George T. Mikko John W. Boudre g se we =) Y ® & ze) ©) =) fey {e) thom c ® ¢ 2“A finales de fos aftos setenta y principios de los ochenta, tos principales compaiiias A frolerss de Estados Unidos comprendieron con caridad la SPORES de los re- aera eens: ham resstigo fa tormenta de los embargos petrler0s O& a OPE fas perspestivas de an Estados Unidos més fuerte yd Jos economias mundiales ele deeds precios del petrble, ¥ la mayor parte de las comPAAY SS petroleras tenian planes para ampliat las nuevas actividades de exploracién y produccién (EP), como vor ejemplo la apertura de nuevos campos petrieros Co ‘Abu Dhabi y ia expansiéa ot etpuekad de transporte. Se puso ateneién especia 6a CUT tales como tos peonésticos geol5eicos, los niveles de presios preyectis y ‘eltransporte, pero no ee Pes patrones de demands ¥ aproviionamiento de recuregs Nant La indus- ‘Ga qumica y petrlera no ¢s may intensva en euamlo a Tuerza de trabajo, y estas penpabias siempre han Ginjdo de forma apropieds, eR pasado, Jas operaciones de provision de personal eae cov dvsiones de Oriente Medio comenzaan soliitar 0s nent de perforacion aecesarios para disjir sus operaciones He expansién. Incluso una gran Prenacion de perforacioa requiere solo un pustado de 1s BN {de manera que por Te regulat las dvjsiones de Oriente Medio piden de seis 8 9°08 ingenieros de per 1 ee us dvisiones de EP en Estados Unidos. La alta direecion no © “t de seegurar un suministro de este recurso. Pata su SOspretss ‘menudo las divisiones ase adios Unidos espondian: “No podemos prescindi Ge eos” ‘Seria posibie que de esa ones en propiedades petcoleras hechas pot algunas def oreyiieC TN fie da ay teenologicamente és poderoses (Exxon emplet 104000 Persere todo aeenando) se vieranafeotadas por una peticién intema de seis © 000 pexsonas? Sin cartungo, sino se dsponia del personal, se tensa que modicae ‘decisiones de em- presa con un valor de miles de millones de dlases: v8" as compafias ocuparian pres mpos con ingeaezos locales, tal vez s6lo comprarian Jos derechos financierosen repos operados por ottos, quizds s6lo ofrecer asistencia técnica. Te al direcein formul6.esta pregunta x sus planifcacores Ce RH, quienes Ja conueraron cmon prioridad. En primes lugar, establecievone) objetivo de iniciar {ar operaciones en forma apropiada en Oriente Medio con sei & ‘nueve ingenieros de perforacion: Percenundo liga, compararon las condiciones presents eon objetivo: la mayor parte de las compatias solo contaba con unos 30 ngenieros de perforacidn en toda Part ganiaacion, Io que represeataba, en conseeventia, una Prose de 33 a 67%. En Guise Medio, las licencias de trabajo requieren cinco aos fe PEF de ma- ora que no se eontrataria a ingenieros nuevos. Los ingenieres hijos que asisten er ela de segunda ensefionzarara vez ocupan puestos én ¢l Secs de modo fue oe eliminé a los mayores de 45 afos. Sin embatso, distribucidn por edad dk Ee penistos exstentes era biaiodal: es dest, muchos de los °° menores de 3 thos otzes mayores de 50. Por ultimo, més que munca los BST de perforaci6r abe pam yendo porgue a alta demanda de sus habilidades en eh mercado labors Seep anio Tos stars. Al-comparar !t meta coa 1a fuerza de srabajo actual182 PARTE DOS Planiicacisn y estabtecimienta de objetivas, habia una brecha importante entre ta demanda en Oriente Medio y el suministro ‘staclos Unidos. Los planificadores consideraron la brecha a un plazo més largo: a esperaba que Ia demanda de petrdleo se elevara en la década de 1990. Para entonces: Jos ingenieros mayores de 45 aiiosyya se habrian jubilada y los menores de 30 tencrfay, mas de 40 atios. ‘Tercera, los planificadoresestimaron opeiones que podria estrecha estas brech Qué pasaria si se reclutaran ingenieros experimentados? Esto requeriria que se els vyaran drésticamente Jos niveles salariales de los ingenieros de perforacién, lo cud serfa costoso y podria fomentar sentimicntos de desigualdad entre otros ingenicross ‘Ademés, en tres meses cualquiera aumentaria los salarios, de manera que uno tendrig que pagar mas sin ninguna ventaja competitiva. LQué pasaria si agregaran incentives de carrera y de otro tipo? Esto seria costoso y modificarfa las progresiones de carrera. | 2¥ en cuanto ala formacién? Es nevesario que los ingenieros de perforacién cuentey con habilidades muy especiales, que se aprenden a través de la experiencia, de manera & que se podrian encontrar muy pocos de este modo. 4 Estrechar la brecha a largo plazo requirié crear un grupo de jévenes ingenieros antes de la mitad de le década de 1980. 