2008 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Laura Zapata Cantu (coordinadora) Marianela Adriaenséns Rodriguez Bertha Elizabeth Cardenas Maria de Lourdes Francke Ramm . Maria Soledad Gomez Lopez Liliana Manrique Cadena Instituto Tecnoldgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey | RBS a. MEXICO + AUCKLAND + BOGOTA + BUENOS AIRES » CARACAS + GUATEMALA « LISBOA + LONDRE MADRID + MILAN » MONTREAL + NUEVA DELHI + NUEVA YORK + SAN FRANCISCO + SAN JUAN SAN LUIS + SANTIAGO + SAO PAULO + SIDNEY + SINGAPUR * TORONTODirector Higher Education: Miguel Angel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayén Editor sponsor: Jestis Mares Chacén Editora de desarrollo: Marcela Rocha Martinez ‘Supervisor de produccién: Zeferino Garcia Garcia APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Prohibida la reproduccisn total o parcial de esta obra, Por cualquier medio, sin autorizacion escrita del editor McGraw-Hil Interamericana RERECHOS RESERVADOS © 2008 respecto a la primera edicién por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A, DE CV. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Ine. Prolongacién Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacién Alvaro Obregon GP. 01376, México, D. E Miembro de la Camara Nacional dela Industria Editorial Mexicana, Reg. Niim. 736 ISBN-13: 978-970-10-6635-5 ISBN-10: 970-10-6635-9 1234567890 9765432108, Impreso en México Printed in Mexico Impreso por Litogréfica Ingramex Printed by Litogrfica Ingranaex eae eeema a : 3 Sav = Contenido Sobre las autoras Prélogo Introduccién Mapa conceptual de Ia obra... CAPITULO 1. Conceptos basicos sobre el aprendizaje organizacional .. Introduccién L.1 Los retos de la economia en el aprendizaje organizacional 1.2 La relevancia del aprendizaje organizacional.. 1.3 Ellider y el aprendizaje organizacional . 1.4 Modelos de aprendizaje.. 1.3 Actividades que apoyan el aprendizaje organizacional 1.6 La creacién del conocimiento. 1.7 Limitaciones del aprendizaje organizacional Conelusiones. : Ejemplos . Preguntas de repaso Bibliografia : CAPITULO 2. Desarrollo de competencias. Introduccién........ 2.1 Factores generales del ‘concepbo de competencias. 2.1.1 Origen de las competencias 2.1.2 Modelos de las competencias... Modelo de competencias orientado al desemperio sobresaliente Modelo de competencias orientado a la formacién profesional. 2.1.3 Concepto de competencias 2.1.4 Caracteristicas de las competencias.. 2.1.5 Clasificacién de competenci 22 Alineacion de las competencias individuales con las organizacionales. 2.3 Gestion por competencias Medicién del valor agregado del capital humano La gestion efectiva del conocimiento Aprendizaje veloz en el trabajo y también a distancia. ix xiii xv xvii 23 31| vi Contenido ‘Verificacién de los desempeiios laborales... Redefinicién del concepto “capital humano”” 2.3.1 Modelos de gestin por competencias..... 2.3.2 Procesos de aplicacién de la gestién por competencias.... 1. Disefio de cargos y perfiles ocupacionales... 2, Seleccién y contratacién.. 3. Planes de sucesi6i 4, Gestién del desempefio, 5. Compensaci6n basada en competencias. 6. Desarrollo de competencias.. 2.4 Relacién entre el desarrollo de competencias y el aprendizaje organizacional.....on0 Conclusions... sect Ejemplos.. Preguntas de repaso Bibliografia CAPITULO 3. El desarrollo de la facilitacién del aprendizaje....... Introducci 3.1 La creacién de un programa de desarrollo estratégico 3.1.1 Elementos basicos de un programa de desarrollo estratégico 3.1.2 Principios esenciales para el éxito de un programa de desarrollo estratégico ... 3.2 El aprendizaje activo y su definicién....... 3.2.1 Caracteristicas del aprendizaje activo 3.2.2 Componentes del aprendizaje activo... 3.2.3 El proceso del aprendizaje activo como parte de la capacitacién... ' 3.2.4 Fortalezas y limitaciones del prea activo 3.3 El coaching... 3.3.1 Definicién de coaching. 3.3.2 Caracteristicas del coach 3.3.3 Caracteristicas del coaching 3.3.4 gPor qué es importante el coaching en las organizaciones?. 3.3.5 El coaching como programa de capacitaciOn ....cn.nnesnunisnnne 3.4 Efectos sobre la evaluacién del desempefio. 3.4.1 Definicién de la evaluacién del desempeiio 3.4.2 jPor qué debe evaluarse el desempeiio? ee 3.4.3 Beneficios y problemas de la evaluacién del desempeiio. ‘ Conclusiones. Ejemplos.. Preguntas de repaso... Bibliografia....... ceCAPITULO 4. Grupos y equipos eficaces en las organizaciones. Introduccién .. 4.1 Grupos de trabajo y equipos de trabaj 4.1.1 Grupos de trabajo... Concepto de grupo de trabajo Caracteristicas de los grupos de trabajo. Tipos de grupos de trabajo en las organizaciones .. Ventajas de los grupos de trabajo. 4.1.2 Equipos de trabajo .. Concepto de equipo de trabajo Caracteristicas de los equipos de trabajo . Tipos de equipos de trabajo en las organizaciones: ‘Ventajas de los equipos de trabajo . 4.2 Diferencias y similitudes entre grupo de trabajo y equipo de trabajo... 4.3 Antecedentes de los equipos eficaces . 4.4 Disefio y caracteristicas de los equipos eficace 4.5 Facilitadores organizacionales para establecer equipos eficaces.. 4.5.1 Cémo liderar un equipo al otorgar poder a los integrantes. 4.5.2 El papel de la estructura organizacional .. 4.5.3 El papel del liderazgo. El papel del lider. Diferencias entre gerente y lider... El lider de la organizacién que aprende E] lider como disefiador.... El lider como mayordomo El lider como maestro.. Conelusiones. Ejemplos.. Preguntas de repaso Bibliografia CAPITULO 5. Gestion de la diversidad. Introduccién 5.1 Concepto de diversidad 5.1.1 gQué queremos decir con diversidad?... 5.1.2 {Qué significa diversidad en el lugar de trabajo? 5.2 La diversidad en la era de la globalizacién . 5.2.1 La diversidad en Estados Unidos. 5.2.2 La diversidad en la Union Europea. 5.2.3 La diversidad en Asia....... 5.24 La diversidad en America Latina . 5.3 Implicaciones de la diversidad en las organizaciones. 5.3.1 Gestion de la diversidad laboral n n B 74 74 74 1 9 80 80 80 82 82 83 83 85 86 86 87 89 89 90 91 92 93 94 94 95 97 98 101 102 102 103 103 105 105 106 107 109 110 lll ‘Contenido viiContenido 5.3.2 Perspetivas de fa gestidn de la diversidad 1 eespuestas estratégicas asociadas : Paradigma de resistencia y respuesta estratégica reactiva... Paradigma de discriminacién, justicia y respuesta estratégica defensiva. oncom resem Paradigma de acceso, validez y respuesta estratégica acomodaticia. Paradigm de aprendizaje y respuesta estratégica proactiva 5.3.3 Iniciativas en la gestion de la diversidad.. pads 5.3.4 Perspectivas teoricas de los efectos de la diversidad 5.4 fmplicaciones pricticas para {a direecién de recucsos hmumanos 5.4.1 Obsticules en la adopciéa de politicas de diversidad 5.4.2 La diversidad laboral como ventaja competitiva 5.4.3 La diversidad en los grupos de trabaio... 5.4.4 La gestién de la diversidad en empresas mal Ikinacionales 3.4.5 La diversidad y el rendimiento sobre la inversion (RST). 4.5 Practicas eficaces en la gestién de la diversidad en tas empresas Conclusiones. Ejemplo on Preguntas de sepas Bibliografia.... CAPITULO 6. El aprendizaje organizacional y Ja administracion del conocimiento «. Introduccion i 6.1 {Qué se entiende por conocimiento?, 6.1.1 Tipologia del conocimiento se Conocimiento ticito y explicio (Nonaka y Takeuchi, 1995).. Conocimiento individual y colective (Spender y Grant, 1996). ‘Conocimiento externa ¢ iaterno (Andreu y Sieber, 1999). Saber hacer, saber gué y saber por qué (Garud, 1997)... 6.1.2 {Donde se encuentra el conocimiento en las organizaciones? 6.2 Administracion del conocimiento.... 6.3 Generacién y codificacién del conocimiento .. 6.3.1 Creacién del conocimiento interno 6.3.2 Aprendizaje por accion aii 6.3.3 Adquisicién del conocimiento externo .. 6.4 Transferencia del conocimiento... 6.5 Utilizacion del conocimiento..... — . 