La mise en place dune stratgie commerciale dbute forcment par une analyse de votre portefeuille clients.

Chacun dentre eux est une cible diffrente, approcher avec une offre spcifique. Vous-mme avez pour
mission essentielle de guider les efforts de vos collaborateurs, et leur indiquer de donner la priorit celui-ci
plutt qu un autre. Un choix minemment dlicat, si lon ne le fait pas reposer sur une approche extrmement
rigoureuse. En effet, pour que votre plan daction commerciale colle au plus juste de votre potentiel march,
encore faut-il prendre la peine de le dterminer avec prcision. 1- Identifiez vos potentialits La premire tape
consiste prendre soin de connatre et de comprendre votre march. Les experts sur ce point sont vos propres
commerciaux : chacun dentre eux connat avec une grande prcision son propre portefeuille clients et sait,
intuitivement, quel est son potentiel chez chacun dentre eux. Vous leur demanderez donc dans un premier temps
de remplir pour chacun de leur client le tableau n1 (cf. page suivante) Sil est facile vos commerciaux de
remplir les deux dernires colonnes du tableau, ils auront peut-tre plus de mal connatre le contenu de la
premire. Elle est cependant tout fait stratgique, et essentielle la validation des deux autres. Vous pouvez,
pour obtenir cette information, utiliser un subterfuge : demander vos commerciaux dinterroger les clients sur ce
point, en prtextant une tude sur la question, et en demandant aux clients de situer leur chiffre daffaires dans
une fourchette. Les instituts de sondage savent bien, en effet, que, si les entreprises ou les individus rpugnent
dire prcisment le montant de leurs revenus, ils ont beaucoup moins dtats dme dire quil se situe entre A
et B. Pour plus de prcautions encore, vous pouvez confier une personne autre que votre commercial le soin
de poser la question : il pourra sagir, par exemple, dune campagne tlphonique effectue par un stagiaire ou
un call center, qui vous confierez comme mission dappeler tous vos clients, ce qui renforce la dimension
tude de votre approche. Mais la dtermination du potentiel client repose le plus souvent sur des critres
compltement objectifs, notamment sa taille. Si, par exemple, vous commercialisez des fournitures de bureau, il
vous suffit de multiplier la dpense moyenne de chaque salari par l''effectif de votre client pour connatre son
potentiel. Ce rsultat mrite nanmoins d''tre pondr par votre propre capacit lui crer de nouveaux
besoins : si vous svissez dans la tlphonie, le potentiel de telle socit cliente n''est pas le taux d''quipement
actuel en tlphone portable (pour l''instant seulement l''quipe de direction), mais toutes les personnes
susceptibles d''tre quipes bientt (tous les commerciaux par exemple). Une fois ces informations obtenues,
vous connatrez alors prcisment votre marge de croissance possible chez chacun de vos clients. La mme
analyse est faire concernant vos prospects : chez ceux-l, lapproche campagne tlphonique est la plus
judicieuse. 2- Dterminez votre plan daction commerciale Vous pourrez partir de ces lments dterminer o
sont, dans votre porte-feuille clients, vos priorits, et lapproche retenir pour chacun. Vous aurez, en effet, dans
un second temps, remplir la matrice (cf. tableau n2) Les clients placer dans la dernire ligne prospecter
sont ceux avec qui vous ne travaillez pas encore ; loppos, dans la premire ligne se trouveront ceux chez qui
vous tes le fournisseur leader. Supposons, pour les besoins de lexercice, quun client vous consacre au moins,
sur le produit que vous lui fournissez, 60 % du potentiel que vous estimez pouvoir raliser avec lui. Bien sr, ce
seuil sera dterminer en fonction de votre propre march et secteur dactivit : il est possible, dans certains
secteurs plus atomiss, dtre le fournisseur leader dun client, mme sil ne vous consacre que 20 % de son
potentiel. Le client fidliser sera celui chez qui vous tes prsent, mais de faon anecdotique : il vous a
rfrenc un seul produit, sur une opration ponctuelle, par exemple, mais vous ntes pas son fournisseur attitr,
ou sur un nombre trs faible de rfrences. Supposons, l encore, quil vous consacre moins de 30 % de son
potentiel. Celui dvelopper vous offre dores et dj une bonne implantation (par exemple entre 30 et 60 % de
ce potentiel), sans que cette position soit la plus privilgie de son portefeuille fournisseurs. Voil comment vous
remplirez chaque ligne. Les colonnes introduisent une seconde distinction dans votre portefeuille clients, celle de
la propre dimension de votre clientle : en fonction de sa taille, et de sa part de march, vos perspectives en
terme de rsultats sont diffrentes. Supposons un client Untel, avec qui vous avez un potentiel de 2 000 et chez
qui vous ralisez un chiffre daffaires de 500 (soit 25 % de votre potentiel) : vous le placerez en ligne 3, colonne 3.

