el
sentido amplio) situaciones problemas del mundo real; est basada en el pensamiento de sistemas y es aplicable para la toma de accin con propsito definido
que intente cambiar situaciones reales constructivamente.
La fonna bsica de la SSM

Permitamos que cualquier actividad con propsito definido se represente con una
flecha (A, en la figura 1.2). Tal accin, al ser de propsito definido, ser una
expresin de la intencin de alguna persona o personas B (tambin en la figura 1.2).
Dado que A es una accin humana, habr alguien (o varias personas) que lleve(n)
a cabo la accin: esta persona o personas son C dentro de la figura. La accin tendr
un efecto sobre una persona o un grupo, D, y sta se llevar a cabo en un medio que
quiz coloque restricciones a la misma. Tales restricciones las representa E.
Finalmente, dado que la autonomla humana rara vez es total, podemos agregar
alguna persona o grupo F que pudieran detener la accin a llevarse a cabo.
Por supuesto que en la vida real la misma persona o personas podra representar
22 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en accin
uno o ms de los elementos 8, C, D, F, ya que stos son roles, no necesariamente

grupos o individuos. En forma global, la figura 1.2 es un modelo emblemtico simple
de una accin con propsito definido; representa una manera de pensar acerca del
concepto.
Ahora permitamos que A sea el acto con propsito definido de usted, el lector,
~s decir, leer est~ librq, Usted es 8 dentro de la figura, y podrfa ahora nombrar los
otros elementos. Por ejemplo, la naturaleza de A podrfa ser que usted se encuentra
preparndose para un examen sobre ~iencia de la administracin, o que usted est
saciando unaciert~ curiosidad acerca de la SSM, o preparando una critica de sta.
Dadas estas definiciones, usted tambin podrfa ser el elemento D, ya que la lectura
del libro tendr un' efecto directo en usted. En el papel F podrfa estar alguien a quien
usted le ha pedido el libro prestado, que quiere que se lo dvuelva. Usted mismo
podria ser F, si el libro es suyo. Si ese alguien quiere que le devuelvan el libro dentro
de una semana, entonces sa podrfa ser una de las restricciones E. Y asf sucesivamente ... Est claro que usted podrfa investigar, o preparar un reporte de, o intervenir
para cambiar la let'ura 'que usted hace de este libro, si utiliza la figura 1.2 como
herramienta. ste s;efla un ejemplo del us de un modelo, que es en sf mismo un
concepto puro, para jnvestigar' o intervenir en una parte del mundo real.
Este simple experimento que hemos concebido de hecho ilustra la naturaleza
ncleo de la SSM. La forma bsica del enfoque consiste en formular algunos
modelos que, se espera, sern pertinentes para la situacin del mundo real, y en
usarlos al confrontarlos con las percepciones del mundo real en un proceso de
comparacin. Tal comparacin podrfa entonces iniciar un debate que conduzca
a una decisin para llevar a cabo accin con propsito definido que mejore la parte
de la vida real que est bajo escrutinio. En la SSM,los modelos no se parecen mucho
al de la figura 1.2; de hecho se trata de modelos de sistemas cuidadosamente
..
**
f)
Figura 1.2: Un modelo emblemtico de actividad con propsito definido.
La metodologfa de sistemas suaves y la accin - - - - - - - - - - - - - - - -
23
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90'1"0 V'nt~O'fO~
Lo.
41livot.\t.
Figura 1.3: La forma bsica de la SSM.

construidos para llevar a cabo una actividad con propsito definido (conocidos
como "sistemas de actividad humana") y de alguna manera son mAs elaborados
que el modelo empleado en el experimento que concebimos. Pero el principio es
el mismo:. hacer hallazgos acerca de una situacin en el mundo real que haya
generado inters; seleccionar algunos sistemas de actividad humana pertinentes;
hacer modelos de stos; usar los modelos para cuestionar la situacin del mundo
real en una fase de comparacin, y usar el debate iniciado mediante la comparacin
para definir la accin con propsito definido que podrfa mejorar la situacin
problema original. Llevar a cabo la accin podrfa en sf cambiar la situacin, de
forma talque todo el ciclo comenzarla otra vez ... y esto es, en principio, un proceso
sin fin. (Por supuesto que su primera eleccin de sistema pertinente quid no sea
tan pertinente como usted pensaba. Usted aprender el camino que lo conduzca
a la pertinencia verdadera al poner en prActica algunos modelos.)
La forma de la SSM es, entonces, la que se muestra en la figura 1.3, que es una
versin un poco mas elaborada de la figura 1.1. El pensamiento de sistemas se ven
involucrados aquf de dos formas diferentes, lo cual hace que la SSM sea doblemente sistmica. En primera, el proceso de la figura 1.3 podrfa, en sf, ser considerado
como la operacin de un sistema de aprendizaje ciclico (cuestin que se discutir
posteriormente, en los capftulos 3 y 1O, bajo el disfraz de la formulacin de "un
sistema para usar la SSM"); en segunda, dentro del proceso de la figura 1.3, los
modelos de sistemas se emplean para iniciar y orquestar el debate acerca del
24 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologa de sistemas suaves en accin

cambio con propsito definido. El primer uso de las ideas de sistemas, es decir, que
todo el proceso de indagacin se puede articular como si fuera un sistema, es ms
importante que el segundo, esto es, el hecho de que dentro de la SSM los modelos
empleados para establecer una comparacin-debate son modelos de sistemas.
Ahora ya hemos establecido las ideas bsicas que fundamentan este libro.
El concepto bsico de la figura 1.1 ha sido elaborado en la figura 1.3, y el proceso
de esta ltima figura se ha ilustrado ingenuamente utilizando el modelo simple de
la figura 1.2. En capitulas posteriores, el proceso de la figura 1.3 se expresar en
trminos ms complejos, y la secuencia de estudios de sistemas que se describen
en los captulos 3 al9 ilustran al proceso en accin, mostrndolo en contextos muy
diferentes y sealando que la expresin formal de la SSM no quiere decir que sta
se tenga que usar rigidamente. Est aqui para auxiliar en el enfrentamiento de la
riqueza de la vida real, no para poner restricciones. El capitulo 10 resume el
aprendizaje producto del uso de y la investigacin sobre la SSM durante el decenio
pasado; los estudios elegidos ilustran esto precisamente. An queda por sealar la
estructura del libro. Mientras tanto, el argumento de esta introduccin se puede
condensar de la manera siguiente:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
1)
Los seres humanos no pueden sino atribuir significado a las percepciones

del mundo.
Dichos significados constituyen interpretaciones del mundo, que se puede
pensar derivan del conocimiento basado en experiencia que se tiene del
mundo.
Las Interpretaciones pueden dar forma a las intenciones que, a su vez, se
pueden traducir en accin con propsito definido para mejorar situaciones que, se advierte, estn en algn punto de una escala que va de "poco
menos que perfecto" hasta "desastroso".
La accin con propsito definido, cuando se lleva a cabo, cambia el mundo
que se experimenta (de igual manera como lo hace el acto mental de
interpretarlo), de forma que los anteriores 1, 2, 3 constituyen un ciclo.
El ciclo se puede expresar y operar si se hace uso del pensamiento de
sistemas, como si fuese una epistemologia.
La SSM hace esto en un proceso coherente que es, en si, un sistema de
indagacin o aprendizaje (y dentro del proceso utiliza modelos de sistemas
de actividad con propsito definido).
La SSM trata de proporcionar auxilio para articular y operar el ciclo de
aprendizaje que va de significados a intenciones y despus a accin con
propsito definido, sin imponer la rigidez de una tcnica.
La estructura de este llbro
Aunque cualquiera de los estudios de sistemas descritos en los capitulas 3 al9 se

puede leer aisladamente y tendrn sentido para cualquier persona que tenga un
La metodologfa de sistemas suaves y la accin
25
conocimiento bsico de la SSM, la intencin es que el libro, visto como un todo,

trasmita el sentido del aprendizaje global logrado durante el segundo decenio del
desarrollo de la metodologfa. Este capitulo ha sentado los cimientos. El capitulo 2
proporciona un informe de la forma de la SSM durante los ltimos ai'ios del decenio
de 1980. ste va a la par con otros tres informes. El primero es el informe inicial
y coherente (Checkland, 1972) que, aunque fue germinal, ahora est muy cercano
al funcionalismo de la "ingenierfa de sistemas", siendo sta ltima su progenitora.
El segundo y el tercero abordan los libros de Checkland y Wilson respectivamente
Systems thinking, Systems Practice (1981: Pensamiento de sistemas, prctica de
sistemas) y Systems: Concepts, Methodologies, and Applications (1984: Sistemas:
conceptos, metodologias y aplicaciones).
Los capftulos 3, 4 y 5 ejemplifican a la SSM en uso en tres contextos diferentes:
la industria, el Servicio Nacional de Salud, y el sector pblico. Los autores
trabajaron juntos en el estudio sobre Whitehall (en la Agencia central de computacin y telecomunicaciones) y despus llevaron a cabo una secuencia de estudios
en lCL. Esta secuencia se describe en los capftulos 6, 7 y 8. Las experiencias en ICL
cambiaron y enriquecieron la percepcin que los autores tenian de la SSM: en
particular, el trabajo demostr que la SSM no es necesariamente una metodologa
para llevar a cabo un estudio especial y destacado, sino que se puede aplicar
a cualquier situacin en la cual se busca la accin con propsito definido que
genere mejorias; por ejemplo, en el trabajo diario de los administradores de
cualquier tipo en cualquier nivel.
El capitulo 9 describe..otro estudio industrial, uno que ejemplifica un uso
flexible y complejo de la SSM en su forma moderna, no obstante que algunos
consideren a sta como una forma "posmoderna" de la SSM!
Finalmente, el capitulo 10 resume el aprendizaje obtenido durante el decenio
anterior, un decenio en el cual todo uso de una SSM bsicamente establecida ha
sido tambin una pieza de investigacin para llevar a cabo el desarrollo de sta.
Para facilitar las referencias,la forma del libro se resume en la Tabla 1.1. Dentro.
de los informes de los usos de la SSM, en los captulos 3 al9, los prrafos entintados
e insertados indican un comentario de metanivel sobre el contenido del trabajo,
generalmente relacionado con los aspectos de la metodologia.
En 1988, Wang y Smith sugirieron que la SSM podra combinarse con IDEFO, un
procedimiento para modelar la funcionalidad, desarrollado como parte del programa de la Fuerza Area de Estados Unidos sobre la manufactura asistida por
computadora. Ellos escribieron que la SSM es:
... muy complicada y madura: requiere de analistas altamente experimentados
y depende de una entrada intelectual elevada. La complejidad de la SSM tiende
a oscurecer el rigor. (Wang y Smith, 1988, p. 17.)
Es intencin de los autores el disipar el tipo de temores que una aseveracin

como sta podria provocar. Ellos tienen la esperanza de poder establecer absolutamente que la SSM no requiere de "analistas altamente experimentados"; y dado
26
La metodologa de sistemas suaves en~

Tabla 1.1: La metodologa de sistemas suaves en accin.
Seccin
Foco
Comentario
Introduccin
Capitulo 1
este libro
sta hace referencia al contexto de~

libro y su forma.
Capitulo 2
metodologfa de la
SSM
Es una actualizacin de la SSM ...._

como una metodologfa, poniendoaJ..._
que se dijo en Pensamiento de sis~
Prdctica de sistemas (1981).
La SSM en tres
Estos informes observan a SSM en aailll

dentro de la Industria, Servicio NCl!CIIIIIIII
de Salud y el Sector Pblico . stos~
quecen los informes de la SSM m d
capitulo 2, ejemplificando el de~
de sta hasta el punto descrito ea e~~~r
mismo capitulo.
Capitulo 3
Capitulo 4
Capitulo 5
Capitulo 6
Capitulo 7
Capitulo 8
}
}
dreas de aplicacin
diferentes
Uso de laSSM
Tres informes centrados no en la ..-.
en una secuencia de do logia o en las reas de aplicacin. SIIIID
estudios dentro de
en el aprendizaje a partir del uso. e5lill
una compaia
basados en la industria de computadara.
pero eso es incidental. Los estudios~
dujeron a los autores a una nueva~
de la SSM y al uso de sta. Este lll.ilaflll
arroja luz sobre lo que se ha hablado m
los capitulos 2 y 8.
Capitulo 9
SSM de los ltimos

aifos del decenio de
los ochentas
Se describe el trabajo comn que e;c-plifica lo que se ha aprendido durailllek

dcada pasada.
Capitulo 10
Mds lecciones
generales
direcciones futuras
Esta discusin junta al conocim.iemo

y lo revisa, discute los cambios de pers-pectiva, y seala las direcciones futuras
de la investigacin y el uso.
que cualquier uso de la SSM probablemente se beneficiarA de una "entrada

intelectual elevada", la SSM no depende de sta ltima. La SSM puede funcionar
con cualquier "entrada intelectual" que est disponible! Despus de leer SSM en
accin, las personas interesadas debern estar capacitadas para usar el enfoque de
manera cmoda para ellas en relacin con situaciones sobre las cuales tengan
inters.
Parte
La metodologa de sistemas suaves y su aplicacin

en diferentes contextos
Captulo
La forma desarrollada de la metodologa

de sistemas suaves
Introduccin
En enero de 1986, un teleauditorio mundial mir con horror como la nave espacial
Challenger, momentos despus de despegar del Centro Espacial Kennedy en Cabo
Caaveral, se transform en una bola de fuego anaranjada, muriendo los si~te
miembros de la tripulacin. La tripulacin inclua, por razones polticas, a la
maestra de escuela Christa McAuliffe as como a astronautas profesionales.
El vocero de la Misin Control dijo las palabras que instantneamente se convirtieron en una de las ms famosas frases tontas en la historia del mundo: "Obviamente,
un mal funcionamiento importante".
Qu tipo de fracaso fue el desastre Challenger? Obviamente, en un sentido fue
un fracaso de la ingeniera. Las juntas del lanzador slido del cohete,
inadecuadamente diseadas, selladas con abrazaderas-O, fallaron en el despegue,,
permitiendo que gases de combustin a 5000C explotaran y alcanzaran los
tanques de combustible externos que contenan toneladas de hidrgeno lquido.
Esto inici el colapso que despus condujo a la combustin de cientos de toneladas
de oxgeno lquido del propulsor. Esto fue un claro fracaso de la tecnologa. Pero
espere: la NASA se vio presionada a poner el Challenger en rbita antes de que el
presidente hiciera su trasmisin por televisin sobre "el estado de la Unin".
El lanzamiento se hizo en condiciones de congelacin, condiciones ms fras que
las de lanzamientos previos. Las abrazaderas-O no pudieron adaptarse adecuadamente a estas temperaturas, siendo menos plsticas que bajo condiciones normales. Esto inici la catstrofe. Y el administrador asociado para vuelos espaciales de
la NASA, a cargo del lanzamiento, ms tarde testific ante la comisin presidencial
sobre el accidente del Challenger, que l no supo acerca de los problemas de
desempeo de las abrazaderas-O a bajas temperaturas, que los ingenieros a cargo
expresaron 1 noche anterior a la maana en que se tom la decisin de hacer el
lanzamiento. La comisin asumi, ms tarde, que ste era un ejemplo crucial del
30 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaws ea accin

proceso de toma-de-decisin "defectuoso" de la NASA (McConneJJ. l!B. p. 235).
Esto sugiere que seria igualmente plausible el considerar l ChaDI.., romo
un fracaso administrativo u organizacional, mAs que un simple fraca:sodedisefto
ingenieril. La comisin asumi esta visin, y describi la tragedia del Cllaknger
como "un accidente arraigado en la historia" (cursivas de los autores). Faeheporte
cuidadosamente investigado de McConnell sobre el desastre (1988).8desarrolla
la cuestin de que dentro de la NASA el nfasis inevitablemente se habiatnsladado
al paso de los aftos de las consideraciones tecnolgicas y cientificas.. batia las
consideraciones administrativas, comerciales y polticas. Se convirti eo una
pregunta, no de es tcnicamente seguro el despegar?, sino de por q~ no
debemos despegar?, con cambios subsecuentes en la cultura orga.oizacional,
expresada en cosas tales como qu constituye una controversia, quseaJOSidera
una postura sustentable, un problema o una solucin.
Esta distincin crucial entre el mundo del ingeniero y el del administradof', tan
dramticamente ejemplificada por el Challenger, es importante para entender la
llamada "ciencia de la administracin" que intenta introducir el discurso racional
de los problemas de los asuntos humanos.
Inicialmente, como indica la frase "ciencia de la administracin", el inters eran
los intentos resueltos para tratar a los fenmenos de la administracin en una
manera cientifica. En el caso de la investigacin de operaciones (OR), por ejemplo,
los pioneros se sorprendieron en general cuando observaron que podan introducir su pensamiento tecnolgico y cientfico para sustentar al menos algunos
aspectos de los asuntos humanos. La nota famosa de Blackettsobre la metodologa
de la OR, escrita a principios del decenio de 1940, registra que:
... muchas ms predicciones cuantitativas se pueden hacer de las que a menudo se
piensan posibles. Esto surge en gran medida de la relativa estabilidad por muy largos
perodos de muchos factores Involucrados en las operaciones. Esta estabilidad
aparece de manera muy Inesperada en vista del gran nmero de sucesos probables
y las personalidades Individuales y habilidades que se Involucran en una operacin
pequea Incluso. Pero estas diferencias en promedio general de entre un gran nmero
de operaciones, y los resultados agregados con frecuencia se observa que permanecen comparativamente constantes.
(Blackett, 1962, p. 178)
Son estos "resultados agregados" los que estn condensados en los algoritmos que
se aplican a la teqrla de colas, o las decisiones sobre la ubicacin de depsitos, el
mandato o remplazo de equipo, etc. Lo que Blackett y sus colegas habian descubierto en el inicio de la OR fue que la lgica de las situaciones que vuelven a aparecer
se puede tratar mediante las matemticas aplicadas, incluso aunque cualquier
situacin particular, arraigada en la historia particular, probablemente estar
dominada por los "sucesos probables", habilidades y "personalidades individuales" de Blackett. Desafortunadamente para la ciencia de la administracin tempra-
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 31

na, en la vida real de los administradores son los detalles los que hacen a una
situacin particular nica (por ejemplo, el clima en el dia del lanzamiento del
Challenger y las comunicaciones entre ingenieros y administradores) los que
generalmente dominan una situacin problema, ms que el hecho de que la forma
de la situacin podria ser una de clase general. Asi que el enfoque temprano para
la ciencia de la administracin, aunque til hasta cierto grado, ha tenido un efecto
limitado.
Histricamente, la ciencia de la administracin en los ltimos 20 aos ha
tratado de expandir sus intereses para incluir algo ms que la lgica de las
situaciones, y se ha hecho un avance significativo dentro de campos tales como
la ingenierla industrial, la investigacin de operaciones, el anlisis de sistemas y la
ingenieria de sistemas. Una vez ms si u~amos a la OR como ejemplo, observamos
que en los ltimos aos de los ochentas mucha gente entonces ya asumia que la
frase "OR suave" es significativa. Se consideraba que inclua enfoques tales como
la metodologia de sistemas suaves (SSM) y la ubicacin cognoscitiva (Eden, Jones
y Sims, 1983). La frase ahora es aceptada como significativa, incluso aunque no
haya una definicin compartida y acordada de ella, y algunas figuras bien establecidas todavi a argumentan que "sta ... no es OR" (Macho!, 1980). Pruzan (1988) lista
un nmero de cambios generados en el movimiento de la OR clsica a la suave
(aunque l mismo no utiliza esa frase): de optimizacin a aprendizaje; de la
prescripcin al discernimiento; de "el plan" al "proceso de planeacin"; del
reduccionismo al holismo, etctera.
La ciencia de la administracin se ha desplazado asi para tratar de incrementar
su importancia en el mundo de la administracin, aunque esto lo ha hecho sacrificando algunas de sus aspiraciones por ser cientifica, al menos en el mismo
sentido en que la ciencia natural y la ingenieria son cientificas.
El desarrollo de la SSM durante su misma historia ha mostrado un desplazamiento justo de este tipo, en este caso del mundo del pensamiento de ingeniera
hacia el mundo del pensamiento de la administracin (utilizando la palabra
"administracin" en el sentido amplio que se discuti en el capitulo previo).
Su padre fue la ingeniera de sistemas, y se ha desplazado, en experiencia, desde
un enfoque cuyo objetivo es optimizar un sistema, hacia un enfoque basado en la
articulacin y promulgacin de un proceso sistmico de aprendizaje.
Este capitulo asume como dada la diferencia fundamental entre el pensamiento de la ciencia-ingenieria y esa necesidad por aprender el camino que conduzca
a la accin mejoradora de situaciones problemas de naturaleza humana. (Una
discusin posterior de estos asuntos se encuentra en Checkland, 1980,1981, 1983a,
1985a). Aqu presentamos un informe de la forma desarrollada de la SSM durante
los ltimos aos de los ochentas, con slo una breve alusin a su historia temprana
(descrita en detalle en Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas). El propsito
del informe presente es simplemente proporcionar la base intelectual que fundamenta los ejemplos de la SSM en accin, en los captulos 3 al 9. Junto con estos
informes, el escrito nos conduce a la discusin de "el sistema para usar la SSM" que
se desarrolla en el captulo 10.
32 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____:..____ La metodologia de sistemas suaves en accin
La emergencia de la SSM
Contexto
Cuando Gwilym Jenkins se traslad a la nueva Universidad de Lancaster a mediados de los aos sesentas, de alguna manera se descorazon con lo que l sinti que
era la carencia de contacto con el mundo real, en la universidad antigua desde la
cual se babia trasladado. l estableci un Departamento de Ingenieria de Sistemas
de posgrado en Lancaster, y el fondo inicial para el Departamento la ICilo regal.
La ICI es la compaia ms grande del Reino Unido. ICI se daba cuenta en ese
entonces de que la operacin de un complejo petroquimico, en el cual la salida de
algunas plantas es la entrada de otras, requeria que el todo se ingenierase como si
fuese un sistema complejo individual. Esto difera de la construccin y operacin
de una planta en que se genera un solo producto, y les pareci a algunos
administradores futuristas de las divisiones de agricultura y quimicos orgnicos
pesados de ICl que sera til que este tipo de problema lo intentara resolver algn
grupo de base universitaria: por ello la donacin a Lancaster.
Sin embargo, Jenkins siempre interpret la palabra "ingeniera" en el amplio
sentido con que usted puede "ingenierar" un encuentro, o la liberacin de rehenes,
asi como una planta de cido nitrico. l comenz con el trabajo en ingeniera de
sistemas "duros" (la ingenieria de un sistema bien definido para lograr los objetivos
de ste), pero pronto reclut a Checkland, que estaba en la industria (en ICI, como
asi sucedi) para que investigara la aplicacin de la metodologia de la ingeniera
de sistemas (duros) a problemas no tan bien definidos del tipo que los administradores de toda clase y de todos los niveles tratan de resolver. l ya haba establecido
el departamento sobre la base de que la nica manera para desarrollar esta nueva
materia era mediante la interaccin con situaciones problemas reales en un modo
de "accin de investigacin". Dicho trabajo no puede verificar las hiptesis a la
manera clsica de los cientficos en los laboratorios. La accin de investigacin
requiere el involucramiento en una situacin problema y una prontitud para usar
la experiencia misma como objeto de investigacin a partir de la cual, mediante la
reflexin consciente, se pueden obtener lecciones. Para hacer esto posible es
absolutamente esencial declarar de antemano un marco intelectual que se emplear en los intentos por dar sentido tanto a la situacin como al involucramiento del
investigador en ella. Es en referencia al marco declarado que las "lecciones" se
pueden definir. El investigador de accin tiene, entonces, dos esperanzas: que el
marco genere discernimientos relativos a los problemas percibidos y que conduzcan al auxilio prctico dentro de la situacin; y que las experiencias del uso del
marco permitan que ste sea mejorado gradualmente. (Si desea algunas discusiones de la investigacin de accin -que en forma global desafortunadamente niega
la importancia crucial de declarar el marco intelectual- vase Susman y Evered,
1978; Hult y Lennung, 1980; Warmington, 1980; Gilmore, Krantz y Ramirez, 1985.)
Los investigadores de Lancaster comenzaron su programa de investigacin de
accin al asumir a la ingenieria de sistemas duros como marco declarado para
tratar de usarlo en situaciones inadecuadas, esto es, en el sentido de que stas eran
La forma desarrollada de la metodologfa de siste~as suaves - - - - - - - - - - - 33

situaciones problemas muy desordenadas en las cuales no existfa una clara
definicin del problema. "Vea usted qu puede hacer para ayudarnos", dijo el
director de mercado de un negocio textil que se encaminaba a la quiebra; "Hgame
un plan", dijo el propietario de un pequefio negocio de manufactura de alfombras;
"Intente mejorar el proyecto", dijo un director de la corporacin de aviacin
britnica, donde la primera aeronave de pasajeros supersnica del mundo, el
Concorde, se estaba tardando en desarrollar y estaba costando mucho ms de lo
que el contribuyente britnico habla llegado a pensar que costaria. stos fueron los
ti pes de situacin en los cuales la ingenieria de sistemas empleada en un modo de
investigacin de accin fracas, y la SSM emergi como alternativa.
La lngenlerfa de sistemas y su colapso
Cuando se establece una necesidad, comienza lo que imaginamos es la ingeniera;

y la tarea del ingeniero consiste en proporcionar algo que satisfaga esa necesidad,
ya sea bajo la forma de un objeto fsico o un procedimiento o ambos. El mejor
ingeniero es aqul que proporciona, con un minimo de recursos, una solucin que
funciona y, de manera simultnea, es placentera estticamente. La historia de la
contribucin de los ingenieros a la vida humana es con mucho una historia de
lograr ms con menos, mientras se obtiene experiencia. Buckminster Fuller sefiala
esto en su ms reciente trabajo de importancia, Critica/ Path (1983: Sendero crtico)
y claramente vemos que, mientras que el domo de St Peter pesa 30 000 toneladas,
el primer domo geodsico de Fuller, del mismo tamafio, pes 30 toneladas. Todo es
muy alentador, y el mundo de la ingeniera atrae a mucha gente que est estimulada
por el logro de resultados demostrables y tiene un gusto por las soluciones
elegantes.
Sin embargo, observemos el estatus de la contribucin del ingeniero. Se trata
de una actividad "orientada al cmo"; responde a la pregunta cmo se puede
satisfacer esta necesidad? Lo que la necesidad ya ha sido definido. Este punto
fundamental es especialmente importante, si el ingeniero es un ingeniero de
sistemas. El enfoque entonces se reduce a la expresin de la necesidad a satisfacerse bajo la forma de un sistema con objetivos
definidos nombrado (por
decir, un
.
.
sistema para construir una aeronave supersnica que satisfaga una especificacin
definida dentro de un tiempo especificado y con un presupuesto establecido;
o bien, un sistema para proporcionar agua pura a un pueblo pequefio a cierto plazo
y a un costo dado). Si el sistema y los objetivos de ste se definen, entonces el
proceso consiste en desarrollar y verificar modelos ae sistemas alternativos
y el seleccionar pe entre ellos utilizando criterios cuidadosamente definidos que
se puedan relacionar con los objetivos. Hoy en da la verificacin de alternativas
a menudo involucrar el administrar modelos de ~imulacin utilizando computadoras, y hay muchas tcnicas disponibles para auxiliar al ingeniero de sistemas
en la seleccin de la mejor alternativa. Pero observe que el todo de este enfoque
se formula en el hecho de que la necesidad, y por ello el sistema, es satisfactor-de-
- - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologa de sistemas suaves en accin

necesidad pertinente, se pueden tomar como dados. La ingeniera de sistemas
investiga el "cmo hacerlo", cuando el "qu hay q~e hacer" ya estA definido.
Sin embargo, esto se vio que era ei taln de Aquiles de,la ingeniera de sistemas,
cuando fue aplicada, en el programa de investigacin de Lancaster, a situaciones
problemas mal definidas. Las situaciones problemas, para los administradores,
a menudo consisten de no mAs que un sentimiento de inquietud, un sentimiento de
que algo se debe examinar, tanto desde el punto de vista de si. esa es la cosa que
ha de hacerse y en trminos de cmo hacerla. Ser un administrador, en el sentido
amplio argumentado en el .primer c~pitulo, es ser un decididor de qu hacer
y tambin de cmo hacer algo. Esto significa que el nombramiento de un sistema
que satisfaga una necesidad y el definir sus objetivos con precisin -el punto de
inicio de la ingeniera de sistemas- es el caso especial de ocasin. La situacin
normal consiste en especular acerca de los "qus" y los "cmos", y en comenzar la
actividad de ingenierar sistemas para lograr objetivos formulados slo posteriormente en el manejo de un problema.
Lo que se vio que era necesario fue un amplio enfoque para examinar situad~
nes problemas en una forma que condujese a decisiones sobre la accin tanto en
el nivel del "qu" como en el del"cmo". La solucin, ya bosquejada en la figura 1.3
en el capitulo anterior, fue un sistema de indagacin. En l, algunos sistemas
nocionales de actividad con propsito definido que quizA sean "pertinentes se
definen, modelan y comparan con la situacin problema percibida par.t as
articular un debate sobre el cambio, un debate que toma en cuenta a los "'qus"
y los "cmos". Para explicar ese proceso en detalle es necesario, primeso.aaminar brevemente la naturaleza de las ideas ncleos sobre las cuales ste se
construye, en otras palabras, las ideas ncleos del pensamiento de sistemas.
la naturaleza del pensamiento de sistemas

El fracaso de la ingeniera de sistemas para enfrentar cualquier otr.u:oSil. que no
fuera situaciones problemas bien estructuradas condujo al repengamirwto bisico
de lo fundamental del pensamiento de sistemas que se describen ea los primeros
cuatro captulos de Pensamiento de sistemas, Prctica de sistemas. En 14ao+nente,
el repensamiento proporcion una base terica para los nue.us cambios
metodolgicos que hicieron necesarios las limitaciones de la J:Iii'!Wllil. de sistemas. Aqu la discusin del pensamiento de sistemas como tal sed- ...-o parsimoniosa. Slo lo suficiente se describir Apara dar sentido a la discusitia*fproceso
de la SSM que sigue a continuacin.
Sistemtico y sistmico
A la mayora de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjdiwa ptir del
sustantivo "sistema", ofrecera "sistemAtico". Pero existe otro +1 u a partir de
"sistema" que es mAs importante que "sistemAtico", si lo quese~esmtender

la naturaleza del pensamiento de sistemas: el adjetivo "sistmico". Para la gran
parte de la gente que lo conoce, la palabra tendria connotaciones biolgicas
o mdicas. Una condicin es "sistmica" si sta invade el cuerpo visto como un
todo, y es digno de observarse que el recientemente publicado Oxford Dictionary
ofCurrent English proporciona slo una definicin orientada a la medicina, en otras
palabras, "del sistema corpreo visto como un todo". Pero esto limita de manera
innecesaria, y una mejor definicin seria: "de o relativo a un sistema visto como un
todo".
El adjetivo "sistmico" implica que tenemos un concepto claro de lo que
queremos decir con la nocin de "sistema". Existe tal nocin, y el pensamiento
de sistemas es, simplemente, pensamiento organizado conscientemente, que hace
uso de dicho concepto.

El concepto en si inicia con la idea ncleo bsica del pensamiento de sistemas,
en otras palabras, de que un todo complejo puede tener propiedades que hagan
referencia al todo y no tengan significado en trminos de las partes que constituyen
al todo. stas son las llamadas "propiedades emergentes". El potencial vehicular
de una bicicleta es una propiedad emergente de las partes combinadas de una
bicicleta cuando stas estn ensambladas de cierta manera para constituir el todo
estructurado. Pero el mejor ejemplo de lo que es una propiedad emergente lo
proporcion a los autores, espntneamente,la estudiante de maestria en Lancaster,
Pat Lazenby. En una discusin aguerrida con sus colegas de clase sobre la idea de
la emergencia, y la bien conocida expresin diaria de sta en la frase popular "El
todo es ms que la suma de las partes", Pat volte hacia un estudiante que estaba
a su lado y dijo "T ciertamente eres ms que la suma de tus partes, eres un idiota!".
Pat est aqu evaluando que si consideramos a este hombre como una entidad todo
individual, entonces en el nivel de la realidad se vuelve significativo el aplicar la
etiqueta de "idiota" a l como un todo. Claramente no habria literalmente significado si se aplicase dicha etiqueta a su codo o tobillo.
El concepto de las propiedades emergentes en s implica una visin de la
realidad como existente en capas dentro de una jerarqua (sin que haya connotaciones de autoritarismo en este uso tcnico de la palabra). En lajerarquia biolgica,
por ejemplo, desde los tomos a las molculas, a las clulas, a rganos hasta
organismo, un observador puede describir propiedades emergentes en cada capa.
De hecho, es la capacidad para nombrar propiedades emergentes lo que define la
existencia de una capa en la teoria de jerarquias.
Para completar la idea de "un sistema" necesitamos agregar a emergencia
y jerarquia dos conceptos ms que introducen la idea de superoivencia. El todo
organizado jerrquicamente, al tener propiedades emergentes, podrla en principio
ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante si ste tiene procesos de comunicacin y control que le permitan adaptarse en respuesta a los impactos del medio.
Aunque no existe un informe comn del concepto "sistema" en la literatura,
Atkinson y Checkland (1988), al examinar muchos informes de ideas de sistema
bsicas, observaron que todos los autores usaban como fuente el mismo racimo de
ideas y que la imagen que fundamentaba a todos los informes se podia expresar en
dos pares de ideas: emergencia y jerarquia, comunicacin y control, como lo

sugiri Checkland en 1981. Estas ideas juntas generan la imagen o metfora del todo
adaptable que podra ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El hacer uso
mental de esa imagen es el ejercer el pensamiento de sistemas.
El pensamiento de sistemas: el pensamiento con holones
Cuando los conquistadores espaoles llegaron a lo que ahora es Mxico, la gente

indgena, no familiarizada con la montura ni con la visin de los jinetes bajando de
los caballos, pens que haban llegado a sus costas criaturas que podan dividirse
en dos a voluntad. Esta historia proporciona un buen ejemplo de la manera en la
cual tenemos en nuestras cabezas grupos de ideas mediante las cuales interpretamos el mundo que est fuera de nosotros.
Filosficamente, la historia respalda la visin de Kant, de que nosotros
estructuramos el mundo mediante ideas innatas ya presentes, y no respalda la
visin de Locke acerca de que nuestras mentes son pantallas en blanco sobre las
cuales el mundo estampa sus imgenes. Pero es claro que las ideas supuestamente
"innatas" quiz tengan dos fuentes. Podran en s ser parte de la herencia gentica
de la humanidad, realmente innata; o podran construirse como resultado de
nuestra experiencia del mundo. Por ejemplo, e los ltimos aos de los ochentas
en Europa, el concepto "patn de cerveza lager" se haba establecido como con
significado. Una vez que ste existe, con sus fuertes connotaciones relativas
a ciertos tipos de comportamiento socialmente no deseable por parte de hombres
jvenes que tienen el tiempo de su lado, ste se convierte en un dispositivo
estructurador que colorear interpretaciones futuras del comportamiento observado. Hace un decenio ni la frase ni las connotaciones que stas acarrean existian,
as que las inter:.."Tetaciones que ahora se basan en ellas no se habran podido hacer
justo de esta manera.
Lo que se argumenta es que nosotros percibimos el mundo a travs del filtro
de -o usando el marco de- las ideas que son internas a nosotros; y que la
fuente de muchas de esas ideas (la mayora?) es el mundo percibido que hay fuera.
As, se interpreta continuamente al mundo utilizando ideas cuya fuente es ltimamente el mundo percibido en s, en un proceso de .creacin mutua como el que se
muestra en la figura 2.1, que se puede considerar como otra versin de la figura 1.1.
Como seres humanos que somos, ttecretamos este proceso todos los das, generalmente de manera inconsciente. Pero si ahora nosotros agregamos el pensamiento
de que es gracias a nuestra naturaleza humana por lo que somos capaces de pensar
conscientemente acerca de nuestros mismos procesos mentales, llegamos a la
figura 2.2, en la cual las ideas (xen la ilustracin) se utilizan con alguna metodologa,
M, para interpretar la realidad percibida (Checkland, 1984). La figura es perfectamente general, y tiene muchas manifestaciones especficas. Por ejemplo, las ideas
de las placas tectnicas recientemente desarrolladas ahora estructuran
la metodologa mediante la cual los gelogos perciben la estructura bsica de la
corteza terrestre.
El pensamiento de sistemas es otra manera en la cual la figura 2.2 se hace
manifiesta; la idea de "sistema" se usa explcitamente, y existen metodologas
La forma desarrollada de la metodologa de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 37
Figura 2.1: El mundo interpretado por ideas cuya fuente es el mundo mismo.
definidas formalmente, por ejemplo ingeniera de sistemas o anlisis de sistemas.

El pensamiento de sistemas es, de hecho, una manifestacin muy general de la
figura 2.2, con mltiples aplicaciones en diferentes reas d~ nuestras percepciones.
"Sistema" en s es solamente una de las x en la figura 2.2. La idea del todo
adaptable es una idea muy general, pero tambin se ha transformado en una idea
muy poderosa, pues sugiere que el mundo est caracterizado por estructura
compleja y mucha conectividad. Esto al menos concuerda con nuestro sentimiento
intuitivo de que el mundo es p;obablemente ms parecido a un arbusto de alhea
denso que a un vaso con agua o a un puado de canicas.
De hecho, el proceso de usar "sistema" conscientemente para interpretar al
mundo ha sido ms que exitoso. Ha sido tan exitoso que la idea de sistema, aunque
es abstracta, se ha empleado por mucho tiempo como una etiqueta para partes del
mundo. En el tercerlibrodePrincipia(publicadoen 1687) deNewton, l escribe que
"ahora demuestro el marco del sistema del mundo", y en el lenguaje ordinario
Figura 2.2: La figura 2.1 expandida.
concordamos con Newton cuando hacemos referencia casualmente al "sistema de

educacin", "el sistema legal" o "los sistemas de cuidado de la salud" ... Podramos
incluso examinar los problemas del proporcionamiento coherente de cuidado de
o e. duc. acin . o laaplic.acin. de la.l. ey,h ac..i.en. do. u.so. d. e. la id.ea de u. n ~i.s~_erp.-~~
salud,
lo que eq~_iy!!7 a. d,_~~!!, Uf}~!()do~con pr~p~~~d~~.~~,,~~~.~~~~~~~~~ una. e~tructiir~ .
l ;'n~~1~.~~!o~n~a::~~a~J2Jle;:~~~:~fJ~F~~~~!;!i~~i~!~~~I~~~~~~i .
(\'
\ \ \1\J
\' '('
' ' stlos"''~rreglos para proporcionar educacin automticamente satisfaciesen los

requerimientos de la nocin "sistema". La mayorla de la gente comprometida con
la educacin probablemente negarA que los arreglos que ella enfrenta en verdad
configuran el concepto de sistema! El error aqul consiste en confundir una
descripcin probablemente plausible de la realidad percibida, con la realidad
percibida misma.
La fuente de esta confusin, que conduce a malentendidos no dichos del
pensamiento de sistemas y su naturaleza, es el error que los pioneros del pensamiento de sistemas cometieron cuando la idea de "sistema", muy usada en el
lenguaje comn, se elabor como un trmino tcnico estrictamente definido.
El concepto de "sistema" comenz a elaborarse cuando Ludwig von Bertalanffy,
un bilogo organsmico interesado en el organismo visto como un todo, mAs que
en las partes que lo constituyen, sugiri que las ideas que l y sus colegas haban
desarrollado. en relacin con los organismos podan aplicarse a todos de cualquier
tipo (Gray y Rizzo, 1973). Desafortunadamente, cometi un grave error al utilizar
la palabra "sistema" como nombre de la nocin abstracta de un todo que l estaba
desarrollando. En General System Theory (Teora general de sistemas), Bertalanffy
(1968) claramente considera a "sistema" como un concepto abstracto, pero
desafortunadamente l comienza a utilizar de inmediato la palabra como etiqueta
para partes del mundo. Ahora que, si regresamos a la idea de "un sistema de
educacin", es perfectamente legtimo para un investigador el decir "yo tratar el
aprovisionamiento de educacin como si ste fuera un sistema", pero eso difiere
mucho de declarar que ste es un sistema. ste quiz parezca un comentario
pedante, pero es un error que ha acosado al pensamiento de sistemas y ha
ocasionado mucha confusin en la literatura de sistemas. Puede ayudar el elegir
reflexionar sobre el mundo como si ste fuera un sistema. Pero sta es una postura
que difiere mucho de argumentar que el mundo es un sistema, una postura que
proclame un conocimiento que ningn ser humano puede tener. Lo que Bertalanffy
debi haber hecho hacia finales de los cuarentas fue constituir una nueva palabra
para el concepto abstracto de un todo que podra entonces ser usado para
entender o crear sistemas del mundo real, concediendo a la palabra "sistemas" su
significado en el lenguaje diario.
De hecho se han sugerido un nmero de palabras como alternativas a "sistema"
P"!n~-~n~m_br~r:_-~l __~Q!!~~Q!P .de un todo; el adoptar cualquiera de ellas habra
corregido el error de Bertalanffy. Las propuestas incluyen "org" (Gerard, 1964),
'integron" (Jacob, 1974), y "_holon" (Koestler, 1967, 1978). Slo la ltima se ha
utilizado de manera significativa, pero clarificara todo el campo del pensamiento
de sistemas, si se volviese ms popular; y en especial si el campo se conociese
CtfiOJt.'l\to.~,\G..'i>~fltaC::.
~t.\:.~\a~. Ot~ur\-u ~
'V\11\ t<v ~H,\,'I\\(.0 ( .

\y\ yua..l- ~q,(' ~\'~;tLti\C\hGC\
~t \'W t~ ? ?
,
t'\ ?'lQc\t. M..f' s,~;\LwliCO..
Figura 2.3: El desplazamiento en sistemicidad entre la ingeniera de sistemas y la SSM.
como tP~~~~~ienth~t~i~~jo "pensa01iento_C()Il hph>n.e~~ (Checkland, 1988b)! .

\ Si la pa1a6ra"ll:ol(jf(se'adptara pta si~~ifiar}li<!~<!.~b.~trl~t.a.<,l~ J.!oJ~{:IP.qJ!~ ) l
~\ ~!~E*:r1~'~-~~~!;:~D!~f~~I!~t'1f~t1iJ~~i~i!~~~;~~~s, 9~,~~t~~!sr~J~~6r~!i~1 tr
\ e!i~'b~fi~llgUra-lr;~;~t~idt;~a. l:cii~i't;~~;~t;;~"'~~--l~~;~'"sad;;;es-d~ ll
sistemas son gente que formula algunos Q,~~~.E:~J.x-J pert!H~Pt~J~)l-~P.~St<:>~.<I.~Ja
re.all,g~~p~~~i!>,i~~~<>,~f~.!~-~-QY.~.~~t~~-i!l!~.!~~a~os, y que despus u~.a !<?s.holone~
e.~-=u.R~;-~~!2.cl_~!?~a,.\~\~t"P~~a av,erig.llr }LQ}:)t.E;n.E(r ~js,~~ID!!J:!!en!? ~~~~.li. de,
o mgemerar, parte oelmundogueest fuera de ellos~
. . C~adopCi(le)'])aia:bt~''holon; tamh'i.llar(ams claras a las dos escuelas
~ ~~E~~~~4~:~:E~~~y~~~~t~~~\!l!~:~:~!!~E 1 ,
~,:~ ) t!g9b'~'l"'9!:"'~~Q~}SQJ.b~;9uedsef.e~dfrentan1. Lpt_~~cl,ll.~~H!~1r,q~ el~ ts~sdt~ II!3!~c.tc:!Jirpd.~$ ~~frtentan ., ~

pro emas muy 1en
-~
!DJ .o:;, m en ras que
Q~
me o o og1s as e ss ..emas
~~~~~~TI~fg~~~~~~~i~~~~fi~fl~i~I~~ja~~~fa1";~i~:ia~~~}~~~~~~~~t1:~e~t~
rias. Haciendo referencia nuevamente a la figura 2.2, el pensamiento de sistemas
\lii~~~iiiiiiiifi!f~~1W
proc"e-soque en sus pr0<:ed1mientos hace uso de modelos
de holones.
'-'''' .. -,_.., ___ ,
..----~-
;o-.-.-_,.,~,--.,;,.,~......oo.,-~J'"-~--<
.. ,-.-.-,
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_,-_,.,.-,.-::-r~e<<;:,-.-.,.,.._.~-o~1 ._._.,,,,,,,..~-"""'--=
--.-~
~"':<
__ ,..,_-,..,.,;;>rc-"'>-cr~
40 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin
: -;~;~, entonces: nosotros ~JJ5!l!IDR~J.!"E:l_,~!lSt~I~~J~ deliD.H.Il~~c~l hacer:
~so<t~52-~~~~t,~J~S~~!'.!l1~9!t,~-~}~"li:~~!~~-~~~P~!i.~Jl~l~"'~~lWHI15\'?; este Pr:~-~~~~~

\,. engranaje~ generalmente inconscierit~:~oll.!!!!~~!~f)_xJvir,<;:c::>tidi!iJ10, se PW~<l~J:t"-~~r
elCJ>li<:itQ; una 01anera para hacerlo lo. encarna el llamado "pepsa01iE:nto de, siste\ .:Das", basaci nla idea del uso del concepto de"un todo": E-e'i"pnsamiento~de
sstemas~ls-lDformes de los todos s'e formulan bajo' la forma 'ci holories,'yest~

ped'er(conlrontar con el mundo. perc'fbfdo;'pai'a S aprrider ae ste ltimo.
Q~!l!n:Ul~lm9vimie,n.toc:le sis~e~-~s exist~n do~ ~sc.:'tle!~~. complementarias: a~u~lla
que!lsu111~ que el m\}n<;lo ~s l)olnico ("pensamiento de sistemas duros") y aqueuacue~r~it~ill,r:_Q9~so_d~J.nf\~g~c_iqn~on:l0uri hol()n. LaSSM es tal holon,un pio<:~so
1
'
1 se
~~~~?. .~~ i~~~..~~C.~~~~~9.~~ ~~f~u~~}~~ri!fg}:l~ "~~~- p_r~~e~(d~1C,s:~?lorie~s~Enef
lengaJe<liano, aecimos que la SSM es sistmica en dos sentidos. Es un proceso

de indagacin sistmico, un proceso que sucede que hace uso de "modelos de
sistemas". La figura 2.3 ofrece un resumen recordatorio de este argumento.
Holones con propsito definido: los sistemas de actividad humana
Cuando los investigadores de Lancaster trataron de aplicar la metodologia de

ingenieria de sistemas a situaciones problemas mal definidas, rpidamente se
vieron en dificultades a causa de que las preguntas:"Qu es el sistema?" y"Cules
son sus objetivos?" no se podian responder. Lo que de hecho hizo que las
situaciones estuvieran mal definidas fue que los objetivos no estuviesen claros
y que tanto el qu hacer como el cmo hacerlo fuesen problemticos. Con la
metdaologia concebida, manifiestamente inad~cuada,- fue necesario el
repensamiento fundamental.
: i,.
' l;,
cue;:/deen~~~i;;~~s
1~: s~!una~~~~e;v..~.~~~~.!.::~t;.n~~~v.~:~~:. ~.~n;~:t.~~ ~~ s~~~~~~,:
pblico o privado, ya sea en pequefias empresas o en corporaciones gigantes,
tenan una caracterstica en comn. Todas presentaban seres humanos en papeles
~2Ei~l"~~; tratando de llevar a cabo a~sin'ci:>Ii prpJ?g~ltod~fJriido:L empresa textil'
a punto de desaparecer, el pequefio fabricante de alfombras que quiere que su
compafiia haga algo mfls que slo vivir al dia, los administradores e ingenieros
relacionados con el proyecto Concorde, stas y muchas otras situaciones similares
mostraron a gente inmersa en accin compleja que trataba de volver a sta de
propsito definido, para que no fuese instintiva o simplemente al azar. Lag~)1te gue
{~!~*~;i*i~u~;~~lli~~.:~~~;~~~~~~s~~~1~~~~n~:~t~~i~~~~~~~:!~~~~~~~
1~
probl~p1~tica de alguuarnan~r.a ~e-~qlvi~s,~~~;~~j,gJ". ~C)!_<ll!~..no entonces t9rp~

entr~_ st<i~JQrril.~ 51\l.~
un grupo de actividades conectadas.

el grupp. conectado
.\ c;:g,lls~ityye
.Yn t(>9o_ con"-)io)OsitQ.~<felinT~o. p~r~ que. sea ll'tipo particular de
holon? p_or qu no tratar de desarrollar la idea de u!qo <:Qn_propsitodefinido
para..cQtQcarrr'r~~i>~fcri isideas'ae toifoS:liii_iiiique han ilesarrona<l<nos
y
que han desarrollado
1 eclogos
ingenieros y otros? Ese fue el pensamiento que puso_ en rbita a
i
gegrafos.fisicos~yTs'iCeas-d'EHodsliseados
la~~

,{
ParaJ~tiquetar dicho holon, se tom prestada la frase "sistema de actividad (
. ' humana"-:<rellii~texlo so15f'ingehieriaih'austrial enefQti'Efla-frase se empl'eb pero
f ~-stmgUlr entre lo que se e)ecl1!~~~ el holon (siempre abstracto), ~~<>!~!S ~~abras
1: . "lfi?~ed~sarrollaba (Blair .Y Whitson, 1971). ~~-~ ~!!. p0_!9.!}~ n9sJ;~~r~~te,
.1"~.-a"'. ~-!o'g_~_e. c.a.ra:_c_r_e:!_~_iza.. ~u__ !...e. a!_~--~~--g~)_r.~.fl.Sk_.l9_._~_:._ J\q.uel.l. oi.gu_f- l

/ ;~~~~~~;9~~;~~-fi~i<ili~f~~~~2l~~~1~]~~~;;i[11~!~~~: ~~-~~~~ee:- :j
y.
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', J
t rflsfr~ande.'ror eieme.o:'lli"'ilOfiile.:fii"enfe afallr<>~~inaffitel1~ ele ~n-~e~ici
1
d-erifermeHa en un distrito podria contener un nmero de subholones con
! " propsito definido que incluyan, entre otros, algunos pertinentes al reclutamiento
1
1
11
1~
de enfermeras y a la distribucin del servicio. De manera similar, el holon padre

podria considerarse como parte de un holon ms amplio que configure el
aprovisionamiento de cuidado de la salud total para un rea geogrfica definida.
Finalmente, para satisfac;~r _eLr,egJ,!~r.i!nientQ holJ~!ico, un holon con propsito : \
1:
este capitulo. Mientras tanto, tal desarrollo requiri el encaramiento de otra
caracteristica crucial de un "sistema de actiyiadhumana"I!O<:lona!.
E~~~~~d~.!.!S!J:!t~L~simplemenieq~~-~l_~:~i~c~i>~f~i. ~E!!~I 9~!~,r
~ j ~~~~~ ~J?E.QP"Q$i!Qd~!LnJJtQ:<!~~~J~~f"~r~~,~p~r,~!2!!~~~-~~~~~r~p~c1iY~.f!~~!~r.l~~
1 ! ~~~,?!l""?~~Lf!lc~&q. E~!QQ~!1Y=4~1M:~J~~f~~t~,!!.~~p.e,~-lg~lQ.sJ~I~Sll:t!ffi,~no~RJtra
l :~ il}te!P!~~!.J~9~~.{!l!<? p~r~ip~J} An ms, la interpretacin puede, en principio,
' ser exclusiva de un observador particular. Esto significa que s~~mpre.e,t-D
dis~t2~~~~!.~R~fliXMJ!19!~~p,Le~. (La carta del recaudador de impuestos podria
parecer inequivocamente un mensaje relativo a sus asuntos financieros, pero
nadie puede hacer que usted deje de percibirlo como un separador de libro!)
Esto en ninguna parte es ms aparente que en el caso de la actividad con propsito
definido. Oficialmente, una universidad podria estar interesada bsicamente en la
enseanza y la investigacin, pero para los planeadores de vacaciones y para los
presionados empleados de finanzas de la universidad, podra ser adecuado el
considerar como pertinente la visin de que la universidad es una fuente de
alojamiento b~rato y alegre en hoteles -como, en la vida real, el crecimiento en el
mercado de las vacaciones universitarias ha demostrado en aos recientes.
42 - - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologa de sistemas suaves en accin

Lo que esto significa es que siempre que desarrollamos holones de sistema de
actividad humana pertinentes a accin con propsito definido real, es importante
el concebir un nmero de visiones del mundo diferentes y desarrollar un pufiado
aefioloi1es:ctaligiira~..fiJroporciona'algunas"i>osi'6iif<radesoovas'>ara: 1a publca-'~iiiit<f't"'peridico, las guerrillas y el futbol profesional.
Finalmente, podramos resumir este informe condensado del pensamiento de
sistemas necesario para entender la SSM, en los siguientes trminos francos:
1)
El pensamiento de sistemas asume seriamente la idea de una entidad todo

que podra exhibir propiedades como si fuese un todo individual ("propie-dades emergentes"), propiedades que no tienen significado en trminos de
las partes del todo.
2)
El ejercer el pensamiento de sistemas significa confrontar algunos todos

abstractos construidos (a menudo denominados "modelos de sistemas")
con el mundo real percibido, para as aprender acerca de ste ltimo.
El propsito de hacer esto puede ir desde el ingenierar (en el amplio sentido
de la palabra) alguna parte del mundo percibido como un sistema, hasta la
busca de discernimiento o iluminacin.
3)
Dentro del pensamiento de sistemas existen dos tradiciones complementarias. La tradicin "dura" asume que el mundo es sistmico; la tradicin
"suave" crea el proceso de indagacin bajo la forma de un sistema.
4)
La SSM es un proceso sistmico de indagacin que tambin hace uso de los

modelos de sistemas. Ella as incluye el enfoque duro, que es un caso
especial de la misma, un enfoque que surge cuando existe acuerdo local
sobre algn sistema que ha de ingenierarse.
5)
Para hacer claro lo anterior seria mejor utilizar la palabra "holon" para
designar a los todos abstractos construidos, concediendo a la palabra
"sistema" el significado del lenguaje diario, sin tratar de utilizarla como
trmino tcnico.
6)
La SSM utiliza un tipo particular de holon, en otras palabras, un as denominado "sistema de actividad humana". Este es un grupo de actividades tan
conectadas como para constituir un todo con propsito definido, construido para satisfacer el requerimiento de la imagen de sistema ncleo (propie-dades emergentes, estructura, procesos de comunicacin y control con
capas).
7)
Al examinar situaciones del mundo real caracterizadas por accin con

propsito definido, nunca habr slo un holon pertinente, dada la capacidad humana para interpretar el mundo de maneras diferentes. Es necesario
crear algunos modelos de sistemas de actividad humana y debatir y aprender as la importancia de stos para la vida real.
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La forma desarrollada de la metdologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - - ' - - 43
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d,e..\ .q.ut't>o\
t ~e:>~\'o d \ \-o.r.w- qve.. \o. ~o\ldo. l..l~v ( ~i qut '-'a S
ticTw:a.~ d.t.. COV\ho\ d.t- VV\U\h.Wd~
vco~n..\o'l\c:xr ElAto~ '?O-ro \Q \~o'S~v-la. ~t.\Q.\-t..~
Figura 2.4: Ideas de holones pertinentes para algunos conceptos familiares.
El proceso de indagacin de qu es la SSM

El proceso, de manera global
La breve excursin en el pensamiento bsico de sistemas durante la seccin previa
ha proporcionado ideas suficientes para dar sentido detallado al proceso de
Indagacin de qu es laSSM. Primero debemos expandir la figura 1.3 para que sea
una forma que refleje la prctica comn; despus se describirn las dos vertientes
de indagacin (basada en la lgica y en la cultura) de sta.
Figura 2.5: El modelo de la SSM convencional de siete estadios.

i&~~~~~ll~IJ.!!~-C:~~~es la que se muestra en la figura 2.5,
en la cual !~g~""'~~!!l9.,!lllJ?-(~~~~'"'~i~~coc~S,.t.djg~ (Checkland, 1975).
Durante los ltimos aos de los ochentas, la versin de 1975 parece ms que
escueta, y en cualquier caso proporciona la impresin muy fuerte de que la SSM es
un proceso de siete estadios a seguirse en secuencia, una cuestin que se discutir
en el captulo final. La versin de la SSM a utilizarse aqu es la que se muestra en la
figura 2.6 (Checkland, 1988a). Esa figura describe un proceso que recientemente ha
resumido sucintamente Von Bulow (1989):
(_
:l
i;SS~e~.-~llfl~J!lel~~~!2~~e,!t~~~~J!l~ ~~~t!Y()J!ltroducir me)orias en rfi!~,
~- c.<!_ei!~lrtt~r.~~--~o.~~~t~<M.~~~yar entr_eJa gente Involucrada en la situacin un ciclo-~
aprendiz';-'(ue idealmenteno' tlne ril. Ef aprndlzallfse"lleva a cabo mediante el

...
pr~o"Ceso'i eiahv deUsr conceptOs de sistemas para reflexionar sobre y debatir las
percepciones del mundo real, llevando a cabo accin en el mundo real, y de nuevo
reflexionar sobre ]os sucesos que ocasion el uso de los conceptos de sistemas.
La reflexin y el debate se estructuran mediante algunos modelos sistmicos. stos se
conciben como tipos holstlcos Ideales de ciertos aspectos de la situacin problema,
no como Informes de sta. Se asume como dado que no se puede proporcionar un
obJetivo y un lo1orme completo de una situacin problema.
-~,_.~~"O,;tT''5'''l'_'_F- ~~'"'"~~~~-.,~c~------~
Si nos referimos a la figura 2.6, tenemos una situacin de la vida diaria que al
menos una persona considera como problemAtica. Existe un sentimiento de que
esta situacin se debe administrar (en el amplio sentido discutido en el captulo 1),
para as introducir "mejora". Todos los qus y los cmos de la mejora necesitarAn
atencin, como lo harA la consideracin de ante los ojos de quin se juzgarA la
"mejora". La situacin misma, al ser parte de asuntos humanos, serA producto de
una historia particular, una historia de la cual siempre habr ms de un informe.
Siempre serA esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que
queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administracin
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Figura 2.6: El proceso de la SSM.
SA~I\~0
clsica, ya que ste es atribuible con seguridad al intento de la misma por ser
ahistrica. Al hacer 'esto, se ha concretado a abordar nicamente l.~J2g!~.,<,i~j!,
situaciones. No somos indiferentes a esa lgica, pero nos interesa ir ms all de ella
"}ariiai>Tihar que se lleve a cabo accin en todo el contexto idiosincrtico de la
situacin, que siempre revelar algunas caractersticas nicas.
Encarando a la situacin problema existen algunos "mejoradores candidatos"
de ella, los .usuarios de la SSM. Ellos son una o ms personas motivadas a mejorar
la situacin problema, ya sea en el curso del trabajo normal diario o como parte de
un estudio destacado. Al describir a esta gente como "usuarios de la SSM" no se
quiere decir que ellos solos "harn el estudio": l!~~~M.~~YJl~Jt!2~~~~"C?f~YO
t~.!!,i!l,!~,ffi~J!J,~.,.~~.'!tr...crJ9.::4MtlQS_:'".,$~fl~.!~l~~.~=~,J!lY9JM~tt-~-JlY~!,R~JgJl_as
en el proceso del manejo de problema.
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i!!tt;!.~~~9sJJUI.a&ru;iQ~,s,Jr~t.um.9-H- <ll.!~ 4Ul99~tC::2!!.2.\l~~naJ.!ropJ~meJJ,~~iQ!l
de lo~e..illJAu~m_!,!~Jjg_p,"Ambos podran ser considerados, como

derivantes tanto de la ~~..S~I?S~2~.d; ~~~"~!~~-~~ ~~~,t<,m~~..CQJtRr.ge2~!!~~~~f~!~.
~:!!~,a,~i9~U. ("tareas" en la figura-2.6) como <lt:das dst.intas cosas ~~~~23!~:~s
~les hax..2.~M~l.l~O ("~~~.,1}!2f en la figura 2.6).
Alano derecha de la figura 2.6 hay un flJ\l.2,~..t;if!g~,s.-~!(>!l ma~~P-~~

en el cual un nmero de ~o}2E.!:S~~<?.JlP1I~P.2~9c.~t~Ji!l!OOJ;,gt'Q1J.2!-JTIA~ m~.5L_~
de sistemas de actividad umaa. son nombrados, modelados y empleados para
!!~l!'}~!~~~.,!i~fiC:W=.R!lt~~!Jl~~ Esto se hace al CQL!!ll-!QU9~,JJl9d~\Q_ s;on las
,e~~l1!.~.!9,.P.M.l~Jt~LIUYJtQ..Qt~~! que se estfl examinando. Estas comparaciones sirven para estructura~a<r.!rsa d$<J.,mb.i.Q,
Lo que se busca en el debate es la emergencia de algunos cambios que se
puedan implementar en el mundo real y que podrlan representar una acomodacin
de los diferentes intereses. Es errneo el ver a la SSM simplemente como la
bsqueda de consenso. se es el caso especial de ocasin dentro del caso general
de bsqueda de acomodamientos en el cual los conflictos endmicos en los
asuntos humanos an estn presentes, pero se incluyen en un acomodamiento que
diferentes partes estn preparadas para "llevarse bien con". [En la macropoltica,
el estatus anmalo de Berlin en la postsegunda guerra mundial proporciona un
buen ejemplo de un acomodamiento, en este caso relativa a la ocupacin mltiple
de esa ciudad que hicieron el Este y el Oeste, representados por el Pacto de
Varsovia y los paises de la OTAN. En este ejemplo, la acomodacin se verific hasta
el lmite mediante el bloqueo ruso de Berln del Oeste en los ltimos afios de los
cuarentas, lo que provoc el envfo de aprovisionamientos para romper el bloqueo;
el acomodamiento sobre Berln se mantuvo; y nunca hubo consenso Este-Oeste
(vase Tusa y Tusa, 1988).]
Lo que se ha descrito de la SSM hsta este momento es un flujo de pensamiento
. - . . . . . . .......,...W...~"'"'~~"~----=.t:..-;::::-_....,.-..::1);1:.':'::c.;.::;;(;!.i"'~=-:%;'J'G;<l/h.'-~'
,_.............
x_.d~.
te. _q.~~.~!~
. t_~_-.e-~!:.~S-.-ial~:~~--~a~g!~o:
.
flujo~utiiii~
~~
~~~!!2.]ilfu~[9,
. S9.ffi~J.!l~JllU!!~~!Qsk~.!--<!l!t:El_se
Pl_led~ eD)Piea_!_Para
cuestionar al mundQ r~al. Algunos estudios exitosos no han hecno mas que eso.
P~iueil'"[ien'erat:"~iUlqlie"la lgica juega una parte en los asuntos humanos, tambin
de las situaciones
humanecesitamos prestar atencin.a los... aspectos culturales
_
o-=~~.~1'7~""-"~,""""~M~""'~i.,..~;t;:~,:;.,;_r~.o--'!lt>l..f,~~ :;.'r].,j~;; ....,.;:,._'.J.,.~.~""'llft,!t.i.V!Y'.~~.:-_<::---
--~--~~

!t!~ los aspectos que las hacen especficamente humanas. En afios recientes se ha
desarrollado en la SSM un segundo flujo que interacta con el primero, el flujo
basado en la lgica.
1~uJor~!~. a. mano i~~da d.e la.figura 2.6, CQ!l~~~~~~~~ene~~
de a Situacin pro le~a.@r_!!!l~r_~examina la intervencin en Si, ya que eSfa
ievitabfri1eile~llev~ cab? al~!!-~ en faSituacil_l. ~a. La~iirui::>
~j~-~.!!!:!!~l~!!.~..I:no_~.~:sistema sgg]W:
:_rc:ra cO_IP,2..,JH!.~~~!~.!~m!.
politico". En ambos casos71as lrasesaei'i de las comnrn se emplean como se
empieai en el lenguaje de todos los dias, y no como trminos tcnicos. y en el caso
~.!!11!~!~~!~~-~~~:~.~l!.'::!!.~l!.~". se u~~~=!!!~~E~!~1~~q.'!~~~!~!lif!Qn1i'"
~~:[1fi~z~~~~~~~iE~;~~~~c~rr:n~iot~;~~
detallado, y los captulos siguientes darn un ejemplo.)

Es claro que e.l!L';.l1~~~~~~~2!l?~~~,!,;a).,~,S~lt~!.~!l,~l~..t~!.~~!~?.1,p~!"~.~c:!
~ma al otro. Qu sistemas selecciona os de actividad humana 'pertinentes cons10erarliagente en la situacin problema como pertinentes, nos dir algo
acerca de la cultura en la cual estamos inmersos. Y el conocimiento de esa cultura
nos auxiliar tanto en la seleccin de sistemas potencialmente pertinentes como
en el delineamiento de cambio$ que son viables culturalmente. Aqu <.!S~mg~
~<CQXQi!!JIM~l<;?,,,9~,!LeL!!!!~.!.M~~~!!~!~J!~J...~b.l(f...S._-Y~!...~~l~~~""'~~""~L1~~'~"~:1
!P.!.~!lg.J~~~S.LR!SlYS.~19~.!El~~._g,~~.t: la situaciones humanas nunca son

estticas.
J 1 Lqs cambios implementados como resultado del_!:!~O de la SSM por supuesto
(que arribia_1astuacf~ci~w<i~I~I!E'comosepercT6io.riglnafieriYe:Yei1i nueVa'
st'uaci""'erciCiOCe"'aprenczaje'que estimul la metodologia puede comenzar otra
vez ... Este es, en principio, sin fin, y el finalizar un estudio de sistemas constituye
un acto arbitrario.
<
sub~~~~~:Ct9.-..:-r.:..i~~~,.,_!y...,-;;r.,r.,y,,~-,-x:"'~""JC'!~
~~~= ia~Ga~~~;ti~~r~~~r~i~~~~~~f!~~f~~~~l~
:::.~C'-=~"~'':""-:"_e,..;..-,.,~;::~JV<-:-.7i'IO>i;~.p_.~li!:.Q;!lp_:::'";w.;,,:;;~.;,.,'P',;;'1i~"""-7~.N~~-".~ y
1
'I>::(,"':.'C.,W!!};r. ;,:;'>;:,,;,,-'I,I,E;l,,!:i.',1.!f:r'
t-
esta subjetividad, si no exactamente de manera cientifica, s al menos en una forma

caracterizada por el rigor intelectual.
.El flujo de la Indagacin basada en la lgica

Si un usuario de la SSM adopta el enfoque en la situacin diaria, entonces es
probable que l o ella sentir que sabe mucho acerca de la situacin y puede
introducirse directamente en el flujo de pensamiento basado en la lgica. En otros
casos, y en especial en los estudios destacados llevados a cabo por un equipo
constituido para el propsito, ser necesario hacer alguna labor de hallazgo
organizada. Los enfoques para esto se discutir:.n como parte del flujo de la
indagacin cultural. ~e!}> consideramos el ~~~.!~~qg,_s~a en
e~~""~!&.Eln. n~212,t,~q. 11},2~SJ~ Y ~gfllJ?~~!~!!.L~=~~~~,.l!l~,RArll1l.~.t~,~"S~,!!,1~~
percepciones del mundo real.
~_::,_S!Jl,g;~s.!<Wfll~)'j~--11't;'.i0'!111!~1!-'J.l/,)1~;1.!J.$1;<-;,).,,;r,~J"iiliMO>f.1t..Wi:!>",;'.1l,O:.:;,,:,.~~\
\
La seleccin de sisemas pertinentes
~ \~t~i~r~~i~~:r~~l;i~~~~~iiit~~~~~l?~~~~~r~:. ~:t~~~;~~~~a~1~~~it~i;
l
e!~f:Si2n~s. o~~~~~~~~ h_asta dnde,l~s i[Jl>l!<:lC!&~~~Ipg_i~~~,~!.~"~'~'~-~l~~c;:!PJl~-~O.QS
fJ~~i!t~i~r~i~~~~~~~~~~~~~~;~~~fi~ ~~l~~~~s~~se~~~~~i"d~e~~~~!~~fj~
al tratar de hacer, desde el comienzo, las mejores elecciones posibles. (Esto al

menos fue mejor que los verdaderos intentos primerizos por nombrar a/ sistema
pertinente, en singular!) Los usuarios de la SSM tienen que aceptar este chapuzn
inicial en la subjetividad, y aunque esto nunca es un problema para aqullos cuyas
inclinaciones se encaminan hacia las artes y las humanidades, puede ser dificil para
los cientificos e ingenieros matemflticos cuyo entrenamiento no siempre los ha
preparado para el drama, la tragedia y la farsa entremezcladas en los procesos
soci;~e~.ueden hacer~!i~~~I~i!~;~:~i;temasp~JL~
(Checkland
y Wilson, 1980). En muchos casossefa visible en el mundo real alguna accin con
.:--~
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V)
V5
~i1fl~~l;~~j{~!itl~J!~t.i!~~
h_~c~. !.~I~!~Pc;:!.9~~~J!PQ.q~~~!2!t~Q!ll~J!!!_:~l~~IJ!~~-!-~e_a,_prin~".
Examinemos la organizacin caritativa Oxfam, sujeta a un estudio temprano

mediante la utilizacin de la SSM, con el objetivo de mejorar la operacin del comit
administrativo de la misma. Se puede considerar que Oxfam proporciona caridad,
ofrece auxilio, administra tiendas al menudeo y se ocupa de la indigencia. Seria
posible nombrar sistemas pertinentes basados en estas acciones ("un sistema para
proporcionar caridad", etc.), y podramos en el mundo real anticipar el hallazgo de
divisiones funcionales de Oxfam que configuren estas elecciones. O un sistema
pertinente global con los cuatro subsistemas y sistemas nombrados podra configurar la frontera o limite de organizacin de Oxfam, visto como un todo. ste seria
un sistema de tarea principal para Oxfam, en el que cada subsistema es en s una
eleccin del mismo tipo. Pero dentro de Oxfam, como en cualquier organizacin
que lleva a cabo una agenda de tareas diferentes, siempre habrfl debate acerca de
los propsitos ncleos y acerca del fraccionamiento de recursos que se deben
! dedicar a cada une.A.I>~J"ti~de estSP.!lsideracin podriamos hacer e1se~g_~~2.2.~
d.:_}:,l_e_<:c!?~-~~ti~~J~-ill~-R~r'-tJ~ep_!,_e) Podramos nombrar como pertinentes r
. ~ conceptualizaciones tales CO~O ~~~!:.Si!t~!:"/1-!!~~~ ~~S<:)lV~~ los~e~acuer~OS SO~~e
. ~ el -~~o A~ recl}_rQS" ~"4!LSJsJ~ma para defmu los flujos de ~~form.acal} __ha~aa
. ydesde~ef'cmt administr~17:*Q'liO'eesariameie"esperariamos enco-'"-''"::
,_;.-,-~_c:_-.,::.:_.,._~.,.W""""'-~t".':".:"-Vh~~;;-:::_-~o~
ll [~!;I~~~!~;iii*~ii'i~i~~~iri~~jiij~~~~~~~~i
'
~-1,-~
-"""

Experimentalmente se ha visto que es importante el hacer elecciones tanto de
sistemas de"tarea principal" como de s!teOO:!li .:~l!as-~Qlt~llfQ!ll!-Y~[~ia" si es que
el pensamiento en festuoio va a ser de la variedad de "amplio criterio". En el
captulo 5 se describe un estudio dentro de la Agencia Central de Computacin
y Telecomunicaciones del gobierno del Reino Unido. Un sistema pertinente se bas
en la aseveracin de la misin de la agencia, lo que genera un sistema de tarea
principal cuyo lmite o frontera configurar la frontera o lmite organizacional de
la agencia, vista como un todo. Una eleccin basada en controversia fue "un
sistema para reconciliar las demandas en conflicto que hacen la agencia, y los
departamentos de gobierno "consumidores", a los oficiales de enlace departamental de la agencia".
La distincin entre sistemas pertinentes de tarea principal y basados en
controversia no es exacta o absoluta, sino que ms bien stos son los extremos de
un espectro. En los extremos, los sistemas de tarea principal se ajustan a los
arreglos institucionalizados; los sistemas basados en controversia, por otra parte,
son pertinentes para procesos mentales que no estn encarnados en arreglos del
mundo real formalizados.
El trabajar con ambos tipos de sistemas pertinentes libera el pensamiento,
quiz debido a esto, a menudo se observa un carcter experimental inicial acerca
de la toma de la eleccin. Existe un miedo quiz de que las elecciones iniciales
hechas inevitablemente tendrn un efecto de anteojera en el pensamiento subsiguiente, ocasionando duda o incluso congelamiento. Puede ser til en esas
ocasiones un levantamiento consciente del pensamiento hasta el nivel de la
metfora (cosa que no se debe rechazar en general). Por ejemplo, la situacin
problema a que se hace referencia siempre contendr muchas relaciones entre las
partes A y B. Los autores han encontrado a menudo til el idear un nmero de
metforas para una relacin A-By reflejarlas sobre la situacin real para estimular
el pensamiento. Es la relacin entre A y B como la que hay entre: polica-ladrn,
parsito-anfitrin, marido-esposa, enamorada-amante, amo-esclavo, juez-acusado, compaeros iguales, hermano-hermana, madre-hijo, organismo-virus, etc.?
Esto puede hacer que los pensamientos se agiliten.
Davies y Ledington (1987) reportan el interesante caso de un ingeniero que se
excusaba por no ser capaz de desarrollar metforas, pero que al final obtuvo
mucho al concebir el proyecto en el cual estaba involucrado como si ste fuera
. similar a un automvil. Era ste una antigualla, un modelo deportivo, un saln
familiar, etc.? Esto condujo a la consideracin de los papeles relacionados con la
metfora (mecnico, vendedor de autos, etc.) y a la especulacin acerca de sistemas
pertinentes como "un sistema para vender una antigualla bajo la forma de un
modelo clsico", un pensamiento que se pudo entonces refrasear en el lenguaje de
la situacin real. Richie (1987) proporciona otro ejemplo del valor del desplazamiento temporal hasta el nivel de la abstraccin que representan las metforas.
Davies y Ledington argumentan que este tipo de abstraccin se ha encontrado til
en el uso de la SSM en estudios caracterizados por:
~_,.,,,..,,..~<-"'r~ ... _"-'"'"""''""'
....,_
'
"""-
- .....,__---"-->-.......__,_..,.~~~------~;_,<:_~ .. ..:, __ ._,.__;_ .. -'~l':..-<-'"c..!t
pensamiento conservador, enjutciamtento prematuro de soluciones y situaciones

polticamente dtfctles (p. 184).
Esto describe a la mayorfa de las situaciones problemas en nuestra experiencia!
El nombramiento de sistemas pertinentes

i
Durante el desarrollo de la SSM se observ rpidamente que era necesario el

prestar mucha atencin a la formulacin de los nombres de los sistemas pertinentes, stos se tenian que escribir de tal forma que fuese posible construir un modelo
nombrado del sistema. Los nombres en si se volvieron conocidos como "d~fin!Qo
~~L~iz", ya que ellos e~~P!~~~~~liL~l}~d~g,9=~~~.S~~-ct~!!J~~~~.;J>5!~ ~s~e!!'lodelada.
11
~>~o
lJt~ff{Fgfi~~~:;}~cf!~~f~~~&~~~~&;;~~~e~~~~~t~*~~~~~c~:d:!c~~
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Otransformacin en el cual a!gu_na e_n,t!dad, la "entr~_da_", se cambia, o transforiJla,

eaofanueva(l'efa"misini"enticfa(:"a'7isal1da-'~i:a"'lri 2. 7 estabfeeeuna
prescrif>T"par'i"iOmllacinde-un
y da un ejemplo
en el cualse conceptualiza a una biblioteca pblica en diferentes maneras, de
acuerdo con diferentes visiones del mundo, de la misma manera en que se
demostr anteriormente, en la figura 2.4. Esta nocin simple se malinterpreta
increblemente no slo en el mundo diario y entre los usuarios descuidados de la
SSM, sino tambin, lstima, en la literatura de sistemas.
Vale la pena citar algunas expresiones inadecuadas de la idea de entradasalida. Esto se hace no para poner en ridiculo a los autores de las mismas, sino
porque el aprendizaje a partir de los errores es una buena manera de aprender.
En una expresin de un sistema de cuidado de la salud, Passos (1976) proporciona
"conocimiento", "instalaciones y equipo", y "poder humano" como entradas,
y "poblacin servida" y "necesidades de cuidado de salud satisfechas" como
salidas! Esto es un enredo, pero varias respuestas sustentables se pueden construir a partir de estas ideas. As, si la entrada fuese "necesidades de cuidado de
salud", entonces la salida dada "necesidades de cuidado de salud satisfechas" sera
aceptable. Si se eligiesen como entrada "instalaciones y equipo, sera tcnicamente correcta como salida "instalaciones y equipo empleado". Si la salida va a ser
algo como "poblacin servida", entonces tendramos que expresar esto como
"poblacin con necesidades de cuidado de salud" transformada en )>oblacin con
necesidades de cuidado de salud atendida". O quiz Passos quiere decir "necesidad por definir a la poblacin servida" transformada en la necesidad satisfecha. En
otro ejemplo de cuidado de salud,'Ryan (1973) concibe un sistema de enfermera.
Ella tiene "evaluacin de enfermeria" transformada en "rdenes de enfermera", lo
cual podra ser un informe legtimo de una transformacin llevada a cabo mentalmente por gente que dirige enfermeras. Desafortunadamente, ella tambin tiene
que "observar, inferir, hipotizar" transformadas en "prescribir, itinerar, informar"!
El error aqu consiste en nombrar a la entrada y salida como vecbos en vez de
entidades. Las acciones no se transforman en nada; quiz conduzcan a conclusiones o a otras acciones, pero "conducir a" es un concepto que difiere de "se
transforman en": una secuencia causal no es lo mismo que una transformacin.
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~l.ltrGI 1 q_.'l'\~n
LCJ. c..oM.untdo.d \oc.o.\
etc.>
t.\c...
Figura 2.7: La idea del "proceso de transformacin".
Es vitalmente importante expresar siempre las entradas y salidas como entidades:

el concepto de "transformacin" lo exige. Finalmente, Easton (1961) proporciona
un ejemplo malo en un nivel abstracto. l sugiere que para un sistema politice las
entradas son "demandas" y "apoyo" y que las salidas son" decisiones y acciones"!
Para ser tcnicamente correcto en trminos de sistemas, su concepto tendra que
expresarse como "necesidad para tomar decisiones sobre demandas, contando
con un grado de apoyo" transformado en "esa necesidad satisfecha por un proceso
de toma-de-decisin".
forme~\car
~\c.W~e.tt\D$
de~ ..;.,icttts
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c.
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"~~\\o~ ~lfe ~oJ.ri~ Oc\e'lltr T
sistema
"e\e~rt~s ~\:l't-ro.. c!c;l . . \.,l( ;', __ , C\.ue.

hte --~e ... '-" ..~.. , -~- ~dob
ambiente
Figura 2.8: El mnemnico CATWOE.
Una transformacin entrada-salida es, por su propia cuenta, muy escueta

como para modelarse con riqueza, y las@eli.nfcic:>r~~raf~~vi,~ieron a escribirse a
manera de. oraciones que elaboran laitnm~~fQrmacin _ncleo Smyth y Checkland
(1976) investigaron q~fin!c:;jg_ne~.r:aJ.c~s hi~tr:icq~ ysugirieron que las defi.I1t~
races ~ien)ormtla.Q_as se deban preparar al considerar conscientemente los
el.emeritos . mostrados en la figura 2.8. Los elementos forman la palabra CATWOE,1-~
y mucha experiencia ha mostrado que ste es un mnemnico muy til. (Si los
elementos le parecen familiares se debe a que el modelo emblemtico de actividad
con propsito definido que se muestra en la figura 1.2 es, de hecho, una representacin no declarada de CATWOE.)
El ncleo de ~ATWQEes_~-~_lfQP~!!'!Jept9 9~tq:>toc_eso de_ transformaci(>lTY la
(YJ\ la W:~!.tq~schaL/l!n~,-~~i~i(>rf~s!i!~iJiiiil~g1 que da sentido a este ltimo. Para
c~~lc_l:li~L~cJi_yi<;l<\d,_cQIJ.PX91!9~Hg q~fi!l_i9(). pertinente s!t::mpre haJ:>.r un nmero
de trans!9r:rnaciones difere.nt~s por mepios deJa,~ Gt!.ales sta puede expresarse,
derivand'o-~~~~P~tl~[~l"~te~jni~~t~J-S-i9~~~~~~t-~I. I?r.op~~ito.~S:I.~l~ ri1~!!!a. ,
Piense cun diferentes son los]emplos para una biblioteca pblca que se dan en
la figura 2. 7: los ejemplos derivan de We/tanschauungen diferentes.
~
Los otros elementos en CATWOE agregan las ideas acerca de que alguien debe
~e':~(~.S,<,l~~!<!~~tlyj_~~~,gio? prop~I!o:~~fLn_!29. ele que alJ~IJie.n podradeteJerl,,.r
~ de que alguien~~r_J yf<;:ll!ni,<1]}~I1~H{:_IXi9/de sta, l.~.~ qu,e. e~.e si~ tema tQQlli.
\ coi1lo ~gunM._r~~trjq:::Jo:oes...de.L.m.eqj_g., U!:Ja~~~efJ_nici9EJ3.-f_gr_l!luladaJ
pjestando~~!!.~!.~~~~~~~~~.~j~}!l~ntos, tel}9r[l_.la riqueza.suficiente como para, ser
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Vsfvan a ser omitidos ese debe s~r un acto <;onsciente.
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La estructura de CA1WOE implica que la versin ms simple de una definicin
raz sera "un sistema ~ara hacer X", donde X es un 'nrocesde trasf~;-;;tCili
~r. sto encomie<fcirSiStema iismotasle~i<Ie"i:ifi;{<ii.<ie'hace;
(q.uizAhaya varios disponibles); el sistema p~iente el~_:cm~_:~
~L!lJJ~," definido po.r;X. O_quiz se I?le~s~ ~Ji~~-JJl~!E~J.!!~!!,.~~L~M~J!l~A.Y!!
"cmo" particular, de manera que la forma ms complicada siguiente de definicin
razser'';Tufi~sstema para hacer X mediante Y". Ahora que, la existencia de 0 en
CA1WOE implica el inters de alguien (o de algn grupo) que podra detener la
actividad del sistema si ste no estuviera satisfaciendo las aspiraciones de ellos.
l(_, Esto iJ!!J~J!~i! que una t!an_,lQL[l~~2,_I!!QI.Elt" ~ U11_~P~1!ni~iQ.n~~seria
"!!!!!iE.~I1JJ!J2-9!.qlJJJ.CCLXlJ:lg{J~~LlQB!!!':l ",donde la T ser los Y medios,
Z est relacionada a los objetivos a largo plazo del propietario, y exista una
conexin argumentable que hace a Y un medio adecuado para hacer X. En general
resulta til el escribir definiciones races con la frmula XYZ en mente.
Los captulos posteriores incluyen muchos ejemplos de definiciones races
y CA1WOE empleados en estudios recientes, y en la siguiente seccin se
ejemplificar en detalle el modelado de una definicin raz simple.
El modelado de sistemas pertinentes
Las definiciones races y CA1WOE son la fuente de los holones con propsito
definido
que se conocen como "sistemas de actividad humana". El lenguaje
de
1
..
1 ~ modelado se._bl~(l,_e_!! v~.rb<:>s, y el P!:~~~~!?.~~r-~9<!.~.~<1~~~~-~-~!;~~~ ~l_~nsarn.b!~
;1 ~_estr,~~!~r,~~i.9_IL<!~___Ia!> a<:tixtdld.~~- ~iJ.!m~~ p~c~~~~~!~~.~~r-~ ...n~var _~--- c~b() .~1
~,d
\\ 1]
o .. ~-
_ <
p~~)f~~R.-: .d~;'"~~Ht<?~P~~tp, ~aj~)la._luzpe.J~s q~fjni~iq~t~l-~~j~~-t:~~-~~E!gs
: \1 ATWOE: [.a estructuracin se basa en dependencias lgicas: "convertir el mate-
" iiafe'-oruto", por ejemplo, depende de "obtener el material en bruto", y esta

relacin de dependencia se muestra al unir las actividades con una flecha que va
desde "obtener el material en bruto" hasta "convertir el material en bruto".
Examine la siguiente definicin raz simple:
Un sistema de propietario de casa y llevado a cabo por hombres para pintar una cerca
de jardn, mediante pintado a mano convencional, que concuerde con el esquema de
decoracin global de la propiedad, para as enriquecer la apariencia visual de la
misma.
Los entusiastas del hgalo-usted-mismo quiz no crean necesario el conceptualizar

tal sistema antes de comenzar el trabajo, pero ste servir para ejemplificar el
proceso de construccin del modelo en el que no surgen problemas a partir de la
complicacin de la tarea nombrada! Esta definicin sigue el esquema: hacer X
. mediante Y para as lograr Z, en donde X es "pintar la cerca", Y es "pintado a mano
convencional", y Z es "enriquecer la apariencia visual" de la propiedad. CA1WOE
se establece como la figura 2.9 y no presenta problemas. Ahora tenemos que
ensamblar las actividades mnimas necesarias para satisfacer los requerimientos
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Figura 2.9: Una definicin raz, CATWOE y representacin plstica de un sistema de pintado de cerca.
'
de la definicin raizy de CATWOE. Generalmente resulta til el salvar el vacio desde

la definicin hacia el modelo vi a una representacin plstica informal del concepto.
de la definicin. Aunque esto dificilmente es necesario aqui, se hace en la figura 2.9.
(El capitulo 9 contiene algunos ejemplos serios de este procedimiento.) Claramente la actividad principal en el modelo ser "pintar la cerca", y a sta la rodearn
otras actividades que concuerden con CATWOE. En general, nuestro objetivo es
expresar las operaciones principales para llevar a cabo la transformacin en un
puado de actividades (bajo la luz de CA1WOE). La pauta es: tener como objetivo
7 2, esto proviene del celebrado informe de Miller sobre psicologia cognoscitiva
en el cual l sugiere que el cerebro humano quiz tenga una capacidad que pueda
lidiar con alrededor de este nmero de conceptos simultneamente (Miller, 1968).
Si esto parece escueto, no hay problema: cada actividad en el modelo puede, por
si misma, convertirse en fuente de una definicin ratz que habr de expandirse en
el siguiente nivel de resolucin.
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11
1
1
'

La actividad ncleo "pintar la cerca" depender de si se obtienen los materiales
necesarios, y esto depender de la decisin del color de acuerdo con el esquema
de decoracin global de la propiedad y a la toma de una decisin sobre el rango
o extensin de la tarea, ya que ste es un esfuerzo amateur. Estas consideraciones
generan el subsistema operacional que se muestra en la figura 2.10. Debido a que
ste es un sistema (por supuesto, lo que queremos decir realmente es un holon)
necesitamos, como pasa siempre con tales construcciones, agregar tambin los
procesos de monitoreo y controlque encarnan la garanta de que la entidad pueda
en principio sobrevivir en un medio cambiante. [Por ejemplo, nocionalmente, si la
pintura se fuese a acabar hacia el final del trabajo (un amateur quiz no calcule
la cantidad necesaria correctamente) podramos modificar la definicin del rango
de la tarea y referirnos a la tarea como si estuviese concluida -siempre y cuando
que el resultado equivaliese a "una cerca pintada", y siempre y cuando sta
satisfaga las aspiraciones del poseedor del sistema.] La figura 2.10 muestra una
forma general para un subsistema de monitoreo y control, pero este aspecto es tan
importante en el uso de la SSM que vale la pena decir ms acerca de ste.
El anlisis lgico de la nocin de una transformacin muestra que cualquier
conversin de entrada en salida podra juzgarse como exitosa o no exitosa de
"E.\ 'Q\ -s-\:.e..mo. d. t.