4Qué pasaria si se reclutaran estudiantes? Elreclutamiento en los programas de ingenieria de perferacion disminuyé durante la crisis de la industria petrolera en las décadas de 1950 y 1960. En todo Estados Uniak 610 hubo 100 ingenieros graduados por afio. Entonees no podria esperarse contratat amis de diez o doce. PLANIFICACION, ESTABLECIMIENTO DE OBIBTIVOS Y EVALUACION DE RESULTADOS De qué manera habria actuado usted si fuera uno de estos planificadores de recursos hhumanos?: ¢Existe alguna otra informacién acerca de las condiciones externas, de la | organizacién o del empleado que quisiera recopilar? {Hay otras opciones que hubiera considerado? de las normas que se uilizardn para evalvatlss ——— Relacién entre los objetivas y Jas norms de evaluacién 2 ge describe la manera en que se establecen Tos objet las nor En el cuadro 5. spas de evaluacion. Puede parecer extrafio gue ‘qnalicen en forma conjunta estos ‘de analizar las activida- mass Ue Co deberiamos analizar alora tos objetivos, ANS temas arson manos, y despues Ta evahvacion al GPa) ‘del bro? Incluso los di- des oe tee ouursos humans expenimeniados proceden ¢ °410 ‘manera, establecen ‘bjetivos tan amplios como calidad, jroductividad, seguridad y cumplimicnto 18H bie proceso de planifcacion” y despues evan So ‘estrategias con base en Nivel de funcién y departamento de recursos humanosmar estas not sonas clave del ‘a organizacion © genta como parte afectar Tas decisio- nade ladireccion no sn y aceptacion 1 especial en com anes para todos 10s ¢ anes de RH en se los procesos de os'Feales, como lo ° elas compafies | Unidas establecio conocer y diva e para elpremio, ney Westinghouse 19, wfilliken & Com te sia gue tiene “la p influencia de les ensan los directores te dose pregunto® ‘y° competitiva” de Srabaatia de deman- c. -acion de trabaie ay del desempenio ovuce nosmas y de kyo las decisiones 5 rormas en este BE ebalo'a, oon vez de 1c_ planificadores d& mel departamento qdan a Jos planes, St fe. maalafancion & say Peacion estratésicd ‘elas cuales se tomant sn aneluit: ZUADRO Si Una meta a nivel det oganizacion © Premio Nacional ala Calidad Mateotm Baldrige CAPITULO CINCO Plnifcasion,objesivosy evaluacc® 13, See a ree Crverios de eaifincion par ‘arcnio Nocona aa Calidad Malcolm Ralste eee Segue corp ina ocoredn cn Ea 9 Las irmasidéncas aiaen ser privadas 0 pales, Pucden RTS rasta dos premias en cada una de las tres Categorias grandes compa re atesocubsidiaras grandes empresas de serviiosY Oo repens furs doadas yaa a fabseain 9 8 os 2 icios is mis Pog an riguroscsy omer ences cm los Sera” PA a mejora de ta calidad, blo cn los logros de calidad, Los evahuadores cn eran 1s siete categorias siguientes: ‘i “+ Liderazgo-B Exit en a dieecionejecutiva a croary sstentar uns paltura de [a calidad. + infrmacitn fliracin La fice eH eeepee fa fitracién de la informacién for parte dela compania paras mei0r8Y ta planificacion dela caida. «¢ Demicoctan-—La fica al integra Tas demandos 2° calidad en los planes de empress se la compat 4+ ileacin de recursos manos —B) tod los ese deta compania al utilizar todo ef potenea de a fuerza de trabajo para seaneaS calidad, 4 Renton que asegaran i calidad resultados 0 ‘compaiiia en el logro ¥ mejors aetutdad demestrados por medio de Las medion ‘cuantitativas. {FSi de clente—La efcacia. de fs stemas ta compafia para determinar 19s Saal inte, el exivo demostrado on sa zth Tos finalistas seran someti= demandes al hgor por parte de Tos evavadores, fi ide verificar Ins actividades de calidad, En Estados Unido, ot National Irstte of Stands and Technology (Instituto Necional die Normas y Teenologia) es el responsable de Hreearrollar y administrar los premios ae, cia Hage Narn ny var ince Artie 208 novenore de 199, «+ Asignarfonios de manera que ogtemes no MES 2 11% de desviacion de tos ‘resupuestos planiicades