Vous raliserez cette matrice pour chacune de vos familles de produits, et les remplirez nominativement, avec la
raison sociale de chacun de vos clients. Vous aurez alors une excellente photographie de votre portefeuille
clients, et de ses potentialits. Vous le dclinerez encore par agence, par rgion, ou par commercial, en fonction
du type de structure qui est la vtre. 3- Qualifier votre portefeuille clients lintersection des deux premires
lignes et des deux dernires colonnes se trouvent votre loi de Pareto, dite des 80/20 : cest l que vous
retrouvez les 20 % de vos clients avec qui vous ralisez 80 % de votre CA, pour peu que votre march tombe
sous le coup de cette loi, fort rpandue. lintersection des deux dernires lignes et des deux dernires colonnes
se trouvent votre vivier : cet ensemble de clients chez qui vous tes peu ou pas implants, mais qui prsente
cependant un potentiel important, constitue votre zone de fragilit. Vous devrez les faire monter dans la matrice
verticalement pour protger vos positions. La base de votre stratgie partir de la matrice est la suivante (cf.
tableau ci-dessus) : votre objectif avec vos clients installs sur la ligne entretenir est de renouveler cette anne
le CA ralis avec eux lanne dernire, bref, ne pas perdre votre position privilgie chez eux. Pour ceux des
trois autres lignes, il vous faut les faire passer sur la ligne suprieure : augmenter le CA ralis avec les fidliser
et les dvelopper, et transformer les prospects en client. En fonction des problmatiques propres votre
activit, vous dfinirez partir de cette matrice des curs de cibles. Par exemple, faire passer Untel en ligne 1.
Vous pourrez ds lors indiquer vos commerciaux quelles sont leurs priorits, leurs cibles clientle privilgier,
et piloterez avec prcision leurs missions. Vous aurez galement un instrument de contrle de leurs
performances non seulement quantitatif (ils ont augment leur CA de tant) mais aussi qualitatif (ils lont augment
sur les curs de cible que vous leur avez fixs). Vous aurez ainsi une perception plus juste de leurs mthodes de
travail, et une autre approche pour les valuer. Mais cest l un autre dbat
noter
Ces propos ont t recueillis loccasion de la confrence Pilotage de laction commerciale organise par
Action Commerciale, partir notamment de lintervention de Herv Doiteau pour Cogef Dveloppement. Cette
socit de consulting, qui a dvelopp la matrice EDFP, propose pour faciliter lapplication de sa solution un
logiciel qui sy rapporte, ainsi que la possibilit dun diagnostic personnalis avec un consultant.
Cogef Dveloppement, 2 rue du nouveau Bercy, 94227 Charenton-le-Pont
Tl. : 01 43 53 55 85
Les cinq rgles d'or
Le pilotage de l'action commerciale par la segmentation des clients en fonction de leur potentiel est
particulirement adapt votre cas si :
1. Votre entreprise svit dans le B to B.
2. Vos commerciaux ont un grand nombre de clients, suffisamment pour les rpartir par catgorie : une centaine
par portefeuille semble tre un bon plancher.
3. Vous envisagez, aprs une premire phase manuelle, d'informatiser l'utilisation de votre outil de pilotage.
4. Vous demandez vos commerciaux de ractualiser l'instrument deux ou quatre fois par an. Ni plus, car ils
risqueraient de se lasser ; ni moins, car l'outil perdrait vite de sa pertinence.

5. Vous en particulier, et l'quipe de management en gnral, vous investissez galement dans l'outil en
analysant, notamment en mesurant l'efficacit commerciale qui en a rsult, et en le faisant savoir.