? \f\Wo O.a.. c.. uCA :
m~wo <(t a.\i. 'M h'\O.V"'
Figura 2.1 O: Un primer modelo a partir de la definicin raz de la figura 2.9.

acuerdo con tres planos diferentes (Forbes y Checkland, 1987). Una primera
dimensin verifica si los medios elegidos funcionan realmente en la generacin de
la salida. Una segunda, entonces, observa si la transformacin se est llevando
a cabo con un uso minimo de recursos. Finalmente, una transformacin que
funciona y utiliza recursos minimos podria considerarse todavia como no exitosa,
si sta no estuviera logrando el objetivo a largo plazo, es decir, el objetivo expresado por Z en: hacer X mediante Y para asllograr Z. Los tres criterios necesitan tres
nombres. En la SSM ahora utilizamos las "3 Es":
eficacia (por "funcionan los medios?")
eficiencia (por "cantidad de salida dividida entre la cantidad de recursos
empleados")
efectividad (por "la T satisface el objetivo a largo plazo?")
y en general un constructor de modelos debe decidir cules criterios se aplicarn
a la eficacia, eficiencia y efectividad del sistema modelado. Esto agrega una riqueza
til a la comparacin posterior entre el modelo y las percepciones del mundo real.
[Aqul podriamos resaltar que nuestras definiciones son ms claras que aquellas que las "3 Es", a las que los servidores pblicos se refieren al revisar si un
servicio pblico proporciona valor por dinero. Ellos ignoran a la eficacia y definen
econmico con el significado de adquirir recursos adecuados al costo ms bajo.
Esto despus se traslapa con la definicin de ellos de eficiente con lo que quieren
decir producir una salida mxima con un uso dado de recursos. La definicin de
efectividad de ellos concuerda con la nuestra. (Vase Goddard, 1989).]
Para el modelo que se construye aqul, los criterios para las "3 Es" de la SSM
serian aquellos que se dan en la figura 2.11. Sin embargo, es claro que la efectividad
est en un nivel diferente de la eficacia y eficiencia, y a menudo resulta til indicar
esto en el modelo final. Esto se ha hecho para el modelo de pintado de la cerca en
la figura 2.11, que muestra un modelo conceptual sustentable y completo a partir
de la definicin raiz que se muestra en la figura 2.9.
En este modelo particular es probable que la pregunta sobre qu depende de
qu no cause problemas. Sin embargo, durante la enseanza de la construccin
de modelos de este tipo a los alumnos no graduados, Woodburn ha observado que
la nocin abstracta de "depende de" o "depende lgicamente de" puede ocasionar
dificultades. l ha visto que resulta til al decidir en qu direccin dibujar las
flechas en los modelos de sistemas de actividad humana, el hacer que los modeladores se pregunten si una actividad particular genera una salida (materia, energia
o informacin, etc.) que sea una entrada significativa para cualquier otra actividad:
si asi sucede, entonces la ltima depende de la primera (Woodburn, 1985).
En el caso del modelo en la figura 2.11, no hay necesidad de una discusin de
este tipo, y en general siempre es sabio el dibujar una versin de un modelo en el
cual las flechas muestran simplemente dependencias accidentadas, incluso aunque se crea que tambin seria til en esa ocasin en particular el preparar otras
versiones en las cuales los flujos materiales o abstractos entre las actividades se
indiquen.
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La forma desarrollada de la metodologa de sistemas suaves - - - - - - - - - - - - 57

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Figura 2.11: El modelo final a partir de la definicin raz de la figura 2.9.
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El valor de los grupos de modelos del tipo que se muestra para el sistema de
pintado de una cerca, basados en visiones del mundo diferentes yT diferentes, est
ahora bien establecido en la SSM. Slo ocasionalmente se han utilizado otros tipos
de modelos sistmicos. Aparte del uso de modelos ya hechos, por ejemplo el
. "Modelo de Sistema Viable" ciberntico (Espejo y Harnden, 1989), una posibilidad
consiste en hacer modelos ms complicados. stos quiz involucren ms de una
Ten varias relaciones, por ejemplo una relacin parsito-anfitrin, o un sindicato
de iguales, o una T imperial que domine T no independientes. Atkinson yCheckland
(1988) muestran cmo se puede hacer esto, y describen un estudio en el cual se
conceptualizaron cambios futuros posibles en la administracin de un centro de
salud en la parte ms antigua de una ciudad, como un movimiento de un estado A
a un estado mejorado B, donde A y B en s mismos se concibieron en trminos de
un nmero de modelos ms complicados (multi-T), en que se incluyen un sistema

de sindicalismo, un sistema contradictorio y un sistema imperialistico.
Tal uso de los modelos ms complejos es en verdad un refugio para el uso
consciente ms formal de la metfora que el uso informal en el nombramiento de
sistemas pertinentes que se describi anteriormente. El aspecto positivo del uso
de modelos ms complejos reside en que ste podrta enriquecer el debate cuando
los modelos se comparen con el mundo real. El aspecto negativo es que la
complejidad en incremento de los modelos podria conducir a un apresuramiento
de nuestra parte para que pensems en trminos de modelos de partes del mundo
real, y no en modelos pertinentes para debatir acerca del cambio en el mundo real.
Por supuesto que no hay nada que detenga a nuestros modelos en construccin
sobre la base de una T individual ni al uso posterior de el debate mismo para
descubrir las formas posibles de relaciones entre ellos.
Una vez que existe un modelo de un holon con propsito definido bajo una
forma como la que se muestra en la figura 2.11, entonces ste podria ser usado para
estructurar la indagacin dentro la situacin problema. Sin embargo, antes de
utilizar el modelo como herramienta en esta manera, la mayora de los modeladores
probablemente se pregunten a si mismos si la construccin intelectual de ellos
es adecuada, o "vlida". Dado que el modelo no tiene como intencin el ser una descripcin de parte del mundo real, sino ms bien un holon pertinente para debatir
las percepciones del mundo real, la validez o suficiencia no se pueden confrontar
con el mundo. Tales modelos no son, de hecho, "vlidos" "no vlidos", sino slo
tcnicamente sustentables o no sustentables. El que sean o no sustentables
depende de que cada frase en la definicin raiz est unida a actividades y conexiones particulares en el modelo; y se debe poder demostrar que cada aspecto del
modelo deriva de las palabras en la definicin. Una disciplina muy valiosa es el
verificar que esto sea asi, dado que la credibilidad (y la confianza de los participantes en el proceso) puede disminuir si alguna persona inteligente en la situacin
seala un error lgico bsico en el modelo. Haga saber esto ampliamente, no
importa, ya que se sabe que se ha hecho avance til en situaciones reales
utilizando modelos que quiz no satisfagan los requerimientos rigurosos de
nosotros, los autores!
Por algunos aos se ha hecho uso de un modelo general de actividad con
propsito definido conocido como el Modelo de Sistema Formal (Checkland, 1981,
pp. 173-177) contra el cual se pueden confrontar los modelos conceptuales de
sistemas de actividad. ste fue expresado como un grupo de entidades (lmites,
subsistemas, recursos, etc.) y, ms tarde, Atkinson y Checkland (1988) lo expresaron como un sistema de actividad. Sin embargo, su uso ha declinado durante el
decenio anterior, CA1WOE virtualmente lo ha eliminado, y en cualquier caso su
lenguaje tiende a desdibujar la distincin entre el lenguaje del mundo real de
situaciones problemas y el lenguaje del pensamiento sistmico acerca del mundo
real; una distincin que es vital mantener si se desea conservar el estatus de los
holones como epistemologa, no ontologia. Von Bulow (1989) eficazmente seala
algunas de las conclusiones que rodean al uso del modelo de sistema formal, y ste
ahora felizmente se podria abandonar.
Tabla 2.1 : El mtodo ncleo del flujo de pensamiento de la SSM basado en la lgica, yalgunas variantes.
Mtodo ncleo dentro de la SSM
Elaboraciones posibles
Nombrar sistemas pertinentes,

tanto de "tarea principal" como
"basados en controversia".
Usar metforas para examinar las relaciones

en la situacin, u otros aspectos de la situacin. (Davies, y Ledington, 1987)
Formular definiciones races que

satisfagan los requerimientos
CATWOE; concebir el esquema:
un sistema para hacer X mediante
Y para as lograr Z.
(Vase (b) abajo)
Construir modelos basados en una

T, actividades "7 2" en un sistema
operacional, y un sistema de control
y monitoreo empleando criterios para
la eficacia, eficiencia y efectividad.
a) Usar ms criterios que las "3 Es" (por ejemplo, agregar etlcalldad, elegancia).
b) Usar estructuras de modelos ms complejas que generen algunas T en varias relaciones (por ejemplo, parsito-anfitrin
o sindicato). (Atkinson y Checkland, 1988)
Hacer las uniones en los indicadores

de modelo sobre cules actividades
dependen de qu otras actividades.
Desarrollar versiones de flujo del modelo

(flujos abstractos o concretos) o usar esto
para decidir sobre las dependencias. (Woodburn, 1985)
Finalmente, con referencia a la construccin de modelos, podramos resaltar

que las "3 Es" para juzgar el desempeo-en-principio de un sistema de actividad
humana cubren solamente la idea bsica de la transformacin. A ellas se les puede
complementar con otras consideraciones de naturaleza ms amplia, si esto parece
adecuado en un campo en particular. Por ejemplo, las consideraciones de eticalidad
y elegancia introduciran la tica y la esttica, incidentalmente transformando a las
"3 Es" en las i"5 Es"! Atkinson (1989) ha sugerido el uso de la cuadrcula tica de
Seedhouse (1988), como medio para concebir las dimensiones ticas de los
estudios en que se usa la SSM.
Esta discusin ha abordado el mtodo ncleo para conducir la primera parte
del flujo basado en la lgica de la SSM, y tambin ha indicado algunas variantes que
se han derivado de manera experimental. Para evitar la confusin, stas estn
desenmaranadas en la tabla 2.1.
La comparacin de modelos con la realidad percibida
Los modelos son nicamente medios para un fin, que es como un debate coherente
y bien estructurado acerca de una situacin problemtica para as decidir cmo

mejorarla. Dicho debate se estructura utilizando los modelos basados en un rango
de visiones del mundo para cuestionar las percepciones de la situacin.
Checkland (1981) describe cuatro maneras para hacer la comparacin (discusin informal; cuestionamiento formal; escritura acerca del escenario basada en la
"operacin" de los modelos; y el intento por modelar el mundo real bajo la misma
estructura que tienen los modelos conceptuales). De stas, la segunda ha emergido
hasta ahora como la ms comn. Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogantes da
inicio al debate, que podra conducirse de la manera que parezca adecuada a la
situacin particular. Esto podra llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en
un lugar, en cierto momento, para tener una discusin, o podra llevarse a cabo
en entrevistas de uno-a-uno o dilogos dispersos a lo largo de un perodo~ Es imposible generalizar. En el estudio con relacin a los sistemas de decisin de respaldo
que se describen en el captulo 6, el debate se llev a cabo en un encuentro entre
Scholes y el iniciador del estudio; en la reorganizacin de la funcin de manufactura
del Grupo Shell (capitulo 9) a todos los 600 miembros del departamento, as como
a los muchos administradores de las compafias operadoras de Shell, se les dio la
oportunidad de hacer sus contribuciones al debate a lo largo de un perodo de
meses.
Lo que podemos decir a modo de generalizacin "es que este modo de
comparacin mediante preguntas de modelo-definido tilmente se puede iniciar al
llenar una matriz como la que se muestra en la figura 2'. 12. La columna a mano
derecha entonces est resumiendo la fuente de ideas para el cambio en la situacin
o ideas nuevas para definiciones raz pertinentes.
La segunda manera ms comn para confrontar los modelos con la realidad
percibida es menos abstracta que el enfoque de matriz. sta consiste en la
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'--11-------~ Q.l.tl.((.(} C. o..

\ b':, (C.tv\'tl.\0~
Figura 2.12: Una matriz para comparar un modelo conceptual con una situacin del mundo real.

operacin nocional de un modelo, realizando las actividades de ste ya sea
mentalmente o sobre papel, para asi escribir un escenario que pueda entonces
compararse con algunos sucesos del mundo real. Por ejemplo, Dave Thomas, al
trabajar con Checkland sobre el estudio del proyecto Concorde, tom un modelo
desarrollado a partir de la idea de "un sistema para crear la aeronave y satisfacer
asi una especificacin tcnica particular dentro de cierto tiempo y a cierto costo"
y lo operacionaliz sobre papel, con respecto de la estructura de admisin area,
una parte de la maquinaria del Concorde. La narrativa resultante entonces se
compar reveladoramente con la historia verdadera de la creacin de la estructura
de toma de aire de las dos primeras preproducciones de la aeronave. (Ninguno de
los documentos sobre diseo y manufactura relacionados con la estructura en
cuestin haca alguna mencin del costo!)
No importa cmo se usen los modelos en una comparacin con el mundo real,
el objetivo no es "mejorar los modelos" -como tienden a pensar algunas veces los
entusiastas de la ciencia de la administracin- sino encontrar un acomodo entre
los diferentes intereses en la situacin, un acomodo que se puede argumentar para
constituir asi una mejora en la situacin problema inicial. Pero para lograr dicho
acomodo, y la motivacin para la accin que es un asunto de igual importancia, se
requiere conocimiento cultural. Dicho conocimiento habr de adquirirse de manera paralela con el trabajo de modelado basado en la lgica que se acaba de
describir. Es acerca de este flujo, traslapante de indagacin cultural, al que ahora
nos referiremos.
El flujo de la Indagacin cultural
Una de las razones del por qu la figura 2.6 es una representacin mejor de la SSM
en accin a diferencia de la figura 2.5 es que, en sta ltima, la indagacin acerca
de la cultura en la cual el trabajo se est haciendo -que ser crucial para el xito
de ste- se pierde aparentemente en los "estadios 1 y 2" del enfoque. Esto puede
dar la impresin de que la indagacin se puede hacer de una vez y para siempre al
comienzo de un estudio, y de que sta es de importancia relativamente ms
pequea que la formulacin de definiciones races y la construccin de modelos.
Ambas impresiones son errneas. La figura 2.6 enfatiza que la indagacin contina
a todo lo largo del estudio, incluso hasta el fin (arbitrario) de ste, y que tiene
importancia igual para el pensamiento basado en la lgica.
Que ste sea el caso deriva de la aceptacin de que aunque los hechos y la
lgica sean parte de los asuntos humanos, la sensacin de ellos, su textura sentida,
deriva igualmente (o ms) de los mitos y significados que los seres humanos
atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes.
Por ejemplo, cuando los autores hicieron cambios de carrera, Checkland pas de
la industria a la l:miversidad, Scholes pas de la administracin pblica civil a la
industria, ambos se vieron a s mismos aprendiendo nuevos hechos y nuevas
lgicas. Este nuevo aprendizaje estaba relacionado respectivamente con las lgicas
de la creacin de conocimiento y la creacin de riqueza. Pero ms apremiante
fue la necesidad por aprender nuevos mitos y significados. Checkland descubri,

por ejemplo, que algunos miembros antiguos de su universidad no estaban muy
seguros de la idoneidad en la obtencin de acceso hacia el objeto de Investigacin
del Departamento de Sistemas, en otras palabras, situaciones problemas del
mundo real, va las operaciones de negocios de una compaa de responsabilidad
limitada propiedad de la universidad. (Los mitos que fundamentaban esta actitud
cambiaban rpidamente y con dramatismo en aos posteriores bajo el estimulo de
los recortes en las do9aciones del Gobierno a las universidades!) Scholes, al pasar
de Whitehall a ICL, comenz a aprender los mitos que gobiernan a una cultura que
busca la recompensa despus de estar muchos aos en lo que, al mismo tiempo que
l lo experiment, era la cultura de la evasin de castigo de la administracin
pblica civil. Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar
cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de stos, sera mejor que tuvisemos
disponibles algunas maneras para indagar dentro de los "sistemas" de mitos y
significados que constituyen lo que queremos decir con "una cultura" (Schweder
y Le Vine, 1984).
Una caracterstica de los usuarios fluidos de la SSM es que a ellos se les ver
durante todo el trabajo dibujando Imgenes y diagramas as como haciendo
anotaciones y escribiendo prosa. La razn para esto es que los asuntos humanos
revelan una rica exposicin en movimiento de relaciones; y las imgenes son un
medio ms efectivo para registrar las relaciones y las conexiones de lo que lo es la
prosa lineal. El gran nmero de figuras en este libro testifica este hecho.
La representacin de definiciones races plsticamente es un ejemplo del uso
de las imgenes en la SSM (vase el capitulo 9 en especial), pero el ejemplo mejor
conocido es la poltica de representar la situacin problema misma, bajo la forma
de las llamadas "imgenes enriquecidas". No existe una tcnica formal o forma
clsica para esto, y en ninguna forma es esencial la habilidad en el dibujo (aunque
sta no es un estorbo!) durante la generacin de imgenes que se ha visto son muy
tiles. La figura 2.13 muestra una imagen muy enriquecida y formal que Stuart
Bamford "dibuj" en una pantalla de computadora durante un estudio comn. sta
muestra una situacin en una compaa muy grande basada en ingeniera en la cual
el estudio se concentr en los problemas de ofrecimiento de contrato y despus en
la organizacin para satisfacer los requerimientos de stos con beneficios y de
manera oportuna. La imagen, aunque es adecuadamente idioslncrtica, muestra
las preocupaciones de los compiladores de imgenes enriquecidas: expresar
relaciones y juicios de valor; encontrar smbolos para trasmitir la "sensacin"
correcta de la situacin; indicar que las muchas relaciones pertinentes imposibilitan las soluciones instantneas. La figura 2.14 muestra aspectos similares en una
imagen menos formal.
Ms comnmente, si tomamos las figuras del captulo 4 como ejemplo de
diagramas en el trabajo de sistemas: la figura 4.1 es una imagen enriquecida de tipo
convencional; las figuras 4.2, 4.4, 4. 7, 4.9, 4.11 y 4.12 muestran diagramas de varios
&

tipos en el servicio del pensamiento de sistemas. No obstante, siempre ellas
expresan, en forma condensada, las relaciones que requeririan de mucha prosa si
se fueran a exponer.
Anlisis de la intervencin
Tempranamente en el desarrollo de laSSM se observ que era til el concebir a una

intervencin en una situacin proble1,11a como problemtica en si misma (Checkland,
1981, pp. 238-240). Se observ que era muy til concebir a la intervencin estructuralmente como generadora de tres papeles. El papel de "cliente" es la persona o
personas que ocasionan que el estudio se lleve a cabo. Siempre habr una
respuesta del mundo real a la pregunta: quin est en el papel de cliente? Y sta
es una pregunta que vale la pena hacerse, ya que es sabio recordar (aunque no lo es
el ser dominado por) las razones del cliente que ocasionan que se haga la
intervencin. En el papel "solucionador candidato del problema" (y ste podria ser
cualquiera que tambin sea "cliente") estar aquel que desee hacer algo acerca de
la situacin en cuestin, y seria mejor que la intervencin se definiese en trminos
de las percepciones, conocimiento y prontitud para hacer disponibles a los
recursos de quien(es) ocupe(n) el papel de solucionador. Finalmente, y de importancia crucial, se encuentra el papel de "propietario del problema". Nadie es
intrinsecamente un propietario del problema. El "solucionador del problema"
debe decidir a quines considerar como posibles "poseedores del problema".
Siempre habr muchas posibilidades. La lista debe incluir, pero" nunca se debe
limitar a quienes estn en los papeles "cliente" y "solucionador del problema";
y esta lista es la mejor fuente de elecciones de sistemas pertinentes en el flujo de
indagacin basado en la lgica. Se observar que el hacer del "solucionador del
problema" un posible "poseedor del problema", a menudo significa que el primer
sistema pertinente observado es "un sistema para hacer el estudio". El primer
modelo constn.1ido a menudo es un modelo del grupo estructurado de actividades
que el (los) solucionador(es) del problema espera(n) poder transformar en accin
del mundo-real al realizar el estudio. Esto es lo que quiere decir Rodriguez-Ulloa
(1988) cuando argumenta a favor el considerar al "sistema de solucin del problema" como parte del contenido del problema.
Este anlisis de papel, ahora conocido como"Anlisis Uno" en la SSM, siempre
es relativamente fcil de hacer y es muy productivo, especialmente por medio de
la lista de posibles poseedores del problema. Por ejemplo, en un estudio sobre la
intervencin policiaca en el bajo mundo en el extremo oeste de Londres, que se
bas en la SSM, algunos "poseedores del problema" obviamente posibles serian de
inmediato: el Parlamento, las cortes, el pblico en general, la polica, los organizadores del bajo mundo, los proveedores de los productos, los compradores de los
productos, los reclutas potenciales, las familias, los departamentos de servicio
social, los hospitales locales, los residentes locales, los vendedores respetables
del extremo oeste, etc. Cmo utilizar los modelos derivados via sistemas pertinentes a partir de estas elecciones de poseedor del problema dependeria de quin est
llevando a cabo el estudio y quin ocasion que ste sucediese: el cliente. Flood
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La forma desarrollada de la metodologfa de sistemas suaves - - - - - - - - - - - 65
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Figura 2.14: Una imagen enriquecida de una situacin problema en el departamento DP (procesamiento de datos) de
una compaa aseguradora. (Despus de-Mathiassen y Nielsen, 1989, reproducido con autorizacin.)
y Gaisford (1989) describen justamente tal estudio en el que ellos claman haber
usado la SSM, pero sus informes no hacen una distincin clara entre "cliente"
y "poseedor del problema". Esto ejemplifica el problema para la SSM, problema
que es endmico en toda la ciencia social aplicable. Debido a que los trminos
tcnicos de cualquier enfoque explicito utilizaran palabras que tienen significados
en el lenguaje diario es importante que al usar el enfoque_ se utilice el lenguaje de
ste con rigor cuidadoso inusual (en la SSM se incluyen entre los trminos tcnicos
"cliente", "solucionador del problema", "poseedor del problema", "sistema pertinente", "comparacin", etc.). La vida es mas facil para los cientificos naturales.
Ellos pueden hablar de "giros hamiltonianos" y de "coeficientes de difusin"
y sab~n que no seran mal interpretados.
3 El anlisis del "sistema social"

Las Imgenes enriquecidas se seguirn dibujando y corrigiendo a todo lo largo del
uso de la SSM, y los nuevos ocupantes de los papeles de "solucionador del problema" y "poseedor del problema" en el Anlisis Uno quiz emerjan en el curso del
estudio, asi que no hay anlisis definitivo. Tampoco existe un estudio de la
situacin probiema considerado como un "sistema social", utilizando esa frase con
su sentido del lenguaje de todos los dias. A lo que la frase trasmite no es fcil de
atribuir significado, aunque todos tengamos una sensacin intuitiva acerca de ella.
La literatura de la ciencia social no genera fcilmente un modelo utilizable, y se ha
visto que es necesario el desarrollar un modelo experimentalmente para usarse en
el"Anlisis Dos" de la SSM (Checkland, 1986).
El modelo que se ha empleado durante los cinco anos anteriores deriva
finalmente del trabajo de Vickers (1965), pero es drsticamente ms simple que
aquel modelo derivado de lo que Vickers denomina "un sistema apreciativo",
que Checkland y Casar (1986) han derivado de todos los_ escritos de ste. Para ser
utilizable "en vivo" a lo largo de un estudio, un modelo tiene que ser muy simple en
verdad: el problema reside en encontrar un modelo simple que no sea tan simplista.
El modelo en cuestin asume que a un "sistema social" lo constituye una
interaccin continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas
y valor. Cada uno continuamente define, redefine y en si lo redefinen los otros dos,
como se muestra en la figura 2.15. Con "papel" se quiere dar a entender una
posicin social que la gente en la situacin problema identifica como significativa.
Tal posicin podria estar definida institucionalmente ("maestro de saln de
clases", "capitn de equipo", "dependiente de tienda"), o podria estar definida
de acuerdo con el comportamiento ("bromista consumado", "recolector de nueces", "ciudadano slido"). Un papel se caracteriza por el comportamiento esperado en l, o normas. Finalmente, el desempeo verdadero en un papel se juzgar de
acuerdo con estndares locales o valores. stos son creencias acerca de lo que es
humanamente "buen" o "mal" desempeo por parte de los tenedores del papel.
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Figura 2.15: El modelo empleado en el Anlisis Dos.
Se ha visto que este modelo se puede aplicar ampliamente y es muy (Jtil siempre
y cuando se acepte que el informe del "sistema social" al que conduce nunca es
completo o esttico. Por ejemplo, en una companra de ingenieria altamente
compleja, pero organizada funcionalmente, y en referencia a las dificultades sobre
la administracin de proyectos, los papeles importantes identificados fueron
esencialmente de tipo profesional. Para formar parte de la compania usted necesitarla ser, por ejemplo, un ingeniero hidrulico muy hbil, ante los ojos del grupo
escudriador. Los valores eran valores derivados del mundo de la ingenieria
profesional, y la excelencia tcnica se premiaba por encima de todas las otras
cualidades; era el tipo de compania que estaba lista para hacer productos tcnicamente excelentes que nadie queria comprar. Parte del problema de proyecto de
administracin de la compania fue analizado a causa del hecho de que sus valores
inadecuados "Rolls Royce" se estaban transformando solamente con renuencia
para convertirse en valores comerciales ms reales.
Finalmente, es necesario decir que la naturaleza del sistema social probablemente no emerja en respuesta a preguntas directas. Las preguntas directas
probablemente reciban como respuestas los mitos oficiales de la situacin. En vez
de eso, el usuario de la SSM necesita, mentalmente o en realidad, abrir un archivo
con la etiqueta "Anlisis Dos". De manera subsecuente a toda conversacin,
entrevista o lectura cuidadosa de documentos, etc., el intercambio experimentado
necesita revisarse, buscando lo que el analista pueda inferir con respecto de los
papeles, normas y valores. El apndice 1 de capitulo 4 proporciona un "Anlisis
Dos" llevado a cabo en un distrito de autoridad sanitaria.
El andlisis del "sistema polftico"
El "Anlisis Tres" en el flujo de anlisis cultural acepta que cualquier situacin

humana tendr una dimensin politica, y que necesita explorarla (Checkland,
1986). Como en el caso de los Anlisis Uno y Dos, esto se hace via un modelo
general, en este caso de "un sistema poltico". (Una vez ms, esta frase se utiliza en
el sentido del lenguaje de todos los dias.)
Este no es el sitio para una discusin profunda de la naturaleza de la politica,
pero, para los propsitos prcticos del Anlisis Tres, se asumir que la politica es
un proceso por el cual los intereses diferentes alcanzan el acomodo -una visin
que podria ser respaldada con referencia a la literatura de la ciencia politica-.
(Vase, por ejemplo, Lasswell y Kaplan, 1950; Miller, 1962; Crick, 1962; Dahl, 1970;
Blondel, 1978.) La visin deriva finalmente de Aristteles, en cuyas Polfticas
argumenta que lo que l quiere designar con politica son los procesos por los
cuales el orden se mantiene en una polis (para Aristteles, la ciudad-estado griega)
siendo esta (Jltima un agregado de miembros que tendrn diferentes intereses.
El acomodar dichos intereses es la ocupacin de la poUtica, y el concepto se
aplicar a una compania o grupo de trabajo o a un club deportivo, asi como a una
ciudad o al estado de una nacin. Finalmente, los acomodos que son generados,
modificados o disueltos por la politica al final dependern de las disposiciones del
poder. Asi que la politica se asume que es una actividad relacionada con el poder
68 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologta de sistemas suaves en accin

que se interesa en la administracin de las relaciones entre los diferentes intereses.
Como tal, es endmica la politica en los asuntos humanos, y habr pocos actos con
propsito definido que no tengan una dimensin politica. A finales de los ochentas,
por ejemplo, hubo un debate pblico de gran duracin relativo a si debla haber o no
debla haber nexos deportivos con Sudfrica. En este debate en el Reino Unido,
aquellos que apoyan tales nexos constantemente gritan: "No inmiscuyan la politica
con el deporte", como si las dos fueran separables. Estas personas cometen un
error de categora. Si, por decir, el equipo de rugby de Inglaterra fuera a ir a jugar
con el Springboks, esto se percibira como, y por ello seria, un acto poltico de
apoyo al apartheid. Existe una dimensin poltica inevitable en el deporte, asi como
existe una dimensin poltica en el teatro, la administracin, las relaciones sexuales, el aprovisionamiento de cuidado de la salud o, incluso, cualquier asunto
humano que genere el llevar a cabo accin deliberada.
En el Anlisis Tres, el anlisis politico se velve prctico si se hace la pregunta
cmo se expresa el poder en la situacin estudiada. Siguiendo una sugerencia que
Stowell desarroll en la investigacin de accin empleando a la SSM en una
compaia manufacturera de talla mediana (Stowell, 1989), nos preguntamos:
cules son los "utensilios" (es decir, los encarnamientos) a travs de los cuales el
poder se expresa en esta situacin? Cmo se obtienen, usan, protegen, preservan,
trasmiten y abandonan estos utensilios? Por medio de qu mecanismos?
Durante los cinco aos anteriores muchisimos "utensilios" de poder se han
observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal
(basada en el papel), autoridad intelectual, carisma personal, reputacin externa,
acceso autorizado (o carencia de acceso) a informacin importante, membresa
o no membresa a varios comits o grupos menos formales, la autoridad para
escribir las minutas de las juntas, etctera.
En un estudio reciente dentro de una organizacin que estaba repensando su
futuro despus de la muerte de su carismtico fundador, una clasificacin estndar
a modo de broma de la gente en la compaa se expresaba en "KTs" y "NKTs". Esto
hacia referencia a aquellos que "knew Tom" (conocan a Tom) y a aquellos que
"never know Tom" (nunca haban conocido a Tom). El hecho de haber estado
dentro de la compaia en los das en que el carismtico Tom estaba vivo lo
emplearon los KTs como un utensilio de poder en esta organizacin: la broma de
organizacin era muy seria, como generalmente lo son.
El responder a las preguntas orientadas al poder en el Anlisis Tres enriquece
la apreciacin cultural construida en el Anlisis Uno y Dos, y los tres complementan
el trabajo de la seleccin, nombramiento y modelado de sistemas de actividad
humana pertinentes que se lleva a cabo simultneamente en el flujo de pensamiento basado en la lgica. Al trabajar con la SSM, en la metodologa "tipo ideal" que se
describe aqu, se genera el llevar a cabo simultneamente los dos flujos de
pensamiento y accin establecidos en la figura 2.6. Los dos flujos se complementan
entre si y deben desarrollarse en.el tiempo de manera interactiva. Es especialmente
importante no considerar como concluidos a los Anlisis Uno, Dos y Tres; y por lo
regular se requiere juicios delicados en relacin con la visibilidad pblica del
Anlisis Tres.
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Esta sensibilidad del Anlisis Tres a la exposicin pblica no implica que la
SSM' sea justo la metodologia que Maquiavelo necesit para dar consejo a su
Principe! La sensibilidad deriva del hecho de que la politica finalmente se ocupa del
poder y de la disposicin de ste, asuntos que no se encaran abiertamente por Jo
general en el dilogo humano. Existe una renuencia natural a ser contundente
acerca de las rudezas del poder, y existe un sentido en el cual la politica verdadera
de una situacin, no reconocida pblicamente, siempre se replegar a un nivel
tcito ms all del nivel explicito del anlisis, sea cual fuere. Dado el concepto de
la politica bosquejado anteriormente, si Jos resultados provenientes del Anlisis
Tres se hacen pblicos de manera contundente, entonces dichos resultados
pueden en si convertirse en un utensilio potente del poder en la politica ''verdadera" de la situacin. Existe potencialmente un retroceso infinito aqui en el cual la
poltica de la situacin por siempre escapa al anlisis abierto. As que compete a los
usuarios de la SSM el ser prudentes acerca del uso de la indagacin cultural,
y especialmente del Anlisis Tres.
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Haga cambios deseables y viables
Ya sea que la SSM la est empleando un individuo para ayudarse a enfrentar su

trabajo diario, o si esta es la metodologia adoptada en un estudio destacado, el
objetivo de la SSM ser hacer algo acerca de la situacin que se considera de alguna
manera insatisfactoria. Los dos flujos de pensamiento y accin en la SSM convergen en un debate estructurado ocupado en definir los cambios que ayudarian
a desaparecer la insatisfaccin. Pero ms all de la definicin de los cambios, el
usuario de la SSM busca la implementacin de Jos mismos.
Dicha implementacin es en si, por supuesto, "una situacin problema" y no es
raro el uso de la SSM para enfrentarla. Nosotros podriamos conceptualizar y modelar sistemas para implementar Jos cambios, y hacer eso de acuerdo a algunas
Weltanschauungen pertinentes. Finalmente, podriamos apuntar con precisin
hacia un "sistema para hacer los cambios" cuyas actividades pueden entonces
convertirse en accin del mundo real. Podemos decidir si hacemos las actividades
de dicho modelo final, en la situacin del mundo real.
Los cambios mismos por lo general se describen como "deseables
sistmicamente" y ''viables culturalmente" (Checkland, 1981), y vale la pena el
ahondar brevemente sobre estas frases porque si las entendemos, entenderemos
laSSM.
Los modelos de sistemas de actividad con propsito definido que se construyen dentro de la SSM se seleccionan al existir la esperanza de que sean pertinentes
para la situacin problema. Ellos no tienen como propsitos el ser modelos de la
situacin. Es debido a esto que los cambios provenientes del debate iniciado al
comparar los modelos con la situacin real sean (slo) deseables argumentablemente, y no forzosos. Los cambios son deseables sistmicamente si se
percibe que estos "sistemas pertinentes" son n verdad y de hecho pertinentes.
La implementacin de los cambios se llevar a cabo en una cultura humana,
y sta modificar a la cultura, al menos en poca y, posiblemente, en gran medida.
70 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en accin

Pero los cambios se implementarn slo si se perciben como significativos dentro
de dicha cultura, dentro de la visin del mundo de dicha cultura. La propuesta de
un observador occidental a una cultura remota en que se especifique el abandono
a las danzas tribales de la lluvia sobre la base de que stas manifiestamente
no funcionan en el control del clima, ser ignorada en una cultura para cual las
danzas son significativas. [An ms, los pensadores occidentales han tenido que
inventar una distincin entre funciones "manifiestas" y "latentes" de tales rituales
para asi enfrentarse a dichas observaciones dentro de un marco intelectual
occidental (Merton, 1957).] Lo que una cultura en particular percibe como "significativo" quiz vaya desde un pequeiio cambio en incremento hasta un cambio
revolucionario importante; no es la cantidad de cambio lo que determina la viabilidad
d.el mismo, sino que ste sea o no sea considerado como significativo. Por ello los
cambios introducidos por laSSM tienen que ser viables culturalmente en el sentido
de que dentro de la cultura en cuestin se les debe considerar como significativos.
Asi que los dos criterios para los cambios que la SSM busca son "deseables
sistmicamente" y "viables culturalmente". El entender que esto es asl proporciona una verificacin para saber si la distincin entre el pensamiento de sistemas
suaves y duros se entiende. Alguien encerrado intelectualmente dentro del
paradigma "duro", y que cree que el mundo es sistmico, imaginar que los
cambios tiene.n que ser viables sistmicamente y viables culturalmente!
La SSM en la creacin de sistemas de informacin

En aiios recientes ha emergido una rea particular de aplicacin para la SSM y para
la cual sta es muy amplia; nos referimos a su uso en la creacin de sistemas de
informacin. Los sistemas de informacin se describen aqul como "creados" y no
simplemente como "diseiiados", debido a que las connotaciones de la actividad
"diseiio" indican que lo que se requiere ha sido especificado, y el diseiio se ocupa
de la pregunta sobre cmo llevar a cabo la especificacin. La creacin de algo
implica una perspectiva ms amplia.
La SSM tiene que hacer una contribucin mayor en el encaramiento de una
pregunta crucial que es anterior a sta, una pregunta rehuida en mucha de la
literatura de sistemas de informacin, en otras palabras: cules de entre el gran
nmero de sistemas de informacin que podriamos poner juntos, debemos poner
juntos? Entonces, ms all de ese asunto, los modelos de actividad de la SSM
pueden constituir una base convincente para modelos de flujo de informacin
sobre los cuales se puede basar el mismo proceso de diseiio de sistema de
informacin (Checkland y Grlffin, 1970; Wilson, 1984).
Esta seccin reseiia este campo brevemente para asl poder relacionar a la SSM
con l. Un apndice para el libro, visto como un todo, establece una visin del
campo desde una perspectiva de pensamiento de sistemas. Aqul se establecern
slo los argumentos principales relativos a la naturaleza de los "sistemas de informacin", como un campo de esfuerzo prctico y teorla relacionada. El propsito es
establecer cmo puede la SSM hacer una contribucin a un problema ubicuo.
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La forma desarrollada de la metodologra de sistemas suaves - - - - - - - - - - -
71
Los sistemas de lnfonnacln en teorfa y prActica

Los sistemas de informacin (IS), vistos como un rea de teorra y prctica, han sido
dominados por un medio particular, la computadora, asr como por el lenguaje
antropomrfico acerca de las computadoras que los pioneros ms tempranos de
la computacin, lstima, alentaron. Dado que figuras importantes como von
Neumann y Turing utilizaron la retrica de altos vuelos de la metfora basada en
procesos mentales humanos, y hablaron de "memoria" (y no de almacenamiento)
y por casualidad aplicaron la palabra "inteligente" a las mquinas, no nos sorprende que los trabajadores ms humildes en el campo de labor se hayan olvidado de
que lo que las computadoras pueden hacer es maui.pular registros de datos, y no
)
"procesar informacin".
Adems, la historia del desarrollo de la tecnologra computacional ha dado a
entender que la compra de su primera computadora, en la mayorra de las organizaciones, fue una inversin de capital importante. Por ello se le consider como un
proyecto de vital importancia, y no sorprende que el campo de IS adopt sin
preguntas el pensamiento que los ingenieros crearon para lidiar con tales desarrollos. Se adopt un modelo de "proyecto de ciclo de vida", y ste ha sobrevivido ms
de lo que debla, dado el desarrollo veloz de la tecnologra computacional.
Dicho desarrollo ha velado por que la tecnologra se entregue a los usuarios, y ha
hecho que la adquisicin del mismo ya no sea un desembolso de capital importante. De hecho, el pensamiento que fundamenta el aprovisionamiento de IS ha sido
dominado por el pensamiento de sistemas duros, como Miles (1985) ha argumentado; vase tambin Veryard (186) y Miles (1986).
Sin embargo, el pensamiento que parte de un medio (la computadora) y no de
los fines (la conceptualizacin del mundo de una organizacin), y que se adhiere
a un modelo hoy en dfa menos adecuado (el de proyectos de ingenierfa) no ha sido
totalmente dominante. Una vertiente minoritaria importante en el debate de los IS
ha provenido de una perspectiva alterna, de aqullos cuya respuesta fundamental
a la "informacin" consiste en verla como srmbolo y no como seal. Tal escuela de
pensamiento es humanista, y trata a los IS como un fenmeno cultural y no como
un fenmeno tcnico. (Si desea degustar esta tradicin, vase, por ejemplo: Boland
y Hirschheim, 1987; Davies y Wood-Harper, 1989; Galliers, 1987; Hirscheim, 1985;
Land y Hirscheim, 1983; Lyytinen, 1988; Mumford, 1983; Mumford et al, 1985;
Schafer etal, 1988; Symons y Walsham, 1988.) El uso de la SSM en el trabajo de los
IS es una contribucin dentro de esta escuela; y ms adelante montaremos el
argumento que relaciona a la SSM con la creacin de sistemas de informacin.
De las visiones del mundo y los significados a las manipulaciones de datos

Aceptemos que existe un gran nmero de hechos acerca del mundo que se pueden
formular neutralmente. Hoy es jueves; los autores se dedicaron en Birmingham
y Blackpool, y no en Brlsbane y Buffalo, la Phillps manufactura focos en Trois
Rivi~res, Quebec, etc. Estos son los hechos dados del mundo, los datos que el
Figura 2.16: Un "sistema de informacin", en el sentido verdadero, genera manipulacin de datos y

atribucin de significado.
mundo genera para nuestra inspeccin. Pero los datos no mantienen su virginidad.
Generalmente, en la vida diaria, los aceptamos en un contexto de significado: los
interpretamos, y en principio podemos hacer esto autnomamente. La posicin de
las manecillas del reloj es un item de datos, pero podramos interpretarlos no de
esa forma sino como una indicacin de que tenemos tiempo para beber otra taza
de t antes de subirnos al tren. Las figuras de publicidad para el nuevo producto ,
durante su primer mes son un Uem de datos, pero el administrador de ventas, el
representante de ventas, el planificador de produccin o la persona responsable
de la campafia de publicidad no las vern neutralmente. Nosotros transformamos
dichos datos en informacin al interpretarlos en un contexto particular, en un
momento particular. Los datos con significado atribuido en contexto los podramos definir como "informacin".
Ahora examine la naturaleza de un as llamado "sistema de informacin". Por
qu necesitamos dichas cosas? Parece ms adecuado el asumir que el propsito de
crear un IS organizado consiste en servir a la accin del mundo real. El aprovisionamiento organizado de informacin en las organizaciones siempre es unible en
principio a la accin: para decidir si se ejecutan cosas, para ejecutarlas, para
observar y registrar los resultados -y despus de ser necesario, modificar la
decisin, la ejecucin y el registro.
A partir de estas consideraciones (que la "informacin" son datos a los cuales
se ha atribuido significado en un contexto particular, y que los sistemas de
informacin sirven a la accin) fluyen dos consecuencias.
~--_
La forma desarrollada de la metodologia de sistemas suaves - - - - - - - - - - -
73
En primera, la frontera de un IS, si empleamos la frase seriamente, siempre

tendr que incluir la atribucin de significado, que es un acto humano nico.
Un sistema de informacin, en el sentido exacto de la frase, consistir tanto de la
manipulacin de datos, que las mquinas pueden hacer, como de la transformacin de los datos en informacin mediante la atribucin de significado. Por supuesto que los diseadores de la mquina manipuladora de datos tendrn en
mente un grupo particular de atribuciones de significado y tendrn la esperanza de
que los datos manipulados siempre sean interpretados bajo la forma de informacin particular -pero ellos no pueden garantizar esto, dado que los usuarios son
autnomos finalmente-. La figura2.16 ilustra esta visin de la naturaleza de un
sistema de informacin.
En segunda, el diseo de un IS requerirla atencin explicita a la accin con
propsito definido a la que el IS sin~e. y por ello a los significados que hacen que
los grupos particulares de actores en una situacin dada consideren como significativas y pertinentes determinadas acciones.
As que lo que deseamos es crear un "sistema de informacin" en el sentido
exacto de la frase, primero debemos entender cmo la gente en la situacin
conceptualiza el mundo de su alrededor. Debemos averiguar los significados que
ellos atribuyen a sus percepciones del mundo y por ello entender qu accin en el
mundo ellos consideran como accin con propsito definido sensible, y por qu.
Una vez obtenido ese entendimiento, esperemos en una posicin en la cual
podremos construir algunos de los holones de propsito definido conocidos como
"sistemas de actividad humana" y usarlos para estimular el debate con el objetivo
de definir algunos de sistemas de actividad humana que la gente dentro de la
situacin considera ampliamente como realmente pertinentes, de acuerdo con lo
que ellos piensan que es la accin del mundo real requerida. (Alcanzar este
acuerdo puede ser fcil o dificil, dependiendo de las caractersticas de la situacin.
En una compaa manufacturera pequea probablemente no haya desacuerdo
sobre la pertinencia de "un sistema para obtener provisiones continuas de materia
prima, de una calidad adecuada y a un precio aceptable". En el estudio de sistemas
en Shell, descrito en el captulo 9, un proceso que llev cerca de 18 meses en el
calendario dio por resultado al final un acuerdo sobre un concepto completamente
nuevo de la funcin de manufactura.)
Una vez que un sistema acordado "realmente pertinente" ha emergido, ste
puede ser tratado de la siguiente manera. Pregunte acerca de cada actividad en el
modelo: qu informacin tendra que estar disponible para habilitar a alguien en
el desempeo de esta actividad?, de qu fuente se podrfa obtener esa informacin,
en qu forma, con qu frecuencia? De manera similar, preguntar: qu informacin
se generara al hacer esta actividad?, hacia quin debe ir, en qu forma, con qu
frecuencia? De esta manera, un modelo de actividad podria convertirse en un
modelo de flujo-de-informacin.
Dado un modelo de flujo-de-informacin que haya sido acordado es una
caracteristica necesaria de la situacin estudiada (derivado de la manera en que
la gente en la situacin considera a su mundo como significativo y que define la
accin necesaria con propsito definido} podriamos preguntarnos ahora: qu
74 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en accin
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Figura 2.17: Las uniones de las visiones del mundo a la manipulacin de datos adecuados.
estructuras de datos podrian encarnar las categortas de informacin que caracterizan a estos flujos de informacin? Esto entonces nos lleva al diseflo de un sistema
adecuado de manipulacin de datos, algo generalmente conocido, l~stima, en el
lenguaje de todos los das, como "un sistema de informacin". Si tomamos las cosas
con calma, podriamos decir que este sistema de manipulacin de datos generar
las categorias de informacin y flujos de informacin requeridas por el grupo de
actividades estructurado que son consideradas como realmente pertinentes para
la accin del mundo real; que es en si misma pertinente de acuerdo con los significados que la gente en la situacin atribuye al mundo como resultado de las
visiones del mundo de esta misma gente.
La figura 2.17 ejemplifica esta secuencia, que conecta una visin del mundo con
estructuras necesarias de datos. La SSM proporciona una manera para recorrer la
secuencia de una manera lcida.
La forma desarrollada de la metodologla de sistemas suaves - - - - - - - - - - -
75
La prctica reciente sugiere que es de hecho decididamente dificil el seguir la

secuencia lgica de la figura 2.17 en el paso que va de las categorias de informacin
a las estructuras de datos. En este punto, aparentemente es necesario el permitir
que las que se perciben como estruct!Jras de datos significativas en la situacin real
se introduzcan en la situacin del diseo. Lo que se requiere para pasar del paso
6 al paso 7 en la figura 2.17 es una reconciliacin de estructuras de datos comunes
del mundo real con aquellas que en principio proporclonarlan las categorlas de
informacin que el anlisis lgico requiere (Miles, 1987).
Se est llevando a cabo mucho trabajo en esta rea. En particular, la SSM podria
enriquecer aquellos estadios pobres del anlisis de sistemas y de las metodologlas
de diseo en los cuales el anlisis de requerimientos de informacin se asume que
es directo, o las organizaciones se documentan ingenuamente como un grupo de
entidades y funciones no problemticas (vase Maddison, 1983). Pero la unin
detallada de la SSM con el diseo detallado de los sistemas de manipulacin de
datos computarizados todavia no se ha logrado.
Una sugerencia en el rea de la aplicacin de la SSM al problema del
aprovisionamiento de informacin lo constituye el desarrollo que la Agencia
Central de Computacin y Telecomunicaciones del gobierno del Reino Unido hizo
del denominado enfoque "compacto" al"anlisis, diseo, e introduccin desistemas de oficina individuales y pequeos" (CCTA, Manual Compacto, 1989). ste
intenta unir una versin ms que mecnica de la SSM a la "metodologla estndar
para el anlisis de sistemas de informacin" del gobierno, SSADM. Compacto utiliza
la SSM para llevar a cabo "anlisis de negocios". (Un punto en l parecer extrao,
si no es que risible, a los lectores de este libro. Evidentemente, al considerar que
la nocin de Weltanschauung o visin del mundo es muy oscura para el servicio
gubernamental, los consultores que recomendaron el enfoque cambiaron la W de
CATWOE por una V, por "viewpoint" (punto de vista), y reescribieron CATWOE
bajo la forma ms insipida VOCATE!)
En general, sta es una rea ricamente en desarrollo de aplicacin para la SSM,
y el argumento que genera a la figura 2.17 proporciona un esqueleto intelectual
para la conceptualizacin de este campo.
Conclusin
Ahora hemos llenado el informe de la SSM, como se resume en la figura 2.6. Se ha
descrito un proceso de indagacin sistmico que hace uso de modelos de holones
sistmicos. El uso de ste en el campo particular de los sistemas de informacin
tambin se ha indicado. Lo que se ha descrito es la SSM en la forma de un "tipo
ideal". Max Weber (1904) emple la frase para describir las construcciones
intelectuales puras que pueden entonces usarse analiticamente dentro de la investigacin de ejemplos del mundo real. Estos ejemplos se ver siempre que son
ms ricos y desordenados que el concepto puro. El informe de Weber sobre la
"burocracia" vista como un tipo ideal no pretende ser una descripcin de algo en
el mundo; se trata de una idea que se puede usar para estudiar ejemplos del mundo
"ffi - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologa de sistemas suaves en accin
real de la burocracia. Con el mismo espritu hemos descrito a la SSM como un tipo
ideal. El informe en este capitulo ayudar a dar sentido a los estudios verdaderos
basados en la SSM que se describen en los capftulos 3 al 9.
Es importante el darse cuenta de que cualquier informe de metodologa est de
hecho describiendo siempre un tipo ideal. La SSM siempre emerger en el uso bajo
una forma que los usuarios de sta encuentran ms cmoda dentro de la situacin
particular en que estn (Atkinson, 1984, 1987). La SSM, en los informes que siguen,
siempre estar presente, pero nunca, en todos los aspectos, precisamente en la
forma descrita en el informe anterior. Esa moldeabilidad que tiene un usuario
particular en una situacin particular es el objetivo de la metodologa. Ese es el por
qu una metodologa es mucho ms poderosa que un simple mtodo o tcnica.
""
Captulo
-------
Una aplicacin de la metodologa de sistemas suaves

en la industria
Introduccin
ste y los siguientes dos captulos describen a la SSM en accin en tres reas muy
diferentes: la industria, el servicio de salud nacional y la administracin pblica
civil. El ejemplo de Whitehall se autoseleccion, ya que fue la primera ocasin en
la cual los autores trabajaron juntos, y subsecuentemente condujo a la secuencia
de estudios en ICL que se describen en los captulos 6, 7 y8; estudios que cambiaron
nuestra visin de la metodologa. En el caso de los ejemplos de la industria y el
cuidado de la salud, se han seleccionado los estudios que contribuyeron al
aprendizaje global que este libro describe, ya que el libro visto como un todo
pretende ser ms que simplemente un collar de cuentecillas, en que cada una de
ellas represente un ejemplo ms de la SSM en accin.
El ejemplo de la industria que se describe en este capitulo se seleccion porque
la experiencia atrajo la atencin hacia nuevos asuntos -es decir, la naturaleza de
un "sistema para usar la SSM"- que los desarrolladores de la metodologa en
Lancaster no haban considerado previamente como de especial importancia. Otra
caracterstica importante de este estudio es que en l se realiza una interesante
comparacin con el estudio "de los ltimos afios de los ochentas" que se describe
en el captulo 9. Existe un decenio de experiencia entre estos dos estudios
industriales, y debido a esto, y al hecho de_que tienen algunas similitudes, los dos
hacen una contribucin particular al argumento desarrollado en el capitulo final
(captulo 10).
Como se ha descrito en detalle en Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas
(Checkland, 1981) y brevemente se ha aludido en el captulo previo, la SSM surgi
de los intentos no exitosos por aplicar la metodologa de la ingeniera de sistemas
a problemas de administracin mal estructurados. Dos caractersticas de la
situacin en la cual la SSM se desarroll, ayudaron a dictar la manera en la cual los
desarrolladores la concibieron. Dado que una metodologa (ingeniera de sistemas) estaba fallando y otra la estaba sustituyendo, el remplazo naturalmente se
pens que tendra la forma de una serie de pasos metodolgicos o estadios que
se podran aplicar siempre que la nueva metodologa (SSM) se usase en vez de la
antigua; Checkland y sus colegas estaban evolucionando, pensaron ellos, una
versin diferente de los (muy diferentes) estadios de la ingeniera de sistemas.
La metodologfa de sistemas suaves en accin
78
Adems, debido a que los desarrolladores se basaron en un departamento de

posgrado en una universidad, el desarrollo necesariamente se llev a cabo en
situaciones externas en las cuales los forasteros estaban haciendo estudios
de situaciones problemas que otros posean. No caus sorpresa que la SSM se
pensase que seria una secuencia de estadios para hacer algn tipo de estudios de
sistemas formales en situaciones problemas; y ambos, los desarrolladores y los
administradores en cuyas situaciones ellos trabajaron, aceptaron muy fcilmente
el modelo implcito que percibe a la SSM como una herramienta del consultor.
La SSM puede ser eso, y a menudo ahora se le utiliza de esa manera (vase, por
ejemplo el informe de Watson y Smith (1988) sobre el uso de la SSM en Australia),
pero el ser una herramienta del consultor no es una caracterstica intrnseca de la
SSM. Fue claro para aquellos que estaban desarrollando a la SSM en la forma
descrita en el capitulo anterior, que la SSM no era necesariamente la experiencia
profesional de los "ingenieros de sistemas suaves". Ms bien era simplemente un
enfoque organizado para enfrentar problemas del mundo real que poda en
principio ser usado por cualquier persona. An ms, los usos que se consideraron
mejores fueron invariablemente aquellos en los cuales hubo colaboracin entre la
gente en la situacin problema y los forasteros que llegaron armados con la SSM.
La metodologa se pens entonces que sera, y esto de ningn modo se consider
como problemtico, una secuencia de estadios por medio de los cuales un equipo
de solucin de problemas con unin aldeanc:rforastero enfrentaba una situacin
problema desordenada.
El estudio que ha de describirse en este captulo no se ajust por completo
a ese patrn, y como resultado constituy una fuente de aprendizaje til. El estudio
se llev a cabo bajo una restriccin impuesta por el cliente, Phil Belshaw de la
Divisin de Orgnicos de lCl; esta restriccin atrajo la atencin tilmente hacia el
proceso del uso de los estadios de la SSM, y no permiti que toda la atencin se
dirigiese a los estadios mismos, como suceda generalmente. La restriccin de
Belshaw fue simple y explcita, que no debamos hacer el estud!o! l quiso que lo
hicieran tres administradores en el departamento del cual l era el jefe. Nosotros
nicamente bamos a proporcionar ayuda, incluso aunque los tres administradc:r
res mismos inicialmente no saban nada de la SSM! El efecto de esto dio por
resultado que estuviramos ms conscientes de lo que comnmente estbamos
del proceso del uso de la SSM, y esto puede ahora ser considerado como el
comienzo de las experiencias que condujeron eventualmente al tipo de estudio que
se describir en el capitulo 9, en el cual bastantes administradores toman parte en
un estudio extendido en donde no se hace referencia explcita a la SSM, a menos que
los participantes mismos de manera especfica la soliciten.
La naturaleza del estudio
La variada trayectoria profesional de Phil Belshaw en lCI inclua tanto responsabilidades de linea como de personal, desde la administracin de las plantas de
produccin hasta el trabajar directamente para el Consejo de la Divisin de Orgnicos al llevar a cabo estudios especiales relacionados con asuntos estratgicos.
Una aplicacin de la metodologia de sistemas suaves en la industria
79
Hacia el final de su carrera se le pidi que comandase el Departamento de Servicios

de Biblioteca e Informacin (ILSD) con una visin que contemplara no slo
administrarlo, sino volver a pensar el papel de ste y restaurarlo. l decidi que un
estudio de sistemas de ILSD en que utilizase la SSM serta una manera para hacer
esto. Pero como l comprendi la importancia de ambas, la participacin en, y la
posesin psicolgica de, tales estudios y como decidi programar tiempo disponible para que los tres administradores hicieran un estudio de sistemas fundamentales de ILSD, todos ellos trabajaron en ste al menos un dfa a la semana. Se pidi
a Checkland y a su colega lain Perring que proporcionaran alguna ayuda, dado que
los tres administradores involucrados no tenfan conocimiento de la SSM. Los tres
administradores fueron: el administrador de ILSD subordinado de Belshaw, Derek
Styles; un experto tcnico de prestigio en la tecnologfa moderna de informacin,
Mike Fedorski; y Jo Teagle, un bibliotecario profesional que administraba la
biblioteca de la Divisin y los servicios de la misma.
En una carta de cuatro pginas al principio del estudio, en donde establecia los
propsitos de ste, Belshaw indic que l buscaba "un estudio fundamental no
restringido por la situacin presente". En ese tiempo en JCI (finales de los setentas)
babia mucho nfasis en "hacer ms con menos recursos", y el Consejo babia
formulado una reduccin directa de los miembros del personal en ILSD, de 32 a 25,
pero la cuestin no iba a ser "cmo administrar ILSD con 25 personas", sino que iba
a ser" en qu negocio estamos nosotros [ILSD] y qu capacidad es requerida para
el decenio de 1980?". Otro objetivo seria un proceso: "mejorar la capacidad de
solucin de problemas de ILSD", y Belshaw agreg: "Yo deseo que la fuerza de tarea
lleve a cabo el estudio, y no que, por asi decirlo, se traiga al Departamento de
Sistemas de la Universidad de Lancaster para que lo lleve a cabo para nuestro
beneficio". Despus sigui un plan para un suceso de dos dfas en que se iniciase el
estudio, luego del cual el equipo trabajarla junto en el estudio un dia a la semana,
solicitando a Checkland y a Perring ayuda cuando fuera necesario y revisando el
trabajo con los forasteros cada seis semanas ms o menos.
El informe del estudio que sigue complementar ms que duplicar un informe
ms temprano, con seudnimo (Checkland, 1985b, 1989). Se enfatizarn aqui
diferentes aspectos, dando mayor importancia al proceso de uso de la metodologia;
la experiencia se emplear a fin de establecer los rudimentos de "un sistema para
usar la SSM" que se desarrollar posteriormente en el capitulo final. El objetivo,
que se describe en un informe ms temprano, establece que ninguna descripcin
de algn estudio se puede aproximar a la riqueza experimentada de la experiencia
misma: todo informe ser parcial, desde un punto de vista particular. Y todo
estudio, si est bien documentado en su momento, se puede examinar cuidadosamente varias veces en busca de discernimiento pertinente a los nuevos intereses
en un programa de investigacin actual.
El primer ciclo metodolgico: los sistemas pertinentes mediante el modelado

Cuatro ciclos completos, o parcialmente completos, de la SSM se pueden observar
en el estudio durante la existencia formal de ste. Los ciclos se describirn en
Tabla 3.1: La historia metodolgica del estudio.

Ciclo 1
(hora)
Ciclo 2
(das distribuidos
en semanas)
Ciclo3
(das distribuidos
en semanas)
Ciclo4
Estadio 1
(Hallazgo)
Discusin con el equipo.

Informes escritos de los
procesos, estructuras.
Labor de hallazgo informal posterior realizada

por el involucramiento
en alerta dentro de la
situacin problema.
Estadio 2
(Expresin de la situacin
problema)
Definicin de 26 situaciones problema/temas,

considerados todos como pertinentes.
Con frecuencia esto

involucra el formular
preguntas que derivan
de los Estadios 3-7.
Estadio 3
(Formulacin de definiciones races)
El modelo EROS: un modelo general aplicable

a las 26 situaciones problemas.
Definiciones races 1-6.
Formulacin de ROs ms detalladas.
Estadio 4
(Construccin de modelos conceptuales)
El modelo EROS.
Construir 6 modelos.
Construccin de modelos
ms detallados (por ejemplo,lafigura3.Sexpandedos
actividades a partir de la figura3.3).
Estadio S
(Comparacin de modelos con el mundo real
percibido)
Clasificacin de los 26
enunciados del problema
en trminos del modelo.
Comparaciones de tabla
compiladas.
Comparaciones de tabla
cmpiladas.
Discusin en las presentaclones.
Estadio 6
(Debatir, definiendo cambios)
El equipo selecciona
aquellos que considera
ms significativos (6 de
ellos).
Un ensamblado de asuntos a partir de las comparaciones.
Examen de "cmos" deseables-viables (por ejemplo, la

figura3. 7). Solucin de mensaje del estudio.
Discusin del mensaje del

reporte con un pblico ms
amplio. Propuesta de
Belshaw al Consejo.
Estadio 7
(Llevar a cabo accin)
Trasladarse al ciclo 2o.
Decisin para expandir

algunos modelos.
Reporte escrito, presentaciones hechas.
Propuestas del estudio

aceptadas. Inversin en el
nuevo ILSD.
81
secuencia para conformar asi la matriz de cuatro columnas de la historia del

trabajo, que se muestra en la tabla 3.1.
Al comienzo del estudio, y una vez explicados los rudimentos de la SSM
(poniendo el nfasis en los modelos de sistemas de actividad con propsito
definido como dispositivos para explorar la realidad y no como descripciones de
sta), Checkland y Perring se apresuraron a decir que sera una buena idea,
formalmente, el registrar una fase de "hallazgo" (estadios 1 y 2 de la SSM, aunque
Fedorski, Styles y Teagle ya estuvieran adentrados en la situacin problema,
siendo ste el contexto de sus vidas profesionales. Se entendi que ellos se
rehusaran a invertir mucho tiempo en esto, ya que sentran que "sabian todo
acerca" de la situacin. Sin embargo, para beneficiar a los forasteros, ellos prepararon material en que registraban las estructuras y procesos de IL.SD que
proporcionaban una imagen enriquecida de la situacin problema y ademAs permitieron que se discutiera la relacin entre estructura y proceso. (El archivo de
proyecto contiene 22 p&ginas de este material que incluye los distintos papeles del
IL.SD: proporcionador de biblioteca general y servicios de informacin; guardi&n
de una admirable coleccin de especimenes de todo compuesto org&nico sintetizado en los laboratorios de investigacin; archivador de una coleccin segura de
reportes de la compaiiia con clasificaciones de seguridad en que se definen las
clases permitidas del lector; y proporcionador de acceso a sistemas de informacin computarizados que permiten a los cientrticos de ICI el consultar distintas
bases de datos pertinentes en todo el mundo). La discusin de este material gener
una imagen deliLSD como un grupo cuya estima profesional derivaba esencialmente de su capacidad de reaccionar siempre r&pidamente y con eficiencia a los
requerimientos de los usuarios. Esto era organizado informalmente en la red de
relaciones de ILSD, cuidadosamente mantenida y fomentada, con ciertos usuarios
influyentes de sus servicios que eran considerados como "porteros" por su papel
en la Divisin de Org&nicos de ICI. Fue dificil el identificar y mantener los lazos con
tales personas.
Una vez que la imagen de la situacin se estableci y se comparti, la atencin
se pudo dirigir a la "solucin del problema". El equipo de ICI de tres personas ya
estaba presuroso por percibir su situacin problema como compleja, sin una
definicin unitaria simple de "el problema". Entre los posibles "poseedores del
problema" estaban Phil Belshaw, el equipo mismo, Org&nicos ICI, el ILSD visto
como un todo, y los usuarios de los servicios de ILSD. Una vez que se les alent
a que nombraran los "temas del problema", Syles Fedorski y Teagle no tuvieron
dificultad en nombrar 26, al parecer todos eran importantes! Los temas se
relacionaban con los servicios de ILSD, los desarrollos tecnolgicos, las relaciones
con los usuarios y con la Divisin como un todo, asi como la necesidad inmediata
de responder a las restricciones de mano de obra impuestas. El equipo no quiso
categorizar las 26 expresiones de inters de "lo m&s importante" a "lo menos
importante", y el primer ciclo de la metodologia se dedic a lidiar con la lista de 26
expresiones fuertes. Este primer ciclo cre un debate que permiti que un puiiado
administrable de sistemas pertinentes se expresase en definiciones rarees y como
modelos conceptuales.
82
I:.a metodologia de sistemas suaves en accin
Figura 3.1: Una versin emblemtica del papel deiiLSD en Orgnicos ICI (como uno de los sistemas S).
Las 26 expresiones de inters al menos tenian en comn el estar relacionadas

con el ILSD como una funcin de servicio dentro de una divisin de ICI generadora
de riqueza, siendo ste un "dado" reconocido del estudio. A partir de esto, el primer
modelo producido represent un sistema nocional dentro del cual los 26 intereses
(y pudieron haber sido ms) surgieron. La definicin raiz de este sistema se
muestra emblemticamente en la figura 3.1. La figura 3.2 muestra la definicin raz
(y el CA1WOE de sta) en forma convencional, asi como el modelo conceptual al
cual conduce.
Al confrontar las expresiones de inters del mundo real con este modelo
simple, permite que los temas del problema se agrupen y clasifiquen de acuerdo
con el elemento del modelo al que ellos hacen referencia. La discusin asi gener
ideas capaces, para que se pudiera acordar un puado de sistemas pertinentes.
Ellos incluian:
1)
2)
3)
4)
un sistema de evaluacin-de-medio (que refleja la necesidad sentida en el

ILSD por entender su contexto de manera mejor);
una relacin (0-S) que establece y mantiene al sistema;
un sistema para administrar la Informacin como si fuese un recurso
(reflejando el deseo del cliente porque se vuelva a pensar el ILSD radicalmente); y
un sistema de "auxilio al negocio".
Una aplicacin de la metodologra de sistemas suaves en la industria
Dtftni e\Y\
83
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~t.nlo d. ~L. I C:I:.
Figura 3.2: la definicin rafz formal y el modelo del concepto EROS.
84
El segundo ciclo metodolgico: formacin de nuevas perspectivas

Ayudado, sin duda, por la naturaleza extremadamente simple del modelado en el
primer ciclo, es decir, el mero uso del modelo EROS de las figuras 3.1 y 3.2, junto
Ula aplicacin de la metodologa de sistemas suaves en la industria
85
con el hecho de que dicho modelo se ha demostrado que es til pues permite que
el equipo lidie con las 26 ideas para "sistemas pertinentes", el equipo no tuvo
dificultad para trasladarse al segundo ciclo de la metodologa en el cual el ahora
puado de sistemas pertinentes se expresaron formalmente corno definiciones
rafees y se modelaron. Checkland y Perring fueron requeridos en ese estadio
nicamente para proporcionar alguna ayuda tcnica con el modelado.
De las cuatro ideas principales para definiciones races y modelos enlistadas
anteriormente, la tercera (administrar la informacin corno si fuera un recurso) se
consider corno la central ante la cual las otras estaban adjuntas. Esta fue la idea
primordial en principio, y se prepar un nmero de definiciones races y modelos,
a partir de los puntos de vista de la Divisin de Orgnicos ICI, elll.SD mismo, y los
usuarios de sus servicios. La figura 3.3, por ejemplo, proporciona la definicin raz,
CA1WOE y el modelo de un sistema que proporciona un servicio de informacin
condensada, dicha imagen se analiza desde el punto de vista de los proveedores
profesionales.
Muchos de dichos modelos se construyeron durante los siguientes meses,
tiempo en el cual el equipo se reuni semanalmente para hacer avanzar su
proyecto.Al tiempo que las definiciones races se formularon y se construyeron los
modelos, el equipo hizo comparaciones entre estas imgenes y la vida diaria del
mundo real deliLSD.
86
La metodologia de sistemas suaves en accin
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Figura 3.3: Definicin raz y modelo para un sistema de aprovisionamiento de infonnacin desde el punto de vista del
proporcionador.
87
En este trabajo en la Divisin de OrgAnicos de ICI, pareci a los forasteros,

quienes visitaban en forma esporAdica a las tres personas que hadan el estudio,
que el equipo notoriamente estaba cambiando el concepto de ILSD durante esta
fase del trabajo. Ellos se sentian mb a gusto progresivamente con una visin del
ILSD en que lo consideraban como una funcin de respaldo proactiva y no como
una funcin de servicio reactiva. La diferencia se expresaba, por una parte, en la
reaccin eficiente y efectiva a pedimentos de informacin y, por otra parte, en
respaldare/ negocio mediante el aprovisionamiento de informacin, y en hacer esto
proactivamente.
Indicativo del cambio en las percepciones fue el sentimiento de que era
necesario un nivel mb detallado de comparaci()n para algunos modelos y partes
de stos que incluian actividades que bien podian considerarse como
"proporcionad oras de respaldo", y no como "respondedoras a la peticin". Esto
condujo a un tercer ciclo de la metodologia, en el cual algunas de las actividades
en los modelos existentes se expandieron bajo la forma de definiciones rafees
y modelos.
El tercer ciclo metodolgico: de los "qus" a los "cmos"

Se observ que era necesario una construccin de modelo posterior si se queria
examinar los procedimientos comunes en mAs detalle, de tal forma que el cuestionamiento del estadio de comparacin pudiera enfocarse a preguntas de cmo,
y no de qu. La figura 3.4 muestra una definicin raiz, CATWOE y el concepto del
sistema en el cual el ILSD y los usuarios unAnimemente identifican el nivel
y naturaleza de los requerimientos de informacin de aquellos que deben ser
recipientes de respaldo dellLSD. Este concepto es una expansin de las Actividades 4 y 5 en el modelo de la figura 3.3. La figura 3.5 muestra el modelo a partir de
la definicin ralz nueva y mAs detallada.
En este estadio, las comparaciones entre los modelos y el mundo real las
hicieron ya sea el equipo de Fedorski, Styles y Teagle sobre la base de su
conocimiento colectivo del ILSD y de lCI, o miembros del equipo individual
en discusiones con otros colegas. Las comparaciones por lo general se registraron
bajo la forma de una tabla simple de tres columnas que para cada actividad en
un modelo indicaba si sta exista o no existia, y si sta exista, bajo qu forma;
cmo era juzgada y percibida comnmente; y qu cambios en ella podrian contemplarse como viables y deseables simultAneamente.
----------------------------
Oo ~\~\t.mCl tl tuo.\ u. "'b,

