Presupuesto maestro: herramienta clave para la planificación empresarial

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PRESUPUESTO MAESTRO
NDICE GENERAL
ndice general ...................................................................................................... i
Introduccin ......................................................................................................... 1
Objetivos .............................................................................................................. 3
CAPTULO I
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1.1 Definiciones del presupuesto maestro ........................................................... 4
1.2 Tipos de presupuesto maestro ....................................................................... 6
1.2.1 Presupuesto de operacin .................................................................... 7
1.2.2 Presupuesto de ventas ......................................................................... 7
1.2.3 Presupuesto de produccin .................................................................. 7
1.2.4 Presupuesto de gastos de administracin ............................................ 9
1.2.5 Presupuesto financiero ......................................................................... 9
1.3 Naturaleza del presupuesto ........................................................................... 11
1.4 Director del presupuesto ................................................................................ 11
1.5 Ciclo presupuestal ......................................................................................... 11
1.6 Cobertura del presupuesto ............................................................................. 12
1.7 Presupuesto revolventes ................................................................................ 12
CAPTULO II
ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO
2.1 Enfoques en el presupuesto........................................................................... 13
2.1.1 Enfoque de la alta direccin .................................................................. 13
2.1.2 Enfoque sobre la base de la organizacin ............................................ 13
2.2 Comportamiento del presupuesto .................................................................. 13
2.3 Progresin natural .......................................................................................... 13
2.4 Gestin de fondos .......................................................................................... 14
2.5 Flexibilidad ..................................................................................................... 14
2.6 Presupuestos interdependientes .................................................................... 14
ii
2.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboracin del presupuesto 15

2.8 Requisitos para su instalacin ........................................................................ 15
2.9 Ventajas ......................................................................................................... 16
2.10 Desventajas ................................................................................................. 17
CAPTULO III
ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
3.1 Diseo del sistema de presupuesto maestro .................................................. 19
3.1.1 Desarrollo de los objetivos generales de la empresa ............................ 19
3.1.2 Objeto ................................................................................................... 19
3.1.3 Desarrollo de las estrategias................................................................. 19
3.1.4 Objetivos especficos ............................................................................ 20
3.2 Preparacin del presupuesto ......................................................................... 20
3.3 Herramientas de planificacin y control .......................................................... 21
3.3.1 Determinacin de ganancia esperada ................................................... 21
3.3.2 Determinacin de gastos ...................................................................... 21
3.3.3 Control en el manejo del efectivo .......................................................... 21
3.3.4 Mejora en la toma de decisiones .......................................................... 22
3.3.5 Evaluacin de capacidad de cubrir obligaciones ................................... 22
3.4 Planeacin del presupuesto maestro de operacin ........................................ 22
3.4.1 Ejemplo de diseo, elaboracin y aplicacin del presupuesto maestro
para empresas de ferretera aplicado a la empresa ASAGA, S.A. ....................... 24
Conclusiones ....................................................................................................... 36
Recomendaciones ............................................................................................... 37
Bibliografa ........................................................................................................... 38
Apndices ............................................................................................................ 39
Anexos ................................................................................................................. 46
INTRODUCCIN
El presupuesto maestro o plan global de una organizacin es el que permite
determinar los flujos de dinero que se utilizarn durante determinado ciclo
econmico, dicho presupuesto se realiza con el fin de establecer planes de
utilidades que se valen de la implementacin de estrategias que persiguen las
metas establecidas por la alta gerencia y los departamentos sustantivos de la
organizacin.
Su importancia radica en gran medida en que este es una herramienta
administrativa que permite determinar las acciones de la organizacin y a la
misma vez evaluar sus resultados constantemente.
El estudio del presupuesto maestro es esencial en la formacin tanto terica como
prctica de los profesionales de las ciencias econmicas, pues es una herramienta
administrativa que permiten ser eficientes y eficaces en la funcin de los roles
administrativos que competen a un gerente y que por lo tanto es menester de los
mismos conocerlo.
La presente investigacin despliega la descripcin de los aspectos ms
importantes a considerarse tanto para conocer la parte terica del presupuesto
maestro como la parte prctica que en fin es la parte de mayor inters, pues es la
que se pretende implementar con la elaboracin del mismo en una organizacin
determinada.
El presupuesto maestro como ya se ha mencionado es un plan global y este tiene
la capacidad de cubrir a toda la organizacin en sus actividades sustantivas como
son las operativas que corresponden a la produccin o adquisicin de bienes o
servicios y las actividades de financiamiento que comprenden una amplia gama de
proyecciones ya sea de financiamiento o de inversin.
En el captulo I, se describen todos los conceptos generales que todo estudiante
debe conocer antes de introducirse al tema de presupuesto maestro, esto con el
fin de no dejar dudas sobre la comprensin de este tema.
En el captulo II, se toman en cuenta todos aquellos aspectos relevantes que son
importantes a considerar en un presupuesto maestro como lo son: el enfoque que
se le dar, la definicin sustantiva de la organizacin, grado de flexibilidad,
comportamiento del personal, factores internos y externos, as como determinar
las ventajas y desventajas con las que puede contar un presupuesto.
Y para finalizar el contenido de la presente investigacin en el captulo IV, se
presenta la descripcin de aspectos fundamentales que se deben tomar en cuenta
en la elaboracin practica del presupuesto maestro, as como se presenta la

elaboracin de un ejemplo aplicado a una empresa de venta de objetos de
ferretera denominada ASAGA, S.A. a la cual se le elabora el proceso de
presupuesto maestro con sus respectivos estados financieros proyectados.
Adems incluye conclusiones, recomendaciones, bibliografa, apndice y anexos.
OBJETIVOS
General
Describir las bases tericas y prcticas del presupuesto maestro.
Especfico
Describir los conocimientos generales que se deben considerar en la

elaboracin del presupuesto maestro.
Presentar los aspectos relevantes sobre el presupuesto maestro.
Elaborar un ejemplo aplicado del presupuesto maestro.
CAPTULO I
GENERALIDADES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1.1 Definiciones de presupuesto maestro

El presupuesto maestro es una de las principales herramientas administrativas
que puede ser utilizada para una adecuada planificacin estratgica este funciona
sobre la base del principio de integracin, el cual determina que conociendo las
operaciones de una parte de la entidad econmica, se puede determinar de forma
sistemtica o integrada las dems operaciones para un perodo determinado.
El presupuesto maestro permite realizar a la entidad todas estas actividades

mediante el establecimiento de un sistema presupuestal, que permite pronosticar
tres de los cuatro principales estados financieros de una compaa, incluyendo el
estado de resultados con sus presupuestos auxiliares y principales.
La primera parte del presupuesto maestro es el presupuesto operativo en ste se

consignan las cifras relacionadas al estado de resultados. Es llamado presupuesto
operativo, ya que establece la planificacin de cmo hacer el mejor uso de los
recursos limitados de una organizacin.
En la segunda parte del presupuesto maestro se encuentra el presupuesto

financiero, conformado por el presupuesto de desembolsos de capital y el
presupuesto de efectivo. Se consideran presupuestos de carcter financiero ya
que permiten a la entidad establecer las fuentes de financiamiento de los recursos
a utilizar en un periodo determinado.
El presupuesto operativo ayuda a establecer el estado de resultados proyectado y

el presupuesto financiero contribuye a la elaboracin del estado de flujo de
efectivo proyectado y del estado de situacin financiera proyectado.
Es el principal presupuesto de las empresas, es decir, la culminacin de todo un

proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las reas del negocio,
como son ventas, produccin, compras, etc. y por eso, se le denomina
presupuesto maestro.
El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio econmico

prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un
futuro incierto, porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor
se presentar el proceso de planeacin fijado por la alta direccin de la empresa.
El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador, que expresa en

trminos financieros los objetivos de la empresa. A travs del presupuesto se traza
el rumbo de una empresa al describir los planes del negocio en trminos
financieros. Como un mapa de camino, el presupuesto maestro puede ayudar a la
compaa a navegar durante el ao y reducir los resultados negativos.
Un Presupuesto involucra.
Establecer metas especficas,
Ejecutar planes para lograr las metas y
Peridicamente comparar los resultados actuales con las metas.
Estas metas incluyen, tanto las metas generales de la empresa como las metas
especficas de cada unidad individual en la empresa. Establecer metas especficas
para operaciones en el futuro es parte de la funcin de planeacin, mientras que
ejecutar las acciones para llegar a las metas es parte de la funcin de direccin de
la empresa.
Dentro del presupuesto maestro se cuantifican los objetivos y las metas que
establezca la empresa para el futuro, en la actualidad debido a la incertidumbre
que rodea a la empresa, se recomienda que este sea por un ao; para ello se
debe de realizar un anlisis de todos los factores macroeconmico y

microeconmicos que afecten a esta y debido a lo complejo de la situacin
econmica por la que atraviesa la mayora de la empresas, se considera que su
formulacin es necesaria para lograr el crecimiento.
Para la elaboracin del presupuesto maestro se requiere contar con conocimientos

multidisciplinarios; lo cul en ocasiones no es posible dentro de las empresas,
debido a que implica un elevado costo para hacer frente a esta limitacin se
recomienda contratar los servicios de asesores externos.
1.2 Tipos de presupuesto maestro

La secuencia que se sugiere para la elaboracin del presupuesto maestro es
como se indica en la imagen siguiente:
Fuente: Martha, Haifa; Tamer, Salcido y Antonio, Guerra Jaime El presupuesto maestro como
gua y horizonte de crecimiento de una empresa (Mxico: Instituto de Ingeniera y Tecnologa.
Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, 2010), p. 19.
1.2.1 Presupuesto de operacin

Primero se determina el volumen de ventas, el cual denominaremos
presupuesto de ventas, normalmente se debe formular para cada producto que
maneje la empresa.
La cantidad de ventas estimada, se determina a travs del pronstico de

ventas, una vez que se realice un anlisis de la posible demanda futura del
mercado.
El precio de venta unitario esperado. Esta informacin es establecida en

base al costo estimado y frecuentemente por regiones.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas

pasadas son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son
revisados por factores que se espera afecten a las ventas futuras, la opinin del
personal especializado en el rea es imperante, as como utilizar mtodos
estadsticos.
1.2.2 Presupuesto de ventas

Se considera como la base del presupuesto maestro, por lo cual, debe de estar
determinado sobre supuestos lgicos y confiables. La informacin que se
determine en el presupuesto de ventas, una vez autorizado por la alta direccin
de la empresa, ser considerada para la elaboracin del presupuesto de
produccin.
1.2.3 Presupuesto de produccin

Debe cuidadosamente utilizar los datos determinados en el presupuesto de
ventas para asegurarse que la produccin y las ventas guarden cierto balance
durante el periodo. El nmero de unidades elaboradas para llegar a las ventas
presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es
establecido en el presupuesto de produccin. El volumen de produccin
presupuestado se determina de la siguiente manera:
Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas, ms:
Unidades deseadas como inventario final, menos:
Unidades estimadas
como inventario inicial, igual:
presupuesto de
produccin.
A su vez el presupuesto de produccin es el punto de partida para determinar

las cantidades estimadas de compras de materiales directos.
a) Presupuesto de materia prima directa

Se determina tanto en unidades como en trminos monetarios. Para determinar la
cantidad de materia prima necesaria para cumplir con los requerimientos de
produccin: se obtiene al multiplicar el volumen de produccin o presupuesto de
produccin por el estndar de uso de cada una de las materias primas directa.
Para determinar el costo de las materias primas: el total de necesidades de
materia prima directa se multiplica por el precio unitario estimado de compra.
b) Presupuesto de mano de obra directa

Se determina por: costo por hora de mano de obra; igual: costo de mano de obra
presupuestado para definir el nmero de trabajadores, se divide el total de horas
de mano de obra directa entre el total de horas efectivas de trabajo del periodo
que se est presupuestando.
c) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

La estimacin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin, usualmente
incluye el costo total estimado para categora de los gastos indirectos de
fabricacin, con su correspondiente clasificacin en fijos y variables.
Los gastos indirectos de fabricacin son todos aquellos que no se pueden

cuantificar con exactitud y que son necesarios para la elaboracin de un
producto, tales como materia prima indirecta, mano de obra indirecta y otros
gastos de fabricacin indirectos (mantenimiento del equipo de produccin,
consumo de energa elctrica, renta de rea de produccin entre otros).
1.2.4 Presupuesto de gastos de administracin:

Para determinar el presupuesto de gastos de administracin se utiliza
generalmente presupuesto de ventas, ya que de ste, se estima un porcentaje
para cubrir los gastos de venta y de administracin.
Con el presupuesto de gastos de administracin y ventas se concluye el

presupuesto de operacin.
1.2.5 Presupuesto financiero

Para elaborar el presupuesto financiero se debe de hacer un anlisis del
presupuesto de operacin con objeto de determinar si con los ingresos
esperados se puede hacer frente a los gasto que se van a generar. Dicho
presupuesto est integrado por el estado de flujo de efectivo presupuestado
(presupuesto de efectivo), por el estado de resultados presupuestado y por el
balance general presupuestado.
a) Estado de Resultado Presupuestado:

El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases
de las operaciones. Esto permite a la administracin asesorar en cuanto a los
efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente ao. Si la utilidad neta
presupuestada es muy baja, la administracin puede revisar los planes operativos
en un intento de mejorar la utilidad.
b) Estado de flujo de efectivo presupuestado

El presupuesto de efectivo presenta la informacin de los posibles ingresos
esperados y los pagos o desembolsos de efectivo que se generan en un periodo
de tiempo. Con informacin de los diferentes presupuestos que integran el
presupuesto de operacin, tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto
de compras de materia prima directos y el presupuesto de gastos de venta y
administrativos afecta el presupuesto de efectivo.
10
Saldo inicial de efectivo

Ms: Total de entradas de efectivo
Igual: Efectivo disponible
Menos: Total de salidas de efectivo
Igual: Flujo de efectivo
Menos: Saldo de efectivo deseado
Igual: Sobrante o Faltante de efectivo
c) Balance General Presupuestado:

El balance general presupuestado muestra cual sera la situacin financiera de la
empresa, una vez que transcurra el periodo que estamos presupuestando.
En resumen podemos decir que el presupuesto de operacin se compone a su

vez de otros presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de
ventas y es donde se prev cunto se espera vender. Con base en ello, se
sabr cunto producir y cunto va a costar hacerlo. A dems se Tendr que ver
entonces qu materia prima se necesita, cunta mano de obra se utilizar,
cules sern los costos indirectos de produccin y por supuesto, cunto va a
costar todo eso.
Una vez que se sabes cunta materia prima se necesitara, se puede planear y
presupuestar las compras para no verse en apuros de tiempo y as se pueda
conseguir buenos precios.
Al final, lo que se podr definir con el presupuesto de operacin, es cul ser la

ganancia. El presupuesto financiero no es tan complicado. En l se puede
presupuestar el efectivo con el que se contara y las inversiones que se puede
hacer a corto plazo, para mover el capital y hacerlo rentable. Al terminarlo, se
sabr cul ser la situacin financiera de la empresa, es decir si vendrn los
tiempos de vacas flacas o gordas.
11
Su preparacin exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia

relacionada con:
Fijacin de precios
Lneas de productos
Programacin de la produccin
Gastos de capital
Investigacin y desarrollo
Otros de inters para la compaa
1.3 Naturaleza del presupuesto

El presupuesto es una expresin cuantitativa de los objetivos de la Gerencia, es
decir es un medio para controlar el progreso hacia el logro de sus objetivos
planteados. Para que sea efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia y
los sistemas de contabilidad, porque resume los proyectos financieros de todos los
presupuestos y planes de la organizacin.
El presupuesto tambin cuantifica las expectativas de la administracin respecto a

los ingresos futuros, flujos de efectivo y posicin financiera, los cuales surgen de
una evaluacin financiera cuidadosa del futuro de la empresa, dando como
resultados, donde quiere la administracin que este la compaa ya sean dentro
de un ao o de cinco aos.
1.4 Director de presupuesto

Es el ente o persona responsable de coordinar las partes del presupuesto. Dando
a conocer que se debe presupuestar, cundo y por quien. Debe contar con un
manual de presupuestos que proporcione los datos respectivos para cada
segmento del presupuesto maestro.
1.5 Ciclo presupuestal

Planean el desempeo de la organizacin como un todo, y cada una de sus subunidades, el cual proporciona un marco de referencia, una serie de expectativas
12
especficas contra las que pueden compararse los resultados reales. Este
investiga las variaciones de los planes, los cuales planean nuevamente, tomando
en cuenta la retroalimentacin y el cambio en las condiciones.
1.6 Cobertura del presupuesto

Los presupuestos pueden cubrir diferentes periodos, dependiendo el tipo de
presupuesto.
Presupuesto operativo: Son operaciones planeadas para el ejercicio ingresos,

gastos y cambios en existencia.
Presupuesto de caja: Comprende todas las fuentes y los destinos de fondos

que prevn en el ao.
Presupuesto de inversiones: Comprende los cambios planeados en inmuebles

planta y equipo.
El periodo usual del presupuesto de planeacin y de control es de un ao, a

menudo el presupuesto anual se desglosa por meses durante el primer trimestre y
por trimestre para el resto del ao, es decir los datos que se presupuestan para un
ao se revisan conforme transcurre el ao.
1.7 Presupuestos revolventes

Es un plan que siempre est disponible para el futuro especfico al aadirle un
mes, trimestre o ao conforme se dejan atrs, el mes, trimestre o ao que
terminan. Obligan constantemente a la administracin
concretos acerca de un lapso pendiente.
a pensar en trminos
13
CAPTULO II
ASPECTOS RELEVANTES SOBRE EL PRESUPUESTO MAESTRO
2.1 Enfoques en el presupuesto.
2.1.1 Enfoque de la alta direccin

Los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y administracin deben pronosticar
las ventas as como la base de experiencia y conocimientos de la empresa y el
mercado.
2.1.2 Enfoque sobre la base de la organizacin

El pronstico se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja
radica en que todos los niveles de la empresa participan de alguna manera en el
desarrollo de la estimacin presupuestal.
2.2 Comportamiento del presupuesto.

Estudios sobre los aspectos de comportamiento de la presupuestacin, han
determinado el grado de participacin en la elaboracin del presupuesto maestro
que la alta gerencia est dispuesta a delegar a los gerentes del nivel medio y bajo.
2.3 Progresin natural

Uno de los factores ms tiles en la creacin de un presupuesto maestro es que
se mueve naturalmente de un punto a otro. Los responsables de crear un
presupuesto maestro no deben asumir nada sobre los ingresos o gastos, el cual
puede llevar a la informacin errnea y errores en el futuro.
En cambio, los presupuestos maestros comienzan con el anlisis de cantidades

conocidas, las cifras de ventas con las que puede contarse y los ingresos que van
a venir sin importar lo que pase. Luego, contina, paso a paso lo que costar
distintas actividades y cunto dinero se mantendr al terminar cada tarea.
14
2.4 Gestin de fondos

Los presupuestos maestros con frecuencia son esenciales
para la gestin
cuidadosa de los fondos. Tanto particulares y empresas a menudo se limitan en

cunto dinero tienen para utilizar. Sin un presupuesto maestro, otros presupuestos
para varios proyectos puede que requieran demasiada financiacin y vaciar
cuentas por completo. Pero el principal presupuesto obliga a los gerentes a dar
prioridad a los presupuestos, eligiendo las actividades ms importantes para
financiar primero y slo pasar si hay suficiente dinero para dedicarse a otros
proyectos.
2.5 Flexibilidad
Los presupuestos maestros se elaboran antes de tiempo y son usados para
requerir documentos proforma y presupuestos de efectivo en previsin de
proyectos. Las previsiones que el presupuesto ofrece crean un buen lugar de
partida, pero tambin son muy ajustables. A media que la investigacin contina,
los niveles de ingresos pueden cambiar repentinamente o los proyectos pueden
costar ms de lo que se pensaba.
El presupuesto maestro entonces puede cambiarse para reflejar la nueva

situacin, que funciona hasta que el proyecto haya comenzado y cambiar la
porcin media del presupuesto se hace ms difcil.
2.6 Presupuestos interdependientes

El presupuesto maestro une varios documentos, incluyendo el presupuesto de
efectivo, la declaracin de ingresos presupuestados y el balance general
presupuestado. Cuando algo cambia, principalmente los fondos de la empresa y
los costos futuros, slo el presupuesto maestro necesita cambiarse. Los
presupuestos interdependientes que forman parte del presupuesto maestro
entonces se pueden cambiar fcilmente para reflejar la nueva informacin. En
sistemas electrnicos de contabilidad, estos cambios son automticos y facilitan
mucho el manejo de fondos.
15
2.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboracin del

presupuesto
Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una
organizacin, debe ser implementada cuidadosamente y debe asegurar que las
personas harn uso de ella, la acepten como algo que las ayudara en su
desarrollo, y no como un instrumento de carcter negativo, destinado a reprimir su
trabajo.
El xito en lo que se refiere a la planeacin organizacin y control, depende por

completo de las acciones y actitudes
de todas las partes que componen la
empresa.
2.8 Requisitos para su instalacin

Para asegurar el xito en el diseo, redefinicin o evaluacin de un sistema
presupuestario, es necesario realizar de antemano la revisin, estudio y anlisis
de ciertos factores que inciden en su funcionamiento.
El Contador o Administrador a quien se le encomiende esta labor con seguridad se

Preguntar por dnde comenzar? Los aspectos a ser analizados dependern
siempre de las caractersticas de cada organizacin, por lo cual, esta lista no se
considera exhaustiva. Sin embargo, con el nimo de ofrecer una idea de los
elementos a considerar, se puede asegurar que el trabajo quedar casi completo
con una revisin de los siguientes aspectos.
En cuanto a los factores de origen externos (el mbito donde la organizacin

acta) se podran citar:
La competencia, nacional e internacional
La demanda del mercado
La reputacin de la organizacin
La calidad del producto o servicio
La inflacin, el tipo de cambio y las polticas econmicas.
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En relacin con los factores internos (lo que en el interior de la organizacin se

desenvuelve) tenemos:
Manual de organizacin y funciones
Sistema contable
Sistema de control interno
Duracin del periodo contable y periodo de presupuesto
Manual de presupuestos
Comit y Director de presupuestos
Estndares
Motivacin del personal hacia el proceso
Normas y leyes que rigen a la organizacin
Informes
Condiciones econmicas y financieras de la entidad
2.9 Ventajas
Las ventajas fundamentales
de la elaboracin de los presupuestos son las
siguientes:
Brinda la capacidad de identificar problemas y planificar el futuro. Por ejemplo,

puede revelar si un departamento est gastando ms all de su lmite,
causando que la empresa gaste ms de lo que gana cada mes.
Provee al dueo y a los ejecutivos de una visin general financiera de la

empresa. Puesto que los presupuestos individuales de cada departamento slo
abarcan los gastos e ingresos de esa rea, un ejecutivo debera sumar todos
los presupuestos departamentales para obtener el general y as poder
determinar los ingresos y los gastos totales de la empresa.
Se impone en la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos

fundamentales de la empresa.
Propicia
que
se
defina
una
estructura
organizacional
adecuada,
determinando las responsabilidades y autoridad de cada una de las partes que

integran la organizacin.
17
Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin para

que se sientan motivados y as logren los objetivos o metas fijadas.
Obliga a mantener un archivo de datos histricos contables controlables.
Proporciona la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos

en funcin de su uso.
Facilita la participacin e integracin de las diferentes reas de la empresa con

la finalidad de lograr las metas propuestas.
Obliga a realizar un autoanlisis peridico de cada una de las partes de la

empresa para determinar el nivel de eficiencia.
Es un reto que constantemente se presentan a los ejecutivos de una

organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar
la empresa y determinar el nivel de progreso.
Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones reduciendo costos.
Indica cuantos recursos monetarios
se necesitan para llevar a cabo las
distintas actividades.
Obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la planificacin de

las diferentes actividades.
Da una base para la toma de decisiones y fijacin de polticas a seguir.
2.10 Desventajas
El presupuesto tambin tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al
elaborarlo, o durante su ejecucin.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin, uno de los

problemas ms graves que provoca el fracaso de las herramientas
administrativas, es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que
recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla
su funcin.
Se basan en estimaciones. sta condicin obliga a que la administracin trate

de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la
18
incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto

depende de la confiabilidad de los datos que se consideran
Debe ser adaptado constantemente a los cambios relevantes que surjan, esto
significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente
que la afecta, el presupuesto debe adaptarse para no perder el sentido del
mismo.
La realizacin no es automtica, se requiere que el elemento humano de la

organizacin comprenda el beneficio de esta herramienta, de tal forma que
todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados para
el uso del presupuesto son ellos.
El presupuesto nunca tomar el lugar de la gerencia ya que la gerencia puede

ayudarse con el presupuesto, pero la efectividad total proviene de ambos.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
19
CAPTULO III
ELABORACIN DE PRESUPUESTO MAESTRO
3.1 Diseo del sistema de presupuesto maestro
Un sistema de presupuesto resulta de llevar a cabo una serie de pasos que
facilitan
la
gerencia
cuantitativamente
la
aportar
forma
de
plasmar
herramientas
sus
necesarias
planes
que
estratgicos
garanticen
el
cumplimiento de dichos planes. Tomando en cuenta lo anterior se crea el plan

estratgico que sirve para dar inicio al control de los recursos financieros.
3.1.1 Desarrollo de los objetivos generales de la empresa

Se establecen ciertos parmetros para redactar los objetivos y estrategias, para
luego determinar la parte numrica del plan. Estos objetivos pueden variar de
acuerdo al giro de las empresas, pero siempre se toman algunos como base.
3.1.2 Objeto
Se determina la misin u objeto de existencia y razn de ser en el mercado. En
este se identifica el mercado objetivo, el tipo de servicio, el negocio en que se
encuentra, as como tambin las metas. Se establece de forma participativa la
visin que se tiene en el largo plazo. De esta manera se pretende establecer una
identificacin del personal con los planes estratgicos y fijar el rumbo de las
decisiones y por ende el presupuesto debe llevar.
3.1.3 Desarrollo de las estrategias

Es necesario definir las estrategias empresariales que son prioridad en la
asignacin presupuestaria, esto con el fin de establecer las necesidades del
cliente en un mercado competitivo y tomando en cuenta las limitaciones que los
clientes puedan presentar. En el desarrollo de las estrategias se debe tener en
cuenta la diferenciacin, acceso y satisfaccin de necesidades.
20
3.1.4 Objetivos especficos

Estos se derivan de las estrategias y se establecen de forma ms puntual, ya que
en base a estos se preparan los presupuestos, principalmente el de ventas, puesto
que es el principal para el presupuesto integral y del cual partir el resto de la
informacin.
Cuando se establecen los objetivos especficos se pretende expandir a nuevos

mercados pasando de cubrir nada ms un rea a cubrir una repblica, as tambin
diversificar segmentos, mejorar el clima laboral a travs de programas de
capacitacin, establecer sistemas de control de las utilidades, establecer metas
especficas que permitan incrementar las ventas respecto a aos anteriores,
adems establecer un sistema de presupuesto para aos subsiguientes, esto con
el fin de implementar dichos presupuestos.
3.2 Preparacin del presupuesto

Ya definido el plan sustantivo y lineamientos estratgicos, estos se plasman de
forma numrica a travs del presupuesto maestro, este puede dividirse en dos
segn Horgren: Presupuesto operativo que comprende los presupuestos de
ventas, compras, costos de ventas y gastos operativos; y presupuesto financiero
que comprende los presupuestos de capital y efectivo. De la informacin de los
presupuestos se obtiene el estado de resultados y el balance general
presupuestados.
Polticas definidas para la preparacin de presupuestos:
Ser cada gerente de rea el que realice de forma anual el presupuesto del
ao siguiente, con un plazo de 3 meses de anticipacin.
Los presupuestos debern ser elaborados por los mandos medios y

debidamente informados a los puestos operativos de la empresa.
No se utilizarn los resultados de aos anteriores para determinar los valores

presupuestados, sino ser con base en las estrategias, objetivos y metas
21
previamente acordadas por la gerencia, lo que determine dichos valores; con

excepcin de las ventas.
Cada gerente es responsable por la ejecucin y control del presupuesto de su

rea.
Cada trimestre el presupuesto ser revisado por la junta directiva y la gerencia,

aprobando posibles ajustes.
3.3 Herramientas de planificacin y control

Luego de desarrollar un presupuesto maestro como herramienta para las
empresas, se comprueba que provee mejores herramientas de planificacin y
control, entre las cuales se pueden mencionar:
3.3.1 Determinacin de ganancia esperada

Tomando en cuenta los costos que generan las empresas, y observando el
margen de utilidad relativamente bajo en base a la operacin presupuestada, esta
herramienta del presupuesto maestro permite determinar una ganancia esperada
y toma de decisiones de forma anticipada.
3.3.2 Determinacin de gastos

Esta delimita las funciones y recursos que los empleados utilizan, as como las
actividades que generan ms gastos, y la cantidad de ingresos que generan. Esto
facilita determinar el por qu se generan bajos mrgenes de utilidad. Al realizar el
presupuesto, los gastos superfluos pueden visualizarse antes de erogarse, siendo
factible eliminarlos.
3.3.3 Control en el manejo del efectivo

A travs de esta la gerencia puede visualizar las necesidades de efectivo de
acuerdo a las actividades presupuestadas, disminuyendo con esto el riesgo de
falta de liquidez en las empresas, tomando en cuenta algunos ejemplos de
presupuesto maestro las empresas deberan tener todos los meses excedentes
22
de efectivo, lo cual permite tomar decisiones en cuanto a inversiones que puedan

aumentar el margen de utilidad.
3.3.4 Mejora en la toma de decisiones

El presupuesto no garantiza que las decisiones sean correctas, pero si pueden
hacerse de forma anticipada a los acontecimientos, como se ha mostrado en las
herramientas anteriores en cuanto a gastos y efectivo llevndose de manera
ordenada y anticipada.
3.3.5 Evaluacin de capacidad de cubrir obligaciones

Esta herramienta de planificacin permite visualizar antes del periodo fiscal si la
empresa podr cubrir sus obligaciones, derivadas de prstamos bancarios o a
proveedores.
3.4 Planeacin del presupuesto maestro de operacin

El presupuesto maestro est constituido por una serie de presupuestos
individuales.
Presupuesto de operacin
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Uso y procuracin de materiales
Mano de obra directa
Niveles de inventarios
Presupuesto de costo de venta
Presupuesto de gastos administrativos
Presupuesto de gastos de comercializacin
Estados de utilidades presupuestados
Presupuesto financiero
Presupuesto de efectivo
Estado de flujo de fondos presupuestado
Hoja de balance presupuestada
23
Presupuesto de capital
Inversin en maquinaria y equipo
Inversiones en infraestructura
Inversin en expansiones
Se elabora primeramente el presupuesto de operacin, luego el de capital que

incluye planes especficos por ao corriente, para adquirir y/o disponer de activos
de capital, aun cuando los presupuestos de capital cubren el ao corriente, los
planes de estos activos involucran consideraciones a largo plazo.
Ya que se complet el presupuesto de capital, se prepara el presupuesto de

efectivo, los datos de todos los ingresos y desembolsos estn disponibles todo el
ao. El flujo de efectivo no planeado incluye dividendos y planes financieros.
El presupuesto maestro de operacin y el financiero incluyen todos los ingresos y

gastos anticipados para el periodo que viene, y puede tomar la forma de Estado
de proforma.
El presupuesto de capital y el de efectivo junto con las utilidades planeadas, dan

informacin al gerente financiero de las posibles necesidades de financiamiento.
La etapa final en el proceso de presupuestacin involucra la preparacin de los
estados financieros Pro-Forma, para el ao que viene; estos contienen:
Presupuesto de cambios en la posicin financiera: sumaran los cambios ms

importantes durante el ao.
Presupuesto de utilidades proyectado: proyecta todos los ingresos, gastos y

utilidades anticipadas.
Hoja de balance presupuestada: Esta indica la posicin final de la firma al final

del ao.
24
3.4.1 Ejemplo de diseo, elaboracin y aplicacin del Presupuesto

Maestro para empresas de ferretera aplicada a la empresa ASAGA, S.A.
Empresa comercial
Una empresa comercial es aquella que se dedica a la compra y venta de

mercaderas convirtindose en intermediarios entre el comerciante y consumidor,
o entre el comerciante minorista y el consumidor como por ejemplo: Supermaxi,
Coralcentro. La unidad econmica-social y una entidad jurdica creada con nimo
de lucro y es uno sujetos del Derecho mercantil.
ASAGA S.A.
Para el caso propuesto se adjunta los siguientes balances financieros:
25
26
Prepuesto Maestro ASAGA S.A.
Como se haba indicado anteriormente es un Presupuesto que proporciona un

plan global para un ejercicio econmico prximo, consiste adems en pronosticar
sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el pronstico, mejor se
presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
A continuacin se elaborar cada uno de las cdulas que forman parte de este
presupuesto con la informacin proporcionada por la empresa ASAGA S.A.
Presupuesto operativo ASAGA S.A.
El presupuesto operativo ayuda a proporcionar una apreciacin global de los

costos de operar el negocio, para lo cual analizaremos las siguientes cedulas.
Presupuesto de ventas ASAGA S.A.
Es la prediccin de las ventas de la empresa que tienen como prioridad determinar

el nivel de ventas real proyectado por una empresa, ste clculo se realiza
mediante los datos de demanda actual, futura y al histrico de ASAGA S.A.
Este presupuesto es considerado como la base para la elaboracin del
presupuesto operativo para nuestro caso en la Empresa ASAGA S.A. utilizaremos
la cedula la misma que tendr cantidad por precio lo que nos da ventas netas esto
ms el IVA cobrado nos da el Presupuesto de Ventas anual.
27
Cedula No. 1
ASAGA, S.A
Presupuesto de Ventas
Al 31 de Diciembre del 2009
Para establecer el presupuesto de ventas, hemos realizado una comparacin

estadstica de su comportamiento de los dos ltimos aos, tomando en
consideracin los materiales ms comunes que a diario se venden, colocando en
Varios Materiales el resto de artculos que por su extensa cantidad los hemos
incluido en forma general en un solo tem.
28
A continuacin se demuestra que las ventas han tenido algunas variaciones:
Las ventas del 2008 estuvieron en 396.156,10 y las del 2009 en 424.339,07;
habiendo una variacin positiva de 28.182,97.
El ao 2009 con relacin al 2010 cuyas ventas proyectadas son de 432.730,71

existe una variacin positiva de 8.391,64.
Este cuadro nos explica los pronsticos mensuales de ventas, tomando como ao
base al ao 2009, las variaciones obtenidas corresponden en que algunos meses
el incremento porcentual ser mayor y en otros casos menor.
Presupuesto de requerimientos ASAGA S.A.
Una vez predeterminadas las ventas es necesario determinar la cantidad de

artculos para cubrir la demanda de las ventas. La Empresa ASAGA S.A. al ofertar
29
varios artculos posee un inventario sumamente amplio por lo cual trabajaremos

con los ms relevantes es decir los que se venden da a da.
El Formato que utilizaremos contiene: la cantidad de ventas presupuestadas,
menos el inventario de mercaderas lo que nos da el presupuesto de
requerimientos esto por el precio unitario obtenemos el total presupuestado de
requerimientos en valores.
Presupuesto de compras ASAGA S.A.
Es el presupuesto que prev las compras de mercancas que se harn durante

determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Para el caso propuesto en ASAGA S.A. utilizaremos el total del presupuesto de
requerimientos de mercaderas en cantidades ms el inventario final deseado el
30
cual lo estimaremos en base a las expectativas de la gerencia lo que nos da el

presupuesto de compras en cantidades esto por el precio unitario basado en
proformas de nuestros proveedores nos da el total de compras presupuestadas
netas.
Estado de prdidas y ganancias presupuestado ASAGA S.A.
El estado de prdidas y ganancias presupuestado es la integracin de los

diferentes programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable
neto que la empresa prev lograr al cabo de un ao (o por periodos). Esta
proyeccin sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.
31
Para la obtencin de este estado de prdidas y ganancias de ASAGA S.A. vamos

a utilizar cierta informacin adicional como: son el presupuesto de costo de ventas,
los gastos administrativos y ventas, etc.
El primer paso para la elaboracin de este balance es encontrar el costo de ventas

ya que las ventas anuales, ya estn en el presupuesto anual de ventas.
Cedula EPG-1
ASAGA, S.A.
Costo de ventas presupuestado
Al 31 de diciembre del 2010
Presupuesto de requerimiento de mercaderas
$157,972.47
(+) Presupuesto de compras
$208,845.93
(-) Inv. Final de mercaderas
$ 52,150.68
= Costo de productos vendidos
$314,667.71
Luego procedemos a elaborar los gastos de administracin y ventas, los mismos

que estas clasificados en fijos y variables como podemos observar en el siguiente
cuadro al igual que los gastos financieros.
32
ASAGA S.A.
estado de prdidas y ganancias proyectado
al 31 de diciembre del 2010
Ventas
$ 432.730,71
Costo de ventas
$ 314.667,71
Utilidad bruta estimada
$ 118.063,00
Gastos de administracin y ventas
$ 38.286,10
Sueldos
$ 32.741,81
Servicios bsicos
$ 1.560,96
Materiales y suministros
$ 1.753,80
Seguro fabrica
843,59
Depreciacin equipo de oficina
258,00
Depreciacin muebles y enseres
284,35
Honorarios
843,59
Utilidad operacional
$ 79.776,90
Otros ingresos / gastos

Gastos financieros
369,60
Utilidad neta
$ 79.776,90
15% utilidad trabajadores
$ 11.966,53
Utilidad ant. imp. renta
$ 67.810,36
25% impuesto a la renta
$ 16.952,59
Utilidad liquida
$ 50.857,77
Presupuesto financiero ASAGA S.A.
Presupuesto de flujo de efectivo ASAGA S.A.

Es considerado como una
herramienta
fundamental de la funcin
de
administracin de las empresas, para este caso en ASAGA S.A. tomaremos como
saldo inicial el valor del efectivo que tenemos en el balance general, aqu debemos
considerar las entradas normales y excepcionales dentro de las cuales
respectivamente tenemos los ingresos por venta de mercaderas, cobros de
33
clientes, cobranzas a crditos, etc., de la misma manera consideraremos las

salidas del efectivo como son pagos a proveedores, compras, pago de servicios
bsicos, etc.
Presupuesto de inversiones ASAGA S.A.
Se lo puede identificar como el presupuesto de capital, hace referencia a las

inversiones que la empresa debe realizar con lo del pronstico.
Al considerar que dentro los activos corrientes se encuentran en constante
movimiento dentro del ejercicio econmico la empresa ASAGA S.A. se ha visto en
la necesidad de invertir el efectivo que se va a ganar con las ventas proyectadas
34
para este perodo adems con el dinero que se cobr a los socios existe ya una
suma considerable la misma que se utilizar en una pliza en el Banco de
Guayaquil ya que de esta manera se ganaran intereses y el dinero no se
mantendra ocioso.
Debemos considerar que de este valor total disponible se tomar en cuenta para
realizar los gastos que estn previstos.
Balance general presupuestado ASAGA S.A.
Con este balance se determina la situacin econmica financiera de la empresa

ASAGA S.A. al final del perodo contable, las cuentas que conforman este balance
son la recopilacin de todas las cedulas presupuestarias antes realizadas, y se
consideran adems los saldos de las cuentas al 31 de diciembre del 2009.
35
36
CONCLUSIONES
El presupuesto maestro trae consigo una clasificacin que permite realizar un plan
global de las metas que se pretenden alcanzar durante un periodo dado, establece
como base para su elaboracin el pronstico de las ventas, mismo que produce
una realizacin en cadena de presupuestos en base a este, como es el
presupuesto de produccin que trae consigo la elaboracin de presupuesto de
materias primas, de mano de obra directa y de gastos indirectos de fabricacin;
que permiten a su vez determinar los costos de produccin, accin que permite
cuantificar las metas que la empresa se ha propuesto alcanzar para lograr
rentabilidad y cumplir con fin de la administracin financiera que es maximizar la
riqueza de los accionistas.
Para la elaboracin de un presupuesto maestro se deben tener presentes ciertos

aspectos de relevancia, pues estos determinan su efectividad como herramienta
administrativa. Se debe determinar el enfoque que se dar a los mismos si su
elaboracin parte visualizando a la organizacin tomando en cuenta para esto los
factores internos precisos para la elaboracin del presupuesto as mismo se deben
tener presentes los factores externos que forman parte del entorno de la empresa;
es importante establecer puntos de flexibilidad que permitan al presupuesto
maestro reajustarse constantemente; otro aspecto de vital relevancia es
considerar
el
grado
influencia
que
se
ejerce
en
otros
presupuestos
interdependientes y como los ajustes en el presupuesto maestro afectan a los

otros y un aspecto muy importante a considerar es la reaccin del personal ante
las metas establecidas en el presupuesto, pues estos pueden considerar a las
mismas negativas, ya que pueden implicar que deban reprimir su trabajo, o
representan la imposicin de esfuerzos exhaustivos.
La elaboracin del presupuesto maestro requiere la realizacin de una serie de

pasos que deben tomar en cuenta el contenido y seguimiento de las actividades a
realizar, por lo tanto se debe tener presente iniciar con la elaboracin de la base
sustantiva que determina el eje central de la empresa as como continuar con el
37
presupuesto operativo que da seguimiento al presupuesto de produccin o de

requerimientos, mismo que debe considerar los presupuestos de materia prima
directa e indirecta, siguiendo con el presupuesto de mano de obra directa y los
gastos indirectos de fabricacin. De la misma manera se debe continuar con el
presupuesto financiero que a travs de las proyecciones realizadas en el
presupuesto anterior se determinan los estados financieros presupuestados los
cuales indican lo que se pretende alcanzar al final de ciclo econmico.
38
RECOMENDACIONES
A sabiendas de que la base de la elaboracin del presupuesto maestro se realiza
sobre los pronsticos de ventas, se debe tener en cuenta que los mismos deben
cumplir con ciertos principios bsicos en su elaboracin pues estos no deben ser
ni muy ambiciosos pero tampoco deben establecerse metas que resulten poco
competitivas en las condiciones de mercado, en este sentido se debe partir de la
base del realismo, as mismo se debe contar con datos ya sean estos cuantitativos
explcitos o indicadores extrados de la realidad tal, sin intuiciones ni corazonadas,
pues es en base a este presupuesto que se determinarn una gran cantidad de
actividades no solo relacionadas con las ventas mismas sino que sobre otras
sobre las cuales ejercen reaccin.
El director del presupuesto, o contador encargado del mismo, dependiendo del

tamao de la organizacin siempre deber tener presente aspectos internos y
externos que afecten directa o indirectamente la instalacin del presupuesto
maestro en la organizacin, pues ya en la ejecucin del mismo no se debe contar
con obstculos que pudieron haberse evitado si se hubieran tomado en cuenta en
su momento.
Es importante considerar que el presupuesto no debe tomar el lugar de la

administracin ni desplazar la funcin que cumple el gerente en la organizacin,
pues esta es una herramienta que apoya el rol del gerente y beneficia la
administracin de los recursos, y el hecho de confundir la funcin tanto del
presupuesto y la administracin podra acarrear graves problemas en la
administracin de la empresa, se debe recordar que la presupuestacin por s sola
no surte efectos que lleven al xito y que el mismo se lograr con la conjuncin
coordinada de los roles del gerente y la perfecta utilizacin del presupuesto como
herramienta administrativa.
Siempre se debe tener presente en la elaboracin del presupuesto el anlisis y

elaboracin de la parte sustantiva del mismo pues no se puede partir sin direccin
39
del propsito de la organizacin, toda actividad presupuestaria est relacionada

con propsitos y metas, que sern logradas a travs de ciertas estrategias mismas
que cuentan con objetivos especficos y de estos parte el resto del presupuesto
maestro.
40
BIBLIOGRAFA
De Len Pinillos, Jorge Antonio. Anlisis de presupuestos enfocado a una

empresa multinacional comercial. Tesis de Licenciatura de Contadura
Pblica y Auditora, Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela de
Contadura
Pblica
Auditora:
Universidad
Francisco
Marroqun,
Guatemala, 1995.
El presupuesto maestro, Lima: Universidad de San Martn de Porres,2004.
Generalidades
sobre
el
presupuesto
maestro,
El
salvador:
Universidad
Centroamericana Jos Simen caas, 2011.
Haifa, Martha; