Regionalni Razvoj Kantona Fbih Sa Osvrtom Na Tuzlanski PDF

MASHAR JAHI
REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

SA OSVRTOM NA TUZLANSKI
Tuzla, 2015
IZDAVA
OFF-SET, Tuzla
AUTOR
Mashar Jahi
SARADNIK
Emin Hatuni, dipl.in elektrononike i

telekomunikacija
RECEZENTI
Mr. Selim Belagi, dipl.in

Mr. Aleksandar Remeti, dipl.ecc
LEKTOR
Prof. Selma Hatuni
AUTOR KORICA
Mashar Jahi
AUTORI GRAFIKE
Harun Ku, dipl.in.
RAUNARSKA PRIPREMA
OFF-SET, Tuzla
PREVOD PREDGOVORA I
RECENZIJA
Suna Marf, Head of Marketing, Recruitment

and Admissions Kingston College
ZA IZDAVAA
Sadika Muri, direktor
TAMPA
OFF-SET, Tuzla
ISBN
978-9958-31-202-1
MASHAR JAHI
Copy
Copyright 2015
Prvo izdanje
Jahi Mashar
regionalnirazvoj.bih@gmail.com
Knjiga je djelo autora i kao takvo je zatieno. Sva prava zadrana. Nije dozvoljeno
kopiranje, umnoavanje ove publikacije ili prenoenje u bilo kojem obliku ili bilo
kojim sredstvima, elektronskim, mehanikim, fotokopiranjem, snimanjem ili na drugi
nain, bez prethodne dozvole autora.
Da bi se osiguralo da u knjizi prezentirane informacije budu korektne i vrijedne
objavljivanja, uinjen je odgovarajui napor. Autor se zahvaljuje svima onima koji
su doprinijeli da zajednike aktivnosti rezultiraju izdanjem ove knjige.
--------------------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
332.1:353.7(497.6)
JAHI, Mashar
Regionalni razvoj kantona FBiH sa osvrtom na
tuzlanski / Mashar Jahi. - Tuzla : Off-set, 2015.
- 191 str. : ilustr. ; 24 cm
Bibliografija: str. 191.
ISBN 978-9958-31-202-1
COBISS.BH-ID 22074118
---------------------------------------------------------------
4\

RIJE AUTORA
Rije autora
Svrha ove knjige je da ukae na promjene koje su neophodne za oporavak i jaanje
privrede Tuzlanskog kantona kao jednog od privredno i strateki najvanijih dijelova Bosne
i Hercegovine. Ideja i poticaj za pisanje ove knjige nastao je kao posljedica prologodinjih
graanskih protesta i elje da dadnem doprinos borbi Tuzlaka za ivot dostojan ovjeka,
ivot kakav ljudi Tuzle i Tuzlanskog kantona zasluuju.
Nastanku ove knjige doprinijelo je vie ljudi. Prije svega, elim da se zahvalim mojoj
porodici na velikoj podrci. Posebno sam zahvalan mojoj majci hadi-Nimeti Jahi koja u
svojoj 93. godini pokazuje da kroz ivot treba ii uspravno i hrabro, bez osvrtanja na rijei i
postupke nedobronamjernih.
Veliku zahvalnost dugujem g. Eminu Hatuniu ije znanje i iskustvo je doprinijelo da
struktura ove knjige bude primjerena potrebama vremena u kojem ivimo. Kao moj struni
saradnik i mentor, on je i ovaj puta uloio maksimum truda, znanja, volje, i snage da ova
knjiga bude objavljena. Knjiga je plod naih brojnih razgovora o stanju u kome se naao
Tuzlanski kanton i BiH. Dugujem mu zahvalnost za upute i podrku, njemu i njegovoj divnoj
familiji i prijateljima koji su uvijek bili uz njega.
Zahvaljujem se recezentima, mr. Selimu Belagiu i mr. Aleksandru Remetiu, na
korisnim savjetima i zapaanjima, te izdavau OFF-SET-u u pripremi knjige za tampu.
Na kraju, zahvalan sam svima koji su na bilo koji nain doprinijeli da se ova knjiga dovri
i koji samnom dijele radost to je izala u javnost.
Ova knjiga nije pisana u komercijalne svrhe.
Mashar Jahi

/5
MASHAR JAHI
A word by the author

The purpose of this book is to describe the changes which I consider necessary in
order to revitalise and strengthen the economy of the Tuzla Canton as one of the most
important parts of Bosnia-Herzegovina both economically and strategically. The idea
and the spur for writing this book came following last years civic protests and out
of my wish to contribute to the struggle of Tuzlas people for a more dignified life
of human beings, a life which the people of Tuzla and the Tuzla Canton as a whole
deserve.
Several people have contributed to the making of this book. First of all, I wish
to thank my family for the great support they gave me. In particular I wish to thank
my mother hajja Nimet Jahi who, 93 years of age, is showing by example how one
should go through life upright and courageously, without paying attention to the
words and actions of those who have no good intentions.
I owe great gratitude to Mr Emin Hatuni whose knowledge and experience has
helped make the structure of this book fit the needs of our times. As my expert
collaborator and mentor, he has once again put in the maximum effort, knowledge,
will and power to ensure that this book gets published. The book is a fruit of our many
conversations about the state in which the Tuzla Canton and Bosnia-Herzegovina
find themselves today. I am most thankful to him for his advice and support and to
his wonderful family and friends who have always been by his side.
I would like to thank the book reviewers Mr Selim Belagi and Mr Aleksandar
Remeti, M.A, for their useful suggestions and observations, and to OFF-SET the
company which prepared the book for publication.
I am grateful to all those who contributed to the completion of this book one way
or another and who share in the joy of its publication.
Lastly, it needs to be stressed that this book is a non-profit publication and is
distributed free of cost.
This book was not written for commercial purposes.
Mashar Jahi
6\

IZVOD IZ RECENZIJE
Izvod iz recenzije Selima Belagia

Krajem prolog i poetkom novog vijeka u razvijenom svijetu je dolo do promjena u
nainu upravljanja znanjem, ekonomija se poela bazirati na znanju, odnosno intelektualnom
kapitalu, a menadment se okree sa operativne na strateku uinkovitost. Izmeu ostalog
poeo se mijenjati hijerarhijski u demokratski menadment, organizacijske strukture su
postale ravnije, odnos sa nosiocima materijalnih interesa se poeo zasnivati na stvaranju
vrijednosti, korisnici su postali glavni izvor konkurentske prednosti, a vrijednost, koju je
najtee definirati, se poela zasnivati na kompetencijama, energiji voenja i sposobnosti
ureivanja odnosa kojima se stvaraju ekonomski efekti. Dok se u hijerarhijskom menadmentu
mo kree odozgo, odnosno od nadzornih odbora i stratekog menadmenta prema dolje, u
novom menadment mo se kree odozdo od zaposlenih prema gore. Sa promjenom moi
mjenjaju se smjerovi upravljanja, voenja, odgovornosti, zapoljavanja.
Zahvaljujui razvoju tehnologija menadmenta, na koju ukazuje autor knjige Mashar
Jahi REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH SA OSVRTOM NA TUZLANSKI,
prema naelima trita i demokratije, mogue je demokratizirati rukovoenje kako bi domaa
preduzea postala prilagodljiva i inovativna. Knjiga ne daje samo odgovor kako koristiti
fondove i programe Evropske unije da bi se ostvario privredni i regionalni razvoj, ve i
kako upravljati dravnom upravom da bude u funkciji sluenja graanima i kako upravljati
preduzeima da budu odrivo profitabilna.
Rijetke su knjige u kojima autori dublje zalaze u sutinu drutvenih, privrednih, tehnikotehnolokih rjeenja, kao i u sr drutveno ekonomskih promjena. Ova knjiga ukazuje na
kljune probleme sa kojima se susreu opine u kantonima. Nema razvoja BiH, kao i njenih
entiteta, kako istie autor, ako se ne pone sa privrednim i ragionalnim razvojem lokalnih
samouprava. Hijerarhiju treba smanjivati, birokratiju/administraciju svesti na najmanju
mjeru, centralizam zamjeniti sa decentralizacijom i monopol sa otrijom konkurencijom
unutar i van preduzea.
Knjiga moe pomoi svim onima koji ele osmisliti i stvoriti novo rukovoenje. Autor
posebno naglaava vanost razumijevanja osnovnih menaderskih funkcija: organiziranja,
upravljanja ljudskim resurima i voenja. Razumijevanje ove tri srne funkcije menadmenta
pomae de se preduzea organiziraju decentralizirano na bazi profitnog potencijala, da se
kod zaposlenih razvijaju kompetencije, energija voenja iji su izvori mo i utjecaj, kao i da
se razvijaju odnosi meu zaposlenim i sa korisnicima koji donose ekonomske efekte

/7
MASHAR JAHI
Knjiga e bie interesantna kako osobama koje rade u dravnoj upravi, tako i osobama koje
rade u korporativnom svijetu. Namijenjena svima onima koji ele podii na vei stepen
razumijevanja privrede, ekonomije, menadmenta, demokratije. Pisana je razumljivim
jezikom, tako da svaki itaoc moe nai odgovore na mnoga interesantna pitanja vezana za
upravljanje projektima po standardima EU, upravljanje znanjem, kako je mogue ostvariti
privredni i regionalni razvoj, kako je mogue osmisliti rukovoenje/menadment da bude
u funkciji stvaranja vrijednosti, kako privredu uiniti da bude trina i kako do ekonomske
politike koja e privredu oistiti od cenraluzma i monopola kako bi se mogao ostvarivati
odrivi privredni rast, drutveni razvoj i porast ivotnog standarda stanovnitva. Knjiga e
biti korisna studentima svih fakulteta, kao i svim potencijalnim zaposlenim koji namjeravaju
postati rukovodioci.
8\

IZVOD IZ RECENZIJE
Review by Selim Beslagic

A change of direction in how we handle knowledge took place towards the end of the
last and beginning of this century. Namely, the economy was based on the knowledge, or
rather intellectual capital and the management shifted from operational to strategic led.
In addition, hierarchical management started to form into democratic one, organisational
structures became flatter, stakeholder relationships became based on value creation, clients
formed the main source of competitive advantage while values, which are the most complex
to define, were based on core competencies, leadership direction and the ability to create
financial impact.
Whilst hierarchical management is powered top down, from senior management down,
the new style management is run bottom up, from front line employees. This change in
power control delivers the change in management direction, leadership, accountability and
recruitment responsibilities.
Thanks to the technical developments of management which are referred to in the book
Regional Development of FBiH Canton, with Focus on Tuzla Canton by Mashar Jahic
the market and democracy dictate that it is possible to change management style in order to
create adaptable and innovative companies. This book not only provides answers on how
to utilise European Union programmes to deliver regional growth, but also how to govern
at national level to deliver value to citizens and how to lead businesses to deliver long term
sustainability.
It is not often you find a book which explores the core of social, economic and technical
solutions and socio-economic changes. The book also defines key issues which local
authorities face. There could be no national development in BiH if regional and local
governance is not addressed. Hierarchy should be reduced, bureaucracy/administration
brought to the minimum, centralised structures replaced with decentralised ones, while
monopolistic markets changed with strong internal and external competition.
This book can assist those who wish to explore new ways of management. The author
places special emphasis on understanding basic management functions: organisational
structure, management of human resources and leadership. Understanding these three
core functions of management helps companies to decentralise on the basis of profitable
potential, to build core competencies of staff, to strengthen the leadership with sources of
power and to build business and client relationships which deliver profitable outcomes. The
book will assist those who work as government officials as well as those who work in the
corporate world. It is aimed at those who wish to elevate their understanding of economy,
/9
MASHAR JAHI
trade, management and democracy. Its approachable language style guides every reader to
the answers on managing projects at EU standards, managing knowledge, how to achieve
regional growth, how to establish value creating management style and market led operation
and how to implement financial politics which will lead to the rise in living standards,
social development and decentralised, sustainable growth. The book will be of value to all
university students as well as all existing and prospective managers.
10 \

IZVOD IZ RECENZIJE
Izvod iz recenzije Aleksandra Remetia

Svjedoci smo irenja i jaanja Evropske unije sa svim izazovima i problemima koje to
irenje moe proizvesti. Jedan od koncepata ekonomskog razvoja je Regionalni razvoj,
koncept koji moe pomiriti mnoge izazove nejednakog razvoja i politike probleme u
pojedinim dijelovima Evrope. Regionalni razvoj prua priliku zemljama i regionima da
sarauju, rjeavaju zajednike probleme, sarauju u regionima, jaaju svoju infrastrukturu
i kompetitivnost. Ova knjiga je jedan od vrijednih pokuaja da se objasni uloga EU, njeni
mehanizmi, nain funkcionisanja i prilike da se koriste fondovi i programi EU kao dodatni
faktor u ekonomskom i ukupnom razvoju regija i zemalja. Knjiga gospodina Mshara Jahia
je vrijedan pokuaj da se svim potencijalnim korisinicima u BiH prue detaljne informacije o
mogunostima dodatnog podstrekavanja odrivog ekonomskog i integriranog razvoja. Ova
knjiga svojom informativnou i aktuelnou prevazilazi granice Bosne i Hercegovine i daje
mnoge odgovore svima u Regionu Jugoistone Evrope o svim mogunostima sagledavanja,
razumjevanja i rjeavanja izazova ekonomskog i integriranog razvoja.
Knjiga daje kljune informacije o organizaciji EU, Vijeu ministara EU, Evropskoj
komisiji, Evropskom Parlamentu i Evropskom vijeu. Poznavanje sloene strukture
funkcionisanja EU je vano za sve nae itaoce i one koji ele da razumjevanje EU ostvare
uvid u sve mogunosti dodatnog, vanjskog ohrabrivanja i podravanja razvoja u Bosni i
Hercegovini. Fondovi EU, posebno obraeni u ovoj knjizi su izuzetno vani za razvoj. Autor
prua informacije i omoguuje itaocima da se nastave vie baviti prouavanjem fondova
EU kao mogunou daljeg podravanja razvoja u naoj zemlji, a i po regijama. Istorijski
je obraen period 2000. 2006. vaan za dalje razumjevanje i praenje prilika koje nam
prua EU. Obraen je i period 2007. 2013. a i period 2010. 2020. Iz ovog dijela crpimo
kljune informacije o prilikama za podravanje razvoja iz vanjskih izvora do 2020. godine.
Tu su i objanjenja o strukturnim i kohezionim fondovima sa ijim izazovima emo se,
sve su prilike, vrlo brzo susretati. Regionalna politika je zauzela posebno mjesto u ovoj
knjizi, Navodi nam omoguavaju saznanja i razumjevanja regionalne politike EU i mogu
nam pomoi u definisanju regionalnih politika u naoj zemlji. itaoce e posebno zanimati
Programi EU u naoj zemlji, precizni i konkretni navodi e nam pomoi da o svim saznajima
nastavimo dalja istraivanja. Ovi programi e biti jedan od vanih faktora pruanja ansi za
dodatni razvoj u BiH.
Autor je posebno obradio veliki izazov za veinu BiH korisnika Upravljanje projektima
po standardima EU. Svi mi moramo biti svjesni da ovladavanje ovim vjetinama i znanjima
predstavlja osnovni uslov za mogunost koritenja programa i fondova u BiH. Projektno
upravljanje po standardima EU je osnovni uslov koritenja sredstava. Ova znanja i vjetine
/ 11
MASHAR JAHI
nam mogu pomoi da unaprijedimo nau praksu projektnog upravljanja i da je standardizujemo

sa evropskim pravilima. To e nam olakavati budui rad, poreenja, praenja ostvarivanja
i evaluacije projekata. Mi emo u budunosti sve manje biti zaposleni a sve vie projektno
angaovani. Od kvaliteta naeg angaovanja zavisie i nae mogunosti daljeg ukljuivanja
u projekte. Mi emo, vrlo brzo, biti ocjenjivani kvalitetom ostvarenja i izvrenja projekata
na kojima radimo. Veliki doprinos autora je i to to nam prua konkretnu informaciju o
nainu podnoenja projektnog prijedloga, budetu projekta, matrici logikog okvira. Veina
aktivnih uesnika u ekonomskom ivotu u BiH i nije svjesna da se svakim danom sve vie,
svojom logikom, djelovanjem, uklapa u matricu logikog okvira i da je to savremeni nain
razmiljanja, dizajniranja i ostvarivanja svih naih aktivnosti.
U dijelu Privredni i regionalni razvoj Tuzlanskog kantona dobijamo, na jednom mjestu,
vrlo konkretnu i preciznu sliku dosadanjeg razvoja i uvijek moe predstavljati osnov
za sva razmiljanja i dizajniranja buduih aktivnosti. Svi aktivni uesnici ekonomskih i
integrativnih aktivnosti, projektnog djelovanja, razvoja uvijek mogu poi od ovih osnovnih
naznaka o razvoju u Tuzlanskom kantonu. Dobie i opte informacije o TK, a kandidovane
su i osnovne pretpostavke za privredni razvoj. Pretpostavke definiu osnovne uslove koji
limitiraju ili stimuliraju ekonomski i integrirani odrivi razvoj. Navedene pretpostavke mogu
pomoi svima koji ele da se bave izazovima razvoja i da ih i dalje razvijaju. Pored politike,
strategije, pravne infrastrukture, E-uprave, ICT infrastrukture, ICT industrije, istaknuti su i
demokratija, inovacije i upravljanje znanjem. Knjiga ide daleko naprijed i pomoi e svima
da svojim djelovanjem, razmiljanjem ire mogunosti razvoja. Autor prua osnovna znanja,
navodi izazove i omoguava buduim aktivnim uesnicima da razvijanjem ovih ideja
otvaraju i ire prostor za dodatni razvoj.
Auror se bavi i modelima privrednog i regionalnog razvoja. Oba modela su jako vana
i sigurno e najefikasnija kombinacija modela omoguavati progres. Autor istie i znaaj
privrednog sistema, ekonomije i menadenta. Svi su jako interaktivno povezani. Strateko
razmiljanje i strateki pristup je izuzetno vaan bez obzira na isticanje vanosti jednog
modela ili kombinovanje oba modela kao doprinosa razvoju. Poslovno planiranje stratekog
karaktera je izuzetno vano i kad izabere i definie najuspjeniju strategiju i kombinaciju
modela. Poslovno planiranje je izazov za svakoga ko se bavi razvojem svoje ideje, svog
ve razvijenog posla, izazova promjene strategije i modela razvoja. Model poslovnog plana
je ve dodatno znanje na nivou ekonomskih subjekata pred kojima stoje izazovi razvoja.
Autor je pruio detaljnu informaciju o svemu o emu morate znati i voditi rauna. Istie i
znaaj stalnog praenja, monitoringa, evaluacije i korigovanja, auriranja, poslovnog plana.
Auor prua znanja i o izradi poslovnog plana. Jako je vano da kljuni vlasnik biznisa sam
12 \

IZVOD IZ RECENZIJE
razvija svoju ideju i poslovni plan. Ako mu ideju razvijaju plaeni konsultanti oni je nikad
ne razumiju kao vlasnik biznisa. Konsultant uradi Poslovni plan savreno sa zahtjevima
potencijalnog kreditora ali se kasnije u praksi pojavljuje niz izazova i problema o kojima
konsultant nije vodio rauna i esto nije ni znao. Vlasnik biznisa je vlasnik ideje i budunosti
ostvarivanja projekta i samo on moe na najbolji nain odgovoriti na sve budue izazove
ostvarivanja te ideje.
Autor je svojom knjigom na jednom mjestu pruio dosta razliitih znanja i informacija
svima koji se ele baviti razvojem, regionalnim ili svoje poslovne ideje. Prua dosta
savremenih znanja i informacija i pomoi e svakome ko eli da sazna vie o novim znanjima.
Pomoi e svima da nakon prouavanja ili itanja ove knjige krenu dalje u istraivanja u
posebnoj oblasti koja njega interesuje. Ovu knjigu treba imati, itati, preporuivati drugima.
Vano je istai da je autor knjigu namjenio iskljuivo kao donaciju svima onima koji ele
znati vie o izazovima privrednog, regionalnog i stratekog poslovnog razvoja.

/ 13
MASHAR JAHI
Review by Aleksandar Remetic

We are the witnesses of the expansion and strengthening of the European Union and
all the challenges and issues that the expansion brings. One of the concepts of economic
growth is the regional development, the concept which can resolve many issues of unequal
development and political problems in certain parts of Europe. Regional development offers
an opportunity for countries and regions to network, share good practice, resolve common
issues and thus strengthen their infrastructure and competitive advantage. This book is
one of the valuable attempts to explain the role of the EU, its mechanisms, functionalities
and opportunities to utilise its programmes as an additional dynamic in economic and
overall regional and national development. The book by Mr Jahic offers the information on
additional opportunities of sustainable regional and economic development to all BH users.
Its current and informative content transcends the borders of Bosnia and Herzegovina and
offers solutions to analysing, understanding and resolving the challenges of economic and
integrated development in the region of South Eastern Europe.
The book offers the key information on the structures of the European Union, European
Council of Ministers, European Commission, European Parliament and the European
Council. Understanding the complex structure of the EU is crucial to the readers and those
wishing to understand and encourage additional and external factors in development of
Bosnia and Herzegovina. The EU funds, analysed in detail in this book, are particularly
relevant for development. The author offers the information and enables the reader to
research and analyse the EU funds and opportunities of further development support in our
country, as well as the regions within.
The book analyses the historical period of 2000 2006, relevant to further understanding
and identifying opportunities offered by the EU. Also covered is the period from 2007
2013 and 2010 2020. We can extract key information from this period on opportunities for
developmental support by external sources. It also contains the details of the structural and
cohesive funds which we are likely to encounter in the near future. The regional political
scene is of particular focus in this book; it assist us in learning and understanding the regional
politics of the EU, as well as our own country. The readers will be particularly interested
in the EU programmes available in our country. The precise and direct quotations will
assist us in conducting further research. These programmes will be one of the key factors in
prospective development and growth.
The author has placed particular emphasis on project management by EU standards, a
challenge to most BH users. We all need to be aware that the main condition of using EU
14 \

IZVOD IZ RECENZIJE
funds and programmes is to master the skills and understanding of project management by EU
standards. In the near future most of us will be managing projects rather than hold permanent
employment contracts. Our future engagement in project management will depend on the
quality of our delivery. Project completion and quality of our project management will be the
key measure of our work and employment prospects.
The authors sizeable contribution is his guidance on how to produce and submit a
project proposal, budget forecast, and the logical framework matrix. Most of the economic
contributors in Bosnia and Herzegovina are not aware of the importance of the Logical
Framework Approach (LFA) as a modern way of thinking, designing, creating and
organising our activities. All active economic contributors can use this as the basis for
regional development of Tuzla Canton. They will also receive basic information on Tuzla
Canton with main assumptions of economic development. These assumptions define main
conditions which limit and stimulate economic and sustainable growth. They can assist those
who wish to address the challenges of growth and further develop the same. In addition to
the politics, strategy, legal system, e-governance, ICT Infrastructure and industry, the author
also places big emphasis on democracy, innovation and knowledge management. The book
advances ahead of time to offer assistance to all those progressive thinkers and activists
who wish to encourage further development. The author offers basic knowledge, lists the
challenges and enables future active participants to utilise these ideas in creating more room
for future growth.
The author also addresses the models of economic and regional growth. Since both
models are crucial it is likely that the combination of the two will deliver progress. The
author highlights the significance of the economic system, finance and management, which
are all closely integrated. The strategic thinking and strategic approach are the main priority
irrespective of the decision to implement a single, or a combination of two models to achieve
growth. Business planning is important even when you define the most successful strategy
or implement a combination of delivery models. Business planning is a challenge for anyone
dealing with idea generation, an already established business, change management or a
business model development. Business plan models should be explored further by anyone
facing challenges of business development.
The author offers detailed information on everything you need to know and be mindful
of. He also highlights the importance of constant monitoring, adjusting and evaluating your
business plan as well as constructing your plan. It is crucial that the business owner develops
their own business idea and the plan. Employed consultants will never understand the idea as
well as the business owner. The business owner also owns the idea and is thus best placed to
/ 15
MASHAR JAHI
deliver the business plans and face the challenges which may face the realisation of this idea.
The book offers wide knowledge and advice to a wide range of people who wish to realise
growth whether that is at a regional level or their own business idea. Its informative content
will assist anyone interested in knowledge development and will allow them to select a
particular area of interested as the basis for further research. This book should be owned
and recommended to others. It is important to emphasise that the author will not publish
this book for sale, but will donate copies to all those interested in challenges of regional and
business development.
16 \

SADRAJ
SADRAJ
PREDGOVOR...................................................................................................................19
PREFACE...........................................................................................................................21
I. ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU.........................23
1. Organizacija EU..............................................................................................................23
1.1. Vijee ministara EU..............................................................................................23
1.2. Evropska komisija.................................................................................................24
1.3. Evropski parlament...............................................................................................24
1.4. Evropsko vijee.....................................................................................................25
2. Fondovi EU......................................................................................................................35
2.1. Razdoblje 2000-2006............................................................................................37
2.2. IPA I 2007-2013.....................................................................................................40
2.3. IPA II 2014 -2020..................................................................................................43
2.4. Strukturni i kohezioni fondovi..............................................................................45
3. Regionalna politika EU..................................................................................................51
4. Programi EU raspoloivi BiH........................................................................................53
5. Upravljanje projektima po standardima EU...............................................................63
5.1. Postupci i procedure prije odobravanja.................................................................63
5.1.1. Projektni ciklus..............................................................................................65
5.1.2.. Informacija o projektima..............................................................................67
5.1.3. Smjernice za podnosioce projekta.................................................................68
5.1.4. Koncept projekta............................................................................................69
5.1.5. Obrazac za podnoenje prijedloga projekta...................................................70
5.1.6. Podnosilac prijedloga projekta.......................................................................73
5.1.7. Budet projekta..............................................................................................73
5.1.8. Matrica logikog okvira.................................................................................74
5.2. Postupci i procedure u fazama finansiranja i nabavki za iplementaciju projekta.....75
5.2.1. Monitoring projekta.......................................................................................77
5.2.2. Evaluacija projekta........................................................................................79
II. PRIVREDNI I REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBIH.............................83
1. OPENITO O REGIONALNOM RAZVOJU.........................................................87
2. PRETPOSTAVKE ZA PRIVREDNI I EKONOMSKI RAZVOJ.......................105
1.Strategija informacijskog drutva u BiH.....................................................................107
1.1.Politika................................................................................................................. 110
1.2. Strategija............................................................................................................. 111
1.2.1. Pravna infrastruktura.................................................................................... 113
1.2.2. E-obrazovanje.............................................................................................. 114
/ 17
MASHAR JAHI
1.2.3. E-uprava....................................................................................................... 114

1.2.4. ICT infrastruktura........................................................................................ 116
1.2.5. ICT Industrija............................................................................................... 117
1.3. Akcioni/operativni plan....................................................................................... 117
2. Demokratija................................................................................................................... 118
3. Vanost inovacije u graenju konkurentske prednosti.............................................125
4. Upravljanje znanjem....................................................................................................135
3. STRATEGIJA PRIVREDNOG I REGINALNOG RAZVOJA..........................139
1. Strateki pristup............................................................................................................139
2. Privredni sistem, ekonomija i menadment...............................................................141
2.1. Privredni sistem...................................................................................................141
2.2. Ekonomija...........................................................................................................149
2.3. Menadment........................................................................................................153
3. Model strategije privrednog i regionalnog razvoja ..................................................158
4. Model poslovnog plana.................................................................................................166
4.1. Proces poslovnog plana.......................................................................................166
4.1.1. Misija i ciljevi..............................................................................................166
4.1.2. Definiranje/izbor strategije..........................................................................167
4.1.3. Identifikacija glavnih planova......................................................................168
4.1.4. Analiza i modeliranje glavnih planova........................................................169
4.1.5. Odreivanje budeta i prioriteta..................................................................170
4.1.6. Priprema nacrta poslovnog plana.................................................................170
4.1.7. Pribavljanje sporazuma/saglasnosti o poslovnom planu.............................171
4.1.8. Finalizacija implementacije plana...............................................................171
4.1.9. Odreivanje konanog budeta i prioriteta..................................................172
4.1.10. Saopavanje plana......................................................................................172
4.1.11. Nadgledanje implementacije......................................................................172
4.1.12. Redovno airiranje poslovnog plana..........................................................173
4.2. Izrada poslovnog plana ...................................................................................... 173
4.2.1. Izvrni sie...................................................................................................173
4.2.2. Analizu trenutne situacije i budueg okruena............................................173
4.2.3. Prijedlog tehnikog plana............................................................................174
4.2.4. Prijedlog finansijskog plana.........................................................................179
4.2.5. Analiza rizika...............................................................................................180
4.2.6. Prijedlog implementacije poslovnog plana..................................................180
ZAKLJUNA RAZMATRANJA.................................................................................183
LITERATURA ................................................................................................................ 191
18 \

PREDGOVOR
PREDGOVOR
Uli smo u drugu deceniji 21. vijeka, a nae drutvo je jo uvijek u monopolistikom
kapitalizmu. Politike stranke, koje nose uglavnom demokratski prefiks, su neodgovorne
biraima, a birai nemaju razvijenu svijest da izaberu opciju koja e raditi u njihovom
interesu. Mnogo toga ukazuje na problem zapoljavanja i tamniju stranu nacionalne privrede
koja se suoila sa prevrtljivom/nepravednom privatizacijom. Knjiga Regionalni razvoj
kantona FBiH sa osvrtom na Tuzlanski je strukturirana tako da pomogne svim onim koji
su odgovorni za drutveni i privredni razvoj. Osim toga korisna je strastvenim, kreativnim i
poduzetnim ljudima koji ele osmisliti novo rukovoenje u domaim kompanijama. Naoj
zemlji su potrebne promjene koje e demokratizirati politiki i korporativni svijet. Dravnoj
upravi je potrebno voenje koje e biti u funkciji sluenja graanima, a korporativnom
svijetu su potrebne voe koje e biti odgovorne onima koji stvaraju vrijednost.
Cilj knjige je da ukae itaocima na mogunosti stratekog pristupa privrednom i
regionalnom razvoja koritenjem fondova i programa Evropske unije. Njena svrha, nije
samo da ukae kako koristiti fondove i programe Evropske unije da bi se ostvario privredni
i regionalni razvoj opina na kantonima, ve i da ponudi kantonima i njegovim opinama
nain kako mogu ostvariti efikasniju kantonalnu i opinsku upravu i kako mogu utjecati
da se domae kompanije osposobe za konkurentno poslovanje. Pisana je tako da se stekne
znanje o stratekom planiranju i stratekom upravljanju kako bi se mogle definirati kvalitetne
strategije privrednog i regionalnog razvoja koristei proces stratekog menadmenta.
Namjenjena prvenstveno dravnoj upravi, vriocima vlasti na federalnom, kantonalnom i
opinskom nivou, ali menadmentu poslovnih subjekata, kao i poduzetnicima.
U Tuzlanskom kantonu hemijska industrija, koja je prije rata bila nosioc razvoja bive
drave je unitena. Rudnike i Termoelektranu je preuzela Elektroprivreda, a Direkciju Tuzla
BH Telecom. Da je kapital koji je stvoren u ova tri privredna subjekta ostao u Tuzlanskom
kantonu, danas bi ovaj kanton bio nosilac razvoja drave. Dejton je predvidio da se Federacija
decentralizira putem kantona koji su trebali funkcionirati na profitnom potencijalu. Meutim
politike stranke, prihvatanjem monopolskog, a ne liberalnog kapitalizma, su organizirale
Federaciju na naelima centralizma i monopola. Ulogu drutva je preuzela drava,
ekonomija je preuzela privredu, to je omoguilo da se razvije birokratsko politika klasa
trostrukim umnoavanje administracije, koja je danas glavni koniar privrednog razvoja.
Da je izgubljeni kapital zbog nerada dravne uprave i politikih stranaka utroen u razvoj
privrede, danas bi Bosna i Hercegovina bila razvijenija zemlja u regionu, a ne kao zemlja
u kojoj je najvea nezaposlenost. Ovo to je dosad postignuto treba da bude signal da treba
krenuti u drutvene promjene koje e se uhvatiti u kotac sa politikim aparthejdom.
/ 19
MASHAR JAHI
Standarna ekonomija i hijerarhijsko rukovoenje/menadment su glavna zapreka da

funkcionira trina privreda. Ekonomija nije pronaala najbolji nain za efikasnu raspodjelu
resursa i zdrav privredni razvoj. Drava, koju su predstavljale politike stranke, ne samo
da nije odreivala pravila, ve nije bila garant pravednog drutvenog razvoja. Osim toga
ekonomija nije utjecala da se razvije rukovoenje koje bi osiguralo da preduzea budu
profitabilna na dui period. Mjerilo snage privrede jedne zemlje ogleda se u kvalitetnom
modelu menadmenta/rukovoenja. Meutim, danas je rukovoenje glavna konica
razvoja prilagodljivih i inovativnih preduzea. Zbog toga to rukovoenje nije kljuno
za zadovoljavanje ljudske svrhe, zbog toga to nije uinkovito bar kao to je uinkovit
menadment, plaa se visok porez na neznanje. Preduzeima je potrebno rukovoenje koje
e se iskazati u sposobnostima: upravljanja resursima, osmiljavanja poslovnih planova,
koordiniranog odvijanja poslovnih aktivnosti i poticanja na ulaganje ljudskog truda kako bi
se ubrzalo i irilo poslovanje.
Veliki problem naeg drutva je nerazumijevanje u pravom smislu rijei procesa svijesti,
komunikacije i demokratije. Ovi procesi osiguravaju bolje razumijevanje svih drugih procesa,
ukljuujui menadment koji osigurava da se iz svijesti ljudi uklone dogme i predrasude
hijerarhijskog menadmenta. Kada bi se rukovoenje savremenilo po naelima demokratije
bio bi promjenjen smjer voenja, po naelima trita mogla bi se stvoriti decenralizirana
i apolitina preduzea, po naelima interneta mogle bi domae kompanije biti ravne i sa
minimalnom administracijom/birokratijom. Tuzlanski kanton se nalazi u takvom stanju da
je vrijeme da se udrue sve kreativne snage kako bi se poelo sa demokratskim promjenama.
Prvo to treba promjeniti je prisup ekonomiji, a drugo pristup stratekom planiranju i
stratekom upravljanju. Sa rukovoenja treba skinuti teret centralizma i monopola, a
obogatiti ga znanjem, idejama i inovativnou. Ono to je neophodno treba zaustaviti da
se i dalje ljudi zagauju klicama ortodoksnog rukovoenja. One, koji su ve zagaeni, ne
treba ukljuivati u promjene dok se ne oslobode od predrasuda i nasljea prolosti. Ako
preduzea ele biti izvrsna, trebaju se okrenuti ka budunosti. Treba zamisliti i stvoriti
preduzea koja e imati ravniju organizacijsku strukturu koju e popunjavati zaposleni koji
imaju organizacijsku kulturu.
U naoj zemlji politika je ovladala korporativnim svijetom tako da danas imamo izraenu
nedoputenu nevoljnost zaposlenih, koja je prela u pomirljivost. To je rezultiralo praksom
rukovoenja, koja praktikuje da se na najvia mjesta u dravnoj upravi i javnim preduzeima
postavljaju struno nekompetentni ministri i generalni direktori, koji su u slubi autoritarne
hijerarhije. Stvorena je politiko birokratska klasa koja je znaajno umnoila administraciju,
koja onemoguava kreativnim i poduzetnim ljudima da pokrenu drutvene i privredne
promjene u kojim e se standardna ekonomija transformirati u ekonomiju znanja, a
hijerarhijsko rukovoenje demokratizirati po naelima demokratije, trita i interneta.
20 \

PREDGOVOR
PREFACE
We have entered the second decade of the 21st century, yet our society is still in the phase
of monopolistic capitalism. Political parties, most of which use a democratic style prefix, are
not accountable to their voters, while most voters have no knowledge or understanding how
to elect a party whose manifesto will create value or be in their interest. We are surrounded
by symptoms of unemployment and the darker side of national economy which has clashed
with unjust aspects of privatisation.
The book Regional Development of FBiH Canton, with Focus on Tuzla Canton is
structured to support all individuals and groups responsible for social and economic
development. In addition, it is valuable to creative and innovative businesses looking to
explore new style management in driving progress. Our country requires change which will
embed democracy into our political and corporate world. The national Government needs
advocates of democracy who are accountable to citizens and corporate world should be led
by visionaries who are answerable to their stakeholders or shareholders who create value.
The aim of this book is to highlight the possibilities of strategic approach to regional and
economic development using various sources and programmes of the European Union. Its
objective is not only to teach readers how to use these EU sources to the benefit of regional
and economic development, but also to offer solutions to establishing effective governance
and how to encourage and influence local companies to equip themselves with management
tools required for successful business and trade. The book is devised to offer understanding
and value of strategic planning and strategic leadership in defining quality strategies for
economic and regional development using the strategic management process. It is primarily
aimed at Government officials at Federal, District and Local Authority level but also senior
and middle managers in the private sector.
The Chemical Industry, which was the key driver of district development in Tuzla
Canton before the war, has been destroyed. The mines and Thermo-Electrical plant is under
Elektroprivreda while Direkcija Tuzla has been merged with BH Telecom. If the capital
of these three units remained in Tuzla Canton, today this district would lead on the national
development contributions. Dayton predicted de-centralisation via canton structure would
deliver on the profitability front. However, by accepting monopolistic, rather than liberal
capitalism, the political parties structured the Federation on the basis of centralisation and
monopoly. The Government has taken the role of the society; the economy took over the
production which enables the development of the bureaucratic political class, thus trebling
administration which to this date is the biggest obstacle to economic growth. If the capital
lost through the lack of leadership was invested in productivity, today we would witness
/ 21
MASHAR JAHI
a regionally more developed Bosnia and Herzegovina, rather than a country with ever
increasing unemployment rates. These recent developments should be a signal for social
change which will battle with political apartheid.
Regular economy and hierarchical management are the main obstacle to effective trade
productivity. The economy has not been able to source effective resource distribution and
healthy growth in production. The country, represented by political parties, was not supported
by established rules and regulations and there was a clear absence of fair social development.
In addition, the economy had no hand in strategic management which would have accounted
for long term profitability. The measure of countrys economic strength lies in the quality
of its strategic management model. Instead, todays management is the main obstacle in
development of flexible and innovative businesses. We are paying a high price for the lack
of recognition of strategic management as the key factor in meeting the societys needs. In
order to grow and develop, companies require strategic management which will display
key strengths: resource management, delivery of business plans, coordinated execution of
business activities and experienced human resource management.
If we could base our management on the principles of democracy we would change the
direction of travel by creating decentralised and independent companies and with the aid
of digital age/intranet we would create equal businesses with minimal administration/
bureaucracy. The current state of Tuzla Canton requires improvement by combining all
creative strengths in delivering democratic change. The first component of this change is
the approach to economy; the second is the view of the strategic planning and strategic
management. The management should not include the burden of centralisation and monopoly;
instead it should be enriched with knowledge, ideas and innovation. The crucial action in
this process is the removal of outdated management models; these should be removed until
updated and free of past prejudice. To achieve excellence companies need to focus on the
future. This can be achieved by creating businesses with flat management structure and
positive corporate culture.
The politics have taken over our countrys corporate world, resulting in employee
dissatisfaction and acceptance of status quo. AS a result, a high number of senior positions
are occupied by Ministers and Directors who are not specialised in their field, leading to
unproductive, authoritarian and hierarchical structure. This has increased the volume of
administrative activities which stump the progress of creative and innovative businessmen
in delivering social and economic vision where the standard economy would transform into
the economy led by knowledge and the hierarchical management would turn into democratic
management led by the principles of democracy, markets and the intranet.
22 \

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU
I. ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

1. Organizacija EU
Uloga Evropske unije/EU je da izgradi institucije i da izdvoji znaajna finansijska
sredstva kako bi pomogla zemljama/buduim lanovima da u to kraem vremenskom
periodu prilagode svoje dravno ureenje i pravni sistem evropskom tritu. Vezano
za potrebu i opravdani ekonomski interes za proirenjem, zemlje lanovi EU poinju da
izgrauju institucije i izdvajaju znaajna finansijska sredstva kako bi pomogle zemljama,
buduim lanovima da u to kraem vremenskom periodu prilagode kako svoje dravno
ureenje i pravni sistem tako i privredu prije ulaska na evropsko trite. Proces proirenja
EU sa zemljama Jugoistone Evrope treba da vodi ka ujedinjenoj Evropi. Meutim, politiari
u BiH nisu shvatili, kao to nisu shvatili i Dejton, da proces proirenja EU i Detonski
mirovni sporazum vode ka integrativnoj BiH. U njihovom mentalnim sklopovima, nije bila
demokratija koja daje mo graanima, ve autokratija koja daje mo politikim strankama.
Sredstva EU namijenjena kao pomo kroz razliite fondove mjere se milionima eura. Na
svakoj zemlji kandidatu ili predkandidatu/potencionalnom kandidatu je da ta sredstva
iskoriste kroz odreene fondove, zato je neophodno potovati pravila i procedura prilikom
pisanja projekata, odnosno potrebno imati znanje o upravljanju projektima po standardima
EU. Namjera EU su bile integracije, a ne podjela zemlje, razvoj demokratije, a ne autokratije.
Meutim sve u BiH je krenulo suprotnim smjerom.
Umjesto da se da vei znaaj obrazovanju, stvoreni su univeziteti koji su umjesto znanja
proizvodili dipleme ili zdravstvu koje umjesto mentalnog i fizikaog zdravlja proizvelo
mentalno nezdrave ljude. Po rijeima politiara krivi su stranci koji su doli u nau zemlju
zbog svojih interesa, a ne interesa naroda u BiH, a ustvari krivci su neodgovorni politiari.
Poelo je umnoavanje dravne uprave i administracije u korporativnom svijetu. Iako
je prvobitni cilj stvaranja EU bio okupljanje svih nacija i graana Evrope, ipak sadanje
ureenje, politika i ekonomska mo daju joj ulogu jedne od vodeih sila u svetu. EU je
formirala institucije s ciljem nesmetanog funkcioniranja. Ono to EU izdvaja od ostalih
interesnih udruenja koja postoje u svijetu jeste injenica da sve glavne odluke koje se
donose u njenim okvirima vri zajedniki organ sainjen od predstavnika vlada zemalja,
lanica EU.
1.1. Vijee ministara EU
Organ koji donosi najvanije odluke u okviru EU jeste Vijee ministara. Procedura
donoenja odluka predvia da zakoni koje predlae Evropska komisija uz sudjelovanje
Evropskog parlamenta prihvata ili odbija Vijee ministara. Ono to je karakteristino za ovaj
/ 23
MASHAR JAHI
organ EU jeste da on zasjeda u razliitom sastavu i to u zavisnosti od oblasti i problematike o

kojoj se odluuje. Tako, npr. ako je rije o problemima u telekomunikacijama odluke donose
ministri prometa i komunikacija. A, opet, ako je problematika vezana za zatitu ivotne
sredine sastav Vijea ine ministri za zatitu ivotne sredine.
1.2. Evropska komisija
Evropska komisija je stalno tijelo koje djeluje u okviru EU. Strukturu Komisije ine
lanovi koji se biraju od strane vlada lanova EU. Osnovni zadatak lanova Evropske
komisije nije da zastupaju interese zemlja iz kojih dolaze. Evropska komisija kao jedno
od kljunih tijela EU ima osnovni cilj da potpuno nezavisno titi ope dobro i interese svih
graana EU. Nain donoenja odluka funkcionira po principu da Evropska komisija daje
prijedlog Vijeu ministara i ini osnovni motor integracija i prijedloga vezanih za zajedniku
politiku EU. Takoer, jedna od bitnih uloga Evropske komisije jeste nadzor nad potivanjem
ugovora i odluka koje su donijete od strane drugih organa i tijela EU. Ukoliko doe do
zakljuka da se potpisani ugovori ili odluke ne potuju ima pravo da sazove Evropski sud.
1.3. Evropski parlament
Ono to predstavlja glavnu karakteristiku Evropskog parlamenta u odnosnu na ostale
organe i institucije u okviru EU jeste to da neposredne predstavnike u njemu biraju graani
zemalja lanica EU. Sam izbor svojih predstavnika zemlje/lanice sprovode na osnovu
izbornih sistema svake od njih posebno, a mandat tako izabranih predstavnika u Evropskom
parlamentu traje pet godina. Zakonska uloga Evropskog parlamenta je velika i to kroz samu
injenicu da on uestvuje u postupcima konsultacija, saradnje, odobravanja i saodluivanja
zajedno sa Evropskim vijeem. Posebna ulogu Parlament ima kada je rije o finansijama
EU. Naime sam budet EU sastavlja Evropska komisija i alje ga na usvajanje Parlamentu.
Ako Parlament iz bilo kog razloga ne prihvati prijedlog budeta cijeli postupak vraa se na
poetak. Kako je ovo veoma bitna stavka u funkcioniranju EU, Parlament koristi ovlatenja
u potpunosti i na taj nain znaajno utjee na kreiranje politike unutar same EU. Jo jedno
od bitnih ovlatenja koje ima Evropski parlament jeste da on moe da vri kontrolu rada
Evropske komisije u domenu izvravanja njenih zadataka i ukoliko doe do zakljuka da
Komisija ne radi svoj posao u skladu sa pravilima EU moe joj izglasati ne povjerenje,
izvriti smjenu predsjednika i/ili lanova Komisije. Kroz dosada iznijeto moemo zakljuiti
da Evropski parlament predstavlja ogledalo, stepena demokratije koji otklanja demokratski
deficit unutar institucionalnog okvira EU.
24 \

1.4. Evropsko vijee

Institucija Evropskog vijea datira iz 1969. godine i u poetku sastanci su se odravali
neredovno. Ali kako su godine prolazile tako je i uloga i znaaj Evropskog vijea rasla.
Koliku ulogu sada ima najbolje pokazuje injenica da u Ugovoru o Uniji stoji da Evropsko
vijee daje neophodne impulse za razvoj Unije i odreuje ope politike ciljeve ovog
razvoja. Osim predsjednika/efova drava i vlada EU lanovi Evropskog vijea su Generalni
sekretar Vijea i Visoki predstavnik za meunarodne odnose i sigurnost, zatim ministri
vanjskih poslova Unije, predsjednik Evropskog parlamenta, predsjednik Evropske komisije,
a po potrebi i ministri finansija, ekonomije ili drugi resorni ministri u zavisnosti od ukazanih
potreba. Nakon svakog sastanka Evropskog vijea objavljuju se zakljuci kao zajedniki
dokument, esto sa vrlo detaljnim aneksima i deklaracijama. Period trajanja sastanaka
Evropskog vijea je dva dana, mada ovdje treba naglasiti da sami sastanci mogu biti kako
formalnog tako i neformalnog karaktera. Jedina razlika je u tome to sa formalnih sastanaka
kao proceduralna i funkcionalna obaveza slijedi donoenje zakljuaka, preporuka ili drugih
slinih dokumenata.
EU se temelji na tri stuba:
1. zajedniko trite i carinska politika, ekonomska unija, monetarna unija i politike
EU,
2. zajednika vanjska i sigurnosna politika,
3. saradnja u oblasti pravosua i unutranjih poslova.
Na ovim stupovima se u poetku zasnivala EU, a i dan danas ti stupovi predstavljaju pravce
na kojima se insistira prilikom davanja pomoi zemljama kandidatima i predkandidatima
za ulazak u EU. Kako su se razvijale institucije i donosila pravna akta EU je svoju pomo
zemljama uslovljavala usmijeravanjem pomoi u sektore i podruja od privrednog i
drutvenog znaaja sa ciljem prilagoavanja sa pravnim aktima i procedurama koje vae
u EU. Pravni dokumenti kao to su Sporazum o stabilizaciji i pridruivanju i Acquis
Communautaire dobijenih od strane EU znae poetak procesa prilagoavanja zemalja koje
ele da postanu punopravni lanovi EU. Ispunjavanje uslova navedenih u ovim dokumentima
za svaku dravu predstavlja izazov i ispit politike i ekonomske zrelosti. Kako je proces
ispunjavanja uslova za ulazak u EU veoma sloen, sama pomo od strane institucija EU nije
se pruala samo u vidu finansiranja razliitih projekata, ve da bi se potovale procedure i
postupci koje nalae EU bilo je potrebno izvriti niz edukacija kroz pruanje strune pomoi
od strane eksperata EU. Vidovi pomoi su razliiti i ogledaju se od organiziranja obuka i
seminara za dravnu upravu koji e obavljati te poslove kroz razliite programe, pa sve do
/ 25
MASHAR JAHI
organiziranja agencija ili slinih institucija od strane EU u zemlji kandidata ili predkandidata
sa ciljem nesmetane i olakane koordinacije aktivnostima koje se tiu pristupanja EU.
Od nastanka do danas vrste i oblici pomoi zemljama koje ele da postanu punopravni
lanovi EU mijenjali su se tako da je pomo pruana kroz razliite vrste fondova. Svaki od
osnovanih fondova imao je, kako svoj budet i vrijeme trajanja, tako i svoju namjenu. Poetak
EU vezuje se za potpisivanje Briselskog pakta 17.03.1948. godine izmeu Velike Britanije,
Francuske i zemalja Beneluksa pod prvobitnim nazivom Zapadnoevropska unija. Poslije
devet godina 1957.godine u Rimu potpisan je Ugovor o osnivanju Evropske ekonomske
zajednice. Sadanji naziv Evropska Unija vezuje se za potpisivanje ugovora u Mastrihtu 1992.
godine. Ovim ugovorom u EU nastaju novine u podruju razvoja ekonomske i monetarne
unije, jaanju institucija EU i definiranje zajednike vanjske i sigurnosne politike.
Od samog nastanka EU je svoj razvoj bazirala na trinoj ekonomiji i zdravoj konkurenciji,
to je donijelo ujednaen ekonomski razvoj svim njenim lanicama. Bazirajui svoj razvoj
na trinoj privredi i slobodnom kretanju roba, kapitala i ljudi, EU je bila predodreena na
ekonomski rast. Ulaganje u proizvodnju, kroz razvojne projekte zasnovane na povratnim
informacijama sa trita, bilo je pun pogodak u privredama zemalja lanica EU. Kada je
1997. godine otvoren proces proirenja EU prema zemljama Jugoistone Evrope, ideja o
ujedinjenoj Evropi vie nije bila utopija za bive zemlje Jugoslavije koje naputaju tadanji
nain dirigirane planske socijalistike privrede, okreu se kapitalizmu ulazei u proces
tranzicije i prelaze na slobodno trite i zdravu konkurenciju. Ovdje treba istai da je to
okretanje ka trinoj ekonomiji i zdravoj konkurenciji ilo sporo, jer je puno toga ostalo
u glavama ljudi, posebno kad je u pitanju planiranje bez stratekog pristupa, koje i danas
prisutno u mnogim kompanijama, a posebno u BiH.
Zemlje zapadnog balkana su napustile socijalizam, prihvatajui monopolistii, a ne
liberalni kapitalizam. Monopolski kapitalizam nije naginjao trinoj privredi i zdravoj
konkurenciji. Upravo zbog centralizma i monopola nisu se mogle razviti domae kompanije/
preduzea koja bi bila pokretai trita. Najbolja stvar Dejtona odnosila sa na osnivanje
korporacija telekoma i elektroprivreda. Meutim stvorene su tri telekoma i tri elektroprivrede.
Politika umjesto da se okrene svojoj osnovnoj svrsi mira i sree, okrenula se nemiru i nesrei.
To su bili znaci stvaranju autoritarne hijerarhije koja je trostruko umnoila birokratiju. A
poznato je da birokratija koritenjem kreativnog aparhejda gui razvoj kreativne klase. A
bez kreativne klase nema razvoja demokratskog drutva. Politike stranke umjesto da rade
svoj posao ovladale su korporativnim svijetom, dovodei na kljune pozicije nekompetentne
ljude.
26 \

EU ulazi u proces tranzicije i prelazi na slobodno trite i zdravu konkurenciju. Meutim,

predstavnici EU nisu shvatili da je svijest politiara u BiH bila niska. U politiku nisu
ulazili sposobni, ve ljudi sa niim sposobnostima, uglavnom posluni i marljivi. Ljudi
sa demokratskim naelima u politikim strankama su bili u manjini, a veinu su inili
ljudi u ijim mentalnim sklopovima je bila hijerarhija. Tako je poela borba za pozicije u
vlasti koje su im davali mo koja nije usklaena sa moi koju su dobili od graana. To je
osnovni razlog zato je zaustavljen put ka demokratiji. BiH se nije okrenula ka privredi sa
trinom ekonomijom i ka zdravoj konkurenciji, ve se poelo za umnoavanjem birokratije,
centralizacom na nivou glavnih gradova Entiteta. Naravno sa centralizmom ide i monopol,
a tako se poelo sa guenjem konkurencije, koja je kljuna pretpostavka razvoja trine
privrede. Ono to je najgore, poelo se sa unitavnjem obrazovnog sistema. Umjesto da
Federacija bude organizirana tako da bude u funkciji razvoja Kantona, a Kantoni za razvoj
opina, sve je poelo sa centralizacijom koja je poela sa unitavnjem privrede. Zbog toga
to Federacija nije organizirana decentralizirano na bazi profitnog potencijala, privredni
razvoj nije krenuo od opina gdje nastaje vrijednost. Budeti svih vlada su pravljeni bez
strategija, politike odluke su bile iznad ekonomskih, a to je najgore nije voeno rauna o
razvoju i socijalnoj mrei. U domaim kompanije nisu osposobljavani direktori da posjeduju
kompetencije (strune, socijalne i komercijalne) i enegiju voenja (autoritet, mo i utjecaj),
kako bi bili drutveno odgovorni. To je razlog to domae kompanije nisu osposobljene da
budu pokretai trita, a rukovodioci/ menaderi nisu osposobljeni da budu pokretai trita
ideja unutar kompanije/preduzea. Izlaz iz ovog stanja je u depolitiziranju privrede.
EU nije uvidjela ove nedostatke, ve je poela sa svojom politikom, preputajui
politiarima u BiH da kljune odluke sami donose, a da ne trae odobrenje od graana. Tako
su namjenja sredstva EU kao pomo kroz razliite fondove, ostala neiskortena, a politiari
nisu kanjeni zato to su bili neogovorni prema biraima koji su ih birali. Svakoj zemlji
kandidatu ili predkandidatu je preputeno da ta sredstva iskoriste uz potovanje pravila i
procedura prema standardima EU. Veliina EU u ekonomskim, trgovakim i finansijskim
okvirima daje joj vodeu ulogu na svjetskoj sceni. To je sasvim jasno zbog ega sve zemlje
evropskog kontinenta ele da se nau pod okriljem EU. Cilj stvaranja EU bio okupljanje
svih nacija i graana Evrope, kako bi imala ureenje, politiku i ekonomsku mo koja e joj
dati ulogu jedne od vodeih sila u svijetu. Ujedinjenje EU vezuje se za ugovor iz Mastrichta.
Potpisivanjem Mastrihtskog ugovora tadanje zemlje lanovi EU izgradile su institucije na
tri stabilna stuba. Taj ugovor se odnosi na podruja prikazana na sl.1.

/ 27
MASHAR JAHI
Razvoja ekonomske i monetarne unije

Jaanje institucionalne strukture EU
Demokratizacija Unije
Definiranje zajednike vanjske i sigurnosne politike
Sl. 1. Podruja iz ugovora u Mastrihtu
Iako je na poetku osnivanja imala za cilj okupiti sve nacije i graene Evrope, dananja
EU je uspjela ukloniti u potpunosti unutranje trgovake barijere i u dobroj mjeri razvila neke
od nekad najsiromanijih regija na kontinentu i postala podruje svjetske valute/eura. Ono
to ini osnove EU, ogleda se, prije svega u jedinstvenom tritu, carinskoj politici,
ekonomskoj i monetarnoj uniji i politikama EU. Sve ove komponente imaju za cilj da:

poveaju zaposlenost,
ekonomski razvoj,
socijalnu zatitu,
konkurentnost,
jednakost mukaraca i ena,
ekonomsku i socijalnu saradnju, i
podignu nivo i kvaliteta ivota svih stanovnika
Sama uloga nadnacilonalnih ingerencija koje su zemlje/lanice EU prenijele na zajednike

institucije iskazuje se kroz sistem funkcioniranja njenih institucija. Ono to ini osnove
prvog stuba EU, ogleda se, prije svega u:

jedinstvenom tritu,
carinskoj politici,
ekonomskoj i monetarnoj uniji, i
politikama EU.
Sve ove komponente imaju za krajnji cilj da poveaju privredno socijalnu koheziju unutar
EU. Zemlje lanice prenoenjem svojih ingerencija na zajednike institucije iskazuje se kroz
sistem funkcioniranja njenih institucija. Treba napomenuti da prilikom usvajanja pravnih
propisa Komisija ima pravo inicijative, Evropski parlament ulogu donoenja odluka, a Sud
pravde daje jedinstveno tumaenje pravnih odluka.
28 \

Dok se prvi stup zasnivao na zajednikom tritu i carinskoj politici, ekonomskoj i

monetarnoj uniji i politikama EU, drugi stup se odnosi na zajedniku vanjsku i sigurnosnu
politiku. Sutinu drugog stuba ini meuvladin karakter EU koji je nastao iz Mastrihtskog
ugovora, a iji je cilj usklaivanje vanjskih i sigurnosnih politika zemalja lanica. Potpisani
ugovor sastoji se od pet glavnih ciljeva, koji su prikazani na sl. 2.
uvanje zajednike vrijednosti i osnovnih interesa EU
Osiguranje sigurnosti EU
uvanje mira i doprinos meunarodnoj sigurnosti
Promoviranje meunarodne saradnje
Razvoj demokratije, vladavina prava/ljudska prava
Sl. 2. Ciljevi Mastrihtskog ugovora
Sva vanjska i sigurnosna politika EU od potpisivanja ugovora zasniva se na
ovim ciljevima i to kao neizostavni dio deklaracija, rezolucija i drugih dokumenata koja su
donesena kao rezultat pregovora i dogovora sa drugim zemljama ili meunarodnim
organizacijama na globalnom planu. Treba naglasiti da prilikom donoenja odluka na osnovu
ciljeva Mastrihtskog ugovora sve zemlje lanice EU imaju pravo veta tj. da se sve odluke
bitne za vanjsku politiku i sigurnost donose jednoglasno. Jo jedna specifinost ogleda se u
tome da sve donesene odluke (vezane za vanjsku politiku i sigurnost) ne spadaju pod
komunitarno pravo pa samim tim ne podlijeu nadlenostima Suda pravde. Ugovorom iz
Amsterdama znaajno se unapreuje rad institucija koje se bave ovom problematikom u
okviru EU osnivanjem funkcije visokog predstavnika za vanjsku politiku.
Trei stup se odnosi na saradnju u oblasti pravosua i unutranjih poslova. Predstavlja
sudsku saradnju izmeu zemalja lanica EU u oblastima civilnog i krivinog sudstva, koja
obuhvata carinsku i policijsku saradnju. Kroz ovaj vid saradnje nastoje se ostvariti slijedei
ciljevi:
uspostavljanje sigurnosti na teritoriji EU,
borba protiv rasizma i netrpeljivosti prema strancima, terorizma, trgovine ljudima,
krivinih djela protiv djece, trgovine drogom i orujem, korupcije i prevare.
/ 29
MASHAR JAHI
Ove oblasti su takoer bile i predmet ugovora iz Amsterdama, koji je donio odreene
novine u oblasti pravosua i unutranjih poslova. Naime, na prijedlog pojedinih drava
lanica ovim Ugovorom se uspostavlja engenska teritorija sa ciljem da se omogui puna
sloboda kretanja graana na teritoriji EU. Prijedlog Ustava EU predstavlja novi korak,
jer vri komunitarizaciju treeg stuba, ime se obuhvataju pravni propisi koji dobijaju
nadnacionalni karakter. Ustav potuje i slijedee principe:
1. supsidijarnost i potovanje razliitih pravnih sistema,
2. solidarnost u politici zajednice u vezi sa viznim reimom, azilom i politikom
imigracije,
3. uzajamno priznavanje graanskih i krivinih presuda.
Ono to je glavna karakteristika evropske zajednice jeste to to se drave koje ine EU i
one koje ele da postanu dio nje moraju odrei djela svoje suverenosti u korist institucija EU.
Sva pravna dokumenta koja ine EU reguliraju se ugovorima. Osnivanje i funkcioniranje EU
se vezuje za ugovore:

Pariski ugovor
Rimski ugovor
Mastrihtski ugovor
Amsterdamski ugovor
Ugovor iz Nice
Pariski ugovor, ugovor osnivanju Evopske zajednice za ugalj i elik, jedan je od prvih
ugovora u historiji EU. On nastaje kao rezultat dogovora izmeu Velike Britanije, Francuske
i Njemake. Kako se drugi svjetski rat zavrio postojala je realna opasnost da se Njemaka
nacionalistika strast ponovo probudi uslijed rasta industrijske moi. Da bi se sprijeio
nastanak novih sukoba tadanji francuski ministar vanjskih poslova Robert uman predlae
projekt osnivanja Evropske zajednice za ugalj i elik. Tog 18. aprila 1951. godine Belgija,
Luksemburg, Holandija, Italija Francuska i Zapadna Njemaka potpisuju ugovor koji stupio
na snagu tek naredne godine 23. jula 1952. godine. Krajnji cilj Parikog ugovora bio je da
se sve zemlje, potpisnice podvedu pod zajedniku kontrolu proizvodnje i potronje uglja i
elika. Ugovor je vaio 50 godina, a istekao je 23.jula 2002. godine.
Najvee zasluge za potpisivanje Rimskih ugovora imaju zemlje lanice Beneluksa, koje
su na zasjedanju Evropske zajednice za ugalj i elik, u junu 1955. godine u Mesini, pokrenule
inicijativu za osnivanje Evropske ekonomske zajednice. Kljunu ulogu u tome odigrao
je belgijski ministar vanjskih poslova Henri Spak pod ijim su utjecajem zemlje lanice
Evropske zajednice za ugalj i elik potpisale Rimske ugovore i time osnovale Evropsku
30 \30

ekonomsku zajednicu i Evropsku zajednicu za atomsku energiju. Iako je inicijativa potekla

1955. godine na Rimske ugovore se ekalo sve do 1957. godine kad su oni potpisani i postali
pravosnani. Ovdje treba istai da se ugovorom o osnivanju Evropske zajednice za atomsku
energiju dolo do zakljuka da je atomska energija esencijalni resurs. Njime se utvrene
i obaveze svih zemalja lanica da sarauju na meunarodnom planu u cilju kontrolirane
upotrebe atomske energije. Sa druge strane osnivanjem Evropske ekonomske zajednice
donose se odluke o zajednikom tritu, harmoniziranom ekonomskom razvoju, agrarnoj
politici, slobodnom kretanju ljudi.itd. Da bi se ove odluke mogle u potpunosti provoditi
bilo je neophodno uspostavljanje novih institucija na nivou tadanje Evropske ekonomske
zajednice, pa kao rezultat tih potreba nastaju:

Evropski parlament,
Vee ministara,
Evropska komisija,
Evropski sud pravde, i
Evropska investicijska banka.
Sve pobrojane institucije i dan danas predstavljaju stupove na kojima poiva EU.
Mastrihtski ugovor o Evropskoj uniji ini prekretnicu u historiji EU. Naime sam ugovor
je usvojen u Mastrihtu 10. decembra 1991. godine, a potpisan je tek naredne 1992.godine.
Ugovor je stupio na snagu 1993. godine a razlog ovog odlaganja bio je taj da su sve zemlje
lanice morale da ga ratificiraju u svojim parlamentima. Posljedice ovog ugovora ogledale su
se u nastanku Evropske centralne banke, nastanku jedinstvene valute (euro), a ve postojee
institucije dobile su ira ovlatenja. Tako npr. poveana je uloga Evropskog parlamenta.
Meutim, najvanija uloga ovog ugovora bilo je uspostavljanje ekonomske i monetarne
unije koja, tog 7. februara 1992. godine, mijenja naziv i postaje jedinstvena Evropska unija.
Amsterdamski ugovor potpisan je 1997. godine u Amsterdamu, a pravosnaan je postao
posle ratifikacije u parlamentima zemalja lanica Evropske unije 1999. godine. Ono to
treba istai iz ovog dokumenta jesu odluke koje su donijete, a tiu se uspostavljanja novih i
jaanje ve postojeih institucija EU sa ciljem njenog proirenja na zemlje centralne, istone
i jugoistone Evrope. Pravna osnova Amsterdamskog ugovora u najveoj mjeri oslanja se
na Mastrihtski ugovor, ali on ne zamjenjuje osnivake akte i ugovore, ve ini sastavni
dio zajednikih pravnih tekovina. Takoer, Amsterdamskim ugovorom otvaraju se pitanja
vezana vanjsku i odbrambenu politiku.
Ugovor iz Nice, naime pregovori voeni u Nici 2000. godine bili su do tada najdui u
historiji sastanaka Evropskog vea. Naime, glavni ciljevi ovog samita bili su:
/ 31
MASHAR JAHI
preciznije razgranienje nadlenosti zajednikih nacionalnih institucija,

usvajanje povelje o temeljnim pravima i deklaracije o budunosti unije,
pojednostavljenje tumaenja evropskih ugovora kako bi njihove odredbe bile
razumljive najirim masama,
utvrivanje uloge Evropskog i nacionalnih parlamenata u novoj evropskoj arhitekturi.
Posebno treba naglasiti da na snazi i dalje ostaje pravo veta po pitanju interesa od znaaja
za jednu ili vie lanica. Ugovor iz Nice stupio je na snagu tek 2003. godine, jer ga graani
Irske nisu odobrili na prvom (2001. godine), ve na drugom (2002. godine) referendumu.
Evropska komisija EU 1999. godine predlae posebnu vrstu regionalnog pristupa Uniji
kroz proces Stabilizacije i pridruivanja zemalja Zapadnog Balkana. Zemlje na koje se
odnosi ovaj dokument su: Albanija, Bosna i Hercegovina, Makedonija, Hrvatska, Srbija i
Crna Gora. Ono to je karakteristino za ovaj sporazum jeste da je sam dokument prilagoen
svakoj od navedenih zemalja pojedinano sa ciljem da one drave koje budu uspjenije u
ispunjavanju uslova ne budu uslovljene stanjem u regiji u cjelini.
Takoer, treba naglasiti, poto je Sporazum prilagoen svakoj zemlji pojedinano, rokovi
o poetku i realizaciji samog sporazuma razliiti. U kriterijima iz Kopenhagena istie se
da sve zemlje koje su obuhvaene ovim sporazumom moraju svoje politike, ekonomske i
institucionalne resurse da podrede cilju jaanja vrijednosti na kojima poiva EU, a tu se prije
svega odnosi na:
demokratiju,
potivanje ljudskih prava,
trinu privredu.
U ovom djelu jo treba naglasiti da pored tih kriterija dodatno su uvedeni kriteriji koji
se odnose na potpunu saradnju sa Meunarodnim sudom u Hagu i stvaranje realnih ansi za
povratak izbjeglih i raseljenih lica. Sam Sporazum o stabilizaciji i pridruivanju predstavlja
treu generaciju evropskih sporazuma koji, su u okviru procesa o stabilizaciji i pridruivanju,
ponueni Zapadno balkanskim zemljama. Ono to karakterizira ovaj sporazum je to to je on
nadreen domaem zakonodavstvu i, samim tim, je obavezujui za sve nivoe vlasti u zemlji.
Sporazum o Stabilizaciji i pridruivanju je mjeovitog karaktera, to znai da su za
podruja saradnje djelom odgovorne zemlje lanice, a djelom EU. Sporazum o stabilizaciji
i pridruivanju sastoji se iz 10 poglavlja, sl.3. On predstavlja jedan od uslova da bi zemlje
Zapadnog Balkana postale punopravne lanice EU.
32 \

Opi principi
Politiki dijalog
Regionalna saradnja
Slobodno kretanje roba
Kretanje radnika, poslovno nastanjivanje, pruanje usluga,
kretanje kapitala
Usklaivanje zakona, provoenje zakona i pravila konkurencije
Pravda i unutranji poslovi
Politike saradnje
Finansijska saradnja
Institucionalne, ope i zavrne odredbe
Sl. 3. Poglavlja o Sporazuma o stabilizaciji i pridruivanju
Pravna tekovina EU (Acquis Communautaire) podrazumijeva prava i obaveze koje imaju
zemlje lanice Unije. Kao pravnu tekovinu EU ine svi ugovori i zakoni EU, rezolucije,
deklaracije, meunarodni sporazumi o pitanjima EU i presude Evropskog suda. Pored
nabrojanog u sistem takoer ulaze sve akcije koje poduzimaju sve lanice Unije iz oblasti
pravosua, unutranjih poslova kao i poslova iz domena vanjske i sigurnosne politike. Kako
je ispunjenje svih poglavlja iz pravne tekovine EU jedan od kljunih uslova koje zemlje
potencijalne lanice moraju da ispune kako bi dole u situaciju da se o njihovom lanstvu
raspravlja u relevantnim institucijama EU. Poglavlja i oblasti se odnose na: slobodno
kretanje roba, slobodno kretanje radnika, pravo poslovnog nastanjivanja i slobodno pruanje
usluga, slobodno kretanje kapitala, javne nabavke, pravo trgovakih drutava, pravo
intelektualne svojine, trina konkurencija, finansijske usluge, informatiko drutvo i mediji,
poljoprivreda i ruralni razvoj, sigurnost hrane, veterinarska i fitosanitarna politika, ribarstvo,
/ 33
MASHAR JAHI
prometna/saobraajna politika, energetika, porezi, ekonomska i monetarna politika, statistika,

socijalna politika i zapoljavanje, poduzetnitvo i industrijska politika, transevropske mree,
regionalna politika i koordinacija strukturnih instrumenata, pravosue i osnovna prava,
pravda, sloboda i sigurnost, nauka i istraivanje, obrazovanje i kultura, ivotna sredina,zatita
potroaa i zdravlja, carinska unija, vanjski poslovi, vanjska, sigurnosna i odbrambena
politika, finansijska kontrola, finansijski i budetski propisi, institucije, ostala pitanja.
Posmatrajui sva pomenuta poglavlja pravne tekovine EU moemo zakljuiti da se
radi o prilino velikom i sloenom zadatku koji se stavlja pred budue predkandidate EU.
Proces pregovaranja sa zemljom predkandidatima/potencijalnom lanicom vodi se u vidu
bilateralnih meuvladinih konferencija na kojima se susreu predstavnici zemalja lanica
EU s jedne strane i predstavnici zemlje kandidata s druge strane. Poto su pravila iz Acquis-a
ustanovljena i ine pravnu osnovu EU o njima se ne pregovara, ve tok sastanka ide u smjeru
dogovaranja o uslovima i vremenskim rokovima koji su potrebni da bi se ispunila pravila
navedena u Acquis-u. Ovdje treba istai da prije nego to sami pregovori ponu Evropska
komisija vri procjenu zemlje kandidata i to tako da se detaljno analizira svako poglavlje.
Ovaj dio predstavlja ogroman posao kako za zemlju lanicu tako i za predstavnike EU, a
iji je krajnji cilj da se utvrdi koliko je dobro zemlja kandidat pripremljena. U sluajevima,
kada je to opravdano ukupnom spremnou kandidata Komisija moe predloiti otvaranje
pregovora i postavljanje minimalnih preduslova za zatvaranje pregovora.
Na zemlji kandidatu je da prije nego krene u pregovore sa EU pripremi akcioni plan
koji e prikazivati dinamiku usvajanja i realizacije kljunih zakona i pravila koja proistiu
iz Acquis-a. Kroz sam proces Evropska komisija informira Evropsko vee i Evropski
parlament o napretku zemlje kandidata i to kroz regularne izvjetaje i strateke papire. Sami
pregovori se posebno zakljuuju sa svakom zemljom kandidatom, a rok ispunjenja uslova
zavisi od brzine kojom svaka zemlja obavlja reforme i usklaivanje sa zakonom EU, tako da
proces trajanja pregovora sa vie zemalja kandidata istovremeno ne znai da e se pregovori
sa svakom od njih zakljuiti u isto vrijeme. U procesu pregovaranja od drave kandidata
se trai da se izjasni da li e moi u cijelosti da usvoji pravne tekovine EU po pojedinim
poglavljima i uskladi uoene razlike ili e zatraiti prelazni period za potpuno usvajanje i
provoenje nakon stupanja u punopravno lanstvo. Kada govorimo o vremenskom periodu
koji je potreban za zavretak faze procesa koji se pregovara, ona zavisi prije svega od obima
i koliine svakog poglavlja pojedinano. Obino je to vremenski period od godinu dana.
Mada treba istai da kada zemlja kandidat ispuni sve uslove iz Acquis communautaire, a to
ne znai da e po automatizmu postati punopravni lan EU.
34 \

2. Fondovi EU
Fondovi, koji su namijenjeni dravama kandidatima i predkandidatima i treim zemljama,
imaju svrhu provoenja zajednike politike zemalja unutar EU. Sa njima se ispravljaju
socijalne nekjednakosti, provodi politika zapoljavanja, finansiraju zajednike politike,
reformiraju zajednike poljoprivredne politike, postie zadovoljavajui stepen odrivog
razvoja i podupiru tehnoloke inovacije. Ciljevi EU fondova su sl. 4.
Ispravljanje socijalne nejednakosti
Provoenje politike zapoljavanja
Finansiranje zajednike politike
Reforma zajednike poljoprivredne politike
Postizanje zadovoljavajueg stepena odrivog razvoja
Podupiranje tehonokih inovacija
Sl. 4. Ciljevi EU fondova
Do sada su prola dva razdoblja predpristupne pomoi: 2000-2006. (CARDS, PHARE,
ISPA, SAPARD), i 2007-2013 (IPA 2007- 2013), a slijedi razdoblje 2014-2020 (IPA II
2014 2020). Nakon to zemlja kandidat pristupi EU, na raspolaganju su joj strukturni i
kohezioni fondovi, koji imaju cilj ostvarivanja privredne i socijalne kohezije unutar EU.
Osim finansiranja programa i projekata putem EU fondova, EU potie donoenje zakona
koji svim graanima osiguravaju solidnu koliinu temeljnih prava, a djeluje i na privredni
napredak svojim politikama. Ispravljanjem socijalnih nejednakosti i provoenje politike
zapoljavanja (Lisabonska strategija) imao je za cilj da EU postane najkonkurentnija
i najdinaminija privreda na svijetu, koja se bazira na znanju, sposobnostima za odrivi
razvoj, kako bi se stvorlilo vie boljih radnih mjesta i bolja socijalna kohezija. Evropsko
vijee odluilo je reformirati zajedniku poljoprivrednu politiku na nain da smanji trokove
te tako povea konkurentnost. Osim potpore jedinstvenom tritu, politika EU obuhvata i
zatitu okoline, javno zdravstvo, potroaka prava, trinu konkurenciju i sigurnost prometa/
saobraaja, obrazovanje i pristup kulturi.
/ 35
MASHAR JAHI
Prioritet EU je sastaviti politiku odrivog razvoja koja e biti primjer ostalom svijetu.
Istraivanje na nivou EU se oslanjaju na nacionalna istraivanja. Samo tehnoloke inovacije
i razvoj mogu dovesti do cilja EU, a cilj je da EU postane vodea svjetska privreda. Proces
primanja novih lanova temelji se na Rimskim ugovorima, odnosno svaka zemlja koja
poiva na naelima slobode, demokratije, potivanja ljudskih prava te vladavine prava
moe postati punopravni lan EU. Kriteriji koje treba zadovoljiti svaka od drava kandidat
predstavljeni su na sl. 5.
Postojanje institucija koje jame implementaciju odredaba iz
Rimskih ugovora
Trino orijentirana privreda i njena sposobnost u
suoavanju s konkurencijom
Sposobnost preuzimanja obaveza koje proizlaze iz lanstva i
usvajanje pravne steevine zajednice
Administrativna sposobnost za lanstvo-postojanje upravne
strukture, obuenih djelatnika i vertikalna i horizontalna
saradnja meu institucijama
Sl. 5. Kriteriji koje treba zadovoljiti svaka od drava kandidata za EU
Svaka zemlja koja eli pristupiti u punopravno lanstvo EU obavezna je uskladiti svoje
zakonodavstvo s onim u EU. Podruje kojem se poklanja najvie pozornosti svakako
je regionalna politika koja omoguava dravama kandidatima koritenje sredstava
pretpristupnih fondova, a kasnije, primanjem u punopravno lanstvo i ostalih fondova. Cilj
je postizanje socijalno-ekonomske kohezije i usklaenost s pravnom steevinom zajednice.
Kada je Evropska unija uvidjela da je proirivanje jedna od neminovnosti opstanka Unije
zemlje lanice odluile su da izrade sisteme pomoi koji e ubrzati procese prilagoavanja
drava koje ele da postanu ravnopravni lanovi EU. Pomo koja se pruala zemljama
kandidatima i predkandidatima ogleda se kroz razliite vrste fondova ija namjena i veliina
sredstava je unaprijed odreena. Ono to je vano radi koritenja iskustva, treba istai
najznaajnije fondove iz ovog razdoblja koji su imali ulogu u prilagoavanju pravilima i
normama EU. Cilj programa u u razdoblju 200-2006 da pomogne srednje i Istone Evrope
zemljama Srednje i Istone Evrope. Na samom poetku program se prvenstveno odnosio na
pruanje tehnike pomoi, a tamo gdje je bilo neophodno i humanitarne pomoi.
36 \

2.1. Razdoblje 2000-2006

Razvojem zemalja kako na njihovom politikom tako i na privrednom planu ciljevi
fondova su se mijenjali i prilagoavali, tako da su u razdoblju od 2000 do 2006. godine bili
slijedei:
pomo administraciji drava zemalja kandidatima i predkandidatima da ostvare
kapacitet neophodan za usvajanje Acquis-a,
pomo dravama da u razvoju industrije i infrastrukture dostignu standard EU
pravilnim usmijeravanjem investicija prvenstveno u onim oblastima gdje su pravila
EU veoma zahtjevna.
Meutim, pored pomoi koja se pruala za izgradnju institucija i promociji ekonomske
i socijalne saradnje fondovi su bili namijenjeni i za promoviranje prekogranine saradnje
u okviru Partnerstva svake drave pojedinano. Treba jo istai da je dobar dio projekata
kroz PHARE program bio finansiran i od strane Svetske banke, Evropske banke za obnovu
i razvoj (EBRD) i Evropske investicione banke (EIB).
Svrha PHARE fonda je:
1. jaanje javne administracije i institucija kako bi lanice mogle funkcionirati i unutar
Unije,
2. promocija konvergencije sa zakonskim okvirom Unije i skraivanje vremena
potrebnog za prilagodbu,
3. Promocija socijalne i ekonomske kohezije.
Jaanje administrativnih kapaciteta i institucija glavni je uslov za ulazak u EU, kako
bi zemlje lanice bile u potpunosti spremne za prilagodbu, usvajanje i sudjelovanje u
zajednikim politikama EU. Pomo je namijenjena izgradnji institucija i izgradnja institucija
ukljuujui investicije koje podupiru implementaciju evropskih normi i standarda. Vezano
za izgradnju institucija, iroki spektar institucija i njihova isprepletenost na nacionalnom,
regionalnom i lokalnom nivou zahtijeva koordinaciju i usuglaeno djelovanje u skladu s
politikom Unije. Pomo se oitovala u razvoju strukture, strategije, ljudskog potencijala
i menaderskih vjetina neophodnih za jaanje ekonomskih, socijalnih, regulatornih i
administrativnih kapaciteta te pomo u postizanju Kopenhakih kriterija.
ISPA (The Instrument for Structural Policies for Preaccession) je instrument Evropske
komisije namijenjen dravama Srednje i Istone Evrope, kandidatima za lanstvo u EU, za
prilagoavanje podruja prijevoza i zatite okoline, poboljanje kvaliteta ivota i socijalno
ekonomskoj koheziji te pristupu kohezionom fondu EU. ISPA ili Instrument strukturne
/ 37
MASHAR JAHI
politike u predpristupnom periodu je bio fond namijenjen iskljuivo za finansiranje

infrastrukturnih projekata iz oblasti prometa i zatite ivotne sredine. Glavni prioriteti ISPA
fonda bilo je pripremiti zemlje pristupaju EU da: upoznaju zemlje predkandidate s politikom
i procedurama EU, pomognu zemljama predkandidatima da sustignu EU standarde zatite
ivotne sredine, proire i poveu transevropske transportne mree. Iako se radilo o velikim
investicijskim projektima EU je inila sve kako bi bar donekle, olakala posao zemljama
aplikantima za sredstva predviena fondom ISPA. Naime, znajui da je priprema i finanisranje
projekata ISPA vrlo zahtjevno i vremenski dugotrajno dio namijenjenih sredstava iz ovog
fonda usmijeren je za strunu pomo prilikom pripreme samih projekata.
Problemi prometne infrastrukture posebno su izraeni kod zemalja Zapadnog Balkana
kao posljedica ratnih deavanja, sankcija i uruene ekonomije devedesetih godina. Iz toga
moemo zakljuiti da su sredstva koja su bila stavljena na raspolaganje kroz ovaj fond EU
vie nego dobro dola u cilju, prije svega, sanacije postojee prometne infrastrukture, a
kasnije i njene modernizacije. Podruje koje ISPA pokriva je:
zatita okoline: unapreenje infrastrukture standardima zatite okolia u EU.
prijevoz: nadogradnja i proirenje transevropske prijevozne mree,
tehnika podrka: izravno vezana uz projekte koji se finansiraju,
tehnika pomo: na inicijativu Evropske komisije: treninzi, seminari, radionice,
studije.
Pitanje zatite okoline jedno je od temeljnih u implementaciji ciljeva EU jer zagovara
razvoj i napredak privrede vodei pri tome rauna o zatiti okoline. Usklaivanje s
direktivama EU za zemlje kandidate zahtijeva znatna finansijska sredstva. ISPA finansira
projekte koji zahtijevaju vrlo visoka finansijska ulaganja:

snabdijevanje i proiavanje otpadnih voda,

upravljanje otpadom,
kontrola zagaenja vazduha,
kontrola industrijskog zagaenja.
Sredstva namijenjena prijevozu odnose se na projekte vezane uz transevropsku prijevoznu

mreu koja povezuje lanice, kandidate i tree zemlje i na taj nain doprinosi postizanju
temeljnih naela EU (slobodi kretanja ljudi i dobara). Pokriva sve grane prometa:

38 \
putni,
eljezniki,
vazduni,
rijeni,
jezerski,
kanalski i pomorski,
cjevovodni, i
telekomunikacijski.
Tehnika pomo obuhvata poslove oko identifikacije i pripreme projekata, njihovo

voenje i nadzor. Da bi mogla koristiti sredstva ISPA-e, drava kandidat mora ispuniti
odreene uslove:

izraditi studije izvodljivosti ISPA,

izraditi nacionalne strategije ISPA za promet i okolinu,
evropska komisija mora odobriti strategiju,
identificirati, pripremiti i izraditi projekte.
Nakon izrade projekta, projekt se upuuje Evropskoj komisiji na odobrenje, a

administrativno i finansijsko upravljanje projektom vri se ex-ante. Projekti su bili
finansirani (bez povratna sredstva) u iznosu od 75%, a iznimno i 85% ukoliko se radilo o
iznimno skupim i opirnim projektima. Ostatak je pokrivala nacionalna privreda iz budeta/
prorauna. Sredstva se meu kandidatima rasporeuju prema sljedeim kriterijima: sredstva
namijenjena pojedinoj dravi ovise o broju stanovnika, BDP-u i povrini zemlje, raspon je
fleksibilan.
CARDS (Community Assistance for Reconstruction, Development and Stabilization)
predstavlja pomo EU pri obnovi, razvoju i stabilizaciji koji je usvojen 2000. godine
propisom Vijea Evrope. Osnovni cilj formiranja ovog fonda bio je pruanje podrke
zemljama Zapadnog Balkana (Albanija, Bosna i Hercegovina, Hrvatska, Srbija i Crna
Gora) u procesu stabilizacije i pridruivanja. Ovaj fond se dijeli na dvije komponente i to na
nacionalnu i regionalnu komponentu. Nacionalna komponenta je namijenjena svakoj dravi
pristupnici pojedinano i bira se preko delegacije evropskih komisija i Evropske agencije
za obnovu i razvoj. Regionalna komponenta je namijenjena svim dravama pristupnicama i
bira je Evropska komisija. Ciljni korisnici ovog fonda su prije svega dravne institucije na
svim nivoima, javne institucije i one institucije koje pomau poslovnim subjektima (zadruge,
drutva, nevladine organizacijeitd.). CARDS fond ima cilj pruanja potpore zemljama
iz procesa stabilizacije i pridruivanja, a zamjenjuje dotadanje programe OBNOVA i
PHARE. Bio je previen je za razdoblje od 2000-2006 godine. CARDS je provodio pomo
financiranjem investicijskih programa i programa izgradnje institucija, a uloena sredstva su
bespovratna. Nacionalna komponenta CARDS je namijenjena: obnovi, povratku izbjeglica,
stabilizaciji regije, stvaranju institucionalnog i zakonodavnog okvira za postizanje pravnih
/ 39
MASHAR JAHI
steevina zajednice, jaanju trine privrede i odrivom privrednom razvoju, drutvenom

razvoju.
SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture & Rural Development) ili Posebna
predpristupna pomo za poljoprivredu i ruralni razvoj namijenjen je za pruanje finansijske
pomoi iz oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja. lanice Evropske unije posebnu panju
pridaju ovim oblastima u okviru svojih zemalja pa je od kljunog znaaja da se svaka zemlja
predkandidat to je mogue bolje pripremi kroz fondove EU kako bi mogla da u potpunosti
iskoristi sredstva koja joj se stavljaju na raspolaganje po prijemu u EU. Sam fond pokrenut je
2000. godine, a poseban akcent kroz SAPARD stavljen je na otvaranje novih radnih mjesta,
poticanje razvoja poljoprivrednih kultura u manje razvijenim regijama, jaanje odrivog
razvoja u ruralnom podruju i poboljanje kvaliteta ivota ruralnog stanovnitva.
Sistem finansiranja (bez povratna sredstva) kroz ovaj fond je bio takav da 75% od ukupne
vrijednosti projekta snosila EU, a ostatak od 25% sufinansira nosilac projekta. Sredstva su
takoer namijenjena za proces prilagoavanja propisa i zakona zemlje predkandidata sa
pravnom tekovinom EU iz oblasti poljoprivrede i ruralnog razvoja. Ovdje posebno treba
istai mogunost da pored dravnih, regionalnih, lokalnih i javnih institucija pravo na
apliciranje na ova sredstva imaju pravna lica i poduzetnici koji se bave poljoprivredom,
a za implementaciju komercijalnih projekata s tim da su takvi aplikanti uestvovali u
sufinansiranju sa 50% od ukupne vrijednosti projekta dok je ostalih 50% finanisrala (bez
povratna sredstva) EU kroz SAPARD fond. Od 2007. godine program se pripaja IPA fondu
i to kao njegova V komponenta. Poseban akcent kroz SAPARD stavljen je na otvaranje
novih radnih mjesta, poticanje razvoja poljoprivrednih kultura u manje razvijenim regijama,
jaanje odrivog razvoja u ruralnim podruijma i poboljanje kvaliteta ivota ruralnog
stanovnitva. Ovdje posebno treba istai mogunost da pored dravnih, regionalnih, lokalnih
i javnih institucija pravo na apliciranje na ova sredstva imaju pravna lica i poduzetnici koji
se bave poljoprivredom.
2.2. IPA I 2007-2013
Fondovi za razdoblje 2007 do 2013, koji nose naziv IPA (eng. Instrument for Pre
Accession assistance). Program IPA je uspostavljen 12. 06. 2007. godine uredbom Evropske
komisijeo provedbi uredbe Vijea EU o uspostavi IPA programa, sl.6.
40 \

Sl. 6. Predpristupni fondovi

Kako je rije o velikim finansijskim sredstvima EU je u skladu sa propisom Vijea
naglasila da svaki sporazum koji nastane kao rezultat propisa mora sadravati odredbe koje
osiguravaju zatitu finansijskih interesa EU, a posebno onih koji se tiu prijevara i korupcije
i bilo kojih drugih nepravilnosti na tetu EU. Sa IPA fondom su obuhvaeni svi prethodni
fondovi. Cilj je bio pojednostavljenje i laka kontrola sredstava koja EU izdvaja kao pomo
zemljama kandidatima i predkandidatima. Bez obzira to je rije o jednom fondu ozbiljnost
i znaaj nije nimalo umanjena ukoliko se vidi sa kojim sredstvima se raspolae u okvirima
IPA fondova, a takoer moe se rei da postoji stimulativna komponenta u vidu uslova da
samo prve dvije komponente su namijenjene zemljama predkandidatima, dok je zemljama
kandidatima stavljeno na raspolaganje koritenje sredstava iz svih pet komponenti IPA. Svi
fondovi, iako razliiti po namjeni i obimu ulaganja u pojedine oblasti drava predkandidata
ili kandidata, imaju za cilj da se zemlje to bolje pripreme kako bi, kad postanu punopravne
lanice Evropske unije, mogle ravnopravno da konkuriraju za sredstva iz fondova kojim se
/ 41
MASHAR JAHI
finansiraju odreene oblasti privrede i drutva i time razvijaju i jaaju svoj status. Kada se
radi na poslovima vezanim uz fondove EU, moe se doi nedoumicu kako uope u njima
sudjelovati, od kuda krenuti, kako napisati i prijaviti projekt te na koji nain izvriti samu
predaju projekta i kome. Takoer, krajnji korisnici sredstava iz fondova ponekad ne shvaaju
problematiku samih fondova i vanosti regionalnog razvoja, niti su upoznati s njihovim
utjecajem, niti postoji jedna info taka gdje bi mogli dobiti sve potrebne informacije. Zbog
svega navedenog autor ove knjige se upustio u pregled i analizu fondova, koji mogu biti
dostupni BiH u svrhu regionalnog razvoja.
Osnovni ciljevi programa IPA su pomo dravama kandidatima i dravama
predkandidatima u njihovom usklaivanju i provedbi pravne steevine EU te priprema
za koritenje strukturnih fondova. Ovaj jedinstveni pretpristupni instrument za pomo
u pretpristupnom razdoblju razlikuje dvije skupine zemalja: (1) drave sa statusom
predkandidata za lanstvo u Uniji (Albanija, Bosna i Hercegovina, Crna Gora i Srbija),
(2) drave sa statusom kandidata za lanstvo u Evropskoj uniji (Hrvatska, Makedonija,
Turska). IPA predstavlja Instrument pretpristupne pomoi zemljama kandidatima i
predkandidatima koji zamjenjuje sve dosadanje programe (CARDS, PHARE, ISPA i
SAPARD). Ovaj Instrument pretpristupne pomoi donijela je Evropska komisija propisom
Evropskog Vea. Ovim propisom ustanovljeno je izmeu ostalog, da svaka zemlja treba
biti procijenjena na osnovu vlastitih zasluga i da treba napraviti jasnu razliku izmeu
zemalja kandidata i zemalja predkandidata.
Program IPA provodi se kroz 5 komponenti:
I. IPA I/Pomo u tranziciji i jaanju institucija je svojevrsni nastavak PHARE programa
podupire aktivnosti vezane uz usvajanje i provedbu pravne steevine EU te potie
ekonomsku i socijalnu koheziju, uz iznimku komponente ekonomske i socijalne
kohezije.
II. IPA II/Prekogranina i regionalna saradnja ima cilj rjeavanje zajednikih izazova sa
zemljama lanicama i zemljama predkandidatima za lanstvo u EU kroz poticanje
zajednikih prekograninih aktivnosti. U okviru regionalne i prekogranine saradnje
se finansiraju zajednike prekogranine aktivnosti izmeu drava korisnika programa
IPA, te drava lanica EU.
III. IPA III/Regionalni razvoj i regionalna saradnja podupire infrastrukturne projekte
u sektorima zatite okoline i prometa kao i programe poticanja konkurentnosti
regionalnog razvoja. Regionalni razvoj komponenta koja predstavlja nastavak
programa ISPA i komponente ekonomske i socijalne kohezije programa PHARE, te
42 \

finansira infrastrukturne projekte veih razmjera na podruju zatite okoline i prometa,

kao i programe poticanja nacionalne konkurentnosti te ujednaenog regionalnog
razvoja. Ova sastavnica programa IPA predstavlja pripremu za koritenje Evropskog
fonda za regionalni razvoj nakon pristupanja
IV. Razvoj ljudskih potencijala, IPA IV komponenta podupire mjere usmijerene na
poticanje zapoljavanja, obrazovanja i socijalnog ukljuivanja te se provodi kroz
operativni program za razvoj ljudskih potencijala. Razvoj ljudskih potencijala kao
pretea Evropskog socijalnog fonda finansira projekte na podruju socijalne kohezije
u svrhu ostvarivanja ciljeva Evropske strategije za zapoljavanje
V. Ruralni razvoj/IPARD program je neposredni nastavak programa SAPARD te
osigurava finansijska sredstva za projekte primjene pravne steevine na podruju
poljoprivrede, kao i one kojima se promie razvoj u ruralnim podrujima.
Kada govorimo o komponentama IPA fonda po pravilu EU prvu i drugu

komponentu (tj. sredstva namijenjena za spomenute oblasti) mogu da koriste
zemlje predkandidati, dok svih pet komponenata mogu da koriste zemlje
kandidati za ulazak u EU.
2.3. IPA II 2014 -2020

Pravni osnov: Uredba EU br.231/2014 Evropskog parlamenta i Vjea od 11. marta
2014. godine koja uspostavlja Instrument za predpristupnu pomo-IPA II, primjenjuje se od
1. januara 2014. godine. Sa IPA II se naglaavaju ciljevi iz IPA I:
jaanje demokratskih institucija,
promocija i zatita ljudskih prava i osnovnih sloboda i unapreeno potovanje
manjinskih prava,
razvoj civilnog drutva,
regionalna saradnja,
prekogranina saradnja.
IPA II ima strateki pristup, a naglaava regionalnu/teritorijalnu saradnju. Strateki
dokumenti za zemlje korisnice su planski dokumenti kreirani za svaku zemlju korisnicu
za sedmogodinji period. IPA II ima za cilj reforme u okviru unaprijed definiranih sektora.
Ovi sektori pokrivaju podruja usko povezana sa strategijom proirenja, poput demokratije
i upravljanja, vladavine prava, rast i konkurentnost. Ovakav sektorski pristup promovira
strukturne reforme koje e doprineti transformaciji odreenog sektora i njegovom
pribliavanju standardima EU. IPA II dozvoljava sistematinije korienje budetske podrke
sektoru. Ovaj instrument takoe daje veu teinu mjerenju uinka: indikatori dogovoreni sa
/ 43
MASHAR JAHI
zemljama korisnicima e pomoi u procijeni pristupa u kojem su oekivani rezultati mogu

ostvariti.
Izmjenjena je struktura IPA I. Vie ne postoji 5 komponenti IPA, nego 9 sektora, tri
tematske oblasti i dva ukakrsna meusektorska pitanja, sl.7.
Sektori
1. pravosue,
2. unutranji poslovi,
3. reforma dravne uprave,
4. konkurentnost,
5. energetika,
6. zatita ivotne sredine,
7. promet/saobraaj,
8. ljudski resursi i drutveni razvoj,
9. poljoprivreda i ruralni razvoj.
Tematske oblasti:
1. organizacija civilnog drutva,
2. mediji, i
3. kultura.
Unakrsna meusektorska pitanja:
1. regionalni razvoj,
2. radna ravnopravnost.
Fondovi IPA II:
Carine 2020
COSME
Copernicus
Erasmus +
Evropa za graane
Evropski fond za garancije u poljoprivredi EAGF
Evropski fond za pomorstvo i ribarstvo EMFF
Evropski fond za prilagodbu globalizaciji - EGF
Evropski fond za regionalni razvoj
Evropski poljoprivredni fond za ruralni razvoj - EAFRD
Evropski socijalni fond
Fiscalis 2020
44 \

Sl. 7. Struktura IPA II

2.4. Strukturni i kohezioni fondovi
Stvaranjem zajednikog trita do punog je izraaja doao nesrazmjer izmeu
pojedinih drava, ali i regija. Otvaranjem trita mnoge kompanije se nisu u stanju nositi
s konkurencijom, a to uzrokuje produbljivanje razlika. Kako je jo Rimskim ugovorima
iz 1956. godine slubenim ciljem Unije proglaen ravnomjerni rast, neophodno je bilo
kreirati takvu politiku kojom e se rast i postii. Finansijska potpora fondova je usmijerena
ostvarenju ciljeva prikazanih na sl. 8.

/ 45
MASHAR JAHI
Poboljanje regionalne konkurentnosti

Kreiranje novih radnih mjesta i poveanje produktivnosti
Poveanje zaposlenosti
Uravnoteeni razvoj urbanih i ruralnih podruja
Sl. 8. Ciljevi finansijske potpore
Vie od treine prorauna Unije namijenjeno je regionalnom razvoju i socijalno
ekonomskoj koheziji kroz strukturne i kohezione fondove. Iz prorauna se putem etiri
strukturna fonda, sl. 9., uplauju odreena novana sredstva onim regijama koje su manje
razvijene. Cilj ovih fondova je da se pomognu manje razvijene zemlje ili su u tekoama,
kako bi se suzbila nezaposlenost.
Evropski fond za regionalni razvoj ERDF/European Regional
Development Fund
Evropski socijalni fond ESF/European Social Fund
Evropski poljoprivredni fond za upravljanje i garanciju EAGGF/
European Agriculture Guidance and Guarantee Fund
Finansijski instrument za pomo ribarstvu FIFG/Financial
Instrument for Fisheries Guidance
Sl. 9. Strukturni fondovi
Tematsko podruje ERDF je socijalna i ekonomska kohezija kako bi se smanjile razlike
izmeu regija i osigurao ujednaeni rast. Putem ERDF mogue je finansirati programe
vezane uz izgradnju ili poboljanje infrastrukture, poticanje lokalnog razvoja, zatitu okoline,
potporu malim i srednjim kompanijama/preduzeima, proizvodne investicije, ulaganja u
obrazovanje i zatitu zdravlja u regijama.
46 \

Sredstva ERDF mogu biti namijenjena sljedeim podrujima prikazanim na sl.10. Kada je
u pitanju poticanje poduzetnitva i konkurentnosti sredstva ERDF su usmjerena za poticanje
i razvoj okruenja, infrastrukture i uslova za transfer znanja izmeu znanstvenih institucija
i kompanija, razvoju novih dinaminih kompanija temeljenih na znanju i tehnoloki
usmijerenih te poveanju ulaganja u istraivanja i razvoj.
Poticanje poduzetnitva i konkurentnosti
Poticanje razvoja turistikih odredita
Razvoj potpornog okruenja za poduzetnitvo
Privredna infrastruktura i javni radovi
Sl. 10. Namijenjena sredstva ERDF
Kad je u pitanju poticanje razvoja turistikih odredita treba poboljati konkurentske
sposobnosti kompanija i osigurati uslove za razvoj turizma kroz modernizaciju postojee
infrastrukture i izgradnju nove1. Kada je u pitanju razvoj potpornog okruenja za
poduzetnitvo ERDF je namijenjen malim i srednjim kompanijama subvencioniranjem
savjetodavnih programa, investicijskih projekata i garancija je za kredite poslovnih banaka.
ESF je glavni instrument politike Unije koji potie usavravanje i pomo pri zapoljavanju,
promicanju zaposlenosti i razvijanju ljudskih potencijala. Podruja djelovanja, sl.11. su
borba protiv dugorone nezaposlenosti i iskljuenosti s trita rada, stvaranje novih radnih
mjesta, obrazovanje i usavravanje, jednake mogunosti na tritu rada, poboljanje kvalitete
obrazovanja, doivotno uenje, poticanje sudjelovanja u znanstveno istraivakom radu i
slino.
EAGGF je usmjeren razvoju infrastrukture ruralnih podruja, poboljanju proizvodnosti i
kvalitete, pomoi mladima i zajednicama u slabije pristupanim krajevima, poticaju razvoja.
Ka se radi o privrednoj infrastrukturi i javnim radovima treba ulagati u infrastrukturu koja
e biti potpora za prethodno navedene oblasti.
FIFG je usmijeren promicanju odrivog koritenja ribarskih resursa, finansiranje
modernizacije ribarske flote, zatiti pomorskog dobra i promoviranju ribljih proizvoda i
preraevina na tritu.
1
http://www.gov.si/euskladi/skladi/strukt_esrr_2.html

/ 47
MASHAR JAHI
Borba protiv dugorone nezaposlenosti i iskljuenosti s trita rada

Stvaranje novih radnih mjesta
Obrazovanje i usavravanje
Jednake mogunosti na tritu rada
Poboljanje kvalitete obrazovanja
Doivotno uenje
Poticanje sudjelovanja u znanstveno istraivakom radu
Sl. 11. Podruja djelovanja ESF
Strukturni fondovi su u nacrtu programa i upotrebi sredstva voeni slijedeim vanim
naelima, sl. 12.:
Naelo koncentracije
Naelo programiranja
Naelo partnerstva
Naelo dodavanja
Naelo Subsiudarnosti
Naelo vrednovanja uinaka
Sl. 12. Naela strukturnih fondova
48 \

1. Naelo koncentracije: sredstva se usmijeravaju prema regijama i skupinama koje ih

najvie trebaju, a prema jasno utvrenim prioritetima,
2. Naelo programiranja: sredstva se dodjeljuju na osnovi razvojnih programa koji
su vremenski ogranieni. Oni mogu biti u obliku operativnih programa i okvirnog
dokumenta za potporu Zajednice ili Jedinstvenog programskog dokumenta,
3. Naelo partnerstva: uska suradnja i zajednika odgovornost za realiziranje programa
izmeu Europske komisije, vlada drava lanica, regija i lokalnih vlasti te civilnog
drutva,
4. Naelo dodavanja: EU ne finansira program u cijelosti, ve dio trokova snose i
drave lanice,
5. Naelo subsiudarnosti: sredstva fondova usmijerena su na podruja i programe koje
drave lanice ne mogu same realizirati,
6. Naelo vrijednovanja uinaka: nadziranje uinka intervencija. Kako bi strukturni
fondovi realizirali svoju namjenu i kako bi se osigurali najbolji mogui rezultati,
94% sredstava
Strukturni fondovi se koncentriraju na postizanje sljedeih ciljeva:
1. Ukljuene regija (NUTS II) iji BDP po glavi stanovnika ne prelazi 75% prosjeka
Unije, a obiljeava ih niski nivo investicija, nezaposlenost, u pravilu vea od
prosjene, nedostatak ili manjkavost osnovne infrastrukture i slabe mogunosti
razvoja poduzetnitva.
2. Regije (NUTS III) kojima je BDP po glavi stanovnika vii od 75% prosjeka
Unije, ali koje se suoavaju s problemima smanjenja zaposlenosti, privrednom i
socijalnom krizom, propadanjem tradicionalnih djelatnosti i odlaskom stanovnitva,
nezaposlenou na podruju ribarstva.
3. Pomo nacionalnim vladama u rjeavanju problema na tritu radne snage,
trajno nezaposlenim, nekvalificiranim radnicima, kao i svima onima koji su rtve
diskriminacije na tritu rada.
Kohezioni fond je ustvari strukturni fond koji je namijenjen pruanju pomoi najmanje
razvijenim dravama lanicama EU (Irskoj, Grkoj, Portugalu i panjolskoj) i novim
dravama lanicama kako bi smanjile ekonomske i socijalne razlike u odnosu na druge
lanice, a na raspolaganju je od 1994. godine. Irskoj je bio na raspolaganju do kraja 2003.
godine. Da bi uope mogla koristiti sredstva kohezionog fonda, drava mora ispuniti sljedee
uslove:
/ 49
MASHAR JAHI
da je BDP drave nii od 90% prosjenog u Uniji,

da postoje problemi koje drava sama ne moe rijeiti (nezaposlenost, zaostajanje
u razvoju, ekonomska stagnacija). Omoguava sufinanciranje velikih
infrastrukturnih projekata vezanih uz transevropsku prometnu mreu i zatitu
okoline, do 85% iznosa. Na taj nain rastereuje nacionalni proraun/budet koji
se tada moe fokusirati na problematiku implementacije evropskog zakonodavstva,
pravnih steevina zajednice i Evropsku monetarnu uniju. U sluaju da drava koja
aplicira u kohezionom fondu ne ostvaruje zacrtane ciljeve, sredstva se ukidaju.
Prioritet regionalne politike je premjetanje teita s razvoja drave u cjelini na razvoj
manjih jedinica, odnosno regija. Razlog je nemogunost odreivanja preciznih mjera
privrednih, razvojnih i drugih politika koje bi bile odgovarajue za svako podruje neke
zemlje. Naglasak na regionalnom pristupu daje mogunost individualnog pristupa, odnosno
svakoj regiji da sama definira svoje razvojne prioritete, a oni moraju biti u skladu sa
smjernicama drave, ali i Unije u cjelini. Na taj nain potie se razvoj i drava u cjelini.
50 \

3. Regionalna politika EU
EU u svojoj biti je integracija drava. Nastala je s ciljem stvaranja zajednike privrede
i zajednikog trita kako bi se nametnula kao lider u razvijenom svijetu. Uspostavljanjem
zajednikog trita i progresivnim pribliavanjem ekonomskih politika drava lanica u
cijeloj se EU promovira:
usklaen razvoj privrednih djelatnosti,
stalna i uravnoteena ekspanzija,
porast stabilnosti,
ubrzani rast ivotnog standarda,
bliskiji odnosi meu dravama.
Zajedniko trite podrazumijeva: slobodu kretanja roba, slobodu kretanja usluga,
slobodu kretanja ljudi, slobodu kretanja kapitala. Proirenjem EU na nove lanice dolo
je do ukljuivanja zemalja koje su u odnosu na ve postojee zaostajale u itavom nizu
segmenata. Da bi EU u stvarnosti bila Unija ravnopravnih drava, bilo je neophodno postii
privrednu i socijalnu koheziju, odnosno smanjiti razlike izmeu bogatih i siromanih regija.
Iz toga proizlaze zadaci Unije, sl. 13.
Djelovanje na regionalnom nivou
Instrumente pomoi novim zemljama lanicama i
onima koje to tek trebaju postati
Poboljanje socijalnih uslova
Provoenje politike zapoljavanja
Finansiranje zajednikih politika
Reformirati zajednike poljoprivredne politike
Postizanje zadovoljavajueg stepena odrivog razvoja
Podupiranje tehnolokih inovacija
Sl. 13. Zadaci EU neophodni za privrednu i socijalnu koheziju
/ 51
MASHAR JAHI
Regija se najee definira kao geografsko podruje koje je manje od nacionalnog

teritorija u kojemu se nalazi. Tako regija moe biti opina, grad, kanton, skup kantona ili
drava. Regije se nuno ne poklapaju s administrativnim granicama, jer njihovo odreivanje
ovisi o pitanju koje se razmatra. Politika razvoja EU temelji se na regionalnom principu,
odnosno, razvoj regija doprinosi razvoju cijelih drava, a time i EU. Regionalni privredni
razvoj podrazumijeva pokretanje ekonomskih procesa, poslovnih procesa i procesa obnove i
razvoja i koritenje resursa prihvatljivih za regiju, to rezultira u odrivom razvoju i eljenim
privrednim rezultatima za regiju, u skladu s vrijednostima i oekivanjima poduzetnitva i
graana. Ovaj pristup pokuava uravnoteiti kvalitativne i kvantitativne ciljeve privrednog
razvoja. Da bi politika Unije, a tako i regionalna politika bila uspjena, mora se voditi rauna
o specifinostima podruja na koje se odnosi. Regionalni razvoj mora biti trino orijentiran,
a to znai da treba biti orijentiran na proces stratekog planiranja ili to je jo bolje na proces
stratekog menadmenta, fokusiran na znanje i doivotno uenje, podrku preduzeima, kao
i angaman na socijalnom planu. U kreiranju regionalnog razvoja vrlo je vaan individualni
pristup, odnosno ne preslikavati politike drugih regija (pa ak ni onih vrlo slinih).
Analizom prethodnog stanja prilikom ulaska novih drava lanica, vidljivo je da su
se jo vie produbile socijalne, ekonomske i druge razlike izmeu zemalja Unije. Da bi
se smanjila nejednakost izmeu bogatih i siromanih zemalja, Unija provodi regionalnu
politiku koja ima za cilj podizanje ivotnog standarda i kvaliteta ivota stanovnitva te
smanjenje socijalno ekonomskih razlika i postizanje ujednaenog, odrivog rasta. Unija
primjenjuje niz programa kojima daje potporu regijama kako bi savladale probleme s kojima
se suoavaju. Potpora se ne temelji iskljuivo na finansijskim sredstvima, ve je naglasak na
pomoi dravama lanicama. Osim individualnog pristupa pojedinim regijama Unija potie
i prekograninu suradnju. Ciljevi regionalne politike EU su, sl. 14.:
Smanjiti razlike izmeu razvijenih i nerazvijenih regija
Poveati privrednu snagu regija i na taj nain drava i Unije u cjelini
Postii socijalno - ekonomsku koheziju izmeu drava lanica
Poveati zaposlenost u regijama
Sl. 14. Ciljevi regionalne politike EU
52 \

4. Programi EU raspoloivi BiH

Stupanjem na snagu Okvirnog sporazuma o opim principima Bosni i Hercegovini je
otvorena mogunost pristupanja programima, ija je svrha da podre saradnju izmeu
drava lanica i njihovih graana u raznim oblastima politika EU. Uee u programima EU
ukljuuje prethodno provoenje propisane procedure i ispunjavanje potrebnih preduslova.
Ranije je istaknuto da programi podravaju privrednu i socijalnu politiku EU. Sa njima se
unapreeje saradnje u razliitim oblastima:

kulturi,
nauci,
obrazovanju,
transportu,
energiji,
zatiti okoline,
zdravstvu,
pravosuu,
fiskalnoj i carinskoj politici, itd.
Zemljama potencijalnim kandidatkinjama za lanstvo u EU se preporuuje selektivno i

postepeno pristupanje ovim programima, sl.15., u skladu s vlastitim potrebama, kapacitetima,
stratekim interesima i oekivanim koristima od uea. Pritom je potrebno voditi rauna i o
raspoloivim institucionalnim kapacitetima i budetskim sredstvima drave koje je potrebno
planirati i izdvojiti za uee u svakom pojedinom programu. Postupak pristupanja programu
pokree se za svaki program posebno, a nosilac aktivnosti u vezi s pristupanjem je nadlena
institucija na dravnom nivou. Da bi zemlja pristupila pojedinom programu, potrebno je da
zakljui memorandum o razumijevanju s Evropskom unijom, te plati finansijski doprinos za
uee u programu (tzv. ulaznu kartu) za svaku godinu uea. Trokovi ulazne karte mogu
se dijelom finansirati iz IPA fondova. Uee u programima EU ostvaruje se putem poziva za
predaju projektnih prijedloga i dodjeljivanja grant sredstava odabranim projektima. Sredstva
koja drava uplauje na ime ulazne karte ne garantiraju finansiranje prijavljenih projekata.
Istovremeno, odobreni projekti mogu osigurati sredstva u znatno veem iznosu od onog
plaenog na ime ulazne karte. Projekti podrani u okviru programa EU obino zahtijevaju
uee vie partnera iz vie zemalja lanica programa, kao i sufinansiranje projekata od
strane aplikanata.
BiH moe pristupiti veini prethodno navedenih programa, uz ispunjavanje potrebnih
uslova i provoenje propisane procedure. Do sada BiH je pristupila Sedmom okvirnom
programu za istraivanje i tehnoloki razvoj FP7 (u januaru 2009. godine) i programu
Kultura (u januaru 2011.godine). Iako nije lanica programa doivotno uenje, BiH moe
/ 53
MASHAR JAHI
uestvovati u nekim aktivnostima multilateralnih projekata i mrea u svojstvu partnera, te

u potprogramu Jean Monnet. Uesnici iz Bosne i Hercegovine imaju pristup i odreenim
aktivnostima programa Mladi u akciji, na podruju evropskog volontarizma i saradnje sa
susjednim zemljama.
Sl. 15. Pregled programa EU 2007-2013

54 \

Ovdje e biti opisani programi IPA I:

Sedmi okvirni program za istraivanje i tehnoloki razvoj/EP7

Okvirni program za konkurentnost i inovacije/CIP
Program za poduzetnitvo i inovacije/EIP
Inteligentna energija za Evropu/IEE
Program za doivotno uenje
Tempus IV
Erasmus Mundus II
Mladi u akviji
Kultura
Media
Evropa za graane/civilno drutvo
Progress
Program za javno zdravstvo
Programske aktivnosti za podrku potroakoj politici
Zatita okoline
Transport
Poreska politika
Carinska politika
Finansije
Cilj FP7 je jaanje naune i tehnoloke baze evropske industrije i njene konkurentnosti u
meunarodnim okvirima. Program podrava saradnju na polju nauke, uspostavu istraivake
infrastrukture, te profesionalni razvoj i usavravanje istraivaa. Osim toga program
prua podrku univerzitetima, istraivakim institutima i centrima, industriji (ukljuujui
mala i srednja preduzea), javnoj administraciji i pojedincima. Uspostavlja se saradnja,
uspostavljanjem evropskog liderstva u deset prioritetnih tematskih oblasti finansiranjem
naunih istraivanja. Tematske oblasti:

zdravlje.
hrana,
poljoprivreda i ribarstvo,
biotehnologija,
informacijske i komunikacijske tehnologije,
nano tehnologije,
materijali i nove proizvodne tehnologije,
energija,

/ 55
MASHAR JAHI
zatita okoline i klimatske promjene,

drutveno-ekonomske i humanistike nauke,
sigurnost,
istraivanja svemira.
U realiziranju ovog programa vane su: ideje koje se odnose na podrku poveanju
dinaminosti, kreativnosti i izvrsnosti evropskog istraivanja, ljudi kao podrka jaanju
ljudskih potencijala u okviru evropskog istraivanja, usavravanju, mobilnosti i
profesionalnom razvoju istraivaa i kapaciteti kao podrka jaanju istraivake i inovacijske
infrastrukture i njenom optimalnom koritenju.
Cilj EIP je pruanje podrke razvoju malih i srednjih preduzea kroz podrku inovativnim
aktivnostima, ukljuujui ekoinovacije, te boljem pristupu kapitalu i uslugama za podrku
poslovanju. Programske aktivnosti ukljuuju finansijske instrumente za podrku malim
i srednjim preduzeima, podrku mrei centara za pruanje poslovnih usluga te podrku
inovacijama i ekoinovacijama i razvoju politika.
Cilj ICT PSP je podsticanje inovacija i konkurentnosti putem veeg i efikasnijeg
koritenja informacijskih i komunikacijskih tehnologija (ICT) od strane graana, javne
administracije i poslovnih subjekata. Programske aktivnosti podravaju razmijenu najbolje
prakse, analizu, razvoj i usklaivanje politika, kao i razvoj inovativnih i interoperabilnih ICT
usluga u oblastima od javnog interesa, kao to su:

zdravstvo,
socijalna inkluzija,
energetska efikasnost,
efikasnija javna uprava.
Programs IEE je usmijeren na realiziranje mjera za unapreenje energetske efikasnosti i

vee koritenje novih i obnovljivih izvora energije. Program podrava projekte u oblastima:
energetske efikasnosti,
obnovljivih izvora energije,
energetski efikasnijeg i manje zagaujueg transporta, kao i stvaranje povoljnijih
trinih uslova,
razvoj i provoenje politika,
prijenos i razvoj znanja.
Cilj programa za doivotno uenje/obrazovanje da se postigne kvalitetan evropski sistem
doivotnog uenja. Program podrava saradnju obrazovnih institucija, mobilnost uesnika
56 \

obrazovnog procesa, te priprema uesnike za uspjeno uee na evropskom tritu rada.