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e.\ ~a.~u\<:.\o t.~\c.o 1 t.\ d.L:.ano\lo c!ct. \)vcdoc.c.\~ '\ ~~ .Q.onc~ont.S
ch. Ylt~cc..\o~ ~ut. 'fe9ti\tn.n \n\-on4\0.c.IY\ t.':>C?t.c.\~tco. ~a.'"'a 'to.hzcu\u'll bfa'c<l.Ao~
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Figura 3.4: Definicin raz, CATWOE y concepto de un sistema basado en las actividades 4 y 5 de la figura 3.3.
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Una aplicacin de la metodologta de sistemas suaves en la industria
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Figura 3.5: El modelo conceptual a partir de la definicin raz en la figura 3.4.
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89
90
Una aplicacin de la metodologfa de sistemas suaves en la Industria
91
Las muchas y detalladas comparaciones llevadas a cabo por el equipo sirvieron tanto para construir el nuevo concepto de un ILSD reallneado y reorganizado,
ms proactivo, como para confirmar el compromiso del equipo con l, aunque esto
generarla muchos cambios espedficos. El equipo fue muy meticuloso durante la
derivacin explicita de estos cambios a partir de los debates de comparacin,
que se documentaron cuidadosamente. La figura 3.6 que sirve como ejemplo,
muestra una comparacin para una actividad simple (pero importante) en un
modelo que tenia alll..SD como actores, y con tenia la actividad "Evaluar el negocio
de Orgnicos ICI". Esta actividad se examina en trminos de apreciaciones tanto
comerciales como tcnicas. Para cada una, el equipo registr una versin "ideal"
de la actividad, la versin presente en la vida real, las diferencias entre las dos y los
cambios implicados.
Este procedimiento cuidadoso permiti que los cambios posibles se examinaran buscando la deseabilidad y viabilidad de los mismos, y permiti que acciones
posibles se registraran. La figura 3. 7 muestra extractos de un reporte de 21 pginas
que el equipo prepar con base en las comparaciones derivadas del modelo en la
figura 3.1 y de sus subsistemas modelados (de lo cual la figura 3.5 es un ejemplo).
El trabajo detallado de este_ equipo permiti que el equipo construyera un
informe muy rico de un ILSD restaurado y que examinara lgicamente y en detalle
el nmero y papeles del personal requeridos. Se hizo claro que el equipo se
acercaba al final del trabajo que ellos por si mismos podian hacer. La referencia
a un pblico ms amplio entonces fue necesaria; en trminos tcnicos el equipo
necesitaba involucrar un nuevo pblico en el estadio 6 de la SSM si se querfan
alcanzar cambios importantes.
El cuarto dclo metodolgico: ampliar el debate, llevar a cabo la accin

El expandir el rango de gente involucrada con el estudio dellLSD asumi diferentes
formas. El equipo consider a sus colegas en el Departamento durante todo el
estudio, asi que los miembros deliLSD pudieron hacer sus contribuciones y tambin evaluar cmo el nuevo concepto harfa impacto sobre ellos. Los forasteros no
estuvieron presentes en esta discusin, y la broma obvia circul: "Hemos sido
Lancastrados!" En seguida, con la ayuda de Phil Belshaw, se acord una presentacin con los administradores senior (de mayor experiencia) en la Divisin Orgni-
92
La metodologa de sistemas suaves en accin
cos, dado que fueron requeridos cambios en sus interacciones con eliLSD; y en
tercera, el equipo public un reporte interno del estudio.
Ambos, la presentacin y el reporte, requirieron que el equipo acordase de
antemano el mensaje de resumen del estudio. Esto se argument durante una
discusin que dur medio da entre el equipo y Checkland y Perring. Aqu los
forasteros tuvieron la oportunidad de hacer contribuciones sustantivas, bajo el
principio de que los espectadores quiz ven el juego globalmente de manera ms
fcil que los jugadores. El enunciado de resumen que se gener en la discusin fue
el siguiente:
1)
Hemos hecho una evaluacin fundamental del papel deliLSD.
2)
El mtodo consisti en examinar algunos "sistemas" pertinentes para ILSD

y en examinar las formas que stos podran asumir, dependiendo de cmo
est definido el propsito fundamental del ILSD. Los propsitos posibles
que se examinaron fueron desde "respuesta rpida a peticiones de informacin" hasta "administrar informacin como si fuese un recurso importante".
3)
Una definicin particularmente fructifera del propsito de ILSD se ha visto

que no est muy lejos de la realidad y que adems sugiere cambios tiles.
Dicha definicin es:
Un sistema que ILSD organiza para proporcionar un servicio continuo de
informacin condensada a los usuarios, empleando habilidades tcnicas
y de otro tipo disponibles dentro del sistema, y empleando la tecnologa
moderna de manera que el servicio sea efectivo en el ensanchamiento de los
intereses comerciales de Orgnicos ICI.
4)
Un sistema que satlsfarfa esta definicin se parece a esto ...
5)
Hemos comparado ste (y otros) modelo(s) con las operaciones presentes

y las estructuras presentes para que la identificacin de diferencias pueda
estimular la discusin acerca del cambio deseable y viable.
6)
La comparacin condujo a la identificacin de cuatro diferencias importantes con implicaciones tambin importantes:
i) el modelado de ILSD juega un papel ms central en la compafia;
ii) implica una relacin con los usuarios que requiere usuarios "activos"
(entrenados por ILSD, quiz, para ayudarse a si mismos) y un dilogo
ms rico usuario-ILSD;
iii) eliLSD tendra que desarrollar su funcin de entrenamiento;
7)
8)
iv) un control y monitoreo ms organizado de la actividad de ILSD se implica. (Las implicaciones organizacionales continan an resolvindose.)
Estas implicaciones imponen algunos cambios que ILSD puede hacer,
y algunos cambios que requieren la colaboracin activa de otros.
Por ello requerimos respaldo en este estadio.
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Ac.ti\li<io.c\:
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Ci~Utnclo.S:
<.~'M'Dto$',
a) Comercialmente
Ideal:
Presente:
Diferencias:
Cambios:
b) Tcnicamente
Ideal:
Presente:
Diferencias:
Cambios:
-Saber acerca de los negocios presentes y proyectados a futuro de la Divisin, por

ejemplo, qu reas de producto estn en decadencia/cerrando, hacia qu
reas de producto nos estamos moviendo.
-Conocimiento de manufacturas comunes (del Departamento de Produccin).
-Nuevos campos.
-Aprender de los requerimientos de hlformacin provenientes del Departamento de
Investigacin y de la Seccin de Nuevos Proyectos (informales e Irregulares).
-Cerrando/cambiando el nfasis. Obtener alguna Informacin de un estadio tardo
y para proyectos Individuales a partir de las Circulares de Ventas.
-Calidad, cantidad y efectividad de la Informacin.
--(No se puede saber de todo. Concentrarse en costo-beneficio: evitar aprovisionamiento de Informacin nunca ms requerida).
-De estructura: obtener y monltorear todos los reportes de las sesiones adecuadas. Desarrollar mejores antenas en departamentos tiles.
-De actitud:
administracin de divisin para evaluar la necesidad de los
proporcionadores de Informacin a actualizarse.
-Cantidad:
existe un gran vaco entre el concepto y la realidad, aqu en el
presente.
-Saber acerca de desarrollos presentes y posibles en el futuro que sean de Inters

para la Divisin.
-Documentacin tcnica comn, por ejemplo, reportes peridicos, programas para
trabajo experimental, planes anuales, reportes de consultores, etctera.
-No hay sistema formal, aunque el sistema Informal es bastante bueno. No ha
evolucionado en estadio suficientemente temprano (as que podramos organizar el flujo de Informacin completo en estas reas).
-De estructura:
obtener involucramlento en sesiones tempranas y pertinentes de planeacin.
-De procedimiento: mejorar la antena.
-De actitud:
para lo comercial tambin.
-Cantidad:
el vaco observado es mucho ms pequeo que el que hay
para el rea comercial.
Figura 3.6: Ejemplo de un estadio de comparacin realizado por el equipo ICI.
94

Este mensaje fue la base tanto del reporte sobre el estudio que el equipo
escribi como de las presentaciones subsiguientes ante los administradores
senior. El reporte "El papel de II..SD en la red de informacin de la Divisin de
Orgnicos: un estudio fundamental que utiliza la metodologia basada en sistemas"
discuti el contexto cambiante deltrabajo de ll..SD (es decir, el contexto de la
"explosin de informacin" a partir del decenio de 1960 y de la disponibilidad de
medios tcnicos nuevos para lidiar con ella) y argument que "la informacin es un
recurso vital para incrementar la importancia y la centralidad de cualquier
funcin". El reporte describi cmo eliLSD babia llevado a cabo una introspeccin
total de si mismo. La versin expandida final del modelo, del cual la figura 3.3 es el
padre, se incluy como ejemplo, la comparacin entre ella y la actividad existente
se discuti en trminos de asuntos bien conocidos para los miembros de Orgnicos ICI. La conclusin argument a favor de que se considerase a ILSD como la
funcin de respaldo de informacin que la Divisin requerfa, y seal los cambios
necesarios para llevar a cabo este papel, que involucraria no slo al ILSD mismo
sino tambin a los usuarios y a los expertos en computadoras del Departamento de
Servicios de Administracin. Este es el por qu el avance del trabajo entonces
requiri el respaldo de la Divisin.
Los apndices del reporte incluyen un resumen del rango de definiciones
races alternativas que se emplearon en el estudio, un ejemplo de una comparacin
detallada, y un pequefio fragmento que Checkland escribi: "Una visin ms
radical". Esta ltima contribucin resumi la labor del pensamiento durante el
proyecto acerca de las implicaciones organizacionales de considerar a la informacin como un recurso. Se incluye aqui bajo la forma de apndice a este capitulo.
Escrito en 1978, al leerlo 12 afios despus parece un tanto chabacano; sin embargo
su mensaje ncleo contina siendo pertinente y no se ha asumido todavia con
coherencia en la mayoria de las organizaciones. El mensaje especifica que ambas,
las consideraciones tecnolgicas y sociales, ahora conducen a la visin de que las
organizaciones pueden ser consideradas eficazmente como una red de grupos de
trabajo semiautnomos unidos por una red de informacin.
Despus de la publicacin interna del reporte en borrador, y de la presentacin
que el equipo hizo a sus colegas en lLSD, lleg la presentacin ante un grupo de
administradores antiguos convocados por Phil Belshaw, para que escucharan el
mensaje de que ellos ahora necesitaban concebir aliLSD de manera diferente y de
que necesitaban volver a trabajar sus uniones con ese grupo. Para el equipo el
momento ms significativo fue cuando un administrador antiguo del Departamento de Investigacin dijo, de manera espontnea, durante la discusin: "Me he
llevado una gran sorpresa. He conocido y trabajado con eliLSD por 20 aos, y esta
maana he venido slo por obligacin. Para mi sorpresa veo que ahora tengo una
nueva percepcin de ILSD". Por otra parte, hubo poca respuesta a la "Visin ms
radical" que Checkland present. Quiz esto sirvi a un propsito: hizo que el
pblico se sintiera ms cmodo con los cambios ms limitados que realmente se
estaban proponiendo!
Subsecuentemente, cuando ILSD hubo alcanzado el limite de su poder politico
con la terminacin del trabajo descrito en el reporte del equipo, Belshaw, durante
95
Una aplicacin de la metodologfa de sistemas suaves en la industria
On r~t.m~\o d. ~touch,,.;lu,t-o .t-tCl \\~do d.U. ~~to.dio e\~ Comyata.c\n

"E. \lG.\I..lOc\n .v.. l~ ~t<;,tn'vo\\i-d.ad/~to.'oi\ic\od c\.v.. \o~ ''CMo$''
u (a. 12.\ Qo r \M.O.te : ''~""o''; Ot~f.o.'o\t ~ ; \o.'o\t?; f\cc \V\?
"CMO"
DESEABLE?
VIABLE?
ACCIN POSIBLE
"Identificar/obtener aque Suspender juicio en ese mo S.

llos reportes que no vemos mento.
en el presente".
Identificar todos los reportes

y evaluaciones de "conve
niencia", para as maximizar
en utilidad, despus hacer
una seleccin.
"Formar una unin directa S, proporciona advertencia El Jefe del Departamento de

con la Conferencia de Ad temprana de los sucesos Patentes(PLB) acude aesta
ministracin".
nuevos.
Conferencia. Por ello tene
mos una unin ya establec
da; pero existen problemas
de seguridad/confidencialidad.
Descubrir a partir de PLB

qu tipos de asuntos se dis
cuten. Si seguridad dice que
s, pdale que nos proporcio
ne una post-Conferencia
detallada.
"Unin dentro de la Confe S.

rencia de Inversin en Ne
gocios de la Divisin
(DBIC)".
Requiere slo un poco de

esfuerzo el hacer que nues
tro representante nos d re
portes.
S, tenemos un miembro del

personal de ILSD que acude
a esta Conferencia, pero
tambin 'Diario de Orgnicos' proporciona un resumen
de los tems principales.
Cuntas juntas ms hay.
Podran ser demasiadas
como para que fusemos a
todas. La aprobacin de los
administradores de seccin
es un problema maysculo.
"Conseguir invitacin para S. Enfatiza el proceso de dos

asistir a las Juntas de Sec vas, continuo yen curso, en
cin sobre RD".
vez del proceso de junta tipo
por eliminacin empleado en
el presente por nosotros para
dar plticas para RD en nues
tros servicios.
"Concepto TILO (Oficial Incierto. sta es una de las Ms adecuado para aqude Alianza de Informacin maneras posibles para obte llas unidades donde existe
Tcnica)".
ner informacin tcnica.
solamente una banda estre
cha de especialidad. Nosotros ya tenemos este tipo de
especialidad en nuestra
unidad.
Consultar con el Administra

dor de Investigacin, obte
ner la aprobacin y celebrar
arreglos con Administrado
res de Seccin.
Necesita clarificarse; la
accin tendr que esperar
hasta que tengamos una
descripcin ms firme del tra
bajo para los Oficiales de
Informacin.
Figura 3.7: Deseabilidad y viabilidad de los "cmos" de la manera en que el equipo ICIIos examin.
96

los meses siguientes a la presentacin, prepar el caso de los cambios de administracin y la inversin de capital en nueva tecnologia que el nuevo ILSD requeria,
para llevarlo ante el Consejo. El caso se describi bajo los trminos de que "tenia
poco parecido con eliLSD presente. Requerirla menos gente, tendria una estructura unificada simple, y haria una contribucin aumentada al negocio de la
Divisin". En el borrador inicial Belshaw incluy un prrafo que se omiti en
la versin final, bajo las bases lgicas de que ste era de ms inters para los que
hadan el estudio que para el Consejo, pero que de todas formas es pertinente para
este libro:
El enfoque utilizado ... tiene aplicacin general y se basa en la rama del pensamiento
de sistemas que evolucionaron en el Departamento de Sistemas de la Universidad de
Lancaster durante el decenio pasado. El enfoque ... se aboca directamente al problema
de "hacer ms con menos" ... Involucra el regresar al propsito o razn de ser de una
funcin, y conduce al desarrollo de ideas radicalmente diferentes acerca de los
recursos y de la organizacin de stos.
En la versin final, la nota sobre el enfoque asumido en el estudio argument

que los problemas considerados
necesitaban trabajarse primero en los niveles ms altos de POR QU y QU, y no en
el nivel estructural, que trata del CMO.
Un requerimiento de antemano fue "una transformacin en el nivel de pensamiento" dentro de la organizacin que el uso de la SSM podia en si mismo
promover.
El cuerpo principal de la nota para el Consejo argument a favor en el caso de
la inversin significativa necesaria para transformar eliLSD mismo. Un apndice
sobre el enfoque usado en el estudio se centraba en: "Llevar a cabo el pensamiento
en el nivel correcto; llevar a cabo el pensamiento en el contexto correcto; y llevar
a cabo el pensamiento en la perspectiva de tiempo correcto", y sefial que "el
proceso de planeacin es mucho ms importante que el plan".
Se acept la reorganizacin deliLSD, y la Divisin demostr la aceptacin de
los hallazgos del estudio cuando hizo dos tipos de inversin en la nueva unidad de
informacin. Se proporcion dinero para la nueva tecnologa de informacin
necesaria en el fomento de un ILSD proactivo y, como el retiro de Belshaw era
inminente, se nombr un nuevo jefe de Departamento, John Wales, de entre el
conjunto de administradores jvenes y de alto potencial de la Compafiia. En la
cultura local sta fue una sefiallmportante.
Una aplicacin de la metodologra de sistemas suaves en la industria
97
98
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--------------------Figura 3.8: El estudio y el meta-estudio.

Conclusin: hacia "un sistema para usar la SSM"
El estudio descrito anteriormente ilustra en sus diversos ciclos los estadios del
ciclo global de la SSM. Esta experiencia nos hizo darnos cuenta con mayor claridad
que, hasta antes de que la mayora de nuestro esfuerzo en los estudios de sistemas
se hadan normalmente en los estadios de la metodologa, en el llevar a cabo estos
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Figura 3.9: Los rudimentos de un sistema para usar la SSM.
99
estudios y en desplazamiento en el mosaico de los estadios con flexibilidad.

Se concibieron consideraciones ms amplias y se les examin, informalmente.
Sin embargo, en el estudio de ILSD, aceptamos desde el principio la restriccin de
Phil Belshaw que expresaba que la gente de Lancaster no debia realizar el estudio;
el papel de esta gente era auxiliar o habilitar a Fedorski, Styles y Teagle a hacerlo.
Este fue un papel diferente de alguna manera a aquel que consista en aprobar los
estadios de la SSM partlcipativamente con gente en la situacin problema. Esto nos
hizo ms conscientes de las consideraciones fuera de los estadios de laSSM misma.
Gener pensamientos de la naturaleza de "un sistema para usar la SSM".
Dada la restriccin de Belshaw, se puso mucha atencin desde el principio en
la naturaleza del estudio mismo: quin lo harfa, cmo se baria, cmo se usara la
SSM, etc.? Todas estas fueron consideraciones que podian no necesariamente
decidirse de una vez y para siempre; quiz necesiten una redefinicin al acumularse el aprendizaje. Por ello pudimos concebir nuestra situacin en los trminos que
se expresan en la figura 3.8, al estar definido el estudio por estas consideraciones
iniciales y en si mismo modificndolas.
En segunda, el estudio consisti en llevar a cabo los diferentes estadios de la
SSM en una situacin particular que tenia que ser entendida. Dicha situacin podria
afectar la aprobacin de los estadios y al mismo tiempo ser afectada por ellos.
Como ejemplo de esto, la evaluacin de la situacin en la cual el estudio se estaba
llevando a cabo condujo a que el equipo hiciera un alto para los ciclos posteriores
de la SSM; lo que produjo que el reporte y la presentacin ofrecida a los administradores antiguos al final de dichos ciclos en s cambiara nuestra evaluacin de la
situacin en la cual el estudio se estaba haciendo. Este tipo de consideracin
sugiere la expansin de la figura 3.8 para que adquiera la forma de la que se muestra
en la figura 3.9 -que debe considerarse como un traslape y no como la representacin de tres estadios de trabajo-, por ello las flechas en dos direcciones.
[Es posible en cualquier momento la actividad interactiva durante los tres niveles
de este modelo rudimentario. Esto surge porque aunque el modelo ciclico de los
estadios de la SSM es, tcnicamente, un sistema organizacionalmente cerrado,
consiste de elementos (los estadios de la SSM) algunos de los cuales (Estadios 1,
2, 5, 6, 7) estn en si abiertos con respecto al medio de un estudio e incluso
a consideraciones ms amplias. Esto significa que la SSM est siempre abierta al
mundo real en el cual se le usa. Este es el por qu la SSM puede evolucionar (Varela,
1984)].
La experiencia previa ha dirigido nuestra atencin principalmente a los estadios de la SSM, y a la consideracin informal nicamente de los otros dos niveles.
Pero con discernimiento podemos configurar muchas otras experiencias en esta
epistemologia. En el captulo 10, el modelo de la figura 3.9 (basado tanto en este
pensamiento rudimentario como en el estudio ms sofisticado descrito en el
captulo 9) ser refinado en una forma que podra concebirse tentativamente como
un informe prescriptivo sobre cmo utilizar la SSM.
Apndice
El proyecto II.SD: una visin ms radical
Este apndice se Incluy como un complemento al reporte del equipo sobre el estudio de
ILSD. Resume el contenido de parte de la presentacin hecha ante los administradores
senior, y va especulativamente ms all de las recomendaciones del estudio mismo.
Como se ha descrito en el cuerpo principal del reporte, la metodologia del proyecto

gener la definicin de un nmero de posibles visiones del rol desempeiiado por
la informacin, y por una funcin de informacin, dentro de la Divisin. Las posibilidades examinadas en el curso del trabajo van desde la visin de que el ILSD
debe ser una unidad que simplemente responda rpidamente y con eficiencia a las
peticiones que se le hacen, hasta la visin de que una Divisin de ICI completa quiz
sea considerada desde un punto de vista de procesamiento de datos. El trabajo
principal del proyecto se concentr en el estudio de las implicaciones de considerar al ILSD omo una unidad de respaldo para la actividad de negocios de la
Divisin. Las notas que siguen son parte del resultado de examinar la visin ms
radical de que la informacin es un recurso Divisional principal. Los escritos toman
la forma de notas para una presentacin que el Profesor Checkland de la Universidad de Lancaster ofreci como parte de la presentacin del proyecto hecha el 26
de septiembre de 1978.
1)
Una firma industrial podria considerarse como una empresa con propsito
definido que adquiere y administra varios recursos para llevar a cabos sus
tareas.
2)
Tradicionalmente la necesidad de recursos se puede expresar como: dinero

y hombres. El primero incluye materiales y mdquinas que a su vez, ambas, se
pueden expresar en trminos financieros. La literatura de administracin de
los decenios de 1950 y 1960 con frecuencia se refieren a los recursos como
"las cuatro emes".
3)
Esta visin tradicional toma como "dadas" las comunicaciones; los flujos de
comunicacin que caracterizarn a todas las tareas de la empresa. Dicha
visin asume que el aprovisionamiento de informacin no es problemtico.
102

4)
5)
6)
1)
1965
1975
Una visin ms sofisticada del grupo de contratos (financieros y sicolgicos)

generados en la creacin de operacin de una empresa industrial sugiere
que la informacin es en sr un recursoorganizacional principal al que se tiene
que administrar en vez de tomar como "dada".
La informacin se obtiene como resultado de la atribucin de significado
a los datos (siendo estos ltimos "registros" relacionados con sucesos,
objetos o gente). Una visin que considera a la informacin como recurso
principal, por ello tiene que explorar los significados que la gente en la
empresa atribuir a los sucesos que observe. Esto generar inicialmente un
examen de los propsitos fundamentales encarnados en las tareas de organizacin, subtareas, y la interrelacin de stas, y despus un estudio de
actitudes para con dichos propsitos.
Si nuestra empresa industrial es una compai'iia de manufactura, podriamos
considerarla como un mecanismo para la generacin de riqueza mediante
la transformacin de materia prima para que se convierta en productos
vendibles, siendo esto el encarnamiento fsico de una transformacin
paralela (abstracta) de una necesidad de mercado definido en una necesidad satisfecha.
Habr un grupo de tareas organizacionales directamente relacionadas con
esas transformaciones y con un grupo de tareas posterior que proporciona
respaldo esencial. Estas tareas de respaldo se centrarn respectivamente
en conocimiento ("R & D", "Desarrollo de Proceso", "Planeacin Corporativa", etc.), en dinero ("Departamento de Contabilidad", etc.) y en la gente
("Departamento de Personal", "Unidad OD", etc.). Adems, si observamos
a una organizacin desde un punto de vista de procesamiento-de-informacin, a esto debemos agregar una tarea de respaldo centrada en la informacin. (En la vida real, los ejemplos frecuentes son de funciones de procesamiento de datos, pero stas generalmente no son parte de una funcin de
informacin.)
Ahora, si concebimos una empresa que toma seriamente la propuesta de
que la informacin es un recurso principal, y se organiza a sf misma de
acuerdo con esa visin, dicha empresa tendr que tomar en cuenta dos
revoluciones recientes en el mundo real.
En primera, ha habido una revolucin tcnica en el mundo de las
computadoras y el procesamiento de datos. Durante la dcada que va de
1965-1975 ha habido una caida exponencial en costos:
Costo de procesamiento
de 1 000 000 de
multiplicaciones
Costo de almacenamiento
en disco de 1 000
caracteres
Costo en malnframe
del almacenamiento de
1 000 000 caracteres
14p
1p
25p
3p
20p
2p
El proyecto ILSD: una visin ms radical
103
aunado a la miniaturizacin fisica. La computacin de distribucin barata

ahora es tcnicamente posible. Lograr la revolucin tcnica requiere de tres
cosas: redes, hardware, y protocolos. El aprovisionamiento de redes
y hardware es un problema tcnico que est virtualmente resuelto.
El aprovisionamiento de protocolos (reglas y mtodos para acceso y uso) es
un problema intelectual que todavia no est resuelto.
En segunda, ha habido una revolucin social en las. sociedades occidentales avanzadas que an est en proceso. sta podria resumirse en las
palabras "democratizacin" y "participacin". La filosofia dominante de
esta revolucin es la del igualitarismo y sta se manifiesta en muchos
aspectos diferentes de la vida en nuestra sociedad, en el trabajo, en el juego,
en la politica, la educacin, e incluso en el arte, donde la peticin de subsidio
se hace en relacin con las "artes de la comunidad" y no con respecto al
individuo con talento. Hace diez aos, describir algo como "no econmico"
equivalia a proscribir cualquier discusin posterior del asunto; el movimiento "del medio" ha detenido esto. Hoy en dia, la descripcin "elitista" es
la que se asume que. da fin a todo argumento. (Esto pasa asi incluso en las
universidades, las cuales por su misma naturaleza son encarnamiento de un
tipo de elitismo!)
8)
Cuando juntamos la revolucin tcnica y la revolucin social y preguntamos

cmo ambas hacen impacto en un modelo de la organizacin que concede
una importancia principal a la informacin (acumulamiento de sta, procesamiento y diseminacin de la misma) obtenemos una imagen del tipo
siguiente:
las organizaciones probablemente adopten un modo de operacin en el
cual grupos autnomos, donde sea posible lo suficientemente pequeos para ser autoorganizativos, estn unidos en una red de informacin;
fuera de cuestionamiento estar el estilo de administracin, obsoleto
desde hace algunos aos ya, en el cual el poder del administrador se
basa en el poder de retencin de informacin;
la necesidad de administracin de alto nivel de la informacin (al definir
los protocolos, etc.) conducir a una funcin de Informacin que tenga
el tipo de estatus ahora concedido a otras funciones de respaldo
centradas en el conocimiento, dinero o la gente;
la funcin de informacin del futuro ocupar un rol habilitador, definir
la racionalidad de la red de informacin y las reglas que gobiernen el
acceso a sta, y ms all de esto asegurar que los recursos estn
disponibles con lo que la red tendr oportunidad de adaptarse
a circunstancias cambiantes.
9)
Yo me sorprenderia si ICI toma el liderazgo al nombrar a los Directores de

Informtica como escudriadores de los Directores de Produccin, Finanzas, Personal, etc.; pero igualmente yo me sorprenderia si no existe, dentro
de cinco a diez aos, un director de Informtica en cada divisin. Y los
Infon'f\o.c.~~t'l :: dQ.Co~ 't Si~t),{iGQd.o
n t~'A9ru" C.OI\
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Figura 3A.1: Ilustracin empleada durante la presentacin a la administracin de Orgnicos ICI, septiembre, 1978.
------------
El proyecto ll.SD: una visin ms radical
105
directores de informtica de las divisiones estarn, como grupo, mucho ms

interesados en -irnicamente- ambas, la fragmentacin mayor de ICI en
grupos ms pequei'ios y la cohesin mayor mediante una red computacional.
10) Existe un aspecto en el cual ICI est bien apertrechada para encarar la
revolucin de informacin que viene. Las redes de informacin y los
protocolos de stas incrementarAn la influencia de racionalidad en el flujo
en despliegue de sucesos. ICI tiene en existencia bastantes mentes entrenadas en el pensamiento racional. ICI ya es fuerte en cuanto a la racionalidad,
y esto le ayudar a encarar la revolucin que se aproxima.
Reconocimiento
Estoy muy agradecido con mi colega Iain Perring, de ISCOL, porque su trabajo en
esta rea me ha ayudado materialmente a la preparacin de esta nota.
P.B. Checkland
Captulo 4
en el Servicio Nacional de Salud
Introduccin
Al desarrollar la SSM, los miembros del grupo de Lancaster siempre asumieron

la visin de que el trabajo no necesitaba de apoyo terico por su cuenta, ni de
actividades prcticas para su propio beneficio, sino que ms bien requerfa de un
ciclo entre los dos considerado como prctica informada de teorfa, que fue en si
misma la fuente de la teorfa. El trabajo en las situaciones problemas verdaderas
conducirfan no slo a resultados prcticos, sino tambin a reflexiones que modificarla el enfoque en la prctica posterior. Este ciclo de prctica y teoria del cual
la SSM emergi, se efectu en muchos tipos diferentes de situacin problema, pero
las experiencias principales que condujeron a la formulacin bsica de la SSM
acaecieron en el trabajo dentro de compafas industriales.
Existen algunas razones del por qu el papel dominante en el desarrollo de la
SSM es el de las industrias. El grupo original de gente que desarrollaba el enfoque
estaba en un Departamento de lngenieria de Sistemas, y aunque estaban interpretando la palabra "ingenieria" muy liberalmente, la ingenieria de sistemas, como
normalmente se concibe, es con mucho una actividad desarrollada dentro y caracteristica de la industria (Hall, 1962; Chestnut, 1967). Asi que en los primeros aos
deltrabajo pareci completamente natural que se buscaran aplicaciones industriales para las ideas. Por otra parte, fueron las compaas industriales las ms receptivas a las ideas y por ello estaban casi listas para alojar un estudio de sistemas de
alguna parte de sus actividades. Estas son dos razones muy prcticas del por qu
de la concentracin temprana del trabajo dentro de la industria, pero existe una
razn intelectual igual de convincente. Una compaia industrial, a pesar de su
complejidad, es mucho ms simple que, por decir, una autoridad local, un departamento de la Administracin Pblica Civil, o una autoridad de salud distrital.
Es ms simple en el sentido de que sus restricciones y mediciones finales de desempeo sern ms claras que aquellas de una autoridad pblica. La lgica de la
~ituacin industrial es tal que las compaias no subsidiadas simplemente tienen
que producir sus bienes o servicios a un costo menor del que sus consumidores

estn dispuestos a pagar por ellos, o de otra forma no sobrevivirn dichas
compaias. Por otra parte, dentro de una compaia industrial que trata de
sobrevivir y (o) crecer bajo estos trminos, existir alguna estructura de poder que
pueda hacer que algunas cosas sucedan y otras dejen de suceder. Es ms fcil en
circunstancias de este tipo definir llevar a cabo estudios y saber al final si se ha
logrado o no algo til. Esto hace a la industria un medio intrinsecamente ms fcil
en el cual desarrollar el enfoque para enfrentar problemas del mundo real.
Los archivos de Lancaster revelan algunos estudios llevados a cabo en autoridades locales durante los primeros aos, pero al releerlos ms de un decenio
despus se observa que en estos proyectos tempranos la energia intelectual se
concentr en el intento por asir la complejidad ms grande del rea de aplicacin
y no se concentr en el desarrollo del uso de ideas de sistemas. Con esto no se niega
que el trabajo fuera de la industria contribuy al desarrollo continuo de la SSM,
pues se obtuvieron algunas experiencias significativas, a partir de las cuales todo
el grupo de Lancaster aprendi. Uno de tales estudios, llevado a cabo por Galliers,
Whittaker, Clegg y Mouthon en el ayuntamiento londinense de Camden, ejemplifica
eficazmente que el sector pblico requiere estudios que no hagan tanto uso de las
flechas como los llevados a cabo en, por decir, una compaia manufacturera de
botas de goma, o una cadena de comida rpida.
El estudio Camden (Galliers et al., 1981) comenz con una peticin del
Departamento de Servicios Sociales para que se evaluara qu recursos se requeririan para habilitar que un nmero sustancial de gente con retraso mental dentro
del ayuntamiento se colocase en empleos "abiertos" (en contraposicin a "prote-gidos"). El pensamiento detrs de la peticin puede considerarse en si como parte
del movimiento general hacia el proporcionamiento de cuidado en la comunidad
y no en las instituciones, un desplazamiento de pensamiento que estaba sucediendo durante los decenios de 1960 y 1970. En Camden un reporte interno en 1979
haba sugerido que el cuidado de la persona con retraso mental era relativamente
dbil si se comparaba con el cuidado proporcionado a otros grupos, y se sugiri
que algunas de las personas que acudian al centro de entrenamiento local de
adultos se beneficiaria si se les daba la oportunidad de trabajar en un medio normal
("abierto") y no en el medio "protegido" del centro de entrenamiento.
La fase inicial de hallazgo revel una situacin muy compleja, con muchas
agencias voluntarias y estatutarias involucradas, una interagencia de comunicacin con remiendos, muchos valores y actitudes diferentes con respecto al servicio
para la persona con retraso mental, una carencia de informacin acerca de dicho
en Camden, y una poltica comnmente no mantenida con respecto del empleo de
la gente con retraso mental. El proyecto resumido pronto fue renegociado para
incluir el establecimiento de una polftica con respecto del empleo abierto de la gente
con retraso mental, y por ello sobrevino un proyecto complicado. Un esquema de
escalafn de empleo piloto se inici, no se le consider necesariamente como el
precursor de una iniciativa mayor, sino que se le trat como una fuente de
aprendizaje mediante experiencia para aquellos que trataban de definir una
politica. Esto proporcion experiencia sobre el escalafn de empleo e ilustr las
relaciones interagencia que necesitaban manejarse con cuidado. El trabajo se hizo
Una aplicacin de la metodologa de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - -
109
paralelamente con el de la formulacin de polticas, y dicho trabajo incluy

acciones tan inusuales (para los estudios de sistemas en ese entonces) como usar
un cuestionario y organizar un taller diario con el objetivo explcito de eliminar
y debatir sobre las actitudes conflictivas y Weltanschauungen, con miras a colocar
a la persona con retraso mental dentro de un empleo.
El informe del proyecto que hizo el equipo de Galliers (1981) describe un
nmero de resultados eventuales que incluye la adopcin por el Consejo de una
poltica coordinada, y el establecimiento de juntas regulares para mejorar la e~
municacin y la cooperacin entre el Departamento de Servicios Sociales, la
Comisin de Servicios de Mano de Obra y la Unidad de Empleo del Departamento
Ejecutivo en Jefe de Camden y la reorganizacin de un grupo especializado en el
Centro de Entrenamiento para facilitar la transicin del empleo protegido al
abierto. El equipo hizo nfasis en que:
En situaciones como sta, observamos que la cuestin de los recursos se liga
Irremediablemente con los problemas Interrelacionados de actitudes, polticas, Informacin y comunicacin
y que
... el amplio rango de valores y actitudes hacia el empleo de la gente con retraso
mental que mantena los distintos "actores" en la situacin problema, se tena que
tomar en cuenta.
(Galllers et al., 1981, p. 113)
Ellos pudieron haber agregado que la complejidad se incrementa por el hecho

de que estos "actores" son en si mismos en muchos casos profesionales autnomos
que ejercitan su juicio profesional. Lo que es ms, ellos estn distribuidos en una
red de agrupaciones autnomas y semiautnomas, todas ellas mostrando un
inters por la situacin problema pero que no son parte de alguna estructura de
poder unificada como las que existen y finalmente se peden invocar en una
compaa industrial.
Con discernimiento (aunque su importancia no se valoriz particularmente en
ese entonces), podemos observar que el estudio Camden y algunos de los otros
involucramientos en el sector pblico en aquellos aos, si se les compara con los
estudios industriales, revelan que se presta una atencin ms sofisticada a el
proceso de uso de la SSM. Este fue el resultado de la complejidad ms grande de las
situaciones problemas del sector pblico. Sugiere, con la forma y contenido
bsicos de la SSM establecida al llevarse a cabo proyectos en la industria, que los
estudios en el sector pblico deben proporcionar tanto una verificacin ms dificil
para el enfoque como un campo de batalla muy adecuado para su desarrollo
posterior. En aos recientes se ha hecho un esfuerzo especfico por usar la SSM
dentro del Servicio Nacional de Salud y este esfuerzo ha sido fructfero. Por
ejemplo, el desarrollo de los Anlisis Uno, Dos y Tres (capitulo 2) se ha estimulado
mucho con las complejidades de los estudios del sector pblico.

En lo restante de este captulo, se describe un estudio llevado a cabo dentro de
la Autoridad Distrital de Salud de Berkshlre Oriental. Sin embargo, es til primero
hacer un examen breve y general tanto del NHS (Servicio Nacional de Salud) visto
como un todo y la especialidad de la medicina de la comunidad.
Contexto-general: el NHS
Establecido en 1948 como un servicio fundado con base en impuestos y libremente
disponible para todos, el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS) es el
empleador ms grande del pas, con un personal de casi un milln. Aunque el gasto
en salud ha declinado desde principios del decenio de 1970 como una fraccin del
ingreso nacional (de alrededor del 5% hacia 1.5%; Huhne, 1989), el presupuesto
a finales del decenio de 1980 es de casi 20 mil millones de libras (Bowden y
Gumpert, 1988), de forma que el NHS es la empresa nacional ms grande cuya
eficacia, eficiencia y efectividad llamar mucho la atencin.
Durante los decenios de 1970 y 1980 el NHS hizo intentos importantes por
introducir mejoras en el aprovisionamiento de servicio mediante el cambio estructural a gran escala. En el decenio de 1980, esto se ha configurado en una estructura
jerrquica descendiente, en principio, del Consejo del NHS a travs de cerca de 20
Autoridades de Salud Regionales hasta el nivel en el cual el cuidado de salud se
reparte entre la poblacin de las 192 Autoridades Distritales de Salud (DHA). (En
Berkshire Oriental, el DHA en el cual tuvo lugar el estudio que ha de describirse
posteriormente, sirve a una poblacin de casi 1/3 de milln de personas y se gasta
alrededor de S44 millones anualmente). El que el cambio estructural alguna vez
introduzca, como consecuencia natural, cambios deseados en procedimiento
y actitudes siempre es debatible y los movimientos ms recientes para mejorar el
desempeo del NHS se han centrado principalmente en los cambios administrativos, por ejemplo, proceso y no en cambios estructurales.
Hasta antes de 1983la administracin de un DHA se decia que era la "administracin por consenso" de un equipo que inclua un administrador, un tesorero
y representantes de los grupos profesionales principales: clnicos de hospital,
doctores de la comunidad, enfermeras, etc. En octubre de 1983 el Secretario de
Estado acept el reporte de un equipo de indagacin administrativa del NHS bajo
las rdenes de Sir Roy Griffiths, un administrador con experiencia en la industria
minoritaria. El Reporte Griffiths (1983) recomend que el NHS deba cambiar su
modo de administracin al nombrar administradores generales en todas las filas
dentro de la jerarqua organizacional "encargadas de la funcin de administracin
general y responsabilidad global del desempeo de la administracin" (p. 5), el
reporte incluye la asombrosa aseveracin:
En pocas palabras, si Florence Nightingale llevara consigo su lmpara por los
corredores del NHS hoy, de seguro ella estara buscando a la gente encargada. (p.12)
Griffiths tena como objetivo clarificar quines eran las personas a cargo.
111
A nivel distrital, un Administrador General de Distrito (DGM) se volvi el

responsable de la calidad y rango de los servicios que los profesionales de la salud
proporcionaban a su distrito. (Inevitablemente, muchos de los administradores de
los equipos de "administracin por consenso" se convirtieron en DGM, aunque
algunos administradores provenientes de la industria entraron al NHS en este
punto para ocupar estos papeles). Los DGM entonces decidieron una estructura
administrativa para el distrito de cada uno de ellos y, cuando stos fueron
aprobados por el entonces Departamento de Salud y Seguridad Social, nombraron
a los administradores generales de sus unidades. En un distrito particular, por
ejemplo, puede haber una unidad intensiva, una unidad crnica y una unidad de
servicios a la comunidad, cada una con un administrador general de unidad
responsable ante el DGM, justo como este ltimo era responsable de la regin.
Al momento de escribir esto, el NHS seguia siendo una materia de mucho
inters, y ellnforme Oficial Gubernamental de 1989 discute el desarrollo de alguna
forma de mercado interno dentro del NHS, con presupuestos para practicantes
generales, el que algunos hospitales se vuelvan autnomos, y un incremento de la
responsabilidad clnica, con contratos ms pobres para los clnicos, premios al
mrito relacionados con el desempeo continuado, y el establecimiento del
examen mdico sistemtico como requerimiento profesional. Al parecer persistir
la continua agonia en cuanto a cmo administrar una organizacin tan compleja
y cmo medir el desempeo de un aprovisionamiento de servicio en donde no hay
indicadores de desempeo inequvocos. Al dar la conferencia Memorial RadcliffeMaud en 1987, Sir Roy Griffiths dijo que:
El triunfo del decenio de 1940 fue la visin de crear el NHS. El triunfo de los decenios
de 1980y 1990serel crear lariquezaparaasegurarloyla voluntad para administrarlo,
(Grlfflths, 1987)
encapsulando asi elegantemente los intereses en curso.

Para cualquiera que se encuentre pensando acerca de la naturaleza especial
del NHS vista como un problema de administracin, es obvio que ste tiene un
nmero de caractersticas que no se aplican a las compaias industriales, y que
hacen a su administracin problemtica. stos son problemas que van ms all de
los asociados con el tamao inmenso de la organizacin, ya en s una fuente
de muchas dificultades.
En primera, existe el problema de concebir al NHS como entidad, en la misma
manera en que la Ford Motor Company, the National and Provincial Building
Society (la Sociedad de Construccin Nacional y Provincial) y la Un ion Jack Rubber
Company (Compaa Hulera Britnica) pueden ser y son, concebidas como entidades individuales. Durante una disputa industrial en tH Servicio de Salud, hace
algunos aos, un tal Sr. David Grime escribi una carta al peridico Guardian en la
cual seal que los trabajadores de la salud no se conciben a s mismos como
trabajadores de/ NHS. Un milln de personas trabajan en l, pero nadie trabaja para
l, no en el mismo sentido en que los empleados trabajan para la Compaa Hu lera

Britnica. sta es una manera dramtica de decir que no existe una estructura
comprobable de poder unitario en un NHS administrado, a pesar de que la iniciativa
de administracin general que sigui al Reporte de Griffiths trat de llevar al
Servicio en esa direccin. El aprovisionamiento de cuidado de la salud en el Reino
Unido est en gran manera en las manos del NHS, obviamente. Pero las partes del
Servicio estn en si mismas encerradas dentro de una red complicada de grupos
autnomos y semi autnomos interesados con los asuntos de la salud. El aprovisionamiento de cuidado de la salud emerge fuera de y no de quienes lo procuran
rutinariamente, la actividad profesional de estos grupos autnomos y semiautnomos. La red incluye no slo las partes del NHS sino tambin grupos tales como los
departamentos de servicios sociales de autoridad local (con limites o fronteras de
autoridad local que no coinciden con aquellos de los distritos de salud) y las
organizaciones voluntarias y caritativas como Age Concern (Preocupacin contempornea), o MINO (Asociacin Nacional para la Salud Mental). Es obvio que en
tales circunstancias la administracin de, por decir, servicios relacionados con el
cuidado de las personas ancianas en un rea geogrfica dada, no es una tarea
directa. Las redes como las que existen en el aprovisionamiento de cuidado de la
salud no se pueden administrar bajo las mismas pautas como se hace en la Ford
Motor Company.
Una segunda caracteristica que hace complicada la vida profesional de los
Administradores del Servicio de Salud es que la verdadera imparticin de cuidado
de la salud est en las manos de profesionales clinicos exactamente interesados en
proteger su autonomia como profesionales. Si, como a menudo es el caso, hay ms
de una manera para llevar a cabo una operacin quirrgica, un DGM no puede
instruir a un cirujano para que adopte la manera m~ econmica, eso se debe dejar
al juicio profesional del cirujano. De hecho, si el papel del DGM se examina
mediante el marco que los textos de administracin clsica de aos pasados
proporcionaron, con sus conceptos de definir presupuestos, responsabilidades
y grados de control, etc., entonces el papel de administrador de distrito (y de la
unidad) en el NHS parece ser tcnicamente imposible! Las dificultades de administracin del NHS se pueden entender rigurosamente si imaginamos qu se sentirla
administrar funcionamientos ingenieriles en los cuales los trabajadores de tiendas
departamentales nunca se pudieran .instruir; sino que se les dejara ejercitar su
propio juicio profesional. No seria imposible administrar los funcionamientos
ingenieriles, pero si seria dificil.
A partir de las dos caracteristicas de administracin en el NHS que se acaban
de describir, surge una tercera. sta la seal primero a los autores el perspicaz
Presidente de una Autoridad de Salud Distrital que babia llegado a dicho papel
despus de una carrera en la industria (Wood, 1985). l argument que al planear
un proyecto en el NHS nunca basta con pensar: qu actividades necesitamos llevar
a cabo para alcanzar los objetivos de este proyecto? Tambin es esencial el dedicar
al menos igual cantidad de pensamiento (y a menudo ms) a la pregunta: Qu
actividades habilitadoras tendrn tambin que llevarse a cabo para poder realizar
las tareas principales del proyecto? Este tipo de pensamiento por supuesto que es
tambin muy pertinente en la industria, pero asume una significacin mucho ms
ff
Una aplicacin de la metodologia de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - -
113
grande cuando se ocupa de las redes de grupos autnomos y semiautnomos de

los cuales el NHS es una parte. Esto ha sido confirmado por Checkland en una
docena de estudios de sistemas llevados a cabo en el NHS y se ha visto que es til
el preguntar acerca de cualquier proyecto de cuidado de la salud interrogantes
como: qu relaciones en la red se vern afectadas al hacer este proyecto?, cul
es el estado en curso de esas relaciones?, cmo se afectarn dichas relaciones?,
qu otras actividades (habilitadoras) de segundo nivel por ello son requeridas?
Estas preguntas, tiles en proyectos industriales, a menudo son cruciales en
proyectos dentro del NHS.
Los argumentos desarrollados anteriormente sugieren que la SSM, con su
nfasis en perspectivas mltiples, podria ser un enfoque adecuado para enfrentar
problemas en el NHS y que dicho campo de batalla podrfa proporcionar una base
de verificacin rica para el enfoque. Se ha llevado a cabo un nmero de estudios de
sistemas en el NHS en aos recientes. Uno de tales estudios relacionado con el
engaoso problema de la evaluacin de desempeo en la medicina de la comunidad se describe a continuacin.
Contexto-general: la medicina de la comunidad

La medicina comunitaria es la especialidad mdica interesada no en la salud de
pacientes individuales, sino en la salud pblica, "la salud de la nacin". En 1988 el
Comit Acheson de Indagacin expres la esperanza de que dentro "del desarrollo
futuro de la Funcin de Salud Pblica"
nuestras recomendaciones mejorarn la vigilancia de la salud de la naci6n, clarificarn papeles y responsabllldades, mostrarn cmo cada estrategia particular podra
sustentarse en el punto adecuado dentro de la NHS, en el marco de administracin
general y cmo todos vistos en conjunto, proporcionarn una estructura que conduzca a una mejor salud para todos. (Acheson, 1988; p.l; cursivas de los autores).
La idea de llevar a cabo accin en el nivel de la sociedad vista como un todo para
tratar de asegurar la salud de una poblacin (y no la de los individuos) tiene, en
Inglaterra, ms de 100 afios de edad. A pesar de eso la especialidad de medicina
comunitaria emergi nicamente en el decenio de 1970. El Reporte Todd sobre
Educacin Mdica, 1968, recomend el establecimiento de la nueva especialidad
mdica y una Facultad del Colegio Real de Mdicos se estableci para que
examinara el entrenamiento y los estndares. En 1972 n reporte posterior
(Hunter, 1972) sugiri la inclusin en la nueva especialidad de los antiguos Oficiales
Mdicos de Salud (un puesto de autoridad local), los oficiales mdicos administrativos de los primeros consejos de hospital y los acadmicos relacionados con la
salud pblica y la medicina social. Como resultado de la aceptacin de estas
recomendaciones, los mdicos comunitarios se volvieron miembros de los equipos de consenso responsables de la administracin del servido mdico a nivel
regional y de distrito (Acheson, 1988). En principio, la medicina comunitaria fue la
base misma de la planeacin que satisficiera las necesidades de salud de una

regin o distrito, peroS ir Donald Acheson no est muy feliz por lo que respecta a la
corta historia de la especialidad en ciernes. En su reporte habla de "el enfoque
obsoleto de algunos mdicos comunitarios" (p. 6), "el fracaso de la especialidad
para establecer su estatus profesional" (p.6), "la decadencia de la credibilidad en
la medicina comunitaria en algunos lugares" (p. 7) y concluye que "en algunos
casos ... la autoridades de salud al sobrestimar la contribucin de sus doctores de
salud pblica, no dan suficiente nfasis a los asuntos de salud pblica" (p.7).
El Comit Acheson observ al buscar evidencias que donde la medicina comunitaria es de alta calidad los DGM "no pueden concebir una estructura organizacional
en la cual sta no tenga una posicin central" y que donde la especialidad ha
"fracasado en su intento por ganar credibilidad ... su valor se cuestiona" (p. 8).
No sorprende que nuestro estudio, llevado a cabo tres afios antes de que
Acheson hiciera su reporte, haya observado que las mediciones de desempeo de
la medicina comunitaria es un asunto complejo muy interesante!
Claramente parte de la base intelectual de la medicina comunitaria ser la
epidemiologia, el estudio de "todos los factores que afectan a las enfermedades"
(Davies, 1984) junto con la frecuencia y propagacin de stas. De hecho seria
perfectamente plausible interpretar a la medicina comunitaria, en forma conservadora, como interesada principalmente en el proporcionamiento de informacin
acerca de los patrones y dinmicas de las enfermedades en una poblacin dada.
Pero es obvio que la nueva especialidad podria tambin asumir una visin ms
radical de su papel mismo, percibindolo como interesado en la administracin del
aprovisionamiento de servicios de cuidados de la salud, que condujese a la poblacin
a niveles de salud definidos como deseables y viables.
En el estudio a describirse, el Departamento de Medicina Comunitaria,
en el cual ste fue ubicado, se inclin ms por la visin radical que por la conservadora.
Contexto-especifico: el estudio de Berkshlre Oriental

El estudio dio inicio en una junta organizada por Tony Turrill, entonces jefe del
Centro de Estudios y Entrenamiento de NHS conocido como The White Hart (el
ciervo blanco), en Harrogate. l, junto a Checkland y al Dr. Jeremy Cobb, Oficial
Mdico de Distrito y jefe del Departamento de Medicina Comunitaria en la Autoridad d Salud Distrital en el Berkshire Oriental (EBHA). El Distrito da servicio a una
poblacin de 350 000 personas en el rea Slough/Windsor/Maidenhead/Bracknell.
Se acord que un equipo de Lancaster (formado subsecuentemente por Checkland
y dos estudiantes graduados, Sophia Martin y Chris Caiger) investigarian y recomendarian maneras para medir el desempeo de la medicina comunitaria en el
Distrito de Berkshire Orientl. El estudio se iba a llevar a cabo durante un periodo
de cinco meses.
En el momento en que el estudio era definido, el Dr. Cobb ya habia realizado
algn trabajo sobre el tema. Habia organizado una junta de fin de semana en el
m::
115
White Harten la cual un nmero de mdicos comunitarios de la Regin de Oxford

habian discutido el problema de la evaluacin de desempeo en especialidad de la
medicina comunitaria. Los documentos derivados de la junta constituyeron un
punto de inicio para el estudio a describirse. lncluian, por ejemplo, un anlisis de
siete relaciones que un departamento de medicina comunitaria tendra que administrar. Cuatro relaciones eran con entidades, es decir: el DGM, los Servicios
Sociales de Autoridad Local, la Autoridad de Salud Regional y grupos de presin,
mientras que tres eran relaciones con conceptos: privatizcin, informacin
y reduccin de riesgos en el medio. Los documentos tambin incluian modelos de
sistemas rudimentarios relacionados con estos dominios. El trabajo del equipo
de Lancaster ubicado en el Departamento del Dr. Cobb en Windsor, se construy
empleando este til esfuerzo inicial.
El hallazgo y la metodologfa del estudio

El objetivo del estudio fue ayudar al Departamento de Medicina Comunitaria (CMD)
de Berkshire Oriental con el problema de la medicin de su desempeo. Como se
mencion anteriormente, el doctor Cobb consideraba que la prctica de la medicina comunitaria consistia de algo ms que aprovisionamiento de datos epidemiolgicGs; el CMD estaba activamente involucrado en el auxilio para administrar la
impartlcin de programas de cuidado de salud en el Distrito. Por ello necesitbamos entender no slo las ideas (y la controversia) que fundam~ntaban las concepciones diferentes de la medicina comunitaria, sino tambin los mecanismos
bsicos que operaban a nivel distrito dentro del NHS en el aprovisionamiento de
cuidado de salud.
El cliente del estudio estaba interesado en el uso del pensamiento de sistemas
dentro del NHS y queria observar la manera prctica en la cual lo usaramos en el
estudio. Nos sentimos felices en estas circunstancias al aceptar el papel de que al
hacer el estudio estaramos en dilogo continuo con el doctor Cobb y su personal
y no slo facilitariamos el pensamiento de sistemas al proporcionar ayuda metodolgica. El equipo de Lancaster sinti la necesidad de conocer el NHS y la cultura
de ste mejor y las circunstancias anteriores proporcionaron una oportunidad
para hacer esto: Dado el inters del doctor Cobb por la metodologa, se acord que
se emitirla una serie de "notas de proyecto" que indicara el avance y que dichas
notas incluirian tanto al trabajo sustantivo como al uso de la SSM. Cuatro de las
citadas notas se emitieron en el curso del trabajo; se observ que eran tiles para
disciplinar al equipo a hacer explicito tanto el entendimiento de la prctica del NHS
como el uso de la SSM.
La fase inicial de hallazgo incluia, aparte de la lectura y entrevistas obvias
(diecisis entrevistas al principio), el acudir a algunas juntas de EBHA y la
compilacin del Anlisis Uno, Dos y Tres como se describi en el captulo 2. Este
estudio se hizo durante el periodo en que los Anlisis Dos y Tres se estaban
desarrollando y el intento por aplicarlos, enriqueciendo sus contenidos durante
todo el curso del periodo de proyecto, fue una contribucin importante para el
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115
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hablan discutido el problema de la evaluacin de desempeo en especialidad de la
medicina comunitaria. Los documentos derivados de la junta constituyeron un
punto de inicio para el estudio a describirse. lncluian, por ejemplo, un anlisis de
siete relaciones que un departamento de medicina comunitaria tendria que administrar. Cuatro relaciones eran con entidades, es decir: el DGM, los Servicios
Sociales de Autoridad Local, la Autoridad de Salud Regional y grupos de presin,
mientras que tres eran relaciones con conceptos: privatizacin, informacin
y reduccin de riesgos en el medio. Los documentos tambin incluian modelos de
sistemas rudimentarios relacionados con estos dominios. El trabajo del equipo
de Lancaster ubicado en el Departamento del Dr. Cobb en Windsor, se construy
empleando este til esfuerzo inicial.
El hallazgo y la metodologia del estudio

El objetivo del estudio fue ayudar al Departamento de Medicina Comunitaria (CMD)
de Berkshire Oriental con el problema de la medicin de su desempeo. Como se
mencion anteriormente, el doctor Cobb consideraba que la prctica de la medicina comunitaria consistia de algo ms que aprovisionamiento de datos epidemiolgicos; el CMD estaba activamente involucrado en el auxilio para administrar la
impartlcin de programas de cuidado de salud en el Distrito. Por ello necesitbamos entender no slo las ideas (y la controversia) que fundam-entaban las concepciones diferentes de la medicina comunitaria, sino tambin los mecanismos
bsicos que operaban a nivel distrito dentro del NHS en el aprovisionamiento de
cuidado de salud.
El cliente del estudio estaba interesado en el uso del pensamiento de sistemas
dentro del NHS y queria observar la manera prctica en la cual lo usariamos en el
estudio. Nos sentimos felices en estas circunstancias al aceptar el papel de que al
hacer el estudio estariamos en dilogo continuo con el doctor Cobb y su personal
y no slo facilitariamos el pensamiento de sistemas al proporcionar ayuda metodolgica. El equipo de Lancaster sinti la necesidad de conocer el NHS y la cultura
de ste mejor y las circunstancias anteriores proporcionaron una oportunidad
para hacer esto. Dado el inters del doctor Cobb por la metodologia, se acord que
se emitira una serie de "notas de proyecto" que indicara el avance y que dichas
notas incluirian tanto al trabajo sustantivo como al uso de la SSM. Cuatro de las
citadas notas se emitieron en el curso del trabajo; se observ que eran tiles para
disciplinar al equipo a hacer explicito tanto el entendimiento de la prctica del NHS
como el uso de la SSM.
La fase inicial de hallazgo incluia, aparte de la lectura y entrevistas obvias
(diecisis entrevistas al principio), el acudir a algunas juntas de EBHA y la
compilacin del Anlisis Uno, Dos y Tres como se describi en el capitulo 2. Este
estudio se hizo durante el periodo en que los Anlisis Dos y Tres se estaban
desarrollando y el intento por aplicarlos, enriqueciendo sus contenidos durante
todo el curso del periodo de proyecto, fue una contribucin importante para el
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Figura 4.1: Una imag~n de la situacin en la cual se hizo el estudio de Bert<shire Oriental.
117
desarrollo de stos. Como indicador del uso temprano de estas ideas, el apndice
1 de este capitulo contiene un resumen escrito por Sophia Martin y Chris Caiger
sobre sus impresiones iniciales en EBHA, estructuradas por las ideas encarnadas
en el Anlisis Uno (Anlisis de sistemas de la intervencin), el Anlisis Dos (Anlisis
del "sistema social") y el Anlisis Tres (anlisis del "sistema poUtico").
Mientras la lectura y las entrevistas se llevaban a cabo, tambin se observ que
era til no slo generar una imagen estructural bsica de la situacin problema
(figura 4.1) sino tambin generar un modelo bastante detallado de un sistema
general (tarea principal) para planear y organizar (pero no impartir) el cuidado
de la salud a una poblacin definida. Tanto la definicin raiz como el concepto se
muestran en la figra 4.2, el modelo mismo se muestra en la figura 4.3.
118 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin
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Figura 4.2: Definicin raz y concepto de un sistema para planear y organizar la imparticin de cuidado de la salud.
Una aplicacin de la metodologta de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - -
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120 --------------~- La metodologia de sistemas suaves en accin
resolver dado que los modelos son ciclos de actividades

dependientes mutuamente; no son secuencias que se puedan
numerar ordenadamente. No existe una secuencia correcta de
enumerado porque los modelos no son lineales. Mediante los
ciclos de monitoreo y control toda actividad en un modelo es
en principio dependiente de las otras.
Al desarrollarse la fase de hallazgo, se cre una metodologia especifica para el
estudio que asumi la forma que se muestra en la figura 4.4. Fue claro que la visin
de la medicina comunitaria como "algo ms-que-epidemiologia", generada por el
Dr. Cobb y su equipo significaba que su Departamento estaria interesado en los tres
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Figura 4.4: La metodologa del estudio de Berkshire Oriental.
121
"dominios" traslapados del NHS con sus valores fundamentales diferentes (Smith,
1984): el dominio de la administracin se centraba en los intentos de una distribucin racional de recursos para satisfacer objetivos previstos; lapolftica o dominio
polftico se interesaba en las polticas establecidas -finalmente- por polticos
y representantes electos; y el servicio o dominio profesional, en el cual los profesionales de la salud, capaces y habidos por el autogobierno, proporcionan cuidado de
la salud de acuerdo con estndares profesionales, normalmente con un inters en
clientes individuales. Esto argument la necesidad de una fase de hallazgo muy
amplia y sugiri la pertinencia de un sistema para definir y organizar la imparticin
de programas de cuidado de la salud para una poblacin definida (como en la figura 4.3). Tambin sugiri que alguna expansin de tal modelo alimentara el
concepto de "un sistema para evaluar" un programa de cuidado de la salud.
La ejemplificacin se intentara entonces mediante el uso de algunos proyectos en
curso en Berkshire Oriental (tres se estaban llevando a cabo) y finalmente una
versin de "un sistema para evaluar" se expresara en una versin de lenguaje de
todos los das que fuese de valor prctico para aquellos sin inters particular en el
pensamiento de sistemas o en su lenguaje aparentemente esotrico.
El hallazgo se hizo en un momento de transicin estructural en EBHAya que el
recin nombrado DGM estaba entonces formulando su estructura de unidades
administradas. Nosotros tratamos a la Fase 1 de la figura 4.4 en gran manera como
si se tratase de una fase de aprendizaje y Sophia Martn encontr la metfora para
describirla, una metfora que en la experiencia del autor se aplica a todas esas fases
parecidas, cuando ella dijo que estbamos "permitiendo que el conocimiento se
construyese a la manera de un palimpsesto", sabiendo que mientras borrbamos
y escribamos el conocimiento nuevo encima del conocimiento antiguo, algo del
antiguo conocimiento se retiene.
En trminos prcticos, el Anlisis Tres nos permiti evaluar lo que estaba en
la hoguera para aquella reorganizacin en curso y cun profundamente eran
sentidos los cambios. En particular en Berkshire Oriental, como en otros distritos,
la existencia de la medicina comunitaria como disciplina se estaba cuestionando
-aunque en Berkshire Oriental durante su eventual entierro el Departamento de
Planeacin e Informacin identific su papel activo en la Autoridad de Salud.
El Anlisis Tres tambin nos permiti colocarnos dentro de la organizacin,
asegur que no olvidsemos que al entrevistar y discutir asuntos seramos
percibidos como agentes de algn Departamento radical.
El modelo y In ejempllftcacln
Dado que los patrocinadores de este estudio estaban interesados en observar a la

SSM aplicada dentro de su situacin, siempre se desplegaron los modelos ante los
miembros de CMD ms interesados en el trabajo, en especial el Dr. Cobb y el Dr.
Queenborough, especialistas en Medicina Comunitaria de EBHA.
El primer modelo significativo, el de la figura 4.3, prob ser de inters para
ellos. Aprobaron su concentracin en la planeacin y organizacin del cuidado de
122 - - - - - - - - - - - - - - - - La rnetodologla de sistemas suaves en accin
la salud (pues no se interesaba en la irnparticin); y les gust su nfasis en los

procesos continuos. En el sistema en la figura 4.3, la planeacin no es un suceso
(que genere "el plan"), sino un proceso continuo en el cual la salud es una norma
y no una meta alcanzable. Lo que se considera corno norma aceptable cambiar
cuando la tecnologa mdica, los niveles de recurso, los modos de vida y las
actitudes pblicas cambien; pero, al igual que el anciano lanchero en el rio, el
sistema de la figura 4.3 simplemente continua navegando, buscando un estado
nuevo de salud para una poblacin definida en linea con visiones comunes y
valores comunes. El modelo tambin indica que el auxilio para definir y organizar
programas de salud tender a generar la administracin de un tejido complejo de
relaciones.
Todo esto fue evaluado, pero este modelo inicial estaba en un nivel muy alto
de abstraccin corno para hacer comparaciones tiles. La primera idea fue la de
expandir cada una de las actividades del primer modelo en un modelo de actividad
en el siguiente nivel de resolucin; sin embargo, esto condujo a demasiados detalles y a bastantes actividades para la fase de ejemplificacin en la cual utilizaramos
los modelos para explorar proyectos de salud en curso en Berkshire Oriental.
En vez de eso decidirnos concentrarnos en aquellas actividades ms pertinentes
para dar un papel activo (administrativo), a los mdicos comunitarios. Las actividades clave fueron 1,2, 5 y 7 y esto proporcion un marco para un segundo grupo
de modelos (S~, S2) que se concentra en los asuntos principales en que estarla
involucrado el CMD: qu programas de cuidado de la salud proporcionar, qu
agentes deben proporcionar los programas, cmo se deben administrar stos y la
implementacin del programa. El concepto, las definiciones ralz y los modelos se
desarrollaron en dilogo con los clientes, quienes sintieron que con esto reflejaban
mejor la orientacin "proyectada" del CMD de lo que lo hizo el modelo inicial, ste
ltimo fue til aunque fue un establecedor de escena. Pero una vez que estaba
terminando un proyecto para abrir una nueva ala de hospital, el ala se convirti en
parte de un servicio en marcha y ya no fue ms un inters a corto plazo de CMD.
La figura 4.5 muestra el concepto as corno las definiciones raiz para St y S2 y la
figura 4.6 los modelos conceptuales.
Al discutir con los doctores Cobb y Queensborough, se expresaron posteriormente las Actividades 1 y 5 del sistema St, corno se muestra en las figuras 4. 7 y 4.8,
respectivamente. Observe que la figura 4. 7 no es un modelo de actividad, ms bien
especifica nuestro concepto de lo que querernos decir con la "apreciacin" que
motiva el inicio de un programa de salud. Estas figuras encarnan tanto la idea
de Peter Wood acerca de la necesidad de actividades "habilitadoras" a concebirse
y de actividades directas "de hechura" (Wood, 1985), as corno la idea de Vickers
sobre el administrar relaciones, un concepto que parece particularmente adecuado en los grupos autnomos y serniautnomos de la red de NHS (Vickers, 1965;
Chekland y Casar, 1986).
Contando con los conceptos expresados en las figuras 4.5 a la 4.8 y con el
sentimiento por parte de los mdicos comunitarios de Berkshire Oriental de que
ellos tenian la.razn, fue entonces necesario verificar los conceptos con el mundo
real mediante el examen de algunos proyectos en curso. En la discusin con los
Una aplicacin de la metodologla de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - -
123
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s2.
Figura 4.5: Concepto y definicin raz de sistemas para decidir e impartir cuidado de la salud.
mdicos comunitarios que habian tomado parte en la junta del Dr. Cobb en
Harrogate, se identificaron tres proyectos adecuados para servir de ejemplo.
Los proyectos inclulan los tres dominios del HNS y el CMD los consideraba de
inters legitimo. stos eran: un proyecto para establecer un servicio de pantalleo
cervical para el Distrito; el Slough Health Ha bit (el Hbito Saludable en Slough), una
campaa promociona) de salud importante para persuadir a los ciudadanos de
Slough para vivir un estilo de vida ms saludable (abandonar el cigarro, hacer
ejercicio, etc.); y el aprovisionamiento de auxilios para el cuidado diario de una
enfermedad mental administrado conjuntamente por el NHS y la Autoridad Local.
Haciendo uso de los modelos s, yS2 para generar preguntas, se examinaron los
tres proyectos mediante entrevistas con miembros de CMD y los "agentes" que
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Una aplicacin de la metodologfa de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - -
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Figura 4.7: El concepto de Actividad 1 del sistema S, expandido.
estaban conectados con la implementacin de los proyectos. La idea no fue amasar

una gran cantidad de informacin acerca de cada proyecto, sino verificar si S1 y Sz
conduelan o no a preguntas que aquellos relacionados directamente con los tres
proyectos juzgaban como pertinentes y convincentes. (Las preguntas asumieron
la forma de interrogar para cada actividad de S1 y Sz si la actividad era observable
en el proyecto en cuestin y si era o no considerada como bien ejecutada; las
"preguntas S1, Sz" se incluyen en el Apndice 2 de este capftulo.) Tales preguntas
se aplicaron al proyecto de un doctor en CMD que estaba estableciendo un
programa de pantalleo de cncer de pecho como parte de su titulo de maestria.
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Figura 4.8: Actividad 5 del sistema S1 expandido.

Sophia Martin y Chris Caiger se sintieron felices cuando el doctor incorpor un
buen nmero de las ideas de ellos en su metodologia!
Aquellos que estaban involucrados en los tres proyectos principales consideraron que las preguntas eran pertinentes y aprobaron la verificacin posterior que
ellos condujeron realmente para hacer que se llevasen a cabo algunas acciones en
los proyectos mismos, aunque ese no habla sido el objetivo principal de este
estadio de comparacin. Por ejemplo, las entrevistas basadas en las preguntas
derivadas de S1 y S2 condujeron a que los "agentes" del Slough Health Habit y el
Departamento de Educacin Sanitaria se dieran cuenta que necesitaban ayuda de
una compaia de relaciones pblicas profesional sl querian tener un impacto ms
grande sobre la gente de Slough.
Una aplicacin de la metodologfa de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - -
127
La atencin ahora se desplaz a la Fase 4 de nuestro estudio (figura 4.4). Basado

en la experiencia adquirida, se construy un sistema para evaluar los proyectos
o programas de cuidado de la salud. El concepto de este sistema se muestra en la
figura 4.9, la definicin ratz y el modelo se muestran en la figura 4.10. El modelo es
engaiosamente simple: mucho ms simple que la adquisicin de la experiencia
que nos dio confianza en su pertinencia y utilidad!
Resultados
Ahora tentamos modelos de ambos, un sistema que decide qu cuidado de la salud
se debe proporcionar mediante qu agentes y un sistema para proporcionar dicho
cuidado. Los modelos se habian verificado y parecian ser adecuados al usarlos
como ejemplos en tres proyectos en curso en Berkshire Oriental y fueron incorporados entonces en un modelo de sistemas para evaluar cualquier proyecto de
cuidado de la salud (figuras 4.9 y 4.10). Este ltimo modelo est basado en la idea
de la salud vista como una norma cambiante y no como una meta alcanzable.
La norma se ver amenazada por influencias en el medio y se requerir un esfuerzo de administracin para mantener la salud de la poblacin dentro del rango
tolerable de la norma, que a su vez ser determinado por actitudes sociales, el
estado en curso de la tecnologia de la salud y los recursos disponibles. El CMD
contribuir a la "administracin de la salud" al auxiliar a decir sobre, al planear
y organizar, la distribucin. de programas para satisfacer las necesidades de
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Figura 4.9: Un concepto de evaluacin pertinente para el CMD.

grupos cliente en la comunidad. La administracin de la salud deber estar en una
posicin en que pueda organizar el debate entre los profesionales de la salud sobre
los servicios que el distrito debe ofrecer. Como especialidad mdica podria salvar
el vacio entre los dominios clfnicos y administrativos; y su aprendizaje deber ser
pertinente no slo para los mismos profesionales dentro del CMD, sino tambin
para cuerpos ms amplios como el distrito, la regin, el Departamento de Salud
y las autoridades locales.
Para hacer que estos resultados ahora ya verificados estn disponibles generalmente ms all del grupo interesado activamente con nuestro estudio, se
prepar una versin en el lenguaje de todos los dias del sistema de las figuras 4.9
y 4.1 O. sta tom la forma de un grupo de preguntas que los miembros de un CMD
Una aplicacin de la metodologia de sistemas suaves en .. - - - - - - - - - - -
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Figura 4.10: Un sistema para evaluar, basado en la figura 4.9.
Figura 4.11: Un concepto del papel de Departamento de Medicina Comunitaria.

deben formularse si desean evaluar su trabajo. Existen cuatro preguntas principales y este marco de las 20y pico preguntas deriv de los modelos S1 y S2 (figura 4.6).
El grupo completo de preguntas se da en el Apndice 2 de este capitulo.
Estas ideas las aceptaron los doctores Cobb y Queenborough y se diseminaron
entonces en el CMD y en una junta reconvenida del grupo Harrogate original del Dr.
Cobb, cuyo trabajo habia dado inicio a este estudio.
Nuestro reporte propuso la evaluacin de la medicina comunitaria mediante el
uso de las ideas en la figura 4.11. Aqui un CMD est involucrado activamente en el
montaje y evaluacin de programas de cuidado de la salud, visto como un agente
de una Autoridad de Salud Distrital, un concepto en consonancia con la reformulacin del CMD de Berkshire Oriental en trminos de un Departamento de Informacin y Planeacin.
Una segunda implicacin de los conceptos desarrollados en este estudio (y que
se expresa en el esquema de evaluacin en el Apndice 2 de este capitulo) es de
importancia ms general. Mucha atencin dentro del NHS se ha puesto a la
idea de definir los indicadores de desempeo (PI) contra los cuales el aprovisionamiento de cuidado de la salud podria ser juzgado. Mucha gente se sentirla muy
satisfecha si pudieran encontrar un indicador que pudiera expresarse de manera
cuantitativa. Por ejemplo, un PI aplicable al uso de un fluido de limpieza para
hospital podria ser el rea de piso que un litro de ste limpia, y esto podria usarse
para distinguir las marcas competidoras. Sin embargo, en trminos de sistemas,
los PI -o, en la frase empleada en la SSM, mediciones de desempeo- nunca
Una aplicacin de la metodologfa de sistemas suaves en ...
Figura 4.12: El proyecto EBHA visto como un todo, en resumen.
131

deben ser de una dimensin, nunca se deben sacar de la nada, y nunca se deben
definir en un vado; ellos son una parte de una descripcin de un sistema, y no se
les puede considerar eficazmente en aislamiento. (El mejor fluido limpiador de
acuerdo con el Pl podra ser aquel que ocasione dolores de cabeza en sus usuarios,
o podra ser aquel para el cual no existe una continuidad de repuesto). El trabajo
sobre los PI sera ms convincente si los indicadores mismos se colocaran en un
marco de ideas que tuviera que ver con la concepcin y ejecucin de actividad de
propsito definido, como lo proporciona la SSM.
Tanto en el CMD en EBHA como en la junta en Windsor para discutir el trabajo
al trmino del proyecto, estas ideas al parecer obtuvieron un buen grado de
aceptacin entre la comunidad de mdicos presentes. El estudio como un todo,
que se resume en la figura 4.12, haba contribuido al pensamiento del Departamento de Medicina Comunitaria en la Autoridad de Salud de Berkshire Oriental en el
momento de la reorientacin administrativa a nivel distrital. Su resultado especifico fue el procedimiento de evaluacin con lenguaje de todos los das para la
medicina comunitaria, que se proporciona en el Apndice 2 de este captulo, algo
que es transferible a otros departamentos que estn listos para asumir una visin
proactiva de la especialidad.
Apndice
El uso de los Anlisis Uno, Dos y Tres en el estudio

de la autoridad de salud en Berksbire Oriental
Este apndice contiene los resultados de llevar a cabo los tres anlisis empleados
dentro de los Estadios 1 y 2 de la SSM. Esto lo hicieron durante un periodo de
algunas semanas al inicio del estudio Chris Caiger y Sophia Martin.
Anlisis 1 (basado en Checkland, 1981, Apndice 2)

1.1
1.2
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
Cliente: Dr. J. Cobb, Oficial Mdico de Distrito en EBHA.

Aspiraciones del cliente: desarrollar una manera para medir el desempei\o
del CMD
: aprender ms acerca de la SSM.
Solucionadores del problema: C. Caiger, S. Martin, P. Checkland, ms varios
miembros del personal del CMD
Recursos disponibles: laSSM, el personal del CMD, el estudio Harrogate, las
bibliotecas Neffield y EBHA, P. Checkland, el estudio DHA Huddersfield,
3 meses de tiempo de proyecto.
Restricciones: el tiempo, posiblemente la reorganizacin administrativa, el
medio politico del NHS, GM, fracaso para obtener respaldo.
Poseedores del problema: Doctor J. Cobb, el CMD de Berkshire Oriental, las
Unidades de Autoridad de Salud de la Regin de Oxford, la comunidad de
Berkshire Oriental (activa/pasiva) las compai\ias de salud privadas, el
grupo PI Harrogate, los proveedores de informacin, los servicios sociales
de la autoridad local, los mdicos, agentes de cuidado principal, otros/todos
los CMD.
Implicaciones del poseedor del problema elegido.
El Dr. Cobb, a la vez que asume una visin muy radical de la CM, busca
asistencia administrativa prctica de forma que el resultado est en una
forma que l pueda utilizar. Por ello necesitamos acceso a toda la EBHA
y otros personales pertinentes. Debemos evaluar lo que sea viable
134
3.3
3.4
4
4.1
4.2
4.3
culturalmente como papel para el CMD y qu herramientas serfan tiles.

Si incluimos la ORHA del CMD, debemos hacer que ellos se sientan parte del
proyecto. Los proyectos para operacionalizacin deben ser pertinentes
para el mundo de los mismos. Los criterios para elegir proyectos deben
reflejar los dominios de Harrogate y los proyectos deben caer dentro del
papel aceptado de CMD y, de ser posible, enfrentar asuntos con los que
tengan experiencia. Seria muy dificil que tomramos a la comunidad como
la poseedora del problema, ya que nunca podrfamos identificar una voz que
validara el modelo. Adems, la gente en general no expresa sus necesidades,
sino que identifica a los servicios como tiles. El diagnosticar los patrones
de necesidades en poblaciones o las enfermedades en los individuos es una
responsabilidad de los profesionales.
Razn para considerar el problema como tal.
La reorganizacin ha especificado exmenes anuales/revisiones de actividades y requiere mtodos para la medicin de desempefto. Los PI comunes
son muy "duros" y no son adecuados para medir el xito del CMD. Existe una
conciencia general de la carencia de habilidad para medir el desempefto en
el NHS. Cualquiera que haga una contribucin significativa a esta rea crear
un beneficio. Nuestro cliente siente que la orientacin del PI fundamentalmente es errnea y que necesita repensarse utilizando un "enfoque de
sistemas".
Valor para el poseedor del problema.
Los MoP ms claros incrementarfan el poder de comunicacin y pacto con
la regin. Podrfa incrementar el poder sobre los subordinados y dentro del
distrito. Las mejorfas en la efectividad del DHA para proporcionar servicios
a la comunidad es la meta final.
Contenido del problema.
Para proporcionar MoP a la CM. El contenido del problema se podrfa
describir con un(os) modelo(s) de actividades de CMD a partir del cual MoP
tiles se podrian derivar, al hacerse las preguntas "se ha hecho la actividad?" y "la actividad est bien hecha?"
Las actividades de CMD que nos interesan tienen que ver con la decisin
sobre la planeacin e imparticin de cuidado de la salud. Los sustantivos
y verbos "pertinentes a dichas actividades" se han examinado mediante un
anlisis de "estructura y proceso".
Las restricciones en el sistema PC son la responsabilidad del estudio para
con GM, NHS, etc. (clima politico) y la aceptabilidad/deseabilidad de nuestras recomendaciones, las cuales se ven como herramientas de administracin prcticas.
Anlisis2
Papeles, normas, valores, como los describi Vickers.
Papel:
en CMD.
El uso de los anlisis Uno, Dos y Tres en el estudio de la autoridad de... - - - - - - - 135
Norma:
Valor:
comportamiento esperado.
lo que constituye comportamiento "bueno" o "malo" en el papel.
Papeles en el CMD
Los papeles del CMD incluyen el mantenimiento de relaciones con otros tenedores,
por ejemplo, DGM, enfermeras, LA, el Tesoro, DHA. .. Los papeles, normas yvalores
de estos cuerpos individuales no se examinarn expllcitamente.
El papel bsico de un miembro del CMD consiste en contribuir a la administracin de la lmparticin de cuidado de la salud.
Papeles posibles de DMO
Analizar y responder a estadlsticas epidemiolgicas y aconsejar sobre las
implicaciones de prevencin/educacin.
Predecir tendencias a partir de las estadlsticas mdicas de la comunidad.
Receptor y colector de informacin, reportar al DGM y al DHA planeador del
CM y definidor de necesidad.
Enlazador/coordinador de otros tenedores de recurso, Incluyendo LA, JCC,
organizaciones voluntarias, NHS, FPC ...
Administrar la disposicin de recursos, aunque no puede fijar cul es el
presupuesto.
Tambin:
Miembro del DHA.
Oficial a cargo del departamento..
En distintas ocasiones, presidente, miembro u otro papel en comits.
Normas
En general estas no son "normas NHS", sino las interpretaciones de J. Cobb. El NHS
no proporciona especificacione~ y expectativas explicitas de descripcin de
empleo. En este momento los papeles, y por ello las normas, son muy Inciertos.
(El Reporte Grlffiths recomienda la discusin de definicin del papel.)
Dado el enfoque proactivo de J. Cobb, una norma podrla ser el balance de la
campafia en pro de la eficiencia y en contraposicin a la necesidad de efectividad.
Dentro del estilo tradicional y multldisciplinario del NHS, se podrla esperar que
l fuese un diplomtico, que limara asperezas y redujera el conflicto. En la prctica se considera a si mismo como instigador del cambio -algunas veces "derramando sangre", "ocasionando una explosin". Los miembros ms antiguos de
otros CMD sienten que l podrla tener mayor disposicin para aceptar la autoridad
del grupo de cUnlcos escudrifiadores, pero J. Cobb cree que cuenta con el respaldo de los grupos ms jvenes.
Aunque "radicales" en apariencia, l utiliza canales de comit y burocracia
legltlmos.
136
Valores
Un compromiso para con el desarrollo de estndares de salud comunitaria.

