Universidad mariano Glvez de Guatemala

Maestra en administracin financiera

Empresas Familiares
M.A. Alfredo Paz Subillaga

Proyecto Crear
Empresa Familiar (Individual)

Mayra Gabriela Castellanos

1029 - 02 - 3395
Guatemala, Noviembre 2014

Indice

Los 10 pasos que necesito para crear mi empresa:..................................................7

Los 10 pasos para mantener mi empresa en el mercado:..........................................7
Nombre de la empresa:........................................................................................ 9
Definicin del servicio................................................................................9
Clasificacin de los servicios....................................................................10
Planeacin estratgica....................................................................................... 11
Misin........................................................................................................... 11
Visin........................................................................................................... 12
Valores.......................................................................................................... 12
Principios de Actuacin................................................................................... 12
Con los clientes........................................................................................... 12
Con los Accionistas...................................................................................... 13
Con los Empleados...................................................................................... 13
Factores del Entorno....................................................................................... 13
Legales...................................................................................................... 13
Econmicos................................................................................................ 16
Poltico-Social............................................................................................. 17
Ambiental................................................................................................... 18
Anlisis DOFA.............................................................................................. 19
Lineamientos estratgicos............................................................................... 20
Perspectiva Financiera.................................................................................20
Perspectiva del cliente.................................................................................21
Perspectiva del proceso interno...............................................................22
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento...............................................22
Planes de contingencia................................................................................... 23
Implementacin.............................................................................................. 24
Polticas sobre el ingreso de la familia..................................................................24
Diseo de estrategia de mercado.........................................................................25
Anlisis de la demanda...............................................................................26
Distribucin geogrfica de la demanda....................................................26
Situacin actual de la demanda...............................................................26
Situacin futura de la demanda.................................................................27
Anlisis de la oferta...................................................................................... 29
Situacin actual de la oferta......................................................................29
Situacin futura de la oferta......................................................................30
Anlisis de Precios..................................................................................... 30

Comercializacin....................................................................................... 31
Promocin................................................................................................. 31
Estrategia competitiva..................................................................................32
Anlisis de la competencia horizontal.........................................................34
La diversidad de los competidores...........................................................34
Poder de negociacin de los clientes..........................................................36
Poder de negociacin de los proveedores................................................37
Anlisis de la competencia vertical.............................................................37
La existencia de productos sustitutivos:..................................................37
La amenaza de entrada de competidores potenciales:............................39
Planeacin estratgica familiar......................................................................39
Fase I: Identidad: Quines somos?.............................................................40
Fase II: Diagnstico: Dnde estamos?.......................................................41
Fase III - Rumbo: A dnde vamos?.............................................................43
Fase IV - Estrategias: Cmo llegaremos?...................................................44
Fase V - Implementacin y monitoreo: Cmo vamos?...............................45
Utilizacin de recursos Materiales, Personales y Financieros...................................46
Recursos de Materiales...................................................................................46
Recursos Humanos........................................................................................ 58
Organigrama de la empresa.....................................................................58
Descripcin y perfil de puestos................................................................59
Recursos Financieros...................................................................................... 68
Anlisis de Costos..................................................................................... 69
Costos depreparacin administrativa, organizativa y
de funcionamiento................................................................................... 72
Costos de Operacin................................................................................. 72
Costos de administracin.........................................................................73
Costos de venta....................................................................................... 73
Anlisis de ingresos................................................................................... 74
Capital de trabajo...................................................................................... 75
Estructura del capital y financiamiento......................................................77
Tasa de rendimiento mnima aceptada -TREMA-.........................................79
Estados Financieros................................................................................... 82
Anlisis Financiero..................................................................................... 87
rganos de gobierno de la empresa.......................................................................0
Protocolo familiar................................................................................................. 3

Introduccion

Se puede afirmar que en la actualidad, existe una mayor difusin de los b

eneficios
fsicos y psquicos que reporta a los menores de entre cero y tres aos su est
ancia en
centros de educacin infantil, en los que se estimula el desarrollo intelectual y f
sico de
los mismos, adems de ofrecerles un entorno adecuado para el aprendiz
aje de la
convivencia en sociedad. A ello se une el adelanto de la escolarizacin obligat
oria a la
edad de tres aos, que ha incentivado progresivamente a los padres a e
scolarizar
voluntariamente a sus hijos con anterioridad a dicha edad, con el objetivo de l
ograr la
adaptacin del nio en un entorno ms reducido, seguro y familiar.
La progresiva incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, unido a los
menores
apoyos asistenciales que la pareja encuentra en el mbito familiar para
conciliar
trabajo y cuidado de sus hijos, constituyen las razones bsicas que han prop
iciado el
desarrollo de un nuevo sector de actividad formado por pequeas empresas
creadas
con el propsito de atender esas necesidades. El buen funcionamiento
y buenos
resultados han propiciado el crecimiento y consolidacin de una demanda ms
amplia,
que adems de contratar el cuidado del menor, solicita servicios relacionado
s con su
desarrollo fsico, psquico y educativo, ofreciendo as nuevas posibili
dades de

crecimiento y rentabilidad para este sector empresarial emergente. Sector al qu

e, en el
proyecto de negocio planteado a continuacin, tratamos de acceder diferenci
ndonos
de la oferta existente basndonos en factores cualitativos.
Varios estudios han determinado que la educacin comienza desde el perodo de
gestacin, definiendo este proceso como estimulacin temprana, la cual se
desarrolla en los primeros cuatro aos de vida del ser humano. Muchos de los
centros que se dedican a atender y cuidar infantes que oscilan entre cero y
cuatro aos, han optado por esta modalidad de enseanza.
El objetivo de este estudio es determinar la viabilidad de la instauracin de un
Centro de Cuidado Infantil Diario CCID-, como una opcin de educacin
temprana para nios de clase media en el Sector A-10 de Ciudad San Cristbal,
en el municipio de Mixco, departamento de Guatemala.
El Centro de Cuidado Infantil Diario CCID- de este estudio tendr como
finalidad formar nios y nias entre 0 y 4 aos de edad, utilizando procesos
educativos aptos para estas edades, que los capacitarn para resolver
problemas, lo cual constituye el objetivo de la estimulacin temprana.
Para poder educar, atender y cuidar a los nios y nias que ingresarn al
-CCID-, ste debe cumplir con caractersticas, fsicas, tcnicas, ambientales,
administrativas, legales y financieras adecuadas; por lo tanto, este proyecto
contempla estas reas definidas en siete captulos los cuales se presentan y
describen en los prrafos siguientes.
En el captulo uno se exponen los antecedentes del proyecto, la problemtica y
las opciones de solucin contenidas en la matriz del Marco Lgico, asimismo se
presentan los objetivos de la investigacin y la justificacin de la misma. En este
apartado se presenta el marco terico.
El captulo dos incluye el estudio de mercado realizado en el sector A-10 de
Ciudad San Cristbal zona 8 de Mixco que luego de definir el servicio presenta la
situacin de la oferta y la demanda del rea, los precios predominantes en el
sector, y los futuros clientes del -CCID-, asimismo resume la publicidad que
deber realizarse para dar a conocer el proyecto.
Luego de determinar la situacin de la demanda, se verific que el centro debe
ser capaz de albergar a 48 infantes, base que se tom para realizar el estudio
tcnico contenido en el captulo tres, en el cual se describe el tamao,
localizacin, el equipamiento y servicios que brindar el proyecto.

En el captulo cuatro se presentan las leyes aplicables al proyecto, stas se

resumen en los requisitos legales para la creacin de la Sociedad Annima,
solicitud de autorizacin del centro en la Secretara de Bienestar Social de la
Presidencia y todo lo relacionado con leyes laborales segn el cdigo de trabajo.
Adems se expone la estructura organizativa del proyecto y los perfiles del
personal que laborar en el -CCID-.
El captulo cinco incluye el estudio de impacto ambiental, el cual define algunos
impactos potenciales en el ambiente, y las medidas de mitigacin que se pueden
implementar para subsanar los impactos negativos que este provoque.
En el captulo seis se presenta el estudio financiero, el cual concentra los costos
que generar el proyecto, adems de las estimaciones y clculos de los costos
de operacin, depreciaciones e ingresos. Asimismo, se presentan los estados
financieros bsicos: balance general inicial, estado de resultados y flujo de caja
proyectados a cinco aos, para finalmente evaluar la viabilidad o no del proyecto
de acuerdo con los resultados obtenidos del VAN, TIR, R B/C, y el anlisis de
sensibilidad.
En el captulo siete se exponen los beneficios sociales y econmicos que
brindar el proyecto al sector A-10 de ciudad San Cristbal, mientras que en el
captulo 8 se incluyen las conclusiones que estn estrechamente vinculadas con
los objetivos de la investigacin, y con los diversos estudios realizados. En el
captulo 9 se refiere a las recomendaciones, las que se sugiere a los socios no
instaurar el -CCID-, ya que no es viable, asimismo se brindan otras opciones
para hacerlo rentable, a pesar que los resultados del Estudio Financiero fueron
negativos y no es recomendable ponerlo en marcha. Finalmente en las
secciones diez, once y doce se incluye la bibliografa, el glosario y los anexos,
respectivamente.

Los 10 pasos que necesito para crear mi empresa:

1) Decidirse a establecer una empresa y negocio familiar propio
2) Identificar una oportunidad de mercado
3) Realizar un breve estudio de mercado de los servicios que debera
especializar mi empresa, asi como la ubicacin ideal para colocarla
4) Involucrar a los familiares con quienes deseo asociarme y que se desean
comprometerse con el proyecto
5) Determinar los costos de la inversin para iniciar la empresa, publicidad y
costos mensuales fijos y variables
6) Realizar la planeacin de la empresa

7) Realizar un plan de mercadeo

8) Realizar el presupuesto de ingresos y egresos, analizar los resultados
financieros, para ver si su tendencia es favorable
9) Inscribir la empresa en las entidades legales y financieras que
corresponde
10) Iniciar operaciones, ofreciendo un servicio de calidad y acorde a las
demandas del mercado

Los 10 pasos para mantener mi empresa en el

mercado:
1) Tener claros cuales son los roles y responsabilidades de cada miembro de
la empresa
2) Lograr una estabilidad financiera dentro de la empresa por medio de una
cultura financiera tanto para la empresa como para los colaboradores
3) Capacitar constantemente al personal
4) Buscar siempre una expansin de lo que ahora el mercado necesita por
medio de sinergias o alianzas dentro del mercado con otras empresas ya
que esto nos puede hacer ms fuertes
5) Mantener buenas relaciones familiares determina el xito o el fracaso de
la empresa familiar. Se requiere que cada miembro de la familia completa
debe aprender a adaptarse a minimizar la friccin y maximizar la eficiencia
6) Empatar las metas: Empresariales y Familiares. Cada miembro debe dar
a conocer sus metas personales al resto de la famialia, una vez que todas
estas metas personales se conozcan entre los integrantes se debe hacer
lo posible por acerca las y guiarlas hacia la meta de toda la compaa
7) Crear e implementar una, convincente y unificadora, declaracin de
misin de la compaa. Esto no nada ms estar enfocado a los
miembros de la familia, sino a todos empleados no familiares
8) Asociacin con empleados: un beneficio verdadero. Las empresas
familiares tambin necesitan gente buena para crecer. Ellos deben estar
involucrados con el negocio como si fuera suyo
9) Estrategia de crecimiento: el lder de la empresa debe analizar el mercado
y seleccionar las carreras que se van a competir. La nica manera para
que cualquier empresa sobreviva en el mercado tan cambiante, como el
de ahora, es estar al tanto de los cambios sociales, tecnolgicos y otros

10)Celebracin. Muchas empresas familiares no encuentran suficientes

razones para celebrar en el lugar de trabajo. Si los logros de los
empleados familiares y los otros trabajadores no se celebra, entonces
cmo crees que se sentirn en casa y en las reuniones familiares?
Celebrar una vez al ao no es suficiente. Prueba la regla de los 90 das de
nuevo, donde te centras en la celebracin del trabajo duro y los logros
durante este periodo. Una breve e informal conversacin uno a uno con
los miembros de la familia donde se les reconozca el trabajo bien hecho
es increble e importante.

Nombre de la empresa : Kindergarden Peke-Kings, S. A.

Producto o Servicio:
1. El servicio asistencial: Cuidado y atencin
de las necesidades vitales (alimentacin e
higiene) de menores de entre 6 meses y 4
aos.
2. El servicio educativo: proyecto educativo
integral que contemple las necesidades
formativas de los menores.

Definicin del servicio

Los servicios que el proyecto est considerando ofrecer a su poblacin meta,

dentro de las lneas de negocios aprobadas por el marco legal, son:
a.

Atender a nios (as) entre cero y cuatro aos de edad.

b.

Brindar cuidado, estimulacin temprana, alimentacin, recreacin,

preparacin para pre-primaria (aprestamiento), etc. dependiendo la edad
del nio.

c.

Cuidar a los nios en el horario convenido con el padre de familia media

jornada (matutina / vespertina) o jornada completa, de 06:00 a 18:00 hrs.

d.

Atender como mximo 6 nios por profesional en las reas de maternal y

nursery y 12 en pre-kinder; sto con el objetivo de que el servicio sea

personalizado, asimismo para cumplir con las recomendaciones de la

Secretara General de la Presidencia para la aprobacin del centro.
e.

Ofrecer servicio de bus para quienes lo necesiten (ser proporcionado por

una empresa externa).

Para un mejor entendimiento de lo especializado del tema, dichos servicios se

describen a continuacin:

Clasificacin de los servicios

A continuacin se presenta una breve descripcin de cada uno de los servicios

que sern ofrecidos por la organizacin, dentro de su enfoque integral de
atencin de los nios.

Nursery

En esta categora se incluyen los nios de 0 y 1 ao de edad; todos reciben

cuidados especializados mediante nieras con experiencia en el cuidado integral
personalizado en aspectos como: alimentacin, cambio de ropa, arrullarlos,
controlarlos mientras duermen, estimulacin temprana, etc. El horario de
atencin ser de 6:00 a 18:00 hrs.
En la medida que los padres de familia lo demanden o lo necesiten, este servicio
puede ser de una o media jornada (matutina o vespertina).
Esta seccin tiene dos niveles (I y II) y est ubicada en un rea especialmente
diseada para responder a condiciones, higinicamente preparada y ambientada
para cuidados especiales. Adicionalmente est equipada con cunas, corrales,
guardarropas, vestidores, etc. y los salones en donde se atendern los infantes
estarn cerca de la enfermera y de la cocina, ya que en esta etapa los nios
necesitan mayor cantidad de biberones.

Maternal
Este servicio se brindar a nios que ya cumplieron 2 aos de edad. Este nivel
se caracteriza porque el nio recibe clases especiales para mejorar la
pronunciacin de palabras, as como participacin en juegos especiales que
tienden de estimular la motricidad fina y gruesa. Complementariamente los nios
tienen acceso al rea de juegos, donde pueden interactuar con nios de otras

edades, asimismo se les proporcionarn juguetes que estimulan el trabajo en

equipo y la dinmica.

Pre-kinder
En este nivel se recibirn nios que cumplieron 3 y 4 aos de edad. Al igual que
las etapas anteriores, tendrn cuidado adecuado para la edad, se les dar
alimentacin, recreacin, y estimulacin temprana. En esta etapa, se impartirn
clases de pre-primaria, pre-lectura y escritura, matemtica inicial, motricidad fina,
y las clases sern bilinges (ingls espaol), tendrn tiempo para recrearse y
se utilizar el mtodo enseanza aprendizaje.
Esta categora cuenta con dos niveles I y II, nios de 3 y 4 aos,
respectivamente, cada etapa tendr una maestra de pre-primaria, los pensa de
estudios sern los mismos para cada una con la diferencia que los nios de 4
aos tendrn un nivel ms avanzado de lectura y matemtica.
Si los padres desean jornada completa, los nios tendrn el cuidado especial, y
se les elaborar un horario para que aproveche el tiempo durante la jornada
vespertina.

Planeacin estratgica
El principal propsito de la Planificacin Estratgica es que la empresa est
preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y
permanecer en el mercado; lo que supone que resulten fundamentales los
aspectos clave sobre los que debe reflexionar permanentemente, as como las
interrelaciones entre estos aspectos. Por tanto se pueden resumir una serie de
objetivos fundamentales que debe cumplir la estrategia.
La empresa PEKE-KINGS, S. A. busca el posicionamiento en el mercado y
crecimiento econmico, lo que la hace buscar herramientas que le ayuden a
garantizar el alcance de este objetivo. Los socios de la empresa desean realizar
una planeacin estratgica para alcanzar los objetivos de crecimiento y que
debern de ser ejecutados en conjunto por parte de los propietarios y
colaboradores de la empresa.
En todo plan estratgico lo primordial es fijar la visin, misin, valores, principios,
para posteriormente verificar los factores del entorno, las debilidades y fortalezas
y finalmente cuales sern los lineamientos estratgicos. A continuacin
desarrollamos el plan estratgico de la compaa:

Misin
Atender las necesidades de los padres frente al cuidado de sus hijos en los
centros comerciales
y de los nios frente a sus gustos, proporcionando a
nuestros clientes servicios de alta calidad, a nuestros accionistas una
rentabilidad creciente y sostenible y a nuestros empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias.