661 aprendizaje organizacional y ta administracién del conocimient Conclusiones. - = Bjemplos... Preguntas de repaso Bibliogsafia..... indice 112 12 n3 3. As ud 17 19 120 120 123 125 126 129 132 13 136 137 at 142 142 144 145 146 146 147 147 148 150 151 453 1s4 133 158 159 161 161 162 163 165,=Sobre las autoras Marianela Adriaenséns Rodriguez Es licenciada en ciencias de la comunicacién por el Instituto Tecnol6gico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Monterrey. Curso la maes- iria en administracién con especialidad en recursos humanos en la Escuela de Graduados en Administracion y Direccin de Empresas de esa institucién. Ac- tualmente estudia el doctorado en ciencias econémicas y direccién de empresas en la Universidad de Deusto en San Sebastidn, Espatia. Sus areas de especialidad son: aprendizaje organizacional, aprendizaje colaborativo, administracién cen- trada en recursos humanos, administracion estratégica y comunicacién enfocada a la organizacion. Ha participado como coautora en el libro Introduccién a los negocios, de la editorial McGraw-Hill. También ha colaborado con otras editoriales. Es profesora de planta del Departamento Académico de Administracion, en el cual ha colaborado en el redisefio de los cursos Organizacién y direccién, ‘Administracidn y aprendizaje organizacional llevandolos a su implantacion den- tro del Campus Monterrey. Es la coordinadora editorial'del boletin electrénico E-scribo de la Division de Administracién y Finanzas. ‘Asimismo, ha participado en congresos nacionales ¢ internacionales entre los que destacan: el Primer Congreso de Investigacién y Gestién Educativas (CIGE) yen la Cuarta Conferencia Internacional de Comunicacién Intercultural: “Cons- iruyendo puentes a través de comunidades de educacién: practicas de clase mun- dial en educacién superior”. Ha impartido cursos de maestria en Honduras y, en el area de extension del Campus Monterrey, el médulo “Administracién para las cajas de ahorro”. Bertha Elizabeth Cardenas Es licenciada en mercadotecnia y maestra en administracién con especialidad en recursos humanos por el Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Mon- terrey ([TESM), Campus Monterrey. Actualmente, es doctoranda del programa Ciencias Econémicas y Emprésariales de la Universidad de Deusto, Espaiia. Sus reas de investigacin son: recursos humanos internacionales, liderazgo y desem- pefio laboral.x sobre los cutoras Ha colaborado en el Programa de Apoyo Académico del Tecnologico de Monterrey con el curso Desarrollo de habilidades personales, asi como en la pre~ paratoria Santa Catarina, del mismo instituto, impartiendo los cursos Economy and State, International Panorama, Estructuras socioculturales de México, Len- guaje y expresidn I, Lenguaje y expresién II y Comunicacién verbal. Es profesora de planta del Departamento Académico, donde imparte los siguientes cursos: Recursos humanos, Aprendizaje organizacional y Comporta- miento organizacional. Ha participado en congresos nacionales e internacionales y ha sido profesora invitada en cursos de posgrado de diferentes instituciones la- tinoamericanas. Maria de Lourdes Francke Ramm La maestra Lourdes Francke es licenciada en psicologia por la Universidad de Monterrey, Cuenta con estudios de especialidad en problemas de aprendiza- je, orientacién familia‘ y bioética, Obtuvo la maestria en administracion en el ITESM, la maestria en desarrollo organizacional en la Universidad de Monterrey yel doctorado en ciencias econémicas y empresariales en la Universidad de Deus- to en Espaiia. Su trabajo de investigacion se ha dirigido principalmente al estudio de la psicologia en diversos Ambitos: personal, familiar, educativo y empresarial, enfocando su reciente investigacién al area de administracién internacional de recursos humanos. Es docente en el Tecnolégico de Monterrey. Ha diseiiado ¢ impartido cursos de bioética, psicologia general, psicologia educativa, psicologia organizacional, liderazgo y desarrollo humano. Ha colaborado en conferencias y seminarios en diversas instituciones educativas y empresariales, piiblicas y privadas, nacionales y extranjeras. Colabora como profesora e instructora desde hace mas de quince aiios en diversos programas de formacién de padres de familia y profesores de educacién basica y media basica. Maria Soledad Gomez Lopez Obtuvo su licenciatura en el Instituto Tecnolégico de Tepic. Cursé la maestria en administracién con especialidad en recursos humanos en la Escuela de Gradua- dos en Administracién y Direccién de Empresas del ITESM. Actualmente cursa el doctorado en ciencias econémicas y empresariales en la Universidad de Deusto de San Sebastian, Espaia Es docente del ITESM, Campus Monterrey, donde ha disefiado e impartido cursos sobre ética y liderazgo con visién estratégica, recursos humanos, habili- dades directivas, liderazgo, administracién y planeacién de vida y carrera. Ha sido profesora visitante en diferentes instituciones latinoamericanas y europeas, nivel profesional y posgrado. Asimismo, ha participado en congresos nacionales ¢ internacionales.En 2006, obtuvo el Premio a la Labor Docente y de Investigacién, otorgado por el ITESM. Liliana Manrique Cadena Es licenciada en administracién de recursos humanos por el ITESM, Campus Monterrey; donde también realiz6 una maestria en ciencias de la administra- cién. Ademas, obtuvo la maestria en desarrollo organizacional por la Universi- dad de Monterrey. Actualmente estudia e] doctorado en ciencias econémicas y direccién de empresas en la Universidad de Deusto en San Sebastian, Espaiia. Sus areas de especialidad son aprendizaje organizacional, comportamiento or- ganizacional, administracién de recursos humanos/capital humano y desarrollo organizacional. Ha sido ponente en congresos nacionales ¢ internacionales. Es coautora del manual El recurso humano como palanca de cambio para la efectividad organizacional, editado por el Departamento de Impresos del ITESM y del capitulo “Gestion de los recursos humanos en México” del libro La gestién de recursos humanos de Simon Dolan, editado por McGraw-Hill. Es profesora de planta del Departamento Académico de Administracién, en el cual ha participado en el rediseiio de los siguientes cursos: Recursos Humanos, Comportamiento Organizacional, Relaciones Industriales en linea (version en in- giés), Aprendizaje Organizacional en linea; llevandolos a su implantacién dentro del Campus Monterrey. ‘Asimismo, ha participado como instructora en distintos cursos y diplomados que ofrecé el ITESM dirigidos a ejecutivos de empresas, profesores y personal administrative en temas de direccién y liderazgo, diagndstico organizacional, procesos de consultoria, cultura organizacional, administracién de recursos hu- manos y procesos de cambio en las organizaciones. Ha sido profesora visitante en la Universidad de Talca y ha impartido cursos de maestria en Ecuador, Bolivia y Nicaragua. Laura Esther Zapata Cantu Obtuvo la licenciatura en mercadotecnia y la maestria en administracién de em- presas por el Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey, Cam- pus Monterrey. Recibié el grado de doctora en administraci6n por la Universidad ‘Auténoma de Barcelona, Espafia. Sus trabajos de investigacién estén orientados a la gestion y laplanificacion estratégica en pequefias y medianas empresas, el impacto de las tecnologias de la informacién en el area de recursos humanos, la gestion del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Sus investigaciones han sido presentadas en congresos nacionales ¢ interna- cionales. De igual manera, ha escrito articulos para revistas arbitradas como el International Journal of Manpower y la Revista de estudios en administracién de la Universidad de Chile. ~ , Sobre los autoros xi® x Ha impartido el médulo “Gestién del conocimiento y capital intelectual” de {a Macstria en Direecién Estratégica y Gestién de la Innovacién ofrecido por e Instituto Universitario de Posgrado, auspiciado por la Universidad AutSeoma de Barcelona, Ia Universidad de Alicante y la Universidad Carlos III de Madrid, Asimismo, ha sido profesora visitante en el Departamento de Economia de la