La importancia de poder llevar a cabo los programas que ha sugerido la
investigacin es pertinente.
Un claro sentido del propsito.

Eficiencia del uso de recursos y el mantenimiento de la flexibilidad: el
espacio para lidiar con nuevos proyectos.
Valora la autonomfa, la habilidad para asumir riesgos, y el crdito para ser

aprobado como correcto.
Valora el pensamiento actualizado sobre cuidado de la salud, tambin en
escuelas de administracin, y en la literatura de administracin.
Los mdicos comunitarios generalmente no ostentan un estatus alto ante

los ojos de los mdicos tradicionales, por ejemplo los neurocirujanos.
Las recompensas para la mayoria de los clfnicos son ms directas; ellos
observan los resultados ms fcilmente de lo que lo hacen los mdicos
comunitarios.
Anlisis 3
La disposicin del poder
Cambiante e incierto en el presente, mientras DGM hace arreglos y la gente

se acomoda a los nuevos papeles.
El poder lo sustentaba generalmente los clnicos. La autonomfa mdica an

contina, pero el poder administrativo se concentr en GM.
La administracin distrital se hacia mediante consenso de equipo, ahora la
hacen los administradores responsables.
Nada garantiza el poder de GM. Depende de cmo ellos prosperen en los
nuevos empleos. La EBHA favorece un enfoque de equipo: DGM no quiere
ser muy direccional, aunque si aceptar responsabilidad.
El departamento CM ha sido muy activo y el equipo de planeacin relativamente pasivo.
Naturaleza del poder
La capacidad para poder influir en la distribucin de recursos implica

acceso a la informacin y habilidad para persuadir.
Habilidad para enlistar el respaldo de influir o dirigir a otros. (Depende de
la cooperacin de otros para llevar a cabo acciones, no tiene incluso un
presupuesto especfico definido para todos sus trabajos.)
El uso de los anlisis Uno, Dos y Tres en el estudio de la autoridad de... - - - - - - - 137
Habilidad para definir las necesidades de una comunidad convincentemente.

Uso de la propaganda.
Proceso mediante el cual el poder se:
i)
ii)
iii)
iv)
Obtiene -"se arrebata"

}
-se obtiene mediante
credibilidad profesional/mdica
aumentado mediante
xito previo
Se ejercitaa: tomando el control de comits mediante la fuerza de la

personalidad, dando consejo profesional a los comits. Retener informacin, depurar propuestas antes de la discusin pblica; los oficiales
reportan lo que creen es adecuado para las reuniones.
Se ejercita: por omisin ya que nadie est haciendo nada. J. Cobb
pudo tambin declarar que hizo un uso exitoso de los conceptos de
administracin, lo que le darla a l una ventaja sobre la gente no orientada
a la administracin.
Se preserva: dificil de mantener, pero las expectativas del CMD en
Berkshire Oriental son bastante altas y proactivas. J. Cobb se siente
respaldado pues fue nombrado director de planeacin e informacin
enDMB.
Se trasmite: demasiados cambios para especificar esto. Depende del
desempeo en las nuevas posiciones. Posible duda en cuanto al futuro de
la CM, ya que es una especialidad a la que dan profesionalismo otros
intrpretes de las estadisticas de la comunidad mdica.
Apndice
Evaluacin de un proyecto de cuidado de la salud

en la medicina comunitaria: una herramienta til
Este apndice incluye un informe en lenguaje de todos los dias sobre un esquema
de evaluacin para el trabajo de un departamento de medicina comunitaria
proactivo. Su fuente son los modelos de sistemas en las figuras 4.5 a 4.10.
f
!
1) Examina el contexto del proyecto en trminos de:

i ) Estatus:
tiempo
costo
involucra ste una redireccin del servicio existente, el
establecimiento de un servicio nuevo, etctera?
ii) Iniciativa:
propia
obligatoria
otra?
iii) Tipo de cuidado: el proyecto va a mejorar o mantener la salud, o va a
aminorar el deterioro de la salud del grupo objetivo?, el proyecto es
preventivo, o es promocional?
iv) Grado de involucramiento organizacional:
interno al NHS?
(qu unidades/servicios/departamento)
externo?
(por ejemplo, LA, FPC, GP, etc.)
directo al pblico?
(qu grupos)
v) Qu fuentes probablemente proporcionarian mejor la informacin
para una evaluacin del proyecto?
2) La evaluacin detallada se relaciona con el punto hasta el cual un proyecto
individual satisface o satisfizo ciertas condiciones fundamentales:
i) Se identific en la comunidad la necesidad de cuidado de la salud
"adecuada"?
ii) Se plane bien un servicio para satisfacer esa necesidad y su imparticin (particularmente la calidad de la administracin de relaciones con el
personal que lleva a cabo el servicio)?
140 _____________________________
iii) Los planes se llevaron a cabo realmente, y los resultados concebidos se
lograron?
Para responder a la pregunta 2 utilice la lista de preguntas S 1 y S2 que van despus
de la pregunta 4.
3)
4}
Identificar el aprendizaje a partir de la experiencia de proyecto. Qu

debilidades y fortalezas del proyecto indican las respuestas a las preguntas?
Quin se beneficiaria con esta informacin?
a) Cmo se podra utilizar la informacin internamente en el CMD para las
actividades futuras de ste?
b) Cmo se podria presentar esta informacin a cuerpos externos (por
ejemplo, autoridades de salud para revisiones, peticiones de fondos,
reclutamiento al CM, reportes a los cuerpos acadmicos o de investigacin, al pblico, la prensa o CHC)?
~
Las preguntas s,
y s2 (derivadas de s. y s2, figura 4.6)
1) Cul fue el disparador del proyecto y qu asuntos dieron lugar a ste?

2) Al discutir los asuntos en el ejemplo final, usted pens en:
la calidad de los recursos existentes (disponibilidad financiera, recursos
humanos, equipo, etc.)?
los servicios ya ofrecidos?; lo que estamos haciendo es ahora suficiente?
el estatus de la tecnologia requerida (tecnologia de salud, tecnologia de
equipo, tecnologia de informacin ... )?
costos de oportunidad? Hubo un debate acerca de cul seria el mejor
proyecto siguiente?
3) Cmo se present y a quin se preseptla evidencia de antecedentes?
4) Tuvo usted un grupo objetivo definible para este proyecto con un rango de
caractersticas conocido?
5) Decidi usted lo que indicarla que las necesidades se han satisfecho; y tal
indicador incluye una escala de tiempo, o criterios de terminado y xito para
el proyecto?
6) Dados los antecedentes del proyecto por qu seleccion usted dicho grupo?
7) Cules fueron las restricciones en la definicin del servicio?
recursos
estrategias disponibles
costos
tiempo
8) Tuvo usted que ir fuera del NHS para encontrar gente con las estrategias
y recursos para proporcionar este servicio? Qu tan claramente defini usted
el papel de los agentes?
Evaluacin de un proyecto de cuidado de la salud en ... - - - - - - - - - - - - - 141

9) Cmo averigu usted las estrategias/recursos que ellos tenan, ya sea dentro
o fuera del NHS?
10) Por qu se consider a estos agentes como adecuados a) para satisfacer las
necesidades del grupo objetivo; y b) para proporcionar el servicio que usted
haba definido?
11) Involucr usted a otras instituciones u otras partes del NHS en la planeacin
del proyecto?
12) Antes de que este servicio se pusiera en operacin, estaba usted acostumbrado a trabajar con estos otros grupos/agentes?
13) Dado que usted quiso involucrar estos agentes en el proyecto qu hizo usted
para habilitar su involucramiento?
Fue necesario:
establecer nuevos comits o estructuras de toma de decisin?
establecer contactos con comits nuevos?
establecer nuevas fuentes de informacin?
aprender acerca de otras estrategias?

14) Hubo evidencia de que los agentes entendieron los planes?
15) El aprovisionamiento de servicio planeado realmente se llev a cabo?
16) Estuvieron disponibles los recursos planeados?
17) Se desarrollaron relaciones de trabajo satisfactorias con los agentes; hubo
algn conflicto de valores?
18) La necesidad formulada se satisfizo (estado 1 --+estado 2) y se identific sta
en el grupo objetivo?
19) Las juntas de revisin de proyecto se llevaron a cabo regularmente y los
agentes fueron representados adecuadamente? Tom usted en cuenta:
el uso de recursos?
si los planes se llevaron a cabo?
los resultados?
Fue fcil obtener informacin para las revisiones de proyecto en relacin con
estos temas?
20) Fue posible el lograr cambios en el proyecto siempre que fuera necesario?;
cules fueron las dificultades?
21) Se resolvieron los asuntos que dieron pie al proyecto? De no ser as, puede
usted identificar el rea problema como:
necesidad?
servicio?
agentes elegidos?
administracin de relaciones?
22) Hasta qu punto puede usted decir que este fue un asunto con el que vali la
pena trabajar (evidencia)?
Pudo servir mejor otro proyecto a Berkshire Oriental?
23) Qu tan eficiente fue el proceso de planeacin y recoleccin de informacin?
24) Ofrece pautas el proyecto dentro de DHS y RHA?
142 ______________________________
25) Qu tan bien sirvi el proyecto a los intereses del HDA? Qu estn haciendo
otros distritos con respecto a esto?
26) Hubo suficientes estrategias disponibles -tanto dentro del CMD y entre el
CMD y los agentes- para la planeacin y la realizacin del proyecto?
Captulo

en la administracin pblica civil
'
En los captulos anteriores se ha descrito una aplicacin "principal" de la SSM en

la industria y una aplicacin temprana en el Servicio Nacional de Salud. Este
captulo describe un estudio llevado a cabo en la administracin pblica civil
y sirve a dos propsitos. Primeramente, ilustra las ideas ya en trabajo en una
cultura diferente -es decir, la del servicio gubernamental- y en segunda, proporciona una unin con la parte 11, en la cual se describe una secuencia de estudios que
se llevaron a cabo dentro de una organizacin (industrial) y que condujeron a una
nueva visin de la SSM. Dicha secuencia de estudios la llevaron a cabo los autores,
junto con algunos colegas; el estudio que se describe en este captulo constituye
el primer encuentro, para uno de los autores (J. S.) con la SSM, un encuentro
ubicado en la situacin problema y no en una aula de estudios (Scholes, 1987). La
naturaleza de esta iniciacin en el uso de la SSM fue importante en el logro del
aprendizaje establecido en la parte 11.
La Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones

Este estudio se llev a cabo en la Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones (CCTA), una organizacin gubernamental interesada en el desarrollo de
la computacin y las telecomunicaciones en el servicio gubernamental.
En 1972 se estableci un cuerpo conocido como la Agencia Central de Computacin. sta inclua las funciones de politica, planeacin y respaldo operacional
que haban previamente llevado a cabo otras unidades en la Tesorera, el Departamento de Industria y la Oficina de Documentacin de Su Majestad -departamento
que publica y distribuye documentacin del gobierno-; la agencia oper como
parte del Departamento de Administracin Pblica Civil (el departamento entonces responsable del manejo del departamento de administracin pblica, visto
como un todo).
En ese entonces, haba relativamente pocas computadoras en el gobierno
central. Las computadoras en si eran grandes y costosas; los departamentos
.M - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin
carecian de experiencia sobre el uso de stas. Por ello hubo una gran aceptacin
en cuanto a la necesidad de amalgamar la experiencia y ejercitar el control sobre
el desarrollo de la computacin desde el centro. Durante el decenio de 1970 se
instalaron muchas computadoras en los departamentos de gobierno, el costo del
hardware se redujo considerablemente, y los sistemas computacionales en general
se volvieron ms confiables y ms fciles de usar. Ningn departamento ignor por
completo a las computadoras y algunos obtuvieron experiencia considerable en la
planeacin e implementacin de sistemas de cmputo.
Mientras estos desarrollos se llevaban a cabo, hubo una convergencia de
tecnologas de computadora, telecomunicacin y mquina de oficina, y la agencia
se adapt de distintas formas para asi proporcionar lo que consider consejo
adecuado y control en un medio cambiante. La agencia se convirti en la CCTA en
1978, cuando asumi el trabajo en telecomunicaciones, y asumi la responsabilidad de las mquinas de oficina en 1980. Se introdujeron procedimientos de
obtencin simplificada de sistemas pequefios; se introdujeron contratos de administracin para la obtencin de microcomputadoras; y a algunos departamentos se
les dio la autoridad para aprobar sus propias adquisiciones de cmputo dentro de
lmites establecidos. Para la dcada de 1980, el papel de la CCTA apuntaba en
incremento hacia la estrategia de Tecnologa de Informacin (IT) departamental
y la administracin de proyectos computacionales.
El objetivo de la agencia se estableci sucintamente, con cierto grandor
dignificado, en un manual que se distribuy a los departamentos:
La CCTA es responsable de la promocin de la computadora en la administracin
gubernamental; tiene por objetivo el mejorar la eficiencia y ampliar las selecciones de
poltica. Proporciona consejo sobre el desarrollo e Implementacin de computadoras
y sistemas de telecomunicacin, Incluidas todas las materias tcnicas, es responsable
de todos los aspectos de la obtencin y proporciona consejo sobre posibles aplicaciones computacionales y de telecomunicaciones.
En el momento del estudio, la agencia inclua a un personal de casi 700 personas

en tres di-yisiones con base en I..:ondres (proyectos; servicios tcnicos; servicios de
respaldo y secretariado); la divisin de obtencin resida en Norwich. La divisin
de proyectos, nuestro principal inters, se ocupaba principalmente en evaluar
proyectos computacionales y aprobar (o no aprobar) el gasto financiero en ellos.
Esta funcin crucial se efectuaba mediante los Oficiales de Enlace Departamental
(DLO) que se asignaban a cada departamento del gobierno central que usaba o en
el que se pretendia usar computadoras. El DLO, normalmente el primer punto de
contacto entre la agencia y un departamento, se esperaba que proporcionase
respaldo y consejo directo, el examen de proyectos propuestos y la introduccin
de la experiencia de Servicios Tcnicos y Obtencin cuando fuese necesario.
Obviamente ste siempre sera un papel complejo y dificil; e igualmente obvio fue
l hecho de que este papel se volvi mas problemtico cuando la tecnologia cambi
y los departamentos obtuvieron experiencia y recibieron un grado de autoridad
delegada. Nuestro estudio se ocup del papel del DLO.
Una aplicacin de la metodologa de sistemas suaves en ...
145
Antecedentes para el estudio

Una revisin de los procedimientos de la CCTA en 1981 haba concluido que el
papel del DLO se haba vuelto muy difcil de llevar a cabo y recomend que ste se
examinara. El director de la agencia, consciente de que laSSMpuede ser un enfoque
para problemas mal estructurados, inici un estudio de sistemas como respuesta
a la recomendacin hecha durante la revisin. La discusin inicial, ms formal de
lo que normalmente sera el caso en una compai'ia industrial, condujo al siguiente
bosquejo del estudio:
Los DLO en la divisin de proyectos de la C'CTA tienen responsabilidades entre las que
se incluyen el consejo sobre y la evaluacin de proyectos computacionales, de
telecomunicaciones y mquinas de oficina. Algunos departamentos ahora les han
delegado a ellos la autoridad de aprobar proyectos dentro de distintos lmites
financieros. Ala luz de esto y otros cambios, el equipo deba llevar a cabo una revisin
del papel del DLO, sin omitir:
l.
2.
3.
4.
5.
6.
El rango de las responsabilidades de los DLO.

Las relaciones con las partes de la CCTA y CSD.
Las relaciones con los departamentos.
Las relaciones con la Industria computacional.
Las necesidades de induccin y entrenamiento.
La experiencia y caractersticas necesarias para desempear las tareas.
El equipo deba tener como objetivo el completar la revisin en cuatro meses y tambin el presentar un reporte al comit directivo, donde estableciera las recomendaciones del equipo al mismo.
"El equipo" al que se haca referencia se acord que lo integraran: Peter

Checkland y Ron Anderton, del Departamento de Sistemas en Lancaster; David
Culy, un estudiante de pos grado en Lancaster e ingeniero con poco ms de 30 ai'ios
de edad; Margaret Exley, una oficial de investigacin principal (ciencias sociales)
de la divisin de desarrollo de administracin del Departamento de Administracin Pblica Civil, interesada con los aspectos humanos y organizacionales de la
tecnologa de la computadora y oficina; y Jim Scholes, un director de rea en
la divisin de proyectos de la CCTA; que haba sido en s DLO por tres ai'ios. De este
grupo, solamente David Culy trabaj en el estudio de tiempo completo. Los dos
servidores civiles asignaron a este trabajo medio tiempo, mientras que Checkland
y Anderton trabajaron en l en un promedio de un da a la semana. "El comit
directivo" mencionado en el estudio consisti meramente de representantes
antiguos de cada una de las cuatro divisiones de la agencia y fue presidido por el
jefe de la divisin de proyectos. La existencia de este comit fue algo muy normal
en Whitehall: cualquier proyecto de este tipo en un departamento de gobierno
probablemente contara con uno de estos grupos, la percepcin de la tarea lo
defina en gran forma el. nombre del comit. La esperanza del equipo fue que se
1~
------------------------------
considerasen a si mismos como participantes de medio tiempo en el estudio y no

como polictas administrativos.
El comit directivo pidi desde el principio que el equipo debla generar un
reporte final con recomendaciones. No se especific hasta qu punto el equipo
estarta involucrado en la implementacin del cambio, y si lo estaria, pero dada la
posicin de Scholes, probablemente l estarta involucrado ya sea que el equipo
continuara o no su trabajo m~ all\ del estadio del reporte.
Basado en el modelo de la SSM, en el capitulo 2 (figura 2.5) se propuso un plan
metodolgico para el estudio (figura 5.1), y el comit directivo lo acept. En las
primeras discusiones con el comit, otros puntos importantes emergieron. El estudio
iba asumir a la agencia misma como dada, al igual que a la divisin de proyectos
dentro de ella: pero la interaccin CCTA-departamento no se defini de alguna
manera restrictiva. Finalmente se acord que mucha gente tanto dentro como
fuera de la CCTA se entrevistarla. Las entrevistas podrian incluir los intereses de
cada una de las divisiones de la agencia, los departamentos de "consumidor"
y otros departamentos de "suministro" en el centro del servicio gubernamental,
al igual que a los suministradores de computadoras. El comit sugiri una lista de
gente y organizaciones con las que se tendria que contactar. El equipo no vio
a menos de 106 personas (en ocasiones, m~ de una vez).
~o.,..~hu\r \.01. li'VIO~ll\

d~
t" ~t.uoc.\6n
~(ob\.tmC\
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'~Y\\ftiJ :\.a.~
-----.J
Figura 5.1: El plan metodolgico para el estudio.
\
Una aplicacin de la metodologla de sistemas suaves en
147
Hallazgos: estadios 1 y 2
Dado la agenda del estudio, la construccin de una imagen de la situacin problema
se pudo haber centrado en las tareas del DLO, con preguntas acerca de aquellas
tareas relacionadas con la gente en muchos papeles diferentes para quienes la
actividad del DLO era pertinente. Sin embargo, las respuestas a las preguntas
acerca de las tareas de DLO habrfan asumido algn modelo implfcito de CCTA,
departamentos gubernamentales, y la interaccin entre los dos. Habfa una necesidad por evaluar estas consideraciones tcitas si lo que se querfa era repensar el
papel del DLO, y esto condujo a una pretendida definicin de factores que pudieran
usarse para clasificar tanto las entrevistas y las lecturas que constituyeron la fase
de hallazgo. Esta estructura inicial se muestra en la figura 5.2. Con la ayuda de l,
el equipo sabrfa, por ejemplo que una entrevista particular con la persona X
representaba acceso a un departamento "grande" considerado como "pertinente"
por la experiencia en computacin de ste y por tener "muchos" proyectos
"innovadores" "de computadora", con "mucha delegacin". De esta manera los
vacfos en la cobertura se podfan identificar y salvar.
......
,;:.00
E
L
CANTIDAD DE EXPERIENCIA
NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA
ANTECEDENTES
ENTRENAMIENTO DEL EMPLEO DE DLO
N
T
o
S
Extensin del involucramiento

con el trabajo de DLO
o
R
Departamentos
"Consumidor"
Naturaleza del involucramiento

con el trabajo de DLO
Experiencia como diputacin
de alto nivel DLO
Grande
Competente
Sofisticado
Mucha delegacin
Muchos proyectos
de rutina
- Pequeo
- Incompetente
- Ingenuo
Sin delegacin
- Pocos proyectos
de rutina
Tipo:
computacional
telecomunicaciones
tecnologa de oficina
Innovadora
-rutina
Sensibilidad
poltica
Figura 5.2: Parmetros de entrevista.
lila aplicacin de la metodologia de sistemas suaves en ...
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149
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A.
Figura 5.3: Almacenamiento y recuperacin de mensajes de entrevista.
Tambin se volvi evidente que se tenia que prestar atencin a la dispersin

del equipo (al estar los entrevistados tambin muy dispersos) y al hecho de que el
involucramiento de cuatro de los cinco miembros del equipo era de medio tiempo.
Fue necesario imponer alguna uniformidad de enfoque y establecer algunos
mecanismos simples para la captura y recuperacin de datos: las notas de
entrevista idiosincrtica, aunque significativas para quien toma las notas, quiz no
signifique mucho para el resto del equipo.
Se defini una estructura simple en la cual una entrevista se registraba en dos
lados de un papel A4 con cuatro clases amplias: prcticas (antecedentes de los
entrevistados, papel y tareas, relacin con la actividad del DLO), percepciones
(visiones sobre CCTA, papel de DLO, proyectos, etc.) problemas e ideas y comentarios. Las entrevistas se numeraron en orden cronolgico y se extrajo un pui'ado
de "mensajes" principales y se registraban en tarjetas de archivo. Un segundo
grupo de tarjetas de archivo en orden alfabtico permiti que diferentes mensajes
de entrevista sobre un tema dado se pudieran recolectar simultneamente (vase
la figura 5.3).
Esta compilacin de los resultados del proceso de hallazgo continu durante
todo el proyecto. Sin embargo, tan pronto como termin la ronda principal inicial
de lectura y entrevista, algunos temas del problema se pudieron discernir.
La interaccin entre la CCTAy los departamentos claramente incluy muchas tareas y requiri un rango de estrategias -tcnicas, administrativas y politicas-.
Algunas vertientes que conformaban la interaccin entre la agencia y los departamentos convergieron en el papel de DLO. Aunque el trabajo en la polftica de lT
(tecnologia de la Informacin) en un nivel estratgico se estaba llevando a cabo en
la agencia, las entrevistas en los departamentos indicaron que la agencia, como un
todo, se perciba que era reactiva, que respondia a presiones comunes en vez de
promover tecnologfa nueva, tcnicas nuevas y estndares nuevos, que era el
1.50 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en accin

propsito pretendido de la agencia. La administracin antigua en CCTA reconoci
la necesidad de mejorar la habilidad de la agencia para obtener informacin
continuamente actualizada sobre proyectos computacionales y para aprender
lecciones corporativamente a largo plazo. Finalmente, aunque algunos miembros
senior de la CCTA sintieron que el papel principal de la agencia era el aprovisionamiento de ayuda a la administracin del proyecto, se acept que tal consejo
generalmente era ad hoc, dependiente de la experiencia y conocimiento de individuos particulares y que no se proporcionaba corporativamente bajo la forma de
poltica, pautas, est~ndares, etc. Este es un resumen de las visiones generales
expresadas en la ronda inicial de entrevistas.
Una aplicacin de la metodologfa de sistemas suaves en... - - - - - - - - - - - - ' - 151
Conceptuallzad6n: estadios S y 4
El resultado de la fase de "hallazgo" se discuti en dos juntas de equipo y, a partir
de estas discusiones, emergieron muchas ideas para sistemas pertinentes de
actividad humana. Eventualmente se deriv un grupo de una docena de definiciones rafz y anlisis CATWOE. Las definiciones se basaron en las ideas siguientes:
1)
Un sistema para promover la computacin en la administracin gubernamental. ste tom a la declaracin oficial de objetivo como definicin rafz.
2)
Un sistema de proyecto de administracin.
3)
Un sistema con capacidad para monitorear proyectos departamentales (un

subsistema de 2).
4)
Un sistema para "trabajar el sistema CCTA" (por ejemplo, ayudar a los

departamentos a fin de que la CCTA "retire la responsabilidad o la conexin"
a los proyectos de stos).
5)
Un sistema de interaccin agencia-departamento que ayuda a que los

departamentos se vuelvan menos dependientes de la agencia.
6) Un sistema de interaccin agencia-departamento que monitorea la formulacin de politicas computacionales de alto nivel.
7)
Un sistema de interaccin agencia-departamento que controla las actividades computacionales en elgobierno.
8)
Un sistema que balancea las demandas que la agencia y los departamentos

hacen al DLO. (Los DLO estuvieron conscientes de su necesidad continua de
hacer esto.)
9)
Un sistema para proporcionar recursos que permitan que el trabajo del

CCTA se lleve a cabo (reclutamiento y entrenamiento).
1O)
Un sistema para facilitar la comunicacin
11) Un sistema de generacin de pautas de procedimientos para la aplicacin

eficiente y efectiva de la tecnologla computacional y de telecomunicaciones
en el gobierno.
12) Un sistema para decidir la naturaleza delinvolucramiento agencia-departamento en proyectos especfficos.
La metodologla de sistemas suaves en accin
152
Aomin\~ t.oc:>.-. ~..,lou't'lc..WI <ln\a\
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Figura 5.4: El tratamiento del modelo a la declaracin de objetivos de la agencia (p. 144) como si fuera una definicin rarz.
153
Una aplicacin de la metodologia de sistemas suaves en ...
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c.onchx.un ~ u~ol~
Figura 5.5: Definicin raz y modelo de un sistema que decide las relaciones agencia-departamento en un proyecto.
~~----------------------------
e
A
w
o
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Figura 5.6: Modelo de un sistema para auxiliar a los departamentos, en busca de la autonomra en proyectos computacionales yde telecomunicaciones.
Una aplicacin de la metodologta de sistemas suaves en ... - - - - - - - - - - - 155
Esta traslacin desde un sistema que serta operado internamente por un DLO
(No. 8) a uno que no asume necesariamente la existencia de CCTA (No. 11) se sinti
que era muy extensa como para proporcionar material pertinente a los temas del
problema que el hallazgo habla revelado.
Eventualmente, aunque no en una gran orgta de construccin de modelos, se
modelaron 12 definiciones ratees basadas en las ideas enlistadas anteriormente.
Tres de las definiciones ratees y modelos se muestran en las figuras 5.4, 5.5, y 5.6.
La figura 5.4 asume que los objetivos oficiales de la agencia son una definicin ratz
y especifica lo que lgicamente se genera en esa declaracin si se considera a sta
como una prescripcin para actividad con propsito definido. Ella ilustra que la
palabra clave "promover" est. abierta a una variedad de interpretaciones y tambin que la declaracin de objetivos es una mezcla de "qus" y "cmos". La figura 5.5 muestra un modelo y su definicin basadas en controversia; la controversia
expresa la decisin sobre la naturaleza y la extensin del involucramiento de
la agencia en proyectos departamentales con computadoras o telecomunicaciones. Este sistema nocional clasificarla proyectos de acuerdo con los criterios
evolucionados que determinarn la relacin agencia-departamento en proyectos
especificos; el sistema encontrarla el camino para hacer esto mejor. (En la vida real,
la concepcin de dar poderes delegados a algunos departamentos para que
administren su propio desarrollo computacional, constituye una versin menos
sofisticada de este mismo concepto.) La figura 5.6 muestra el modelo de un sistema
que promueve el desarrollo computacional en el gobierno mediante la ayuda
a departamentos encaminada a la autonomfa, en el sentido de que gradualmente
se vuelvan menos dependientes de la agencia. El comit directivo consider a ste
como un "sistema pertinente" muy importante.
La comparacin y recomendacin de cambios: los estadios 5 y 6
Los modelos conceptuales generados en el estadio 4 se utilizaron de la manera

usual para definir preguntas que se pueden formular acerca de la situacin real:
-
Esta actividad, o esta relacin, existe de alguna forma?

Cmo se hace sta y quin la hace?
Es ella una fuente de inters o se le considera como bien hecha?
Por supuesto que muchas de las entrevistas ya llevadas a cabo haban, hasta
-cierto punto, constituido comparaciones entre los modelos y el mundo real.
Sin embargo, la estructura formal del proyecto y las espectativas del comit
directivo aseguraban que las ideas para el cambio tendrian que ser desarrolladas
y verificadas en una ronda muy extensiva de entrevistas posteriores. El equipo se
prepar para esto al llevar a cabo una comparacin detallada hasta donde fuera
posible, sobre la base del conocimiento disponible en la experiencia del equipo (en
especial la experiencia de los servidores pblicos) y en el material recolectado
en los archivos de entrevista. Se ensamblaron tablas que enlistaban tres cosas:
diferencias entre los modelos y el mundo real; cambios potenciales que las diferencias sugeran; y la gente con quien estos asuntos debian discutirse en entrevistas posteriores. Parte de una de estas tablas se muestra en la figura 5. 7. El anlisis
de las tablas de este tipo gener 26 temas principales a que se deba aludir en
entrevistas posteriores, incluyendo, por ejemplo: mecanismos para aprender a
partir de la experiencia en el nivel de estrategia del proyecto; planeacin y hechura
de polticas en la agencia; uniones de la agencia con los servicios administrativos;
proyectos de tecnologia de telecomunicaciones y oficina en relacin a proyectos
de procesamiento de datos; documentacin de proyectos de tecnologa de oficina.
Se construy una matriz de entrevistados identificados confrontando temasasuntos para facilitar el proceso de entrevista y que sirviera como fndice para la
recuperacin de informacin.
En todos los 33 "estadios de comparacin" se llevaron a cabo las entrevistas,
y otra vez el volumen de material demand que se prestara atencin al proceso de
almacenamiento-recuperacin. Las notas de entrevista se almacenaron en un
formato predefinido, un ejemplo del cual se proporcionan en la figura 5.8.
Cambio potencial
Personas o instituciones
a entrevistar
1) Institucionalizar
el aprendizaje y desarrollo
AWSB
"ADMONCOM"
2. Carencia relativa de aprendizaje estratgico en el mundo

real
2) Redisear poltica
WABS
"Admon Com"
3. Negacin RW de aspectos
culturales (que sern muy
importantes en los productos
de tecnologa de oficina)
3) Unir la agencia en
la red Admon. Ser.
Diferencias
<RD 5>:
Modelo-Mundo real
l. El modelo genera
aprendizaje en dos niveles:

-proyecto
- estrategia C y T
-planeacin en la agencia
4) Reubicar grupo OT
5) Mejor documentacin
para telec y OT
6) Educar a la agencia en
la implicacin del trabajo
tjOT
NGBN
JK
es
BR
CG
MOF
NOTA: Nmeros, as: 3, significa nmeros de referencia para la diferencia de modelo-mundo real, y as: 5) significa
nmeros de referencia para temas de cambio potencial. t= telecomunicaciones.
( J1
._
Figura 5.7: Parte de la tabla que registra el resultado de una comparacin entre el modelo yel mundo real.
Proyecto CCTA: Papel de DLO
c:n
oo
Hoja de entrevista "Estadio de comparacin"
Entrevistado: J. J.
Fecha: 02/10/81
Entrevistadores: J.S y D. C.
Temas num. (7), (8, 9, 10), (15), (19)
Preguntas:
a) La Agencia como yacimiento de recursos.
b) Comits Directivos ADP (membra flujos de info. de T.O.R).
e) Reducir demoras en la adquisicin de recursos.
d) Clasificar proyectos para definir el involucramiento CCTA.
e) Seleccin y entrenamiento de DLO.
Registro de respuestas
a)
e)
Requiere respaldo TS, conocimiento detallado de nuevos desarrollos -necesita ser vanguardista. Expertos
en administracin de proyectos -no es posible con el establecimiento presente- la experiencia con
PROMPT (impulso) sera til.
Necesita "Grupo de Determinacin de Proyecto", evaluar la riqueza del proyecto, desafiar los fundamentales
-establecer conjunto de jefes "Tecncratas": menos gente pero mejor preparada, con mAs experiencia; de
grado ms alto (Jvenes NS).
etc.
"Trabajar en sistema" de DLO es vital-un punto en que los Departamentos pueden contactar. Alguien que
confronte las ideas de uno. Las tareas DLO presentes son imposibles -carecen de grado/estrategia/
experiencia-. La idea tecncrata necesitara un sendero de desarrollo de carrera -grupo altamente
poderoso en CCTA -quiz introduzca forasteros. Necesidad de que CCTAy los deptos., identifiquen gente
que desarrolle esto.
Otros puntos
CCTA debe promover auxilio, como por ejemplo PROMPT. Evaluacin de inversin, etc.
Evaluacin de inversin, vital. CCTA no la maneja bien, el esfuerzo debe estar relacionado con el tamao/
complejidad de la inversin que se devala. Cmo lidiar con costos hundidos? Revisin en marcha de la inversin
de proyecto. CCTA necesita ajustar la proyeccin en avance de los desarrollos tecnolgicos con una prctica
financiera buena. Comprar V Rentar etctera.
Necesita mirar al frente en direccin de los desarrollos, y no ser reactiva. Necesita funcin de planeacin.
Figura 5.8: Parte de un registro de entrevista de la fase de comparacin.
159
Mientras se hacia la comparacin y se llevaban a cabo las entrevistas posteriores, el equipo continuamente luchaba por asir, como un todo, la imagen que
emergia en el estudio. En la persecucin de este objetivo, una estrategia adoptada
fue el extraer de los modelos cualquier actividad que pudiera esperarse que alguien
relacionado con el enlace agencia-departamento podria hacer. La idea era colectar
todas esas actividades y ver si se podian estructurar en un modelo conceptual
coherente. De ser asf, entonces se podrfa inferir la definicin rafz del mismo y la
combinacin de definicin y modelo proporcionarla un reporte rico del papel de
enlace. [Esta fue una emergencia temprana del proceso, que Wllson ms tarde
llamarla "condensacin del modelo" (Wilson, 1984, pp. 87-89) en la cual las
actividades en modelos de las cuales hay alguna manifestacin en el mundo real se
extraen y se ensamblan, en la busca de una definicin candidata de tarea principal
neutra].
En el caso del papel de DLO era imposible el ensamblar bajo la forma de un
modelo conceptual coherente las actividades de enlace extraidas, aunque las
actividades ensambladas se acord que serian un informe razonable de lo que
realmente existia. Esto ilustr los papeles mltiples y disparatados que se requerla
que desempefiasen los DLO.
Se formul un concepto de enlace entre dos partes, en donde enlace se definfa
como "identificar y llevar a cabo acciones para eliminar defectos percibidos en la
satisfaccin de las necesidades de unos y otros". Esto dio lugar al desajuste entre
las percepciones y espectativas de las partes involucradas; y si las interacciones
se ingenieraran perfectamente no habria necesidad de "enlace". Este concepto
hizo posible que el equipo obtuviese un entendimiento ms claro de la complejidad
comn de las actividades de enlace. Expresado en estos trminos, el enlace podrla
considerarse como el inters de toda la agencia, e incluia al menos cinco papeles:
inspector, consultor, comunicador, representante, promotor. La dificultad en la
situacin del DLO podria resumirse que surgia del hecho de que en diferentes
ocasiones, bajo circunstancias diferentes, y en grados diferentes, todos estos
papeles se podfan esperar que el DLO ejecutara; aunque algunos los llevaran acabo
colegas de otras agencias simultneamente.
Despus de terminar las entrevistas de comparacin, el equipo se reuni
durante dos dias para escribir un borrador del mensaje del estudio. La esencia de
ste era como sigue:
1
.
1
El anlisis del papel de DLO revela al menos cinco componentes: inspector,

consultor, comunicador, representante, promotor.
No es realista el esperar que este papel lo desempeen, como es el caso en
el presente, gente relativamente sin experiencia, de grado intermedio,
eventuales, que trabajan en una rea altamente tcnica, de gran amplitud
y de desarrollo veloz. Existe un desajuste entre la tarea, como se define
comnmente, y la capacidad de aquellos que se espera la ejecuten.
Algo se puede hacer para mejorar la capacidad, por ejemplo, el entrenamiento, la seleccin y el respaldo en incremento. Pero existen posibilidades
limitadas aqui.

Por ello se debe reducir el empleo; con esto el equipo no sugiere que se
reduzca la cobertura tcnica, sino reducir el rango de responsabilidad.
De ahi surge que algunas responsabilidades, comnmente aquellas del DLO,
se deben colocar en otra parte.
Esto se puede hacer de diferentes maneras: mediante una mayor delegacin;

al tener algunos tipos de especialistas de DLO, al cambiar la organizacin
interna de CCTA. (Las posibilidades entonces se explicaron en detalle).
Los miembros del comit directivo examinaron el mensaje del equipo, bajo la
forma de un borrador del reporte, y subsecuentemente lo discutieron en una junta
entre el comit y el equipo. Aunque el equipo tenia la esperanza de que el comit
se involucrase en el debate acerca del cambio, el comit seleccion centrar su
atencin en el producto del estudio (el reporte) en vez del proceso y contenido de
ste. El resultado de la junta fue un grupo de enmiendas acordadas para el borrador
del reporte, en vez de un esfuerzo compartido por cambiar. De hecho los errores
fueron corregidos, la legitimidad de las declaraciones consideradas como provocativas, se verific, y los comentarios fuera de los trminos del estudio de
referencia se borraron. Esto clarific el camino de la controversia del reporte final
que habia sido definido al principio como un resultado requerido del estudio. Ya se
habia remarcado que el trabajo para implementar el cambio es el objetivo real de la
SSM, pero un reporte final es un resultado legtimo de un estudio restringido
a terminar en el estadio 6, como lo fue ste.
El reporte final mismo, dirigido al jefe de la divisin de proyectos (quien
presidi el comit directivo) dio un reporte muy completo del estudio. ste
argumentaba la bsqueda de "enlace" en el sentido definido anteriormente,
considerado como el papel de la CCTA vista como un todo, y el hacer cambios tanto
al papel definido del DLO como a los arreglos de la agencia interna para que asiese
enlace pudiera llevarse a cabo adecuadamente en niveles diferentes y en una
manera que condujese al aprendizaje corporativo.
," ... _ _
-- -
-- -
---
--
161
Resultados
Dado que el "llevar a cabo accin en la situacin" en esta ocasin necesariamente
tom la forma dbil de generar un reporte final, esta discusin de los resultados del
estudio es un informe de lo que sucedi al seguirse una sumisin del reporte y no
el reporte convencional del estadio 7. sta se incluye aqu tanto redondear
y porque aumenta el aprendizaje derivado de esta experiencia.
Cuando el reporte del equipo estuvo disponible, el comit directivo prepar un
comentario de ste que estableci la posicin del Comit sobre los cambios
posibles. El comentario seal un nmero de puntos entre los que se incluan los
siguientes: el reporte fue til para identificar las dificultades del papel de DLO
y para proporcionar un marco coherente para la discusin del papel, aunque no fue
lo suficientemente completo como para permitir la toma de decisiones inmediatas.
Se acept que el papel presente de DLO no era realista y que las responsabilidades

para el enlace de proyectos se debian diferenciar ms claramente del enlace
departamental, al que se debla hacer diferencia en un nivel ms maduro, como se
argQmentaba en el reporte. Se tomarian acciones para enfrentarse a algunos
intereses especificos (por ejemplo, el entrenamiento asi como el manejo de la
informacin).
El reporte junto con el comentario del comit directivo se enviaron al director
de la agencia, y se hizo una presentacin de los hallazgos del reporte ante los DLO.
Lo que sigui fue un proceso disperso durante algunos meses en el cual se
digirieron y asimilaron tanto al estudio como a los mensajes de ste, dentro del
pensamiento de todos los servidores pblicos senior relevantes dentro de la
tesoreria. Que dicho proceso deba suceder despus de un perodo extenso de
tiempo es ms tipico .de la cultura y espectativas del servicio gubernamental,
a diferencia de lo que sucede en la industria, y presumiblemente refleja la identificacin de la necesidad axiomtica de responsabilidad pblica.
Algunos meses despus de la sumisin del reporte, el secretario de la diputacin en la Tesorera HM, responsable del CCTA, presidi una junta a la que
asistieron el director de la agencia, algunos de sus colegas de mayor rango y tres
miembros del equipo de estudio, Anderton, Checkland y Scholes. Los hallazgos del
equipo se bosquejaron, y se desarroll una discusin en la cual se acord que se
deban hacer cambios en la agencia -por ejemplo, crear procedimientos para
enlace departamental ms independientes del enlace en proyectos especificos de
telecomunicaciones o computacionales- y que se deba prestar atencin adecuada a: la planeacin y administracin durante la implementacin de los cambios.
Dichos cambios serian parte de una "iniciativa de otofo", incluyendo una reorganizacin ms amplia dentro del CCTA. Durante el acontecimiento la liberacin de
recursos para administrar el cambio plante un problema, y el avance fue lento.
A principios de 1983, un director recientemente nombrado, el doctor Paul
Freeman, comenz una revisin fundamental del papel y organizacin de la
agencia. Scholes, quien para entonces estaba trabajando en la compafa de
computadoras lCL, como continuacin de la administracin pblica civil, conoci
al nuevo director y se le pidi que contribuyera con ideas. El reporte sobre el papel
de DLO se discuti y se llevaron a cabo juntas posteriores. Durante este perodo,
laSSM se emple para ayudar a estructurar la discusin sobre temas que el director
juzg como importantes. Una definicin raz, un modelo y una tabla de comparacin de este trabajo se muestra en las figuras 5.9 y 5.10.
Algunos meses despus, al discutir con Checkland, el director bosquej sus
ideas sobre. la reorganizacin de la agencia. stas se discutieron en relacin al
anlisis en el reporte del equipo de Revisin DLO, y se descubri una configuracin
muy cercana.
El reporte del director, una Revisin de la Agencia Central de Computacin
y Telecomunicaciones, se propuso a los ministros de la Tesorera y HMSO lo public
en julio de 1984; las recomendaciones del mismo ya se han Implementado.
La Revisin Freeman describi las funciones principales de la agencia en trminos
de: autorizar el gasto departamental en IT (tecnologia de la informacin), proporcionar consejo, respaldo e Infraestructura para IT gubernamental, y procurar
163
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d.~ \c. +~nci09{Q
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\'\ d~~\C\ml.ll~alc.~
t~a.l'l\los
l.x -t ... no~,
t\c.
brl pto.
~tfldandas
Figura 5.9: Un modelo basado en controversia relacionado con la estrategia CCTA.
:-i4 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en accin

Jl:ldelo
Mundo real
::m:r
No existe commmente, pero CCTA no se parece a este modelo. La W

dada es "pensar estratgicamente", entonces, la necesidad seria identificar informacin "estratgica" de tal forma que se pudieran hacer las
proyecciones a partir de una base comn de conocimiento (que a su
vez tambin necesitarla formalizarse).
:ai:Hmacin
"";lertin ente"
.E:srablecer
:DeCanismo de
!eCOleccin de
znformacin
Las redes CT (P) y CT (fS) ya existen. Necesitarfan ampliarse para incluir /Tefectivamente.lmplica integrar informacin de Servicios Humanos + informacin posiblemente amalgamada con DI y MPO. Tambin
necesita mirar hacia el frente, por ejemplo, investigacin de mercado,
tendencias comerciales, etctera.
Recolectar
mtormacin pertinente
Con mucho sobre una base ad hocen el presente. Mucha informacin

recolectada en red DLO, pero no amalgamada. Informacin externa ad
hoc, no amalgamada (ms orientada al producto que a la aplicacin).
Pero CT (P) + TS debe poder obtener ms de lo que es necesario.
Identificar y evaluar
futuros posibles
Comnmente no se hace. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido

a planeacin de mercado.
Proyectar futuros
posibles
No se hace comnmente. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido

a planeacin de mercado.
Evaluar lo que
CCTA puede-debe
hacer
Comnmente no se hace. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido

a planeacin de mercado; tambin necesita completar visiones de fortalezas y debilidades de CCTAy los Deptos.
Recomendar
acciones adecuadas
No se hace comnmente. Necesita estrategias-entrenamiento. Parecido

a planeacin de mercado; contemplar tambin visiones de fortalezas
y debilidades.
Monitorear
y controlar
Necesita establecer algunas mediciones (por ejemplo, valor para el

"consumidor").
Figura 5.10: Tabla de comparacin para el modelo en la figura 5.9.
bienes y servicios de IT a los departamentos gubernamentales. Como parte de la

revisin, se pregunt a los departamentos si preferirfan que no hubiese ninguna
agencia central. La respuesta fue clara:
Virtualmente, todos los departamentos consultados queran que hubiese cambios
fundamentales en el papel de CCTA, en particular para hacer a la agencia menos
Una aplicacin de la metodologia de sistemas suaves en... - - - - - - - - - - - - 165

altanera ... Los departamentos tambin queran que la agencia Jos ayudara y respaldara honestamente en vez de hacer de nana y "justificar" los juicios de los administradores departamentales (prrafo 3.4).
A pesar de estas reservas, no obstante,

... ningn departamento prefiri la "opcin cero", de que no hubiera agencia central
(prrafo 3.4).
La revisin proseguia argumentando por una traslacin fundamental en la

naturaleza de la relacin entre CCTA y los departamentos, la recomendacin
principal era que:
Los departamentos debfan tener la responsabilidad de Identificar, desarrollar y administrar sus propios proyectos IT, sujetos a procedimientos generales establecidos
por la tesorera (prrafo 3.21).
El objetivo principal de "la nueva CCTA" se resumi como:

agregar valor al desarrollo y aplicacin de IT en la administracin gubernamental de
maneras que son ms adecuadas a partir de un cuerpo de gobierno central (prrafo 7.4).
Este cambio fundamental en el papel de la agencia lo aceptaron los ministros

y se implement. Un Reporte de Avance CCTA, de agosto de 1985, contempl el
avance en "el programa de grupo de trabajo para CCTA, despus de la publicacin
de la Revisin Freeman". La descripcin del nuevo objetivo central de la CCTA
eficazmente resume el nuevo pensamiento:
El objetivo central de la CCTA es agregar valor al desarrollo y aplicacin de IT en el
gobierno central al ayudar a los departamentos en el uso efectivo de IT.
Asi, la funcin final del estudio de sistemas y reporte sobre el papel de DLO,
llevado a cabo con dos aos de anterioridad, consisti en contribuir a la revisin
de la agenda que el nuevo director hizo. Si la SSM es considerada simplemente
como un proceso de anAiisis orientado a la accin, entonces ste al parecer es el
resultado nada espectacular. Pero la historia de este estudio en su contexto ofrece
un buen ejemplo de la evolucin continua de lo que Vickers {1965) denomina el
"establecimiento apreciativo" de una organizacin, la prontitud corporativa para
considerar como significativos ciertos aspectos de la realidad y discriminar
y juzgarlos mediante estAndares que en si son creados y renovados en el flujo en
marcha de sucesos e ideas que constituyen la vida organizacional.
El estudio de sistemas hizo una contribucin al pensamiento en lo que se

refiere a la agencia y al papel de sta. La5 reformas Freeman introdujeron cambios
significativos en la agencia y tambin cambiaron no slo las maneras en las que los
departamentos percibian y juzgaban a la agencia y a las actividades de la misma,
sino tambin cambiaron la manera en que la agencia se percibia y juzgaba a si
misma; todo esto sucedi durante un periodo de muchos meses. Vickers formul
el concepto de un sistema apreciativo en un intento por dar sentido a su experiencia profesional de 40 aos en el mundo de los asuntos (Checkland, 1983b; Blunden,
1985). La SSM no slo puede conducir a accin con propsito definido para mejorar
una situacin problema; por lo general, tambin ayuda a orquestar el proceso de
"apreciacin" en el sentido de Vickers (Checkland, 1981, capitulo 8; Checkland
y Casar, 1986), agudizando las visiones y haciendo las selecciones de accin mAs
explicitas. Este ejemplo del proceso de apreciacin complementa al ejemplo
descrito en el capitulo 3 dentro de un campo industrial.
Conclusin
Como se ha mencionado anteriormente, esta aplicacin de la SSM gener conocimiento til acerca de la necesidad por explorar la situacin problema, tanto como
un "sistema social" y como un "sistema politico" (utilizamos estas frases en su sentido de todos los di as) y esto se formaliz posteriormente en el AnAlisis Dos y AnAlisis Tres descritos en el capitulo 2. El estudio DLO tambin indic la importancia
de prestar atencin a la ejecucin del estudio mismo. Si utilizamos el lenguaje de
la SSM, podemos decir que una seleccin de "poseedor del problema", nombrada
durante el AnAlisis Uno, siempre puede (quizA debe?) recaer en aquellos que
llevarAn a cabo el estudio. Esta seleccin conduce a un nombramiento obvio de un
sistema pertinente: el sistema para hacer el estudio. A menudo es til en situaciones
complejas el modelar una versin o versiones de este sistema para asi asegurar que
las aspiraciones sean claras, que los recursos sean adecuados y que est disponible un plan de accin desde el principio, incluso aunque el llevar a cabo el estudio
es casi seguro que conducir Aa la modificacin de ste durante el curso del trabajo.
En el caso presente, la organizacin del estudio mismo fue tomada muy
seriamente, y esto condujo a que dos servidores pblicos secundaran el trabajo en
el equipo. Con discernimiento, incluso, an mlls esfuerzo habra sido adecuado,
con el objetivo de persuadir a los miembros del comit directivo a que se volviesen
participantes de medio tiempo en el proceso del estudio, en vez de actuar
simplemente en el papel de directivos. De hecho, fue subsecuentemente claro que
el comit tenia en mente un modelo del proceso de consultorfa en el cual los
forasteros entran en una situacin, llevan a cabo su trabajo utilizando datos de la
situacin, y presentan sus recomendaciones bajo la forma de un reporte.
Los esfuerzos por incluir servidores pblicos en el equipo, aunque exitosos, no
modificaron fundamentalmente este modelo del proceso de consultoria que la
previa historia de la administracin pblica civil hizo inevitable para los miembros
del comit directivo.
~------------
iUli~I:IE.---------------
167
Una consecuencia de esto, ahora suponemos, fue el periodo de tiempo requerido para analizar el reporte en un nivel maduro en el departamento de la
administracin pblica civil antes de llevar a cabo accin. El punto es que la
experiencia de llevar a cabo en verdad el estudio es mucho ms rica de lo que
cualquier informe de ste puede ser -al igual que todas las experiencias detrs de
este libro fueron mucho ms ricas de lo que el libro mismo puede reflejar-.
La experiencia siempre motivar con mucho ms fuerza que los anlisis y argumentos escritos, y esto refuerza y fundamenta la visin de que se deben hacer esfuerzos
vigorosos para usar a la SSM de manera participativa. Es perfectamente viable el
usar la SSM para conducir el estudio de un forastero sobre una situacin problema,
y a menudo se ha empleado de esa manera, pero el papel ms rico de sta consiste
en estructurar una exploracin que simultneamente cambie los establecimientos
apreciativos y motive a los participantes a llevar a cabo accin con propsito
definido.
La otra caracterfstica significativa de este estudio, cuando lo consideramos
como parte de una secuencia en la cual el aprendizaje fue continuo, es el hecho de
que los tres miembros del equipo para quienes la SSM era familiar simplemente
dieron por sentado que la SSM era el mtodo para conducir el estudio. Ese fue el
modelo inevitable en sus mentes como resultado de las historias de estos tres
individuos. Esta consideracin lleg a cuestionarse en la secuencia de estudios
que los autores presentes llevaron a cabo despus de trabajar juntos en el estudio
de CCTA. Esto proporcion los nuevos discernimientos que constituyen la materia
de la parte 11.
Parte
11
La metodologa de sistemas suaves en accin:

el aprendizaje mediante el uso
Captulo
Dos estudios en una divisin de mercadote.cnia

de productos
La parte 1ha proporcionado una visin del estado de la SSM a finales del decenio
de 1980, despus de casi 20 aos de desarrollo, y ha descrito tres aplicaciones de
ella bajo circunstancias diferentes: en la industria, en el Servicio Nacional de Salud,
y en la administracin pblica civil. En el ltimo de estos estudios, en la Agencia
Central de Computacin y Telecomunicaciones, los autores trabajaron conjuntamente, Scholes como un servidor pblico que integraba, de medio tiempo, el
equipo de estudio, Checkland como un consultor forastero que se introdujo para
conducir el equipo. La parte 11 ahora describe una secuencia de estudios en una
organizacin en la cual los autores subsecuentemente trabajaron juntos. La secuencia condujo a un til aprendizaje acerca de la SSM, la parte 11 intenta recrear
la experiencia de dicho aprendizaje.
Despus del estudio de CCTA (capitulo 5), Scholes se integr a lCL, el fabricante
ms importante de computadoras del Reino Unido, inicialmente como auxiliar,
y despus de una manera permanente. Los estudios que se describen en la parte
11 se llevaron a cabo en lCL y formaron parte del trabajo administrativo de Scholes
en varios roles dentro de compafas. El contexto de stos, por ello, difieren de los
contextos de estudios previamente descritos. En estos estudios en la industria, el
NHS y CCTA, que se describieron en la parte 1, hubo en cada caso una decisin
corporativa de que se debia hacer un estudio destacado que involucrase a un
equipo de gente, y de que laSSM se debfa utilizar para estructurarlo. En la secuencia
de estudios en ICL, que ahora se describirn, no siempre se utiliz a la SSM como
metodologia para un estudio especial, de alguna manera ajeno al curso normal del
trabajo administrativo de diario; se utiliz tambin como auxilio administrativo de
un administrador que realiza su trabajo normal.
Sector de lfnea de productos para redes

Contexto
ICL (ahora parte de STC) es la compaia de computadoras mAs grande del
Reino Unido, emplea alrededor de 20 000 personas con operaciones en 80 paises.
La historia de la compaia en una industria nueva y de cambios rApldos no ha sido
placida. A principios de la dcada de 1980 y en respuesta a la intervencin
gubernamental en ese tiempo de dificultades financieras serias, se nombr a un
nuevo Presidente (Sir Christopher Laidlaw) y a un nuevo director administrativo
(Robb Wilmot). Robb Wilmot, una figura carismtica, hizo muchos cambios en la
compaia, involucrando no slo a los productos y a la organizacin de sta, sino
tambin los procesos administrativos y de estilo. Una de las principales arremetidas estratgicas de Wilmot fue el desarrollo de la "Linea de productos para redes".
En la divisin de mercadotecnia de productos de lCL se estableci un sector de una
lnea de producto para redes, y fue ahi donde Scholes tuvo su primer rol en la
compaia, como administrador de control y planeacin de negocios para dicho
sector.
Para poder entender los antecedentes complejos de este estudio particular,
resulta til colocarlo en relacin al problema general de la estn.icturaorganizacional
que cualquier compafiia como lCL encarar. El problema para cualquier negocio
internacional que se basa en una tecnologfa de cambio rpido consiste en encontrar una estructura evolutiva que permita a la compaia y a sus administradores
el concebir los negocios en que operan en distintas dimensiones y por ello
continuar el aprendizaje tanto individualmente como corporativamente. Tres
dimensiones obviamente pertinentes son productos, mercados y geografia.
No seria sabio establecer una estructura basada nicamente en una dimensin,
por ejemplo un grupo exclusivo de divisiones de producto, que en el caso de ICL
podra ir desde computadoras centrales hasta microcomputadoras o perifricos
para computadoras, ya que esto podrfa conducir a la negacin de otras consideraciones importantes; por ejemplo la naturaleza de las necesidades de un mercado
en particular, o una rea geogrfica particular. No habr de hecho una forma
sencilla de esculpir la actividad de la compaia en forma de bloques organizacionales
que hagan a dichos bloques eficientemente autnomos. Una compaia como ICL
tendr que operar algn tipo de matriz compleja en la cual los administradores con
experiencia especifica en una dimensin puedan comunicarse y tambin colaborar
con otros cuyas experiencias se ubican en otras partes. Esto se debe a que
cualquier fragmento de negocio, que es lo que interesa a ICL, involucrar el
satisfacer las necesidades de un mercado particular en un sitio particular mediante
productos particulares. Para obtener un negocio exitoso al confrontar, por decir,
las necesidades de procesamiento de informacin con el negocio de rdenes por
correo en el Reino Unido se requiere que los tres cuerpos de experiencia interrelacionados en ICL estn en comunicacin unos con otros.
Adems de estas consideraciones habr otras actividades funcionales que una
compaia como ICL tiene que llevar a cabo para sobrevivir y prosperar a largo
Dos estudios en una divisin de mercadotecnia de productos
173
Estructura del grupo de adrrinistracin ICL

Consejo principal PLC, ICL
Com~ de
1
revisin de operaciones
Grupo secretaria!
Consejo ICL
Director del grupo directivo

Divisin de mercadotecnia - - - - - - - - - . . ' - - - - - Grupo de finanzas
de producto
_1
Servicio al consurridor y
calidad
Directorado tcnico
Personal
Divisin de sistemas de
red
Comunicacin
corporativa
Manufactura y
suministro
Divisin de
aplicacin de
sistemas
DivisinAtlas
Divisin
Reino Unido
Grupo
mercado
Divisin
de desarrollo de
sistemas distribuidos
principal
Divisin
de desarrollo de
sistemas de
unidad
- - - - - - - - - - - - L - - - - - - Divisin DNX
Divisin
pases grandes
Otros
Servicios de
consultora y
entrenamiento
Figura 6.1: Estructura del grupo de administracin de ICL en el momento de los estudios.
'
plazo; actividades como la obtencin y desarrollo de recursos humanos, el

financiamiento del negocio de manera operacional y estratgica, y el efectuar
investigacin y desarrollos. Y, finalmente, en un negocio basado en la ciencia cuyos
productos son ubicuos ser esencial encontrar una estructura organizacional en
evolucin que no inhiba a los administradores, sino que les permita y espere que
ellos desarrollen sus propias ideas y tomen la iniciativa.
En el momento del estudio de la linea de producto para redes, la respuesta de
ICL a estos asuntos organizacionales complejos fue la estructura que se muestra
en la figura 6.1. Aqui las actividades de desarrollo, hechura y venta de productos
aparecen en las divisiones que se muestran horizontalmente ("Grupo mercado" es
la operacin de venta, que se organiza geogrficamente), con respaldo de un
nmero de funciones que se muestran verticalmente, por ejemplo, Grupo Finanza
y Grupo Personal. Una de estas divisiones funcionales era la divisin de mercadotecnia de productos (PMD), un grupo de 280 personas, comandadas por un
director. La declaracin de la misin formal para esta funcin expresa las aspiraciones de sta de la siguiente manera:

Director Divisional
Inteligencia de mercado
y planeacin de negocios
Servicios comerciales
Controlador
Personal
Comunicaciones de mercado
1
Sectores de
producto
1
Sistemas
de unidad
principal
Sector de lfnea
de producto en red
1
Sistemas Sistemas
de negocio de oficina
pequeo
Centros de mercado
de industria internacional
1
PERO
Desarrollo de
mercado de
industria
Manufacturado
Menudeo
Finanzas
Figura 6.2: Estructura de la divisin de mercadotecnia de productos en el momento de los estudios.

El propsito de organizacin de PMD es formular estrategias demercado mundial que
respalden el logro de objetivos corporativos. PMD traduce estas estrategias en planes
prcticos de negocios que son visibles y entendidos claramente en toda la compaa.
Conduce la ejecucin de estos planes mediante la divisin adecuada, y monltorea el.
avance de los mismos y autoriza cambios de estrategia. La divisin de mercadotecnia
de productos confiere a lCL la reputacin de ser una empresa multinacional agresiva
y competitiva, notable por su excelencia en el mercado.
La estructura de organizacin de PMD en si, que se muestra en la figura 6.2

reflejaba una respuesta a los mismos asuntos como los que encaraba ICL, vista
como un todo. sta consista de un nmero de unidades (arregladas horizontalmente en la figura) que llevan a cabo la actividad de formular estrategia de
mercado, respaldadas por un nmero de funciones como la planeacin de negocio,
la inteligencia de mercado y el personal.
El sector de la linea de productos para redes era una de las unidades que
formulaban estrategia de mercado, pero su tarea era ms ambigua que la de los sectores de productos (por ejemplo, "sistemas de oficina") o que la de los centros de
mercado e industria, que principalmente se abocaban a un mercado-objetivo
particular, por ejemplo "manufactura" o "menudeo". Finalmente la estructura de
sector de la linea de productos para redes era en si el ltimo reflejo de la matriz de la
compaia (figura 6.3); consistia en cinco unidades principalmente interesadas en
aspectos del concepto de esta lnea de productos para redes y en dos funciones de
respaldo bajo la forma de "administrador de programas" y un "gerente de control
y planeacin del negocio". Scholes estaba en el ltimo rol.
175
Administrador
del negocio
1
Gerente de
programas
Requerimientos
NPL
Mercado
NPL
Gerente de
control y planeacin de
negocio
Mercado
de perifricos
Productividad
de las aplicaciones
del desarrollo
OOIA
Sistemas
de decisin
de asesoramiento
~e fue inicial~
1agrupamiento
'productos de superestructura"
Figura 6.3: Estructura del sector de la lnea de productos para redes en el momento del estudio.
Se ha descrito como "ambigua" anteriormente al sector de la lnea de productos para redes, ya que su estatus lgico es menos claro que el de los sectores que
se abocan a industrias particulares o a grupo de producto particular. "Linea de
productos para redes" es un concepto abstracto y no un producto o mercado.
Expresa la idea de que los productos lCL deben ser capaces de poder unirse para
formar redes. El director administrativo apoy la idea con entusiasmo, pero de
manera inevitable el concepto no se entendi claramente en toda la compafiia.
Las discusiones con algunos gerentes dentro del sector y de otros sectores PMD,
asi como con gerentes con responsabilidades en ventas y desarrollo, revelaron un
nmero de percepciones de la "linea de productos para redes". De manera variada
se le consider como una estrategia de producto, como un grupo de estndares
tcnicos, como una capacidad tcnica, como el nombre de la familia total de
productos ICI, como un punto de venta para la fuerza de ventas. Claramente no
babia un "disponible" sencillo y no ambiguo al que pudiera llamarse la lnea de
productos para redes; y para "gerente de control y planeacin de negocios" no
babia claramente definido un negocio a planearse y controlarse.
Una respuesta obvia a la situacin descrita podria ser simplemente el asumir
que la ambigedad es intrinsecamente una cosa mala y que se debe trabajar para
removerla, buscando una definicin in equivoca de "linea de productos para redes"
(NPL) que pudiera entonces usarse para definir la accin necesaria. Sin embargo,
a la ambigedad del concepto NPL, aunque identificada, los gerentes en el sector
no la consideraron como un problema particularmente serio; y en cualquier caso
un grado de ambigedad puede ser til para liberar energia y dar espacio para que
se muestre la iniciativa. Una definicin muy limitada de objetivos y tareas dentro
de una funcin de mercado puede inhibir el nuevo pensamiento y la creatividad.
De hecho, la oportunidad para llevar a cabo un estudio de sistemas deriv de
la visin, ampliamente arraigada dentro del sector, de que el problema ms
significativo era la obtencin de informacin necesaria relacionada con las responsabilidades de negocios de todos los sectores. Por haber tomado parte en el

estudio de CCTA que se describi en el capitulo anterior, Scholes decidi utilizar
a la SSM para examinar esta situacin problema, y el gerente de sector estuvo de
acuerdo que el estudio lo debia realizar Scholes en asociacin con Checkland.
El estudio entonces dio Inicio como parte de un trabajo administrativo normal.
Explore y exprese la situacin problema

Al principio de cualquier estudio resulta til reconocer lo que se est tomando
como dado. En este caso los "dados" incluian la necesidad aceptada del sector NPL
(linea de productos para redes) -aunque la forma de sta estaba abierta al
cuestionamiento-y un inters en sta ms que en la divisin de mercadotecnia de
producto, vista como un todo, u otras partes de la compaia.
La evaluacin de la situacin problema provino tanto de documentos como de
discusiones. Estuvieron disponibles numerosos documentos del sector, incluyendo uno que definia los roles del sector, asi como declaraciones del director
administrativo relacionadas con, y en que mostraba entusiasmo por, el concepto
NPL, junto con un nmero de documentos de mercado. Se sostuvieron discusiones
abiertas con todos los gerentes en el sector, y dichas entrevistas continuaron
durante todo el estudio.
Un nmero de temas del problema emergi tempranamente, y se pueden
observar en los comentarios registrados en ese entonces. Entre stos se incluia la
necesidad de un sentido claro de la misin del sector, la necesidad de que el sector
tuviera disponible para si informacin particular de otros sectores de mercado
y de las funciones de desarrollo y ventas. Esta informacin era la requerida si es
que el sector iba a asegurar que el concepto NPL imbuyera todo el desarrollo
y definicin del producto. El uso de tal informacin implic un considerable
conocimiento del sector de las realidades sobre lo que se involucra en la planeacin,
implementacin y administracin de redes computacionales; y tambin fue claro
que la relacin entre la idea NPL y otros conceptos como "sistemas para la toma
de decisiones", necesitaba repensarse por completo.
1----
- - - - - - - - -
177
Elija sistemas pertinentes

La apreciacin de la situacin obtenida a travs de entrevistas y lecturas condujo
a los autores inicialmente a conceptualizar el rol de un gerente de control
y planeacin de negociQs bajo la forma de un sistema de servicio para un negocio
ncleo en el cual la materia prima (concretos o abstractos) se convierte en
productos disefiados para satisfacer las necesidades de mercados definidos.
El servicio se interesa en la planeacin de la actividad de negocio total. ste genera
la definicin de criterios para medir el desempefio del negocio, hacer planes para
el negocio, monitorear la actividad d~l negocio empleando los criterios, y llevar
a cabo accin de control, ya sea directamente o mediante modificacin del plan.
Este concepto instrumental bsico condujo al marco que se establece en la figura
6.4, en el cual al rol de un gerente de control y planeacin de negocios se le adjudica
la conceptualizacin del negocio adecuado y el decretar la planeacin y control,
donde "adecuado" se define mediante la aplicabilidad del concepto NPL. Dicha
imagen, cuyo estatus es similar al del modelo "EROS" en el capitulo 3 (figura 3.1),
------~\ Ot'AO~O 0 ~.M..fO ~o .~ ,5t\
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conc.11..v\o d.. '' pfcduo 4J\ f~"
Figura 6.4: Niveles y metaniveles para el gerente de control y planeacin de negocio.

inmediatamente sugiere sistemas pertinentes que se podrfan modelar y podrfan
servir para la comparacin detallada con la actividad del mundo real.
En el estudio NPL se discutieron cerca de una docena de sistemas pertinentes
en este estadio, y, en diferentes grados, tambin se trabajaron. Entre ellos se
incluian, asi como los sistemas en la figura: sistemas para proporcionar los flujos
de informacin definidos por la figura 6.4; un sistema para generar planes que
satisficieran el deseo de ICL para transformarse en negocio de "solucin total"; un
sistema de "conciencia de competencia"; un sistema experto en redes
computacionales; y un sistema para correlacionar productos potenciales y mercados potenciales. No todas estas posibilidades se modelaron en detalle vfa las
definiciones rafees, pero se prest atencin a un nmero de ellas el cual reflej un
inters expresado por el sector por clarificar la misin del mismo y por asegurar
que el concepto NPL influyera en los planes de mercado.
179
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(Of~orc.-\:i.~o:., t.~hvc.\ufQ.
Figura 6.5: Un sistema para influir en el mercado yen las operaciones y planes de desarrollo.
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A
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Figura 6.6: Un sistema que concibe el concepto director de un sector de mercado.
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Figura 6.7: Un sistema mediante el cual el gerente de control y planeacin de negocios ejercita
influencias en la estrategia de negocios.
Construya modelos conceptuales

Se construy un flmero de modelos detallados a partir de las definiciones rafees,
y estos se utilizaron en entrevistas posteriores para dar forma a la discusin con
gerentes en el sector. Estas discusiones condujeron a ideas subsecuentes para
sistemas pertinentes y se formularon nuevas definiciones rafees. No todos fueron
modelados en detalle. Se utilizaron hasta el punto en que parecfan tiles, la luz de
retroalimentacin inmediata. Las figuras 6.5, 6.6 y 6. 7 muestran tres de los modelos
detallados que se utilizaron en este estadio.
Compare modelos con la realidad e Implemente cambios

Aunque se llev a cabo mucha comparacin de modelos con la realidad percibida
durante las discusiones individuales con gerentes del sector, se puede apreciar un
estadio de comparacin ms formal (aunque conducido en el lenguaje de todos los
dias del sector y no en el lenguaje del analista) en las juntas de sector en las cuales
se discuti el trabajo. Se alcanz un punto importante a casi un mes de que el
estudio habla comenzado. En una de las juntas administrativas mensuales y regu-
183
lares, se describi el estudio a todo el equipo administrativo y los temas que

emergieron se discutieron. La principal arremetida de la discusin, registrada en
notas en ese entonces, fue la siguiente:
El estudio comenz a establecer necesidades de Informacin, a partir del punto
de vista del gerente de control y planeacln de negocios; existen problemas
Identificados relativos a la disponibilidad, exactitud y puntualidad de dicha
Informacin; para definir la informacin requerida en detalle se requiere un
concepto ms claro de lo que el sector busca lograr, concepto que permitirla que
tanto las actividades necesarias como los flujos de Informacin se pudieran definir.
Despus de una discusin extensa y generalmente constructiva en esta junta,
el gerente de sector NPL pidi un resumen del trabajo realizado hasta entonces, ya
que le pareci pertinente para su propio establecimiento de objetivos Individuales
para los miembros de su equipo. Subsecuentemente, l tom dos iniciativas
basado en la discusin de la junta mensual y el Informe interino del estudio.
Primeramente, l organiz una junta de todo un dla con las partes interesadas fuera
del sector para asf considerar la forma futura del negocio de ICLy determinar cmo
los elementos "producto" e "industria" dentro de los sectores de la divisin se
deblan trabajar conjuntamente. En segunda, se organiz una junta de equipo de
administracin NPL especfficamente para definir el concepto NPL en trminos
tales de que pudiera utilizarse en toda la companla. Mientras tanto, algunos gerentes Individuales en el sector NPL ya hablan llevado a cabo accin dentro de sus
propias reas como resultado de haber tomado parte en las comparaciones entre
sus actividades presentes y dichas "mquinas lgicas" como las que se representaron en las figuras 6.5, 6.6 y 6. 7.
A un mes de que el Informe Interino del estudio se escribi, se elabor un

informe posterior que inclula el trabajo de los tres meses completos. Se envi copia
de este Informe al director de PMD, un acto que eventualmente contribuy a la
realizacin de estudios posteriores que emplearon la SSM, y que se describen en
los capltulos 7 y 8. Asl, el resultado de este estudio particular, acaecido tanto
durante como despus de ste, se puede resumir como: cambios a la manera en que
el sector NPL, como un todo, concebla sus tareas; cambios al pensamiento y accin
amplios de divisin y companla relacionados con una linea de productos para
redes; y el inicio de una secuencia de estudios posteriores que emplean a la SSM.
Qu podran hacer los sistemas para la toma de decisiones:

una contribucin del pensamiento de sistemas
Contexto
Esta pequefta contribucin al trabajo del sector de linea de productos para redes
fue en un sentido resultado del estudio que se acaba de describir. Dicho trabajo
despert el inters por el enfoque de sistemas dentro del sector; y en particular el
gerente de mercadotecnia, responsable de los sistemas para latoma de decisiones
(055: Decislon Support Systems) pidi ayuda en la concepcin del concepto DSS
para asi definir posibles requerimientos de usuario que ICL podria satisfacer con
sus productos. En ese entonces, ambos, el concepto de DSS mismo y el impacto
probable del concepto de redes en dichos sistemas, eran ambiguos.
El trabajo a describirse no era un estudio importante de DSS; se llevO a cabo
durante un periodo de tres semanas, en tres juntaS y en un nmero breve de
discusiones. Metodolgicamente, la idea era evaluar algunas dimensiones del
Dos estudios en una divis~n de mercadotecnia de productos
185
"problema DSS" para construir modelos pertinentes para ste y para usar la
comparacin en la identificacin del desarrollo de DSS en ICL. Una visin inicial en
el comienzo establecia que seria provechoso el tener una definicin utilizable de
DSS de tal forma que los productos ICL posibles se pudieran identificar, junto con
la idea de las implicaciones de introducir al mercado tales productos. El establecer
el estudio tom cerca de una hora de discusin.
En el momento de este trabajo, la frase rica pero ambigua "Sistema para la toma
de decisiones" (Keen y Scott Morton, 1978) estaba muy en boga, y vale la pena
ahondar brevemente en este contexto. Es obvio que tan pronto como los sistemas
de informacin aspiran a servir a los administradores en niveles que se encuentran
ms arriba del clerical (nivel en el cual la computadora simplemente hace lo que
el oficinista previamente hizo sobre papel) surgen ahi muchos problemas relativos
tanto a la definicin, seleccin y creacin de informacin a partir de la pltora de
datos disponibles, como a las intensiones detrs del aprovisionamiento de sta.
Se ha hecho frente al nido de problemas generalmente al adoptar una visin
particular del proceso de administracin y al conceptualizar el rol de los sistemas
de informacin en relacin a ste. La visin del proceso de administracin que se
ha tomado como dado en este campo proviene del trabajo de Herbert Simon (1960,
1977; Simon y Newall, 1972), y el atractivo de su simple claridad lo ha convertido
en la sabiduria convencional a pesar de sus limitaciones obvias y del hecho de que
es de una sola dimensin con mucho (Ciborra, 1984, 1987; Checkland, 1985a).
La simplificacin de Simon establece que los administradores son tomadores de
decisiones que avanzan a travs de un proceso de tres estadios de: inteligencia;
diseiio, seleccin. En el primer estadio se identifican los problemas y se recolectan
los datos; el "diseiio" consiste de planear las soluciones alternativas posibles; la
"seleccin" involucra la seleccin de una alternativa que sea lo bastante buena y el
monitorear la implementacin de sta. Esta es una visin muy limitada de lo que
los administradores hacen, por supuesto, pero tiene la virtud aparente de que una
vez adoptada hace parecer como "obvio" lo que son los sistemas de informacin;
es decir: sistemas que proporcionan la informacin necesaria para tomar decisiones, especialmente para el estadio de "diseiio" crucial en el cual se generan
soluciones alternativas a los problemas. Asi surge la sabiduria convencional de que
aunque las computadoras no pueden asumir el rol humano, si pueden proporcionar asesoramiento para la toma de decisiones. Ahituv y Neumann (1982), al tomar
el modelo de Simon como dado, expresan sucintamente esta visin convencional:
Es Importante observar que los sistemas asistidos por diseo nunca remplazan a la
toma de decisin humanal Tales sistemas son capaces nicamente de asesorar
durante los procesos de toma de decisiones. En este nivel de administracin, siempre
hay factores adicionales que no se pueden computarizar, como los morales y ticos.
Por ello, a menudo les llamamos sistemas para la toma de~ decisiones (DSS).
Este no es el lugar para proseguir esta discusin, pero se ha dicho suficiente

como para indicar el contexto intelectual de este breve estudio -uno en el cual las
186 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en accin

compai'Uas de computadoras se estn preguntando a sf mismas cmo podrian
ofrecer productos bajo la etiqueta de DSS-. El gerente de mercadotecnia para DSS
. asumi que ICL ofrecerla tales productos, que la organizacin necesaria para
'respaldar tal desarrollo debla existir, y de que habrla una bienvenida para tales
productos por parte de los consumidores.
Explore la situacin problema

En ICL en ese entonces, la visin prevaleciente establecfa que la DSS estaba
interesada en los problemas de los negocios, en los asuntos organizaclonales, en
actitudes y comportamiento, y en ayudar a los administradores a lidiar con los muy
diversos tipos de asuntos que competen a su inters. En este estudio se dibujaron
algunas imgenes actuales de la situacin problema, y se compil una tabla de los
distintos niveles en los cuales la efectividad administrativa podfa potencialmente
mejorarse mediante el procesamiento de informacin, incluyendo aquellos de:
interaccin con el medio externo; enfrentamiento con la competencia; el trabajo
con aspectos Internos relativos a las tareas; y el trabajo con aspectos internos
relativos a la gente en la situacin. Al construirse la imagen que representaba esto,
se acord con el gerente de mercadotecnia que dicha imagen seria pertinente para
examinar sistemas que expresaran lo "que DSS podfa asesorar" en vez de trabajar
a partir de definiciones de DSS ya sean "universales" o "especificas de ICL ". Esto
harfa que el pensamiento de los gerentes de mercadotecnia pusieran los pies en el
mundo diario del administrador en vez de tenerlos en el mundo de los acadmicos
con un Inters profesional por clarificar el concepto de DSS.
EliJa los sistemas y el modelado pertinentes

Cinco definiciones races y modelos se desarrollaron en una de las juntas que el
estudio incluy; tres de los modelos se muestran en las figuras 6.8, 6.9 y 6.1 O. Cada
uno de estos modelos se construy en pocos minutos.
187
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Tol"''\<l .4.
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Figura 6.8: Un modelo en borrador empleado en el estudio DSS orientado externamente.
~1.':\\a.W'fl.~ qvfL -pte>\'ov-ciono. i.V\t'ormo.c..!II\. Qe>.1"0 \o~ -\-ol'V\O.cbv-.e~

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Figura 6.9: Un modelo en borrador empleado en el estudio DSS, orientado internamente.
Compare los modelos con las posibilidades reales

En una junta posterior, el estadio de comparacin de la SSM se emple para
proporcionar una estructura para el debate. Los cinco modelos se convirtieron en
la fuente de cinco tablas que en listaban las actividades de los modelos y mostraban
lo que se consider podrfa o habrfa generalmente de suceder en situaciones reales
con relacin a dichas actividades, junto con lo que un DSS podria aportar. Parte de
189
S\ ~\t..m~ (\'JC!. Cll.lM(.~\-o, e..\ t.'~i \:.o dt. \Jf\ Y'lt~O~O

