Estudio y Diseño de Un Cuadro de Mando Integral para Una Organización de Servicios: El Caso Grupo Konecta

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD
ESTUDIO Y DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA UNA ORGANIZACIN DE SERVICIOS: EL CASO GRUPO
KONECTA
Trabajo Fin de Grado presentado por TARIK MAARIJ, siendo el tutor del mismo JOS
MARA GONZLEZ GONZLEZ.
V. B. Del Tutor:
Alumno:
D. JOS MARA GONZLEZ GONZLEZ
D. TARIK MAARIJ
Sevilla Mayo de 2015
GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS
TRABAJO FIN DE GRADO
CURSO ACADMICO [2014-2015]
TTULO:
ESTUDIO Y DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA
ORGANIZACIN DE SERVICIOS: EL CASO GRUPO KONECTA
AUTOR:
TARIK MAARIJ
TUTOR:
DR. D. JOS MARA GONZLEZ GONZLEZ
DEPARTAMENTO:
CONTABILIDAD Y ECONOMA FINANCIERA
REA DE CONOCIMIENTO:
ECONOMA FINANCIERA Y CONTABILIDAD
RESUMEN:
Este trabajo consiste en realizar una propuesta de Cuadro de Mando Integral para la
empresa GRUPO KONECTA. En un primer paso se va a definir el marco terico de
este concepto, despus vamos a realizar un anlisis de la empresa y su entorno, para
ello vamos a utilizar informacin procedente de las cuentas anuales de la empresa, de
su propia pgina web, de peridicos especializados en el sector. Luego y como
ultima parte presentaremos nuestra propuesta de CMI indicando los posibles factores
claves de xito de esta empresa, los indicadores que permiten su medicin, as como
los objetivos y metas asociados a los mismos.
PALABRAS CLAVE:
Factor clave de xito; Indicador; Cuadro de Mando Integral.
TFG-FICO. Estudio y diseo de un cuadro de mando integral para una organizacin de servicios
NDICE
1. INTRODUCCIN....1
1.1. PRESENTACIN DEL TRABAJO..............................................................1
1.2. OBJETIVO DEL TRABAJO....1
1.3. MOTIVOS DE ELECCIN DE ESTE TEMA...1
1.4. MARCO TERICO..2
1.5. METODOLOGA DEGUIDA2
1.6. PRESENTACIN DE LA EMPRESA...2
1.7. ESTRUCTURA DEL TRABAJO.3
2. MARCOO TETICO..4
2.1. ORIGEN Y EVOLUCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.4
2.2. FACTORES CLAVES DE XITO DEFINICIN Y CARACTERISTICAS...5
2.2.1. Factores claves de xito...5
2.2.2. Indicadores que miden los factores claves de xito...6
2.2.3. Objetivos estratgicos..6
2.2.4. Planes de accin6
2.3. PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRA...........6
2.3.1. Perspectiva financiera...6
2.3.2. Perspectiva del cliente...8
2.3.3. Perspectiva del proceso interno....10
2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento....11
3.METODOLOGA DEL TRABAJO..14
3.1. EMPRESA SELECCIONADA......14
3.2. OBTENCIN Y CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN........14
3.3 FUENTES DE INFORMACIN14
4. EL CASO GRUPO KONECTA16
4.1. PRESENTACIN DE LA EMPRESA....16
4.1.1. Actividad....16
4.1.2. Visin, misin y valores...18
4.1.3. Esquema organizativo.....19
4.1.4. Tamao y datos econmicos financieros.....21
4.1.4.1. Personal y infraestructura.21
4.1.4.2. Datos econmico-financieros...22
4.2 ENTORNO. REGULACUN, SITUACIN Y COMPETIDORES23
4.2.1. Marco regulador...23
4.2.2. Situacin actual del sector......24
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Tarik Maarij
4.2.3. Competidores....25
4.3. ANALISIS DAFO......26
4.4. PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL....28
4.4.1. Perspectiva financiera.....28
4.4.2. Perspectiva del cliente....30
4.4.3. Perspectiva del proceso interno.32
4.4.4. Perspectiva de formacin y crecimiento...35
5. CONCLUSIONES..40
6. BIBLIOGRAFA.43
-6- II -
CAPITULO I
INTRODUCCIN
1.1 PRESENTACIN DEL TRABAJO

El presente estudio corresponde al trabajo fin de grado de la asignatura del 4 curso
del grado: finanzas y contabilidad UNIVERSIDAD DE SEVILLA curso 2014-2015.
Consiste en elaborar una propuesta de Cuadro de Mando Integral (CMI) para la
empresa GRUPO KONECTA , haciendo un anlisis profundo de la informacin
relacionada con esta empresa y su entorno de actuacin , y utilizando los
conocimientos adquiridos tanto tericos como prcticos relacionados con el estudio y
elaboracin del cuadro de mando integral.
1.2 OBJETIVO DEL TRABAJO
El objetivo principal de este trabajo consiste en definir y explicar los principales
aspectos tericos relacionados con el cuadro de mando CMI, y luego aplicar estos
aspectos en la prctica sobre una empres de servicios, destacando despus los
beneficios que se van a generar tras la implantacin de esta herramienta en el
proceso de control y gestin de la empresa. La compaa elegida en nuestro caso es
el GRUPO CONECTANET.SL, multinacional espaola presente en ms de diez pases
en el mundo.
1.3 MOTIVOS DE ELECCIN DE ESTE TEMA

La globalizacin del entorno donde se mueven las organizaciones junto con los altos
y extremos niveles de competencia que existen hoy en da han provocado que cada
vez ms las empresas necesitan instrumentos y herramientas de control y de gestin
muy precisas que sirven tanto para marcar objetivos como para medir el alcance de
los mismos. Estos elementos hacen que los tradicionales mtodos utilizados hasta el
momentos - basados en su mayora en datos puramente contables y financieros - se
quedan muy cortos e insuficientes a la hora de marcar las diferencias, esto hace que a
finales de los 80 surgen los primeros modelos del CMI , modelo que ha ido
evolucionndose hasta hacerse imprescindible en la mayora de las grandes empresas
con distintos ndoles de actividad econmica .Junto a estos motivos relacionados con
el entorno empresarial , existen motivos personales relacionados con la formacin
acadmica recibida en la asignatura : contabilidad para la gestin, que se comparte en
el segundo curso de mi carrera .
En la ltima parte de esta asignatura se estudia un tema completo relacionado con
el cuadro de mando integral, descubr entonces la importancia del mismo y lo
fundamental que es, puesto que complementa de forma significativa los mtodos de
control y gestin vistos hasta entonces, que consistan en elaborar anlisis utilizando
el mtodo coste-volumen-beneficio, elaboracin de presupuestos y calculo de
desviaciones. Temas que eran importantes ya que enriquecen nuestros conocimientos
en materia de gestin y control, pero a la vez generan una sensacin de que son
mtodos insuficientes, y de all se descubre el alivio que genera el cuadro de mando
integral a la hora de tomar decisiones relacionadas con la identificacin de factures
clave, los ndices de medicin de los mismos y aplicar estrategias de control y gestin
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Tarik Maarij
adecuadas. Junto con estos datos, a la hora de comunicarle a mi profesor en esta

asignatura que mi preferencia personal para el trabajo fin de grado era elegir el
estudio y elaboracin de una propuesta de cuadro de mando integral, me anim desde
el primer momento y me ha ofrecido todo el apoyo necesario desde el primer
momento, condiciones inmejorables y que representa para m una oportunidad nica
para profundizar mis conocimientos en este tema.
Estos motivos tanto personales como generales son los que me han llevado a
elegir el diseo del cuadro de mando integral como tema de investigacin. Teniendo
como finalidad definir los conceptos bsicos de este tema y aplicarlo en la prctica
sobre la empresa GRUPO KONECTA.
1.4MARCO TERICO
Referente al marco terico que vamos utilizar , se van a tomar como referencia las
publicaciones e investigaciones de varios autores , publicaciones de revistas del sector
as como los datos oficiales asociados a la empresa como son los informes de gestin
, cuentas anuales auditadas, e informacin publicada en la pgina web de la compaa
: www.gupokonecta.com
1.5 METODOLOGA SEGUIDA

La metodologa a seguir para elaborar este trabajo consistir en primer lugar en
recabar la informacin tanto del marco terico como de la empresa elegida, y en
segundo lugar aplicar los principios y normas tericas sobre la misma con el fin de
proponerle a esta compaa una propuesta real de implantacin de un cuadro de
mando integral, en todo este proceso se va a contar con los consejos y opiniones del
tutor del trabajo.
1.6 PRESENTACIN DE LA EMPRESA
EL GRUPO KONECTA es una empresa que pertenece al sector de servicios que se
dedica a la actividad de outsourcing ; actividad que equivale a la subcontratacin o
movilizar recursos hacia una empresa externa a travs de un contrato.
La empresa fue creada en el ao 1999 por el banquero JOSE MARIA PACHECO
GUARDIOLA, desde su creacin hasta la fecha de hoy , la empresa ha ido ganando
peso mediante una gran diversificacin y especializacin de servicios exteriores ; entre
los cuales podemos citar atencin telefnica a clientes , asistencia tcnica ,gestin de
cobros, marketing y ventas , gestin de back office, ..y tambin se destaca su
presencia en 10 pases del mundo distribuidos entre EUROPA, LATINO-MERICA y
el norte de FRICA .
Referente al capital humano con el que cuenta la compaa, segn el ltimo informe
de gestin al que hemos tenido acceso que corresponde al ejercicio econmico 2013,
el nmero de empleados contratados en este curso ha llegado a los 20.000 frente a los
718 empleados que tena en el momento de creacin. Datos que entre otros confirman
que el grupo desde sus inicios y a fecha de hoy est en un proceso continuo de
crecimiento y consolidacin en el sector pese a la grave crisis econmica mundial que
hemos sufrido desde el ao 2008 y que hasta finales de 2014 ha sembrado por su
paso a un nmero infinito de pymes y tambin a gigantes grupos de ndoles
econmicos diferentes y variados. En el cuarto apartado de este trabajo vamos a
presentar a esta empresa con mayor detalle.
-2-
1.7 ESTRUCTURA DEL TRABAJO

Tras esta presentacin, a continuacin vamos a disear una pequea estructura de los
siguientes apartados, indicando el contenido de cada uno de ellos.
Marco terico: en esta parte del trabajo, se va a definir el concepto del cuadro de
mando integral, sus origines, la importancia que ha ido adquiriendo y los beneficios
que ha generado en la gestin empresarial. Se va a utilizar informacin de autores
pioneros en este tema que luego vamos a mencionar, y tambin informacin extrada
de publicaciones y comunicados de medios de informacin especializada en economa
y gestin.
Metodologa : principalmente se va a hablar de la empresa seleccionada, haciendo
una presentacin de la misma , identificar su sector de actividad, detallar los distintos
servicios que presta , su evolucin desde su creacin , pases donde est presente ,
su capital humano , sus datos econmicos y financieros, su perspectiva futura ,
identificar su misin visin y valores corporativos, y hacer una anlisis del entorno.
Despus, se presentaran los resultados; que consisten en identificar cules son los
indicadores claves y vlidos en nuestro caso, y que ndices se van a utilizar en su
medicin.
Conclusiones: en esta parte se presenta la propuesta que se va a ofrecer a la
compaa del mando de cuadro integral, utilizando los resultados del apartado anterior
Bibliografa: se mencionaran los nombres de libros y sus autores que se han
utilizando en el marco terico, los nombres de revistas y fechas de publicacin de los
artculos, los enlaces de internet utilizados en su caso para extraer informacin
adicional
ndice: ordenacin numrica de todas las pginas de este trabajo.
Por otra parte se van a elaborar diapositivas donde se va hacer un resumen
explicativo de todo el contenido del trabajo y que servirn como medio de presentacin
y defensa del trabajo ante el jurado.
-3-
Tarik Maarij
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 ORIGEN Y EVOLUCIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Si consideramos el horizonte temporal de las cuatro ltimas dcadas ,y hacemos un
pequeo anlisis del entorno empresarial , podemos afirmar que hasta finales de los
aos 70 dominaban las empresas industriales que operaban en un entorno muy poco
competitivo, gran parte de estas organizaciones centraban sus esfuerzos en implantar
sistemas de produccin eficaces para poder aprovechar despus de los beneficios de
las economas de escala, dado que los productos fabricados tenan ciclo de vida largo
por lo que las fases de crecimiento y madurez de los mismo era ms duradera y esto
generaba a las empresas tiempo ms que suficiente para recuperar las inversiones
inciales y recaudar despus beneficios.
Definido este entorno, si hacemos ahora referencia a las herramientas de control,
dominaban claramente indicadores de carcter econmico-financiero, indicadores que
nicamente los manejaban los integrantes del rea contable de la empresa , quedando
marginada el resto de la plantilla, a esta falta de comunicacin podemos aadir que
un indicador financiero lo que mide nica e exclusivamente es el capital tangible de la
empresa ,quedando fuera de las cuentas el resto de los recursos intangibles de la
empresa , por lo que en ningn momento identificar con exactitud los factores claves
de xito , tampoco se identifican las ventajas competitivas con respecto al resto, ni las
debilidades actuales , a parte de todos estos inconvenientes ,los datos utilizados para
el clculo de estos indicadores siempre son de carcter histrico y esto hace que
nunca pueden valer para planificar o ofrecer propuesta futura .
A finales de los aos 80 el entorno empieza a cambiar de forma radical, los proceso
de fabricacin meramente industriales comienzan a tener cada vez mas bastante
presencia de tecnologa de punta , los productos no solo han visto reducidos sus ciclos
de vida si no que suelen desaparecer de forma completa el caso de las disquetes
,la aparicin de pases emergentes en ASIA , SUR-AMERICA y el NORTE DE AFRICA
as como los sistemas de comunicacin y distribucin tan desatollados han hecho que
la globalizacin sea una realidad y la competencia alcance niveles extremos . Estos
datos han hecho que los indicadores financieros se quedan insuficientes para no decir
obsoletos, y los dirigentes de las empresas se han dado cuenta que hay que darle
mayor importancia al capital intangible y esto pasa por valorarlo, medirlo y controlarlo .
De all se empez a darle importancia a conceptos nuevos como son , la calidad de los
productos, los tiempos de entrega , la gestin de stocks, el nivel acadmico e
intelectual de los empleados , la idealizacin y retencin de los clientes , .
A inicios de los aos 90, los profesores ROBERT KAPLAN y DAVID NORTON
empezaron un trabajo de investigacin que va a revolucionar el mundo de la gestin
empresarial y marcar la diferencia desde entonces hasta nuestra fecha.
El trabajo consista en desarrollar un nuevo modelo de medicin de la gestin
empresarial, que aparte de integrar indicadores financieros, contena otros
relacionados con el plazo de entrega , calidad del producto, servicio postventa, tiempo
del ciclo de fabricacin, gestin de stocks, aumento del valor de acciones,
investigacin y desarrollo , formacin continua de trabajadores, en definitiva
empezar a calificar y medir el capital intangible de la empresa para detectar en qu
reas se puede destacar y marcar diferencias con los competidores.
Ante esta gran variedad de ideas, los participantes en este trabajo rpidamente se
han dado cuenta de los beneficios que se pueden lograr si se interrelacionan estos
-4-
indicadores entre s, y la conclusin a la que han llegado es la creacin del cuadro de

mando integral CMI,BALANCED SCORECARD en FEBRERO DE 1992.
Al inicio el CMI se ha utilizado para organizar y agrupar los indicadores
mencionados anteriormente desde cuatro perspectivas; la financiera, la del cliente, la
interna y la de innovacin y formacin. Logrando as crear un equilibrio entre objetivos
a corto plazo y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras , entre
indicadores provisionales e histricos y entre perspectivas de actuacin externas e
internas ( the balanced scorecard ;ROBERT S.KAPLAN & DAVID P. NORTON)
Unos aos despus , el CMI ha logrado relacionar todos los indicadores que lo
componen en una sola serie de causa efecto, ayudando as a las empresas a
identificar procesos estratgicos ,reas de actuacin y mejora , y comunicar la
estrategia de la organizacin ,en definitiva el CMI empieza a ser utilizado para llevar a
cabo procesos de gestin decisivos como son ; la aclaracin de la visin y la
estrategia de la empresa , la comunicacin de objetivos e indicadores relevantes entre
todos los empleados, la planificacin y fijacin de objetivos ,y la obtencin de la
retroalimentacin o el feedback que permite valorar los esfuerzos y resultados y
involucrarse en el proceso de mejora continua. Y gracias a esta gran utilidad, en poco
tiempo el CMI ha pasado de ser un sistema de medicin de indicadores a un sistema
de gestin central bastante completo. La figura 2.1 representa el esquema estndar
del CMI.
Figura 2.1: Esquema general del CMI DEL

Fuente: Elaboracin propia
2.2 FACTORES CLAVES DE XITO, DEFINICIN Y CARACTERISTICAS

2.2.1 Factores claves de xito
Desde la perspectiva empresarial, podemos decir que un Factor clave de xito (FCE)
es una variable crtica cuyo valor va a colaborar en la obtencin o no de los objetivos
de cada organizacin, esta relacin intima que tienen los factores claves de xito con
el xito y la supervivencia de la empresa hace de ellos elementos crticos que exigen
un trato preciso e inequvoco. Hay que tener claro que los FCE son especficos para
cada tipo de negocio y organizacin, y a la hora de definirlos hay que considerar el tipo
de industria o producto ofrecido, el modelo del negocio y la estrategia de la empresa
as como los factores externos que pueden influir en el entorno y el sector al que
pertenece la empresa, tambin hay que mencionar que estos FCE tienen un carcter
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Tarik Maarij
temporal, esto implica que hay que evaluarlos de forma continua para comprobar que
si se estn cumpliendo los valores preestablecidos para dichos factores.
A la hora de elegir los factores claves de cada organizacin, los dirigentes deben
tener en cuenta aspectos como:
La existencia de indicadores que hacen posible la medicin de los FCE
Los FCE elegidos deben estar sincronizados con la coyuntura actual del sector
Los FCE seleccionados tienen que tener un peso significativo en las cuentas
anuales de la empresa
Los FCE deben tener un carcter flexible a la hora de modificar sus valores
2.2.2 Indicadores que miden los factores claves de xito

Se pueden definir como parmetros o variables matemticas que permiten darle un
valor numrico al FCE, son por lo tanto la tcnica que permite cuantificar el objetivo
marcado para el FCE y comprobar el cumplimiento del mismo. A la hora de disear los
indicadores, hay que tener en cuenta lo siguiente:
Los indicadores deben ser sencillos objetivos y de fcil manejo.
Se deben adecuar a las necesidades de la organizacin
Los indicadores deben ser estrechamente relacionados con la evolucin de los
resultados de la empresa.
2.2.3 Objetivos estratgicos

Los objetivos o metas estratgicas son los fines desarrollados a nivel estratgico que
una organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los
objetivos estratgicos con los objetivos generales. Estn basados en la visin, la
misin y los valores de una organizacin y condicionan las acciones que se llevarn a
cabo.
Se pueden identificar varias caractersticas de un objetivo estratgico. De una
forma amplia, estos objetivos deben ser claros, coherentes, medibles, alcanzables y
motivadores.
La finalidad de los objetivos estratgicos es ofrecer directrices o pautas de
actuacin encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de una
organizacin. Se suelen considerar un paso previo para la elaboracin de objetivos
operacionales.
2.2.4 Planes de accin
Un plan de accin es una estrategia de actuacin que prioriza las iniciativas ms
importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de
accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura
a la hora de llevar a cabo un proyecto.
2.3 PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.3.1 Perspectiva financiera
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de las
dems perspectivas que engloban el CMI, y este objetivo financiero va cambiando de
metas y estrategias dependiendo del ciclo de vida del negocio de forma general y
tambin dependiendo del producto y el servicio de forma ms concreta.
-6-
Partiendo de que el ciclo de vida se compone generalmente de tres etapas;

crecimiento, sostenimiento y madurez, vamos a mencionar los objetivos e indicadores
ms frecuentes en cada una de ellas.
Crecimiento: coincide con el nacimiento de nuevos productos y servicios, parte de
que la empresa tiene detectadas nuevas oportunidades de lanzamiento y expansin
de productos nuevos tanto en mercados actuales como nuevos, esto implica nuevas
inversiones en infraestructura productiva , en sistemas de distribucin y comunicacin ,
al mismo invertir en marketing mixto para lograr un anlisis fiable del propio producto ,
el mercado de actuacin , el precio y las promociones adecuadas .
Bajo estas condiciones la perspectiva financiera tiene tendencia hacia la captacin
de recursos mediante decisiones clsicas como son las ampliaciones de capital o los
prstamos a largo plazo con entidades de crdito , y al mismo tiempo utilizar fuentes
de financiacin espontaneas como son la negociacin de los periodos medios tanto
con proveedores como clientes , eliminar la poltica de dividendo para orientar los
beneficios hacia reinversiones, y tambin aprovechar las ventajas fiscales que suele
ofrecer el entorno poltico .
Hay que mencionar que lo normal en esta fase es que los rendimiento de caja
suelen ser por debajo de los ratios de endeudamiento, y los indicadores que toman
importancia suelen ser los relacionados con el incremento de la cifra de negocios y
con la tasa de mercado, al mismo tiempo, por ser la fase de crecimiento se intenta
evaluar los nuevos productos y servicios mediante el uso de indicadores que suelen
medir el porcentaje de ingreso procedente de estos productos y servicios
Sostenimiento: en esta fase se pretende la eficiencia financiera en todas las reas
y departamentos de la empresa para aumentar lo mximo posible el margen de
beneficio, lo normal en esta parte del ciclo de vida es que las empresas suelen intentar
conservar la cuota de mercado que les corresponde, pero a veces el negocio sigue
siendo atractivo y en estos casos lo ideal es aumentar el nmero de clientes.
Referente a los indicadores usados suelen ser los relacionados con la rentabilidad del
capital invertido que interesa aumentarla todo lo posible e indicadores que miden los
costes productivos, costes unitarios y de explotacin puesto que hay que reducirlos.
Madurez: las pocas inversiones que se hacen suelen estar destinadas hacia el
mantenimiento , el objetivo financiero se centra bsicamente en aumentar el cash-flow
adoptando polticas de publicidad y comercializacin agresivas , al mismo tiempo se
pretende reducir el capital circulante y a veces buscar una salida a los activos no
corrientes utilizados en la fase de produccin del producto nuevo.
Junto con esta estrategia financiera que tal y como hemos visto , adopta diferentes
medidas en funcin del ciclo de vida del producto , ltimamente la gestin del riesgo
deja de ser algo inapercibido, y las empresas intentan reducirlo mediante la
diversificacin tanto de las fuentes de financiacin como los clientes y segmentos de
los mismos , y tambin mediante el desarrollo de complementos asociados al nuevo
producto para aumentar la atraccin del mismo y crear barreras que impiden la
aparicin de competidores inesperados.
La figura 2.2.1 resume los objetivos que marca la perspectiva financiera respecto a
cada fase del ciclo de vida:
-7-
Tarik Maarij
FASE DE
CRECIMIENTO:
*CAPTACION DE
RECURSOSO
*INCREMENTO DE
LA CIFRA DE
NEGOCIOS
*MEDIR EL
PORCENTAJE DE
INGRESOS
PROCEDENTE DE
NUEVOS
PRODUCTOS
FASE DE
SOSTENIMIENTO:
*AUMENTAR LA
EFICIENCIA DE
LOS RECURSOS
ECONOMICOS
*AUMENTAR EL
MARGEN DE
BENEFICIO
*REDUCIR LOS
COSTES
FASE DE
MADUREZ:
*AUMENTAR EL
CASH-FLOW
*REDUCIR EL
CAPITAL
CIRCULANTE
Figura 2.3.1: Objetivos de la perspectiva financiera en funcin del ciclo de vida

2.3.2. Perspectiva del cliente

En esta fase de la elaboracin del CMI las empresas pretenden identificar tanto los
clientes como los mercados donde van a operar, se trata pues de una fase de
segmentacin en la que es muy probable que la empresa se encuentra con una
mezcla compuesta por clientes existentes y potenciales con preferencias y gustos
diferentes , de esto se deduce la imposibilidad de cubrir la necesidad de todos y la
tendencia general que suelen seguir las empresas es intentar homogenizar los
segmentos de clientes a medida de lo posible, intentando as marcar sus lmites de
actuacin . Qu es lo que se puede permitir para captar o mantener un cliente? Y
Qu es lo que no se puede permitir.
Estos lmites son una de las consecuencias de la evolucin de los mercados que
han afectado tambin a las estrategias de actuacin de las empresas; que en vez de
centrar todos los esfuerzos en mejorar el producto y reducir los costes a hora intentan
identificar con certeza las necesidades reales de clientes y mercados y verificar si
estas necesidades se pueden sincronizar con la visin de la empresa y sus objetivos a
largo plazo.
Los indicadores utilizados en esta perspectiva generalmente son los que miden la
cuota de mercado, el incremento de clientes, la retencin de clientes, la satisfaccin de
clientes y la rentabilidad de clientes. A continuacin describimos cada uno de estos
indicadores.
CUOTA DE MERCADO: mide el porcentaje de ventas que le corresponde a una
empresa en un mercado determinado, tanto en termino de nmero de clientes como el
volumen de unidades vendidas, este dato lo suelen ofrecer las estadsticas oficial as
como los medios especializados en el sector de la empresa.
INCREMENTO DE CLIENTES: indicador de gran importancia sobre todo para
empresas en fase de crecimiento puesto que en este momento del ciclo de vida
interesa saber qu efecto e impacto tiene el nuevo producto o servicio a la hora de
-8-
captar nuevos clientes. Este indicador trata de medir la tasa con la que una unidad del
negocio atrae o capta nuevos clientes. El clculo del incremento de clientes se puede
hacer o bien mediante el diferencial entre clientes nuevos y antiguos o bien mediante
el clculo del porcentaje de las ventas correspondiente a los nuevos clientes.
Las tcnicas utilizadas en este aspecto suelen ser las orientadas a programas de
marketing con publicidad y propagandas agresivas, ofertas de lanzamiento, facilidades
de pagos
RETENCIN DE CLIENTES: indicador que mide la tasa a la que una unidad de
negocio logra retener o mantener un cliente. Lgicamente el incremento de la cuota de
mercado pasa por retener a los clientes ya existentes, al mismo tiempo la poltica de
retencin asegura a la empresa relaciones duraderas a largo plazo y cierta estabilidad,
condiciones necesarias a la hora de hacer previsiones de ventas futuras.
Entre las tcnicas ms utilizadas a la hora de retener a los clientes estn los
programas de fidelizacin, la personalizacin de las ofertas, el sondeo del cliente para
saber los motivos que le empujan a cambiar de proveedor e intentar igualar o mejorar
las condiciones ofrecidas por los competidores.
SATISFACCIN DEL CLIENTE: mide la satisfaccin al cliente respecto al producto,
servicio y la atencin percibida. La satisfaccin de los clientes es la que realmente
impulsa tanto la retencin como el incremento de los mismos, al mismo tiempo es un
indicador vlido para evaluar los esfuerzos de la empresa puesto que un porcentaje
elevado de clientes satisfechos es sinnimo de un trabajo bien hecho.
Las tcnicas usadas aqu pasan por las entrevistas directas a clientes y encuestas por
correo. Aunque son tcnicas difciles de aplicar puesto que el grado de implicacin de
los clientes no est garantizado y muchas veces no se obtiene opinin ninguna.
RENTABILIDAD DEL CLIENTE: calcula el beneficio procedente de un cliente tras
deducir los gastos generados para obtenerlo o mantenerlo, obviamente interesa
siempre que este beneficio sea positivo y que alcance el nivel ms alto posible. En
este sentido la empresa no puede obsesionarse tanto con los clientes y sus demandas
si no que tiene que comprobar cul ser la rentabilidad que se va a generar y decidir
despus si es factible atender a un pedido o cliente o por el contrario cubrir esta
demanda va a generar prdidas. Normalmente los sistemas de coste basados en las
actividades ayudan a las empresas a obtener indicadores financieros como es la
rentabilidad del cliente tanto individual como agregada, indicadores que facilitan la
deteccin de que si el cliente es rentable o no.
Cabe mencionar tambin que algunas empresas suelen buscar relaciones a largo
plazo con sus clientes, en este caso es muy probable que en el inicio de esta relacin
la rentabilidad del cliente no alcance los niveles deseados pero an as se atiende la
demanda correspondiente a este segmentos de clientes puesto que el objetivo aqu es
lograr una rentabilidad positiva de por vida.
Estos cuatro indicadores se pueden agrupar en una cadena de causa efecto tal y
como viene en la figura 2.3.2
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Tarik Maarij
Figura 2.3.2: Perspectiva del cliente , indicadores centrales

Fuente: ( ROBERT KAPLIN
EDICIN 2009)
// DAVID NORTON, EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ,
2.3.3 Perspectiva del proceso interno