Program je namijenjen svim uesnicima obrazovnog procesa, kao to su uenici, studenti,
nastavno i nenastavno osoblje, obrazovne institucije, ustanove za struno obrazovanje
i osposobljavanje, nevladine organizacije, udruenja uenika, roditelja i nastavnika,
kompanije, organizacije i pojedinci ukljueni u obrazovanje odraslih. Potprogrami:
Comenius - podrka predkolskom, osnovnom i srednjokolskom obrazovanju,
Erasmus - podrka visokokolskom obrazovanju,
Leonardo da Vinci - podrka strunom obrazovanju i usavravanju,
Grundtvig - podrka obrazovanju odraslih.
Navedene potprograme, u nastojanjima da ostvare najbolje rezultate putem saradnje
i inovacija, podrava Transferzalni program, dok
Jean Monnet podrava studijske programe i istraivanje u oblasti evropskih
integracija u visokokolskim institucijama u zemljama Evropske unije i van nje.

Cilj programa Tempus IV je podrka reformi i modernizaciji visokog obrazovanja

putem saradnje u oblasti visokog obrazovanja izmeu zemalja Evropske unije i zemalja u
njenom okruenju. Program prua podrku visokokolskim institucijama, ministarstvima,
nevladinim organizacijama i udruenjima, kompanijama, socijalnim partnerima i drugim
javnim i privatnim institucijama i organizacijama koje djeluju u oblasti visokog obrazovanja.
Domeni programskih aktivnosti:
podrka saradnji izmeu institucija visokog obrazovanja u Evropskoj uniji i u
partnerskim zemljama vezana za razvoj nastavnih planova i programa te unapreenje
kvaliteta obrazovanja i upravljanja visokokolskim institucijama (zajedniki
projekti).
podrka razvoju i reformi institucija i sistema visokog obrazovanja u zemljama
partnerima, unapreenju njihovog kvaliteta i relevantnosti, te njihovom pribliavanju
najnovijim tokovima u EU (strukturne mjere).
Cilj programa Erasmus Mundus II je poboljanje kvaliteta evropskog visokog obrazovanja
unapreenjem akademske saradnje i mobilnosti studenata i osoblja u oblasti visokog
obrazovanja zmeu zemalja EU i treih zemalja. Program je namijenjen pojedincima,
studentima, istraivaima, univerzitetskom osoblju, institucijama visokog obrazovanja i
drugim tijelima aktivnim u oblasti visokog obrazovanja u EU i drugim zemljama. Programske
aktivnost:
Zajednike master i doktorske studije podrka osnivanju zajednikih master
idoktorskih studija i dodjeli stipendija za pohaanje ovih studijskih programa.
/ 57
MASHAR JAHI
Partnerstvo izmeu institucija visokog obrazovanja iz zemalja EU i treih zemalja

podrka strukturnoj saradnji i mobilnosti studenata i akademskog osoblja na svim
stepenima visokog obrazovanja, ukljuujui dodjelu stipendija.
Promocija evropskog visokog obrazovanja podrka mjerama kojima se jaa
atraktivnost zemalja Evropske unije kao destinacije za visoko obrazovanje.
Cilj programa Mladi u akciji je podsticanje aktivnog uea mladih u drutvu, razvijanje
solidarnosti, tolerancije i uzajamnog razumijevanja meu mladima, te podrka mobilnost
i neformalnom uenju mladih i omladinskoj saradnji u evropskim okvirima. Program je
namijenjen mladim osobama u dobi izmeu 13 i 30 godina, te licima i organizacijama koje
rade s mladima. Programske aktivnosti:
Mladi za Evropu - podrava omladinske razmijene, inicijative mladih i omladinske
projekte usmijerene na aktivno uee mladih u demokratskom ivotu.
Evropski volonterski servis - podrava uee mladih u volonterskim aktivnostima
u EU i izvan EU.
Mladi u svijetu - podrava razmijene i partnerstva izmeu mladih i omladinskih
organizacija u EU i drugim zemljama.
Sistemi podrke mladima - podrava jaanje kapaciteta organizacija koje se bave
pitanjima mladih i pojedinaca koji rade s mladima.
Cilj programa Kultura 2007-2013 je da unaprijedi zajedniki evropski kulturni prostor
jaanjem saradnje izmeu kulturnih radnika, stvaralaca i institucija. Program podrava
transnacionalnu mobilnost kulturnih radnika, kulturnoumjetnikih djela i proizvoda, te
razvoj i njegovanje meukulturalnog dijaloga. U programu mogu uestvovati javne i
privatne ustanove, institucije i organizacije aktivne u oblasti kulture, ukljuujui pozorita,
biblioteke, muzeje, galerije, izdavake kue, obrazovne institucije, istraivake centre,
profesionalna udruenja i sl. Programske aktivnosti:
Podrka projektima u oblasti kulture podrka saradnji kulturnih organizacija iz
razliitih zemalja i zajednikoj realizaciji aktivnosti u oblasti kulture i umjetnosti, te
knjievnim prijevodima i odravanju evropskih festivala kulture.
Podrka organizacijama aktivnim u oblasti kulture na evropskom nivou podrka
unapreenju dijaloga sa institucijama EU, ueu u javnim raspravama o temi
kulture, te djelovanju u svojstvu ambasadora evropske kulture.
Podrka analizama, prikupljanju i irenju informacija - podrka informiranju o
programu i njegovim aktivnostima, te izradi studija i analiza u oblasti kulturne
saradnje i razvoja kulturnih politika.
58 \

Cilj programa Media 2007 je jaanje evropskog audiovizuelnog sektora, poveanje

cirkulacije evropskih audiovizuelnih djela unutar i izvan Evropske unije, te jaanje
konkurentnosti evropske audiovizuelne industrije putem lakeg pristupa finansiranju i
unapreenja koritenja digitalnih tehnologija. Program je namijenjen pravnim licima
i pojedincima, institucijama, udruenjima, kompanijama, producentskim kuama,
distributerima, prodajnim agentima, reiserima, producentima, scenaristima i drugima koji
se bave audiovizuelnim aktivnostima. Program podrava obuke i struno usavravanje
profesionalaca, razvoj produkcijskih projekata, distribuciju i promociju filmova i
audiovizuelnih programa unutar i izvan EU, filmske festivale, te uvoenje i koritenje novih
tehnologija.
Cilj programa Evropa za graane/civilno drutvo je pribliiti Evropsku uniju njenim
graanima i pruiti podrku ukljuivanju graana u proces evropskih integracija. Program je
namijenjen organima lokalne vlasti, organizacijama civilnog drutva, udruenjima i grupama
graana, obrazovnim institucijama, organizacijama koje se bave istraivanjem evropskih
javnih politika i drugim tijelima koja okupljaju graane. Programske aktivnosti:
Aktivni graani za Evropu - podrka meunarodnoj saradnji graana iz lokalnih
zajednica bratimljenjem gradova i projektima koji okupljaju graane.
Aktivno civilno drutvo u Evropi - podrka saradnji organizacija civilnog drutva
putem transnacionalnih projekata, te pruanje podrke organizacijama civilnog
drutva koje se bave istraivanjem evropskih javnih politika i djeluju na evropskom
nivou.
Zajedno za Evropu - podrka irenju informacija o programu i konceptu aktivnog
evropskog graanstva, kao i drugim aktivnostima koje doprinose pribliavanju
Evropske unije njenim graanima.
Aktivno evropsko sjeanje podrka u svrhu sjeanja i odavanja poasti rtvama
nacizma i staljinizma u Evropi.
Program Progres podrava aktivnosti vezane za jaanje socijalne ukljuenosti i zatite
graana od siromatva, nezaposlenosti i diskriminacije, te osiguravanje ravnopravnosti
spolova i ukljuivanje lica s posebnim potrebama u drutvo. Program je namijenjen lokalnim
i regionalnim organima vlasti, agencijama i zavodima za zapoljavanje, agencijama za
statistiku, univerzitetima, istraivakim institutima, socijalnim partnerima, nevladinim
organizacijama, medijima. Program podrava aktivnosti analiza i studija, prikupljanja
statistikih podataka, praenja i evaluacije provoenja politika, umreavanja, razmijene
iskustava i uzajamnog uenja, te irenja informacija, u sljedeim tematskim oblastima:
/ 59
MASHAR JAHI
zapoljavanje,
socijalna zatita i socijalno ukljuivanje,
radni uslovi,
borba protiv diskriminacije,
ravnopravnost spolova.
Cilj programa za javno zdravstvo je poboljanje zdravstvene sigurnosti i zdravlja
graana, te irenje informacija i znanja o zdravlju. Program je namijenjen razliitim
institucijama ukljuujui istraivake institute, univerzitete, organe uprave, privredne i
neprivredne organizacije. Namijenjen je razliitim institucijama ukljuujui istraivake
institute, univerzitete, organe uprave, nevladine organizacije i kompanije.
Cilj zajednice za podrku potroakoj politici je omoguavanje visokog nivoa zatite
potroaa uspjenijim zastupanjem njihovih interesa i ostvarivanjem prava potroaa na
informacije, edukaciju i samoorganiziranje, te osiguravanje efikasne primjene mjera zatite
potroaa. Program je namijenjen javnim tijelima, nevladinim i neprofitnim organizacijama,
visokokolskim ustanovama, studentima i predavaima koji uestvuju u evropskim
postdiplomskim studijima iz oblasti potroake politike, slubenicima zaduenim za zatitu
potroaa, te evropskim organizacijama potroaa. Program podrava prikupljanje, razmjenu
i analizu podataka i informacija iz oblasti potroake politike, razvoj alata za procjenjivanje
sigurnosti robe i usluga, pripremu pravnih propisa i jaanje regulative, evropske organizacije
potroaa i razvoj njihovih kapaciteta, unapreenje provoenja zakonodavstva EU u oblasti
zatite potroaa, pruanje pravne i strune ekspertize, informiranje, pruanje savjeta i
edukaciju potroaa.
Cilj programa zatita potroaa/Life + je pruanje podrke projektima iz oblasti zatite
okoline i ouvanja prirode, te provoenju i razvoju politike i zakonodavstva u oblasti zatite
okoline. Program je namijenjen javnim i privatnim subjektima, organima i institucijama.
Programske aktivnosti: priroda i biodiverzitet - podrka provoenju direktiva EU o ouvanju
prirodnih stanita i divljih ptica, kao i jaanju znanja i unapreenju politika i zakonodastva EU
u oblasti zatite prirode i biodiverziteta, ekoloka politika i upravljanje - podrka provoenju
politike EU o zatiti okolia, te razvoju inovativnih pristupa, metoda i instrumenata i
informacije i komunikacija - podrka informiranju i kampanjama o problematici okoline,
zatiti prirode i ouvanju biodiverziteta, te projektima vezanim za prevenciju umskih
poara.
Cilj programa Transportarco Polo II je smanjenje optereenja drumskog saobraaja,
smanjenje negativnog uinka teretnog prijevoza na okolinu u zemljama Evropske unije,
razvoj intermodalnog transporta, te poveanje efikasnosti i odrivosti transportnih sistema.
60 \

Program je namijenjen privatnim i javnim kompanijama, ukljuujui prijevoznike, peditere,

aerodrome, morske i rijene luke i sl. Program podrava aktivnosti preusmijeravanja
prijevoza tereta s drumskog na druge oblike prijevoza, kao to su morski, eljezniki i
rijeni prijevoz, otklanjanje prepreka za efikasno funkcioniranje novih oblika prijevoza,
uspostavljanja inovativnih usluga prijevoza tereta i putnika, razvoja pomorskog prijevoza,
izbjegavanja drumskog optereenja, te unapreenja znanja, razmijene iskustava i saradnje.
Cilj rograma Fiscalis 20132/poreska politika programa je uspostavljanje pouzdanijeg
i funkcionalnijeg poreskog sistema i efikasnije borbe protiv poreskih prevara u Evropskoj
uniji jaanjem saradnje u oblasti poreske politike, poboljanjem administrativnih procedura i
prakse, kao i razmijenom informacija izmeu poreskih institucija drava lanica. U programu
mogu uestvovati poreske uprave i njihovi predstavnici, te predstavnici meunarodnih
organizacija. Program podrava razvoj komunikacionih sistema i sistema razmijene
informacija, uspostavljanje mulitilaterarne kontrole u vezi sa ispunjavanjem poreskih
obaveza u razliitim zemljama, te organizaciju seminara i obuka.
Cilj programa Carina 20133/poreska politika je unapreenje rada i koordinacije carinskih
uprava, borba protiv prevara i zatita finansijskih, ekonomskih i sigurnosnih interesa Evropske
unije i njenih graana, te poveanje konkurentnosti evropske privrede modernizacijom i
ubrzavanjem carinskih procedura. Program je namijenjen carinskim upravama i njihovom
osoblju. Program podrava saradnju izmeu carinskih slubenika, razmjenu informacija,
iskustava i znanja, razvoj informatikih sistema za razmijenu informacija, te odravanje
seminara, radionica, obuka i druge vidove usavravanja.
Cilj Hercule II/carinska politika programa je zatita finansijskih interesa Evropske unije
jaanjem transnacionalne i multidisciplinarne saradnje izmeu organa vlasti zemalja lanica
EU, Evropske komisije i Evropskog ureda za borbu protiv prijevara (OLAF), uspostavljanje
saradnje izmeu zemalja lanica EU i zemalja kandidata i potencijalnih kandidata, te
pruanje strune i operativne podrke tijelima za provoenje zakona u borbi protiv
nelegalnih prekograninih aktivnosti. Program je namijenjen organima vlasti na dravnom
i regionalnom nivou, istraivakim institutima, obrazovnim institucijama i neprofitnim
organizacijama i institucijama. Program podrava pruanje strunog savjeta organima vlasti
u borbi protiv prevara, ukljuujui osiguravanje specifinih znanja, opreme, informacijskih
alata i baza podataka s ciljem olakavanja transnacionalne i saradnje s OLAF-om, te prua
2
Directorate General for Taxation and Customs Union http://ec.europa.eu/taxation_customs/taxatio n/tax_cooperation/
fiscalis_programme/fiscalis 2013/index_en.htm
3
Directorate General for Taxation and Customs nion http://ec.europa.eu/taxation_customs/customs/cooperation_
programmes/customs2013/index_en.htm
/ 61
MASHAR JAHI
podrku organiziranju obuka, seminara i konferencija radi koordinacije aktivnosti, razmijene

informacija, iskustava i najboljih praksi, te provoenja istraivanja4.
Cilj Pericles/finansije programa je osiguravanje zatite eura od krivotvorenja
uspostavljanjem programa razmijene, pomoi i edukacije. Program je namijenjen
predstavnicima organa za provoenje zakona, centralnim bankama, sudskim vlastima,
poslovnim bankama, mjenjanicama i drugim institucijama i tijelima nadlenim za ovu
oblast. Program omoguava pruanje strune, naune i operativne podrke, specijalistike
obuke i struno usavravanje, unapreenje saradnje izmeu nadlenih institucija i razmijenu
informacija, te irenje svijesti o problematici krivotvorenja eura.
European Anti-Fraud Office (OLAF) http://ec.europa.eu/anti_fraud/programmes/index_en.html
62 \

5. Upravljanje projektima po standardima EU

5.1. Postupci i procedure prije odobravanja
Upravljanje projektima po standardima EU ukljuuje niz procesa i procedura koje je
neophodno ispuniti kako bi se sredstva EU fondova mogla staviti na raspolaganje zemljama
koje imaju namijeru da se integriraju u EU. Upravljanje projektnim ciklusom je poetna
faza u procesu upravljanja projektima po standardima EU. U ovom djelu se odreuju modeli
i metodi razvijanja projektne ideje kao i izrada plana poev od projektne ideje do konane
realizacije. Upotreba razliitih metoda ovisit e od same vrste i veliine projekta, tako da
svaki model ima kako svoje prednosti tako i svoje nedeostatke koji se moraju prilagoavati
u samoj praksi. Ono to je takoer specifino za projekte jeste sistem po kojem se dolazi do
informacija o pozivima za dostavu projektnih prijedloga za sredstva EU. Posebna panja se
pridaje informacijama koje se plasiraju prema potencijalnim aplikantima putem sredstava
informiranja, kako pisanih tako i elektronskih medija. U pozivima se posebno napominju
kriteriji i uslovi koji odreuju ko sve moe biti aplikant za sredstva EU koja su namijenjana
za rjeavanje problema u odreenim sferama drutva zemalja koje imaju status kandidata i
predkandidata.
Znaaj projekata za zemlje koje imaju status predkandidata i kandidata za ulazak u EU je
od velike vanosti. Zemlje koje prije prihvate sisteme i naine koji funkcioniraju unutar EU
imaju vee anse da raspolau sa sredstvima koja im se stavljaju na raspolaganje sa ciljem
jaanja institucija i privrede kako bi spremne ule na trite na kome samo najjai opstaju.
Upravljanje projektima po standardima EU, ukljuuje korake koji su prikazani na sl. 16.
Projekt, po definiciji standarda kvaliteta, predstavlja jedinstven proces sastavljen od
skupa koordiniranih i kontroliranih aktivnosti sa utvrenim datumima poetka i zavretka,
preduzet radi ostvarivanja nekog cilja usklaenog sa specifinim zahtjevima, ukljuujui
ogranienja vremena, troka i resursa. Kao jedinstven proces, projekt je u veini sluajeva
sloen proces koji zahtjeva da na njegovoj izradi radi komplementarni tim strunjaka koji su
ukljueni u sve aktivnosti projekta. U zavisnosti od veliine projekta na njemu e raditi manji
ili vei broj lanova tima, a i od toga kakve su sposobnosti i vjetine lanova projektnog
tima, odnosno njihove sposobnosti i kvalifikacije. Treba raunati da svaki projekt, bez
obzira koliko kvalitetno uraen, sa sobom nosi i odreene rizike i to u svakoj aktivnosti
njegove implementacije.

/ 63
MASHAR JAHI
Upravljanje projektnim ciklusom

Kako doi do informacija o projektima EU?
Smjernice za podnosioce projekata
Obrazac za podnoenje prijedloga projekta
Budet projekta
Matrica Logikog okvira
Postupci i procedure u fazama finansiranja i nabavki za
implementaciju projekata
Monitoring projekta
Evaluacija projekta
Sl. 16. Upravljanje projektima po standardima EU
Upravljanje rizikom veoma je kompleksan posao u upravljanju projektima. Ukoliko se
odreeni rizik ne uoi na vrijeme, on postaje sve vei u narednim aktivnostima implementacije
i prijeti da ugrozi projekat. Kod realiziranja projekta moe se doi u situaciju da se, zbog
nekog neplaniranog razloga, vri promjena unaprijed zadatih ciljeva. Ukoliko se doe u
ovakvu situaciju neophodno je analizirati u kojoj e mjeri ta promjena utjecati na konani
ishod projekta. Nadgledanje i kontrola znaajni su iz vie razloga. U svakom projektu tri
su kljuna faktora koja utjeu na proces upravljanja projektom. To su: vrijeme, resursi i
novac. Sva tri nabrojana faktora ograniena su neophodna u nadgledanju i kontroliranju i
kako bi ostali u planiranim granicama. Svakodnevni poslovi i administracija predstavljaju
administrativne poslove pod kojima se podrazumijeva voenje neophodne dokumentacije.
Organizacija i projektni tim su veoma bitni na svakom projektu. Sastav tima treba izabrati
da ga ine strunjaci kompetentni za projektiranje oblasti za koji se radi projekt, a koji
se meusobno dopunjuju u znanjima i iskustvu. Proces planiranja aktivnosti projekta ka
64 \

procesa je znaajan u toku izrade i implementacije projekta. Naime, neophodnost planiranja

proistie iz potreba da se sve aktivnosti procesa usklade kako bi vrijeme, resursi i novac
bili u potpunosti iskoriteni na to je mogue na efikasniji nain. Planiranje poinje s
identifikacijom projekta.
5.1.1. Projektni ciklus
Prilikom planiranja i izrade projekata postoji odreeni redoslijed koji je poznat kao
projektni ciklus. Sam projektni ciklus zapoinje idejom. Kroz odreeni vremenski interval
ta se ideja razvija u konkretne postupke i procedure do konanog cilja. Projektni ciklus
predstavlja proces koji ima est aktivnositi, sl.17.:
Programiranje
Identifikacija
Formulacije projektne ideje
Finansiranje
Implementacija
Evaluacija
Sl. 17. Projektni ciklus
U zavisnosti od vrste projekta kao i institucije nosioca projekta zavisit e i vrste aktivnosti
koje se sprovode u pojedinim fazama. Meutim, ono to je zajedniko za sve projektne
cikluse, bez obzira na ostale okolnosti, jeste slijedee:
ciklus definira kljune odluke, pravovremene i tane informacije i odgovornost
uesnika u projektu u svakoj fazi realizacije,
faze ciklusa predstavljaju proces ije se aktivnosti odvijaju progresivno, a to znai
da nijedna aktivnost ne moe poeti ako prethodna nije u potpunosti zavrena,
cilj ciklusa jeste da se stekne iskustvo na postojeim projektima i, kao takvo,
primjeni na budue projekte i programe.
/ 65
MASHAR JAHI
Programiranje: Aktivnost programiranja je zaduena za analizu situacije na nacionalnom

i regionalnom nivou da bi se dolo do informacija o problemima i ogranienjima sa kojima bi
se moglo susresti prilikom realizacije projekta. Tu se, pre svega misli na drutveno ekonomske
pokazatelje i nacionalne prioritete. Konani ciljevi ove aktivnosti bili bi usaglaavanje
glavnih ciljeva i prioriteta na svim nivoima, odreivanje relevantnog i izvodljivog okvirnog
programa na osnovu kojeg e se vriti priprema projekta.
Identifikacija: Proces identifikacije projekta predstavlja poetnu taku u planiranju i
realizaciji projekta. Od ispravne identifikacije projekta zavisi e i njegova dalja budunost,
jer ako se na poetku ne izvri adekvatna identifikacija na bazi elja i mogunosti taj projekat
je ve osuen na propast. Ovdje treba istai da svi projekti prilikom njihove identifikacije
imaju nekoliko zajednikih karakteristika:
svaki projekat prilikom njegove realizacije ima za cilj neku promjenu, bilo da je
rije o malim promjenama ili o velikim investicijskim projektima,
sam projekat predstavlja proces, odnosno odreenu radnju koja ima svoj poetak
i kraj, meutim ono to treba istai je da posle svakog zavrenog projekta rezultat
ostaje njegovim krajnjim korisnicima na raspolaganje,
specifinost projekata se ogleda i u tome da se prilikom njegove identifikacije i
planiranja esto javljaju problemi za ije rjeavanje nisu poznate metode iz ega se
vidi projekti riziniji od svakodnevnih poslovnih procesa.
Dakle, u ovoj aktivnosti se identificiraju ideje za dati projekat i selektiraju za dalje
prouavanje. Ovdje se vre konsultacije sa korisnicima svake pojedinane akcije te zajedno
sa njima, vri se analiza moguih problema kao i iznalaenje adekvatnih reenja.
Formulacije projektne ideje: U ovoj aktivnosti vri se razvijanje projekta u konkretne
operativne planove, a sve u cilju procijene njegove izvodljivosti i prihvatljivosti, s ciljem
stvaranja dugorone koristi za korisnike. Na osnovu ocijene iz ove faze donosi se konana
odluka o tome li da se sastavlja formalni finansijski prijedlog i trai finansiranje projekta.
Finansiranje: U ovoj aktivnosti ovlateni tim strunjaka koje je angairan pregleda
validnost finansiranja. Oni donose konanu odluku da li e se vriti finansiranje projekta ili
nee. Takoer u ovoj aktivnosti fazi se partneri na projektu (ukoliko ih ima) dogovaraju o
modalitetima implementacije i to formaliziraju donoenjem pravnih dokumenata.
Implementacija projekata: Zavravanje prethodnih aktivnosti poinje implementacija
projekta, odnosno pokretanje realizacije projekta. U zavisnosti od vrste projekta mogue
je da e se vriti raspisivanje tendera i dodjeljivanje ugovora za tehniku podrku ili za
izvoenje radova i snabdijevanje. U toku implementiranja projekta rukovodioci projekta
66 \

mogu da vre konsultacije sa korisnicima kao i da ocjenjuju napredak tj. da li je projekat na

pravom putu da ispuni sve zadate ciljeve i zadovolji potrebe korisnika. To znai, da ukoliko
se u toku implementacije uvide neki problemi koji se nisu mogli predvidjeti prilikom
planiranja, postoji mogunost modifikacije samog projekta uslijed novonastalih okolnosti.
Evaluacija projekta: U aktivnosti evaluacije partneri na projektu vre ocjenjivanje projekta
da bi doli do informacija ta je u praksi uraeno, odnosno da li su ispunjeni planirani ciljevi.
Informacije koje se prikupe ocjenjivanjem samog projekta predstavljaju dobra iskustva koja
treba primjenjivati u drugim projektima. Ovdje treba naglasiti da se sam proces evaluacije
esto sprovodi i u toku same realizacije projekta, tj. u nekoj od gore navedenih aktivnosti, a
sve u cilju sagledavanja novonastalih okolnosti i njihovog utjecaja na konaan ishod projekta.
5.1.2. Informacija o projektima
Po pravilima Evropske komisije, tijela preko kojeg Evropska Unija vri plasman
informacija za sredstva pomoi namijenjen zemljama koji imaju status kandidata ili
predkandidata za ulazak u EU, sve informacije o konkursu za podnoenje projekata moraju
biti objavljene u sredstvima javnog informiranja. Informacije se najee objavljuju u
pisanim i elektronskim medijima, a za one koji ve imaju iskustva potrebne informacije
mogu dobiti preko interneta. Ono na ta prvo treba obratiti panju kod ovakvih konkursa
jeste ko moe da uestvuje na raspisanom konkursu (institucija, kompanija ili nevladina
organizacija)? Svaki raspisani konkurs od strane Evropske komisije ima svoju specifinu
namjenu tj. sredstva oznaena u konkursu su odreena za rjeavanje konkretnih problema u
pojedinim oblastima drutva. Detaljne informacije o svakom konkretnom konkursu na koji
se aplicira nalaze su u smjernicama, koje predstavljaju dio paketa za apliciranje koji pored
svih informacija koje se tiu projekta sadri formulare za pripremu i podnoenje prijedloga
projekta. Veina aplikacionih paketa sadre slijede dijelove paketa za aplikaciju:
Smjernice za pripremu projekata,
aneks A/Formula za podnoenje projekta,
aneks B/Budet,
aneks C/Opis posla za EU partnere,
aneks D/Matrica logikog okvira.
Ovde treba naglasiti da se, u zavisnosti od vrste konkursa i tipa fonda na koji se konkurira
mogu pojaviti i odreena odstupanja. Preciznije: neki od aneksa mogu biti izostavljeni, a
neki novi, opet, mogu biti dodati. Uprkos tome svaki projekat e definitivno sadravati
npr. aneks A, aneks B i aneks D, kao neizostavne elemente unaprijed odreenih procedura
ustanovnjenih od strane EU.
/ 67
MASHAR JAHI
5.1.3. Smjernice za podnosioce projekta

Smjernice projekta kao to im i sam naziv govori imaju za cilj da usmijere aplikante
da predloge projekata kao i same projekte apliciraju po unaprijed utvrenim kriterijima.
Specifinosti se ogledaju u tome koje sve organizacije i institucije mogu da budu aplikanti
za raspoloiva sredstva pa sve do vrsta projektnih ideja i veliine budeta. Naravno,
posebno treba skrenuti panju ukoliko se projekti izvode u saradnji sa nekom institucijom ili
organizacijom, da li taj partner odgovara kriteriju iz smjernice projekta. Prije svakog pisanja
projekta kojim se kokurira za sredstva EU neophodno je paljivo proitati smjernice za
podnosioce projekta (Guidelines for grant applicants). U njima je detaljno opisano za koje
namjene su sredstva osigurana, koji su prioriteti, za koje oblasti, finansijske informacije i
niz pravila koja treba ispotovati prilikom apliciranja. Same smerince sastoje se iz tri glavna
djela:
1. uvodni dio,
2. pravila konkretnog poziva za podnoenje projekta, i
3. lista priloga.
U djelu smjernica koji se odnosi na pravila za podnoenje projekta treba obratiti panju
na nekoliko stvari. Prvi uslov koji se postavlja pred aplikante jeste vrste organizacija koje
mogu da konkuriraju na odreeni konkurs u okviru fondova EU. Ovdje postoje dvije
grupe kategorija po kojima se vri selekcija organizacija. U prvoj kategoriji izbor se vri
na osnovu tipa organizacije koja aplicira (javne ustanove, nevladine organizacije, dravne
institucije), dok u drugu grupu spadaju kriteriji po geografskoj poziciji. Tu se prije svega
misli na odreene institucije koje imaju sjedite u nekoj geografskoj oblasti ili su registrirane
na podruju koje je obuhvaeno konkursom. Na primjer kod IPA-a programa koji podstie
prekograninu saradnju prednost prilikom konkuriranja imaju regije, opine ili nevladine
institucije koje se nalaze (imaju sedite) u graninom pojasu izmeu Bosne i Hercegovine i
Crne Gore, Hrvatske i Srbije, s tim da prilikom apliciranja moraju u projektu biti navedeni
partneri sa obje strane granice. Takoer treba istai da prilikom odabira partnera treba
posebno voditi rauna, jer ukoliko izabrani partner ne ispunjava neki od uslova iz konkursa
projekta bez obzira koliko bio dobar bie odbaen iz formalnih razloga.
Jedan od uslova kod projekata koje finansira EU jeste i vrsta aktivnosti za koja su
sredstva odobrena. Informacije u ovom odjeljku odnosit e se na ukupno trajanje projekta,
tipa aktivnosti, broj projekata, oblasti i teme na koje je mogue aplicirati itd. Kada govorimo
o vremenu realizacije to se prije svega misli na vrijeme trajanja projekta i ono je konkursom
ogranieno u zavisnosti od oblasti i tipa aktivnosti koja se eli postii raspoloivim
sredstvima. Kada govorimo o oblastima one mogu biti razliite poev od pitanja zatite
68 \

ivotne sredine, socijalne politike, osnovnog obrazovanja i zdravstva pa sve do lokalne

samouprave i meunarodne saradnje. to se tie broja projekata koje je mogue aplicirati tu
imamo nekoliko mogunosti a one zavise od konkursa do konkursa. U nekim sluajevima
mogue je da ista organizacija moe da aplicira samo sa jednim projektom, sa vie projekata,
ali samo se jedan odobrava, sa vie projekata i da ih vie bude odobreno s tim da projekte
vode razliiti timovi ili da sama organizacija bude nosilac jedno projekta, a da bude partner
na vie njih.
Zadnji ali ne i manje vaan uslov jesu trokovi koji se pojavljuju u realizaciji samog
projekta. U ovom djelu izvrena je klasifikacija trokova koji mogu da se jave a koji su
opravdani prilikom aktivnosti koje se sprovode na projektu. Neophodni trokovi su oni koji
su decidno navedeni u aneksu projekta koji se odnosi na budet. U kategoriji stvarnih trokova
spadaju trokovi koje ima aplikant i njegov partner na projektu naprave, ali ovdje bez obzira
na njihovu opravdanost. Kada govorimo o trokovima treba istai da se na platnoj listi u
samom projektu ne mogu nai lica koja rade u organima lokalne uprave, a koja su angairana
na projektu. Veina projekata koje se finansiraju od strane EU prilikom sklapanja ugovora
sa institucijom koja je nosilac projekta u obavezi je da samostalno angaira nezavisnu
revizorsku kuu koja e izvriti kontrolu aktivnosti i troenja sredstva EU koja su data na
raspolaganje nosiocu projekta. Takoer planiranjem trokova u budetu projekta treba voditi
rauna da sva sredstva koja se finansiraju od strane EU trebaju biti osloboena plaanja PDV.
Panju treba obratiti na odreena ogranienja kad je rije o trokovima, naime aplikant
ne smije da ima adimistrativnih trokova veih od 7 % od ukupno opravdanih trokova niti
njegove rezerve za nepredviene trokove mogu prei 5 % od ukupno opravdanih trokova.
Posebna vrsta trokova koji se mogu pojaviti na projektu su tkz., in kind trokovi. To
znai da aplikanti prilikom realizacije projekta u naturi osiguravaju dio sredstava (oprema,
poslovni prostor). Meutim ova sredstva se ne smatraju kao dio koji su aplikanti duni
da osiguraju prilikom realizacije projekta. Rokovi za apliciranje na konkurse koje sprovodi
EU su strogo definirani, tako da ukoliko je krajnji rok za dostavu potrebne dokumentacije
recimo 15.12.2008. god. do 16:00 sati to znai da traena dokumenta moraju biti na stolu
naznaene institucije za sprovoenje konkursa u tano navedeno vrijeme. Uobiajena praksa
za slanje dokumenata za projekte kod domaih institucija je bila da se uzima datum peata
potanske jedinice preko koje aljete predmet to oito nije sluaj kod aplikacija za sredstva
EU.
5.1.4. Koncept projekta
Prilikom pisanja projekta koncept dolazi na samom poetku jer se u njemu predstavljaju
kljune aktivnosti koje se trebaju sprovesti na samom projektu. Pa ipak iako se nalazi na
/ 69
MASHAR JAHI
samom poetku projektnog obrasca koncept projekta se pie zadnji, jer prilikom pisanja
projekta se ne moe znati u potpunosti sve kljune aktivnosti koje su relevantne za projekt.
Da bi se shvatila vanost projekta treba istai da evaluatori (komisija koja vri ocjenjivanje)
prvo vre provjeru i ocjenu koncepta projekta. Ako koncept nije u skladu sa normama
projekta on u startu biva odbaen. Da bi koncept projekta bio u skladu sa normama on treba
da sadri sledee:
relevantnost: problem, ciljne grupe, povezanost ciljnih grupa sa prijedlogom
projekta,
opis aktivnosti i njihov utjecaj: opis opeg i specifinog cilja i njihova meusobna
usklaenost, uloga partnera na realizaciji projekta,
odrivost aktivnosti: analiza rizika, utjecaj vanskih faktora na odrivost projekta,
neophodni preduslovi.
5.1.5. Obrazac za podnoenje prijedloga projekta
Obrazac za podnoenje prijedloga projekta predstavlja prvi korak u pisanju projekta, a
sastoji se od niza informacija iz kojih se vidi ideja i svrha predloenog projekta, kao i njegova
opravdanost. Budet projekta predstavlja strukturu finansiranja projekta. U procedurama EU
za sastavljanje budeta definirano je do detalja ta se sve moe finansirati sredstvima EU
i koji procenat uea u sredstvima aplikant mora da obezbjedi ako projekt bude odobren
za realizaciju. Obrazac/formular za podnoenje prijedloga projekta/Grandapplcation form
Aneks A predstavlja prvi korak u pisanju projekta. U ovoj poetnoj fazi aplikanti su ve
donijeli odluku koju vrstu i tip problema e da rjeavaju sredstvima za koja apliciraju. To
znai da ve imaju jasno definiranu ideju, ope i specifine ciljeve kao i ciljnu grupu na
koju se direktno utjee implementacijom projekta. Takoer treba voditi rauna da se ovakvi
obrasci popunjavanju na engleskom jeziku i to tako da se ispotuje zadata forma obrasca te
detaljno opiu sve faze projekta. Ovdje posebno treba naglasiti da se prilikom ispunjavanja
obrasca nita ne podrazumijeva, svaku aktivnost ili proces treba opisati i objasniti kako on
utjee na realizaciju projekta. Projektni obrazac se sastoji iz nekoliko poglavlja od kojih su
osnovna:
Projekat: (1) opis projekta (naziv, lokacija, kratak sadraj, ciljevi projekta, opis
aktivnosti), (2) oekivani rezultati projekta (utjecaj projekta na ciljne grupe,
publikacije. ), (3) budet projekta, (4) oekivani izvori finansiranja.
Podnosilac prijedloga projekta: (1) osnovne informacije (naziv, sjedite, djelatnost,
kadar, istorija.), (2) bankovni detalji, (3) opis podnosioca prijedloga projekta.
Partneri na projektu: (1) opis partnera (naziv, sjedite, djelatnost, kadar, historija..),
(2) izjava o partnerstvu.
70 \

Navedena forma projektnog obrasca je samo primjer koji se moe modificirati u zavisnosti
od potrebe samog poziva od strane institucije EU koja vri poslove sprovoenja konkursa
i ocijene projekata. Obrazac za podnoenje projekata sastoji se od niza informacija iz kojih
se vidi ideja i svrha predloenog projekta, kao i njegova opravdanost. Elementi obrasca koji
slui za apliciranje prema fondovima EU su slijedei:
A. Opis projekta: U ovom delu obrasca aplikant prije svega opisuje naziv projekta,
odnosno problema koji rjeava. Pored osnovnih informacija koje se tiu projekta bitno je
naglasiti i lokaciju na kojoj se projekt izvodi. Prilikom apliciranja na specifine fondove
EU (npr. IPA-a fondove) koji se tiu prekogranine saradnje mora se voditi rauna da se
naglasi na kojim lokacijama se sprovodi projekt sa obje strane dravne granice. Takoer
treba naglasiti iznos koji se potrauje od EU kao i koliki je udio aplikanta projekta u ukupnoj
finansijskoj strukturi samog projekta. Naime, veina projekata koji budu odobreni od strane
EU moraju biti sufinansirani od strane nosioca projekta u iznosu od 10 20 % od ukupne
vrijednosti projekta. To znai da ovi fondovi nisu bazirani na pruanju ekonomske pomoi
ve na principima ekonomske saradnje gdje je obavezno uee u finansiranju od strane
aplikanta.
B. Ciljevi projekta: Prilikom pisanja projekta na raspolaganju su dvije osnovne kategorije
ciljeva i to opi cilj i specifini cilj. Pod pojmom opi cilj podrazumijeva se neki globalni
cilj koji projekat kao jedan ne moe da rijei, ali kroz niz slinih ili istih projekata koji
se sprovode na razliitim lokacijama moe se utjecati na njegovo ostvarenje. Ti ciljevi su:
eliminiranje ekstremnog siromatva, sveobuhvatnost osnovnim obrazovanjem, jednakost
polova, zdravlje porodilja, smanjenje smrtnosti djece do 5 god., borba protiv HIV/AIDS,
globalno partnerstvo i ouvanje okoline. Ovdje treba naglasiti da se prilikom pisanja
globalnog cilja treba istai da se sprovoenjem projekta doprinosi smanjenju negativnih
utjecaja naglaenih u projektu, nikako otklanjanju u potpunosti. Sa druge strane specifini
ciljevi su ciljevi koje aplikanti tj. nosioci projekta ele da ostvare sa raspoloivim resursima
i time utjeu na globalni cilj. Globalni cilj je smanje siromatva, specifini cilj projekta bi
bio organiziranje obuka kako se zatiti od siromatva. To znai da je specifini cilj ustvari
aktivnost koja e se sprovoditi prilikom realiziranja projekta sa jasnim posljedicama i sa
direktnim utjecajem na odreene ciljne grupe.
C. Opravdanost projekta kada govorimo o opravdanosti projekta, tu prije svega mislimo
na to da li se i u kojoj mjeri dati projekt uklapa u aktivnosti i ciljeve zadate konkursom tj. da
se realizacijom apliciranog projekta rjeavaju problemi naglaeni u konkursu. U ovom djelu
aplikacione forme treba se detaljno obrazloiti stanje koje je trenutno na lokaciji na kojoj e
projekt biti implementiran. To podrazumijeva da se konkretno i egzaktno naglasi koje su to
ciljne grupe odnosno direktni i indirektni korisnici projekta.
/ 71
MASHAR JAHI
D. Detaljan opis aktivnosti i rezultata kada govorimo o aktivnostima i rezultatima prvo

to treba istai jeste razlika izmeu njih. Naime, aktivnosti predstavljaju radnje koje treba
da se obave da bi se dolo do eljenih rezultata. Prilikom pisanja projekta u djelu vezanom
za rezultate treba voditi rauna da se oni piu u svrenom glagolskom vremenu. to se tie
aktivnosti koje se sprovode na projektu one moraju biti detaljno i hronoloki navedene.
One predstavljaju put do ostvarenja kranj(ih)eg cilj(ev)a , tako da evaluatori koji ocjenjuju
projekt mogu pred sobom da imaju sliku kojom dinamikom e se dati projekt realizirati.
Redoslijed aktivnosti za projekt asfaltiranja puta bio bi slijedei: (1) Organiziranje sastanka
i imenovanje projekt menadera, (2) Izvriti obilazak terena, (3) Izvriti prikupljanje
podataka o korisnicima projekta (direktni i indirektni), (4) Terenski obilazak u cilju pripreme
predmjera i predrauna za modernizaciju lokalnog puta, (5) Sprovoenje tenderske procedure
izbora izvoaa radova, (6) Slanje tenderske procedure instituciji EU navedenoj u konkursu,
(7) Imenovanje odgovorne osobe za sprovoenje tehnikog nadzor itd
E. Metodologija: U ovom djelu obrazca potrebno je obrazloiti kojim metodama i na koji
nain e se vriti realiziranje samog projekta. Pod tim se podrazumijeva skup znanja, vjetina
i aktivnosti koje je potrebno iskoristiti kako bi krajnji efekt projekta bio to vei, a samim ti
i potrebe ciljne grupe korisnika bile zadovoljene. Postoji niz aktivnosti koje se primjenjuju
a njihova primjena zavisi od mnogo faktora. Tu prije svega mislimo na vrstu projekta (da
li se radi o investiciji, nabavci opreme, edukaciji i sl.), zatim na trajanje projekta, pa sve do
toga da li smo sami nosioci projekta ili radimo u partnerstvu sa nekim drugim. Naime, kada
se prilikom apliciranja nekog projekta javljaju dva subjekta onda je neophodno definirati
stepen odgovornosti svakog od njih pojedinano. Uloga partnera moe biti razliita, tako da
partner na projektu ne mora finansijski da uestvuje u projektu ve njegov doprinos moe
biti u iskustvu, znanju i vjetinama koje posjeduje.
F. Odrivost projekta: Ovo je jedan od dijelova projektnog obrasca koji nosi najvie
bodova prilikom ocjenjivanja od strane Evropske komisije. U ovom djelu aplikanti daju
argumente o tome da li e njihov projekt funkcionirati i posle zavretka svih aktivnosti u
okviru njega. Ovdje se prije svega misli na tri kljune dimenzije:
1. Finansijski aspekt: Prva dimenzija se odnosi na finansiranje projekta po zavretku
granta. Ako uzmemo za primjer da nam je cilj projekta bio osnivanje kancelarije za
pruanje besplatne pravne pomoi graanima, u projektu moramo naglasiti iz kojih
sredstva e se ta kancelarija finansirati po zavretku projekta,
2. Institucionalni nivo: Ovdje se istie koje institucije sarauju u toku reliziranja
projekta i koje e nastaviti da rade na projektu i po za zavretku finansiranja, tako
ako uzmemo prethodni primjer gdje je recimo opina bila nosilac projekta onda
72 \

treba da naglasimo da li e opina nastaviti da finansira pomenutu kancelariju i po

zavretku projekta ili e se iznai neki drugi nain finansiranja koji e osigurati njen
budui rad,
3. Strateki nivo: Kakav e utjecaj aktivnosti imati na strukturalnom nivou, na primjer
da li e voditi ka poboljanju zakonodavstva, kodeksa ponaanja itd.
5.1.6. Podnosilac prijedloga projekta
Ovaj dio u projektu popunjava institucija ili organizacija koja je nosilac projekta. Iako
naizgled najlaki dio projekta praksa je pokazala da dobar dio projekata biva odbaen
uslijed administrativnih greaka koje se javljaju prilikom pisanja ovog djela. Neophodno
je navesti sve relevantne informacije koje se tiu samog aplikanta kao to su: puni naziv
aplikanta, broj i datum registracije, adresa, kontakt telefoni itd. Posebno treba vodi rauna
o tipu organizacije koja vri apliciranje (javne ili privatne). Naime, u samom pozivu na
dostavljanje projekata decidirano su navedene organizacije koje mogu i organizacije koje ne
mogu da vre apliciranje, tako da na nekim konkursima se daje prednost lokalnim organima
uprave i nevladinom sektoru dok se pravo uea zabranjuje privrednim subjektima. U ovom
djelu aplikatni treba da naglase iskustvo (ukoliko ga posjeduje) sa ranijih projekta tj. koji su
to projekti, koliki je budet na tim projektima bio, je li bilo partnera na projektima i koji su,
koliko ljudi je bilo angairano na projektu, inforamacije vezane za samu poslovnu strukturu
aplikanta (broj zaposlenih, godinji prihod, nain finansiranja...) itd.
5.1.7. Budet projekta
Budet predstavlja pregled svih izvora finansiranja sa jedne strane i trokova sa druge
strane koji su potrebani da bi se jedan projekat implementirao. Prije obrade samog budeta
treba napomenuti da svi trokovi kojima je bio izloen aplikant, a odnose se na period prije
potpisivanja ugovora o realizaciji projekta idu na teret samog aplikanta i kao takvi nee biti
priznati od strane Evropske komisije, to znai da oni ne mogu biti uvrteni u budet projekta.
U ovom dijelu projekta treba obratiti panju na to da su sve aktivnosti koje se sprovode,
a vezane su za projekat moraju da imaju svoju stavku i u budetu. Prilikom planiranja i
sastavljanja budeta on mora da bude prije svega:
Realan: ovde se pre svega misli na realne iznose koji se planiraju u budetu, naime
prilikom planiranja ne treba namjerno vriti pumpanje pojedinih stavki da bi se
tako eventualno zatitili od mogueg rizika,
Sveobuhvatan: pod sveobuhvatnou se podrazumijeva da se sve aktivnosti i trokovi
koji ih prate pokriju budetom (bankarske provizije, trokovi raunovoe i sl.),
/ 73
MASHAR JAHI
Struktuiran: budet treba da bude strogo formuliran da u potpunosti prati zahtjeve

zadatog obrasca za izradu budeta,
Izbalansiran: ovdje se misli da trokovi koji su planirani u budetu moraju da se
uklapaju u doputene trokove odreene konkursom.
Precizan: aplikant mora biti precizan prilikom planiranja budeta, mora izbjegavati
zaokruivanje pojedinih stavki u okviru budetskih linija, izbjegavati da sam budet
u sebi sadri pogrene cifre ili pogreno sabrane kolone ili redove.
Budet svakog projekta koji se radi po procedurama i standardima EU sastoji se iz tri
djela i to: budet samog projekta, budet (oekivanih izvora prihoda) i trei dio koji se
odnosi na trokove koje snosi EU. Osnove budetske kategorije su: (1) ljudski resursi:
pod ovom budetskom kategorijom podrazumijevaju sve svi trokovi radne snage koja
je angairana na odreenom projektu. Poseno se mora se obratiti panja da plate radnika
koje moraju biti iskazane u bruto iznosima, takoer na platnom spisku ne moe biti osoblje
koje je zaposleno u organima dravne uprave,(2) putovanja: prilikom aktivnosti koje se
sprovode na realiziranju projekta treba naglasiti da li je rije o meunarodnim ili lokalnim
putovanjima, radi odreivanja visine dnevnica u zavisnosti o kojoj vrsti putovanja je rije,
(3) oprema i ostali pribor: na realizaciji bilo kojeg projekta neophodno je posjedovanje
odreenu opremu. Sama vrsta i koliina opreme zavisi e od specifinosti projekta, ali bez
obzira na to nabavku opreme moemo da obezbijedimo na dva naina: iznajmljivanjem ili
kupovinom. Oprema koja se javlja u veini projekata je: kancelarijski nametaj, raunarska
oprema i kancelarijski materijal, (4) adimistrativni trokovi: ova budetska kategorija je
strogo definirana u uputstvima za konkuriranje na svakom projektu koji se finansira iz
sredstava EU. Naime, administrativni trokovi projekta ne smeju da preu 7% od ukupnih
direktnih trokova projekta. Prilikom ocjenjivanja samog projekta ukoliko ovaj iznos prelazi
dozvoljeni limit , isti e biti odbaen bez obzira na opravdanost njegovog cilja.
5.1.8. Matrica logikog okvira
Matrica logikog okvira predstavlja obavezni dio svakog projekta koji se radi po
procedurama EU. Ona ima dvostruku ulogu, jer za aplikanta predstavlja tabelarni pregled na
osnovu kojeg moe u svakom trenutku da vidi u kojoj se fazi nalazi projekt i da ocijeni da li
se planirane aktivnosti odvijaju po planu sa jedne strane, dok sa druge strane predstavnicima
EU prua dobar instrument kontrole samog aplikanta kroz provjeru zavrenih i buduih
aktivnosti. Kada govorimo o procesu finansiranja i nabavki prilikom realizacije projekta ona
se uglovanom razlikuju od vrste i veliine kako samog projekta tako i budeta za njegovu
realizaciju, s tim da i ovde postoje ogranienja u pogledu troenja sredstava i procedura
prilikom sprovoenja tendera prilikom nabavki usluga i opreme potrebne za uspjeno
74 \

implementiranje projekta. Matrica logikog okvira predstavlja jedan od osnovnih metoda koji
se koristi prilikom izrade projekata, a koji se finansiraju sredstvima EU. Ova metodologija je
specifina i po tome to se moe primjenjivati ne samo kao instrument kod izrade projekta
ve i kao alat za kontrolu do koje se faze prilikom izrade projekta stiglo i da li je sve do tada
uraeno u skladu sa zahtjevima konkursa. Matrica logikog okvira sastoji se od 16 kvadrata,
gdje svaki kvadrat u matrici predstavlja korak ili fazu u kojoj se projekt trenutno nalazi. To
znai da se prilikom izrade projekta vri popunjavanje pojedinih polja u matrici, tako da
ukoliko doe do promjena na projektu u nekoj od faza, ta promjena se lanano prenosi i na
ostala polja jer sva polja unutar matrice su u meusobnoj korelaciji. Da bi se bolje sagledala
logika popunjavanja matrice logikog okvira treba istai da se ona sastoji od etiri vertikalne
kolone gdje se u prvoj vertikalnoj koloni prikazuje ciljevi koji su proizali iz strategije koja
se eli postii realizacijom projekta, dok se u etvrtoj koloni prezentiraju uslovi i rizici na
koje se ne moe utjecati prilikom realizacije projekta, a koji mogu utjecati na njegov krajnji
ishod. U drugoj koloni prati se napredak projekta kroz indikatore i aktivnosti, dok se u treoj
koloni navode izvori i sredstva provjere.
Kada govorimo o pokazateljima koji treba da prate aktivnosti na projektu tu pre svega
mislimo na realne pokazatelje, injenice, informacije i stvari sa kojima moemo da poveemo
ostvarivanje ciljeva navedenih u projektu. Da bi indikator bio i realan pokazatelj u projektu
neophodno je da bude:
mjerljiv: kako kvalitativno tako i kvantitativno,
pravovremen: da znamo u kom vremenskom periodu treba ostvariti ciljeve,
dostian: s obzirom na raspoloive resurs,
relevantan: besmisleno je prikupljati informacije koje nam nita ne govore o tome
da li smo uspjeni,
odreen i specifian: indikator treba da bude konkretno formuliran, tako da se lako
moe izmjeriti promjena u odnosu na poetno stanje.
5.2. Postupci i procedure u fazama finansiranja i nabavki za iplementaciju projekta
Kada se doe u fazu da je projekat odobren od strane Evropske komisije to znai da se
dolo tek na pola puta do ostvarenja krajnjeg cilja. Naime, procedure koje se sprovode po
odobrenju projekta jednako su vane kao i one koje se sprovode na njegovom ocjenjivanju.
Faze koje slede po odobrenju projekta moemo svrstati u dve kategorije, a to su:
1. postupci i procedure koje se tiu samog naina finansiranja projekta (zatvaranje
finansijske konstrukcije), i
2. procedure koje se sprovode putem javnih nabavki u cilju obezbeivanja neophodnih
resursa i opreme u zavisnosti od vrste projekta.
/ 75
MASHAR JAHI
Prva procedura koja mora da se sprovede po odobravanju sredstava za realizaciju projekta

jeste otvaranje deviznog rauna. Po procedurama koje su navedene u vodiu za realizaciju
projekta koji se dobija od strane Evropske komisije navodi se otvaranje posebnog rauna
namijenjenog iskljuivo za sredstva koja se koriste za odobreni projekat. Meutim pored
otvaranja deviznog rauna neophodno je otvoriti i raun preko kojeg e se vriti plaanja u
domaoj valuti u skladu sa zakonom. Razlog otvaranja posebnih rauna jeste laka kontrola
i monitoring od strane Evropske komisije. U praksi poslovanje sa ova dva rauna vri se
istovremeno, tako da ukoliko je u okviru projekta planirano putovanje u inostranstvo svi
trokovi plaaju se preko deviznog rauna, dok se trokovi za realizaciju projekta nastali u
zemlji domaina plaaju sa rauna na kojem se nalaze sredstva u domaoj valuti, a koja su
prebaena i konvertovana sa deviznog rauna.
Slijedei korak u procesu finansiranja projekta jeste transfer novca od strane Evropske
komisije na devizni raun nosioca projekta. Praksa Evropske komisije kod prebacivanja
potrebnih sredstava jeste da se navedena sredstva uplauju podijeljena na dvije uplate. Prvi
dio uplate ini 80 % sredstava na koje se EU obavezala i ona predstavljaju avans za poetak
projekta. Ostatak sredstava u visini od 20 % prebacuje se na raun nosioca tek po zavretku
svih projektnih aktivnosti, i to kada Evropska komisija pozitivno ocjeni finalni izvjetaj
projekta. Prilikom obavljanja aktivnosti na projektu neminovna je pojava trokova. Meutim
trokovi koji se javljaju na projektu svrstavaju se u dve kategorije: opravdani i neopravdani
trokovi. U grupu opravdanih trokova spadaju svi oni trokovi koji su navedeni u projektu i
kao takvi priznati od strane Evropske komisije. Sama vrsta i veliina takvih trokova zavisie
iskljuivo od vrste i obima samog projekta. Iako se struktura trokova razlikuje od projekta
do projekta svaki od njih ima svoje specifinosti, tako da ukoliko se projekat realizira sa
nekim partnerom iz EU, to znai da emo imati trokove dnevnica odlaska u EU. Da bi se
sprijeila zloupotreba trokova putovanja tj. prikazivanja trokova veih od realnih Evropska
komisija je izradila tabelu na osnovu kojih se izraunava visina dnevnica za svaku zemlju
u okviru EU. Pored opravdanih trokova koji su pokriveni sredstvima iz budeta, prilikom
realizacije mogu se pojaviti neki trokovi koji nisu uraunati u budet projekta, te je nosilac
projekta duan da ih pokrije iz vlastitih izvora. U kategoriju neopravdanih trokova spadaju
npr. kamatna zaduenja, trokovi nastali uslijed fluktulacija na finansijskom tritu, porezi
po osnovi PDV-a, in kind uee korisnika donacije itd.
Prema procedurama i pravilima Evropske komisije nosilac projekta duan je da sprovodi
procedure nabavki koje su neophodne za realizaciju projekta. Pod tim podrazumijevamo da
je aplikant u obavezi da:
76 \

pripremi tehniku specifikaciju,

raspie poziv,
izvri selekciju prema kriteriju utvrenim u pozivu,
odabere najpovoljnijeg dobavljaa.
Pored propisa za sprovoenje procedura javnih nabavki odreenih od strane Evropske
komisije aplikant je obavezan potovati i zakone koji se tiu javnih nabavki zemlje domaina
u kojoj se projekat realizira. U postupku nabavke, ve u prvoj fazi definira se vrsta odnosno
predmet nabavke tj. da li je rije o nabavci nekog dobra, usluge ili izvoenja radova. Tako
da razlikujemo slijedee vrste ugovora:
Ugovori za nabavku dobara: kod ovakvih vrsta ugovora kao predmet nabavke moe
da se javi kupovina, lizing ili najam odreenog dobra. Takoer u zavisnosti od samo
predmeta nabavke u ugovor mogu biti ukljueni poslovi oko instalacije i odravanja,
Ugovori za nabavku usluga: vrsta samog projekta odreuje i koje e tipove usluga
aplikant morati da koristi od strane komanija koje nisu angairane na samom projektu,
a ije e poslove finansirati iz budeta projekta. Naime, vrste usluga kreu se od
istraivanja trita, izradu studije izvodljivosti pa sve do poslova revizije projekta
ili ako je rije o pruanju tehnike pomoi onda govorimo o uslugama kao to je
na primjer pruanje ekspertske pomoi prilikom rukovoenja samim projektom ili
samo nekim njegovim djelom,
Ugovori za obavljanje radova: ova vrsta ugovora koristi se u sluajevima kada se ili
izvravaju odreeni radovi na projektu ili za dizajniranje i obavljanje radova.
Za sve tri navedene vrste ugovora obaveza nosioca projekta je da prilikom procesa nabavke
obezbijedi tri ponude, kao i minimalni rok za dostavu ponuda u periodu najmanje 30 dana od
dana raspisivanja tendera. Pored definiranih pravila i procedura postoje i odreeni izuzetci
kada je rije o javnim nabavkama. Naime u nekim sluajevima nije obavezno raspisivanje
tendera nego se ide na princip neposredne pogodbe. To znai da je nosilac projekta obavezan
da prikupi tri ponude za izvrenje neke usluge, a zatim da odabere najpovoljniju.
5.2.1. Monitoring projekta
Monitoring projekta ima za cilj da resurse koji su angairani na projektu usmijerava i
dri u granicama koji su planirani, kako bi projekt imao to vei efekat po zavretku njegove
realizacije. Monitoring projekta predstavlja proces koji se odvija paralelno sa procesom
i fazama projekta, poevi od razvoja projektne ideje pa sve do aktivnosti sa kojima se
zavrava projekt. Naime, ciljevi monitoringa jesu kontrola i nadgledanje svih procesa koji se
/ 77
MASHAR JAHI
odvijaju u okviru projekta kako bi se sredstva i resursi iskoristili na to ekonominiji nain.