C!X\Ct:lv~o.v- \o:. -\-o.\Q..I\\-o:::. \"d\1.1\duGllt'i> 1:\t.. \o':> adm'l\\:1t('c.dort~ d..q_ orf'll~ (\Q.. ~t. dHaorro\\e.n ~u:. Ga.ra(.\-
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Figura 6.10: Un modelo en borrador empleado en el estudio DSS, orientado a la efectividad del
administrador.
ACTIVIDADES EN
MODELO
MUNDO REAL
LO QUE DSS PODRfA HACER
Identificar asuntos
externos que
probablemente
afecten a la
compaia
Los tomadores de decisin lo

hacen basados en la experiencia
de eventos.
Intuitivo.
Comparacin con las debllldades
de otros. Dependen fuertemente
del conocimiento de los Individuos/grupos (memoria).
No formalizado.
Las experiencias
podrfan no ser vlidas?
Base de conocimiento de
la experiencia.
Hechos reales, no memoria.
Modelado de la organizacin
en su medio. Expresar comparaclones con otros en forma
directamente utlllzable
(+historia de compraciones),
por ejemplo, el conocimiento de
lo que otros han realizado en
situaciones comparables.
Definir asuntos
claves (externos)
a ser monitoreados
Limitado por la
practicalidad de lo que
se puede hacer fcilmente.
No diferencia entre asuntos
claves y dependientes.
Resaltar las dependencias

y extraer asuntos claves.
Identificar la fuente
de informacin
Contacto personal,
"Biblioteca", comisionar
investigacin, etc.
t:roporcionadores de
informacin, anuncios, etc.
Experiencia, consultora.
Comercio: cuerpos de
negocio, etctera.
Tener conocimiento de
las fuentes externas de
informacin: un registro.
Extraer y monitorear
informacin
pertinente
Establecer suscripciones.
Pagar por-hacer
investigacin. Emplear
al personal para hacerla.
Leer tomos de informacin.
Establecer seminarios de
educacin-entrenamiento.
Contactar directamente
con los proporcionadores
se podrfa suprimir
informacin superfluaruidosa. Concentrarse en
cambios claves y no en
informacin en marcha
sobre no-cambios.
Juntar informacin
automticamente. Agllltar
el procesamientodisponibilidad de
informacin. Comparar
la informacin y destacar
las inconsistencias.
Figura 6.11: Parte del estadio de comparacin basado en el modelo de la figura 6.8.
191
una de tales tablas se muestra en la figura 6.11 (relacionada con el modelo en la

figura 6.8).
Las columnas de mano derecha de las tablas aportan un flujo de ideas al
desarrollo de los productos basados en el concepto de DSS.
Identifique los resultados

Como el"cllente" del estudio tambin era un "poseedor del problema" y uno de los
dos "solucionadores del problema" unidos, no hubo requerimiento de que se
generara un reporte escrito sobre el estudio. Sin embargo, el hecho de que se dio
aprendizaje en este estudio lo evidenciaron las acciones subsecuentes llevadas
a cabo en la compafiia. Y el estudio fue exitoso en el sentido de que el "cliente"
babia percibido suficiente valor y aprendizaje a partir del hecho de que habla
tomado parte en ste y de que se mostr animado por invertir su tiempo. En un
estadio posterior, el trabajo hecho en este breve estudio fue instrumental pues
ayud a establecer un estudio ~e sistemas del entonces recientemente establecido
sector de sistemas de asesorla en administracin dentro de la divisin de mercadotecnia de productos.
_____j
Captulo 7
La metodologa de sistemas suaves en un programa
de cambio organizacional
En el capitulo anterior la SSM estuvo en accin no como medio para estructurar

un estudio especial "nico y terminal", sino como un medio para llevar a cabo el
trabajo de un administrador en el estilo normal de la actividad diaria. Como se ha
mostrado, esto genera un uso ms libre y ms flexible de las mismas ideas,
a diferencia de las aplicaciones clsicas de la SSM -como las que se describen en
los captulos 3, 4 y 5- pero con mucho ms reciclaje alrededor de estadios
diferentes, a menudo hecho rpidamente, y con menos atencin escrupulosa a las
sutilezas formales de la formulacin de definiciones rafees y la construccin de
modelos. En alguna forma la SSM se disfraz en los estudios del sector de lnea
de productos para redes y en los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
Simplemente, sta fue la manera en la que un administrador elige estructurar su
pensamiento con relacin a un par de problemas profesionales.
Sin embargo, en la historia de la que se informa aqui fue precisamente el
estudio de la linea de productos para redes el que condujo a usos posteriores de
laSSM en ICL, tanto ms formales y ms flexibles. Una presentacin del estudio NPL
al director administrativo y al director de la divisin de mercadotecnia de productos ocasion el involucramiento de los autores en un programa ms grande de
cambio organizacional que entonces se llevaba a cabo en ICL, una iniciativa
conocida como "el programa estilo ICL". Los origenes y la naturaleza de este
programa se describen en la siguiente seccin. Se hizo responsable a Scholes
del programa Estilo !(;J. en la <)i~sin de mercadotecnia de productos. La _SSM ~e
L!.s(> _P~i!~~"~~r a@.~!!!i}, ifit~11-~~Y(~~ijt1i!Jifr~f J!!~bJLQ!..~!!!!!~ 1 mismoque no
se pretenC:Ila que fuese "un estudio" de algn tipo, sino una iniciatiV!,J>.ar~!ntrodu~L~~l~~~J!g!~ii~.2~~E;U![~~t~}~.~mR~t\J,!: Entonces; "diifr'od'eseprograma,
como en una de las muchas partes del mismo, s~~Yl!Pll!5!!?2-l!R~~~;_tu,WQ,s
formales ms. UJ!2,fue un ~l!!~lQ.~~J~m~.de un recientemente establecido
sector de sistemas ~"~R9YQ ~J~c:I~JW~Jt.lc_in~d~r:t1~~~5!~!~J!1Y!~.~n. Este mismo
despus c~~~'L.!lll~Stl!(i1g_,.d_~isl~.!....Y.l~~~J!~~li!=iyis.1QV_x"~
mercadotecnia de productos, vista <:Ofl!Q_l1pJofJo. Estos tres usos de la SSM en el
proces<lecambio'organfzacinarse '<Iescrlben' este capitulo.
194 ____________________________
Dado que los otros dos estudios mAs formales incluyeron estudiantes de
posgrado del departamento de administracin de informacin y sistemas de la
Universidad de Lancaster, como lo hizo el estudio CCTA, esto proporcion una
buena oportunidad para reflexionar y enriquecer el conocimiento recientemente
obtenido en ese entonces a partir del contraste entre el trabajo en CCTAyel trabajo
realizado en lCL. Este es un buen ejemplo de la manera en la cual un programa en
marcha de investigacin de accin cuidadosamente organizado y estructurado
puede proporcionar buenas oportunidades de aprendizaje para quien Schon
(1983), en su reporte sobre "la manera en que los profesionales piensan en accin"
denomina "el practicante reflexivo".
Utilice la SSM para ayudar a definir, planear y administrar el programa

"Estilo ICL"
Contexto
Durante sus vacaciones navideflas el director administrativo Robb Wilmot escribi
una "carta de afio nuevo" a todos los gerentes de ICL. t5ta tenia como objetivo
establecer la tnica para el desarrollo posterior de la compaia, y asi lo hizo en
trminos de "compromisos bsicos" que se esperaban de todos los empleados
y "obligacione'saclminisftatfvasrtribuidas a todo administrador. l:.9~,(i:!!RYQ'!!i:
sosj~~.lturaJI~ un.~.SPl!!R.~!lJ!1 o~MAU:-IJs.!Jm.Ulor, lis~,PI:lra el
C:~~!>i~, luchando por los 12~!2~~~.e!!J..!D!~=~! :tr~~<l<~~-~!R9 C2!!lJ?!Jm}~!
f\ 4
1\
1~
~~r~;~ml~hd~~f;~~~::d::~~~~~;~~i~*~~~~~t~~~:u:~
~!ri~~~~W%fe~rJ~[t~t~~~~~~~~t!~~1~~~~~~~K:~;oa!1!:~~~ieE~
ed..~..9. .1i.i~e~IQI\.~.~.o.". a.~r}d'<l: .car-a.CfvTiqif<t~~~uni2s~iifc1s. 'Fiaiente, e!2~~!nt~!r!,<:l9tJ~IlJa.Ja..q~9o&~n"!t~X~fl~~X.!!!l~!!!.~~l!..!.!J tra!;ajo P.ara
'IJ.~-:'1'---:.:~_;;:;.;h-~o..--.:.t.'i..__.,._:r;<-L'tltr
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~~.! ~~I~fii~T'fi~JWe1f~Hif~?a%~~l~~Tls~ tratando de crear, 1~c~u~.n2,~!E!:.~m~2
exactamente cmo s~. ib.iiQ ~JQgr,rJ9~ {in es de~~ables. En vez de eso, cada divisin
de lCL ten_~~t?r!2.!~.,Y,L~.I>QJ.l~.b.iliP.A<L~~skU!!it"~'"ll!lP!r...!D~~~o
~:;.~~- ........... --~-
.e..:''---'-"~~"'">:C:-~~7..&'JII~I:>~
~)V.;.'i'>'<"'-"'l>"-"'1~"""..,.-.r;"''f'\0""
PJ2Blfs~is~~~i~~~~~~~~~~~i~s!!~~rm~~,~~~r;Mh~~~i~!~;
:dministradores senior durante un periodo de tiempo fueron los antecedentes para el

lanzamiento del programa Estilo lCL. A partir de las dificultades financieras de
principios de los ochentas, l,~-~~~~3J~~-~2-~~~,!>l~.!!.e~i!!!~J1!~9.,\!~~UP.J!!.P..,~!2.z.
Se habia nombrado unan ueva itdiinisfracin central, se habla reducido
el nmero
.....,.,_,_
d~~l, se dfi?~~~.!lwt!!!~~~~2!l.P.~O.-.JJ_~J~,.~,"~Jl.t!&l:!OS, y se <!~,~-!,r!2!larg] y o
adquirieron nuevos productos. Hubo una reorganizacin im>ortante parllograr
e'sto-~fl1'liDo'cam6Tadrreccf6'e5trat~~-ai>ar1Ki<ose<feTaiabr1cacii e
omptadoras<J'unda(icerrtrai'PalCOilvertirse en un generador de "soluciones
de sistemas"
a ,,PJ9blemas..~~=l~!~cc.ii.iai:~5ii12l~::p:erca3o
.
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La metodologia de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - 195

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yov:~\~o e\c:Ha Mo.lfl\t- O.~t.i n\clo
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i"I..C,vi l.ft.. o,uc. $4. d.t. a\0.'1\UOtl. ~ \o.
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\ n ~o,. 'MC\ c.\V\ e- \o.
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d~t. \o. ~t.o\fU")'P<l'

V'l\ S\~tt.Mo. ~o.n.. <"n<:.iono.r'~~.'
LOY\ Q..\ l"~vc\.to d..t.\ SlctOC" t-i9), 1
,.~~~~~~~-------~'_./
Figura 7.1: El enfoque a una presentacin ante el director administrativo, basado en el estudio del sector NPL.
Estos cambios hicieron demandas de esfuerzo considerables tanto a la administra-
i!i~~]5~~Ji!!rii~//
i~ !.!!~5~.!-~SQ~.~. at:~~1UQJCJ,.",Lu~~YJ!.,~Jll99.\!~.J>~Ste P!:,?blema.
,
El involucramiento de los autores surgi como resultaao aerestudio de
sistemastemprano''aefsect;;-cr;;~fi'i;a de productos para redes.
El director administrativo sostuvo revisiones trimestrales de duracin de un
dfa sobre el trabajo de cada divisin. Las revisiones incluian una serie de presentaciones del director Oivisional y de sus gerentes (administradores). En una de
stas se le pidi a Scholes que hiciera una presentacin basada en el estudio del
sector NPL, ~~~!!trAti:99~JtPJ~t~'.p"~gsL~~!!Y!.<:IiUL<if;J'"&~!!!~". El enioqepara
preparar y hacer la presentacin puede en si considerarse como un tipo de estudio
de sistemas menor. El pensamiento acerca de la presentacin, que mapea la
forma de la SSM (deliberadamente!) se muestra en la figura 7.1.
Despus de la presentacin siguieron discusiones con el director de la divisin
de mercadotecnia de productos (PMD) en las cuales l bosquej un nmero de
reas a mejorarse dentro de la PMO. Entre estas se incluian:
"Automatizacin" de la divisin; hacerla una "vitrina de productividad"
mediante el uso de productos ICL;

toma de decisiones: proporcionar administracin divisional con apoyo de
informacin;
196 _____________________________ La metodologa de sistemas su,ayes ea~

"estilo de la casa": establecer una norma PMD para la organizacin, juntas,
acciones en avance, y. la seguridad;
liderazgo corporativo: proporcionar un lider al resto de la compafia en el
programa Estilo ICL; y

balance: lograr un balance entre el apoyo directo de ventas y el trabajo en
la planeacin de mercado.
Despus de esta discusin, se prepar una propuesta del programa de trabajo
para enfrentar estos asuntos. La preparacin de la misma fue la primera fase del
pensamiento para ayudar a definir y planear el programa Estilo ICL de PMO. Esto
se hizo utilizando a la SSM en su modo "administrativo diario", en contraposicin
a su modo "estudio especial".
Esta vez no se emple una versin particular del ciclo metodolgico como base
para un plan del proyecto, contra el cual se pudo haber dado un informe del avance
realizado y de las lecciones aprendidas. En esta aplicacin se estaba usando una
SSM interna/izada, y la reflexin sobre su uso provino despus .de que el ciclo
metodolgico haba sido aplicado. Lo que sigue, entonces, es ms bien un informe
del trabajo realizado que un informe estadio por estadio de la SSM en accin.
Las reflexiones sobre el trabajo realizado se incluyen de la manera usual, y ellas
relacionan el trabajo efectuado con los estadios de la metodologa. Pero es
importante darse cuenta que esto es el resultado de la reflexin subsecuente.
Durante la realizacin del trabajo, el pensamiento y la accin fluyeron a la par.
El que sea posible expresar las reflexiones posteriores en el lenguaje de la SSM
deriva de la consideracin de que el pensamiento se haba de hecho basado
implcitamente en la metodologa.
LLEvale la situacin problema/)
Basado en el material de presentacin empleado para la revisin del director

administrativo, en la "carta de afio nuevo", y en los intereses expresados por el
director Divisional, el pensamiento inicial consisti del ensamblado de la imagen
que se muestra en la figura 7.2. Dos de sus temas se desarrollaron entonces a fondo:
la nocin de actuar como "catalizador" de un programa de trabajo, papel que
tendran que asumir activamente los gerentes de PMD si se quera que el programa
introdujese cambios; y la idea del cuestionamiento de la naturaleza de las actividades necesarias para salvar el vado percibible entre la lCL del mundo real as como
la visin de lo que la compai'ia aspiraba a ser.
Es!o~ !~~~_~~~ ~es_i!r:_r~ll~r_~r.t ~ajo la for:_m~ de_l_(llodelo conceptual que se
muesfra en la figura7:3~'Esto-cond)oa Upensamientoposterorsoi>Te sus dos
niveles de actividad y al desarrollo de una propuesta para un programa Estilo lCL
en PMD que se discuti con el director de la divisin. ~~~~~~!~a la;;~,!r~
aeE~!M~~e,. la dyracin -~.!!vil.q_~o. el >ap~ d~-~<:!191~~-y. en espeCial, ~n~!?~
global a adoRtar~it la carencia de algn informe detallado acerca de lo
'que deba hacerse, ya que en principio fue que esto habra de hacerse en colabo-
>...>..>
~-;.....-.-........:;=~~..._~. ._.:;_~~...-..~--
La metodologia de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - - 197
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l<'\t~O,Clr tl fi'IUho
Au\omQhzo.r
~ll.{O'C'ft'u~r
/ HU"I'odo ~Cll [~rnl'l
d\ncla'<'" ~MI;)?
Figura 7.2: Imagen del contexto del programa Estilo ICL.
O.thre.I\C.ic.]
198 ____________________________
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Figura 7.3: Un modelo en borrador de las actividades del proyecto que derivan de la imagen en la figura 7.2.
racin con los gerentes de PMD, para asl estimular las iniciativas y los compromisos de ellos.
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 199
Establezca el enfoque
La arremetida de la propuesta al director de PMD expresaba que ese trabajo debia
ser la contribucin de la divisin en el proceso de proporcionar un lfder corporativo para traducir el Estilo ICL en accin. Su argumento expresaba que la accin
positiva seria necesaria para introducir el cambio, que a su vez requerirla la
catlisis de un programa que los administradores mismos llevarian a cabo. Pero las
mejoras logradas mediante tal programa nunca serian absolutas. El aspecto
importante era inculcar un proceso que debla convertirse en la versin PMD del
Estilo ICL. Para lograr tal fin, el patrocinio personal del director era esencial, y para
evitar el aburrimiento y (o) el cinismo, el programa debfa tener una duracin
limitada antes de la revaluacin -despus del cual la "posesin" debia pasar al
personal de divisin.
La propuesta hizo sugerencias de trabajo en cinco reas: productividad;

planeacin; "capacitacin del personal"; el medio de trabajo; el aprendizaje
corporativo. Habrfa una serie de mdulos discretos de actividad, algunos lidiados
en paralelo, algunos serialmente. Cada uno tenia una aportacin que hacer al
programa, visto como un todo, pero se debla tener cuidado por ver que el todo no
representara o cayera en el xito de algn mdulo individual.
El director de divisin estuvo de acuerdo en que el programa se debla llevar
a cabo siguiendo las pautas propuestas.
Implementacin
El acuerdo por continuar un programa de seis meses hizo que Scholes fuese
responsable de definir, iniciar y coordinar las actividades. El director estuvo de
acuerdo en patrocinarlo y en ser su controlador ltimo. El programa lo dirigirla un
grupo que constaba del director mismo y cuatro gerentes de negocios PMD
(sombras de CCTA'), y ste seria un foro para capturar el aprendizaje corporativo.
La primera fase del programa consistirfa de la definicin detallada del resto del
mismo, basada en las contribuciones hechas por la gente en PMO. La segunda fase
se concentrarla en llevar a cabo los mdulos y en tratar de establecer mecanismos
200 ____________________________
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Figura 7.4: La manera acordada de llevar a cabo el Programa Estilo ICL.
mediante los cuales se podria entresacar el aprendizaje a partir de las experiencias.

Cada una de las actividades en el programa seria tratada de la manera que se
muestra en la figura 7.4, que es claramente un modelo esqueleto de un sistema de
actividad intencionada.
La metodologfa de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - 201
La implementacin de todo el programa Estilo ICL en PMD no se describir en

detalle. El programa mismo no fue como tal un estudio de sistemas, pero aquellas
partes de l en las cuales se us la SSM se describen en lo que resta de este captulo.
Sin embargo, con objeto de proporcionar al lector una muestra de este programa
de cambio, quiz sea til el indicar mediante algunos ejemplos el tipo de trabajo
desarrollado dentro de los mdulos del programa.
Se culmin un programa de auto01_ati:1;ci~n <Jeof!cillas, en el que los pro-
~ctL~~~~llJi!F:ii:~-~~~~Plii~':()iii~~J;iji!:i!i!g!!I~~:it~,~scribir.
en
PMO. Este programa se monitore cuidadosamente para aprender de tales transiciones las formas relevantes para lCL sobre la mercadotecnia de mquinas de
oficina a consumidores externos. De esta manera este mdulo tenia como objetivo
tanto la mejorfa en la productividad asf como la generacin de algunas lecciones generales.
S~ ~s_ta.blecieron grl)po,de inters com11 en toda la divisin, por ejemplo un
foro ,de_ PJ!}~cf9reS:'ilecri~o~ios y un_equipo !le~cleri<!H<($~cietarial. Cada uno
aeestos lirt.iPosestableci supropia agec:ta y priofi(fades~~coii fo{l:icontribuyeron -asf lo esperaba el programa- tanto a la capacitacin personal como al
mejoramiento a la manera en que las cosas se hadan en PMO.
~~~~,2.~~L!~~SQ,,~J!l~ ~~!t~i?iC::.!21l~~y d~~ru!egve -~~~RtQ.9J!g~ ICL se
dispusierc:m en reas co111unes (por ejernploen,t~l<!as) d~_tlUQmHl.Q\l~~!>~r-~gpal
Q[<JJ~f~!J?f~cJ(l! fi,l~J~(~I f~ng9 de,.~~tividafl (tel cuafPMD era_r~PQJl~~~
~J:)rg~p,t~~!ol!.~r~~~~~=l!!!!!.~tE~c,L~!!.-a}}.ll_~~J~Il~a:r~{I.Jo~ g~r.~n~~.ul.e,J~MD
~~~~~t~.!:~"!!i~E~t.t
a est~!t~~~~-.~~~~~~R!!!,,!!~~~!,~n
ellos. '
_a~~.~~2~~-~~~prjprlJId_y
Al estar de acuerdo con el programa Estilo ICL, como se describi anteriormente, el director de PMD tambin estuvo de acuerdo en que ste debla incluir no slo .
a la actividad visible e implementable de inmediato -las exhibiciones, los talleres
de administracin; etc.- sino tambin un anAllsis mAs fundamental de PMD, vista
como un todo. Se inici un estudio de sistemas de PMO. tste eventualmente
evolucion y dio lugar a los dos estudios que se describen en lo que resta del
capitulo.
Un estudio del sector de sistemas de apoyo a la administracin del PMD

Al ponerse de acuerdo en el contenido del programa Estilo ICL y en la manera en
que ste se desarrollarla e implementarla, como se describi en la seccin previa,
el director de la divisin de mercadotecnia de productos dio la bienvenida no slo
a las acciones visibles de inmediato, sino tambin al prospecto de un anAiisis mAs
profundo de PMD y de las operaciones de ste. Se acord que habria un estudio de
sistemas de PMD como parte del programa. Esto dio una oportunidad de llevar
a cabo un estudio de sistemas destacado y mAs tradicional dentro del Dujo de
trabajo realizado por los autores.
En ICL se comenz el estudio CCTA (capitulo 5) y se continu con el uso menos
formal de la SSM en el trabajo administrativo diario Qos tres estudios que se
describen en el capitulo 6 y en la primera seccin de este capitulo). Aquf habla la
posibilidad, dentro de la misma organizacin de contrastar el uso clAsico de laSSM
con el modo menos formal.
En la investigacin de accin del tipo que se describe en este libro, es
importante el estar pendiente de y atrapar dichas oportunidades. La investigacin
de accin, al no estar basada en el modelo de verificacin de hiptesis de la ciencia
natural (que es un concepto tan escurridizo en la investigacin de los fenmenos
sociales) se tenia que juzgar mediante la aplicacin pareja de dos criterios que se
relacionan, respectivamente, a la "accin" y a la "investigacin": logros prActicos
en la situacin problema y la adquisicin de conocimiento del proceso relativo a la
solucin del problema (Checkland, 1981, capitulo 6; Susan y Evered, 1978;
Warmington, 1981). En general es mAs dificil lograr lo ltimo que lo primero, asf que
los autores se embarcaron en esta fase del trabajo mostrando cierto entusiasmo.
Se introdujeron en el equipo en este punto dos posgraduados maduros del
departamento de sistemas de la Universidad de Lancaster, Elaine Cole y Jim
Hughes, para ayudar con el estudio formal. Se decidi trabajar y avanzar hasta el
nivel del PMD mismo en dos pasos, comenzando con un estudio "Fase 1" del
entonces recin creado sector de sistemas de apoyo a la administracin. La se-
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Figura 7.5: La fonna acordada de trabajo en equipo que conduzca al estudio de la divisin de mercadotecnia de productos.
-~<"
gunda fase serta entonces el estudio PMD; y el primer estudio permitirla a los
nuevos miembros del equipo adquirir conocimiento de la companfa y aprender
a interpretar la cultura de sta. Entonces podrfan surgir opiniones concernientes
al desafio mayor de un estudio que incluyese a la divisin entera.
La red de papeles en relacin con las distintas pletas de trabajo fue entonces
muy compleja, tanto que vali la pena hacerla explicita para asf obtener una visin
compartida dentro del equipo de la tarea global. Esto se hizo mediante la imagen
de la figura 7.5. Scholes continuarla siendo responsable de la catlisis del programa
Estilo lCL en PMO. ~ste alimentarla a, y se alimentarla a la vez de, los dos estudios
formales a los cuales todo el equipo contribuirfa en sus diferentes papeles, como
se indic en la figura. Cole y Hughes trabajarian de tiempo completo dentro de la
compatUa durante 20 semanas, como parte de su curso de maestrfa.
Contexto
El "sector de sistemas de apoyo a la administracin", creado recientemente dentro
de PMD pero que todavia no recibia un nombre definitivo, resumfa en gran forma
lo que habfa sido previamente el sector de la lfnea de productos para redes. ~te
controlaba el trabajo de los sistemas de apoyo a la divisin y las aplicaciones de
desarrollo de productividad, por ejemplo.
204 ____________________________ La metodologa de sistemas suzets
e...-.
Dado que el estudio de SSM era un asunto para un grupo que consista cid
gerente del sector y del gerente de mercadotecnia adecuados, y no una responsabilidad formal para ICL como organizacin, no se establecieron en principio los
trminos detallados de referencia. Patrocin la actividad el gerente de mercadotecnia de DSS, quien ya babia estado en contacto previamente con la SSM, tanto en el
estudio del sector NPL como en el trabajo que Scholes y l mismo hicieron sobre
"lo que la DSS podria hacer" (capitulo 6). l posteriormente seria gerente en el
sector SSM, pP.ro dicho puesto eventual no se habla establecido al comienzo de este
estudio. l proporcion patrocinio al estudio, dio apoyo y consejos prcticos a los
posgraduados, y concert las presentaciones con las personas que ellos necesitaban entrevistar. En las primeras discusiones con el equipo se acord que en el
tiempo disponible limitado -concebido en algunas semanas- el objetivo seria
llegar tan lejos como fuera posible en la definicin de un papel para el sector en
PMD, proporcionar un plan posible para la implementacin de una definicin ICL
de DSS dentro de la compaa, e identificar un papel del sector durante la definicin
y explotacin de oportunidades de los negocios para tales productos. El enfoque
tentativo acordado para lograr esto e integrar el trabajo en un estudio subsecuente
de PMD se muestra en la figura 7.6, un modelo de actividad rudimentaria que el
estudio baria operacional.
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Figura 7.6: La forma acordada del estudio "sector oss.
<:\.~. \)tt\\)
la metodologa de sistemas suaves en un programa de ... - - - , . - - - - - - - - - - - - 205
Esto fue bastante bueno para poner en marcha el trabajo, pero se observ
rpidamente que un nfasis muy grande en DSS podra limitar de manera inadecuada el valor del trabajo. El gerente del sector concibi un papel ms amplio para su
grupo del que se haba concebido en el comienzo: en un estadio se denominara al
papel "sector de Ingeniera de Informacin" con un nfasis en el desarrollo de
nuevas oportunidades de negocios del cual DSS slo era una. Esta nueva comprensin condujo al equipo de estudio a una revisin del enfoque a asumirse siguiendo
las pautas de la figura 7.7, que es otra vez un modelo en borrador de esta
intervencin. (Se expresa, sin razn especial, en lo que los ingenieros denominaran forma "flujo de sefiales" --es decir, un grupo de entidades, con actividades en
las flechas de unin-. En la forma ms usual de los modelos en la SSM, los
elementos son actividades con flechas que muestran contingencias. Globalmente
se ha visto que esta forma ms austera es el mtodo de expresin ms til para las
"mquinas lgicas" -que son los modelos conceptuales-; aunque se podra usar
la forma de flujo de sefiales.)
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Figura 7.7: La idea del equipo del estudio sobre el enfoque a asumirse en el estudio sector de sistemas de apoyo a la
administracin.
206 ___________________________
La metodologfa de sistemas suaves en acd6n
A partir de una docena de entrevistas y la lectura de muchos documentos de la

compatiia, los posgraduados descubrieron el sendero hacia la situacin problema.
Algunos temas importantes emergieron a partir de esta construccin de imflgenes,
y se podrlan resumir de la siguiente manera.
~nivel de compaa, se habiajnyertido U_!!! dcad!_J!rincipalmente en "~gar
i~cend~" rectivo con caJ1l~i~2.,rg_~~~ona~~-Uc!!!!lnttrativos f.!..ec:;uentes;
muchas compaias se hablan incorporado en la estructura ICL, y para mucha gente
sus r~l~.,!!!aJ&~X.~!l~Q#~L~ll!~o~~m~llJi!.QrjgJn.~; lCL en si todavia era
una cultura d?~rpv1ohicJiic"'y'iio'<f'"~el'~!Q criJ!itca[o"; era mfls "gobernada
por la personalidad" que ']Qlt~nru: el papel"; h_abi~ Ul}~~~~~-~~ad de unir el
l!!lera~_g~,ge un C\fl~~ MD a la necesidad de cosas ~a~~ co~~i~n
!!!L~Ji~!~ las""'fyJ!~191l.e~,~<;;QtllQ,r~t!vas_,~~e!lJiy;aO}~Q.~t.~t~]~
A nivel de divisin, las comunicaciones con otras Divisiones no eran buenas,

asi queclpapel de PMD "administracin de proyectos" era dificil de ejecutar; la
complejidad de la administracin por matriz (figura 6.1, 6.2 y 6.3, en el capitulo
previo) daba a entender que los flujos de informacin y retroalimentacin necesarios no eran lo suficientemente coherentes; y se necesitaba mejorar la imagen de
la divisin: se necesitaba establecer que un mercadotcnico profesional no era un
"vendedor fracasado"!
A nivel de s,etlQr, la planeacin y el desarrollo eran culturas mfls que separadas,~con ~nfasis en el pensamiento orientado al producto que conduela a un
deseo por una organizacin no estructurada, con la creencia de que sta ofrecera
flexibilidad para responder a las necesidades mercadotcnicas; los DSS eran
considerados como mezclas de hardware, software, consultoria y entrenamiento,
como productos que llevaran a ICL lejos de los productos fisicos encaminados
a "soluciones para el usuario terminal".
EliJa los sistemas perdnentes y los modelos de construccin

Fue en este estadio del estudio donde se identific que el nfasis deberla estar en el
sector y no en el DSS, visto como un producto dentro de ste. Tomando esto en
cuenta, se desarrollaron un nmero de definiciones rafees que inclufan: organiza.
cin y estructuras; nuevas oportunidades de negocios; y el concepto de que la
divisin debla ser una "vitrina" para los productos de ICL. Los ejemplos de
definiciones rafees y modelos de esta fase del trabajo se muestran en las figuras 7.8
y 7.9. La figura 7.8 muestra un modelo basado en controversia, un modelo que una
divisin como PMD necesitarla para operar sin Importar que estructura particular
tuviera. La figura 7.9 tambin basado en controversia, muestra lo que se tendrfa
que hacer formalmente para crear un\ ''vitrina" continuamente actualizada para
los produs:tos de la compafifa.
Compare los modelos con la realidad
''
Una comparacin entre los diferentes modelos y el conocimiento de la situacin

.. real por parte del equipo revelaron muy poco mapeo entre los dos: los modelos,
aunque la gente en la situacin babia acordado que eran pertinentes, eran pertinentes para las aspiraciones ms que para las actividades actuales. Esto enfatiz
la observacin hecha en la fase inicial de hallazgo de que por algunos afios la
actividad de la compaflia haba incluido mucho de "apagar incendios" ad hoc.
Los vacfos entre los modelos y las prcticas actuales se identificaron y se utilizaron
en entrevistas adicionales con gente en el sector y en otras partes para analizar las
implicaciones de hacer o no hacer distintas actividades.
A partir de estas entrevistas subsecuentes, que en esta ocasin no condujeron
a un modelado posterior, se podran resumir dos temas -importantes.
Primeramente, la declaracin existente de "Misin/Objetivos/Estrategia" (M/
0/S) para el sector estaba en un alto nivel de abstraccin y era muy detallada a la
vez. Por otra parte, las actividades dentro del sector en el nivel operacional
dependan mucho de las iniciativas individuales. De lo que se carecfa era de un
marco de procedimiento/estructural, junto con criterios y mediciones de desem
pefio que aseguraban una unin entre el agregado de actividades del sector y la
declaracin "M/0/S". En segundo lugar, no haba un concepto compartido claro de
lo que constituira a los productos de sector, por ejemplo al DSS.
t
Efectos
Se prepar un informe en ese estadio y lo discutieron el equipo y el patrocinador

del estudio (el gerente de mercadotecnia de DSS). Esto condujo a una junta de todo
el personal de lo que para entonces se denomina oficialmente como el sector SSM,
y la presentacin de apertura en la junta la hicieron los "forasteros" Checkland,
Cole y Hughes.
208 ____________________________ La metodologia de sistemas suaves en accin
l)"'- '1>li-hv'V\Q dQ,t c.~'a.\ t.'::> yc:.tozd.or uiJ\ c\<~H.\of, d.~

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Figura 7.8: Un sistema basado en controversia empleado en el estudio de sector con SSM.
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209
La metodologla de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - -
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Figura 7.9: Un sistema para asegurar que la compaa sea una vitrina de sus propios productos.
210 ____________________________
El mensaje de la presentacin fue brevemente el que sigue: se han examinado

la organizacin, las actividades y los procedimientos del sector, asf como la
naturaleza de productos tales como DSS. Las conclusiones a que se han llegado
son: que se requiere alguna "ingenierfa" positiva para unir las actividades
operacionales con la declaracin de la misin; y que existe la necesidad de un
programa de investigacin para desarrollar productos tales como DSS y para
asegurar que estos productos se dirijan hacia nuevos negocios.
Se desarroll una buena discusin en esta junta. El mensaje b&sico de la
presentacin fue aceptado, y se pens que el enfoque desplegado era bastante
promisorio como para justificar el trabajo subsecuente que llevarla demasiado
lejos a este proyecto. Por ello se decidi, con la aprobacin del jefe del sector SSM,
que uno de los posgraduados (Hughes) deberla llevar a cabo una segunda fase de
este estudio, mientras que el otro (Cole) se ocupaba del estudio PMO.
El trabajo posterior de Hughes gener el intento por salvar el vado observado
entre la declaracin de Misin-Objetivos-Estrategias del sector y las actividades
operacionales de ste. Para contribuir a esto, se desarrollaron definiciones raices
y modelos conceptuales a partir de la declaracin M/0/S. De manera separada, las
entrevistas con los miembros del sector buscaron una definicin raiz de tarea
principal con consenso y un modelo pertinente para el sector visto como un todo.
Sin embargo, dos problemas emergieron mientras se perseguia este trabajo.
Los modelos desarrollados a partir de la declaracin M/0/S revelaron algunas
inconsistencias internas entre la M, las O, y las S: cada elemento en ella no con duda
a, o derivaba claramente de, los otros. Er. segundo lugar, el modelo con consenso
del nuevo sector result ser muy evasivo, asf de diferentes eran las concepciones
que los miembros del sector tenfan de ste.
En el suceso, result ms til el extraer una serie de temas a partir de las
entrevistas de bsqueda de consenso e introducirlos en el estadio de comparacin
basado en los modelos M/0/S. A partir de esta comparacin emergieron tres
sistemas pertinentes:
Un sistema para identificar nuevas oportunidades de negocios y para
asegurar su explotacin;
un sistema para administrar proyectos;
un sistema para generar un mensaje relativo a la SSM de significacin
corporativa.
Los modelos de stos dieron lugar a entrevistas y comparaciones posteriores
con la actividad del sector, lo que condujo eventualmente a recomendaciones
discutidas con el gerente del sector. Esta parte del trabajo subsecuente en SSM se
muestra con el diagrama de la figura 7.1 O. Este trabajo contribuy al estructuramiento
del sector y de las actividades que entonces se llevaban a cabo, y a los dos meses
de su trmino sus recomendaciones hablan dejado huella; se crearon descripciones de empleo para todos los miembros del sector y se estableci una actividad
computarizada simple que registraba y mnitoreaba al sistema.
Com~c-o."'
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C.OMUC.(,
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. e.~\~u\o'!. ~o.rn e.K<to
Figura 7.10: La ltima parte del trabajo en el sector SSM.

De forma paralela con esta parte del trabajo de Hoghes, un segundo flujo se
concentr en la investigacin necesaria para la base conceptual firme de DSS; este
trabajo no fue una parte directa del estudio de sistemas, pero ayud a cimentar la
credibilidad de Hoghes en el sector. Condujo a un reporte para el gerente de sector
que contribuy a la formulacin del programa de investigacin del sector.
212------------------~--------- La metodologfa de sistemas suaves en accin
Un estudio de sistemas de la PMD

Como se relat anteriormente en este capitulo, el estudio de sistemas de la divisin
de mercadotecnia de productos (PMD), de la cual el sector de sistemas de apoyo
a la administracin era una parte, fue uno de los distintos mdulos de trabajo que
se acordaron eran parte de los programas Estilo ICL (vase la figura 7.5). Lo llevaron a cabo Elaine Col e, quien trabaj de tiempo completo como parte de su curso
de grado de Maestria, y los autores, quienes trabajaron en el mismo con Elaine,
medio tiempo.
El director de PMD, al acordar que el estudio se debia llevar a cabo, vio en ste
una contribucin potencial para mejorar la efectividad en la divisin de distintas
maneras: auxiliar para obtener el compromiso de la gente en PMD ante el proceso
de cambio; contribuir con ideas a la organizacin y a los procedimientos mejorados;
y proporcionar algn aprendizaje corporativo mediante la concentracin del
trabajo en el repensamiento de PMD y del papel de sta. Estaba muy presente en
las mentes del equipo de proyecto, durante toda esta parte del trabajo, que el
objetivo del trabajo consistia en hacer propuestas al director de la .divisin y asi
contribuir al pensamiento acerca del futuro de PMD y a cmo administrarla.
11
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214 ____________________________
. Defina el campo de estudio, decida lo que eati ..dado"

Aunque ste fue un estudio de sistemas tradicional en que se us la SSM, siguiendo
el patrn de trabajo CCTA, aquf no hubo trminos formales de referencia o comit
directivo. El sentido del equipo sobre la forma y el clima esperados del estudio
provinieron de discusiones iniciales con el director y los gerentes antiguos en PMO.
El director mismo, sin definir prohibiciones, claramente no buscaba un estudio de
la estructura posible de PMO. El asunto, desde su punto de vista, era la necesidad
de hacer a los procesos y tareas de la divisin ms efectivos y eficientes. Algunos
de los gerentes senior en la divisin realmente sintieron la necesidad de una
reorganizacin estructural. Todas las partes estuvieron de acuerdo en que no se
podrfan hacer aisladamente grandes cambios en PMO, ya que stos afectarian a la
compa.ia, vista como un todo, a travs de la red de transacciones en las cuales
estaba involucrada la PMO.
La razn fundamental del rechazo del director para considerar propuestas
estructurales se hizo aparente slo hacia el final del estudio. Este no fue otro
ejemplo del rechazo de un ejecutivo senior para aceptar el pontificado de otros
sobre la estructura de la organizacin, pontificado que usurpase asi una conveniencia crucial de poder que a los directores les gusta retener en sus manos. En este
caso, como emergi posteriormente, el inters deriv del hecho de que el director
del PMO sabia que a nivel.. de consejo se estaba llevando a cabo una reorganizacin
significativa dentro de la compaia. Por lo tanto, l dio valor potencial en un estudio
independiente de las actividades y procesos. (El involucramiento eventual de los
autores en los cambios estructurales ms amplios siguieron al estudio de PMO,
y esto es la materia del capitulo 8.)
Consb'Uya una Imagen de la situacin problema y nombre los sistemas
pertinentes
Este estudio se construy con base en el trabajo hecho dentro de los estudios en
el sector de linea de productos para redes, el programa Estilo lCL, y, en forma
paralela, al sector de sistemas de apoyo a la administracin. (El programa Estilo ICL
en si proporcion casi 80 entrevistas con 50 personas en puestos que iban desde
secretarias hasta el director de divisin en PMO.) Esto signific que muchas
entrevistas previas y discusiones proporcionaron informacin y discernimiento
relativos a la situacin problema. El anlisis. de este material sugiri que los
principales temas problema eran:
la claridad, imagen y direccin del papel de la divisin;
las capacidades de mercadotecnia innovadoras y mundiales de ICL;
el enfoque a prcticas de personal y administrativas (por ejemplo, la
evaluacin y el reporte de arreglos);
La metodologia de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - - 215
asuntos organizacionales relativos a materias como la administracin por

matriz, los procedimientos y la informacin de negocios;
la necesidad de mejorar la planeacin y control financieras.
En una junta de proyecto se discutieron muchos "sistemas pertinentes"
potencialmente adecuados. stos se relacionaban con temas como: estructurar
conjuntamente el desarrollo y la actividad de ventas; Jos mecanismos y procedimientos para la toma de decisiones; definir nuevas oportunidades de negocios;
conceptos de mercadotecnia; la imagen de la PMO; la administracin de la oficina
del director de PMO; y los beneficios de ICL. Se formularon y modelaron once
definiciones raices. Media docena de estas definiciones rafees se enlistan
a continuacin; las figuras 7.11 y 7.12 muestran dos de los modelos generados.
1)
Un sistema PMO operado y poseido que identifica desarrollos tcnicos

y necesidades del mercado; y los evala para asi definir nuevas oportunidades de negocios y asegurar que stas se exploten con beneficio.
2)
Un sistema del que un director de divisin de mercadotecnia dentro de una

compaia es poseedor, que personal divisional lo opera, que acopia
y procesa ideas para nuevas oportunidades de negocios a partir de cualquier fuente, de acuerdo con un papel percibido de que la divisin debe ser
proactiva y tambin reactiva.
3)
Un sistema del que la divisin de mercadotecnia de la compaia es poseedora, que personal de la divisin loopera, y que busca mejorar la conciencia
y uso de los conceptos de mercadotecnia en toda la compaia (con el
propsito de mejorar el entendimiento dentro de la compaia sobre sus
requerimientos, para convertirse en indicador de necesidades de mercado).
4)
Un sistema PMO operado y posefdo que asegura que el papel de PMO lo

tomen en cuenta personas de otras divisiones de forma tal que se mejore la
imagen de PMO.
5)
Un sistema PMO poseido que evala las capacidades y aspiraciones de la

gente en la divisin y que hace cambios para mejorar la moral de stas.
6)
Un sistema PMO del que el director es poseedor, que lo ejecutan profesionales ICL, y que respalda el papel del director de PMO al analizar asuntos y al
relacionarlos a una definicin de papel de PMO, de forma que se pueden
presentar estrategias al director PMO.
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Figura 7.11: Una definicin rafz y un modelo empleados en el estudio de sistemas de la divisin de mercadotecnia de
productos.
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Figura 7.12: Una definicin raz y un modelo pertinente a PMO.
de
218 __________________________
Compare los modelos con la realidad, defina los cambios viables y deseables
Dado que ms de 100 entrevistas se habian llevado a cabo durante algunos meses
en la realizacin de estudios previos en ICL, la comparacin entre los modelos pertinentes para PMD y el PMD del mundo real comenzaron a partir de los
registros de dichas entrevistas. Se construy una lista de temas principales
recurrentes tomando en cuenta las notas de.las entrevistas. Se anex a cada tema
los nmeros de los modelos que contenian actividades relacionados a dichos
temas (estuvieron disponibles 11 modelos, de los cuales las figuras 7.11 y 7.12
muestran dos). Por ejemplo, un comentario de entrevista sobre las comunicaciones se relacionarla con los modelos involucrados con las uniones de PMO. Asi, para
cada par de tema y modelo, se pregunt lo siguiente: si este modelo conceptual
fuera una descripcin del mundo, cmo afectarla ste el inters expresado en el
tema? Esta comparacin, que se llev a cabo sobre papel, dio pauta despus a la
seleccin de los nuevos sistemas pertinentes y condujo finalmente a la discusin
que los autores sostuvieron con el director de PMO.
El primer mensaje global de la comparacin sobre papel fue que el balance
entre, por una parte, actitud empresarial y toma de iniciativa ad hoc y, por otra
parte, pautas, estructuras y procesos de establecimiento, expres que en ICL se
tuvo la sensacin de que stos ltimos se ignoraron mucho en favor de los
primeros. Cualquier organizacin compleja que quiera sobrevivir y prosperar en
un mercado tiene que encontrar una acomodacin entre los incompatibles: asegu-
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La metodologfa de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - 219

rar que la organizacin tenga simultAneamente la "holgura" suficiente para alentar
las iniciativas riesgosas por parte del personal, y que tenga la "rigidez" suficiente
en los procesos y estructuras definidos para asegurar que las partes diferentes de
la organizacin puedan actuar juntas como si fuesen una sola entidad. El sentimiento general en ICL expres que la compatUa alentaba bien las iniciativas y la
independencia, pero que podrta mejorar algunas pautas y procesos definidos.
Fuera del estadio de comparacin, que destac una carencia relativa de

procesos explfcitos para la toma de decisiones, emergi el concepto de tratar a las
220 ____________________________ La metodologfa de sistemas suaves en accin
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Figura 7.13: Un concepto de PMD basado en "proyectos", desarrollado durante el estudio de sistemas de la divisin.
oportunidades de negocios percibidas como proyectos potenciales que deberian

estructurar habilidades tcnicas y de mercadotecnia. Tal concepto podra conducir a ideas para el cambio que serian viables en un medio en el cual la toma de
iniciativa se premiaba, pero en el cual casi todos los involucrados queran mayor
claridad de propsito y menos respuestas ad hoc a las oportunidades. Este
concepto se desarroll de la manera en que se muestra en la figura 7.13. Se asumi
que un proyecto era una operacin en la cual un producto X, se reparta via un
modo de ventas M para satisfacer una necesidad en un mercado Y, en un tiempo T,
y con el uso de recursos R para generar una respuesta P. Estos tres sistemas de la
figura 7.13 definiran, administraran y evaluaran corporativamente dichos pr~
yectos. Los proyectos los podran administrar, a nivel de sector, "empresarios"
internos, y los sistemas de evaluacin y definicin se manifestaran a nivel de
divisin en un PMD "ncleo" de funciones centrales. Se model cada uno de estos
tres sistemas; la figura 7.14 muestra el modelo para el sistema que define pr~
yectos con beneficio potencial.
El concepto y los modelos de ste, y el contraste de stos con los arreglos
existentes, se emplearon para montar un argumento relativo a una forma de
administrar y organizar PMD, basada en proyectos como los que se definieron
La metodologia de sistemas suaves en un programa de ... - - - - - - - - - - - - - 221
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Figura 7.14: Definicin raz, CATWOE y modelo de un sistema para establecer una agenda administrada de proyectos.
1
222 ____________________________ La metodologla de sistemas suaves en accin
anteriormente. Se hizo una presentacin de este trabajo al director de PMD, y se
incluy una exposicin del concepto junto con un nmero de sugerencias sobre
cmo dicho concepto se podria llevar a cabo en ICL. Por ejemplo, se sugiri la
existencia de un grupo de trabajo que incluirla a la experiencia de los gerentes de
proyecto, de la gente de investigacin mercadotcnica PMD y de los innovadores
tcnicos. Tal grupo definirla los elementos y criterios para proyectos particulares,
y trabajarla bajo los auspicios de un foro de alto nivel, que combinase administradores senior de PMD y al directorio tcnico; este foro seria una manifestacin
posible del sistema 3 en la figura 7.13. Se desarroll entonces una discusin muy
constructiva con el director de la PMO. Aunque l expres preocupacin por
algunos aspectos, estuvo de acuerdo en la importancia del concepto, siempre
y cuando ste se llevara a cabo de manera que posibilitara que Jos administradores
en niveles inferiores de la compaia identificaran las oportunidades de negocios
(en lo que l pens seria el "caldo creativo" de la compaia), para que las
capturaran y nutrieran. l estuvo de acuerdo con la nocin de un PMD "ncleo"
interesado en cosas como la estrategia mercadotcnica global y la politica comercial, en proyectos administrados por empresarios, pero consider que la forma
sugerida de implementacin era "muy laxa"; que los arreglos institucionalizados
estructuralmente serian ms aceptables! Esto vino a ser una sorpresa para los
autores, dado que la impresin previa ofrecida dictaba que el estudio debla
apartarse del cambio institucional/estructural. Fue en este punto que se revel
parte del contenido de las discusiones que se habian llevado a cabo a nivel consejo.
El director administrativo y un pequeo grupo de directores senior (incluido el
director de PMD) habian, desde hacia algn tiempo, estado desarrollando planes
para el cambio estructural en PMD, con un PMD ncleo lidiando con la planeacin
de estrategia mercadotcnica, etc., mientras que la mercadotecnia de industria
y producto se devolvia a "Centros de Negocios" que combinaban la experiencia
mercadotcnica y tcnica. El trabajo realizado en el estudio de sistemas complement eficazmente este pensamiento, y el director de PMD pidi ms trabajo que
descarnara el concepto de un PMD ncleo ocupado de asuntos estratgicos.
Efectos
El estudio, que habla comenzado como un estudio de sistemas de PMD sin trminos
espedficos de referencia, ahora se concentr en la ayuda que se podia dar para que
la organizacin introdujese un cambio estructural importante. El trabajo nuevo
para enriquecer el concepto de "PMD ncleo" comenz con una entonces recin
generada declaracin de Misin-Objetivo-Estrategias para PMD, un documento
que resumia los objetivos principales de la divisin y que en si habla sido parte del
resultado del programa Estilo ICL (vase la primera seccin de este capitulo).
Se modelaron los sistemas para alcanzar los objetivos PMD, y a su vez se examinaron los modelos para evaluar cmo, en caso de que fueran operacionales, se
alcanzarian los objetivos.
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La metodologfa de sistemas suaves en un programa de... - - - - - - - - - - - -
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223
Se escribi un reporte al director de PMD, cosa que condujo al efecto principal

del estudio de sistemas PMD, es decir, una contribucin al pensamiento de la
compafita relacionada con sus actividades orientadas a la mercadotecnia principalmente, y un papel para los autores en una iniciativa nueva e importante de la
compai\fa: la creacin de unidades organizacionales conocidas como Centros de
Negocios. Se estableci un equipo de la compaia para concebir y producir el
cambio principal. El punto exacto en que el estudio PMD debe considerarse como
terminado y en el cual el trabajo como parte del equipo de organizacin de centro
de negocios (BCOT) comenz es una cuestin discutible. El trabajo BCOT es la
materia del capitulo 8, y hemos elegido describir ahf en mayor detalle el trabajo
realizado sobre las funciones corporativas ncleo que se necesitaran en lCL para
hacer que los Centros de Negocios operen. Dicho trabajo fue, de manera indiferente, la culminacin del estudio PMD y (o) el primer trabajo sobre el establecimiento
de centros de negocios.
CaptuloS
El uso de la metodologa de sistemas suaves
en el establecimiento de una organizaci.n
"Centro de negocios"
Introduccin
En el capitulo anterior se describi el involucramiento de los autores en algunos
estudios dentro de ICL que fueron parte del trabajo sobre el programa Estilo ICL en
la divisin de mercadotecnia de productos (PMD). Dichos estudios en si fueron
resultado de los trabajos previos en el sectr de la linea de productos para redes
de PMD y del trabajo sobre los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, que se
describen simultneamente en el capitulo 6. Es muy cierto que cada estudio fue
producto natural de aqul que le precedi, y estamos muy conscientes del punto
hasta el cual resulta arbitrario describir un estudio como terminal y uno nuevo
como inicial. La vida real es ms desordenada de lo que estas descripciones
implican! Este fue especialmente el caso en el trabajo que se describir en este
captulo, que trata sobre la participacin de los autores en el establecimiento
dentro de ICL de una organizacin que consiste de un grupo de centros de
negocios, cada uno de los cuales aun la experiencia del desarrollo en la mercado.:
tecnia y en la tcnica para asi desarrollar y explotar mercados y productos
particulares.
En el capitulo 7 se describi un estudio de sistemas de PMD que condujo a un
reporte para el director de divisin. La discusin de dicho reporte ocasion
directamente que el director pidiese ms trabajo sobre las funciones de los
cuarteles "ncleos" requeridos si se querfa que la PMD se ajustase adecuadamente
en la compafifa, vista como un todo. El trabajo mismo condujo eventualmente al
establecimiento de un equipo de la compaa, en el cual los autores participaron,
para definir una nueva organizacin de centro de negocios. En este capitulo se
describen tanto el trabajo sobre las funciones de cuarteles "ncleo", en la seccin 1, como el trabajo del equipo de centros de negocios en la seccin 2, que
tambin incluye informes sobre las tres maneras diferentes en que la SSM se us
en este trabajo.
226 - - - - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin

captulo 5
l. Revisin del papel de los Oficiales de

Enlace Departamental en CCTA
2. Estudio de la linea de productos para redes
en la Divisin de Mercadotecnia de
Producto ICL (PMD)
Mayo-Dic., ano 1
Nov., ai\o 2-Ene.,

ano 3
Capitulo 6
Capitulo 7
Capitulo 8
3. Qu podrian hacer los Sistemas de Apoyo

a la Toma de Decisiones
Mayo, ai\o 3
4. El Programa "Estilo ICL" en PMD
Mayo- Oct., afio 3
5. Estudio del sector de Sistemas de

Apoyo a la Administracin
Mayo-Oct., afio 3
6. Estudio de Sistemas de PMD
Mayo-Oct., afio 3
7. El Estudio BCOT
Nov., afio 3-Abril, afio 4
Figura 8.1: Los siete estudios en los cuales los autores trabajaron juntos.
Antes de comenzar, probablemente sea til, en beneficio de la claridad,

proporcionar un recordatorio de la secuencia de estudios de la cual el trabajo en
la nueva organizacin basada en centros de negocios fue en un sentido la culminacin. Esto se hace en la figura 8.1, que registra la serie de estudios que dieron
origen a los capitulos 5 al 8. Habremos de regresar a esta secuencia en el capitulo 10, cuando se discuta el aprendizaje derivado de toda la investigacin de
accin complicada.
Seccin 1: Las funciones de los cuarteles "ncleos"

Contexto
Durante el estudio de PMD que llevaron a cabo Elaine Cole y los autores, se
desarroll un concepto de PMD visto como un grupo de proyectos empresariales
junto con otro grupo de funciones centrales "ncleo" que serian tiles a los
proyectos y asegurarian que stos estuvieran unidos los unos con los otros (de ser
adecuado) y con la actividad ICL, vista como un todo. (Este concepto se ha
ilustrado en las figuras 7.13 y 7.14.)
El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento...
227
La discusin de esto con el director de PMD dio por resultado el pedimento de

un trabajo posterior sobre la idea de un PMD ncleo que lidiase con asuntos
estratgicos, como se mencion en el capitulo previq. Este trabajo sobre un PMD
ncleo, a describirse en esta seccin, es ya sea que el estadio 7 de la SSM en el
estudio PMD o el inicio de un nuevo estudio; hemos decidido describirlo aqu(.
Aunque los autores no se dieron cuenta de esto en ese momento, una razn del
inters del director de PMD en el reporte del estudio PMD, fue que un pequeo
grupo de directores senior de ICL se estaban reuniendo en ese entonces para
analizar la infraestructura de la compaia en relacin con las presiones internas
y externas percibidas. Ellos estaban discutiendo el aunar unidades de mercadotecnia (entonces en PMD) y unidades de desarrollo de productos (entonces en
distintas divisiones de desarrollo) para formar un nmero de "centros de negocios" que combinarian responsabilidades de producto y mercado. Dicha estructura claramente generarla un PMD ncleo que administrara los centros desde un
punto de vista de la compaia. De ahi el inters del director por el pensamiento
similar desarrollado de manera independiente en el estudio PMO. l pidi que se
hiciera un trabajo posterior para trasladar el pensamiento del nivel Dlvisional al
nivel de Compaia; dicho trabajo le brindarla las instrucciones para las discusiones a nivel de director de la idea de centro de negocios.
228
El uso de la SSM para definir las funciones de los HQ (Cuarteles) "ncleo"

El requerimiento fue que el pensamiento de sistemas posteriores se llevase a cabo
en 15 dtas, a la par que otro trabajo. Esto signific que el trabajo deba ser un
ejercicio de pensamiento, y que se usara el material existente de todo el trabajo
previo en lCL como base de informacin.
El enfoque metodolgico que se adopt se muestra en la figura 8.2; otra vez no
hay probabilidad de que esto mapee con los estadios de la SSM! Se trata de una
versin particularizada de ella.
La lectura del material de entrevista disponible, la Misin, Objetivo y Estrategias declaradas para lCL vista como un todo ast como para PMD, los comentarios
que hizo el director de PMD, junto con elconocimiento del mundo real obtenido
a partir de todo el trabajo lCL, condujo a la imagen del tipo de Compafiia que lCL
aspiraba a ser: una Compafiia orientada al mercado en el campo de computadora
/informacin, la cual bajo la luz de politicas de negocios explicitas, explota las
oportunidades bajo la forma de proyectos de negocios y asegura que los recursos
y procesos sean adecuados para este propsito.
Al considerar a este concepto como un tipo de definicin raiz,se construy un
modelo de subsistemas importantes y necesarios, como se muestra en la figura 8.3.
Despus, con miras a explorar los asuntos relacionados con la nocin de centros
de negocios, se construyeron modelos ms detallados de los subsistemas. El proceso adoptado consisti en usar cada una de las actividades en la figura 8.3 como
si fuese una definicin raiz en borrador, en construir un modelo de actividad ms
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Figura 8.2: El enfoque metodolgico para el trabajo sobre las funciones de los HQ ncleo.
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El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 229
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Figura 8.3: Un modelo en borrador de los subsistemas necesarios eimportantes ypertinentes para explorar las funciones
HQ ncleo, basado en el trabajo anterior en el estudio PMO.
230
La metodologla de sistemas suaves en accin
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Figura 8.4: Modelos 1yJ de la figura 8.3 expandida.
El uso de la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 231
detallado directamente de ste, en agregar las actividades necesarias lgicamente

como fuesen requeridas, y despus trabajar de nuevo con definiciones rafees ms
completas al cuestionarse: Qu definicin raiz generarla un modelo como ste?
Como ejemplos, la figura 8.4 muestra los modelos de los subsistemas I y J de la
figura 8.3, sus definiciones rafees (a las que se lleg interactivamente) son:
Sistema I-A. Sistema del que la compai'fa es poseedora, que, dentro de un
concepto orientado al mercado, crea un grupo unido de planes de negocios de
estatus definido a partir de la informacin sobre: anlisis de mercado; anlisis
de capacidades de tecnologia; recursos; fortalezas y debilidades y estrategia de
Compai'fa, es decir, un plan que tenia forma particular.
'
C
A
T
W
O
E
Compai'ia
Planeadores
Informacin ~ Informacin estructurada en forma de plan
La planeacin racional flexible es viable y valiosa
Compafiia
Concepto de la compafiia en el modelo principal; een tros de negocios con
una fuerza de ventas unitaria, la forma de un plan.
Sistema J-A. Un sistema del que la compafia es poseedora que, dentro de una
compaia orientada al mercado, asume un plan o grupo de planes y lleva a cabo
/instituye accin para implementarlo(s) via la fuerza de ventas unitarias de la
compai'ia.
C
A
T
W
O
E
Compaiifa
Administradores
Plan(es) ~Plan(es) implementados
Los planes orientados al mercado se pueden implementar
Compai'fa
El concepto de la compafiia en el modelo principal; la fuerza de ventas
unitarias.
Se crey que el nivel de resolucin alcanzado al expandir los subsistemas de

la figura 8.3 era suficiente para proporcionar un marco para examinar la actividad
a nivel de Compai'fa mediante la cual se estableceria y asegurar fa la administracin
adecuada de los centros de negocios.
La comparacin entre los modelos ms detallados y lo que habla realmente en

ICL destac algunas actividades que no existtan y algunas que si existlan, pero que
de alguna manera eran dbiles. En general, algunas actividades que existtan eran
dbiles ante la ausencia de una funcin de grupo relacionada con polfticas
y objetivos de negocio. Y muchas actividades relacionadas con los criterios de
xito y el monitoreofcontrol estaban ausentes tanto a niveles de negocio corporativo como individual.
En el nivel ms detallado del subsistema B de la figura 8.3 (aprovisionamiento
de la estrategia mercadotcnica) el modelo intencionado que se construy,
proporcion una imagen para /a operacin de un centro de negocios. Esto gener
cosas tales como la decisin de cmo lidiar con cada elemento en un plan, cmo
negociar arreglos con la fuerza de ventas, cmo asegurar que el flujo de productos
requeridos se lograse, etc. En este punto muchas de las actividades cruciales no
existian en el mundo real y (o) tendrian que ser definidas para los centros de
negocios futuros. Todo esto sugiri una leccin importante, en otras palabras, que
probablemente un concepto de la operacin de un centro de negocios seria mucho
ms importante que la definicin de agrupamientos posibles; aunque lo ltimo babia
sido el tema de ms inters para el grupo de directores que discuttan este asunto.
Todo esto no causa sorpresa dado que la definicin de Centros posibles tendria
Implicaciones agudas para las disposiciones de poder administrativo, contra las
que las consideraciones de procedimientos administrativos parecerian ms bien
abstractas. Sin embargo, la carencia de atencin a los procesos operacionales,
especialmente a nivel de Compaia, podria ocasionar que toda la iniciativa
fracasara sin importar la definicin estructural de qu centros se debian crear.
Estos temas que emergieron de la comparacin se estableci que fueran la base
del mensaje de este trabajo que se present al director de PMO. En resumen, el
mensaje declaraba primeramente que se debia prestar atencin inicial a los
procesos a nivel de Compafa, si se queria que los centros de negocios, cuando
fuesen definidos, tuviesen xito. En segunda, se atrajo atencin hacia la necesidad
del cambio de procedimiento si se queria que los centros (como se definiesen) se
administrasen bien. Finalmente, se declar que la necesidad de cambio en actitud
era un asunto vital y de gran amplitud. (La actitud de la fuerza de ventas hacia los
centros de negocios, por ejemplo, seria un determinante critico del xito de la
nueva estructura). Los discernimientos sobre el cambio de actitud deseable se
podian en principio derivar de los modelos de proceso ahora disponibles al
cuestionarse: qu actitudes del mundo real, por parte de qu individuos y grupos
serian necesarias para que los procesos modelados trabajaran bien? Se podria,
entonces, disear un programa para alentar dichas actitudes.
Se sugiri especUicamente al director de PMD que la accin minima necesaria
para planear e implementar cambio valioso consistirta en colocar en su sitio a las

funciones corporativas faltantes, establecindose asf los procedimientos de apoyo
necesarios para los centros de negocios. Una forma posible de hacer esto seria
establecer uno o dos comits pequenos de nivel superior con trminos de referencia estructurados a partir de las funciones faltantes, y proporcionar el recurso de
personal necesario para suministrar a dichos comits la informacin (por ejemplo,
informacin sobre los procesos administrativos posibles para los centros de
negocios y una evaluacin de las lecciones aprendidas a partir de la operacin
de uno o ms centros "pilotos").
Efectos
A dos semanas de que el trabajo recin descrito se discuti con su patrocinador,

el director de PMD, una junta de los directores de la compai'ia decidi que se
establecerla un nmero de centros de negocios de ahl en adelante, y se hizo un
anuncio para tal efecto, sin profundizar en detalles organizacionales. Los centros
de negocios se agruparian en divisiones de negocios. Se anunci al mismo tiempo
que el Director de PMD asumirla un nuevo cargo como Director de Negocios de la
divisin de Sistemas de Oficina, y se nombr a un nuevo director de PMO.
Al desplazarse a su nuevo papel, el antiguo Director PMD sinti que habla
mucho trabajo por hacerse si se deseaba que la organizacin de centro de negocios
fuera exitosa. l sugiri que se debla hacer una presentacin ante el director
administrativo, basada en el estudio de sistemas de PMD y el trabajo subsecuente
sobre funciones ncleo a nivel de Compaiila.
Los autores prepararon una presentacin yScholes la ofreci algunas semanas
despus. Se bosquejaron las conclusiones principales del estudio de sistemas de
PMD (capitulo 7). Dicho estudio no proporciona un diseo como tal, pero podria
contribuir al proceso de cambio de tal forma que alentara la iniciativa. Si uno
aceptaba que no habla un balance en ICL entre la iniciativa, el espfritu empresarial
y a la accin ad hoc por un lado, y las pautas, estructuras y procesos en el otro,
entonces el aprovisionamiento de un marco ms claro (pero no la imposicin de un
disei'o detallado) podrla enriquecer la toma de iniciativa y liberar la energla de los
individuos ms fructferamente. Dicho marco se construirla siguiendo el pensamiento ncleo de sistemas de PMD, es decir, que la explotacin de las oportunidades de negocios podria considerarse como la definicin, montaje y monitoreo de
"proyectos" de negocio, que untan habilidades tcnicas y mercadotcnicas. En el
trabajo ya realizado, dicha idea se habla perseguido para definir lo que seria
necesario a nivel corporativo, PMD, y centro de negocios, si se deseaba que la
nueva organizacin fuese exitosa. Por ejemplo, se sugiri que a nivel corporativo
algunas actividades necesitaban reforzarse: la definicin (y redefinicin oportuna)
de poUticas y estrategias de negocios de grupo; el esfuerzo por asegurar que los
planes de negocios se unieran coherentemente y se aprovisionaran con recursos de manera adecuada; la administracin positiva de conflictos entre reas
de negocios; la definicin de criterios de xito para diferentes niveles de actividad
y accin de control basados en ellas.
234 - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en accin
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Figura 8.5: Un modelo en borrador del contexto de centro de negocios empleado para propsitos de presentacin.
Se bosquej un enfoque posible para la administracin y operacin de los

centros de negocios, basado en el modelo en borrador de la figura 8.5, y se
encumbr un nmero de asuntos incidentales que se habian identificado durante
el trabajo de los autores: los criterios para establecer (y cerrar) centros de
negocios; y los mecanismos de unin mediante los cuales los centros interactuarfan
con ventas, manufactura, y otros centros de negocios.
El mensaje global de la presentacin fue que la declaracin de la nueva estructura necesaria se debfa sostener y apoyar mediante un programa especifico de
trabajo para hacer que el concepto se volviera una realidad de trabajo. La idea
de los centros de negocios no tenia la suficiente fuerza ni estaba tan bien definida
como para dejar que una reorganizacin basada en ella tomase su propio curso.
Despus de la presentacin ante el director administrativo se decidi, a nivel
de consejo, que se establecerla un equipo de la compaia para llevar ms lejos este
pensamiento. El equipo tendrfa que reportar al comit operativo del director
(OPCOM) propuestas de accin necesaria para reforzar las funciones de grupo
y establecer procedimientos de centro de negocios. Al ser patrocinado por el
nuevo Director de PMD, el equipo incluy al Gerente de Desarrollo Organizacional
y al Gerente de Recursos de Mano de Obra, ambos del Personal de Grupo,
al Controlador Financiero y a Scholes de PMD, y a Checkland, quien actuaria como
consejero del equipo. El trabajo de este equipo se describe en la seccin slgulente.
-:~
El uso ae la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - 235
1
'
Seccin 2: El trabajo del equipo de la Organizacin basada en centros

de negocios (BCO'I)
Contexto
El trabajo del equipo de la organizacin basada en centros de negocios (BC01)
comenz en la junta en la cual el equipo y el patrocinador (el nuevo director de
PMD) acordaron los trminos de referencia. Estos trminos declaraban que el
equipo identificarla la organizacin necesaria para respaldar a los centros de
negocios, determinarla los procedimientos necesarios para la operacin y administracin efectiva de los mismos y harfa recomendaciones sobre organizacin
y procedimientos al OPCOM (el comit operativo del director) dentro de cuatro
meses. Scholes trabajarla tiempo completo en el estudio BCOT, los otros miembros medio tiempo. Se acord que el equipo construira a partir del estudio de
sistemas PMD y del trabajo subsecuente sobre las actividades de los Cuarteles
ncleo que se describieron anteriormente.
Un anuncio en la compaia hizo oficial la existencia del BCOTy de los trminos
de referencia de ste, y busc la cooperacin de todas las divisiones en la compaia
durante el ejercido.
236
La metodologta de sistemas suaves en accin
Figura 8.6: Tres usos de la SSM en el estudio de BCOT.
Entre los autores se acord no tratar de persuadir al BCOT de que aceptara

a la SSM (o cualquier otra cosa) como la metodologta del estudio; en vez de eso la
usariamos para ayudarnos a llevar a cabo nuestra parte del trabajo, y tratariamos
de aprender a partir de la experiencia.
En el suceso, se utiliz a la SSM de tres maneras diferentes durante los pocos
meses que dur el estudio BCOT: para auxiliar la planificacin del proyecto, para
hacer partes de ste, y para estructurare/ pensamiento de los autores acerca de ste,
como se ejemplifica en la figura 8.6. Estos tres usos de la SSM se describirn
posteriormente en este capitulo. Primero ofrecemos un bosquejo del trabajo BCOT
para que asila-discusin subsecuente de la metodologia adquiera sentido.
El uso de la metodologra de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 237
El trabajo del equipo (BCO'I)

Durante su primera junta, BCOT acord la necesidad de un plan de proyecto que
Scholes deberla generar. Los autores emplearon la SSM para facilitar la creacin de
ste, y se acept un plan en la siguiente junta y despus se implement durante el
periodo del estudio. El plan consistra de algunas fases:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Recoleccin y familiarizacin de informacin. Los miembros individuales del
equipo llevaron a cabo entrevistas con personal senior dentro y fuera de ICL,
y recolectaron informacin a partir de los documentos de la compaii[a.
El trabajo externo se encargarla de averiguar cmo otras compaffas comparables encararon los asuntos que los centros de negocios iban a enfocar, ese
trabajo incluia un examen de la entonces literatura brotante sobre "unidades estratgicas de negocios" (una idea desarrollada por Mckinsey y Compaii[a en el trabajo de ste con GE en la dcada de 1960) y la "planeacin de
agenda". (Para ejemplos de esta literatura, vase .Hall, 1978; Kruel y Glenney,
1983; Bettis y Hall, 1983; Gluck, 1986).
Todas las notas de entrevista, los documentos y artrculos importantes
se distribuyeron entre el equipo, que se reunia semanalmente para llevar un
registro del avance.
Anlisis/construccin de modelo/sfntesis. Esto tom la forma de un taller de
tres dias, dos meses despus de haber comenzado el trabajo. El equipo
desarroll conceptos y temas ncleo relacionados con el respaldo corporativo y al control de los centros de negocios, y los criterios y procesos
necesarios para establecerlos y administrarlos.
La verificacin de los conceptos. Las entrevistas individuales con los administradores y directores senior sirvieron para verificar las ideas del taller.
El equipo tambin llev a cabo dos talleres de medio da de duracin para
los recientemente nombrados Gerentes de centros de negocios, en los
cuales estos administradores contribuyeron al desarrollo posterior del
pensamiento del equipo.
El acuerdo de los cambios propuestos. El contenido global del reporte del
equipo para OPCOM se acord en un taller de dos das de duracin.
El reporte a OPCOM. El reporte se bosquej y se distribuy a los miembros
de OPCOM tres y medio meses despus del comienzo del estudio. OPCOM
discuti el reporte ante la presencia de dos miembros del equipo, incluido
Scholes. Las recomendaciones del repotte fueron aceptadas y se acord
implementarlas. Esto condujo a otra fase de actividad de BCOT que se
agreg al plan original, en otras palabras, la implementacin.
La implementacin. Algunas acciones se asignaron a BCOT, algunas otras
a individuos y grupos. En general, se esperaba que el equipo monitoreara el
avance de la implementacin y mantuviera informado a OPCOM. Esta fase
del estudio continu por un ao despus del comienzo del mismo.
2~
------------------------------
Se entrevistaron alrededor de 40 personas durante los cuatro meses del

trabajo, cosa que condujo al primer reporte de OPCOM. En general las entrevistas
sugirieron que los administradores senior no compartfan la visin de lo que los
cen~ros de negocios podian o debian ser, y existlan visiones en conflicto sobre
algunos aspectos importantes del concepto. Las siguientes citas de entrevistas
ejemplifican algunos de estos aspectos:
La motivacin principal detrs de los centros de negocios fue disolver las unidades de
desarrollo no maneJables.
El asunto clave para BC (centros de negocios) consiste en deJarse guiar por el
consumidor y permanecer cerca de l.
Autonomia? Una vieJa broma; estos Centros no la tienen.
Los BC deberian ser altamente autnomos.
La responsabllldad de beneficio reside en la fuerza de ventas, no resldlria en BC.
Los BC crearn problemas administrativos lncreibles en las Interfaces.
Emergi suficiente diversidad de visin como para convencer a BCOT de que

su trabajo era muy necesario!
Se acord en el equipo que el reporte de ste para OPCOM debla enfocarse a un
nmero de asuntos: la clarificacin del pensamiento antecesor que condujese a la
"solucin" del centro de negocios; el rol de un Centro y por ello los procesos para
administrar y juzgar el desempeno de ste; y las implicaciones futuras de la
organizacin basada en centros de negocios para lCL.
Antes, y en el taller de tres dfas, los autores desarrollaron modelos pertinentes
para cada uno de estos temas (por ejemplo, un sistema para definir y establecer un
centro), y dichos modelos se emplearon para explorar la interdependencia de los
Centros y las uniones de stos con las funciones corporativas. Las recomendaciones del reporte mismo, que OPCOM acept en su totalidad, incluian:
Arreglos sugeridos para incrementar el entendimiento de los empleados
sobre los centros de negocios;
la necesidad por proporcionar una infraestructura corporativa;
propuestas para clarificar el papel del Centro y mejorar la administracin de
los Centros;
sugerencias para asegurar el enlace efectivo entre los centros de negocios
y las unidades funcionales;
arreglos para ayudar a la transicin hacia los centros de negocios;
propuestas para entrenamiento administrativo y desarrollo adecuados.
Fue el trabajo que fluy a partir de la aceptacin de estas propuestas el que
mantuvo a BCOT en curso por un ano completo.
Ahora examinaremos las maneras en que se us la SSM en el trabajo recin
resumido.
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El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento ...
239
El uso de la SSM en la planeacln del trabajo de BCOT

BCOT comenz su trabajo al identificar los asuntos que debia enfrentar y las
restricciones que debian considerarse como "dadas". Se acept que el Director
Administrativo buscase una transicin hacia la organizacin basada en centros de
negocios tan pronto como fuera posible, que los Centros no debian competir entre
si (lo cual implicaba una definicin producto/segmento de mercado ms clara de la
que existia en ese tiempo) y que, como asunto de politica, los productos ICL se
venderian mediante la fuerza de ventas unitaria que actuaba en beneficio de la
compaia vista como un todo. Tambin se determin que los centros tendrian que
desarrollar productos quesatisfarian estndares tcnicos predefinidos (asegurando que los productos compatibles formaban una "Un ea de productos para redes").
Finalmente, existia la necesidad por establecer un enlace coh otras iniciativas, por
ejemplo, un ejercicio en marcha para definir los arreglos de reporte financiero para
los centros de negocios.
BCOT pidi a Scholes que definiera un plan para el trabajo, y que tomara en
cuenta que los miembros del equipo tendrian disponible slo medio tiempo para
elaborar este trabajo. El equipo esperaba algn tipo de itinerario detallado, con
tareas con fechas limite.
La generacin de un plan de estudio para la situacin que se describi
anteriormente se consider como una "situacin problema", en el lenguaje de la
SSM, y se nombr un nmero de sistemas pertinentes, como sigue:
1)
Un sistema para auxiliar al grupo de los directores que examina el proyecto.
2)
Un sistema para ayudar a reforzar funciones de grupo y a establecer

procedimientos para los centros de negocios.
3)
Un sistema para establecer las bases de la construccin y reconstruccin de

estructuras y procedimientos necesarios con respecto a los centros de negocios.
4)
Un sistema para utilizar el estudio de sistemas de PMDexistente y que ayude

a examinar los asuntos a nivel de Compaiia de inters actual.
5)
Un sistema para aunar todas las actividades de desarrollo de organizacin

en marcha.
Se formularon definiciones ralees y se construyeron modelos para cada uno de

estos sistemas nocionales, la figura 8. 7 ejemplifica la definicin, el anlisis CA1WOE
y el modelo para el sistema l.
Dichos modelos no se podian por supuesto comparar con manifestaciones del
mundo real, ya que no habia ninguno en este "campo inmaduro". En vez de eso, los
modelos fueron una fuente de preguntas coherentes que el BCOT debla enfocar.
Las preguntas se distribuyeron entre el equipo en un documento en borrador
durante la segunda junta de ste, en vez del plan esperado. En dicha juntase avanz
mucho. Por ejemplo, se acord cmo, cundo y quines harian las actividades de
240
La
meto~ologfa
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de sistemas suaves en accin
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Figura 8.7: Un sistema pertinente que se emple en el trabajo para planificar el estudio BCOT.
El uso de la metodologa de sistemas suaves en el establecimiento ...
241
la figura 8. 7. Como resultado de la junta surgi un acuerdo de que las actividades

de estudio deban consistir en: ofrecer servicio al OPCOM; estructurar las actividades y materiales existentes; examinar los asuntos de organizacin a nivel de
Compaia; precisar qu era necesario hacer para reforzar las funciones corporativas y establecer procedimientos; establecer qu arreglos en marcha
(institucionalizados) eran necesarios para construir y reconstruir estructuras
y procedimientos cuando evolucionara la operacin de la "nueva" ICL.
Se acept que dichos temas constituan el plan de proyecto, y que juntas
semanales monitorearian el avance bajo estos encabezados, modificndolos de ser
necesario. Scholes compar las actividades especificas acordadas, las responsabilidades individuales y los cronometrajes, y las estructur en un plan en evolucin.
De esta manera, el equipo permaneci armoniosamente sin lider, y el estudio sigui
estando orientado al problema en vez de orientado al calendario, aunque la
importancia del factor tiempo nunca se neg, dada la cantidad de trabajo a hacerse
con esfuerzo de medio tiempo principalmente.
El uso de la SSM para hacer parte del trabajo

Aunque no fue la metodologa para el estudio, visto como un todo, hubo algunas
partes del proyecto en las cuales el uso de .la SSM hizo una contribucin especifica,
por ejemplo: durante el examen de los asuntos de interfaz entre Jos centros de
negocios y ventas; en el anlisis de la administracin del cambio organizacional en
ICL;y durante el ejemplo que se describe adelante, que deriva del taller de tres das
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c.~l\~to \'o~U\c.\o.\?
Figura 8.8: Un bosquejo del programa del taller de duracin de tres das BCOT.
de duracin que constituy la fase andlisis/construccin de modelo/sfntesis del
estudio.
En una junta con otro miembro del equipo, es decir, el Gerente de Desarrollo
Organizacional, se dibuj el bosquejo para el taller de tres dias de duracin del
equipo, que se muestra en la figura 8.8. Dicho bosquejo se distribuy entre los
miembros del equipo y a su vez ellos estuvieron de acuerdo qu~ ste proporcionaba un punto de inicio aceptable.
En el taller el equipo primero discuti toda la informacin pertinente disponible, a partir de documentos, entrevistas, y el trabajo co.misionado sobre la
experiencia con unidades estratgicas de negocios (SBU) en otras compafiias.
De inmediato fue obvio que las entidades a las que ahora por casualidad se hacia
243
El uso de la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento ...
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Figura 8.9: Un modelo simple para auxilio en la discusin del concepto de centro de negocios.
1
referencia como "centros de negocios ICL" no se podian describir fcilmente o con

uniformidad. EstaS entidades no tenfan las mismas caracterfsticas Upicas como las
SBU de cualquier parte, y existfan diferencias significativas de un Centro a otro;
dependiendo, por ejemplo, de si ellos se ocupaban de mercados verticales como
el menudeo o principalmente estaban basados en productos, por ejemplo, las
unidades centrles. Adems, las percepciones del nuevo concepto diferfan mucho
entre los administradores senior de ICL.
Los autores consideraron esto como una "situacin problema" mal definida, y
con el acuerdo del equipo, la llevaron a travs de un proceso de investigacin que
tenia por objetivo lograr claridad conceptual y acciones acordadas. El proceso
empleado fue la SSM, pero esto no se mencion a menos que el equipo mismo
quisiera en cualquier punto trasladar la discusin desde el punto del contenido de
problema hacia el del proceso que se estaba siguiendo.
El punto de inicio fue la necesidad experimentada de un mtodo para describir
a los centros de negocios en trminos simples y comunicables que permitieran que
se expresara la variedad del mundo real. El modelo en la figura 8.9 (derivado del
244
1:}.~
C.on~\,m\do-rt ~
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Figura 8.10: Un centro de negocios ICL en contexto.

estudio de sistemas de PMD anterior) se puso a discusin; se dijo que permitia que
se describiera y diferenciara a los Centros en trminos de caracterfsticas tales
como producto, mercado, grado de autonomfa, etc. Al colocar dicho modelo en un
contexto ms amplio se gener la figura 8.10 que acept algunos "dados" de ICL.
La discusin de estos dos modelos gener una lista de temas problema acordados
que se explorarian posteriormente:
planeacin, desarrollo, mercadotecnia y administracin de BC;
estrategia corporativa de negocios;
establecimiento de BC;
administracin del cambio organizacional.
El equipo entonces se dividi en dos grupos. Uno trabaj sobre los criterios
para establecer y juzgar a los centros de negocios. El otro; conformado por
Checkland, Scholes, y otro miembro del equipo, continu desarrollando los temas
bosquejados anteriormente en lo que fue una serie de modelos conceptuales.
En principio esta actividad fue equivalente a los estadios 3 y 4 de la SSM, aunque
no se generaron definiciones rafees y anlisis CA1WOE formales. Las figuras 8.11
y 8.12 muestran dos de los modelos que se generaron.
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El uso de la metodologfa de sistemas suaves en e.l establecimiento ...
245
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Figura 8.11: Mercadotecnia del centro de negocios -un modelo informal construido durante el taller BCOT (no hay
definicin raz, CATWOE).
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Figura 8.12:. Planeacin del centro de negocios -un modelo informal construido en el taller de BCOT (no hay definicin
rafz, ni CATWOE).
Dichos modelos fueron discutidos por el equipo cuando ste se reuni.