Esta perspectiva parte de la idea de disear una cadena de valor cuyo punto de
partida es la identificacin de las necesidades de los clientes y termina en la
satisfaccin de las mismas necesidades pasando por tres grandes procesos; el
proceso de innovacin, el proceso operativo y el proceso post venta.
PROCESO DE INNOVACIN: tradicionalmente las empresas centraban sus
esfuerzos en bsqueda de la excelencia y perfeccin de los procesos productivos
diarios, pero realmente este esfuerzo no era decisivo a la hora de marcar distancia con
los competidores, ya que por mucho que el ciclo de produccin era eficaz y eficiente, si
al final el producto no cubre una necesidad previamente identificada poca salida va a
tener. De all surge la importancia del ciclo de innovacin que en primer lugar intenta
identificar con el mximo grado de acierto posible los nuevos mercados y clientes y a
la vez las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes. Los esfuerzos
se centran entonces en buscar informacin fiable sobre el tamao de mercados , el
perfil de los clientes , el mbito legal , la competenciatoda esta informacin se
convierte en input para la siguiente fase del proceso de innovacin , que es la fase del
diseo y creacin del producto; en esta segunda parte se intensifican las
investigaciones para desarrollar los productos nuevos o mejorar los ya existentes, se
tiene que identificar tambin qu tipo de tecnologa se va a utilizar en el proceso
productivo de estos productos y la estrategia a seguir para llevarlos a los mercados
previamente identificados.
Referente a los indicadores utilizados en el proceso de innovacin , tradicionalmente
se le daba muy poca importancia a los mismos puesto que se enfocaban todos los
esfuerzos de control en el proceso productivo, hoy en da se obtiene mejor ventaja
competitiva gracias a un proceso de I+D muy bien desarrollado y controlado, y
normalmente para el control de este proceso se utilizan indicadores que relacionan los
inputs gastados en el I+D como pueden ser sueldos , equipos o materiales con los
resultados alcanzados , en este caso productos y servicios innovadores.
PROCESO OPERATIVO: es relativamente ms sistemtico y menos largo que el
proceso anterior, y suele empezar con la recepcin de rdenes de pedidos de clientes
y termina con la entrega de los mismos. Los indicadores tradicionales en el control de
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esta fase de tipologa financiera que intentaban medir los costes estndares,
presupuestos o desviaciones. Hoy en da el CMI ha complementado estos indicadores
financieros con otros indicadores orientados hacia la calidad y la duracin y el coste
del ciclo productivo
EL SERVICIO POSTVENTA: este servicio constituye un valor aadido al producto o
servicio ofrecido, las empresas en esta fase suelen complementar su actividad
principal con actividades que incluyen el servicio de garanta y reparacin de
productos defectuosos, la devolucin de pedidos, la gestin de cobros pendientes.
A veces, si el producto ofrecido es altamente sofisticado y con componentes
tecnolgicos modernos, las empresas suelen ofrecer servicio de mantenimiento
continuo.
Normalmente para la medicin y el control de esta fase las empresas suelen utilizar
los mismos indicadores del proceso operativo, o sea el tiempo la calidad y el coste del
servicio postventa, donde el tiempo suele medir la velocidad de reaccin ante las
incidencias o reclamaciones, la calidad mide el porcentaje de reclamaciones o
incidencias resueltas y el coste mide la eficiencia en el uso de los recursos empleados
en esta fase.
Podemos afirmas que estos tres procesos constituyen una cadena de valor que
sigue un proceso lgico, que parte desde la identificacin de las necesidades del
cliente y termina en la satisfaccin de la misma, esta cadena la podemos representar
en la siguiente figura:
Figura 2.3.3: Perspectiva del proceso interno

Fuente( ROBERT KAPLIN // DAVID NORTON, EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ,
EDICIN 2009)
2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En esta cuarta y ltima perspectiva del CMI, la organizacin busca desarrollar
objetivos e indicadores para favorecer el aprendizaje y el crecimiento dentro de la
organizacin, condicin necesaria para rozar niveles ptimos en los puntos crticos
identificados previamente en las perspectivas financiera, del cliente, y la de los
procesos internos. Se trata pues de encontrar las tcnicas adecuadas para ejecutar
los objetivos y metas previamente identificados.
La implantacin de una poltica de aprendizaje y crecimiento pasa por inversiones a
cara del futuro, los sistemas tradicionales de gestin orientaban estas inversiones
hacia la adquisicin de nuevos equipos y el desarrollo de nuevos productos, el CMI a
parte de contar con estas reas de inversin, orienta los esfuerzos hacia segmentos
del inmovilizado intangible de la organizacin como son el personal y los sistemas y
procedimientos propios. Partiendo de esta idea se destacan tres categoras principales
de variables relacionadas con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
- 11 -
Tarik Maarij
Las capacidades de los empleados.

Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.
CAPACIDAD DE LOS EMPLEADOS: tradicionalmente se ha considerado que el

empleado es una estacin ms en la cadena de produccin y fabricacin, se
contrataba a los empleados en funcin de sus habilidades fsicas y la tarea primordial
que se les peda era desarrollar funciones concretas, estables y a veces muy
rutinarias, funciones que poco a poco han ido absorbidas por mecanismos
automatizados. Las empresas se han dado cuenta que una de las formas para
destacar sobre los competidores pasa por un mejor uso del capital humano , de all el
papel que jugaban los empleados ha evolucionado, puesto que adems de utilizar las
habilidades tcnicas de estos empleados para la realizacin de las tareas diarias , se
empez a valorar ms la capacidad mentales y creativas de los mismos, en este
sentido hoy por hoy se suele recurrir a los mismos empleados para buscar nuevas
ideas relacionadas con productos y procesos , tambin la actuacin a cara del cliente
suele provenir cada vez ms de los mismos empleados puesto que forman el enlace
directo entre la organizacin y los clientes.
Para medir la capacidad de los empleado, las empresas suelen recurrir
normalmente a los siguientes indicadores; satisfaccin del empleado, retencin del
empleado y medicin de productividad.
Satisfaccin del empleado: un empleado satisfecho es sinnimo de un aumento de
la productividad, un aumento en la calidad del servicio ofrecido al cliente, y una rpida
reaccin ante situaciones adversas. Las empresas tienen asumidas hoy por que
conseguir un alto nivel de satisfaccin de los clientes pasa primero por poseer
empleados con un grado de satisfaccin considerable. Las tcnicas utilizadas para
medir esta satisfaccin suelen ser las encuestas mediante las cuales se les pide a los
empleados que punten a cuestiones como si recomiendan a terceros a trabajas en la
misma empresa, si se sienten valorados y arropados por los superiores, si tiene
participacin activa en la toma de decisiones, si las condiciones laborales son
favorables para desarrollar su trabajo
La retencin de los empleados: entre las principales metas que marcan las
empresas en nuestros tiempos esta la estabilidad y el crecimiento a largo plazo, y sin
lugar a duda obtener un clima interno estable y sano pasa por la retencin de los
empleados, pues que los cambios continuos en la plantilla a parte de generar mala
imagen externa, a nivel interno genera un clima hostil y desconfianza en los
empleados. Por el contrario, la estabilidad y la retencin de los trabajadores generan
tranquilidad en los mismos y la acumulacin de la experiencia y de los aos de trabajo
se convierte en un factor clave de xito.
La medicin de la productividad: el objetivo aqu es relacionar el resultado producido
por los empleados con el nmero de empleados utilizados en su obtencin, y el
indicador que se utiliza con frecuencia en este caso est el ingreso por empleado;
que mide la cantidad de de resultado que genera cada empleado.
La capacidad de los sistemas de informacin: tras destacar la importancia de la
capacidad de los empleados, esta variable por si sola es insuficiente para logra
objetivos organizacionales, y seguramente entra las herramientas necesarias para que
los empleados realicen con eficiencia su trabajo, esta la capacidad y calidad de los
sistemas de informacin, estos sistemas deben de suministrar a los empleados con
informacin fiable y precisa sobre clientes, productos, procesos interno,
competidores.y cuando ms es exclusiva la informacin mejor para los
empleados. Las empresas que cuidan esta faceta suelen utilizar la tcnica de los
- 12 -
comunicados y publicaciones internas para ofrecer informacin actualizada sobre

productos nuevos y prximos lanzamientos, en estas publicaciones suelen venir las
comparaciones con la competencia, anualmente al final de cada ejercicio econmico
se publican tambin los aspectos ms destacados del resultado obtenido como son los
ingresos obtenidos, nmero de clientes alcanzados o puestos de trabajo creados. Otra
de las tcnicas de informacin que suelen utilizar las empresas a nivel interno es la
nomenclatura que se aplica a los clientes como son clientes oro o platino por ejemplo,
estas tcnicas ofrecen informacin a los empleados sobre la categora y el peso de
cada cliente con el fin de poder saber de ante mano la cantidad de esfuerzo que hay
que invertir para que un cliente determinado pase de categora inferior a otra superior,
o mantenerlo en esta ultima si ya se encuentra all. El FEEDBACK rpido sobre
productos y servicios ofrecidos es tambin hoy por hoy una fuente de informacin
necesaria puesto que permite a los empleados juzgar el esfuerzo y trabajo que han
prestado y destacar en qu puntos tienen que mejorar su actitud.
Motivacin y coherencia de objetivos: este tercer y ltimo factor de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento se centra en el clima interno de la organizacin, en este
sentido las empresas intentan mantener sus empleados motivados al mximo para
garantizar que el rendimiento de los mismos contribuir en el xito de la organizacin.
Para medir la motivacin de los empleados se utilizan indicadores como las
sugerencias puestas en prctica procedentes de los propios empleados, grandes
firmas que apostaron por tomar en consideracin las sugerencias de los operarios han
logrado beneficios importantes que se materializaron en reduccin de los gastos, y
aumento en la calidad de los productos y servicios.
Referente a la coherencia de los objetivos, las empresas pretenden sincronizar las
metas de la organizacin con las de departamentos e empleados, y normalmente para
lograr que los trabajadores estn involucrados en alcanzar los objetivos
preestablecidos se implantan polticas para recompensar e incentivar
a los
departamentos y empleados que han logrado llegar a los resultados exigidos.
- 13 -
Tarik Maarij
CAPITULO III
METODOLOGA DEL TRABAJO
3.1 EMPRESA SELECCIONADA
Definido el marco terico del CMI con sus aspectos fundamentales, y teniendo en
cuenta las ventajas que le saca este mtodo al sistema clsico de gestin basado en
el anlisis financiero, as como las novedades y posibilidades que ofrece el CMI a la
hora de gestionar y administrar una organizacin en concreto, vamos a intentar aplicar
estos fundamentos tericos en la prctica.
Procedemos en un primer paso a elegir una empresa y presentarla, luego se va a
proceder a analizar su origen e evolucin hasta nuestra fecha, su situacin actual y su
perspectiva futura, en este anlisis centraremos nuestro inters en los aspectos que
nos van a ayudar a elaborar y ofrecer a esta empresa una propuesta de CMI .
En mi caso, la empresa seleccionada es: EL GRUPO KONECTA. Empresa
nacional que pertenece al sector de servicios concretamente el de OUTSOURCING.
Probablemente el motivo principal que me ha empujado a esta eleccin es mi
relacin laboral con esta empresa, son muchos aos de trabajo en los que he vivido
varias experiencias y situaciones que me van a servir como principal base de datos
para ir elaborando la propuesta del CMI, la otra razn que me ha empujado a elegir
esta empresa es el sector al que pertenece, se trata del sector con el mayor peso en
la economa espaola y el que acoge el mayor nmero de empresas en nuestro pas,
de hecho y segn el l INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA en su nota de
prensa publicada con fecha 1 de agosto 2014 pgina 2 - en este comunicado se
reconoce que el nmero de empresas que pertenecen al sector de servicios
representa casi el 57% del total de las empresas nacionales.
Una vez elegida la empresa, voy a explicar de forma resumida la estrategia del
trabajo que se va a desarrollar en la siguiente parte.
3.2 OBTENCIN Y CLASIFICACIN DE LA INFORMACIN
Vamos a elaborar una presentacin detallada de la empresa , en la que se va a hablar
de sus principales actividades , mercados donde opera, su tamao , el entorno que le
rodea, su cifra de negocio, su estructura econmica y financiera,.y en cada una de
estas facetas vamos a destacar los datos de estrecha relacin con las cuatro
perspectivas del CMI.
Despus intentaremos agrupar y ordenar la informacin en funcin de las
perspectivas del CMI indicando los puntos fuertes y dbiles as como las amenazas y
oportunidades que rodean a la empres. Al final de este proceso y con toda la
informacin seleccionada y agrupada vamos a ofrecer nuestra propuesta de CMI para
esta empresa.
3.3 FUENTES DE INFORMACIN
Las principales fuentes de informacin a las que vamos a recurrir van a ser:
La pagina web oficial de la empresa: http://www.grupokonecta.com .
La base de datos SABI, para acceder a los datos de carcter econmicofinanciero.
- 14 -
La pagina web del instituto nacional de estadstica: http://www.ine.es para

buscar datos oficiales relacionados con el sector.
El convenio colectivo del sector de tele marketing, para saber el marco
regulador del sector.
Artculos de prensa relacionados con la empresa elegida y su entorno.
Una vez obtenida y ordenada la informacin que creemos necesaria para nuestro
caso, llegaremos a la fase final de este trabajo donde se va a elaborar una propuesta
de CMI para esta empresa.
- 15 -
Tarik Maarij
CAPITULO IV
EL CASO GRUPO KONECTA
4.1 PRESENTACIN DE LA EMPRESA
Tal y como hemos adelantado en el primer apartado, el GRUPO KONECTA es una
empresa del sector de servicios cuya creacin asciende al ao 1999, la tendencia
econmica actual que consiste en que el sector de servicios tenga cada vez ms el
mayor peso en las economas nacionales junto con la extensin de la cultura de
externalizacin de los servicios han constituido un entorno ms que favorable para que
la empresa crezca de forma espectacular y lograr convertirse en un referente nacional
en la actividad de outsourcing. A parte de estas condiciones generales , el factor clave
y que ha colaborado de forma muy significativa en el crecimiento de esta empresa ha
sido sin lugar a duda la relacin duradera que est teniendo el GRUPO KONECTA con
uno de los principales operadores de telecomunicaciones en nuestro pas, VF esta
relacin que ha superado los 10 aos se ha beneficiado de que este sector a inicio de
los aos 2000 se encontraba en plena expansin , las operadoras mviles ofrecan
productos nuevos de forma continua y con ciclos de vida muy cortos ,y para reducir los
costes y no tener que invertir en inmovilizado, estas operadoras han decidido que
tanto el proceso de venta como el de atencin al cliente se hace cada vez ms
utilizando las vas telemticas, esta oportunidad ha sido aprovechada de la mejor
forma por parte del GRUPO KONECTA que ha puesto a disposicin de su principal
cliente 12 plataformas a nivel nacional y aparte otras 5 en pases latino americanos
aprovechando as el factor idioma, que es un factor comn entre estos pases y
Espaa pero con ventaja competitiva a nivel de sueldos y salarios. La experiencia
acumulada que ha ganado el GRUPO KONECTA con su cliente VF le ha permitido
ofrecer servicio casi similares a otros clientes en sectores como el de seguros, banca y
finanzas, administracin pblica.y a medida que aumentaba su cartera de clientes
ha ido aumentando sus plataformas que a da de hoy estn en 10 pases en el mundo.
4.1.1 Actividad
A continuacin vamos a describir las principales actividades a las que se dedica esta
empresa:
Servicio de atencin al cliente S.A.C: Konecta ofrece una trayectoria
consolidada en gestin de procesos de atencin al cliente, a travs de la
multicanalidad (telfono, chat, sms, redes sociales, web). La empresa
atiende consultas de carcter comercial, institucional y mercantil. Este servicio
constituye el pilar fuerte del negocio de esta empresa y segn los datos
colgados en la web oficial de la misma , en el ltimo curso econmico la
empresa a superado la cifra de 1.000.000 de llamadas atendidas en un da.
Asistencia tcnica: consiste en ofrecer a los clientes asesoramiento y