Kada govorimo o monitoringu moemo rei da postoje dve vrste i to:
1. eksterni monitoring: ova vrsta monitoringa sprovodi se od strane spoljnih subjekata
koji vre nadgledanje i kontrolu projekta, a koji su angairani od strane Evopske
komisije. Ovi subjekti su potpuno nezavisni od svih faktora u zemlji u kojoj se vri
implementacija projekta.
2. interni monitoring: sprovodi se od strane stakeholdera/nosilaca materijalnih interesa
ili zainteresiranih strana u projektu. Pod zainteresiranim stranama podrazumijevamo
subjekte i lica koja e nakon zavretka projekta imati najvee koristi od krajnjih
rezultata odreenog projekta.
Iako se ini da monitoring ima svrhu kontrole i nadzora nad procesima u okviru
projekta, informacije koje se prikupljaju imaju daleko veu ulogu kako na realizaciji samog
projekta tako i na krajnje korisnike koji predstavljaju ciljnu grupu u projektu. Naime koristi
monirotinga se brojne:
1. procjena da li se projekat odvija po planu (da li su aktivnosti i rezultati projekta u
skladu sa odobrenim dokumentima),
2. unapreenje upravljanjem projektom,
3. proraun resursa planiranih u okviru projekta (finansijski i ljudski resursi),
4. uenje lekcija za budue projekte.
Monitoring ukljuuje sakupljanje, analizu, razgovore i koritenje informacija vezanih
za napredovanje projekta. Sistem i procedure monitoringa treba da obezbjede mehanizam
pomou kojeg e se odgovarajue informacije obezbjediti odgovarnim osobama u pravo
vreme, kako bi mogli donositi prave odluke.
Sama procedura sprovoenja monitoringa zasniva se na tome da lica koja su zaduena
za pomenuti posao informacije dobijaju iz relevantne dokumentacije koja se javlja prilikom
realiziranja projekta i podataka koje dobija od strane stakeholdera. Zakljuke do kojih dou
prezentuju u okviru dokumenta koji nosi naziv izvetaj monitoringa. Ovaj dokument se po
njegovom objavljivanju dostavlja svim zainteresiranim stranama koje su ukljuene u projekt.
Kada govorimo o kriterijima tu prije svega misli se na slijedee:
1. Relevantnost i kvalitet projekta: pod tim se podrazumijeva koliko dobro je projekat
isplaniran i da li e se prilikom zavretka adekvatno prilagodio promjenama u
okruenju,
2. Efikasnost relizacije: pod ovim se podrazumijeva brzina pretvaranja aktivnosti
projekta u rezultate i kvalitet tako ostvarenih rezultata,
78 \

3. Efektivnost (uspjenost): sutina efektivnosti ogleda se u tome da li su rezultati

projekta doprineli ostvarivanju svrhe projekta,
4. Uinak: predstavlja kriteriji koji pokazuje koliki utjecaj je projekat ostvario na ire
okruenje i kakav je njegov doprinos irim ciljevima koji su navedeni u opim
ciljevima projekta,
5. Potencijalna odrivost: jedna od najvanijih kriterija koji se vrijednuje prilikom
monitoringa jeste odrivost projekta. Sam problem koji se rjeava projektom treba
da bude dugorono rjeenje, a ne da se isti problem javi po zavretku projekta.
Ukoliko se to desi novac dat za projekta je uzaludno potroen. Iako se moda vanost
monitoringa ne vidi odmah u toku same realizacije projekta on predstavlja itekako vanu
kariku u konanom uspjehu samog projekta.
5.2.2. Evaluacija projekta
Evaluacija projekta predstavlja skup akumuliranih iskustava koja se dobijaju paljivom
analizom svih aktivnosti i procesa odreenog projekta. Znaaj tako prikupljenih informacija
je u tome to se sva iskustva dalje primjenjuju na slijedee projekte tako da e svaki sledei
treba da bude uspjeniji u odnosu na prethodni, a sredstva i resursi bie maksimalno iskoriteni.
Kada govorimo o evaluaciji projekta treba imati u vidu da postoje znaajne razlike izmeu
monitoringa i evaluacije. Naime, pod monitoringom se podrazumijeva praenje aktivnosti
i rezultata koji se ostvaruju prilikom realizacije projekta tj. vie se odnose na output-te
i sam proces sprovodi se kontinuirano dok kada je rije o evaluaciji tu se akcent stavlja
prevashodno na opi cilj projekta i njegovu svrhu. Takoer vremenski intervali u kojima se
sprovodi proces evaluacije mnogo su rjei u odnosu na procese monitoringa. Glavni nain
kako se dolazi do informacija u procesu evaluacije projekat moemo podijeliti na sledee
grupe:
Lini kontakti (sastanci sa glavnim timom, sa strunim timovima partnera, sa licima
koji su korisnici),
Upitnici o stepenu zadovljstva (kratki upitnici sa zatvorenim pitanjima, ne vie od
10/15 pitanja),
Potroeni budeti u okviru projekta,
Pokazatelji sistema praenja (okvir za rukovoenje i ciljevi evaluacije).
U procesu evaluacije veoma je bitno uvidjeti probleme i greke koji se najee javljaju
prilikom izrade projekata, a koji mogu imati velike posljedice na sam projekt. Naime, veina
problema koji se javljaju u samoj postavci projektne ideje moe se ogledati u nekoj od
slijedeih greaka i time se dobiti projekat loeg kvaliteta:
/ 79
MASHAR JAHI
postavljanje ciljeva,
procijena mogunosti,
neispravna analiza odnosa trokova i koristi,
politike odluke umjesto ekonomskih,
loe utvrivanje stalnih trokova,
podcjenjivanje kapitalnih ulaganja,
nemogunost ili nedostatak volje da se angairaju odgovarajui strunjaci,
srah od kritike strunjaka na tom polju,
transparentni i fer procesi nabavke.
Svaka od navedenih kategorija ma koliko na poetku izgledala beznaajno moe da u
velikoj mjeri utjee na konaan ishod projekta. Cilj evaluacije jeste da unaprijed ukoliko je
to mogue uvidjeti simptome i na vrijeme na njih utjecati kako se projekt ne bi ugasio.
Proces evaluacije provodi se na razliitim nivoima, tako da moemo priati o evaluaciji
pojedinanih projekata ili recimo evaluaciji grupe srodnih projekata. Znaaj ovakvog
pristupa ogleda se u boljem pregledu procesa i problema koji se javljaju, a ponekad mogu
biti prouzrokovani slinim problemima, pa tako da se steeno iskustvo u reavanju problema
sa jednog projekta moe prenijeti na drugi i tako utedjeti dragocjeno vrijeme i resursi.
Pored nabrojanih metoda i naina sprovoenja procesa evaluacije Evropska komisija u
okviru svojih ovlatenja provodi i sledee vrste evaluacija, a to su:
Predhodna (ex ante) evaluacija: ovakav vid evaluacije sprovodi se u poetnim fazama
projekta i obino se sprovodi od strane vanjskih evaluatora. U samoj evaluaciji
ocjenjuje se da li se prioriteti opravdani u skladu sa smjernicama Evropske komisije,
da li ima propusta, da li je kvalitet procesa implemetnacije zadovoljavajui...
Tekua ili stalna evaluacija: ovaj vid evaluacije sprovodi se u fazi programiranja
projekta i u nekim segmentima je povezan sa procesom monitoringa, gde se
monitoringom otkriva znaajno odstupanje od prvobitno postavljenih ciljeva
(ukoliko se takva odstupanje uoe u fazi programiranja).
Nakdanda (ex poste) evaluacija: ova vrsta evaluacije sprovodi se sa ciljem
ispitivanja do koje mjere su koritena sredstva namijenjena u projektu; ocjenjuje
se socioekonomski uinak i vri se identifikacija dobre prakse koja bi se koristila u
buduim aktivnostima.
Tematska ili Ad hoc evaluacija: ova vrsta evaluacije je slina tekuoj evaluaciji, ali
razlika se ogleda u tome to se Ad hoc metod koristi za posebne naune studije i
aktivnosti na izradi projekata.
80 \

Kako se moe zakljuiti iz svega navedenog postoje razliite kako vrste tako i metode
evaluacije projekata, koja je najbolja i najefikasnija zavisi e iskljuivo od vrste projekta i
samog budeta. Sve nabrojane metode imaju kako svoje prednosti tako i nedostatke, tako da
bi se najvei efekat ostvario kroz kombinaciju vie vrsta metoda i time dobila to bolja slika
o datom projektu.

/ 81
PRIVREDNI I REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH
II. PRIVREDNI I REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Informacijsko komunikacijske tehnologije, globalizacija i konvergencija u telekomunikacijama su tri sile koje dramatino mjenjaju dananji svijet, prije svega, u nainu ivota,
rada i usavravanja. Klasian birokratski sistem organiziranja i hijerarhijski oblik vladavine
mijenjaju se u fleksibilno funkcioniranje na naelima komponenti prilagodljivosti i interneta.
Komunikacija i slobodno kretanje ljudi i kapitala razbijaju barijere koje su nametale drave i
sistemi. Naalost u nerazvijenim zemljama kao to je naa stanje se ne mijenja. Globalizacija
predstavlja proces s kojim se smanjuju ili ak potpuno ukidaju prepreke u meunarodnoj
razmijeni i poveava ekonomska integracija meu zemljama. Ova sila trinih promjena
dovodi do nastanka globalnog trita i globalnih proizvoda, do jaanja povezanosti otvorenih
nacionalnih privreda, a unutar njih i meu njima i regija, odnosno regionalnih povezivanja.
Osim toga doprinosi irenju znanja i omoguava brz transfer znanja putem informacijskih i
komunikacijskih tehnologija, a posebno je doprinijela da se povea konkurencija. Meutim,
u naoj zemlji nita se ne radi to bi utjecalo da se potie zdrava i otra konkurencija, ve
samo centralizam i monopol. Umjesto znanja zavladolo je neznanje.
U razmatranju privrednog i regionalnog razvoja vano vano je shvatiti odnnose
izmeu privrede, ekonomije i menadmenta. Privredni sistem je podsistem drutvenog
sistema, ekonomija je nauka ija je svrha ekonomino privreivanje privrednog sistema, a
menadment se vezuje za mikroekonomiju, a predstavlja proces koji omoguuje da sloen
sistem ljudi i tehnologija u kompanijama/preduzeima nesmetano funkcionira. Ekonomske
paradigme se mijenjaju, od klasinih teorija ka novoj ekonomiji znanja, a intelektualna
imovina u vidu intelektualnog kapitala postaje najvaniji faktor konkurentnosti, koja
predstavlja kljuni pojam privrednog razvoja. Vie konkurentna privreda ima tendenciju da
moe da proizvede vii nivo prihoda za svoje graane. Produktivnost, kao jedna od centralnih
determinanti povrata na investicije, jedan je od kljunih faktora kada se objanjava potencijal
rasta privrede zemlje koji jasno odreuje njenu sposobnost da odri svoj nivo prihoda.
Menadment ima funkciju uvoenje reda u privredi. Meutim u naoj zemlji ekonomija i
menadment zaostaju u razvoju jer su optereeni dogmama, ne samo hijerarhije i birokratije,
ve i centralizacije i monopola. Centralizacija ne dozvoljava da se preduzea organiziraju
decentralizirano na bazi profitnog potencijala, a monopol ne dozvoljava konkurenciju na
eksternom, van kompanije i internom tritu, unutar kompanije. Kruta hijerarhija zemlje sa
pet nivoa organiziranja omoguila je razvoj politiko menaderske klase, koja je marginizirala
kreativnost i poduzetnitvo, a afirmirala marljivost i poslunost..
Analizom Indeksa globalne konkurentnosti ustanovljen je dominantan utjecaj
intelektualnog kapitala, sl. 18., na konkurentnost drava. Stope prinosa na investicije, kao
/ 83
MASHAR JAHI
i povrat samih investicija su komplementarne ostvarivanju stopa privrednog rasta. Vie

konkurentne privrede su one koje bre rastu na srednji u odnosu na dugi rok. Korelacija
izmeu ulaganja u obrazovanje i BDP-a/Bruto Domai Proizvod pokazuje da zemlje koje
vie ulau u obrazovanje imaju vei BDP. Stoga je neophodno stvoriti moderno i fleksibilno
obrazovanje koje moe da odgovori potrebama drutva i promjenama u globalnom okruenju.
To je mogue ostvariti poveanjem investicija u obrazovni sistem. U tu svrhu je potrebna
strategija konkurentnosti zasnovana na intelektualnom kapitalu. Odrivi razvoj jedan je od
bitnih faktora u otklanjanju negativnih aspekata globalizacije. Ideja odrivog razvoja oslanja
se na istraivanje i razvoj intelektualnog kapitala u proizvodnim i uslunim preduzeima.
Privredni razvoj ne moe biti sveobuhvatan i odriv bez kvalitetnog upravljanja znanjem
koje odreuje pravila intervencije i reguliranja trinih uslova.
Sl. 18. Intelektuali kapital

Za razumijevanje privrednog i regionalnog razvoja neobino je vano pored razumijevanja
drutvenog sistema i razumijevanje privrednodg sistema. Osnovu svakog drutva ine
drutveno ekonomski odnosi. U sutini, polazni i odreujui oblik tih odnosa ogleda se
u meusobnom poloaju ljudi u procesu proizvodnje i raspodjele drutvenog proizvoda.
Drutveno ekonomski odnosi nisu nikad potpuno isti, posebno kada je u pitanju raspodjela
dohotka. Cjelokupnost drutveno ekonomskih odnosa izraenih kroz razliite drutveno
84 \

PRIVREDNI I REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH
ekonomske kategorije ini drutveno ekonomski sistem. Institucionalne i normativne

osnove ine drutveno politiko i drutveno ekonomsko ureenje. A to ureenje, bilo
drutveno politiko ili drutveno ekonomsko je razliito u razliitim drutvima. Drutveno
ekonomsko ureenje je pojam, koji je iri od pojma privrednog sistema. U sutini, pod
pojmom drutveno ekonomskog ureenja se podrazumijeva odreena drutveno ekonomska
osnova, te odreeni ekonomski oblici i funkcije odreenog drutva. Privredni sistem treba
shvatiti kao komponentu drutveno sistema. Osnovni zadatak privrednog sistema je da stvori
institucionalne pretpostavke za privredni ambijent u kome se optimalno izraavaju, koriste i
razvijaju temeljne vrijednosti drutveno ekonomskog sistema.
Poslije Dejtonskog mirovnog sporazuma poelo je neodgovorno ponaanje politikih
stranaka. Umjesto da prave integrativnu, napravile se dezintegrativnu dravu. Naime, oni koji
su imali namjeru da od BiH naprave funkcionalnu dravu nisu imali sposobnosti i potrebnu
energiju da krenu integrativnim putem. Dejton je doao kao dobro sjeme na razruenu zemlju
koju su poeli voditi nekompetentni politiari, tako de umjesto da se pone sa stvaranjem
zajednikog trita, trine privrede, nove ekonomije, stvoren je monopolski kapitalizam,
auoritarna hijerahija i trostruko umnoena administracija/birokratija. Primjer loe primjene
Dejtona to nisu saivjele korporacije telekomunikacija, eljeznice i elektroprivrede koje su
trebale biti integrativni faktor BiH. Ve godinama se uzalud troi ljudski trud na politike
dogovore nekompetentnih politiara, raste administracija/birokratija, a unitava se privreda,
univerziteti proizvode kadrove za biroe rada, stvara se ogromni deficit, omogueno je
strancima da upravljanju bankama i osiguravajuim drutvima. Ovo stanje ne ukazuje
na trendove rasta, ve na trendove opadanja, posebno kada je u pitanju zapoljavanje i
siromatvo. Zato cvjeta centralizam, monopol i politiko etnokratska mo, koja je dovela do
neravnomjerne raspodjele prihoda, apravo zbog centralizma i monopola.
Hijerarhijska preduzea, posebno kada su vie birokratizirana, sa uinkovitou mogu
neznatno ukloniti nesposobne ili nedovoljno osposobljene ljude iz preduzea. To govori da
je potrebno u organizaciji preduzea napraviti atmosferu u kojoj nema mjesta za priblino
prosjene ljude. Stoga u potrazi za uinkovitou preduzea ne trebaju na rukovodne pozicije
postavljati nekompetentno strune ljude i ljude koji ne posjeduju socijalne i komercijalne
kompetencije. Nisu samo kompetencije dovoljne da se poslovne aktivnosti obavljaju
odgovorno, ve su potrebne i sposobnosti energije voenja. Na kriteriju rentabilnosti u
finansijskom upravljanju preduzea faktiki se bazira cjelokupan proces poslovanja. Stoga
je i finansijski menadment jedan od glavnih zadataka rukovoenja preduzeem u kreiranju
i ostvarivanju politike finansijskog plasmana kapitala, odnosno njegove likvidnosti.

/ 85
OPENITO O REGIONALNOM RAZVOJU
1. OPENITO O REGIONALNOM RAZVOJU

1.1. Regionalni razvoj kantona FBiH
Regionalnim razvojem se poveava uinkovitost privrede i uravnoteeni razvoj opina
na kanton FBiH u cijelini, sl.19. Regionalni razvoj je usmijeren na socijalno ekonomsku
koheziju, pomo slabije razvijenim regijama temeljem finansijske solidarnosti i sudjelovanje
u uravnoteenom privrednom razvoju Federacije u cjelini. Zajedniko trite osim privredne
integracije dovodi do rastueg raskoraka u razvoju pojedinih opina na kantonu.
Sl. 19. Kantoni FBiH

Kapital u pravilu trai povoljne uslove, a oni se nalaze u razvijenim urbanim sredinama.
Zbog toga manje razvijene opine u pravilu biljee vrlo mali obim investicija, a time i
mogunosti za razvoj. Ovaj problem se moe rijeiti strukturnim intervencijama finansiranim
iz budeta. Prioriteti regionalne politike EU prikazani su na sl. 20.:
/ 87
MASHAR JAHI
Poticanje inovacija, istraivanja i poduzetnitva

Osiguranje pune zaposlenosti
Stvaranje trite rada
Stvaranje mree prometnica i infrastrukture
Odrivi razvoj
Sl. 20. Prioriteti regionalne politike EU
Prvi prioritet regionalne politike odnosi se poticanje inovacija, istraivanja i razvoj
poduzetnitvo. Ovaj prioritet ukazuje da preduzea moraju razviti rukovoenje/menadment
tako da budu pokretai trita, sl. 21. osim toga u preduzeima treba razviti kod menadera/
rukovodilaca kompetencije (strune, socijalne, komercijalne, energiju voenja (autoritet,
mo, utjecaj) i sposobnosi graenja odnosa sa nosiocima materijalnih interesa/stakeholdera
kojima se stvaraju ekonomski efekiti. Da bi domae kompanije mogle biti prilagodljive i
inovativne moraju shvatiti vanost procesa inovacije (inovacija operacija, inovacija proizvoda/
usluga, inovacija strategije i inovacija menadmenta). Istraivanjem se moe doi do novih
modela kojima se mogu izvriti promjene ekonomskih procesa, procesa menadmenta po
naelima trita i demokratije. Razvoje poduzetnitva znatnije bi se poboljale konkurentske
sposobnosti domaih kompanija.
Za stvaranje prilagodljivih i inovativnih preduzea u kojima e biti vie ljudskosti i
etinost neophodna demokratizacija rukovoenja kao vaan preduslov za demokratizaciju
drutva5. Demokratija je pojam koji je nedovoljno shvaen u naem drutvu. O njoj se
uglavnom pria, ali se slabo shvata njena sutina. I dalje se koristi autokratija koja svoje
postojanje ne moe zamisliti bez hijerarhije i birokratije, odnosno bez piramidalne logike
strategije. Demokratija predstavlja proces, ije su aktivnosti:

demokratizacija znanja,
demokratizacija ideja, i
demokratizacija inovacija.
Od naih ljudi, prije svega onih koji su u politici, se trai da razviju svoju svijest
koja e im pomoi da shvate demoktske promjene. Demokratiju, u kojoj se razvija
kreativna klasa, karakterizira aktivizan koji ljudski trud moe mobilizirati u
Naredni tekst je preuzet iz knjige Razvoj inovativnih preduzea sa 97 i 98 strane
88 \

svrhu boljeg ivota. Zahtjevi novog radnog mjesta trae drastino preoblikovanje
ljudskih navika i vrijednosti. Da bi se promijenila priroda poslovanja treba okrenut
prema ljudima koji razmiljaju na nekonvenconalan nain. Potrebno je stvoriti
preduzea u kojima vlada ljudskost i etinost. U tim preduzeima treba zaposlenim
osigurati okruenje u kojem bi mogli uloiti vie truda i mudrosti. Sr poslovanja
je u obostranom interesu izmeu preduzea koja ele biti profitabilna i njegovih
korisnika kojima treba osigurati zadovoljstvo. Ono to je najvanije ostvario bi se
osnovni cilj rukovoenja, a to je da se stvore humana preduzea u kojima se potuje
ljudski trud i ljudske mudrosti.
Fokus na korisnika
Stvaranje dodatne vrijednosti
Identificiranje razvoja kompetencija unutar kompanije
Opredijeljenost kompanije za strateka partnerstva
Razvoj stratekih odnosa sa korisnicima
Naglasak na STP proces
Korisnike informacije kao strateko sredstvo
Fokus na korisnikove naknade i servis
Spremnost za kontinuirano poboljanje i inovacije
Definiranje kvaliteta na temelju potreba i oekivanja
korisnika
Posveenost najboljim informacijskim tehnologijama
Sl. 21. Dimenzije za pokretanje i mjerenje trita
/ 89
MASHAR JAHI
Demokratizacija rukovoenja je vana, zato to se puno toga mora mijenjati u poslovnim

procesima i procesima obnove i razvoja. Meutim, radikalne promjene nije lako osmisliti,
a jo tee sprovesti, naroito kada su u pitanju izazovi kojima se mijenjaju smjerovi moi,
upravljanja, odgovornosti i voenja. Hijerarhija je ula svijest ljudi i postala za mnoge
ljude jedini nain upravljanja. Kreativna klasa razvijenijih zemlja ve uvia da su potrebne
drastine promjene svijesti kad je u pitanju nain na koji se ljudski trud moe mobilizirati i
organizirati za budunost u svim vidovima ivota. Problem koji stoji na putu modernizacije
rukovoenja, je autokratija koja je jo uvijek uspjeno sredstvo i mehanizam za uvrivanje
poloaja i moi birokratske klase.
Postoje ozbiljni razlozi da se revnosnije pristupi osmiljavanju novih naela rukovoenja
kako bi se stvorilo rukovoenjenje budunosti. Prije poetka zamiljanja i stvaranja novog
rukovoenja treba se ozbiljno pozabaviti sa ogranienjima postojeeg. Demokratizacija
rukovoenja zahtjeva oslobaanje rukovoenja od tradicionalnog i konvencionalnog naina
miljenja i uvjerenja. Zbog nerazvijenog rukovoenja propada mnogo dobrih ideja. To su
iskoristili ljudi koji su svoj autoritet gradili na pravu i poloajnoj pameti, a ne na znanju,
sposobnostima i vjetinama. Jaanjem tih ljudi, ustvari ojaala je autoritarna hijerarhija koja
je uveala birokratiju, ija je svrha da gui razvoj kreativne klase ne dozvoljavajui stvaranje
demokratije inovacije. U preduzeima se ne smije dozvoliti da se inovatori koe birokratskim
komplikacijama. Inovatorima treba ostaviti dovoljno vremena da osmisle inovacije koje
donose dobit. To podrazumija da u preduzeima treba da vlada intimna atmosfera i da se
vie znaaja daje poduzetnikom duhu. Preduzea koja ele stvoriti sistem rukovoenja koji
e se zalagati za inovacije, moraju ga sami osmisliti.
Demokratizacija rukovoenja se ne moe promatrati odvojeno od demokratizacije
drutva. Uslov za demokratizaciju rukovoenja je da se preduzea usmijere na stjecanje
znanja iz kojeg e izvirati ideje kojim e se osavremeniti rukovoenje. U tom smislu
preduzea se moraju osposobiti da budu prilagodljiva kako bi mogla modernizirati
rukovoenje po naelima prilagodljivosti (ivot, trite, demokratija, vjera i veliki svjetski
gadovi) i interneta. To podrazumijeva da se preduzea upuste u drastine promjene, koje
su bitno razliite od sadanjih, kako bi se moglo dati vie slobode zaposlenim. Davanje
vee slobode zaposlenim, ali ne naruavajui disciplinu, mogue je ui u demokratizaciju
znanja i demokratizaciju ideja. Ovo bi dovelo do demokratizacije inovacija, to je uslov
za promjene naela, odnosno osavremenjavanje rukovoenja. Demokratizacijom inovacija
stvorile bi se pretpostavke da se izvre promjene starih naela rukovoenja sa novim, ime
bi se osiguralo da se izgrade inovativna preduzea koja bi bila dugorono profitabilna. U
tom smislu preduzea moraju krenuti u potragu za izazovima kreativnosti koji su kljuni
mehanizam za inovativnu djelatnost.
90 \

Drugi prioritet podrazumijeva osiguranje pune zaposlenost i ne diskriminirajui pristup

zapoljavanju. U preduzeima treba uvesti nove procedure zapoljavanja koje treba osloboditi
od politikog utjecaja, a koje e kod prijema kanditati birati meu pametnim najpametnije
putem provjere strunog znanja koritenjem raunara, a kada kandidati budu odabrani
moraju proi kroz obuke koje e im omoguiti da budu pogodni za obavljanje planiranih
poslovnih aktivnosti i nakon toga se postavljaju na odreeno radno mjesto. Kandidati koji ne
ispune ove zahtjeve se ne primaju na posao, s tim da prvi otpadaju ako ne pokau potrebno
struno znanje, a drugi ako ne ispune zahtjeve obuke u pogledu pogodnosti za obavljanje
poslovnih zadataka za koje su se obuavali. Ovim bi se omoguilo da kandidati ne moraju
proi pripravniki sta. Naravno da ove procedure zahtjevaju adekvatne promjene zakona o
radu. Postojeim radnicima treba omoguiti prekvalifikaciju ili dokvalifikaciju radi stvaranja
novih mogunosti za zapoljavanje, prilagoditi obrazovni sistem potrebama trita rada i
konceptu doivotnog uenja.
Trei prioritet se odnosi na stvaranje trite rada koje e moi zadovoljiti potrebe privrede
i koje e uvaavati socijalne i regionalne razlike. Treba prestati sa proizvodnjom diploma,
ve treba poeti proizvoditi znanje, kompetencije, sposobnosti i vjetine. Upravo ove
nadlenosti pripadaju kantonima, koje treba urediti tako da se stvori trite rada koje e biti u
funkciji privrednod razvoja opina na podruju kantona. Trite rada je povezano sa tritem
ideja u preduzeu na kojem se zaposleni bore za bolju funkciju ili poziciju u organizacijskoj
strukturi preduzea. Radna mjesta u organizaciji preduzea se trebaju popunjavati tako
da kvalifikacije radnog mjesta budu podudarne sa sposobnostima zaposlenih u pogledu
humanog kapitala (kompetencije, odnosi, vrijednosti).
etvrti prioritet se odnosi na stvaranje mree prometnica i infrastrukture radi boljeg
povezivanja regija, ali i drava Unije. U tom smislu se Kantoni treba fokusirati na kvalitetno
prometno/saobraajno povezivanje.
Peti prioritet, moda bi trebao biti prvi, odnosi se na odrivi razvoj koji se treba temeljiti
na zatiti okolia, uvoenjem novih tehnologija obnovljivih izvora energije.
Programi i projekti EU namijenjeni su poticanju regionalnog razvoja, za finansiranje
regionalne politike. Zemlje lanice pomo su primale iz strukturnih fondova i kohezijskog
fonda. Zemlje i predkandkandidati/potencijalni kandidati i kandidati pomo su primale
ili primaju putem pretpristupnih fondova: PHARE, ISPA, SAPARD u poriodu 20002007, IPA I u periodu 2007-2013, IPA II u peridu 2014-2020. Programi EU su namjenjeni
poticanju regionalnog razvoja zahtjevaju regionalni pristup, kako bi se mogle uzeti u obzir
specifinosti pojedinih podruja. Da bi se mogao primijeniti regionalni pristup u finansiranju,
EU primjenjuje NUTS (Nomenclature of Territorial Units for Statistic) klasifikacija regija.
/ 91
MASHAR JAHI
Drave lanice Unije imaju u pravilu jednu ili vie NUTS I regija. One nemaju pravo na
finansijsku pomo, ali se koriste za prikupljanje statistikih podataka. NUTS II i NUTS
III regije koje imaju pravo na pomo iz fondova EU. Iz ovog zakljuijujemo da razvijenije
opine ne primaju ili primaju manje srestava, a vie primaju manje razvijenije, kako bi dolo
do socijalne i privredne kohezije.
Obaveza BiH koja planira postati lan EU je da izradi viegodinji plan regionalnog
razvoja kao temelj za pomo iz strukturnih fondova. Vano je napomenuti da strukturna
pomo nije namijenjena projektima, ve razvojnim programima temeljenima na prioritetima
razvoja BiH. Proraun programa sastoji se od dijela sredstava EU i dijela sredstava BiH
kako bi se izbjegla ogranienja finansijskih mogunosti drave. EU finansira projekte ili
dijelove projekta. Drave lanice mogu dobiti sredstva strukturnih fondova samo u sluaju
ako izvode prihvaene programe. Za start programa komisija izdvaja 7% namijenjenog
iznosa. Drava kandidat za sredstva fondova osniva organ ija je zadatak i odgovornost
izbor projekata. Osim njega mora postojati organ plaanja koji je zaduen za potvrivanje
izdataka i kontakt s Evropskom komisijom u pogledu plaanja, koji osigurava da su sredstva
utroena za pravu namjenu. Ukoliko se utvrdi da sredstva nisu troena namjenski, Evropska
komisija moe obustaviti plaanje, ili zahtijevati povrat ve isplaenog novca.
Evropsko vijee odluuje o proraunu fondova i nainu dobivanja sredstava iz njih, a
Europska komisija o prioritetnim podrujima djelovanja. Svaka drava ili regija, pa i naa,
temeljem dostupnih fondova i prioriteta prikuplja prijedloge za potporu regijama s razvojnim
problemima, koji se dostavljaju Evropskoj komisiji. Drava BiH pregovara s Evropskom
komisijom o sadraju prijedloga i o visini sredstava potrebnih za njihovu realizaciju. Po
postignutom dogovoru Evropska komisija potvruje Okvire potpore jedinstvenosti ili
Jedinstveni programski dokument, a BiH kao predlaga moe traiti odreeni predujam
sredstava za poetak realizacije.
Na nacionalnom ili regionalnom nivou odluuje se o detaljima programa i o nainu
implementacije. O tome se ne pregovara s Evropskom komisijom, ve je se samo obavjetava.
Ovlateni organ BiH za voenje programa odabire one koji najbolje odgovaraju zacrtanim
prioritetima i obavjetava kandidate o svojem izboru. Izabrani programi se izvode, a realizacija
mora biti provedena unutar utvrenog vremenskog roka koji je unaprijed definiran. Prati se
napredak i izvoenje programa i o tome se izvjetava Evropsku komisiju.
Ako Federaciju zamislimo kao integraciju Kantona, onda bi FBiH trebala funkcionirati
po principima EU, tako da promovira:
usklaen razvoj privrednih djelatnosti (razvoj konkurentnih preduzea),
stalna i uravnoteena ekspanzija (privrednog razvoja opina),
92 \

porast stabilnosti (razvoj menadmenta/rukovoenja),

ubrzani rast ivotnog standarda (poveanje zaposlenosti i plate/lina primanja vezati
za rezultate),
bliskiji odnosi meu Kantonima (odnosi izmeu kantona u funkciji stvaranja
vrijednost..
Prioritet regionalne politike BiH treba da bude premjetanje teita s razvoja Federacije
na opine u kantonima. Naglasak na regionalnom pristupu daje mogunost individualnog
pristupa opinama na kantonima da sama definiraju svoje razvojne prioritete, a oni moraju
biti u skladu sa smjernicama BiH. Da bi Kantoni u FBiH bili ravnopravni neophodno je
postii privrednu i socijalnu koheziju opina na podruju kantona, odnosno moraju se
smanjiti razlike izmeu razvijenijih i nerazvijenijih opina. Regionalni privredni razvoj
podrazumijeva:
pokretanje ekonomskih procesa,
promjene modela menadmenta/rukovoenja,
koritenje resursa prihvatljivih za opine na kantonima, to stvara uslove za odrivi
razvoj i eljenim privrednim rezultatima za opine, u skladu s vrijednostima i
oekivanjima poduzetnitva i graana.
Ovaj pristup pokuava uravnoteiti kvalitativno i kvantitativno ciljeve privrednog
razvoja. Da bi regionalna politika bila uspjena, mora se voditi rauna o specifinostima
podruja na koje se odnosi. Regionalni razvoj mora biti:
trino orijentiran,
fokusiran na znanje i doivotno uenje,
podrku domaim kompanijama/preduzeima,
kao i angaman na socijalnom planu.
Prilikom regionalnog razvoja treba voditi rauna da se ne produbljuju socijalne,
ekonomske, privredne/ekonomske i druge razlike izmeu opina na kantonima. U tom smislu
regionalnu politiku treba voditi tako da podie ivotni standard i kvalitet ivota stanovnitva
te smanjenje socijalno ekonomskih razlika i postizanje ujednaenog, odrivog rasta. BiH
su na stoje raspologanju niz programa kojima EU daje potporu regijama kako bi savladale
probleme s kojima se suoavaju. Ciljevi regionalne politike FbiH bi trebali biti:
smanjivanje razlike izmeu razvijenijih i nerazvijenijih opina na kantonu,
poveanje privredne snage opina,
socionalna i ekonomska kohezija izmeu opina na kantonu i kantona u Federaciji,
poveanje zaposlenosti u opinama.

/ 93
MASHAR JAHI
Poznato je da manje razvijene sredine u pravilu biljee vrlo mali obim investicija, a time
i mogunosti za razvoj. Prioriteti regionalne politike FBiH bi trebali biti:
poticanje inovativne djelatnosti,
osiguranje vee stope zaposlenosti,
stvaranje trita rada,
graenje putne infrastrukture i infrastrukture proizvodnih/uslunih infrastrukure,
odrivi razvoj.
Regionalni razvoj je uslovljen, osim historiskim i razvojno-stratekim orijentacijama i
osnovnim obiljejima resursa:
neravnomjerna prostorna rasporeenost,
oskudnost,
nesavrena mobilnost.
Regionalni razvoj je mogu ako se prevladaju navedena obiljeja. Uzroci problema u
regionalnom razvoju su:
visoka i trajna nezaposlenost,
nizak nivo i spori rast BDP-a,
visok stepen zavisnosti o uskoj industrijskoj bazi,
nagli pad proizvodnje,
neodgovarajua opremljenost infrastruktorom,
velike migracije izvan regije.
Regionalni pristup razvoju otean je visokim stepenom fiskalne centralizacije, ime se
zanemaruje temeljni cilj regionalne politike: zadovoljavanje specifinih zahtjeva pojedinog
podruja. I ono to je posebno vano nedostaje strateki pristup. Kljuni dokument regionalnog
razvoja je strategija regionalnog razvoja. To je dokument koji treba da se temelji na strategiji
privrednog razvoja. U njemu se analizira postojee stanje, predvia budue i ovisno o viziji
budunosti predlau mjere za tano odreeno vremensko razdoblje. Bez razraene strategije
privrednog i regionalnog razvoja koritenje sredstava iz fondova Unije nije mogue. Ulazak
u Uniju nije krajnji cilj sam po sebi, ve bi on sa sobom trebao nositi napredak i razvoj
drutva u cjelini. Koritenje pomoi kako bi se osigurao boljitak svih graana mogunost je
koju zemlje ne smije propustiti. Da bi se uope mogla izraditi strategija regionalnog razvoja,
neophodno je postojanje strategije privrednog razvoja. U tom smislu, zakonsku regulativu
treba prilagoditi na nain da se opinama daju vee ovlasti, prvenstveno u finansijskom
pogledu, to podrazumijeva provoenje fiskalne decentralizacije, ali i decentralizacije FBiH.
Po Dejtonu kantoni su organizirani decentralizirano, ali je politika centralizirala fiskalnu
politiku.
94 \

Cilj koji treba dostii strategija regionalnog razvoja odnosi se na:

postizanje visokog ivotnog standarda i kvalitete ivota kroz konkurentnu privredu,
poboljanje ljudskih potencijala/ljudskog kapitala,
poboljanje infrastrukture, i
uspostavom odgovarajue institucionalne potpore.
U tom smislu definirana je strategija uinkovitog iskoritavanja razvojnih mogunosti i
raspoloivih izvora finansiranja namijenjenih skladnom regionalnom razvoju i koordinacije
regionalnih i nacionalne politike. U analizi trenutnog stanja i mogunosti treba ukljuiti
analizu socioekonomskih pokazatelja drave i regija te davanje ocjena mogunostima, a to
se moe izvesti iz sljedeih pokazatelja:

ukupno drutveno politiko okruenje regije,

postojea privredna infrastruktura,
judski/kadrovski potencijali,
kvalitet ivota,
pristup informacijama o tritu,
pristup tehnologijama za izgranju proizvodne/uslune infrastrukture,
razvoj rukovoenja/menadmenta u privrednim subjektima,
mogunost finansiranja.
Regionalni operativni program je dokument kojim se za odreeno programsko razdoblje

definiraju ciljevi politike odreene regije/opine, nain njihove realizacije te tano
specificirane mjere implementacije. Definiranje regionalnih operativnih programa predstavlja
sljedei korak u definiranju stratekog razvoja opina za neko budue razdoblje. Njima se
Evropska komisija slui kako bi unaprijedila regionalni razvoj u zemljama kandidatima, a
koriste ih i kao pripremu za koritenje sredstava strukturnih fondova kada budu primljene u
punopravno lanstvo.
Da bi drava, ali i regije mogle raunati na financijsku potporu, neophodna je strategija
regionalnog razvija kantona u FBiH. Korisnici regionalnih operativnih programa su na
prvom mjestu regije, ali i svi graani, a projekti na koje se odnosi su u pravilu unapreenje
infrastrukture, potpora i razvoj poduzetnitva, ljudski i drutveni razvoj. Cilj je postizanje
odrivog privrednog i drutvenog razvoja kroz pripremu i povezivanje razvojnih programa,
identifikaciju podruja intervencije, definiranje mjera te odabir konkretnih razvojnih
programa. Program ukupnog razvoja je razvojni projekt jedinica lokalne samouprave
ili mikroregije koji daje sliku trenutnog stanja i plana razvojnih aktivnosti. Ciljevi ovog
programa su:
/ 95
MASHAR JAHI
privredno socijalni razvoj opine/mikroregije,

osposobljavanje tima za implementacija strategije,
uspostava saradnje javnog i privatnog sektora u lokalnom privrednom razvoju.
Program ukupnog razvoja koji ukljuuje razvojni tim i tim za implementaciju, trebao bi
imati sljedei sadraj:

uvod,
analiza trenutnog stanja,
vizija BiH/FBiH,
misija Kantona,
misija djelovanja opine/mikroregije,
strateki ciljevi opine,
prioriteti i mjere,
operacionilacija strategije putem projekata,
promocija projekta.
1.2. Regionalni razvoj Tuzlanskog kantona

Regionalni razvoj TK moe biti uputa drugim kantonima u regionalnom razvoju, ali i
svaki od preostalih devet kantona moe osmisliti svoj nain regionalnog razvoja. Ovo se
odnosi na RS i Brko Distrikt.
Danas na podruju TK karakterizira:

demokratska nestabilnost,
slabe kantonalne i opinske institucije,
slaba privredna infrastruktura,
ne vodi se rauna o zatiti ivotne sredine,
nije razvijena konkurencija zbog prisustva centralizma i monopola,
veina opina ne pruaju graanima efikasne usluge i ne poklanjaju dovoljno panje
privrednom razvoju,
nije ostvarena ekonomska i socijalna kohezija,
ne uvaju se prirodne i kulturne batine,
ne poklanja se vie panje ekologiji i odrivom razvoju,
kantonalna i opinska uprava nije obuena da prua graanima kvalitetne usluge,
ne postoje istraivaki instituti, itd.
Ovi problemi su nastali ubog centralizacije, monopola, stranih lobija i interesa pojedinih
politikih stranaka. U zakonodavnu i izvrnu vlasti birani su nekompetentni i priblino
96 \

prosjeni ljudi koji nisu koristili mo graana, ve mo autokratskih politikih stranaka.

Gomilana je administracija koja nije obuavana da pruaju kvalitetne usluge graanima,
koja se vremenom pretvorila u politiko menadersku klasi koja je uvela kreativni aparthejd.
Privrednim subjektima kojima su ovladalale politike stranke koje nisu razvijale rukovoenje
tako da bude u funkciji konkurentnosti.
Od preduzea budueg perioda se trai da posjeduju karakteristike prilagodljivosti
i inovativnosti, a od rukovodilaca da budu otporni i kreativni. U naoj zemlji teorija i
praksa nisu ile uporedno, jer se na fakultetima forsirala iskljuivo teorija. Bez primjene
znanja i vjetina u praksi ne mogu se stvoriti kompetentni kadrovi u strunom, socijalnom
pogledu kao i u pogledu posjedovanja energije voenja (autoritet, mo, utjecaj) i stvaranja
vrijednosti. Danas rukovoenje u naoj zemlji nije kljuno za zadovoljavanje ljudske svrhe
zbog prevelikog tereta kojeg je stvorila autoritarna hijerarhija, posebno, kada je u pitanju
centralizam i monopol koji ne dozvoljavaju preduzeima da budu prilagodljiva i inovativna.
Takva preduzea ne mogu biti poktretai eksternog i internog trita, a to znai da nema
trine privrede i konkurentskog poslovanja. U tom smislu potrebno nam je rukovoenje
koje e se iskazati u sposobnostima: upravljanja resursima, osmiljavanja poslovnih planova
i kojima e finansijski plan biti objedinjujui plan za sve glavne planove preduzea poev
od glavnog plana marketinga do glavnog plana kvaliteta. To znai da bez koordiniranog
odvijanja poslovnih aktivnosti i poticanja na ulaganje ljudskog truda nema irenja i ubrzanja
poslovanja.
Programi EU pruaju konkretnu priliku kantonalnim i opinskim institucijama i
pojedincima da se obue za rad prema savremenim naelima poslovanja, a istovremeno su
prilika za struno osposobljavanje u domenu organiziranja, upravljanja ljudskim resursima
i voenja. Korisno je saznati kako su pretpristupne fondove koristile zemlje koje su postale
lanice Evropske unije.
Neki od problema koje su ove zemlje imale su:

neprikladnost metoda,
premalo vremena za uenje od stranih strunjaka,
razvojnu politiku provode vii nivoi vlasti, a ne lokalna samouprava,
nedostatak razvojnih strategija ili lo kvalitet,
nedovoljna i neodgovarajua kadrovska struktura za implementaciju programa
pretpristupne pomoi,
nedovoljno obuavanje i dr.

/ 97
MASHAR JAHI
U tom smislu TK treba jaati kapacitete lokalnih samouprava i nevladinih organizacija

za upravljanje projektima po standardima EU, odnosno za pisanje projekata i upravljanje
grantovima iz fondova EU, to je od prioritetnog znaaja, jer se u praksi pokazalo da ne
postoji dovoljno razvijen potencijal, prije svega ljudskih znanja i sposobnosti, da se
projekti napiu i sprovedu prema strogim procedurama EU, zbog ega ostaju neiskoritena
velika sredstva. U Tuzlanskom kantonu centralizacija je omoguila da kljunim resursima
upravljaju politike stranke iz Sarajevskog kantona, zato to izabrani predstavnici slue
svojim strankama, a ne Tuzlanskom kantonu na kojem su izabrani. U politikom smislu mo
je u politikim strankama koje su hijerarhijski organizirane. Veina kljunih preduzea u
Federaciji imaju sjedite u Sarajevu. U u nazorne odbore i upravu tih preduzea postavljaju
se nekompetentni ljudi, a to je najgore nekompetentni direktori kojima se daje velika
mo. Naprimjer, u BH Telecomu se postavljuju generalni direktori koji nemaju strune
kompetencije iz telekomunikacija. To je razlog da centralizacija onemoguuje konkurenciju,
a afirmira monopol koji unitava trite. Kapital odlazi tamo gdje je politika mo, a ne ostaje
tamo gdje stvoren. Tuzlansko kantonu u kojem se proizvod najvie elektrine energije, gdje
so i ugalj kljuni resursi, ima najveu stopu nezaposlenosti. Ekletantan primjer unitavanja
privrede u Tuzlanskom kantonu vezuje se za BH Telecom, odnosno za Direkciju Tuzla,
koji nije organiziran na bazi profitnog potecijala, ve na bazi centralizacije i monopola, to
omoguuje da veu korist od novostvorene vrijednosti imaju oni koji ne staraju vrijednost.
Pria, ako se Tuzlanski kanton decentralizira u Federaciji, oslabie BiH i FBiH, djelo je
politikih stranaka ije je sjedite u Sarajevu. Poelo se od oduzimanjem rauna u Direkciji
Tuzla, a otvaranjem prelaznih rauna preko kojih se odlivala milionska sredstva.
Tuzlanski kanton, koji je smjeten u sjeveroistonom dijelu Bosne, sl. 22., ini 11,1%
ukupne teritorije Federacije BiH. Njegove opine su: Banovii, eli, Doboj Istok, Graanica,
Gradaac, Kalesija, Kladanj, Lukavac, Sapna, Srebrenik, Teoak, Tuzla, ivinice. Zauzima
povrinu od 2.908 km, a prema procjenama, na ovom podruju ivi oko 477 hiljada
stanovnika (189,67st/km).
Bosna i Hercegovina ima organizacijsko ustrojstvo definirano dejtonskim mirovnim
sporazumom koji jo uvijek nije implementiran. Kao i za sve u naoj zemlje postoje dvije
prie. Za jedne je Dejton dobar, a za druge nije. Zajedniko i jednoj i drugoj strani je to to
se Dejton ne koristi u integrativne, ve u dezintegrativne svrhe. Ne shvataju oni koji nemaju
demokratski potencijal da je ovakvo organiziranje BiH dovelo do ekonomskog slabljenja
zemlje. Osnove demokratije su svijest i komunikacija. A malo je politiara koji imaju
razvijenu svijest to se moe prepoznati po komunikaciji koju (ne) ostaruju sa graana koji
su im dali mo. Zbog toga to politike stranke nisu demokratiziranje, razvila se birokratska
98 \

klasa koja je uguila sve to je kreativno. Na podruju Tuzlanskog kantona, da bi se poeo

razvijati po regionalnoj politici Evropske unije, treba poticati:
inovacije,
razvoj rukovoenja/menadmenta,
koritenje intelektualnog kapitala koji e pomoi poveanju stope nezaposlenosti.
Pretpostavke za stvaranje povoljnog poslovnom ambijenta su:

izgradnja prometnica,
stvaranje novog rukovoenja u preduzeima,
stvaranje preduzea koja e biti pokretai trita,
stvaranje trita ideja u preduzeima
Ne moe se osigurati zaposlenost bez ovih pretpostavki. Odrivi razvoj se moe postii
ako preduzea pronau izvore odrive konkurentske prednosti. Stoga na podruju Tuzlanskog
kantona moraju razviti proces rukovoenja/menadmenta koji e pomoi da preduzea budu
prilagodljiva i inovativna. U tom smislu treba:
asavremenit rukovoenje tako da bude u funkciji stvaranja vrijednosti,
zamisliti i stvoriti poslovne procese i procese obnove i razvoja tako da budu u
funkciji razvoja,
decentralizirano organizirat preduzea na bazi profitnog potencijala,
posebnu panju usmjeriti na organizaciju kojom treba stvoriti pretpostavke i uslove
za efikasno poslovanje, upravljati ljudskim resursima tako da se kod zaposlenih
razviju kompetencije (strune, socijalne i komercijalne), energiju voenja (utoritet,
mo, utjecaj) i sposobnosti ureivanja odnosa izmeu zaposlenih i sa korisnicima
kojima se stvara vrijednos, i na voenje koje treba da bude u funkciji sluenja onima
koji stvaraju vrijednost.
povezati izvore znanja sa komercijalizacijom,
stvarati povoljnu trinu klimu smanjivanjem hijerarhije i minimiziranjem
administracije/birokratije.
Naravno to znai da je neophodno depolitizirati preduzea, osloboditi ih od pretjerane
hijerarhije i administracije/birokratije, spreiti sile centralizacije, spriiti monopol za
stvaranje eksterne konkurencije na tritu i interne konkurencije ideja unutar preduzea. A to
je mogue stvaranjem novog rukovoenja po naelima, prije svega, trita i demokratije. Zbog
nerazvijenog rukovoenja preduzea su postala nekonkurentna to je znaajno utjecalo na
poveanje uvoza. Inae pojmovi konkurentska prednost, konkurentski uspjeh, profitabilnost,
/ 99
MASHAR JAHI
produktivnost, efikasnost, kvalitet proizvoda/usluge po percepciji korisnika su pojmovi koji

nisu karakteristini za hijerarhijsko upravljanje u kojem politika i menaderska klasa ima
dominantnu ulogu.
Regionalni razvoj naglaava trinu privredu, demokratiju, konkurenciju, inovacije,
intelektualni kapital, dobru poslovnu komunikaciju, ali to ne odgovara ljudima u ijim je
glavama je hijerarhija, birokratija, centralizam i monopol. Sve je to dovelo da se poslovni
planovi prave bez procesa stratekog usmijeravanja i analiza okruenja. Ono to nije dobro,
a predstavlja najvei problem, obrazovanju i zdravstvu nije dat prioritetni znaaj. Fakulteti
proizvodili dipleme, a ne ljude sa znanjem i strunim sposobnostima, zdravstvo se vie
usmijerava na fiziko, a skoro nikako na mentalno zdravlje. Svijest graana opada upravo to
se znanje ne stavlja u prvi plan. Bez razvijene svijesti nema demokratije, a bez demokratije
nema zajednitva, slobode, vladavine prava i vladavine misli.
Tuzlanski kanton se mora osloboditi od utjecaja politikih nedemokraskih stranaka
ije je sjedite vezano za politike centre. Kantonalne i opinske vlasti koju ine izabrani
predstavnici biranu podruju TK moraju biti u funkciji sluenja graanima od kojih su izabrani.
Tek tada e se stvoriti uslovi za promjene. Privredni i regionalni razvoj treba usmijeriti ka
razvoju prilagodljivih i inovativnih preduzea. Postojee zaposlene treba osposobiti da budu
pogodniji za ubrzanje poslovanja, a primati nove mlade iznimno talentirane ljude, kod kojih
treba razviti kompetencije i energiju voenja, kako bi bili osposobljeni za iskoritavanje
izvora odrive konkurentske prednosti. Preduzea na podruju Tuzlanskog kantona treba
razvijati da budu konkurentna, a mogu biti konkurentna jedino kad razviju konkurentske
prednosti na bazi inovativnog djelovanja, koritenjem intelektualnog kapitala i kvalitetne
poslovne komunikacije i kada osposobe rukovodioce/menadere sa kompetencijama,
energiom voenja i sposobnostima ureivanja odnosa sa nosocima materilnih interesa/
stakeholdrerima kojima se stvaraju ekonomski efekti. To znai da preduzea moraju prei
na na novu filozofiju u kojoj su korisnici prvi izvor konkurentske prednosti. Za regionalni
razvoj TK kljuni su prioriteti:
1.
2.
3.
4.
5.
konkurentnost,
zapoljavanje,
trite rada, i
stvaranje mree prometnica i infrastrukture radi boljeg povezivanja.
odrivi razvoj.
Prvi prioritet konkurentnost osigurava profitabilnost, a profitabilnost zapoljavanje.