Los miembros examinaron hasta qu punto los centros de negocios prototipo
establecidos gradualmente con el estudio BCOT, satisfacian o probablemente
satisfarfan, la lgica de los modelos. Durante esta comparacin el trabajo del otro
subgrupo, sobre los criterios, se introdujo en la discusin. Los miembros del
equipo contribuyeron tomando como base su propia experiencia considerable y el
conocimiento de la situacin del mundo real, y desarrollaron un concepto de los
enlaces. probables entre los centros de negocios y otras partes de ICL, y un informe
de las transacciones a lo argo de estos enlaces. Tambin, durante esta discusin
- '
--------
El uso de la metodologfa de sistemas suaves en el establecimiento... - - - - - - - - 247
se desarrollaron las matrices basadas en la idea de ciclos de vida del producto

como medios para caracterizar Centros particulares por producto, mercado,
modo de venta y la combinacin de estos factores.
De este trabajo surgi una descripcin de los centros de negocios de ICL en los
siguientes trminos:
desarrollo y mercadotecnia;
responsabilidad de bienes entregables especificos (productos, servicios);
definicin de segmento de mercado;
definicin de competencia;
medicin en trminos financieros;
relaciones con otras partes de la compaiifa;
operacin dentro de restricciones de planeacin y financieras impuestas
(por ejemplo grado de autonomfa).
Este trabajo posibilit que el equipo identificara una agenda para la discusin
con el patrocinador, es decir, el nuevo Director de PMO. Dicha discusin, que se
llev a cabo al trmino del taller (y que incidentalmente represent el estadio 6 de
este uso de la SSM) hizo referencia a una tesis que el equipo habia construido
de manera conjunta durante los tres dfas que pasaron juntos. La esencia de la tesis
fue la siguiente.
La etiqueta "centro de negocios ICL" describe diferentes tipos de entidad: un
nuevo grupo de riesgo, una unidad de desarrollo de productos, una unidad de
negocio "estratgica" o "independiente", o un grupo especialista en ventas/mercadotecnia. Las restricciones sobre los Centros son tales, que la mayoria, como se
concibieron, son realmente unidades de desarrollo de productos o de introduccin de productos. La relacin entre los Centros en lo que se refiere a agregar valor
a los productos de unos y otros se necesita definir mejor. Finalmente, dado que los
centros de negocios interactuarfan con sus mercados vfa la fuerza de ventas
unitaria de la compaia, y que hasta cierto punto eran interdependientes, se
requiri un nivel significativo de control corporativo mediante procedimientos
bien definidos.
Estos puntos se discutieron a profundidad con el patrocinador del equipo,
quien expres sus juicios acerca de la aceptabilidad polftica de algunos de los
mensajes emergentes. Se acord que una ronda posterior de entrevistas y discusiones con gerentes y directores senior era necesaria, y que el taller habfa definido
eficazmente un men para dicha fase.
Asf, el taller, al emplear a la SSM de forma velada, defini la agenda para la fase
La verificacin de los conceptos que se describi anteriormente; ste fue uno de los
tres usos de la SSM para llevar a cabo parte del proyecto BCOT.
248 - - - - - - - - - - - - - - - La metodologla de sistemas suaves en accin
El ~ de la SSM para estructurar el pensamiento
Durante la secuencia de estudios de sistemas que se describe en los capitulos 6,

7 y 8, los autores gradualmente tomaron conciencia, cada vez ms, de que la SSM
no se debe concebir exclusivamente como un mtodo para hacer proyectos
especiales, aunque sea perfectamente til en esta causa. Ellos tomaron conciencia
de que, como resultado de haber absorbido la SSM hasta un punto en que se babia
vuelto conocimiento tcito, la estaban usando flexiblemente, en algunos niveles
diferentes, y en muchas escalas de tiempo diferentes, que iban desde una hora o
dos (Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones) hasta algunos meses (el Estudio
de Sistemas de PMD).
Si llevamos este tren de pensamiento a los extremos, resulta claro que el uso
meta-nivel menos formal, menos pblico de la SSM seria emplearla dentro de la
cabeza de uno como si fuese un modo de pensamiento de asumir-como-dado.
Los autores "se sorprendieron" usndola de esta manera muchas veces durante
los estudios en ICL. Pero dichos usos son por definicin privados, no pblicos,
y por ello no estn sujetos a que otras personas les apliquen ningn tipo de
escrutinio o verificacin. Dichos usos slo se vuelven examinables cuando finalmente generan algunas salidas tangibles; y tal uso de la SSM se describir ahora.
Este es un ejemplo del tercer uso de la SSM, como se indica en el lado izquierdo de

la figura 8.6: la SSM se usa no para hacer un proyecto, no para hacer partes de un
proyecto, no para hacer la planificacin de un proyecto, sino se usa en un metanivel para auxiliar al pensamiento acerca de aquellas tareas subsecuentes. Este es
un tipo de uso que podrfa en principio ser enteramente privado y por ello no
examinable por otras personas, como se indic arriba; sin embargo en el caso que
se describe generaron algunas salidas examinables.
Este uso particular de la SSM surgi despus de la fase de reporte del estudio
de BCOT, cuando la naturaleza del problema se estaba ajustando a la naturaleza de
la implementacin. El llevar a cabo las recomendaciones de BCOT puso en
contacto a Scholes y a otros miembros del equipo, junto con los administradores
ICL de varias funciones, con un nmero de proyectos de implementacin. Estos
proyectos incluian reas como: la creacin de un proceso de planeacin de
estrategia corporativa; el desarrollo de arreglos de intertrabajo ms efectivos
entre los centros de negocios y las operaciones de ventas orientadas
geogrficamente; y la creacin y establecimiento de procesos para evaluar
e implementar propuestas de nuevas oportunidades de negocios. Estos ltimos
procesos entonces se tenan que llevar a cabo en relacin con oportunidades
especficas.
Los papeles y relaciones dentro de BCOT con respecto al programa de
implementacin estaban muy lejos de ser claras. Despus de que el comit
operativo de ICL aceptara el reporte de BCOT, se nombr a Scholes "gerente de
desarrollo de centros de negocios", dentro de un recin establecido directorio
de planeacin de grupo, que incluia las funciones HQ "ncleo" identificadas en el
estudio de sistemas de PMD y en el trabajo subsecuente que se describi con
anterioridad en este captulo. En dicho papel, Scholes se encontraba fuertemente
involucrado en algunas implementaciones, y retuvo un inters ms general por el
proceso de la implementacin al seguir siendo miembro de medio tiempo de BCOT.
El pensamiento inicial sugiri que el trabajo relativo a las nuevas oportunidades de negocios podria concebirse como se muestra en la figura 8.13, misma que
puede ser considerada como una expresin de lo que para Scholes personalmente
fue "una situacin problema". Esta imagen sugiri un sistema nocional en el cual
ICL (como comnmente existia), establecerla procesos para lidiar con nuevas
oportunidades de negocios y despus operar dichos procesos. Este sistema
nocional gener el modelo de la figura 8.14. Al comparar este modelo con el
conocimiento de Scholes sobre los papeles emergentes en el nuevo directorio de
planeacin de grupo, y con la informacin derivada de las discusiones con los
gerentes de desarrollo de negocios y planeacin de negocios, se permiti que las
actividades que se muestran en la figura 8.14 se asignaran, sobre una base lgica
razonable, entre estos dos gerentes y Scholes. Esto gener un informe coherente
del papel de Scholes en su nuevo puesto. Estariaocupado de las actividades de la
figura 8.14, ya sea hacindolas l mismo o asegurando que stas se hicieran.
l mismo asumiria la responsabilidad de derivar y aplicar las lecciones extrafdas
de las experiencias, de tal forma que la reaccin de ICL a las nuevas oportunidades de negocios mejorara con el tiempo -algo que ICL requerira de su "gerente de desarrollo de centros de negocios".
250
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Figura 8.13: La situacin problema con respecto al papel de Scholes al ayudar a implementar las propuestas de BCOT.
El uso de la metodologa de sistemas suaves en el establecimiento... ___...;__ _ __
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Figura 8.14: Un modelo desarrollado a partir de la figura 8.13 para ayudar aexplorarel nuevo papel de Scholes en el puesto
de gerente de desarrollo de centros de negocios.
252
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Figura 8.15: Un modelo empleado durante la implementacin de las recomendaciones de BCOT.
El uso de la metodologia de sistemas suaves en el establecimiento...
253
El fin de este uso Modo 2 de la SSM para pensar acerca del nuevo papel de
Scholes como gerente de desarrollo de negocios se transform inmediatamente en
un segundo ciclo de la metodologa, ms cercano al Modo 1 y ms convencional.
El papel bosquejado para Scholes, que provino del ciclo inicial (Modo 2) incluia
a los estadios 1 y 2 de un nuevo ciclo en el cual se identificaba a los sistemas
potencialmente pertinentes de la manera siguiente:
un sistema para transformar una nueva posibilidad de negocio identificada
en un caso de negocio argumentado;
un sistema para asegurar que las nuevas oportunidades de negocios se
evalen en trminos de su contribu<;in al negocio, y se implementen
cuando sea adecuado;
un sistema del cual es poseedor el solucionador del problema, que toma en
cuenta nuevas oportunidades de negocios identificadas y determina los
procesos organizacionales necesarios.
La figura 8.5 muestra un modelo que se bas en el primero de stos.
Una interesante comparacin de estadio 5 involucr la discusin posterior con
el Director de planeacin de grupo (anteriormente Director de PMD) y con el nuevo
Director administrativo. l quera estructurar la capacidad organizacional de lCL
para organizar los recursos de manera efectiva y rpida en la implementacin de
estrategias de negocios, y se babia comprometido con un programa de desarrollo
administrativo que estructurara un enfoque de equipo para la solucin del problema. La idea se desarroll al enlazar este programa con el cambio organizacional
en marcha en ICL. Se crearian las fuerzas de tarea, que consistirian de administradores senior de diferentes partes de la compafia, y dichos equipos trabajaran
en los diferentes proyectos que siguieron a la aceptacin del reporte de BCOT.
Los proyectos serian el vehiculo para el desarrollo del enfoque de equipo deseado.

Se acord con los Directores interesados que el enfoque de fuerza de tarea se
adoptarla en los proyectos de "nueva oportunidad de negocios", y dos de tales
proyectos se identificaron en la discusin con el Director de Planeadn de Grupo.
Se pidi a Scholes que examinase y enlazara el grupo total de proyectos y que
incluyera aquellos relacionados con las nuevas oportunidades de negocios.
Estos acuerdos constituyeron el estadio 6 de este segundo ciclo de SSM. El uso
subsecuente de la metodologfa para planear los proyectos de nuevas oportunidades de negocios (entre otros), y para hacer parte del programa de implementacin,
constituy el estadio de accin de este segundo ciclo de SSM, a la vez que conform
ciclos posteriores de aplicacin de SSM en lo que los autores concebfan entonces
como "Modo 1".
Conclusin
Los ejemplos de SSM en accin que se describen en los capftulos 6, 7 y 8 se podrfan
analizar de distintas maneras. El lenguaje empleado en estos tres capftulos ha
tendido a tratarlos como una secuencia de estudios. Pero dado que cada uno fue
producto natural de aquellos que les precedieron, al ser el estadio 7 de un estudio
a menudo la parte constituyente o el establecimiento de los estadios 1 y 2 del
siguiente estudio, seria Igualmente justificable declarar algo en el sentido de que
"la SSM se us; y durante la declaracin de muchos ciclos auxili a definir y a enfrentar un rango de problemas que surgieron en una organizacin que experimentaba un cambio considerable". De alguna manera la eleccin del lenguaje es
arbitraria. El asunto importante aquf es que la experiencia de este trabajo en ICL
expandi el conocimiento de los autores sobre la SSM y al hacerlo modific las
percepciones que de ella se tenian. El aprendizaje a partir de esta experiencia se
discutir en el captulo final, donde se analizarn las direcciones futuras de trabajo
con (y sobre) la SSM. Pero antes de esto, describiremos brevemente parte del
trabajo contemporneo en marcha en una compaiifa importante basada en la
ciencia que representa la SSM en accin durante los ltimos aiios de la dcada de
1980. El trabajo no habria tomado la forma que tiene sin el aprendizaje que se
obtuvo a partir del proyecto en ICL (o secuencia de proyecto -elija usted las
palabras).
Captulo
La metodologa de sistemas suaves contempornea
en accin: repensamiento de una funcin

de servicio en el Grupo Shell
Introduccin
En los caprtulos previos se ha descrito a la SSM en accin en un rango de ambientes
y en distintos modos, comenzando por el modo en el cual fue desarrollada, en otras
palabras, como una metodologia para llevar a cabo un estudio especial. Gracias
a experiencias como las de lCI y, especialmente ICL, se consider a la SSM como
ms flexible: no como una metodologfa para un estudio destacado especial, sino
simplemente como un mtodo para hacer trabajo administrativo, en principio
a cualquier nivel, y en el que los niveles inferiores simplemente generaban m.s
"dados", ms restricciones.
Dado el aprendizaje descrito en los capitulos 6, 7 y 8, podemos ahora
cuestionamos con miras a obtener beneficio de cmo ser el uso maduro de la SSM
en los ltimos aios de los ochentas y principios de los noventas. En este capitulo
se describe brevemente parte del trabajo actual en el Grupo Shell. El trabajo
involucra el repensamiento importante de una de las funciones de servicio del
grupo, la Funcin de Manufactura (MF), que da empleo a varios cientos de
personas. En un sentido, este trabajo es un estudio especial y no parte de un trabajo
normal de diario. Pero no es un estudio que lo est llevando a cabo un equipo
especial o una fuerza de tarea especial. En vez de eso, lo "orquestan" dos gerentes
de Shell, con Checkland como consejero forastero, y lo llevan a cabo un gran
nmero de gerentes de Shell. El trabajo lo realizan todos los gerentes invitados a tomar parte en los talleres de dos dfas de duracin a los que acudian de entre
12 a 15 de ellos por vez. La SSM no es de ninguna manera dogmtica "la metodologia
para hacer el estudio". Se ha utilizado durante todo el estudio, de hecho, pero bajo
el modo de los ltimos aios del decenio de 1980. Se est utilizando no tanto para
planificar la accin calculativa (aunque sta surge en el curso del trabajo), sino
para guiar y dar sentido al discurso que los talleres estimulan y reconcilian. sta
es, quiz, la SSM "posmoderna" en el sentido del posmodernismo que discuten

Cooper y Burrell (1988): se estA usando a la SSM para auxlllar a "una comunidad
observadora que construye interpretaciones del mundo, interpretaciones que no
tienen un estatus absoluto o universal". Las nuevas interpretaciones han conducido a formas nuevas de administrar la MF, pero no en ningn sentido utpico
o extremo. Sin duda alguna la MF habr cambiado nuevamente hacia el ao 2000.
Contexto
El Grupo Shell, aunque en esencia es "una compaia petrolera", est inmiscuida en
muchos negocios que involucran la obtencin de materiales en bruto de todo el
mundo y la transformacin de stos en productos que se venden en los mercados mundiales. Sus operaciones estAn basadas fundamentalmente en la ciencia y,
como sucede en tales compaias, resulta esencial que la tecnologia de Shell se
evale y actualice continuamente. Se trata del tipo de industria en la cual el trabajo
de desarrollo tecnolgico e investigacin que ahora se llevan a cabo, se espera,
aseguren la supervivencia del grupo ante los competidores sofisticados por un
periodo de 1Oaos.
Para facilitar el aseguramiento de esto, Shell tiene una funcin de planeacin,
la Funcin de Manufactura (MF), que emplea a ms de 500 personas, entre los que
se incluyen muchos ingenieros y expertos clentificos y tecnolgicos. Ellos ejecutan
una variedad de tareas: mantenerse al dia ante una tecnologia cambiante, y los
desarrollos tecnolgicos de todas partes; decidir qu programas de investigacin
y desarrollo necesita iniciar Shell; asesorar al consejo de Shell sobre las politicas
de ste con respecto a la tecnologia, monitorear el desempeo de las unidades de
produccin; y proporcionar ayuda instantnea en el nivel operacional a las plantas
de produccin que hay en todo el mundo. MF es el tipo de funcin central que en
si misma no contribuye directamente a la generacin de riqueza del grupo. Por otra
parte, las compaias sofisticadas como Shell aceptan que dichas funciones de
apoyo son esenciales para la supervivencia a largo plazo. El problema permanente
consiste en decidir cmo organizar y medir el desempeo de dicha funcin, dado
que muchos de sus esfuerzos generan resultados visibles nicamente despus de
un periodo de aos, y no de meses. Ser obvio en cinco o 1O aos si la MF est
actualmente "haciendo un buen trabajo", pero dicha informacin quizA entonces
surja muy tarde como para influir en los sucesos.
Estos pensamientos los tenia muy presentes Rob de Vos, jefe de MF, quien
estaba alerta ante el hecho de que es necesario pensar y repensar continuamente
los papeles posibles de una funcin como MF, para la cual no existe un indicador
de desempeo de uso simple y que est exactamente definido. l se asegur de que
este asunto no fuese olvidado o se dejara de lado.
La metodologta de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - -
257
A partir de que se convirti en jefe de la MF, de Vos sinti la necesidad de

repensar el papel y los procesos de la funcin. Esto lo discuti con Cees van der
Heiden, ahora un planificador senior en la Oficina Directiva de Shell, con quien de
Vos babia trabajado en el comienzo de la carrera de ambos, y con Jaap Let:mhuis,
ahora un planificador MF, quien tambin habla estado con de Vos en trabajos
previos dentro de Shell. A partir de estas discusiones eventualmente surgi la idea
de una "reorientacin de la MF", un repensamiento significativo de la MF y de su
papel en Shell. Leemhuis conducirla el estudio dentro de MF y trabajarla conjunta-

mente con van der Heiden del grupo de planeacin de la oficina directiva. van der
Heiden, aunque era un "hombre de la oficina directiva" (normalmente un cargo con
connotaciones negativas en cualquier organizacin grande) era bien conocido,
y, an ms importante, los gerentes senior en MF confiaban en l.
van der Heiden y Leemhuis condujeron una fase de hallazgo que gener 80
entrevistas con gerentes en MF, involucr a las funciones centrales y a los
"consumidores" dentro y fuera de Shell con quienes la MF interactuaba. Los hallazgos se resumieron y se retroalimentaron a los talleres de los gerentes de MF,
quienes.ayudaron a crear una percepcin compartida de los problemas que MF
encaraba al llevar a cabo sta en un rango de interacciones diferentes en niveles
diferentes, a distintas escalas de tiempo y con muchos consumidor-clientes de
todo tipo.
van der Heiden y Leemhuis hadan uso de un enfoque sofisticado ala planeacin
estratgica que se haba desarrollado dentro del Shell a lo largo de algunos ai'\os,
y al cual ellos haban contribuido. Era un enfoque basado en el cuestionamiento
iterativo, formal y ordenado de la "visin" que fundamentaba cualquier parte
coherente de la actividad de la Compai'\a, misma que poda considerarse como un
centro de decisiones con un equipo administrativo. Al emerger una declaracin de
visin y al refinarse en la discusin, las opciones para Shell a las que sta condujo
se cuestionaran en trminos de los muchos factores que podan evitar la traduccin directa de la visin en una opcin de negocios seleccionada. Tales factores
como la actividad del competidor, la legislacin y los cambios sociales ms amplios
se tomaran en cuenta, lo que conduciria a la definicin y redefinicin de la visin
y acciones a no ser que una visin plausible y una opcin realizable surgiesen.
Un estudio sobre la eficacia del enfoque haba demostrado que existia una correlacin entre el xito del negocio y una visin compartida clara.
Por otra parte, la discusin enriquecida que estimula a los talleres a los cuales
los gerentes de Shell estn prestos a acudir, en si misma no necesariamente
conduce a la toma de accin cuando la gente ocupada vuelve a presionar problemas inmediatos y a atiborrar las charolas.
En el caso presente, con la naturaleza de la "visin" de MF fundamentalmente
en cuestin, y con la aspiracin de que el repensamiento deba conducir a la accin
que aminore los problemas percibidos, van der Heiden y Leemhuis buscaron una
estrategia adicional. Ellos pidieron la colaboracin de Checkland durante la
introduccin de la SSM en la reorientacin de MF.
Se debati mucho acerca de cmo usar la metodologa. van der Heiden
y Leemhuis no querian un estudio que al haberlo hecho un pequei'\o grupo
generara un reporte ex-ctedra. Ellos querian que tomara parte toda la gente que
fuera posible, incluido el personal de MF, los consumidores de MF y otros
profesionales de Shell, en un dilogo organizado dentro del cual la "visin" de MF
se pudiera construir y se pudiera concebir la organizacin necesaria. Hasta donde
fuese posible, ellos querian que la ''visin" de MF emergiera de la organizacin,
vista como un todo.
Se decidi montar una serie de talleres de dos das de duracin a los cuales se
invitara a los grupos de gerentes. Cada taller tendria un tema al cual se centrara,
La metodologia de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - - 259

pero dichos temas no se establecerian desde el principio, sino que se definirian a la
luz del conocimiento que surgiese de los talleres previos. Despus de los talleres
de este tipo, habria algunos ms en los cuales los participantes serian Rob de Vos
y su equipo administrativo de MF. La naturaleza del efecto final probable no era
clara, pero existia la aspiracin pura de que se llevara a cabo accin para mejorar
la efectividad de MF en el Grupo Shell.
Durante esta secuencia de talleres, la SSM sera un dispositivo estructurador,
un mtodo para dar sentido al discurso al tiempo que permitiera a ste ltimo tener
libertad de rango y estar abierto a muchas contribuciones diferentes. La SsMcomo
tal no se expondria, a menos que los participantes del taller pidieran especificamente
que esto se hiciera. El contenido de cada taller se registrarla con algn detalle y se
dara a conocer no slo a los participantes, sino tambin a aquellos otros que asi
se podrfan mantener en contacto con el ejercicio. Esto hara "pblico" no slo al
estudio mismo, sino tambin a la forma en la cual la SSM daba coherencia
y direccin a lo que habrfa sido de otra manera una "conversacin" catica, de tal
manera que esto tambin se pudiese desafiar.
La declaracin de misin preliminar de MF

Anterior al primer taller del estudio basado en SSM, tuvimos todo el material de los
primeros estadios del examen estratgico tradicional de Shell sobre MF que van
der Heiden y Leemhuis haban iniciado antes (material que proporcionaba una
base intelectual para el primer taller). Las entrevistas y las discusiones abiertas
con grupos de gerentes de MF altamente articulados y con otros que interactuaban con MF en el curso del traQajo diario, haban generado una abundancia de
puntos convincentes relativos a todos los aspectos de MF; su papel en Shell, cmo
la percibian sus consumidores y qu se podria hacer para mejorarla. Estas
discusiones se capturaron en una serie de pginas parecidas a cuadros desprendibles
que recolectaban puntos como de encabezado relativos a diferentes aspectos de
MF. Cerca de 100 de tales pginas proporcionaron, en verdad, una muy enriquecida imagen!
No es nada fcil el resumir dicho material, y en cualquier caso no haba ninguna
intensin de hacer eso definitivamente en ningn momento. En vez de eso, estas
discusiones y sus efectos fueron una fuente para algunos temas problemas

amplios, asi como un depsito de actitudes e ideas sobre las cuales el estudio
subsecuente podria basarse. Como indicador de la naturaleza del material podriamos eficazmente sealar su amplitud. Los puntos recolectados incluyen:
definiciones de papel para MF (11 pp.);
la cultura de MF (y Shell) (18 pp.);
objetivos de MF (14 pp.);
interfaces de MF (12 pp.);
desarrollo de tecnologia (10 pp.);
servicio a "consumidores" (10 pp.);
administracin de proyectos (6 pp.):
caracteristicas de MF (8 pp.);
desarrollo de recursos humanos (8 pp.);
organizacin (9 pp.);
orientacin MF (8 pp.).
El material revel el gran reconocimiento de la necesidad en MF por reconciliar
irreconciliables. El personal de MF debia desarrollar tecnologa expeditamente de
una manera muy enfocada, pero al mismo tiempo deba proporcionar un servicio
a .los "consumidores" internos desde una base muy amplia. Ellos necesitaban
generalistas con un gran entendimiento de los problemas de negocios; pero el valor
de tener en el centro a expertos tecnolgicos experimentados y astutos que
"hablan visto todo" se reconoci; a dichos profesionales se hada referencia como
"los viejos zorros". La gente en el centro necesitaba mantenerse en un puesto por
un tiempo considerable para volverse realmente experta; por otra parte, la gente
necesitaba rotarse si se quera que permanecieran en contacto con la vida real en
las refineras y otras unidades de produccin. Haga lo que los consumidores
quieren; pero tome iniciativas, sea proactivo ... y asi sucesivamente. Algunas citas
muestran el sazn de este material:
El alto grado de especializacin conduce a procedimientos y "posiciones oficiales".
La cultura de procedimiento conduce a: "qu podra decir con seguridad?" en vez de
a: "cul es la mejor solucin?"
Se requiere una traslacin hacia el movimiento de mercado.
Usted no puede tener el empuje de la tecnologa en este negocio.
Cree contratos en la Interfaz.
Es MF un negocio o un centro de costos?
SI usted tiene un problema especfico y sabe a quin preguntar, observar el valor
verdadero de MF.
El efecto final siempre es satisfactorio, el problema es hacer que ellos se pongan en
marcha.
La metodologla de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - - 261

Al usar esta masa de material como punto de inicio, y el trabajar con los
gerentes de Shell, Ce es van der Heiden y Jaap Leemhuis, generaron una declaracin
de la visin de la tecnologla en MF que claramente reconoda la necesidad de una
posicin tecnolgica fuerte en una industria intensiva de capital, que buscaba
poner nfasis en incremento sobre la satisfaccin de necesidades del consumidor,
que al igual enfatizaba que esto se lograrla con la mejorla en la tecnologla de
informacin, que expresaba la necesidad de la educacin administrativa dirigida
hacia la planta de administracin-media-inferior, y que apresuraba la creacin de
una MF proactiva que se "condujese sobre la base de una lgica de negocios".
Dichas declaraciones, especialmente en organizaciones grandes casi siempre
pueden caer en el olvido al no ser ms que una bandera ondeando a favor de la
obediencia y del orden, pero en este caso existra un compendio muy slido de
opinin en Shell que fundamentaba el trabajo hecho hasta ahora; y eso fue ms que
suficiente para que considerase como adecuado el empezar a realizar el primer
taller formal del estudio de reorientacin MF.
Taller general 1
Cuando un grupo de gerentes invitados se reunieron en un hotel para un taller con
dos dias de duracin con el tema "Desarrollo de tecnologla",los procedimientos
formales comenzaron con algunas horas de discusin intensa pero no estructurada
de MFy de los problemas de ste. Incluso si Checkland, van der Heiden y Leemhuis
hubieran querido que fuera diferente, no hubieran sido capaces de dirigir o poner
cercas a la primera maana del taller. La gente con facilidad de palabra y con
visiones arraigadas habla venido al taller algunos de ellos hablan atravesado casi
la mitad del mundo) para expresar algunas visiones sostenidas fuertemente: no se
les podla detener! Tom casi tres horas para que la energla de esta discusin
disminuyese. Hacia la hora del almuerzo la discusin adquiri de alguna manera
una forma circular, al reexpresarse posturas entonces con las que estbamos ya
familiarizados, y al haber un grupo de asuntos "sobre la mesa". En ese momento,
Leemhuis pidi a Checkland que hiciese un comentario sobre la discusin de la
maana, desde el punto de vista de un forastero. Checkland sugiri que la discusin
-de la cual el forastero habia aprendido mucho- era ms bien como un nido de
pjaro: tenia forma pero era dificil de describir claramente, tenia muchas vertientes entremezcldas en muchos niveles diferentes. Para poder estructurar a partir
de la discusin de la maana se sugiri que despus del almuerzo los participantes
debian reunirse en grupos pequeos y deblan intentar generar, a la luz de los
asuntos discutidos, algunos cuadros desprendibles que incluian declaraciones
plausibles y posibles del "propsito ncleo" de MF.
Ya para la tarde estaban disponibles un nmero de declaraciones, tipicamente
media docena de un grupo de sindicato, que inclula entre las tareas principales de
la MF a la generacin de oportunidades de negocios orientados a la nueva
tecnologia, la adicin de valor agregado a las operaciones de produccin actuales,
el desarrollo de programas R & O (Investigacin y Desarrollo) y la capacitacin de

la gente para desarrollar puestos competitivos, y dar servicio (en un sentido de
solucin de problemas) a operaciones y sitios de manufactura. Checkland entonces demostr con un par de ejemplos cmo tales declaraciones de "propsito
ncleo" podrian estructurar declaraciones bastante exactas como para poder
derivar de ellas la estructura de actividades necesarias para llevar a cabo los
propsitos expresados. (De hecho, por supuesto, se trataba de definiciones rafees
formuladas empleando CA1WOE, junto con sus modelos conceptuales, pero no
enfrentaban a los participantes con la metodologla, por temor de que sta obstruyese el paso de asuntos sustantivos.) Despus de haber visto como se desarrollaron un par de ejemplos, los grupos entonces invirtieron una hora o dos en la
construccin de modelado.
La metodologla de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - 263
La segunda manana del taller se dedic a la comparacin de modelos con el

mundo real de MF y sus consumidores, se usaron las comparaciones para en listar
un punado de "asuntos destacados". Las comparaciones se llevaron a cabo de
acuerdo con el formato de la figura 9.2. El trabajo se hizo en grupos y los efectos
proporcionaron la agenda para la discusin plenaria final del taller.
Las discusiones de todo el taller se registraron en un cuaderno de 18 pginas
que subsecuente se envi a los participantes y a otras personas. El libro incluye
todas las definiciones, modelos y comparaciones generadas, e intenta registrar el
acontecimiento en su totalida. Por ejemplo, registra que un grupo, al aplicar
CA1WOE a cada una de las actividades en un modelo (algo que ellos mismos
decidieron hacer), descubri que todos los sucesos segulan siendo los mismos,
excepto "C" (el "consumidor" de la actividad -por ejemplo, vlctima o beneficiario)
que vari considerablemente. Esto condujo a la necesidad de un sistema posterior
"que balanceara y diera prioridad a los requerimientos de los clientes de MF": este
grupo habla descubierto por si mismo la posibilidad de la existencia de las
definiciones ralees basadas en controversia asf como de las definiciones ralees de
tarea principal! Esto dio por resultado la discusin de este punto, y Checkland
model un par de definiciones basadas en controversia, una de ellas se muestra en
la figura 9.3.
El reporte del taller tambin incluye cartas que los participantes escribieron
a Leemhuis despus que tuvieron tiempo para reflexionar sobre la experiencia, y
un resumen final de "Recomendaciones del Taller a la Administracin MF". Desde
la perspectiva de "desarrollo de tecnologfa" del taller, las tres tareas MF principales
que se identificaron son: mantener y actualizar una reserva de "saber-cmo" (el
know-how); desarrollar objetivos y programas pertinentes R & D; y crear opciones
de negocio sobre la base de la tecnologla nueva o mejorada. Las implicaciones de
cada una de estas tareas se discutieron con algn detalle. Aunque este era un
documento confidencial dentro de Shell, fue tambin un registro "pblico" del
acontecimiento, que se distribuy sobre una base que los servidores pblicos
denominan como una "necesidad por saber".
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264 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suves en accin
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Figura 9.3: Una definicin raz basada en controversia y el modelo desarrollado en el primer taller.
La metodologfa de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - 267
Taller general 2
La discusin del primer taller repetidamente habla dependido de las muchas
y diferentes interacciones, en muchos niveles distintos, en que la MF tenfa que
involucrarse. Con las palabras expresadas en el reporte de dicho acontecimiento:
Toda la MF al parecer es un acto compll cado de balance de actividades diferentes. Esto
Incluye el balancear respuestas necesarias, dar prioridad y balancear el
aprovisionamiento de servicios versus el trabajo de desarrollo, y desarrollar y mantener relaciones fluidas con un amplio cuerpo de consumidores. ("fluidos" quiere
decir que las relaciones continuamente se adaptan a todos los requerimientos del
momento).
El primer taller ilustr la idea de que el desarrollo de tecnologfa a largo plazo

con frecuencia interactuaba con el aprovisionamiento de servicios de MF,
y competla por los recursos de MF. Dar respuesta a los tlex en que se pedfa ayuda
era una caracterfstica arraigada de la vida de MF, y el responderlos con rapidez y de
manera competente ~ra una fuente de inters para el personal de MF. Desde el
punto de vista de una unidad en operacin, la manifestacin ms obvia y pblica
de MF se expresa en el auxilio a problemas tcnicos inmediatos, y no en la
formulacin de una estrategia de manufactura para el decenio siguiente; los juicios
sobre MF se hacfan principalmente en trminos de la habllldad de MF para
proporcionar un servicio til e instantneo a las unidades en operacin en el Grupo
Shell. Se decidi explorar el aprovisionamiento de servidos en un segundo taller,
similar al primero.
Durante este periodo, Checkland, como asesor del estudio y de los procesos de
ste, habfa aprendido mucho acerca de las operaciones y la cultura de MF, asf como
de la cultura de Shell en general. De hecho, l habfa estado haciendo los Anlisis
Dos y Tres (descritos en el capitulo 2), al preguntarse a sf mismo qu papeles,
normas y valores eran fuertes en MF yen Shell, y al tratar de dilucidar las facilidades
que el poder otorgaba en la cultura de Shell. La evidencia sugiri por encima de
todo que MF tenfa una "cultura de ingenierla"; una cultura en la cual la destreza
tcnica se premia y la perfeccin tcnica es un ideal. Una imagen poderosa para
muchos de los profesionales de MF seftalaba que ellos eran los creadores
y guardianes de las fuentes de habilidad necesarias dentro del grupo, con un nivel

de habilidad tal que eran ellos tan buenos como cualquier otro grupo de profesionales en el mundo. Se hizo un nmero de comentarios acerca de lo que, a partir de
la postura de una planta de produccin, parecia ser el "bao de oro" de MF:
olla estrategia MF al parecer expresa que se debe proporcionar un servicio 'Rolls
Royce' a un precio 'Rolls Royce' ". Todo esto confirm el valor de observar la
actividad de MF bajo el tema del aprovisionamiento de servicios -ya sea que dicho
servicio se proporcione a una planta de produccin o al consejo principal de Shell.
El segundo taller general, que se estableci para hacer esto, tom la misma
forma que el primero, nuevamente se invit a una docena de gerentes, algunos
venian de MF y algunos de las plantas de Shell. Para estimular el pensamiento de
Shell acerca del aprovisionamiento de servicios, tambin se invit al taller
a Richard Normann del Service Management Group, de Paris, una consultoria que
se especializa en trabajar con negocios de aprovisionamiento de servicios (aunque
SMG -Grupo de Administracin de Servicios- argumentaria que todo negocio
necesita pensar acerca de si mismo y de su papel en trminos del aprovisionamiento
de servicios, y que esto se aplica tanto a compaias manufactureras como a bancos
y agencias de seguros).
Normann hizo una presentacin ante el taller, y dicha presentacin muy
eficazmente proporcion una Weltanschauung alternativa a la que aceptaron
inconscientemente muchos de los participantes en su trabajo diario. En el concepto de SMG, si usted basa un negocio en el aprovisionamiento de un servicio,
entonces usted necesita estructurar juntas un nmero de ideas guia: la idea del
negocio (segmento de mercado, producto, sistema de produccin, organizacin);
el concepto de cultura organizacional; y el concepto de sistema de servicio
(el concepto de servicio, el sistema de reparto, la imagen) (Normann, 1984). En su
presentacin, Normann argument que la definicin preferible de un servicio es
"el objeto total de transaccin (incluyendo los intangibles)" entre el consumidor
y el proporcionador del servicio,lo que conduce a la idea de que cualquier negocio
de servicio necesariamente debe tener:
una cultura de servicio y una idea de servicio dominante;
un mercado segmentado;
ofertas que se ajusten a las dos anteriores;
un sistema de reparto que distribuya en dicho contexto; y
una imagen que todos estos actores mantienen y mejoran.
En contra de este marco los participantes del taller, otra vez trabajando en
pequeos grupos, examinaron a la MF en tres papeles de servicios diferentes: como
cons~jero tcnico para las operaciones; como diseador y constructor de plantas;
y como un sistema habilitador para la toma de decisiones estratgicas. Nuevamente el uso de la SSM iba a ser tcito y no explicito, pero de hecho al haber un nmero
de participantes que hablan leido el documento del primer taller, esta vez hubo una
disposicin mayor por aprobar los procesos a seguirse y por trabajar explfcitamen-
La metodologfa de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - - 269
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...lt).'\ CCI'\'l90."\a,
Figura 9.4: Dos definiciones races generadas por sindicatos en el segundo taller.
te siguiendo sus pautas. Antes del taller, Checkland, van der Heiden y Leemhuis
habfan preparado cinco definiciones rafees y cinco modelos que se esperaba
seran pertinentes para las discusiones de taller, y las definiciones y modelos se
introdujeron en el debate a la par que cinco definiciones y cinco modelos que los
grupos de sindicato haban desarrollado a partir de declaraciones iniciales de
"propsito ncleo". Entre estas ltimas se inclua un sistema para llevar a cabo
"evaluaciones", un procedimiento formalmente establecido en Shell en el cual MF,
conjuntamente con los gerentes de produccin, revisan el desempeo de una
planta de produccin durante un perodo de tiempo determinado para de esa
manera generar planes y estndares de desempeo futuro. La figura 9.4 muestra
dos de las definiciones races que los sindicatos desarrollaron, se incluye una que
aborda la evaluacin; las figuras 9.5 y 9.6 muestran una definicin rafz y concepto
"de existente" que los organizadores del taller generaron; un sistema en el cual el
servicio que MF proporciona al grupo Shell consiste en capacitar a gente para que
est bien entrenada.
Al usar estos modelos, y el marco de negocio de servicios de Normano, las
comparaciones llevadas a cabo durante el segundo da del taller consistieron en
preguntarse si los aprovisionamientos de servicio MF existentes satisfacan o no

los requerimientos lgicos de los modelos y conceptos del marco de servicio, y de
hacerlo, cmo y hasta qu punto.
La discusin plenaria final estructur conjuntamente todos los asuntos discutidos en las comparaciones. Se enlistan 30 puntos en el cuaderno que registra lo
discutido en este taller. Los participantes aceptaron lastimosamente que los
conceptos desarrollados en sus modelos careclan relativamente de imaginacin al
compararlos con las ideas radicales (segn ellos) en el marco de negocio de
servicios. En general se acept que MF operaba en el presente y en gran manera
como un sistema de reparto, al dar consejo tcnico de alguna manera ollmpico
desde una postura de fortaleza de erudicin. (Por ejemplo, algunos percibieron
que las evaluaciones de MF eran parecidas a los procesos de control de los policias,
y no como un servicio positivo para generar mejras acordadas mutuamente.) Para
desarrollar a MF como negocio de servicios se acept que serian necesarios
cambios significativos, entre ellos: repensar los servicios ofrecidos y las relaciones
con los servicios que requerian los consumidores; desarrollar diferentes tipos de
relaciones; y redisear al menos parte de la organizacin bajo la forma de un
"sistema de servicios". Esto implicaba cambio estructural, de procedimiento y de
actitud; un mensaje importante que se expres fuera del taller mismo, en el
cuaderno de 45 pginas en donde se registr el trabajo.
Los tres talleres de admlrilstracln
Rob de Vos, como jefe de MF, haba estado al pendiente de los avances en lo que
l babia denominado la "reorientacin" de MF a travs de discusiones con van der
Heiden, Leemhuis y Checkland. l estuvo de acuerdo en que los siguientes estadios
del trabajo deberian hacerse con el mismo patrn de los talleres de dos dias. Pero
en esta ocasin los participantes serian los miembros senior de su equipo administrativo de MF, y este grupo de seis personas acudiria a distintos talleres que
tendrian el objetivo de decidir cmo generar una reorientacin de MF. Tres talleres
se efectuaron sobre esta base durante un periodo que fue de junio a septiembre.
L'Y\ ~i6\Q..W1<4 ~q:

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~ C~d.YVI\..,..Il:>ho.....- \a.::,
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~H~~id.c4c\ .t. rl.)'.$IZ.fC..t\UC\ c\Q... 'Mc.v\\Ad<.J .. o. t..\1\ o-ha.s
~UY\LiOv\t.':;, , Co.{)oc:i.~Q ~
~le\)e.n~'l\ua O.tL
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ci.Q.. lr.t~ 't-acq_a~ 'f\c-"t.o d..f.. ~\- c.o~'o \)(oponi.o"'<:J.doV" de.
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Figura 9.5: La definicin raz y el concepto empleados en el segundo taller.
Figura 9.6: Un modelo conceptual a partir de la definicin raz de la figura 9.5.

Primero fue necesario hacer un registro del trabajo hecho hasta entonces y volverlo
a presentar al equipo administrativo de MF (algunos de sus miembros habian
tomado parte en uno u otro de los talleres generales). Como punto de inicio para
la discusin, el trabajo original sobre la visin de MF se reexamin. La visin se
expres en trminos de que el reto para MF era:
desarrollar, formular, comunicar, implementar y revisar la estrategia de
manufactura de Shell;
dar ser .1cio a la estructura existente para obtener beneficio ptimo;
crear una ventaja competitiva a largo plazo para el grupo al identificar,
seleccionar y desarrollar tecnologfa de manufactura deseables.
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Figura 9.7: Una definicin raz que resume los conceptos de los talleres generales.
El "reto" consistia en hacer estas cosas simultneamente, dentro del contexto

de unas con otras y en una manera enfocada.
La gravedad del problema se expres en lenguaje deliberadamente exacto
("los clientes de MF estn tomando medidas para disminuir la dependencia de MF";
"cmo puede la cultura MF volverse menos pasiva, menos defensiva?"; "cmo
podemos resolver dilemas en vez de vivir simplemente con ellos?" etc.). Tambin
se revisaron las respuestas de los talleres generales. Se acept que MF necesitaba
de alguna manera decretar la actividad intencionada que implicaba la definicin
que se muestra en la figura 9.7. Los tres subsistemas implicados aqui (desarrollar
base de tecnologia; desarrollar la estrategia de manufactura; apoyar las operaciones) fueron en si la base de las definiciones raices y se modelaron. La figura 9.8
muestra la definicin para "desarrollar base de tecnologia" junto con el concepto
de sta expresado plsticamente; las figuras 9.9 y 9.10 muestran la definicin,
CATWOE, el concepto y el modelo para el subsistema "apoyar las operaciones".
Gran parte del tiempo del taller se dedic al uso de estos modelos como
vehiculo para examinar prcticas actuales, y algunas conclusiones se agruparon
bajo los encabezados "proporcionar apoyo operacional" y"mantener y desarrollar
una base de tecnologia de saber-cmo".
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274 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologta de sistemas suaves en accin
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Figura 9.9: Definicin raz, CATWOE y concepto de un sistema Shell para apoyar las operaciones.
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Figura 9.10: El modelo conceptual de la definicin raz en la figura 9.9.

En el caso del primer encabezado al parecer la apreciacin de la posicin
competitiva de los consumidores de MF era insuficiente. Se acord que existian
enormes cantidades de datos y saber-<:mo en MF, y que babia problemas en el
procesamiento de stos para transformalos en conocimiento til para el apoyo
operacional. Las peticiones de auxilio desde MF llegaron, iban dirigidas a un amplio
rango de personas, y las respuestas no necesariamente eran compartidas: el
conocimiento obtenido en una situacin de manera automtica nos transferia
a situaciones similares en otras compaias operadas por Shell. Necesitbamos
analizar cmo se podria lograr la participacin del consumidor en el tipo de
transacciones requeridas en un negocio de servicios.
En lo que respecta al mantenimiento y desarrollo de una fuente de habilidad,
se pens que MF lo hacia bien en el sentido de que tenia disponible mucha
experiencia tcnica de alta calidad. Pero aunque MF era considerada como muy
activa dentro de la ingenieria de procesos, era mucho menos activa en reas tales
como el mantenimiento, el apertrechamiento humano, los sistemas administrativos, la logistica y el uso moderno de la tecnologia de informacin. Un punto especficamente contencioso fue si se podia esperar que MF diera consejo objetivo
sobre tecnologia a las compaiias de Shell, y si seria posible adquirir dicho consejo
a partir de compaias ajenas al Grupo Shell. De manera ocasional, dicha tecnologia
ajena estaria en competencia con algo desarrollado en el trabajo de MF dentro del
Grupo Shell. Cmo podia MF ser neutral en tales situaciones? En general se sentia
que no babia suficiente claridad de expresin en la visin de tecnologia estratgica
y que el compartimiento de sta entre MF y aqullos con quienes la funcin tenia
transacciones de servicio era insuficiente.
El trabajo del taller se registr en un cuaderno de 31 pginas que aport mucho
a los participantes. stos se mostraban deseosos de tomar parte en otro taller de
equipo administrativo a llevarse a cabo dos meses despus, mismo que se
centrarla nuevamente en la MF vista como un negocio de servicios.
Al igual que el primer taller de administracin, el segundo se llev a cabo en un

hotel, lejos de las interrupciones constantes que normalmente caracterizan el
trabajo diario de un gerente. Este taller se centrarla otra vez en las implicaciones
de considerar a la MF como si fuese un negocio de servicios, y no como simplemente una fuente de consejo tcnico, y otra vez Richard Normano estuvo presente.
Dado que la mayora de los integrantes del grupo administrativo no estuvo
presente en el taller de "aprovisionamiento de servicios", gran parte de estos dos
das se dedicaron a la discusin de la naturaleza del aprovisionamiento de
servicios que se podria aplicar en MF al trabajar dentro del grupo Shell. Normano enfatiz que si un proporcionador de servicios va a desarrollar su pensamientodentro del concepto de "negocio de servicios", entonces la pregunta crucial
no es quin es mi cliente? sino quin es el cliente de mi cliente? Esto enfatiza que
el propsito del aprovisionamiento de servicios es habilitar al receptor del mismo
exitosamente para satisfacer las necesidades de sus consumidores. Al abocarse
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Figura 9.11: Una parte importante del concepto "negocio de servicios (fuente: Nonnann, 1987).
a esta transaccin, el proporcionador y el receptor pueden decidir en conjunto la

naturaleza del servicio necesitado. (Este concepto se ilustra en la figura 9.11.)
Si llevamos esto a Shell, claramente se implica un tipo particular de relacin entre
MF como proporcionador (A en la figura 9.11) y las plantas de produccin
y refinerfas de Shell como receptores (B en la figura 9.11), una relacin muy
diferente de la que se babia desarrollado histricamente entre MF y las plantas.
Tambin implicaba un repensamiento de la relacin de MF con sus otros consumidores, por ejemplo el Consejo Principal de Shell, y las operaciones regionales.
Para hacer que el concepto de aprovisionamiento de servicios fuese exacto
y utilizable, se construy el modelo de actividad de un sistema en el cual las partes
Ay B de la figura 9.11 trabajan en conjunto para enriquecer el xito comercial y las
capacidades de B. La definicin rafz y el modelo se muestran en la figura 9.12. Este
modelo fue til para estructurar la discusin, e hizo posible que muchas versiones
posibles y diferentes del aprovisionamiento de servicios de MF se pudieran
examinar, incluyendo el apoyo diario, el desarrollo de tecnologia y la generacin
de opciones estratgicas a largo plazo para Shell. Muchos ejemplos especfficos
vinieron a la mente, y se examinaron en contra del marco del modelo-por ejemplo
la situacin, no desconocida, en la cual MF establece una alianza con una planta de
produccin particular para asf oponerse a un curso de accin que la administracin corporativa local de la planta ha propuesto.
De antemano, Checkland, van der Helden y Leemhuls tuvieron la sensacin de
que en toda la secuencia de trabajo que este estudio representa, la generacin del
La metodologta de sistemas suaves contemporAnea en accin: ... - - - - - - - - - 279
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Figura 9.12: Una definicin raz yun modelo de un sistema para la operacin colectiva de una transaccin de servicios
entre dos partes (desarrollados a partir de la figura 9.11).

modelo de la figura 9.12 en el segundo taller de administracin fue el punto capital
del estudio. Despus de esto, el pensamiento de aqullos que se vieron involucrados cambi crucialmente; el modelo resumia y encapsulaba una traslacin de los
"establecimientos apreciativos" (Vickers, 1965) de los involucrados. El modelo
expresa forzosamente el concepto de aprovisionamiento de servicios concebido
en la manera en que se discute en los dos talleres: en otras palabras, coproduccin
de valor agregado que hacen el proporcionador de un servicio y el receptor de ste,
y un proporcionador que se pregunta: quin es el cliente de mi cliente?El modelo
expresa cmo podria hacerse esto una realidad, y resulta dificil para cualquier
miembro de MF observar la figura 9.12, sin compararla mentalmente de inmediato
con las interacciones que l o ella sostenga con el consumidor/clientes. Para el
lector, la figura 9.12 puede parecer muy innocua; pero ella represent un parteaguas
en el pensamiento dentro de este estudio. Despus de haber sido generada (y se
desarroll a partir de las versiones de tal modelo de los participantes) existi poca
duda sobre si el estudio conducirla a la toma de accin.
La discusin en este segundo taller del equipo administrativo de De Vos fue
intensa: emergieron nuevas conceptualizaciones de MF que al mismo tiempo
eran interesantes y -para algunos- amenazadoras. No S'e formularon conclusiones inmediatamente. Al finalizar el acontecimiento, nueve personas cansadas
estuvieron de acuerdo en que un tercer taller se estructurarla a un mes de distancia
del trabajo de todo el proyecto de "reorientacin", y que en ste se obtendrian
decisiones. Rob de Vos cerr el taller al decir que en la junta final queria que cada
participante viniese preparado para presentar sus propias ideas de estructuras
nuevas para MF, y sus procesos, ideas que al mismo tiempo encarnarian los
discernimientos hechos a partir de todo el estudio realizado hasta entonces y que
serian tambin realisticos (politicamente) en el mundo real de MF. Se solicit
que cada participante generara algunas opciones.
Para auxiliar en esta "tarea" escolar, Checkland, van der Heiden y Leemhuis
realizaron cierto trabajo para ayudar a estructurar el esfuerzo y resumir el estudio
hasta el nivel conceptual. Esto condujo a la creacin de una carta para los
participantes, carta que tambin se incluy en el reporte que registraba el trabajo
del segundo taller de administracin, en esta ocasin fue un cuaderno de 37
pginas. (jSe trataba de un estudio estupendamente documentado!)
El resumen de los auxiliares de la tarea escolar mont el argumento siguiente,
que se condensa aqui drsticamente.
1)
El trabajo ha intentado separar el mundo diario y el mundo conceptual, ha

circulado entre los dos empleando modelos de sistemas intencionados para
interrogar el mundo real y obtener discernimientos. (Los modelos de los
primeros dos talleres generales se enlistaron.)
2)
Los elementos: desarrollo de tecnologia, formulacin de estrategia y apoyo

operacional, todos ellos se pueden describir en trminos de un concepto de
negocio de servicios, pero decretar esto gen eraria el re pensamiento de los
servicios y la hechura de nuevos "hatillos" lgicos de ellos, tomando en
------------......
.....-~~-_.
AdvY\\V\\~hG ~~H ~,...,\)oe. 0.4.

\ 1'\'r(x~ c.c.\ont.~ ~l,.,.,.u\ \&V\t.e..~o.W\\q.)
(tt>d.o~ \.o~ c..uo.\u ':>t. \)vt.d.o.n
C.onc.a.~\u" \\?.o"' C.CW'f\o O..~?<"O\).,~,o~c.m\t.W'Ito!l
.t. ~t..-u\tio)
Figura 9.13: El concepto bsico de MF de la manera en que ste emergi en el ialler.
cuenta la segmentacin de los consumidores, asi como el dar forma nueva

al "sistema de reparto".
3)
Podemos expresar el concepto bsico de MF aceptado en los trminos de la

figura 9.13, que consiste en tres subsistemas junto con un sistema agregado
para administrar a los tres. Este "sistema para administrar" se modela en s
en las figuras 9.14 y 9.15. Esto da por resultado la imagen de la figura 9.16.
Si nosotros utilizamos un concepto de negocio de servicios, entonces la
tarea de MF consiste en decretar las transacciones con un rango de consumidores que va desde el consejo principal hasta individuos en plantas de
produccin. El rango de las transacciones incluye diferentes tipos de las
mismas con diferentes periodos de tiempo, que van desde la ayuda diaria
(en horas) mediante proyectos tecnolgicos (de uno a dos aos) y estrategias ciclo de tres aos), hasta la generacin de auxilios para el futuro a largo
plazo (de hasta 20 aos).
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La metodologfa de sistemas suaves contemporAnea en accin: ... - - - - - - - - - - 283

4)
El informe anterior se ubica principalmente en lo que podrfamos denominar

como "el mundo de la lgica de negocios". Ahora necesitamos trasladarnos
a "el mundo de la administracin", definir los procesos y estructuras verdaderos que mejor habiliten a MF para hacer su trabajo, y se incluyan los
consumidores, las tareas, las habilidades/conocimiento y la duracin de
tiempo. En el siguiente taller las opciones sugeridas para MF se pudieron
confrontar con los modelos, como se muestra en la figura 9.17.
En este estadio del trabajo, un aliento interesante provino de una fuente poco
usual. Un gerente senior en el Grupo Shell, a quien el consejo confiri la tarea de
hacer una evaluacin de MF (casi en el mismo modo en que MF formalmente evala
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Figura 9.16: El concepto de "administrar MF" desarrollado en los talleres.

a las plantas de produccin), se rehus a hacerla cuando descubri que la MF se
encontraba repensando por entero su propio papel. l escribi a Rob de Vos, de
manera cautelosa aunque alentadoramente:
Pienso que este tipo de conceptualizacin organlzaclonal debe ser un estadio crucial
en el pensamiento de usted y uno al cual se le debe dar tiempo y el beneficio del
pensamiento creativo libre de los grilletes del pasado, en vista de su contribucin
significativa al Grupo Shell. Los desafos futuros de usted estn bien definidos, y las
soluciones Imaginativas para vencerlos determinarn el xito futuro.
La tercera junta del equipo administrativo MF de inmediato se aboc a una tarea
altamente especifica: escuchar las exposiciones de las opciones de cada uno de los
participantes en relacin con la estructura y procesos de MF, y a la verificacin de
stas para observar si y cmo ellas encarnaban la lgica de los modelos en un modo
de negocio de servicios.
Se presentaron muchas estructuras posibles y muchos procedimientos acompaantes, entre los cuales se inclufan posibilidades como:
un grupo orientado a la "tenencia compartida" y un grupo orientado al
consumidor junto con fuentes de habilidades de experiencia ingenieril;
La metodologia de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - 285

la divisin de MF en lineas regionales, en que cada unidad daba servicio
a una parte diferente del Grupo Shell;
el establecimiento de un grupo de desarrollo y servicio a la par de un grupo
de "estndares" que fuesen guardianes de la excelencia tcnica;
apoyar a la estructura existente, reinterpretada como un negocio de servicios;
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Figura 9.17: El concepto del tercer taller de administracin.
286 - - - - - - - - ' - - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin
la transformacin en una organizacin de servicio totalmente comercial,

propiedad de las compafas Shell;
tener un grupo de servicio y una unidad de desarrollo, con fuerzas de trabajo
cambiantes para asegurar una entrada de los proporcionadores de tecnol<r
gfa hacia los proporcionadores de servicio.
La evaluacin de opciones como stas que realiz el equipo administrativo dio
por resultado el uso de formas preparadas que enlistaban 23 actividades cruciales
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Figura 9.18: La estructura de la forma empleada para evaluar las opciones sugeridas de estructura y procesos MF
derivadas del equipo administrativo.
- - - - - - - - - - - - - -
______j
La metodologfa de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - - 287

derivadas de los modelos de los cuatro subsistemas de la figura 9.13. Pudimos en
principio investigar para cada una de estas actividades si la opcin bajo escrutinio
resultaba adecuada para dicha actividad, en principio, registrando +, O o- de
acuerdo a si la actividad se efectuaria mejor, igual o peor desde el punto de vista
del equipo. De hecho fue necesario dar tres repuestas para cada pregunta, se
separaron el desarrollo de tecnologia, el aprovisionamiento de servicios y la
definicin de estrategia! Esto parece extremadamente tedioso, y realmente lo fue.
Las formas (como en la figura 9.18) ayudaron muy a menudo a que la discusin no
perdiera de vista sus objetivos, aunque no proporcionasen la estructura de la
misma. Sin embargo, se examinaron tres opciones en detalle utilizando este
enfoque.
El taller de administracin en si mismo no pudo obtener una nueva estructura
de organizacin en el plazo de dos dias. Ms bien proporcion el material (para
otro taller del que surgi un cuaderno de 43 pginas!) a partir del cual se seleccion
una nueva estructura de organizacin y sus procedimientos asociados, en un
proceso que involucr a de Vos, Leemhuis y miembros del equipo administrativo
de MF. Este proceso en si se llev a cabo durante el mes siguiente aproximadamente, e involucr mucha consultoria cuando las implicaciones se concibieron
y examinaron.
Ms importante, las discusiones en el tercer taller de administracin convencieron a todos los que tomaron parte en l de que el nombrar una nueva estructura
es solamente un primer paso (relativamente fcil) para lograr el cambio organizacional significativo. Se necesita dedicar mucho esfuerzo a los procesos que se
realizan dentro de la estructura. Adems, y de importancia igual, a un meta nivel
de esto es extremadamente importante concebir y articular conscientemente el
proceso por el cual las nuevas estructuras y procesos se trasmitirn, explicarn,
argumentarn, se internalizarn, se implementarn y se pondrn a trabajar.
Efectos
Despus del trabajo descrito anteriormente, Rob de Vos habl ante una junta de
ms de 500 miembros de MF e indic que la misteriosa reorientacin de la que sin
duda habian escuchado rumores estaba alcanzando un estadio en el cual era necesario elinvolucramiento de todos ellos. Pronto los ms de 500 miembros estarian
tomando parte en la implementacin de una nueva MF con estructura cambiada
y nuevos procedimientos, un proceso para el cual sus contribuciones eran valiosas. El equipo administrativo seleccion una estructura de organizacin que pudiera
encarnar a la nueva conceptualizacin de MF; la estructura consistia de unidades
organizacionales que reflejaban bastante bien Jos modelos descritos antes:
planeacin y desarrollo del recurso humano, servicios, desarrollo de tecnologia,
y desarrollo de estrategias, todos ellos percibidos en trminos de la administracin de un negocio de servicios (vase figura 9.19). En otra junta de toda la funcin,
de Vos present la nueva estructura y distribuy un cuaderno de 21 pginas que
describia a la estructura misma asi como los principios sobre los cuales se basaba.
1
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Figura 9.19: La forma en la cual se expres la nueva estructura de organizacin de M.F.

Entonces comenz un proceso cuidadosamente planeado que se efectu
durante algunos meses y en el que se abordaron los detalles dentro de la estructura
y se definieron los procesos de sta con la participacin de un gran nmero de
personal de MF. Se invit a tres grupos de 40 miembros de MF, elegidos de entre la
organizacin al azar, y en los que estaban representados muchos niveles, a los
seminarios en los cuales los principios de la reorganizacin se explicaban. Se invit
a los participantes "para que expresaran sus intereses ... para que generaran ideas
y sugerencias para el desarrollo posterior de las nuevas formas en las cuales
podriamos conducir nuestras actividades y organizarnos nosotros mismos"
(de Vos). Las presentaciones de los oradores y la discusin subsecuente en los
seminarios dispararon 2355 ideas/sugerencias; Leemhuis y van der Heiden posteriormi:mte las analizaron y agruparon, y las volvieron a presentar a todos los
miembros de MF en un cuadreno de 65 pginas estructurado de acuerdo con las
nuevas unidades organizacionales.
Las "sesiones de Informacin a la hora de la comida" entonces transmitieron
el mensaje a los grupos de personas que no habian estado en la seleccin en el
seminario, estas sesiones las condujeron los miembros del equipo administrativo.
Al final los 600 miembros de MF tuvieron la oportunidad de contribuir con ideas
y sugerencias a travs de uno u otro tipo de junta.
La nueva MF comenz a operar unos ocho meses despus del tercer taller de
administracin. La figura 9.20 resume todo el proceso que condujo a este efecto.
La metodologla de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - -
289
Seria valioso abundar brevemente sobre la nueva organizacin misma para asi
ejemplificar cmo una estructura que-se-presiente y es prctica encarna el pensamiento desarrollado en los talleres.
El libro que describe a la organizacin seleccionada incluye un diagrama de
estructura no jerrquica del tipo tradicional. La introduccin del mismo marca la
pauta:
Lo que viene a continuacin tiene que ver con la administracin de las tareas de MF,
con la administracin de las relaciones con los diferentes consumidores y grupos de
consumidores, y con la administracin de las relaciones Internas y las Interacciones.
Los diagramas encarnan actividades basadas en agrupamientos en concordancia
con el trabajo, la geografa y los principios de organizacin de habllldad, y en este
estadio no especifican la antigedad nl el nmero de personas.
Se propone comprometer a un ampllo cuerpo de gerentes y personal de MF en un
proceso que determine el detalle de las subestructuras y procesos de Interaccin.
Cada unidad organizacional se describe en trminos de las actividades m&s

importantes de sus subunidades; se enlistan los consumidores principales de la
unidad, y se define el criterio clave para la medicin del desempeo. Por ejemplo,
la Unidad de Servicio tiene cinco subunidades: servicios operacionales; proyectos;
procesos y servicios de ingenierra; administracin de negocio de servicios
y servicios de Informacin. La subunidad proyecto se ocupa de la administracin
de proyectos, de la evaluacin del contratista, la construccin, comisionamiento,
los acuerdos de servicio de contrato y el manejo de administracin del proyecto. Los consumidores principales de la unidad de servicios se enlistan bajo la forma
de compa[as Shell, de empresas compartidas, terceras partes y otros sectores
Shell. El criterio global para esta unidad establece que el costo de la misma debe
ser menor que los beneficios de la "Unea inferior" del consumidor -una clara
reflexin de la idea de "negocio de servicios". El documento despus discute los
procesos ms importantes y los papeles involucrados en ellos. Por ejemplo:
Las fuerzas de trabajo derivan de los servicios y desarrollo y hacen la transicin entre
el estudio de viabllldad y la especificacin del proyecto, Dado que esta actividad se
lleva a cabo en beneficio del consumidor, el gerente responsable debe estar dirigiendo
las fuerzas de trabajo bajo circunstancias de "negocio ncleo, normal".
Estos gerentes responsables velan por los intereses de un grupo de plantas de

produccin Shell siempre y cuando est involucrado el aprovisionamiento de los
servicios. Dicho gerente constituye un punto de entrada para peticiones y es
proactivo al enlazar los consumidores con MF.
Asi el informe de la nueva MF trata de injertar practicalidad en la idea de llevar
a cabo la actividad intenciOifada y conceptualizada de acuerdo con una
Weltanschauung particular. En los seminarios de taller ofrecidos para 40 personas
por vez, se pidi a los participantes al final que cada uno indicara un objetivo de
reorientacin que l o ella pudiesen perseguir personalmente. Las sugerencias
i\
\:
Creacin de la declaracin de misin
Taller General!: desarrollo de tecnologa
alrededor
de 7
meses
Taller General 2: negocio de servicio

Taller de administracin 1: un concepto de MF
Taller de administracin 2: negocio de servicio
Taller de administracin 3: opciones prcticas
Presentacin ante MF que hacen los Jefes de la misma
alrededor
de 7
meses
Juntas a la hora del almuerzo para 120 miembros de MF
Presentacin ante MF que el Jefe de la misma

Estructura nueva en operacin- ocho meses despus de los
Talleres de administracin
Trabajo sobre los sistemas de Informacin MF
Figura 9.20: El proceso de la reorientacin de MF.
fueron muy variadas, incluan ideas como: proporcionar descripciones de empleo

decisivas; aceptar que los problemas del consumidor son ms importantes que las
soluciones de la oficina central; usar menos el tlex, y uso del fax que es ms
amigable al usuario; traer personas que no hubiesen acudido al seminario; asegurar que exista buen humor en MF. Al parecer estas personas escucharon el
mensaje.
El trabajo actualmente en realizacin, que usa otra vez la SSM, se interesa en
responder la pregunta: qu sistemas de informacin necesita la nueva MF? Resulta
interesante observar que se est respondiendo a dicha pregunta solamente ahora,
_j
La metodologia de sistemas suaves contempornea en accin: ... - - - - - - - - - 291

despus de todo el pensamiento acerca de la naturaleza de MF. Esto va de acuerdo
con la idea de que los sistemas de informacin sirven a los sistemas de actividad;
y que se pueden disear solamente cuando las preguntas relativas a la naturaleza
de una organizacin y a su tarea se han respondido (Checkland, 1988d). Si la
pregunta sobre el sistema de informacin se hubiera formulado muy temprano,
resulta claro que la MF habria invertido mucho esfuerzo mal direccionado por
desarrollar sistemas de informacin que apoyasen la creacin y preservacin de
fuentes de habilidad, siendo ste el concepto que, en el proceso de aprendizaje del
estudio, fue remplazado por el concepto de "negocio de servicios". Como ahora
sucede, la estrategia de informacin para MF que estn creando participativamente
los gerentes de MF definir los sistemas de informacin necesarios para apoyar a la
nuevaMF.
'
Parte 111
El aprendizaje a partir de la investigacin
del mundo real
___ j
Captulo
10
La recoleccin y el aprendizaje de las lecciones
Introduccin
En el comienzo de este libro dos citas establecieron los temas y el tono del mismo.
Chester Himes, claramente un creyente de la teorfa de la historia "anunciada" y no
en la de "conspiracin", con astucia anota que cuando la gente se queja de que las
cosas siempre salen mal generalmente ellas no estn lamentndose; sino que estn
expresando una creencia positiva de que las personas no son autmatas predecibles.
Y Barbara Trapido, al sealar que a pesar de nuestra autonomfa ltima somos
prisioneros de nuestros orfgenes y educacin, sin embargo, adopta un tono
valeroso al indicar que nosotros no tenemos que seguir el libreto que nuestras tfas
y abuelas prepararon.
Estas citas transmiten, en opinin de los autores, una buena muestra de la
textura sentida en el involucramiento en asuntos humanos -algo que siempre es
en parte lgico, en parte irracional, en parte farsa y en parte tragedia, con asuntos
humanos en si siempre, al final, impredecibles-. Sin embargo, este libro se
escribi con la creencia de que el inmenso desfile problemtico y rico de los
asuntos humanos se puede mejorar mediante el pensamiento estructurado. An
ms, tenemos evidencia de que se puede desarrollar pensamiento alrededor de las
ideas de sistemas, en particular en la forma en la cual ellas se usan en la SSM; la
experiencia ha mostrado el valor y la transferibilidad de dicho enfoque.
Sin embargo, esto no implica que existe tal cosa como una SSM incambiable que
se puede aplicar una y otra vez como si usase una plantilla. El informe sobre la
forma desarrollada de SSM, en el capitulo 2, asi como los informes de sta en accin
en captulos subsecuentes, debieron establecer claramente que la SSM no slo se
desarrolla y cambia, sino que tambin distintos usuarios la emplean de maneras
diferentes en circunstancias distintas. Cada uso de ella se puede considerar -si los
usuarios estn lo suficientemente alertas-como investigacin realizada dentro del
uso de la SSM. La reflexin puede conducir a la identificacin de elecciones que
moldearn el uso posterior del enfoque; y una gran serie constante de experiencias
puede en principio generar lecciones de alguna validez general.
Los diez estudios que se describen aqu( son representantes del grupo ms
grande de experiencias que los autores, al utilizar la SSM, han acumulado durante
296 ____________________________
el ltimo decenio, y se ha hecho la seleccin de aquellos ejemplos que mejor

ejemplifican las lecciones ms generales. Son estas lecciones generales las que se
discutirn en el capitulo final. Se ha descrito mucho aprendizaje detallado
y especffico en los capftulos 3 al9, o se ha incluido en el capitulo 2. Aquf la atencin
se enfoca a los patrones ms amplios de aprendizaje que una larga secuencia de
experiencias puede revelar. stos involucran: el modo de uso de la SSM; el
cuestionamiento de una definicin constitutiva del enfoque; y la pregunta de cmo
el sistema para usar la SSM se podrfa conceptualizar en una forma que derive de
todas las experiencias, pueda guiar cualquier estudio particular, y sin embargo no
restrinja o inhiba al usuario.
En este capitulo se intenta demostrar un caso exacto del tipo de reflexin que
Schon (1983) defiende en El Practicante Reflexivo. En dicho libro el autor intenta
demostrar la ineficacia de la idea dominante de "Racionalidad Tcnica":
la visin del conocimiento profesional que ms poderosamente ha dado forma tanto
a nuestro pensamiento acerca de las profesiones como a las relaciones institucionales
de la investigacin, educacin y prctica.
La visin de la "Racionalidad Tcnica" establece que:

la actividad profesional consiste en la solucin de problemas instrumentales que la
aplicacin de la teora y la tcnica cientfica hacen rigurosa.
(Schon, 1983, p. 21)

Desafortunadamente, aunque existe un "cimiento fuerte y elevado donde los
practicantes pueden hacer uso efectivo de la tcnica y teorfa basada en investigacin", existe tambin un pantano exactamente abajo en el cual yacen los "confusos
"desordenes" que no tienen solucin tcnica"; y es en este pantano donde encontramos "los problemas de inters humano ms importantes" (p. 42). Schon seala
la emergencia de muchos intentos por transformar a los problemas "suaves" en
"duros" vfa modelos computarizados, y seala justificadamente que a pesar de los
xitos en "reas poco exigentes", por ejemplo el control de inventarios y la
logfstica, los algoritmos,
... generalmente han fracasado en el intento por generar resultados efectivos en los
problemas de la administracin de negocios ms complejos, y menos definidos
claramente ...
(Schon, 1983,p.44)
Schon desea abandonar la idea del administrador visto como un tcnico, ya
que existe la creencia ampliamente sostenida de que los administradores,
aprenden a ser eficaces primariamente no a travs del estudio de la teora y la
tcnica, sino a travs de la prctica variada y extensa en el anlisis de problemas de
_j
La recoleccin y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - 297

negocios, cosa que crea una capacidad genrica esencialmente no analizable para la
solucin de problemas.
(Schon, 1983, p. 240)

~1 seala que se debe poner ms atencin a la reflexin en accin, que l
considera caracteriza a lo que los administradores (y a otros profesionales)
realmente hacen al practicar su oficio.
Los presentes autores reconocen y respaldan el anlisis de Schon; pero se
apartan de l cuando l imagina que, en el campo de la administracin, la eleccin
se establece entre el enfoque de la ciencia administrativa algorttmica y el enfoque
de estudio de casos en el cual, de alguna manera desesperada, el saln de clase
trata de proporcionar experiencia artificial indirecta sobre la administracin al
describir a sta mediante estudios de casos.
El argumento global desarrollado en Pensamiento de Sistemas, Practica de
Sistemas (1981) y que se contina en el libro presente establece que la "capacidad
no analizable para la solucin de problemas" putativa puede de hecho analizarse,
y se puede traducir en la metodologla que encama a la reflexin en accin.
La metodologia est basada en pensamiento de sistemas, pero el meollo del
asunto est en volver a formularla idea de "un enfoque de sistemas" en la forma que
fundamenta a la SSM. La sistemicidad se traslada del mundo hacia los procesos de
investigacin dentro del mundo: "el sistema" ya no es parte del mundo que se va
a ingenierar u optimizar, ahora "el sistema" es el proceso de investigacin mismo.
Si aqul se formula en trminos de un sistema de aprendizaje que el practicante
decreta conscientemente en una de muchas maneras posibles (un nmero de las
cuales se han ilustrado en capitulos anteriores), entonces la reflexin en accin se
vuelve analizable. An ms, la construccin que deriva de decretar conscientemente el sistema de investigacin hace posible que se examinen estudios en apariencia
distintos en forma grupal mediante la epistemologia que la SSM proporciona.
A partir de esa reflexin ms tranquila despus del suceso, se pueden extraer
lecciones generales. Este capitulo es un ejemplo de dicho nivel de reflexin
superior sobre la reflexin en accin que caracteriza a los usos de la SSM.
Las experiencias reexaminadas
Al argumentar sobre las lecciones generales que los estudios ya descritos ilustran,
serta til el resumir brevemente cada uno de los estudios que previamente se
describieron.
Los Servicios de Informacin y Biblioteca (ILSD) en los Orgdnicos ICI (capitulo 3)
Iniciado por un administrador que entenda que la SSM era ms poderosa cuando
los participantes en una situacin problema la usaban, el estudio fue llevado a cabo
por tres administradores en ILSD; los forasteros proporcionarian alguna ayuda
metodolgica. Se siguieron cuatro ciclos bastante formales de la metodologfa; el
298 _____________________________ La metodologia de sistemas suaves en accin
Con'i>H~traci.ot\c.S
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C.
Figura 10.1: La estructura bsica de un sistema para usar la SSM.
primero, basado en un modelo rudimentario, se us como mtodo para estructurar

la fase de hallazgo. En trminos prcticos el estudio condujo a una nueva
conceptualizacin de ILSD, y ayud a persuadir a la Compaia para que dedicara
nuevos recursos a ILSD. Metodolgicamente, el papel "a prudente distancia" que
los expertos en metodologa ocuparon sugiri la estructura bsica de "un sistema
para usar la SSM" que se muestra nuevamente en la figura 10.1. Esta manera de
pensamiento acerca del uso de la SSM se desarrolla en mayor profundidad en este
captulo.
Un estudio en un Departamento de Medicina Comunitaria de una Autoridad Sanitaria
(captulo 4)
Este fue un estudio en el cual la SSM la usaron consultores/investigador forasteros
para explorar el papel del Departamento de Medicina Comunitaria de una Autoridad Sanitaria Distrital. En ese sentido, este es el estudio ms "tradicional" de este
libro. Sin embargo, los administradores involucrados estaban interesados en el
enfoque para el estudio as como en el contenido de ste, y no se amilanaron
cuando se vieron frente a algunos modelos conceptuales bastante elaborados.
El estudio proporcion un mtodo para evaluar cualquier proyecto de cuidado de
la salud, y dicho mtodo se ha verificado en tres proyectos entonces en curso
dentro del Distrito de Salud en cuestin. Metodolgicamente, el estudio fue parte
del desarrollo de los Anlisis Dos y Tres, y tambin proporcion evidencia de que
hasta donde concierne a la SSM, no existe una diferencia metodolgica entre el us
de sta en la industria y el Servicio Nacional de Salud.
Un estudio en una Agencia Gubernamental (CCTA) (capitulo S)

Este fue un estudio destacado que realiz un equipo compuesto por dos miembros
(servidores pblicos) y tres forasteros. Como resultado del estudio se exigfa un
"reporte final", y el requerimiento "poltico" de un gran programa de entrevistas
daba a entender que se debia prestar bastante atencin al arreglo y a la realizacin
del estudio de manera coherente (por ejemplo, a las reas Ay B en la figura 10.1).
Las restricciones externas condujeron al rea C, que consistia de un viaje cuidadoso por los siete estadios de SSM. Un Comit Directivo siempre vio como foco de
inters la aceptabilidad del reporte final, sin prestar atencin al contenido del
estudio. Finalmente, el estudio contribuy al repensamiento del papel de la
Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones que un nuevo Director
llev a cabo y para quien se hizo trabajo posterior. Metodolgicamente las
diferencias culturales entre la industria y Whitehall indic que aspectos del estudio
ms all de la aplicacin de la metodologia (por ejemplo Ay B en la figura 10.1),
requerfan de mucha ms atencin de la que generalmente se le daba en la industria.
Finalmente, el equipo no pens que la SSM se podrfa concebir como otra cosa que
no fuera "la metodologfa para hacer el estudio". La importancia de esto no se apreci en ese entonces, sino posteriormente, con la ayuda del discernimiento que el
trabajo en ICL proporcion y que sigui al estudio en CCTA!
Los estudios en ICL (capftulos 6, 7, 8)

Los usos de la SSM en ICL descritos en los capftulos, 6, 7 y 8 cubren un rango de
involucramientos diferentes con situaciones problemas de varios tipos. En ambos,
el estudio del Sector de Linea de Productos para Redes de la Divisin de Mercadotecnia de Productos y el breve estudio para el gerente de mercadotecnia responsable de los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones, se representaba a Scholes
como un administrador que hacia uso de la SSM no para "hacer un estudio de
sistemas" sino para llevar a cabo su trabajo normal diario. Esto condujo al nuevo
pensamiento acerca de la SSM que se discutir posteriormente. Estas dos experiencias permearon todo el trabajo subsecuente hecho en ICL, ya sea que ste
consistiera de uso administrativo posterior y diario de SSM (como en el programa
"Estilo ICL") o de estudios destacados ms formales (como en los estudios del
Sector de Sistemas de Apoyo a la Administracin y la Divisin de Mercadotecnia de
Productos). Cuando los autores observaron que ellos mismos eran parte del
Equipo de Organizacin de Centros de Negocios, ellos ya estaban listos para usar
la SSM de manera mucho ms flexible de como lo hablan hecho en el estudio para
CCTA. Los efectos de los estudios en ICL fueron variados y numerosos: estructuras
para programas de trabajo, ayuda en la realizacin de dichos programas, contribuciones a las decisiones acerca de lo que ICL debe hacer y sobre cmo debe
organizarse, nuevas maneras para conceptualizar partes de la compaia y sus
actividades. En general, todas stas se pueden describir como contribuciones al
decreto coherente del sistema apreciativo de ICL (Vickers, 1965; Checkland
y Casar, 1986).
300 ____________________________
La metodologta de sistemas suaves en accin
1
Reorientacin de la funcin de manufactura en She/1 (capitulo 9)
La "reorientacin" de MF (el nombre de Shell para el estudio) gener un uso

sofisticado de SSM en el sentido de que ste lo realiz un grupo cambiante de
administradores Shell, cada uno de los cuales tom parte en algunos de los talleres
de dos dias. Incluso un grupo ms amplio -todos los 600 miembros de MF- tuvo
la oportunidad de hacer sus contribuciones. Nunca se mencion a la SSM a menos
que los participantes quisieran discutir el aspecto de proceso del estudio, pero la
SSM proporcion la estructura para el estudio y tambin el contenido tcnico de
ste, que metodolgicamente estaba lejos de ser ingenuo. Este trabajo, de hecho,
ilustra la atencin cuidadosa que se prest a las reas Ay B de la figura 10.1 asi
como un decreto sofisticado tcnicamente de los estadios de la SSM (rea C en la
figura). Entre los efectos se observaron una nueva estructura para MF con nuevos
procesos para administrarla, y el establecimiento de un concepto de la Funcin,
a partir del cual la estrategia requerida para crear sus sistemas de informacin
adecuados se defini y se est implementando. En ese sentido, los sistemas de
informacin adecuados no se habran podido definir sin el trabajo anterior sobre
los propsitos, la estructura y los procesos nOcleo de MF.
La SSM en "Estudios destacados" y en la" Administracin": Modo 1 y Modo 2

Aunque la importancia de esto no se identific en ese entonces, la posicin del
grupo que originalmente desarroll la SSM inevitablemente tuvo fuerte influencia
sobre la forma que la SSM tom asi como en, probablemente ms importante, la
manera en que los desarrolladores la concibieron. Los desarrolladores se encontraban en un departamento de posgrado dentro de una universidad; su objeto de
investigacin (situaciones problemas desordenadas del mundo real) se ubicaba
principalmente dentro de compafias, instituciones y departamentos de Gobierno
fuera de la universidad. Simplemente para tener acceso al objeto de investigacin,
era necesario que los "forasteros" entraran a las situaciones problemas de otras
personas; y esto se efectuaba algunas veces en modo de consultoria para asi
asegurarse que las situaciones a las que se entraba fuesen situaciones problemas
reales. Esto reforz, tanto para los investigadores con base universitaria como para
aquellos en cuyas situaciones ellos trabajaron, un modelo no examinado (aunque
limitante) de "intervencin". De acuerdo a dicho modelo existen cuatro elementos:
los forasteros entran a situaciones problemas; hacen trabajo en ella (o sobre ella);
escriben un reporte; y se despiden. No resulta sorprendente que la SSM emergiera
bajo la forma de una metodologia para enfrentar situaciones problemas mal estructuradas. Se describia normalmente a sta como una secuencia de siete estadios, y se podia, incluso, usarla de esta manera no obstante que algunos usuarios
sofisticados se abocaron al uso de la metodologa de manera ms flexible.
Este modelo no cuestionado se puede ver reflejado en, aunque nunca se le
sigue exactamente, algunos de los estudios descritos en capitulos anteriores. Phil
Belshaw en Orgnicos ICI queria que se llevara a cabo un estudio destacado, y para
1:
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1
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1
ello permiti que un equipo interno dedicara un da a la semana a su realizacin.
El estudio iba a usar a la SSM como proceso de estadio por estadio, y as se hizo,
los forasteros tendran el papel de consejeros sobre SSM para el equipo. En la
Autoridad Sanitaria de Berkshire Oriental, el Dr. Jeremy Cobb quera que se llevase
a cabo un estudio especial, l estaba interesado en la metodologa asi como en el
contenido substancial, as que las notas del proyecto describan el trabajo realizado y el enfoque asumido simultneamente. Sin embargo, el papel de Checkland,
Caiger y Martin en dicha Autoridad Sanitaria estableca que tenan que hacer un
estudio empleando la SSM. En CCTA un equipo colectivo de miembro-forastero
realiz un estudio que su iniciador Gerald Watson, entonces Director de la Agencia,
no restringi metodolgicamente. Pero el efecto de las opiniones y actitudes del
Comit Directivo iban a hacer que el estudio fuera slo un viaje cuidadoso a travs
de los estadios de SSM, que condujeran al reporte final.
Fue en el trabajo para lCL donde las escalas comenzaron a perder el afecto de
los autores. La existencia e importancia de tomar consideraciones como "dadas"
acerca de la metodologa se volvi aparente. Scholes, como "Administrador de
Control y Planeacin de Negocios" en un sector de la Divisin de Mercadotecnia
de Productos, y por haber sido un miembro del equipo que trabajaba en el estudio
para CCTA, comenz a usar la SSM en su trabajo diario. Al trabajar juntos en ese
entonces, los autores comenzaron a notar una diferencia verdadera, no slo en el
nivel de acertijo semntico, entre "usar SSM para hacer un estudio" y "hacer trabajo
usando la SSM".
La esencia de esta diferenciacin emergi como la diferencia entre, por un lado,
partir mentalmente de la SSM, usndola para estructurar lo que se hace, y, por el
otro, partir mentalmente de lo que se va hacer y mapear esto en la SSM, o dar
sentido a eso mediante la SSM.
Fue muy til en ese punto del pensamiento el poder ser capaz de incluir en el
trabajo para ICL junto con el trabajo administrativo de Scholes, algunos estudios
de tipo ms convencional, en otras palabras el trabajo en los Sistemas de Apoyo a la
Administracin y en la Divisin de Mercadotecnia de Productos. stos se trabajaron en equipos que incluyeron a Hughes y Col e, que estaban usando la SSM en una
situacin del mundo real por vez primera, y fue interesante observar que el
pensamiento de ellos, al igual que el de los autores unos meses antes, consideraba
a la SSM sin problemas como una metodologa para hacer estudios de sistemas.
As es como probablemente la mayora de los lectores de este libro, que previamente hayan odo de la SSM, habrn estado pensando con respecto a ella.
Posteriormente en el trabajo para ICL los autores, en las maneras descritas en
el captulo 8, descubrieron que era perfectamente posible el mapear el trabajo
hecho en, por ejemplo, las funciones ncleo de los Cuarteles y en la organizacin
basada en Centros de Negocios, dentro de los estadios de la SSM. Pero, como
se subray en el captulo 8, sealar exactamente cundo un estadio comenz
y termin, o cuando el estudio PMD se debe considerar como "concluido" y cuando
se debe considerar a parte del trabajo del equipo BCOT como de "inicio" era un
punto de discusin. Se consideraba que la SSM se estaba usando en una forma
internalizada.
302 _____________________________
Figura 10.2: La SSM en uso, en el Modo 1 y Modo 2.

