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Beinhocker
El objetivo del
planeamiento
estratgico
En sntesis
Los autores investigaron en profundi-
Sarah Kaplan, quien trabaj en la consultora McKinsey & Company como experta en
innovacin, est realizando una investigacin doctoral sobre gestin de tecnologa,
innovacin y emprendimiento en la Sloan
School of Management del MIT. Eric D.
Beinhocker es director de McKinsey en Londres. 2003, Massachusetts Institute of
Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.
ESTRATEGIA
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La investigacin
niciamos nuestra investigacin examinando con detenimiento los procesos de planeamiento estratgico de 30 compaas de distintas industrias. Algunas eran reconocidas
por sus xitos en el largo plazo, y otras haban cometido graves errores en los ltimos
aos. Tenan distintos abordajes del planeamiento estratgico; haba modelos casi intuitivos y otros muy analticos. Nuestras fuentes de informacin para el estudio de casos
fueron la informacin pblica, las entrevistas con directivos y ex ejecutivos, las investigaciones previas de McKinsey y trabajos acadmicos. Desarrollamos hiptesis acerca del enfoque ms eficaz del tema, que luego testeamos en talleres de trabajo y en conversaciones con unas 50 compaas de todo el mundo, y trabajamos con muchas de esas firmas
para transformar sus procesos de planeamiento estratgico.
Algunas de las empresas utilizadas como casos de estudio fueron ABB, Allied Signal,
American Express, Boeing, BP, Capital One, Coca-Cola, Compaq, Emerson Electric, Frito-Lay,
General Electric, General Mills, Hewlett-Packard, IBM, Intel, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, Lucent Technologies, Merrill Lynch, Microsoft, Monsanto, Motorola, PepsiCo, Philip
Morris, Rubbermaid, Sara Lee, SmithKline Beecham, Textron y Unilever.
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Desafo a la estrategia
a revisin del planeamiento estratgico es ms eficaz cuando
insta a desafiar productivamente el alcance de la estrategia, las
opciones que propone y el proceso utilizado para desarrollarla. A
continuacin, algunos ejemplos de preguntas desafiantes:
Esto evita, adems, que el equipo que acompaa al CEO se vea distrado por el da a da, y subraya la importancia que la unidad de negocios visitada tiene para la organizacin.
Qu debe analizarse? Muchas compaas combinan sus revisiones de la estrategia con el
anlisis del presupuesto y las metas financieras. Es un gran error. Cuando se evalan ambas cosas, el foco de la discusin recae sobre las cifras y los problemas de corto plazo. Lo ideal es que
las empresas tengan dos reuniones claramente delimitadas: una jornada completa para la estrategia de la unidad de negocios y un encuentro en cualquier otro momento del ao para fijar las metas financieras. Despus hay que desarrollar un plan financiero comn, a cinco o siete aos, que enlace las iniciativas estratgicas con el presupuesto. Esta vinculacin es crucial.
Algunas compaas efectan una revisin de la estrategia para impulsar un cambio importante, pero, en un proceso separado, elaboran un presupuesto que parece una actualizacin de la
situacin financiera del ao anterior. La falta de conexin obstaculiza el intento de cambio.
En vez de poner el foco en los objetivos financieros de corto plazo, se debe conversar sobre
tendencias, oportunidades, desafos y decisiones de largo plazo. En las empresas donde las decisiones tienen larga vida y son difciles de revertir, como la industria aeroespacial o la de telecomunicaciones, largo plazo puede significar de cinco a 10 aos; en otras, como la industria del software o la de los productos de consumo, puede implicar de dos a cinco aos. El anlisis debe centrarse en preguntas tales como: a qu aspiramos?, cules son las tendencias crticas respecto de clientes, competidores, tecnologa y regulaciones?, cmo se desenvuelve
nuestro modelo de negocios, y cul es su evolucin probable?, qu capacidades tenemos que
desarrollar para el futuro?, qu tipo de incertidumbre y de riesgos enfrentamos, y cmo podemos adquirir adaptabilidad?
Cmo desarrollar la conversacin? El principal objetivo de las discusiones es desafiar la
estrategia, poniendo a prueba las premisas acerca del mercado, verificando que se considere
todo el espectro de alternativas estratgicas, explorando los posibles riesgos y oportunidades,
e impulsando una evaluacin honesta de las fortalezas y debilidades del negocio (ver recuadro
titulado Desafo a la estrategia).
La cultura de la organizacin dicta el tono de las conversaciones. Descubrimos que no hay
una nica cultura adecuada para planificar. Un buen planeamiento estratgico puede surgir de
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una cultura frontal como la de Emerson Electric, o de una ms ceremoniosa, como la de Hewlett-Packard. Pero existen, sin duda, algunas formas errneas de llevar a cabo estas conversaciones. A veces, los responsables de unidades de negocios se disgustan por lo que consideran
interferencias de la corporacin, y brindan escasa informacin. Otras veces, los mximos directivos convierten a estas reuniones en juegos de policas y ladrones, y buscan esqueletos
ocultos en los armarios.
No importa que las conversaciones sean duras, pero hay que evitar que se cree un ambiente de nosotros contra ellos. En Emerson, suelen explorar los lmites de la estrategia: el equipo de negocios es llevado a examinar los peores escenarios posibles y a comprender cmo pueden hacerse realidad; a comprobar si se pueden elevar las aspiraciones, y a investigar las implicancias competitivas de una drstica disminucin de costos o una mejora en el rendimiento del producto. Se puede fomentar un ambiente de camaradera, siempre y cuando no implique que los temas ms difciles se disimulan o encubren. Una de las empresas estudiadas no
logr nunca trazar un plan estratgico eficaz, por estar demasiado orientada a la bsqueda del
consenso.
Cunta preparacin se necesita? La preparacin de los directivos es clave para que la jornada de anlisis de la estrategia sea provechosa. No hay que delegar esa tarea. No menos de
una semana antes de la reunin conviene enviar un documento que detalle la estrategia, para
que los participantes tengan tiempo de estudiar con detenimiento su contenido y lleguen al
encuentro en condiciones de debatir y formular preguntas.
El nivel central debe proporcionar a las unidades de negocios un esquema que sirva de gua
para el anlisis, y defina la posicin actual de la compaa en trminos de clientes, productos
o servicios y segmentos de mercado; evale la direccin futura de la industria, incluyendo tendencias de consumo, acciones de la competencia, cambios tecnolgicos y globalizacin, y determine las principales oportunidades y amenazas que enfrenta el negocio. Tambin es til
compartir con las unidades el mejor plan del ao anterior, para crear un estndar de oro respecto de lo que se espera y estimular cierta competencia entre ellas. Pero cada unidad es diferente del resto y debe contar con la suficiente libertad. Los modelos de talle nico confunden en lugar de aclarar.
Qu tipo de seguimiento se requiere? Un seguimiento disciplinado es esencial. Los objetivos estratgicos de largo plazo deben vincularse con los presupuestos, las metas financieras,
los planes operativos y las estrategias de recursos humanos de corto y mediano plazos. En las
compaas estudiadas que tenan un buen proceso, el CEO tomaba nota detallada; redactaba
un memorndum de tres o cuatro pginas a la gerencia de la unidad de negocios, resumiendo
los temas principales y los compromisos e implicancias, y usaba sus notas como punto de partida para la revisin del ao siguiente. Las metas tambin se deben incorporar a las compensaciones del equipo directivo de la unidad. Este nivel de seguimiento garantiza que los planes
estratgicos no duerman para siempre en un estante e impulsen medidas y buen desempeo.
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negocio de la divisin gozaba de una gran participacin de mercado y era muy rentable, se estaba tornando indiferenciado. Al examinar los factores demogrficos, los ejecutivos comprendieron que las aplicaciones ortopdicas seran cada vez ms importantes, dado que haba muchos atletas de fin de semana que rondaban los cincuenta aos y sufran lesiones en rodillas y
caderas. En los aos siguientes, la empresa cre, en su laboratorio, nuevos materiales y dispositivos ortopdicos, y busc oportunidades de licencias para ampliar su oferta de productos.
Las mentes preparadas tambin pueden ayudar a las compaas a evitar emprendimientos
que no tienen sentido. Por ejemplo, una empresa con una gran divisin aeroespacial y de defensa invirti mucho tiempo, durante sus revisiones de la estrategia, en comprender las implicancias econmicas del proceso de concentracin en la industria. En vez de quedarse con la
informacin estndar de prensa y de los expertos de la industria, los participantes examinaron
en detalle el significado de la concentracin para los subsectores especficos de la industria y
para su propia economa futura. Cuando algunos banqueros de inversin les propusieron que
hicieran una determinada adquisicin, con el argumento de que necesitaban ganar economa
de escala, los directivos de la empresa, armados con su conocimiento del negocio y conscientes de las fortalezas y debilidades de sus competidores, rechazaron el acuerdo, lo cual a la larga demostr ser la decisin correcta.
Comparemos este resultado con lo sucedido en una compaa agroqumica que no consigui preparar bien a sus lderes para responder a los desafos planteados por el mercado. En su
industria, el crecimiento provena fundamentalmente del desarrollo y la venta de semillas genticamente modificadas (GM). En una sesin para proponer ideas y conversar sobre nuevas
oportunidades de crecimiento, los colegas europeos de la divisin semillas advirtieron sobre la
posibilidad de una reaccin negativa en sus pases frente a alimentos basados en semillas GM,
pero un alto ejecutivo de la compaa, que se haba unido a la discusin, cort de cuajo esa
discusin. Ms adelante, los consumidores europeos objetaron los alimentos GM, y la compaa se vio perjudicada por la rpida cada de su negocio de semillas en Europa. Este resultado
se hubiese evitado mediante discusiones abiertas y basadas en hechos.
Como sugieren estos ejemplos, el planeamiento estratgico es una de las tareas ms importantes de los directivos corporativos y de las unidades de negocios. Las compaas cuyos procesos se parecen a los ritos tribales desperdician el valioso tiempo de sus altos ejecutivos y, en
los casos ms graves, dejan a sus lderes mal preparados para responder correctamente en el
inevitable momento de la verdad. Cuando se lo reposiciona como un proceso de aprendizaje, el
planeamiento estratgico formal ayuda a los gerentes a tomar decisiones estratgicas slidamente realistas en un mundo de incertidumbre y turbulencias.
Gestin/MIT Sloan Management Review
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