Zaposlenost se moe osigurati novim procedurama zapoljavanja i obuke. Kada se osigura
konkurentnost osugurava se puna zaposlenost i zaposlenost bez diskriminirajue pristupa.
100 \

U preduzeima na podruju Tuzlanskog kantona treba uvesti nove procedure zapoljavanja

koje treba osloboditi od politikog utjecaja, a koje e kod prijema kanditati birati meu
pametnim najpametnije putem provjere strunog znanja koritenjem raunara, a kada
potencijalni kandidati budu odabrani putem raunara pristupa se interviju da bi se odabrali
najbolji. Nakon odabira kandidati treba da prou dodatne obuke koje e im omoguiti da
budu pogodni za obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti i nakon toga se postavljaju
na odreeno radno mjesto, ime se ostvaruje podudarnost kvalifikasija radnog mjesta i
sposobnosti zaposlenog. Kandidati koji ne ispune ove zahtjeve se ne primaju na posao, s tim
da prvi otpadaju ako ne pokau potrebno struno znanje kompjuterskom provjerom, a drugi
ako ne ispune zahtjeve obuke u pogledu pogodnosti za obavljanje poslovnih zadataka za koje
su se obuavali. Postojeim radnicima treba omoguiti prekvalifikaciju ili dokvalifikaciju
radi stvaranja novih mogunosti za zapoljavanje.
Drugi prioritet odnosi se na pokretanje trita. Preduzea na podruju TK mogu biti
pokretai trita ako se vie fokusiraju na korisnika, ako zaposlene osposobe za stvaranje
vrijednosti, i ako kod zaposlenih razviju kompetencije (strune, socijalne, komercijalne),
energiju voenja (autoritet, mo, utjecaj) i sposobnosti ureivanja odnosa meu zaposlenim
i sa korisnicima kojima se stvaraju ekonomski efekti. Preduzea se moraju opredjeliti za
strateka partnerstva, ona moraju graditi strateke odnose sa korisnicima, moraju shvatiti
vanost stratekog marketinga. Osim toga moraju vie panje posvetiti informacijama koje
imaju strateki karakter. Nije dovoljno da preduzea samo stavljaju fokus na korisnikovo
zadovoljsvo, ve se moraju fokusirati i na korsnikove naknade i servis. Ono to je najvanije
preduzea moraju biti spremna za kontinuirano poboljanje poslovanja i moraju se okrenuti
inovativnom djelovanju. Preduzea moraju kvalitet temeljiti na korisnikoj percepciji,
odnosno na potrebama i oekivanjima korisnika. I to je jo vano istai preduzea moraju
biti posveena najboljim informacijskim tehnologijama. Sa ovim karakteristikama preduzea
mogu biti pokretai trita.
Trei prioritet se odnosi na stvaranje trite rada koje e moi zadovoljiti potrebe
privrede i koje e uvaavati socijalne i regionalne razlike. Treba prestati sa proizvodnjom
diploma, ve treba poeti proizvoditi znanje, kompetencije, sposobnosti i vjetine. Upravo
ove nadlenosti pripadaju Tuzlanskom kantonu, a nisu koritene zbog birokratske klase koja
nije dozvolila da se preduzea organiziraju na profitnom potecijalu.
etvrti prioritet se odnosi na stvaranje mree prometnica i infrastrukture radi boljeg
povezivanja opina unutar TK i TK sa drugim kantonima. U tom smislu treba raditi na
izgranjih brzih prometnica sa glavnim gradom i sa Orajem, Dobojem, Bjeljinom i
Zvornikom.
/ 101
MASHAR JAHI
Peti prioritet odnosi se na odrivi razvoj koji se treba temeljiti na zatiti okolia, uvoenjem
novih tehnologija obnovljivih izvora energije. Ovom prioritetu treba pokloniti posebnu
panju. Cilj programa Inteligentna energija za Evropu je usmijerena na realiziranje mjera
za unapreenje energetske efikasnosti i vee koritenje novih i obnovljivih izvora energije.
Ovaj program podrava projekte u oblastima energetske efikasnosti, obnovljivih izvora
energije, energetski efikasnijeg i manje zagaujueg transporta, kao i stvaranje povoljnijih
trinih uslova, razvoj i provoenje politika, prijenos i razvoj znanja.
Naglasak na regionalnom pristupu daje mogunost individualnog pristupa, odnosno
svakoj opini da sama definira svoje razvojne prioritete, a oni moraju biti u skladu sa
smjernicama TK i FBiH/BiH. Na taj nain potie se razvoj opina i BiH u cijelini. Evropska
unija trai od BiH da entiteti, kantoni i opine izrade viegodinje planove regionalnog
razvoja kao temelj za pomo iz predpristupnih fondova. Vano je napomenuti da strukturna
pomo nije namijenjena projektima, ve razvojnim programima temeljenima na prioritetima
regionalnog razvoja. Proraun programa se sastoji od dijela sredstava EU i dijela sredstava
drave BiH. EU finansira projekte ili dijelove projekta. Na nacionalnom ili regionalnom
nivou odluuje se o detaljima programa i o nainu implementacije. Ovlateni organ drave
za voenje programa odabire one programe koji najbolje odgovaraju zacrtanim prioritetima
i obavjetava kandidate o svojem izboru. Izabrani programi se izvode, a realizacija mora biti
provedena unutar utvrenog vremenskog roka koji je unaprijed definiran. Prati se napredak
i izvoenje programa i o tome se izvjetava Evropsku komisiju.
Efikasno koritenje sredstava iz IPA moe pomoi da se na podruju TK ubrza izgradnja
kapaciteta institucija za efikasno upravljanje sredstvima pretpristupne pomoi. Prvi preduslov
da sredstva iz pretpristupne pomoi budu iskoritena u maksimalnom iznosu, to je uspjelo
samo pojedinim zemljama u procesu pribliavanja EU. Regionalni razvoj TK je mogu ako
se prevladaju navedena obiljeja. Uzroci problema u regionalnom razvoju su:
visoka i trajna nezaposlenost,
nizak nivo i spori rast BDP-a,
nagli pad proizvodnje,
neodgovarajua proizvodna/usluna infrastruktura,
Regionalni pristup razvoju Tuzlanskog kantona je otean zbog centralizacije i monopola,
ime se zanemaruje temeljni cilj regionalne politike, a to je zadovoljavanje specifinih
zahtjeva pojedinog podruja. Ono to je posebno, regionalni razvoj se mora odvijati prema
stratekim namjerama, izazovima i mogunostima. Meutim strategija je pojam koji se
ne koristi u dravnoj upravi i korporativnom svijetu. Da bi TK mogao koristiti fondove i
102 \

programe EU mora imati strategije privrednog i regionalnog razvoja u kojoj su objedinjene

strategije privrednog i regionalnog razvoja opina. U strategiji regionalnog razvoja analizira
se:
postojee stanje,
predvia budue i ovisno o viziji BiH/FBiH,
predlau mjere za tano odreeno vremensko razdoblje.
Da bi se uope mogla izraditi strategija regionalnog razvoja Tuzlanskog kantona,
neophodno je postojanje strategija privrednog razvoja opina i objedinjene strategije
opina na nivou kantona. U tom smislu, zakonsku regulativu treba prilagoditi na nain da
se opinama daju vee ovlasti, prvenstveno u finansijskom pogledu, to podrazumijeva
provoenje fiskalne decentralizacije, ali i decentralizacije Federacije i Kanotona. Sa
strategijom regionalnog razvoja TK se moe postii:

bolji ivotni standard i kvlitet ivota,

razvoj privrede,
poboljanje ljudskih potencijala,
uspostavom odgovarajue institucionalne potpore.
Ovo podrazumjeva da treba definirati strategiju uinkovitog iskoritavanja razvojnih

mogunosti i raspoloivih izvora finansiranja namijenjenih skladnom regionalnom razvoju
TK. Prilikom izrade strategije regionalnog razvoja TK koja predstavlja objedinjene strategije
opina, potrebno je izvriti analize trenutnog stanja i mogunosti, koje ukljuuju analize
socioekonomskih pokazatelja Federacije i Tuzlanskog kantona i njegovih opina, koritenje
pokazatelja:


ljudski/kadrovski potencijali,
kvalitet ivota,
pristup informacijama o tritu,
pristup tehnologijama za izgranju proizvodne/uslune infrastrukture,
rukovoenje/menadment u privrednim subjektima,
mogunost finansiranja
Definiranje regionalnih operativnih programa predstavlja sljedei korak u definiranju

stratekog razvoja opina za neko budue razdoblje. Operativni programi, koji predstavljaju
model implementacije strategije privrednog/regionalnog razvoja, ustvari je implementacija
/ 103
MASHAR JAHI
strategije regionalnog razvoja, koja Evropska komisija slui kako bi unaprijedila regionalni
razvoj opina na TK. Da bi Tuzlanski kanton mogao raunati na finansijsku potporu,
neophodna je strategija regionalnog razvija. Korisnici regionalnih operativnih programa su
na prvom mjestu opine na TK, ali i svi graani, a projekti na koje se odnosi su u pravilu:

unapreenje infrastrukture,
potpora i razvoj poduzetnitva,
ljudski razvoj, i
drutveni razvoj.
Cilj je postizanje odrivog privrednog kroz pripremu i povezivanje razvojnih programa,

identifikaciju podruja intervencije, definiranje mjera te odabir konkretnih razvojnih
programa. Da bi se napravila strategija regionalnog razvoja opine TK moraju napraviti
privredne strategije, bez kojih koritenje sredstava iz fondova Unije nije mogue.
104 \

PRETPOSTAVKE ZA PRIVREDNI I EKONOMSKI RAZVOJ
2. PRETPOSTAVKE ZA PRIVREDNI I EKONOMSKI RAZVOJ

Ostvarivanje efikasnog poslovanja podrazumijeva sposobnost upravljanja promijenama,
koje su pokrenute konvergencijskim procesima, prvo, informacijskih komunikacijskih
tehnologija/ICT, a drugo konvergencijom u telekomunikacijama. Shvaanje dubine i irine
ovih promjena, koje su snano potakle razvoj informacijskog drutva, mogue je razumijeti,
ako se dublje razmotri konvergencijski proces. Drutvo postaje sve vie digitalno. Sve
vie se postavljaju zahtijevi za djelotvornim upravljanjem. Faktori unutar preduzea imaju
za cilj ostvarivanje visoke konkurentnosti, koja omoguuje profitabilno poslovanje. U
stvarnom svijetu konvergencija kompanija je utjecala da se mjenjaju temeljne karakteristike
korporacije6:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
model menadmenta,
organizacijska struktura,
odnos izmeu korporacije njenih stakeholdera i konkurencije,
priroda vrijednosnog lanca,
percepcija korisnika o korporaciji i njenoj ulozi, i
definiranje vrijednosti u korporaciji.
Glavni pokretaka sila dananjeg razvoja svjetske civilizacije zasigurno je ICT, koji ima
snaan utjecaj, ne samo na tehnoloke, ve i na privredne i drutvene promijene. Rezultat
ICT-a je upravljanje znanjem i promjena standardne u novu ekonomiju baziranu na znanju.
Sa pojavom konvergencije u telekomunikacija intelektualni kapital i nova ekonomija su
snanije utjecali na promjene navedenih est karakteristika. Informacijske tehnologije/IT,
kao vrlo vana komponenta ICT konvergencije, omoguuju djelotvoran rad preduzea i
njihovu konkurentnost na tritu.
Svojim burnim razvojem IT je dao peat postindustrijskom/informacijskom drutvu
i ostvario bitan utjecaj na sva podruja rada i ivota drutava. Za razvoj IT utroena su
ogromna sredstva, to je rezultiralo brojnim inovacijama, kako u domenu hardvera, tako i u
domenu softvera. Softver na Webu omoguuje jednostavnu izradu Web stranica. Programski
jezik Java omoguuje stvaranje dinamikih Web stranica i kompletnih mini aplikacija,
koje se posredstvom mree automatski prijenose u trenutku kada su potrebne za izvoenje
nekog programa. Koritenjem grafikih interfejsa sa odgovarajuim softverom, omoguen
je interaktivni nain rada, koji omoguuje fleksibilno rjeavanje problema. Uz baze
podataka, stvaraju se i baze znanja i razliite tehnike prikaza znanja. Intenzivno se razvijaju
skladita podataka u koje se pohranjuju podaci iz vie razliitih izvora podataka. Putem IT-a
korisnici dobijaju izravan pristup podacima, tako da mogu vidjeti stanje svojih bankovnih
6
Velika prdeuzea koja su organizirana na bazi profitnog potencijala

/ 105
MASHAR JAHI
rauna, prebacivati novac sa jednog na drugi raun. Upotreba IT u poslovanju dovela je

do niza alata i usluga koji su preobrazili poslovanje. Elektroniko poslovanje dovodi do
racionalnog poslovanja, smanjenjem potreba za papirom, smanjenjem trokova transporta,
mogunostima breg i kvalitetnijeg odluivanja. Razvijeni su elektroniki sistemi plaanja u
kojima se koristi digitalni novac i plaanje kreditnom karticom.
Digitalne komunikacijske tehnologije omoguile su razvoj interneta koji je postao uzor
stvaranja prilagodljivih i inovativnih preduzea. Kljune promjene poslovanja su poele sa
internetom koji je redefinirao trite i ubrzao i unaprijedio poslovanje. Pored tehnolokih
mogunosti internet je globalan nosilac usluga, pogodan za svakog korisnika jer ima
prihvatljive cijene. Sve ove pogodnosti su imale utjecaja na nevjerovatan uspjeh interneta.
Internet predstavlja globalni resurs u obliku informacije i znanja, koji osigurava platformu za
kooperativne ulagae. Posjedovanje globalne pristupnosti je pola izazova interneta, pri emu
je druga polovina sposobnost da se korisniku ponude privlane usluge. Danas se internet
moe koristiti od strane bilo kojeg pojedinca i mnogi ga smatraju kao glavnu silu koja
tjera ekspanziju. Za interent se moe rei da predstavlja drutvenu mreu koju karakterizira
vladavina misli. Na internetu, koji je unitio mo elita da odreuju to e se objavljivati i ko
ima pravo glasa, autoritet ne dolazi odozgo niti se moe kupiti. Rezultat toga je eksplozija
internetskih miljenja, komentara, savjeta i spoznaja.
106 \

1. Strategija informacijskog drutva u BiH

Strategija informacijskog drutva raena sredstvima UNDP-a imala svrhu da stvari
moderno drutvo sa privredom i upravom baziranom na znanju, kako bi se BiH mogla
ukljuiti u evroatlanske integracije. Osnovni upravljaki resurs u ovoj strategiji je znanje.
Razvijenost drutva je u direktnoj srazmjeri sa primjenom informacijsko komunikacijskih
tehnologija/ICT. Neodgovorno je od strane politiara to se nisu ukljuili u izradi ove
strategije, a jo je neodgovornije to ova strategija iako usvojena nije implementirana.
Strategijom je predviena reforma i transformacija dravne uprave koja bi bila bazirana
na demokratskim naelima, koja nisu odgovarala hijerarhijskim politikim strankama, a to
je da dravna uprava bude na usluzi graanima i privredi. Meutim stvorena je ogromna
administracija, odnosno birokratska klasa, koja je uvela kreativni aparthejd.
Strategija informacijskog drutva je definirana tako da omoguuje svim graanima,
privrdnim subjektima, i institucijama stalan pristup vladinim slubama, propisima i
dokumentima. Osim toga strategija je omoguavala jeftine i kvalitetne administrativne usluge
putem integriranih poslovnih mrea (virtualnih poslovnih mrea/VPN) i veu efikasnost
rada vladinih slubi. Meutim, nije shvaena vanost pristupa informacijama i distribuiranju
znanja o tehnologijama informacijskog drutva. Glavni uzronici to se nije implentirala
strategije informacijskog drutva je to to su politike stranke organizirane hijerahijski, a
procesi upravljanja u hijerarhiji su obrnuti u odnosu na demokratiju. Iako gotovo sve politike
stranke u svom prefiksu nose demokraski prefiks, ponaaju se autoritarno. Funkcioniraju na
naelu djeljivosti koja umnoava birokratsku klasu i na naelu jednodimenzionalnog uma
koji je pogodan za stvaranje zona sa priblino prosjenim ljudima. Ve dvadeset godina
viamo iste ljude u vlasti koji imaju visoke titule, ali ne i znanje. U vlast se uvijek biraju isti
ljudi koji uglavnom ne posjeduju strune, socijalne i komercijalne kompetencije i sposobnosti
moi i utjecaja, koji su preduslovi za odgovornost. Zato je je danas imamo najvei problem
to drutvena odgovovornost nije povezana sa kompetencija i energijom voenja.
Da je implementirana strategija informacijskog drutva, bili bi blii za desetak godina
evroatlanskim integracijama, a politike stranke se ne osjeaju odgovorne. U tom periodu su
umnooli administracije, stvorili nered u privredi, veinu preduzea unitili svojim neradom.
A strategija je omoguavala svim stanovnicima, a naroito ruralnih podruja, da imaju jeftin
pristup internetu. Graani bi imali obrazovni i zdravstveni sistem baziran da demokratskim
naelima. Ne bi se otvarali univerziteti koji slue profesorima, a ne studentima. Imali bi
fiziki i mentalno zdrave ljude. Osobama sa umanjenim sposobnostima bi bila osigurana
punopravna participacija u informcijskom drutvu. Poslovnom svijetu bi bila osigurana
e-infrastruktura koritenjem blagodati tehnologija informacijskog drutva. Porodici, kao
/ 107
MASHAR JAHI
osnovnom stubu razvoja drutva, imali bi novi ambijent za permanentno uenje, rad od
kue, mobilnost komuniciranja i publiciranja sadraja koji promoviraju pozitivnu ulogu
porodice u novom drutvu. Da su politiari imali svijest da shvate ta bi se sve dobilo sa
strategijom informacijskog drutva, danas bi umali BiH u evroatlanskim integracijama ili
blizu sa mogunostima koritenja predpristupnih fondova (IPA I, IPA II), koja bi odgovarala
graanima i kreativnoj klasi, a ne politikim strankama i stvorenoj birokratskoj klasi.
Odlukom ministarskog vijea je predvieno da se identificiraju i ustanove organizacijske
forme i nadlenosti za odluivanje po pitanju dokumenata: politike, strategije, akcionog
plana, formira Agencija za razvoj informacijskog drutva na nivou BiH, ali to nije uinjeno.
Agencija je trebala imati kljunu ulogu u implementaciji strategije. Strategija se trebala
implementirati za etiri godine (2006-2010), tako da se nisu mogli efikasnije koristiti
fonodovi IPA I (2006-2013). Prvi problemi su nastali kada je trebalo osigurati sredstva
za realiziranje programa i projekata. Meutim, vlast nije radila na iznalaenju posebnih
finansijskih sredstava, kroz odreene olakice, kako bi se smanjio raskorak sa razvijenijim
svijetom. Iako su politikom razvoja informacijskog drutva izraeni ambiciozni ciljevi za
izgradnju BiH kao modernog i prosperitetnog drutva, to se nije dogodila. Da su sudsvo,
tuilatvo i policija bili neovisni, za ovu neodgovornost politikim liderima bi bilo sueno
ili bi bar shvatili svoju drutvenu neogovornost, ve i dalje nastavljaju sa svaranjem uslova
za sistemsku korupciju. Izostajanjem konzensusa, koordiniranog napora i podrke vlasti, ali
i ne prihvatanjem navedenih principa i opredjeljenja od svih relevantnih uesnika i graana,
danas je zemlja meu prvim u korupciji, a meu zadnjim u zapoljavanju. Nerealiziranjem
strategije informacijskog drutva BiH je zaustavljena u evroatlanskim integracijama.
U svemu ovome trebali su biti ukljueni mediji. I to je posebno vano, u BiH je trebalo
uloiti vie energije i panje obrazovanju i zdravstvu kao osnovnim polugama privrednog
razvoja. Meutim zbog toga to strategija nije implementirana, danas imama nekvalitetno
organizirane obrazovne i zdravstvene ustanove. Neostvarivanje ciljeva zaustavljen je razvoj
informacijskog drutva u svim segmentima. Trite je razjedinjeno, monopolizirano i
centalizirano, tako da nije stvoren povoljan nego nepovoljan trini ambijent.
Za implementiranje strategije informacijskog drutva nedostajalo je prvo znanja iz
svih domena privrede, a drugo adekvatnog menadmenta/rukovoenja u dravnoj upravi
i korporativnom svijetu. Za znanja iz domena privrede potrebne su strune kompetencije,
odnosno dokazane sposobnosti u primjeni znanja iz struke (mainstva, garaevinarstva,
telekomunikacija i dr.) i osnovnih vjetina, vjetina miljenja i interpersonalnih vjetina.
Preduzea moraju raditi na stvaranju rukovoenja koje e osigurati da budu prilagodljiva
i inovativna, kako bi mogla poslovati profitabilno. ICT nije samo pokreta poslovanja, ve
i efikasan mehanizam privrednog i regionalnog razvoja. Na nivou drave, sa ICT-om se,
108 \

ne osigurava samo strateki pristup privrednom i regionalnom razvoju, ve i prednosti u

ekonomskom i nauno istraivakom domenu. ICT treba shvatiti kao strateki resurs koji ima
znaajan utjecaj na poveanje kapitala poslovnih procesa i kapitala procesa obnove i razvoja.
Osim toga omoguuje razvoj robotiziranih proizvodnih linija velikog kapaciteta i preciznosti,
kao i fleksibilnih proizvodnih sistema, koji osiguravaju brzu izmjenu proizvodnog programa
i djelotvornu proizvodnju manjih serija proizvoda. U podruju uslunih djelatnosti ICT
omoguuje nove naine pruanja usluga, poveava njihov kvalitet, raznovrsnost i brzinu.
Informacijsko komunikacijske tehnologije predstavlju generator promjena. One
potpomau razvoj inovacija i intelektualnog kapitala koji su u funkciji stvaranje odrive
konkurentske prednosti. Upotrebom ICT-a nestaju prepreke u komuniciranju, uenju,
poslovanju ili pruanju bilo kakvih usluga. Ove tehnologije omoguuju prijenos i upotrebu
svih vrsta informacija i predstavlja temelj razvoja drutva i privrede. ICT nalaze primjenu
u svim granama privrede i u svim podrujima nauke, te je podloga za uspjeno djelovanje
poduzetnitva, kao i svih drutvenih i dravnih struktura. To je razlog da na ICT-u
treba temeljiti privredni i drutveni razvoj drave. ICT omoguuju jednostavan pristup
informacijama i znanju, na osnovu kojih se mogu donositi kvalitetne odluke kako u privredi
tako i u dravnoj upravi, obrazovanju, zdravstvu, privatnom ivotu. Zahvaljujui ICT,
udaljenost vie nije prepreka za komuniciranje, uenje, poslovanje, lijeenje. Svi e graani
imati jednake mogunosti pristupa informacijama i znanju, ali i mogunosti stvaranja
novih informacija i znanja. ICT omoguuje bri privredni rast, poveanje zaposlenosti i
osvajanje novih trita. Evidentno je da tekui tehnoloki razvoj namee potrebu za irokom
primjenom ICT u svim sferama drutva i tretiranje informacija kao jednog od osnovnih
resursa potrebnih za poslovanje i donoenje odluka. Usvajanjem strategije informacijskog
drutva u Bosni i Hercegovini usvojena su tri dokumenta: Politika informacijskog drutva,
Strategija informacijskog drutva i Akcioni plan.
Naalost strategiju informacijskog drutva nije implementirana zbog neodgovornosti
politikih stranaka. Upravo ova strategija je ukazala na sve slabosti organizirane vlasti
po Dejtonu. Umjesto decentralizacije krenulo se u centralizaciju, umjestu trine privrede
uvedena je monopolska, umjesto da preduzeima upravljaju kompetentni ljudi, upravljaju
politiki pogodni, umjesto da je prednost data proizvodnim radnicima data je administraciji,
umjesto da se preduzea organiziraju na bazi profitnog potencijala, oganiziraju se ba bazi
centralizacije, umjesto da se na radna mjesta postavlju ljudi ije sposobnosti odgovaraju
kvalifikacijama koje zahtjeva radno mjesto, postavljaju se ne kompetentni ljudi i mnotvo
drugih. Koritenje ICT nije prihvaen kao standardno sredstvo u obrazovnim procesima.
Osim toga nije stvoreno stimulativno okruenje da visokostruni kadrovi ne odlaze, ve da
se zadravaju u BiH kao dugoroni prioritet. Brz razvoj informacijskog drutva i primjena
/ 109
MASHAR JAHI
ICT u BiH bi se omoguilo promocijom zdrave konkurencije i otvorenog trita kroz procese
demonopoliziranja i liberaliziranja.
U politici privredni razvoj postavljen je u skladu sa realnim mogunostima. Meutim
nisu zahvaljujui neogovornim politiarima osigurani mehanizmi za strateko planiranje i
strateko upravljanje. Finansijska sredstva i resursi nisu usmijereni u razvoj informacijskog
drutva u BiH. Izostale su podrke vlada na svim nivoima za stvaranje ambijenta pogodnog
za uspostavljanje ICT industrije i razvoj ICT poslovanja/biznisa. To je razlog da nije stvoreno
pozitivno okruenje za domae i strane investicije, poveana zaposlenost, mobilizirani
resursi za istraivanje i inovacije, od kojih bi direktnu korist imala privreda. Od ogromne
vanosti je bilo stvoriti informacijsko drutvo, koje e biti harmonizirano sa procesima u
Evropi.
1.1. Politika
Politika strategije informacijskog drutva predstavlja okvirni i bazni dokument za
donoenje zakona, propisa i drugih akata, kao i odluivanje o smjerovima razvoja, operativni
planovima i prioritetima na nivou Bosne i Hercegovine. Politikom su odreeni ciljevi koji
su proizali iz vizije da BiH do 2010. postane informacijsko drutvo bazirano na znanju.
Politika je predvidjela razvoj informacijskog drutva po raznim podrujima:
ICT infrastruktura,
ICT industrija,
e-poslovanje,
e-obrazovanje,
e-zdravstvo,
e-uprava,
e-pravna infrastruktura.
Politikom su postavljeni:
ciljevi privrednog razvoja,
principi otvorenosti i jednakosti, i
postizanje odgovarajueg nivoa svjesnog djelovanja na izgradnji informacijskog
drutva,
Politika informacijskog drutva BiH je definirana sa svrhom razvoja demokratskog drutva
u kome e biti slobodan tok brzih, jednostavnih i interaktvnih informacija izmeu graana
i politikih struktura. Realiziranjem politike kroz strategiju osigurale bi se univerzalne
komunikacijske usluge, odnosno jeftino koritenje infrastrukture i usluga, a posebno
interneta, bez obzira na socijalne, nacionalne, polne i druge razlike. Politikom je predvieno
110 \

da se potuje kolorit i razliitosti BiH drutva, historije, kulture, tradicije i tekovina naroda.
Ukljuivanjem modela koji osiguravaju nediskriminacijski pristup i distribuiranje svog
nasljea i znanja i stvaranje ambijenta, dala bi se punua podrka elektronikom publiciranju
kulturolokog lokalnog sadraja i digitaliziranje naslijea.
Ne realiziranje politike izostao je poticaj razvoja i primijenjena istraivanja u oblasti ICT,
selektivnim stimulativnim mjerama, a posebno carinskim i poreskim olakicama. Vlade su
trebale u kontinuitetu podravati postojee i promovirati nove investicije putem olakica i
raznih beneficija, smanjem carinske stope na uvoz opreme ICT itd. Razvoj i izgradnja morao
je biti praena zakonskom i drugom regulativom, kao i harmoniziranjem sa dokumentima
i regulativom Evropske Unije. Zbog ne realiziranja politike izostala su osnovna znanja
(digitalna pismenost) o svojstvima, mogunostima i nainima koritenja ICT.
1.2. Strategija
Definiranje strategije informacijskog drutva privrednog razvoja zahtjeva dobro
poznavanje privredne strukture. Strategija koristi metode za dostizanja ciljeva koji postavljeni
u politici. Openito se strategija moe definirati kao specifian obrazac odluivanja i
aktivnosti koje menadment dravne uprave preduzima da bi ostvarili superiorne privredne
performanse. Strategijom se definiraju strateke namjere putem resursno bazirane strategije.
Uinkovita implementacija strategije ovisi od sposobnosti izbora strategije u domenu
stratekog planiranja i od razvoja organizacijskih sposobnosti u domenu stratekog
upravljanja. Resursno bazirana strategija tvrdi da odriva konkurentska prednost proizlazi iz
uinkovite upotrebe intelektualnog kapitala koji konkurenti ne mogu imitirati. Konkurentski
uspjeh podrazumijeva ne samo strateke prednosti u sadanjosti, ve i sposobnosti u duem
vremenskom periodu. Strateka sposobnost je koncept koji se odnosi na sposobnost vlasti
da razvije i implementira strategiju informacijskog drutva kojom e se osigurati odrivi
rast i razvoj u svim drutvenim aktivnostima.To je, dakle, sposobnost da se odabere
najprikladnija vizija i misija, da se definiraju realne namjere putem stratekih ciljeva i da se
usklade mogunosti i resursi, kako materijalni tako i nematerijalni, za pripremu i provedbu
strategije. Za definiranje/izbor strategije najpovoljniji je proces stratekog menadmenta
u kome se organizacijom stvaraju pretpostavke i osiguravaju uslovi za dostizanje ciljeva,
upravljanjem ljudskim resursima razvijaju kompetencije i sposebnosti ureivanja odnosa
sa stakeholderima kojima se stvaraju ekonomski efekti, a voenjem se stvara energija
rukovodiocima/menaderima putem izvora sposobnosti moi i utjecaja.
Strategija razvoja informacijskog drutva u BiH je raena po pojedinim podrujima, u
kojima se, nakon razmatranja sadanjeg stanja, saznalo gdje se BiH drutvo nalazi u trenutku
izrade strategije. Razvojna vizija je dala odgovore i konkretne prijedloge gdje treba stii BiH
/ 111
MASHAR JAHI
drutvo do 2010. godine. Konkretiziranje strategije je i nain kako je mogue implementirati

strategiju putem operativnih/akcionih planova. Razvoj informacijskog drutva, kako je
predvieno strategijom, e biti praeno industrijalizacijom u oblasti ICT, posebno u domenu
industrije softvera, kroz javni i privatni sektor, pri emu e se poticati razvoj malih i srednjih
preduzea/kompanija u privatnom sektoru i njihovo proizvodno i poslovno povezivanje sa
javnim sektorom. Openito, strategija je analitiki proces koji se ne bazira samo na miljenju,
dobrom instinktu, ve i na kreativnom razmiljanju.
Uloga drave je da stvara ambijent pogodan za razvoj infrastrukture. U osnovi treba da
bude podran razvoj mrea telekomunikacija nove generacije i proizvodnja koja se odnosi
na ICT, odnosno hardvera i softvera za potrebe telekomunikacija, proizvodnju raunara,
industriju softvera, ICT konsalting, ukljuujui i poslovanja, tipa servis provajdera,
provajdera portala, provajdera sadraja i aplikacija. Strategijom razvoja informacijskog
BiH drutva predvieno je investiranje, koje bi dovelo do drutvenog i ekonomskog rasta,
u emu je potrebno angairanje domaih resursa, privrednih subjekata i graana. Zadatak je
ozbiljniji kada se radi o privredi i drutvu, ije trenutno stanje karakteriziraju:

veliki stepen nezaposlenosti,

spor ekonomski rast,
veliki trgovinski debalans,
nedovoljna domaa i strana investiranja,
nedovoljna zastupljenost znanja u ekonomiji,
nedovoljno razvijeno rukovoenje,
odlazak mladih iz zemlje,
nizak drutveni standard.
Vei razvoj i rast ICT infrastrukture i industrije daje vei i bri razvoj informacijskog
drutva, za koje je bitno transformiranje ekonomije u novu ekonomiju, u kojoj e biti
dominantnija nematerijalna vrijednost izraena u intelektualnom kapitalu i u kome budunost
treba graditi na humanom i strukturalnom kapitalu.
Ciljevi koje strategija treba dostii su:

112 \
poveanje GDP,
porast izvoza,
smanjenje trgovinskog deficita,
porast broja malih i srednjih preduzea/kompanija,
poveanje zaposlenosti,
porast direktih stranih i domaih investicija,
e-proizvodnja,
razvoj klastera ICT-a,
poveanje intelektualnog kapitala.
U periodu do 2007. godine BiH bi se trebala prikljuiti razvijenim zemljama u istraivanju
i razvoju ICT, te u primjeni ICT pri stvaranju novih proizvoda i usluga, kako bi ICT postale
znaajan faktor u stvaranju informacijskog drutva zavrno sa 2010. godinom. Razvojem
e-uprave, temeljene na ICT, trebao bi se bitno unaprijediti kvalitet usluga koje uprava prua
graanima, malim i srednjim kompanijama u BiH. Izgradnjom odgovarajue, brze i sigurne
informacijske i komunikacijske infrastrukture u BiH bi se osiguralo zadovoljavanje potreba
graana, privrede, organa dravne uprave i drutva u cjelini. Ispunjenje ovih ciljeva trebalo
bi uvesti BiH u informacijsko drutvo u planiranom roku, odnosno u drutvo znanja, kako bi
se pribliili krugu razvijenih zemalja, a posebno Evropskoj Uniji.
Strategija razvoja informacijskog drutva koja je pripremljena na osnovu politike, sadri
strategijska opredjeljenja u pet razvojnih stupova:
1.
2.
3.
4.
5.
pravna infrastruktura,
e-obrazovanje,
e-uprava,
ICT infrastruktura, i
ICT industrija.
Strategija daje smjernice po kojim treba djelovati. Implementirat e se putem akcionog/

operativnog plana, koji nudi nain na koji e se strategija sprovesti u djelo i definira programe,
projekte i inicijative, koji su u saglasnosti sa definiranim stratekim pravcima.
1.2.1. Pravna infrastruktura
Promjene, koje su obuhvatile drutvo, zahvatile su i e-legislativu, koja oznaava
normativno ureenje i specifinosti koje primjena ICT prouzrokuje u pojedinim pravnim
institucijama i granama prava. Ona slui kao preduslov za ubrzanje razvoja i prevazilaenja
zaostajanja BiH. Karakteristike ujednaavanja nacionalih prava na kojima insistira Evropska
unija su:

obaveznost,
uspostavljanje minimuma zajednikog,
mogunost direktnog djelovanja, i
opcija da se na ove smjernice pozovu i privatno-pravni subjekti.

/ 113
MASHAR JAHI
Pravni sistem BiH treba biti usklaen sa pravnim sistemom EU, ukoliko se eli biti
lanica Evropske unije. Promijene se odnose izmeu ostalog na:
definiranje zakonodavstva na dravnom nivou,
redukciju stepena odluivanja,
formiranje organizacijskog i formiranje pravnog oblika za edukaciju.
1.2.2. E-obrazovanje
Nova ekonomija, intelektualni kapital, novi menadment su glavne odrednice
informacijskog drutva, kao i budueg virtualnog drutva. Ne postoji niti jedan segment
ljudske djelatnosti koji nije obuhvaen promjenama, pa ni obrazovanje, u kome su zahtjevi
za nunim promjenama izraeniji, jer predstavljaju osnovu za razvoj drutva. U strategiji
se daje jasna poruka da je razvoj informacijskog drutva neodvojiv od uloge obrazovnog
sistema.
1.2.3. E-uprava
Transformacija javne uprave u pravcu intenzivne primjene ICT, kako je istaknuto u
strategiji, je jedan od kljunih segmenata sveukupnog procesa uvoenja informacijskog
drutva u BiH. ICT ima primijenu u svim sferama drutva, pa se zbog toga mora osigurati
njihova maksimalna primjena i u radu javne uprave. Poboljanjem efikasnosti i kvaliteta
usluga javne uprave primjenom ICT, znaajno bi se utjecalo na sveukupne tokove, privredno
ekonomski i svaki drugi prosperitet na cijelom podruju Bosne i Hercegovine. Uprava se
mora prilagoavati potrebama korisnika i treba omoguiti graaninu da posao obave to bre
i jednostavnije. Reforma javne uprave, uvoenje i primjena savremenih tehnologija, jedan
je od prioritetnih ciljeva u okviru sveukupne izgradnje i funkcioniranja dravnog sistema
u Bosni i Hercegovini. Osnovna je intencija da se, shodno promjenama u ekonomskoj i
politikoj sferi i reorganiziranju ukupne strukture sistema upravljanja i voenja, utvrdi bitno
nova pozicija preduzea/kompanija i poslova javne uprave, u cilju osiguranja bre i jeftinije,
a kvalitetnije usluge graanima. Reorganiziranje strukture sistema upravljanja treba izvriti
sa ciljem da nova organiziranost svih slubi podri oekivane promijene kojima se stvarila
izvjesnija i modernija vizija budunosti Bosne i Hercegovine. Na proces tranzicije i uvoenja
e-uprave u ovim uslovima, treba gledati kao na evolucijski proces, u kome se deavaju brze
promijene kao i periodi zastoja, koji su neizbjeni, da bi se te promjene razumjele i provele.
Da bi BiH bila primljena u Evropsku uniju do 20107. godine, ona mora provesti radikalne
reforme u javnoj upravi i prei na koncept e-uprave. Reininjering uprave podrazumijeva
7
Ovim se vidi koliko su politiari bili neogovorni zbog nekompetentnosti
114 \

transformiranje uprave na bazi primjene ICT, to e osigurati pribliavanje uprave i javnih

usluga potrebama, na prvom mjestu graana, a zatim poslovnih sistema.
Koncept razvoja i implementiranja e-uprave zasnivat e se na novoj generaciji mrea
telekomunikacija i stimulirati e domenu IT primjenom rjeenja na bazi provjerenih open
source softverskih proizvoda. (Tele)komunikacijska infrastruktura e se zasnivati na
konvergencijskim tehnologijama u pristupu i transportu. U cilju osiguranja elektronike
razmijene informacija i dokumenata po horizontalnim i vertikalnim organizacijskim nivoima,
osigurat e se komunikacijska infrastruktura na bazi irokopojasnih konvergencijskih
tehnologija, koje e omoguiti povezivanje svih organizacijskih jedinica. Ove tehnologije e
osigurati pristupne take na mreu putem virtualnih privatnih mrea/VPN, za komuniciranje
sa graanima, poslovnim sistemima i nevladinim organizacijama. Informatika infrastruktura
e-uprave obuhvatit e Web aplikativne servere, servere podataka i transakcija, upravljanje
sistemima za pohranjivanje podataka, rubne (edge) servere te sigurnosne usluge i usluge
direktorijuma. U cilju postizanja operativnosti i koherentnosti informacijskih sistema u
sektorima uprave, ustanovit e se tehniki okvir za meu koordiniranost, kroz odgovarajue
specifikacije i standarde. Takoer e se, u okviru javnog sektora, ustanoviti specifikacija
meta-podataka, u cilju efektivnog pretraivanja i lociranja informacija u informacijskim
sistemima ovog sektora. Izvrie se harmoniziranje, povezivanje i/ili integriranje
fundamentalnih javnih podataka te obezbijediti njihovo administriranje, manipuliranje,
pristup i koritenje. Zakonom e se regulirati i stimulirati rjeenja, za korienje aktualnih
i validnih podataka iz fundamentalnih registara (civilni registar osoba, matine knjige
roenih, umrlih, vjenanih, registar vozila, linih dokumenata itd). Uprava e osigurati
sigurno okruenje za e-poslovanje svoje administracije, kao i za elektronike transakcije sa
graanima i preduzeima/kompanijama, kroz izgradnju sigurne mree i usluga, pouzdanog
sistema za administriranje digitalnih certifikata (izdavanje, produavanje, ponitavanje,
obnovu) te zatitu i kriptovanje podataka.
U razvoju i implementaciji ovakvog okruenja, uprava e blisko suraivati sa privatnim
sektorom. Funkcije uprave, koje su zajednike u razliitim organizacijskim dijelovima uprave
(upravljanje dokumentima, sistemi za podrku odluivanju, financijski poslovi, voenje
kadrovskih evidencija, procedure nabavki, statistiki sistemi itd.) bie automatizirane
kroz implementiranje aplikacijskih projekata uz primjenu otvorenih standarda i potivanje
specifikacija za meu operativnost. Stimulirat e se i poticati standardiziranje programskih
rjeenja i opreme u razliitim organizacijskim jedinicama uprave. Uprava e, uz upotrebu
ICT, sa ciljem poveanja produktivnosti i kvaliteta usluga te olakanja rada zaposlenih,
automatizirati radne procese specifine u pojedinim segmentima, u skladu sa usvojenim
principima, opredjeljenjima i stavovima. Specijalizacijske aplikacije e osigurati korisnicima
/ 115
MASHAR JAHI
dobijanje administrativnih usluga preko elektronskih usluga. Uprava e iskoristiti ICT

za jaanje i razvijanje demokratije u Bosni i Hercegovini stvaranjem uslova za direktno
izraavanje miljenja, sugestija i prijedloga svojih graana o relevantnim pitanjima
drutvenog ivota, putem interneta, stvaranjem diskusionih grupa i virtualnih foruma
graana i uprave, mogunou elektronskog glasanja i slino.
Uprava e primjenom ICT svoj rad uiniti transparentnijim, dok e pluralizam izvora
informacija i miljenja, omoguiti bolje razumijevanje graana i veu vrijednost njihovih
stavova u procesu odluivanja. Uprava e se pribliiti graanima, a oni e postati uesnici
u upravljanju u lokalnim i dravnim strukturama (e-graanin). Razliite usluge, G2G, G2B,
G2C, C2G, B2G, obezbjedit e da korisnici usluga dobiju eljene informacije ili obave bilo
koji posao sa administracijom preko ma kog kanala za komuniciranje, u bilo koje vrijeme i
sa bilo koje lokacije. Putem elektronikih usluga, izmeu ostalih, nudile bi se mogunosti
da se putem interneta:
izvri plaanja poreza, taksa, carinskih naknada, licenci itd,
podnose zahtijevi za dobijanje linih dokumenata, uvjerenja, dozvola, izvoda,
saglasnosti,
registriraju roenje, prebivalite, vjenanja, smrti,
registriraju firme, dobiju eljeni statistiki podaci i analize, uvozno-izvozne dozvole
i deklaracije,
unaprijedi komuniciranje izmeu razliitih nivoa uprave, kao i regionalna i
meunarodna saradnja.
U cilju obezbijeenja jedinstvene ulazne take za jednostavan i korisniki pogodan
pristup informacijama i uslugama uprave preko interneta za graane, poslovne subjekte i
zaposlene u samoj upravi, realizirat e se adaptivni internet portali. Pristup preko portala
bie omoguen sa radnih mjesta, kunih raunara ili javnih informacijskih kioska. Pored
portala, zainteresirani subjekti e imati pristup eljenim informacijama i uslugama svih
terminala ili direktnu komunikaciju sa administracijom uprave.
1.2.4. ICT infrastruktura
Na proces informatiziranja drutva najvei utjecaj imaju ICT. U Strategiji je konstatirano
stanje, gdje je BiH u pogledu ICT infrastrukture, gdje treba stii 2010. godine i kako to
postii, odnosno iskazane su ciljne take i mogunosti, date su preporuke i potrebne akcije
za dosezanje cilja. U sadanjem stanju infrastrukture, konstatirano je nezadovoljavajue
stanje kako u informacijskim tako i komunikacijskim tehnologijama. U informacijskim
tehnologijama nisu zastupljene tehnologije otvorenih sistema, a u komunikacijskim
116 \

tehnologijama konvergencijske tehnologije. Odgovor u strategiji, koji se odnosi na eljeno

stanje i kojem trebamo teiti, afirmira ove dvije negacije, iz ega slijedi da su nam potrebni
otvoreni sistemi u inoformacijskim i komunikacijskim tehnologijama, koje su u skladu sa
konvergencijom u telekomunikacijama.
1.2.5. ICT Industrija
U strategiji ICT industrije naglaeno je angairanje domaih resursa, da bi se popravili
nepovoljni makroekonomski indikatori, a posebno nezaposlenost i spoljnotrgovinska
uravnoteenost. Izmeu ICT Industrije i razvoja drutva postoji interaktivni odnos iz koga
proizilazi da razvijenom drutvu odgovara razvijena ICT industrija i obrnuto. Kako je
makroekonomska politika, koja ukljuuje ICT Industriju, u nadlenosti drave, to se oekuje
njena kljuna uloga. Drava treba da bude reformirana u skladu sa e-upravom, kako bi mogla
biti adekvatna podrka privrednom razvoju.
1.3. Akcioni/operativni plan
Bosna i Hercegovina, kako je istaknuto u operativnom planu, ne smije ostati po strani
globalizacijskih promjena i konvergencije u telekomunikacijama. Procesi informatiziranja
se ne smiju odvijati stihijski, nego usmijereno. Operativni plan je vodilja u implementiranju
strategije. On definira programe, projekte i inicijative, koji su vani za razvoj informacijskog
drutva. Akcijski plan, koji je u saglasnosti sa stratekim pravcima definiranim u strategiji za
period 2004.-2010.godine, sadri:
1.
2.
3.
4.
strateke multidisciplinirane programe,

razvojne programe,
projekte i
pilot projekte.
Ovi programi i projekti direktno potiu sveobuhvatni razvoj informacijskog znanja. Svaka
aktivnost, pored toga to ima nosioce i uesnike, ima definiran sistem referentnih standarda
za praenje razvoja informacijskog drutva. On je dat kroz specificiranje indikatora koje
treba pratiti. Za svaki indikator definiran je:

opis indikatora,
vanost indikatora,
izvor podataka i konstrukcija indikatora,
nain i frekvencija prikupljanja podataka i procjena teinskog faktora, validnost, i
dostupnost indikatora.

/ 117
MASHAR JAHI
2. Demokratija
Demokratija se vee vezuje za politiki sistem, a manje za korporativni svijet.
Predstavlja politiku orijentaciju koja favorizira izabrane predstavnike naroda. Izvedena
od grkih reidemos(narod) ikratein(vladati). Problemi shvatanja demokratije ovisi od
razvoja svijesti, odnosno kako pojedinci shvataju i doivljavaju svoja individualna prava.
Demokratija, koja spreava nepravdu, se zasniva na vladavini prava. Polazi od injenice da
je veina mudrija od manjine, a zasniva na vladavini pravde. Sa demokratijom se objanjava
zato je potrebna vlast koja e sluiti narodu ili zato nam je potreban menadment koji e
sluiti zaposlenim. U demokratiji, u kojoj se tei miru i slobodi, potuje se mir u dravi i
sloboda u korporativnom svijetu. Svrha vlasti je da zatiti prirodna prava na ivot, slobodu
i imovinu graana. Prirodna prava se odnose na temeljna ljudska prava. Demokratija potie
aktivizam, ona ima mo da na miran nain rijeava sloene probleme, ne samo u dravi, ve
i u korporativnom svijetu. Izvor demokratije su nii slojevi/nivoi, a to su u dravi graani,
a u korporativnom svijetu zaposleni. Demokratija osigurava putem pravnih instrumenata
zatitu graana od pretjerane moi politiki stranaka, ali nema pravih instrumenta za zatitu
graana. Poiva na konceptu: pravo na biranje predstavnika graana. Danas se u politici
koristi kao opi izraz za bilo koji aspekt politikog sistema koji se eli prikazati boljim nego
to jest.
U demokratskom procesu politiku odgovornost nemaju samo politiari, ve i
graani. Dakle, demokratija biraima prua priliku da izaberu najbolju politiku opciju
koja e zastupati njihove interese. Meutim, autokratija ostavlja graanim malo prostora
za demokratiju. Iako, birai preuzimaju odgovornost za izbor politike opcije, nemaju
zahvaljui birokratskoj klasi mogunost da natjeraju politike stranke da ispune njihove
zahtjeve. Problemi nastaju kada birai neodgovorno izaberu politiku opciju koja nije
sposobna da ispuni njihove zahtjeve, a politike stranke nemaju kompetencije i energiju
voenja, kako bi bili odgovorni u ispunjavanju zahtjeva graana. Shvatanje demokratije
podrazumijeva da graani znaju svrhu vlasti, njene organiziranosti, njenog funkcioniranja i
njene moi i politike odgovornosti u izboru politike opcije kojoj e povjeriti upravljanje
dravom putem predstavnike demokratije. U tom smislu graani bi se trebali upitati:

118 \
koja je svrha vlasti?

kako je vlast organizirana?
kako bi vlast trebala funkcionirati?
ko se smatra graaninom?
da li graani imaju ikakvu mo da upravljaju sa vlau?
koja prava i odgovornosti bi graani trebali imati?
Demokratija ima mogunost preraspodjele moi prema tome kako izabrani predstavnici
u politikom svijetu i menaderi u korporativnom svijetu doprinose stvaranju vrijednosti.
Meutim kako se u vlasti isprepliu demokratija i autokratija nastaju paradoksi koje su teko
rjeivi. Bez obzira to su procesi u demokratiji sloeni i teki za rjeavanje, demokratija
je bolja autokratije jer zadovoljava graane jer im moe osigurati povoljnije drutveno
blagostanje. Mogunost suoavanja s ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je u
demokratiji, u kojoj donoenje odluka uveliko zavisi od mudrosti graana kada je u pitanju
drava. Sve dok vlast u dravi formiraju nedemokratske stranke putem predstavnike
demokratije koja funkcionira uglavnom samo na izborima, a ne i poslije izbora, vlast je
mogue zloupotrebiti. Rijetki su politiari koji ne zloupotrebljavaju vlast. Obino su to
politiari koji imaju vie ljudske sposobnosti. A oni koji imaju manje ljudske sposobnosti
skloni su sistemskoj korupciji jer nemaju znanja, sposobnosti i vjetine u domenu ekonomije
i menadmenta.
To se isto odnosi na korporativni svijet sve dok postiji birokratija bie i sistemske
korupcije. Da bi bilo vie demokratije u politikom svijetu potrebno je poveati, sa jedne
strane svijest graana, a sa druge strane potrebno je poveati svijest politikih stranaka,
kako bi graani izabrali pravu politiku opciju koja e zadovoljiti njihove potrebe, a
politike stranke ponudile najbolje ljude koji su sposobni uspuniti zahtjeve graana/
birakog tjela. Meutim, politike stranke koje nemaju demokratski potencijal, postavljaju
na izborne liste ljude koji ne posjeduju potrebne sposobnosti, a to je najgore postavljaju
u korporativnom svijetu na direktorske pozicije nekompetentne ljude. Zbog nepostojanja
mehanizama odgovornosti, politiari ne samo da se ne kanjavaju, ve im se otvara veliki
prostor za korupcijsko djelovanje. Najvei problem predstavnike demokratije to politiari
nisu odgovorni biraima, ve svojim strankama, a to je razlog to se demokratski izabrani
predstvanici ne ponaaju demokratski, ve autokratski. U ovakvom sistemu se potuje
demakratija samo na izborima, a poslije se sve odvija pod utjecajem birokratske klase, koja
je efikasan mehanizam zatite neogovornih politikih stranaka.
U demokratiji ritam promjena samo malim djelom zavisi od vizije i moralne hrabrosti
ljudi na vlasti. Da bi se neki sistem mogao zvati demokratskim, u nekoj dravi, svaki graanin
mora imati ista prava i slobode (sve dok tua prava i slobode ne prekri). Prava i slobode
politika nauka razvrstava u etiri grupe:
1.
2.
3.
4.
graanska prava,
politika prava,
ekonomska prava i socijalna prava, te
prava vezana za ivotnu sredinu.

/ 119
MASHAR JAHI
Prava podrazumijevaju slobodu:

vjere,
nacionalnog i etnikog opredeljenja,
upotrebe jezika,
medija i tampe,
graana da se okupljaju, i
razmijenu miljenja.
Slabosti demokratije u nerazvijenijim zemljama, to politike stranke koje nose

demokratski prefiks nisu demokratizirane. One imaju hijerarhijsko birakratsku strukturu.
Svu mo imaju predsjednici politikih stranaka, koji toboe zastupaju svoj narod, a u stvari
zastupaju svoje interese. Problemi shvatanja demokratije lee i u razliitim nivoima na koji
individue, pojedinci shvataju, doivljavaju svoja individualna prava, odnosno da li su, i na
koji nain, upoznati sa svojim pravima. Osnovni princip demokratije jeste jednako pravo
svih da slue demokratiji i da uzimaju uea u donoenju vanih dravnih odluka. Najvei
problem demokratije je niska svijest graana, koja ukazuje na neznanje koje se moe otkloniti
jedino demokratiziranjem nauke kojom se otklanja neznanje. Mogunost suoavanja s
ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je u demokratiji, u kojoj donoenje odluka
uveliko ovisi od mudrosti graana kada je u pitanju drava, a od mudrosti zaposlenih kada
je u pitanju korporativni svijet. Kada promjene izviru od donjih slojeva, demokratije mogu
izbjei pobune koje su karakteristine za autokratiju.
U svijetlu demokratije treba promatrati razvoj menadmenta/rukovoenja. Ako se uzme u
obzir da jo treba puno vremena da se razvije demokratija, bolje reeno da se razvije ljudska
svijest u kojoj bi se proirila percepcija objektivnog pristupa demokratiji, bilo bi teko
pretpostaviti da je nakon samo jednog vijeka razvoja menadment prolog vijeka iscrpio
u potpunosti vlastiti evolucijski potencijal. U tom smislu treba dati odgovor na pitanje je li
hijerarhijski menadment iscpio u potpunosti vlastiti evolucijski potencijal, odnosno da li
je doao njegov kraj ili treba mijenjati tehnologiju menadmenta. Naravno, treba mjenjati
tehnologiju menadmenta, a to se moe dogoditi jedino ako se menadmet demokratizira.
Budunost menadmenta ovisna je od demokratizaciji, prvo znanja, drugo ideje i tree
inovacija. Odgovor na izazov osavremenjavanja menadmenta je proces demokratije ije su
aktivnosti demokratija znanja, demokratija ideja i demokratija inovacija.
U korporativnom svijetu demokratija se zaniva na pravu zaposlenih da biraju menadere/
rukovodioce. Demokratija u praktinoj primjeni znai promjenu smjera menadmenta.
Po naelu demokratije gradijent moi se vezuje za zajednicu, slobodu, ljubav i dobrotu, a
ne za titule, diplome i funkciju. Demokratija podrazumijeva dobru komunikaciju u svim
120 \

vidovima ivota, konstruktivan dijalog iz koga proizlazi jasna vizija koja postaje vodilja kroz
strategiju. Ona usmijerava kompanije ka odrivom poslovanju. S njom se razvija vizinarstvo
koje pomae ljudima da vide izvjesniju budunost. Jasna vizija, izmeu ostalog pomae
menaderima da definiraju misiju svog djelovanja iz koje e proizai strateki ciljevi koje je
mogue dostii dobrim izborom strategije koja, ako se efikasno implementira, omoguuje
domaim kompanijama konkurentski uspjeh. U demokratiji menaderi su sprijeeni da
koriste kreativni aparthejd kojim se gue slobode zaposlenih i duh decentralizacije. Osim
toga ne mogu ograniavati slobode zaposlenih, ali i zaposlenim da ograniavaju slobode
drugih zaposlenim.
Domae kompanije koje demokratiziraju svoj menadment stvaraju radno okruenje u
kojem do izraaja dolazi ljudska mata, ljudska mudrost i ljudske sposobnosti vieg reda:
strast, kreativnost i poduzetnitvo. Kada ljudi ponu razmiljati na demokratski nain, mogu
osjetiti vrijednost koju donosi demokratija, u kojoj moralni ljudi vide svoje mane, a ne tue,
a karakterni ljudi koriste recipronu komunikaciju. Karakterni ljudi vie panje i energije
usmijeravaju da shvate druge i drugaije. Nemoralni i nekarakterni ljudi su izvor korupucije.
Ove negativne ljudske karakteristike rezultat su niske svijesti, a niska svijest rezultat
neznanja. Neznanje je izvor sistemske korupcije, koja nastaje kada se usporava poslovanje,
kada se nagrauje nerad ili kada se plaaju pozicije i titule, a ne znanje, sposobnosti i
vjetine. Kada se na elo kompanija postave ljudi koji nisu sposobni u kratkom vremenu
definirati jasnu viziju i prenijeti je na sve zaposlene, ne moe se oekivati profitabino, ve
samo neprofitabilno poslovanje. Korupcija nije karakteristika demokratije, ve autokratije.
S autokratijom se stvaraju zone priblino prosjenih ljudi koji ne mogu i da hoe kompaniju
uiniti prilagodljivom i inovativnom, ve je samo mogu dovesti do gubitaka. Korupcija je
izraz niske svijesti ljudi. Elemente korupcije nalazimo u govoru koji nije iskren, koristan i
snaan ili se ne odvija u kontekstu kulture koja je jedna od kljunih determinanti demokratije.
Demokratija se razvija putem procesa svijesti i putem sposobnosti komunikacije.
U demokratskom procesu, u kome su znaajne komponente: svijest i komunikacija,
demokratizira se znanje, ideje i inovacije, poveava se u dravi demakraski potencijal
graana, u korporativnom svijetu zaposlenih. Demokratizacijom znanja podie se svijest
ljudi koji postaju sposobni da demokratski misle i prihvate demokratska uvjerenja. Znanje je
osnova svijesti, svijest je osnova komunikacije, a komunikacija je osnova demokratije. Tako
dolazimo do formule demokratije. U korporativnom svijetu, kada je u pitanju demokratija,
kljuno je osposobiti zaposlene da budu odgovorni za rezultate poslovanja, da imaju razvijen
autoritet baziran na znanju, sposobnostima i vjetinama i da imaju sposobnosti ureivanja
odnose sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Demokratiziranjem znanja
stvaraju se pretpostavke da graani u dravi budu politiki odgovorni, a zaposleni u
/ 121
MASHAR JAHI
korporativnom svijetu odgovorni za rezultate poslovanja. Zbog nerazvijene svijesti iz koje

prozlazi nekvalitetna komunikacija graani nisu u stanju da naprave pravi izbor koji bi
pomogao da izaberu onu politiku opciju koja im poveati drutveno blagostanje, a zaposlenim
ne shvataju da mogu birati menaderi koji e ih voditi u stvaranju vrijednosti. Demokratija u
hijerarhijskom menadmentu teko da moe pokazati svoje vrijednosti, jer mo, odgovornost
i upravljanje u autokratiji imaju suprotan smjer u odnosu na demokratiju. U autokratskom
reimu postoji malo mehanizama za obnovu i razvoj koji idu od zaposlenih. Rezutat toga je
usporavanje poslovanja, a promjene se mogu izvesti samo trajkovima i velikim nemirima.
Demokratiju se mora shvatiti kao neminovnost. Bez nje nema osavremenjavanja budunosti
menadmenta.
U hijerarhijskim kompanijama za promjene potrebna je finansijska kriza ili pobuna
dioniara. Demokratija u korporativnom svijetu je to kompezirala mudrou zaposlenih.
U demokratiji, kompanijama nisu potrebni izazovi stvaranje velikih voa, ve stvaranje
kompanija koje mogu napredovati unato voama koji nisu savreni. Demokratija
podrazumijeva voenje koje je u funkciji sluenja, a to znai da su voe odgovorne onim
koji stvaraju vrijednost. Meutim ta formula ne vai u hijerarhijskim kompanijama, a kosi se
s principom da vrijednost stvaraju zaposleni, a ne menadment. U autokratiji, zaposleni su
odgovorni menaderima, a autoritet se kree od nazornog odbora u smjeru prema stratekom
menadmentu. Strateki menaderi su odgovorni samo dioniarima, a ne i zaposlenim, to
nije dobro, jer vrijednost ne stvaraju nadzorni odbori nego mudrost i inventivnost zaposlenih.
Zakonitost da demokratija ide rukom pod ruku s aktivistima bazira se na vjerovanju da svaki
zaposleni ima pravo biti inovator menadmenta.
Demokratije su suoene s problemima kada ih imobiliziraju konkurentski interesi te
prenapuhane i indiferentne birokratije. Naela demokratije kao komponente prilagodljivosti
mogu posluiti kao dodatna dizajnerska pravila za inovativne kompanije 21.vijeka:

voe moraju biti odgovorni onima koji stvaraju vrijednost,

zaposleni, ako dobuju slobodu i imaju pravo na neslaganje,
zaposleni su odgovorni za rezultate poslovanja,
razvijanje politike mora biti decentralizirano to je mogue vie, a
aktivizam se mora poticati i potovati.
Kada se ova naela ugrade u proces rukovoenja/menadmenta, domae kompanije/

preduzea mogu postati, ne samo prilagodljive, ve i inovativne, otporne i prihvatljive. Da bi
se udomaim kompanijama pokrenula interna konkurencija, neophodno je unutar kompanije
pokrenuti interno trite ideja, kako bi zaposleni izmeu sebe djeliti miljenja. Tada nee
doi do guenja ideja ili ogranienja njihovog irenja, a nove ideje bi imale priliku da budu
122 \

prihvaene prije nego to ih menaderi odbiju. U tom sluaju interna rasprava o strategiji
bila bi otvorena, ustra i bez cenzure. Cijena neshvatanja procesa demokratije menadmenta
je visoka. To je upravo ona vrsta problema procjenjivanja kod kojeg se u korporativnom
svijetu odluke nadmonih izvrnih menadera smatraju mudrije od odluka zaposlenih, ija
se mudrost moe lake prilagoditi potrebama korisnikih zahtjeva. Ovo je nain pristupa
tritu, koji e uvaavati korisnike zahtjeve, to e omoguiti da novi proizvodi/nova
usluge predstavlja korisnicima zadovoljstvo, a kompanijama profitabilnost. Razumijevanje
demokratije zahtjeva viu svijest i kvalitetnu komunikaciju. Mnogi ljudi su nauili na
autokratiju i njene proizvode od kojih koristi ima samo politiko menaderska birokratska
klasa. Svijest se podie uenjem i razmiljanjem, a obara neuenjem, neradom i neredom.
Menaeri u ijim je glavama hijerarhija sumljaju u prednost prilagodljivosti koju donosi
demokratija, pripisujui joj sporost i sloenost. U demokratiji kvalitet donoenja odluka
ovisi od kolektivne mudrosti zaposlenih, a u autokratiji od nekolicine viih menadera.
U politici to su autokratsko orijentirani politiki lideri, a u korporativnom svijetu glavni
menaderi/glavni direktori i grupa njegovih saradnika. U demokratiji postoje mehanizmi
za obnovu i razvoj koji idu odozdo prema gore, promjene neprestano izviru od graana u
politikom svijetu i od zaposlenih u korprativnom svijetu koji nemaju razloga za pobunu.
Bez demokratskih reformi ne postoji alternativa autokratskom surovom i skupom nainu
voenja koji ne slui graanima, odnosno zaposlenim.
U demokratiji donoenje odluka uveliko zavisi od mudrosti zaposlenih, a kompanijama
od menadera koji slue viim menaderima. Danas se to ne moe rei za hijerarhijski
korporativni svijet za koji je potrebna finansijska kriza ili pobuna dioniara da bi se dolo do
promjena oblika organiziranja, naina upravljanja ljudskim resursima i od naina voenja.
Upravo promjenom smjera voenja zapoinju promjene smjera menadmenta. Demokratija
se od nekih teoretiara opisuje kao zbirka mehanizama odgovornosti. A odgovornost je
najvei problem autokratskog naina upravljanja hijerarhijskim korporativnim svijetom. U
demokratiji odgovornost se vezuje za kompetencije i energiju voenja, pa je normalno da
da se odgovornost vezuje za postignute poslovne rezultate. U demokratiji voe se moraju
suoiti s kritikom.To isto se odnosi i na politiki sistem gdje graani imaju pravo da budu
inovatori politike, ako ih to zanima. Demokratija podrazumijeva veu svijest graana da
izaberu izmeu mnotva politikih opcija onu koja e na najbolji nain ispuniti njihove
zahtjeve. Rijetke su kompanije u svijetu u kojim se slua miljenje zaposlenih koji su na
niim nivoima ili su njihovi pogledi nekonvencionalni. Obino se njihovo miljenje negira.
Rjeavanje ovog problema zahtjeva pokretanje u domaim kompanijama internog trite sa
dosta otrom konkurencijom ideja zaposlenih. Kada se idejama zaposleni bore za bolji status
ostvaruje se demokratizacija ideja. U tom smislu treba izgraditi kompaniju u kojoj se sluaju
/ 123
MASHAR JAHI
svi zaposleni. Zaposlenim treba osigurati da se njihove ideje bore za stvaranje prednosti
iskljuivo prema zaslugama u stvaranju dodatne vrijednosti.
Demokratija ideja podrazumjeva da menaderi koji su voe pokreu trite ideja unutar
kompanija. Na internom dritu ideja zaposleni se bore pomou svojih ideja za bolji status
u kompaniji. Interno trite ideja mijenja postojei neuinkovit poslovni model i pokree
kompanije da budu pokretai eksternog trita. U autokratskom upravljanju miljenju
izvrnih menadera pridaje se vii koeficijent vjerodostojnosti nego uvjerenjima zaposlenih
srednjeg i nieg nivoa, dok demokratija daje vei znaaj miljenjima onim koji stvaraju veu
vrijednost, odnosno onim koji su odgovorniji prema korisnicima. Ni jedan menader kada se
ostvari demokratija ideja ne moe uguiti neku ideju ili ograniiti njeno irenje. Nove ideje
osiguravaju podrku prije nego to ih izvrni direktori prihvate ili odbiju. Internu raspravu
o strategiji, organizaciji, upravljanju ljudskim resursima, voenju treba voditi tako da bude
otvorena, ustra i necenzurirana. Internet je odluno unitio mo onih koji nisu sposobni
za stvaranje vrijednosti. Ono to nedostaje korporativnom svijetu to vladavina misli nije
popraena sa promjenom na tritu ideja unutar veine kompanija. Nove ideje su opasne za
autoritarne politiare i menadere. Poznato je da ljudi vie vole ivjeti u demokratiji ideja
nego u diktaturi politiko birokratske klase koja kreativnim aparhejdom gui demokratiju.
124 \

3. Vanost inovacije u graenju konkurentske prednosti

Inovacija je sve ono to znaajno mijenja nain na koji se obavlja posao ili znaajno
mijenja organizacijski oblik kompanije/preduzea i samim tim pospjeuje ostvarivanje
organizacijskih ciljeva. Inovacijski proces, koga ine aktivnosti:

inovacije operacija,
inovacije proizvoda/usluga,
inovacije strategije, i
inovacije menadmenta/rukovoenja
Sa procesom inovacije mijenja se nain na koji zaposleni obavljaju planirane poslovne

aktivnosti i tako poboljava organizacijsku uspjenost preduzea8. Ono to nedostaje
korporativnom svijetu su inovatori koji imaju snage za promijenu procesa menadmenta.
Sa inovativnom djelatnou mijenja se nain obavljanja poslovnih operacija/aktivnosti,
nain proizvodnje/usluivanja, strategija i model menadmenta, koji predstavljaju temeljne
i odrive konkurentske prednosti. Proces inovacije preraspodjeljuje mo i mijenja smjerove
moi, upravljanja, odgovornosti i zapoljavanja. Trino prihvatanje inovacija, kao izraza
ekonomske svrsishodnosti inovativne aktivnosti, je kljuna karika u inovacijskom procesu.
Prednosti koje kompanije ostvaruju prvim pojavljivanjem na tritu je vaan blok u izgradnji
konkurentske prednosti. Gledajui dugorono konkurencija se svodi na konkurenciju
inovacijama.
Kompanije koje ele biti inovativne moraju znaajno mijenjati nain odvijanja svojih
poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znai da moraju formirati organizacijske
oblike i stvarati organizacijske sposobnosti na inovativan nain kojim se pospjeuje, ubrzava
i iri poslovanje. Inovaciju moemo shvatiti kao pojam koji se koristi da bi objasnilo kako
se moe kreirati nova vrijednost razvojem i primjenom znanja na nov nain. Najvei uspjeh
u pogledu konkurentske prednosti imaju kompanije koje su spremne raskinuti sa prolou.
Inovacija rukovoenja je jako vana, ali treba otkriti na koji nain rukovoenje stvara
konkurentsku prednost? Put od inovacije do prednosti vodi ispunjavanjem uslova koji se
odnose na9:
nova naela menadmenta,
na sistemski karakter inovacije, i
na program munjevite inovacije.
8 Hatuni Emin, Menadment i ekonomija u funkciji privednog razvoja Bosne i Hercegovine, Tuzla: OFF-SET, 2012, str. 32.
9 Hamel Gary, autor, Marija Bili,prijevod Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP- 695005, str. 27.
/ 125
MASHAR JAHI
to su temeljna naela menadmenta nekonvencionalnija, to konkurentima treba vie

vremena za kopiranje. Konkurentima je teko kopirati konkurentske prednosti koje su
sistemske prirode, koje ukljuuju mreu pojedinanih inovacija koje su ugraene u vie
poslovnih procesa. Kompanije koje ele modernizirati menadment moraju svoje poslovne
procese pretvoriti u katalizator za inovacije. U takvim kompanijama kljune promjene
trebaju obuhvatati:
izdvajanje za projekte koji su inovativni,
inzistiranje da svaki poslovni plan sadri inovacije proizvoda/usluga koje su do tada
bile neviene na tritu,
osiguranje strunih kompetencija mentorima inovacija kojima je zadatak
promoviranja inovacija u cijelom preduzeu,
ukljuivanje svakog zaposlenog u obuku poslovne inovacije,
razvijanje niza mjera za praenje uvoenja inovacije, njenog odvijanja i njenih
rezultata.
Inovacije rukovoenja mijenja nain na koji se obavljaju rukovodee aktivnosti, sa ciljem
poboljanja organizacijske izvrsnosti kompanija. Meutim, preduzea u naoj zemlji ne
razmiljaju o revolucionarnom napretku rukovoenja. Ona ne mogu da vjeruju da se smjer
upravljanja moe promijeniti ili da bi preduzea mogla biti uspjena, ako se zaposlenim
daje vie slobode, a manje discipline ili da zaposleni rade u timovima, a ne po okotalim
organizacijskim cjelinama oblikovanim putem autoritarne hijerarhije10 Kompanije koje
ele modernizirati menadment moraju uloiti vie energije voenja kako bi inovirali svoje
poslovne procese i procese obnove i razvoja. U inoviranju menadmenta naglasak treba dati
promjenama koje e omoguiti razvoj:

organizacije,
upravljanja ljudskim resursima,
voenja,
struno usavravanje mentora i zaposlenih.
Prilikom izrade programa inovacije rukovoenja potrebno je izvriti usklaivanje kad su

u pitanju izazovi koji su u vrhu programa inovacije, a odnose na:
dramatino ubrzanje promjena,
to da inovacija bude zanimanje svih zaposlenih, i
to da se zaposlenim stvori iznimno ugodna radna okolina za ispoljavanje ljudskih
sposobnosti.
10
Hatuni Emin, Mashar Jahi, Razvoj inovativnih preduzea, Tuzla: OFF-SET, 2014, str.113.
126 \

Znaajna inovacija menadmenta je promjena organizacijske strukture na bazi profitnog

potencijala. Inovacija menadmenta obuhvata recepte i rutine koje odreuju kako se odvija
posao menadmenta. Teko je modernizirat menadment ako se prije toga ne razotkriju stara
uvjerenja o postojeem menadmentu koja sputavaju kreativni nain razmiljanja zaposlenih.
Nakon razotkrivanja uvjerenja o hijerarhijskom menadmentu, treba prihvati nova naela
pomou kojih je mogue doi do novih pristupa modernizacije menadmenta koritenjem
menaderske prakse uspjenih kompanija u svijetu. U tom smislu treba promjeniti nain
razmiljanja zaposlenih u ijim je glavama hijerarhija i birokratija. Domae kompanije/
preduzea se trebaju okrenuti mlaim zaposlenim koji nisu oboljeli od autoritarne hijerarhije
i od njih stvoriti stimulatore kreativnosti koji e zapaliti vatru inovacije rukovoenja11. U
osmiljavanju i stvaranju novih poslovnih modela:

treba preispitati stara uvjerenja,

osloboditi se od privremenih istina,
razotkriti zajednika vjerovanja,
razlikovati vlastiti interes, i
razlikovati uzrok i posljedice.
Preispitivanje starih uvjerenja o menadmentu podrazumijeva oslobaanje od najopasnijeg

neprijatelja inovacije, a to je postojee stanje. U kompanijama, prvo treba preispitati
naslijeena uvjerenja o sadanjem menadmentu, a potom se fokusirati na promjene
poslovnih procesa kojima se stvara dodatna vrijednost. Oslobaanje od privremenih istina
podrazumijeva shvatanje da se nakon nekog vremena konvencijalna mudrost moe pokazati
da nije dobra. Ako se ovo ima na umu, tada se lake boriti protiv postojeeg stanja. U tom
smislu treba razotkriti zajednika vjerovanja, omoguiti da se shvati vrijednosti koje donosi
inovacija menadmenta. Da bi se oslobodili od konvencionalnog naina razmiljanja, moraju
se razlikovati konvencionalna uvjerenja od nekonvencionalnih. Stoga se mora razumjeti
injenica da ritam i okvir menadmenta ne ograniava ljudska priroda nego njegova
neprovjerena uvjerenja.
Kompanije koje su do sada postigle najvei uspjeh koristei proces inovacije sigurale su
sebi poziciju globalnih voa, a pritom osvarile konkurentski uspjeh pomou:
odlinih proizvoda, i
dalekovidnih voa.
11

/ 127
MASHAR JAHI
U tom smislu inovacija menadmenta razvija konukrentsku prednost12:

ako se inovacija temelji na naelu novog menadmenta koja dovodi u pitanje neke
dugogonje pravovjernosti i/ili,
ako je inovacija sistemska, tako da ukljuuje niz procesa i metoda i/ili.
ako je inovacija dio uzastopnog programa munjevite inovacije pri kojoj se napredak
s vremenom poveava.
Zbog kratkovidnosti menadera, domae kompanije nemaju razvijen postupak za
inovativno djelovanje. Problem je to veina menadera/rukovodilaca sebe ne smatraju
inovatorima. Naime strategija i inovacija nisu pojmovi koji se pojavljuju u definiciji uloge
prosjenog menadera. Najmanje to se treba oekovati od dobrih menadera je da ideje
drugih pretvore u razvoj i dobit. Pored toga to se menaderi ne osjeaju kao inovatori, oni
sumljaju da je osebujna inovacija menadmenta uistinu mogua i tvrde da nepromjenljivi
zakoni ljudske prirode ograniavaju spektar moguih opcija mobiliziranja i organiziranja
ljudskog napora13. Ako se eli osmisliti budunost menadmenta mora postojati vie
intelektualne vjere u vrijednost inovacije menadmenta. Potrebno je vie hrabrosti za vrlo
specifine i dragocijene izazove. Kada se prihvati neki vei izazov, mora se razbiti na manje
djelove koje je lake kontrolirati, to e pomoi da se maksimilizira povrat od truda uloenog
u inovaciju. Poznato je zato domae kompanije, odnosno preduzea nisu kompetentna da
osmisle nove strategije ili da pokrenu nova poslovanja, ali nije jasno da i pored mnogobrojnih
upozorenja i savjeta, ne ine nita da moderniziraju menadment/rukovoenje.
Ta ogranienja potiu od toga da preduzea nemaju organiziranog naina stjecanja znanja
kako rukovodilaca tako i izvrnih radnika. Zaposleni koji nisu obueni nisu pogodni za
obavljanje poslovnih aktivnosti u preduzeu, pa su zbog toga uzronici mnogih problema.
Ne shvatanja naina upravljanja znanjem ima posljedicu da zaposleni nisu inovativni, a kada
nisu inovativni, teko da mogu biti inovatori. Kompanije koje imaju zastarjele poslovne
procese i procese obnove i razvoja, moraju se potruditi do ih podmlade. Sve dok to ne uine
gube korisnike i velika finansijska sredstva i zbog toga plaaju cijenu loe prilagodbe. U tom
smislu treba traiti razlog za epidemiju starosti u domaim kompanijama. One kompanije
koje ne mijenjaju svoj nain poslovanja nemaju budunost. U naoj zemlji do promjena
moe doi jedino kada se dogode krize. Mnogi faktori su uzronici strateke inercije u
kompanijama, a najtei su14:
sklonost rukovodilaca da negiraju strateki preporod,
12
13
14
128 \

nedostatak prikladnih rjeenja za postojee stanje, i

krutost pri alociranju resursa i kapitala to oteava prerasporeivanje ljudskih
resursa i kapitala u sluaju novih inicijativa.
U hijerarhijskim kompanijama je vidljiva sklonost poricanja zabrinjavajuih injenica
kako se penjete u hijerarhiji. Nedostatak novih stratekih opcija je ustvari nedostatak ideja
i nedostatak fleksibilnosti u alociranju resursa. Inovacija slijedi zakon moi. Naprimjer u
veini hijerarhijskih kompanija mo je u vezi sa resursima koji se kontroliraju, a to znai
kada menader/rukovodilac kontrolira manje resursa, odnosno gubi resurse, znai gubi status
i utjecaj. Prepreka stratekoj prilagoljivosti naglaava nekoliko kljunih izazova inovaciji
menadmenta u kompanijama u svijetu, a koji se mogu iskoristi za inovaciju rukovoenja:
kako ublaiti hijerarhiju da ne gui inovativnost?
kako razviti proces rukovoenja koji stvara veliki broj opcija?
kako se moe pospjeiti preraspodjeljivanje resursa sa tradicionalnih programa na
inicijative okrenute prema budunosti?
U mnogim velikim kompanijama u svijetu postoje mnoge prepreke inovaciji, ali je
vrijedno istai tri:
1. kreativni aparthejd,
2. teret starih mentalnih modela, i
3. bez nesposobnjakovia.
Neki ljudi su kreativniji od drugih, ali zbog kreativnog aparthejda rijetko ostvaruju
kreativni potencijal, jer ne dobijaju mogunost, sredstva i vrijeme da postignu sposobnosti
za stvaranje dodatnih vrijednosti. Prepreka stratekoj inovaciji nije samo poricanje, nego i
duboko vjerovanje u nadmo postojeeg poslovnog modela. Prava konica za inovativno
djelovanje su stari mentalni modeli, sa kojim se smanjuje doseg inovacije, poveava rizik
od suene vizije. Koristei ove primjere kompanija u svijetu, u domaim kompanijama treba
sprijeiti kreativni aparthejd, djelovanje starih menatalnih modela i izbjei stvaranje zona
za priblino prosjene ljude. Za za inovativno djelovanje potrebno je vrijeme razmiljanja,
uenja i eksperimentiranja. Zaposleni koji su prilagodljivi, trebaju napustiti kompanije koje
nisu ljudske. Naela i procesi menadmenta trebaju naglaavati kompetencije: strune,
socijalne, komercijalne, energiju voenja: autoritet, mo, utjecaj, sposobnost ureivanja
odnosa sa nosiocima materijalni interesa/stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost,
kao orginalnost i odvanost zaposlenih.

/ 129
MASHAR JAHI
U veini domaih hijerarhijskih kompanija zaposleni imaju veu sposobnost od

sposobnosti kompanije. To je razlog zato se koristi mata i mudrost zaposlenih. Ovo se
moglo ignorirati u hijerarhijskom menadmentu, ali danas u svijetu kada su prilagodljivost
i inovacija postali neizostavni preduslov za konkurentski uspjeh, to je nemogue. Iz ovoga
proizlazi izazov da je neophodno osavremeniti menadment kako bi se zaposleni motivirali
da svaki dan na poslu ispolje sve svoje sposobnosti. Sada je jasno i bez istraivanja, to su
domae kompanije nekonkurentne, to ne ispunjavaju drutvene obaveze, to koriste rad na
crno i to ponekad od zaposlenih trae da rade bez plate. Zbog drutvene neodgovornosti
vlasnike i menaderske/rukovodne strukture, veina preduzea su unitena ili su na
putu da budu unitena. A u tome im pogoduje zakonska regulativa koja ne sankcionira
ovakvo ponaanje vlasnika, koji imaju slabo razumijevanje upravljanja preduzeem zbog
neposjedovanja kompetencija kod menadera, energije voenja i sposobnosti ureivanja
odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost. Kada bi se ovi neodgovorni
ljudi kanjavali na vrijeme sigurno da bi se propusti bili manji. Neshvatanje odgovornosti
je najvei problem rukovoenja. Stoga je neophodno definirati sistem odgovornosti tako da
bude vezan za kompetencije, energiju voenja zaposlenih i sposobnosti odravanja dobrih
odnosa sa zaposlenim unutar i korisnicima van preduzea.
Sistem odgovornosti podrazumijeva da se na odgovorna mjesta ne mogu postavljati ljudi
koji ne posjeduju humani kapital i energiju voenja. Kompanije u kojima se ne potuje
pravila i naela menadmenta postaju dezorganizirana, odnosno posluju sa velikim stepenom
entropije. Ako kompanije ele postii ekonomsku nadmo u privredi, njima trebaju zaposleni
koji posjeduju vie ljudske sposobnosti. Vidimo da na putu demokratizacije menadmenta/
rukovoenja stoje, sem politikih prepreka i prepreke poricanja, zastarjelih mentalnih modela,
kreativnog aparthejda, koji se moraju savadati da bi se domae kompanije osposobile da
budu inovativne i prilagodljive, a menaderi/rukovodioci kreativni i otporni. Izazovi koji
stoje pred menadmentom, da bi domae kompanije bile prilagodljive, odnose se na15:
kako smanjiti upravljanje, a poveati slobodu?
kako smanjiti hijerarhiju, a poveati zajednitvo?
kako smanjiti motivaciju, a poveati svrhu?
Autoritarni menaderi u kompanijama, koji su plaeni da nadgledaju, kontroliraju i
upravljaju, nisu spremni da podre vie ljudske sposobnosti, ali su spremni da podre
poslune, marljive i priblino prosjene zaposlenike. Sa viim ljudskim vrijednostima: strast,
kreativnost, poduzetnitvo, je teko upravljati zaposlenim. Menaderi mogu prisiliti ljude da
budu posluni i marljivi, ali ih ne mogu uiniti da budu kreativni i predani poslu. Meutim,
15
Hatuni Emin, Jahi Mashar, Razvoj inovativnih preduzea, Tuzla: OFF-SET, 2014.
130 \

ako se ele vei doprinosi od zaposlenih njima treba manje upravljati, a dati im vie slobode
u odabiru ta e raditi ili odluivati kako bi izvravali svoje obaveze. to je vee nadgledanje
od strane menadera to e ljudi biti manje zainteresirani za posao koji rade.
Globalno trite primorava kompanije ne samo da inoviraju tehnologiju menadmenta,
ve i da ubrzano uvode nove tehnologijije u proizvodnu/uslunu infrastrukturu. Domae
kompanije trebaju koristiti inovacije koje omoguavaju da se osnivaju i grade mala i velika
poduzetnitva u kojima inovatore krase vie ljudske sposobnosti. Praksa je pokazala da
poduzetnitva koja vie vremena troe na inovativnu djelatnost su profitabilnija i trajnije
odriva na tritu, to ukazuje da kompanije koje inoviraju svoj menadment mogu biti
konkurentnija. Ona koja ele postii uspjeh i napredovanje u trinom pogledu, moraju
biti prilagodljiva i inovativna. Uspenost upravljanja promjenama je od presudnog znaaja
za rast i razvoj kompanija, koja se trebaju fokusirati na upravljanje znanjem, odnosno na
upravljanje intelektualnim kapitalom kojim se osigurava odriva konkurentska prednost.
Osnova inovacija su ideje, a osnova ideja je znanje do kojeg se dolazi putem obrazovnog
sistema i podrkom obuke kojom se zaposleni osposobljavaju da budu pogodniji za
obavljanje planiranih poslovnih aktivnosti. Ovo ukazuje da se domae kompanije trebaju sve
vie fokusirati na inovacije kako bi postale inovativne, pri emu kao predmet inovacije nisu
samo inovacije operacija, inovacije proizvoda i usluga, ve inovacije strategije i inovacija
menadmenta. Inovacija menadmenta je mogua u skoro svim privrednim djelatnostima.
Obrazovanjem se stjee pojedinano znanje, a primjenom toga znanja u kompanijama se
razvija humani kapital koji se transformira u kolektivno znanje koje se u primjeni pretvara
u strukturalni kapital.
Znanje pomae ljudima da steknu kompetencije putem primjene znanja i vjetina, da
postanu idejni, a idejnost je put do inovativnosti. Mogunosti inovacije menadmenta
najvie obeavaju kada je u pitanju stjecanje odrive konkurentske prednosti. U praksi
inovacija menadmenta ima inicijalnu ulogu kada je u pitanju vladavina misli, koja danas
postoji samo na internetu. Primjenom steenog znanja i baznih vjetina, vjetina miljenja i
interpersonalnih vjetina zaposleni stjeu kompetencije, izvore energije voenja (autoritet,
mo, utjecaj) i sposobnosti ureivanja meusobnih odnosa ba bazi meusobnog potovanja i
meusobnog povjerenja, kao i sposobnosti odravnja odnosa sa korisnicima kojima se stvara
vea dodatna vrijednost.
Privredi u naoj zemlji su potrebni kreativni i inovativni mladi ljudi. Kreativnost je
sposobnost koja je na vrhu skale ljudskih sposobnosti kojima se stjee konkurentska prednost.
Da bi se razvijala kreativnost i poticala inovativnost nuno je graditi sistem obrazovanja za
poduzetnitvo. Doivotno uenje je povezano sa ekonomskim ciljevima. Njegovo djelovanje
ima aktivnu ulogu na razvijanju individualnih potencijala pojedinaca u drutvu. Uenje je
/ 131
MASHAR JAHI
kontinuirani proces koji obuhvata uenje u svim ivotnim razdobljima od rane mladosti do
starosti. Poduzetniko drutvo karakterizira poduzetnika ekonomija. Poduzenici su ljudi
koji su spremni preuzeti rizik pokretanja novih poslovanja, odnosno novih poduzetnitva.
Za podzetnitvo se vezuje:

drutvo znanja,
doivotno uenje,
zapoljavanje,
samozapoljavanje,
konkurentnost, i
ope dobro.
To je razlog da se razbiju predrasude o poduzetnitvu kojim se stjee bogastvo, da se

vezuje za korupciju, da se povezuje iskljuivo s privatnim sektorom, da se povezuje s
bogatsvom, a ne povezuje sa odgojem i obrazovanjem. Inovacije utjeu na poveanje
efikasnosti/produktivnosti koja se u privrednom smislu temelji na razvoju poduzetnitva.
Trite ukazuje na potrebu shvatanja znaenja poduzetnitva i potrebi obrazovanja za
poduzetnitvo, kako bi se steklo puduzetniko znanje, vjetine i sposobnosti. Sve ukazuje
da u naoj zemlji treba stvoriti poduzetniku klimu, tako to e se poticati puduzetniko
obrazovanje, kako bi se stvorila svijest o znaenju puduzetnitva i potrebi obrazovanja iz
domena poduzetnitva. Treba poi od injenice da inovacije menadmenta u praksi drastino
mijenja nain upravljanja. Nadahnuta inovacija moe pomoi u rjeavanju nesavladivih
kompromisa. Inovacija menadmenta ima kljunu ulogu u graenju odrive konkurentske
prednosti. Konkurentska prednost se gradi na funkcionalnom nivou menadmenta, uglavnom
putem funkcionalne strategije marketinga. Da bi se konkurentska prednost iskoristila na
tritu potrebno je putem funkcionalne strategije upravljanja ljudskim resursima razviti
menaderske sposobnosti/sposobnosti voenja, koje e biti iskorotene putem poslovne
stategije na tritu.
Dok je funkcionalna strategija usmijerena ka identifikaciji i poboljanju konkurentskih
prednosti, poslovna/konkurentska strategija se fokusira na izgradnju strateke pozicije
kompanije i njenih profitnih centara. Definira se na nivou profitnog centra sa ciljem poboljanja
konkurentskog poloaja na tritu. Poslovna/konkurentska strategija daje odgovor kako
izraditi stabilne konkurentne prednosti na tritu. Odnosi na poslovne aktivnosti unutar
granica profitnog centra, ali to moe biti svaki organizacijski oblik koji je oblikovan na
bazi profitnog potencijala. Kompanije organizirane na bazi profitnog potencijala prave
funkcionalne i poslovne/konkurentske strategije. Preduslovi koji odreuju profitni potencijal
su:
132 \

trini preduslov, gdje postoji potreba od strane potencijalnog korisnika, koju oni
kao problem iznose na trite u vidu tranje da se taj problem rijei,
proizvodni preduslov, podrazumijeva raspoloivost rjeenja problema koji profitni
centar nudi kao odgovor na korisniku potrebu.
Vrijednosno, visina profitnog potencijala je odreena spremnou kupaca da plate kako
bi zadovoljili svoje potrebe, vrijednost ponuenog rjeenja. Konkurentska strategija je
usmijerena je ka poboljanju stratekog poloaja profitnog centra. Odnosi se na poslovne
aktivnosti unutar njegovih granica. Daje odgovor kako izraditi stabilne konkurentske
prednosti na tritu. Primjenjuje se u bilo kojem trenutku na poslovne aktivnosti koje utjeu
na jedno razgranieno podruje potranje i konkurencije, u kojem se konkurenti bore na
tritu, u sutini sa istim proizvodima/uslugama. Konkurentska strategija se primjenjuje u bilo
kojem trenutku na planirane poslovne aktivnosti koje utjeu na potranju i konkurenciju. Svi
elementi prisutni kod graenja poslovne strategije predstavljaju skup postupaka pomou kojih
se na pojedinim segmentima trita osigurava bolja trina pozicija u odnosu na konkurente.
Poslovna strategija vodi rauna o korisnikim potrebama, eljama i oekivanjima. U cilju
pribliavanja korisniku, profitni centri moraju to primjerenije odgovoriti na identificirane,
homogene zahtjeve grupe korisnika/kupaca. Kako su ti zahtjevi esto nejasno artikulirani,
potrebne su dodatne aktivnosti za njihovu artikulaciju. U tom smislu potrebno da profitni
potencijal jaati kako bi profitni centri mogli dgovorno ispunjavati korisnike zahtjeve.
Potranja unutar definiranih segmenata trita varira tokom vremena. Ova varijacija
potranje je u velikoj mjeri neovisna od strategije i esto se odnosi na ivotni ciklus
proizvoda/usluge. Ona se razvija tokom odreenih vremenskih perioda, npr. tri ili pet godina,
a konkurencija se razvija kroz trinu utakmicu tokom tih perioda ukljuujui i ivotni ciklus
proizvoda/usluge. U postizanju odrive konkurentske prednosti vano je shvatanje vanosti
inovacije menadmenta, koja ima jedinstvenu mo stvaranja dramatinih i trajnih promjena
po pitanju komparativne prednosti.
Inovacija menadmenta je prvi i najvaniji faktor koji je inovativnim kompanija osigurao
trajni konkurentski uspjeh. U tom smislu postavlja se pitanje: kako to, da neke kompanije
uivaju dugotrajni period konkurentske nadmoi? Poenta je u shvatanju da je inovacija
menadmenta izuzetno vana. No, nameu se pitanja:
na koji tano nain inovacija stvara konkurentsku prednost?
koje vrste inovacije menadmenta su najprihvatljivije?

/ 133
MASHAR JAHI
Za stjecanje trajne/odrive konkurentske prednosti dovoljno je ispuniti jedan od tri

uslova16:
1. da se inovacija bazira na naelu novog menadmenta koja mijenjaju konvencionalna
u nekonvencionalna uvjerenja o menadmentu
2. da se inovacija shvata sistemski kao niz procesa i metoda, i
3. da je inovacija dio programa stvaranja brze inovacije u kojoj se napredak sa
vremenom poveava.
Pored toga to inovacija menadmenta ima kljunu ulogu u graenju konkurentske
prednosti, sa inovativnom djelatnou mijenja se nain obavljanja poslovnih operacija/
aktivnosti, nain proizvodnje/usluivanja, mijena strategija i menadment, koji predstavljaju
temeljne i odrive konkurentske prednosti. Proces inovacije preraspodjeljuje mo i mijenja
smjerove moi, upravljanja, odgovornosti i zapoljavanja. Prednosti koje kompanije ostvaruju
prvim pojavljivanjem na tritu je vaan blok u izgradnji konkurentske prednosti. Gledajui
dugorono konkurencija se svodi na konkurenciju inovacijama. Domae kompanije koje ele
biti inovativne moraju znaajno mijenjati nain odvijanja svojih poslovnih procesa i procesa
obnove i razvoja, a to znai da moraju formirati organizacijske oblike i stvarati organizacijske
sposobnosti na inovativan nain kojima se pospjeuje, ubrzava i iri poslovanje.
Inovaciju moemo shvatiti kao pojam koji se koristi da bi objasnilo kako se moe kreirati
nova vrijednost razvojem i primjenom znanja na nov nain. Najvei uspjeh u pogledu
konkurentske prednosti imaju kompanije koje su spremne raskinuti sa prolou. Inovacija
rukovoenja je jako vana, ali treba otkriti na koji nain menadment stvara konkurentsku
prednost?
16
Hatuni Emin, Mashar Jahi, Razvoj inovativnih preduzea, Tuzla: OFF-SET, 2014.
134 \

4. Upravljanje znanjem
Kompanije mogu u cilju uinkovitog upravljanja koristiti znanje do kojeg dolaze
prikupljanjem korisnikih podataka. Znanje na nivou kompanije/preduzea ukljuuje
kolekciju poslovne inteligencije, kao znaajnu komponentu upravljanja znanjem, koja
predstavlja skup metoda koje kompanijama mogu omoguiti da iskoriste informacije koje
posjeduju i na temelju njih steknu bolji uvid u prirodu svog poslovanja, to im omoguuje
donoenje kvalitetnih odluka, koje dovode do veih ili manje opipljivih prednosti. Naime,
kolekcija poslovne inteligencije dovodi do razliitih pogodnosti:

poboljanje efikasnosti zaposlenih i operacija,

poveanje mogunosti odluivanja,
efikasnije odgovore na pomijeranje trita,
davanje naprednijih usluga i proizvoda,
vee poznavanje poslovnog zanimanja korisnika, i
bolje razumijevanje izmeu korisnika, gledano sa korisnikovog stanovita.
Vanost znanja na nivou kompanije izbija u prvi plan konkurentskih odnosa. Industrijsko
drutvo prelazi u novo digitalno drutvo, u kojem intelektualni kapital, digitalna ekonomija,
novi menadment, postaju savremeni upravljaki instrumenti, koji su rezultat izgraene
vizije i strategije, a koja je proizala iz novih trendova da se:

privredni rast sve vie temelji na uslunim djelatnostima,

poveava kvalifikacijska zahtijevnost rada,
poslovanje sve vie temelji na znanju i zahtijevnim tehnologijama,
smanjuje udio neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovnitvu, i
nevjerovatan razvoj informacisko komunikacijskih tehnologija.
Koritenjem znanja kompanije se mogu fokusirati na: kreativnost, inovativnost,

samostalno odluivanje i preuzimanje rizika. U tom smislu domae kompanje se trebaju
fokusirati na temeljne djelatnosti koje:
usmjeravaju organizacijsko djelovanje,
oznaavaju budue trine pozicije, i
utvruju kritine pozicije za stvaranje nove dodatne vrijednosti.
Znanje o korisniku je osnovni i najvaniji resurs kojim kojim mogu rasplagati domae
kompanije Nije dovoljno imati kvalitetan proizvod/usluge, ve ga mora prihvatiti trite.
Da bi razumjele potrebe i zahtjeve korisnika, kompanije trebaju paljivo pratiti korisnike
aktivnosti, kako bi ih mole pretvoriti, putem tumaenja podataka, u znanje o razumijevanju
/ 135
MASHAR JAHI
potreba korisnika. Globalno znanje, koje je rezultat upravljanja znanjem, vodi ka shvaanju
poslovnih operacija. Proizvodi/usluge sve vie dobijaju dodatnu vrijednost koritenjem
intelektualnog kapitala. Nova ekonomija koristi znanja za stvaranje vrijednosti koje se
kapitalizira putem intelektualnog kapitala. Humani kapital postaje faktor poslovanja,
koji svoje znanje i sposobnosti investira u kompaniju, pa ga treba u budunosti smatrati
investicijom.
Kolektivno znanje viestruko je vee od znanja pojedinca. Vrijednost je uslovljena
postojeim individualnim i kolektivnim vrijednosnim sistemima. Percepcija zaposlenih treba
da se usmijeri na znanje, da se ono stvarno cijeni i vrijednuje, kako bi se stvaralo poeljno
ponaanje u kompaniji. Iz ovoga proizilazi da se ni jedan strunjak, ukljuujui i one koji
imaju najvee kvalifikacije, ne moe smatrati humanim kapitalom dok svojim doprinosom u
stvaranju vrijednosti ne opravda ono to je u njegovo osposobljavanje investirano.
Trina vrijednost nastaje sinergijom finansijskog i intelektualnog kapitala. Finansijski
kapital ine fizika imovina i novac. Da bi kompanije uspjeno poslovale, morale bi se imati
na umu pitanja kojima bi se trebao baviti intelektualni kapital. Ta pitanja su:

Kakvo je trenutno poslovanje?

Koje su nae sposobnosti?
Kakvo bi poslovanje ubudue trebalo biti?
ta ele korisnici?
Kako zadrati postojee i stei nove korisnike?
ta je sr poslovanja?
Kojim segmentima trita treba poklanjati panju?
Kako menadment trai nove mogunosti i smanjuje slabosti?
Intelektualni kapital ine:

humani kapital, i
strukturalni kapital.
Koristi od intelektualnog kapitala prikazane su na sl. 22.
136 \

Sl. 22. Koristi od upravljanja intelektualnim kapitalom

Humani kapital pretstavljaju zaposleni sa individualnim i kolektivnim znanjima,
sposobnostima, iskustvima, mogunostima, ponaanjem. Nastaje kada se znanje i sposobnosti
transformiraju u dijela, koja doprinose stvaranju vrijednosti za kompaniju. Ta vrijednost su:

profit,
novi korisnici,
bolji imid,
uspjeno organiziranje,
profitabilan proizvod.

/ 137
MASHAR JAHI
Sastoji se od:
kompetencije, koje pretstavlja dokazanu sposobnost u primijeni znanja i vjetine,
a moe biti: struna, gdje se radi o strunoj sposobnosti uposlenih, socijalna, koja
se odnosi na uspijenost rada sa drugim ljudima, kao to su npr. nain ophoenja
i komuniciranja, timski rad, uklapanje u kolektiv, komercijalna, koja oznaava
sposobnost uposlenih da svoje akcije usmijeravaju ka stvaranju vrijednosti.
odnosa koji predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je krajnji cilj
stvaranje vrijednosti. to uposleni uspjenije izgrauju svrhovite meusobne odnose
i odnose sa korisnicima i partnerima, kompanija e uspijenije poslovati,
vrijednosti koje nastaju kada se znanje uloi, naprimjer u poslovne procese koji
kompaniji donose ekonomske efekte.
Strukturirani kapital se sastoji od: organizacijskog kapitala, potroakog kapitala
i relacijskog kapitala. Kljuna uloga strukturalnog kapitala je u tome to svi materijalni
faktori, koji doprinose poslovnom uspjehu kompanije, trebaju da ostanu unutar kompanije i
kada za zaposleni odu kui. Strukturalni kapital je sistematizirana i kodificirana sposobnost
djelovanja organizacije, a obuhvata: inovativnost, procese, kulturu i voenje, a sastoji se od:
organizacijskog kapitala koga ine iskljuivo kapital poslovnih procesa i kapital
procesa obnove i razvoja,
potroaki kapital koji obuhvata uglavnom odnose sa korisnicima, i
relacijski kapital koji obuhvata uglavnom odnose dobavljaima.
138 \

STRATEGIJA PRIVREDNOG I REGINALNOG RAZVOJA
3. STRATEGIJA PRIVREDNOG I REGINALNOG RAZVOJA

1. Strateki pristup
Na novonastalom tritu, baza znanja na nivu kompanije/preduzea izbija u prvi plan
konkurentskih odnosa. Industrijsko drutvo prelazi u novo digitalno drutvo, u kojem
intelektualni kapital, digitalna ekonomija, novi menadment postaju savremeni upravljaki
instrumenti, koji su proizali iz novih trendova, izgraene vizije i novog pristupa strategiji.
Kompanije, koje se fokusiraju na slobodu djelovanja koje omoguava prilagodljivost i
inovativnost, osiguravaju dugoroniji konkurentski uspjeh. Veliki broj kompanija u svijetu
se oslanja na filozofski bazirano vjerovanje da je znanje mo, ali domae kompanije se jo
uvijek oslanjaju na mo koja ide od onih koji ne stvaraju vrijednost. To je pojedince tjeralo
da uvaju znanje u svojim glavama, voeni pogrenim miljenjem da e sebi tako otvoriti
put za penjanje na hijrarhijskoj ljestvici moi. Najvea prepreka za uspjenu implementaciju
infrastrukture upravljanja znanjem je nemogunost kompanija da prepoznaju vrijednost
kolektivnovnog znanja u koje je transformirano znanje pojedinaca. Kako kompanije postaju
vee, postaje sve tee i tee upravljati poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja.
One ne mogu vie izbaciti novu tehnologiju i oekivati da trite juri za njom i otkriva koristi
proizvoda/usluge koji e korisnicima predstavljati zadovoljstvo ili da pronau na koji nain
moe biti iskoritena nova tehnologija. Tumaenjem podataka dolazi se do informacija,
koje prolaskom kroz razliite upravljake procese stvara znanje. Kombinirajui ciljeve
kompanije sa solidnom tehnolokom bazom, poslovni procesi mogu biti znaajno efikasniji.
Globalno znanje koje je rezultat upravljanja znanjem vodi ka svatanju poslovnih operacija.
Za implementaciju strukture za upravljanje znanjem mora se stvoriti ili prepoznati: jasno
definirane upute koje e omoguiti odgovarajua podrku i kulturu koja naglaava vrijednost
znanja i o vrijednosti infrastrukture upravljanja znanjem i prihvatiti je.
Strateki pristup se zaniva na:

procesu usmijeravanja,
analizi okruenja,
izboru strategije, i
izboru modela po kojem e implentirati strategija.
Proces usmijeravanja sadri aktivnost:

vizija, gdje se treba stii, ta postati,
misija, ta uraditi da se ostvari vizija,
ciljevi, koji trebaju biti transformirani iz misije tako da imaju strateki i finansiski
izraz,
/ 139
MASHAR JAHI
politika kojom se harmonizaraju procesi, kvalitetno odluivanje i braju najbolji od

raspoloivih projekata,
Analiza okruenja obuhvata vanjsko (prilike, prijetnje) i unutranje (snage slabosti)
okruenje. Kod definiranja strategije treba naglasak dati snagama unutranjeg okruenja, od
kojih zavisi kaka e se izbjei slabosti unutranjeg okruenja i prijetnje vanjskog ogruenja.
Od izbora modela implementaciji zavisi efikasnost i efektivnost poslovanja.
Konvergencija u telekomunikacijama ukazuje na to da bi postale strateki prilagodljive,
inovativne, otporne i prihvatljive kompanije ne smiju previe mijenjati glavne menadere/
glavne direktore, ve svoj model menadmenta. Takve kompanije moraju odgovoriti na
izazove:
ubrzanja ritma promjena poslovanja,
deregulacije,
mree vrijednosti,
digitalizacije,
interneta,
smanjenja ivotnog ciklusa strategija,
strmoglavo niskih cijena komunikacije i globalizacije.
Deregulacija uklanja ulazne barijere. Kao rezultat imamo jaanje konkurencije, a
slabljenje centralizma i monopola i drugih oblika nesavrene konkurencije. Kompanije
ne smiju dozvoliti da upadnu u mreu vrijednosti koja uzrokuje gubljenje kontrole nad
vlastitom sudbinom. Digitalizacija omoguuje kompanijama da se prilagode svijetu u kojem
informacije i ideje ele biti slobodne17. Internet vodi ka direktnom i online marketingu.
Pomou interneta korisnici mogu dobiti gotovo savrene informacije koje ne dozvoljavaju
da se kupuju prosjeni proizvodi i usluge. Sve to se poslovanje vie ubrzava strategije
se prave za krai period. Niske cijene komunikacije i globalizacija otvaraju vrata novim
konkurentima koji nude veoma niske cijene.
Kompanije/preduzea u BiH moraju shvatiti da se vrijednost odreuje prema tome kako
kompanije koriste znanje steeno u radu sa korisnicima, dobavljaima i konkurencijom da bi
stvorile prednost na tritu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude superioran proizvod/
usluge svojim korisnicima. One bi trebale da preferiraju rad individue u specijaliziranom
timu u odnosu na individualni rad te osobe. Ti timovi bi mogli ukljuivati lanove iz razliitih
dijelova unutar kompanije, iz drugih kompanija, a ak i same korisnike. Konkurencija ne bi
trebala da bude izmeu pojedinih kompanija nego izmeu njenih organizacijskih dijelova.
To postaje stvar opstanka za poslove koji zahtijevaju pravilan odnos prema korisnicima,
dobavljaima, distributerima i konkurentima.
17
Hamel Gary/prev.Bili Marija, Budunost menadmenta, Zagreb, 2007/2009. str.10
140 \

2. Privredni sistem, ekonomija i menadment

2.1. Privredni sistem.
U najirem smislu, privredni sistem je organizacijski sistem. Sutinske promjene
privrednog sistema utjeu na osnove mijenjajui na primjer sadraj i oblik vlasnitva, sistem
motivacije privrednih subjekata, njihove osnovne karakteristike, mjesto i ulogu drave u
sistemu privreivanja i sl., ime se u sutini mijenja i sam karakter i nain funkcioniranja
privrednog sistema. Te promijene se najee odvijaju pod snanim utjecajem politikog
sistema, to nije dobro. Ako privredni sistem eli da bude obuhvaen u okviru jedne naune
discipline, onda bi takva disciplina trebalo da sadri dvije bitne komponente:
1. komponentu organizacije upravljanja privredom, i
2. komponentu sredstava upravljanja privredom.
U okviru prve komponente, iji je nosilac drava i pored nje razna drutvena tijela, na
primjer, privredne komore, javlja se regulativno upravljanje i ono se sastoji u upravljanju
privredom kao cjelinom, u usmijeravanju njenog razvoja rjeavanju odnosa izmeu pojedinih
privrednih oblasti, privrednih organizacija i politiko teritorijalnih jedinica. Fundamentalne
premise privrednog sistema ine:
oblik i sadraj vlasnitva,
robno bie privrede,
integrirana trita,
planiranje i upravljanje u kompanijama,
dobit, vrsti principi pravne drave,
ogranieno strukturno prilagoavanje uloge drave u upravljanju privrednim
sistemom.
Razvoj privrede utjee na stalni razvoj sistema potreba. Dinaminost sistema potreba
ine odgovore na osnovne privredne probleme sve kompleksnijim. Oni se moraju rjeavati
u dinamici, jer se mogu razrijeiti jedino u uslovima stalnog razvoja drutva i privrede.
Privreda je samo dio, podsistem drutva, i to najznaajniji. Na znaaj privrede za razvoj
drutva ukazuju i sloenost strukture privrede, velika brzina razliitih vrsta promjena u
privredi kao i veoma sloen skup aktivnosti koje se ogranienim sredstvima i na ogranienom
nivou odvijaju u privrednom sistemu. Za privredu se moe rei da predstavlja ukupnost svih
privrednih resursa, privrednih subjekata i institucija jedne zemlje iji skup interakcija ima
karakter privrednih aktivnosti iji je cilj ostvarenje korisnog rezultata.
Na znaaj privrede za razvoj drutva ukazuju i sloenost strukture privrede, velika
brzina razliitih vrsta promjena kao i veoma sloen skup aktivnosti koje se ogranienim
/ 141
MASHAR JAHI
sredstvima i na ogranienom nivou odvijaju u privrednom sistemu. Za privredu se moe rei

da predstavlja sumu svih privrednih resursa, privrednih subjekata (preduzea/kompanija)
i institucija jedne zemlje iji skup interakcija ima karakter privrednih aktivnosti iji je cilj
ostvarenje ekonomskih efekata. Privreda je definirana kao podsistem drutvenog sistema. Za
obadva sistema se moe rei da su:

relativno otvoreni,
dinamiki,
vrlo sloeni,
hijerarhijski ureeni, i
slue svrsi drutvenog blagostanja.
Privredni i drutveni sistemi su relativno otvoreni. Izmeu prirode i sistema potreba nalazi
se privreda, koja predstavlja presjek ovih sistema i zaduena je za odranje ljudskih bia.
Privreda, kao i drutvo, pripada grupi dinamikih sistema. Protivi se neredu, raspadanju i
propadanju. Ona tei odravanju, rastu i razvoju. Obuhvata kompletnu privrednu strukturu,
faktore razvoja i privredni sistem svake pojedinane zemlje. Moderni svjetski privredni
razvoj odvija se u eri globalizacije tj. otvorenog trita, privatne svojine, te makro i mikro
ekonomske stabilizacije, koja ukljuuje znaajnu ulogu drave u privrednom ivotu. Zemlje
sa veom stopom rasta smatraju se uspjene, ali je vaan pokazatelj i sa kojim resursima
se taj rast postie i u kakvom ekolokom okruenju. Privredni razvoj rezultat je djelovanja
mnogobrojnih faktora, prije svega raspoloivosti faktora proizvodnje i uspjenosti njihovog
koritenja. Razvoj se uvijek zasniva na akumulaciji kapitala, od ega zavise i tehnoloka
otkria i primjena tehnologije. Tehnoloki razvoj direktno utjee na ljudski faktor i njegovo
obrazovanje, koji je danas najznaajniji faktor privrednog rasta i razvoja, a obrazovanje
utjee na tehnoloki progres. Pri tome bi trebalo imati u vidu da nisu vane samo realne
stope rasta, nego i kvalitet ivota, odnosno zdravstveno stanje zemlje, slobodno vrijeme, sa
koliko resursa i uz koje trokove se rast postie.
Privredni sistem, kao podsistem drutvenog sistema, stvara institucionalne pretpostavke
za privredni ambijent u kome se optimalno izraavaju, koriste i razvijaju temeljne vrijednosti
drutvenog sistema. Privreni sistem nije samo skup drutvenih odnosa koji nastaju u procesu
proizvodnje, razmjene i raspodjele materijalnih dobara, ve i kao institucionalni okvir za
odvijanje ekonomskih procesa, a potom i kao drutvena organizacija privrede koja ima svoju
strukturu sa institucijama, mehanizmima i sredstvima za njeno funkcioniranje i ostvarivanje
privrednih ciljeva. Stoga se pod privrednim sistemom podrazumijeva cjelokupnost
ekonomskih odnosa sa osnovnim mehanizmom, institucijama, organizacionim oblicima,
instrumentima i mjerama kojima se regulira privredni ivot odreene zemlje u odreenom
142 \

vremenskom periodu. Privredni sistem ine mehanizmi, instrumenti i sredstava putem kojih
privreda ispunjava sistem ciljeva. Privreda je osnovna drutvena djelatnost koja obuhvata
sve vrste djelatnosti i usluge koje omoguuju ispunjavanje ljudskih potreba. S njom su
obuhvaene sve privredne organizacije (preduzea/kompanije) i ljudski postupci iji je cilj
efikasno koritenje resursa u cilju sigurnijeg ivota graana. Da bi privreda krenula pravim
putem, potreba su znanja o nainu njenog funkcioniranja. Cilj svake zemlje je da unaprijedi
privredu, da je prilagodi globalnim kretanjima i usmijeri u eljenom pravcu. S znanjem
privredne strukture i njenih osnovnih karakteristika se stjee razumijevanje osnovnih
principa funkcioniranja privrede. Uspjeno funkcioniranje privrede podrazumijeva efikasno
koritenje resursa s ciljem ostvarivanja ekonomskih efekata. Stanje privrede prvenstveno
odreuju objektivni materijalni i prirodni uslovi koji se razvijaju i modificiraju kroz vrijeme
u zavisnosti od unutranjih drutvenih i ekonomskih zbivanja i trinih prilika iz vanjskog
okruja. Privredna struktura je materijalna struktura koju nadopunjuju razne mjere trine
intervencije, odnosno privredne politike koja ima trine posljedice u disparitetima kupovne
moi novca u odnosu na trokove, cijene i slubeni ili trini valutni kurs.
Uloga drave u modernoj privredi je da osigura efikasnost, ispravi nepravednu raspodjelu
dohotka i potie ekonomski rast i stabilnost. Drava treba da nae odgovor kada je trite
neefikasno:
putem zakonske regulative ili da proizvedi javna dobra,
da izmijeni strukturu dohotka tako to e koristei poreze prikupiti sredstva za
stvaranje mree socijalne sigurnosti, i
da pomou fiskalne politike, odnosno oporezivanjem i opom potronjom i
monetarnom politikom, odnosno kamatama i uslovima kreditiranja, utjee na
privredni razvoj.
U trinoj privredi egzistiraju proizvodne i usluna preduzea/kompanije. Proizvodne
privredne djelatnosti su one djelatnosti kojima se proizvode materijalna dobra, a uslune
privredne djelatnosti se odnose na pruanje usluga. Dinamika privrednih sistema je
ograniena, to znai da privreda ne moe trenutno da mijenja svoje stanje. Ipak se moe
rei da se stanje privrede karakterizira relativno estim promjenama. Promjene u privredi
se odvijaju pod utjecajem novih znanja i informacija koje se transformiraju u znanje.
Dinaminost privrede u procesu privrednog razvoja moe se prepoznati u estim izmjenama
elemenata sistema. Sve privredne promjene se dogaaju kao rezultat privrednih kretanja, ali
i voenja ekonomske i razvojne politike. Privreda i drutvo su sistemi koji su veoma sloeni.
Za privredu se kae da predstavlja veliki kompleksan sistem. Ona se smatra velikim sistemom
jer se u okviru privrede odvija veliki broj drutvenih, tehnikih, ekonomskih procesa.
/ 143
MASHAR JAHI
Stoga su razvijenije privrede uvijek sloenije od manje razvijenih. Privredni sistemi, kao
i drutveni sistemi, se svrstavaju u klasu sistema sa hijerarhijsko organizacijom, koju treba
mjenjati. Subjekti privrednog sistema su sve organizacije, svi nosioci odluka, bez obzira na
nivo odluivanja, koji uestvuju u procesu drutvene reprodukcije. Poto je privredni sistem
organizacijski sistem, njegov temeljni subjekt je ovjek organiziran u razliite asocijacije,
koje imaju karakter bilo radne, bilo ivotne zajednice. Subjekti privrednog sistema su:
domainstva i proizvodne/uslune organizacije. Osnovni zadatak privrednog sistema je da
svojim mehanizmima i institucijama formira privredni ambijent koji omoguuje uspjean
privredni razvoj zemlje.
Da bi odgovorio svojoj funkciji mehanizmi i brojne institucije privrednog sistema,
njegovi podsistemi moraju biti ukomponirani u harmoninu cjelinu koja e odgovoriti
potrebama strategije privrednog razvoja odreene zemlje. Zato su obiljeja privrednog
sistema stabilnost i dugoronost. Ostvarivanje ciljeva privrednog sistema kroz uspjeno
funkcioniranje njegovih mehanizama i institucija osiguravaju se mjerama, akcijama i
normativnom regulativom ekonomske politike. Zato svaki tip privrednog sistema svoje
funkcioniranje temelji na odgovarajuem konceptu ekonomske politike, u kome subjekti
ekonomske politike kroz razliite akcije i uz primjenu razliitih mjera i instrumenata vre
operacionalizaciju privrednog sistema.
Na privredne aktivnosti jedne zemlje utjee mnogo faktora sa razliitom snagom i
razliitim vremenskim trajanjem. Prema dosadanjim istraivanjima, snaga slijedeih
nekoliko faktora rasta su:
obim akumulacije,
struktura novih ulaganja,
tempo privrednog napretka,
veliina ponude radne snage i njen nivo kvalifikacija,
metodi upravljanja razvojem, kao i
karakter politikog sistema.
U dostignuti nivo privrednih aktivnosti ubraja se i:
dostignuto stanje raspodjele dohotka,
postojei nivo cijena,
akumulacija zaliha,
broj nezaposlenih,
visina deviznih rezervi zemlje,
koliina uvezenih proizvoda.
144 \

Na osnovu ovih elemenata privredni subjekti donose nove odluke i vre izbor najboljih
rjeenja za povlaenje novih poteza u novim privrednim aktivnostima.
Trina privreda veinu ekonomskih pitanja rjeava putem slobodnog trita. Pjedinci
i preduzea/kompanije donose odluke, voeni svojim linim interesom, prilagoavajui
se uslovima trita, zakonskoj regulativi, sistemu cijena, profitu i riziku, inicijativi i
nagradama. Poslovni subjekti iz svog interesa najee proizvode one proizvode koji donose
najvee profite, tehnikama proizvodnje koje najmanje kotaju. Nivo potronje se odreuje,
preko interesa i potreba pojedinaca, ko i kako se troe plate i lina primanja i dohotci od
vlasnitva. Ovim sistemom, svaki pojedinac se rukovodi svojim linim interesom, tako se
dobija veoma efikasan, uinkovit i razraen sistem trita koji regulira sva tri ekonomska
pitanja: ta, kako i za koga proizvoditi? Iako su veina dananjih privreda uglavnom trine,
ne postoji nigdje na svijetu, privreda koja je potpuno trina, u kojoj nema nimalo utjecaja
drave. Glavni preduslov za funkcioniranje slobodne trine privrede je poslovanje koje
pretpostavlja privatno vlasnitvo. U trinoj privredi drava ima pored naela nevidljive
ruke/laissez fairea obavezu, da utvrdi opa pravila igre privrednih aktivnosti te da osigura
provoenje zakona. Ta pravila tite i promoviraju slobodnu trinu konkurenciju i spreavaju
nepotrebna mijeanja u trite od strane drave. Prelaskom na trinu privredu neophodna je
deregulacija, privatizacija, liberalizacija cijena, vanjske trgovine, konvertibilnost valute. A
to znai da treba osigurati uravnoteen dravni proraun i smanjiti sve oblike neregularnosti
trita.
Mjerilo snage privrede jedne zemlje ogleda se u kvalitetnom modelu menadmentu/
rukovoenja koji upravlja preduzeima/kompanijama, u kojima rade zaposleni koji posjeduju
kompetencije (strune, socijalne, komercijalne), energiju voenja (autoritet, mo i utjecaj)
baziranu na sposobnostima, a ne na pravu/zakonu, kao i sposobnosti ureivanja odnosa sa
nosiocima materijalnih interesa/stakeholderima kojima se stvaraju ekonomski efekti.
Kada je u pitanju privredni razvoj Bosna i Hercegovina je u tekom poloaju. Njen
tehnoloki progres i produktivnost su na niskom nivou, a akumulacija i investicije su niske
i nedovoljne. Raspoloivi resursi se neefikasno koriste, a posebno ljudski. Nezaposlenost
stalno raste i poveava se siromatvo. ivotni standard je na izuzetno niskom nivou. BiH
privredu unitavaju centralizam, monopol, deficit, pravna nejednakost, nedomainsko
poslovanje i korupcija. Privreda u naoj zemlji je centralizirana i razjedinjena. U veini
preduzea nerazvijeno je rukovoenje, marketing se nedovoljno koristi, u planiranju se
ne koristi strategija, organizicijki oblik kompanija nije baziran na profitnom potencijalu,
upravljanje ljudskim resursima nema trini karakter. Voenje nije u funkciji stvaranja voa
koji slue zaposlenim. Ukupna ekonomska privredna aktivnost svake zemlje se sastoji iz
/ 145
MASHAR JAHI
proizvodnje, raspodjele, razmjene i potronje. Proizvodnju ostvaruju proizvodne preduzea/

kompanije, dok u fazi razmijene mogu da uestvuju i trgovinske i druge preduzea, s tim
da istovremeno uestvuju i u raspodjeli i potronji. U sferi proizvodnje, pored proizvodnih
kompanija, na posredan nain uestvuju i drugi subjekti: banke, berzanski posrednici,
investicijski i drugi fondovi, osiguravajua drutva i druge finansijske institucije.
Zagovornici trine privrede djeluju protiv svega to onemoguava slobodno formiranje
cijena. Uloga drave u modernoj privredi je da osigura efikasnost, ispravi nepravednu
raspodjelu dohotka i potie ekonomski rast i stabilnost. Drava treba da nae odgovor na
neefikasnost trita:
putem zakonske regulative ili da proizvede javna dobra,
da izmijeni strukturu dohotka tako to e koristei poreze prikupiti sredstva za
stvaranje mree socijalne sigurnosti,
da pomou fiskalne politike, odnosno oporezivanjem i opom potronjom i
monetarnom politikom, odnosno kamatama i uslovima kreditiranja, utjee na
ekonomski rast, produktivnost, inflaciju i zaposlenost.
Glavne osobne slobodnog trita su:
sloboda ugovora,
sloboda poduzetnitva,
slobodan izbor korisnika,
sloboda privatnog vlasnitva,
slobodno formiranje cijena proizvoda koje odreuje ponuda i potranja,
slobodan pristup tritu za korisnike i proizvoae koji omoguava uinkovitu
raspodjelu resursa,
slobodna konkurencija, koja pomae kompanijama u poboljanju cijena i kvaliteta.
Trite slui kao mehanizam pomou koga se sreu prodavaoci i kupci da bi trgovali i
odredili cijene i koliine proizvoda/roba. Iako su trita daleko od savrenstva, pokazala
su se jako efikasnim u rjeavanju ekonomskih problema. Trini mehanizam djeluje da bi
odredio to i kako? Nesavrena konkurencija, poput monopola, rezultira visokim cijenama
ili niskim nivoom proizvodnje. Uloga drave je da regulira ili postavlja pravna ogranienja
ponaanja domaih kompanija. Ekstremi nastaju kada dionice nametnu trokove ili donesu
korist drugima izvan trita, bez ikakvog plaanja. Vlade mogu da se ukljue i da zakonski
reguliraju te indirektne efekte. Kada trita ne vre nuno pravednu raspodjelu dohotka,
drava se odluuje na izmjenu strukture dohotka.
146 \

Struktura dohotka se odreuju platom, rentama, kamatama i dividendama. Privredni

rast, kao najznaajniji pokazatelj ekonomskog uspjeha jedne zemlje, predstavlja poveanje
proizvodnje na nivou nacionalne privrede, to je uslov zadovoljenja stalno rastuih ljudskih
potreba. U trinoj privredi od proizvodnje se trai da bude stabilna, zaposlenost visoka. To
podrazumijeva visoku proizvodnju, stabilne cijene i ravnotenu meunarodnu razmijenu.
Makroekonomski instrumenti, koji su promjenljivi, kontrolira drava i pomou njih
djeluje u cilju stabilnog rasta proizvodnje, odravanja stabilnih cijena, dobre zaposlenosti i
uravnoteenog vanjsko trgovinskog bilansa. U te instrumente spadaju:
fiskalna politika,
monetarna politika,
politika dohotka, i
meunarodna politika.
Savremeni pristup trinoj privredi podrazumijeva slobodno trite. Slobodna trina
privreda obuhvata podruja proizvoda, usluga, rada, zemljita i kapitala, slobodnu vanjsku
trgovinu i neovisne berze i trgovinu. U trinoj privredi izbor korisnika je odluujui. U
osnovi postoje tri tipa savremenih trinih privreda:
1. trina socijalna privreda,
2. trina potroaka privreda,
3. trina privreda administrativno usmijerena.
Socijalni tip trine privrede je izgraen na elementima slobodne trine privrede, ali je
dopunjeno politikom konkurencije i mjerama regulacije u odreenim sluajevima. Drava
bi prema tom modelu trebala intervenirati, naprimjer protiv stvaranja monopola. Socijalni
model trine privrede karakteristian je za Njemaku. Ovaj model karakterizira jaka
socijalna infrastruktura u kojoj dominira trini mehanizam i konkurencija, privatna svojina,
dravna odgovornost za vane socijalne funkcije:
zdravstvena zatita,
dio obrazovanja,
pravo na korektno stambeno reenje,
zaposlenost,
programi protiv nezaposlenosti itd.
U socijalnoj privredi, ne rijetko drava se angauje na izgradnji i modernizaciji
infrastrukturnih objekata, kao i na zatiti okoline. Pa ipak, model zadrava osnovne odlike
trinog i konkurentskog okruenja, a socijalne funkcije ne utjeu na te elemente. U ovom
modelu monetarna i fiskalna politika su uravnoteene. Liberalni tretman spoljno ekonomskih
/ 147
MASHAR JAHI
odnosa podrava konkurenciju. Osnova ovog modela je privatna svojina, a visok nivo
socijalne funkcije drave postie se na visokom nivou razvoja.
Potroaki tip trine privrede karakterizira privreda SAD. U ovom modelu je
minimalna uloga drave. Regulacija se odnosi samo korisnike i njihovu zatitu. Naglaava
se uloga korisnika/potroaa, a ne proizvoaa. Osnovni razvojni mehanizam ovog modela
karakterizira:
trino prilagoavanje,
poduzetnitvo kao drutvena vrijednost,
prioritet potronje nad tednjom.
Posljedice ovog modela su: nesaglasnost dugoronih i kratkoronih ciljeva, nerazvijenost
socijalne infrastrikture, budetski deficit. Rjeenje ovog modela je: visoka mobilnost faktora
i razvijenost faktorskih trita (kapitala i rada).
Administrativno usmjereni tip trine privrede karakteristian je za Japan u kome je
jaka uloga drave, zatita korisnika, u kojoj se trajno podie efikasnost i konkurentnost.
Karakteristike administrativnog tipa su:
dravna zatita je van klasinog protekcionistikog modela,
jaka domaa konkurencija,
pritisak na brzo postizanje konkurentnosti na meunarodnom tritu,
povezivanje modela sa tradicijom, potie se tednja s ciljem poveanja kreditnog
potencijala.
Zajednike karakteristike sva tri tipa su:
vladavina zakona (snana finansijska disciplina),
dominantna privatna svojina,
otra konkurencija,
otvaranje, privlaenje stranih investicija,
monetarna i fiskalna politika,
podsticaj tednji, konvertibilnost i meunarodne veze,
poticaj domaoj tednji,
sistem finansijskog posredovanja: banke, fondovi, trite, efikasan poreski sistem,
infrastruktura i okruenje,
zdravo prirodno okruenje,
mogunost profesionalnog ostvarenja.
148 \

2.2. Ekonomija
Ekonomija prouava mnoge oblasti i probleme, razvijajui teorije ljudskog ponaanja
u donoenju kljunih odluka u koritenju ogranienih resursa radi proizvodnje i raspodjele
vrijednih materijalnih dobara i usluga meu ljudima. Ona je nauka koja prouava ljudsko
ponaanje kao odnos izmeu ciljeva i oskudnih sredstava koja su podobna za alternativne
upotrebe.Spada u grupu dinaminih naunih disciplina koja, s jedne strane, prua nauna
objanjenja mehanizma funkcioniranja privrede, a s druge strane, prua preporuke kreatorima
ekonomske politike o nainu upravljanja privredom. Osim toga kao nauka ekonomija se
bavi razotkrivanjem, analizom i produbljivanjem saznanja o ekonomskim zakonitostima i
pojavama u proizvodnji, sa stanovita analize odnosa proizvodnje, odnosno racionalnosti
upotrebe ogranienih resursa i neogranienih ljudskih potreba. Ima kljuni utjecaj na razvoj
privrede i drutva. Za nju se moe rei da je nauka o racionalnom ekonomskom izboru.
Pomae u odreivanju politike kojom se moe poboljati uinak u svim granama privrede.
To je disciplina koja, s jedne strane, prua nauna objanjenja mehanizma funkcioniranja
privrede, a s druge strane, prua preporuke kreatorima ekonomske politike o nainu
upravljanja privredom.
U procesu izuavanja moderne ekonomije neophodno je utvrditi ope ekonomske
zavisnosti, svojstva, naine i faktore drutvene proizvodnje. Kljuni ekonomski problem
drutva je, kako izbjei nesklad izmeu stvarnih, neogranienih potreba ljudi za proizvodima
uslugama i ogranienih izvora, resursa. Sutina ekonomije je da prizna stvarnost oskudnosti
i potom pronae kako urediti drutvo na nain koji dovodi do najefikasnije upotrebe
sredstava. Ova spoznaja i njeno prihvatanje je znaajno za donoenje odluka pojedinca i
zajednice. Ekonomija treba da pronae najbolji nain za efikasnu raspodjelu resursa i zdrav
privredni razvoj. U ekonomiji treba prepoznati neophodnu subjektivnost u promatranjima
i teorijama. Ona pomae u odreivanju politike kojom se moe poboljati uinak u svim
granama privrede. Dalje, prouava kako drutva koriste oskudne resurse da bi proizvela
vrijedne robe i raspodijelila ih meu ljudima. Osnovni cilj ekonomskih institucija je da
unesu red i pravnu sigurnost u privredni ivot zemlje, uz srazmjerno manji iznos trokova
poslovanja, posebno rizika na odreenom podruju. Time se omoguuje postizanje veih
privrednih efekata.
Ekonomski razvoj ne moe biti sveobuhvatan i odriv bez kvalitetnog upravljanja
znanjem koje odreuje pravila intervencije i reguliranja trinih uslova. Kada se govori o
slobodi trita i o liberalizaciji, u pravilu se podrazumijeva da je stanje na tritu odreeno
zakonskim i obiajnim mjerama trine politike. Ideje odrivosti posebno se njeguju u
Evropskoj uniji i na nacionalnim nivoima u zemljama lanica. Uz trinu privredu vezuje
/ 149
MASHAR JAHI
se trina ekonomija koja se temelji na sistemu slobodnog poduzetnitva i slobodne

konkurencije, a djeluje putem trinih mehanizama, u kojim ponuda i potranja odreuje
cijene na tritu. Trinu ekonomiju karakterizuju: privatno vlasnitvo, profit, sloboda
izbora i konkurencija. Glavni problem dananje trine ekonomije nije previe trita nego
premalo trita. Danas je u svijetu prihvaena trina ekonomija kao najproduktivnija jer
donosi najvee profite proizvoaima i najvee potroake pogodnosti drutvu, ali ona ima i
velike mane, jer izostaju ljudskost i etinost. Da bi se ekonomija modernizirana potrebne su
ekonomske inovacije koje e standardnu ekonomiju uvesti u novu ekonomiju s naglaskom
na digitalnu/internet ekonomiju. Ali pri toga treba razbiti predrasude i uvjerenja hijerarhijske
ekonomije.
Nova ekonomija je znaajan faktor za razvoj drutva. Ona je na svom evolucijskom putu,
u sve veoj mjeri, ukljuivala osobine ekonomije znanja, na kojoj se temelji proizvodnja,
distribucija i koritenje znanja, koje se pojavljuje u obliku intelektualnog kapitala. Ekonomisti
21.vijeka poinju naglaavati znaaj investicija u intelektualni kapital, koji postaje kljuni
izazov 21.vijeka. Intelektualni kapital, u skladu sa ekonomskim kontekstom, u novom
mileniju je nastao kada je dolo do niza promjena u svim oblastima drutva i privrede, a
one su bile uzrok promjena u strukturi upravljanja i organiziranja preduzea/kompanija.
Nova ekonomija ima za cilj stvaranje profita, to zahtjeva efektnije poslovno planiranje i
fleksibilnije strukture upravljanja, u kome se organizacija prilagoava vanjskom okruenju,
sa ciljem integracija koje e obezbjetiti efikasniju razmenu ponude i tranje visokotehnolokih
proizvoda/usluga, to podrazumjeva vrlo dinamino trite. Nova ekonomija trai sisteme
koji su dovoljno prilagodljivi da mogu pratiti promijene u poslovanju i istovremeno ponuditi
novu dodatnu vrijednost. Umreavanjem poslovnih rjeenja zasnovanih na informacionim
tehnologijama/IT, dobiju se nove poslovne kreacije i novi impuls u poslovanju. Zbog toga,
investicija u ljudske resurse predstavlja daleko najprofitabilnija ulaganja. U novoj ekonomiji
znanje o korisniku/kupcu/potroau je osnovni i najvaniji resurs kojim raspolau preduzea.
Nije dovoljno imati tehnologije, ve se moraju proizvesti robe (proizvodi) i pruati usluge
koje e prihvatiti trite. Stoga, da bi razumjeli potrebe i zahtjeve korisnika, preduzea su
prinuena da paljivo prate korisnike aktivnosti i da ih pretvaraju u znanje o razumijevanju
korisnika. Globalno znanje, koje je rezultat upravljanja znanjem vodi ka boljem shvatanju
poslovnih procesa, koji kada se kombiniraju sa ciljevima uz solidnu tehnoloku bazu, mogu
biti znaajno efikasniji.
Nova ekonomija zahvaljujui internetu u razvijenijim zemljama proizvodi veliki prihod
i zapoljava milione radnika. Internet radnici su znatno produktivniji od onih iji posao nije
vezan za internet. Isto tako, prosjean godinji prihod po inernet radniku je znatno vei od ne
internet radnika, a rast prihoda ide do nezamislivih granica. E-trgovina je dio mnogo veeg
150 \

fenomena nazvanog e-poslovanje koje podrazumijeva prebacivanje osnovne djelatnosti

poslovanja na Web, najznaajniju uslugu interneta. Web-om se poveava efikasnost, brzina
i irina trita. Prelazak na e-poslovanje rezultira velikom utedom mrenih trokova za
mnoga preduzea. Digitalna ekonomija je dio nove ekonomije i to njen najznaajniji dio, koja
ima za cilj stvaranje profita, fleksibilnije upravljanje i organiziranje, vrlo dinamino trite,
to za sobom povlai ukljuivanje novih znanja i novih tehnologija u oblasti organizacije
proizvodnje i prometa roba i usluga, uvaavajui razliite forme i tipove trita roba, novca
i kapitala. Pri tome svako preduzee stvara za sebe to bolju poziciju na tritu.
U trinim uslovima nosioci ekonomske politike pokuavaju privredu uiniti
meunarodno konkurentnom kako bi se mogao ostvariti odrivi privredni rast, drutveni
razvoj i porast ivotnog standarda stanovnitva. Usprkos mnogim razliitim vienjima
i tumaenjima, produktivnost se smatra najboljim pokazateljem konkurentnosti na
nacionalnom nivou. Najkonkurentnije privrede imaju i najkvalitetniju radnu snagu. Krajem
20.vijeka najkonkurentnije i najnaprednije privrede postala su drutva utemeljena na znanju,
te je znanje najvanija odrednica stvaranja bogatstva. Tako je u ostvarivanju privredne
konkurentnosti najvanije pitanje konkurentnosti radne snage. Ona zahtijeva visoko
produktivnu radnu snagu, cijenu rada koja odgovara produktivnosti, visoku stopu radne
aktivnosti, obrazovanost i strunost zaposlenih u skladu s potrebama s trita, odgovarajue
uspjeno upravljanje raspoloivim radnim potencijalima i mnoge druge faktore.
Ekonomijom se vri operacionaliziranje privrednog sistema. U tom smislu privredni
sistem predstavlja institucionalni okvir za preduzimanje mjera i instrumenata ekonomske
politike, iji je osnovni zadatak da omogui njegovo efikasno funkcioniranje i osigura
verifikaciju njegovih fundamentalnih premisa u praksi. Ekonomija je nauka racionalnog
ekonomskog izbora. Spada u grupu dinaminih naunih disciplina, a osim toga kao nauka
bavi se razotkrivanjem, analizom i produljivanjem saznanja o ekonomskim zakonitostima
i pojavama u proizvodnji, sa stanovita racionalnosti upotrebe ogranienih resursa i
neogranienih ljudskih potreba. Ekonomska teorija se treba zasnivati na inovacijama koje
e neprekidno, neposredno sveobuhvatno promjenama dovesti standardnu ekonomiju do
ekonomije znanja. U procesu izuavanja moderne ekonomije neophodno je utvrditi ope
ekonomske zavisnosti, svojstva, naine i faktore drutvene proizvodnje. Kljuni ekonomski
problem drutva je, kako izbjei nesklad izmeu stvarnih, neogranienih potreba ljudi
za proizvodima uslugama i ogranienih izvora, resursa (rad, maine i sirovine). Sutina
ekonomije je da prizna stvarnost oskudnosti i potom pronae kako urediti privredu na
nain koji dovodi do najefikasnije upotrebe sredstava. Prouava se putem mikroekonomije
i makroekonomije.
/ 151
MASHAR JAHI
Od Kejnsa ekonomija se grana u dvije velike cjeline: mikroekonomiju i makroekonomiju.

Ekonomisti koji se bave mikroekonomijom tee ponuditi detaljan tretman jednog stanovita
ekonomskog ponaanja, ali ignoriraju meusobni odnos sa ostatkom privrede. Ovdje
mikroekonomija i makroekonomija nastavljaju razliite putove ekonomske analize. Pri
svemu tome treba istai da ne postoji nikakav konflikt niti protivrijenost izmeu ove
dvije oblasti ekonomije. Radi se o sagledavanju istih problema, ali o razliitom rjeavanju
odreenih problema.
Mikroekonomija izuava pojedinane ekonomske pojave, veliine i odnose vezane za
pojedince i preduzea. Ona prouava preduzea sa stanovita trokova proizvodnje, formiranja
i raspodjele akumulacije i dobiti, formiranja cijena, proizvodnje i distribucije roba i usluga,
pojedinana trita, individualnu tednju i akumulaciju, ivotni standard i linu potronju
itd. Proizvodnja je osnovna poluga ekonomije. Proces proizvodnja, raspodjela, razmjena i
potronja je kljuni proces ekonomije. Proizvodnja je egzistencijalni temelj svakog drutva.
Na proizvodnji se bazira itava ljudska historija. A to znai, da bi prekid proizvodnje doveo
u pitanje opstanak ovjeanstva.
Makroekonomija, koja predstavlja izuavanje ekonomskog sistema kao cjeline, obuhvata
tehnike analize promjena u ukupnoj proizvodnji, ukupnoj zaposlenosti, indeksu cijena
na malo, stopi nezaposlenosti, uvozu i izvozu i slinom. Ona prouava funkcioniranje i
upravljanje ekonomijom u cjelini i naglaava meusobni odnos u privredi kao cjelini.
Temeljna makroekonomska pitanja su: zato dolazi do pada zaposlenosti i proizvodnje i
kako se moe smanjiti nezaposlenost, koji su izvori inflacije cijena i kako mogue inflaciju
drati pod kontrolom, kako se moe poveati stopa privrednog rasta? Makroekonomija ima
etiri makroekonomska cilja: privredni rast, stabilnost cijena, puna zaposlenost, pozitivan
vanjsko trgovinski bilans. Opi ciljevi makroekonomske politike su: visoko i rastui nivo
zaposlenosti, visoka zaposlenost, odnosno, niska nezaposlenost, cjenovna stabilnost s
cijenama i najamninama koje odreuju ponuda i potranja na slobodnim tritima. Sredstva
makroekonomske politike su: fiskalna, monetarna i politika dohodka. Fiskalnase politika
sastoji od porezne politikei politike javnih razhoda. Monetarna politikasastoji se od kontrole
novane ponude od strane centralne banke, ovisno o fazi privrednog ciklusa. U inflacijskim
uslovima primjenjuje se politika ogranienja novane ponude, dok se u razdoblju recesije,
depresije vodi politika poveanja agregatne ponude novca. Politika dohodakase sastoji od
kontrole najamnina i cijenau irokom rasponu od neobavezujuih smjernica i preporuka do
potpune regulacije. Ovaj je instrument manje rigidan i jeftiniji od prethodna dva.
Ostvarivanje ciljeva privrednog sistema kroz uspjeno funkcioniranje njegovih
mehanizama i institucija osiguravaju se mjerama, akcijama i normativnom regulativom
152 \

ekonomske politike. Zato svaki tip privrednog sistema svoje funkcioniranje temelji
na odgovarajuem konceptu ekonomske politike, u kome subjekti ekonomske politike
kroz razliite akcije i uz primjenu razliitih mjera i instrumenata vre operacionalizaciju
privrednog sistema. Spada u grupu dinaminih naunih disciplina. Osim toga ekonomija se
bavi razotkrivanjem, analizom i produbljivanjem saznanja o ekonomskim zakonitostima i
pojavama u proizvodnji, sa stanovita racionalnosti. Ekonomska teorija trai nauno tehnike
inovacije koje e neprekidno, neposredno i sveobuhvatno proimati modernu ekonomiju
tehnolokih promjena.
Kljuni ekonomski problem drutva je, kako izbjei nesklad izmeu stvarnih,
neogranienih potreba ljudi za proizvodima uslugama i ogranienih izvora, resursa. Sutina
ekonomije je da prizna stvarnost oskudnosti i potom pronae kako urediti drutvo na nain
koji dovodi do najefikasnije upotrebe sredstava. Ekonomija treba da pronae najbolji nain
za efikasnu raspodjelu resursa i zdrav privredni razvoj. Drava bi trebala samo da odreuje
pravila, da bude garant pravednog drutvenog poretka putem javnih radova, smanjenja
poreza, jaanja investicija.
2.3. Menadment
Menadment je uveden sa svrhom uvoenja reda u privredu. Razvio je zapadnu
civilizaciju. Novi pristupi menadmentu se zasnivaju na novom nainu upravljanja znanjem,
to omoguuje kompanijama/preduzeima postanu konkurentnija zahvaljui poveanju
sposobnosti za stvaranje vrijednosti. Menadment prolog vijeka je dozvolio da nie
menadere biraju/imenuju vii menaderi, a novi pristup menadmentu podrazumijeva
strateko upravljanje ljudskim resursima i shvatanja voenja kao funkcije sluenja, to
podrazumijeva da vou/menadere/rukovodioce ne biraju oni zaposleni koji ne stvaraju, ve
oni koji stvaraju vrijednost. U novom pristupu menadmentu mijenja se nain usklaivanja
napora kreativnih ljudi bez hijerarhije, dre trokovi pod kontrolom, kako bi se poticala, a
ne guila ljudska inventivnost.
Kompanije novog doba shvataju da trinu vrijednost ne ini samo finansijski, ve i
intelektualni kapital, kao pojavni oblik upravljanja znanjem koji se bavi pitanjima:

stvaranja vrijednosti,
konkurentskim sposobnostima,
korisnicima/kupcima,
interesantnim segmentima trita,
iznalaenja novih mogunosti i smanjenja slabosti,
upravljanje stratekim promjenama.

/ 153
MASHAR JAHI
Novi pristup menadmentu zahtijeva da se domae kompanije oslobode od hijerararhije,

birokratije, centralizma i monopola, a prihvate nova naela koja su vidno drugaija od onih
koji su muili menadment prolog vijeka. S menadmentom se daju smjernice kako se putem
strategije, kao kljune aktivnosti procesa stratekog planiranja, i organizacije, kao kljune
aktivnosti stratekog upravljanja, mogu uspostaviti odgovornosti na osnovu kompetencija,
ovlasti/autoriteta na osnovu izvora energije voenja, i kako se mogu urediti odnosi meu
zaposlenim unutar i sa korisnicima van kompanije kako bi se stvorila vea dodatna vrijednost.
I pored vidnih dokaza da se sa menadmentom ostvaruje uspjeno poslovanje, vei broj
domaih kompanija nisu shvatile da moraju mjenjati zastarjelu tehnologiju menadmenta/
rukovoenja koja nije mogla pratiti zahtjeve novog doba, to okuzuje da moraju shvatiti da
trebaju mijenjati svoj nain poslovanja. Novi menadment je okrenut ka budunosti, uzima
kao osnovne ciljeve, poveanje ne samo operativne nego i strateke uinkovitotosti. To se
posebno odnosi na marketing. Teko je danas nai najbolje primjere prakse menadmenta u
korporativnom svijetu koji su dovoljno dobri18. ak i one kompanije za koje se govori da su
za divljenje, nisu dovoljno prilagodljive koliko bi zaista trebale biti, nisu inovativne koliko
bi mogle biti ili u kojim nije toliko zabavno raditi koliko bi trebalo biti.
U industrijskom periodu model menadmenta je osmiljen na naelima autokratije.
Karakterizira ga hijerarhija, birokratija i rigidne organizacijske strukture. Autoritet, koji je
vie zasnovan na pravu nego na sposobnostim moi i utjecaja, bio koncentriran u gornjem
nivou rukovodne hijerarhije, znanje je bilo uglavnom ili skoro potpuno rasporeeno na
niim nivoima upravljanja, organizacijske strukture kompanija su bile krute, sa vie nivoa
hijerarhijskog organiziranja iji se broj poveavao odozgo prema dolje. Odnos kompanije
prema partnerima i konkurenciji bio je vrlo slian odnosu izmeu zaraenih strana, priroda
vrijednosnog lanca bila je potpuno linearna, korisnik je imao jedan oblik strahopotovanja
prema kompaniji, definicija vrijednosti je bila bazirana na veliini utjecaja kompanije nad
svojim dobavljaem i stepenu vee produktivnosti naspram konkurencije. To je bio nain u
kojem je je glavni cilj bio vea koliina.
U modelu menadmenta internetskog perioda hijerarhija postaje blaa, upravljanje poinje
mijenjati smjer u odnosu na industrijski period, organizacijska struktura je zamjenjena
sa ravnijom strukturom sa distribuiranim nivoima istog ranga sposobnih zaposlenih za
donoenje odluka, odnos izmeu kompanije i njenih saradnika i konkurenata promijenjen
u odnos kojim se stvara dodatna vrijednost, priroda vrijednosnog lanca postaje nelinearna,
percepcija korisnika prema kompaniji se takoer promijenila, sada korisnik vidi kompaniju
kao mogueg partnera koji je ukljuen u uspijenost njegovog posla. Vrijednost se definira
prema tome kako kompanije koriste znanje steeno u radu sa korisnicima, dobavljaima, pa
18
Hatuni Emin, Mashar Jahi, Razvoj regionalnih preduzea, Tuzla: OFF-SET, 2014, str. 37
154 \

i konkurencijom, da bi stvorile prednost na tritu za sebe i iskoristile tu prednost da ponude

superioran proizvod/uslugu prema korisniku.
Sutina menadmenta prolog vijeka se sastoji u sposobnosti da se ciljevi kompanije
ostvaruju putem znanja, sposobnosti i vjetina zaposlenih. Najvei znaaj menadmenta su
njegovi poslovni procesi kojima se stvara vrijednost. Od tih procesa treba istai osnovne
i karakteristine funkcije i procese stratetekog planiranja i stratekog menadmenta.
Menadmentom se uspjeno ostvaruju planirani rezultati koritenjem procesa osnovnih
funkcija menadmenta. Planiranjem se postavljaju zahtjevi vezano za odgovornost,
ovlaenje/autoritet i ureivanje odnosa meu zaposlenim i sa korisnicima. Organizacija
je kljuna funkcija upravljanja koju treba oblikovati tako da se na radna mjesta postavljaju
zaposleni koji su odgovorni, koji posjeduju potrebnu energiju voenja i koji posjeduju
sposobnosti za ureivanje odnosa unutar i van kompanije kojima se stvara dodatna vrijednost.
Putem upravljanja ljudskim resursima kod zaposlenih se razvijaju kompetencije, odnosi i
vrijednosti, kako bi zaposleni mogli ispuniti zahtjeve radnih mjesta u organizacijskoj strukturi
u pogledu organizacijske kulture. Stoga ova osnovna funkcija menadmenta treba da ima
strateki karakter, to podrazumijeva da zaposleni trebaju imati razumijevanje doprinosa
uspjehu kompanije putem odnosa sa korisnicima, kako bi shvatili kako je njihova uloga
povezana sa stvaranjem vrijednosti s ciljem da kompanija bude profitabilna. Voenje treba
da ima funkciju sluenja, to podrazumijeva da su menaderi odgovorni zaposlenim koji
stvaraju vrijednost. Kontrola treba da ima kljunu ulogu da po zahtjevu planiranja kontrolira
ispunjavanje zahtjeva planiranja od strane organizacije, upravljanje ljudskim resursima i
voenja.
Menadment putem stratekog planiranja osigurava izradu poslovnih planova kompanija,
kojim se trai odobrenje za sve planirane aktivnosti, sa svrhom kvalitetnog odluivanja i
kvalitetne implementacije strategije poslovnog plana. Ovaj proces je otvorio put razvoju
sveobuhvatnog procesa stratekog planiranja i stratekog upravljanja, a kojinosi naziv
proces stratekog menadmenta, sl.23. Zaposleni da bi bili spremni za ulaganje veeg
napora za uspjeh, trebaju biti jako motivirani za pomo kako bi kompanija u tome uspjela.
U postizanju odrive konkurentske prednosti vano je shvatanje vanosti inovacije
menadmenta, koja ima jedinstvenu mo stvaranja dramatinih i trajnih promjena po pitanju
konkurentske prednosti. Pojam konkurentske prednost se vezuje za profitabilnost kompanije
u odreenom vremenskom periodu. Izvori temljnih konkurentskih prednosti su: odgovornost
prema korisnicima, efikasnost, kvalitet i inovacije operacija i proizvoda/usluga, a izvori
odrivih konkurentskih prednosti su: intelektualni kapital, inovacija strategije, inovacija
menadmenta, poslovna komunikacija i organizacijske sposobnosti.
/ 155
MASHAR JAHI
Sl. 23. Aktivnosti procesa stratekog menadmenta19

Kompanije moraju shvatiti da konkurentska prednost nije iskljuivo vezana za
krai period, ve su za njeno stjecanje potrebni izvori trajne konkurentske prednosti. U
korporativnom svijetu vrlo vanu ulogu ima voenje koje treba da bude u funkciji sluenja,
kako bi menaderi postali voe koji imaju osjeaj za definiranje misije na nain koji
19
Hatuni Emin, Jahi Mashar, razvoj inovativnih preduzea, tuzla: OFF-SET, 2014
156 \

opravdava izniman doprinos. U tom smislu treba oblikovati kompanije u kojima se potuje
ljudska poduzetnost, kreativnost i strast. Ove vrijednosti doprinose 80 posto konkurentskom
uspjehu. Sa njima se stvara poslovni ambijent u kojem se ostvaruje:

vie zajednitva,
slobode,
odgovornosti,
kolektivne mudrosti,
etinosti, i
ljubavi.
Zaposlene treba uiniti odgovornim za rezultate, a to podrazumijeva da im treba osigurati

podatke o uspjenosti i mo donoenja odluka u sluaju kljunih varijabli koje utjeu na
konane rezultate poslovanja kompanije20. U tom smislu mora postojati uravnoteenost
izmeu rezultata, naknada i priznanja.
20
Hatuni Emin, Jahi Mashar, razvoj inovativnih preduzea, tuzla: OFF-SET, 2014, str. 39.

/ 157
MASHAR JAHI
3. Model strategije privrednog i regionalnog razvoja

Definiranjem strategije u korporativnom svijetu ustvari vri se izbor strategije u procesu
stratekog planiranja ili u procesu stratekog menadmenta, sl. 24.
PROCES USMJERAVANJA
1. Vizija
ANALIZA
VANJSKOG
OKRUENJA
ANALIZA
UNUTRANJEG
OKRUENJA
2. Misija
4. Politika
IZBOR / DEFINIRANJE STRATEGIJE
Formulacija strategije
3. Ciljevi
1. Funkcionalna strategija
2. Poslovna strategija
3. Korporativna strategija
AKTIVNOSTI PROCESA IMPLEMENTACIJE

1. Promjena organizacije vezano za strategiju
2. Analiza organizacijske strukture
Implementacija strategije
3. Analiza organizacijske kulture
4. Izbor pristupa implementaciji

- Organizacijski dizajn
- Operativni plan
- Model 7S
5. Implementacija strategije
REZULTATI / PERFORMANSE
Sl. 24. Proces stratekog menadmenta

158 \

Ako drava posmatramo kao korporaciju, koja na funkcionalnom nivou menadmenta

profitnih centara/stratekih poslovnih jedinica definira funkcinalne strategije, koja na
nivou kompanija definira poslovne strategije i na nivou korporacije definira korporativnu
strategiju. Po ovom konceptu FBiH bi pravila strategiju na nivou FBiH, poslovne strategije
na deset kanona i funkcionalne strategije na nivou opina kantona. Po ovom modelu Kantoni
bi objedinjavali regionalne strategije opina, a FBiH bi objedinjavala regionalne strategije
kantona. U ovom modelu FBiH bi predstavljala strateki nivo, Kantoni poslovni, a Opine
operativni nivo. Proces stratekog menadmenta sa manjim modifikacijama moe koristiti
kao model strategije regionalnog razvoja, sl.25.
Sl. 25. Model strategije regionalnog razvoja

Tuzlanski kanton koji je smjeten u sjeveroistonom dijelu BiH, ini 11,1% ukupne
teritorije FBiH. Njegove opine su: Tuzla, Banovii, eli, Doboj Istok, Graanica, Gradaac,
Kalesija, Kladanj, Lukavac, Sapna, Srebrenik, Teoak, ivinice. Zauzima povrinu od 2.908
km, a prema procjenama, na ovom podruju ivi oko 477 hiljada stanovnika (189,67st/km).
Koritenje pomoi EU kako bi se osigurao bolji drutveni standard graana mogunost je
koju naa zemlja ne smije propustiti. Program ukupnog razvoja je razvojni projekt jedinica
/ 159
MASHAR JAHI
lokalne samouprave/opina koji daje sliku trenutnog stanja i plana razvojnih aktivnosti
na podruju opina. Regionalni privredni razvoj podrazumijeva pokretanje: politikih
procesa, ekonomskih procesa i procesa obnove i razvoja u korporativnom svijetu koji e
biti u funkciji regionalnog razvoja, a ciljem ispunjavanja oekivanja graana i privrednih
subjekata. Najvei problem sa sa kojim se moraju suoiti preduzea na podruju Tuzlanskog
kantona su inovacije i konkurentnost. Preduzea/domae kompanije moraju shvatiti vanost
inovacija i intelektualnog kapitala u stvaranju konkurentske prednosti. U tom smislu se
mora napraviti strateki dokument za podruje regionalne konkurentnosti.To podrazumijeva
koritenje raspoloivih finansijskih sredstava za mjere jaanja privredne konkurentnosti
i poticanja razvoja manje razvijenih podruja. Glavna okosnica poticanja razvoja i rasta
je poduzetnitvo, odnosno stvaranje boljih uslova poslovanja i potpore malim i srednjim
poduzetnicima. Operativni program za regionalnu konkurentnost ukljuuje odgovarajue
prioritete i mjere:
1. prvi prioritet se odnosi na razvojne mogunosti podruja s potekoama u razvoju,
a mjera se odnosi na poslovnu infrastrukturu, odnosno na izgradnju, opremanje
i razvoj poslovne i turistike infrastrukture na svim opinama koje zaostaju u
razvoju. Mogui predlagai projekata s ovih podruja su opine i njihova udruenja
i neprofitna tijela, preduzea u njihovu vlasnitvu te turistike zajednice,
2. drugi prioritet se odnosi na jaanje konkurentnosti privrede. Sadri dvije mjere,
prva se odnosi na poboljanje ulagake klime, a druga na transfer tehnologije i na
stvaranje prilagodljivih preduzea. Ovim prioritetom je predvieno jednim djelom
poboljanje administrativne uinkovitosti (izrada metodologija, studija, preporuka
za razvoj poduzetnitva, kao i registra potpore poduzetnicima). Ostale aktivnosti
se odnose na: jaanje poslovne konkurentnosti primjenom e-poslovanja (obuka
kadrova i nabava opreme za centre za potporu malim i srednjim preduzeima kako
bi se razvili u referentne e-business centre), pruanje savjetodavnih usluga malim i
srednjim preduzeima s ciljem jaanja konkurentnosti na tritu EU, razvoj ulagake
klime putem obuke i certificiranja kadrova i partnerskim institucijama, te razvoj
izvozno orijentiranih klastera. Ovim prioritetom je predvieno je obrazovanje te
ulaganja u projekte javnog naunog sektora, kao i uspostava inkubacijskih centara
kao centra od strateke vanosti za opine.
3. trei prioritet se odnosi na tehniku pomo. Sadri takoer dvije mjere, prva se
odnosi na upravljanje operativnim programom i jaanje institucionalne sposobnosti,
a druga na razvoj sektorskih studija, priprema buduih programskih dokumenata
i pripadajuih projektnih prijedloga. Ovim prioritetom je predvieno jaanje
sposobnosti operativnih struktura za kvalitetnu implementaciju i upravljanje
160 \

operativnim programima, te izradu buduih programskih dokumenata i pripadajuih

projektnih prijedloga.
Da bi regionalna politika Tuzlanskog kantona bila uspjena, potrebno je voditi rauna
o njegovim specifinostima vezani za rudarstvo i proizvodnju soli. Regionalni razvoj
treba biti trino orijentiran, a to znai baziran na inovacijama, intelektualnom kapitalu i
konkurenciji. U kreiranju regionalnog razvoja vrlo je vaan individualni pristup kojim se
ne preslikavaju politike drugih Kantona (pa ak ni onih vrlo slinih). Za regionalni razvoj
TK, potrebno je strategija privrednog razvoja (zahtjev EU). U tom smislu sve opine moraju
napraviti svoje privredne strategije koje su objedinjuju na nivou TK., po istom modelu
strategije regionalnog razvoja.
Viziju regionalnog razvoja definira strateki nivo/FBiH, misiju funkcionalni nivo/TK,
misije djelovanja/operativni nivo definiraju opine. Svaka opina definira na osnovu misije
djelovanja definira svoje ciljeve uzimajui u obzir utjecaj okruenja i vlastitih snaga. U
skladu sa ovim modelom strategije privrednog razvoja prave opine TK: Tuzla, Banovii,
Graanica, Gradaac, Doboj Istok, eli, Kalesija, Kladanj, Lukavac, Sapna, Srebrenik,
Teoak i ivinice. Strategiju regionalnog razvoja definiraju/prave sve opine TK, s tim
da naglaavaju vlastite sposobnosti, odnosno funkcionalnost opine, ali uzimaju u obzir i
analizu vanjskog okruenja. Dakle, kantoni definiraju misiju a opine misije djelovanja/
misija opine. Po ovom modelu/konceptu opine TK prave strategije regionalnog razvoja
koje se objedinjuju u strategiju regionalnog razvoja TK, dok Federacija objedinjuje strategiju
regionalnog razvoja TK sa strategijama ostalih kantona. Strategije se prave pojedinano, s
tim da strategiji regionalnog razvoja predhode strategije privrednog razvoja.
Da bi EU u stvarnosti bila Unija ravnopravnih drava, bilo je neophodno postii privrednu
i socijalnu koheziju, odnosno smanjiti razlike izmeu bogatih i siromanih regija. Iz toga
proizlaze zadaci Unije:

djelovanje na reginalnom nivou,

instrumente pomoi novim zemljama lanicama i onim koji to tek trabaju biti,
poboljanje socijalnih uslova,
poboljanje politike zapoljavanja,
finansiranje zajednikih politika,
reformirati zajednike poljoprivredne politike,
postizanje zadovoljavajueg stepena odrivog razvoja,
podupiranje tehnolokih inovacija.

/ 161
MASHAR JAHI
Politika razvoja EU temelji se na regionalnom principu, odnosno, razvoj regija doprinosi

razvoju cijelih drava, a time i EU. Regionalni privredni razvoj TK podrazumijeva
pokretanje ekonomskih procesa, poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja i koritenje
resursa prihvatljivih za opine TK, to rezultira u odrivom razvoju i eljenim privrednim
rezultatima za opine, u skladu s vrijednostima i oekivanjima poduzetnitva i graana.
Ovaj pristup pokuava uravnoteiti kvalitativne i kvantitativne ciljeve privrednog razvoja
na podruju TK. Da bi politika EU, a tako i regionalna politika bila uspjena, mora se voditi
rauna o specifinostima podruja/TK na koje se odnosi. Regionalni razvoj mora biti trino
orijentiran, a to znai da treba biti orijentiran na proces stratekog stratekog menadmenta,
fokusiran na znanje i doivotno uenje, podrku preduzeima, kao i angaman na socijalnom
planu. U kreiranju regionalnog razvoja vrlo je vaan individualni pristup opina na TK,
odnosno ne preslikavati politike drugih regija/kantona.
Na podruju TK vidljive su socijalne i ekonomske razlike izmeu opina. Da bi se
smanjila nejednakost izmeu razvijenih i nerazvijenijih opina, treba provoditi regionalnu
politiku koja ima za cilj podizanje ivotnog standarda i kvaliteta ivota stanovnitva
te smanjenje socijalno ekonomskih razlika i postizanje ujednaenog, odrivog rasta.
Opinama se prua mogunost da koriste raspoloive projekte za BiH. EU koristi niz
programa kojima daje potpora lokalnoj samoupravi/opinama kako bi savladale probleme s
kojima se suoavaju. Potpora EU se ne temelji iskljuivo na financijskim sredstvima, ve je
naglasak na regionalne politike EU na pomoi BiH, odnosno njenim entitetima, kantonima
i opinama. Osim individualnog pristupa pojedinim regijama EU potie i prekograninu
suradnju. Ciljevi regionalne politike TK su: smanjiti razlike izmeu nerazvijenijih opina na
TK, poveati privrednu snagu opina na TK i na taj BiH u cijelini.
Strateki ciljevi regije (TK i njenih opina) trebali bi biti:

poveanje zaposlenosti,
smanjenje siromatva,
jaanje poduzetnitva i inovativne djelatnosti,
efikasnija administracija,
jaanje ivotne sredine.
Konkretno misija Tuzlanskog kantona proizlazi iz vizije Federacije. Opine na podruju

TK prave svoje misije, postavljaju ciljeve, odreuju politiku, vre izbor strategije i izbor
modela kojim e se implementirati strategija. U izradi strategije treba da uestvuju svi
zainteresirani graani prema znanju sposobnostima i vjetima kojim raspolau. U graenu
strategije opine akcent treba staviti na funkcionalnost opinske uprave, odnosno na razvoj
162 \

ljudskih potencijala/resursa, ije znanje, sposobnosti i vjetine su presudne za implementaciju

strategije regionalnog razvoja, ali i za stvaranje trino orijentiranih preduzea na podruju
TK koja e biti pokretai trita
Okvirni sadraj programa prema politici EU strategije treba da ukljui:
uvod,
metodologiju rada,
ope podatke o opinama,
resurse opina,
trenutno stanje u opinama (infrastruktura, ekonomija i privreda, ekologija, drutveni
razvoj),
aktivnosti usmjeravanja opina (misija djelovanja i strateki ciljevi opine,
izbor strategije,
implementacija strategije/okvirnog programa,
nadgledanje implementacije strategije privrednog/regionalnog razvoja,
Strateko planiranje budunosti opina u trenutku kada je sadanjost izuzetno sloena
i neizvjesna je odgovoran zadatak. Stoga treba imati mudrost, smjelost i hrabrost da se
krene u tako odgovoran posao. Ovaj poduhvat predstavlja izazov za kreativne, inovativne i
poduzetne ljude regije. Za koritenje programa i odgovarajuih fondova EU, prvo treba treba
napraviti strategiju privrednog razvoja, koja e biti osnova za strategiju regionalnog razvoja.
Kljuni uzroci problema regionalnog razvoja TK su: visoka nezaposlenost i pad
proizvodnje uzrokovan unitavanjem privrede. Osim toga regionalni razvoj TK je otean
visokim stepenom centralizacije, ime se zanemaruje temeljni cilj regionalne politike:
zadovoljavanje specifinih zahtjeva opina TK. I ono to je posebno vano nedostaje
strateki pristup. Kljuni dokument regionalnog razvoja je strategija regionalnog razvoja.
To je dokument koji se treba temeljiti na strategiji privrednog razvoja. U njemu se analizira
postojee stanje, predvia budue i ovisno o viziji predlau mjere za tano odreeno
vremensko razdoblje. Da bi se uope mogla izraditi strategija regionalnog razvoja,
neophodno je postojanje strategije privrednog razvoja. U tom smislu, zakonsku regulativu
treba prilagoditi na nain da se opinama daju vee ovlasti, prvenstveno u finansijskom
pogledu, to podrazumijeva provoenje fiskalne decentralizacije, ali i decentralizacije
zemlje, odnosno FBiH. Cilj koji treba dostii strategija regionalnog razvoja odnosi se na:
postizanje visokog ivotnog standarda i kvalitete ivota kroz konkurentnu privredu,
poboljanje ljudskih potencijala/ljudskog kapitala, i
uspostava odgovarajue institucionalne potpore.
/ 163
MASHAR JAHI
U tom smislu definirana je strategija uinkovitog iskoritavanja razvojnih mogunosti i

raspoloivih izvora finansiranja namijenjenih skladnom regionalnom razvoju i koordinacije
regionalnih i nacionalne politike. U analizi trenutnog stanja i mogunosti treba ukljuiti
analizu socioekonomskih pokazatelja opina te davanje ocjena mogunostima, a to se moe
izvesti iz sljedeih pokazatelja:
ljudski/kadrovski potencijali,
kvalitet ivota,
pristup informacijama o tritu, tehnologijama za izgranju proizvodne/uslune
infrastrukture
rukovoenje/menadment u privrednim subjektima,
mogunost finansiranja.

Strategije regionalnog razvoja trebaju biti bazirane na namjerama, izazovima i

mogunostima. Strateke namjere u strategijama regionalnog razvoja treba usmijeriti ka
izjednaavanju socijalnih i ekonomskih razlika. A to znai da treba prestati sa produbljivanjem
problema koji potiu od cetralizacije i monopola koji nisu proizvod Dejtona, ve politiko
birokratske politike koja je unitila duh decentralizacije mirovnog sporazuma. Da bi
se smanjila nejednakost izmeu kantona treba provoditi regionalnu politiku koja ima za
cilj podizanje ivotnog standarda i kvaliteta ivota stanovnitva te smanjenje socijalno
ekonomskih razlika i postizanje ujednaenog, odrivog privrednog rasta. Tuzlanskom
kantonu trebaju razvojni programi kojima se daje potpora opinama kako bi savladale
probleme s kojima se suoavaju. Potpora se ne temelji iskljuivo na finansijskim sredstvima,
ve na uravnoteenom razvoju. Ciljevi regionalne politike TK se odnose na:

smanjivanje razlika izmeu razvijenih i nerazvijenih opina,

poveanje privredne snage opina i na taj nain Tuzlanskog kantona,
ostvarivanje socijano ekonomske kohezije izmeu opina na Tuzlanskom kantonu,
poveanje zaposlenosti u opinama.
Cilj regionalnog razvoja opina je poveanje uinkovitosti privrede i uravnoteeni

regionalni razvoj svih opina na podruju Tuzlanskog kantona. U tom smislu regionalni
razvoj treba usmijeriti na socijalno ekonomsku koheziju, pomo slabije razvijenim opinama
temeljem finansijske solidarnosti i sudjelovanje u uravnoteenom privrednom razvoju.
Trenutno trite, koje je optereeno sa monopolom i centralizacijom Federaciju je dovelo
do rastueg raskoraka u razvoju pojedinih kantona i pojedinih opina na kantonima. Kapital
u pravilu trai povoljne uslove, a oni se nalaze u razvijenim urbanim sredinama. Tuzlanski
164 \

kanton, koji je bio prije rata puno razvijenija regija, danas spada, iako je najmnoljudniji, u
nerazvijenu regiju Federacije. Uzroci ovih problema su mnogobrojni, a najvei su centralizam
i monopol. Mirovni Dejtonski sporazum je napravljen u privredno najrazvijenijoj zemlji
svijeta koja ima visok demokratski potencijal, pa je normalno da nije shvaen u BiH. Kantoni
su oblikovoni po Dejtonu sa ciljem da se zemja decentralizira. Meutim vladajue politike
stranke su Federaciju i kantone centralizirali umjesto da funkcionira po naelu korporativne
strategije, a opine po naelu poslovne strategije. To znai da opine, kao profitni centri,
prave strategije regionalnog razvoja, koje se objedinju na nivou kantona, a objedinje
opinske strategije na kantonu, objedinjuju se na nivou Federacije. Meutim autokratska
vlast je obrnula demokratska naela koja su definirana u Dejtonu, tako da Federacija danas
funkcionira na hijerarhijsko birokratskim principima.Veina kantona je oteena, a shvatili
su to tek poslije skoro 20 godina.
Dejton je promoviro decentralizaciju i konkurenciju, a politike stranke su zemlju
centralizirali po entitetima, a umjesto konkurencije stvorili su trite sive ekonomije,
monopola i stranih lobija. Trita u BiH, koje su pokrenula hijerarhijska preduzea, nisu
depolitizirana i karakterizira ih nefleksibilnost i centralizacija. Preduzeima uglavnom
upravljaju nekompetentni direktori koje su postavile politike stranke sa demokratskim
prefiksom koje nemaju demokratski potencijal. Stoga se nije moglo oekivati od politikih
direktora da stvore prilagodljiva i inovativna preduzea. Koncept strategija treba da se
temelji na konkurentskoj prednosti, stratekoj sposobnosti, i kompetecijama. Konkurentske
prednosti proizilaze iz sposobnosti kompanije/dravne uprave da stvara vrijednosti za svoje
korisnike/graane. Neinovativne i neprilagodljive domae kompanije, umjesto da pokrenu
konkurenciju na trita pokrenule su centralizam i monopol. Sutina novog koncepta je
izgradnja organizacijskih sposobnosti (interni resursi i vjetine zaposlenih u preduzeu/
dravnoj upravi), koje su potrebne da se iskoriste prilike/mogunosti/anse, koje dolaze iz
vanjskog okruenja. U osnovi, strategijom se definiraju strateke namjere putem resursno
bazirane strategie (resource-based strategija). Uinkovit razvoj i provedba strategije ovisi od
rukovodnih sposobnosti u implementaciji strategije regionalnog razvoja.

/ 165
MASHAR JAHI
4. Model poslovnog plana

Model poslovnog plana bie opisan prvo kao proces, a potom e se dati nain izrade
poslovonog plana
4.1. Proces poslovnog plana
Procesi stratekog planiranja i stratekog menadmenta mogu se koristiti za izradu
poslovnih planova koji za poslovne subjekte predstavljaju osnovni dokument kojim se trai
odobrenje za sve poslovne aktivnosti u toku jedne poslovne godine. Apsolutno je nuan
kao nain uspjenog poslovanja. Njegova sutina da se prepozaju oekivane prilike (anse)
i prijetnji (opasnosti) vanjskog okruenja, koje e nastati u budunosti, koje se stavljaju u
odnos sa zateenim snagama i slabostima unutranjeg okruenja, koje u planiranom periodu
treba razviti da bi se mogle iskoristiti prilike, a izbjei prijetnje, kao i vlastite slabosti.
Strategija u planiranju treba da odrava kljune potrebe:
korisnika, kome treba obezbjediti najbolji kvalitet proizvoda/usluga,
dioniara, kojim treba poveati vrijednosti dionica,
zaposlenih, kojima treba obezbijediti obavezno prijatnu sredinu za rad, dobre
mogunosti za razvoj pojedinanih vrijednosti, i ispoljavanje pojedinanih
sposobnosti,
vlade, iju politiku treba zadovoljiti i omoguiti korisniku slobodu izbora,
drutva u kojem treba da vlada etiko ponaanje i da je zatiena okolina.
Poslovni plan, koji je primjenjem u Brititelekomu, predstavlja proces koji je predstavljen
na sl.26.
4.1.1. Misija i ciljevi
Misijom se uspostavljaju vodei principi za donoenje stratekih odluka i rijeava
problem upravljanja domaom kompanijom/preduzeem. Sa ovom aktivnou proces
stratekog planiranja se usmijerava ka stratekim ciljevima koje strategija treba da dostigne.
U tom smislu menadmentu/rukovodstvu se ukazuje koje poslovne aktivnosti treba da
preduzme da bi se dostigli strateki ciljevi koji su konzistentni sa zahtjevima kljunih
nosilaca materijalnih interesa/stakeholdera. Sa misijom daje jasan i koncizan izraz poslovne
orijentacije preduzea, njegovog trita, metoda voenja biznisa i nana ophoenja sa
korisnicima. Ciljevi, koji su stratekog karaktera, se smatraju primarnom planskom odlukom
kojom se bitno profilira, motivira i kontrolira ponaanje preduzea. Sa ciljevima se odreuje
nivo poslovnih performansi, kojima preduzee tei u ostvarenju svoje misije, odnosno sa
njima se kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivo performansi koje se u budunosti
166 \

preduzea ele ostvariti. Sa ciljevima se praktino izjavljuje o sferi poslovnog djelovanja i

rezultatima koje preduzee nastoji postii.
Sl. 26. Poslovni plan

4.1.2. Definiranje/izbor strategije.
Strategija je specifian nain, obrazac odluivanja i aktivnosti koje menaderi preduzimaju
da bi ostvarili superiorne performanse. Kako se strategija vezuje za trite i konkurenciju,
to se moe rei da predstavlja plan za meusobno djelovanje sa konkurentskim okruenjem
u namjeri efikasnog dostizanja stratekih ciljeva. Usmijerena je na zadovoljavanje potreba
/ 167
MASHAR JAHI
korisnika/kupaca sa jedne strane, i postizanje dobrih poslovnih rezultata/dugorone

profitabilnosti sa druge strane. Strategija ukazuje na nain kako preduzea trebaju koristiti
pojedine resurse (materijalne i nematerijalne) da bi iskoristile okolnosti za stvaranje eljenih
uinaka. Primarni cilj strategije je dostizanje konkurentske prednosti koje se postiu na
bazi postojeih (zateenih) i novih resursa i iskoritavanjem tih prednosti na tritu. Izbor
strategije je proces u kojem prvo treba izgraditi konkurentske prednosti i menaderske
sposobnosti, a zatim te prednosti iskoristiti pomou menaderskih sposobnosti na tritu, to
podrazumijeva organiziranje preduzea na bazi profitnog potencijala. Konkurenske prednosti
se grade putem poslovne funkcija marketinga, a menaderske/rukovodne sposobnosti se
razvijaju putem poslovne funkcije upravljanja ljudskim resursima. Rukovodne sposobnosti
omoguuju da se konkurentske prednosti iskoriste za stvaranje bolje trine pozicije. Stoga
je strategija na nivou funkcija usmijerena ka identifikaciji i poboljanju prednosti nad
konkurencijom, a poslovna strategija ka poboljanju stratekog poloaja preduzea.
4.1.3. Identifikacija glavnih planova
Nakon to je definirana misija i ciljeva slijedi identifikacija glavnih podruja za koja se u
okviru strategije prave funkcionalne strategije:

marketing,
novi proizvod/nove usluge,
proizvodna/usluna infrastruktura,
organiziranje,
upravljanje ljudskim resursima, i
kvalitet/upravljanje kvalitetom.
Za svako od ovih podruja se prave glavni planovi, koji ine proces, ije aktivnosti su:
glavni plan marketinga postavlja zahtjeve korisnika na nove proizvode/nove usluge.
Da bi se ovi zahtjevi identificirali, marketing putem istraivanja trita i/ili putem
transformacije korisnikih/kupevih aktivnosti u informacije, dolazi do znanja o
razumijevanju korisnikih potreba,
glavnim planom novih proizvoda/novih usluga postavljaju se zahtjevi na tehnologije
proizvodne/uslune infrastrukture. Da bi se proizveo proizvod/usluga koja korisniku
predstavljati zadovoljstvo potrebne je u infrastrukturu ugraditi tehnologije koje e
omoguiti da proizvodna/usluna infrastruktura proizvede/prui proizvod/usluge
koje e korisnicima predstavljati zadovoljstva
glavni plan proizvodne/uslune infrastrukture postavlja zahtjeve proizvodne/uslune
infrastrukture na organizaciju. Da bi se razvila proizvodna/usluna infrastruktura
168 \

potrebna je organizacija u kojoj e organizacijska struktura ispuniti zahtjeve

strategije u pogledu: odgovornosti, autoriteta/ovlasti/ovlaenja, ureivanja odnasa
sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost,
glavni plan organizacije postavlja zahtjeve organizacijske strukture na organizacijsku
kulturu, a organizacijske kulture na upravljanje ljudskim resursima u pogledu:
kompetencija, energije voenja i sposobnosti ureivanja odnosa sa stakeholderima
kojima se ostvaruju ekonomski efekti. Da bi se ispunili zahtjevi organizacijske
kulture potrebno kod zaposnih razviti humani kapital i energiju voenja,
glavni plan upravljanja ljudskim resursima postavlja zahtjeve na kvalitet. Da bi se
ispunili zahtjevi organizacijske kulture kod zaposlenih treba razviti strune, socijalne
i komercijalne kompetencije, sposobnosti moi i utjecaja i sposobnosti ureivanja
odnosa sa stakeholderima kojima se stvara dodatna vrijednost.
glavni plan kvaliteta obuhvata definiranje adekvatnih procedura po standardima
kvaliteta.
4.1.4. Analiza i modeliranje glavnih planova
Model glavnog plana ima strukturu koja transformira ulaze u izlaze, sa ciljem stvaranja
dodatne vrijednosti. Ova struktura ukazuje koji su trokovi, koliko zaposlenih, i koliko
vremena trebaju, na ta se preduzee mora fokusirati da bi bilo profitabilno, da bi bilo
trino orijentirano, i da bi zadovoljilo dioniare, tako to e poboljati kvalitet proizvoda/
usluge, poveati efikasnost, i izgraditi nove materijalne resurse i nove kompetencije. Glavni
plan sadri kao inpute trokove, zaposlene, vrijeme. Plan se se fokusira na profit, trite,
dionice. Performanse plana odnose se na poboljanje kvaliteta proizvoda/usluga, poboljanje
efikasnosti, i dodatne kapacitete proizvodne/uslune infrastrukture.
Da bi se ukljuili faktori u predvianju prihoda, u startu, prihod treba bazirati na istraivanju
trita. Novi pristup predvianja prihoda koristi proces transformacije korisnikih/kupevih
aktivnosti/informacija u znanje o razumijevanju potreba korisnika/kupaca. Svrha ovog
pristupa je stjecanje potrebnog znanja kako bi preduzea mogla imati vee razumijevanje ta
korisnici/kupci trebaju, ele, oekuju, kako bi se mogli ispuniti njihovi zahtjevi, sa ciljem
da se postigne vee korisniko zadovoljstvo. Ovaj pristup omoguuju upravljanje odnosima
prema korisniku/kupcu, to podrazumijeva ispunjavanje korisnikih/kupevih zahtjeva. Za
svaki glavni plan neophodno je:
proraunati pratee trokove (investicijske i trenutne),
prihode i porijeklo uteda,
osijetljivost na promjene u predvianjima i trokovima,
/ 169
MASHAR JAHI
rezultate u smislu koristi za korisnike/kupce i koristi za preduzee koji su nastali

poboljanjem organizacijskih sposobnosti.
Proraun prateih trokova odnosi se na planirane investicijske i pratee aktivnosti koje se
odnose na podruje za koje se pravi glavni plan. Planirane aktivnosti kada se implementiraju
donose preduzeu prihode, pri emu treba analizirati utede na trokovima, koje se iskazuju
kao poveanje prihoda. Za svaku planiranu aktivnost treba analizirati osijetljivost koje
donose promjene u predvianjima prihoda i trokovima koji prate implementaciju glavnih
planova. Oekivane performanse/rezultate treba analizirati za svaki glavni plan sa aspekta
organizacijske sposobnosti i efikasnosti operativnog menadmenta.
4.1.5. Odreivanje budeta i prioriteta
Tipina forma budeta ima strukturu u kojoj su tabelarno navedeni investicijski i
operativni trokovi, kao i tekui trokovi i operativni trokovi. Budeti se ralanjuju na:
marketinki budet, koji sadri: prihode od svih proizvoda/usluga, ciljeve prodaje,
prihode od tarifa (regulirano zakonom), trokove projekta za ponude, reklame i
promocije, trokove prodaje, trokove potroakih usluga, i trokove radnih mjesta,
budet za nove proizvode/nove usluge, koji ukljuuje: trokove razvoja i istraivanja/
procesa praenja korisnikih aktivnosti, posebne dodatne zahtjeve za novim
proizvodima/uslugama, posebno reklamiranje i promociju prodaje,
budet proizvodnje/uslune infrastrukture, koji ukljuuje: trokove investiranja u
razvoj (invesiticije),
rentni budet, koji sadri: trokove radne snage, materijalne trokove, tekue
trokove, trokove zaposlenih (trokovi plata), budet organizacije, koji ukljuuje:
trokove restrukturiranja, isplate vika radnika, investicije zajednikih poslova,
specijalne naplate, budet upravljanja ljudskim resursima, koji sadri: zaposlene,
kancelarije, opremu i dr.,
budet kvaliteta, koji ukljuuje: trokove kapitalnih promjena ka novim programima,
trokove za poboljanje kvaliteta, trokove edukacije (obrazovanja).
4.1.6. Priprema nacrta poslovnog plana
Nacrt poslovnog plana sadri take:
izvrni sie,
analizu trenutne situacije i budueg okruena,
prijedlog tehnikog plana, koji ukljuuje: trini aspekt, tehnoloki aspekt,
organizacijski aspekt i kadrovski aspekt,
170 \

finansijski plan, kojim se objedinjuju budeti glavnih planova,

analizu rizika, kojom se predvia plan B, i
prijedlog realizacije poslovnog plana.
Nacrt poslovnog plana treba da ponudi rjeenja koja e omoguiti/osigurati efektivnu i
efikasnu implementaciju strategije poslovnog plana. Neovisno od toga koliko se napora uloi
u definiranje strategije, bez pravilne implementacije strategije poslovnog plana, strategija
ostaje bez stvarnog utjecaja na razvoj preduzea to znai da uspjena definirana strategija
poslovnog plana nije garancija i uspjene implementacije. Prije pravljenja prijedloga
realizacije poslovnog plana moraju se detaljno razmotriti tri pitanja:
1. ko su ljudi koji e voditi rauna o poslovnom planu?
2. ta mora biti uraeno?
3. kakve se performanse oekuju?
4.1.7. Pribavljanje sporazuma/saglasnosti o poslovnom planu
Izradom nacrta poslovnog plana stekli su se uslovi za pribavljanje saglasnosti o poslovnom
planu koji predvia aktivnosti:

brifing za svako funkcionalno izvrenje,

prezentacije od strane stratekog menadmenta,
amandmane na plan kao rezultat diskusija,
potpisivanje od strane operativnih menadera,
javno predstavljanje poslovnog plana zainteresiranim stranama, uesnicima u
sistemu poslovanja.
4.1.8. Finalizacija implementacije plana

U finalizaciji stratekog plana se ukljuuju svi operativni menaderi koji su odgovorni za
impelementaciju. Poslije uspostavljanja sistema ogovornosti vre se promjene organizacije
u odnosu na strategiju poslovnog plana, analizira se postojea organizacijska struktura, i
organizacijska kultura, zatim se dizajnira organizacijski koncept, tako to se priprema
projekat menadment sistem, koji ukljuuju projektne timove za koordiniranje aktivnosti
i kontrolu implementacije poslovnog plana. Posebno se formiraju timovi za realizaciju
projekata kojima se ostvaruju odreeni ciljevi strategije poslovnog plana i timovi koji
nadgledaju implementaciju. Koncept ukljuuje uspostavljanje procedura u skladu sa
standardima kvaliteta, kojima se na specificiran nain:

/ 171
MASHAR JAHI
obavljaju aktivnosti poslovnog plana,

monitoring budeta, koji ukljuuje troenje finansijskih sredstava usklaeno sa
planiranim budetom,
mjerenje izvrenja planiranih aktivnosti,
mjerenje kvaliteta ostvarenih aktivnosti uporeivanjem sa standardima.
4.1.9. Odreivanje konanog budeta i prioriteta
Budet se raslanjuje na nosioce budeta. Nosioci budeta su operativni menaderi kojima
je dodijeljena nadlenost vezano za operativne zadatke poslovnog plana. Ta nadlenost
se dodjeljuje na osnovu, prvo rezultata koji su ostvarili u predhodnom periodu, drugo da
posjeduju potrebne kompetencije, tree da posjeduju izvore energije voenja koji su vezani
za mo i utjecaj, i etvrto da posjeduju sposobnosti graenja odnosa sa stakeholderima koji
proizvode ekonomske efekte. Raslanjeni budet se objedinjuje u okviru finansijskog plana,
u vidu konanog budeta. Ovako odreen budet omoguije kontrolu, odnosno mjerenje
izvrenja poslovnog plana. Nosioci budeta kojima se daje ovlaenje, kao pravo, a koji
posjeduju mo i utjecaj , kao izvore menaderske energije, i humani kapital koji se odnosi
na odravanje odnosa meu ljudima, mogu odgovorno izvriti svoje zadatke.
4.1.10. Saopavanje plana
Sa odreivanjem konanog budeta stekli su se uslovi da se poslovni plan saopi nosiocima
budeta i izvrnim kadrovima. To se ini putem timskih brifinga od vrha na dolje, odnosno
od stratekih menadera do izvrnih radnika, kroz cijelokupnu menadment (upravljaku)
strukturu preduzea, tako to se vri pregled glavnih crta i karaktera poslovnog plana.
Funkcionalnim i operativnim menaderima mora biti jasna vizija stratekog menadmenta,
koja treba biti vodilja u implementaciji poslovnog plana. Operativni menaderi, koji su
odgovorni za izvrenje zadataka (planiranih aktivnosti) za koje su dobili nadlenost u
implemetaciji poslovnog plana, stavljaju fokus na operativne ciljeve i na odgovorno troenje
budeta koji im je dodijeljen.
4.1.11. Nadgledanje implementacije
Nadgledanje implementacije se vri tako da nosioci budeta godinje, kvartalno, mjeseno
razmatraju trokove i prihode u odnosu na planirane. Od njih se zahtjeva da objasne razlike,
koje mogu biti pozitivne ili negativne. Godinje nadgledanje implementacije poslovnog
plana ukljuuje pregled itavog plana i ustanovljuju se rezultati operativnih ciljeva, a
kvartalno vri pregled trokova, prihoda i razlika, mjeseno se ispravljaju nedostaci utvreni
stratekom kontrolom.
172 \

4.1.12. Redovno airiranje poslovnog plana

Redovno auriranje poslovnog plana vri se kvartalno i na kraju godine, kada se vri
glavno auriranje cijelokupnog plana.
4.2. Izrada poslovnog plana
U skladu sa takom priprema nacrta poslovnog plana poslovni plan se pravi za period od
jedne godine. Definira se kao osnovni dokument kojim se trai odobrenje za sve poslovne
aktivnosti, ciljem stvaranja osnova za kvalitetno odluivanje. Predstavla klju upravljakog
procesa, koji omoguava preduzeu, bilo da je proizvodno ili usluno, da usmijeri svoje
nematerijalne i materijalne resurse u kontroli, kao i organizacijske sposobnosti vezano za
efikasnost implementacije, u nadgledanju realizacije stratekog planiranja. Izrada nacrta
poslovnog plana sadri take:
izvrni sie,
analizu trenutne situacije i budueg okruena,
prijedlog tehnikog plana, koji ukljuuje: trini aspekt, tehnoloki aspekt,
organizacijski aspekt i kadrovski aspekt,
finansijski plan, kojim se objedinjuju budeti glavnih planova,
analizu rizika, kojom se predvia plan B, i
prijedlog realizacije poslovnog plana.
4.2.1. Izvrni sie
U izvrnom sieu se na navode relevantni podaci poslovnog plana kao to su: kljune
informacije i vrijednosti, prioriteti (ukupni kapaciteti proizvodne/uslune infrastrukture),
budet za pojedine glavne planove, kao i efekti koji se oekuju nakon implementacije
poslovnog plana.
4.2.2. Analizu trenutne situacije i budueg okruena
Sa analizom trenutne situacije utvruje se uspjenost poslovnog plana iz predhodnog
planskog perioda i trenutna trina pozicija preduzea. Ovom analizom je obuhvaeno
vrijednovanje performasi/rezultata koje su postignuti u predhodnoj godini, ukljuujui
analizu postojeih snaga/sposobnosti menadera i organizacijske sposobnosti, koje su
koritene u implementacije strategije predhodnog perioda. U tom smislu se analiziraju u
pogledu uspjenosti implementacije strategije predhodne godine:

/ 173
MASHAR JAHI
nematerijalni resursi/ljudski resursi,

materijalni resursi,
organizacijske sposobnosti,
menaderske sposobnosti,
stanje upravljanja kvaliteta sa aspekta ISO standarda,
konkurentske prednosti,
trina pozicija,
brzina proizvodnosti/usluivanja,
tehnologije
stepen zadovoljstva korisnika/kupaca.
Svrha analize trenutne situacije je da se utvrdi postojee stanje, sa ciljem da se to stanje

unaprijedi i pobolja u narednom planskom periodu. Ova analiza se koristi za definiranje
funkcionalnih, poslovnih strategija i korporativne strategije, to omoguuju decentraliziranim
preduzeima da steknu bolji uvid u svoje trenutne sposobnosti iskoritavanje prilika (ansi)
koje dolaze iz vanjskog okruenja u buduem planskom periodu. U analizi budueg okruenja
akcenat treba staviti na vanjsko i unutranje okruenje. Manje troenje energije na unutranje
povezivanje, a vie na vanjske integracije, obezbjeuje veu uspjenost preduzeu. U tom
smislu treba pravilno rasporediti troenje energije za vanjsko i unutranje povezivanje.
Osim toga ova analiza utvruje koji su to materijalni resursi, nematerijalni i organizacijske
sposobnosti, potrebni da se strategija budueg perioda efikasno implementira.
4.2.3. Prijedlog tehnikog plana
Tehnikim planom preduzee implementira (operaconilizira) strategiju poslovnog plana
kroz glavne planove:

marketinga,
novih proizvoda/usluga,
proizvodne/uslune infrastrukture,
organizacije,
upravljanja ljudskim resursima, i
upravljanje kvalitetom.
Da bi se glavni planovi mogli efektivno i efikasno implementirati neophodno sagledati:

trini aspekt za budue poslovanje,
zahtjeve u pogledu proizvodnosti/uslunosti,
174 \

zahtjeve proizvodne/uslune infrastrukure sa aspekta tehnolokih mogunosti,

organizacijske sposobnosti,
kadrovske mogunosti (menaderske mogunosti i mogunosti izvrnih kadrova), i
zahtjeve upravljanje kvalititetom vezano za implementaciju poslovnog plana.
Glavni aspekti tehnikog plana odnose se na trini aspekt, aspekt proizvodnosti/
uslunosti, tehnoloki aspekt, organizacijski aspekt, i kadrovski aspekt, koji su povezani
procesno, u kome korisnici/kupci postavljaju zahtjeve na proizvode/usluge, a proizvodi/
usluge na tehnologije, koje se ugrauju u proizvodnu i uslunu infrastrukturu, a proizvodna/
usluna infrastruktura postavlja zahtjeve na organizacijski aspekt, u kome se organizacijska
struktura popunjava sa ljudskim resursima po zahtjevu organizacijske kulture. Ovaj proces
se zavrava sa aktivnou upravljanja kvalitetom, ime se ovom procesu dodaje vrijednost
po zahtjevu upravljanja ljudskim resursima.
Trini aspekt marketinga ima kljunu ulogu u osiguranju izvora temeljnih konkurentskih
prednosti i kreiranju vrijednosti. Sa marketingom se osigurava efikasno povezivanje preduzea
sa korisnicima/kupcima i konkurencijom. Da bi se efikasnost marketinga reflektirala na
uspjenost poslovanja, aktivnosti marketinga treba da budu orijentirane na budunost.
Kljuno je za preduzee da se plan marketinga fokusira na izgradnju odnosa sa korisnicima,
koji e mu donijeti vrijednosti izraene u potroakom kapitalu. Sa odgovornim odnosom
prema korisniku stjee se lojalnost/zadravanje korisnika i tako smanjuje njihovo osipanje.
Vezano za kvalitet, treba istai da je kvalitet pored trinog uea najvanija determinanta
profitabilnosti preduzea. Kvalitet je baziran na korisnikom stavu percepcije vrijednosti
proizvoda/usluge. Kvalitetni proizvodi/usluge na dvostruk nain doprinose konkurentskoj
prednosti preduzea: kroz trini poloaj i internu efikasnost. U smislu inovativnosti treba
se fokusirati, pored inovacija operacija i inovacije proizvoda/usluga i inovacije: inovacije
strategije i inovacije menadmenta koji donose odrive konkurentske prednosti. Sa trinog
aspekta vrlo vano je razmotriti ulogu intelektualnog kapitala i poslovne komunikacije u
postizanju odrive konkurentske prednosti.
Aspekt proizvodnosti/uslunosti: Brzina sa kojom se uvodi novi proizvod/nove usluge
kojima se osigurava zadovoljstvo korisnicima je kljuna mjera efikasnosti svakog preduzea.
Aspekt proizvodnosti/uslunosti se fokusira na zadovoljstvo i brzinu usluivanja korisnika.
Proizvodi/usluge treba razmatrati sa aspekta eksternog pogleda na kvalitet koji je baziran
na korisnikom stavu, koji je odreen stepenom mogunosti da se zadovolje korisnike/
kupeve potrebe. Napominjemo da se sa internog pogleda na kvalitet, kvalitet mjeri internim
zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrenim specifikacijama. Sve aktivnosti, bilo da su
eksternog ili internog karaktera, su usmijerene ka zadovoljavanju korisnika. Visok kvalitet
/ 175
MASHAR JAHI
proizvoda/usluga poveava vrijednost preduzea u oima korisnika i na taj nain se postie

njegovu lojalnost, koja je direktno proporcionalna sa visinom kvaliteta proizvoda/usluga.
Visok kvalitet utjee na konkurentsku prednost putem efikasnosti, odnosno iz niih trokova
ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda/usluga. Kvalitetne usluge doprinose poboljanju
konkurentske prednosti kroz trini poloaj, koje obezbjeuju visoke prodajne cijene, i kroz
internu efikasnost, koja obezbjeuje niske trokove proizvodnje/usluivanja.
Tehnoloki aspekt: Tehnoloki aspekt je vaan za razvoj kako proizvodne tako i uslune
infrastrukture. Svako preduzee u svom razvoju koristi tehnologije koje se ugrauju njenu
infrastrukturu. Za proizvodna preduzea to su maine/strojevi, a za uslune su to mree
uglavnom informacijsko komunikacijskih tehnologija. Stoga je potrebno posebno za svako
preduzee razmotriti tehnoloki aspekt. Ovaj aspekt ukazuje na potrebu uvoenja novih
tehnologija, koje e korisnicima predstavljati zadovoljstvo, a preduzeu osigurati veu
dugoronu profitabilnost.
Organizacijski aspekt: Organizacijski aspekt ukazuje na organizacijski koncept kojim
se treba implementirati poslovni plan. Kljuni elementi organizacijskog koncepta su
organizacijska struktura kojom se osigurava efikasna implementacija strategije poslovnog
plana i kontrolni sistem koji pomae stratekom menadmentu da vrijednuje dostignute
rezultate u pogledu implementacije stratekih ciljeva. Sa organizacijskim konceptom
se definiraju uslovi za postavljanje menaderske i izvrne strukture koja e upravljati
kompanijom/preduzeem. Ti uslovi odnose se na jasno definirane funkcije odluivanja,
komunikacije, koordinacije, motivacije, i jasno definirane odgovornosti vezane za
implementaciju poslovnog plana.
Odgovornost treba vezati za kompetencije (strune, socijalne i komeracijalne) i energiju
voenja (autoritet, mo, utjecaj). Kada je u pitanju energija voenja odgovornost ne treba
vezati samo za ovlatenja, odnosno autoritet, koji se delegira kao pravo koje se stjee putem
pravilnika, ve i za druga dva izvora energije voenja: mo i utjecaj, koji predstavljaju
menadersku sposobnosti u obavljanju planiranih aktivnosti. Menaderi koji posjeduju
sjedinjeno ova tri izvora menaderske energije su u stanju da u potpunosti ispune obaveze za
koje su odgovorni, jer imaju punu kontrolu u izvravanju svih aktivnosti iz poslovnog plana.
Stoga treba dizajnirati organizacijsku strukturu, tako da omogui operativnom menadmentu,
koordinaciju u izvravanju planiranih aktivnosti, koja stvara pretpostavke za ispoljavanje na
najbolji nain vjetina i sposobnosti izvrnih kadrova (zaposlenih, osoblja) u izvravanju
planiranih poslovnih aktivnosti za koje su odgovorni.
Kadrovski aspekt: Kadrovski aspekt ima ulogu u popunjavanju organizacijske strukture
sa kadrovima koji ispunjavaju uslove zahtjeva glavnog plana organizacije, odnosno zahtjeve
176 \

organizacijske kulture. Upravljanje ljudskim resursima se uklapa u proces tehnikog

plana, tako to se organizacijska struktura popunjava sa ljudskim resursima, koji posjeduju
kompetencije, izvore energije voenja i sposobnosti koje se stvaraju u odnosima (humani
kapital) meu zaposlenim koji su zasnovani na uzajamnom potovanju i uzajamnom
povjerenju, kao i odgovoranim odnosima sa korisnicima. Uspjeno upravljanje ljudskim
resursima je od vitalnog znaaja za preduzee, a to podrazumijeva da:

svaka osoba bude profilirana u skladu sa dodijeljenim aktivnostima poslovnog plana,

da je sposobna da obavi povijereni planirane aktivnosti/zadatke ili operacije,
da je obavi u potpunosti, da je obavi u predvieno vrijeme,
svaka od tih poslovnih aktivnosti bude tano ono to je trebalo napraviti u skladu sa
poslovnim planom.
Koncepti tehnikog plana omoguuju izradu glavnih planova, kojima se operacinalizira

strategija. Ovim planovima koji, predstavljaju aktivnosti procesa glavnih planova, odreuje
se budet i prioriteti. Tipina forma budeta ima strukturu u kojoj su dati investicijski i
operativni trokovi, kao i tekui trokovi i trokovi operacionaliziranja. Budeti su raslanjeni
na budet glavnih podruja funkcionalnog menadmenta.
Plan marketinga: Sa planom marketinga poinje proces glavnih planova, kojima se
operacionizira strategija na nivou korporacije/kompanije. Za marketing smo rekli da
efikasno povezuje ponudu i tranju proizvoda/usluga. U planu marketinga se postavljaju
zahtjevi korisnika/kupaca na proizvode/usluge. Da bi se utvrdili ovi zahtjevi potrebno da
marketing istraivanjem trita ili procesom praenja korisnikih aktivnosti doe do znanja
o potrebama i oekivanjima korisnika/kupaca. Markentikim budetom se obezbjeuju:
prihodi od svih proizvoda/usluga, ciljevi prodaje, prihodi od tarifa (regulirano zakonom),
trokovi projekta za ponude, reklame i promocije, trokovi prodaje, trokovi potroakih
usluga, i radnih mjesta u marketingu.
Plan novih proizvoda/usluga: Planom novih proizvoda/usluga se ispunjavaju zahtjevi
marketinga vezano za potrebe i oekivanja korisnika/kupca u pogledu razvoja novih
proizvoda odnosno usluga. Da bi se zadovoljili zahtjevi korisnika proizvodi/usluge postavljaju
zahtjeve na tehnologije koje e biti ugraene u proizvodnu/uslunu infrastrukturu. Budet za
nove proizvode/usluge ukljuuje: trokove istraivanja, posebne dodatne zahtjeve za novim
proizvodima/uslugama, trokove razvoja, posebno reklamiranje i promociju prodaje.
Plan proizvodne/uslune infrastrukture: Da bi se napravio operativni plan proizvodne/
uslune infrastrukture preduzea, kljuno je u skladu sa zahtjevom proizvoda/usluga
na proizvodnu/uslunu infrastrukturu, izvriti izbor tehnologija koje su u stanju, kada se
/ 177
MASHAR JAHI
ugrade u proizvodnu/uslunu infrastrukturu, proizvesti/pruati proizvod/usluge zahtjevanog

kvaliteta. Operativni plan prave funkcionalne i operativne jedinice proizvodne/uslune
infrastrukture, i razvoja i istraivanja preduzea, koji moe ukljuivati i investicije. Dobro
poznavanje korisnikih/kupevih zahtjeva, raspoloivosti prizvodne/uslune infrastrukture,
i odgovarajuih poslovnih procesa omoguuje da preduzee razvije tehnoloki plan,
odnosno plan proizvodne/uslune infrastrukture, u koju e biti ugraene nove tehnologije,
koje e omoguiti korisniku zadovoljstvo, time to e mu obezbjediti/pruati proizvod/
usluge visokog kvaliteta i cijenovno prihvatljive. Budet prizvodne/uslune infrastrukture
ukljuuje trokove investiranja, u emu kljunu ulogu imaju programi razvoja i projekti.
Plan organizacije: Prve tri aktivnosti, procesa glavnih planova se odnose na razvoj
proizvodne/uslune infrastrukture, koja e prizvoditi/pruati proizvod/usluge po zahtjevu
korisnika. Stoga, preduzea, putem operativnog plana organizacije po zahtivu proizvodne/
uslune infrastrukture, treba uspostaviti organizacijsku strukturu i organizacijsku kulturu,
koje e ispoljiti efikasnost prilikom implementacije poslovnog plana. Ta efikasnost se, prije
svega, odnosi na efikasnost implementacije projekata i razvojnih programa po kojima se
razvija/iri proizvodna/usluna infrastruktura da bi se zadovoljili postojei i novi potencijalni
korisnici/kupci. U planu organizacije treba jasno postaviti sistem odgovornosti, ovlaenja
(autoritet), i ta se trai u pogledu stvaranja kvalitetnih odnosa unutar (zaposleni) i van
preduzea (korisnici) kojima se stvaraju vrijednosti izraene u humanom kapitalu putem
organizacijske strukture i kompetencija, energije voenja i sposobnosti ureivanja odnosa
sa stakeholderima putem organizacijske kulture.
Plan upravljanja ljudskim resursima: Planom ljudskih resursa se ispunjavaju zahtjevi
organizacije na kompetencije, izvore energije voenja i na sposobnosti koje nastaju u
odnosima sa stakeholderima. Upravo ovim planom se rijeava pitanje odgovornosti,
ovlatenja, i odnosa meu zaposlenim. Ljudski resursi preduzea predstavljaju humani
kapital, jer svoje iskustvo, znanje, i intuiciju, transformiraju putem poslovanja u vrijednosti
izraene u intelektualnom kapitalu. Kako efektivnost i efikasnost poslovnog plana ovisi od
popunjavanja organizacijske strukture sa ljudskim resursima, to se izborom kompetentnih
i kadrova koji posjeduju sposobnosti moi i utjecaja i sposobnosti ureivanja odnosa sa
stakeholderima u planu upravljanja ljudskim resursima mora posvetiti posebna panja, a to
znai da mora biti usklaena svaka poslovna aktivnost sa menaderskim i mogunostima
izvrnih kadrova u izvravanju planiranih aktivnosti. Nesklad izmeu plana organizacije/
organizacijske kulture i plana ljudskih resursa predstavlja slabost i najveu opasnost za
efikasnu implementaciju poslovnog plana. Budet upravljanja ljudskim resursima, odnosno
rentni budet treba da pokrije trokove radne snage, materijalne trokove, tekue trokove i
trokove zaposlenih (trokovi plata).
178 \

Plan kvaliteta: Sa planom kvaliteta zavrava se proces glavnih planova. Od kvaliteta,

kao temeljnog oslonca konukrentske prednosti, se zahtjeva da proizvod/usluge koje se
nude/pruaju korisnicima budu visokog kvaliteta, i da operacije osoblja proizvodne/uslune
infrastrukture budu u skladu sa zahtjevom pogodnosti i podrki odravanju infrastrukture
proizvodnih/uslunih preduzea. Stoga budet za plan kvaliteta treba da pokrije trokove
kapitalnih promjena ka novim programima, trokove za poboljanje kvaliteta proizvoda/
usluga i operacija zaposlenih, i trokove edukacije (obrazovanja).
4.2.4. Prijedlog finansijskog plana
Nakon to su sagledani svi aspekti tehnikog plana, i nakon to su napravljeni glavni
planovi marketinga, novih proizvoda/usluga, proizvodne/uslune infrastrukture, organizacije,
upravljanja ljudskim resursima i kvaliteta, vri se objedinjavanje svih planova na nivou
preduzea putem finansijskog plana. Prije nego to se pristupi objedinjavanju budeta za
pojedine glavne planove, potrebno je napraviti odgovarajue tabele u koje e se unositi
realizirani prioriteti iz predhodnog planskog perioda, a zatim planirani prioriteti za naredni
period. To znai da se u odgovarajue tabele, prvo unose realizirani resursi: prioriteti,
kapaciteti proizvodne/uslune infrastrukture, i utroena sredstva za njih u prehodnoj godini,
a zatim planirani kapaciteti i budet za tekuu godinu poslovnog plana. U istoj tabeli su
predviene kolone sa uporeivanje rezultata u odnosu na predhodnu godinu i odnos izmeu
planiranog i realizovanog (implementiranog ) u tekuoj godini za koju se pravi poslovni
plan.
U finansijskom planu trebaju biti date odgovarajue analize poslovnih aktivnosti u
smislu ekonomske opravdanosti ulaganja u materijalnu i nematerijalnu imovinu, kao i u
organizacijske sposobnosti. Poslovni plan treba staviti u kontekst sagledavanja finansijske
situacije preduzea. To znai da treba pregledno, potpuno, i vjerno prikazati finansijsku
situaciju koja nastaje implementacijom poslovnog plana. Ova analiza treba da prui
upotrebljive podatke stratekom menadmentu radi uvida dobrih i loih strana poslovnog
plana, a u svrhu strateke kontrole u toku implementacije strategije poslovnog plana.
Finansijski plan treba da ukljui determinante finansijske situacije koji naglaavaju
faktore koji determiniraju bolju predstavu o performansama poslovnog plana. Na finansijsku
situaciju koja e nastati poslovnim planiranjem imaju utjecaj vanjski i unutranji faktori, ali
je ipak vea zavisnost od unutranjih, koje treba uzeti u obzir prilikom pravljenja finansijskog
plana. U finansijskom planu trebaju biti dobro definirane poslovne aktivnosti vezane za
nabavke rezervnih djelova, ulaganja u tehnologije proizvodne/uslune infrastrukture,
prodaju i naplatu proizvoda/usluga. Adekvatno obavljeni poslovi u vezi nabavke i prodaje,
uzimanja kredita, stalno prilagoavanje prodajnih cijena, obezbijeenja novanih sredstava
/ 179
MASHAR JAHI
e mijenjati i kreirati finansijsku situaciju preduzea. U finansijskom planu treba uzet u

obzir stanje sadanjeg privrednog sistema i mjere ekonomske politike, koje se reflektuiraju
na finansijski rezultat (negativno ili pozitivno), kao i inflatorna kretanja, koja se odnose na
strukturu ulaganja, s jedne strane, i strukturu izvora finansijskih sredstava sa druge strane.
Sve vie se u finansijski plan, osim trinih rizika (vanjske prijetnje) uvrtava i operativni
rizik tj. finansijski rizik poslovanja (unutranje slabosti preduzea).
4.2.5. Analiza rizika
Nakon prijedloga finansijskog, a prije prijedloga realizacije poslovnog plana vri se
analiza rizika, koji se odnosi na odluivanje prilikom implementacije donesenih odluka.
U finansijskom planu se proraunavaju/ukljuuju rezervacije za rizike poslovanja, kao
planske vrijednosti, tj. nivo tolerancije i zatite preduzea od potencijalnih rizika. Ovom
analizom trebaju biti obuhvaene sve aktivnosti poslovnog plana koje su rizine, a prije
svega, budetiranje, upravljanje projektima, kao i neizvjesnosti koje dolaze iz vanjskog
okruenja. Analiza rizika se ugrauje u poslovni plan B, koji e se pripremiti, kako bi se
mogao upotrebiti u sluaju da se poslovni plan A ne moe realizirati. Rizik koji se odnosi,
npr., na budet zahtjeva poznavanje strukture budeta i vjerovatnoe da e se obezbjediti
finansijska sredstva za njegovu realizaciju, u sluaju ne mogunosti realizacije plana A.
Veina investicijskih odluka podliu riziku, to je i planiranje novih proizvoda/usluga rizino.
Rizik se odnosi na prognoze korisnikih zahtjeva, i dr.
4.2.6. Prijedlog implementacije poslovnog plana
Neovisno od toga koliko se napora uloi u izradu poslovnog plana, strateko planiranje
bez pravilne implementacije, ostaje bez stvarnog utjecaja na razvoj preduzea, to znai
da uspjeno definiranje/izbor strategije poslovnog plana nije garancija za njenu uspjenu
implementaciju. Kljune komponente za realizaciju poslovnog plana su plan organizacije
i izvedbeni projekti, ali treba uzeti u obzir programe razvoja, procedure kojim se realizuje
poslovni plan, kao i budet. Prije pravljenja prijedloga realizacije poslovnog plana moraju
se detaljno razmotriti pitanja:

180 \
ko su ljudi koji e voditi rauna o poslovnom planu?

ta mora biti uraeno?
kakve se performanse/rezultati oekuju koordinacijom aktivnosti?
nedostatak sposobnosti ukljuivanja zaposlenih,
nedovoljno obueno ljudstvo,
neodgovarajui operativni menadment,
slabu definiranost kljunih zadataka i aktivnosti u planu implementacije poslovnog

plana, i
neadekvatna kontrola od strane stratekog menadmenta.
Vodilja u razvijanju i izvravanju aktivnosti poslovnog plana mogu biti:
uspostavljanje odgovornosti,
popravljanje organizacije,
usklaivanje organizacije sa kompetencijama menaderske i izvrne strukture,
obezbijeenje unutranjed/internog okruenja u kome se zaposleni mogu isticati
rezultatima, i
procjenjivanje i nagraivanje.

Uspostavljanjem odgovornosti strateki prioriteti kompanije/preduzea se trebaju staviti u

jasne, mijerljive operativne planove u okviru glavnih podruja funkcionalnog menadmenta.
Da bi se uspostavio sistem odgovornosti moraju kompetencije zaposlenih biti takve da
oni planirane aktivnosti mogu odgovorno realizirati. Nakon uspostavljanja odgovornosti
treba uskladiti organizaciju sa strategijom poslovnog plana. To znai da treba mijenjati
organizacijsku strukturu koju treba uskladiti, tako to e se menaderima dodjeljivati
autoritet (ovlatenje) ako posjeduju izvore energije voenja u vidu sposobnosti moi i
utjecaja, uzimajui pritom njihove sposobnosti stvaranja odnosa meu zaposlenim kojima se
stvaraju ekonomski efekti. Promjenom organizacijske strukture, kao i organizacijske kulture,
preduslov su za otklanjanje prepreka, odnosno prijetnji i slabosti koje dolaze od vanjskog
i unutranjeg okruenja. Pritom treba koristiti timove koji su formirani na bazi zajednikih
stilova i zajednikih interesa. Preduzea trebaju alocirati svoje ljudske i materijalne resurse
tamo gdje se ostvaruje vea profitabilnost na dui rok. Odgovarajuom koordinacijom treba
spreiti sile koje vode centralizaciji, a omoguiti decentralizaciju putem organizacijskih
oblika koji su formirani na bazi profitnog potencijala. Kljuno je za realizaciju poslovnog
plana da obezbijedi unutanje integracije preduzea na bazi uzajamnog potovanja i
uzajamnog povijerenja. To znai obezbijediti interno okruenje da se omogui efektivna
i efikasna implementacija poslovnog plana, to ukljuuje selekciju, obuku zaposlenih za
efikasnost u izvravanju poslovnog plana, kao i popravljanje procesa koji se ne odvijaju
u skladu sa stvaranjem dodatne vrijednosti. Kada se poslovni plan realizira treba izvriti
pregled performansi/dostignutih rezultata, kako bi se mogli nagraditi oni zaposleni koji su
ostvarili dostizanje postavljenih stratekih ciljeva na efikasan nain.
U prijedlogu poslovnog plana treba voditi rauna da se nadlenost dodjeljuje ljudstvu/
zaposlenim koji ispunjavaju zahtjeve organizacijske kulture. Ovo podrazumijeva da
/ 181
MASHAR JAHI
menaderi i izvrni kadrovi koji popunjavaju organizacijsku strukturu moraju imati

kompetencije, capi i humani kapital koji potjeu od odnosa meu zaposlenim. Ako ovi
uslovi nisu ispunjeni menader nee imati sposobnosti da odgovorno izvri planirane
zadatke, i nee imati dovoljno energije za efikasnu implementaciju, i nee biti sposoban za
odravanje odnosa meu zaposlenim koji su bazirani na meusobnom potovanju i utjecaja.
U prijedlogu plana treba analizirati koliko e organizacijska struktura imati promjena da bi
se efikasno implementirao poslovni plan. Stoga, prvi zadatak stratekog menadmenta da
dizajnira organizacijsku strukturu koja e biti u funkciji uspjene implementacije poslovnog
plana.
Da zakljuimo, operativni dio poslovnog plana treba zaposlenim da osigura okruenje u
kome se mogu isticati rezultatima, to podrazumijeva odgovarajuu selekciju, edukaciju, i
razvoj kompetencija za budunost, popravljaje isprekidanih procesa, i obezbijeenje efikasne
komunikacije i koordinacije na svim nivoima menadmenta. Pritom, kontrola u poslovnom
planu treba da obezbijedi vrijednovanje ostvarenih performansi i planiranih ciljeva. Kontrola
treba da ukae na probleme, koji neminovno prate implementaciju strategije, o kojim treba
voditi rauna, a odnose se, izmeuostalog, na:

182 \
neefektivnu koordinaciju aktivnosti,

nedostatak ukljuivanja zaposlenih,
neadekvatnu obuenost, i
slabu definiranost kljunih aktivnosti u planu implementacije strategije poslovnog
plana.

ZAKLJUNA RAZMATRANJA
Namjera knjige REGONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH SA OSVRTOM NA
TUZLANSKI , je prije svega, da pomogne svim onim koji su drutveno odgovorni za
privredni i ekonomski razvoj. Korisna je i inovatorima menadmenta/rukovoenja koji
ele osmisliti novo rukovoenje u domaim kompanijama/preduzeima. Privreda u naoj
zemlji je u problemima zbog ekonomije koja nije bazirana na znanju i rukovoenja koje
nema strateki karakter. To je razlog zato preduzea u naoj zemlji nisu konkurentna. U
prvoj deceniji 21.vijeka ljudi osjeaju rastuu brigu zbog nadolazee budunosti. Mnogo
toga ukazuje na problem zapoljavanja i tamniju stranu buduih prihoda. Privrede mnogih
zemalja, meu kojima je i naa, suoile su se prevrtljivim/nepravednim privatizacijama.
Poznato je da ni jedna zemlja danas ne moe ostati izolirana od svjetske ekonomije. Ako
zatvori svoja trita stranim konkurentima, njezini e graani puno vie plaati za proizvode
slabijeg kvaliteta. Ali ako otvori svoja trita, suoit e se s otrom konkurencijom, pa e
mnoge domae kompanije poslovati sa tekoama.
A upravo kantoni u FBiH se suoavaju sa tom tamnijom stranom. Trite Federacije
optereuje monopol i centralizam. Preduzea ne posjeduju sposobnosti da pokrenu trite,
a rukovodioci nisu sposobni da pokrenu internu konkurenciju gdje e se zaposleni boriti
za bolij status putem znanja, ideja i sposobnosti. Interna konkurencija nije pojam koji
je interesantan u domaim nompanijama Njima je nepojmljivo stvaranje zadovoljstva
za korisnika, partnerstvo, udruivanje, timski rad i slino. Zbog toga i nije udo to je
nezaposlenost najvea u Evropi. Sve ovo ukazuje, posebno kada je u pitanju zapoljavanje
da puno toga mora promijeniti. Domae kompanije moraju otkriti nove naine na koje mogu
proizvesti utrivu vrijednost, proizvode ili usluge koji su drugi voljni nabaviti. One moraju
zamisliti i stvoriti nova naela kojim e marketing biti osavremen u sklopu osavremenjavanja
menadmenta/rukovoenja. Ovakvo stanje ukazuje da su potrebne korjenite promjene u
poslovnim procesima i proceima obnove i razvoja, odnosa prema korisnicima, ali i drugim
nosiocima materijalnih interesa/stakeholdera.
Najvei problem u kantonima FBiH vezuje se za znanje. Politike stranke treba zaustaviti
da na kljune izvrne funkciji u vlasti i u preduzeima postavljaju ljude ije se sposobnosti
ne podudaraju sa zahtjevima kvalifikacija funkcije koju obnaaju, to je utjecalo da se
privredni problemi rjeavaju na tetu drutva. Obim ulaganja u obnovu i razvoj je smanjen i
dalje e se nastavlja sa unitavanjem nauke, obrazovanja i kulture. Neodgovorni ljudi, ljudi
manjeg nivoa svijesti, gdje god da rade daju nula posto poslovnom/konkurentskom uspjehu.
Ovakvo stanje je nastalo to obrazovni sistem nije proizvodio kadrove za proizvodnju/
usluivanje, odnosno znanje, sposobnosti i vjetine, ve diplome. Smanjenjem obima
/ 183
MASHAR JAHI
ulaganja u obnovu i razvoj dovelo je do toga da se smanjio organizacijski kapital, koji je

neophodan za profitabilno poslovanje. Zapostavljanjem obrazovanja i nauke u politikom i
korporativnom svijetu svorene su zone priblino prosjenih ljudi, posebno kada su pitanju
kompetencije (strune, socijalne, komercijalne) i eneregija voenja vezano za sposobnosti
moi bez autoriteta i utjecaja bez moi i autoriteta. To je dovelo do manjeg ulaganja u
budunost. A jo kada se uzme u obzir da je privatizacijom unitena privreda, to je drutveno
stanje postalo katastofalno.
Demokratizacija drutva se ne moe postii, ako se ne povea svijest naih ljudi o
potrebi demokratizacije znanja, zato je neophodna kontinuirana obuka i doivotno uenje21.
Demokratizacija naeg drutva podrazumjeva da se korporativni svijet ne oslobodi samo od
postojeeg vjerovanja o rukovoenju kad su u pitanju centralizam i monopol, ve i od utjecaja
politikih stranaka da na kljune pozicije u javnim preduzeima dovode nekompetentne
ljude. Radikalne promjene podrazumijevaju da se sa dosadanjim nainom poslovanja
preduzea ne mogu postati prilagodljiva u pogledu:
osmiljavanja novih naela rukovoenja koja bi omoguila da preduzea budu
konkurentna, kako bi postala dugorono profitabilna,
postizanja odrive konkurentske prednosti kako bi preduzea bila osposobljena da
budu pokretai eksterne konkurencije, a rukovodioci i interne konkurencije,
stvaranja korisnikog zadovoljstva, kako bi preduzea bila prihvatljiva za korisnike/
kupce.
Da bi se unaprijedila tehnologija rukovoenja moraju se razdvojiti ljudi koji ele sauvati
privilegije od onih koji ele stvoriti preduzea koja su manje strukturirana, a karakterizira
ih labavije upravljanje. Kompetentnost preduzea i zaposlenih su najvaniji faktori za
odgovorno obavljanje poslovnih aktivnosti. Meutim, danas je veina preduzea drutveno
neodgovorna, jer ne posjeduju dokazane sposobnosti za stvaranje konkurentske prednosti.
Od preduzea se trai da daju doprinos drutvu putem stvaranja vrijednosti. Ne smije se
dozvoliti da preduzea ostvaruju samo svoje interese, ve moraju zadovoljiti i drutvene
potrebe. Ako to ne ine drutveno su neogovorna. Preduzea se moraju osposobiti za
pokretanje novog poslovanja, a to znai da moraju usmijeriti svoje rukovoenje ka stvaranju
novih prilika. To ukazuje da treba osmisliti model rukovoenja koji e predstavljati
sveobuhvatan sistem upravljanja ljudskim resursima u pogledu zapoljavanja izuzetno
sposobnih ljudi i u pogledu finansiranja i otkrivanja novih poslovnih inicijativa koje e
pomoi da preduzea ostvaruju dugoroni konkurentski uspjeh.
21
Hatuni Emin, Mashar Jahi, Razvoj inovativnih preduzea, Tuzla: OFF-SET. 2014., str. 157.
184 \

Rukovoenje treba osmisliti i razviti kao proces u kojem menaderi manje upravljaju, a
vie slue zaposlenim. Kod zaposlenih treba razvijati osjeaj za duh zajednitva, kako bi se
mogli ukljuiti u neumoljivu potragu za stratekom uinkovitou i kvalitetom. I to je vrlo
vano preduzea trebaju ograniiti nejednakosti u naknadama, tako to e se ocjenjivanje i
nagraivanje zaposlenih temeljiti na stvaranju vrijednosti. U preduzeima ne treba dozvoliti
da se mo vezuje za autoritet baziran na pravu, ve na znjaju, sposobnostima i vjetinama, a
to znai da izvrnu mo i presti treba vezivati za veliinu poslovanja. U preduzeima treba
razviti shvatanje da su inovacije i intelektualni kapital u funkciji poboljanja poslovanja.
Preduzea trebaju biti decentralizirano organizirana sa malim timovima i voama koji slue
lanovima tima. Timove treba uiniti da budu odgovorni za kljune operativne odluke. Sa
uvoenjem demokratije u svjest zaposlenih, zaposleni postaju svijesniji svoje odgovornosti.
Inovativnim preduzeima ne trebaju efovi, ve trebaju voe ija izvrna mo zavisi od onih
koji stvaraju vrijednost.
Ova knjiga nema namjeru da predvidi budunost rukovoenja, nego da pomogne
kreativnim i inovativnim ljudima da ga sami osmisle. Mnogim rukovodiocima je teko
shvatiti da se mogu stvoriti preduzea u kojima funkcionira kreativna anarhija koja se
neprestano razvija i u kojoj postoji mnogo voa i izuzetno kreativnih radnika. Odgovornost,
koji se vezuje za demokratiju, je pojam kojem treba dati posebnu panju i vanost pri
stvaranju preduzea za novo doba. Demokratija, koja podrazumijeva veu svijest graana
u politikom svijetu da izaberu izmeu mnotva politikih opcija onu koja e na najbolji
nain ispuniti zahtjeve graana i veu svijest zaposlenih u korporativnom svijetu da izaberu
voe koji e manje upravljati, a vie sluiti. Demokratiju treba shvatiti kao set mehanizama
odgovornosti, koji se se vezuje za kompetencije i energiju voenja, pa je normalno da se
odgovornost treba vezati za postignute poslovne rezultate. Najvee greke se prave kada
se zaposleni plaaju po kvalifikacijama radnog mjesta, a ne po sposobnostima da stvaraju
dodatnu vrijednost.
Ne smije se dozvoliti da preduzeima upravljaju nekompetentni ljudi, ljudi koji ne
posjeduju energiju voenja i sposobnosti za odravanje odnosa unutar i van preduzea
kojima se stvara dodatna vrijednost. Na kljune pozicije u dravnoj upravi i preduzeima
ne treba postavljati ljude koji autoritet zasnivaju na poloajnoj pameti, ve ljude koji
posjeduju kompetencije i sposobnosti moi i utjecaja. Ljudi koji nisu kompetentni i ne
posjeduju energiju voenja ne mogu biti odgovorani, jer nemaju kontrolu nad djelom svoje
odgovornosti vezano za obavljanje planiranih poslovnih aktivnostiu, a to znae da nisu
u mogunosti da izvre obaveze iz poslovnog plana koje su im dodjeljene. U tom smislu
nephodno je prilikom implementacije strategije postaviti sistem odgovornosti koji e
zahtijevati da se upravljanja ljudskim resursima, tako to se kod zaposlenih razvija humani
/ 185
MASHAR JAHI
kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti) i kapital imida (vjerodostojnost, koherentnost,

konzistentnost, sinhronizovanost).
Domae kompanije/preduzea trebaju motivirati zaposlene da daju najbolje od sebe.
Od zaposlenih se oekuje da imaju razumijevanje kako mogu doprinijeti konkurentskom
uspjehu, a to mogu postii ako shvate da je njihova uloga povezana sa obnovom i razvojem
preduzea. Svaki zaposleni treba biti spreman da uloi vei napor nego to se to od njega
oekuje kako bi njegov doprinos u konkurentskom uspjehu bio vei. Zaposlenim treba dati
vie slobode, treba ih poticati/motivirati na aktivizam i na internu konkurenciju. Kada se
manje upravlja zaposlenim, kada se zaposleni ovlauju putem sposobnosti moi i utjecaja,
kada su povezani duhom zajednitva i kada imaju osjeaj svrhe koja je vrijedna izuzetnih
dopronosa, tada e elja za konkurentskim uspjehom biti stvarna.
Domae kompanije/preduzea moraju, kako bi bila konkurentna, osmisliti proces
rukovoenja koristei izazove prilagodljivosti, koji trebaju same osmisliti i stvoriti. Da bi
preduzea bila prilagodljiva moraju biti inovativna, to je uslov za konkurentski uspjeh
i privlana u smislu svaranja zadovoljstva korisnicima. U tom smislu moraju poi od
preduslova za stvaranje preduzea koja krasi iznimna kreativnost i sklonost osnaivanju.
Nova naela menadmenta/rukovoenja treba da odgovore na izazove 21.vijeka. To ukazuje
da treba poeti sa prouavanjem komponenti prilagodljivosti: trite i demokratija, koje su
prilagodljive, inovativne i iznimno privlane. Trita, koja su po pravilu decentalizirana
i apolitina, alociraju resurse na fleksibilan nain. Demokratija otkriva nova dizajnerska
pravila za preduzea 21.vijeka22:
voe moraju biti istinski odgovorni zaposlenim koje vode, a posebno prema onim
koji posjeduju vie ljudske sposobnosti: strast, kreativnost, poduzentnost,
zaposleni moraju osjeati slobodu da upotrebe svoje pravo na neslaganje i da rade
ono to je u interesu preduzea i njihovom interesu, inae nee doi do ubrzavanja
i irenja poslovanja,
razvijanje politike mora biti decentralizirano to je vie mogue,
aktivizam se mora poticati i potovati.
Domae kompanije mogu nadmaiti svoje konkurente samo ako usvoje novu filozofiju
marketinga u kojoj su korisnici prvi izvor konkurentske prednosti. Marketing mora zadrati
visoke standarde u poslovanju. Stoga je potrebno uvesti kodeks etikog ponaanja u
marketingu, tako da zaposleni u marketingu uvaju povjerenje i uinkovitost marketinga.
Pristup i organizaciju marketinga treba zasnivati na: marketinkoj orijentaciji prema
22
Hamel Gary, autor, Marija Bili, prijevod Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP-695005, str. 169.
186 \

korisnicima i tritu, analitikom pristupu kad je u pitanju okvir za analizu stalnih problema
u upravljanju marketingom, pogled na osnovne discipline koje su interesantne za marketing,
prije svega kao to su:
ekonomija,
teorija menadmenta,
univerzalnoj primjeni kada je u pitanju razmiljanje o svim aktivnostima procesa
marketinga,
sveobuhvatnom i ujednaenom pokrivanju kad je u pitanju shvatanje i razumijevanje
procesa stratekog menadmenta i procesa marketinga,
koncepciji i tehnikama za analiziranje i administrativnu stranu marketinga, odnosno
kako preduzea primjenjuju, evaluiraju i kontroliraju aktivnosti marketinga.
Zbog nerazumijevanja marketinga nevoljni kupci kupuju neeljenu robu ili kupuju
stranu robu koja je istog ili slabijeg kvaliteta od domae. Ali, to je veoma daleko od onoga
to marketing zapravo jest i ta on ini23. Mnogi menaderi imaju pogrenu predodbu o
marketingu. Oni esto rade poslove koji se ne odnose na:
analizu marketinkih mogunosti,
pronalaenje mogunosti za stjecanje konkurentske prednosti,
razvijanje korporativnih, poslovnih i funkcionalnih strategija i specifinih operativnih
programa/planova,
predlaganje budeta i kontrole.
Menadment/rukovodstvo u preduzeima mora odbacit uvjerenje da je marketing prodaja
i promocija i da ga mogu voditi nekompetentni rukovodioci marketinga, koji ne znaju
iskoristiti marketinke mogunosti i ne znaju pronai korisnike s neispunjenim potrebama ili
skrivenim interesom za neki proizvod/uslugu. Zbog neshvatanja upravljanja marketingom
domae kompanije su izgubile mo jer ne mogu biti prilagodljive i inovativne. Njima su, da
bi bile otporne i prihvatljive, potrebni svei pogledi na organiziranje, upravljanje ljudskim
resursima i voenje. Ono to se trai danas od preduzea, koja ele biti uspjena, je da
moraju tretirati svoje zaposlene kao pojedince ija strast i kreativnost mogu bitno poboljati
nain planiranja i upravljanja.
Da bi domaim kompanijama vladala intimna atmosfera i da bi zaivio poduzetniki
duh, trebaju se okrenuti demokratizaciji menadmenta/rukovoenja, kako bi bile bolje
organizirane, kako bi bolje upravljaljale sa ljudskim resuriima i kako bi imale bolje
23
Kotler Filip- prev.N.Renko , Upravljanje Marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, Zagreb, 2001.

/ 187
MASHAR JAHI
voenje. Meutim, alosno je to u proizvodnim/uslunim kompanijama glavnu rije vode

ekonomisti, pravnici i priblino prosjeni inenjeri koji ne posjeduju strune kompetencije
vezano za oblast kojom upravljaju. Stoga rukovodioci ne mogu biti drutveno odgovorni i
da hoe. Inovatore treba zatititi od birokratskih komplikacija. Zaposlene treba motivirati da
puno vie vremena troe u smiljanju inovacija, a puno manje u ulizivanju rukovodiocima.
Nemogue je stvoriti proces menadmenta bez inovacija, intelektualnog kapitala i dobre
poslovne komunikacije, ako se ne dopusti zaposlenim da vie ispoljavaju svoje sposobnosti
vieg reda: strast, kreativnost i poduzetnitvo. Stoga zaposlenim treba dati vie slobode,
a manje discipline, kako bi svaki dan na poslu mogli davati najvie od sebe. U domaim
kompanijama treba vie panje posveti razvoju humanog kapitala (kompetencije, odnosi
vrijednosti). Od rukovodilaca treba traiti da manje upravljaju, a vie vode, odnosno
da vie vremena toe u stvaranje vrijednosti. U domaim kompanijama treba smanjiti
administraciju tako to e biti slabije plaena, kako bi se birokratija svela na najmanju mjeru.
Kod zaposlenih treba poveati osjeaj svrhe, tako to e se obuavati da budu pogodni za
obavljanje planiranih aktivnosti.
Najbolja formula za inovacije ako se inenjerima dozvoli da 70 posto vremena troe u
poboljanje osnovnog poslovanja, 20 posto na usluge koji ire i ubrzavaju poslovanje, a 10
posto razmiljanje o novim idejama koje mogu poboljati proces menadmenta/rukovoenja.
U tom smislu domae kompanije trebaju da budu ravnije i radikalno decentralizirane na bazi
profitnog potencijala. One ne smiju dozvoliti stvaranje zona sa priblino prosjenim ljudima.
Kod zaposlenih treba stvoriti osjeaj prema radu tako da na svakom koraku naprave neto
novo, neto to e poboljati poslovanje.
Poslovanje treba razvijati tako to e se posebni znaaj dati poslovnim funkcijama:
marketingu kojom se grade konkurentske prednosti, i
upravljanju ljudskim resursima kojom se grade menaderske/rukovodne sposobnosti.
Organizacijsku strukturu treba popunjavati sa ljudima koji imaju sposobnosti
organizacijske kulture u pogledu:
odgovornosti/kompetencije,
ovlaenja/energija voenja, i
ureivanje odnosa unutar i van preduzea/sposobnost ureivanje odnosa kojima se
stvaraju dodatne vrijednosti, tako da se ostvari podudarnost izmeu kvalifikacija
radnog mjesta i sposobnosti zaposlenog.
188 \

Od zaposlenih u preduzeima se ne moe oekivati da djeluju kao poduzetnici bez

izgleda za dobijanje poduzetnike nagrade. Stoga u njima treba stvoriti unutranje okruenje
da zaposleni osmisle ideje koje potiu i ubrzavaju poslovanje. U tom smislu treba osmisliti
rukovoenje koje e motivirati zaposlene da ispoljavaju sve svoje sposobnosti. Preduzea,
koja ele biti konkurentna, moraju shvatiti da inovacije rukovoenja koje u rad unose ljudsku
komponentu su one inovacije koje e preduzeima omoguiti da zapoljavaju najbolje
od najboljih. Izazovi inovacije rukovoenja omoguiju preduzeima da se organiziraju
decentralizirano na bazi profitnog potencijala. To ukazuje da treba u prvi plan staviti
zaposlene koji vide nadolazeu budunost, a to znai da treba uvoditi velike nagrade za
pojedince koji osmisle ideje koje donose odrivi konkurentski uspjeh.
Hijerarhijskim preduzeima je teko oekivati osmisliti rukovoenje ako se ne oslobode od
ljudi u ijim glavama je hijerarhija (piramida) i bitokratija. Stoga je vano zapoljavati mlade
ljude koji nisu optereeni hijerarhijom, birokratijom, centralizmom i monopolom. Treba se
oslobaati od ljudi koji nemaju sposobnosti koje trae kvalifikacije njihovog radnog mjesta.
Kod mladih ljudi treba stvarati demokratski potencijal koji je u stanju da pokrene struju
promjena koje e omoguiti da se rukovoenje demokratizira. Najvei neprijatelj inovacije
rukovoenja je status quo, a mladi obrazovani ljudi nisu taoci aksiomatskih uvjerenja
hijerarhijskog rukovoenja. Stoga se do promjena moe doi ako se rukovodioci oslobode
zatoenitva dogmi i konvencija. Treba raunati s tim da budunost ima sposobnost da od
ljudi koji se tvrdoglavo bore promjena rukovoenja naprave ne ljudska bia. Zaposlenim ne
treba davati autoritet ako ne posjeduju humani kapital (kompetencije, odnosi, vrijednosti)
i ako nisu sposobni da ga transformiraju u strukturalni kapital (organizacijski kapital,
potroaki kapital, relacijski kapital).

/ 189
LITERATURA
LITERATURA
1.
Hamel Gary, autor,

Marija Bili, prijevod
Budunost menadmenta, Zagreb 2007/2009, CIP695005
2.
Hatuni Emin,
Mashar Jahi
Razvoj inovativnih preduzea, Tuzla: OFF-SET, 2014
3.
Hatuni Emin
Korporativno upravljanje i menadment, Tuzla: OFFSET, 2009.
4.
Hatuni Emin
Telekomunikacije i biznis, Tuzla: OFF-SET, Homingmb, 2006.
5.
Hatuni Emin
Stratekim planiranjem u strateki menadment, Tuzla:

OFF-SET, Homing-mb, 2007.
6.
Shepard Steven
Telecommunications Convergence, Mc Graw-Hill, 2000
7.
ehi Devad
Strateki menadment, Slovo, Mostar, 2002.
8.
Hatuni Emin
IPA programi u funkciji regionalnog razvoja BiH,

Tuzla: OFF-SET, 2012

/ 191

Regionalni Razvoj Kantona Fbih Sa Osvrtom Na Tuzlanski PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Regionalni Razvoj Kantona Fbih Sa Osvrtom Na Tuzlanski PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

MASHAR JAHI

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Emin Hatuni, dipl.in elektrononike i

Mr. Selim Belagi, dipl.in

Prof. Selma Hatuni

Harun Ku, dipl.in.

Suna Marf, Head of Marketing, Recruitment

Sadika Muri, direktor

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

A word by the author

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Izvod iz recenzije Selima Belagia

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Review by Selim Beslagic

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Izvod iz recenzije Aleksandra Remetia

nam mogu pomoi da unaprijedimo nau praksu projektnog upravljanja i da je standardizujemo

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Review by Aleksandar Remetic

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

1.2.3. E-uprava....................................................................................................... 114

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Standarna ekonomija i hijerarhijsko rukovoenje/menadment su glavna zapreka da

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

I. ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

organ EU jeste da on zasjeda u razliitom sastavu i to u zavisnosti od oblasti i problematike o

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

1.4. Evropsko vijee

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

EU ulazi u proces tranzicije i prelazi na slobodno trite i zdravu konkurenciju. Meutim,

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

Razvoja ekonomske i monetarne unije

Sama uloga nadnacilonalnih ingerencija koje su zemlje/lanice EU prenijele na zajednike

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

Dok se prvi stup zasnivao na zajednikom tritu i carinskoj politici, ekonomskoj i

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

ekonomsku zajednicu i Evropsku zajednicu za atomsku energiju. Iako je inicijativa potekla

preciznije razgranienje nadlenosti zajednikih nacionalnih institucija,

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

prometna/saobraajna politika, energetika, porezi, ekonomska i monetarna politika, statistika,

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

REGIONALNI RAZVOJ KANTONA FBiH

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

2.1. Razdoblje 2000-2006

politike u predpristupnom periodu je bio fond namijenjen iskljuivo za finansiranje

snabdijevanje i proiavanje otpadnih voda,

Sredstva namijenjena prijevozu odnose se na projekte vezane uz transevropsku prijevoznu

ULOGA EVROPSKE UNIJE U REIGIONALNOM RAZVOJU

Tehnika pomo obuhvata poslove oko identifikacije i pripreme projekata, njihovo

izraditi studije izvodljivosti ISPA,

Nakon izrade projekta, projekt se upuuje Evropskoj komisiji na odobrenje, a