Esas experiencias condujeron a la identificacin de un espectro de uso (en
principio) delaSSM que iba desde, por una parte, una aplicacin formal estadio por
estadio de la metodologa Olammoslo Modo 1) hasta, por otro lado, al uso mental
interno de ella como modo de pensamiento (que denominaremos Modo 2). Ahora
estamos en una posicin en que podemos formalizar este desarrollo en una forma
que permita que sta se vuelva una parte importante de la epistemologa del
desarrollo SSM. (De hecho, al hacerse esto se ha permitido que un nmero de
experiencias subsecuentes subrayen el valor de la distincin Modo 1/Modo 2).
Para expresar la diferencia entre el Modo 1 y el Modo 2 podramos eficazmente
tomar prestada de Vickers su muy usada metfora de la "soga de dos hebras"
inexplicable de sucesos e ideas, desarrollndose en el tiempo y que constituye la
vida diaria experimentada de los seres humanos. Dada dicha imagen, que se
expresa en la figura 10.2, podemos nocionalmente, por un lado, operar un uso
Modo 1 de SSM para investigar desde fuera una parte del flujo, utilizando la SSM
para estructurar la investigacin. Por otro lado, en el uso Modo 2 de SSM completo,
comenzamos desde dentro del flujo pero podemos usar la SSM para dar sentido
a la experiencia (Scholes, 1987). Aqu no estamos "operando los estadios" de SSM,
sino que la estamos usando para proporcionar un mtodo coherente para describir
el involucramiento de la solucin del problema probable en el flujo. Esto tambin
se muestra en la figura 10.2, donde los dos modos se describen como intervencin
(Modo 1) e interaccin (Modo 2). Esta distincin la hicieron espontneamente Sue
Holwell y Paul Jackson, al trabajar recientemente con Checkland en la Planeacin
de Grupo en Shell, en un estudio que estuvo, metodolgicamente, ms cercano
al Modo 2 que al Modo l. Sheila Challender, al usar la SSM en un estudio de
servicios de Enfermera de Distrito dentro de una Autoridad Sanitaria local,
pensaba de manera muy parecida cuando declar: "La peor cosa de la SSM es el
modelo de siete estadios!".
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Figura 10.3: El uso de SSM en diez estudios descritos aqu, evaluados subjetivamente en un espectro que va desde el
Modo 1 "tipo ideal" hasta el Modo 2 '1ipo ideal".
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El Modo 1 y el Modo 2 se describieron anteriormente "en principio" como

mtodos para usar laSSM. La seleccin cuidadosa de las palabras indica que ambos
modos son de hecho "tipos ideales" en trminos de los cuales el uso de la SSM se
podra describir, en vez de ser descripciones de usos verdaderos. La mayora de
los usos se situarn en algn punto .entre los dos modos; la figura 10.3 ubica
de manera subjetiva a los estudios descritos en este libro entre los dos polos.
(La mayora de los comentarios sobre la SSM, en especial los comentarios de
aqullos sin mucho conocimiento experimental de ella, asume nicamente la
posibilidad del Modo 1, y el enfoque es cmodo, aunque inexacto, en forma de
casillas como corresponde a un enfoque de siete estadios bien definido para
problemas de tipo complejo, confuso y mal estructurados.)
Se ha visto que la distincin de Modo 1/Modo 2 es de importancia prctica pues
ayuda al pensamiento claro acerca de la aplicacin de la metodologa. Intelectualmente, podemos desenmaraar la distincin si hacemos uso de un modelo general
de cualquier actividad escolar consciente en el cual un marco de ideas se encarna
en una metodologa que ms tarde se emplea para examinar alguna rea de
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Figura 10.4: Una conceptualizacin bsica del trabajo intelectual.
304 ____________________________
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Figura 10.5: Uso del Modo 1 y Modo 2 de SSM, definido en trminos de la figura 10.4.
3
aplicacin (Checkland, 1985a). En trminos de esta conceptualizacin (figura 10.4)

el tipo ideal de Modo 1 de SSM utiliza un marco de ideas de sistemas encarnado en
SSM como se expresa ya sea en la figura 2.5 (el modelo de "siete estadios") o en la
figura 2.6 (la versin de "flujos de investigacin cultural y gobernados por la lgica")
para as investigar y mejorar alguna parte del mundo real. Sin embargo, el tipo ideal
Modo 2, toma a la SSM en s como su marco de ideas, asume como metodologa la
reflexin consciente de las interacciones con el flujo de sucesos e ideas, y toma
como foco de investigacin el proceso por el cual uno aprende cul es el camino
hacia la mejora intencionada de las situaciones problema. Esto exactamente
delinea al Modo 2 como un uso meta-nivel de SSM en contraposicin al Modo 1,
y ambos modos se pueden distinguir en usos serios del enfoque. Esto es claro en
un caso como el de la reorientacin de la Funcin de Manufactura de Shell (capitulo
9). Dentro de los talleres deJ estudio, se construyeron modelos y se compararon
con el mundo real en un debate acerca del cambio. Esto parece estar ms cercano
al Modo 1, aunque el lenguaje de la SSM no se emple. Sin embargo, entre los talleres,
la digestin y reflexin acerca de los sucesos -con miras a definir la prxima
arremetida del estudio- estuvieron mucho ms cercanas al Modo 2.
La figura 10.5 muestra a los Modos 1 y 2 definidos de acuerdo a la
conceptualizacin de la figura 10.4. De hecho, el practicante reflexivo siempre se
asegurar que cualquier uso serio de SSM incluya elementos de ambos modos.
Una definicin constitutiva de la SSM

En los inocentes das de pujanza de su temprano desarrollo, y dada su emergencia
como una reformulacin de la ingeniera de sistemas, se concibi automticamente
a la SSM como una metodologa para la solucin de problemas. Los autores diran

que se concibi automticamente en trminos del Modo l. La experiencia rpidamente demostr que el lenguaje de los "problemas" y de las "soluciones que eliminan problemas", aunque resulta una epistemologia til en los salones de clase
de las escuelas de administracin, es demasiado pobre como para hacer frente
semnticamente a la mezcla compleja de acciones, normas, estndares y juicios
que constituyen el flujo de la experiencia diaria. (Mucha ciencia administrativa en
libro de texto ha permanecido fiel a este lenguaje de "problemas" y "soluciones"
mucho despus de que este lenguaje ya no es bienvenido). Los usuarios serios de
la SSM, sin embargo, aprendieron rpidamente a no hablar nunca de "problemas",
sino slo de "situaciones problemas" y a usar la SSM flexiblemente, no necesariamente en la secuencia del Estadio 1 al Estadio 7. Sin embargo, a pesar de tales
ajustes, siempre se percibi a la SSM como un uso organizado de las ideas de
sistemas dentro de una metodologfa para descubrir el camino de uno hacia la
accin intencionada que mejore una situacin problema.
Una caracterstica nunca en duda fue el hecho de que la SSM es metodologfa (el
logos del mtodo, los principios del mtodo) en vez de una tcnica, o mtodo. Esto
significa que ella nunca ser independiente de su usuario, como lo es la tcnica.
Esto resulta muy claro para cualquier persona que utilice el enfoque, y Atkinson
(1987) lo ha demostrado ms rigurosamente.
Fue el estatus de metodologa de la SSM lo que hizo que Naughton (1977)
formulara la importante pregunta sobre la definicin exacta de ella. Su motivacin
fue pedaggica y no sustantiva. l deseaba poder enseiar la SSM de manera
coherente a los estudiantes de la Universidad Abierta en cursos de sistemas.
Sin embargo su contribucin formula una pregunta sustantiva muy interesante
relativa a la SSM. Cmo podriamos saber que lo que alguien quiz clame que es un
uso de la SSM se puede describir como tallegitimamente? l sugiri que habia "Reglas Constitutivas" que "debian obedecerse si se suponia que uno estaba llevando
a cabo mnimamente un tipo particular de investigacin", y que habfa "Reglas
Estratgicas" que son ms personales, que "auxilian a uno a seleccionar de entre
las reglas bsicas ... aquellas que son 'buenas', 'mejores' o 'las mejores'". Entre
tales Reglas Estratgicas se encuentra el uso de opciones tales como hacer la
exploracin de la situacin mediante los Anlisis Uno, Dos y Tres, o conducir el
estadio de comparacin mediante la escritura de escenarios basados en modelos
conceptuales, para compararlos con los sucesos histricos. Por ser metodologfa
y no tcnica, la SSM permite hacer muchas selecciones de este tipo.
Son las Reglas Constitutivas las de mayor inters ya que ellas dan respuesta a la
rgida pregunta: qu es la SSM? si no hay tales reglas, entonces en qu sentido se
puede decir que la SSM existe?
En 1981 Checkland dio una ver~in modificada de las Reglas Constitutivas de
Naughton. Las reglas de Checkland declaran que la SSM es "un proceso de siete
estadios" e incluyen: salidas definidas de cada estadio de la SSM (por ejemplo
definiciones rafees formuladas empleando CATWOE, en el Estadio 3); modelos
conceptuales confrontados con definiciones rafees del modelo de "sistema formal"
(que ahora se ha asignado al capitulo 2); modelos derivados nicamente de
definiciones rafees; y modelos que no se consideran como sistemas a ingenierarse,
306 _____________________________ La metodologia de sistemas suaves en accin

a menos que ~e trate de un caso ocasional y especial. Estas reglas claramente
sugieren el lenguaje del Modo l, y demuestra que asiera como se interpretaba la
SSM a principios del decenio de 1980. No hay alojamiento para el Modo 2 en estas
supuestas "Reglas Constitutivas"! Pero otro decenio de desarrollo ha demostrado
el valor de los usos de SSM muy hacia el final del espectro del Modo 2. Se necesita
repensar las Reglas Constitutivas.
Tenemos que aceptar al comienzo de tal repensamiento que el tipo ideal
extremo Modo 2, visto como un proceso mental puramente interno, es pblicamente intocable por la confrontacin con las Reglas Constitutivas de cualquier tipo.
Si alguien declara que ha utilizado la SSM en esa versin extrema, podramos
concluir a partir de los resultados observados que se debi usar de manera
incompetente. Pero no podramos probar de una manera u otra que ha sido o no ha
sido utilizada, ya que la gente dice y clama quiz no refleje realmente lo que est
sucediendo dentro de sus cabezas! Pero tal versin extrema del Modo 2 es de poco
inters; lo que necesitamos son Reglas Constitutivas redefinidas que incluyen usos
tpicos de SSM, que sean ahora al menos para los usuarios razonablemente
sofisticados, una mezcla del uso en Modo 1 y Modo 2.
La identificacin del espectro potencial que cubra el modo de uso de la SSM,
definido en los extremos por el Modo 1 y Modo 2, quiz en principio parezca que
milite en contra de la existencia de Reglas Constitutivas para SSM, al menos hacia
el final del espectro Modo 2. Ya se ha aceptado que el caso extremo del Modo 2
-en el cual el uso de la SSM es por completo un acto mental de pensamiento
estructurado- escapar a cualquier examen externo o confrontacin con Reglas
Constitutivas o cualquier otra cosa. Sin embargo, habr parecidos familiares entre
todos los usos explcitos de la SSM y resulta til el redefinir estos parecidos
mediante la reescritura de las Reglas Constitutivas originales, en esta ocasin para
que incluyan todas las formas de uso que no sean "Modo 2 extremo", y no slo
Modo l. El propsito de hacer esto no es que se puedan borrar las pilleras de
alguna lista imaginaria de usuarios SSM! El propsito de esto es habilitar la
existencia del debate critico coherente acerca de la experiencia del uso de la SSM.
Quiz sea superfluo el sealar que las nuevas Reglas Constitutivas sern en si
una construccin de "tipo ideal", cuyo propsito es, al igual que el de los tipos
ideales originales de Weber, habilitar que se lleve a cabo un tipo particular de
discurso, en vez de llevar a cabo el encasillamiento de parte del mundo real.
Lo que a continuacin viene es un informe de las nuevas Reglas Constitutivas
de SSM basadas en todas las experiencias que fundamentan la escritura de este
libro. Estn escritas a manera de informe de los parecidos familiares que caracterizan a todo el espectro de uso de la SSM.
1)
La SSM es un mtodo estructurado de pensamiento que se centra en alguna

situacin del mundo real que se percibe como problemtica. El objetivo
siempre es introducir lo que se considerar como mejorias en la situacin,
y esto es verdadero ya sea o no sea que el trabajo efectuado es parte del
trabajo administrativo diario y normal o se trate de un estudio destacado
especial (definiendo "administrativo" en el amplio sentido que se discuti

en el capitulo 1).
2)
El pensamiento estructurado de la SSM se basa en ideas de sistemas, y todo

su proceso ha generado una episternologia explicita. Cualquier informe de
trabajo que clame estar basado en la SSM debe ser e~ resabie en trminos de
dicha epistemo/ogfa ya sea que el lenguaje de SSM se haya o no usado cuando
el trabajo se realiz. La episternologia se resume en la tabla 10.1. ("Expresable
en trminos de" no significa que todo el proceso se tenga que seguir cada vez
que se emplee la SSM. Pero lo que se haya realizado se debe describir
utilizando el lenguaje de la tabla 10.1, sin importar el alcance del mismo).
3)
Toda la aclamacin "se emple laSSM" (lo que involucra a alguna versin del
enfoque visto corno un todo) debe hacer referencia slo a las ocasiones en
las que las siguientes pautas se siguieron.
a) No existe una consideracin automtica de que el mundo real sea
sistmico. Si parte del mundo real se asume que es un sistema a ingenierarse, entonces eso se asume mediante eleccin consciente.
b) Se hace una distincin cuidadosa entre el involucrarniento no reflexivo
en el mundo diario (el flujo en desarrollo de sucesos e ideas) y el
pensamiento de sistemas consciente acerca del mundo real. El usuario
de SSM siempre est consciente de la traslacin de un mundo a otro,
y esto lo har muchas veces cuando utilice el enfoque.
e) En las fases del pensamiento de sistemas, se construyen holones. (stos
generalmente tornarn la forma de "sistemas de actividad humana"
intencionados que en.carnan a cuatro de las ideas bsicas: propiedades
emergentes, estructura en niveles, procesos de comunicacin y control.)
d) Los holones se emplean para investigar, o interrogar al mundo real, con
miras a articular un dilogo, discurso o debate cuyo objetivo es definir
los cambios considerados como deseables y viables.
4)
Dado que la SSM se puede usar en muchas maneras diferentes y en

situaciones diferentes, y que en cualquier caso el usuario la interpretar de
alguna manera distinta, todo uso potencial de la misma se debe caracterizar
por el pensamiento consciente de cmo puede ser posible adaptarla a una
situacin particular.
5)
Finalmente, y otra vez dado que la SSM es rnetodologia, y no tcnica, todo

uso de ella potencialmente generar lecciones metodolgicas adems de las
lecciones acerca de la situacin de inters. Las lecciones metodolgicas
quiz sean sobre el marco de ideas de la SSM, o sobre sus procesos, o sobre
la manera en que se us, o sobre todos estos aspectos. Las lecciones
potenciales siempre estarn ahi, en espera de la extraccin mediante la
reflexin consciente de la experiencia del uso.

Tabla 10. 1: La epistemologa de SSM: el lenguaje mediante el cual los procesos de sta adquieren sentido.
Metodologa de Sistemas Suaves
Mundo real
El flujo Interactivo y en desarrollo de sucesos e Ideas experimentadas vistas

como la vida diaria.
Mundo del pensamiento

de sistemas
El mundo en el cual la reflexin consciente sobre el "mundo real", haciendo

uso de las Ideas de sistemas, se realiza.
Situacin problema
Una situacin del mundo real en la cual existe una sensacin de inquietud, un
sentimiento de que las cosas podran ser mejores de lo que son, o de que algn
problema percibido requiere atencin.
Anlisis Uno, Dos, Tres
Anlisis Uno: examen de la Intervencin o interaccin en trminos de los

papeles; "cliente" (ocasiona que el estudio se lleve a cabo), "soluclonador del
problema" (se hace cargo de la Investigacin) y "poseedor del problema"
(papeles plausibles a partir de los cuales se puede observar la situacin; el
"soluclonador del problema" los elige).
Anlisis Dos: examen de las caractersticas sociales (culturales) de la situacin
problema va la Interaccin de papeles (posiciones sociales), normas
ecomportamiento esperado en Jos papeles) y valores (mediante los cuales se
juzga a los tenedores de papel).
Anlisis Tres: examen de los aspectos relacionados con el poder (polticos) de
la situacin problema va la dilucidacin de los "bienes" del poder en la
situacin.
Representaciones plsticas/esquemticas de las entidades (estructuras), procesos, relaciones y controversias de la situacin.
Definiciones races
Definiciones verbales concisas que expresan la naturaleza de los sistemas de

actividad Intencionada que se consideran como pertinentes para explorar la
situacin problema. Una definicin raz (RD) podra asumir la forma: hacer X
mediante Y para as lograr Z.
CATWOE
Elementos que se toman en cuenta durante la formulacin de las definiciones

races. El ncleo se expresa en T (transformacin de alguna entidad en una
forma cambiada de dicha entidad) de acuerdo a una Weltanschauung declarada, W. C (consumidores): vctimas o benefiCiarlos de T. A (actores): aqullos
que llevan a cabo las actividades. O (poseedor): la persona o grupo que podra
suprimir el sistema. E: Oas restricciones del medio que el sistema asume como
"dadas").
Las 5 Es
Criterios mediante los cuales se juzga a T: Eficacia (los medios funcionan?);

Eficiencia (se estn empleando recursos mnimos?); Efectividad (la T ayuda
al logro de metas a largo plazo relacionadas con las espectatlvas de O?);
Etlcalldad (es Tuna cosa moralmente a hacerse?); Elegancia (es T placentera, estticamente?).
Tabla 10.1: (Continuacin)

Metodologia de Sistemas Suaves
Modelo conceptual
El grupo estructurado de actividades necesarias para elaborar la definicin

raiz y CATWOE, consiste de un sistema operacional y un subsistema de
monltoreo y control basado en las Es.
Comparacin
Confrontacin de los modelos conceptuales con el mundo real percibido, para

asi generar el debate acerca de las percepciones de ste y de los cambios a ste
que se podran considerar como benficos.
Cambios deseables
y viables
Cambios posibles que son deseables (slstmicamente) con base en la Importancia aprendida de los sistemas pertinentes, y viables (culturalmente) para
la gente en la situacin en ese momento.
Accin
Accin del mundo real (en contraposicin a la actividad en los modelos conceptuales) para mejorar la situacin problema como resultado de la operacin
del ciclo de aprendizaje para el cual esta epistemologa proporciona un
lenguaje.
UsodelaSSM
El sistema para usar la SSM El lenguaje y estructura de la figura 10.8 proporcionan una epistemologa que
da sentido al proceso para usar la SSM.
Estas cinco declaraciones, junto con la tabla 10.1, definen a la SSM de manera
suficiente para que se discuta coherentemente su uso. Esto lo podrian ilustrar
algunos ejemplos de informes publicados de SSM, o el trabajo que se dice est
basado en ella.
En el peridico Mflnagement Services (servicios administrativos), Patching
(1987) proporciona un informe de trabajo en el Ayuntamiento del Condado de
Essex en el cual la SSM se emple "para clarificar el contexto organizacional
de aplicaciones lT potenciales", (tecnologia de informacin). Este articulo se basa
en un articulo anterior en el mismo peridico que expuso a la SSM ante los
practicantes de los "servicios administrativos" (McLoughlin, 1986). Al proporcionar un informe del uso de la SSM vista como una estrategia adecuada para la
introduccin idnea de la tecnologia de informacin, Patching describe mediante
la construccin de una imagen enriquecida y despus escribe:
La definicin raz es una declaracin de lo que el sistema que se muestra en la Imagen
enriquecida, por diseo, debe lograr, basado ya sea en los asuntos que se han
descubierto, o en la "tarea principal" de la organizacin. (p. 17).
Ahora a menudo resulta til el buscar definiciones ralees de tarea principal

sobre las cuales basar el anlisis de Dujos de informacin fundamental. Esto se ha
310 ________~------------------ La metodologia de sistemas suaves en accin
hecho en la continuacin del trabajo dentro de la Funcin de Manufactura de Shell,

por ejemplo. Pero el nfasis de Patching en solamente una definicin rafz, y la
aseveracin de que la imagen enriquecida (singular) representa un sistema, en vez
de una situacin, demuestra que; en trminos de las tres Reglas Constitutivas
anteriores, lo que se describe aquf es una variante de SSM con un fuerte sazn
a pensamiento de sistemas duros. De hecho, el trabajo en el ayuntamiento del
Condado de Essex fue un estudio de campo dentro del proyecto "ESPRIT" de
la Comunidad Europea, y el informe del Anlisis Funcional de los Requerimientos
de Oficina que fue resultado de dicho trabajo (Schafer, etal., 1988) utiliza a la SSM
en un modo compatible con las Reglas Constitutivas, como esta oracin importante para la declaracin de Patching ilustra:
Los modelos generados en el anlisis sistmico se utilizan en la organizacin del
cliente para Iniciar el debate con gente en la situacin problema acerca de qu hacer
(Schafer, etal., 1988, p. 34).
Ya se ha dicho suficiente para ilustrar cmo las nuevas Reglas Constitutivas

podrian conducir al debate coherente acerca de un uso de SSM como el que
Patching describe.
El informe de las aplicaciones de SSM en Australia que Watson y Smith hicieron
(1988) proporciona un segundo ejemplo. Los autores describen brevemente diez
y ocho aplicaciones de SSM y discuten cuatro en detalle. Una caracteristica de sus
ejemplos es la recurrencia de la frase "definiciones rafees implicitas usadas".
Sin embargo, el trabajo en ICL (capitulos 6, 7, 8) incluy el modelo ocasional que
se construy a partir de una definicin raz que los autores expresaron slo
verbalmente, pero esto es raro, al menos en el uso europeo de la SSM. Por qu los
usuarios antipodas deben hacer esto ms a menudo es una pregunta fascinante!
Sin embargo, resulta claro a partir de las Reglas Constitutivas, que dicho alejamiento de la forma usual de SSM har ms dificil una discusin y declaracin explicitas
de las lineas de argumento que al final hagan que se considere a ciertos cambios
en una situacin como deseables y viables simultneamente.
Un ejemplo final que proporciona el estudio del reporte policiaco sobre el vicio
en el Extremo Oeste de Londres que se mencion en el capitulo 2. En el informe del
trabajo, Flood y Gaisford (1989) sugieren que es dificil responder la pregunta:
quin es el cliente? porque,
... si nosotros seleccionamos un cliente no estamos promoviendo este personaje
a una posicin ms Importante (pero sobre que base?).
(Flood y Gaisford, 1989, p. 13; las cursivas son de los presentes autores)
Claramente se est usando aquf a la nocin de "cliente" en su sentido del

lenguaje cotidiano, no en el sentido exacto en el cual el trmino se usa en el Anlisis
Uno de la SSM (Checkland, 1981). Y no se le distingue de "poseedor del problema".
(En el Anlisis Uno, "cliente" es aqul que haya ocasionado que el estudio se realice

-Y siempre hay una persona o grupo del mundo real en este papel-. Nunca es
necesario "seleccionar" un cliente. Resulta claro a partir del informe de estos
autores que en esta ocasin el "cliente" iniciador del estudio sobre el vicio en el
Extremo Oeste de Flood y Gaisford fueron ya sea el Superintendente Gaisford o sus
superiores). Lo que sealamos aqu es que las nuevas Reglas Constitutivas proporcionan un marco definido exactamente para clarificar los asuntos de este tipo, de
tal forma que el debate critico de asuntos sustantivos relacionados con la SSM se
pueda basar en conceptos claros y en una epistemologa muy bien definida. Esta
es la funcin de ellas: introducir algn tipo de rigor, normal en la ciencia natural,
en este campo ms dificil de la ciencia social aplicada.
El sistema para usar la SSM
Durante los primeros aos del desarrollo de la SSM, gran parte de la atencin se
dirigi inevitablemente a su contenido, visto como una alternativa a la ingeniera
de sistemas, una alternativa que comenzaba a ser radicalmente diferente de su
progenitora. El concepto de "sistema de actividad humana" emergi y se depur.
Se crearon maneras para nombrar a tales sistemas nocionales en definiciones
races. Se desarrollaron mtodos para la construccin de modelos mediante el uso
de verbos; se propuso y verific CATWOE en 50 definiciones races empleadas;
cuatro maneras para comparar modelos con las percepciones del mundo real
emergieron y se les proporcionaron verificaciones posteriores ... y as sucesivamente. Todo ese trabajo puso el nfasis en la SSM, vista como un enfoque
describible para trabajar en situaciones problemas desordenadas con miras
a introducir mejoras.
Cuando entonces se describi a la SSM como un sistema de aprendizaje
o Investigacin de siete estadios, la forma estndar de expresin de ella fue el
modelo de siete estadios de la figura 2.5. No es por casualidad que este modelo
consista de una serie conectada de entidades en vez de actividades. Aquellos que
desarrollaron la SSM estaban muy conscientes del estatus de sta como metodologa
amoldable, en vez de tcnica rfgida, y ellos desearon dejar el "cmo, exactamente,
llevarla a cabo" de forma que fuese una seleccin estratgica que el usuario deba
hacer. Sin embargo, gradualmente, como resultado de la experiencia, el grado de
atencin dado al "cmo usar la SSM" se ha incrementado (vanse tambin Davies,
1989 y Ledington, 1989). Se ha aprendido mucho en esta rea de inters, y ahora es
posible vaciar dicho aprendizaje en un informe sobre un "sistema para usar la SSM"
nocionalmente, sin reducir el enfoque para que se vuelva tcnica.
Cuando comenz el trabajo en Orgnicos ICl, descrito en el capftulo 3, Phil
Belshaw asever Inequvocamente: "yo deseo que la fuerza de trabajo realice el
estudio, en vez de, por asf decir, traer al Departamento de Sistemas de la Universidad de Lancaster para que lo lleve a cabo en beneficio nuestro". Esto obligo
a Checkland y a Perring a pensar muy cuidadosamente cmo se iba a usar la SSM,
y adems condujo a la conceptualizacin del "uso de la SSM" que se muestra en la
figura 10.1. Otras experiencias tambin hicieron contribuciones. En el estudio para
312 ______________________________ La metodologia de sistemas suaves en accin
Figura 10.6: Las dinmicas comunes de la operacin de los estadios de SSM.
CCTA (capitulo S) el hecho de que el equipo estaba disperso fisicamente, pues slo
habia un miembro de tiempo completo, y de que se tuvo que llevar a cabo un gran
nmero de entrevistas, nuevamente oblig a que se prestara mucha atencin a la
manera en que se efectuaba el estudio. Y una vez que el trabajo de los autores en
ICI ya estaba en marcha, y al observarse que lo que se estaba haciendo diferia tanto
de las experiencias previas, las nuevas ideas acerca de cmo aplicar la SSM
inevitablemente estaban en la agenda.
Entonces nosotros recolectamos aquellas experiencias y otras ms para as
expandirlas en la figura 10.1. Esto se hace bajo la consideracin de que lo que se
est describiendo es un uso completo de toda la SSM, y no un uso parcial que podra
consistir en, por asi decir, invertir una hora o ms para examinar alguna accin del
mundo real bajo la forma de un nmero de procesos de transformacin basados en
Weltanschauungen declaradas y en la definicin de las "3 Es" para cada una. Dichos
hechos parciales pueden ser muy tiles, pero en aras de la integridad es mejor
concentrarse en un uso completo del uso metodolgico, desde el "hallazgo" hasta
el "llevar a cabo accin" dentro de una situacin problema.
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Figura 1O.7: reas A, B, C de la figura 10.1, expandidas.
Si comenzamos con el rea C en la figura 10.1, obtenemos "los estadios de la

SSM". La experiencia comn aqu consiste en formular algunos sistemas potencialmente pertinentes basados tanto en el hallazgo inicial acerca de la situacin
problema como en la realizacin del Anlisis Uno. La construccin de modelos y la
realizacin de algunas comparaciones iniciales dependen de esto, pero es tambin
en s una fuente de imgenes enriquecidas mejores y de sistemas ms pertinentes.
Normalmente surge un ciclo que consiste en poner en imagen/seleccionar/modelar/comparar/poner en imagen; del cual el producto sea un cambio posible
a hacerse en la situacin. Nosotros derivamos del ciclo, cuando la conviccin se
desarrolla, que algunos cambios particulares son tanto deseables como viables.
Estas dinmicas comunes se ilustran en la figura 10.6. Observe que esta figura
tambin incluye la posibilidad de que los modelos pueden preceder a las definid~
nes ralees, siempre y cuando el resultado sea un apareamiento argumentable de
definicin y modelo.
314 _____________________________
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Figura 10.8: El sistema para usar la SSM que mapea todas las experiencias derivadas del uso de sta.
w1 modelo uno
w2 pertinente
w3 realidad social
Aunque se ha descrito a la figura 10.6 en trminos de que sta se podra iniciar

en el vacio, sta por supuesto, depende en verdad de una apreciacin mAs grande
de la situacin problema y no de aqulla que proporciona el Anlisis Uno. El estudio de la situacin en la cual se usa la SSM, por medio de los Anlisis Dos y Tres,
afectar las actividades de la figura 10.6 pues el realizarlos dar pie a dichos
anlisis. (Esta es la relacin dependiente y mutua entre By C en la figura 10.1.)
La misma lgica se aplica al enlace entre la apreciacin de la situacin via
Anlisis Dos y Tres (rea B) y el rea A, que involucra el montaje del estudio
(aunque "montaje", claro que si, aqu incluye todo, desde el establecimiento de un
equipo para trabajar en un estudio destacado, hasta el caso en el cual un administrador reflexiona sobre un asunto en curso por medio de laSSM). B ser dependiente
de Ay viceversa, en el mismo tipo de relacin que se crea mutuamente como la que
se da entre By C. Esto da por resultado la imagen que se muestra en la figura 1O. 7.
Dado que hemos empleado la frase "el sistema para usar la SSM" nos corresponde agregar las actividades de monitoreo y control por medio de las cuales el
sistema que se ensamble se pueda en principio ajustar y adaptar en el transcurso
de un estudio. La figura 10.8 agrega estas consideraciones y nombra los criterios
por los cuales se juzgar el desempeo del sistema. Finalmente, las Actividades 13,
14, 15 y 16 aseguran que el aprendizaje derivado del uso pueda afectar a un estudio
particular y conducir a una prctica mejorada en el futuro. Estas actividades
aseguran que un uso de SSM sea tambin la operacin de un sistema que aprende
acerca de la metodologa mediante la accin.
De hecho la figura 10.8 es una versin mAs exacta, basada en el pensamiento
de sistemas explicito, del modelo de sistema apreciativo que Checkland y Casar
(1986) construyeron a partir de una lectura cuidadosa de Vickers. Sin duda dicho
modelo ayud a formar los procesos mentales que han generado a este sistema.
Asi tambin, sin duda, lo hizo la identificacin de Checkland y Davies (1986),
siguiendo los pasos de Fairtlough (1982), de que la We/tanschauung se usa en ms
de un sentido en la SSM. Con referencia a la figura 10.8, lo que Checkland y Davies
llaman "W1" se utiliza en la construccin de modelos dentro de las Actividades 5 y 6.
Esta es la We/tanschauung de CATWOE. La Actividad 2 implica la exploracin de
otra Weltanschauung, la "W2" de ellos, aqulla que en una situacin particular hace
a cierto sistema nocional"pertinente". Finalmente, la ActiVidad 1 nos lleva a la "W3"
de Checkland y Davies, la We/tanschauung detrAs de la realidad social percibida de
la situacin en la cual el estudio se monta.
En otras palabras, el modelo del "sistema para usar la SSM" deriva no slo
de experiencias tales como la de Orgnicos ICI, sino tambin de otras vertientes de
pensamiento, entonces en curso, en el desarrollo de la SSM. La SSM no surgi de la
nada.
Dado que la figura 10.8 es un modelo de un sistema para usar la SSM, y un
modelo que utiliza el propio mtodo de modelaje de la SSM, resulta adecuado
nombrar la definicin raz y CATWOE compatibles con l en un apareamiento
argumentable. Esto se hace en la figura 10.9.
El modelo del sistema para utilizar la SSM en la figura 10.8 captura todo el rango
de dichas experiencias sobre el uso del enfoque que ha seguido todo el ciclo
316 _____________________________
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Figura 10.9: La definicin raz y CATWOE argumentable y que se pueden confrontar con el modelo en la figura 10.8.
metodolgico. Como sucede con todos esos modelos, la ponderacin de actividades diferentes en trminos tanto de la cantidad de tiempo como del grado de
atencin que se les da a ellas variar considerablemente de un uso a otro. Algunas
veces las Actividades 1 y 2 quiz absorbern casi todo el tiempo y la energa, ya que
el modelado y la comparacin se hacen muy rpidamente; en estudios ms
formales, en donde la Actividad 1 se hace de acuerdo a las normas burocrticas
locales, casi todo el tiempo quiz se invierta en las actividades que involucren la
traslacin por los estadios de la SSM (Actividades 3 a la 9).
Con esto en mente, todas las experiencias de los autores se pueden mapear en
la figura 10.8. Por ejemplo, en el estudio de la Autoridad Sanitaria de Berkshire
Oriental, la Actividad 1 fue muy directa. Tres forasteros, Caiger, Checkland

y Martin, iban a llevar a cabo un estudio de sistemas dentro de un departamento
de medicina comunitaria. La SSM se iba a usar flexiblemente, pero en una manera
cercana al extremo del "Modo 1" del espectro en la figura 10.3 (aunque dicho
concepto .no existia en ese entonces). El cliente, Dr. Cobb, estaba interesado en la
metodologia asi como en el efecto, y el reporte tendria que incluir ambos aspectos.
Todo esto se acord muy rpidamente. La Actividad 2 consisti de intentos serios
por llevar a cabo los Anlisis Dos y Tres en el momento justo en que stos por vez
primera se estaban desarrollando. Estos anlisis dieron forma al trabajo en los
estadios de SSM (Actividades 3 a la 9 en la figura 10.8) y en si mismo este trabajo
les dio forma. La construccin del modelo fue aqulla que se report en el captulo
4; ella condujo al mtodo para describir las iniciativas de medicina comunitaria que
se verific en los tres proyectos entonces en curso en Berkshire Oriental, y al marco
para evaluar el departamento de medicina comunitaria mismo.
En la reorientacin de la MF que se describi en el captulo previo, el balance
de esfuerzos entre las actividades del"sistema para usar la SSM" fue muy diferente.
La Actividad 2 formalmente slo la hizo Checkland, quien durante todo el
estudio verific el efecto de sta (en otras palabras, su entendimiento creciente de
la cultura de Shell) en conversaciones con los participantes del taller. Las Actividades 3 a la 8 consistieron del trabajo realizado en la secuencia de talleres, que
gener ms de veinte modelos significativos que se construyeron y compararon con la accin del mundo real. Uno de estos modelos, el modelo basado en
controversia de un sistema para decretar una transaccin de servicioproporcionamiento entre MF y un "consumidor", puede con discernimiento considerarse como proporcionador de un disparador que cambi la direccin del
pensamiento de los miembros de MF. Este fue el pivote sobre el cual el pensamiento
del proyecto viro. Pero la impresin ms fuerte que el estudio dej en Checkland,
un forastero al que se introdujo no para que hiciese el estudio sino para ayudar
a montarlo, hace referencia al cuidado que se dedica a la Actividad l. En retrospectiva este cuidado muy bien vali la pena. El formato de taller de dos das; la
seleccin de un tema para el siguiente taller slo despus de haber aprendido de
todos los ya efectuados; la decisin de no usar el lenguaje de SSM a menos que los
participantes dieran pie; el involucramiento de Rob de Vos y su equipo administrativo en tres talleres sucesivos; la documentacin completa de cada taller en
reportes en circulacin ms amplia que los mismos participantes del taller; los
"seminarios para 40" posteriores y las "juntas a la hora del almuerzo para 120";
todas estas caracteristicas fueron el producto, en distintos puntos durante todo el
estudio, de la Actividad l. Estas caractersticas establecieron el tono de la actividad e hicieron posible la reorientacin de MF para que emergiera como una
genuina coproduccin realizada por los 600 miembros de dicha Funcin.
En contraste, cualquiera de los usos "cercanos al Modo 2" de SSM en ICL da un
peso muy diferente a las actividades en el"sistema para usar la SSM". Aunque pudo
ser posible identificar las manifestaciones de la Actividad 1 en, por asi decir, el
estudio para el gerente responsable del Sector de Sistemas de Apoyo a la Toma de
Decisiones de la Divisin de Mercadotecnia de Productos, estas manifestaciones
no ocuparon ms de un minuto o dos, y se asumi que la Actividad 2 sera la
318 ______________~------------- La metodologa de sistemas suaves en accin
apreciacin existente de la cultura ICL que Scholes y sus colegas llevaron a cabo.
La atencin se dirigi inmediatamente a algunos modelos y a la comparacin de
stos con la situacin real. Las Actividades 3 a la 8 se realizaron en dos juntas
cortas, y la Actividad 9 estuvo manifiesta en acciones subsecuentes llevadas a cabo
en ICL. Pero estas son conceptualizaciones de un observador. Para Scholes y sus
colegas esto simplemente no fue otra cosa sino enfrentar un problema urgente
utilizando algunas ideas pertinentes.
De manera similar, en el trabajo "cercano al Modo 2" sobre el programa "Estilo
ICL" descrito en el captulo 7, "pensamiento y accin fluyeron juntos" y la
epistemologfa de la SSM se utiliz para dar sentido. Aquf la mayorfa del esfuerzo se
dedic al aseguramiento de que el programa "Estilo ICL" se implementara como
sistema de aprendizaje en la misma Divisin de Mercadotecnia de Productos, de
forma que el nfasis principal recayese en las Actividades 1, 1O, 11 y 12 de la figura 10.8.
Estos ejemplos se podran extender para incluir cada uso de la SSM en el cual
los autores se han visto involucrados. El modelo del "sistema para usar la SSM" en
la figura 10.8 ha demostrado su valor como epistemologa pertinente para usar la
SSM, de ahi su adicin a la tabla 10.1. An ms, en estudios hechos a partir de los
descritos aqui, el modelo ha demostrado su valor para dirigir el pensamiento
cuando se inician los estudios y cuando stos se realizan. Pero es importante
no olvidar que su papel consiste en proveer propulsores y pautas mentales.
El modelo mismo es un tipo ideal. Su papel es similar al de un libro de cocina para
los chefs. Los que estn sujetos a entrenamiento quiz lo hojeen nerviosamente
y lo sigan con tenacidad, mientras que para los expertos el modelo proporciona
pautas tiles que se internalizan.
Conclusiones
1
Durante el trabajo en la Divisin de Mercadotecnia de Productos en ICL que se
describi en el capitulo 7, Elaine Col e sorprendi a losautores un di a al sei'ialar "me
acabo de dr cuenta que ustedes nunca usan la SSM!" Dado que los autores sentian
que "usar la SSM" era exactamente lo que estaban haciendo en una sucesin de
situaciones problema en ICL, mostraron sorpresa ante la exclamacin de Elaine.
Ella continu hablihdo para decir que en su opinin lo que se estaba haciendo era
"investigacin sobre SSM" en vez de un "uso de SSM" rutinario. Esta es una
distincin interesante. Si reflexionamos, este probablemente sea el caso de que
siempre que un cuerpo de conocimiento y metodologa asociada razonablemente
sofisticado se ha interna/izado, despus cualquier "uso" se puede describir como
"investigacin". El ejercicio de la experiencia quiz probablemente se pueda
concebir mejor como la investigacin de la relacin potencial entre un cuerpo de
1
(
conocimiento y metodologa por una parte, y una aplicacin potencial por la otra.
(En este sentido los denominados "sistemas expertos", que tratan de capturar
dentro de la mquina un grupo de reglas de inferencia que ellos imaginan que los
expertos siguen en su trabajo, transitan por completo sobre el camino equiv(}cado.) Ser experto consiste, ms bien, en hacer investigacin no programada sobre
el enlace de un cuerpo de conocimiento y metodologa particular con una ocasin
especfica de su uso (Johnson, 1984). Todo uso sofisticado de la metodologa se
debe investigar; en especial el uso de sta en un contexto particular.
En trminos prcticos, el astuto seiialamiento de Elaine probablemente surgi
de la observacin de, y de la participacin en, una transicin crucial en el desarrollo de la SSM. Aunque esto no se identific exactamente en ese entonces, la
distincin Modo 1-Modo 2 justo en ese momento se volva significativa.
En todo el desarrollo de la SSM un nmero de dichas transiciones, con
discernimiento, se puede identificar. Al examinar el desarrollo y la difusin de la
SSM, Forbes (1989) descubre algunas fases discernibles. Inicialmente la ingeniera
de sistemas se "depur" mediante la introduccin de las ideas de definiciones
races y modelos conceptuales que hadan referencia a conceptos pertinentes
a una situacin problema en vez de ser posibles descripciones de sta. El documento de 1972 (Checkland, 1972) seiiala esta fase, siendo la formulacin de las Reglas
Constitutivas originales de Naughton (1977) la apoteosis. Mientras tanto, un rango
ms amplio de reas de aplicacin y, sin duda, el uso ms sofisticado de las ideas
en SSM condujeron a una fase en la cual el inters se centraba en el enfoque, visto
como una articulacin del proceso social que Vickers (1.965) denomina "apreciacin". El trabajo en ICI que se describe en captulo 3 ilustra esta fase. En una fase
tercera, que se incluye en este libro, la distincin Modo 1-Modo 2 define una
metodologa madura, las nuevas Reglas Constitutivas y al sistema para usar la SSM
que se muestra en la figura 10.8. (En opinin de Forbes, 1989, el entendimiento
general de la SSM se sita en los principios del decenio de 1970, pero nosotros
tenemos la esperanza de que este libro haga algo al respecto!)
Esta historia ha generado una SSM definida por las nuevas Reglas Constitutivas
y el sistema para usar la metodologa, como se muestra en la figura 10.8, las
manifestaciones de SSM en la aplicacin incluyen el espectro que el Modo 1 y Modo
2 definen.
Este es el informe ms simple de la naturaleza de SSM que nosotros podemos
confeccionar, dado el rango de experiencia que sta tiene que abrigar. Esto resulta
necesariamente ms complicado que el informe de SSM que por lo general se da
a los estudiantes en los salones de clase de las escuelas de administracin.
La mentira piadosa ah es que la SSM es una metodologa de solucin de problemas
de siete estadios, aplicable a problemas de cierto tipo, es decir, problemas mal
estructurados y desordenados. Podemos perdonar la simplificacin de los pedagogos; despus de todo, la verdadera complejidad del mundo real se tiene que
simplificar para el consumo en el saln. Pero en el mundo real fuera de los salones,
si lo que queremos seriamente es introducir mejoras, necesitamos trabajar con el
informe ms rico de SSM que dio anteriormente.
320 ____________________________ La metodologa de sistemas suaves en accin
11
Resulta una irona del tipo de trabajo descrito aqu que la pregunta obvia formulada
por la misma existencia de un enfoque para introducir mejoras en situaciones
problemas no se pueda responder! Cuando las personas escuchan por vez primera
acerca de la SSM, o de la ingenieria de sistemas, o del mapeo cognoscitivo, o sobre
cualquiera de dichas metodologas, ellas se preguntan naturalmente: es bueno(a)?
funciona? Yse sienten muy frustrados cuando desarrollan un entendimiento de la
naturaleza de la metodologa suficiente como para darse cuenta que la pregunta no
se puede responder, que la metodologa es de hecho indeterminable. Este aspecto se sei'ial en relacin con la metodologa basada en sistemas durante los primeros dias de desarrollo (Checkland, 1972), pero el aspecto requiere reiteracin
continua frente al entusiasmo mal dirigido de los comparadores acadmicos de
metodologias y de los estudiantes que tienen que escribir tesis doctorales.
(Los acadmicos ven en esto un problema, pero no asi los administradores; los
ltimos simplemente encuentran su camino hacia los enfoques que les funcionan
bien en su contexto.)
El aspecto se expres contundentemente en 1972:
si un lector le dice al autor "yo he empleado su metodologa y sta funciona", el autor
tendr que contestar "cmo sabe usted que no se habran obtenido resultados
mejores mediante un enfoque ad hoc?" SI la aseveracin es: "la metodologa no
funciona", el autor puede contestar, sin gracia aunque con lgica, "cmo sabe usted
que la pobreza de los resultados no se debi simplemente a la Incompetencia que
manifiesta usted para usar la metodologa?"
(Checkland, 1972, p. 114)
Dada la naturaleza de la metodologia, vista como un grupo de principios de

mtodo, la inseparabilidad de la metodologia y del uso de ella que una persona
particular haga en un contexto particular siempre dar a entender que la SSM
misma, por ser una descripcin sobre papel de acuerdo a las nuevas Reglas
Constitutivas, ser por siempre indeterminada. La transformacin de la Funcin de
Manufactura de Shell que se describe en el capitulo 9 se produjo mediante el uso
de laSSM, y el trabajo alcanz un efecto satisfactorio para aquellos que sentian la
necesidad de un repensamiento de pies a cabeza de dicha funcin. Pero no existe
en principio forma alguna en la que se pudiera comprobar o no comprobar que sta
fue la mejor manera de hacerla, o que un uso ms competente de la SSM habria
alcanzado el resultado ms rpidamente.
Es una pena para los acadmicos, pero esa es la naturaleza para cualquier
metodologia, y la naturaleza recalcitrante es an mayor, para la SSM, ahora que el
enfoque puede adaptarse como camalen dentro del espectro que los casos
especiales extremos del Modo 1 y Modo 2 definen.
111
Un enfoque con aspiraciones de aplicabilidad general de cualquier tipo necesariamente tendr que ser capaz de exhibir variedad considerable si lo que intenta es
La recoleccin y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - 321
aparear la variedad con la cual la vida real nos sorprende. La SSM y los mtodos
para usarla ahora muestran un amplio rango de formas, pero la esencia y los valores profundos de la misma son simples y directos.
En lo que respecta a los ltimos, sera difcil sentir gran simpata por el enfoque
si uno acepta su valor implcito primordial, en otras palabras, que el aprendizaje
es un bien ltimo y que en las situaciones humanas el aprendizaje nunca finaliza. La SSM no es un enfoque para los dogmatistas. Su esencia tambin es simple;
La SSM organiza coherentemente lo que nosotros hacemos siempre que establecemos relaciones mentales con el mundo fuera de nosotros mismos. Simplem~nte es
una versin organizada de hacer "pensamiento" intencionado!
Cuando pensamos intencionadamente, siempre comenzamos mediante un
acto de seleccin. Una percepcin general de la realidad conduce la seleccin de
alguna materia de discurso. Esta seleccin crea una relacin figura con base en
(F G) como en la figura 10.10. Nosotros despus iniciamos el discurso al construir
oraciones en las cuales decimos algo acerca de F: hacemos afirmaciones sobre F; tal
es la forma que nuestro lenguaje toma. Pero al utilizar un conducto y habilidad con
que no cuentan los gatos ni los cuclillos, nosotros como seres humanos siempre
podemos formular muchas afirmaciones alternativas. El discurso entonces consiste en la comparacin de aseveraciones, ya sea unas con otras o con una realidad
percibida, o de ambas comparaciones. Estas comparaciones crean argumentos
con relacin a la evidencia, y hacen que las decisiones acten de maneras
particulares. En estos trminos, la SSM simplemente hace uso de la nocin de los
holones (normalmente, en la SSM, de los holones que denominamos "sistemas de
actividad humana") y comienza a construir holones y a compararlos unos con
otros y con la realidad percibida. Esta es una versin mAs organizada y formal de
lo que hacemos de cualquier modo cuando pensamos intencionadamente, como
argumenta la figura 10.10. As usted no puede sino usar la forma de IaSSM siempre
que realice pensamiento serio y organizado; o, para decirlo de otra manera, la SSM
simplemente articula ese tipo de pensamiento en una forma particular mediante el
uso de la nocin del holon. Ese es el por qu, una vez que se entiende la
epistemologa de la SSM, el usarla resulta tan natural. Ese es el por qu la SSM se
puede internalizar tan fcilmente, y hacer que los usos "tipo Modo 2" de ella
parezca la cosa ms natural del mundo.
La cuestin que an queda para cualquier posible usuario es la de convencerse
de que el uso disciplinado de los holones intencionados mejorar de hecho un
proceso que el mismo usuario estar decretando en cualquier caso.
IV
Si la SSM, al igual que cualquier otra metodologa, es indeterminada, y si los posibles usuarios finalmente se tienen que convencer a sf mismos, de que ella podra
series de utilidad, que podramos decir a tales usuarios potenciales cuando ellos
se acercan a ella por vez primera?
322 _____________________________ La metodologa de sistemas suaves en accin
..
_--
..........
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Figura 10.10: La relacin entre SSM y cuiquier pensamiento intencionado.
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La recoleccin y el aprendizaje de las lecciones - - - - - - - - - - - - - - - - - 323
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Podemos decir que el pensamiento estructurado que hace uso de los holones
no es una mala idea en el sentido de que permite que se hagan explcitos los
argumentos de forma que, por ejemplo, se pueda abandonar conscientemente un
callejn intelectual, y pueda volver a trazar los pasos. Esto introduce un poco del
rigor relativo al tipo de pensamiento generado en la ciencia natural dentro de la
ciencia social aplicada. Y, asimismo, el uso de la epistemologa de la SSM puede
ayudar a la creacin de apreciaciones compartidas o a la aceptacin de que los
conflictos endmicos se tienen que acomodar.
Podemos decir que la manera en que cualquier usuario en una situacin
particular adopta y adapta la SSM no ser exactamente la misma versin que la de
otro usuario: todos los usuarios deben buscar una versin con la cual se sientan
cmodos, dada la disposicin mental de cada uno de ellos. Y podemos decir que
usted no tiene nada que hacer con ella si sabe cul es el caso, sigue algn dogma
rgido, no es capaz de cuestionar las Weltanschauungen suyas, y no puede ver el
mundo a travs de los ojos de otra persona.
Finalmente a los autores les parece importante sealar que los mejores usos de
la SSM siempre exhiben al parecer cierta pincelada, cierta gracia, cierto encanto
virtuosstico. En ese sentido el papel del enfoque es similar al de la caballera
durante las guerras del siglo xoc la caballera poda agregar cierto matiz a lo que de
otra forma quiz sera una ria vulgar.
Apndice
Los sistemas de informacin y el pensamiento
de sistemas: es hora de unirlos?
(La Segunda Conferencia Anual Rank Xerox: vase la nota en la pgina 336.)
Peter Checkland
La nocin de "sistema de Informacin" se examina particularmente desde la perspectiva de
que aquellos Involucrados con tales "sistemas" podran aprender algo a partir de todo el
cuerpo de Ideas relacionadas con la nocin de "sistema". En la primera seccin se examina
brevemente el enfoque posible al entendimiento de Jos sistemas de Informacin mediante
la nocin de la teora de la Informacin. En la segunda seccin se examinan Jos fundamentos
del pensamiento de sistemas durante el desarrollo de ste en los decenios de 1950 y 1960,
y se revisan los nuevos desarrollos durante los decenios de 1970 y 1980, se examina la
aplicacin de estos desarrollos a Jos sistemas de Informacin; en la tercera secclp. se
revisan las Implicaciones de estos desarrollos para el trabajo sobre sistemas de Informacin
en el futuro.
Introduccin
Los seres humanos al parecer son capaces, en forma exclusiva, de atribuir
significado a lo que ellos perciben. Podemos obtener los datos sobre cual es la
posicin de las manecillas en un reloj y convertirlos en la informacin que indique
que ya se hizo tarde para una cita, o bien que tenemos tiempo para beber otra
taza de t. Esta transformacin de datos en informacin mediante la atribucin de
significado hace que el estudio de la informacin sea un campo muy amplio e hbrido; pero se trata de un campo muy importante para entender la naturaleza de la
cultura compleja que creara un animal dotador de significado como lo es el horno
sapiens, ya en si autnomo y gregario.
Mi inters aqu es la naturaleza especial de los intentos organizados por
proporcionar informacin; es decir, me intereso en los "sistemas de informacin".
Como sucede con el mismo campo engendrador de los estudios de informacin, el
tema de los sistemas de informacin es un campo hbrido bastante catico. Es un
campo en el que ha dominado un medio particular -la computadora- y en el que

ha dominado tambin mucha confusin conceptual que deriva de dar a un medio
el estatus de un fin. La confusin la forman, desde un principio, el lenguaje
antropomrfico desafortunado empleado en derredor de las computadoras.
Ambos pioneros, von Neumann y Turing, por ejemplo, utilizaron la metfora
injustificable "memoria" en relacin a las computadoras. Ellos pudieron, quiz,
haber justificado la metfora alternativa "almacenamiento". Como las computadoras
manipulan fichas de datos almacenadas, ciertamente no ejercitan la "memoria" en
el sentido humano de dicha palabra!
Irnicamente, el uso del lenguaje antropomrfico se ha deslizado a la par de
una relativa negacin del hecho de que un sistema de informacin, por ser un
intento organizado en la creacin-de-significado-a-partir-de-datos mediante una
institucin tendr implicaciones sociales tan importantes como las implicaciones
tcnicas. Muchos de los profesionales en computacin tcnicamente expertos se
resisten con vigor a formar parte del proceso de cambio social que se genera
inevitablemente al introducir sistemas de informacin en una organizacin.
Agregue a esto la rapidez de un desarrollo tecnolgico que ha tenido el efecto
de entregar la tecnologa generosamente a los usuarios potenciales, va
microcomputadoras y paquetes de aplicacin, dejando a un lado a los expertos
tcnicos, y tendremos una receta para un campo muy catico en verdad.
Todo el campo de los sistemas de informacin (al igual que los estudios de
informacin de manera ms general) carece de un Newton que introduzca en l
claridad conceptual, a pesar de la ubicuidad del equipo y de los paquetes, y todava
vale la pena tratar de examinar el campo en un nivel fundamental para as colocarlo
en una perspectiva que pudiera proporcionar ayuda tanto tcnica como prctica,
y que pudiera tambin ayudar a la definicin del trabajo futuro til en el campo.
Los sistemas de informacin: un enfoque mediante la teoria

de la informacin?
Podra pensarse que el enfoque obvio para un entendimiento de los sistemas de
informacin se lograra mediante la "teora de la informacin", desarrollada en la
dcada de 1940. En aqul entonces el estadista Fisher, el matemtico Wiener y el
ingeniero en comunicaciones Shannon se encontraban todos ellos trabajando en
la idea de una teoria cuantitativa basada estadsticamente de la transmisin de la
informacin. Esto tuvo como base el trabajo de los ingenieros en comunicaciones
durante la dcada de 1920, y la conceptualizacin que emergi claramente deriv
de dicha fuente: un "mensaje" se podia codificar en una "seal"; la seal se poda
trasmitir va un "canal"; un "decodificador" podra recuperar el mensaje. Esto se
basa claramente en la visin del mundo de los ingenieros, y desde el punto de vista
de los ingenieros las preguntas interesantes se relacionan con la medicin de lo que
se trasmite y con el grado de distorsin del mismo. El triunfo de la teora consisti
en definir una medida cuantitativa de lo que se trasmita; pero los pioneros
cometieron entonces un error desastroso. Ellos hicieron referencia a lo que se
Los sistemas de informacin y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - 327

tras mi tia como "informacin". Lo que debi llamarse "teora de las trasmisiones de
seales" se denomin, desafortunadamente, "teora de la informacin", como si
una seal codificada y la informacin fuesen sinnimos. Al final, algunos de los
pioneros mismos se dieron cuenta de esto, de ah que Weaver escribiera en 1948
que:
El concepto de Informacin desarrollado en la teora (de Shannon) por principio
parece ser fastidioso y bizarro -fastidioso porque no tiene nada que ver con el
significado, y bizarro porque no hace referencia a un mensaje Individual, sino que se
ocupa de la naturaleza estadstica de todo un ensamble de mensajes ...
(en The Mathematical Theory of Communication, 1949)

Lo que resulta "fastidioso y bizarro" es que la denominada Teora de la
Informacin no hace distinciones que deriven del contenido de significado de lo
que se trasmite. Para el ingeniero en comunicaciones que se desempea como tal,
no existe una diferencia fundamental entre "me acabo de cambiar los calcetines"
y "acabo de presionar el botn nuclear!"
Para satisfacer las expectativas que la frase "teoria de la informacin" despierta, necesitamos lo que se ha denominado como "teoriadela informacin semntica":
una teora que se ocupa de la manera en que los simbolos trasmitidos transfieren
el significado deseado y cmo la importancia del significado se puede medir en
contexto. El progreso aqu ha sido lento a partir del decenio de 1950, pero el tipo
de trabajo que Ronald Stamper y sus colegas en LSE han estado realizando es
promisorio: un enfoque a los sistemas de informacin basado en el anlisis
semntico de una tarea y situacin particular, un enfoque que quiz pueda basarse
en el trabajo de los filsofos modernos sobre la teora de los "actos de habla". 1 Este
es un enfoque al que se le da la bienvenida, hace un enlace, efectivo, con las
connotaciones diarias de "informacin" e implica la generacin de significado;
pero an no se da el caso en que la teora de la informacin pueda proporcionar una
base intelectual a fin de disipar la confusin en el campo de los sistemas de informacin.
Los sistemas de infonnacin: un enfoque mediante el pensamiento

de sistemas?
Para mucha gente un sistema de informacin computarizado es el paradigma
mismo de lo que ellos quieren decir con "sistema", as que quiz cause particular
sorpresa que el trabajo sobre los sistemas de informacin haya prestado poca
atencin al desarrollo general de las ideas de "sistema".
Debo argumentar que el trabajo sobre los sistemas de informacin se ha
apegado de hecho tcitamente al pensamiento de sistemas de las dcadas de 1950
y 1960; que dicha versin del pensamiento de sistemas (que es sistemtica) es
Conceptos
Metodologla
'sistema
(M)
Figura 1OA. 1: El observador humano utiliza conceptos (incluyendo "sistema") en una metodologa, M, para explorar la
realidad percibida, RP.
...
Conceptos
' ' - - - - - - - - 'sistema
Figura 10A.2: La relacin de creacin mutua .entre la realidad percibida, RP, y los conceptos intelectuales (que incluyen
el "sistema").
complementaria a desarrollos ms recientes del pensamiento de sistemas en la

dcada de 1970 y 1980, que son sistmicos; y que dichos desarrollos ms recientes
son pertinentes para problemas actuales en el trabajo sobre sistemas de informacin.
Para poder montar este argumento debo resumir drsticamente el desarrollo
del pensamiento de sistemas usando la conceptualizacin de la figura 10A.1, en la
cual un observador humano trata de dar sentido a la realidad percibida por l o ella,
RP, mediante algunos conceptos intelectuales empleados en procesos mentales
o metodologa, M 2 "Sistema" es uno de lo.s conceptos empleados en este proceso,
pero genera considerable confusin el hecho de que la palabra se utilice no slo
como el nombre de un concepto abstracto que el observador intenta mapear en
la realidad percibida, sino tambin como una palabra para etiquetar cosas en el
mundo -como cuando por casualidad hacemos referencia al "sistema de educacin" o "al sistema legal". La confusin por supuesto que no se desvanece por el
hecho de que la fuente ltima de los "conceptos" en la figura 1OA.1 es (y slo pueda
ser) la realidad percibida; esa es la fuente ltima de los conceptos mediante los
cuales tratamos de dar sentido a la realidad percibida en un proceso cclico sin fin
- - - - ---- - - - - _j

de aprendizaje, como se muestra en la figura 10A.2. La realidad percibida y los
conceptos intelectuales continuamente se crean el uno al otro. "Sistema" parece
ser en la experiencia presente un dispositivo epistemolgico til en dicho proceso.
Los decenios de 1950 y 1960: el pensamiento de sistemas "duros"
En los ltimos aios de los cuarentas, LudwigvonBertalanffy, un bilogoorgansmico,

sugiri que las ideas acerca de los organismos vistos como entidades enteras, que
l y los bilogos no reduccionistas compaieros suyos haban desarrollado, podan
generalizarse para hacer referencia a todos de cualquier tipo denominados "sistemas". (Desafortunadamente l eligi una palabra para "concepto de un todo" que
ya era familiar en el lenguaje cotidiano, en vez de construir un neologismo como el
"holon" posterior de Koestler: eso habra evitado la confusin actual y fundamental
entre "sistema como concepto y como objeto".)
La idea de un todo autnomo se desarroll y aplic en muchos campos, y los
procesos de la figura 10A.2 generaron mucho conocimiento en diferentes reas,
incluidas la biologa, ecologa, ingeniera, economa, geografa, sociologa, la teora
de la organizacin, y muchas otras. A partir de este trabajo. En los cincuentas
y sesentas emergi la nocin particular de "un enfoque de sistemas" que contina
siendo hasta finales de la dcada de 1980 la erudicin convencional para todos
aquellos que ya no apoyan la literatura y los desarrollos de sistemas en el campo.
Esta erudicin convencional se puede expresar como la toma de una visin
particular de la figura lOA.l, en otras palabras que:
RP es sistmica, mientras que
M puede ser sistemtica.
Se asume que los sistemas que existen en el mundo, y se asume an ms que

M puede ser una evaluacin sistemtica de las alternativas, seguida de la eleccin
de aqulla que mejor lograr los objetivos explcitos.