Visin
A Diciembre de 2020, ser un grupo pedaggico, recreacionista infantil y de
servicios lder y en continuo crecimiento, con presencia nacional, que se distinga
por proporcionar una calidad de servicio excelente a nuestros clientes, una
rentabilidad sostenida a nuestros accionistas, una ampliacin de oportunidades
de desarrollo profesional y personal a nuestros empleados y una contribucin
positiva a la sociedad, actuando con un compromiso de ciudadana global.

Valores
La empresa tendr como valores fundamentales los siguientes:
Desarrollo de personas: Asegurar las oportunidades de desarrollo en base
al mrito y a la aportacin profesional.
Trabajo en equipo: Fomentar la participacin de todos para lograr un
objetivo comn, compartiendo la informacin y los conocimientos.
Conducta tica: Actuar con profesionalismo, integridad moral, lealtad y
respeto a las personas.
Orientacin al cliente: Centrar nuestro esfuerzo en la satisfaccin del
cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad.
Innovacin y sostenibilidad: Promover la mejora continua y la innovacin
para alcanzar la mxima calidad desde criterios de rentabilidad.
Orientacin a resultados: Dirigir nuestras actuaciones hacia la
consecucin de los objetivos del proyecto empresarial.
Responsabilidad social: Aceptamos nuestra responsabilidad social,
aportando a la sociedad infantil nuestros conocimientos y divulgacin de
valores sociales.

Principios de Actuacin

Con los clientes

Construimos relaciones de confianza a travs de un trato seguro,

respetuoso, cercano y accesible.
Escuchamos sus opiniones para poder anticiparnos a sus necesidades.
Cumplimos los compromisos adquiridos actuando con integridad en
cualquier circunstancia.
Trabajamos para mejorar continuamente la calidad y seguridad de
nuestros servicios.
Con los Accionistas

Trabajamos para obtener una rentabilidad superior a los costos, adecuada

a las expectativas del mercado.
Aplicamos criterios de transparencia informativa en todas nuestras
interacciones con el mercado con el fin de construir y mantener una
reputacin que genere confianza.

Con los Empleados

Proporcionamos a nuestros empleados oportunidades de desarrollo

profesional adecuadas a sus competencias.
Promovemos un entorno de trabajo motivador, en el que se asegure el
respeto al empleado y la aportacin responsable de sus iniciativas.
Fomentamos la claridad de los objetivos, el liderazgo eficaz, las
compensaciones competitivas y reconocimiento de los logros.
Hacemos hincapi en que todos los empleados acten con tica,
honestidad, respeto, e integridad respetando los valores y los principios
de la empresa.

Factores del Entorno

Legales

Permisos y licencias. Los particulares incorporados al sistema educativo deben

obtener un permiso anual para impartir preescolar y, como responsable directo

de los menores que asisten a su plantel, el emprendedor tiene la obligacin de

cuidar la integridad fsica, psicolgica y social de los infantes, adems de seguir
los principios pedaggicos establecidos en el programa de educacin preescolar
vigente.
Las autoridades realizan al menos tres visitas de inspeccin durante el ciclo
escolar para verificar aspectos tcnico-pedaggicos y administrativos, como
controlar la entrada y salida de personas ajenas al plantel e informar a los padres
cada dos meses sobre el desempeo de sus hijos.
Tambin es preciso contar con una historia peditrica del menor, para que en
caso de emergencia o accidente reciba los primeros auxilios sin dificultades.
Para ello es necesario establecer alianzas con mdicos, hospitales, ambulancias
u otros servicios de emergencia cercanos a tu escuela.
Ante las autoridades educativas siguientes: Ministerio de Educacion, Ministerio
de Gobernacion y la Procaduria General de la Republica se debe registrar el
centro como empresa. Al acudir a la oficina de educacin, te pedirn los
siguientes requisitos:
Plantilla del personal docente, adjuntando sus ttulos y cdulas
profesionales.
Formato de instalaciones, con la especificacin de la superficie total del
predio, los metros cuadrados de la construccin, as como el nmero de
aulas y sus dimensiones.
Documento que acredite la propiedad o posesin legal del inmueble, y en
caso de tener contrato de arrendamiento o de comodato, ste deber
tener una vigencia mnima de tres ciclos escolares.
Constancia de seguridad estructural del inmueble emitida por un perito,
licencia de uso de suelo especfica para la prestacin del servicio
educativo y dictamen de proteccin civil.
Inventario del mobiliario y equipo, mismos que deben satisfacer las
condiciones higinicas, de seguridad y pedaggicas.
Plano y croquis del inmueble.
Copia del alta ante el Servicio de Administracin Tributaria (SAT)
Fotografas del plantel.

La ley seala que para ser director escolar es requisito ser normalista, tener una
licenciatura en educacin preescolar o en alguna otra disciplina universitaria
vinculada a la educacin. Un docente requiere estudios universitarios en
educacin preescolar, psicologa educativa, educacin especial, pedagoga,
administracin escolar o ciencias de la educacin.
Adicionalmente existen varias recomendaciones y leyes que regulan el trato que
debe darse a los nios, las cuales se encuentran detalladas a continuacin:

Con el fin de motivar la atencin mundial en beneficio de la infancia, se declara

en 1979 el ao internacional de nio y se inicia la preparacin del proyecto de
Convencin Internacional Sobre Los Derechos del Nio, Convencin aprobada
por unanimidad en la Asamblea General de las Naciones Unidad en 1989.
En este sentido, el Estado colombiano asume el compromiso de garantizar la
efectividad de los derechos de la niez, consagrados en los tratados
internacionales, y lo ratifica en la Constitucin Poltica y en otras normas
jurdicas, as mismo, inicia una nueva conceptualizacin referente a la proteccin
integral de la niez, a travs de entidades como
el ICBF, quien adopta la
doctrina de Proteccin integral, fundamentada en considerar la niez como
sujeto de derechos, lo cual posibilita a los nios y nias, el ejercicio de las
acciones necesarias para hacer exigibles de la familia, la sociedad y el Estado,
sus derechos y garantas.
Asumir la niez como sujeto de derechos, donde nios, nias y jvenes son
personas en proceso de formacin, personas activas en ejercicio de derechos, lo
cual implica:
La formacin de la niez hacia la autonoma y la libertad.
La niez como eje de desarrollo social, cultural y poltico del pas.

La interpretacin internacional de la Convencin de los Derechos del Nio ha

agrupado los derechos de la niez en:
Derecho a la supervivencia: Contempla el derecho a la vida y a la
supervivencia, al ms alto nivel de salud y nutricin, a la seguridad social
y a un nivel adecuado para su desarrollo fsico, mental, espiritual, moral y
social.
Derecho al desarrollo: Contempla el derecho a no ser separado de sus
padres, a mantener relacin y contacto directo con ambos padres, cuando
estos residan en diferentes pases, al acceso a informacin y material que
promueva su bienestar
social, espiritual, moral, salud fsica y mental, a
que ambos padres asuman la responsabilidad de su crianza y desarrollo,
a la educacin primaria gratuita y a facilidades de acceso a la educacin
secundaria, a una educacin que desarrolle todas sus potencialidades, a
tener su propia vida cultural, religin o idioma y a descansar, jugar y tener
acceso a la cultura.
Derecho a la proteccin: Contempla el derecho a no ser discriminado, a
que sus intereses sean primero en todas las medidas concernientes a
ello.
Derecho a un nombre, una nacionalidad, al registro y a conocer a sus
padres, a preservar su identidad, nacionalidad, nombre y relaciones
familiares a permanecer en su pas, a que se le respete la vida privada, a
que en caso de adopcin el inters superior del nio sea la consideracin
primordial.

 Derecho a obtener el estatuto de refugiado; a que el nio con

caractersticas especiales en su desarrollo disfrute de una vida plena.
Derecho a ser protegido contra abuso fsico, mental o sexual, descuido o
trato negligente, maltrato o toda forma de explotacin, trabajos peligrosos,
el uso ilcito de drogas, el secuestro, la trata o venta de nios y cuando
haya sido vctima de conflictos armados.
Derecho a no ser sometido a torturas, pena capital, prisin perpetua y a
no ser privado de su libertad ilegalmente, a recuperacin fsica y
psicolgica cuando ha sido vctima de abandono, explotacin y abuso, a
recibir tratamiento y garantas especiales si ha infringido la ley y a la
aplicacin de disposiciones nacionales e internacionales ms favorables.
Derecho a la participacin: Derecho a expresar su opinin en los asuntos
que le afecten y a que se tenga en cuenta, a la libertad de expresin y a
buscar, recibir y difundir informacin, a la libertad de pensamiento,
conciencia y religin y a la libertad de asociacin y a celebrar reuniones
pacficas
La familia, la sociedad y el Estado, deben garantizar los derechos de la niez. La
perspectiva de derechos invita a la familia, sociedad y Estado para lograr una
construccin colectiva de la cultura a favor de la infancia. La familia, como ese
nicho que acoge al nio desde su concepcin y que va tejiendo en su interior esa
red de relaciones tan significativas y decisorias en la formacin del nio como
persona, como ser humano, como ciudadano y por tanto como nio sujeto de
derechos.
La Sociedad como elemento fundamental donde se mueven los nios, es el
espacio amplio donde los nios ejercen sus derechos y viven su niez a travs
de la interaccin con su medio. Por esta razn, se requiere de una sociedad que
posibilite condiciones de vida que aseguren al nio su crecimiento y desarrollo
humano en un ambiente de bienestar comn, donde prevalezca el nio como
inters superior.
El estado, a travs de acciones concretas tendientes a mejorar las condiciones
de vida del ncleo familiar, las condiciones sociales, garantizando la
permanencia de las acciones emprendidas y la transformacin de su realidad.

Para garantizar los derechos de los nios y su proteccin integral, se pone en

evidencia la necesidad de fortalecer un trabajo concertado y articulado entre los
diferentes sectores, las instituciones y la sociedad civil, construyendo contextos
ricos en oportunidades y posibilidades para el desarrollo humano de los nios,
nias y su familia, partiendo de sus capacidades y responsabilidades y
favoreciendo espacios para la formacin de nuevas prcticas culturales y formas
de relacin de todos los actores vinculados en el desarrollo del mismo.

Econmicos

Durante el ao 2014 la economa colombiana creci en 4.12% sin incluir los

cultivos ilcitos y en 3.96% con cultivos ilcitos comparada con el ao 2003. Entre
los pases de la regin, el comportamiento de la economa colombiana fue
inferior a la de Mxico que present un crecimiento de 4.4%, Argentina con 9.0%
y Brasil con 5.3%, entre otros y fue superior al de Costa Rica con 3.2% y
Paraguay con 3.0% entre los ms destacados.

Dado lo planteado, se establece que la economa colombiana esta en plena

etapa de activacin, la tasa de desempleo ha disminuido, por lo que podra
presumirse que existe un mayor poder adquisitivo de los colombianos,
condiciones stas que favorecen el entono de apertura de nuevos negocios.

Poltico-Social

Cerca de 2.000 nios fueron secuestrados en Colombia entre 1996 y 2003, ms

de 200 de ellos el ltimo ao, segn un informe de organizaciones privadas
apoyadas por el Gobierno.
La Fundacin Pas Libre, que asesora a familias que atraviesan por este drama,
seala que en el pas hay actualmente 3.000 secuestrados, de los cuales 400
son menores de edad.
En Colombia, las autoridades locales no tienen en su agenda la solucin de los
problemas de los nios. Las polticas y programas relacionados con la proteccin
del nio y la familia se halla concentradas en un organismo centralizado del
orden nacional, los municipios no se ocupan en general de los problemas de los
nios.

Adems la falta de espacios de participacin de los ciudadanos en la formulacin

de las polticas de control ha reforzado la gran indiferencia de las comunidades
locales hacia los problemas que afectan a los nios.
Es por eso que el tema de la infancia no forma parte de la cultura imperante en
la sociedad colombiana.

En Colombia a diario se escuchan noticias de nios que han sido maltratados

por sus nanas o cuidadores, este es un fenmeno en el que intervienen diversos
factores tanto para su origen como para la intervencin y manejo. Muchos

cuidadores agresores refieren mediante justificaciones que el nio llora mucho,

pide de comer, no obedece, padece alguna enfermedad crnica o discapacidad
fsica, no controlan esfnteres, dice mentiras o hace travesuras, siendo una forma
de control o de disciplina sobre su conducta, adems existen maltratos o
agresiones psicolgicas y sexuales. Las psicolgicas son aquellas en las que el
nio es denigrado, abandonado y culpado constantemente, afectando su
integridad humana; las sexuales se refieren desde el tacto de sus genitales hasta
violacin.
En un pas con estas caractersticas es muy difcil confiar el cuidado de los hijos
a cualquier persona o entidad, es por esto que es imprescindible que las
guarderas de paso pequijuegos sean antes que nada lugares seguros para el
cuidado de los nios que demuestren confianza a los padres, sin correr el riesgo
de perdida o secuestro de sus hijos y con actividades ldicas y educativas que
permitan a los nios crecer, interrelacionarse de una forma sana para el y para
sus padres.

Ambiental

El descuido del medio ambiente y el maltrato de los hombres sobre sus recursos
y fuentes naturales se han convertido en un problema mayor del mundo
contemporneo y una preocupacin para polticos, medio ambientalistas y
organizaciones no gubernamentales.

Varios estudios han demostrado el efecto txico de algunas de las sustancias

contaminantes; por lo que de acuerdo a estos resultados se ha logrado cambiar
la percepcin que la sociedad tiene
de la contaminacin ambiental y
crear conciencia de que los contaminantes principales somos los seres
humanos.
En la actualidad la gestin ambiental y mantenimiento de la naturaleza se est
teniendo en cuenta en todo el mundo debido al desgaste ecolgico e hdrico que
existe, es por esto que es muy importante que las nuevas generaciones tengan
muy en cuenta que es necesario preservar la naturaleza, cuidar los animales,
plantas y dems. Es necesario proteger los recursos naturales que se
encuentran en alto riesgo, como el manejo y cuidado del aire que respiramos y el
manejo y cuidado de nuestros recursos hdricos como
cuencas,
lagunas,
quebradas, ros, humedales etc.

La contaminacin atmosfrica se encuentra estrechamente relacionada con el

desarrollo econmico, pero si ste no est regulado, puede comprometer el
bienestar presente y futuro de la humanidad.

Todos conformamos un factor importante en el mantenimiento de nuestros

recursos naturales, por eso es muy importante que los nios del hoy, futuros
lderes, empresarios y profesionales del maana crezcan con una conciencia
clara y definida hacia el cmo mantener el planeta en una forma compensada
entre la oferta y la demanda, adems del respeto que debe existir entre el
hombre y la naturaleza.

Anlisis DOFA

Lineamientos estratgicos

Perspectiva Financiera

Pequijuegos esta conformado por capital de dos socias, que buscan formar
empresa en beneficio propio y del pas. Desde esta perspectiva se planea
consolidar la empresa desde un retorno de inversin al menor plazo posible,

optimizacin de gastos, disminucin del nivel de endeudamiento y el incremento

de la rentabilidad. El retorno de la inversin como pilar del sostenimiento de la
empresa, la optimizacin de gastos desde la ptica de hacer las cosas lo mejor
posible al menor costo. La disminucin del nivel de endeudamiento, con miras a
obtener un margen mnimo de intermediacin y el incremento de la rentabilidad,
partiendo desde el cumplimiento del presupuesto de ventas hasta llegar a un
porcentaje ms favorable.
Vale la pena precisar que en la evaluacin econmica descrita en el punto 7, se
analiza en detalle la estructura financiera de la empresa.

Perspectiva del cliente

Como empresa de servicio, el cliente es fundamental en la estrategia. Desde lo

anterior se busca en primer lugar llegar al cliente con una estratgica de
marketing novedosa e innovadora coherente con el nicho de mercado al que se
pretende penetrar (estratos 4, 5 y 6); en segundo lugar conocer e identificar
claramente cuales son nuestros clientes, su rentabilidad; en tercer lugar medir
el grado de satisfaccin hacia nuestro servicio, el valor agregado de nuestros
productos y cuales pueden llegara dar mayor satisfaccin y rentabilidad.
En este punto queremos resaltar nuestra estrategia de marketing y publicidad,
dado que como proyecto de empresa, la
publicidad
jugar
un
papel
fundamental en el impacto y recordacin de marca.
La estrategia de lanzamiento del producto estar centrada bsicamente en
informar a los padres y a los nios acerca de los servicios prestados, atributos de
nuestro servicio y los beneficios obtenidos si se utiliza nuestro servicio.
La campaa de lanzamiento se encuentra enfocada tanto a los padres como a
los nios con el fin de que logremos un impacto positivo total.
Entradas:

Estmulos Internos
Colores llamativos
Lpices que inviten al dibujo
Incitacin a juego
Incitacin al aprendizaje

Estmulos externos:

Demostracin de un modelo a escala de nuestras guarderas.

El nombre de nuestra guardera.
Utilizacin de muecos para la entrega de volantes.

Proceso

Seleccin y organizacin:
Se crear un stand ubicado cerca de la entrada del centro comercial
en donde ubicaremos nuestra guardera y se tendr toda la
informacin relacionada
con nuestro servicio.
En cada stand se ubicar un mueco entregando los volantes.
En cada stand se ubicar una instructora explicando el contenido del
volante.
A quienes reciban la informacin se les entregar una bomba
publicitaria.

Interpretacin:
Utilizar un mueco genera en los nios impacto.
Los colores llamativos y los estmulos visuales instan a los nios a
quedarse en lugar.
Al conocer las instructoras dando la informacin, se dan cuenta que
son personas capacitadas para el cuidado de los nios.

Salida:

Tranquilidad de los padres para dejar a sus hijos en la guardera.

Gusto de los nios por quedarse en la guardera.
Reconocimiento de Marca.
Percepcin positiva de precio frente a beneficios obtenidos tanto para
los nios como para los padres.

Perspectiva del proceso interno

Desde esta perspectiva propondremos mejorar continuamente nuestros

procesos en beneficio de la satisfaccin del cliente, buscaremos tener el mnimo
nivel de quejas y reclamaciones y en aquellos casos que se presenten, daremos
una solucin que supere la expectativa de nuestros clientes, utilizando la
comunicacin y retroalimentacin como herramienta bsica del mejoramiento
continuo. Finalmente daremos marcha a un plan de calidad en cada uno de los
procesos de la compaa.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

No se puede prestar un buen servicio si no existe un nivel de satisfaccin al

interior de la empresa. Desde esta perspectiva buscaremos dar un nivel de
reconocimiento a los trabajadores asociado a su desempeo laboral y a las ideas
creativas. Obtendremos una medicin individual de objetivos acorde con el plan
estratgico de la compaa,
efectuando el respectivo seguimiento y

daremos herramientas de capacitacin necesarias para alinear

nuestros trabajadores con el servicio que brindaremos.

Vale la pena resaltar el plan de incentivos, que a continuacin detallaremos:

Satisfaccin del servicio: Al alcanzarse la meta mensual de un nivel de

satisfaccin superior o igual al 85%, la empresa entregar a cada
trabajador un bono de $100.000 de Sodexho pass, los cuales no tendrn
incidencia salarial.

Ideas creativas: Mediante el Proyecto de ideas creativas se estimular a los

funcionarios a presentar sus propuestas para mejorar el nivel de
satisfaccin y calidad del servicio.
La premiacin de ideas se
realizar cada tres meses, y a final de ao se elegir la mejor de las
cuatro elegidas, otorgando premios as: al funcionario que formul la idea
ganadora se le entregar un viaje a un destino nacional por cuatro noches
con todo incluido. A los funcionarios que formularon las otras ideas se les
entregar bonos de Sodexho Pass por valor de $150.000. Los premios no
tendrn incidencia salarial.

Planes de contingencia
Dentro de nuestros planes de contingencia esta identificar las amenazas y las
oportunidades tanto internas como externas de la organizacin para estar
preparados con escenarios ms probables con el objeto de desarrollar puntos de
partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia y acordar cuales pasos
sern los adecuados para ponerlos en accin.
Dentro de los planes que se tiene estn los siguientes:
Su objetiv:
Garantizar la continuidad de las actividades ante eventos que podran alterar el
normal funcionamiento de las operaciones para minimizar riesgos.
El enfoque integral de la gestin del riesgo pone nfasis en las medidas ex-ante
y ex-post y depende esencialmente de:

La identificacin y anlisis del riesgo.

La concepcin y aplicacin de medidas de prevencin y mitigacin.

La proteccin financiera mediante la transferencia o retencin del riesgo.

Los preparativos y acciones para las fases posteriores de atencin.

Implementacin
Dentro de la implementacin se tendrn varios planes que se evaluaran
peridicamente con el objeto de mantenerlos al da y disponibles para su
implementacin

Plan de precio
Plan de promocin
Plan de ventas
Plan financiero.

Polticas sobre el ingreso de la familia

Por ser una empresa familiar y enfocada en que la misma siga siendo manejada
con personal apoyo para cada puesto hemos realizado las siguientes polticas
que se aplicaran para cada miembro de primer o segundo grado que desee
ingresar a la organizacin.
Poltica de Empleo Familiar de PEKE-KINGS, S. A. :
Filosofa de Empleo: Todo lo que sea impulsado para mejorar el inters de la
organizacin as como de los miembros de la familia para mejorar el
funcionamiento y procesos que ayuden a que la organizacin crezca y genere
ms utilidad ser bien recibido. PEKE-KINGS, S. A. se enfoca en atraer a las
personas ms calificadas, tanto de la familia como no de la familia.
Un puesto de trabajo en PEKE-KINGS, S. A. no es ni un derecho de nacimiento
ni una obligacin para los miembros de la familia. Una vez contratados, los
miembros de la familiar sern tratados como todos los dems empleados no de
la familia. No hay ninguna garanta de que los empleados de la familia sern
promovidos a puestos de alta gerencia simplemente porque forman parte de la
familia. Se espera que los empleados de la familia den el ejemplo en cuanto a
dedicacin, desempeo y conducta.
Puestos Vacantes: PEKE-KINGS, S. A. tendr un puesto disponible siempre y
cuando el miembro de la familia para est calificado. PEKE-KINGS, S. A. no
crear un puesto para un miembro de la familia a menos que el crecimiento de la
empresa lo justifique, lo cual ser decidido por la Junta Directiva. No se
despedirn empleados no de la familia para hacer lugar para miembros de la
familia.

Requisitos Educativos: Se requiere un ttulo universitario (bachiller o superior de

una universidad reconocida para el empleo en cualquier puesto dentro de la
compaa.
Experiencia Laboral Externa: Se recomienda fuertemente contar con una exitosa
experiencia laboral (de 3 a 5 aos). Los empleados de la familia que se
incorporan sin ninguna experiencia externa pasarn por una capacitacin inicial
de entre 6 y 12 meses, con los siguientes. Los miembros de la familia pasarn
entonces por el proceso estndar de entrevistas, evaluacin y seleccin.
Una vez que un miembro de la familia se convierte en empleado, ser tratado
como cualquier otro empleado no de la familia. Los empleados de la familia
sern capacitados, supervisados, evaluados y promovidos igual que los dems
empleados.
Compensacin: La compensacin y los beneficios de los empleados de la familia
estarn basados en su puesto, responsabilidades, aptitudes y desempeo, y
sern comparables a los de los empleados no de la familia en el mismo puesto y
con aptitudes similares. Recibirn compensacin y beneficios basados en ser
empleados y no en las acciones que poseen. Como dueos, sern compensados
por la rentabilidad de sus acciones.
La poltica de PEKE-KINGS, S. A. exige que todos sus empleados eviten
cualquier conflicto entre sus propios intereses y los intereses de la empresa al
tratar con proveedores, clientes, contratistas o cualquier otra persona fuera de la
compaa y en la conduccin de sus propios negocios. La Compaa ser muy
cuidadosa en evitar situaciones en las que esposos, hermanos, hijos, cuados u
otros miembros de una misma familia se encuentren en la misma cadena de
supervisin.

Diseo de estrategia de mercado

Para Peke-Kings,S.A. el conoce y disear la estrategia del producto ante
el mercado es importante ya que este ser la base de la inversin financiera en
base a su precio, creacin de nuevos productos y mejora de los que ya tienen, la
forma de distribucin y colocacin dentro del mercado.
Objetivos de Marketing
Captar la atencin de nuestro pblico y de la existencia de nuestros
servicios.
Informar de la alta calidad de nuestro servicio y las nuevas tendencias en
reclutamiento y seleccin de personal.

 Satisfacer las necesidades de los clientes para evitar que la opten por la
competencia.
Hacerles creer en nuestra empresa y que somos su mejor opcin de
contratacin de personal para su empresa.

Anlisis de la demanda
Con base a los resultados obtenidos luego de aplicar el instrumento de medicin
se realiza el siguiente anlisis de la demanda.
Distribucin geogrfica de la demanda

Considerando que el servicio ser ofrecido a padres de familia que trabajan en

un horario regular de 8:00 a 18:00 horas, el proyecto se ha enfocado
principalmente en aquellas familias que viven en el sector A-10 de Ciudad San
Cristbal Zona de 8 de Mixco que laboran en este horario y que tienen que salir
desde muy temprano a sus labores cotidianas.
Situacin actual de la demanda

Despus de realizar el estudio de mercado descrito anteriormente, y efectuar el

vaciado de las boletas, se obtuvo los siguientes resultados con los cuales se
determina la situacin actual de la demanda.
Poblacin actual de nios entre 0 y 4 aos
La poblacin demandante est conformada por familias que tienen nios (as)
con edades que oscilan entre 0 y 4 aos. Los cuales deben trasladarse a sus
lugares de trabajo desde muy temprano para evitar los problemas del trfico en
el sector A-10 de Ciudad San Cristbal.
De acuerdo con la investigacin de mercado, se estableci que en el sector A10, existe un 41% de familias que podran ser clientes potenciales de los
servicios del proyecto.
Con base en las estadsticas y proyecciones para los municipios de Guatemala y
Mixco, la poblacin se incrementar de 147,146 a 177,934 nios de 0 a 4 aos,
del ao 2005 al 2012 5/, lo cual indica que el proyecto tendr un incremento de la
demanda cada ao por el crecimiento de la poblacin.

Entidades encargadas actualmente del cuidado los

nios de 0 a 4 aos
Segn la encuesta realizada a padres de familia, se pudo verificar que las
entidades encargadas del cuidado de los nios entre 0 y 4 aos de edad son
familiares, colegios de pre-primaria, y persona contratada, quien adems de
cuidar a los infantes realiza oficios domsticos, nadie respondi que deja a sus
hijos al cuidado de un -CCID- esto se debe a que no existe ninguno de estos
centros en dicho sector y algunos colegios de pre primaria prestan este servicio.
Lo anterior se muestra en la Figura 2.2, la cual indica que el 50% de las familias
entrevistadas dejan a sus hijos a cargo de un familiar, el 46% en un colegio de
pre-primaria, el 4% con una persona contratada, y ninguno en un CCID.
Situacin futura de la demanda

Con base en las encuestas realizadas a los padres de familia del sector A- 10 de
Ciudad San Cristbal, se determin que el 27% son clientes potenciales o
consumidores del servicio que prestar el proyecto, ya que respondieron que s
estaran dispuestos a cambiar su forma de cuidado de sus hijos, como lo
muestra la figura siguiente.
Al 27% que respondieron que si cambiaran la forma de cuidado de sus hijos, se
les solicit que especificaran con quien los dejaran (institucin o personas)
durante su jornada laboral; asimismo, se le pregunt el horario de atencin

(jornada matutina, vespertina o ambas), y el precio que estaran dispuestos a

pagar. Los resultados obtenidos se exponen en las figuras 2.4, 2.5 y 2.6.

En la Figura 2.4 anterior, se puede verificar que el 87% de las personas

demandaran un Colegio de Pre- primaria para el cuidado y educacin de sus
hijos, el 13% haran responsables a un familiar, y ninguno respondi persona
contratada y un Centro de cuidado infantil diario. Dada esta situacin, el -CCIDse denominar Jardn Infantil, con un nombre atractivo para los posibles clientes
que contratarn los servicios de esta institucin.

Los habitantes del sector A-10 de ciudad San Cristbal demandan un servicio de
cuidado y educacin de sus hijos durante la jornada matutina (7:00 a 13:00 hrs.),

ya que el 67% de los entrevistados respondieron que este es el horario de su

preferencia, versus el 20% que prefieren jornada completa y el 13% jornada
vespertina. Tal como se puede observar en la figura 2.5 anterior.
Por los servicios prestados durante las jornadas de preferencia los encuestados
estaran dispuestos a pagar una cuota que oscila ente Q500.00 y Q900.00, ya
que el 67% pagaran una cuota mensual entre Q500.00 y Q700.00, y el 20%
entre Q700.00 y Q900.00, como se lo muestra la figura siguiente.

Anlisis de la oferta

A continuacin se presentar el anlisis de la oferta del proyecto, ste se pudo

efectuar por medio de los resultados obtenidos de la encuesta realizada a los
padres de familia del sector.
Para iniciar el anlisis de la oferta se expondr la situacin actual en donde se
especifica cuales son las instituciones que brindan el servicio de cuidado infantil
en Ciudad San Cristbal, posteriormente se incluye la situacin futura del
proyecto, esta ltima es determinante para la vida del proyecto bajo estudio.
Situacin actual de la oferta

Actualmente existen en Ciudad San Cristbal colegios de pre- primaria que

ofrecen los servicios que brindar el proyecto: Nursery, Maternal, Pre-kinder I y
Pre-Kinder II, dichos Colegios cobran cuotas mensuales similares a las que se
mencionaron con anterioridad, ya que las personas pagan entre Q500.00 y

Q900.00, y por este motivo respondieron que estaran dispuestos a seguir

dando esta cuota mensual a otra institucin.
En la siguiente figura se detallan los colegios que ofrecen los servicios antes
mencionados.

Situacin futura de la oferta

El centro deber ser capaz de ofrecer los servicios al 46% de la poblacin del
Sector A- 10 de Ciudad San Cristbal, en el futuro, ya que se les cuestion a los
padres de familia lo siguiente: si existiera un -CCID- en este sector usted
estara dispuesto inscribir a su hijo en esta institucin?, y los resultados fueron
los que se muestran a continuacin.

Anlisis de Precios

Las cuotas que cobran los colegios, oscila entre Q501 y Q900.00, por media
jornada (matutina). Como se puede observar en la grfica anterior, el 23% paga
cuotas que oscilan entre Q300.00 y Q500.00, el 62% entre Q501.00 y Q700.00,
el y el 15% restante entre Q701.00 y Q900.00, por lo tanto al momento de
instalar el establecimiento es importante tomar en cuenta este dato, y las cuotas
que se cobren no deben sobrepasar los Q900.00, ya que el Centro estara fuera
del mercado.
Comercializacin

La comercializacin es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien

o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.
Debido a que el proyecto brindar un servicio a las familias del sector, la ruta de
llevarlo al cliente ser directa, a travs del centro de cuidado infantil diario
-CCID-; por lo tanto se describir la promocin que se realizar antes de ponerlo
en marcha y durante su vida para captar ms clientes.

Promocin
El proyecto ser promocionado por medio de publicidad escrita, a travs de
volantes y trifoliares a color distribuidos en el sector, asimismo se colocarn
vallas publicitarias en lugares estratgicos, ambas con el fin de dar a conocer
las ventajas, beneficios y caractersticas del servicio que prestar el Centro. A
continuacin se describe la estrategia publicitaria que se emplear.
a. Vallas publicitarias
Se colocarn vallas publicitarias en lugares estratgicos entre los cuales se
puede mencionar, el Boulevard San Cristbal, la esquina en donde se encuentra
la entrada al sector A-10, y en la cuadra antes de ingresar al centro, que en la
actualidad son los lugares ms transitados por los vecinos del rea.
Para la elaboracin y colocacin de vallas se contratar a especialistas en este
ramo ellos tambin se encargarn de tramitar los permisos pertinentes. El costo
de las vallas publicitarias y los trmites correspondientes se encuentra en el
captulo 6, Estudio Financiero. Es importante mencionar que las vallas se
colocarn antes de poner en marcha el proyecto.
b. Volantes todo color
Los volantes son un medio muy utilizado por los distintos centros educativos en
Ciudad San Cristbal, stos sern distribuidos en las casas del sector, asimismo
se solicitar el permiso en centros comerciales para entregar a las personas que
los visitan.
Este medio publicitario es barato, lo cual permitir dar a conocer el -CCID- a dos
mil familias, quienes aunque no tengan nios entre cero y cuatro aos podrn
aconsejar a vecinos o familiares el centro.
c. Trifoliares todo color

Los trifoliares se entregarn nicamente a las personas que lleguen al

establecimiento a preguntar por los servicios, dichos documentos tendrn toda la
informacin del centro: ventajas, caractersticas servicios que ofrece, etc.
Asimismo el valor de la inscripcin, cuota mensual, requisitos indispensables,
papelera que debe presentar el padre para inscribir a sus hijos, etc.
Por lo anterior se debern imprimir 500 trifoliares al momento de iniciar
operaciones, y se reproducirn al momento de que se agoten, lo cual depender
del nmero personas que visiten las instalaciones.

Estrategia competitiva
La educacin infantil, tambin llamada educacin preescolar, es el primer nivel
educativo en el sistema espaol. La Ley Orgnica 2/2006, de 3 de mayo, de
Educacin, en el artculo 12, establece los principios generales de la Educacin
Infantil. La Educacin Infantil constituye una etapa educativa con identidad
propia, que atiende a nios y nias desde el nacimiento hasta los seis aos de
edad, tiene carcter voluntario y su finalidad es la de contribuir al desarrollo
fsico, afectivo, social e intelectual de los nios. Est formada por dos ciclos
educativos de tres cursos acadmicos cada uno, que se denominan:

Primer ciclo (03 aos, impartido en escuelas infantiles).

Segundo ciclo (36 aos, impartido en centros de educacin infantil o
centros de educacin infantil y primaria).

Segn el Diccionario de la lengua espaola de la Real Academia Espaola, un

centro de Educacin Infantil es aquel en el cual los nios de edades
comprendidas entre 0 y 6 aos asisten de manera regular y peridica.
En el caso de los centros de primer ciclo (que acogen de manera regular y
peridica a nios de 0 a 3 aos) debern estar regulados por las
Administraciones Educativas, que determinaran los contenidos educativos del
primer ciclo de la Educacin Infantil de acuerdo con lo previsto en el presente
captulo. Asimismo, regularan los requisitos que hayan de cumplir los centros
que impartan dicho ciclo, relativos, en todo caso, a la relacin numrica
educando-profesor, a las instalaciones y al nmero de puestos escolares."
(Apartado 7 articulo 14 de la citada Ley).
Segn la Ley Orgnica de Educacin, la legislacin que rige los centros de
educacin infantil es competencia de las Administraciones Educativas
Territoriales que sern las que dictaminen y desarrollen las caractersticas de

los locales, profesionales que tienen que trabajar, etc., siendo estas las
encargadas de dar la autorizacin de funcionamiento.
Sin embargo dicha Ley (Real Decreto 1004/1991) establece unos requisitos
mnimos en los centros de que imparten enseanzas de rgimen general no
universitarias. Concretamente es el Captulo II el que se refiere a los Centros de
Educacin Infantil.
Sobre la legislacin autonmica vigente en el caso de la Comunidad
Valenciana, es el Decreto 2/2009 del Consell el que establece los requisitos
mnimos para repartir las enseanzas de Educacin Infantil con garanta de
calidad en la Comunidad. Estos requisitos se referirn a la titulacin acadmica
del profesorado, relacin numrica alumnado-profesor, instalaciones docentes y
deportivas y nmero de puestos escolares.
Bajo esta legislacin, nuestro propsito en este proyecto es la de, tras un
anlisis de las posibilidades de negocio, ubicar un centro de Educacin Infantil.
Por actividad empresarial y por concentracin poblacional el planteamiento se
va a centrar en la provincia de Valencia, donde, por zonas concretas, tambin el
poder adquisitivo es determinante para nuestra idea de negocio. Ya que, como
veremos ms adelante, no se tratar de una guardera al uso, si no que nuestro
centro basar su oferta en un entorno donde los bebs de 0 a 3 aos estn
rodeados de un ambiente rico en estmulos y con una atencin muy
personalizada, programas de desarrollo psicomotriz y lingsticos, etc.
Por tanto, en nuestro camino a la consecucin de nuestro centro es importante
determinar la estrategia que vamos a seguir. Es de importancia capital ver que
el primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo
atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una
comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo
atractivo de un sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva
es el tratar de modificar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector
empresarial, ya sea domstico o internacional o que produzca un producto o un
servicio, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas
competitivas: los competidores actuales del sector, el poder de negociacin de
clientes y proveedores, los posibles productos sustitutivos y el riesgo de
creacin de nuevas empresas (competidores potenciales). Son las
denominadas Cinco Fuerzas de Porter. Una herramienta que nos ayudar a
estudiar el sector que nos ocupa desde mltiples puntos de vista y nos dar
una imagen clara de la problemtica de la Educacin Infantil.
Anlisis de la competencia horizontal

Rivalidad entre los competidores actuales

Como se ha visto anteriormente es el punto central del modelo de Porter, donde

convergen el resto de las cuatro fuerzas. Los elementos que ayudan a
aumentar la rivalidad entre los competidores son los siguientes:

La concentracin de empresas:

Actualmente dentro de la Comunidad Valenciana existen 3.336 centros de

educacin tanto pblicos como privados, de los cuales, 699 son de Educacin
Infantil de primer ciclo. 463 son de carcter privado y el resto pblicos. Por
tanto, podramos considerar a estos 463 centros como nuestros competidores a
da de hoy.
Obviamente, esta rivalidad es relativa ya que depender de la situacin
geogrfica donde planteemos situar nuestro centro de educacin, puesto que la
concentracin de estos competidores variar.
Haciendo un estudio ms pormenorizado de los nmeros de cada centro,
podemos ver que la estructura actual de este sector es atomizada, es decir,
existen muchas empresas dentro del sector y ninguna resulta ser una clara
dominante sobre el resto.
La diversidad de los competidores

Para el estudio del anlisis del sector empresarial, el nmero de competidores

no resulta tan relevante como la diferencia entre sus ofertas, objetivos, costes y
estrategias. Como se ha visto al inicio de este captulo, la educacin infantil
resulta ser de carcter opcional. Esto supone que los padres que deciden llevar
a sus hijos a un centro infantil debido a la imposibilidad de quedarse al cuidado
de sus hijos por motivos laborales, se vean en la disyuntiva de elegir entre
llevar a sus hijos a un lugar donde estos puedan ser cuidados y atendidos, es
decir las clsicas guarderas o ludotecas; o llevarles a un centro de educacin
en el que adems de ser cuidados y atendidos se les imparte unas enseanzas
cuyo principio general y finalidad, segn expone el artculo 12 de la Ley
Orgnica de Educacin, "es la de contribuir al desarrollo fsico, afectivo, social e
intelectual de los nios.
Es por tanto, que en este sentido, los rivales actuales de la escuela infantil que
estamos dispuestos a crear seran los centros educativos que tuvieran como
objetivo el impartir enseanzas a los nios y no slo dedicarse a su atencin y
cuidado.
Los costes:
En relacin a los costes soportados por las empresas dedicadas a la
Enseanza Infantil destaca el hecho de que no se requiere una inversin inicial

demasiado elevada comparada con otros sectores industriales. As mismo, los

costes fijos pueden ser clasificados como bajos respecto al valor de los
servicios ofrecidos, y por tanto no es necesario mantener una cifra de negocio
alta para seguir compitiendo en el mercado.
La diferenciacin de los productos:
A priori podra parecer que no existen demasiadas diferencias en cuanto a los
servicios ofrecidos por los distintos centros de enseanza infantil en la
Comunidad Valenciana, sin embargo, si se piensa en centros infantiles que
imparten cierta educacin adems de los simples cuidados a los nios la
diferenciacin se ve de manera ms clara. Por tanto, uno de los objetivos clave
de nuestro proyecto ser fijar de cierta manera una estrategia diferenciadora en
cuanto a los servicios educacionales ofrecidos.
La demanda del sector:
En los ltimos aos se ha ido produciendo una significativa transformacin
social que ha favorecido a la existencia de una demanda creciente de plazas en
los centros infantiles. Esto se debe a tendencias como al progresiva
incorporacin de la mujer al mercado de trabajo, el incremento de las familiar
monoparentales (familias en las que una nica persona adulta es responsable
de la educacin, cuidado y custodia de los menores) o menor cercana y/o
disponibilidad de los abuelos para participar en el cuidado de los menores.

Las barreras de salida:

Son los obstculos que impiden o dificultan a una empresa la salida del
mercado donde opera. Como se ha visto anteriormente de forma terica, la
rivalidad entre los competidores de un sector ser alta cuantos mayores sean
las barreras de salida del mismo. En cuanto a las barreras a la salida de la
actividad de escuelas infantiles 0-3, podemos considerar distintas posibilidades:
el traspaso del negocio o, la venta de los materiales y mobiliario a otros centros.
En el supuesto de un traspaso, la dificultad radica en la dificultad de encontrar
personas interesadas en adquirir el negocio. En este sentido, la venta de
material y mobiliario parece una opcin ms viable puesto que el material no se
deteriora con facilidad. Sin embargo, en este caso se debe tener en cuenta que
no se recupera la inversin inicial, puesto que el valor que puedes obtener por
la venta de los materiales es significativamente pequeo.
Adems, la existencia de competidores actuales crea un cierto diseo de la
industria que seala los requisitos mnimos que toda empresa que quiera
introducirse en el mercado debe cumplir. Estos requisitos son los servicios
mnimos que deben prestarse.

Los servicios primordiales de una Escuela de Educacin infantil se pueden

clasificar en dos:
1. El servicio asistencial: Cuidado y atencin de las necesidades vitales
(alimentacin e higiene) de menores de entre cero y tres aos.
2. El servicio educativo: Oferta de un proyecto educativo integral que
contemple las necesidades formativas de los menores.
La oferta del servicio debe responder a las necesidades y/o expectativas de los
padres, estimndose necesario un horario que oscile entre las 7:00-7:30 de la
maana y 20:00-20:30 horas de la tarde.
Poder de negociacin de los clientes

Los clientes de una empresa dedicada a la Educacin Infantil son las personas
que estn a cargo de un menor de entre cero a tres aos y que no puede
encargarse de l por motivos principalmente laborales. Estas personas a cargo
suelen ser los padres y madres, sin embargo en ocasiones pueden tratarse
tambin de tutores legales u otros familiares tales como abuelos o tos del
menor. A partir de ahora para facilitar la redaccin del proyecto simplificaremos la
idea y nos referiremos a los clientes nicamente como padres, pero teniendo en
cuenta que realmente es cualquier persona adulta que est legalmente a cargo
de un nio.
El poder principal de los clientes en esta industria es el de definir claramente la
necesidad de mejorar las calidades de los servicios. No se puede olvidar que el
producto de la industria son los pequeos de entre cero y tres aos llevados por
sus padres a la escuela infantil para ser atendidos y educados. Por tanto, no se
trata de un producto de mercado al uso. Los padres y clientes de nuestra
empresa, querrn siempre lo mejor para sus hijos, y por tanto, las calidades
requeridas del mercado estn claramente sealadas por estos.
Poder de negociacin de los proveedores

En relacin a los proveedores del sector que nos ocupa podramos distinguir
entre los proveedores de materiales necesarios para la puesta en
funcionamiento de nuestra escuela infantil, y los proveedores del producto de
nuestra empresa, es decir, los nios que formarn parte de ella.

Los proveedores de materiales tales como mobiliario infantil, juguetes, material

educativo, libros, etc.; no presentan un gran poder de negociacin frente a las
empresas del sector, ya que los productos ofrecidos por ellos pueden obtenerse
con cierta facilidad en el mercado.
Sin embargo, los padres y por tanto proveedores, si ejercen una mayor presin
sobre las empresas del sector. Principalmente porque ellos tienen el poder de
elegir a qu escuela llevar a sus hijos, y como se ha visto anteriormente, saben
de manera clara los requisitos que una escuela infantil debe cumplir para que
ellos decidan llevar a sus hijos all.
Por otra parte, podramos mencionar, que pueden existir otro tipo de
proveedores.
Estos podran ser resultado de un acuerdo entre la propia escuela infantil y otros
centros tales como hospitales y colegios. Aunque pueda parecer chocante en un
primer momento, las empresas dedicadas a la educacin infantil podran
establecer relaciones de cooperacin con hospitales y colegios, los cuales
podran ofrecer publicidad de la escuela a los padres de nios recin nacidos o
padres que tengan nios ms mayores estudiando en colegios, a cambio de
compensaciones econmicas o intercambio de publicidad.
Anlisis de la competencia vertical

La existencia de productos sustitutivos:

Los bienes sustitutivos son los que realizan la misma funcin que el producto de
estudio. En este caso, los productos sustitutivos de la escuela infantil, seran
otras formas de tener a los menores de entre cero y tres aos al cuidado de una
o varias personas competentes.
Los abuelos:
Tradicionalmente, el cuidado de los nios de tan corta edad mientras los padres
ban a trabajar se llevaba a cabo por parte principalmente de los abuelos, que al
ser personas jubiladas s disponan de ese tiempo y que quizs se sentan
igualmente responsables del cuidado de sus nietos. Como se ha mencionado
anteriormente, en este momento parece que la tendencia ha cambiado, y los
nios ya no se dejan tan asiduamente con los abuelos, debido a la menor
cercana y/o disponibilidad de los estos para participar en el cuidado de los
menores, ya sea por razones fsicas, como que los abuelos vivan en una ciudad
distinta de sus hijos y nietos, o razones ms personales, como puede ser que los
abuelos no se vean con la capacidad o las ganas de encargarse del cuidado de
sus nietos.

El servicio domstico:
La alternativa del servicio domstico frente a la contratacin de una plaza en una
guardera infantil est siendo menos escogida por los padres debido a que este
servicio es cada vez ms caro y escaso, a lo que se une una mayor conciencia
sobre la necesidad de incorporar de una manera legal al empleado domstico
ante los riesgos que entraa su contratacin ilegal. Adicionalmente, la guardera
infantil ofrece un servicio educativo de calidad desarrollado por profesionales
especializados y una garanta "de confianza" extra respecto a las condiciones de
atencin a los nios.
Ayudas para facilitar la conciliacin laboral y paternal:
En los ltimos aos se ha producido un debate social sobre la conveniencia de
facilitar la estancia de la madre o el padre en el hogar familiar para el cuidado del
menor durante los primeros meses de vida. Ello ha supuesto el desarrollo y la
aprobacin de medidas encaminadas a prolongar el perodo de descanso
maternal, permitir su utilizacin por parte del padre y garantizar la existencia de
un perodo ms amplio para el cuidado del beb en el que, si bien se sacrifica el
salario, se mantiene el derecho a reincorporarse en el puesto ocupado con
anterioridad al periodo maternal. El uso creciente de estas medidas por parte de
la poblacin de niveles de renta ms desahogados puede reducir el mercado
potencial de menores, bsicamente en el perodo comprendido entre los cuatro y
doce meses de vida.

Otros centros educacionales:

La posibilidad que ofrecen ciertos colegios de escolarizar a los nios a los pocos
meses de nacer, y que estos puedan continuar su formacin hasta que terminen
la educacin secundaria obligatoria, e incluso el bachillerato, supone una clara
ventaja que tienen estos colegios frente a las escuelas infantiles, ya que para
muchos padres resulta muy cmodo no tener que cambiar a sus hijos de centro
durante todos los aos que dure su educacin escolar.

La crisis:

La situacin econmica sufrida durante los ltimos aos en Espaa ha

desembocado en un alto nivel de paro en el pas. Esto se convierte en un
producto sustitutivo de una Escuela Infantil ya que muchas familias han visto
disminuida su capacidad econmica y han tenido que reducir sus gastos lo
mximo posible. En muchos casos esto produce un replanteamiento de las
prioridades, y ya que la escolarizacin de los nios de entre cero y tres aos no

es obligatoria se prescinde de ella. Adems, si uno o ambos cnyuges se

quedan en paro pueden quedarse al cargo de sus hijos sin la necesidad de hacer
un esfuerzo econmico extra.

La amenaza de entrada de competidores potenciales:

Las barreras de entrada son las dificultades que se encuentra una empresa a la
hora de poder acceder a una nueva industria. En el sector de la Educacin
Infantil encontramos las siguientes barreras de entrada:

Planeacin estratgica familiar

La planeacin estratgica en una empresa familiar tiene peculiaridades
importantes, por lo que merece un tratamiento especial que contemple, no slo
la dimensin de empresa, sino tambin la de familia. De esta forma es posible
llegar a alinear o unificar los intereses de cada una de estas dos dimensiones.
Dentro de esta alineacin entre ambas, tambin se debe incluir el anlisis de
propiedad, dimensin relevante en la definicin de la empresa familiar
La planeacin estratgica tradicional carece del anlisis de la dimensin familiar.
Si la estrategia empresarial indica un rumbo determinado, pero no cuenta con las
condiciones propicias en la dimensin familiar para lograr esos objetivos
trazados, stos difcilmente se lograrn. En el sentido inverso, las familias
tambin pueden tener planteado un destino particular que ven amenazado por
los planes de su empresa, o incluso tambin sta puede sentirse amenazada
debido a que los planes de la familia la ponen en riesgo.
Este modelo de planeacin estratgica de la empresa familiar se divide en cinco
fases:
Cada una de las fases est asociada a una pregunta.
I.

Identidad: quines somos?

II.

Diagnstico: dnde estamos?

III.

Rumbo: a dnde queremos llegar?

IV.

Estrategias: cmo llegaremos?

V.

Implementacin y monitoreo: cmo vamos?

Fase I: Identidad: Quines somos?

En esta fase se profundiza sobre el conocimiento de la naturaleza de la
empresa y la familia por separado, respondiendo a la pregunta quines
somos?, aclarando su historia, misin y valores, y estructura (organigrama y
genograma).
a):

Historia de la empresa y la familia

Es imposible conocer nuestra verdadera identidad si no tenemos claro de dnde

venimos; por ello es imprescindible conocer nuestra historia. Gran cantidad de
familias y organizaciones rinden tributo a sus antepasados y los toman como
ejemplo, logrando la inspiracin para realizar sus sueos. Esto sucede con las
familias que pasan de generacin a generacin detalles de hechos que
eventualmente terminan siendo leyendas que dan luz a quienes las escuchan.
Con las nuevas tecnologas, las familias realizan audiovisuales con las
fotografas y documentos aejos de sus seres queridos y los transmiten a los
jvenes.

b):

Misin y valores de la empresa y la familia

La palabra misin proviene del latn missio y segn el Diccionario Anaya de la

Lengua es la actividad u obra que una persona o colectividad se siente obligada
a llevar a cabo! Las organizaciones se benefician al reflexionar sobre sus
fundamentos y puntos de partida, con el objeto de evitar ambigedad y lograr
sincrona entre sus miembros. Uno de esos principales puntos de partida es la
misin, que equivale a una meta general que provee un sentimiento de rumbo y
gua para la toma de decisiones por parte de todos los colaboradores en una
organizacin. Sin una misin clara, se dificulta significativamente definir el rumbo
en una organizacin
Al igual que en la misin, la definicin de los valores ayuda a las organizaciones
a conocer los fundamentos con los que deben actuar.
Estructura de la empresa (organigrama) y de la familia (genograma)
Es posible conocer la estructura de una organizacin (incluidos puestos y
personas) al menos de forma preliminar, a travs de su organigrama. De manera
ordenada y grfica es posible visualizar cmo est conformada la empresa, los
puestos que existen y las personas que los ocupan.
Fase II: Diagnstico: Dnde estamos?
El diagnstico de una enfermedad representa uno de los mayores retos para un
mdico. Cuando se sabe cul es el padecimiento, se da un paso gigantesco
hacia la curacin, aunque tambin es preciso aplicar el tratamiento adecuado. En
esta fase corresponde precisar el estado actual de la empresa y la familia. Para
ello es til apoyarse en algunas herramientas que ayuden a conocer la situacin
y problemtica.
Anlisis interno y externo de familia y empresa
El anlisis interno y externo, es comnmente llamado FODA es una
herramienta valiosa para lograr un buen ajuste entre las estrategias de la
organizacin y sus caractersticas, y las de su entorno. Si bien esta
metodologa se ha utilizado para las empresas, tambin son tiles en el
plano familiar.
Anlisis en empresa
No basta con hacer un catlogo de fortalezas y debilidades, sino que hay
que compararlas con los estndares de excelencia aceptados por la
industria y realizar la comparacin con las propias de los competidores.
Ejemplo de anlisis FODA de una empresa

Familia
Ejemplo de anlisis FODA de una familia.

Es til pensar sobre la vulnerabilidad clave de la familia, para reducir la

posibilidad de que se presenten complicaciones que la pongan en riesgo.
Plan de vida
sta es una de las herramientas ms valiosas con la que se puede contar
para aclarar el camino a seguir desde el punto de vista personal (asumo
que cada persona tiene un determinado llamado y es preciso
descubrirlo). En el caso de las empresas familiares, es de vital
importancia asegurarse de que cada uno de los elementos de la familia
contratados en la empresa, realmente tienen la vocacin, el inters y la
capacidad para entrar en ellas. Tambin es importante para ellas que
cada una se desarrolle profesionalmente, ya sea dentro o fuera de la
empresa familiar. De hecho, la familia trasciende a lo profesional,
deseando que cada uno de sus integrantes alcance un desarrollo integral
y logre ser feliz. Con la idea de hacer ms sencilla la lectura y por la
extensin e importancia del concepto de plan de vida, he considerado
pertinente situarlo en el captulo siguiente, terminando el modelo de
planeacin estratgica.
Fase III - Rumbo: A dnde vamos?

Una vez aclarados los puntos sobre identidad y diagnstico, y habiendo

respondido las preguntas quines somos? y dnde estamos? en las
dimensiones de empresa y familia, se est en condiciones de determinar el
rumbo, que plantea la pregunta a dnde vamos?. Era importante
responder las preguntas anteriores pues, cmo se puede saber hacia
dnde se debe ir cuando no se sabe quin se es ni dnde se est?
A partir de esta etapa se integran las dimensiones de empresa y familia en
el concepto de empresa familiar y se trata de alinear de una forma eficaz los
intereses entre ellas.
Anlisis y seleccin de escenarios (alternativas)
Este paso requiere de una gran apertura e imaginacin, para poder
contemplar alternativas interesantes que no son fciles de visualizar. Esto
puede suponer la utilizacin de nuevos paradigmas que propicien
pensamientos diferentes.
La lluvia de ideas (brainstorming) es una tcnica que rompe las
estructuras de pensamiento tradicionales y permite identificar nuevas
posibilidades y paradigmas. Hay que imaginar, sin temor a equivocarse,
tantas alternativas como sea posible. Por qu no considerar trabajar
fuera del negocio familiar o entrar en l? Por qu no pensar seriamente
en estudiar una maestra o terminar la preparatoria? Por qu no exportar,
vivir en otro pas o escribir un libro? Piense incluso en cosas absurdas
para romper las barreras mentales autoimpuestas; no rechace ninguna
opcin. Al valorar y seleccionar estas alternativas quiz encuentre tiempo
para llevarlas a cabo. Resulta interesante combinar diferentes opciones
pues se pueden generar nuevas y mejores posibilidades; por ello, es
preciso pensar de manera amplia.
Objetivos estratgicos
En las empresas familiares exitosas los objetivos estratgicos de la empresa y
los de sus propietarios y colaboradores suelen converger, por lo que es deseable
que los objetivos personales de los familiares y trabajadores, de la familia como
grupo y de la empresa coincidan en el mayor grado posible.

Fase IV - Estrategias: Cmo llegaremos?

Una vez que se han fijado los objetivos de empresa, y teniendo la certeza de que
la familia est comprometida con ellos, es posible definir las estrategias
pertinentes para lograrlos.

Anlisis y seleccin de estrategias

Walt Disney deca: Si lo puedes soar, lo puedes hacer (Ifyou can dreamit, you
can do it). Sin embargo, para alcanzar un sueo, no basta con desearlo: es
preciso disear las estrategias adecuadas y ejecutarlas eficazmente. Si usted
quiere trabajar en la empresa de sus padres y hacer que el negocio crezca y
prospere en forma significativa, debe pensar con cuidado sobre los pasos que
debe seguir para que esto se realice. Cmo debe prepararse? Debe estudiar
una especializacin y tener experiencia en otros trabajos?
Para alcanzar un sueo, no basta con desearlo: es preciso disear las
estrategias adecuadas y ejecutarlas eficazmente.
Las estrategias deben formularse por escrito y detallarse con precisin. Cada
una de esas estrategias puede sugerir varias acciones estratgicas (tcticas)
que deben ubicarse en el tiempo y medirse.
Acciones estratgicas (tcticas)
Ahora es el momento de precisar la forma en que se llevarn a cabo las
estrategias, para as lograr el objetivo estratgico propuesto. Hay un sinnmero
de trminos equivalentes al de acciones estratgicas, entre otros, tcticas u
objetivos especficos. Al margen del nombre seleccionado, habr que tener en
mente que, cada una de las estrategias debe ir acompaada por una serie de
acciones especficas y bien enfocadas. Para este propsito, bien puede aplicarse
la regla para el diseo de objetivos: que sean especficos, medibles, alcanzables,
realistas y sujetos a un tiempo.
Definicin de responsables
Evidentemente es imprescindible definir a los responsables de ejecutar cada una
de las acciones estratgicas para garantizar que se lleven a cabo eficazmente.
Gran cantidad de experiencias indican que cuando no hay responsables en las
actividades, las cosas salen mal. Ahora, para encontrar a la persona adecuada,
hay que seleccionarla en funcin de sus capacidades para realizar el trabajo y
dotarla de la autoridad y herramientas necesarias, adems de asignarle el
tiempo apropiado para que realice dicha accin.
Diseo de indicadores de desempeo
Lo que no se mide no se controla, es una de las frases ms conocidas dentro
de la disciplina de la calidad, dictada por Lord Kelvin hace ms de 100 aos.
Para medir y controlar es conveniente disear indicadores de desempeo en las
diversas reas funcionales de la empresa pues stos permiten valorar los

resultados obtenidos, para as poder realizar acciones correctivas o bien

continuar con los planes trazados. Pueden verse como un semforo e integrarse
en un tablero de control (balancedscorecard).
Fase V - Implementacin y monitoreo: Cmo vamos?
De poco servir haber realizado las cuatro fases anteriores si no se ejecuta y
controla con eficacia. La sabidura popular nos ensea esto con una frase
maravillosa: Orden dada y no supervisada, no sirve para nada.
Plan de incentivos y consecuencias
Habr que asegurarse de que los objetivos de la empresa y de quienes
implementarn las acciones estn alineados. Por ello es necesario contemplar
incentivos que motiven al personal a llevar a cabo las acciones con diligencia y
eficacia. Se podra pensar que basta con el salario para esperar un buen trabajo,
pero podra ser necesaria una medida adicional como la asignacin de un
premio. Podra parecer cruel, pero en sentido inverso, podra tener sentido
disear un plan de consecuencias.
Seguimiento (rendicin de cuentas)
Cualquier gobierno, institucin o empresa seria rinde cuentas oportunamente.
Los ciudadanos cada vez exigimos ms a los gobiernos que transparenten sus
actividades para evitar corrupcin e ineficiencias. Lo mismo debe perseguirse en
las organizaciones, y el caso de la empresa familiar no es la excepcin.
Desafortunadamente, no existe la cultura de transparencia y rendicin de
cuentas en estas organizaciones y muchos directores no estn acostumbrados a
presentar los resultados de sus operaciones al resto de los accionistas, que
suelen ser miembros de la familia.

Utilizacin de recursos Materiales, Personales y

Financieros
Recursos de Materiales

El tamao para el presente caso, se refiere a la capacidad ideal que debe tener
el
establecimiento de atender a la demanda potencial de dichos servicios en el
sector.

Si se toma en consideracin la demanda potencial, que segn el estudio de

mercado es
de 24 familias con un promedio de 2 nios entre 0 y 4 aos por cada una (48
nios),
sto podra significar un punto de partida para establecer una capacidad
instalada
apropiada que puede aprovecharse plenamente si se realiza un esfuerzo de
publicidad
eficiente para captar ese mercado meta.

Debido a las razones especificadas en el inciso 3.1 anterior, el proyecto debe ser
capaz
de atender a un promedio de 48 nios distribuidos de la siguiente forma:

Se ha considerado el esquema anterior debido a que la Secretara de Bienestar

Social
de la Presidencia recomienda que para un mejor aprovechamiento del espacio
fsico y
un adecuado control y cuidado de los nios, una persona no puede tener ms de
6 nios
de 0 y 1 aos y un mximo de 12 nios entre 2 y 4 aos de edad.

Es importante tomar en cuenta que el tamao del proyecto debe considerar un

plantel
con dimensiones adecuadas para albergar a los nios de las diferentes edades,
y el

personal que laborar en el centro. Adicionalmente debe considerar las

facilidades de
mobiliario, servicios bsicos, parqueo, cocina, baos completos, juegos infantiles
etc.
Distribucin espacial de las instalaciones

Las instalaciones del proyecto debern considerar un diseo especial, propio

para la
atencin de los nios de cada etapa. Este centro de cuidado infantil diario -CCIDdebe
contar con la siguiente distribucin espacial:

El proyecto debe contar con una infraestructura estrechamente relacionada con

los
servicios ofrecidos, tales como:

a.
los

Tres habitaciones completamente alfombradas: Adecuadas para atender a

nios de 0, 1 y 2 aos. Cada una debidamente equipada (ver cuadro 3.5) para
brindar comodidad y seguridad a los nios y personal encargado de ellos.

b.
Dos habitaciones adicionales estarn acondicionadas para atender nios
de tres
y cuatro aos de edad. Una habitacin para cada etapa, en las cuales se
equiparn para que los nios realicen actividades que desarrollen su motricidad
fina como utilizar crayones, lpices, hojas de papel, etc. (ver equipamiento en
cuadro 3.5).

c. Adicionalmente debe contarse con otras reas que puedan adaptarse para
atender las necesidades de alimentacin, primeros auxilios, servicios sanitarios,
recreacin, bodega, oficina administrativa, etc. (ver equipo en cuadro 3.6)

Los servicios que se prestarn se describen a continuacin:

Servicios que brindar el proyecto

Los servicios que brindar el -CCID- estn clasificados en generales y

especficos, los
generales son los que se brindarn en todos los niveles, y los especficos son los
que
han sido diseados acorde a cada etapa del nio segn sus necesidades y su
desarrollo;
estos servicios se describen a continuacin.

Servicios generales

Estos servicios se brindarn en todos los niveles sin excepcin y sin costo
adicional.

a.
Cmaras web
control

7/ en cada ambiente, las cuales servirn tanto para

constante de los nios por sus padres y personal administrativo, como para
verificar que las nieras y maestras estn tratando bien a los nios bajo su
cargo.

b.
del

Enfermera para brindar primeros auxilios de accidentes ocurridos dentro

establecimiento.

c. Cocina y comedor, este servicio ser para los nios que se quedarn todo el
da.

d.

Cambio de paales o de ropa segn sea la necesidad.

e.

Juegos infantiles bajo supervisin de un adulto.

f.
a

Servicio de bus (este si tendr costo adicional dependiendo de la distancia

recorrer para recoger al nio) lo brindar una empresa independiente al

proyecto.

g.
seis

Cuidado y atencin a nios de cero a cuatro aos de edad en el horario de

de la maana a siete de la noche.

Servicios especficos por etapa

Los servicios que se prestarn en cada nivel se adecuan a las necesidades de

cada
padre, y segn solicitud de horario, ya que ellos tendrn varias opciones para
escoger
segn el tiempo que pasen en el -CCID- (media jornada o jornada completa). Los
nios
que estn en jornada completa se les proporcionar un periodo de almuerzo,
refuerzo y
retroalimentacin de reas deficientes por la tarde. Los servicios que se
prestarn se
presentan en los siguientes cuadros.

Equipamiento Requerido

Para realizar las actividades descritas anteriormente se necesita de instalaciones

y
equipo especiales para las edades de los probables alumnos del -CCID-. El
equipo que
se debe instalar en cada aula se propone a continuacin.

Requerimientos de Mantenimiento

El mantenimiento del establecimiento ser proporcionado por el rea de servicios

generales (conserje) quien deber mantener el plantel en ptimas condiciones,
higinicas, tambin se encargar de la reparacin de fugas, mantenimiento de
paredes,
etc., sus funciones estn descritas en el estudio administrativo-legal.

46

Para darle mantenimiento al establecimiento es necesario contar con los

siguientes
materiales mensuales.

1 galn de Jabn para manos

1 galn Desinfectante y cera para pisos

1 galn de cloro

implementos para limpieza

1 litro de jabn para lavar trastos.

Abono para plantas

Adems de los suministros mencionados anteriormente se prev realizar

servicios de
mantenimiento como los que se exponen a continuacin.

Limpieza y revisin de computadora y sistema de redes

Fumigacin del plantel

Revisin y reparacin de sistema sanitario y de tuberas.

Pintura de reas deterioradas

Como en todo centro educativo la limpieza y mantenimiento de los servicios

bsicos es
primordial, de lo contrario se propagarn enfermedades contagiosas, esta
actividad la
desarrollar el personal de conserjera durante todo el da, trantando de no
interferir con
las labores de enseanza aprendizaje, y evitando levantar polvo el cual puede
ser
perjudicial para los nios.

El servicio de web cams, ser la carta de presentacin del centro por que es
importante
para los futuros clientes estar viendo a sus hijos durante su jornada laboral, por
este
motivo la visita de un tcnico cada mes para revisin de los sistemas de red es
indispensable.

Recursos Humanos
Organigrama de la empresa

El organigrama de la empresa ha sido diseado para responder a las

necesidades de la
fase de preparacin administrativa, organizativa y de funcionamiento del
proyecto. Las
empresas o personas que prestan servicios de consultora o asesora se
identifican con
lneas punteadas.

Descripcin y perfil de puestos

El personal que se prev contratar para un ptimo funcionamiento del -CCID- es

el que
se describe en las siguientes fichas de descripcin y perfil de puestos, de
acuerdo con el
organigrama anterior.

Recursos Financieros
En el anlisis de costos, se incluyen los recursos financieros necesar
ios para la
realizacin del proyecto, el costo de inversin y de operacin del plantel
que abarca
funciones docentes, administrativas y de mantenimiento; de igual manera se an
alizan los
ingresos por concepto de cobro de cuotas por el servicio. Los indicadores esti
mados en

este informe son: VAN, TIR, y relacin beneficio costo.

Anlisis de Costos

En este estudio se analizaron los costos en que incurren los inversi

onistas para
responder a las necesidades de inversin inicial del Centro de Cuidado Infa
ntil Diario CCID- as como los costos de operacin, a continuacin se detallan y ex
plican todos
stos.
Inversin inicial

Los costos de inversin inicial se han estimado tomando en cuenta l

as fases de
acondicionamiento de infraestructura, equipamiento y funcionamiento q
ue se han
descrito en los estudios: tcnico, administrativo legal, y de impacto a
mbiental.
A
continuacin se presentan estos costos.
Acondicionamiento de la infraestructura

Como se especific en el estudio tcnico y de impacto ambiental, la rem

odelacin y
acondicionamiento del local consiste esencialmente en alfombrar, pintar y jar
dinizar. De
manera que el establecimiento est en condiciones ptimas para albergar
a todos los
nios y al personal docente y administrativo, y al mismo tiempo cumpla con req
uisitos de
higiene y seguridad para obtener las certificaciones que define el marco legal.

Para establecer el monto de la inversin inicial, se listaron las necesi

dades y se
realizaron varias cotizaciones ante proveedores locales. Una de las ofer
tas que se
consider de mayor conveniencia debido a que ofreca mejor calidad, precio y t
iempo de

entrega, y adems se ajustaba a los objetivos del proyecto, present el siguient

e detalle:

Equipamiento

El CCID contar con mobiliario y equipo especficos de acuerdo con el nivel

, las edades
y a las prcticas que cada grupo estar desarrollando, el detalle del eq
uipamiento se
encuentra en los cuadros 3.5 y 3.6. del estudio tcnico; sin embargo, s
e contar con
reas comunes que compartirn todos los infantes.
Se considera un 50% del valor de cada rubro para reposicin por
deterioro, al
finalizar los cinco aos de estudio, denominado VALOR DE REPO
SICIN DE
ACTIVOS FIJOS.
No obstante que los activos se han depreciado en libros totalmente al
quinto ao
(fin del perodo de anlisis), se debe considerar un valor de rescate d
e cada uno
del 25% de su precio original.

Los bienes de la empresa detallados en el cuadro 6.2 anterior, se

depreciaron de
acuerdo con los porcentajes que dicta la ley del ISR. La depreciacin
se aplica a los
activos fijos y es el mecanismo legal que utilizan las empresas para crear es
cudo fiscal y
disminuir el impuesto a pagar.
Las depreciaciones que sufren los activos anteriores se muestran en el cuad
ro siguiente:

Costos depreparacin administrativa, organizativa y de funcionamiento

Como se especific en el estudio administrativo, la puesta en marcha

del proyecto
depende del recurso humano y en esa etapa se contratar una empresa
de consultora
quienes asesorarn a la Junta Directiva tanto para seleccin y capacitacin
del personal,
como en la distribucin y equipamiento del plantel; asimismo apoyarn pa
ra aplicar las
medidas de mitigacin descritas en el Estudio de Impacto Ambiental.
La fase de preparacin administrativa, organizativa y de funcionamient
o tendr una
duracin de tres meses (esta fase se realiza antes de inicio de operaciones
del CCID) y
los consultores encargados de ejecutarla cobrarn Q15,000.00 de honorario
s.
En este rubro se incluyen los costos de escrituracin e inscripcin
en el Registro
Mercantil y otros gastos que se describen el en siguiente cuadro.

Costos de Operacin

El proyecto incurre en costos peridicos durante la prestacin de los servici

os, a dichos
costos se les aplic una tasa de incremento anual de 7.33% 12/, con lo
cual se espera
responder parcialmente a los efectos de inflacin del pas.

Los costos de operacin los integran los costos de administracin y costos

de venta que
se expondrn en los puntos siguientes.

Costos de administracin

En esta cuenta se incluyen todos los costos indispensables para reali

zar la funcin
administrativa, entre los cuales se pueden mencionar sueldos, prestaciones
y honorarios
del personal, este rubro es el que necesita mayor capital.

Los rubros principales podran dividirse en sueldos, prestaciones, honorarios,

alquileres,
mantenimiento y servicios los cuales se detallan a continuacin.

Costos de venta

Como se especific en el Estudio de Mercado, la publicidad ser indis

pensable para
captar la mayor parte del mercado meta, por tal motivo se invertirn Q11,800
.00 anuales,
de acuerdo con el plan de mercadeo especificado anteriormente,
los costos de
publicidad y venta.

Anlisis de ingresos

El centro educativo bajo estudio est considerando ingresos conservad

ores, pues se
tomar en cuenta una ocupacin del 50% en el primer ao, que con la i
mplementacin
de un programa de promocin y mercadeo agresivo se incrementar a
un 75% de su
capacidad en el segundo ao, hasta llegar a un 100% a partir del tercer a
o, como se
muestra en el cuadro 6.7.

Otro supuesto que se ha tomado en cuenta para la estimacin de los

ingresos es la

implementacin de un bono anual que se puede considerar como ext

raordinario, la
aceptacin de dicho pago ha sido planteada entre los potenciales client
es, quienes lo
consideran normal, por que otros centros educativos del sector l
o cobran para
mantenimiento del edificio, papelera, fotocopias de exmenes, etc. La
estimacin de
ingresos se detalla en el cuadro siguiente.
La cuota mensual, inscripcin y bono que se ha considerado es de Q900
.00 cada uno,
ya que se encuentra entre el rango que el sector puede erogar p
or concepto de
educacin para sus hijos, segn los resultados que se obtuvo en el estudio
de mercado.
Dicho valor servir para el clculo de ingresos expresados en el cuadro 6.8.

Debido a que los costos se vern incrementados en un 7.33% debido a l

a inflacin, es
necesario que las cuotas de colegiatura sufran el mismo porcentaje de
aumento. Se
estima que el registro de este rubro en los estados financieros estar ex
presado como
se detalla a continuacin.

Como muestra el cuadro anterior, se espera obtener Q652,568.74 de ingres

os al quinto
ao de operaciones.
Capital de trabajo

El capital de trabajo se refiere al efectivo que deber estar disponible

para cubrir los
costos de operacin durante el primer ao de operaciones del CCID, prev
iendo que los
ingresos puedan ser insuficientes.
Por lo tanto el capital de trabajo se calcular tomando como base, tanto
los costos de
administracin y venta, amortizacin del prstamo y sus intereses, como los
ingresos del
primer ao. En el cuadro 6.10 se presentan los egresos proyectados pa
ra un mes los
cuales servirn de base para el clculo del capital de trabajo necesario
para el primer
ao de operaciones del CCID presentado en el cuadro 6.11.

El capital de trabajo adems de cubrir los costos de operacin servir para c

ompensar la
falta de ingresos durante el primer ao, asimismo para cubrir cualquier
emergencia o
gasto imprevisto, por ejemplo que los padres se atrasen en sus pagos.

Necesidad de capital de trabajo durante un ao

Para que el - CCID - pueda operar normalmente, el capital que debe estar
disponible es
de Q139,226.40, tomando en cuenta los ingresos versus los gastos proy
ectados, este
constituir el aporte que deben proveer los socios, habindose establecid
o un plan de
aportaciones mensuales como se muestra en el cuadro siguiente.

Es necesario aclarar que los ingresos que se han tomado como base par
a este clculo
son Q302,400.00 que constituyen el primer ao de vida del proyecto, (ver cu
adro 6.8) en
el cual enero es el mes que tiene ms ingresos debido al bono e inscrip
cin. Por otro
lado los egresos se refieren a la necesidad de capital de trabajo du
rante un mes,
obtenidos del cuadro 6.10 anterior.

Estructura del capital y financiamiento

Luego de haber obtenido los costos en los cuales incurrirn los socios
para poner en
marcha el proyecto, se ha determinado que la inversin inicial incluye
ndo el capital

trabajo y la publicidad es de Q263,423.40, los cuales estn integrados en el

cuadro 6.13.

En el anlisis de sensibilidad inicialmente se evaluar el retorno del proy

ecto tomando
en cuenta nicamente los ingresos y egresos, sin utilizar financiamient
o externo, los
socios pondrn el 100% del efectivo para la inversin inicial es decir
Q263,423.40.
Posteriormente se evaluar el retorno del inversionista mediante el
financiamiento
externo, para el cual se presenta la estructura de capital a continuacin.

Como se observa en el cuadro anterior el 38% ser con una empresa

financiera y el
62% aportacin de los socios; el prstamo se cotiz con NRECA INT
ERNATIONAL,
LTD. (Por sus siglas en ingles National Rural Electric Cooperative Aso
ciation), quien
ofrece un 14% de inters anual el detalle se presenta en el cuadro 6.15.
Supuestos Financieros

En el presente apartado se expone el anlisis del financiamiento bancario q

ue incluye la

tasa de inters, la cuota que se pagar por dicho prstamo, as como lo

que aportarn
los socios para soportar la inversin inicial para poner en marcha el p
royecto, estos
supuestos financieros sern tomados en cuenta para el clculo del VAN,
TIR y relacin
beneficio costo.
Condiciones del prstamo

El monto del prstamo propuesto para poner en marcha el proyecto es de

Q100,000.00
de acuerdo a las necesidades de inversin inicial y capital de trab
ajo, la entidad
financiera que present su propuesta de crdito lo hizo bajo las siguientes c
ondiciones:
Monto de prstamo otorgado: Q100,000.00,
Plazo para amortizacin del prstamo (capital e intereses): tres aos
Tasa de inters anual: 14%.
Las cuotas anuales que se pagarn por el prstamo se muestran el cuadro
siguiente.

La empresa que cotiz este prstamo ofrece que los intereses sern cal
culados sobre
saldos, de acuerdo con una cuota nivelada de Q2,777.78 mensuales,
el clculo del
prstamo por los 36 meses se encuentra en el Anexo 4.

Tasa de rendimiento mnima aceptada -TREMA-

Es la tasa de rendimiento mnima que un inversionista espera recibir al llev

ar a cabo un
proyecto. La TREMA establece el limite inferior sobre lo que se puede invert
ir.
Debido a que el proyecto ser financiado en un 38% a travs de un prstam
o y el aporte
de los socios ser de un 62%, la TREMA se calcular con base en estos por
centajes.

Elementos para el clculo de la TREMA

Para el clculo de la TREMA se consideran los elementos que s
e describen a
continuacin:
1. La inflacin que se calcul anteriormente a un 7.33%.
2. Los socios esperan obtener el 7% de rendimiento, sobre el 62% que
aportarn.
3. Se determin un 10% de riesgo por las siguientes condiciones
: cambio de
gobierno, desempleo, competencia (segn estudio de mercado
), y por la
inflacin que segn Baca Urbina la prima de riesgo es el val
or en que el
inversionista desea que crezca su inversin por encima de la inflacin
4. La tasa de inters a la que se obtendr el prstamo que este cas
o es de 14%
anual.
5. El prstamo se incluir en el ao uno.
El clculo del TREMA se incluye en el siguiente cuadro.

La tasa de retorno mnima aceptable para el proyecto es de 20.41%, de acu

erdo con las
fuentes de financiamiento que se utilizarn y a las condicione
s del entorno
macroeconmico y financiero. Dicha TREMA ser la base para la actuali
zacin de los
flujos en la estimacin del VAN.
La TREMA para el anlisis de sensibilidad sin financiamiento se muestra
en el cuadro
6.17. Hay que tomar en cuenta que en este caso no habr financiamiento e
xterno y que
los socios pondrn el 100% del efectivo.

Perodo de anlisis
El perodo de anlisis para el proyecto ser de cinco aos, tiempo durante e
l cual puede
medirse si el proyecto tiende a ser rentable o no.
Estados Financieros

Los estados financieros presentados en este estudio son Balance General I

nicial, estado
de resultados y flujo de efectivo por los cinco aos, perodo de anlisis.
Los estados
financieros de una empresa son la radiografa de sta, ya que aqu se resu
men todos los
gastos en que se incurri, los ingresos, ganancias o prdidas; por lo tant
o, son la base
para todo anlisis financiero.
Balance general inicial
A continuacin se presenta el balance general inicial (antes del inicio de ope
raciones) del
-CCID-, en el cual muestra que la inversin inicial asciende a
0, monto que
se ha detallado anteriormente, por otra parte se estima
3,423.40 sern
aportacin de los socios por lo tanto se contabilizarn como
orizado, y los
Q100,000.00 se clasificarn como pasivo no corriente ya que
stamo a tres
aos plazo.

Q263,423.4
que Q16
Capital aut
ser un pr

Debido al giro del negocio se prev cobrar mensualmente y por adelantado

los servicios
prestados, por lo que las cuentas por cobrar no tendrn un monto mu
y elevado, as
como las cuentas incobrables; pero en este tipo de negocio se corre el
riesgo que los
padres de familia se atrasen uno o dos meses para lo cual ser conven
iente tener un
plan de cobro, por ejemplo: multas por mora.
El pasivo ser por tres aos ya que el prstamo bancario se ha proyect
ado para este
perodo. No se ha pronosticado solicitar otro prstamo, por lo que esta cue
nta ser cero
del cuarto ao en adelante, esto no quiere decir que no se utilizar en un f
uturo, ya que
siempre hay que prever un crecimiento del centro dependiendo de la
viabilidad del
mismo.
El rubro de caja y bancos es el efectivo con que contar el centro para realiz
ar gastos de
acondicionamiento por Q30,000.00 y el capital de trabajo que servir p
ara cubrir los
gastos de operacin y financieros del primer ao de operaciones del CCID-, este monto
asciende a Q139,226.40, como se indic anteriormente (ver cuadro 6.11
). Estas dos
secciones suman Q169,226.40, como se registr en la cuenta caja y bancos.
Por lo tanto el balance general (ver cuadro 6.18) muestra la situacin fi
nanciera del CCID- antes de iniciar operaciones, luego habr que contabilizar las depre
ciaciones del
mobiliario y equipo, los intereses pagados a la empresa que otorg el
prstamo, y el
movimiento que ha presentado la cuenta de capital y el efectivo, contabil
izados en los
rubros de capital social y caja y bancos respectivamente.

Estado de resultados
El estado de resultados es denominado frecuentemente como estado
de prdidas y
ganancias, y presenta los resultados de las operaciones de los negoc
ios realizadas
durante un perodo de tiempo especfico (mes, trimestre, ao, etc.).
En este apartado se resume los ingresos y gastos generados por el CCID-, para el
primer ao de operaciones, y luego se proyectar para los cinco a
os (perodo de

anlisis) tomando en cuenta para los ingresos y gastos un incremento del

7.33% por la
inflacin, como se indic anteriormente.
Como se puede observar en este estado financiero el resultado del p
rimer ao de
operaciones del -CCID-, ser negativo (- Q121,450.65), debido a que el
proyecto no ha
generado ingresos suficientes para cubrir los gastos de operacin y fina
ncieros, pero
este valor ser subsanado con el capital de trabajo, que se registra en el bala
nce general
en el rubro de caja y bancos por Q139,226.40.

Flujo de caja
Los flujos de caja de un proyecto lo constituyen los ingresos y egresos,
originados por
las operaciones del mismo, el cual es la base para realizar anlisis financiero
s que sern
utilizados para tomar decisiones.
En el caso del proyecto bajo estudio se toman en cuenta varios factores
para efectuar
este estado financiero los que se describen a continuacin:

100
a. Los ingresos se toman de acuerdo con la inscripcin, cuota mensual
y bono, los
que se incluyeron en el apartado 6.2 anterior. No esta de ms rec
ordar que se
har un incremento anual de 7.33% por la inflacin.
b. Al finalizar el perodo de anlisis (cinco aos), se incluir entre lo
s ingresos el
valor de rescate de activos fijos.
c.

Los egresos sern los mismos que los incluidos en el estado de resu

ltados, pero
vale la pena aclarar que las depreciaciones no representan salida de
efectivo por
lo tanto no se registra en el flujo de caja.
d. Cuando concluya el perodo de anlisis se prev un desgaste y
prdida de activos
fijos de 50%; por lo tanto se incluir en el flujo de caja como egreso.
El flujo de caja servir para el clculo de los mtodos de evaluacin:
VAN, TIR y
relacin beneficio costo (RB/C), los que sern utilizados para reali
zar el anlisis
financiero, dichos mtodos de evaluacin se calcularon en un programa de
Excel. En el
cuadro siguiente se incluye el flujo de caja base (con las condiciones expue
stas desde el
principio de este captulo), y el resultado de VAN, TIR, y R B/C, lo
s cuales sern
analizados posteriormente en el punto 6.7.

Como se puede observar en el flujo de caja, en el primer ao los egresos s

uperarn los
ingresos, por tal motivo el flujo es Q39,226.41, como se mencion anteri
ormente este
valor ser cubierto por el capital de trabajo, registrado en el rubro de caja
y bancos del
balance general.
Anlisis Financiero

En esta seccin se analizarn los mtodos de evaluacin TIR, VAN, y R

B/C, tomando
como base el flujo de caja proyectado (cuadro 6.20). Los resultados obte
nidos de este
anlisis se pueden utilizar para tomar la decisin de invertir o no en el CCID-.
Valor Actual Neto -VANEl VAN es uno de los indicadores bsicos que se estiman a partir d
e los flujos de
efectivo en funcin del tiempo.

Para el descuento de los flujos de efectivo se tom 20.41%, corres

pondiente a la
TREMA, definida por los socios del -CCID-.
A medida que el VAN de un proyecto sea positivo, la implementacin
de ste ser
atractivo, de lo contrario deja de serlo y debe rechazarse como negocio, ya
que generar
prdidas.
El cuadro 6.20 muestra que el VAN del proyecto es Q82,428.87, sto s
e debe a que
los ingresos no cubrirn la inversin inicial, ni la prdida del primer ao
Q39,226.41. Lo
cual indica que bajo tales condiciones, el proyecto debe rechazarse y
buscar otras
opciones de inversin.
Tasa Interna de Retorno -TIRLa TIR de un proyecto de inversin es la tasa que descontando los flujo
s hace que el
valor actualizado de los flujos netos sean igual a cero. Es decir que la TIR e
s la tasa que
descuenta todos los flujos de un proyecto a un valor de exactamente cero.

De acuerdo con el flujo de caja del cuadro 6.20, la TIR del proyecto
es 8.91%, esto
indica que no satisface los requerimientos mnimos de los inversionistas. Co
mo se indic
anteriormente lo que necesitan los socios del -CCID- para tomar la decisin
de invertir en
este proyecto es un 20.41%, asimismo muestra que los egresos son ma
yores que los
ingresos.
Para llegar a lo esperado por los inversionistas deben verificar si nece
sitan disminuir
costos o aumentar ingresos, para lograr el porcentaje esperado, de lo c
ontrario no es
recomendable arriesgarse a invertir en este tipo de negocio, ya que hay o
tras opciones
ms seguras las cuales podran generar beneficios, por ejemplo inversin a
plazo fijo en
el BANGUAT, cuya tasa de inters pasiva es de 5.22% 14/ sobre capital
invertido a un
plazo de 180 das, por otro lado se puede invertir en la banca privada regul
ada, quienes
pagan tasas de inters entre 3.91 y 4.04% de acuerdo al monto y plazo de l
a inversin.
Relacin Beneficio Costo -R B/CEste valor indica cuanto obtendrn de ganancia los socios por cada quetzal i
nvertido. El CCID- genera una relacin B/C de 0.94, por lo tanto, no conviene poner
en marcha el
proyecto ya que generar Q0.06 de prdida (1.00-.94).

Resumen Financiero
Luego de realizar el Estudio Financiero se pudo determinar que, para pon
er en marcha
el proyecto los socios necesitarn una inversin inicial de Q263,423.40, los
cuales estn

integrados por el capital de trabajo Q139,226.40, el que ser utilizado

para cubrir el
dficit de ingresos durante el primer ao de operaciones del proyecto, y los
Q124,197.00
restantes servirn para las fases de acondicionamiento, equipamiento,
y costos de
preparacin administrativa, organizativa y de funcionamiento.
Para realizar todas las proyecciones de ingresos y egresos se tom en cue
nta una tasa
de inflacin del 7.33%, con el objeto que los flujos de efectivo sean ms ad
ecuados a la
realidad econmica que esta atravesando el pas. Y luego de proyecta
r los flujos de
efectivo se determin que el proyecto no es viable ya que se obtuvo como
resultado un
VAN negativo y una TIR por debajo de la TREMA, as como una relacin co
sto beneficio
menor de Q1.00, esto se debe a que los ingresos no logran cubrir los gastos
operativos y
financieros.
Para que el proyecto pueda ser viable se debe cobrar una cuota mensual d
e Q900.00 y
el bono e inscripcin a Q1,000.00, y aunque no se coloquen vallas publicit
arias deber
ampliarse la distribucin de volantes, para contrarrestar la falta de
dichas vallas.

rganos de gobierno de la empresa

Dentro de Los rganos de gobierno de la Empresa PEKE-KINGS, S. A. Se
regirn por las leyes del pas y por las disposiciones estatutarias vigentes. Todos
los temas que se tratarn en el protocolo no pueden estar en contra de las
disposiciones legales vigentes que se establezcan.
Comit de accionistas
Es integrado slo por accionistas. Los que tienen la misin de la eleccin de
las autoridades del Directorio y de establecer quin ser el presidente. Los
accionistas se comprometen a respetar lo acordado en lo que a ellos afecta
directamente es lo siguiente:
Los accionistas recibirn del Directorio la informacin que establezcan de
comn acuerdo en la forma y frecuencia que indiquen para que estn actualizados
sobre la situacin general de las compaas. El presidente har una presentacin
de los informes para aclarar dudas y ampliar los temas que sean de inters de los
accionistas. Por ello, stos se inhiben de involucrarse en la operacin de los
negocios, tanto a nivel de directorio como ejecutivo. Las sugerencias y dems
indicaciones debern hacerlo a travs del presidente o del gerente general, segn
quien corresponda. Ellos son los que los accionistas han designado para la
direccin de las empresas y por ello deben respetar los mbitos de incumbencia
propios a cada rgano de gobierno.
Los accionistas se reunirn en asamblea general tal como lo establece la ley
de sociedades, adems de la reunin peridica que tendrn con el gerente
general. Los accionistas tendrn trato preferente respecto a las compras y
atenciones que se soliciten. Para reglamentar este punto, los accionistas
informarn una vez por ao los temas que estarn incluidos y se acordar con el
Directorio la forma y condiciones en que se podr prestar los servicios incluidos en
este punto. Los accionistas se comprometen a tener una participacin activa que
fomente la unidad y armona entre los ellos y los miembros. Los accionistas no
podrn realizar actividades que compitan en alguno de los negocios de las
empresas de las que son accionistas por s ni a travs de terceros.
Cuando se presente dudas ser el presidente el que resuelva, y los accionistas se
comprometen a respetar la decisin del presidente. Las sanciones por el no
cumplimiento de esta norma u otra sern establecidas a travs del comit de tica.
Se requiere el 65% de los votos de los integrantes del Consejo Familiar y el

presidente para aplicar sanciones a los accionistas. Los empleados no podrn ser
accionistas de las empresas aunque s se les puede hacer participar de las
ganancias o del Valor econmico aadido.
Directorio
Los miembros del Directorio sern elegidos por el comit de accionistas,
recayendo en ellos la eleccin del presidente. El Directorio as constituido deber
funcionar de forma efectiva contando con la confianza y el apoyo de los
accionistas. Para ello, debe existir una efectiva y sana comunicacin que optimice
el trabajo de cada uno y del equipo directivo.
Lo que se establecer dentro del Directorio:
La poltica de remuneracin y de evaluacin de desempeo
Los criterios sobre cmo se toman las decisiones
Las sanciones disciplinarias y causas para su remocin
Las funciones y responsabilidades especficas en general y de cada director
en particular
Las expectativas se tienen de cada uno y del Directorio en general.

En el Directorio se trabajar en equipo, procurando compromiso de todos por las

decisiones que se tomen, aun cuando alguno hubiese votado en desacuerdo. De
todos modos, el espritu de esta norma es tomar las decisiones por consenso. De
no lograrse ste, podrn tomarse por simple mayora. La votacin no debe ser
secreta, para que de ese modo se conozca la posicin de cada uno. Las reuniones
de Directorio se realizarn una vez por mes. Las decisiones sern tomadas por los
miembros presentes y, en lo posible, siempre por consenso. Caso contrario, se
necesitar el 75% de los votos de los directores titulares.
De la cantidad de miembros previsto en los estatutos, tres debern ser externos a
la empresa y no tener relacin de parentesco con los accionistas. Estos directores
externos sern elegidos de comn acuerdo por los accionistas, y el criterio ser:
Contar con las competencias personales y profesionales que
complementen a la de los restantes miembros del Directorio.
Tener prestigio en el mbito de su especialidad o mbito profesional.
Respetar los valores y la filosofa de la familia empresaria, expresados
sintticamente en este protocolo.

 Contar con competencias para la negociacin y resolucin de conflictos

(aunque esto ser requerido, al menos, para uno de los directores
externos).
Que no existan intereses en conflicto con ninguna de las empresas del
grupo.

El Directorio tendr las siguientes funciones:

Desarrollar la estrategia y fijar los objetivos sin interferir la gestin ejecutiva.
Seleccionar al gerente.
Evaluar el desempeo de los responsables de cada rea de negocio y de
responsabilidad.
Aprobar la estructura de la organizacin y la designacin de los
responsables de cada rea.
Aprobar y controlar los presupuestos y la asignacin de fondos.
Velar por el cumplimiento de las disposiciones legales y fiscales.
Aprobar decisiones de inversin en activos fijos o en compra de negocios o
empresas. Har falta consulta al Consejo de Familia por importes
superiores a cantidades mayores de Q 45,000.00, as como proponer al
mismo, las formas de financiamiento ms adecuadas.
Mantener los valores y la imagen de la empresa, segn las pautas
establecidas por el Consejo de Familia.

Criterio para elegir miembros del directorio no familiares

Por su competencia profesional comprobada.

Lealtad hacia los accionistas.
Defender los valores de la empresa y de la familia.
Que no haya conflicto de intereses, ni dependencia econmica o de otra
clase de manera de ser independientes al tomar las decisiones, priorizando
el bien de la empresa.

Quines no pueden ser miembros del Directorio:

 Aquellos que estuviesen procesados por la justicia en temas penales o

inhabilitados judicialmente para ejercer el comercio.
Aquellos que tuvieran participacin activa en poltica partidaria.
Aquellos que tuvieran fuertes cuestionamientos ticos por la sociedad.

El Directorio ha de tener una sana y sincera comunicacin con el consejo

familiar para que al aplicarlos criterios y normas de este protocolo tenga las
mejores consecuencias tanto para las empresas como para las familias de los
accionistas. Establecern la frecuencia, agendas y metodologas para las
reuniones entre ellos.

Protocolo familiar
MODELO: PROTOCOLO DE EMPRESA FAMILIAR, FAMILIA CASTELLANOS
FLORES

Prembulo
A fecha de hoy, 19 de Noviembre de 2014, y por voluntad e iniciativa de todos los
firmantes de este documento, los cinco miembros de la primera y segunda
generacin de la familia Castellanos Flores que comparecen y suscriben este
Protocolo Familiar, han llevado a cabo un ejercicio de reflexin conjunta y sincera,
compartiendo sus ilusiones sobre el futuro de la Empresa Familiar, analizando las
pautas ms adecuadas para regular su administracin y gestin en orden a
preservarla y desarrollarla, deseando que los acuerdos alcanzados queden
debidamente reflejados y convenidos en el presente documento.
Los Firmantes de este documento son conscientes que asegurar la continuidad de
la Empresa Familiar exige un seguimiento continuado y una labor constante de
comunicacin entre los miembros de la Familia. Los Firmantes se comprometen a
bregar por la unidad de objetivos y un creciente compromiso de sus miembros; la
confianza recproca y el intercambio de conocimientos; la flexibilidad en el trabajo,
en los tiempos de dedicacin y en las exigencias de dinero; el planeamiento a
largo plazo de los objetivos; una cultura y una estructura estables; la rapidez en la
toma de decisiones.

Los Firmantes afirman que el presente Protocolo constituye una garanta de sus
derechos en el proyecto comn de asegurar la continuidad de la Empresa. Es visto
como la mejor defensa de sus propios intereses. En coherencia con las
aproximaciones al Protocolo realizadas en fechas anteriores, la familia propietaria
estima, llegado el momento, de dotar de un carcter vinculante y obligatorio a sus
pactos reconociendo, an as, que su mayor fuerza radica en expresar la voluntad
consensuada de quienes lo suscriben despus de un meditado ejercicio de
reflexin efectuado con clara abstraccin de sus propios intereses personales. Los
miembros de la Familia manifiestan el orgullo y confiabilidad que da pertenecer a
ella.

Titulo I: Miembros del grupo familiar que firman el protocolo.

La primera generacin est formada por doa Mayra Flores, Presidente de la
empresa de carcter familiar Peke-Kings, S. A. La segunda generacin est
compuesta por sus cuatro hijos: Jorge Castellanos, Alejandra Castellanos, Evelyn
Castellanos y Mayra Castellanos.

Titulo II: Historia de la Empresa Familiar.

La familia que est detrs de Peke-Kings, S. A. comenz en 2014 con Doa Mayra
Flores, resolvi comenzar el negocio de la guardera y preescolar infantil en la
Ciudad de Guatemala. Desde pa apertura esta empresa se ha posicionado y
creciendo en numero de empleados y clientes atendidos.
Al da de hoy, Jorge Castellanos, Alejandra Castellanos, Evelyn Castellanos y
Mayra Castellanos, colaboran en la direccin y gestin de la Empresa Familiar y
es su deseo que la Empresa fundada por sus padres perdure en el tiempo y en las
generaciones venideras de la Familia.

Titulo III: Definiciones.

Familia Empresaria: A los solos efectos de este Protocolo, es el conjunto de
personas formado por el Fundador, su esposa y todos sus descendientes.
Grupo Familiar: Es el conjunto de personas formado por todos los miembros de la
Familia Empresaria que, adems, sean titulares de acciones o participaciones en
el capital de la Empresa Familiar.

Rama Familiar: se definen ocho Ramas Familiares formadas por cada uno de los
hijos de doa Mayra Flores, es decir, Jorge Castellanos, Alejandra Castellanos,
Evelyn Castellanos y Mayra Castellanos, cada uno de ellos con todos sus
descendientes consanguneos que sean miembros del Grupo Familiar.
Cabeza de Rama Familiar: Se considerarn como tales, respectivamente, Jorge
Castellanos, Alejandra Castellanos, Evelyn Castellanos y Mayra Castellanos, en
defecto de cualquiera de ellos, el descendiente consanguneo que hubieran
designado como su sucesor y, de no haberlo designado, el que sea elegido por el
resto de los miembros de la Rama Familiar o, a falta de eleccin expresa, el
miembro de mayor edad.
Empresa familiar o Empresa: Es la empresa Peke-Kings, S. A., no tendrn la
consideracin de Empresa los bienes y derechos que el Directorio o el Grupo
Familiar, expresa o tcitamente, hubieran desafectado del grupo econmico
familiar.

Titulo IV: Normas de actuacin.

Captulo I. mbito y naturaleza.

Artculo 1. mbito de aplicacin:
1.1. Este Protocolo es aplicable a todos los miembros de la Familia Empresaria,
con independencia de que lo hayan o no lo hayan firmado, y a todas las entidades
y empresas que integran la empresa Peke-Kings, S. A.
1.2. Quedarn tambin obligados a su cumplimiento todos los miembros de la
Familia Empresaria que mediante la adquisicin de participaciones de la Empresa
Familiar se conviertan en miembros de la Familia. A tal fin, los miembros de la
Familia Propietaria adoptarn las medidas oportunas para asegurarse de que la
adquisicin de participaciones en la Empresa por miembros de la Familia, ya
sea inter vivos o mortis causa, exija de los adquirentes el compromiso, previo o
simultneo, de someterse a las normas del Protocolo Familiar.

1.3. Los miembros de la Familia Empresaria y, en particular, los que compongan el

Grupo Familiar adoptarn las medidas legales que sean necesarias para asegurar
que la titularidad de los bienes y derechos que posean en la Empresa se conserve
en manos de miembros de la Familia.

Artculo 2. Naturaleza obligacional:

2.1. Los comparecientes han tomado la determinacin de formalizar en el presente
Protocolo Familiar los acuerdos alcanzados como resultado de las reflexiones y
consideraciones efectuadas, manifestando expresamente que se someten a ellos
y se obligan a su ms estricto cumplimiento.
2.2. Acuerdo mutuo.- Los Firmantes de este Protocolo Familiar estn conformes
en considerarlo como un acuerdo, que recoge el compromiso de todos ellos sobre
los aspectos fundamentales que han considerado necesario regular respecto a las
situaciones que pueden plantearse en el futuro, teniendo en cuenta que las
situaciones no previstas en l, cuando se planteen, habrn de resolverse a la luz
de los principios, normas y pactos establecidos en el mismo.

Artculo 3. Disposiciones testamentarias:

3.1. Los miembros del Grupo Familiar reconocen la importancia del testamento
para la planificacin familiar y empresarial. Asimismo, se comprometen a incluir
formalmente en sus testamentos las clusulas del presente Protocolo relativas a la
sucesin en la propiedad de las acciones, sucesin en los cargos, etc., para regir
despus de la muerte.

Captulo II. Prevencin de conflictos. Arbitraje.

Artculo 4. Prevencin de conflictos.

4.1. La Familia Empresaria, se compromete a buscar la prevencin, gestin y
superacin de los conflictos societario-familiares, considerando fundamental que el
conflicto societario sea trabajado por profesionales especializados, no solo como
asesores legales y contables de las partes, sino en las reas de mediacin,
negociacin y counseling. Ello atento a que consideran que es imprescindible,
despejar las cargas emocionales primero y, luego, buscar alternativas de una
ingeniera jurdica, contable, impositiva y financiera que hagan posible el acuerdo.
Esto apunta a las relaciones intersubjetivas de miembros de la Familia entre s y
con terceros vinculados.

Artculo 5. Gestin y resolucin del conflicto. Arbitraje:

5.1. Gestin y resolucin. En caso de conflicto, los Firmantes se comprometen a
someter el caso a mediacin profesional, contratando adems a negociadores
especializados.
5.2. Todas las controversias que pudieran surgir entre los miembros de la Familia
Empresaria en relacin al incumplimiento o interpretacin de cualesquiera de las
Normas del Protocolo se resolvern mediante un arbitraje de equidad, que deber
realizarse en un plazo mximo de seis meses y actuando de rbitro la persona que
el Consejo de Familia designe. Se escuchar la opinin de Mayra Flores previo a
la actuacin del rbitro.

Artculo 6. Modificaciones y adiciones:

6.1. La modificacin, adicin o supresin de normas del Protocolo deber ser
aprobada por el Grupo Familiar de conformidad con los requisitos establecidos en
esta norma y conforme a los porcentajes de voto que sus miembros tuvieran en la
Empresa Familiar.

6.2. Cualquier Cabeza de Rama Familiar podr proponer a los miembros del
Consejo de Familia la modificacin de las normas del Protocolo cuando, a su
juicio, as lo exija el inters de la Empresa Familiar o de la Familia. La propuesta
de modificacin deber necesariamente acompaarse de una memoria justificativa
que explique las causas y el alcance la modificacin que se proponga.
6.3. El Grupo Familiar adoptar su decisin mediante votacin escrita dirigida al
proponente de la modificacin, o bien mediante la emisin del voto en reunin.

Artculo 7. Derogacin:

7.1. La derogacin del Protocolo Familiar deber ser adoptada con el voto
favorable de, al menos, el ochenta y cinco por ciento (85%) de los votos del Grupo
Familiar.
7.2. Para modificar esta clusula ser precisa igualmente una mayora del 85%,
prevaleciendo estas normas sobre lo previsto en la clusula anterior.

Captulo II. Gobierno y direccin de la Empresa.

Artculo 8. Cultura y consolidacin de tradiciones:

8.1. Los miembros de la segunda generacin cuidarn de ensear a sus hijos la
historia y tradiciones de la Empresa Familiar y de la Familia Empresaria y los
mantendrn informados de sus proyectos y resultados en funcin de su edad y
circunstancias. Igualmente, pondrn los medios necesarios para hacer que sus
hijos o sucesores conozcan y aprendan a querer y respetar la Empresa Familiar.

Artculo 9. Asamblea de Socios:

9.1. La Asamblea de socios o accionistas de la Empresa familiar es soberana; en
ella se adoptan las decisiones que afectan a la estrategia societaria y cuantas
otras son propias de su competencia segn la Ley. Las normas estatutarias sobre
convocatoria y funcionamiento de la Asamblea debern respetar y hacer
obligatorias las normas que le sean aplicables de este Protocolo Familiar. La
Asamblea ser convocada a peticin de cualquier Cabeza de Rama Familiar y se
reunir al menos una vez al ao.

Artculo 10. Directorio:

10.1. El Directorio es un rgano colegiado en el que recae la representacin,
gestin y administracin del grupo ARBUE, de sus actividades y de sus bienes. El
Directorio deber dirigir las actividades de la Empresa de tal modo que se
maximice la generacin de riqueza a largo plazo con el fin de optimizar el valor de
sus participaciones. El Directorio decidir sobre las cuestiones de mayor
significado y alcance que correspondan a la gestin del grupo y de las empresas
que lo integran. El Directorio tiene el deber de asegurar la viabilidad futura del
grupo, manteniendo su capacidad de competir y el valor de su patrimonio.
10.2. Composicin del Directorio.- El Directorio estar conformado por:
a) Mayra Flores
b) Tres personas elegidas por el Grupo Familiar, de entre sus miembros,
atendiendo a criterios de vala y capacidad profesional. Los primeros directores
sern elegidos por JA tras atender especialmente la opinin de la familia.

10.3. Presidente.- El primer Presidente ser Mayra Flores quien ejercer el cargo
hasta el 30 de Septiembre de 2036, fecha en que cumplir 75 aos, pudiendo
mantenerse como vocal a partir de la indicada fecha si voluntariamente as lo
decide.
10.4. Reuniones y votaciones.- El Directorio se reunir necesariamente con
carcter ordinario cuatro veces al ao y al menos una vez por trimestre. Los
acuerdos quedarn aprobados cuando voten a favor de las propuestas ms de la
mitad de los votos emitidos. Los votos en blanco, abstenciones o nulos se tendrn
por no emitidos. El voto del Presidente ser considerado doble en caso de
empate.
10.5. Dedicacin y medios de trabajo.- El Directorio deber reunirse
trimestralmente y la informacin que se facilite deber ser completa y suficiente
para seguir y opinar sobre la marcha de los negocios. Los Directores podrn exigir
y la Empresa estar obligada a facilitarles los medios materiales y humanos
necesarios para desempear con diligencia y conocimientos las funciones propias
de su cargo. Esta colaboracin no podr entorpecer la marcha del negocio ni la
gestin social.
10.6. Edad de jubilacin.- Los Directores debern dejar sus cargos cuando
alcancen la edad de 75 aos.

Artculo 11. Gerencia General:

11.1. Se aconseja que la Gerencia General de la Empresa se confe a una nica
persona, quien por su experiencia, preparacin y trayectoria profesional
contrastada, tenga el respaldo y la estima de la mayora de los miembros del
Directorio para ejercer sus funciones. Esta direccin efectiva de carcter
unipersonal deber coexistir con un sistema de informacin y colaboracin en la
toma de decisiones a travs de rganos y equipos de trabajo de carcter
participativo e integrador.

Artculo 12. Sucesin:

12.1. Los Firmantes asumen el compromiso de respetar la decisin de JA cuando
deje de dirigir la Empresa, y designe a quien lo suceder en la direccin general
de la Empresa Familiar.

Captulo III. Trabajo en la empresa y formacin.

Artculo 13. Condiciones de acceso y trabajo:

13.1. Acceso.- Como principio general, se considera desaconsejable la
incorporacin de miembros de la Familia Empresaria como empleados de las
empresas y negocios que componen la Empresa Familiar. En este sentido, se
establecen las siguientes reglas:
a) Excepcionalmente los miembros de la Familia Empresaria tendrn acceso a
trabajar en las empresas siempre que exista una plaza vacante y quede probada
la capacidad e idoneidad del candidato para desempear el trabajo.
b) Se considera indispensable que los miembros que se incorporen a Peke-Kings,
S. A. hayan trabajado previamente en otras empresas fuera del grupo familiar.
13.2. Retribucin.- Los miembros de la Familia Empresaria que trabajen en las
empresas percibirn una retribucin acorde con la poltica salarial de la Empresa y
con el mercado para puestos similares en empresas comparables y se fijar en
funcin de su vala, dedicacin, responsabilidades asumidas y resultados de su
gestin.

Artculo 14. Educacin:

14.1. El Consejo de Familia cuidar de impulsar y favorecer la educacin y
formacin de los miembros ms jvenes de la Familia, dando a todos ellos,
cuando se le solicite, las oportunidades que les permitan adquirir un nivel de
conocimientos y experiencia que les capaciten para ser tiles a la sociedad y
desarrollar sus cualidades humanas en armona y equilibrio.

Captulo IV. Poltica de atenciones econmicas.

Artculo 15. Principios generales:

15.1. La Familia Empresaria es consciente del triple carcter que tiene el grupo
empresarial. Por un lado, es el que asegura el sustento de la familia y la formacin
de sus componentes. Es, igualmente, una fuente generadora de riqueza y trabajo.
Finalmente se entiende que el patrimonio implica un compromiso social.

15.2. El Grupo Familiar es consciente de los diversos intereses que conviven en la

Empresa familiar (familia-empresa-propiedad), cada uno de ellos dignos de
proteccin: la fundadora Mayra Flores, los de las cuatro Ramas Familiares, sus
cnyuges, hijos, parientes sanguneos, parientes polticos; empleados;
proveedores; clientes; sus acreedores; y sus sucesores.
15.3. La Familia Empresaria expresa que el mantenimiento de la Empresa Familiar
se vincula con el mantenimiento de la Familia y su idea de perdurabilidad.

Artculo 16. Atenciones econmicas a los familiares:

16.1. Dividendo anual. Una parte de los beneficios anuales del Grupo se dedicar
a retribuir a los accionistas. Se acuerda que el dividendo permita a cada Rama
Familiar obtener un mnimo de $ .. anuales brutos. El dividendo
establecido se modular tomando en consideracin la marcha econmica de la
Empresa.

Artculo 17. Fondo social:

17.1. Atenciones sociales.- Se considera deseable que al menos un 5% de los
beneficios obtenidos por las sociedades que forman parte de Peke-Kings, S.A.
sean destinados a fines de carcter social.

Artculo 18. Reservas Familiares:

18.1. La Empresa continuar la poltica seguida por Mayra Flores de constante
capitalizacin mediante la reinversin de parte de los beneficios anuales que se
generen.

Artculo 19. Valoracin de participaciones sociales:

19.1. Cada dos aos la Empresa encargar una valoracin de su patrimonio a una
firma de reconocida solvencia.

Artculo 20. Enajenacin de participaciones sociales:

20.1. Los miembros del Grupo Familiar gozarn en todo momento de un derecho
de preferente adquisicin si alguno de ellos desea enajenar su participacin en la
empresa Peke-Kings, S. A. Este derecho se ejercer, en primer lugar, por los
miembros de la Rama Familiar cuyo integrante deseara vender, despus ser la
propia Empresa la que gozar del derecho de preferencia y, finalmente, sern los
restantes miembros del Grupo Familiar quienes podrn adquirir a prorrata del valor
nominal de su respectiva participacin.
20.2. Tras la venta, las participaciones que resten en poder del Grupo Familiar
seguirn el rgimen del Protocolo sin solucin de continuidad. Si fuera necesario,
se acordarn las modificaciones precisas o convenientes a fin de hacer posible la
continuacin de la vigencia de las normas del Protocolo Familiar.

Artculo 21. Ampliacin de participaciones:

21.1. El valor de la Empresa Familiar que se tomar para fijar el importe de la
ampliacin ser el que resulte de tomar como base el 75% del valor de la empresa
Peke-Kings, S. A. fijado conforme al art. 22 de este Protocolo. La cantidad
resultante deber satisfacerse en un plazo que oscile entre tres y siete aos desde
la solicitud, segn decida el Directorio.

Artculo 22. Separacin:

22.1. La Asamblea de Socios podr excepcionalmente y en caso de reiterada
desarmona de alguno de sus partcipes, separarles de la Sociedad mediante la
ampliacin de sus participaciones. En los estatutos sociales se establecer dicha
causa de separacin y el modo de acreditarse la existencia de la misma. Dicho
acuerdo deber ser adoptado por mayora del 85% del capital social.

Captulo V. El Consejo de Familia.

Artculo 23. Misin:

23.1. Se crea el Consejo de Familia como rgano encargado de velar por la
Familia y tutelar sus derechos y obligaciones en relacin con este Protocolo
Familiar, perpetuando la filosofa y tradiciones y coordinando las relaciones entre
la Familia Empresaria y la Empresa Familiar. El Consejo de Familia asegurar que
los principios y normas de este Protocolo se cumplan con el mayor consenso

posible. El Consejo debe impulsar la aplicacin de las normas del Protocolo y

proponer la modificacin y adaptacin de las mismas.

Artculo 24. Miembros:

24.1. El Consejo de Familia est integrado por todas las personas que suscriben el
presente Protocolo, bajo la Presidencia en forma conjunta e indistinta de Mayra
Flores, quienes ostentarn esta condicin con carcter vitalicio y slo podrn
perderla en casos de fallecimiento, ausencia, interdiccin o incapacidad civil
declarada judicialmente, renuncia voluntaria o cuando la Rama Familiar que
representan no tenga ningn miembro del Grupo Familiar.

Artculo 25. Funcionamiento:

25.1. El Consejo de Familia se reunir necesariamente con carcter ordinario dos
veces al ao. Tambin se reunir cuando lo convoque el Presidente o lo soliciten
dos al menos de sus miembros. La convocatoria ser cursada por su Presidente,
de forma oral o escrita, con una antelacin de quince das y con indicacin de los
puntos del orden del da. Igualmente, sern vlidas las reuniones realizadas sin
previa convocatoria si asisten a ella, presentes o representados, todos los
miembros del Consejo de Familia.

Artculo 26. Funciones:

26.1. Las funciones del Consejo de Familia son las siguientes:

a) Recibir y analizar la informacin que, sobre la marcha y resultados de la

Empresa, debe presentar el Directorio.
b) Opinar sobre la conveniencia o no de dar apoyo a nuevos proyectos
empresariales, sin perjuicio de las facultades al respecto del Directorio de la
Empresa.
c) Encauzar la carrera profesional de los familiares y proponer, en su caso, la
incorporacin de los mismos a la Empresa.

Captulo VI. Normas de conducta empresarial.

Artculo 27. Negocios arriesgados y operaciones especulativas:

27.1. La Empresa Familiar se enorgullece de cumplir siempre sus compromisos,
como va de obtener el respeto y reconocimiento de proveedores, colaboradores,
clientes y competidores. Por ello, el Grupo Familiar pone especial nfasis en una
gestin empresarial profesionalizada y acorde con la prudencia que debe exigirse
de un ordenado empresario y, desde luego, alejada de los negocios especulativos
o excesivamente arriesgados.

Captulo VII. Funcin social de la empresa.

Artculo 28. Ambiente laboral y respeto:

28.1. Ambiente laboral.- Es fundamental mantener un ambiente laboral distendido,
sin tensiones innecesarias entre los empleados de la Empresa y entre stos y la
Empresa Familiar. Por ello, todos y cada uno de los puestos de trabajo han de
estar bien definidos y ocupados por las personas ms idneas en cada momento.
La Direccin favorecer la promocin interna acorde con las necesidades de la
Empresa, sin discriminaciones de ningn tipo, persiguiendo la mayor integracin
posible de todos los colaboradores.

Artculo 29. Directivos y empleados:

29.1. Remuneracin.- El sistema de retribucin responder a criterios de incentivo
y resultado. Se considera aconsejable que se establezca una poltica retributiva
que permita a trabajadores y directivos participar en los beneficios de la Empresa.

Artculo 30. Productos y consumidores:

30.1. La Empresa no realizar publicidad que sea falsa o engaosa para el
consumidor.

Artculo 31. Gestin empresarial:

31.1. La gestin de la Empresa debe basarse preferentemente en criterios

profesionales y no familiares, por lo que el grupo Familiar quiere remarcar su
deseo y recomendacin a quienes en el futuro se integren en l de que primen las
consideraciones de proteccin a la Empresa, con abandono de favoritismos que
pudieran perjudicarla.

Captulo VIII. Clusulas finales.

Artculo 32. Estructura jurdica:

32.1. Es voluntad del Grupo Familiar que la estructura jurdica de esta
organizacin familiar sea aquella que en mejor medida permita el cumplimiento y
observancia de las normas dispuestas en el presente Protocolo Familiar.

Artculo 33. Exclusividad:

33.1. Los aspectos regulados en el Protocolo gozan de total exclusividad. As, las
cuestiones que este documento aborda no podrn ser reguladas por las partes sin
modificar el Protocolo. Respecto a tales aspectos, no ser vlida la aplicacin de
ningn otro acuerdo entre las partes distinto a las Normas que contiene este
Protocolo.

Artculo 34. Adaptacin jurdica e integracin:

34.1. Las partes adoptarn cuantas decisiones sean necesarias o convenientes

para que, en cada momento, las Normas del Protocolo desplieguen su plena
eficacia jurdica conforme a la legislacin en vigor.
34.2. El Grupo Familiar asume el compromiso de incorporar al Estatuto Social
estas clusulas y las que en el futuro se introduzcan a este Protocolo, con el fin de
hacerlas oponibles a los terceros y obligatorias para la Sociedad y sus socios.