Comunicacion en Las Organizaciones

Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin
BENemrita Universidad Autnoma de Puebla | VIcerrectora de Docencia | DIreccin General de Innovacin Educativa
Benemrita Universidad
Autnoma de Puebla
Direccin General de
Innovacin Educativa
Facultad de Ciencias de la Comunicacin
Unidad I: Teora Organizacional
Materia: Comunicacin en las Organizaciones

Contenido: Experto en Contenido
Contenido:
Hilda Gabriela
Hernndez
Flores
Diseo Instruccional:
Diseador
Instruccional
Diseo
Instruccional:
Omar Gutirrez
Desarrollador
Multimedia:
Diseador Grfico
Desarrollador
Salgado
Vargas
DesarrolladorMultimedia:
de Sistemas: Alberto
Ingeniero
de Clula
Desarrollador de Sistemas: Nallely Malvez Mar
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Esta obra es exclusivamente de uso acadmico para los estudiantes de la buap. Esta obra se distribuye con una licencia Creative Commons Atribucin-NoComercial, CompartirIgual 2.5 Mxico
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Objetivo Especfico
Conocer la teora organizacional y su relacin con el comportamiento organizacional.
1.1. Organizacin
En la actualidad, prcticamente todas las actividades que realiza el ser humano se enmarcan dentro de las organizaciones. El
individuo forma parte de una familia, estudi en una escuela,
trabaja para alguna empresa o dependencia oficial, se divierte en
algn club deportivo, es integrante de algn grupo teatral, etc.,
Por ello White (1975) lo define como el Hombre Organizacin.
El estudio de las organizaciones, es un campo multidisciplinario, es por eso que existen varias perspectivas que tratan de
explicar cmo funciona una organizacin. Por consiguiente,
distintos autores proponen variadas definiciones, sin embargo,
es importante recalcar que el enfoque que en esta ocasin se le
dar al trmino, ser desde la perspectiva de la comunicacin y
su relacin con el mbito organizacional.
As el termino organizacin proviene del griego organon, que
significa instrumento; por lo que etimolgicamente se puede
considerar a la organizacin como un medio para hacer algo.
Si se tiene en cuenta su relacin con el trmino organismo, se
identifica en l la existencia de partes y funciones diversas que se
coordinan para desarrollar una tarea o un fin comn.
Massie (1973) define a la organizacin como la estructura y
asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,
asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes.
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Carlos Fernndez Collado (1997) parte de la idea de que los

seres humanos han pertenecido a grupos organizacionales formales e informales desde sus orgenes, de tal forma que sera imposible tratar de separar unos de otros. Mientras que para Bartoli
(1992), la palabra organizacin significa a la vez accin de organizar y conjunto organizado. Ya la expresin conjunto organizado representa a la empresa en su totalidad.
Por otra parte, Enrique C. Arellano (1998), dice que toda organizacin es una serie de articulaciones y movimientos, que sin
el intercambio de informacin no podra mantenerse, desarrollarse y trasladarse a otros estados de intencin y relacin. Los
medios ambientes informativos de las instituciones pueden ser
tan estables como la propia organizacin sea o lo permita. Sin
embargo, Da Silva, R. (2002), define a la organizacin, como entes complejos que afectan de manera notable cada uno de los aspectos de la existencia humana: nacimiento, crecimiento, desarrollo, educacin, trabajo, relaciones sociales e incluso la muerte.
Desde la perspectiva de la comunicacin G. Goldhaber (1987,
p. 87) menciona que: la organizacin es una red de relaciones
interdependientes. Es un sistema vivo y abierto conectado por
el flujo de informacin entre las personas que ocupan distintas
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posiciones y representan distintos roles. De esta manera la organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta
por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a
efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn
esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias,
unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal.
En el concepto de organizacin se identifican los siguientes
elementos:
el ser humano.
la realizacin de actividades.
la divisin del trabajo o especializacin.
el intercambio de informacin.
la jerarquizacin y,
los objetivos comunes.
As para Reyes (1973) Organizacin es la estructuracin de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los
planes y objetivos sealados.
Habiendo agotado los diferentes conceptos de organizacin,
es importante mencionar que las organizaciones como los organismos, siguen un proceso, parecido al de los seres humanos,
de nacimiento o constitucin, estructuracin o desarrollo, consecucin de los objetivos y desaparicin. El tiempo de duracin
de cada una de estas etapas, as como el del proceso mismo, es
variable, ya que no se puede predecir cunto cada una. La organizacin actual, por ejemplo data de siglos pero en s, no se puede medir cada etapa porque nadie sabe a ciencia cierta cunto
llevar el proceso de estructuracin y/o cunto va a perdurar la
misma.
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1.2. Importancia de la Organizacin

Hablar de la importancia de la organizacin es vital, sin organizaciones nuestro sistema social no tendra los recursos materiales para subsistir, se requieren de sistemas interactivos que permitan la produccin y de que de existan relaciones que permitan
su funcionamiento. A continuacin se enlistan algunos puntos
que le dan mayor relevancia. Una organizacin:
Es de carcter continuo, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, alianzas, etc.).
Es un sistema abierto que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos de un grupo social.
Es la que suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de
esfuerzos.
Es la que evita la lentitud e ineficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incrementando la productividad
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.
Refleja en su estructura los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.
1. 3. Tipos de Organizacin
La interrelacin de individuos en los organismos puede obedecer a la estructura formal interna o darse espontneamente, es
por eso que los tipos de organizacin se determinan en funcin
de las formas de estructuracin de la misma:
Formal: La interrelacin formal est indicada en los manuales de organizacin y en los organigramas.
Informal: se produce entre las mismas personas e integran-
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tes de la organizacin, pero al margen de los roles que se

desempean dentro de ella.
consecucin de resultados comunes que no se determinaron

previamente. El comportamiento de la gente es espontneo, la
interrelacin es voluntaria y con las personas que se elija. Por el
contrario, en la organizacin formal, no hay posibilidad de elegir
a las personas ni el momento para interactuar con ellas.
Los tipos de organizacin se determinan en funcin de las formas de estructuracin ya mencionadas. Existen organizaciones
formales e informales. Las primeras poseen un sistema de divisin del trabajo que dan como resultado su estructura formal;
es decir, las actividades son conscientemente coordinadas para
conseguir un objetivo predeterminado.
La organizacin formal implica que las personas integradas
a ella sean capaces de comunicarse entre s, estn dispuestas a
actuar y participen con un propsito comn. En este tipo de organizacin estn presentes la delimitacin de funciones, la jerarquizacin, la delegacin de actividades y la responsabilidad, la
direccin y los mecanismos de control.
Las caractersticas de la organizacin informal facilitan la comunicacin entre las personas y propician la creacin de grupos.
Por ello la organizacin informal retiene el poder, lo cual influye
decisivamente tanto en la eficiencia como en la productividad.
Esto se debe a que los grupos que tienen la informacin tambin
retienen el poder ya sean estos formales o informales.
Las organizaciones informales nacen del agrupamiento espontneo de los individuos que pertenecen a una organizacin
formal. Este agrupamiento obedece a motivos diferentes de las
actividades de trabajo. En la organizacin informal se desarrollan actividades que carecen de un propsito consciente de un
grupo, aun cuando las mismas contribuyan posiblemente a la
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Un individuo o un grupo rene los elementos necesarios para

alcanzar un objetivo. Este es, estructura la organizacin, desarrolla o asigna actividades para su funcionamiento, sienta las
bases para conseguir dicho objetivo. Tanto el objetivo como sus
componentes y el mbito de operacin, enmarcan los diferentes tipos de organizacin. Algunos tericos han elaborado una
clasificacin para fines de su estudio, es as como existen tres
grandes tipos de organizaciones formales: las instituciones, las
empresas y los organismos intermediarios o representativos.
A continuacin se revisa la diferencia entre institucin, empresa y organismo:
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1.3.1. Institucin
El trmino institucin tiene diferentes significados, desde que

la define como el grupo de personas unidas y organizadas para
conseguir un propsito determinado (enfoque organizacional)
hasta el que la identifica como el conjunto de mecanismos a
travs de los cuales los individuos participan unos con otros en
relaciones estructurales ms o menos persistentes (enfoque sociolgico).
En ambas corrientes se identifican como elementos indispensables dentro de una institucin a los individuos en interaccin y
a una estructura formal bsica. Para Mara Luisa Muriel y Gilda
Rota (1980), la institucin es un sistema social que mediante la
utilizacin de recursos acta coordinadamente para la consecucin de los objetivos para los que fue creada.
La importancia de esta definicin radica en que al ubicar la
institucin como un sistema social, ya la concibe como parte de
un sistema mayor o suprasistema, que constituye un ambiente
poltico, econmico y social especfico; esto es, su ncleo de relacin fundamental. El suprasistema, a su vez, est contenido en
un macro sistema representado por la sociedad en general.
Desde el enfoque de la teora de sistemas, se puede afirmar que
las acciones que se desarrollan dentro de una institucin repercuten, en mayor o menor medida en la totalidad del entorno social, ya que toda accin tiene repercusiones en el sistema y cada
una de las partes afecta al todo.
Es as como a la institucin se le ve como cuerpos normativos,
jurdicos y culturales, conformados por un conjunto de ideas,
creencias, valores y reglas que condicionan las formas de intercambio social. Las instituciones pueden ubicarse en el Sector Pblico o Sector Gobierno y en el Sector Privado.
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Sector pblico o sector gobierno: empresas e instituciones que

dependen del Estado en una economa nacional. La actividad
econmica del sector pblico abarca todas aquellas actividades
que el Estado y sus empresas posee o controla. El papel y el volumen del sector pblico dependen en gran medida de lo que
en cada momento se considera que constituye el inters pblico.
Sector privado: parte de la economa de un pas que no pertenece o no est controlada por el Estado. En el sector privado
se incluyen las sociedades annimas, sociedades de responsabilidad limitada, corporaciones, trabajadores autnomos, fundaciones, etc.
1.3.2. Empresa
En su ms simple acepcin, el trmino empresa significa la accin de emprender algo. Se utiliza tambin para designar la existencia de un grupo social creado con fines econmicos y regulados por las leyes.
Algunos significados de empresas coinciden en definirla como
una unidad econmico-social que produce bienes o servicios
para satisfacer las necesidades de una comunidad.
Por su parte Fernando Rodarte (2006) define a la empresa
como una comunidad de trabajo orientada hacia una produccin socialmente til, constituida por elementos humanos y
materiales, cuya creacin responde a la necesidad natural de la
sociedad de que alguien se responsabilice de producir y suministrarle en forma adecuada los satisfactores que son indispensables
para su subsistencia y progreso.
Existen diferentes tipos de empresa y su clasificacin parte de
dos criterios representativos:
Actividad o giro
Por la magnitud de la misma.
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De acuerdo con su giro, las empresas pueden ser:

Industriales
Comerciales
De servicio
Las empresas industriales son aquellas en las que por accin
del trabajo humano y con el empleo de mquinas, se transforma
la materia prima en cuanto a dimensiones, forma o sustancia,
para convertirla en satisfactor, es decir la actividad primordial es
la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias a su vez son susceptibles
de clasificarse en:
a) extractivas: cuando se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza
que son indispensables para la subsistencia del hombre. Por
ejemplo: pesqueras, Mineras, petroleras, etc.
b) Manufactureras: Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos
tipos:
1. Empresa que producen bienes de consumo final, es decir,
que satisfacen directamente la necesidad del consumidor;
estos pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o
de primera necesidad. Por ejemplo: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos.
2. Empresas que producen bienes de produccin. Satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de
bienes de consumo final. Ejemplos: productora de papel,
materiales de construccin, maquinaria pesada, ligera y
productos qumicos.
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Las empresas comerciales son intermediarias entre el productor y el consumidor una de sus principales funciones consiste en
la compra-venta de los productos ya terminados, las empresas
de este tipo pueden ser:

Mayoristas: Cuando efectan ventas en gran escala a otras
empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto
directamente al consumidor.
Minoristas o Detallistas: Las que venden productos al menudeo o en pequeas cantidades, al consumidor.
Comisionistas: Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
Mixtas: Es la combinacin de varias de las anteriores.
Las empresas de servicio como su denominacin lo indica, son
aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener
o no fines lucrativos. Se clasifican en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras y bancarias
Servicios pblicos varios
Comunicaciones
Energa
Agua
Servicios privados varios:
Asesora
Diversos servicios contables, jurdicos, administrativos
Promocin y Ventas
Agencias de Publicidad
Educacin
Salubridad (hospitales)
Fianzas (seguros)
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del
carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden
clasificarse en:
a) Pblicas: El capital pertenece al Estado y generalmente, su
finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
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b) Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa
Segn el criterio de magnitud las empresas pueden ser pequeas, medianas o grandes, considerando la magnitud de su
capital, el sector del mercado al que abastecen, el grado de automatizacin en sus procesos de produccin, el nmero del personal empleado o su importancia respecto a otras empresas de su
mismo giro.
1.3.3 Organismos Representativos
Un organismo representativo o gremial es una agrupacin de

personas, empresas, instituciones, corporaciones u organizaciones con intereses comunes, cuyo propsito principal es obtener
beneficios para sus agremiados. Como resultado de sus gestiones
para defender los intereses legtimos de sus representados y los
de la comunidad en que estn inmersos, los organismos representativos contribuyen al desarrollo de la sociedad.
Actualmente, los organismos representativos juegan un papel
muy importante dentro de la sociedad, ya que influyen poderosamente en la toma de decisiones relacionadas con su mbito de operacin. Entre estos organismos se encuentran los sindicatos, las
cmaras y las asociaciones en general de cualquier tipo o tamao.
An cuando estos organismos son considerados como instituciones u organizaciones, merecen mencin especial en atencin
a las caractersticas peculiares de su organizacin interna, as
como su creciente importancia en el entorno societario. Como
puede apreciarse en la descripcin de las principales caractersticas de los tres tipos de organizaciones formales, hay marcadas
diferencias entre cada una de ellas. No obstante, en la prctica,
los trminos empresa, institucin y organizacin suelen utilizarse como sinnimos. Para fines prcticos en este trabajo emplearemos el trmino genrico, organizacin, pues en l se enmarcan
las empresas, las instituciones y los organismos representativos.
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Una organizacin no gubernamental (ms conocida por sus siglas ONG) es una entidad de carcter privado, con fines y objetivos definidos por sus integrantes, creada independientemente de
los gobiernos locales, regionales y nacionales, as como tambin
de los organismos internacionales. Jurdicamente adopta diferentes estatus, tales como asociacin, fundacin, corporacin y
cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas, tales como
sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economa
social y tercer sector social, entre otras.
Su membresa est compuesta por voluntarios. Internamente
pueden tener un bajo o alto grado de organizacin. El financiamiento de actividades, generalmente, proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados, organismos internacionales,
empresas, otras ONG
Las ONG tienen como radio de accin desde un nivel local a
uno internacional. Cubren una gran variedad de temas y mbitos que definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas estn relacionados con ayuda humanitaria, salud pblica, investigacin,
desarrollo econmico, desarrollo humano, cultura, derechos
humanos, transferencia tecnolgica, etctera.
No tratan de reemplazar las acciones de los Estados u organismos internacionales en sus correspondientes pases sino de cubrir
y ayudar en aquellas reas en las cuales no existen poltica sociales o
econmicas, o bien cuando estas polticas resultan insatisfactorias
para algunos grupos de la sociedad o la sociedad en su conjunto.
Una clasificacin usada para los tipos de ONG, puede ser:
1. Organizaciones voluntarias.
2. Agencias u organismos de servicios no lucrativos.
3. Organizaciones comunitarias o populares.
4. Organizaciones no gubernamentales para el desarrollo
(ONGD).
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A continuacin se muestra una tabla que permite ver ejemplos

del sector pblico, el privado y las ONG.
Sector Pblico
Local
Nacional
Mundial
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Sector Privado
ONG
IPEM N158 Leopoldo Lugones
Instituto Secundario Oncativo
Club D. y C. Unin
Hospital Municipal San Isidro
Banco B S.A.
Agrupacin Gaucha Canario Peralta
Municipalidad de Oncativo
Fabricartn S.R.L.
Sindicato de Trabajadores
Municipales
Guardera Municipal
Farmacia Dezotti
Club de Abuelos
Cuerpo de Bomberos Voluntarios
ptica Savoretti
Unin Obrera Metalrgica
Universidad Nacional de Crdoba
Escuela de Gastronoma Azafrn
Club Talleres
Polica de Crdoba
El Craikense
Movimiento Familiar Cristiano
Agencia Crdoba Turismo
Universidad Catlica de Crdoba
Centro de Comunicacin Popular y

Asesoramiento Legal
Administracin Federal de Servicios

Pblicos
Banco Central de la Rep. Argentina
Abuelas Plaza de Mayo
Ministerio de Economa
Instituto Argentino de Gastronoma
Accin Catlica Argentina
Ministerio de Cultura y Educacin
Aerolneas Argentinas
Centro de Estudios Laborales
Lotera Nacional
Universidad Nacional de Buenos Aires
Fundacin Sales
Marinela
Fundacin Avon para la Mujer
NAFTA
Scotiabank
Cocineros sin Fronteras
OTAM
Bank Boston
GreenPeace
ONU
Philip Morris
Mdicos sin Fronteras
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1.4 Objetivos de las Organizaciones
Una de las principales caractersticas de las organizaciones formales es que se constituyen con un propsito. Todas las acciones
que se desarrollen dentro de una organizacin estn orientadas,
directa o indirectamente, a la consecucin de este propsito.
Para ello las organizaciones se fijan objetivos organizacionales.
Los objetivos organizacionales se dividen en:
econmicos
de servicio
sociales
tcnicos
Objetivos Econmicos
Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos justos sobre la inversin colocada
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Cubrir los pagos por intereses acreedores, sobre prstamos

concedidos
Retribuir a los trabajadores en forma justa con prestaciones
y utilidades por los servicios prestados
Objetivos de Servicio
Satisfacer las necesidades de los usuarios, agremiados o
consumidores, conviene ofrecer esos servicios de calidad
en las mejores condiciones
Objetivos Sociales
Producir para satisfacer necesidades de la comunidad.
Aumentar el nivel econmico de una regin al consumir
materias primas y servicios y crear fuentes de empleo.
Contribuir para el sostenimiento de los servicios pblicos,
mediante el pago de impuestos.
Mantener informada a la opinin pblica sobre asuntos de
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inters general.
Propiciar el desarrollo de una comunidad, desarrollando
acciones para integrar los intereses legtimos de la misma
con los de la organizacin.
Objetivo Tcnico
Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones
tecnolgicas modernas en cada una de las reas de la organizacin para coadyuvar as al logro de los dems objetivos.
1.5 Funciones de las Organizaciones

Recursos Humanos
Para cumplir con sus objetivos, que justifican su razn de ser y

su creacin, las organizaciones emplean una serie de elementos,
que, conjugados armnicamente contribuyen para este fin:
Los recursos materiales son los bienes tangibles propiedad de
la organizacin, desde edificios, instalaciones, maquinaria, instrumentos, materias primas y productos en proceso junto con
los productos terminados.
Los recursos tcnicos son los bienes tangibles e intangibles,
que sirven como herramienta en la coordinacin de recursos
materiales y humanos. Pueden ser sistemas de produccin, de
ventas, de finanzas, etc. As como patentes o frmulas en general.
Financiamiento
Los recursos humanos constituyen un elemento trascendental para la existencia de la empresa. Poseen caractersticas como
posibilidad de desarrollo, ideas, creatividad, imaginacin, sentimientos, experiencias, habilidades que los diferencia de los dems recursos, los recursos humamos se clasifican en: obreros,
oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos y directores.
Los recursos financieros son los elementos monetarios propios o ajenos con que cuenta la organizacin, y resultan indis-
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pensables para la ejecucin de las decisiones. Los recursos de la

organizacin se coordinan para realizar actividades enfocadas a
la constitucin de los objetivos organizacionales.
Del agrupamiento de actividades relacionadas con un mismo
fin, surgen las funciones de la organizacin, conocidas como
rea de actividad o reas de responsabilidad. Las funciones que
realizan las organizaciones pueden identificarse en la clasificacin de la empresa elaborada por Fernando Rodarte.
Dentro de las organizaciones formales, independientemente
de su giro, magnitud u objetivos, se desarrollan funciones especficas, administrativas y orgnicas.
Las funciones especficas constituyen el conjunto de actividades
en que se subdividen el trabajo propio de la organizacin. Estas
funciones deben estar regidas por las funciones administrativas.
Las funciones especficas agrupan a las siguientes:
Financiamiento. Se ocupa de los estudios de inversin,
reinversiones, distribucin de utilidades y adquisicin del
dinero; del estudio de las fluctuaciones de valores en el
mercado y las tendencias econmicas; de la actualizacin
en materia de legislacin fiscal, laboral y mercantil; es, en
esencia una funcin de prevencin, de pronstico, de clculo y de provisin de recursos econmicos.
Produccin. Incluye el proceso de transformacin de materias en productos o artculos terminados, lo mismo que
los procesos de trabajo para proporcionar servicios, en caso
de que este sea el giro de la organizacin. La produccin
tiene como funciones accesorias a la ingeniera, el mantenimiento, las compras y el trfico. La funcin de la produccin abarca desde el diseo del producto, la materia
prima, los materiales, la seleccin del equipo y la maquinaria, pasando por el control de existencias, la planeacin,
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programacin y ejecucin del trabajo fabril sin olvidar la

supervisin del mismo.
Contabilidad. Tiene a su cargo el registro de todos los actos contables y el control econmico de la organizacin,
por medio de formas sistematizadas y de presupuestos.
Contralora. Ejerce el control directo de los valores de la
organizacin y es coparticipe de la responsabilidad directiva y el balance del campo del control econmico.
Ventas. Se ocupa del estudio de los productos o servicios,
desde los procesos de elaboracin hasta su trmino. Presenta
a los usuarios o clientes con el fin de persuadirlos de su utilidad, calidad, precio y condiciones de venta. Procura la conservacin y el desarrollo del mercado cautivo de la empresa.
Mercadotecnia. Comprende el movimiento de los productos desde el fabricante hasta el consumidor, la investigacin
del mercado, la planeacin del producto, el diseo y la produccin, posteriormente el empaque y el almacenaje junto
con la distribucin que abarca el sealamiento de canales,
transporte de mercanca y consumidor final; en esta ltima
fase intervienen como apoyo, la publicidad, la promocin
y las ventas.
Las funciones administrativas constituyen el conjunto de normas, procedimientos y programas, Sistemas, mtodos y medios
de control que rigen todas las funciones de la empresa. En su
conjunto, estas funciones conforman el proceso administrativo
y son las siguientes:
Planeacin. Esta funcin nace de la exigencia de sealar
fines a la accin humana. Incluye la fijacin de objetivos y
la elaboracin de normas de conducta a los subordinados y
de las acciones por seguir.
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Organizacin. Constituye un medio al servicio de la planeacin. Seala las responsabilidades, el ejercicio de autoridad y
propicia el orden.
Integracin. Se ocupa de la materializacin de las formas organizativas en los recursos econmicos y en los elementos humanos necesarios para que los planes se realicen.
Direccin. Esta funcin es la dinmica que vitaliza a la organizacin. Sienta las bases para la actuacin de jefes y subordinados sujeta a sus facultades y deberes prefijados.
Contabilidad
Control. Incluye la revisin y evaluacin de resultados. Comprueba el cumplimiento de los programas. Compara las acciones
realizadas con aquellas programadas en los proyectos originales.
Analiza las experiencias, xitos y fracasos con fines de evaluacin.
Las funciones orgnicas constituyen el conjunto de actividades que realizan la funcin legal de la organizacin, confirman
su razn de ser al sealar su finalidad en el entorno socioeconmico y /o poltico, son las siguientes.
Mercadotcnia
Funciones Socioeconmicas. es el conjunto ordenado de todas aquellas actividades que la organizacin realiza con miras a
satisfacer las necesidades de diversos grupos o sectores sociales,
as como a defender los legtimos intereses particulares que tiene
relacin directa con la comunidad de trabajo y procurar el bienestar de todos los integrantes para contribuir al bien comn de
la sociedad en general.
Funcin Jurdica. Se compone de aquellas actividades destinadas a interpretar y cumplir con los preceptos de la legislacin
general del pas, que se relacionen con la creacin, el funcionamiento, el desarrollo y llegado el momento la liquidacin de la
organizacin, as como la defensa de todos sus derechos.
Planeacin
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Funciones de Relaciones Industriales. Comprende las actividades tendientes a lograr la eficiencia y colaboracin voluntaria de los miembros del personal de la organizacin respecto
al trabajo especfico contratado, as como la fiel observancia del
espritu de la legislacin laboral, de los contratos colectivos de
trabajo, de los reglamentos y convenios al igual que las normas
administrativas de la organizacin que fijan las relaciones humas originadas por tal motivo.
Funciones de Relaciones Pblicas. Es el conjunto ordenado de
actividades destinadas a promover entre la organizacin y cada
uno de los sectores sociales, que representan la causa, la razn
de ser y la meta de esta disciplina, la mutua comprensin y recproca y permanente solidaridad de carcter econmico social,
en correspondencia con la finalidad general de la organizacin.
Drucker afirmaba que la organizacin es el fenmeno social
ms representativo de la era que nos ha tocado vivir. La importancia de las organizaciones en el desarrollo de la actividad humana motivo la elaboracin de teoras que se definen y clasifican
con fines de estudio.
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Con lo anterior se puede ver como es importante comprender

no a demasa pero si en contexto lo que es, lo que implica y la divisin de la organizacin. Un comunicador organizacional debe
tener siempre presente los conceptos fundamentales administrativos ya que la funcin de la comunicacin va interrelacionada
con todos ellos y las relaciones que dentro de sta se dan. A continuacin se describen las teoras del comportamiento organizacional con la intencin de que se pueda apreciar la perspectiva de
cada una y el papel de la comunicacin en ellas.
2. Teoras Clsicas
Teora Clsica
A partir de la Revolucin Industrial hubo una gran diversificacin y multiplicacin de organizaciones, hacia fines del siglo
XIX y principios del XX. De esta forma se present un creciente
inters por parte de algunos estudiosos de la sociedad, quienes
por primera vez llevaron a cabo investigaciones sistemticas
para delimitar las caractersticas principales de este fenmeno y
proponer mejores formas de operacin.
Los autores de esta primera corriente compartieron algunas
ideas centrales acerca de cmo debera funcionar una organizacin, muchos de sus principios y propuestas han tenido un impacto relevante hasta el da de hoy. Los autores ms notables de la corriente clsica son Max Weber, Frederick W. Taylor y Henri Fayol.
Sin embargo, desde tiempos de Adam Smith y David Ricardo, el estudio de las organizaciones ha formado parte del cuerpo
terico de la administracin. An y cuando el entorno econmico, poltico y social en los que surgen los estudios de la corriente
clsica es muy diferente a la realidad de nuestros das, el anlisis
del planteamiento clsico constituye el fundamento para la comprensin de la teora y la lgica de los posteriores desarrollos de
la teora del comportamiento organizacional.
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Max Weber
Sin lugar a dudas, ha sido uno de los socilogos ms importantes
de todos los tiempos, escribi diversas obras acerca de las organizaciones, entre las cules, la ms relevante para el presente
anlisis es The Theory of Social and Economic Organizations
(la teora de las organizaciones econmicas y sociales), Weber
trat de determinar una forma de organizacin que sirviera mejor a las crecientes y cada vez ms complejas necesidades de la
sociedad industrial. Los estudios y anlisis que realiz en torno a
este objetivo lo llevaron a plantear su teora de la burocracia. En
ella propone algunos elementos esenciales distintivos de la forma ideal de organizacin, como la necesidad de una divisin
precisa del trabajo y la especializacin.
Otras aportaciones claras de Max Weber son:
Contar con una jerarqua de autoridad bien definida.
Desarrollar normas, reglas y estndares de operacin que
sean precisas.
Especificar los deberes y derechos de cada empleado
Delimitar la injerencia del personal en la propiedad de la
organizacin.
Llevar un informe administrativo y por escrito de los actos,
decisiones y reglamentos ms importantes.
Que los funcionarios mantengan una distancia social con
sus empleados, es decir que exista un trato impersonal y formal.
Adam Smith
Max Weber
Es importante destacar que este nfasis en la precisin y especificacin del trabajo era una consecuencia lgica de la gran
necesidad que haba por ordenar las organizaciones. Se trataba
de asegurar que las metas no ocurrieran por azar, sino con base
en planes, programas y tareas bien establecidas, sobre todo en
agencias, departamentos e instituciones pblicas. No obstante,
en la actualidad se deduce de estas premisas un excesivo formalismo, frialdad y papeleo, sobre todo en aquellas instituciones
que siguen en forma ortodoxa estos lineamientos. Tan es as que
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hoy da la palabra burocracia se asocia con organizaciones, sobre todo pblicas, que se distinguen por su ineficiencia.
Frederick W. Taylor
De manera similar a Weber, Taylor (ingeniero e inventor estadounidense precursor de la ingeniera industrial) quera establecer una serie de principios bsicos para un desempeo eficaz y
cientfico del trabajo. Su obra ms importante: The Principles
of Scientific Management trata precisamente de establecer estos
fundamentos entre los que se incluye la optimizacin de la produccin, con base en los tiempos y movimientos. Su idea de los
tiempos y movimientos se refiere a cmo optimizar los procesos
que se llevan a cabo en la organizacin tratando de mejorarlos
con base en el mtodo cientfico.
Por ejemplo: Si un obrero va a confeccionar una camisa es importante saber cuntos movimientos se lleva el confeccionarla
(extender la tela, sacar la tijera, trazar los cortes, cortar la tela,
etc) y en cunto tiempo se realizan todos esos movimientos. Al
analizarlo podemos mejorar los movimientos y eliminar los que
sean innecesarios o reducirlos en tiempo con pequeas modificaciones como puede ser el que el obrero no tenga que buscar la
tela en una bodega o ir por un metro a la administracin, etc.
Para la poca en que fue desarrollada la teora por Taylor en
los Estados Unidos, se caracterizaba por el nfasis en la tarea
realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era lo que
hoy se conoce como administracin cientfica.
14
de 37
Los cuatro principios ms importantes de este autor son:

1. El personal deber ser seleccionado cientficamente, capacitado y ubicado en el puesto que ms concuerde con sus
caractersticas fsicas e intelectuales.
2. El trabajo deber ser analizado cientficamente y no intuitivamente, o sobre bases de poder o influencia.
3. Debe de haber una cooperacin muy cercana entre los que
planean (tareas mentales) y los que ejecutan (tareas manuales) para lograr una adecuada integracin de funciones.
4. Administradores y trabajadores deben compartir responsabilidades por igual, aunque cada grupo en la tarea ms
adecuada a sus caractersticas.
Otra caracterstica distintiva de la postura de Taylor fue la
de considerar a la investigacin constante como la nica forma
segura y slida de lograr una mayor productividad, aunado a
un sistema de control ms eficaz. Sin embargo, a Taylor se le ha
criticado por hacer a un lado el elemento humano, l enfatiza la
aplicacin de sus principios por encima de los individuos.
Henri Fayol
Tena como objetivo sistematizar los elementos administrativos
y darles un matiz de mayor universalidad, independientes del
tipo de organizacin. Su libro de mayor influencia, General and
Industrial Management (Administracin general e industrial),
tiene como parte culminante 14 principios de administracin
que sintetizan y complementan algunas de las ideas ms importantes de sus antecesores. Para l, la administracin es una parte fundamental del trabajo eficiente en cualquier empresa, sobre
todo en trminos de planeacin y prediccin. Por otro lado, Fayol
formulaba la teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la
estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente.
De hecho, sus principios tienen todava una aplicacin constante en la prctica de cualquier tipo de empresa:
Divisin del trabajo (especializacin)
Autoridad y responsabilidad (poder)
Unidad de mando (un jefe)
Unidad de direccin (un plan)
subordinacin de los intereses particulares a los generales
(preocupacin primaria por la organizacin)
Remuneracin del personal (salarios justos)
$ =
CC
BY
NC
ND
Centralizacin (unin)
Cadena escalar (jerarquizacin)
Orden (posicin nica de cada persona)
Equidad (justicia)
Estabilidad en el personal (bajo ndice de cambios)
Iniciativa (ideas fuera del plan previsto)
Compaerismo (moral elevada)
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que puede ser encontrado
en cualquier rea de la empresa. Desglosando estos elementos:
1. Planeacin: Involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l.
2. Organizacin: Proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y social.
3. Direccin: Conduce la organizacin a funcionar. Su objeto
es alcanzar el mximo rendimiento de todos los empleados
en el inters de los aspectos globales.
4. Coordinacin: Armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
$ =
BY
5. Control: Consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores
para rectificarlos y evitar su repeticin.
En conclusin La teora clsica concibe la organizacin como
una estructura. Para Fayol, la organizacin abarca solamente
el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo
tanto, esttica y limitada. Para otros autores que analizan posteriormente la teora clsica como Mooney, la organizacin es la
forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin
comn.. Para la teora clsica los aspectos organizacionales se
analizan de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y
del todo para las partes, exactamente al contrario del enfoque de
la administracin cientfica de Taylor.
Por lo que hemos visto hasta ahora, pueden concluirse algunos
puntos fundamentales dentro de la teora clsica. En primer lugar, los autores proponen una forma sistemtica de estudio para
las organizaciones, y establecen principios universales en materia de administracin.
CC
NC
ND
Adems, enfatizan los aspectos estructurales de la organizacin, como jerarqua y autoridad, reglas y procedimientos, relaciones formales, etc. Por el contrario, se da relativa importancia
a los procesos, la forma en que se toman las decisiones, el conflicto, la forma en que se establecen los objetivos organizacionales y, en general, al elemento humano.
El Papel de la Comunicacin en esta Escuela
La comunicacin organizacional en empresas con este enfoque
es preponderantemente formal, oficial y vertical, sobre todo descendente, con poca libertad en cuanto al manejo de contenidos
y de relaciones fuera de lo estipulado. Adems, hay una marcada
centralizacin en la toma de decisiones incluidas en los comunicados oficiales, acerca de qu debe decirse, cmo, cundo, etc.,
15
de 37
y una cercana supervisin y control que est alerta en caso de

desviaciones.
Esto, como se sabe trae consigo dificultades importantes,
como excesiva rigidez y formalismo, lo cual puede provocar una
comunicacin lenta e incluso poco oportuna, escasa en ocasiones y excesiva en otras (normas, reglamentos, manuales) y, sobre
todo, orientada casi exclusivamente a temas de inters para la
organizacin decididos desde arriba, sin dar mucha relevancia a
las necesidades reales de los empleados.
Elton Mayo
2.2. Teora Humanista: Factores Sociolgicos y

Psicolgicos
Desarrollada hacia fines de los aos veinte y principios de los
treinta, esta corriente a menudo se considera como la respuesta al descuido de la teora clsica respecto al elemento humano
en las organizaciones. En ella, los autores ms importantes aqu
considerados parten de una visin ms completa de la naturaleza humana y de su impacto en el desempeo y los logros de la
empresa. Debido a ello, aqu se consolidan premisas importantes
sobre aspectos como el liderazgo, la motivacin, las relaciones,
la comunicacin informal, el cambio y el desarrollo de recursos
humanos. Sus principales autores son: Mayo, Likert, Lewin. Mc
Greegor y Argirys.
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin
conceptual en la teora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en
la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la
preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables
a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupa-
16
de 37
cin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y

formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones
humanas en los Estados Unidos. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida en
la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente
hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de
su desarrollo.
Elton Mayo
El inicio de esta corriente est directamente relacionado con el
inters de Federico Taylor para medir las conductas productivas
del personal de una manera cientfica. As, los estudios realizados por Hugo Mnstenber, pionero en la aplicacin de los principios de la psicologa del desarrollo y productividad del personal,
y los conocidos estudios de Elton Mayo en la Western Electric
de Hawthorn, Illinois, tuvieron su origen en la explicacin de
diferentes principios de la administracin cientfica.
La idea original de Mayo era determinar el impacto de algunas
condiciones fsicas, la luz en la productividad de un grupo de
empleados; cuando la luz aumentaba, la productividad tambin
lo haca conforme a las hiptesis planeadas. No obstante, cuando
baj la intensidad de la luz para reforzar los hallazgos, la productividad sigui creciendo. Mayo concluy entonces que el haber
sido distinguidos como parte de un grupo experimental y las
normas, relaciones grupales, entre otras razones, fueron las que
produjeron en el personal este efecto inesperado.
La conclusin de los estudios de Mayo dio luz sobre la necesidad de conocer y comprender a las organizaciones como entes
sociales, sus relaciones grupales importantes, tanto formales,
como informales, y el impacto de elementos no slo estructurales o econmicos, sino psicolgicos.
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CC
BY
NC
ND
Kurt Lewin
Aunque sea breve, es muy importante mencionar al gran psiclogo social Kurt Lewin, quien con sus estudios dedicados a comprender el comportamiento grupal, provoc un inters general
acerca del impacto del liderazgo, la comunicacin interna, las
relaciones entre grupos, la moral, la productividad y la solucin,
entre otros temas.
Douglas McGregor
Si bien, Likert y Mayo tienden ms hacia las prcticas grupales y
la satisfaccin de necesidades personales como fuente inagotable
de motivacin. Douglas McGregor y los autores que se estudian
ms adelante se inclinan ms hacia la necesidad de autodesarrollo y sus implicaciones organizacionales, con base en ello realizaron sus mayores contribuciones.
Rensis Likert
Basado en los estudios de Mayo y Lewin, Rensis Likert desarroll
cuatro modelos de diseos de organizacin que concluyen variables como liderazgo, motivacin, comunicacin, interaccin en
influencia, toma de decisiones y control. Estos cuatro modelos
son: el autoritario, el benevolente-autoritario, el consultivo y el
participativo, que de hecho forman una especie de continuo.
Desde luego, Likert apoya el participativo. En el siguiente cuadro se reproducen algunas ideas centrales de los dos extremos.
Las conocidas teoras X y Y del autor proponen dos formas

contrapuestas para entender la naturaleza humana. La teora X,
ms cercana a las ideas de teora clsica, que considera al empleado como una persona sin ambiciones y a quien le disgusta
trabajar, por lo que necesita una supervisin y un control estrechos que lo obliguen a actuar y a responsabilizarse. McGregor
concluye que esta visin de la naturaleza humana y sus repercusiones en el trabajo es inconsistente.
Variable
Autoritario
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Toma de decisiones
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CC
BY
NC
ND
Poca o nula confianza del superior en el subordinado

Restricciones en la comunicacin y la discusin con el superior en temas de
trabajo.
Poca o nula bsqueda de la opinin de los subordinados
Amenaza, castigos o recompensas.
Responsabilidad de logros concentrada en los niveles superiores
Poca comunicacin interpersonal
Poca confianza en la comunicacin recibida
Casi nula libertad para cuestionar
Comunicacin ascendente escasa y distorsionada por el deseo de tener
contento al jefe
Poco conocimiento de los problemas y necesidades de los subordinados
Polticas y normas hechas en los niveles superiores
Delegacin de autoridad delimitada
Desconocimiento de los subordinados de los problemas que enfrenta la
empresa
Poco involucramiento
Decisiones no dirigidas a motivar su implantacin
Participativo
Confianza amplia en los Subordinados
Apertura a la comunicacin y discusin de temas de trabajo
Bsqueda continua de las opiniones de los subordinados
Sistemas de recompensas, delimitacin de objetivos, evaluacin de
progreso diseados y llevados a la prctica en forma participativa
Responsabilidad de logros compartida
Mucha comunicacin en todos los sentidos
Confianza en la comunicacin recibida
Libertad para cuestionar
Comunicacin ascendente ms frecuente y confiable
Conocimiento de los problemas y necesidades de los subordinados
Toma de decisiones sobre poltica y normas hechas en toda la
organizacin a travs de grupos interconectados
Delegacin de autoridad
Conciencia de los problemas de la organizacin
Involucramiento total
Decisiones diseadas para motivar su implantacin.
17
de 37
Al contrario de la teora Y, a la cual considera congruente. Esta

teora propone que todo ser humano tiene el potencial de querer
y aceptar responsabilidades para autodirigirse, autocontrolarse
y ser creativo en su trabajo. Con base en lo anterior, el autor propone la administracin por objetivos en la que el empleado es
responsable y determina sus objetivos con la ayuda y colaboracin de un superior, no con su supervisin.
La funcin de supervisin no se elimina, pero si se limita a
casos en que la comunicacin y la discusin abiertas no lleven a
una conclusin satisfactoria.
Como puede verse, hay una estrecha relacin entre la idea de
Likert y las de McGregor
Chris Argyris
De manera similar a McGregor, Chris Argyris sostiene que las
organizaciones, con sus definiciones, estructuras y formalismos,
son una limitante para el ser humano, ya que se contraponen a
su madurez, autonoma, responsabilidad y desarrollo.
Como resultado de lo anterior, Argyris propone a la administracin participativa como la ms adecuada para aprovechar el
potencial real de los individuos, incluyendo otros puntos clave,
como el enriquecimiento del trabajo. El autor identific tambin
seis propiedades organizacionales que determinan la salud o enfermedad de los miembros de una organizacin. Estas propiedades son:
Interrelacin entre las partes de una organizacin ms que
control de una sobre las dems.
Conciencia de los patrones o redes de relacin con las partes.
Logro de objetivos en los que intervenga toda la organizacin y no slo las partes.
Habilidad de accionar actividades dirigidas hacia dentro.
Habilidad de accionar actividades dirigidas hacia fuera
(proactividad).
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de 37
Influencia del pasado, presente y futuro de una organizacin (no slo por su pasado), sobre las actividades centrales.
El elemento comn y determinante en esta escuela es la valoracin adecuada del elemento humano en las organizaciones
mediante una mayor participacin y comunicacin, estructuras
ms flexibles e integradas, la conjuncin de las necesidades organizacionales e individuales, la preocupacin por el desarrollo del
personal y la motivacin.
Se ha criticado a los autores aqu analizados y a otros pertenecientes a esta misma corriente por diversos supuestos; no siempre
hay una solucin que satisface a todos, se exagera la importancia
del elemento humano por encima de los costos; se generalizan
los supuestos sin analizar diferencias tecnolgicas culturales o
econmicas, se simplifican los requisitos de una buena administracin, integral y las necesidades de logro y poder. Esta escuela,
si bien complementa a la clsica, no podr realizar, por s sola,
una administracin que fuera eficaz y eficiente por igual.
El Papel de la Comunicacin en esta Escuela
Los autores analizados hasta ahora enfatizan la importancia del
elemento humano en la organizacin, por lo que es sencillo concluir que la comunicacin desempea un papel fundamental en
diversos aspectos, como: los estilos del liderazgo, el anlisis de
estructuras y redes de comunicacin, la formacin de grupos
formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas por parte de la gerencia como nico medio para conocer a
la gente y sus necesidades, infundir confianza y establecer estilos
participativos.
En esta escuela, quiz como en ninguna otra, la comunicacin
organizacional es un elemento central y definitivo, sin embargo
sigue considerando slo la parte interna de la misma como son
los flujos en todas sus direcciones, descendente, ascendente y horizontal y por supuesto, la comunicacin informal.
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CC
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NC
ND
2.3 Teora de Sistemas: Apertura al Medio

e Interrelacin de las Partes
Se ha visto cmo la escuela clsica y la humanista se complementan al determinar conjuntamente algunas de las premisas ms
importantes para el funcionamiento ptimo de las organizaciones. No obstante, ambas escuelas tienen una orientacininterna
sin considerar aquellos elementos del entorno que pueden afectar el desempeo y los resultados de cualquier organizacin. En
poca de relativa estabilidad, quiz estos factores externos no
sean tan determinantes. Sin embargo, en periodos cambiantes y
dinmicos como el actual, esto es ms evidente.
La teora General de Sistemas (TSG) surgi con los trabajos del

alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La
TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden
ser descritos en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
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CC
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NC
ND
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La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe
dentro de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior.
Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor,
recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente
en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por
un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura:
para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es
intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen
porque estn constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.
En trminos generales, un sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados entre s que constituyen un todo organizado
donde el resultado es mayor que la suma de sus partes. Al aplicar
esta definicin en las organizaciones debern definirse algunos
elementos distintivos, como los atributos de un sistema abierto y
viviente, la identificacin de los componentes ms importantes,
las fuerzas que le dan forma la interaccin entre subsistemas, etc.
stas son algunas de las ideas ms importantes a las que se abocaron los autores que se refieren a continuacin.
2.3.1 Concepto de Sistemas

Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
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Los parmetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque
del sistema, que provee el material o la energa para la operacin
del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para
la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput):
es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es
representado como la caja negra, en la que entran los insumos y
salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema.
Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe
entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un
sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, tambin
puede ser una amenaza.
E. Trist
Uno de los primeros autores que se interesaron por el estudio
de la organizacin como sistema fue E. Trist, quien junto con
otros autores, como Bamforth y Emery, identificaron algunas
de las fuerzas que impactan desde fuera a las organizaciones as
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CC
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NC
ND
como partes- subsistemas, ms importantes de cualquier organizacin.

Todo sistema y cada uno de los subsistemas que forman al todo
es identificado como una unidad econmica, social y tcnica.
Econmica, en cuanto a que tiene que usar recursos limitados,
social, en cuanto a que todas consisten en seres humanos que
trabajan para un fin comn, y tcnica porque utilizan tcnicas y
tecnologas para llegar a ese fin.
En este sentido, las fuerzas econmicas, sociales y tcnicas,
junto con sus posibles interacciones, debern ser analizadas y
estudiadas para medir sus efectos en la configuracin (estructura, procesos, tareas, etc.) de cualquier sistema. Actualmente, los
sistemas sociotcnicos derivados de las ideas de Trist constituyen una de las metodologas ms innovadoras en el campo de las
organizaciones. En ellos, el desempeo econmico y la satisfaccin en el trabajo han dado resultados cuyo nivel depende de la
calidad del acoplamiento de las personas que trabajan en grupos
autnomos y el equipo tcnico.
Daniel Katz y Robert Kahn

Si bien existen otros antecesores directos o indirectos de la teora
de sistemas, sin duda Katz y Kahn, en su libro Psicologa social
de las organizaciones, logran sintetizar, complementar y difundir muchas de las ideas centrales de esta corriente.
Una de las ideas centrales que ayudan a aclarar, es la de considerar, a las organizaciones como sistemas abiertos y vivientes.
Si recordamos brevemente, lo dicho en relacin, con la escuela
clsica y humanista, sus anlisis y postulados presentan a la organizacin como sistema racional y determinante en s misma.
Consideraban tambin que las organizaciones funcionan de manera independiente a su entorno, lo que las transforma en sistemas cerrados. Por el contrario, un sistema abierto es aquel
que se visualiza en interrelacin directa y continua con el medio
que le rodea, del cual importa energa para funcionar, la transforma internamente y exporta algn producto bien o servicio
diferente. Para complementar este enfoque los autores identifican nuevos elementos, presentes de una u otra manera en todo
sistema abierto u organizacin.
Daniel Katz
Adems de lo anterior, el autor contribuy de manera importante a identificar algunos de los subsistemas de mayor relevancia en las organizaciones, mismos que despus fueron presentados con mayor detalle e integracin por Daniel Katz y Robert
Kahn. Estos subsistemas son:
Produccin
Mantenimiento de la estructura
Subsistemas de frontera o de soporte a la produccin
(compras, seleccin de personal. Etctera).
Adaptativos
Gerenciales o administrativos.
Para entender el funcionamiento del todo, Trist y sus colaboradores enfatizan la importancia de identificar estos subsistemas, sus funciones, mecanismos y responsabilidades.
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CC
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Elementos Fundamentales de los Sistemas Abiertos Segn Katz y Kahn
Cabe destacar que esta corriente abre el panorama fuera de las

condiciones internas y presenta una visin ms realista de las
organizaciones con toda su complejidad, identificacin de las
partes o subsistemas de la organizacin y nfasis en la necesidad
de identificar la interrelacin de stas entre s, con el todo, y con
los elementos externos ms importantes.
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de 37
Otro aspecto ligado al anterior, es que esta corriente complementa a los dos anteriores, pues da la importancia a los factores estructurales, funcionales, sociales y psicolgicos dentro de las empresas,
y considera las interrelaciones con diversos aspectos del entorno.
No obstante, se dejan algunas preguntas sin responder, se seala
y clarifica la interrelacin entre cada una de las partes, de stas con
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CC
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NC
ND
el todo y de ste con el medio, pero no se especifica cmo o qu

tanto puede darse y lo que puede pasar en cada caso.
El Papel de la Comunicacin en la Escuela

Desde el momento en que se afirma que la escuela de sistemas
complementa a la humanista, la importancia que est ltima le
da a la comunicacin interna es aprovechada y respetada por la
escuela de sistemas, para despus profundizarla y ampliarla.
En este ltimo sentido es especialmente importante sealar el
papel que se da a la informacin, como una entrada fundamental para el sistema de cualquiera de las partes, y a la retroalimentacin constante como aspecto determinante en el control,
la homeostasis y, en ltima instancia, la evolucin. Ello implica
que la organizacin deber estar al tanto y cuidar con especial
atencin la informacin recibida del entorno (social, econmica, poltica y cultural) y aunque los autores no lo sealan directamente, la informacin generada en el entorno: una empresa
comunica al medio no slo a travs de escritos o declaraciones,
sino a travs de resultados, logros, calidad del producto, etctera.
2.4 Teora Contingente: El Impacto del

Contexto
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que
bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o
por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de
contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la
Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de
industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos
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ND
de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la

divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una
nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface
con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y
mejor forma de organizar.
Esta corriente constituye un esfuerzo reciente por delimitar
elementos, novedosos e integradores que brinden una posicin
completa y realista del fenmeno de estudio, dado que sus primeras premisas se remontan a finales de la dcada de los cincuenta y principios de los sesenta.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto
en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe
una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las
tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la organizacin.
En trminos generales, la teora contingente da un paso muy
importante la influencia del medio o contexto, que analgicamente podra considerarse como el estmulo; en cambio, la
forma en que una organizacin se estructura y funciona puede
tomarse como la respuesta. En otras palabras, debe haber una
estrecha relacin entre las demandas del entorno y la manera en
que una organizacin responde.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una
organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin
est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace
que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
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de 37
Pero el panorama no termina, ah, no todas las organizaciones responden igual al medio, ya que, si bien hay demandas de
carcter general, otros factores como el giro de una empresa, su
mercado especfico, su carcter legal, el desarrollo tecnolgico
alcanzado, etc., facilitarn o restringirn las posibilidades y la
efectividad de esa respuesta.
En resumen, esta corriente considera que, si bien hay elementos presentes en toda organizacin, su forma, su sentido y su
profundidad dependern de si son contingentes al tipo de demandas que el medio presenta distintos tipos de organizacin. A
continuacin se exponen sus principales autores:
Joan Woodward
Joan Woodward, uno de los principales autores en esta corriente,
realiz algunos estudios en empresas inglesas de diversas manufacturas hacia 1958, y encontr una correlacin muy alta entre el
tipo de tecnologa de una empresa y su forma de estructurarse.
Profundizando en estos estudios se dedujo una escaa de complejidad tecnolgica, para explicar estas diferencias, con tres niveles:
a) Produccin unitaria (pequeos lotes fabricados generalmente a mano).
b) Produccin masiva (de lnea o cadena).
c) Produccin de proceso contino (de flujo).
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de 37
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ND
Dependiendo del nivel de complejidad, encontramos algunas

variables como el nmero promedio de niveles ejecutivos, nmero de empleados en el tramo de control de los supervisores,
porcentaje de costos y su relacin con los salarios, etctera.
Estos estudios tienen, independientemente de sus posibles limitaciones metodolgicas, el mrito de haber sido pioneros en la
disgregacin de los anlisis con otras palabras, se fundamenta
el hecho de que no todas las empresas se conforman igual, sino
que hay elementos diferenciadores, en este caso, complejidad
tecnolgica, que derivan de respuestas diferentes.
Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford university Press, Londrs 1965.
En relacin con el tipo de comunicacin, Woodward indica que
la verbal es mayor en las tecnologas unitarias y de proceso continuo, mientras que la escritura es ms frecuente en la masiva.
Tom Burns y G. M. Stalker
Otros autores pioneros en esta corriente fueron Tom Burns, socilogo y G. M. Stalker psiclogo, quienes realizaron un estudio en 20
organizaciones inglesas en 1961, 21 en ese estudio identificaron dos
estilos opuestos de administracin, que respondan a condiciones
estables o cambiantes del entorno. Estos dos estilos son el mecnico
y el orgnico, respectivamente. En un medio estable predominaba
el estilo mecnico de administracin, que nos recuerda a la teora
clsica: estructura formal y altamente diferenciada, definicin de
deberes y derechos muy artculados, jerarqua de autoridad formalizada y patrones de comunicacin tambin formales y esencialmente
verticales. No obstante, cuando empresas con este estilo de administracin se enfrentaban a la necesidad del cambio o la innovacin, su
respuesta era muy lenta y poco efectiva dados los formalismos necesarios para tomar cualquier decisin. Cuando un estilo de administracin mecnica se enfrenta al cambio y le es imposible dar una
respuesta rpida, Burns y Stalker lo denominan sistema patolgico.
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NC
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En contrapartida, un estilo administrativo orgnico se caracteriza por su flexibilidad e informalidad organizacional. Dentro
de l hay una mayor interrelacin y participacin en los distintos
niveles para la solucin de problemas y la toma de decisiones.
Esto implica necesariamente una comunicacin ms frecuente y
que incluya no slo patrones verticales, descendentes o formales,
sino horizontales, ascendentes e informales.
Estilo Orgnico
(Medio Cambiante)
Estructura formal altamente
diferenciada y rgida
Definicin de derechos y
deberes muy precisa
Nivel de influencia
dependiente del nivel
jerrquico Autoridad formal
Comunicacin formal,
preponderantemente escrita
Estilo Mecnico
(Medio estable)
Estructura flexible y ms
informal
Definicin de derechos y
deberes flexibles y revisada
peridicamente para su
adecuacin
Nivel de influencia situacional
Autoridad situacional
Comunicacin informal,
preponderantemente oral,
vertical ascendente, vertical
descendente y horizontal
Adems, la delimitacin de derechos y responsabilidades es

ms flexible, se revisa continuamente para adecuarla a las demandas del cambio con un nivel de influencia ms situacional
que formal. Es decir, a una persona se le reconoce por sus aportaciones a determinado problema, ms que por su nivel formal
de autoridad. Por lo anterior, un estilo orgnico de organizacin
ser ms efectivo ante las demandas de un medio cambiante y
dinmico. Cabe mencionar que estos dos estilos administrativos son tipos ideales, lo cual implica que prcticamente no se
darn de manera pura en la realidad. A pesar de lo anterior, la
aportacin de estos autores es importante pues identifican de
forma concreta cmo las demandas del medio -estable o dinmico- afectan los estilos administrativos y su eficacia.
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de 37
Paul Lawrence y Jay Lorsch

Miembros de la escuela de negocios de Harvard, Paul Lawrence
y Jay Lorsch realizaron estudios de gran relevancia en diferentes
empresas de Estados Unidos de Amrica a mediados de la dcada de los sesenta. Su contribucin ms importante fue delimitar
los impactos del medio en distintas partes de una organizacin,
referidos de alguna manera por Katz y Kahn, a los cuales deben responder en forma diferente, muy especializada. De esta
manera, las reas de mercadotecnia, produccin, ventas, etc., se
enfrentarn a presiones diversas del medio, a una incertidumbre
diferente, y para responder a ella de forma eficiente, desarrollarn sus funciones y tareas especializadas (a mayor incertidumbre, mayor especializacin).
No obstante, el anlisis no termina ah; si as fuera, se tendra
varias empresas separadas dentro de una misma organizacin.
Lo ms relevante son los elementos integradores que debern
funcionar para una adecuada coordinacin y colaboracin entre
las partes, y para brindar la necesaria homogeneidad, dentro de
la heterogeneidad. Estas fuerzas integradoras tambin debern
definir claramente las metas comunes y procurar que los esfuerzos de las partes se dirijan a la optimizacin de la organizacin
como un todo. La forma, direccin y cantidad necesaria de elementos que lleven a la integracin no sern iguales en todos los
casos, sino que dependern del medio y de sus demandas.
Los puntos especficos que enfatizan los autores mencionados
son diferentes entre s en cuanto a desarrollo tecnolgico alcanzado, grado de estabilidad del medio y su grado de incertidumbre. No obstante, el elemento de fondo y de gran relevancia es
que todos ellos comparten la necesidad de identificar situaciones
concretas para que las empresas u organizaciones se desarrollen
de manera ms o menos eficaz y eficiente (no hay una mejor forma general de hacer las cosas). Este punto ha permitido a la teora contingente adquirir una relevancia central entre los tericos
modernos de las organizaciones, ya que en ella se realizan los
26
de 37
esfuerzos ms importantes para comprender este fenmeno en

la actualidad.
Adems de lo anterior, la posicin de esta corriente implica una
revisin profunda de posturas metodolgicas y una necesaria adecuacin de algunos de los elementos del mtodo cientfico (reproductibilidad, universalidad, legislacin, etc.) a las ciencias sociales.
El Papel de la Comunicacin en esta Corriente
Habr que vigilar la comunicacin interna y externa (lo que se
recibe y lo que se enva al medio); en el primer caso, tanto dentro
de cada parte o subsistema, como entre las partes.
Sin lugar a dudas, de la postura de Lawrence y Lorsch deriva la relevancia de la comunicacin como elemento integrador de una empresa, en un medio dinmico y cambiante como en el que vivimos.
A pesar de lo anterior, habra que hacer un par de aclaraciones:
primero, en trminos generales, el papel de la comunicacin en
la teora de sistemas es ms completo, dado que en ella se le reconocen repercusiones no slo en el mbito estructural, ms sociolgico, sino tambin en el de las relaciones humanas, psicologa
social, y segundo, hacer patente la necesidad an viva de especificar y delimitar ms al papel de la comunicacin, as como otros
elementos organizacionales, en diversas situaciones y contextos.
2.5 La Evolucin de las Teoras

Algo alentador desde el punto de vista terico, es que las escuelas
aqu analizadas defienden posiciones ms bien complementarias
que contradictorias. Este punto es muy importante, pues ha
brindado la oportunidad de avanzar en el conocimiento de las
organizaciones y el papel que en cada organizacin desempea
la comunicacin, mismo que a continuacin puede observarse
en la siguiente tabla:
$ =
CC
BY
NC
ND
$ =
CC
BY
NC
ND
27
de 37
Analizando las similitudes entre las dos ltimas teoras se

puede considerar que la riqueza y las posibilidades que nos brinda la teora de sistemas y la contingente debern fusionarse y enriquecerse mutuamente: la teora de sistemas podr profundizar
en la prediccin de la interesarse ms en procesos de adecuacin
al medio, tanto del sistema (la organizacin global) como de sus
partes, desde el punto de vista estructural, psicolgico y social.
A continuacin se sealan algunas de las aportaciones ms
relevantes de estas teoras y corrientes que dominan la administracin actual.
2.5.1 La Escuela Neoclsica
Esta tendencia de la administracin representa de hecho, distintos movimientos heterogneos y en ocasiones hasta contrarios,
pero que tienen en comn el orientar la administracin hacia la
innovacin constante, la competitividad y la necesidad de aclarar y difundir objetivos y estrategias perseguidas.
En otras palabras (y como lo se ver en la mayora de las teoras o corrientes aqu revisadas) la comunicacin organizacional
desempea un papel fundamental. Entre los autores ms importantes que podemos sealar se encuentran Peter Drucker, Louis
Allen, Ralph Davis y Ernest Dale, y las caractersticas ms importantes de este enfoque son las siguientes:
Mxima importancia de objetivos buscados y resultados
obtenidos
Redescubrimiento de algunas de las principales aportaciones de los autores, para adaptarlas a las situaciones y contexto actuales.
Elaboracin de un enfoque pragmtico y desarrollo de instrumentos aplicables al rea administrativa.
Integracin de diversas aportaciones relevantes de las distintas tendencias administrativas.
28
de 37
Los neoclsicos trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las empresas (en especial
a principios, estructura y control).
Metodologa Desarrollada por los Neoclsicos

Otros tericos de la escuela como Gulick y Urwick mostraron
mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando
de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir
y controlar):
Planificacin
Organizacin
Formacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.
Con las iniciales de stos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administracin.
William Newman agrega una sexta funcin a las enunciadas por
Fayol, a la que llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas. Solamente Peter Drucker, el
ms conocido autor dentro de esta escuela, tiene ms de quince
ttulos publicados en el rea de negocios o management de las empresas. As los neoclsicos establecen las formas de especializacin
que existen dndoles, por supuesto, un carcter principista.
La primera es la especializacin por finalidad, que consiste en
agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o
por fines comunitarios.
La segunda es la especializacin por base de operacin o procesos, que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo.
$ =
CC
BY
NC
ND
La tercera forma es la geogrfica o por zonas, que consiste en

especializar por subdivisin zonal.
La cuarta forma es la llamada especializacin por clientela
donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de
clientes.
Es evidente que la aplicacin de estas especializaciones o
principios no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especializacin por finalidad
respecto del proceso, y de especializacin por zona respecto de
la clientela.
Conclusiones de la Teora
1. Fueron continuadores de los clsicos. No realizaron aportes sustanciales.
2. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las
variables de la conducta.
3. Fueron modelos mecanicistas y estticos.
4. Su falta de rigor cientfico los oblig a apoyarse en los principios de la administracin, los cuales carecen del aspecto
ms importante de la tarea cientfica: lograr descripciones
y explicaciones del fenmeno.
5. Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en
algunos casos, pero presentan falencias estructurales que
obligan a un anlisis de aplicacin y por lo tanto son poco
seguras y prcticas.
Ejemplos:
El modelo ACME de estructura.
La tcnica y las frmulas de alcance del control.
La gua de aplicacin de autoridad de lnea, staff y funcional.
Los conceptos sobre unidad de mando y especializacin.
$ =
CC
BY
NC
ND
Todas estas herramientas han sido formuladas de tal forma

que para su utilizacin se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensin de
modelos. La dcada del 40 fue histricamente el punto de mayor
difusin de la Escuela Neoclsica y al mismo tiempo marc la
agudizacin de sus contradicciones y falta de metodologa, haciendo que se desarrollarn nuevas investigaciones con mayor
contenido cientfico.
2.5.2. La Administracin y el Desarrollo

Organizacional
El desarrollo organizacional (DO) data en la dcada de los 70 y
se define bsicamente como el proceso del cambio planificado a
travs del trabajo en equipo o grupos de trabajo. La idea fundamental es no caer solo en reacciones a las cambiantes demandas
internas y externas sino tratar de planificarlas adecuadamente.
Ser proactivo a travs de desarrollo de distintos esfuerzos que
lleven a la organizacin a cambiar, desarrollarse y mejorar, empleando conceptos de diversas ciencias del comportamiento. El
autor ms importante de esta corriente es sin lugar a dudas Warren Benis, quien estipula cuatro condiciones que dan origen a
esta forma de organizacin que a continuacin enumeramos:
1. Transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional (de esta cultura jerrquica y excluyente, a la horizontal y participativa; de la sujecin e imposicin de principios al compartir y buscar un equipo.
2. Aumento del tamao de las organizaciones lo que se lleva
a que sus actividades tradicionales no sean suficientes para
mantener este crecimiento (desarrollo y bsqueda de nuevos mercados. Influencias nacionales pero crecientemente
internacionales).
3. Diversificacin creciente y gradual complejidad de la tecnologa moderna, y que existe estrecha vinculacin entre
29
de 37
actividades y personal especializado y de diversas actitudes

(jerarquas basadas en el conocimiento y experiencia y no
solamente o de forma exclusiva en la posicin de una organizacin).
4. Cambio del comportamiento administrativo y de su concepto del hombre (del mecanizado y simplificado al complejo que lleva la necesidad de conocerlo ms a fondo) del
poder (basado ahora en la colaboracin y la razn) y de
valores organizacionales (pero a la participacin y a la democratizacin).
Segn CHIAVENATTO (2002): Es un proceso planificado de
modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera
que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar
e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar
las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la
organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que
surgen constantemente.
De esta manera, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico. Se genera a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin
y Ambiente y no es una teora administrativa, es un movimiento
que aplica las ciencias del comportamiento a la administracin.
(Teora del comportamiento organizacional dirigido al enfoque
sistmico).
Otras premisas o puntos de vista afines entre varios autores
especialistas en DO toman tambin en cuenta ideas de la teora
de sistemas, contingencias y de la cultura organizacional, que
son las siguientes:
Constante y rpida mutacin del ambiente
Necesidad de continua adaptacin
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de 37
Interaccin entre organizacin y medio (sistema abierto)

Interaccin entre individuo y organizacin
Objetivos individuales y objetivos organizacionales claros
y compartidos
Necesidad de participacin y compromiso
Entonces el DO es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia
que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y
funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos,
crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad.
El doctor Richard Beckhard, especialista en DO, lo define
como Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin,
(c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la
efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando
el conocimiento de las ciencias de la conducta.
Dentro de este enfoque general uno de los aspectos ms relevantes para el buen logro de este cambio planificado es sin lugar
a dudas la comunicacin que desempea un papel central para la
difusin y comprensin de culturas y valores, de papeles y ejercicio de liderazgo.
Cuando ms de dos grupos o departamentos se renen para
la bsqueda de un objetivo comn de manera ms eficiente, es
obvio que se necesita una comunicacin clara y precisa a travs
de reuniones diseadas especficamente para el entendimiento
mutuo y el logro de ese objetivo en forma ms eficiente.
$ =
CC
BY
NC
ND
2.6. Nuevos Enfoques de Administracin

de Calidad
2.6.1. La Perspectiva Cultural
A finales de los sesentas y principios de los ochentas la competencia entre empresas rebasaba con mucha mayor frecuencia y
relevancia el mbito nacional para incorporarse a uno global.
En estas pocas muchas compaas japonesas como Sony, Honda o Matsushita destacaron de una manera muy relevante por
sus ventas, tecnologa, nuevo enfoque e internacionalizacin, y
superaron en la mayora de las ocasiones a sus competidores
estadounidenses y europeos.
Esto fue motivo de que varios estudiosos y tericos de la administracin enfocaran sus bateras a tratar de identificar qu
aspectos o variables podan identificarse como las de mayor
influencia para el xito de estas organizaciones y cayeron en la

cuenta de que era todo un sistema cultural diferente.
Como posteriormente concluyeron, las organizaciones japonesas proporcionaban entre otras cosas empleo de por vida a sus
empleados, enfatizaban rendimientos a largo plazo, se apoyaban
ene le trabajo en equipo identificando como crculos de calidad
(donde todos los participantes de diversos departamentos traba$ =
CC
BY
NC
ND
jan conjuntamente ene le logro de un objetivo comn). Enfatizaban una responsabilidad colectiva pero al mismo tiempo daban
una direccin clara a los empleados.
Estas caractersticas culturales (que de manera interesante
fueron tomadas aunque sea parcialmente de autores estadounidenses que visitaron Japn en poca de la posguerra como se
ver ms adelante) se trataron de emular en diversas partes del
mundo, generndose un inters inusitado en la creacin de culturas organizacionales slidas que enfatizan la calidad, el trabajo en equipo, la flexibilidad y la rpida respuesta de cambio.
En el nivel empresa lo que esta teora sustenta es que cada
organizacin tiene su propia personalidad y que por lo mismo
har esfuerzos para promover a gente que acepte, se identifique
y apoye lo que esta organizacin valora.
A continuacin se exponen algunas de las caractersticas de las
organizaciones exitosas:
Las organizaciones exitosas tienen culturas (formas de
ver y hace las cosas, de fijar prioridades y objetivos comunes) que se ajustan bien a u ambiente (contextos, sistemas
abiertos, influencias externas).
La gerencia superior deber buscar activamente el aseguramiento de un ajuste apropiado de la cultura con el ambiente (una sin la otra no pueden darse; no se optimizan
esfuerzos y se aprovechan oportunidades).
Los empleados exitosos sern aquellos cuyas actitudes y
estilos se ajusten a sus culturas (pero desde un punto de
vista participativo y proactivo).
Las culturas fuertes actan como mecanismos informales para moldear los comportamientos de los empleados
(y como se ver inmediatamente, lo llegan a hacer no
solamente desde el punto de vista organizacional, sino en
ocasiones, hasta estrictamente personal).
31
de 37
Derivado de esta misma corriente podemos ubicar ejercicios

administrativos muy actuales que consideran varios de los elementos culturales, pero que se centran o enfatizan algunos de
ellos, como la administracin por valores de Blancard y OConor.
Las principales diferencias entre esta nueva perspectiva y su
origen cultural estriban en la necesidad de alineacin de los valores y actividades personales a los de la organizacin, no solo
para efectos del propio trabajo sino incluso para efectos de la
vida personal y familiar de cada quien, como nica forma de
conjugar las actividades de un apersona en todos los mbitos y,
en este sentido, sacar el mayor provecho de las mismas; de crear
sinergia. Bajo esta perspectiva, tambin es muy importante enfatizar el papel medular que desempea la comunicacin organizacional, pero que rebasa y va ms all de este mbito.
Bajo esta ptica lo que se quiere llegar a hacer a escala general
como otra forma de distinguirse de los clsicos es desarrollar
un listado de las empresas ms importantes, similares a las 500
de Forbes, pero que consideren a las empresas ms exitosas en
cuanto as u calidad y relacin con su clientela y no necesariamente las ms grandes o las de mayores ventas. A este listado
basado en los valores compartidos y en la comunicacin, los autores le laman la de las 500 afortunadas.
Administracin por valores no es simplemente un programa ms, sino una manera de vivir.
Fase 2: Comunicar Eficientemente
Hay que difundir de manera eficiente y estar haciendo presentes estos valores de la compaa a travs de diversos medios de comunicacin, para que el xito provenga de poner
en prctica estos valores todos los das.
Estas comunicaciones de resultados exitosos o de historias
de xito que ejemplifiquen que estn logrndose resultados, ocurrirn naturalmente cuando hay seguridad en el
ambiente de trabajo.
Un cambio real no ocurre hasta que se verifique ene le interior de las personas, hasta que todos estn de acuerdo en lo
personal de que estn dndose.
El secreto es hacer aquello en que todos creemos, y creer en
lo que hacemos.
De manera resumida, esta teora particular establece las siguientes fases y puntos
Fase 1: Hacer Claridad / Clarificar
Lo ms importante en la vida es resolver que es lo ms
importante(que valores hay que perseguir), lo que se obtiene
con ejercicios internos en los que participan los empleados.
En una compaa que realmente se administra por sus valores, no hay ms que un jefe, los valores de la compaa,
que son acordados por todos y no decididos por los niveles superiores.
32
de 37
$ =
CC
BY
NC
ND
Fase 3: Alinear las Prcticas

Actuar de acuerdo con nuestros valores no se logra sin
cambios de hbitos, prcticas y actitudes, por lo que es un
esfuerzo de varios aos.
Las organizaciones no hacen funcionar la administracin
por valores, sino que son las personas las que logran, por lo
que hay que alinear estos valores para que sean compartidos.
Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se
unen en una misin comn, personas comunices y corrientes logran resultados extraordinarios y le dan una margen
competitivo a la organizacin.
2.6.2. La Administracin de Calidad
Sin duda alguna, el concepto de calidad y filosofa que hay detrs del son las principales corrientes de la administracin actual. Cuando Williams Edwards Deming lanz muchos de sus
postulados en su natal Estados Unidos de Amrica, sus ideas
fueron consideradas con indiferencia. No fue sino hasta cuando
visit Japn durante los aos 50 a dictar una serie de conferencias sobre calidad, que sus ideas crearon tal inters que se
constituyeron en un movimiento de compromiso para adoptar
y desarrollar este enfoque que caus una verdadera revolucin
en aquel pas.
Adems como quedar claro, este enfoque administrativo incorpora de hecho muchas de las ideas que se han venido tratando, sobre todo en relacin con las contingencias y con los valores
o cultura.
Es por ello que el concepto de administracin de calidad no
es nuevo; esta es una idea que ha estado en la mente de todos
aquellos que hacen administracin en las empresas u organizaciones. Hacer administracin de calidad o de excelencia ha sido
una aspiracin que durante dcadas se ha intentado a travs de
mltiples mtodos o medios, sobre todo en las organizaciones
empresariales importantes de todo el mundo.
$ =
CC
BY
NC
ND
En principio, quiz el obstculo ms grande para no haber hecho realidad la aspiracin de hacer administracin de calidad
o de excelencia se debi a que todos los esfuerzos de las organizaciones se encaminaron simplemente a sobreponer ideales
y/o aspiraciones en estructuras orgnicas obsoletas, complejas y
recargadas de vicios y de fallas estructurales, arraigadas en tradiciones y actitudes incoherentes con el concepto mismo de la
calidad y la excelencia.
Hacer las cosas con calidad, no es slo pensar en hacer las cosas de una manera diferente, sino en hacerlas verdaderamente
diferentes y bien, empezando por el cambio de actitudes de los
dirigentes de las organizaciones y amplindolas a todo el personal de ellas. La administracin de calidad implica, entre otras
cosas, un cambio radical hacia dentro en las actitudes de los
dirigentes; hacia dentro de la organizacin y especialmente hacia dentro de ellos mismos; ese es el principio de la asuncin hacia la calidad.
El punto de partida es que la calidad est centrada en el incremento de resultados excelentes y confiables en funcin de los
clientes que reciben los productos y servicios. Es entonces un enfoque diferente en el sentido de que buscan la satisfaccin total
y completa de los clientes de una empresa, para lo cual tendrn
que conocer detalladamente sus necesidades y desarrollar productos y servicios con normas especficas muy altas y que celebren en una forma consistente y continua.
Adems, debern estar al tanto en los cambios en necesidades y
contextos de todo tipo, de manera que se tenga una adaptacin al
cambio pero tambin se ejerza una forma proactiva. Es decir, se
marque el camino del cambio. La bsqueda de calidad no es solo
en funcin de un departamento o nivel jerrquico, de una funcin o actividad, si no que engloba totalmente a la organizacin.
33
de 37
Cules son los Fundamentos de la Calidad?

1. Compromiso total de la direccin general.
2. Implicaciones y compromisos en todos los niveles y estructuras de la organizacin.
3. Espritu de reto, motivacin al logro y reconocimiento.
4. Lograr competitividad o niveles de normas internacionales.
5. Retribucin con base en los resultados obtenidos, no en el
esfuerzo.
6. Autocrtica y mejora continua
7. Definicin clara de clientes internos y externos.
8. Ambiente de confianza y espritu de colaboracin.
9. Espritu de prevencin, no de correccin.
10. Auto control
11. Bsqueda de la excelencia a travs de programas a la medida
12. Espritu de servicio.
Este enfoque organizacional es un proceso continuo de compromiso, capacitacin, motivacin, participacin que de hecho
crea una nueva cultura en la empresa. Una cultura donde el
nfasis pasa el costo que pudiera tener el logro de la calidad, al
costo mayor que significa no tenerla y para ello se tienen que realizar acciones tanto en sentido preventivo (diseo, investigacin,
inspecciones, auditorias) como en el correctivo (procesos deficientes, repeticiones, desperdicios, devoluciones, reclamos, etc.)
Algunos autores adicionales importantes dentro de esta corriente y sus principales aportaciones son:
Philip D. Crosby creador de los conceptos de cero defectos y aprovechar el da, que adems se enfatiza, en su
postura terica, algunos de los siguientes postulados: los
costos de cumplir y no cumplir con la calidad, la importancia del involucramiento de la direccin y de que la calidad
es una responsabilidad de todos y que requiere ser diseada
de acuerdo con la cultura y estilo de la organizacin (no
recetas).
34
de 37
Joseph M. Juran rumano de nacimiento y emigrado de

Estados Unidos de Amrica a principios del siglo pasado,
considera al elemento humano como factor clave para administrar la calidad partiendo tambin de la necesidad de
capacitar e involucrar a los altos directivos, adems de que
habla de los crculos de calidad y su triloga para poder implantar este tipo de administracin: 1.- Planear la calidad,
2.- Controlarla y 3.- Mejorarla.
Kaoru Ishikawa japons nacido en 1915, es otro de los pioneros y autores ms importantes en esta corriente y de los
que ha tenido mayor influencia terica y prctica en muchas empresas para el logro de productos de calidad, adems de que incorpora muchos mtodos estadsticos para la
planeacin y control. Segn este autor, no basta con cumplir una serie de especificaciones de producto, si no que se
parten nuevamente de una orientacin total hacia el cliente
y debe cubrir a toda la empresa educando a todos hacia ese
fin y llevndolo a la prctica.
Dos Puntos de Vista Acerca de la Calidad
Criterio tradicional
Nuevo criterio
La productividad y la calidad
son objetivos antagnicos.
Los incrementos de la
productividad se logran a
travs del mejoramiento en la
calidad.
La calidad se define como

la conformidad a las
especificaciones y las normas.
La calidad se define como la

suma de los requerimientos
para satisfacer las necesidades
del usuario.
La calidad se mide por el grado

de disconformidad.
La calidad se mide por el

mejoramiento del proceso/
producto y la satisfaccin del
consumidor.
La calidad se logra a travs de

la supervisin intensiva del
producto.
La calidad est determinada

por el diseo del producto y
se logra mediante mtodos de
control eficaces.
$ =
CC
BY
NC
ND
Criterio tradicional
Nuevo criterio
Se admiten ciertos defectos

si el producto responde a los
requisitos mnimos de calidad.
Se evitan los defectos o fallas

a travs de las tcnicas de
control de proceso.
La calidad es una funcin

separada y centrada en la
evaluacin de la produccin.
La calidad forma parte de cada

funcin en todas las fases del
ciclo de vida del producto.
Se responsabiliza a los
trabajadores por la calidad
deficiente.
La direccin es responsable
por la calidad.
Las relaciones con el proveedor

son a corto plazo y estn
orientadas a los costos.
Las relaciones con el proveedor

son a largo plazo y estn
orientadas a la calidad.
2.6.3 La Administracin Participativa
La administracin participativa surge de la idea de involucrar

a los empleados en el proceso de la toma de decisiones. La idea
bsica ha existido desde hace mucho tiempo, pero ha tenido sus
altibajos en cuanto a popularidad.
Uno de los problemas ms grandes fue que casi nadie comprendi lo que realmente significaba la administracin participativa. En los aos 50s, se pensaba que significaba ser amable
con los empleados. En los 60s, pensaban que significaba ser sensible a las necesidades y motivaciones de la gente. En los 70s,
los administradores pensaban que significaba pedir ayuda a los
empleados (Recordamos los famosos Crculos de Calidad). En
los 80s significaba celebrar numerosas reuniones de grupo
Muy ligada con la idea de calidad y la perspectiva cultural,
como su nombre lo indica, sta tendencia administrativa est
marcada claramente a la participacin e involucramiento a las
personas de distintos departamentos, con el trabajo, objetivos
y estrategias comunes. Ya no ms una administracin marcada
por jerarquas inamovibles o por comunicacin solo en sentido
vertical hacia abajo.
$ =
CC
BY
NC
ND
Si bien debe partirse de una participacin e informar y difundir precisamente los objetivos, la misin y la visin de la empresa, la idea de que estos sean no solo conocidos, sino aprobados
por todos para que realmente sean adoptados y no se queden en
el papel.
Toda persona de todos los niveles tienen la capacidad y el derechos suficientes como para hacer llegar sugerencias y comentarios a los niveles superiores y a sus iguales que finalmente los
lleven a ser corresponsables de las decisiones que se tomen en
esta bsqueda compartida. Algunas de las razones por las que
este tipo de tendencia est cobrando mayor relevancia en todo
el mundo son:
Mejora la calidad de las decisiones
Estimula la productividad
Incrementa la moral y la satisfaccin con el trabajo
Capacita a la organizacin para responder ms eficazmente
a las demandas del medio.
Comparando una empresa utilizando administracin participativa con otra que no la tiene se observa:
Sin Administracin participativa
Con Administracin Participativa
El trabajo pertenece a la empresa
El trabajo pertenece al empleado
El trabajador hace solo lo que se le pide
El trabajador es responsable
El trabajo no importa realmente
El trabajo cuenta para algo
El trabajador no sabe "Qu tambin" est

haciendo su trabajo
El trabajador sabe en donde est ubicado
El trabajador tiene que mantener siempre la boca

cerrada
El trabajador puede dar su opinin acerca de las

cosas
El trabajo es algo diferente de lo que el trabajador es.
El trabajo es parte de lo que el trabajador es
El trabajador tiene poco o ningn control sobre

su trabajo
El trabajador tiene control sobre su trabajo
35
de 37
2.7 Conclusin y Expectativas
Como en todo tipo de conocimiento, muy atrs quedo el tiempo en el que se pensaba que determinadas variables influan de
manera similar o incluso igual a distintas organizaciones, independientemente de su giro, mercado, contexto, tamao, etc. No
obstante, tambin es cierto que se ha podido identificar toda una
serie de factores a los que la mayora de las organizaciones debe
poner especial atencin o cuidado independientemente de sus
particularidades, para tratar de minimizar el riesgo o aumentar
la posibilidad de xito en su quehacer.
Lo importante es que mucho de estos factores estn influyendo
no solamente en las organizaciones, si no en grupos informales
y en buena parte de las sociedades en general. Aspectos como la
mayor participacin de los individuos, como la necesidad cada
vez ms imperante de conocer a detalle a nuestros mercados y
con base en ello tomar decisiones, como el establecer criterios
particulares, bajo los cuales un grupo responde que le permitan
tener claro el camino y poder optimizar sus recursos, son verdades generalizadas que cobran cada das ms adeptos, no solo
por su atractivo terico si no porque en la prctica se han podido
verificar sus resultados.
Particularmente relevante es el corroborar el papel medular
que en todos estos cambios ha tenido y sigue teniendo la comunicacin formal e informal: dentro de la empresa en todas direcciones, entre ella y su clientela, entre ella y su entorno. Los mercados demandan cada da ms una atencin personalizada de
que se d seguimiento continuo a sus necesidades y que incluso
prevea hacia donde se dirigen, como forma bsica de mantener
y nutrir una relacin que, de otra forma, si no se atiende en ese
nivel es muy probable que se pierda y no se recupere.
se en forma ms directa y eficiente, ms particular y llegando

definitivamente a la relacin personal o individual. Para ello se
podrn desarrollar apoyos tecnolgicos y sistemas sofisticados y
variados. Sin embargo, en la ltima instancia, todo esto deber
ser soporte o herramienta de apoyo a la comunicacin personal
y directa que es columna vertebral sobre la cual construir una
organizacin exitosa.
Bibliografa
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O da Silva Reinaldo, Teoras de la administracin, Thomson, imp
Sin duda este es el reto que se visualiza como el ms importante para el futuro inmediato de las organizaciones. La bsqueda
de segmentos o incluso nichos de mercado que puedan atender-
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$ =
CC
BY
NC
ND
Contenido: Experto en Contenido

Diseo Instruccional: Diseador Instruccional
Desarrollador Multimedia: Diseador Grfico
Desarrollador de Sistemas: Ingeniero de Clula
$ =
CC
BY
NC
ND
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Comunicacion en Las Organizaciones

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Comunicacion en Las Organizaciones

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Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin

Facultad de Ciencias de la Comunicacin

Unidad I: Teora Organizacional

Materia: Comunicacin en las Organizaciones

Materia: Comunicacin en las Organizaciones

Carlos Fernndez Collado (1997) parte de la idea de que los

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1.2. Importancia de la Organizacin

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tes de la organizacin, pero al margen de los roles que se

consecucin de resultados comunes que no se determinaron

Un individuo o un grupo rene los elementos necesarios para

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El trmino institucin tiene diferentes significados, desde que

Sector pblico o sector gobierno: empresas e instituciones que

De acuerdo con su giro, las empresas pueden ser:

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de este tipo pueden ser:

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1.3.3 Organismos Representativos

Un organismo representativo o gremial es una agrupacin de

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A continuacin se muestra una tabla que permite ver ejemplos

IPEM N158 Leopoldo Lugones

Instituto Secundario Oncativo

Hospital Municipal San Isidro

Agrupacin Gaucha Canario Peralta

Cuerpo de Bomberos Voluntarios

Unin Obrera Metalrgica

Universidad Nacional de Crdoba

Escuela de Gastronoma Azafrn

Movimiento Familiar Cristiano

Agencia Crdoba Turismo

Universidad Catlica de Crdoba

Centro de Comunicacin Popular y

Administracin Federal de Servicios

Banco Central de la Rep. Argentina

Abuelas Plaza de Mayo

Instituto Argentino de Gastronoma

Accin Catlica Argentina

Ministerio de Cultura y Educacin

Centro de Estudios Laborales

Universidad Nacional de Buenos Aires

Fundacin Avon para la Mujer

Cocineros sin Fronteras

Mdicos sin Fronteras

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1.4 Objetivos de las Organizaciones

Cubrir los pagos por intereses acreedores, sobre prstamos

1.5 Funciones de las Organizaciones

Para cumplir con sus objetivos, que justifican su razn de ser y

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pensables para la ejecucin de las decisiones. Los recursos de la

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programacin y ejecucin del trabajo fabril sin olvidar la

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Drucker afirmaba que la organizacin es el fenmeno social

Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin

Con lo anterior se puede ver como es importante comprender

Los cuatro principios ms importantes de este autor son:

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y una cercana supervisin y control que est alerta en caso de