al serming del sho fiscal + Tronduee eineo nuevos programas de formaci6n en 95 proximos ocho meses: ere en mereka un programa ce rctutamiento GIHBiG0 8 jos trabajadores ma Caperimentados dentro de eS Bese «scaieanar un 99% del porcentaje de vloraeion 12 estudio anual de los dire eestyempleaos que uiizanlosservicios de 18 ‘direceion de recursos human ‘Observe cémo cada tna de estas normas S© CT Jacombinacién de las activie ce serteceionadas de recursos humanos y Sis 61108 zis que en amplios resultad fexternos y de la organizacion, ec ae OC OTL TT —— ~ - RE144 PARTE DOS Plenificacién yestablecimiento de objetivas En elcuadro5.3 se muestran las decisiones tipicas que se toman en este nivel de: Planifcacida, La planificacién esteatéyica de RH traduce el plan estratlsico de 1a ‘organizacién en opciones especificas acerca de la impoxtancia y la direceién general = de fa funcién de RH. Las normas de planificacién estratégica de RH son realmente 4 Stiles, pero no perfectas. Aparte de las decisiones de RH, diversos faciores pueden aleeter las normas a nivel de la organizacién e incluso a nivel de la funcidn de RH. | Incluidas les finanzas, la teenologia, el mercado y las materias primas, Asi mismo, eg 4 posible que fos presupuestos, las actividades y lis opiniones de las personas clave nay revelen modos especificos de mejorar la calidad de la direccién de recursos humanos, Cantidad y asignacién de recursos hermanos ‘Con el fin de aislar atin mis tos efectos de las decisiones de recursos humanos, los planificadores suelen considerar la magnitud de la fuerza laboral y de qué manera se. asigna a través de ios diferentes puestos de trabajo de la organizacién. Esto se conoce como planificacion del empleo, entre cuyes normas se podrian incur: + Reducir en un $% el tamatio de nuestra fuerza de trabajo'en un periodo de seis meses. ‘+ Lievar a cabo una reduccién de 5000 empleados en los puestos de trabajo y re- asignar porlo menos aun total de 4000 en puestas de ventas 0 comercializacién ‘en un lapso de'dos afios, ; + Mantener en su nivel actual los costos laborales de este afio, sin importar la inflaci6a en los niveles de tos precios totales. Observe vémo estas noras se cenian en ila cantidad, tos costs yas eualidades de Jos empleados satisfacen tas necesidades, en lugar de centrarse en los efectos final <3 de equiibrardichasnecesidadeso ena combinacion delos programasutiizados. En el cuadro 5.3 se muestra que las decisions de las planficaciones del empleo se contra en identifica las dserepancias entre Ja demand y el aprovisionamiento futuro de empleados,y después en hacer elecciones afin de equiibrarlas Actividades espeeificas de Ja direccién de recursos humanos (Quizds la forma mas evidente de planificar y estimar las decisiones de recursos huma-™ ‘os sea preguntarse: “Se llevan a cabo nuestras attividadesy producen los resultados inmediatos que deseamos?” Los planes de aceton de recursos humanos consideran los ‘efectos probables de las actividades especificas de RH. En este nivel, las normas tpi cas podtfan abarear: 3 + Aumentar los benefieios médicos a largo plazo para todos los empleados iden tificados con posibilidad de riesgo debido a impediments a largo plazo, antes. del 30 de julio.wroon este nivel de 1 estratégico de la 1 c.eccién general Ro son realmente, os factores pueden Ta suncién de RH, ni: Asi mismo, es s personas clave no rewursos humanos. stuvs humanos, 10s y qué manera se iG». Esto se conve 1+ periodo de seis stos de trabajo y re- « omercializacign ie sin importar Ia 5° as cualidades de ning efectos finales masutilizados. En el 4} apleo se centran ne-iento futuro de ss ve recursos huma- G_ anlos resultados 2093 consideran los ives, las normas tipi- Joe empleados iden- a sargo plazo, antes CAPITULO CINCO Planifcacién, objetvosy evahiacion 145 “+ Poner en marcha el nuevo plan de salario por mérito para reconocer el desery- peio sobresalient, sin aumentar el presupuesto de compensacion en mis de {100 000 détares, antes del término del aio. ‘+ Lograr que eada partcipante que reciba la formacién pase un examen minimmo ‘de competencia al finalizar el aho. «+ Demosnar que los beneficios exceden los costos de las muevas series de semi: vane de ereacién de-equipes y de implicacién del trabajader, en mas de wn 120%. Cate sesalas ebmio ests orm aflan las aclividades egpeificas de RH, Jos recursos {que utlizan o los resultados inmediatos que aleanzan. soar cao 5.3 se muestra que las decisionestipias en la planificacion de recur soni esanos contemplan si se debe poner en marcha actividades particulates 0 vg see reanjebe tenet cada actnidad. Los planes de actividad traducen ls magnitud se roroa Laboral y las nosmas de asignacion de la planifieaciOn del empleo en 0°, ge des capecificas, A menudo Yas norms del plan de accign reflejan muchas d= vided eroticas indviguales analizadas en el capitulo cuatro, La planificacién $e a carves de recursos huimanos puede proporcionar una orientacién bastante eoPe- Uehen para continar, aumento einar actividades. Sin embargo, tambice Cc re eran mds amplins, Por ejemplo, Former 200 trajadores de proven ree fulica puede sitistacer in plan de aec6n, pero propercionar muy poco valor Sidescionde la demanda de habilidades hicraulicas PLANIFICACION DEL DEPARTAMENTO Y LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS La planificacién estraiégca de recursos humanos se centre en aseghTar Ge las dineacones ampligs del departamento y ta faneidn de reeursos humanos sean cons areola crecciGn y los abjetivos de Ia organizacion. Esto requiere que [a com tenes othe actividades y recursos de RH correspondan ala estructura, as noms, canoer al mereado yas motes de proguceién de la organizaciOn. Pos clon! tic organizaciones cuya fuerza de trabajo es intensive, al pronosticas TecHecer™ Te ier empleados, como ie Hilton y Marriott, desean una combinscidn Ge vidos de REL que hagan hincapié.en la provision de personal externo COPE “fer yen la retenci6n de empleados. Las compatifas con excedentes empleados, gomo Jes organizaciones de fabricantes, desean contar con und combinacidn de ac- co ae RH que hogan hineapié en proporcionar igualdad de oportunidais para fos empleados que abandonan fa orpanizacién yen Ja retencin 06 los emplee: ae eras. Las organizaciones coa normas eultaalesfirmes, como Ia 10 Gesean actividades de RET que comuniquen y remuneren los valores, ineluyendo sesesto por el individu y el servicio al cliente: Hay diverses formas 06 Soha i reat Oo HT estaleve el papel y [= combinacion de actividades apropiodss¥ {a funcién en si misma resulta valiosaHe PARTE BOS Planificeciny establecimiento de objtivos Auditoria de las actividades de recarsos humanos Tas auditors de recursos humanos, como las financieras 0 de impuestos, examinan, Si se tealizan y e siguen las politicas y prictcas de REL* Las auchenrn: podrian in- Ia fers Sessa &cabo las valoraciones del desempefio a todos los enpleadon og Gyles requerida; sso practcan entrevistas de salida con tos empleccne que dejan & Pettenccer a la compan; ise procesan de manera apropiade ng registros en el adccuedon po TE*es@0 Jos empieados, y si la planiieacién abarea a los individuen adecuados, Podemos afirmar que se puede verificar cualquier astvided © provedi- Neve 4 cate i d® ta mecicion del grado en que ocurra conforme se planted ows Nev6 a cabo de acuerdo con los procedimientos, Contabilida emplesdd die deje de pertenecer a ta organizacion, una euditoria puede meter én verdad se llevaron a cabo dichas entrevistas. Pero, cacaso las entreniiex ayudan a secre © & cambiar ls patrones de separacin pars que sean mis fivercbio? ae auditorfa es necesaria para este andlisis, pro no proparciona una deseripcién y expli- ‘cacién cabales. Presupuestos de recuisos humanos [8s presupuestos reflejan las cantidedes empleadas en las diferentes actividades de peer ws humaros. Aun cuando podria parecer obvio que las organizaciones imei financieros, como los salarios y beneficios. Los presupuestos mar ‘completos revelan conniaes iad S gastan los recursos en la diteccién de RH. Una organveacion puede Considerar que hace hincapié en a formacién, pero que gasta s6lo9¢% de vn presu- Stas om nit etividades, y s6lo $00 déleres por empleado, en comparaeicy eon Fee eset industria que gastan 2000 délares. Dicha informacién pucie oortoae con seme la verdadera naturateza de sus actividades y se trate de equilibrarce con sus metas establecidas. Rendimiento « Proporciones de. actividad, costo y personal de base En jnetodo nel cua se tombinan los enfoques de auditoriay presupuesto consiste n ehiborar proporciones o razones que comparen ls niveles de las actividades legCAPITULO CINCO Planificacién, objetivos y evatuacion 147 costes y el personal de base, Las proporciones tipieas relacionan ef nimero total de fempleados con los del personal de recursos humanos, los costos de los procesos dle formacién por cada individuo formado, los costos que llevan Is provisién de nuevas contrataciones, €lsalario por mérito por persona, los dias para completar las vacantes, ete Hay una variedad infinita de proporciones que posrian efectuarse y combinarse, empleando jas normas on todos os niveles de [a organizaciOn. ‘Tagine tan s6lo Ia Cantidad de relaciones que podrian realizarse si usara las normas que aparecen en ef quadro 5.3. Muchas organizaciones caleulan dichas proporciones y las suscriben a es fudios mediante companias de asesoria o sociedades profesionales para comparar sus jroporciones con las de otras. Sin embargo, como las auditorias, dichas relaciones no Explican estos fendmenos de manera general. Por ejemplo, sila proporcién de pro- Gini de RH de una organizaci6n es més alta que el promedio de Ia industria, esto podria indicar niveles excesivos de provisién de RH, pero tambien podria significar que la organizacion ha encontrado formas originales para que el exceso de personal produzca contribuciones valiosas. nv tos, examninan tetas podian in- los empleados en 2 dos que dejan We registras en el a.a los individuos ii tad 0 procedi- planific, sise of individuos que 2s como poreenta~ y imentos en las el desempeno ivos, y con la asig- 5. de le-auditoria Y se en la forma « ilentifiear emo ‘nw. Sin embargo, ni tampoco si ié-. Por ejemplo, le salida con cada 1. ede mostrar si vistas ayudan a s favorables? Una e.vsipeiény expli- Contabilidad de recursos humanos ‘Desde hace tiempo, algunos contadores reconocen que por lo general lasactividades de recursos humanos aparecen. cn los estados financiesos simplemente como costos die actividades empresariales, o como gastos “generates” no especificados que se asig- naron én forma arbitraria a las unidades de la empresa. La contabilidad de recursos jnumanos (CRH) se inicié en la dcada de 1970, cuando Jos contadores comenzaron 2 explorar la posbilidad de estimar el “valor det activo” de la gente, de acuerdo con jos eastos de obtener sus servicios, o al pronosticar el valor monetario de sa actividad econémica esperada en la organizgacién.’ Aun cuando resulta interesante esta idea, ‘Gebido a que estimaria los recursos humanos en forma similar alos recursos financie~ rosy de capital, no se ha aplicado ampliamente, y ponerla en marcha puede resultar bastante complejo. Esto no quiere decir que las actividades de RH no atecten direc- tamente el desempeno financiero de 1a organizacién, sino que a menudo investigar gatos efectos requiere trabajar desde la actividad hacia el resultado financiero, en vez ide medir éste en forma directa, Sin embargo, el trabajo en la CRHT ha aclarado ta estructura para medir los costos de adquirir, formar y separar a los empleados, como se analizard en capitulos posteriores. tivactividades de nr ciones investi- 2p torno a las acti- ran de ingresos cx ipletos revelan ryvnizacién puede 0.2% de su presu- © mparacia con 3 1ede ocasionar telde equilibrartas Rendimiento de la inversién en recursos humanos ‘Asi como los contadores de RH reconocen que seria itil medir la inversién en recur Sos humanos, algunos sugieren que los resultados de las decisiones de RH se expresen como “rendimiento de la invetsién”.* "Las medidas tipicas del rendimiento de la in- vversidn podrian incloit: 4+ EV ingreso por ventas dividido entre ei toral de empleados. + El ingreso por ventas dividido entre el total de costos relacionados con fos em- pleados. epripagsto consists + Las ganancias antes de impuestos divididas entze el total de gastos del personal. la, actividades, los148 PARTE DOS Planiicacin y establecimiento de abjetivos * Les punancias después de impuestosdivididas entre el total de gastos de! perso. nal, ~ $ Elvalor totel del activo dividido entre el niéimero de empleados * TA uillidad anual total dividida entre a inversion en los empleados. Pi Pagar Jos costos del empleado,y la cantidad restante se corivierte en las ganar qeoantes de impuestos. Elvalor afiadido puede usarse también en les proportiones tendimicnto sobre la inversion, como el valor afiadido por empleado » el velse aiiadido por costo de empleado. Percepciones y opiniones del cliente ST Ehulich,vicepresidente ejecativo de recursos humanos de la Mariott Corporation, basa sus decisiones en lo que "es justo” para los empleados, y negosiaactivemente ‘elor de RH con ellos; muestra bastante interés en que los empleados tengan opinie, es fvorables acerca de la funcién de RH y utiliza sus opiniones en Ia planiicacion as empleados slo son uno de los muchos grupos de personas clave cuyas opiniones eer gonvertrse en normas tiles parala planifcacionde RH, Otras personas clave B Son losaltos jecutivos de personal, directores de operaciones empresavises avec 2 ‘es de produccién y grupos externos tales como sindcatosy gobiermos, La premise del sented Ia reputacion esque estas pereepciones del cliente determinan ia chcacia ‘ Gel departamento de RH y sus decsiones. La investigacion ha buscado opinionny 7 Pe constituyentes sobre: Pe eeteeeet * Capacidad de respuesta (respuestasrépidas 3 preguntas, cooperacion, objet . te dad y neutralidad). at * Proactivided e innovacion (potiticas creativas,evaluaciones de las metas, apoyo bas para la linea de direccisn). + Biicacia general. IFICACIO as evaluaciones de la reputaci6n pueden servir para identifcar fuentes de insatis- MANOS ‘fscei6n,yreconocer de manera expicitael hecho de que las normas deen rea Valores de las personas clave en la fancién de REL Las auditorias, fos presupuestes, los porcentajes de costo y deCAPITULO CINCO Planifteacién, objetivos y evaluacin 149 & gastos del perso- GUADROSS Relecin entre os costs et empleado yet alr sfatido y ides ‘Cémo distribuyen las organizaciones el ingreso por ventas Costos de eapitat © gado), que es la ar‘zaci6n o unidad, ‘consume para pro © cosde mantener YF abign se emplea viette en las ganan- i. .as proporciones 1 leado o el valor ‘Mates piima Yy provisiones Ganancias antes se impuestos servicios laniott Corporation, (servicios patios) © sactivamente aes tengan opinio- cen a planificacin? 2 cuyas opiniones +” spersonas clave oresariales, directo- rvs, La premisa del te ainan la eficacia ‘p'scado opiniones Costas Iaborales Bienes y servicios adquiridos Valor afaci ‘Fuente: Hengy L Dah, J, “Human Resource ost and Benefit Analyt: New Power for Human Resource ‘Approaches" Harman Resowce Penning 18, lm. 2, 1988, pg, 75. deben tomarse? Siempre es negativo tener proporciones elevadas 0 en aumento de personal de RH en relation con tos empleado? 2Qué suceders si las proporciones por encima del promedio producen resultados mucho més valiosos? (Entienden en Fealidad los clientes lo que es positive para fa organizacién? Estas preguntas requic~ yen que los planificadores ce RH consideren no s6io sila funcidn est bien dirgida o diendida, sino los resultados espectficos de las decisiones de RH. Uno de esos resul- tados ¢s fa cantidad y la asignaci6n de recursos hnmanos dentro de Ia compaitis, que analizaremos 2 continuacién. or “racién, objetivi- dé sas metas, apoyo PLANIFICACION DEL EMPLEO: CANTIDAD ¥ ASIGNACION DE RECURSOS HUMANOS Laplanificacién del empleo tiene por objeto obtener la cantidad ye ipo de empleados ‘recesarios para realizar el trabajo apropiado en el tiempo adecuado, En el cuadro 5.6 ge presenta el proceso de planificacidn del empleo, que abarca tres fases fundamen tales: (1) analizar la demanda de RH; (2) analizar el aprovisionemiento de REL y (3) resolver las diserepancias importantes entre demanda y provisionamiento por me~ ‘ho del mentenimiento 0 cambio de las actividades de RH. Observe emo se asemeja teste proceso al de planificacion general descrito en el euadro 5.1. Con el andlsis deta rruentes de insatis- ag oben reflejarlos sersonal de base, In ‘ne. del eliente pue~ 2) “as importantes. ‘2-ino cuentan con as decisiones. Silas © 3, éque acciones