soluciones en lnea en materia tcnica, se trata pues de un servicio de alto
valor aadido dando soporte informtico y tecnolgico, tanto a los equipos fijos,
Pc, perifricos, utilizacin de software, etc., como a otros dispositivos
tecnolgicos ampliamente utilizados como smartphones, iPad, tablets, TDT,
etc. Aparte de estos servicios , konecta ofrece a sus clientes el servicio
HelpDesk , su significado es mesa de ayuda o mesa servicio , este servicio ha
surgido como un soporte eficaz a las empresas en materia tcnica e
- 16 -
informtica , como todos sabemos Hoy da las empresas trabajan con una gran
cantidad de aplicaciones informticas y hardware conectados en red: paquetes
ofimticos, ordenadores, impresoras, bases de datos, servidores Konecta
pone a disposicin de sus clientes un equipo de informticos que atiende los
problemas tcnicos, los interpretan con la mayor brevedad y da soluciones.
Desde el mantenimiento preventivo a la instalacin de productos y servicios,
Konecta ofrece este servicio hasta un horario de 247.
Legal & Collections : principalmente la tarea de gestin de cobros, Konecta

dispone de experiencia en la gestin de cobros desde hace ms de 12 aos
trabajando con las principales entidades del mercado nacional e internacional.
La empresa se encarga de gestionar todas las etapas de la gestin del cobro,
desde el prevencimiento hasta el fallido por va amistosa y judicial.
A parte de la gestin de cobros , tambin ofrece a sus clientes servicios
relacionados con, consultora jurdica, gestin de cambio de titularidad,
redaccin de comunicaciones jurdicas y administrativas, redaccin de
contratos.
Back Office: literalmente significa oficina tras tienda, y consiste en realizar una
serie de gestiones y tareas que no se le pueden ofrecer directamente al
usuario, normalmente la tarea del back office suele ser en la mayora de los
casos resoluciones de incidencias y reclamaciones abiertas desde los canales
de atencin directa y la posterior comunicacin de la misma resolucin,
ofreciendo al usuario afectado los argumentos que justifican la solucin final.
En este sentido y para mejorar el rendimiento de este departamento KONECTA
pretende automatizar gestiones rutinarias o repetitivas, rentabilizamos
procesos administrativos y reducimos tanto costes como riesgos, mejorando
sus resultados y niveles de servicio. Al mismo tiempo la empresa intenta
garantizar calidad y eficiencia en todo el tratamiento de la documentacin fsica
o electrnica que requieren sus procesos de negocio y/o de control interno,
tales como verificacin de documentaciones, seguros sociales, trmites de
registros o tratamiento de incidencias, entre otros.
Procesos de negocio BPO: inciales de la palabra inglesa Business Process

Outsourcing cuyo significado es la subcontratacin de funciones del proceso
de negocio en proveedores de servicios, ya sea internos o externos a la
empresa, usualmente menos costosos o ms eficientes y eficaces. Referente a
este servicio konecta asume la gestin completa de los procesos de negocio
realiza la planificacin y ejecucin de las tareas internas de front y back office y
el control de las tareas realizadas por los agentes externos que forman parte
inseparable del proceso.la empresa Tiene un permanente compromiso con la
estrategia comercial y con los resultados, Asume funciones decisorias para
cumplir con los objetivos del negocio, la mejora de la calidad y la reduccin de
los costes operativos, maximizando las oportunidades de su negocio.
Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin TIC: Las tecnologas

de la informacin son hoy por hoy la palanca en la que se apoye el negocio de
las empresas del sector de servicios para proporcionar el nivel ptimo de
eficiencia a sus procesos.Konecta, consciente de la creciente importancia de
- 17 -
Tarik Maarij
los sistemas de informacin en los negocios, pone a disposicin una serie

disposicin de sus clientes dos departamentos especializados en la materia:
- KCRM: Kontacta CRM es una plataforma tecnolgica multicanal que
facilita la gestin de las relaciones con sus clientes, as como la definicin e
implantacin de los procedimientos de comunicacin con los mismos. Alojada
bajo la arquitectura de cloud computing privada.
- KBIS: La plataforma de inteligencia empresarial KBIS (Konecta Business
Intelligence Services) permite integrar todos los datos resultantes de sus
procesos de negocio bajo una nica interfaz, posibilitando desde la generacin
de cuadros de mando integrales hasta la navegacin por los datos con el
mximo detalle. Transforme la informacin en conocimiento imprescindible
para aplicar sus estrategias, anticipar acontecimientos y facilitar la toma de
decisiones.
Servicios integrales de Marketing y Ventas: los servicios que ofrece la

compaa en esta materia aportan una alta especializacin y experiencia en
herramientas de venta y comunicacin multicanal, abarcando desde la
planificacin y produccin hasta el anlisis y control de resultados de los
procesos de venta directa e indirectas. Para logra resultados satisfactorios la
empresa pretende motivar a sus empleados mediante la implantacin de
polticas de incentivos que consisten en ofrecer salarios con parte fija y otra
variable en funcin de los objetivos logrados.
4.1.2 Visin, misin y valores

En este apartado vamos a presentar la misin , visn y valores del GRUPO
KONECTA:
MISIN: Konecta es una organizacin orientada a la calidad, la excelencia y la
innovacin, que presta servicios integrales de outsourcing creando valor para los
accionistas, clientes y empleados, todo ello manteniendo un amplio compromiso con la
sociedad.
VISIN: Ser un referente mundial en servicios integrales de outsourcing a travs de
la promocin del talento, del capital humano, de la innovacin y del desarrollo
corporativo enfocado hacia el cliente.
VALORES: podemos afirmar que la integracin es el valor principal de la compaa,
de hecho Konecta mantiene una activa poltica de responsabilidad social corporativa
cuyo principal objetivo es el de promover la insercin social y laboral de colectivos en
riesgo de exclusin y la igualdad de oportunidades. Desde que en 2004 se dise la
estrategia de accin social, la compaa decidi apostar por la apertura de Centros
Especiales de Empleo (CEE).La responsabilidad Social de KONECTA, est canalizada
a travs de su Fundacin creada en el 2005 con este fin y cuyos mbitos de actuacin
principales son: formacin y empleo, cultura y deporte, investigacin y universidad,
voluntariado. La Fundacin KONECTA se ha convertido en un referente en la insercin
social y laboral de colectivos en riesgo de exclusin y en su capacidad para impulsar
dicho compromiso en colaboracin con empresas y entidades de primer nivel como
Banco Popular, Dell Computer, DKV Seguros, Fundacin Mapfre, Indra, Obra Social
- 18 -
la Caixa, OHL, entre otras, llegando a ser un ejemplo en el desarrollo del concepto
de inteligencia tica en la nueva RSC 3.0.
El siguiente esquema resume la misin, visin y valores de la compaa:
Excelencia
Innovacin
Orientacin
resultados
Servicios
BPO
alta
calidad
Inversin
en
tecnologa
Solucin til y de
valor
aadido
para el cliente
Responsabilidad social corporativa
Rentabilidad para
el accionista
Desarrollo
corporativo.
Cdigos
de
conducta
Promocin del talento
Mejora
continua
Integracin
(alianzas)
con clientes
y
proveedores
a Confianza
integridad
Medicin y control de calidad
Compromiso social
Fundacin Konecta
Apuesta por el capital

humano
Figura 4.1.2: Misin, visin y valores

FUENTE: http://www.grupokonecta.com/presentacion/mision-vision-y-valores/
4.1.3 Esquema organizativo

Daremos a conocer a continuacin la estructura organizativa de la empresa y su
distribucin entre los departamentos que la constituyen.
- 19 -
Tarik Maarij
rea Jurdica y
Secretaria general del
Consejo:
Rosa Queipo de Llano
Argote
rea Financiera:
Mnica Serrano
Ceballos
rea Outsourcing:
Enrique Garca Gulln
Presidente:
Jos Mara Pacheco
Guardiola
Consejero Delegado:
Jess Vidal Barrio
Rivas
rea de RRHH :
Jaime Castell
rea de Organizacin y
Procedimientos:
Miguel Fernndez
Robledo
rea Regin de
Amrica:
Miguel ngel de Manuel
Martnez
rea de Tecnologa:
Andrs Alcocer Sierra
Figura 4.1.3; Esquema organizativo actual de la compaa GRUPO KONECTA.

Fuente: elaboracin propia y datos tomados desde la pgina web de la empresa
www.grupokonecta.com
- 20 -
4.1.4 Tamao y datos econmicos financieros

4.1.4.1 Personal y infraestructura
Antes de empezar a desarrollar esta parta del trabajo, quiero mencionar que ante la
dificultad de acceder a la informacin necesaria a travs de los cuestionarios y
preguntas directas a los responsables de la empresa, he tomado como referencia
principal los datos oficiales publicados por la compaa en su pgina web y la
informacin disponible en la base de datos SABI.
Una vez presentados el esquema organizativo y las principales reas con las que
cuenta la empresa, daremos a conocer a hora la distribucin geogrfica de las
plataformas propias del GRUPO KONECTA as como el capital humano con el que
cuenta esta empresa.
Tal y como hemos mencionado en los apartados anteriores, el GRUPO KONECTA
es uno de los lderes en el sector de outsourcing, la empresa ha vivido una expansin
espectacular desde su creacin, algo que le se ha materializado en disponer hoy por
hoy de varias plataformas en 10 pases diferentes, y con un nmero de empleados que
alcanza los 23000 trabajador.
Las siguientes tablas muestran la distribucin geogrfica de las plataformas y el
nmero de empleados por gnero y tipo de contrato.
EUROPA
PASES DONDE
ESTAN
UBICADAS LAS
PLATAFORMAS
AMERICA
ESPAA
REINO
UNIDO
PORTUGAL
AFRICA
ARGENTINA
BRASIL
CHILE
MXICO
COLOMBIA
PER
MARRUECOS
Figura 4.1.4.1 A: Pases donde est presente el GRUPO KONECTA

Fuente: elaboracin propia
HOMBRES
MUJERES
FIJJO
11.000
10.000
TEMPORAL
1.000
1.000
Figura 4.1.4.1 B: Distribucin de los trabajadores del GRUPO KONECTA segn el gnero.
Fuente: elaboracin propia (datos tomados de las CC.AA ao 2013)
- 21 -
Tarik Maarij
4.1.4.2 Datos econmico-financieros

Capital social: El GRUPO KONECTA S.L es una sociedad limitada cuyo capital
social asciende a 2.195.576,64 representado por 390.672 participaciones sociales
que tiene un valor nominal unitario de 5,62 totalmente suscrito y desembolsado. El
detalle de la participacin de los socios en el capital de la sociedad es el siguiente:
NUMERO
DE
PARTICIP
ACIONES
PORCE
NTAJE
DE
PARTIC
IPACI
N
174.917
44,78%
68.887
17,63%
50.446
12,91%
43.950
11,25%
27.670
7,08%
24.803
6,35%
ANDALUSA DE INVERSIONES, S.A (*)

APENET, S.L
LIBERTY SEGUROS COMPAA DE
SEGUROS Y REASEGUROS, S.A
INSIGNA ACTIVIDADES DE CARTERA S.L
BANCO SANTANDER, S.A
OTROS SOCIOS MINORITARIOS (PERSONAS
FSICAS)
(*) SOCIEDAD INTEGRADA EN EL GRUPO SANTANDER

Figura 4.1.4.2 A: Distribucin de los socios del GRUPO KONECTA
Fuente: CC.AA ao 2013.
DATOS FINANCIEROS RELEVANTES: mostraremos a continuacin los datos

financieros significativos del GRUPO KONECTA.
- 22 -
CUENTAS
AO 2013 (MIL EUR)
AO 2012 (MIL EUR)
INGRESOS DE EXPLOTACIN
11.987
9.636
RESULT. ORD.ANTES IMP
5.357
1.770
RESULTADO DEL EJERCICIO
5.789
2.702
TOTAL ACTIVOS
60.263
51.391
FONDOS PROPIOS
14.527
10.737
RENTABILIDAD ECONOMICA %
8,89%
3,44%
RENTABILIDAD FINANCIERA%
36,88%
16,49%
LIQUIDEZ GENERAL
0,49
0,67
ENDEUDAMIENTO%
75,89%
79,11%
Figura 4.1.4.2 B: Datos econmico-financieros

4.2 ENTORNO: REGULACUN, SITUACIN Y COMPETIDORES

Despus de haber tenido una idea resumida de la actividad del GRUPO KONECTA y
sus datos ms relevantes a nivel de estructura, tamao y cifras econmicas ,
presentaremos en este apartado una idea generalizada sobre el sector al que
pertenece la empresa.
4.2.1 Marco regulador
A nivel nacional, la normativa vigente a la que est sometida, la empresa es: la Ley de
Sociedades cuya ltima versin corresponde al Real Decreto Legislativo1/2010, de 2
de julio publicado en el B.O.E con fecha 01/09/2010 , el acceso a dicha ley se
encuentra en : http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2010-10544, referente a la
relacin entre la empresa y sus empleados , est se rige con el convenio colectivo
correspondiente al sector de contact center antes ( telemarketing ), que a su vez esta
publicada en el B.O.E con fecha 27/07/2012, y con acceso directo :
http://www.boe.es/boe/dias/2012/07/27/pdfs/BOE-A-2012-10132.pdf .
Por otra parte, en siempre dentro del mbito nacional, los empleados del GRUPO
KONECTA tienen una representacin sindical a travs de los 3 sindicatos mayoritarios
en nuestro pas:
SINDICATO UNIN GENERAL DE TRABAJADORES UGT
- 23 -
Tarik Maarij
CONFEDERACIN SINDICAL DE COMISIONES OBRERAS CCOO

CONFEDERACIN GENERAL DEL TRABAJO CGT
En este mismo apartado, queremos mencionar que el GRUPO KONECTA es

miembro de LA ASOCIACIN DE CONTACT CENTER ESPAOLA ACCE, entidad
sin nimo de lucro fundad en 1989 y a su vez integrada en LA ASOCIACIN
ESPAOLA DE LA ECONOMIA DIGITAL ADIGITAL.
A lo que corresponde a los centros de trabajo ubicados fuera de ESPAA, la
legislacin aplicada va variando en funcin de los pases donde estn instaladas las
plataformas.
4.2.2 Situacin actual del sector
El sector del CONTACT CENTER tiene un peso importante en la economa nacional,
en la actualidad ESPAA contiene 1.363 plataformas de contact center que ofrecen
trabajo a casi 124.000 personas, lo que representa casi el 1% del total de la poblacin
activa. Este sector se ha adquirido un protagonismo vital en la economa ESPAOLA,
convirtindose en una pieza imprescindible para la estrategia de muchas
empresas y, por supuesto, de las administraciones pblicas. Adems, para
los ciudadanos esta disciplina es cada vez ms importante en su da a da,
pueden solicitar informaciones y realizar cada vez ms gestiones,
peticiones, pagos, reclamaciones, etc. La atencin al cliente es, por tanto,
inherente al crecimiento de la economa.
El siguiente grafico ofrece una visin general sobre la distribucin de los
segmentos en este sector.
SEGMENTOS QUE ATIENDE EL SECTOR
TELECOMUNICACIONES
15%
4%
45%
9%
ADMINISTRACIN
PBLICA
BANCO Y SERVICIOS
FINANCIEROS
12%
ASEGURADOR
15%
AUTOMOTRIZ,
TRANSPORTE Y TURISMO
OTROS
Figura 4.2.1: Segmentacin del sector del contact center en Espaa.

Fuente: Elaboracin propia. Usando datos publicados por la ACCE, ao 2014
Segn la misma fuente ACCE, si consideramos el volumen de negocio global del

sector dentro y fuera de nuestro pas, el importe total de facturacin asciende a
- 24 -
1.712,05 millones de euros, de esta cantidad el 86% se factura en Espaa. Estos

datos reflejan entre otras cosas el buen comportamiento del sector y la fuerte apuesta
de las compaas de diferentes segmentos econmicos por el contact center, que
ofrece mltiples y diversos canales de atencin al cliente.
4.2.3 Competidores
De las 109 empresas que forman la totalidad de las contact centers a nivel nacional,
entre pequeas, medianas y grandes empresas, el GRUPO KONECTA SL ha obtenido
en 2013 la posicin 1 en el Ranking de Empresas del Sector Actividades de los
centros de llamadas segn ventas , mejorando en 1 posiciones respecto al ao 2012,
la siguiente tabla muestra la clasificacin de las 10 primeras empresas de este sector
en funcin del volumen de ventas as como la evolucin de la posicin respecto al ao
anterior:
POSICIN EN
EL SECTOR
EVOLUCIN
PISICIONES
GRUPO KONECTA SL
ATENTO TELESERVICIOS ESPAA SA
QUELYTEL TELESEVICES SAU
DIGITEX INFORMATICA SL
GLOBAL SALES SOLUTIONS LINE SL
AUTO SOLUCIONES DE RED SL
COLT TECHNOLOGY SHARED SERVICE

CENTRE BARCELONA SL
ORANGE
ESPAA
TELEMARKETING SA
13
10
SERVICIOS
DE
SERVICIOS DE TELEMARKETING SA
ACCIONES
Y
SERVICIOS
TELEMARKETING SL
DE
Figura 4.2.2: Ranking nacional de empresas de contac center, ao 2013
- 25 -
Tarik Maarij
Fuente: http://ranking-empresas.eleconomista.es/sector-8220.html
Segn un estudio de la empresa especializada en anlisis sectorial DBK, el futuro

del sector de los contac center tiene perspectivas positivas, ya que al mencionado
crecimiento del 1,5% previsto en 2014, se une el del 3,2% en 2015, por lo que la
empresa GRUPO KONECTA est llamada a unificar sus fuerzas para mantener su
actual posicin en el ranking sectorial y ampliar su cuota de mercado. Fuente
http://www.tribunacontactcenter.com/la-demanda-exterior-permitira-al-sector-callcenter-espanol-crecer-un-15-porciento--en-2014-1982 ( el acceso directo a los
informes de DBK es por pago , por este motivo se ha escogido del enlace anterior) .
4.3 ANALISIS DAFO
Antes de presentar nuestra propuesta del CMI para la empresa GRUPO KONECTA,
vamos a elaborar un anlisis DAFO para destacar los puntos fuertes y dbiles de esta
empresa, as como las amenazas y oportunidades que le rodean.
DEBILIDADES; la mayora de ellas se centran en la relacin laboral que une la
empresa y sus empleados, por una parte la compaa tiene dificultades a la hora de
seleccionar personal cualificado, puesto que la tipologa del trabajo no exige una
formacin acadmica superior, y el perfil de los candidatos en general suele ser
jvenes que buscan trabajo temporal. Podemos aadir en este aspecto que las
nefastas condiciones laborales, el alto nivel de estrs al que estn sometidos los
empleados, la monotona y la repeticin de las mismas labores junto con las precarias
condiciones salariales hacen de la retencin del personal - que acumula una
experiencia significativa - una labor complicada para la empresa, estas condiciones
generan a su vez un alto nivel de absentismo. Seguimos con las debilidades
relacionadas con los trabajadores, podemos citar la falta de criterios homogneos a la
hora de la promocin interna, rigidez por parte de la empresa a la hora de planificar
horarios, turnos y periodos vacacionales.
A parte de estas debilidades relacionadas con los empleados, existen otras que
tienen relacin con el entorno de las cuales podemos citar; alta dependencia de
clientes que pertenecen al sector de telecomunicaciones, el desprestigio social del
sector y ltimamente niveles elevados de competencia.
FORTALEZAS: el trabajo en si es sencillo de fcil acceso y no requiere una elevada
cualificacin, la frecuente utilizacin de los servicios telefnicos por los usuarios
genera un gran potencial de desarrollo futuro de la profesin, la inversin en la
infraestructura tecnolgica es continua con un corto periodo de rotacin lo que hace
que la empresa est utilizando las ltimas tendencias en este sentido, rpida
adaptacin a las exigencias de la empresas que subcontratan los servicios, en muchos
pases extranjeros donde invierte la empresa se beneficia de privilegios fiscales
durante sus primeros aos de existencia, y a veces estos privilegios existen tambin a
nivel nacional ( caso de la plataforma de BOLLULLOS DE LA MITACIN en
SEVILLA) donde la concesin del terreno ha sido ofrecida por el ayuntamiento de la
poblacin, capacidad para establecer nuevas plataformas o cambiar la ubicacin de
las mismas con facilidad, la actividad matriz de la empresa se puede extender a otros
sectores, su actual situacin de lder le otorga un poder de influencia significativo, los
servicios de la actividad de outsourcing generalmente no son caros.
AMENAZAS: la crisis econmica actual y la aparicin de nuevos competidores
afectan a los precios ya existentes y la tenda actual de las tarifas es bajista,
internalizacin de servicios que haban sido externalizados por las empresas clientas,
Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social, desconfianza de los
- 26 -
clientes en la contratacin y atencin telefnica causada por malas experiencias que

han vivido.
OPORTUNIDADES: pese a lo indicado anteriormente en este anlisis DAFO, la
empresa tiene en frente una serie de oportunidades que ni deben pasar de forma
desapercibida, entre ellas podemos citar; ofrecer servicios cada vez ms completos a
las empresas que contratan el outsourcing en la actualidad para una sola gestin
intervienen dos o ms centros de trabajo y a veces no son de la misma compaa lo
que genera una confusin al cliente y a la hora de incidencias es difcil localizar el
responsable-, dar valor aadido a los servicios actuales, ampliar el outsourcing a otros
sectores empresariales, la actual forma de vida ofrece cada vez mayor cantidad de
servicios a gestionar desde los contact centers en este sentido la empresa debe estar
a la corriente con los nuevos mtodos de comunicacin y ampliar la clsica atencin
telefnica con la posibilidad de contactos va redes sociales chat y APPS de los
telfonos inteligentes SARTPHONES, avances tecnolgicos continuos, mejorar la
preparacin y formacin de los profesionales.
A continuacin resumimos este anlisis en la siguiente tabla:
DEBILIDADES:
FORTALEZAS:
Seleccin de personal cualificado

Retencin del personal
Desfavorables condiciones laborales
Monotona y repeticin del mismo
trabajo
Trabajo que genera altos niveles de
estrs
Altos niveles de absentismo
La no aplicacin de criterios claros
para la promocin interna
Rigidez a la hora de planificar horario
y turnos
Alta dependencia de clientes de
telecomunicaciones
Desprestigio social
Elevado nivel de competencia
AMENAZAS:
Trabajo sencillo y de fcil acceso

Potencial futuro favorable
Continua inversin en tecnologa
Rpida adaptacin a las empresas
clientas
Ventajas estatales tanto en ESPAA
como en el extranjero
Capacidad al alcance a la hora de
implantar o cambiar la ubicacin de
las plataformas
La actividad actual es extensible
hacia otros sectores que no sean
telecomunicaciones
Poder de influencia favorable por la
condicin de lder
OPORTUNIDADES:
Tendencia bajista de los precios

actuales
Internalizacin de servicios por parte
de las empresas clientas
Deteriorada imagen en los medios de
comunicacin
Desconfianza de los clientes
Ofrecer servicio completo al cliente

Ampliar el outsourcing a otros
sectores
Modelo de vida moderno que ofrece
mayora cantidad de servicios a
gestionar desde los contact centers
mejorar la preparacin y formacin de
los profesionales.
Figura 4.3: Anlisis DAFO para el GRUPO KONECTA.
- 27 -
Tarik Maarij
4.4 PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En este punto del trabajo, y tras haber definido los conceptos tericos
correspondientes al CMI as como la obtencin y clasificacin de la informacin
relacionada con la empresa GRUPO KONECTA y el sector de conatct centers en
ESPAA, utilizaremos todos estos conceptos y datos para elaborar una propuesta de
cuadro de mando integral para esta empresa.
4.4.1 Perspectiva financiera
Empezamos nuestra propuesta con la perspectiva financiera, siguiendo as el orden
que suele tener cualquier CMI, en nuestro caso hemos elegido tres factores claves de
existo que consideramos muy importantes para esta perspectiva, se trata de la cifra de
ventas, la rentabilidad y las fuentes de financiacin. A continuacin haremos un
anlisis de cada uno de estos factores, los indicadores a utilizar para su medicin y los
planes de accin que se deben aplicar sobre el mismo.
La cifra de negocios: este factor suele ser muy comn para las empresas que
disean un CMI, dado que un cifra de negocios superior a la obtenida en un ejercicio
anterior siempre suele ser una noticia muy bien recibida por parte de los socios,
proveedores, trabajadores..puesto que esto transmite confianza para todos ellos y a
la vez confirma con las medidas y planes de accin adoptados han dado sus frutos,
aparte de esto, el aumento de la cifra de negocios afecta directamente a la rentabilidad
de la empresa. Destacada la importancia de este factor, hemos decidido considerarlo
como factor crtico en el caso del GRUPO KONECTA. Una simple observacin en las
cuentas anuales de la empresa que corresponden a los 3 ltimos ejercicios demuestra
que existe un crecimiento continuo de esta variable que ha pasado de 6.827 mil en el
ao 2011 a 9.636 mil en 2012 y 11.987 mil en el 2013 datos extrados de la base
de datos SABI . Sin duda ninguna mantener esta tendencia creciente de la cifra de
negocios ayudara a la empresa a conservar su actual liderazgo en el sector, si
hacemos una clculo de la cuota de crecimiento de este datos entre los aos 2012 y
2013 ( ventas 2013 ventas2012) x 100 / ventas 2012 obtendremos una tasa de
crecimiento de casi el 24,40%, una cifra bastante elevada que no se suele llegar
frecuentemente, nuestra propuesta para este factor es mantener esta tendencia a la
alza y alcanzar la cifra de 15.000 mil para el siguiente ejercicio, esto pasar por
retener a los actuales clientes mediante el aumento de la satisfaccin de los mismos, e
intentar captar unos nuevos sobre todo en sectores diferentes al de
telecomunicaciones, otro factor que va a afectar y de forma positiva a la cifra de
negocios va a ser la satisfaccin del personal, ya que un nivel alto del mismo mejora el
rendimiento de los mismos. Otro factor que hemos incluido en el anlisis de la cifra de
negocios es la posibilidad de absorber empresas competidoras y adjuntar sus
resultados a los de la empresa.
Aumento de la rentabilidad: otro factor clave a la hora de referirse a la perspectiva
financiera, en este caso tanto la rentabilidad econmica [(resultado ordinario ant.
Impuesto / total activo) x 100] como la financiera [(resultado ordinario ant. Impuesto /
fondos propios) x 100] tiene un peso importante a la hora de valorar la gestin
econmico-financiera por parte de los administradores de la empresa. Los datos
publicados en las cuentas anuales de estas dos magnitudes entre los aos 2011 y
2013 son los siguientes:
- 28 -
RENTABILIDAD
ECONOMICA
2011
2012
2013
3,01%
3,44%
8,89%
17,67%
16.49%
36,88%
ROA
RENTABILIDAD
FINANCIERA
ROE
Figura 4.4.1.1: Rentabilidad econmica y financiera del GRUPO KONECTA
La misma lectura de la cifra de negocios se repite en este caso, hay un aumento