Esta es la versin de un enfoque de sistemas que fundamenta y da forma a la
Ingeniera de Sistemas, a la Investigacin de Operaciones clsica y a los Anlisis de
Sistemas tipo Corporacin RANO. Todas asumen que lo que "el sistema" es no
resulta problemtico, que los objetivos del sistema se pueden definir, y que los
medios alternativos para lograrlos se pueden modelar y comparar utilizando
algunos criterios declarados, que permitan que se haga la seleccin adecuada de
la forma ms deseable del sistema. Esto entonces se puede implementar y m<r
nitorear. Esto es pensamiento de sistemas "duros", un esquema medi<rfin que
asume que los problemas se pueden percibir como la bsqueda de un medio
eficiente para lograr objetivos declarados o satisfacer necesidades declaradas. 3
Ahora, cuando examinamos la estructura del pensamiento detrs de los
informes ubicuos sobre la creacin de sistemas de informacin computarizados
va proyectos organizados, se revela que las mismas ideas se encuentran en funci<r
namiento. La erudicin convencional aqu toma como "dado" el concepto de "ciclo
de vida del proyecto", donde el proyecto consiste en analizar los requerimientos
de informacin de alguna organizacin, departamento o seccin, en disear, construir e implementar un sistema computacional para proporcionar dichos requerimientos, y en monitorear la operacin de ste. Miles analiza numerosos informes
de este proceso en la literatura y muestra cuan enteramente ellos mapean el
paradigma de los sistemas "duros". 4 En el perodo que va del decenio de 1960 al de
1980, en dichos informes, se conceptualizaba a las organizaciones como mquinas
logradoras de metas y los sistemas de informacin se encuentran ah para permitir
que se satisfagan las necesidades de informacin con las metas organizacionales.
La opcin de este enfoque probablemente fue inevitable histricamente, dado
que las primeras computadoras eran grandes mquinas que requeran sus propios
espacios especiales y con aire acondicionado y que requerian el reclutamiento de
un nuevo clero organizacional que las operara. Adems eran costosas, y la
adquisicin de las mismas se tena que considerar como lo que era: una inversin
de capital importante. Asi que la importacin inicial de pensamiento desde el
mundo de los proyectos de ingeniera no fue un error. Pero la tecnologa
computacional ha cambiado drsticamente durante los dos ltimos decenios,
mientras que el pensamiento que estructura la adquisicin y uso de las mismas se
ha desplazado slo lentamente. En el libro ms reciente sobre esta rea que tengo
en mi librero, un texto empleado para ensear "ingenieria de software" a los
jvenes californianos, la estructura del pensamiento corresponde por completo
a la del marco medio-fin del pensamiento de sistemas "duros":
Un proyecto de ingeniera de software comienza con las expectativas que no se estn
satisfaciendo en ese momento. Una expectativa Involucra una necesidad percibida
y un medio percibido que puedan satisfacer dicha necesidad ... Una necesidad que
busca un medio se denomina problema. 5
En los ltimos aos de los ochentas los cambios en la tecnologa hicieron

problemtico el uso automtico del esquema medio-fin y del concepto de "proyecto para realizar el sistema". Pero existe una segunda razn para tratar de volver
a pensar este enfoque en lo que se refiere al diseo y anlisis de sistemas
computacionales. En la dcada de 1960 la adopcin de la consideracin estndar
derivada de la ciencia administrativa y que establecia que las organizaciones se
podan considerar como si fuesen conductos, mquinas logradoras de metas, no
pareca irrazonable. Pero en la dcada de 1980 tal consideracin parece dudosa
cada vez ms. Por qu no considerar a las organizaciones ya no como mquinas
logradoras de metas, sino como discursos, culturas, tribus, campos de batalla
polticos, casi familias o redes de tareas y comunicaciones? En la misma ciencia
administrativa, la fenomenolga y la hermenutica han comenzado a gatear donde
alguna vez un funcionalismo automtico dominaba. 6
Estos cambios los han anunciado los ms nuevos desarrollos en el pensamiento de sistemas, en los cuales la habilidad del observador para atribuir significado
a lo que se percibe se considera como un elemento primordial. Quiz dichos
desarrollos pudieran ser importantes para mejorar tanto el pensamiento como la
prctica generada en la creacin de sistemas de informacin?
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Los decenios de 1970 y 1980: el pensamiento de sistemas "suaves"
Para poder entender los desarrollos recientes en el pensamiento de sistemas

resulta til comenzar desde la imagen o metfora ms fundamental encarnada en
l mismo. Esta es la nocin de una entidad autnoma en un medio, que quiz sea
capaz de sobrevivir cuando ste ltimo le inflija golpes. La supervivencia ser
posible en principio si la entidad tiene disponibles procesos de comunicacin
y control, los ltimos en el sentido que la palabra control tiene para los ingenieros.
La entidad podra por si misma contener entidades similares, y podra en si ser
parte de una entidad similar ms grande, dentro de una estructura jerrquica o de
niveles. La idea de sistema ms fundamental establece que la entidad vista como
un todo posee las llamadas "propiedades emergentes", propiedades que son
propiedades del todo y son significativas nicamente en el nivel del todo. (Las propiedades vehiculares de una bicicleta son propiedades emergentes de una entidad todo particular estructurada de cierta manera: el sistema de frenos podra ser
un subtodo dentro de sta, y que tambin posee sus propias propiedades emergentes.) Las cuatro ideas de sistema ms fundamentales son as emergencia, jerarqua,
comunicacin y control: son las ideas para describir la metfora de sistema
ncleo. 7
Estos conceptos bsicos han sido elaborados en muchos campos dentro del
trabajo del movimiento de sistemas, desde la ingeniera hasta la politica, desde la
biologa hasta el trabajo social. Las ideas de "sistemas naturales" (que podran
mapearse en ranas, peces y dedaleras) y los "sistemas diseados" Oos cuales podran mapearse en archivos y maquinarias extintoras de incendio) se han elaborado y usado para proporcionar discernimientos sistmicos en muchas reas
diferentes de trabajo.
Desde principios de la dcada de 1970 el autor y sus colegas buscaron un mejor
enfoque para enfrentarse a los problemas mal estructurados y desordenados que
caracterizan a los asuntos humanos. La estra:tegia de investigacin consisti en
tomar a la ingeniera de sistemas (el paradigma de sistemas "duros") como dada
y en tratar de usarla en situaciones problemas "suaves" inadecuadas. La ingeniera
de sistemas fracas en tales circunstancias y tuvo que reconstruirse. El resultado
de una dcada de investigacin fue la "Metodologa de Sistemas Suaves" (SSM) 8
La jugada crucial en la investigacin consisti en agregar a las nociones de
sistemas "naturales" y "diseados" la idea de que un grupo de actividades tan
enlazadas como para formar un todo intencionado se podia en s considerar como
un tipo de sistema, un "sistema de actividad humana". Entonces surgi el aprendizaje ganado a pulso de que tales sistemas clara y adecuadamente se podan
describir slo en relacin a una visin del mundo particular, o Weltanschauung: la
actividad intencionada que un observador percibe como "un sistema terrorista" es
para otro observador "un sistema de lucha por la libertad". La atribucin de
significado es crucial y as tambin es esencial el declarar una visin del mundo
cuando se proporciona un informe de cualquier actividad intencionada.
Se desarrollaron mtodos para nombrar y modelar sistemas de actividad
humana (de acuerdo a Weltanschauungen declaradas), y la SSM se desarroll como
Situacin
problema en
el mundo real
Posible mejorador
de la situacin
problema
Tareas,
asuntos
Cuttura
1. Anlisis de
la intervencin
2. Aspectos
sociales
3. Aspectos
polticos
_/
............ Sistemas
pertinentes
Modelos
O __
Comparar
OJ--001--0
etc.
Situacin
O Real
DWerencias entre
los modelos yel mundo
real
Cambiosdeseables y
viables
Accin en
J situacin
Figura 10A.3: Un bosquejo del proceso de la metodologa de sistemas suaves.
un proceso en el cualtales modelos se podian comparar con la accin del mundo

real dentro de una situacin problema, con miras a estructurar un debate acerca
del cambio. Observe que los modelos no son modelos de actividad del mundo real,
sino que son modelos pertinentes para debatir a sta ltima. La forma moderna de
la SSM se muestra en la figura 10A.3. En el flujo de anlisis a mano derecha se
estructura el debate acerca del cambio deseable y viable mediante la construccin
de modelos y la comparacin de los mismos con la accin del mundo real. En el
proceso los participantes aprenden el mtodo mediante el cual los sistemas
"pertinentes" realmente son pertinentes en el con texto social. En el flujo de anlisis
a mano izquierda la situacin problema Oa nocin de "el problema" ya se ha

abandonado aquO se explora como una cultura, y tambin se exploran las caracteristicas sociales y politicas. 9 Esto alimenta tanto a la seleccin de sistemas
pertinentes como a el debate acerca del cambio.
En un estadio temprano del trabajo se observ que los modelos de actividad
se podian transformar en modelos de flujo de informacin al preguntarse acerca de
cada actividad en un modelo de sistema intencionado: qu informacin se
requiere en principio para hacer esta actividad, en qu forma, con qu frecuencia,
y de qu fuente? Y: qu informacin se genera al hacer la actividad? 10 Asi el debate
en SSM se podia centrar en la informacin asi como en (o en vez de) la actividad.
Esto as en principio proporcion un enfoque que se podia elaborar dentro de una
metodologa cuyo objetivo es el aprovisionamiento de sistemas de informacin,
y tal enfoque se ha desarrollado y explotado de esa manera. 11
La figura 10A.3, entonces, puede considerarse como una descripcin de SSM
vista como un sistema de aprendizaje: un proceso que encuentra el camino hacia
los significados que caracterizan a una organizacin. En este proceso se percibe
que una organizacin genera disponibilidad por parte de sus miembros para
conceptualizar a dicha organizacin asi como a las relaciones internas y externas
de sta en una forma particular. Estas disponibilidades son en un sentido real la
condicin para la existencia de dicha abstraccin: la organizacin. Por supuesto
que las disponibilidades cambian con el tiempo, algunas veces se incrementan,
a veces se revolucionan, a la par de las percepciones y la membria cambian.
De regreso a la figura 1OA.l, podemos definir SSM en una forma que exactamente denote la construccin de una metodologa de sistemas y que remplace a la
ingeniera de sistemas en situaciones en las cuales los sistemas y objetivos no se
pueden tomar como dados pues ambos en si eran problemticos. En el lenguaje de
la figura lOA.l, la SSM vista como un enfoque para situaciones problema mal
definidas y desordenadas, encarna la visin de que:
RP es problemtica, mientras que
M puede ser sistmica.
Esta es una perspectiva muy diferente en la figura IOA.l: la sistemicidad ya no

se asume que est en el mundo externo (que se considera como problemtico):
est en el proceso de investigacin. Esta es una traslacin fundamental, una
traslacin que va de la idea de optimizar hacia la idea de aprender los significados
mediante los cuales la gente que comparte una situacin humana trata de darle
sentido a sta. La importancia de esta traslacin en ocasiones se ve oscurecida por
la complicacin de que la SSM es de hecho sistmica doblemente. Es, vista como
un todo, un sistema de aprendizaje; y es un sistema que hace uso de modelos de
sistemas (aunque otros tipos de modelos se podian en principio insertar). El asunto
importante es que, al usar la SSM, nunca debemos perder de vista el hecho de que
los modelos no son descripciones posibles de partes del mundo. Son mquinas
lgicas abstractas para perseguir un propsito, definidas en trminos de visiones
del mundo declaradas, que pueden generar debate avizorador cuando se les compara con la posible accin intencionada en el mundo real.
3 3 4 - - - - - - - - - - - - - - La metodologa de sistemas suaves en accin

La visin de realidad social implicada tanto por la forma de la SSM como por
la forma en que sta se usa, especifica que sta es el resultado siempre cambiante
de un proceso social en el cual los seres humanos continuamente negocian
y renegocian, y as construyen con otros sus percepciones e interpretaciones del
mundo fuera de ellos mismos y las reglas para hacer frente a ste. Estas reglas
nunca se establecen de una vez y para siempre.
En un uso de la SSM reciente y ms importante dentro de una compaia
multinacional basada en la ciencia, el estudio repens el papel de estructura
y procesos de la funcin Compaiia que aseguraba que la tecnologa basada en la
ciencia de sta fuese al menos tan buena como la de la competencia (y que lo
siguiera siendo en un tiempo de cinco y diez aios).
La funcin tradicionalmente haca valedero su papel al mantenerse al da con
las tecnologas en desarrollo en un sentido cientfico y al trabajar con planes sobre
problemas diarios y a largo plazo. El aprendizaje ms importante lo obtuvieron los
administradores profesionales que tomaron parte en el estudio durante el desarrollo del mismo. Un grupo se dio cuenta que ellos haban estado conceptualizando su
papel en trminos de la necesidad por crear, apoyar y preservar fuentes de
habilidad profesional dentro de la Compaa. Esta es una visin plausible y argumentable, pero se desarroll convincentemente una percepcin alternativa
durante el transcurso del debate que se inici en el estadio de comparacin de
la SSM. Dicha visin expresaba que sera til conceptualizar el papel de la funcin
en trminos de verse involucrada en transacciones, basadas tecnolgicamente,
con segundas partes; transacciones cuyo valor agregado lo tenan que coproducir
necesariamente los dos socios involucrados en las transacciones. Este cambio de
percepcin por supuesto que transformara totalmente la naturaleza de los sistemas de informacin necesarios para apoyar las funciones de la operacin. Es raro
que exista una visin unitaria, individual y adecuada de una organizacin, tan
delineada y aceptada, como para que el aprovisionamiento de sistemas de informacin se pueda basar en ella sin ser necesario pensamiento posterior.
Las implicaciones del nuevo pensamiento de sistemas en el

aprovisionamiento de sistemas de informacin en organizaciones
Al parecer, en el futuro, la administracin de proyectos computarizada mediante
un "ciclo de vida del proyecto" se volver gradualmente el caso especial y ocasional en el cual algunos procedimientos administrativos no .contenciosos y
relativamente mecnicos se computaricen. Ah donde las percepciones y los
significados, y por ello las tareas, son ms problemticos, el enfoque "proyecto" se
necesita complementar con un proceso para el continuo repensamiento de procesos y tareas organizacionales, junto con el repensamiento de los flujos de informacin habilitadores. Cuando una organizacin continuamente aprende y se
reconstruye as misma, en un medio cambiante, y repiensa los significados que
atribuye a su mundo, ella se ver en la necesidad de tener disponible un proceso
Los sistemas de informacin y el pensamiento de sistemas ... - - - - - - - - - - - - 335
por el cual se pueda repensar y volver a proporcionar la naturaleza y el contexto

de los flujos de informacin requeridos. Este ser un proceso social y poltico, as
como tcnico, y, como anota Keen, lo.s investigadores en los sistemas de informacin gradualmente necesitarn una perspectiva social y poltica. 12
Un "proceso" en vez de un enfoque "proyecto" para la creacin de sistemas de
informacin de hecho se puede observar en desarrollos recientes, por ejemplo en
el prototipo, 13 y en el enfoque "centro de recursos de informacin" para colocar a la
computacin en las manos del usuario final. 14 En el primer enfoque una versin en
borrador y rpidamente ensamblada del sistema requerido puede hacer posible
que los diseadores y usuarios aprendan el mtodo que los lleve a un arreglo
adecuado. En el enfoque ltimo observamos un intento por superar las deficiencias
percibidas en el proceso tradicional del desarrollo de sistemas. Este es un enfoque
regido, en parte, por los cambios en tecnologa, en el cual el usuario interacta con
un recurso de informacin corporativo. Con la ayuda del software de herramientas
de soporte (y de un profesional ocasional!) el usuario crea su propio sistema de
informacin.
Ambos enfoques intentan ir ms all del enfoque de proyecto tradicional,
y eficazmente son complementarios de ste. Sin embargo, en ambos casos, como
sucede con todos los problemas del aprovisionamiento de informacin, los prim~
ros estadios no tienen nada que ver con los datos, el hardware o el software. Dichos
estadios involucran percepciones y polticas, las interpretaciones que las organizaciones en cuestin hacen del mundo; involucran a los significados atribuidos al
flujo de sucesos e ideas mediante los cuales la organizacin vive. El anlisis tiene
que iniciarse ah, y tiene que aceptar que los significados (y por ello las conversi~
nes de datos en informacin) seguirn estando estticos slo en los procesos
mecnicos ms bsicos -por ejemplo, digamos, el registro del destinatario de
correo en una compaa de rdenes por correo.
Es en esta situacin donde el nuevo pensamiento de sistemas puede proporcionar algo til en el campo del aprovisionamiento de informacin, generando,
como lo hace tanto, un flujo social de anlisis (el lado a mano izquierda de la figura
10A.3) y un flujo regido por la lgica (el lado a mano derecha) en los cuales se
desarrollen modelos de sistemas de actividad intencionada. Cuando las iteraciones
del proceso de la figura 1OA.3 generan modelos que ampliamente se aceptan como
pertinentes en una situacin de la compaa, entonces tales modelos de actividad
de consenso se pueden convertir en modelos de flujo de informacin y as los
mtodos ms tradicionales de diseo de sistemas de informacin se pueden
iniciar.
En esto la SSM ofrece un proceso a travs del cual una organizacin puede
continuamente reflexionar acerca de sus aspiraciones y tareas y as revisar
de manera frecuente su estrategia de informacin.
En un nivel menos global, tambih, el proceso de investigacin de la SSM puede
hacer una contribucin. Supongamos por ejemplo que una organizacin desea,
dentro de una estrategia de informacin, emplear el enfoque de "centro de
recursos de informacin". En el lenguaje de la SSM un "sistema de actividad
humana" inten~ionada y pertinente sera "un sistema para establecer, desarrollar
y mantener un recurso de informacin que haga posible que los usuarios desarrollen sistemas de informacin adecuados a sus necesidades". Otro podra ser "un
sistema para evaluar la experiencia de trabajo de los usuarios con el centro de
recursos de informacin". Al utilizar los mtodos de la SSM, se pudieron modelar
tales sistemas de actividad y se pudo usar a los modelos en un modo de diseo para
asegurar que los procesos se institucionalizaran; procesos mediante los cuales la
organizacin continuara aprendiendo de su flujo de experiencia. Tanto el prototipo como el enfoque de centro de informacin implican la necesidad de tal
aprendizaje integrado, si lo que se quiere es no tener que hacer frente a los mismos
problemas una y otra vez aisladamente.
Conclusin
En resumen, se ha argumentado que el campo de los sistemas de informacin se ha
negadosorpresivamente a considerar al pensamiento de sistemas como apuntalador
tanto de sus intereses tericos como prcticos. Pragmticamente, y de manera
inconsciente, el campo adopt el pensamiento de sistemas (sistmico) de las
dcadas de 1950 y 1960. Desde entonces el medio de sistemas de informacin, la
tecnologa del procesamiento de informacin y el pensamiento de sistemas, todos,
han cambiado. El nuevo pensamiento de sistemas (sistmico) de las dcadas de
1970 y 1980 es complementario de aqul de las dcadas anteriores. La orientacin
del proceso del nuevo pensamiento de sistemas ofrece ayuda en algunos de los
problemas cruciales que se dan en el aprovisionamiento de informacin en
organizaciones durante la dcada de 1990.
Nota
Este es el texto de la Segunda Conferencia Anual Rank Xerox de la Honorable
Compaa de Administradores y Secretarios con cdula. La Conferencia la patrocin Rank Xerox y se imparti en la Ciudad Universitaria bajo los auspicios del
Departamento de Ciencias de la Informacin. Dicha conferencia la imparti el
Profesor P. B. Checkland, Universidad de Lancaster, el2 de marzo de 1988. El autor
agradece a Butterworth y Cia., editores de International Journal of lnformation
Management, en donde se public la conferencia (Vol. 8, 1988, 239-248), el permiso
para reimprimida aqui.
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Bowdon, D. 110, 338
Brittan, J. N. G. 337
Boluw, l. von, 44, 50, 338
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Caiger, C. 114, 117, 125, 133,301,316
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135,137,301,317
Cole, E. 202-203, 207, 210-211, 213,
219,226,301,318
Cooper, R. 256, 341
Crick, B. 67, 341
Culy, D. 145
Dahl, R. A. 67, 341
Davis, B. M. 114, 341
Davies,L.49,59, 71,311,315,341
Dearnley, P. A. 337
Demerath, N. J. 341
Easton, D. 51, 341
Eden, C. 31, 341
Espejo, R. 57, 341
Evered,R.D.32,202,344
Exley, M. 145
Fairtlough, G. 315, 341
Fedorski, M. 79, 81, 87, 89, 97, 99
Fich, H. A. 344-345
Fisher, R. A. 326
Fitzgerald, G. 343
Flood, R. 63, 311, 341
Forbes,P.56,319, 341
Freeman, P. 162, 165-166
Fuller, R. D. 33, 341
Gaisford, P. 65, 310, 341
Galliers, R. D. 71, 108-109,341
Gardner, J. R. 341
3~---------------------------------------------Gerard,R.VV.38,341
Gilmore, T. 32, 341
Glenney, L. H. 237, 342
Gluck,F. VV.237,341
Goddard, A. 56, 342
Gray,VV.38,342
Griffin, 70,337,340
Griffiths, R. 110-112, 135, 342
Grime, D. 111
Gumpert, R. 110, 338
Hall, A. D. 107, 342
Hall, VV. K. 237, 342
Hanika, F. de P. 340, 344
Harnden, R. 57, 341
Head, R. V. 337
Heiden, C. vand der, 257-261, 263,
269-270,278,280,288,291
Himes, C. xii, 295
Hirschheim, R. A. 71, 342-343
Holwell, S. 302
Hughesm J. 202-203, 207, 210-211,
301
Huhne, C. 11 O, 392
Hult, M. 32, 342
Hunter, R. B, 113, 342
Jackson, P. 302
Jacob,F.38,342
Jenkins, G. M. 32
Johnson,P.E.319,342
Jones, O. 21, 342
Jones,S.341
Jordan, N. 20, 342
Kant, l. 36
Kaplan, A. 67, 342
Kenn,P.G,VV. 185,335,337,342
Koesltler, A. 38, 329, 342
Krantz, J. 341
Kruel, VV. J. 237, 342
Laidlaw, C. 172
Land,F.54,342
Lasswell, D. 67, 342
..___
ndice de autores
Lazenby, P. 35
Ledington, P. VV. J. 49, 59, 311, 342
Leemhuis, J. 257-263, 269-270, 278,
280, 287-288, 291
Lennung,S.32,342
Le Vine, R. A. 62, 344
Locke, J. 36
Lyytinen, K. 71, 242
McAuliffe, C. 29
McConnell, M. 30, 342
McLoghlin, P. 309, 342
Maquiavelo, N. 69
Machol Macholi, R. E. 31, 343
Maddison, R. N. 75, 343
Martin, S. 114, 117, 121, 126, 133,
301,317
Mathiassen, L. 62-63, 343
Mathew, P. J. 337
Merton, R. K. 70, 343
Miles, R. K. 71, 75, 330, 337, 343
Miller, G. A. 54, 343
Miller, J. D. B. 67, 343
Mouton, M. 108,341
Mumford, E. 71, 343-344
Naughton,J. 177,305,319,343
Neumann, J. von, 71, 325
Neumann, S. 185, 339
Newall, A. 185, 344
Newton, l. 37, 326
Nielsen, P. A. 62-63, 342
Normann, R. 268, 270, 277, 343
Passos J. 50, 343
Patching, D. 309-310, 343
Perring, l. 79, 85, 89, 92, 105, 311
Peterson, R. A. 341
Polanyi, M. 212, 243
Pooper, K. R. 18, 343
Probst, G. J. B. 336, 340, 344
Pruzan,P.31,343.
Queenborough, J. 121-122, 130
ndice de autores
----------------------------------
Rachlin, R. 341
Ramirez, R. 341
Richie, B. D. 49, 343
Rivett, P. 21, 251
Rizzo, N. D, 38, 342
Rodriguez-Ulloa, R. A. 63, 343
Ryan, B. J. 50, 344
Schaferm, G. 71, 310, 344
Scholes, J. 60-61, 143, 145-146,
171-172, 174, 176, 193,
196, 199, 203, 212-213,
237, 239, 241, 244, 249,
299,301-302,318,344
Schon,D. 194,296,297,344
Schweder, R. A. 62, 344
Scott Morton, M S. 185, 342
Searle, J. 336
Seedhouse,D.59,344
Shannon, C. 326-327
Shills, E. A. 344
Simon, H. A, 185, 344
Sims, D. 341
Smith, G. W. (1) 25, 344
Smith, G. W. (2) 121, 344
Smith, R. 78, 310, 345
Smyth, D. 52, 344
Stamper, R. 327
Stewart, D. V. 337
Stowell, F. 68, 344
Styles, D. 79, 81, 87, 97, 99
Susman, G. 32, 202, 344
Sweeney, H. W. A. 341
Symon, V. 71, 344
Teagle, J. 79, 81, 87, 97, 99
Thomas, D. 61
Tood,A.R. 113,244
Trapido, B. xii, 295
Trappl, R. 340, 344

Turing, A. 71, 326
Turrill, A. 114
Tusa, A. 46, 344
Tusa, J. 46, 344
Ulrich, H. 336, 340, 344
162,
195233253,
Varela, F. J. 99, 344

Veryard, R. 71, 344
Vickers, G. 66, 122, 212, 257, 280,
299,302,315,319,339,340,
344
Vos, R. de, 256, 259, 270, 280, 287288,317
Wales, J. 96
Walsham, G. 71, 344
Wang, M. 26,344
Warley, H. H. 343-344
Warmington, A. 32, 202, 345
Watson, G. 301
Watson, R. 78, 310, 345
Weaver, W. 327
Weber, M. 75, 306, 345 .
Whitson, C. W. 41, 33~
Whittaker, B. D. 108, 341
Wiener, N. 326
Wilmot, R. 172, 194
Wilson, B. 25, 48, 70, 159, 337, 345
Wood,P. 112,122,345
Woodburn, l. 56, 59, 345
Wood-Harper, A. T. 71,341
Zagornik, A. D. 343, 344
Zakowski, M. 343, 344
Zilman, J. M. 18, 345
Zuzich, A. 343-344
349
ndice de temas
accin, investigacin de, 32,202,212,277,234

acomodacin (no consenso), 46, 61, 63, 66
administracin, ciencia de la, 19-20, 30-31, 4546, 156
administracin, procesos de, 17-24, 30
Anlisis DOS en SSM, 66-68, 84, 109, 115, 117,
134-135, 150, 161, 298, 305, 308, 315,
317
Anlisis Tres en SSM, 67-68, 84, 109, 115, 117,
126, 133, 136-137, 150, 161, 267, 298,
305,308,315,317
Anlisis Uno en SSM, 63, 68, 84, 109, 133, 166167,191,206,305,308,310,313,315
apreciativos, sistemas y establecimientos, 66,
165-166,280,299,319
cambios, sistemticamente deseables y
culturalmente viables, 47, 69-70, 80,
91,96, 201,218-219,241,309
Camden, ayuntamiento de, 108-109
CA1WOE, 52-53, 58-59, 75, 186, 199, 231, 239,
244, 262-263, 273, 305, 308-311, 315
CCTA, 25, 49, 75, 143-167, 171, 176, 182-184,
191,199,202,212,214,299,314
Challenger, nave espacial, 29-31
ciencia, mtodo de la, 18
civil, administracin pblica, 25-26, 62, 107,
143-167
'cliente' (en Anlisis Uno), 63, 65-66, 310
cognoscitivo, mapeo, 31, 320
comparacin de modelos con realidad
percibida, 59-60, 80, 85, 87, 90-91, 93-
94, 126, 156, 159, 182-183, 188, 191,207,

218-219,232,249,253,305,310-312
comunicacin, procesos de, 35, 39, 41-42, 307,
331
comunitaria, medicina, 113-117, 127-142
Concorde,proyecto,33,40,61
constitutivas y estratgicas, reglas de SSM,
vase SSM, definicin constitutiva de
control, procesos de, 35, 39, 41-42,
307,331
controversia, sistemas y definiciones raiz basados en, 48-49, 59, 151, 317
cultura e investigacin cultural en SSM, 97,
150-151,206,218,304,331,335
datos, relacin con informacin, 71-72, 74
decisiones, sistemas de apoyo a la toma de,
176, 184-191, 204-206, 210
desempefio, indicadores de, (vase tambin
efectividad, eficacia,
eficiencia, elegancia, eticalidad), 130; 132
efectividad, 56, 59, 308, 311-312
eficacia, 56, 59, 308, 311-312
eficacia, 56, 59, 308, 311-312
eficiencia, 56, 59, 308, 311-312
elegancia, (en las 'en las Se'), 59, 308
emergentes, propiedades, 35, 39, 41-42, 307,
331
enriquecidas, imgenes, 62-63, 84, 147, 177,
186,200,259,307-308
Essex, ayuntamiento del condado de, 309
352
----------------------------------------------------
estratgica, planeacin, 258

estratgicas, unidades de negocio, 237, 241
eticalidad, (en las 'Se'), 59, 308
experto, sistema, 319
formal, modelo de sistema, 58, 305
General de Sistemas, Teora, 38
holon,36, 38-43,46,73,75,262,307,321,329
humana, sistema de actividad, 23,40-42,46-4 7,
73, 117, 233
ICI, 32, 78-105, 297, 311-312, 315, 319
ICL, 25, 62, 171-191, 193-.223, 226-254, 299, 301,
318
ideales, tipos, 44, 68, 75-76, 303, 306, 318
IDEFO, 25
informacin, relacin con los datos, 72, 74-75,
325
informacin, sistemas de, 67-76, 94, 101-105,
185, 290-291, 325-336
informacin, teora de la, 326-327
ingeniera, naturaleza de la, 30, 33-34
integron, 38
intencionada, accin o actividad, 17-24, 40-42,
58
jerarqua, (estructura en niveles), 35, 41-42,
308-309, 331-332
local, gobierno, 107-108, 112, 123
lgica, investigacin basada en la, en SSM, 4 761, 304, 331-332, 335-336
metforas, 49, 59
metodologa, 22, 26, 36-37, 77, 307, 319-320
modelado, de sistema de actividad humana,
53-.59, 117, 121-122, 155, 181, 186, 237,
262-263, 311
modelos (generalmente modelos conceptuales de sistemas de actividad humana),
22-23,58-59,80,84-85,87,117,121-122,
127, 151, 155, 182, 196, 200, 207, 215,
220, 239, 244, 246, 248-249, 253, 262,
270-271, 273, 278, 280-281, 305, 310,
319, 331-332
fndice de temas
modo 1, uso de SSM, 253-254, 259, 296,300-306,

317, 319-321
modo 2, uso de SSM, 253, 259, 291, 296,300-306,
318-321
monitoreo y control, subsistemas de, 55, 59,
120
negocios, centros de (en ICL), 222, 226-254,
299,301
negocios, proyectos de, naturaleza de los, 219,
226
normas (en Anlisis Dos), 66, 134-135
ncleo, declaraciones de propsito, 262
operaciones, investigacin de, 21, 30-31, 329
org,38
organsmica, biologa, 38
organizacin, estructura de la, 172-173
organizacin, naturaleza de la, 257-258
Oriental, Berkshire; autoridad sanitaria de,
114-137, 301, 316
Oxam, 48
papeles, (en Anlisis Dos), 66-67, 135
pensamiento, naturaleza del, 321-322
pertinentes, sistemas, 48-58, 63, 65, 69, 73-74,
81, 84-85, 152, 166, 178, 186-187, 207,
210,214-215,239,248,253
poltica, poder de la, 67-68, 94, 136-137, 214,
268
poltico, sistema, 47, 51
principal, Sistemas y definiciones raz de tarea,48,59,84, 115,159,309
problema, poseedor del (en Anlisis Uno), 63,
66,81, 166,201,206
problema, Solucionador del, (en Anlisis Uno),
63,66, 201,206,215,218
Productos, Divisin de Mercadotecnica de,
(en ICL), 173-.174, 176, 195-223
raz, definiciones, 50, 52-53, 62, 80-882, 84-85,
87,94, 117,122,127,151,155,182,204,
207, 215, 218, 228, 239, 248, 262, 269,
271,273,278,305,310,315,319
Salud, Servicio Nacional de, 25-26, 107-113,
122, 298
ndice de temas
---------------------------------------------------
servicio, negocio de; naturaleza del, 269-270,

277, 287, 289
Shell,grupo,60, 73,255,291,300,304,307,317,
320
sistema 20, 33-37, 40
sistema, para usar laSSM, 23,77-79,98-99, 109,
296, 310-318
sistemas, anlisis de, 37, 327
sistemas, ingeniera de, 31-34, 39-40, 77, 107,
319, 329,.333
sistemas, pensamientos de, 20, 34-40, 42, 71,
96, 308, 325, 327-331
sistemicidad, 297
social, sistema, 47, 66-67
software, ingeniera de, 330
SSADM, 75
SSM, definicin constitutiva de, 177, 184, 296,
304-311
353
Suaves, Metodologa de Sistemas (SSM), 17,

21-26,29-78,80,89,96-99, 107, 113, 143,
145-147,150-151,160-162, 166~167, 171,
176-177, 182-184, 187, 196, 198, 200201, 212-213, 215, 218-219, 223, 227228, 231, 235-239, 241, 247-250, 253255,258-259,262-263,276,290-291,295312,315,317-321,323,331-332,335-336
tcito, conocimiento, 212
transformacin, proceso de, 50-52, 55-57, 300
valores, (en Anlisis Dos), 66-67, 134-136
viable, modelo de sistemas, 57
We/tanschauungen, visin del mundo, 41, 52,
69, 74,109,268,289,308,312,315,323,
331
Diferencias en la terminologa
Estados Unidos
Espaa
Latinoamrica
American National
Standards Institute
ANSI
Array
Back-up
Background
Board
Breakpoint
Button
CAM
Instituto nacional
americano de normalizacin
Matriz
Copia de seguridad
Fondo
Tarjeta
Punto de parada
Pulsador
Fabricacin asistida
por computadora
Lenguaje de rdenes
Ordenador
Sistema de gestin de
base de datos
Controlador
Avera
Realimentacin
Fichero
Unidad de disco flexible
Imagen
Puerta
Grficos
Manipulacin
Encabezamientos
Lpiz ptico
Enlace
Registrar
Bucle, lazo
Palabra de paso
Patilla
Puntero
Fila
Sentencia
Barra inclinada
Estado
Utilidad
Instituto nacional
americano de
estandarizacin
Arreglo
Copia de respaldo
Segundo plano
Tablero, tarjeta
Punto de paro
Botn
Manufactura asistida por
computadora
Lenguaje de comandos
Computadora
Sistema manejador
de base de datos
Manejador, controlador
Falla
Retroalimentacin
Archivo
Unidad de disquete
Marco
Compuerta
Grficas
Manejo
Encabezados
Pluma ptica
Liga
Bitcora
Lazo
Contrasea
Patita
Apuntador
Rengln
Instruccin
Diagonal
Esta tus
Utilera
Command lenguaje
Computer
Data base management
systems
Driver
Failure
Feedback
File
Floppy disk drive
Frame
Gate, port
Graphics
Handling
Heading
Light pen
Link
Log
Loop
Password
Pin
Pointer
Row
Satement
Slash
Status
Utility
Glosario de Trminos MEGABYTE

A
abacus: baco.
abnormal termlnatlon: terminacin anormal.
abort: abortar, interrumpir.
absolute address: direccin absoluta.
absolute addresslng: direccionamiento absoluto.
absolute value: valor absoluto.
access: acceso.
access time: tiempo de acceso.
accuracy: factor de precisi(m o de
exactitud.
acknowledge: reconocimiento,
respuesta afirmativa.
acoustlc coupler: acoplador acstico.
active element: elemento activo.
actual parameter: parmetro actual.
add: sumar.
addltlon: suma.
add-on: adicional, expansin.
address: direccin.
address bus: bus de direcciones.
address formal: fe rmato de direcciones.
addresslng: direccionamiento.
algorlthm: algoritmo.
allocate: asignar.
all-purpose computer: computadora de propsito general.
alphabetlc character: carcter
alfabtico.
alphanumerlc: alfanumrico.
analog: anaUigico.
analog to digital converter: convertidor anal:tgico-digital.
analyserfanalyzer: analizador.
analysls: anlisis.
analyst: analista.
ANSI: Instituto nacional americano de estandarizacin, ANSI.
append: aadir.
appllcatlon: aplicacin.
appllcatlon program: programa
de aplicaci:tn.
appllcatlon software: programas
deaplicacic'm,softwaredeapli
cacicn.
appllcations programmer: programador de aplicaciones.
a programming language (APL):
lenguaje de prc tgramacic'm APL.
archltecture: arquitectura.
archive: archivo.
argument: argumento.
arlthmetlc operator: operador
aritmtico.
arlthmetlc shlft: desplazamiento
aritmtico.
array: ~urray" arreglo.
array processor: procesador so
bre arreglos.
arrow keys: teclas de mnvlmlen to
del cursor.
artificial lntelllgence: inteligencia artificial.
ASCII: ASCCI, cdigo ASCII.
assembler language: lenguaje
ensamblador.
asslgn: asignar.
asslgnment: asignacin.
asslgnment operator: operador de
asignacin.
asynchronous: asncrono.
attenuatlon: atenuacin.
auto-answer: respuesta autom
tic a.
autocode: autoc6dlgo.
automata theory: teora de autc:matas.
automatlc codlng: codiflcacin
automtica.
automtica, Informtica.
automatlc lnterrupt: In terrupci6n
automtica.
automatlc request: peticin automtica de repeticin.
automatlon: automatizacin.
automaton: autmata.
auxlllary memory: memoria auxl
liar.
B
background: segundo plano.
background actlvlty: actividad
subordinada o de baja priori
dad.
backspace: retroceso.
back-up: copia de seguridad, copia de respaldo.
bar code: cdigo de barras,
diagramas de barras.
base address: direccin de base,
direccin base.
batch: lote (tren) de trabajos.
battery: pila, batera.
baud: baudio (bit/segundo).
benchmark: trabajo normalizado
para computadoras, programa
de prueba.
bldlrectional: bidireccional.
bldlrectional prlnter: Impresora
bidireccional.
blnary: binario.
blnary base: base binaria, base 2.
blnarylanguage:lenguaje binario.
blnary number: nmero binario.
binary search: bsqueda binaria,
bsqueda dicotmica.
blonlcs: bi:mica.
bipolar: bipolar.
bistable: biestable.
bit: bit.
bit denslty: densidad de bits.
bits per lnch (BPI): bits por pulgada.
blankspaces:espados en blanco.
blanklng: borrado, puesta a cero.
bllnklng: parpadeo, destello, centelleo.
Glosario de Trminos MEGABVTE---------------block: bloque, paquete.

block dlagram: diagrama de bloques.
board: tarjeta, placa.
boolean algebra: lgebra
booleana.
boolean loglc: lgica booleana,
lgica de Boole.
boot: carga Inicial, autocarga.
bootlng: carga Inicial, autocarga.
boot-load: carga Inicial.
border: magen, lateral, marco,
contorno.
borrow: acarreo negativo, arrastre negativo, toma.
bounce: rebotar, rebote.
bounclng: rebote.
bounds: Irmltes, fronteras.
BPS: bits por segundo.
branch: bifurcacin, ramificacin,
salto.
break: ruptura, suspensi(m temporal,lnterrupci(m.
breakpolnt: punto de paro, punto
de parada, punto de Interrupcin.
bubble memory: memoria de burbuja.
bubble sort: ordenacin por el
mtodo de la burbuja.
buffer: memoria Intermedia, adaptador, circuito tampc'ln, amplificador, separador, memoria,
tampn, memoria tampn,
"buffer".
bufferlng: separacl6n, almacenamiento temporal, memoria

Intermedia.
bug: error, error en un programa,
"bug".
bump: memoria anexa.

bus: bus, va, barra, cable(:;) de
Interconexin.
buzzwords: terminologa Informtica.
byte: byte, octeto.
bytes per lnch (BPI): bytes por
pulgada.
e
cable televlslon: televisin por
cable.
cache: memoria inmediata,

"cache".
CAD: diseo asistido por
computadora, CAD.
CAD/CAM: diseo asistido por
computadora/manufactura
(fabricaci6n) asistida por
computadora, CAD/CAM.
CAE: educacin asistida por
computadora, CAE.
CAl: enseanza asistida por
computadora, CAl.
calculus: clculo.
calculator: calculadora.
call: llamada, lnvocaci6n.
call routlne (subroutlne):
subrutina (subprograma) de
llamada.
calllng sequence: secuencia de
llamada.
CAM: memoria direccionable por
el contenido, CAM.
canal: canal.
capture: captura.
card: tarjeta, tablero.
carrlage return: retorno de carro,
vuelta de carro, cambio de
lnea.
carrler: portadora.
carry: acarreo, arrastre.
cartrldge: cartucho.
cassette: casete.
cassette recorder: grabadora de
casete.
cathode ray tube (CRT): tubo de
rayos cat6dicos (CRT).
cell: celda.
central processlng unlt (CPU):
unidad central de procesamiento (tratamiento), CPU,
UCP.
Centronics interface: interfaz
Centronics, Interfaz, paralelo
estndar.
clrcult: circuito.
circular queue: cola circular,
puesta en cola circular.
clear: puesta a cero; borrar, limpiar.
clear screen: borrar pantalla.
clock: reloj, generador de impulsos.
clock frequency: frecuencia de
reloj.
close: cerrar, cierre.
closed-loop: bucle bloqueado,lnflnito, sin fin; bucle o lazo cerrado.

closed subroutlne: subrutina cerrada.
code: c6dlgo.
CODEC: codificador-decodificador.
cold-start: arranque en fro.
column: columna.
command: orden, comando.
command language: lenguaje de
rdenes.
comment field: campo comentarlo (o "del comen !ario", o "para
el comentario").
communlcatlon llnk: enlace Qiga)
de comunicaciones.
compatlblllty: compatibilidad.
complle: compilar.
compller: compilador.
complete status: estado, estatus
"completado".
components: componentes.
computatlon: clculo, c6mpuyo,
computacin.
computer: computadora, computador, ordenador.
computer network: red de
computadoras.
computer program: programa
para computadoras.
computer sclence: Informtica,
ciencia de las computadoras.
computer system: sistema
Informtico, sistema de
computadora.
computervendor: distribuidor de
computadoras.
computlng:clculo, utilizacin de
computadoras para tratamiento de datos, cmputo, computaci6n.
concatenatlon:
concatenacin.
concurrence: concurrencia.
concurrent processes: procesos
concurrentes.
condltlon code: cdigo de condicic'ln, cdigo de estado.
condltlonal call: llamada condicional.
configure: configurar.
connect time: tiempo o duracin
de conexic'ln.
console: consola.
- - - - - - - - - - - - - - - G l o s a r i o de Trminos MEGABYTE
constant: constante.
control character: carcter de
control.
control key: tecla de control.
control unlt: unidad de control.
controller: regulador, controlador.
con verter: convertidor, conversor.
core: ncleo.
counter: contador.
coupler: acoplador.
CPS (characters per second): caracteres por segundo CPS.
crltlcal resource: recurso crtico.
crossbar system: sistema de barras cruzadas.
crossfoot: sumar y (o) restar horizontalmente.
CRT: tubo de rayos cat6dicos.
crystal: cristal (cuarzo).
CTRL key: tecla de control.
current: corriente, flujo.
current loop: lazo (bucle) de corriente.
current status: estado estatus)
"en ejecucin".
cursormovement: desplazamiento del cursor.
cursor posltioning: posicionamiento del cursor.
cybernetlcs: ciberntica.
cycle: ciclo.
cycle time: ciclo de memoria, tiempo de ciclo.
CH
chain prlnter: impresora de cadena.
chaining: encadenamiento.
channel: canal.
character: carcter.
character allgnment: alineaci6n,
ajuste o encuadre de caracteres.
character key: tecla de carcter.
characte~ set: juego de caracteres, conjunto de caracteres.
character strlng: cadena de caracteres.
characters per inch (CPI): caracteres por pulgada.
characters per second (CPS): caracteres por segundo.

chart: diagrama, grfico, carta.
check: comprobacim, verilicacin, prueba.
check bit: bit de comprobacin
o verilicaci{m.
checkout: comprobacin, verificaci6n de resultados de salida.
checkpoint: punto de .::ontrol
o verificaci6n.
checksum: suma de verificaci6n,
suma de control.
chip: chip, pastilla, circuito integrado.
D
daisy chain: cadena tipo margarita.
daisy wheel: rueda de margarita.
data acquisltion: adquisici6n de
datos, captura de datos.
data base: base de datos.
data base management system
(DBMS): sistema manejador
(de gestim) de base de datos
(DBMS).
data bus: bus de datos.

data cell: celda de datos, clula de
datos.
data communicatlon: comunicacin de datos.
data compression: compresi6n de
datos.
data file: archivo (fichero) de datos, archivo de datos.
data integrlty: integridad de datos, calidad de transmisim.
data link: liga enlace) de comunicacim de datos.
data pointer: puntero de datos,
apuntador de datos, enlace de
datos.
data processing: procesamiento
de datos, tratamiento de
datos.
data retrieval: recuperacim. de
datos.
data securlty: seguridad de los
datos.
data structure: estructura de
datos.
deadlock: interbloqueo, bloqueo.

debug: depurar, corregir errores.
declbel: decibelio.
decode: decodificar, descodificar.
dedicated system: sistema dedicado.
default parameter: parmetro
Implcito (por omisin), (por
defecto).
delay: retraso, retardo.
delete: borrar, anular.
demand paging: petici6n de pginas de memoria.
denslty: densidad.
descriptor: descriptor.
desktop publlshing: autoedici6n.
development tools: herramientas
de desarrollo.
device: dispositivo, unidad.
diagnostlc: diagn6sticn, diagnosis.
dialect: dialecto.
dlal-up Une: lnea de red
conmutada.
die: pastill.a.
digital computer: computadora
digital.
diglllzer: digitalizador, digitizador.
dlgltizer tablet: tablero digitali~
zador, tableta digitalizadora.
diode: diodli.
DIP: DIP, encapsulado de 2 en lnea o doble fila de patillas.
direct access: acceso directo
o aleatorio.
direct addressing: direccionamiento directo.
dlrectory: directorio, catlogo.
disable: inhibir, inhabilitar, desconectar, desactivar.
disassembler: desensamblar.
disk: disco, disco magntico.
disk controller card: tarjeta
controladora del disco.
disk drlve: unidad de disco.
disk file: archivo (fichero) de
disco.
diskette: disquete, disco flexible.
display: visualizador, pantalla,
presentacin.
display mode: modo de visualizacin, de presentaci6n.
documentatlon: documentaci6n.
Glosario de Trminos MEGABYTE--------------
,
r
'
1
DOS (Disk Operatlng System): sistema operativo de disco, DOS.

dot matrlx: matriz de puntos.
double denslty: doble densidad.
double precislon: doble preclslbn.
double-slded disk: disco de doble
cara (lado).
doublestrlke: doble impresi6n.
drlve: unidad, dispositivo.
driver: controlador, manejador.
drum: tambor.
dual density: doble densidad.
dual-denslty diskette: disquete de
doble densidad.
dumb terminal: terminal bsico,
terminal no inteligente.
dummyvarlable:varlable ficticia,
Irrelevante, inoperante, no
operativa.
dump: copia, volcado, vaciado,
descarga, volcar.
duplex: dplex.
dynamlc: dinmico.
dynamlc memory: memnria dinmica.
E
earlh: tierra, masa.
echo: eco.
echoed characters: caracteres
con eco.
edge triggering: disparo por flanco, activaci6n por flanco.
edlt: editar.
edil code: cbdigo de edicin.
edlt mode: modo de edici6n .
editor: editor, editor de texto.
EDP: procesamiento (tratamiento) electrbnico de datos, EDP.
electrode: electrodo.
electromagnetic interference:
interferencia electromagntica.
electron: electr6n.
electron beam: haz de electrones.
electronlc data processlng: EDP.
electronlc mall: correo electr6nico.
electronlcs: electrbnica.
electrostatic: electrosttico.
electrostatic prlnter: impresora
electrosttica.
empty statement: instrucci6n

(sentencia) vada.
emulate: emular, imitar.
emulation: emulacin.
~mulator: emulador.
enable: habilitar, activar, permitir, poner en servicio.
encapsulate: encapsular.
enclosure: cpsula, pastilla.
encode: codificar.
encoder: codificador.
end of file (EOF): (EOF): fin de
archivo (fichero) (EOF).
endless loop: lazo (bucle) sin fin,
infinito.
energlse: energizar, dar energfa,
excitar.
entry polnt: punto de entrada.
envlronment: entorno, ambiente.
erasable memory: memoria
borrable.
erase: borrar, anular.
ergonomlc: ergonmico.
error: error.
error correction code: cdigo de
correci6n de errores.
error detection code: cdigo de
deteccl6n de errores.
error handling: manipulacin
(manejo) de errores.
error-message: mensaje de errnr.
escape character: carcter de escape.
even parlty: paridad par.
exclusion: exclusi>n.
execute: ejecutar .
execution: ejecucin.
executlon cycle: ciclo de ejecuci6n, fase de ejecuci6n.
executlon time: tiempo de ejecuci<'>n.
exerclzer: sistema de comprobaci6n o chequeo.
exponent: exponente.
expression: expresin.
extenslblllty: ampliaci>n.
extenslon board: tarjeta de ampliacim.
external lnlerrupt: interrupcin
externa.
F
fall back: estado (sltuacln) de
emergencia, cafda.
falllng edge: flanco descendente.

famlly: familia.
fan-ln: cargabilidad de entrada,
abanico de entrada.
fan-out: cargabllidad de salida,
abanico de salida.
fatal error: error fatal.
fault-tolerant: tolerante a fallas.
feedback: re(tro)alimentacl.ln.
ferrlte core: ncleo de ferrita.
fetch: lectura de instruccin.
field: campo.
FIFO: primero en entrar-primero
en salir, cola de espera.
file: fichero, archivo.
file managementsystem: sistema
manejador (de gesti6n) de archivos (ficheros).
file name: nombre de archivo (fichero).
file structure: estructura de fichero, estructura de arhivo.
firmware: firmware, memoria fija,
soporte 16gico Inalterable.
fixed-head disk: disco de cabezas
fijas.
flag: Indicador, sealizador, bandera.
flag bit: bit indicador, bit
sealizador.
floating computing: clculo en
coma flotante (o punto flotante).
tloating polnt: coma (punto) flotante.
floppy disk: disco flexible,
disquete.
floppy disk drlve: unidad de
disquete (disco flexible).
flow-chart: diagrama de flujo, organigrama.
flowUne: linea de flujo, dlreccl.ln
de flujo.
fly-back: retorno.
foreground: primer plano, primer
trmino.
foreground color: color del primer plano.
formal parameter: parmetro
formal.
formal: formato, organizar
formatos, definir formatos.
formal type: tipo de formato, cinta piloto (o maestro).
formattlng: organizacin de
formatos, preparacin de
formatos.
forward error correcllon: c1 ITreccin anticipada d~ errores.
fragmentatlon: fragmentacim.
trame: elemento, imagen, marco.
free-run: ejecuci6n libre.
frenquency: frecuencia.
frequency-shlft keylng: F'SK.
front-end processor: pn1c~sad11r
frontal.
front panel: pnel frontal.
full duplex: bidireccional, fulldplex, dplex simultneo.
full screen: pantalla ll~na, pantalla compl~ta.
funcllon: funcim.
functlonal programmlng: progr amacim funcional.
fundamental: fundam~ntal.
G
galn: ganancia.
game: juego.
game controls:
control~s
para
ju~gos.
game paddle: pal~ta d~ ju~go.

gap: intervalo, separacim,
banda.
garbage: informacin no vlida.
gate: puerta, compuerta, circuito
lgico elemental.
general-purpose computer:
computadora de propsito
general, computadora de uso
general.
generatlng program: generador
d~ programas.
glgabyte: gigabyte, gigaoctdo.
glltch: ruido, int~rf~r~ncia,
espreo.
global variable: variabl~ global.
glossary: glosario.
grammar: gramtica.
grammar rule: regla gramatical.
graph: grafo.
graphlcs: grficos.
graphlcs tablet: tabl~ro grfico.
ground: masa, ti~rra.
hall: d~t~ncibn, parada, int~rrup

cl{,n.
handler: manipulador.
handshaklng: protocolo de intercambio, dilogo.
hard copy: copia permanente,
copia impr~sa.
harddlsk:discorgido,discoduro,
disco fijo.
hardware: "hardware", mat~rial.
hard-wlred: cableado.
harmonlc: armmico.
hash: ruido, informacim parsita, "hash".
hashlng: clculo d~ clav~ (llav~).
hazardousenvlronment:ambi~n
t~ peligroso.
head crash:roturadecabeza, fractura de cab~za.
head disk: cab~za de disco.
headlng: ~ncabezado, ~ncabezamiento.
heap: pila, nwntm.
help menu: men de ayuda.
hertz: h~rzio, h~rz, h~rcio.
heurlsllc: heurstica.
hex, hexadecimal: hexadecimal.
hexadecimal notatlon: notacin
hexad~cimal.
hlgh address: dir~ccibn alta.

hlgh-level language: l~nguaje de
alto niv~l. lenguaj~ ~volucio
nado.
hlgh resolutlon: alta r~solucim.
hlgh-resolutlon graphlcs: gr ticos
d~ alta r~solucim.
hlghway: bus.
hobby computer: computadora
d~ aficionados.
hold: mant~ner, cont~ner, reten~r.
hold down: mant~n~r (una t~cla)

pulsada.
hold time: ti~mpo d~ ret~nci6n
o fijacln
host computer: computadora central, computadora principal.
hybrld computer: computadora
hbrida.
half-duplex:
"half-duplex",
semidplex.
half-spllttlng: divisi6n por mitades.
IC (lntegrated Clrcult): circuito

lnt~grado.
ldentlfter:
id~ntlflcador.
lllegal lnstructlon: Instruccin

u~gal.
lnunedlate address: direccin inm~diata.
lmpact prlnter: impresora de Impacto.

lnch: pulgada.
ln-clrcult emulallon: emulacin
~n circuito.
lncrement: incremento.
lndex: ndice.
lndex reglster: registro ndice.
lndexed: ind~xado.
lndexed address: dir~ccin
ind~xada.
lndexed sequentlal access: acceso secuencial indexado.

lndexlng: lndexaci:m.
lndlrect: Indirecto.
lndlrect mode: modo Indirecto.
lnformatlon retrleval: recuperacin d~ lnformacin.
lnformatlon system: sistema de
informaci6n.
lnfra-red: infrarrojos (rayos).
lnherent address: direccin implcita.
lnltlallzatlon: inicializacin.
lnltlallze: inicializar.
lnk Jet: chorro de tinta.
Ink-jet prlnter: impresora por chorro de tinta.
lnner: interno.
lnner memory: m~moria interna.
Input: ~ntrada.
'
Input devlce: dispositivo de entrada.
lnput-output (l/0): entrada-salida
(E/S).
Input perlpheral: perifrico de
entrada.
lnsert: insertar.
lnteger: entero.
lnteger arlthmellc: aritmtica con
enteros.
lnteger math: software de nmeros enteros.
lntegrated circult: circuito integrado.
lntelllgent terminal: t~rminal inteligente.
lnteracllve processlng: procesamiento int~ractivo, tratamiento interactivo.
lnteractlve program: programa
interactivo.
Glosario de Trminos MEGABYTE--------------lnterblock gap: espacio entre bloques.

Interface: interfaz, interfase,
"interface".
lnterlace: entralazar, concatenar.
lnterieavlng: intercalaci6n
Interlock: proteccl6n, bloqueo.
Interna! memory: memoria interna.
)nternal tlmer: temporizador
o reloj interno.
lnternetworklng: interconexi6n
de redes.
lnterpreter: intrprete.
lnterrogate: interrogar, consultar.
lnterrupt: interrupcim.
lnterrupt mask: mscara de interrupciones.
lnvalld lnstructlon: instrucci6n no
vlida.
lnverter: inversi6n.
1/0: E/S, entrada/salida.
1/0 channel: canal de E/S.
llem: artculo, elemento, tem.
lterate: iterar.
lleratlon: iteraclm
lleratlon loop: lazo (bucle) de
iteracin, ciclo iterativo.
lleratlve: iterativo.
J
Jack: enchufe.
Job: trabajo, encargo, tarea.
Job queulng: cola de trabajos.
Job strlng: cadena de trabajos.
Joystick: palanca de control, bastn de control, palanca de
mando, "joystick".
Jump: salto, bifurcacim.
Jusllflcallon:
justificacin,
encuadramiento, ajuste, colocaci6n de mrgenes.
K
K: k, kilo.
kernel: ncleo.
key: tecla, llave, clave.
key word: palabra clave, palabra
reservada.
keyboard: teclado
keypad: teclado numrico,
numeric pad.
keypunch: perforadora.
kilo: mil.
kllobyte: "kilobyte", kiloocteto.
klps: kilolnstrucclones por segundo.
kit: kit.
L
label: r6tulo, etiqueta.
lace: perforacin en cadena.
laced card: tarjeta perforada.
lag: retardo.
landing: cableado interno.
language: lenguaje.
language character set: conjunto
de caracteres del lenguaje.
large scale lntegratlon (LSI): integracin a gran escala (LSI).
laser: lser, amplifh.:ador de luz
mediante emisln estimulada
de radiacic'm.
laser disk: disco lser.
laser prlnter: impresora lser.
last-ln tlrst-out (LIFO): ltimo en
entrar-primero en salir (LIFO).
latency: espera, cadencia.
layout: diseo, esquema.
LCD: visualizador de cristal lquido, LCO.
lead: cable conductor, conduccim elctrica, avance, adelanto, primer lugar.
leading edge: flanco ascendente,
flanco de subida, flanco anterior.
leadlng zero: cero a la izquierda
o no significativo.
leaming curve: curva de aprendizaje.
least slgnltlcant bll (LSB): bit
menos significativo (LSB).
LED: diodo LEO, LEO.
left-Justlficatlon: justillcacln a la
izquierda, encuadre a la Izquierda o bien, alineacin a la
izquierda.
letter quallty: calidad de letra.
letter quallty prlnter: impresora
de alta calidad de escritura.
level: nivel.
lexical: lxico, lexical.
lexical analyzer: analizador de
lxico.
llbrarlan: bibliotecario.
llbrary: biblioteca, librera.

llbrary file: archivo (fichero) de
biblioteca.
LIFO: LIFO.
llght emltting dlode (LED): diodo
emisor de luz (LEO).
Ught pen: lpiz ptico, lpiz luminoso.
Une delay: lnea de retardo.
Une feed: avance de lnea.
llneprinter: Impresora por lineas.
link: liga, enlace, encadenamiento.
link editor: editor de ligas (enlaces).
llquld crystal display: visualizador de cristal lquido.
llst: lista.
llstlng: listado.
literal: literal.
load: cargar, carga.
loader: cargador, programa cargador.
loadlng program: programa de
carga.
local variable: variable local.
locatlon: posicic'm, direccin de
celda de memoria.
lock: bloqueo.
lock-out: inhibicin de un sistema, bloqueo.
log: registrar, bitcora.
loglc: lgica.
loglc card: tarjeta o placa lgica.
loglc clrcult: circuito lgico.
loglc deslgn: diseo 16gico.
loglc pulser: generador de impulsos, generador l<'>gico, reloj.
loglc shlft: desplazamiento lgico.
loglcal expresslon: expresin lgica.
loglcal operator: operador lgico.
log-In: entrada de identlflcaci6n.
log-on: identificacin, identificarse.
loo k ahead: adelantamiento, anticipaci6n.
look-up: buscar, consultar.
look-up table: tabla de consulta
o de bsqueda.
loop: bucle, lazo, ciclo.
loop counter: contador de bucles
o lazos.
looplng: realizar lazos, realizar
bucles.
low: bajo, Inferior.
low-blt: bit bajo, bit inferior, bit
de menor peso.
lowercase: minscula, caja baja.
lower-case letters: letras minsculas.
low-level language: lenguaje de
bajo nivel.
low-resolutlon: baja resolucic'ni.
low-resolutlon graphlcs: grficos
de baja resoluci6n.
LPM: lneas por minuto.
LPS: lineas por segundo.
LSB: bit/byte menos significativo.
LSI: Integracin a gran escala.
LST: lgica LST.
LSTTL: lgica LSTTL.
M
M: M, mega.
machlne: mquina.
machine code: cdigo de mquina, c6digo mquina.
machlne language: lenguaje de
mquina, lenguaje mquina.
macro: macro.
macroprogrammlng: macroprogramacin.
magnetlc bubble: burbuja magntica.
magnetlc card: tarjeta magntica.
magnetlc disk: disco magntico.
magnetlc tape unlt: unidad de cinta magntica.
mall-box: buzn.
malllng: correo, lista de direcciones.
malnframe:computadoracentral,
computadora grande, mainframe.
maln memory: memoria principal.
malntenance: mantenimiento.
malfunctlon routlne: rutina para
deteccin de fallas.
mask: mscara.
maskable interrupt: interrupcin
enmascarable.
mass memory: memoria masiva,
memoria de masa.
master file: archivo (fichero)
maestro, fichero permanente.
masterprocessor:unidadcentral,
procesador maestro, procesador principal.

master-slave: maestni-esclavo.
match: superponer, aparear.
matchlng: seleccin por comparacic'm, superposicin.
matrlx: matriz.
matrlx character: carcter
matricial.
matrlx memory: memoria de matrices.
matrlx prlnter: Impresora de agujas, Impresora matricial,
impresora por puntos.
medlum: medio.
medlum scale integratlon (MSI):
,ntegracin a media escala
(M SI).
mega: mega.
mega byte: megabyte, megaoctetc.
megahertz: megaherclo.
memory: memoria.
memory address: direccic'm de
memoria.
memory addresslng: direccionamiento de memoria.
memory allocatlon:asignaci6n de
memoria.
memory cell: celda de memoria.
memory dump: copla, volcado
o vaciado de memoria.
memory management: administraclc'm (gestic'm) de memoria.
memory syze: capacidad, tamao
de memoria.
memory wrlte: escritura de memoria.
menu: men.
merge: fusi6n, fusionar, mezclar.
merglng: fusin, mezcla.
messages: mensajes.
micro: micro.
microcode: mlcrocdigo.
mlcrocomputer: mlcrocnmputadora.
millsecon'd: milisegundo.
mllllons of lnstructlons per
second (MIPS): millones de
instrucciones por segundo
(MIPS).
mlnlcomputer: minicomputadora.
mini-disk: mlnidisco.
minus flag: Indicador de signo
negativo.
MIPS: MIPS, millones de Instrucciones por segundo.

misfeed: prdida de alimentaci<'>n,
fallo de alimentacin.
mistake: error, equivocacin.
nmemonlc: nemotcnico.
nmemonlc code: cdigo nemotcnico.
mode:modo.
modem: mdem, moduladordemodulador.
monitor: monitor, supervisor.
monollthlc: monoltico.
most slgnlficant bit (MSB): bit ms
significativo.
motherboard: placa base, placa
matriz.
move: transferir, desplazar.
movlng head disk: disco de cabeza mc'vil.
MS-DOS: sistema operativo
MS-OOS.
MSI: Integracin a media escala.
multl-access: multiacceso, acceso mltiple.
multllayer: multicapa.
multlplex: multiplexar.
multlplexer: multiplexor, multlplexador, "multiplexer'
multlprocesslng: multiprocesamlento, multltratamlento.
multlprogrammlng: multlprogramaci6n.
multltask: multitarea.
multluser: multiusuario.
muslc syntheslzer: sintetizador de
msica.
MVf: multiprogramacl6n con nmero variable de particiones.
mutual excluslon: exclusin
mutua.
mux: multiplexor.
N
nanosecond: nanosegundo, 1o-9
segundos.
negatlon:negacic'm.
nest: anidar.
nested subroutlne: subrutina anidada.
network: red.
networklng: realizacin de redes.
nlbble: cuaterna, cuarteto,
"nibble".
'
j
1
1
'
Glosario de Trminos MEGABYTE---------------
'
t
noise: ruido.
non-pin: no-paUta, no-patilla, "nopin".
non removable disk: disco fijo.
non resident: no residente.
non-termlnals: no-terminales.
non-vola.Ule memory: memoria n
voltil.
nuU detector: detector de cero.
nullinstructlon: lnstrucci6n nula.
null string: cadena vada.
numbernotatlon: notaci6n, representacin numrica.
numerlc cbaracter: carcter numrico.
numerlc codlng: codificacin numrica.
numerlc keypad: teclado numrico.
numerlc pad: teclado numrico.
numerlcal analysls: anlisis numrico.
numerlcal calculus: clculo numrico.
operator: operador.
optlcal cbaracter recognltlon
(OCR): reconocimiento 6ptico
de caracteres. (OCR).
optlmlzatlon: optimizar.
optlmlze: optimizar.
output: salida.
output enable: habilitaci6n o activaclm de la salida.
output perlpberal: perifrico de
salida.
overflow: desbordamiento,
sobrepasamlento, rebose.
overhead bit: bit suplementario.
overlapped processing: procesamiento simultneo, superpuesto.
overlay: solapamiento, superposicim, recubrimiento.
overload: sobrecarga.
overwrlte: reescritura.
pack: paquete, empaquetar.

package: cpsula, paquete; empaquetar, encapsular.
packetswitcblng: conmutacif>n de
paquetes.
packlng denslty: densidad de registro.
pad character: carcter de relleno.
paddles: mandos de control,
"paddles".
page: pgina.
page printer: impresora por pginas.
paged allocatlon: asignaci'm paginada.
paglng: paginacin.
paper tape: cinta de papel perforada.
parallel: paralelo.
parallel Interface: interfaz paralelo.
parallel processing: procesamientu en paralelo.
parallel transmlslon: tr ansmisi6n
en paralelo.
parallellsm: paralelismo.
parameter: parmetro.
parlty: paridad.
parlty bit: bit de paridad.
parlly error: error de paridad.
object: objeto.
object code: c6digo objeto.
object file: archivo (fichero) objeto.
object language: lenguaje objeto.
OCR: reconocimiento 6ptico de
caracteres.
octal: octal.
odd parlty: paridad impar.
off-Une: fuera de lnea, desconectado, autnomo.
on-llne: en lnea, conectado.
on-llne storage: memoria conectada, en lnea.
on-llne system: sistema en lnea.
one's complement: complemento a uno.
op-code: c6digo de operacin.
open: abrir, abierto.
open loop: lazo abierto.
open subroutlne: subrutina
abierta.
operand: operando.
operatlng system: sistema
operativo.
operatlon: operaci6n.
operatlon code: c6digo de operacin.
parser: analizador sintctico.

parslng procedure: procedimiento de anlisis sintctico.
partltlon: particin.
password: contrasea, palabra de
paso.
PC: computadora personal.
PC: circuito Impreso.
PC: contador de programa.
PCB: tarjeta de circuito Impreso.
PC board: tarjeta o placa de circuito impreso.
performances: prestaciones.
perlpheral: perifrico.
peripileral device: perifrico
o dispositivo perifrico.
permanent file: archivo (fichero)
permanente.
personal computer (PC):
computadora personal (CP),
"PC".
phase: fase
physlcal ground: tierra.
PIA: adaptador de interfaz para
perifricos.
plcosecond: picosegundo, 10-12
segundos.
plcture element: elemento de una
imagen digital, "pixel".
pin: patita, patilla, terminal, "pin ".
pipeline structure: estructura
tubular, "pipeline".
pixel: elemento de una imagen
digital, pixel, punto.
plotter: registrador de grficos,
trazador de grficos, ploter.
plugboard: tarjeta impresa.
plug-ln unll: unidad enchufable.
pocket calculator: calculadora de
bolsillo, porttil.
polnter: puntero, apuntador .
polllng: escrutinio, sondeo.
pop: extraer, sacar, subir, remontar.
port: puerto, puerta, entrada, acceso, punto o zona de acceso
(entrada), "port".
portablllty:
portabilidad,
transportabilidad.
posltlon: posicin, celda.
posltlve logic: 16gica positiva.
power: alimentaci6n, potencia.
power fall restart: restauracin
del fallo de la alimentacin.
power-on: encendido, puesta en
marcha.
power supply: fuente de alimentaci6n.
power-up: encendido, puesta en
marcha.
precedence: prioridad, precedencia.
preclslon: precisi6n.
preprocessor: preprocesadr.
prlmary memory: memoria primaria.
prlnt: imprimir, impresi{m.
prlnted clrcult: circuito impreso.
prlnter: impresora.
prlnt out: copia impresa.
prlorlty: prioridad.
probe: sonda.
procedure: procedimiento.
processlng: procesamiento, tratamiento.
processlng unlt: unidad de procesamiento o de tratamiento.
processor: procesador, unidad
central.
program: programa.
programexecutlon: ejecucin de
un programa.
programfile: archivo (fichero) de
programas.
program llbrary: biblioteca de
programas.
programmable memory: memoria programable.
programmer: programador.
programmlng: programaci6n.
programmlng language: lenguaje
de prngramacll'ln.
programmlng sentences: instrucciones (sentencias) de programacl(m.
prompt: peticin de orden,

indicador, marca, orientacil'ln,
guiado.
propagatlon delay: retardo de
propagacin.
propagatlon time: tiempo de prnpagaci6n.
proportlonal spacing: espaciado
proporcional.
protected fleld: campo protegido.
protocol: protocolo.
pseudo-lnstructlon: pseudoinstruccl6n, seudoinstrucci6n.
pull: extraer, sacar.
pulse: pulso, impulso.
punch: perforadora, perforar.
punched card: tarjeta perforada.

push: introducir, meter, cargar.
push-down: desplazamiento
descendente, pulsacil'ln.
push-down llst: lista de elementos de una pila.
push-down stack: pila.
Q
quad: cuatw, cudruple.
quantlzer: cuantificador.
quantum (quantumjump): cuanto (salto cuntico).
quartz crystal: cristal de cuarzo.
query language: lengua e de interrogacil'ln o de consulta.
queue: cola.
queue of request: cola de peticiones.
queulng theory: teora de colas.
quick sort: ordenaci6n rpida.
qulescent: reposo.
quotlent: cociente.
R
rack mountable: montable en
chasis (o en "rack").
radix: base de numeracin.
RAM: RAM, memoria de acceso
aleatorio (o directo).
random access: acceso aleatorio,
acceso directo.
random access file: archivo
(fichero) de acceso aleatorio
(o directo).
random number generatlon: generaci<'m de nmeros aleatorios.
range: rango, intervalo, margen.
raster sean: barrido (de TV).
read: lectura, leer.
reader: lectora.
read-only memory (ROM): memoria de sl'llo lectura, ROM.
read-wrlte head: cabeza de lectura-escritura.
ready: listo, preparado.
real number: nmero real.
real-time: tiempo real.
recognltlon: reconocimiento.
record: registro, registrar.
record key: clave de registro.
record lenght: longitud de registro.

recovery: recuperacin.
recutrence: recurrencla.
recurslon: recurrencia, recursividad.
recurslve: recurrente, recursivo.
redundancy: redundancia.
redundant character: carcter
redundante.
reentrant: reentrante.
reentry polnt: puntodereentrada.
refresh: refresco, regeneracin,
restauracitm.
refresh circultry: circuitera de
regeneracin o refresco.
regenerate: regenerar, restaurar.
reglster: registro.
reglster address: direcci6n de registro.
relatlon: relacibn.
relatlonal operator: operador de
relaci(m (o relacional).
relatlve address: direcci6n relativa.
relay: rel.
rellablllty: fiabilidad, exactitud.
relocatable:
reasignable,
realojable, reubicable.
relocatable code: cdigo
reubicable.
relocate: reasignar, relocalizar,
realojar, reubicar.
remnrk stntement: instrucci6n
(sentencia) comentario, sentencia de documentacin.
remole terminal: terminal remoto.
removable disk: disco intercambiable.
repent: repetir.
request: interrogar, requerir.
reserved word: palabra reservada.
reset: puesta a cero, puesta en
condiciones Iniciales, restablecer, restaurar.
reset button: bot6n (pulsador) de
reinicializaci6n.
resldent: residente.
reslstor: resistencia.
resolutlon: resoluci6n.
resource: recurso.
resource allocntlon: asignaci6n de
recursos.
1
"
,,1
Glosario de Ttminos MEGABYTE--------------response time: tiempo de respuesta.

restore: restaurar, restablecer,
reintegrar, normalizar.
resume: reemprender, reanudar.
retrleval: recuperacl{m (de datos).
retroflt: actualizar.
retum: retorno, regreso, vuelta,
devoluc16n, cambio de lnea.
reverse video: vdeo inverso.
rewind: rebobinar.
rtght-justlficatlon: justificacin
a la derecha, encuadre a la derecha, alineacln a la derecha.
rtse time: tiempo de subida.
roadmap: mapa del camino.
robot: robot.
robout: suprimir, borrar, eliminar.
rocoscannlng: barrido o exploracibn de lneas.
roll: enrollar.
rollin: trasvast!, transferir
adentro.
roll-out: trasvast!, translt!rir
afuera.
rollover: teclado "roii<.IVt!r", teclado antlrebotes.
ROM: memoria dt! slo lectura,
ROM.
romable: grabable t!n ROM.
rotate: rotar, girar.
round: redondeo, redondear.
rounding error: error de redondeo.
rounding off: redondear (una cifra o un nmero).
routlne: rutina, subrutina,
subprograma.
row: fila, renglm.
rubout character: carcter de supresln, eliminacin o borrado
run: ejecucln, carrera, curso,
marcha; ejecutar.
running: ejecucin, funcionamiento.
run time: tiempo de ejecucln.
run-time error: error deejecucin,
error durante la ejecucin.
S
sample: muestra, muestrt!ar,
muestreo.
save: conservar, guardar, grabar,

salvaguardar.
scalar data type: tipo de datos
escalar.
sean: t!Xplorar, barrer.
scanner: explorador, Interrogador, muestreador, digitalizador.
scanning: t!Xploracln, barrido.
schedule: planificar.
scheduled malntenance: mantenimiento programado, planifi
cado o prt!visto.
scheduler: planificador.
schedullng: planificacin.
schema: esquema (de programa).
sclentlfic notatlon: notacim cientfica.
scope: mbito, rango, pantalla,
esciloscc 1plo.
scratchpad: memoria auxiliar,
memoria block de notas, memoria de trabajo.
screen: pantalla, monitor.
screen greed: retcula, rejilla
o parrilla de la pantalla.
screeping: barrido, t!Xploracin.
scroll: desplazar, mover t!n Vt!rtical (horizontal), enrollar.
scrollbar: barra de desplazamiento
scrolllng: desplazamiento, movimiento cm vertical (horizontal),
enrollamiento.
search: bsqueda, exploraci(m;
buscar.
searching: bsqueda, exploracin.
second source: segunda fuente.
sector: sector.
seek: bsqueda, exploracln.
segment: segmento.
segmentatlon: divisi6n en segmentos.
select: selt!cclonar.
selectlng: seleccin.
semanllcs: semntica.
semlduplex: semidplex.
sensor: sensor.
sentence: sentencia, instruccin,
frase.
sequence: secuencia, sucesit.n.
sequencer: secuenciador.
sequenclng: secuenciamiento, en
secuencia.
sequentlal: secuencial.
sequentlal memory: memoria

secut!ncial.
serial: serie, en serie.
serial-access memory: memoria
de acceso en serie.
serial interface: interfaz serie.
serial printer: impresora serie.
serial transmlssion: transmisi6n
en st!rle.
series: series.
set: conjunto, juego, inicializacin,
activaclbn, puesta a l.
set-point: punto de consigna.
set-up time: tiempo de establecimiento.
shlft: desplazamiento.
shift register: registro de desplazamiento.
side effect: efecto lateral.
sign: signo.
sign bU: bit de signo.
sign positlon: posicin del signo.
signilicant digit: dgito significativo.
slllcon (SI): silicio (Si).
simplex: "slmplex", unidireccional
simulate: simular.
simulatlon: simulacim.
simulator: simulador.
single board computer: computadora en una sola placa.
single preclsion: precls({ln
simple.
single step: paso a paso.
skewing: enlazamiento, deslizamiento.
skip: salto.
slash (/):barra inclinada, diagonal.
slave: esclavo.
slot: ranura, abertura, conexi6n.
small scale integrallon (SSI): integracin a pequea escala
(SSI).
smart: inteligente.
smootb, smoothing: alisar, pulir,
suavizar.
snapshots: salidas parciales.
socket: conector.
soft copy: copla temporal, fugitiva.
soft key: tecla de funcin
programable.
software: "software", programa,
loglcal.
software compatible: compatibles
por "softwure ".
software englneering: Ingeniera
de "software".
solld state: estado s61ido.
sort: ordenacibn, clasiflcacln,
ordenar, clasificar.
sort and merge system: sistema
de ordenaclbn y fuslt.n.
sort key: llave (clave) de
ordenacl6n.
sorllng: ordenaci6n, clasificaci6n.
source: fuente.
source code: c6digo fuente.
space: espacio.
speclal character: carcter especial.
speech syntheslzer: sintetizador
de voz.
speed: velocidad.
spllt screen: pantalla dividida.
spooler: Integrador de E/S.
spread sheet: hoja el~ctrnica,
hoja de clculo electrnica.
sprite: Imgenes con movimiento,
objetos mtvlles.
stack: pila.
stack polnter: apuntador (puntero) de pila.
stand-alone: autnomo.
standard: norma, estndar.
start bit: bit de comienzo o inicio,
bit de arranque.
start up program: programa de
activacln.
state: estado.
statement: sentencia, instruccibn,
frase.
stallc: esttico.
status: estado, estatus.
step: paso, etapa.
stop bits: bist de paro, bits de
parada, bits de detenci6n.
storage: almacenamiento, memoria.
storage capacity: capacidad de
almacenamiento (o de memoria).
store: almacenar.
stored program: programa almacenado.
stored program computer:
computadora de programa almacenado (o interno).
stream: corriente, flujo.
strlng: cadena, hilera, ristra,
serie.
strobe: habilitacin, habilitar.
structured data type: tipo

estructurado de datos.
structured language: lenguaje
estructurado.
subroutine library: biblioteca de
subrutinas.
subscrlpt: ndice, subndice.
supervisor: supervisor.
support: apoyo, soporte.
swapping: intercambiar, recopia
de memoria en disco.
switch: conmutadnr,lnterruptor,
selector.
switchlng: conmutaci(m.
swltchlng clrcult: circuito dt!
cmmutacl(m.
symbol: smbolo.
symbolic: simb{Jlico.
synchronous: sncrono.
syntax: sintaxis.
system: sistema.
system analyst: analista de sistemas.
system programmer: programador de sistemas.
system software: "software" del
sistema.
systematic progranunlng: pn gr amacitm sistemtica.
T
tab: tabulaci<'m, tabular, tab.
table: tabla.
table look-up: bsqueda en tabla,
consultar una tabla.
tabllng: tabulaci(m
tape: cinta.
tape drive: unidad de cinta.
tape recorder: grabadora de
cinta.
target system: sistema objeto.
task: tarea.
tayloring: adaptaci<'m.
telecommunlcatlons: telecomunicaciones.
teleprocesslng: teleprocesamiento, teletratamlento.
televlslon monitor: monitor de
televisi(m.
template: pauta, plantilla, molde,
modelo normalizado.
temporary storage: memoria temporal.
test deck: paquete de prueba.
text editor: editor de textos.

text mode: modo texto.
text processlng: procesamiento de
texto, tratamiento de texto.
text wlndow: ventana de texto.
thermal prlnter: Impresora trmica.
thlmble prlnter: Impresora de
tulipa (de margarita).
thln film: pelcula delgada.
throughput: rendimiento, productividad, capacidad de producci6n.
time dependent process: proceso dependiente del tiempo.
time lnterrupt: interrupci6n temporal.
time out: transcurrir el tiempo (el
intervalo de tiempo).
time sharlng: tiempo compartido,
compartimiento del tiempo.
toggle: bascular, basculamlento.
toggle switch: conmutador, lntt!rruptor basculante.
token: smbolo designador, valor
simb{Jiico.
tool: herramienta.
top-down: descendente.
trace: traza, rastro, ejecuci6n paso
a paso.
track: pista.
trackball: bola rodante, bola de
seguimiento, trackball.
tractor feed: alimentacl6n por
traccin.
trame: trama.
transactlon: transaccl6n.
transducer: transductor.
transfer: transferencia, transmlsl6n, transferir, transmitir.
translent: transitorio.
translatlon: traducci6n.
translator: traductor.
trap: interrupci6n, intercepcl6n,
trampa.
tree: rbol.
tret!-Structured: estructurado en
rbol.
trigger: disparad r, activador, disparo de actlvacl6n.
truncatlon: truncamiento.
truth table: tabla de verdad, tabla
I{Jgica.
turnaround time: tiempo de respuesta.
'.
'
't
Glosario de Trminos MEGABYTE--------------two's complement: cnmplemt!nto a dos.

type: tipo.
u
unary operator: opt!rador unitario.
uncondltlonal control lnstructlons: instrucciones de control
incondicional.
underflow: desbordamiento negativo.
unlt: unidad, 6rgano.
unscheduled malntenance: mantenimiento no peridico.
update: actualizar, poner al dfa.
updatlng: actualizaci{m, puesta
al dfa.
uppercase: mayscula, caja alta.
uppercase letters: letras maysculas.
user: usuario.
user defined: dt!finido por usuario.
user frlendly: c6modo, amistoso,
amigable para t!l usuario.
user program: programa dt! usuario.
utlllty: utilt!rfa, utilidad.
utlllty software: "softwart!" de
utllt!rfa (o de servicio).
V
variable: variable.
VDT: pantalla, monitor.

VDU: pantalla, monitor, unidad dt!
prest!ntacin visual.
vector: vector.
vectored lnterrupt: intt!rrupci6n
Vt!ctorizada.
verifier: Vt!riflcador.
verify: wrlficar.
very hlgh levellanguage (VHLL):
lt!nguajt! dt! muy alto nivel.
very large scale lntegratlon
(VLSI): intt!gracin a muy grande escala.
video: vidt!o.
virtual address: dirt!ccin virtual.
visual display terminal: terminal
de visuallzacim.
volatlle: voltil.
volume: volumen.
w
walt state: t!stado de espera.
welght: peso, ponderaci6n.
while: mientras.
wlndow: ventana.
wlre wrap: conexim arrollada
o enrollada, cableada "wire
wrap".
wlred control: control cableado.
word: palabra.
word length: longitud de palabra.
word processlng: pnlct!samiento
de palabras, tratamiento de
palabras, procesamiento de
texto, tratamiento de texto.
word processor: procesador de

palabras.
word wrap: escritura continua.
work area: rea de trabajo.
work statlon: puesto (estacin)
de trabajo.
worklng file: archivo (fichero) de
trabajo.
workspace: espacio de trabajo.
WPM (Words Per Minute): palabras por minuto.
wrap-around: retorno de cursor.
write: escritura.
write cycle: ciclo de escritura.
wrlte-protect: proteger contra escritura.
X
X-Y plotter: trazador, registrador
en coordenadas cartesianas.
y
yleld: yield: producci6n.
z
zero: cero.
zero ellmlnatlon: eliminaci6n de
cero.
zero state: estado cero.
zero suppresslon: eliminaci6n,
suprt!sin de ceros.
Es fcil sobreestimar la parte que juegan el pensamiento racional y el anlisis con raciocinio en la vida humana, pero la mayora de la gente estara de acuerdo en que ellas tienen una parte
que jugar! Esto sugiere que vale la pena tratar de encontrar, racionalmente, mejores maneras para enfrentarse con la complejidad de los asuntos humanos. Este libro descrihe un decenio de
dtsarrollo posterior, de una manera hien establecida de intervem:iln, para mejorar situaciones problema, es decir, la Metodologa de Sistemas Suaves (SSM: Soft System Methodology, por
sus siglas en ingls), y lo hace as en la acci6n, en una variedad de
situaciones.
El objetivo de la obra es proporcionar un informe maduro del
estado de la MSS en la dcada de 1990, despus de algunos cientos dt aplicaciones del enfoque que ha hecho un amplio rango de
personas y grupos en diferentes pases.
Dehido a que la MSS tiene como prop6sito ofrecer un uso muy
prctico del ptnsamiento de sistemas, uso concienzudamente
basada en la ttora, el enfoque adoptado consiste en Clincentrarse en la MSS en acci6n en diferentes tipos de situaci6n, y en demostrar c6nw el aprendizaje logrado fue producto de las experiencias que lo generaron.
El texto se escribe en la creencia dt qm ni la teora ni la prctica clt'hen dominar la una a la otra. La teora que no se verifica
tn la prctica es estril. De igual manera, la prctica qm no reflexiona acerca de las ideas sobre las que se hasa, renunciar a la
oportunidad de conocer l'l camino firme hacia mejores maneras
de llevar a caho la acci6n. En la mejor situaci6n que pueda haher, las dos se crean entre s en un proceso cclico en el cual ninguna domina, sino que son fuente la una de la otra. Esh lihro
narra experiencias por tratar de hanr girar ese ciclo y se escrihi como nsultado de algunas tx)('riencias en organizaciones de
diferentes tipos, tanto tn l'l serlor pthlico como en l'l privado.
REA: COMPUTACIN
. "" ....,.'"
JULJlJ

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La metodologa de sistemas

Versin autorizada en espaol de la obra: SOFT SYSTEMS METHODOLOGY IN ACTION

LA METODOLOGA DE SISTEMAS SUAVES EN ACCiN

IMPRESO EN METROPOLITANA DE EDICIONES, S. A. DE C. V. MARZO

1994 3 000 EJEM. 528

Capitulo 1 La metodologfa de sistemas suaves y la accin

La metodologfa de sistemas suaves y su aplicacin

Capitulo 2 La forma desarrollada de la metodologfa

La naturaleza del pensamiento de sistemas

El proceso de Indagacin de qu es la SSM

El anlisis del "sistema politico"

Una aplicacin de la metodologfa de sistemas

El primer ciclo metodolgico: los sistemas pertinentes

El proyecto IISD: una visin ms radical

Una aplicacin de la metodologfa de sistemas

Contexto-general: la medicina de la comunidad

Apndice 1 El uso de los anlisis Uno, Dos y Tres en el

Evaluacin de un proyecto de cuidado

Contenido-------------------------------------------------------La Agencia Central de Computacin y Telecomunicaciones

La metodologia de sistemas suaves en accin:

el aprendizaje mediante el uso

Dos estudios en una divisin de mercadotecnia

Sector de linea de productos para redes

La metodologia de sistemas suaves en un

programa de cambio organizaclonal

Utilice la SSM para ayudar a definir, planear y administrar el programa

Un estudio del sector de sistemas de apoyo a la administracin

El uso de la metodologfa de sistemas suaves

La metodologfa de sistemas suaves

El aprendizaje a partir de la investigacin

Capitulo 1O La recoleccin y el aprendizaje

Los sistemas de informacin y el

Nunca nada sale bien. Nada resulta como uno lo haba

Ches ter Himes: Introduccin a Pinktoes.

Barbara Trapido: Brother of the More Famous Jack.

Es fcil sobreestimar la parte que juegan el pensa~iento racional y el anlisis con

La metodologa de sistemas suaves y la accin

Accin organizada con propsito definido

18 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en accin

no simplemente se precipitan a atribuir significados, sino que no pueden tolerar

La metodologa de sistemas suaves y la accin

Figura 1.1: El ciclo de experiencia-accin.

En las ciencias sociales no se logra fcilmente obtener experimentos repetibles

20 - - - - - - - . . . . , . . . - - - - - - - - - - La metodologia de sistemas suaves en accin

La metodologa de sistemas suaves y la accin

La fonna bsica de la SSM

22 - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologfa de sistemas suaves en accin

uno o ms de los elementos 8, C, D, F, ya que stos son roles, no necesariamente

Figura 1.2: Un modelo emblemtico de actividad con propsito definido.

La metodologfa de sistemas suaves y la accin - - - - - - - - - - - - - - - -

Co""?0-'fac.i.o1\ ~xrht- los

Figura 1.3: La forma bsica de la SSM.

24 - - - - - - - - - - - - - - - - - La metodologa de sistemas suaves en accin

Los seres humanos no pueden sino atribuir significado a las percepciones

La estructura de este llbro

Aunque cualquiera de los estudios de sistemas descritos en los capitulas 3 al9 se

La metodologfa de sistemas suaves y la accin

conocimiento bsico de la SSM, la intencin es que el libro, visto como un todo,

Es intencin de los autores el disipar el tipo de temores que una aseveracin

La metodologa de sistemas suaves en~

sta hace referencia al contexto de~

Es una actualizacin de la SSM ...._

Estos informes observan a SSM en aailll

32 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ :.. La metodologia de sistemas suaves en accin

como tP~~~~~ienth~t~ijo "pensa01iento_C()Il hph>n.e (Checkland, 1988b)! .

~,:~ ) t!g9b'~'l"'9!:"'~~Q~}SQJ.b~;9uedsef.e~dfrentan1. Lpt_cl,ll.H!~1r,q~ el~ ts~sdt~ II!3!~c.tc:!Jirpd.~$ ~~frtentan ., ~

~so<t~52-~~~~t,~J~S~~!'.!l1~9!t,~-~}~"li:!-~~~P~!i.~Jl~l~"'~~lWHI15\'?; este Pr:~-~~~~~

~~?. . i~..C.~9. f~u}ri!fg}:l~ "~- p_re~(d~1C,s:~?lorie~s~Enef

probl~p1~tica de alguuarnan~r.a ~e-~qlvi~s,~;j,gJ". ~C)!_<ll!~..no entonces t9rp~

f ~-stmgUlr entre lo que se e)ecl1!~ el holon (siempre abstracto), <>!~!S ~~abras

1: . "lfi?~ed~sarrollaba (Blair .Y Whitson, 1971). ~~-~ ~!!. p0_!9.!}~ n9sJ;rte,

i;SS~e~.-~llfl~J!lel~!2e,!t~~~~J!l~ ~~~t!Y()J!ltroducir me)orias en rfi!~,