Empresa de la Universidad Auténoma de Barcelona, impartiendo el curso Inves- ligacién cualitativa: Estudio de casos y el curso Modelo de ectiaciones estrusta, rales, ambos del programa de Doctorado en Creacién, Estrategia y Gestion de Empresas Actualmente es profesora-investigadora del Departamento Académico de AdministraciOn, donde ha participado en el diseio de las materias de aprendizaje Crsanizacional y auditoria y consultoria administrativa, Asimismo, es integran- te del Centro de Comercio Detallista del ITESM, Campus Monterrey, Desde Enero de 2006 es miembro del Sistema Nacional de Tnvestigadores del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologia (Conacyt),=Prdlogo Con un sentido de oportunidad muy claro y una visién de largo plazo, un grupo de profesoras del area académica de administracién de empresas del Tecnolégi- co de Monterrey realiz6 este libro sobre aprendizaje organizacional. Aunque la obra esti claramente destinada a ser material para una asignatura académica de los programas de licenciatura, su aleance va mds alla. En la vision de las autoras, est el considerar al estudiante como un ente en formacién que ya desarrolla por si mismo pensamiento estratégico, lo cual permite entender al “aprendiz” del desarrollo organizacional como un individuo que, una vez comen- zado su aprendizaje, no lo interrumpe nunca mas. Este dinamismo se observa en la intencién general del texto, sobre la cual sus autoras me comentaron: “elaboramos una estructura légica que s¢ cifie estricta- mente al plan de estudios del pregrado y que, adems, es interesante para otros, grupos de estudios y el piiblico en general”. En este contexto, la obra que ahora presento tiene dos claras dimensiones de aplicacién: la primera, como fuente de referencia para las personas que deseen iniciarse en el tema y; la segunda, como marco de referencia exhaustivo que otorga una amplia perspectiva de los temas asociados a esta disciplina, asi como una revision detallada de las teorias y co- rrientes de pensamiento circunscritas al tema. Estas tiltimas caracteristicas son muy adecuadas para especialistas y profesionales en el campo, quienes segura- mente encontraran en el texto una referencia itl y eficaz Felicito a las autoras por la exitosa consecucién de este libro, asi como al lec- tor, por afiadir a su acervo literario una obra con el valor educativo y profesional que claramente posee. Doctor Salvador Treviiio Martinez Director de la Escuela de Negocios Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey Monterrey, N.L., México Otofic 2007= |ntroduccién Recientemente, muchas organizaciones han comprendido que requieren algo mis ‘que responder a las necesidades que demanda el mercado si desean permanecer en la economia actual y futura. De esta manera, se observa que el conocimiento incor- porado en las rutinas y précticas que la empresa transforma en productos y servi- cios valiosos se ha convertido en el recurso estratégico mas importante que poseen Jas empresas y en una fuente de ventaja competitiva. El conocimiento organizacio- nal permite a las empresas ampliar, modificar y fortalecer su oferta de productos ylo servicios, aun cuando el entorno en el que se encuentran no proporcione la estabilidad deseada para continuar operando indefinidamente de la misma forma. Al ser el conocimiento el recurso esencial de esta nueva economia, Ja intro- duccién de experiencias de gestién del conocimiento ha mostrado resultados significativos en las organizaciones, tales como el'reconocimiento y la transfe- rencia de mejores practicas, la innovacién y el aumento de la puesta en marcha de procesos de planificacién estratégica. En este nuevo escenario, el estudio del aprendizaje organizacional permite a las empresas identificar la mejor forma de generar conocimiento. En el prestnte libro se expone la relevancia de que las organizaciones reco- nozcan los retos que trae consigo la nueva economia y de saber qué elementos internos deben crearse 0 fortalecerse. Es necesario saber identificar cémo la glo- balizacién, el avance de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones, y el cambio en las preferencias de los consumidores demandan una adaptacién ‘continua; y es en esta adaptacién donde se requiere de un aprendizaje individual, grupal y organizacional. En el capitulo 1 se presenta la manera en que las empresas deben responder a estos cambios y cémo el proceso de aprendizaje organizacional apoya esta trans- formacién. Asimismo, la autora de este capitulo detalla diferentes modelos de aprendizaje que han sido disefiados por expertos en el tema. Con esto se preten- de que el lector comprenda los principios basicos del tema central de nuestro libro ¢ identifique los elementos del modelo que mejor se adapten a las necesidades es- pecificas de cada organizacién. Mas que considerar un modelo como tinico, cada ‘empresa debe ser capaz de disefiar su propio modelo de aprendizaje. Elentorno dinamico y los mercados mas exigentes promueven entre las orga- nizaciones la necesidad de contar con personas cuyas competencias no solamente se centren en aspectos de elegibilidad (conocimientos y habilidades especificas del puesto), como sefiala Liliana Manrique en el capitulo 2, sino que también presenten aspectos de idoneidad (actitudes, valores, motivaciones y atributos) quexvi Introduecin les permitan desenvolverse con eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus acti dades. De esta forma, la organizacién se ve beneficiada con un capital humano que le permite enfrentar positivamente los cambios. Sino se cuenta con las competencias necesarias, set imprescindible desarro- liar el capital humano. Asi, en el capitulo 3, se analiza cémo una adecuada planifi- cacién y el disefio de un programa de capacitacién y desarrollo del capital humano traen consigo generacién de conocimiento, lo que redunda en el aprendizaje de la organizacién y en el cumplimiento de la planeacin estratégica de la empresa. Otro elemento relevante y fundamental es el trabajo en equipo. Ya Senge y Marquardt nos mostraron con sus modelos que este elemento apoya el desarrollo eficaz del aprendizaje. No s6lo basta con que cada uno de los individuos de la organizacién aprenda, sino que el conocimiento generado en este proceso indi- vidual de aprendizaje debe compartirse entre los diversos miembros para alcan- zar un aprendizaje grupal. De acuerdo con estos autores, la organizacién se ve beneficiada cuando se realice un buen desempeio en los equipos de trabajo. Esa distincion entre grupo y equipo se ve reflejada en su compromiso por la conse- cucion de las metas organizacionales y en la forma de colaborar de los miembros entre si, principalmente. Siel trabajo en equipo es un elemento esencial del aprendizaje organizacio- nal, no debemos pasar por alto su diversidad cognitiva. Los equipos eficaces tie- nen la habilidad para encontrar el nivel 6ptimo de diversidad que maximice la oportunidad de todos sus ntiembros para comprometersc con la innovacién y el aprendizaje no rutinario. Como expone la autora del capitulo , mientras ma- yor diversidad posea la organizacién, mayor serd la oportunidad de aprendizaje dentro de la misma; sélo que las organizaciones tienen que encontrar un balance entre la poca o mucha diversidad. Esto dependera de la tolerancia a la novedad cognitiva de cada uno de los miembros del grupo y de qué tan seguros 0 confiados se sientan dentro del mismo. Finalmente, el capitulo 6 expone cémo la administracién del conocimiento es un proceso que permite a las organizaciones mantener una ventaja compet por mis tiempo, ya que facilita la gestion eficaz de este recurso y, por ende, apoya el proceso de aprendizaje. Para mantener una ventaja competitiva, las organi- zaciones requieren aprender de una forma eficaz y rapida de sus éxitos y fraca- sos. En las organizaciones que aprenden, los individuos, grupos y equipos deben participar continuamente en nuevos procesos para adquirir, capturar, transferir y utilizar el conocimiento. Por eso, es posible apuntar que la gestién del cono- cimiento es un soporte en el proceso del aprendizaje organizacional puesto que proporciona programas, procesos y herramientas. Confio en que este libro seré para uso tedrico y practico, tanto de nuestros alunos como de la comunidad interesada en los temas de actualidad. Laura Zapata Canta Monterrey, México Septiembre 2007 j 1MAPA CONCEPTUAL DE LA OBRA APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL La organizacién % / | i * | Competencias M Equipos ye \ { \ | | i /\\ fo As | } Capacitacion Hy (pease ) f / nee ag a Direccién - es esata by Administracion de conocimiento ENTORNOContenido del capitulo 1.1 Los retos de la economia en el aprendizaje organizacional 1.2 Larelevandia del aprendizaje organi- zacional 1.3. El lider y el aprendizaje organiza- cional 14 Modelos de aprendizaje 1.5. Actividades que apoyan el aprendi- zaje organizacional 1.6 La creacién del conocimiento 1.7 Limitaciones del aprendizaje organi- zacional = Objetivos + Comprender el concepto de aprendizaje organizacic nal + Analzar cémo en los tltimos aftos el aprendizaje organ zacional ha impulsado grandes avances. * Conocer los retos de la nueva economia en el aprend zaje orgenizacional + Entender la relevancia del aprendizaje organizacionel + Determinar la relacién entre el lider y el aprendizgje or ganizacional + Identificar las actividades que sustentan el aprendizat iganizacionala 2 CAPITULO T Conceptos bésicos sobre el oprendizaje organizacional Introduccién Todos los dias se aprende algo, porque aprender es parte de la vida misma. A través de los aiios pasamos por situaciones y experiencias que nos van formando como personas. Aprendemos de los errores cometidos y, en ocasiones, nos damos cuenta de que tenemos que desaprender lo aprendido porque los resultados que estamos obteniendo no son lo que esperamos. Aprendemos a aprender y aprende- mos a desaprender. La vida es un continuo aprendizaje que no tiene final. Apren- demos de manera practica mediante cada una de nuestras propias experiencias, asi como de las experiencias de los demas; y qué decir de todo el aprendizaje que obtenemos de los libros y de los maestros que nos ensefian a lo largo de la vida. Aprendemos sobre la base de nuestra experiencia, pero también sobre aque- lo que esta escrito; y después de haber aprendido, logramos generar el conoci- miento que facilita nuestro propio aprendizaje, asi como el de otros Del mismo modo en que los seres humanos aprenden, también las organi- zaciones buscan hacerlo, y para lograrlo requieren de individuos que aprendan y generen un nuevo conocimiento que ayude a la organizacién a competir y perma- necer en un ambiente cada vez mas globalizado y cambiante. El presente capitulo es una introduccién al aprendizaje organizacional. Se analizard su importancia, el papel del liderazgo y la diferencia entre aprendizaje individual y aprendizaje organizacional. Se establecerd la relacion entre el apren- dizaje organizacional y el conocimiento. 1.1 Los retos de la economia en el aprendizaje organizacional Vivimos en un mundo en donde la tinica constante es el cambio, Las organizacio- nes estin atentas a todo lo que sucede a su alrededor, Io cual, de alguna forma, las puede afectar directa o indirectamente, beneficidndolas o perjudicdndolas. En ocasiones, los cambios son radicales y de la noche a la mafiana nos encontramos con empresas que desaparecen, 0 bien somos espectadores de procesos graduales en donde una compaiiia es adquirida por otra; por ejemplo, se toma la decisién de unir los nombres de las compaiiias como estrategia de mercadotecnia, como sucedié con Bancomer en México que, cuando fue comprado por el Banco Bilbao Vizeaya (BBV), se unieron ambos nombres para lograr que el piiblico se identi- ficara con la marca que ya existia en el mercado mexicano, lo cual dio origen a BBY-Bancomer; ademas del cambio en la imagen y los colores que identificaban a la empresa, Los constantes cambios han ocasionado que los retos de la nueva economia se adapten a ese entorno y se consideren situaciones que en el pasado no eran importantes. En los tiltimos veinte afios, hemos vivido un aceleramiento y una transforma- cién total. La comunicacién tiene un rol privilegiado en nuestros dias, En cues-1.1 Los retos de la economia en el aprendizoje organizacionl 3 tion de segundos tenemos acceso a informacién que en el pasado tardaba dias o semanas en llegar. La internet, junto con la telefonia celular y los satélites, acort6 las distancias fisicas. Hoy en dia podemos tener imzigenes en tiempo real de lo que sucede en América Latina, Europa o Medio Oriente, Para cualquier persona es facil acceder a una computadora conectada a internet y, a través de un busca- dor, conocer aprender sobre cualquier tema en el lugar en el que se encuentre, Los avances tecnologicos permiten que las distancias se acorten y que no sean necesarios los espacios fisicos para tener presencia. Pensar en nuestros dias en tuna organizacién que no tenga pagina en internet resulta dificil, sobre todo si se quiere competir en el mundo globalizado; sin embargo, sabemos que todavia hay ormanizaciones que se mantienen alejadas de dichas herramientas, con lo cual limitan sus oportunidades de crecimiento. El principal reto de la nueva economia implica tener un amplio panorama sobre los acontecimientos, ¢s decir, la habilidad para identificar aquello que esti cambiando 0 que en el lapso de algunos afios cambiara; es importante empezar a innovar e implantar estrategias que permitan a las organizaciones seguir tenien- do presencia. Prahalad (2005) establece ocho retos principales en la nueva economia, los cuales pueden apreciarse en la siguiente figura: : ecologica rivatizacion a a a ar ee, ~~ i eS dels hives industrales FIGURA T.1 LAS CCHO DISCONTINUIDADES COMO RETOS DE LA NUEVA ECONOMIA 5 Fuente: CX Pratlad (2005), “Managing Ssconinites: the emerging chlenges’, en WL French CH. Belly RA. Zea (ed), Organization Oaveloprent and Transformation, 6, ed, McGown La globalizacién suscité cambios en ciertas ideologias, por ejemplo, se ha pasado de economias planeadas a economias de mercados. También se ge- neraron nuevas oportunidades para establecer compaiiias en otros paises al cam-4 cAPTULOT Conceptos beésicos sobre e! aprendizoje oxyunizucionel biar la cultura organizativa; algunos de ellos son identificados en todo el mundo como los mejores desarrolladores de software, coma Tndia y Taiwan, los cuales producen mas de la mitad de los monitores en todo el mundo. Las desregulaciones en algunas economias facilitaron las adquisiciones y fu- siones de empresas de telecomunicaciones, aerolineas y servicios financieros; a su vez, se permitié la fusién de empresas del sector publico, con la cual muchas industrias que eran locales se estan convirtiendo en regionales y globales. La creacién de un conjunto de nuevas demandas a la administracién de la empresa es producto de la volatilidad que existe en algunos mercados, un ejemplo son las compaitias que tuvieron que estrechar Iazas con los praveedores y esta- blecer acuerdos que les permitan enfrentar posibles alzas en los precios de los insumos. Ouio eto de la nueva ecouvmnia lo representa la convergencia en algunos pro- ductos ¢ industrias, en las que se ha dado otro uso a algunas materias primas, como ocurre con el maiz que actualmente se utiliza como aditivo, ademas de servir para producir diversos tipos de alimentos. El uso de nuevas tecnologias para incorporar mejoras en los productos se ha convertido en el nueva paradig- ma, como en la industria automotriz, donde ya no sélo se aplica el conocimiento en cuestién de ingenieria o mecdnica, sino también en audio y video, que son productos que se incorporan a los automuviles, y asi sucede eu cada uno de los Aistintos ambitos de la industria. El cambio que impone la actualidad requiere de dicha convergencia. Los limites que separan a una industria de otra se han desvanecido, esto significa que algunas empresas comienzan a competir en otfos mercados y ya no resulta tan facil saber en qué industria estén. Por ejemplo, las farmacias que ademas estan en la industria del revelado fotogrdfico y también en el de ticndas de conveniencia. Incluso tiendas departamentales como Wal-Mart 0 Faust se incorporaron al negocio de los bancos. El establecimiento de estandares es uno mas de los retos. Compaiiias como Phillips y Sony compiten, pero también estan unidas para establecer el estindar técnico del DVD. Sony y la mayoria de los estudios de cine y varios fabricantes de productos electrémnicos estn apastindole a una tecnologia llamada Blu-ray. Mientras que Microsoft e Intel estn con el HD-DVD. Parece que la guerra que se vvivié en el pasado con las versiones Beta y VIS de videocintas volveré a 1epetirse, Lo ideal seria que existiera un reproductor de DVD 0 discos de alta definicion que udiera soportar ambos formatos. Los canales de distribucién se estin haciendo cada vez mas cortos. La compa- ‘iia Dell, que fabrica computadoras y las entrega personalmente al tiltimo consn- midor, es el ejemplo por excelencia. Sin embargo, otras compaiiias han empezado cambiar y a eliminar el mimero de intermediarios Asi sucede con las compaiiias aéreas como Aviacsa, Acroméxico, Vivaaerobus, Alma y Voluris, entre otras, que ofieven boletos de avin a un costo mucho mas bajo si se compran via internet, en vez de hacerio personalmente en una agencia de viajes utilizando los servicios de un vendedor.. 1.2 Lo televancio del oprendizaje oxganizacional Finalmente, la sensibilidad ecolégica es otro reto para la nueva economia. Las compaiiias empiezan a pensar en negocios a partir de la reutilizacién de los recur- s0s, el reciclaje y la generacién de nuevas empresas que representan una oportu- nidad en asuntos relacionados con el ambiente. La falta de algunos recursos hard que otras economias establezcan alianzas y que aquellos que los tienen, los cui- den. En los préximos afios se deberd impulsar con mayor esfuerzo la concien ecolégica en todos los niveles, sobre todo en aquellos paises donde falta mucho por hacer. Para poder enfrentar estas discontinuidades, se requerird un mayor conoci- miento que parta del aprendizaje obtenido tanto de forma individual como del contacto con equipos de trabajo dentro o fuera de las organizaciones. @ 1.2 La relevancia del aprendizaje organizacional La organizacién que aprende potencia el aprendizaje de nuevas formas de traba- jo, de tal modo que los empleados sienten el deseo de conocer y saber mas; pero esto tiene que estar acompafiado de motivacién, asi como del deseo individual de querer aprender. Por otro lado, es importante que el trabajador esté ubicado en el lugar correcto dentro de la organizaci6n: aqui es donde las estructuras organiza- cionales favorecen la colocacién de las personas en los puestos y areas adecuados, donde puedan desempeiiarse de una manera éptima. Antonio Bolivar (2000) establece que: Una organizacién aprende cuando logra optimizar el potencial formativo de los pprocesos que tienen lugar en su seno, adquiriendo una funcién cualificadora para Jos que trabajan en ella, al tiempo que esta atenta a responder @ las demandas y cambios externos En este sentido, institucionaliza procesos (reflexién, trabajo en equipo, autoevaluacién) para la mejora permanente, creciendo como organizacion Y afiade que debe haber proyectos conjuntos, porque éstos son la base del aprendizaje organizacional. Hablar del aprendizaje organizacional y de la organizacién que aprende es reflexionar sobre los cambios que se estén dando en las organizaciones. Estos dos términos estan relacionados y en los iiltimos afios han cobrado un mayor auge; aunque los primeros estudios se hicieron veinticinco afios atras, Shell fue una de las compaiiias pioneras en aplicar estos conceptos. En nuestros dias, las organizaciones budtan que el aprendizaje de los individuos vaya més alld y genere una transformacién en toda la organizacién. Pero, ,qué es el aprendizaje organi- zacional? Existen varios autores que han estudiado y reflexionado sobre el tema del aprendizaje en la organizacién, a continuacién citaremos a algunos: + Proceso por el que los miembros de una organizacién detectan errores 0 anomalias y las corrigen reestructurando la teoria organizativa de la ac- «4| a 6 CAPITULO T Conceptos basicos sobre el aprendizaie organizacional cién, introduciendo los resultados de su busqueda en mapas e imagenes de la organizaci6n (Argyris, 1994). + Proceso por el que se desarrollan los conocimientos acerca de las relaciones que son resultado de las acciones entre la organizacion y su entorno (Daft y Weick, 1984). + Uso intencionado de procesos de aprendizaje a escala individual, grupal y sistémica para transformar continuamente a la organizacién en una direc- cién que satisfaga cada vez més a las personas interesadas en ella (Dixon, 1994), Todas estas definiciones tienen en comiin el hecho de analizar las situaciones actuales, sobre todo aquellas que presentan resultados no esperados; para buscar soluciones que permitan, en un futuro, obtener o alcanzar los objetivos deseados. También supone la interaccién entre la organizacién y el entorno; y las acciones que favorezcan esa interaccién, Las acciones son producto del aprendizaje obie- nido de forma individual, o mediante la interaccién que se genera al pertenecer a un equipo que, a su vez, forma parte de una organizacion, La organizacién que aprende es, segiin diversos autores: + La organizacién en donde las personas amplian continuamente su capaci- dad para alcanzar los resultados que realmente desean, donde se concede libertad a las aspiraciones del colectivo y donde las personas estan constan- temente aprendiendo a aprender juntas (Senge, 1990), + La organizacién que facilita el aprendizaje por parte de todos sus miem- bros y que se transforma a si misma continuamente (Pedler, Burgoyne y Boydell, 1991) + Es aquella que dirige conscientemente sus procesos de aprendizaje a través de una orientacién de bisqueda entre todos sus miembros (Kim, 1993). + Una organizacién habilitada para crear, adquirir y transferir conocimien- to, y que modifica su conducta de tal forma que experimenta una transfor- macién continua (Garvin, 1993). . + Una organizacién que aprende es una firma que construye, intencionada- mente, las estructuras y las estrategias, para realizar y maximizar el apren- dizaje organizacional (Dodgson, 1993). En suma, la organizacién que aprende es aquella que facilita o proporciona las condiciones éptimas para que sus integrantes puedan tener acceso al apren- dizaje y de esta forma generar el conocimiento que les permita a los individuos aplicarlo en pro de la organizacién, con el fin de hacer mas eficientes los procesos y la operacién de la misma, Tanto el aprendizaje organizacional como la organizacién que aprende tie- nen en comtin la expectativa de que al aumentar el conocimiento se mejoraré la accién; es decir que, mientras mas conocimiento exista, los resultados serdn Jos mas dptimos 0 deseados. Otra similitud es que reconocen la relacién ciclica entre la.organizacién y el entorno. Las organizaciones son sistemas abiertos que S1.3 Ellider y el oprendizoje orgonizacional 7 4 necesitan obtener del entorno entradas que les permitan realizar sus procesos de transformacién para producir bienes y servicios, los cuales devolveran al medio para que los clientes los consuman (vea la figura 1.2). La idea que asevera que tiene que haber un pensamiento colectivo y compar- tido como parte de la solidaridad, es otra similitud entre estos dos conceptos. Las personas aprendemos individualmente, pero al estar integradas en equipos las posibilidades de aprender y, en consecuencia, de generar conocimiento aumentan paulatinamente. De poco sirve el aprender cuando no se comparte con los demas lo aprendido. La colaboracién es fundamental en el aprendizaje organizacional y es mediante ésta que se lograr4 realmente establecer cambios eficaces. Para la organizacion que aprende, el aprendizaje incluye a todos los miem- bros de la organizacién que forman parte de un sistema, El aprendizaje organi- zacional tiene a la direccién como eje del aprendizaje organizativo y por eso la funcién del lider cobra particular relevancia, 1.3 El lider y el aprendizaje organizacional Para algunas personas, el lider nace; segiin otras, se hace. La experiencia nos ha dejado ver que el liderazgo se aprende, aunque existen caracteristicas especificas del lider que son natas y que se desarrollan con el paso del tiempo. Todos pode- ‘mos ser lideres, aunque s6lo sobresalen aquellos que tienen una actitud favorable hacia el liderazgo y que disfrutan realmente trabajar con las personas y buscar alcanzar metas comunes, El liderazgo, como un estilo de direccién, es importan- Capacidades administrativas y Recursos tecnolégicas Resultados + Humanos mPlaneacién Pérdidesy utlidades + Materiales m Organizacién 'm Desarrollo y satisfacci6n * Equipo Direccion Ge los empleacos + Financieros Control Bienes y servicios, + informacion Tecnologia ay Procesos de Productos cane Transformacion feo REALIMENTACION DEL AMBIENTE cas Informacion acerca de: ‘Resultados m Estatus organizaconal| 8 CAPITULO] Conceptos basics sobre el aprendizoje organizacionol te para todas aquellas empresas que desean tener al aprendizaje organizacional como ventaja competitiva. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Es- pajiola establece que el “aprendizaje es la adquisicién de conocimiento de alguna cosa por medio del estudio o de la experiencia”. Si queremos hablar de aprendizaje organizacional, debemos empezar por considerar el rol que juege la alta gerencia en el aprendizaje de la organizacion y el estilo de liderazgo que sera mas propicio para su desarrollo. Primero que nada, hay que tener claro que sin el apoyo de la alta gerencia dificilmente se dara el aprendizaje dentro de la empresa, al menos en los niveles y forma deseada. Los individuos podran aprender, pero esto no significa que la organizacién aprenda. Por eso es importante la funcién del lider. Si bien es cierto que cada organizacién y situacién marca el estilo de liderazgo que debe ejercerse; también es cierto que las organizaciones necesitan tener lideres transformaciona- les que comuniquen a sus seguidores de manera eficaz la informacién de interés, que motiven a las personas a aprender y que sean personas dispuestas a cambiar los paradigmas existentes y crear nuevos modelos mentales. Los lideres trabajan con equipos y grupos, y aunque en ambos casos se busca alcanzar metas, el funcionamiento en cada uno de ellos es diferente. En un equi- po se da més la colaboracién, la suma de esfuerzos es coordinada, se asume una responsabilidad individual que complementa el trabajo de los demas y las habili- dades que cada integrante aporta permiten el cumplimiento de la meta; mientras que en el trabajo en grupo se tiene un desempefio mas individual, se dificulta la suma de esfuerzos, el grado de responsabilidad es diferente y es probable que se imponga mas la competencia que la colaboracién (vea la tabla 1.1). El papel que un lider desempefie frente al equipo es bisico para poder influir en el actuar de los integrantes y obtener asi cambios en el comportamiento que deriven en el desarrollo de nuevas capacidades. Por eso reiteramos la importancia del papel del lider, con quien se puede lograr el aprendizaje en la organizacion La colaboracién y el aprendizaje se han visto favorecidos gracias al acorta- miento de la distancia entre directivos y empleados. Lo anterior es producto de la descentralizacién en la toma de decisiones, asi como de la disminucién de los niveles jerérquicos de la organizacién, lo que ha beneficiado la existencia de espa- TABLA 1.1 Diferencias entre equipo y grupo ‘Mas colaboracin. Menos colaboracién. Suma de esfuerzos coordinada. Dificited pare sumar esfuerzos. \gualdad en el grado de responsabilidad" Diferendia en el grado de responsabiidad individual. individual Habilidades que se complementan, Hoblidades vaiadas.14 Modelos de oprendizoje 9 cios en los que los individuos pueden intercambiar opiniones e interactuar para promover el aprendizaje colectivo. En ese aprendizaje colectivo, la participacién de la alta direccion cobra rele- vancia; sin embargo, en el nivel de mandos medios se dan las mayores condiciones para propiciarlo, debido a que estos mandos estn en contacto directo tanto con la alta gerencia como con los empleados de niveles operativos. En la organizacion que aprende, el liderazgo tiene que enfocarse hacia la adquisicién de conocimien- tos, permitir la obtencién y transmisiOn de informacién, facilitar la comunicacion y entender la realimentacién como una forma de mejora continua. 1.4 Modelos de aprendizaje Las personas aprendemos de forma distinta, sin embargo, tenemos algo en co- min: en algiin momento de nuestras vidas nos suceden experiencias en las que ponemos en prictica el aprendizaje que obtuvimos del pasado; tenemos la opor- tunidad, a través de dichas experiencias, de adquirir un nuevo aprendizaje y ge- nerar el conocimiento que nos servird para el futuro. Asi como sucede con las personas, la organizacién que aprende debe seguiy también procesos de apren- dizaje: es necesario que las empresas experimenten y estén en mejora constante. En cste capitulo veremos dos modelos de aprendizaje, unv de Peter Senge y el otro de M. Marquardt. Senge sefiala que, para realizar el aprendizaje continuo, tienen que levarse a la practica cinco aspectos que él lama disciplinas (vea la figura 1.3): + Pensamiento sistémico. + Dominio personal. + Modelos mentales. *+ Construccién de una visién compartida, * Aprendizaje en equipo. Estamos tan acostumbrados a pensar en una relacién causa-efecto que de- bemos aprender a pensar en funcién de sistemas y razonar mas para poder tomar mejores decisiones como organizacién. Desde pequefios nos ensefiaron a pensar ‘Dominio? ,delos i mentales ersonal Mo! endizzi€ nstruccion gestreza P meeles APE ino iin + mpatie FIGURA 1.3 Modelo de aprendizaje de las cinco disciplinas de Peter Senge (1980),' 10 CAPITULO | = mex establece: una de 1uestras prioridades daves 2s facultar a nuestra gente Dara que concentre su ergia y creatvidad en 9 nuevo y no en lo usual ‘dediante programas como tuestro Banco de ideas, ‘mpulsemos activamente | nuestra gente a pensar in ninguna concesién y sroponer ideas y solucio- tes bien fundamentadas. hp://wwwcemexcom/ 'spa/ep/ep_cvasp) Conceptos bésicos sobre el aprendizje organizacional de forma lineal y, aunque esto no es malo, debemos como individuos y organi- zaciones modificar la forma del pensamiento; por ejemplo, si nos preguntaramos por qué a una llanta de automoévil se le sale el aire, tal vez la primera respuesta se- ria: “porque tiene un clavo enterrado”, pero podemos ir mas alla y decir: “porque tiene ya mas de cinco afios de uso”, “porque alguien esta haciendo la maldad de quitarle el aire” o “porque el duetio tiene mas de tres meses de no revisarle el ai- re y con Ja rodada normal éste se sale”; y luego podriamos pensar por qué el duefio del auto no revisa las llantas: “quiz porque siempre anda a la carrera”, “porque confia en que el aire no se escapa” o “porque se espera a hacerle una afinacién”, y asi sucesivamente hasta encontrar y razonar cémo una situacién se relaciona con otras. El dominio o destreza personal se refiere al conocimiento que se debe tener sobre las capacidades de la organizacién y de la gente que trabaja en ella, Es necesario saber reconocer hasta dénde es capaz de llegar la organizacién y las personas que trabajan dentro de ésta para lograr la alineacién con la vision de la empresa. En otras palabras, hay que tener un conocimiento claro sobre cul- tura organizacional. Los modelos mentales o paradigmas que tenemos a veces restringen nuestra vision del mundo, por eso necesitamos estar dispuestos a cambiarlos o modificar- los; esto sucederé en la medida en que se nos permita abrirnos a nuevos panora- mas que faciliten