espectacular de las dos rentabilidades en el ejercicio 2013, y aqu como objetivo
podemos fijar la conservacin de estos datos. Seguramente mejorar el numerador
comn que tiene ; el resultado ordinario antes de impuestos es la clave para conservar
estos datos, y entre los factores que afectan a este numerador podemos citar el
aumento de la cifra de negocios, la obtencin de nuevas fuentes de financiacin
tambin puede ayudar en esta labora siempre y cuando que los beneficios generados
por los nuevos recursos obtenidos sea superiores al aumento que van a sufrir tanto los
fondos propios como el activo, o sea que el incremento de los beneficios sea ms que
proporcional que el de los fondos propios y los activos.
Diversificar las fuentes de financiacin: la estructura financiera actual de la
empresa es la siguiente; los fondos propios representan el 24,10%, el pasivo a largo
plazo el 2,86% y el pasivo a corto plazo el 73,03%, podemos definir esta situacin
como incomoda puesto que el pasivo ajeno a c/p tiene un porcentaje muy elevado y
cualquier problema en la liquidez de la empresa afectar la solvencia de la misma ya
que la cantidad de pagos a c/p es muy alta. Los fondos propios por su parte estn
dominados por la parte que corresponde al socio mayoritario que es EL BANCO
SANTANDER que tiene una parte de casi el 51,86%, lo que si hay informaciones que
indican que es muy probable que el banco venda su participacin en el GRUPO
KONECTA, estas filtraciones han sido publicadas en un peridico de prestigio en
materia
de
economa
como
son
EL
CONFIDENCIAL.
http://www.elconfidencial.com/empresas/2015-03-16/ana-botin-pone-a-la-venta-el-callcenter-del-santander-con-los-empleados-en-pie-de-guerra_726412/
Ante la situacin actual del pasivo de la empresa , nuestra propuesta en ir
reduciendo la proporcin del pasivo a c/p a favor de los fondos propios y podemos fijar
como objetivo el incremento de estos ltimos en un 10% a cuesta del pasivo ajeno a
corto plazo, este incremento debe afectar la partida de subvenciones, donaciones y
legados recibidos, y la partida de capital social, la ventaja de este cambio en la
estructura de las fuentes de financiacin reside en que estas partidas no genera ni
coste de financiacin ni tampoco cuotas de amortizacin del pasivo ajeno, para
alcanzar estas metas la empresa puede aprovecha su poltica de inversin en el
extranjero e elegir como pases de inversin aquellos que fomentan los descuentos
fiscales y ofrecen subvenciones de capital a las empresas extranjeras, sin perder de
vista la posibilidad de acceder a esta fuente de financiacin a nivel nacional. A nivel
- 29 -
Tarik Maarij
del pasivo ajeno a corto plazo recomendamos que negocie con sus acreedores
cambiar los crditos que estn concediendo a la empresa en participacin en el capital
de la misma. Referente a la participacin del BANCO SANTANDER, si al final se
confirma su salida del capital de la empresa, esto puede afectar a la imagen de la
compaa puesto que va a perder un socio de gran peso en el entorno econmico que
transmite seguridad y confianza ante los proveedores , acreedores y los propios
clientes, para ello los dirigentes deben esforzarse en retener el socio actual
negociando nuevas condiciones ventajosas para l. La siguiente tabla resume nuestra
propuesta para la perspectiva financiera:
INDICADOR
CIFRA
NEGOCOS
DE
Importe neto de cifra

de negocios
.rent.
ROA
econmica
.rent. financiera ROE
RENTABILIDAD
METAS
15.000 MIL
. 8,90%
INICIATIVAS
Retencin y captacin
de clientes
Aumentar
cifra
de
negocios y obtener ms
recursos financieros
. 36,90%
. Retener el socio
mayoritario actual
DIVERSIFICAR LAS
FUENTES
DE
FINANCIACIN
Capital social
+
Aumentar
los
fondos propios en
10%
Subvenciones
. Captar subvenciones
.
Convencer
los
acreedores parta que
participen en el capital
Figura 4.4.1.2: Resumen de la perspectiva financiera.

Fuente: Elaboracin propia.
4.4.2: Perspectiva del cliente

El segundo componente de nuestra propuesta del CMI es la perspectiva del cliente.
Los factores claves de xito que hemos elegido son los siguientes, reducir el tiempo de
espera, aumentar la resolucin den lnea, reducir las transferencias entre
departamentos, aumentar la satisfaccin del cliente. A continuacin vamos a explicar
cada uno de estos factores y las relaciones que puede tener con el resto de factores
que forman el CMI.
Reducir el tiempo de espera: se trata del tiempo que transcurre desde la llamada
del cliente hasta que sea atendido por un agente, en algunas franjas horarias puede
llegar a los 5 minutos de espera y muchos clientes suelen cortar la llamada sin que
sean atendidos, hay que mencionar que las llamadas que no son atendidas no se
facturan por parte de la empresa puesto que no se ha prestado ningn servicio a los
clientes. Nuestra propuesta es que se reduzca este tiempo a 1 minuto, esto ayudar a
la empresa a atender ms llamadas y generar ms ingresos y tambin dejar al cliente
ms satisfecho. Los planes de accin que debe adoptar la empresa para lograr esta
reduccin en los tiempos de espera pasan por lo siguiente: tener determinadas cuales
son las horas puntas de las llamadas que recibe, planificar los horarios de los
empleados de forma que en estas horas punta haya el mayor nmero posible de
agentes disponibles.
- 30 -
Aumentar las resoluciones en lnea: muchas veces las consultas que realicen los
clientes no se solucionan en la misma llamada sino que se abren incidencias para
otros departamentos internos - precisamente el departamento de back office el
caso es que a veces estas incidencias se abren por falta de formacin y el
desconocimiento de los procedimientos a seguir por parte de los agentes o incluso la
lentitud en los sistemas que hace que el agente demore a la hora de realizar sus
gestiones, a dems el plazo que se le da al cliente para la resolucin de su incidencia
muchas veces no se respeta. Normalmente esto afecta de forma negativa a la
satisfaccin del cliente y los ingresos de la compaa, puesto que la gestin de las
incidencias no se pagan por parte de las empresas que han subcontratado los
servicios. Segn fuentes cercanas el nivel actual de las resoluciones en lnea se sita
en el 73%, nuestra propuesta aqu es intentar llegar al 90% de resoluciones en la
misma llamada, para ello las formaciones continuas de los agentes y mejorar los
sistemas y aplicaciones informticas van a ser fundamentales para lograr este
objetivo.
Reducir las transferencias entre departamentos: el tercer factor clave de xito
que hemos seleccionado dentro de la perspectiva del cliente es las transferencias
entre un departamento a otro, la compaa le tiene aplicado a sus agentes una serie
de restricciones a la hora de manejar las aplicaciones informticas por lo que existen
hoy en da muchas gestiones que siempre deben ser transferidas a departamentos
supuestamente especializados, pero estas transferencias le generan al cliente un mal
estar puesto que cada vez que se le pasa a un nuevo departamento tiene que explicar
de nuevo el motivo de su llamada, y lo malo aqu es que si la llamada no ha sido
transferida al departamento adecuado, pues otra vez toca transferencia nueva y volver
a explicarlo todo desde el inicio. Est claro que a medida que aumenta el nmero de
transferencias disminuye tanto la satisfaccin del cliente como la rentabilidad de la
empresa, puesto que se cobra por llamada gestionada y no por llamada atendida.
Para mejorar esta situacin vamos a incluir en nuestra propuesta de CMI como
objetivo fijar el nmero de transferencias en un mximo de uno, siendo el nico
departamento al que se puede transferir es l de bajas, en este caso la empresa debe
dotar a sus empleados de todas la formaciones necesarias y habilitarles los perfiles
para que sean capaces de gestionar las consultas de forma eficiente ahorrando as los
esfuerzos y tiempos de espera y al mismo tiempo generando al cliente una sensacin
de responsabilidad.
Aumentar la satisfaccin del cliente: otro factor clave de xito que podemos
considerarlo fijo y comn entre todas las empresas, actualmente las grandes firmas
buscan establecer relaciones duraderas con los consumidores, y para lograr tener
unos niveles de satisfaccin de sus clientes muy altos se convierte en una condicin
necesaria, un cliente satisfecho es sinnimo de buena publicidad ante otros clientes
potenciales pero tambin es sinnimo de confianza en los servicios de la compaa y
consumo de los mismos por lo que repercute de forma positiva sobre los ingresos de
la empresa. Para medir el grado de satisfaccin la compaa recurre principalmente a
los datos obtenidos desde las encuestas realizadas a sus clientes, pero tambin toma
en consideracin el nmero de quejas y reclamaciones recibidas. Ante la dificultad de
lograr la plena satisfaccin de los clientes, podemos fijar como objetivo lograr que el
85% de los clientes este satisfecho con los servicios recibidos, y que slo el 3% son
los clientes que presentas quejas o reclamaciones. Junto a los factores indicados
anteriormente en esta perspectiva, la simpata y la implicacin de los agentes a la hora
de ofrecer el servicio al cliente van a ser fundamentales para lograr los objetivos
fijados. Antes de pasar a explicar la tercera perspectiva del CMI haremos un pequeo
resumen de la perspectiva del cliente:
- 31 -
Tarik Maarij
.
INDICADOR
METAS
TIEMPO DE ESPERA
Minutos
que
pasan hasta ser
atendido
Como
mximo
minuto de espera
un
RESOLUCIN
LINEA
Numero
incidencias
abiertas
Lograr el 90%
resoluciones
en
primera llamada
de
la
EN
de
TRANSFERENCIAS
Numero
de
transferencias por
llamada
SATISFACCIN
. Encuestas
.Reclamaciones
puestas
Solo se
bajas
transfiere
. El 85% de clientes
satisfechos
. Slo el 3% de clientes
los
que
ponen
reclamaciones
INICIATIVAS
Sincronizar
los
horarios con las horas
punta
. formacin continua
de los empleados
. mejorar los sistemas
informticos
Mejor formacin de
los
empleados
y
dotarlos
de
mas
perfiles
Cumplir los objetivos
de los 3 factores
anteriores
+
simpata e implicacin
en las llamadas
Figura 4.4.2: Resumen de la perspectiva del cliente.

4.4.3. Perspectiva del proceso interno

La tercera perspectiva que integra el CMI es la del proceso interno, en esta fase del
cuadro de mando se suelen tratar factores relacionados con el proceso productivo de
las empresas y aspectos relacionados con el funcionamiento interno de las mismas, en
nuestro caso y al tratar de una empresa del sector de servicios, en concreto el de
contact center, los factores claves de xito que hemos elegido son muy especficos
para este sector, estos factores son; desarrollar una sola aplicacin matriz, absorber
empresas de la competencia, aumentar la eficiencia del departamento de idiomas,
ofrecer otros canales de atencin al cliente. Explicaremos con detalle cada uno de
estos factores y las relaciones que pueden tener con el resto de factores del CMI.
Desarrollar una sola aplicacin matriz: es factor que afecta directamente a las
aplicaciones informticas que utiliza la empresa para proporcionarle servicio a su
cliente principal ( VF ), la base de datos actual est integrada por mltiples programas
informticos a los que el agente tiene que recurrir para realizar sus gestiones, los
inconvenientes de esta estructura consisten en lo siguiente: lentitud en los sistemas
individuales, posibilidad de confusin puesto que cada parte de la consulta se hace en
un programa distinto y el agente tiene que trasladar los datos del cliente entre estos
programas de forma manual, las sesiones se caducan rpidamente y el agente tiene
que iniciarlas continuamente con usuarios y claves que varan entre programa y otro,
en el caso de no tener perfil de acceso a algn programa el agente se ve obligado a
abrir una incidencia cosa que afecta negativamente al porcentaje de resoluciones en
lnea y a su vez a la satisfaccin del cliente. Nuestra recomendacin en este caso es
que la empresa empiece a desarrollar un solo programa que engloba todos los
- 32 -
actuales, esto le va a generar a los agentes una comodidad a la hora de hacer el

trabajo, la consulta por muy compleja que sea se gestionar siempre desde la misma
aplicacin y el agente en vez de perder el tiempo en trasladar datos e iniciar sesiones
va a prestar ms atencin en la consulta por lo que la probabilidad de que la
resolucin que va a ofrecer al cliente es la correcta ser mucho ms alta, la ganancia
de tiempo que se va a generar afectar positivamente a la rentabilidad de la empresa
ya que el agente aumentar el nmero de llamadas atendidas en su jornada laboral. El
indicador que se puede utilizar para medir y controlar este factor es el nmero de
aplicacin que integran el sistema informtico de la empresa, el objetivo marcado es
englobar todo en un solo programa, y los planes de accin consistirn en solicitar a
empresas de informtica especializadas en el desarrollo y la programacin un
presupuesto para la creacin y el mantenimiento de esta aplicacin nica.
Absorber empresas de la competencia: la historia de xito del GRUPO
KONECTA y sobre todo el poco tiempo que ha tardado en convertirse en un lder de
su sector puede que sea una inspiracin a las nuevas empresas del contact center, la
estructura de este tipo de negocios en muy sencilla; consiste en tener una plataforma
donde se agrupan puestos de trabajo dotados de aplicacin informticas, y un capital
humano con una formacin acadmica mnima. Para evitar la posible aparicin de un
competidor fuerte que puede hacer peligrar el negocio actual, la empresa debe estar
pendiente del anlisis continuo de las empresas competidores, detectar aquellas que
tiene un potencial de crecimiento considerable y estudiar la rentabilidad, beneficios y
ventajas que se pueden ganar en el caso de absorber a una de ellas. En el caso de
que se produzca una absorcin la empresa compradora suele adjuntar la cartera de
clientes de la absorbida cosa que colabora a aumentar la cifra de negocios. Un
ejemplo real que le podemos ofrecer al GRUPO KONECTA para este factor clave es el
siguiente; tal y como hemos indicado anteriormente el principal cliente que tiene el
GRUPO KONECTA es una compaa de telecomunicaciones (VF) ha absorbido otra
operadora del sector especializada en fibra ptica (NONO), esta alianza que para (VF)
es una oportunidad de crecimiento, debe serlo tambin para el GRUPO KONECTA,
puesto que hacerse con la empresa que prestaba el servicio de atencin al cliente
para (NONO) ofrecer al GRUPO KONECTA la posibilidad de aumentar su cifra de
negocios y mejorar su rentabilidad, porque se va a absorber un negocio en pleno
funcionamiento que cuenta con una mano de obra muy experimentada. Para el diseo
del CMI; el indicador utilizado ser el nmero de empresas dominadas, y el objetivo
para este factor clave ser el de intentar absorber cualquier empresa que nos ayudar
a aumentar la cifra de negocios en un 10%, y finalmente el plan de accin ser el
anlisis continuo y preciso de las empresas del contact center tanto a nivel nacional
como en los pases donde est presente la empresa.
Aumentar la eficiencia del departamento de idiomas: el departamento de
idiomas ha sido un factor clave en el xito de la compaa a nivel nacional y en el
extranjero, le ha permitido marcar la diferencia con sus competidores, gracias a este
departamento la empresa ha podido ofrecer servicios muy completos y acceder a una
segmentacin de clientes que necesitan una atencin personalizada. Actualmente se
ofrece atencin al cliente en los siguientes idiomas; CASTELLANO, INGLS,
FRANCS, RABE y PORTUDUES. Lo que se le puede reprochar a la empresa es
que este servicio de idiomas ha sido utilizado nicamente para cubrir las necesidades
de su principal cliente (VF) que pertenece al sector de telecomunicaciones. Nuestra
propuesta es mejorar esta limitacin de uso del departamento de idiomas. Sin lugar a
duda uno de los sectores con mayor demanda del capital humano formado
adecuadamente en idiomas es el sector turstico. La posibilidad de contratar hoy en
da paquetes tursticos on-line por parte de los usuarios ofrece una oportunidad de
crecimiento para la empresa. Muchas veces aunque el proceso de contratacin es a
travs de pginas especializadas www.booking.com // www.trivago.es // ) surgen
dudas, consultas e incidencias en las que el usuario va a necesitar contactar con
- 33 -
Tarik Maarij
atencin al cliente para gestionarlas, la empresa debe intentar cubrir esta necesidad
mediante la orientacin del departamento de idiomas hacia el sector turstico, las
condiciones que juegan a su favor son la experiencia acumulada en el contact center y
su actual situacin de lder en el sector. Seguramente esta nueva lnea de negocio
tendr una repercusin econmica positiva a favor de la empresa al ser una nueva
fuente de ingresos. El indicador propuesto para medir este factor es el nmero de
sectores que atiende el departamento de idiomas mientras que el objetivo va a ser
aumentar el nmero de sectores en dos; turstico y telecomunicaciones, estudiando la
posibilidad de acceder a otros sectores como el de bancos y seguros. Las iniciativas
para este objetivo se van a centrar en el esfuerzo del departamento comercial que
debe buscar nuevos contratos con empresas que quieren externizar el servicio de
atencin al cliente y firmar un contrato de outsourcing.
Ofrecer nuevos canales de atencin al cliente: este ltimo factor viene impuesto
por la evolucin de los medios de comunicacin e el impacto de las nuevas
tecnologas en nuestra vida. El tiempo dedicado a las redes sociales junto con el uso
de mensajera desde los smartphones estn en aumento continuo. La empresa debe
adaptarse a estos cambios y utilizar estos canales para mantener un contacto continuo
con los usuarios. Los departamentos que estn llamados a hacer mejor uso de estos
nuevos medios de comunicacin son sobre todos los relacionados con el aspecto
comercial; las tpicas llamadas que se suelen hacer para vender nuevos productos
generalmente causan una molestia al consumidor, y ltimamente no estn generando
los resultados deseados, los motivos son varios entre los que podemos citar los
siguientes: el horario de contacto no es el adecuado, la informacin relacionada con el
nuevo producto es muy tensa, la influencia negativa de malas ventas anteriores dejan
una sensacin de poca confianza en el consumidor..para superar estos
inconvenientes el uso de las redes sociales y mensajera puede que sea una
alternativa eficaz. Como primer paso en el proceso de venta la empresa le puede
enviar al cliente la oferta detallada de forma telemtica, explicndole las condiciones
comerciales del producto ofrecido, los canales de contratacin del mismo y por ltimo
y como seal de calidad en la gestin la posibilidad de desactivar estas alertas. Esta
tcnica de venta tiene la ventaja de que es menos molesta, es flexible a nivel de
horario, aparte de que le permite al cliente tomar todo su tiempo para reflexionar, en
general es muy adecuada para mantener la satisfaccin del clientes en los niveles
adecuados. El indicador que proponemos aqu para medir este factor es; el nmero de
ventas cuyo primer contacto ha sido desde las redes sociales o el servicio de
mensajera, el objetivo asociado es lograr que el 30% de las ventas sea mediante
estos nuevos canales de contacto, mientras que los planes de accin consistirn en
adaptar las aplicaciones informticas a esta nueva tcnica de venta e incluso premiar
los clientes que la utilicen con descuentos especiales. El resumen de esta tercer
perspectiva es el siguiente:
- 34 -
INDICADOR
METAS
DESARROLLAR
UNA APLICACIN
MATRIZ
Nmero
de
programas
que
integran el sistema
informtico
Englobar
aplicaciones
actuales en
sola
ABSORBER
EMPRESAS DE LA
COMPETENCIA
El
nmero
empresas
dominadas
de
Adquirir empresas
que nos permiten
aumentar
las
ventas en 10%
Sondear y analizar
continuamente
empresas
del
sector
EFICIENCIA DEL
DEPARTAMENTO
DE IDIOMAS
El
nmero
de
sectores
que
atiende
este
departamento
Como mnimo estar

presente
en
el
sector
de
telecomunicacin y
turstico
Buscar
nuevos
contratos
de
outsourcing
NUEVOS
CANALES
ATENCIN
CLIENTE
Nmero de ventas
iniciadas
desde
redes sociales o
mensajera
El 30% de las
ventas
sean
a
travs de estos
canales
Adaptar
las
aplicaciones
informticas a esta
nueva tcnica de
venta
DE
AL
INICIATIVAS
las
una
Buscar
empresas
especializadas para
desarrollar
dicha
aplicacin
Figura 4.4.3: Resumen de la perspectiva del proceso interno.

4.4.4 Perspectiva de formacin y crecimiento

La cuarta y ltima perspectiva de nuestra propuesta de CMI es la formacin y
crecimiento. En ella vamos a tratar factores claves de xito relacionados directamente
con las condiciones de trabajo que tienen los empleados, estos factores van a ser;
establecer clima motivador, formacin continua de los empleados, seguir criterios
justos en la promocin interna y aumentar la satisfaccin del personal. Igual que en las
otras perspectivas, explicaremos con detalle en qu consiste cada uno de estos
factores y las relaciones que va a tener con los dems.
Establecer clima motivador: generalmente el ambiente que reina dentro de la
compaa suele tener efectos directos sobre la satisfaccin y el rendimiento de los
empleados, los puestos de trabajo que ofrecen las empresas de call center tiene muy
mala reputacin en general, y para el GRUPO KONECT no va a ser la excepcin, esta
mala fama la justifican el alto nivel de estrs que causa este trabajo, el absentismo
laboral, y las relaciones conflictivas que pueden existir entre teleoperadores y sus
superiores ( coordinadores y supervisores), estos ltimos se suelen agarrar siempre en
alcanzar objetivos meramente numricos sin tener en cuenta el desgaste mental que
sufren los agentes, a dems el buen trabajo que estos ltimos realicen y los buenos
- 35 -
Tarik Maarij
datos ni se reconocen ni se agradecen, sin embargo en el caso de cometer fallos o

errores los reproches suelen ser inmediatas e humillantes, con tonos de voz no
adecuados y delante de todos los compaeros. Si le aadimos a estos datos los
obstculos que pone la empresa a la hora de modificar turnos y horarios, concesin de
vacaciones y das festivos, la ampliacin de horario, la presin que sufre el agente se
convierte en insostenible, lo que explica a veces el bajo rendimiento y la no implicacin
en el trabajo. Una asignatura que tiene pendiente la empresa es tomar en serio el
clima interno, muchas de las reclamaciones y sugerencias que proponen los
empleados a travs de sus representantes sindicales no generan ningn tipo de coste
econmico, y su implantacin afecta positivamente al nimo de los agentes, pero
desgraciadamente la negativa al cambio que muestran los directivos ha sido contina
y carece de explicaciones. Obviamente nuestra propuesta para este factor no puede
ser otra que la de mejorar y de forma urgente el clima interno, como indicador
asociado a este factor clave se pueden establecer el porcentaje de bajas laboral, y
sobre todo el nmero de reclamaciones que realicen los empleados, tanto las
relacionadas con la planificacin horario como las que corresponden a los sueldos e
incentivos. Mejorar estos datos tendr una repercusin favorable a la satisfaccin de
los empleados que suele traducirse en mejores rendimientos y mayor rentabilidad para
la empresa. El objetivo aqu va a ser reducir el absentismo laboral al 3% anual sobre el
total de la plantilla, y las reclamaciones al 5%, mientras que la iniciativas que debe
adoptar la empresa van a ser las siguientes; mostrar ms flexibilidad en la planificacin
horaria, actualmente hay empleados con cuatro aos de antigedad y estn a turno
partido mientras que los nuevos tienen horario continuo, el trato con los agentes debe
estar basado en el respeto y el apoyo, hay que felicitar a los agentes con buenos datos
e intentar ayudar a los que no alcanzan los objetivos fomentando el dialogo y el trabajo
en equipo, ganan todos y pierden todos.
Formacin continua de los empleados: es un factor clave fundamental para
mejorar el rendimiento de los empleados y la motivacin de los mismos. Un trabajador
muy bien formado internamente transmite al cliente una confianza absoluta, el buen
manejo de los productos, servicios y sistemas de gestin internos constituyen un
soporte solido sobre el que el agente puede apoyarse a la hora de realizar su trabajo,
tambin la buena formacin ayuda a aumentar las resoluciones en lnea y reducir las
transferencias. En la actualidad y como mala tradicin las formaciones tanto sobre los
nuevos productos como las relacionadas con las mejoras en las aplicaciones
informticas se suelen ofrecer con muchsimo retraso, a veces se da el caso de que el
producto ya est a la venta mientras que el supuesto curso o formacin que lo
explique se imparte a la semana siguiente, referente a los programas informticos; la
novedades se descubren y se manejan tras un esfuerzo propio de los agentes, que de
forma intuitiva intentan descubrir y entender los aspectos afectados por estas
mejoras. Ante esta situacin la empresa debe establecer una prioridad un poco alta a
este tema, los cursos y formaciones deben ser contabilizados como inversin y no
gasto. La buena planificacin de los cursos formativos mejorar notablemente el
rendimiento del trabajo y a su vez la rentabilidad de la compaa. Nuestra propuesta
para este factor clave es la siguiente; como indicador de control proponemos el
nmeros de cursos por mes, el objetivo asociado va a ser como mnimo
mensualmente los empleados deben de recibir un curso formativo o de reciclaje, y
finalmente como plan de accin la empresa debe planificar los cursos y formacin con
anterioridad a los cambios que sufren los productos y sistemas, tras cada formacin
hay que organizar exmenes o tests para evaluar la percepcin de los agentes.
Seguir criterios justos en la promocin
sector del call center vienen definidas
99012145012002 publicado en el B.O.E con
estas categoras se dividen en dos grupos; un
o mandos superiores, tcnicos, tcnicos en
- 36 -
interna: las categoras laborales en el

en el convenio colectivo nmero
fecha del Viernes 27 de julio de 2012,
grupo profesional que incluye Directivos
informtica, y administradores. El otro
grupo corresponde al de operaciones que est integrado por teleoperadores,

teleoperadores especialistas, gestores, coordinadores, formadores y agentes de
calidad. Este segundo grupo es donde se concentra la mayor parte del capital humano
de la empresa. La crisis econmica y los elevados niveles de desempleo que han
reinado en estos ltimos aos han provocado que muchos jvenes con titulaciones
universitarias han tenido que conformarse con el nivel ms bajo de esta categora
laboral, que es el nivel de teleoperador, pero desgraciadamente este sacrificio y
voluntad mostrada por estos trabajadores no se ve recompensada por parte de la
empresa con el paso del tiempo, las aspiraciones que suelen tener los teleoperadores
para ir subiendo de escaln y asumir cargos que se adecuan y sus formaciones
acadmicas no se realizan, la empresa a la hora de asignar nuevos coordinadores o
supervisores sigue criterios extra laborales y carecen de lgica y sentido comn, para
la promocin interna en vez de tener en cuenta los rendimientos del trabajo, los ttulos
y formaciones adquiridas, idiomas hablados y la antigedad en la empresa, la empresa
sigue criterios de eleccin basndose en muchas ocasiones en las relaciones
familiares o de amistad que pueden existir entre los directivos y candidatos. Tal
situacin genera una decepcin profunda en el resto de la plantilla, y los lemas de
igualdad, sacrificio y valores de tica de los que presume la empresa pierden
credibilidad. La compaa debe tener claro que le favorece mucho ms respectar
criterios basados en los conocimientos y los datos obtenidos a la hora de promocionar
los cargos. Establecer criterios transparentes y fundamentados en sentido comn
afecta a la motivacin y satisfaccin de los trabajadores, lo que a su vez se traduce en
mayor esfuerzo y entrega personal y mejor servicio prestado. A dems a una persona
titulada se le saca mejor rendimiento en puestos de responsabilidad que en la lnea de
operaciones. Para este factor clave proponemos como indicador el nivel de estudio y
los idiomas hablados a la hora de seleccionar personal para puestos de coordinacin y
supervisin. El objetivo es como mnimo dominar dos idiomas y tener nivel de estudios
tcnicos aprobados. Hay que indicar que en la actualidad la empresa ofrece cargos de
coordinadores a agentes que no tiene ni el graduado escolar. Los planes de accin
correspondern al departamento de recursos humanos que debe clasificar y ordenar
los datos de sus empleados, y organizar pruebas escritas y orales a la hora de la
promocin interna.
Aumentar la satisfaccin del personal: igual que la del cliente, la satisfaccin del
personal es hoy en da un factor clave de xito fijo para todas las empresas, realmente
el capital humano hay que tratarlo como si fuera una partida de los fondos propios o
del pasivo financiero, hay que sacarle el mximo rendimiento posible, hacer que el
efecto apalancamiento sea favorable a la empresa. Por desgracia las empresas a la
hora de valorar sus empleados siguen criterios meramente contables, por lo que el
empleado es sinnimo de gasto. Hay que cambiar esta mentalidad atrasada y
considerar el trabajador como inversin. El xito o el fracaso de una compaa de
atencin al cliente est directamente relacionado con el rendimiento del factor
humano, a mayor satisfaccin, mayor rendimiento y mejores resultados. Hoy en da la
empresa no tiene ningn mecanismo de control que le permite hacer una valoracin y
seguimiento del grado de satisfaccin de sus empleados, ni si quiera un buzn de
sugerencias. Para controlar este factor clave le proponemos a la empresa que realice
encuestas mensuales mediante las cuales se les pide a los agentes su grado de
satisfaccin sobre varios aspectos relacionados con su trabajo respetando la
anonimidad, los resultados obtenidos van a ser utilizados como indicador de medicin,
el objetivo es que el 90% muestran un grado de satisfaccin elevado.
La tabla que viene a continuacin hace un resumen de esta cuarta y ltima
perspectiva del CMI:
- 37 -
Tarik Maarij
CLIMA MOTIVADOR
FORMACIN
CONTINA
INDICADOR
METAS
INICIATIVAS
. Absentismo laboral
.
Reducir
el
absentismo al 3%
anual sobre el total
de la plantilla
. Mayor flexibilidad en
la
planificacin
horaria
. Nmero de quejas y
reclamaciones
.
Reducir
las
reclamaciones el 5%
anual sobre el total
de la plantilla
Nmero de cursos
impertidos
mensualmente
Como mnimo
curso al mes
. Nivel de estudios
. Titulacin mnima
de nivel tcnico
CRITERIOS JUSTOS
PARA
LA
PROMOCIN
INTERNA
. Conocimiento
idiomas
de
SATISFACCIN
DEL PERSONAL
Los resultados de
encuestas sobre el
grado de satisfaccin
un
. Mnimo el dominio
de dos idiomas
Lograr que el 90% de
la plantilla se siente
satisfecho
. Mejorar el trato con

los
agentes
y
felicitarlos a la hora
de
lograr
los
objetivos
Planificar los cursos
con anterioridad a los
cambios
Respetar
los
indicadores
propuestos
y
organizar
pruebas
escritas y orales
Realizar
encuestas
annimas de forma
mensual
Figura 4.4.4: Resumen de la perspectiva de formacin y crecimiento.

La presentacin de las cuatro perspectivas que integran el CMI que hemos

propuesto para el GRUPO KONECTA nos conduce a elaborar un mapa estratgico en
el que vamos a mostrar las diferentes relaciones que existen entre los factores claves
de xito que hemos elegido.
- 38 -
PERSPECTIVA
FINANCIERA
AUMENTAR LA
CIFRA DE
NEGOCIOS
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
REDUCIR EL
TIEMPO DE
ESPERA
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
DESARROLLAR
UNA SOLA
APLICACIN
MATRIZ
PERSPECTIVA DE
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
ESTABLECER
CLIMA
MOTIVADOR
AUMENTAR LA
DIVERSIFICAR
LAS FUENTES
DE
FINANCIACIN
RENTABILIDAD
AUMENTAR LAS
RESOLUCIONES
EN LINEA
ABSORBER
EMPRESAS DE
LA
COMPETENCIA
FORMACIN
CONTINUA DE
LOS
EMPLEADOS
REDUCIR LAS
TRANSFERENCIAS
ENTRE
DEPARTAMENTOSO
S
AUMENTAR LA
EFICIENCIA DE
LOS DEP.DE
IDIOMAS
SEGUIR CRITERIOS
JUSTOS EN LA
PROMOCIN INTERNA
FIGURA 4.4.4.5; Mapa estratgico propuesto para EL GURUPO KONECTA
- 39 -
AUMENTAR LA
SATISFACCIN
DEL CLIENTE
OFRECER NUEVOS
CANALES DE
ATENCIN AL
CLIENTE
AUMENTAR
SATISFACCIN
DEL PERSONAL
Tarik Maarij
Hay que reconocer que la perspectiva financiera sigue teniendo un protagonismo

muy importante, pero a diferencia de los sistemas tradicionales de gestin, la
elaboracin de un CMI le ofrece a las dems secciones y departamentos de la
empresa la posibilidad de participar de forma efectiva para que se cumplan tanto los
objetivos financieros como generales de la compaa. Esta misma lgica se ha
respetado en el caso que hemos elegido, donde observamos que los diferentes
factores claves tienden a relacionarse uno al otro con el fin de lograr el alcance de los
objetivos organizacionales. Estas relaciones se pueden describir de la siguiente forma;
empezamos desde el nivel de la perspectiva de formacin y crecimiento; establecer
un clima motivador junto con la aplicacin de criterios lgicos a la hora de la promocin
interna ayudara a aumentar la satisfaccin de los empleados que se traduce a una
mejora en la rentabilidad. Por su parte la formacin continua y eficiente har que los
agentes estn confiados y preparados para afrontar cualquier tipo de incidencia y
resolverlos en lnea, y mejorar los niveles de la rentabilidad de la empresa. En el
siguiente nivel del CMI, la posibilidad de absorber empresas competidoras y la mejor
utilizacin del departamento de idiomas colaborar en la ampliacin y diversificacin de
la cartera de clientes y por su puesto mayores ingresos y mejor rentabilidad. El tercer
factor es el intento de tener una aplicacin informtica nica puede facilitar las tareas a
los teleoperadores, y les permitir aumentar los niveles de resolucin en lnea,
mientras que los nuevos canales de atencin al cliente le va a permitir a la compaa
transmitir a los clientes que est a la corriente de los cambios que vive nuestra
sociedad motivados por el uso cada vez ms frecuente de las redes sociales telfonos
inteligentes, cosa que sin duda alguna aumenta la satisfaccin de los clientes. En la
perspectiva del cliente el objetivo principal es lograr un nivel alto de satisfaccin de los
clientes que va a afectar directamente a la rentabilidad de la empresa, y para lograr
este objetivo la empresa debe reducir los tiempos de espera y las transferencias entre
departamentos y aumentar los niveles de resolucin en lnea. Estos dos ltimos
factores ayudarn tambin a aumentar la cifra de negocios. Por ltimo en la
perspectiva financiera lo normal es que todas las decisiones tomadas y polticas
adoptadas tienden a aumentar la rentabilidad de la empresa, en nuestro caso la cifra
de negocios va a tener un efecto determinante para lograr este meta, y en el caso de
que la empresa logre financiarse con pasivo que no generan coste financiero como
son las subvenciones y las ampliaciones de capital la repercusin sobre la rentabilidad
de la empresa va a ser muy positiva y normalmente va a ver un aumento en la misma.
40
CAPITULO V:
CONCLUSIONES
La realizacin de este trabajo ha concluido con la presentacin de nuestra
propuesta de CMI para la empresa GRUPO KONECTA. Antes de realizarlo,
hemos tenido primero que hacer un repaso detallado a los conceptos tericos
relacionados con esta nueva herramienta de gestin, en ellos se ha destacado
la diferencia entre los sistemas clsicos basados en indicadores financieros y la
implantacin de un CMI dentro de una organizacin. Como hemos visto el CMI
incorpora conceptos nuevos que permiten a los directivos orientar sus
esfuerzos hacia nuevas reas de gestin. La principal novedad que ha ofrecido
el CMI se ha manifestado en que para todos los departamentos se marcan
objetivos propios que debe ayudar a la organizacin para cumplir su misin
previamente definida, los objetivos de estos departamentos se agrupan en
cuatro grandes perspectivas; la financiera, la del cliente, la de los procesos
internos y la de formacin y crecimiento. Por su parte el control y el
seguimiento de las metas marcadas en cada una de estas perspectivas se
hace mediante la identificacin de los factores claves de xito y los indicadores
que permiten su medicin.
Tras tener definido el marco terico, el siguiente paso que hemos dado ha
sido la eleccin y presentacin de la empresa, sobre la que vamos a desarrollar
nuestro trabajo, en nuestro caso ha sido la empresa lder en ESPAA en el
sector del contact center; EL GRUPO KONECTA. Hemos repasado la
evolucin que ha sufrido la empresa dese su creacin, su estructura de
negocio, y los datos que estn relacionados con su actividad econmica y con
el sector al que pertenece. Esta parte del trabajo es donde hemos encontrado
un gran nmero de obstculos y dificultades, dado que el acceso a la
informacin desglosada y detallada no ha sido nada fcil y muchas veces hasta
imposible, los directivos de la empresa con los que hemos tenido contacto nos
han confirmado varias veces que este tipo de datos es estrictamente
confidencial y ellos no pueden asumir el riesgo de fltralo. Ante esta negativa
nos hemos tenido que conformar con la informacin que la empresa pblica por
ley en sus cuentas anuales, la ltima versin que hemos encontrado disponible
a la hora de comenzar el trabajo ha sido la del ejercicios econmico 2013.
Referente a los datos relacionados con el sector, y para mayor fiabilidad, los
hemos sacado del B.O.E, la pgina web oficial de la empresa y peridicos
especializados en economa. Junto con estos datos hemos presentado la
misin, visin Y valores de la empresa, y tambin se ha realizado un anlisis
DAFO, y el computo de toda esta informacin nos ha ayudado para identificar
los factores claves de xito, que para nuestro juicio van a ser los componentes
de nuestra propuesta de CMI.
41
Tarik Maarij
Para presentar esta propuesta, hemos explicado cada uno de los factores
claves que hemos elegido, las relaciones que pueden existir entre unos y otros,
los niveles que deben alcanzar estos factores y los indicadores que van a
permitir su medicin. Despus hemos mencionado los resultados que se van a
obtener en el caso de que los objetivos relacionados con cada uno de estos
factores alcance los niveles deseados, y como esto va a ayudar a la compaa
para cumplir sus objetivos y metas estratgicas. Como se ha visto, en cada una
de las perspectivas que integra el CMI hemos elaborado una tabla que resume
los factores claves elegidos, las metas a cumplir y los planes de accin
correspondientes, llegando al final a la elaboracin del mapa estratgico que
nos ha permitido ofrecer una visin general sobre la estrategia y los objetivos
de la organizacin as como los factores que van a ayudar a cumplirlos.
Hay que recordar que este resultado final de nuestro trabajo es slo una
propuesta de CMI susceptible a cualquier tipo de mejora. Reconocemos que la
empresa que hemos elegido cuenta con total seguridad con su propio CMI, y
probablemente tendr diseado un CMI por cada centro de trabajo, y lo normal
tambin es que los CMI que estn diseadas por los directivos de la empresa
estn mucha ms completos y eficaces que nuestra propuesta. Pero en todo
caso, la experiencia que se gana al elaborar este tipo de trabajo es muy
significativa, primero uno aprende como utilizar los aspectos tericos en la
prctica, en segundo lugar el trato que se le da a la informacin disponible
cambia, hoy en da el exceso de la informacin se convierte en una verdadero
problema para recaudar datos, si uno escribe la palabra cuadro de mando
integral en cualquier motor de bsqueda la cantidad de informacin que sale es
infinita, por lo que es necesario utilizar criterios y filtros que nos permiten elegir
una informacin cierta y sobre todo fiable. Y en tercer lugar se aprende como
transmitir ideas a terceros mediante una redaccin clara y comprensible.
Al final quiero presentar mis sinceros agradecimientos a mi tutor en este
trabajo D. JOS MARIA GONZALEZ GONZALES, por toda su ayuda y apoyo
mostrados, sus valientes sugerencias y su inters mostrado en cada una de
las etapas del trabajo. As mismo agradezco a mi coordinador en el trabajo D.
SERGIO BAYON GONZALEZ y a mi supervisor D.JORGE SANZ GOMEZ, por
su colaboracin en la bsqueda de los datos y informacin relacionados con
este trabajo.
42
Bibliografa
Angel Sez Torrecilla, Antonio Fernndez Fernndez,Gerardo Gutirrez Daz ;
(2009 ): Contabilidad de costes y contabilidad de gestin,
McGrawHill/Interamericana. Madrid.
Horvth & Partners; (2003):Dominar el cuadro de mando integral : manual prctico
basado en ms de 100 experiencias, Gestin 2000 Barcelona
Robert S. Kaplan, David P. Norton ;(2005): Cmo utilizar el cuadro de mando integral
para implantar y gestionar suestrategia, Gestin 2000. Barcelona.
Robert S. Kaplan, David P. Norton ; (2009) : Mapas estratgicos: convirtiendo activos
intangibles en resultadostangibles, Gestin 2000. Barcelona.
Robert S. Kaplan, David P. Norton ;(2013):The balanced scorecard, Gestin 2000.
Barcelona.
Real Decreto Legislativo, Resolucin de 12 de julio de 2012, de la Direccin General
de Empleo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo de mbito estatal
del sector de contact center (antes telemarketing) ( BOE. nm,179, 27 julio 2012).
Informe
Anual
2013
del
GRUPO
KONECTA,
disponible
en:
https://www.google.es/webhp?source=search_app&gfe_rd=cr&ei=c65dVY3JIKap8weV
sICgCA&gws_rd=ssl#q=informe+gestion+grupo+konecta
CC.AA ao 2013 del GRUPO KONECTA disponibles en la base de datos SABI
Agustn Marco, (2015) Ana Botn pone a la venta el call center del Santander con los
Empleados en guerra, elconfidencial.com, 16 de marzo.
http://www.elconfidencial.com/empresas/2015-03-16/ana-botin-pone-a-la-venta-el-callcenter-del-santander-con-los-empleados-en-pie-de-guerra_726412/
43
Tarik Maarij
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Estudio y Diseño de Un Cuadro de Mando Integral para Una Organización de Servicios: El Caso Grupo Konecta

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FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

ESTUDIO Y DISEO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

D. JOS MARA GONZLEZ GONZLEZ

Sevilla Mayo de 2015

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

1.1 PRESENTACIN DEL TRABAJO

1.3 MOTIVOS DE ELECCIN DE ESTE TEMA

adecuadas. Junto con estos datos, a la hora de comunicarle a mi profesor en esta

1.5 METODOLOGA SEGUIDA

1.7 ESTRUCTURA DEL TRABAJO

indicadores entre s, y la conclusin a la que han llegado es la creacin del cuadro de

Figura 2.1: Esquema general del CMI DEL

2.2 FACTORES CLAVES DE XITO, DEFINICIN Y CARACTERISTICAS

2.2.2 Indicadores que miden los factores claves de xito

2.2.3 Objetivos estratgicos

Partiendo de que el ciclo de vida se compone generalmente de tres etapas;

Figura 2.3.1: Objetivos de la perspectiva financiera en funcin del ciclo de vida

2.3.2. Perspectiva del cliente

Figura 2.3.2: Perspectiva del cliente , indicadores centrales

// DAVID NORTON, EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ,

2.3.3 Perspectiva del proceso interno

Figura 2.3.3: Perspectiva del proceso interno

2.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las capacidades de los empleados.

CAPACIDAD DE LOS EMPLEADOS: tradicionalmente se ha considerado que el

comunicados y publicaciones internas para ofrecer informacin actualizada sobre

La pagina web del instituto nacional de estadstica: http://www.ine.es para

Asistencia tcnica: consiste en ofrecer a los clientes asesoramiento y

Legal & Collections : principalmente la tarea de gestin de cobros, Konecta

Procesos de negocio BPO: inciales de la palabra inglesa Business Process

Tecnologa de la Informacin y la Comunicacin TIC: Las tecnologas

los sistemas de informacin en los negocios, pone a disposicin una serie

Servicios integrales de Marketing y Ventas: los servicios que ofrece la

4.1.2 Visin, misin y valores

Responsabilidad social corporativa

Promocin del talento

Medicin y control de calidad

Apuesta por el capital

Figura 4.1.2: Misin, visin y valores

4.1.3 Esquema organizativo

Figura 4.1.3; Esquema organizativo actual de la compaa GRUPO KONECTA.

4.1.4 Tamao y datos econmicos financieros

Figura 4.1.4.1 A: Pases donde est presente el GRUPO KONECTA

4.1.4.2 Datos econmico-financieros

ANDALUSA DE INVERSIONES, S.A (*)

(*) SOCIEDAD INTEGRADA EN EL GRUPO SANTANDER

DATOS FINANCIEROS RELEVANTES: mostraremos a continuacin los datos

AO 2013 (MIL EUR)

AO 2012 (MIL EUR)

RESULT. ORD.ANTES IMP

RESULTADO DEL EJERCICIO

Figura 4.1.4.2 B: Datos econmico-financieros

4.2 ENTORNO: REGULACUN, SITUACIN Y COMPETIDORES

CONFEDERACIN SINDICAL DE COMISIONES OBRERAS CCOO

En este mismo apartado, queremos mencionar que el GRUPO KONECTA es

SEGMENTOS QUE ATIENDE EL SECTOR

Figura 4.2.1: Segmentacin del sector del contact center en Espaa.

Segn la misma fuente ACCE, si consideramos el volumen de negocio global del

1.712,05 millones de euros, de esta cantidad el 86% se factura en Espaa. Estos

ATENTO TELESERVICIOS ESPAA SA

QUELYTEL TELESEVICES SAU

GLOBAL SALES SOLUTIONS LINE SL