a la organizacién alcanzar la vision. En el pasado habia quienes tenfan la idea de que nunca seria necesario tener una computadora personal y ni siquiera imaginar que ésa computadora fuera portatil. Quienes no cambian modelos dejan pasar una gran oportunidad, porque hoy en dia las personas uti- lizamos con mucha mayor frecuencia las computadoras portatiles, ya sea en el trabajo o el hogar. La visién que se establezca en la organizacién tiene que ser compartida, for- mulada por lideres e involucrar a personas que representen todos los niveles de la empresa, En la medida en que esto se haga, se aleanzara la visién de una forma mis répida, sin olvidar que hay que comunicarla. Por ejemplo, la visién de Bri- tish American Tobbaco México es: “Vencer a la competencia con la imaginacién, compromiso y pasion de nuestra gente, construyendo una organizacién de clase mundial”, Finalmente, el aprendizaje en equipo es, como se ha mencionado antes, muy significativo; la organizacién necesita poner las condiciones para que los empleados tengan la oportunidad de trabajar en equipo con sus compafieros y aprender del trabajo que realicen. Al interactuar con otros aprendemos y también aprendemos a desaprender. KEY Quimicos es una empresa que se fund6 en 1969 con la vision de consolidar una compaiiia enfocada en satisfacer las necesidades de limpieza, mantenimiento y desinfeccién; esta empresa mexicana se ha con- vertido en un paradigma, pues ha ido creciendo gracias al trabajo en equipo y al aprendizaje obtenido a lo largo de los afios. EI otro modelo que mencionamos anteriormente considera también cinco elementos o dimensiones: personas, organizacién, aprendizaje, aplicacién de la tecnologia y manejo del conocimiento (vea la figura 1.4). Para nosotros, las or-1.5 Actividades que opoyon el aprendizaje organizacional jicacion ‘aplcad tecn 0168 FIGURA 1.4 Modelo de aprendizgje orgenizacional de M. Marquardt (1996) ‘ganizaciones que tienen estas cinco dimensiones, consideran el aprendizaje como algo esencial. El aprendizaje puede ser visto como un cambio en la conducta. Este se da en una combinacién de niveles, habilidades y tipos que se verdn mas adelante en otros capitulos. La organizacién esta conformada por cuatro puntos claves: cul- tura, visidn, estrategia y estructura. Las personas trabajan para la organizaci6n, por eso deben ser tomadas en cuenta en cualquier proceso; esto hace que ellas se sientan parte fundamental de la estructura organizacional. El conocimiento adquirido y generado dentro de la compaiifa se administra y comprende la adqui- sicién, creacién, almacenaje; transferencia y utilizacion. La ¢ecnologia debe utili- zarse para facilitar el proceso de aprendizaje, como el hecho de establecer buenos canales de comunicacién, a través de una red de telefonia, internet, computadoras apropiadas, etcétera, 1.5 Actividades que apoyan el aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional ocurre porque los individuos aprenden. La organi- zacién no puede asegurar completamente que aprende cuando solo lo hacen los individuos, la ventaja es que, al aprender éstos, podrin aplicar en la empresa los co- nocimientos adquiridos. Cuando esos conocimientos se comparten y aplican en la empresa, entonces podemos decir que existe el aprendizaje organizacional. ‘Aunque la organizacién aprende por medio de los individuos que trabajan nella y logran integrar y aplicar sus aprendizajes, es importante que se realicen ciertas actividades que sustentan a ese aprendizaje, tales como: la solucién de problemas sistémicos, la experimentacién con ideas nuevas, el aprendizaje de la experiencia, la ensefianza de lo que hacen los otros y la trasferencia del conoci- miento a toda la organizaciémt (vea la figura 1.5). 1.12 CAPITULO1 Conceptos bésicos sobre el aprendizaje organizocional olucon 4° problemas era gon dens UE der de lo ienci2 der de hea naw qrensfent el tenga FIGURA 1.5 Actividades que apoyan el aprendizaje organizacional La solucién de problemas sistémicos implica, como se vio antes, el estable- cimiento de procesos de toma de decisiones en los que se consideren opciones, crear escenarios, consultar con personas involucradas directa o indirectamen- te con la organizaciéx, determinar en consenso las mejores opciones para so- lucionar un problema sin olvidar evaluar la implantacién de la solucién, La experimentacién de ideas nuevas implica el hecho de correr riesgos donde 1a veces los resultados serén los esperados; por ejemplo, el invertir recursos para participar en ferias o exposiciones es una forma de atraer clientes, ademas de estar en contacto con ellos y tener la oportunidad de escuchar sus necesidades. Por otro lado, cuando los resultados no son los deseados y se cometen errores, hay que considerar que de éstos también se aprende; incluso aquellas empresas que no castigan el error estén permitiendo que sus empleados experimenten y aprendan, De la propia experiencia también se aprende. Ocasionalmente, las organizaciones tienen fracasos productivos que les han permitido aprender e innovar. Por ejemplo, lacompafifa 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company) sacé al merca- do el Post-it en 1974; pero la historia se remonta a seis afios atras, cuando Spencer Silver, un investigador que trabajaba para la compaiiia estaba buscando un adhe- sivo potente y al no obtener el resultado que esperaba dejé sus hallazgos en el archi- vo. Afios después su compaiiero Arthur Fry encontré esas investigaciones y se dio cuenta de que ese adhesivo se podia pegar y despegar, y pens6 que podria utilizarse en el papel para crear un marcador de paginas. Bl producto fue bautizado con el nombre Post-it y, apoyado por una audaz campaiia publicitaria, salié ala venta en 1981, con lo cual obtuvo el éxito conocido por todos. La anéedota no terminé ahi, actualmente existe un software que permite tener en la pantalla de la compu- tadora una opcién que simula los papelitos del Post-it. E] término benchmarking puede traducirse como la comparacién que hace una compaiifa con la mejor posicién de mercado en Ja industria a la que per- tenecen. Esto es una forma de aprender de lo que hacen los otros, porque se analiza qué le permite a la competencia estar en el primer lugar. La industria refresquera es el mejor ejemplo, Pepsi-Cola Company tiene que aprender de su propia experiencia, de los aciertos y errores que ha tenido como empresa, y al mismo tiempo tiene la necesidad de observar de cerca qué hace Coca-Cola1.6 La creacién del conocimienio 13 Company, su rival més fuerte. Recientemente Coca-Cola lanzé al mercado la Coca-Cola Zero, un producto sin calorias con un sabor distinto al refresco light que ya vendia. En respuesta, Pesi-Cola volvié a lanzar a la venta la Pepsi Max, producto similar al de su competidor. Otra actividad que apoya el aprendizaje es la transferencia del conocimiento, debido a que las ideas causan un mayor efecto si se comparten entre un nimero mayor de personas que entre solo unas pocas. La transferencia implica colabo- racién, y ésta es parte de la cultura personal y organizacional. Si la organizacién quiere propiciar el aprendizaje, debe abrir los espacios para la transferencia de co- nocimientos. Hay compaiiias que tienen foros virtuales en la pagina de la organi- zacin, donde se llevan a cabo sesiones para compartir experiencias. Otras tienen espacios con preguntas frecuentes para transferir a otros los conocimientos que la experiencia les ha dejado. Realizar al menos estas cinco actividades permitira que poco a poco la organizacién se convierta en una organizacién que aprende. El proceso no es facil ni rapido, pero si requiere de mucha constancia, apoyo de los altos mandos, motivacién de los empleados y, sobre todo, dedicacién. Hi 1.6 La creacion del conocimiento E] siglo XXI es la era del conocimiento, el cual puede considerarse, como fac- tor de produccién, dificil de cuantificar en libros, pero que proporciona un valor superior a toda organizacién. Las organizaciones obtienen datos que transforman en informacién, los cuales les permiten aprender y tomar de- cisiones para generar conocimiento, Las nuevas tecnologias y los cambios tan acelerados en el entorno estén logrando que cada vez sean mas las empresas que comparten una visién global, que implica estar conscientes de los retos que representan para ellas las nuevas economias del conocimiento. En los iiltimos quince afios, las personas y las organizaciones han tenido ac- ceso a la informacién de manera rapida y confiable, lo que permite tomar mejores decisiones, mas acertadas y con un conocimiento mayor de lo que sucede en el entorno; hasta cierto punto se puede decir que se logré dismimuir el nivel de in- certidumbre, ya que lis tecnologias de la informacién reconocen Ja importancia de que las organizaciones se adelanten a los cambios al crear un mejor conoci- miento. Existen dos tipos de conocimiento: " + El técito que se aprende a través de la experiencia personal y se ve afectado por creencias, valores y perspectivas o puntos de vista. No es visible pero si dificil de documentar, por lo que requiere de una comunicacién mas perso- nal y directa. + El explicito que puede describirse, documentarse y comunicarse entre las personas. Con este tipo de conocimiento, la comunicacién puede ser direc- ta (cara a cara) o indirecta (a través de textos, videos, software, etoétera).14 CAPITULO 1 CConcepios basicos sobre al aprendizaie orgonizacional La generacién del conocimiento implica una interaccién con el entorno. Los empleados de una organizaciGn aprenden internamente sobre todos los procesos y sucesos que se dan dentro de ésta. El conocimiento generado es tinico y espe- cifico para cada empresa; por otro lado, aprenden del exterior en el momento de hacer contacto con los clientes, proveedores y competidores. El asistir a cursos seminarios es otra oportunidad para generar conocimiento, por lo tanto, éste es una combinacién y un complemento de lo que se aprende dentro y fuera de la organizaci6n. ‘Una vez que se adquiere el conocimiento, es necesario compartitlo y apli- carlo, El aprendizaje por accién hace referencia a la aplicacién prictica de los ‘conocimientos obtenidos en la empresa. Dicho aprendizaje debe ser transmitido de manera colectiva a todas aquellas personas que laboran en la organizacién y que pudieran mejorar sus procesos y forma de trabajo al adquirir dicho conoci- ‘miento, pero, para que éste se genere en la organizacién, es primordial que se den dos factores que estin intimamente relacionados: la cultura del aprendizaje y la capacidad de aprender del individuo. En la medida en que estas dos caracteris- ticas aparezcan, las personas se hardn expertas en generar conocimiento. 1.7 Limitaciones del aprendizaje organizacional Aunque todo parece favorable, existen limitaciones para lograr que el aprendiza- je organizacional se desarrolle de manera eficaz, como el hecho de tener una cul- tura organizacional en la que la colaboracién esta ausente y el trabajo se da en un ambiente pleno de competitividad. La dificultad para acceder a la informacién y poder intercambiar y comunicarla es otra limitante ya que, como hemos visto, la comunicacién es clave en este proceso. Finalmente, cuando la alta gerencia no esta comprometida y no propicia las condiciones para que dentro de los procesos de socializacién se genere el conocimiento, dificilmente la empresa serd una ot- ganizacién en que esté presente el aprendizaje ofganizacional, dado que las redes de colaboracién entre los miembros posibilitan el intercambio de experiencias y * conocimientos. 4 > Conclusiones ‘ a rr ceeeeeeae Eee ener | Hemos visto que, aunque las organizaciones: aprenden de manera natural, vel aprendizaje. En la medida'en que una organizacién aplica los 8 empleados han adquirido dentro o fuera:de la empre- ees air ssaae ieee easay comienza a generar cambios, también se empieza a desarrollar la trans- formacién hacia una organizacion que aprende. Es necesario tener presente que el reto principal de la nueva economia implica el tener un amplio panorama sobre los acontecimientos, es decir, la + habilidad para poder identificar aquello que est cambiando o que cambiar ~ emel lapso de algunos atios; este aspecto es de vital importancia para poder, Gesde ahora, empezar a innovar e implantar estrategias que permitan a las organizaciones seguir teniendo presencia. La organizacion que aprende es aquella que facilita o proporciona las | condiciones 6ptimas para que quienes laboran en ella puedan tener acceso al aprendizaje y de esta forma generar el conocimiento que permita a los indivi- duos aplicarlo en pro de la organizacién para hacer mas eficientes los procesos y la operacién de la misma. > Ejemplos " Ejemplo 1 ‘Una empresa dedicada a la fabricacién de productos de papel y carton, con + mds de cincuenta y cinco afios en el mercado, que inici6 con la manufactura y comercializacién de bolsas de papel en México, realiza esfuerzos para que se dé el aprendizaje organizacional dentro de la compafiia al tomar en cuenta Gue el trabajo en equipo requiere de un gran desarrollo. Para los emples” dos de esta organizacion, el aprendizaje organizacional (AO) represen’ al cambio, la mejora, el crecimiento de la organizacién, el desarrollo de com- petencias y el conocimiento. Esta empresa de papel emplea el AO a través Hel benchmarking, capacitaciones institucionales, el programa del centro de + desarrollo de la empresa y multihabilidades en las que se plasma el conos miento: Para esta empresa, algunos de los beneficios de aplicar el aprendizaje + organizacional, han sido el hecho, de mantenerse innovando, el contar con “personal capacitado y el buscar la mejora continua. _ Ejemplo 2 “| En una empresa cervecera del norte del pais, s les pide a los empleados que = cumplan con ciertos indicadores. Al trabajar para cumplir dichos indicado- ed tes, se obtiene informacién que permite tomar decisiones y aprender Como coarre con las encuestas de servicio, Ios empleados aprenden de la informa- {| cién que se obtiene de ella y toman decisiones para beneficio de la organi- © zacién. eee » Ejemplos 157 | 16 CAPITULO 1 —Concepios bésicos sobre el aprendizoje orgonizacional RITE: [7 siempio 3 < - Una empresa dedicada a la fabricacién de equipos de aire acondicionado en |_ todo el mundo tiene un programa que finaneia los estudios de Ios trabajado- "res que deseen capacitarse. Esto les permite desarrollarse mas como personas y obtener nueva informacién que més adelante podran utilizar en su trabajo ‘para producir mejores resultados; esto propicia que la persona se sienta mas | © plena y que tenga deseos de estar en constante aprendizaje para sentirse acti- | © va. Esta organizacién también tiene un programa para realimentar a los em- pleados sobre su desempefio semestral. demas, se realizan juntas para tratar re sobre los valores que se manejan en la empresa, por lo que ésta fomenta el aprendizaje y mejorami to continuo, a la vez que exhorta a los empleados | para asumir los valores que se requieren para lograrlo. | t i ke Preguntas de repaso 1 {Cual es la diferencia entre aprendizaje organizacional y organizacién ‘que aprende? 2. {Por qué es importante para las organizaciones el aprendizaje? {Por qué las discontinuidades implican un reto para la organizacion que aprende? : {Qué sucede cuando la organizacién no realiza alguna de las activida- des que fomentan el aprendizaje? 5, {Qué elementos facilitan el aprendizaje de las personas? 6, {Para qué sirven los modelos de aprendizaje? 7. {Qué diferencia o similitud se puede encontrar entre el modelo de Sen- 10. gey el de Marquardt? {Si los individuos aprenden, significa que la organizacién también lo hhace?, ;por qué? {Qué tan conveniente es para una organizacién compararse con sus competidores? {En qué medida o como pueden reducirse las limitantes existentes para Ia generacién del conocimiento?+ +, Bibliogrofia 17 4 gE jografia Argyris, Chris, Geoffrey M. 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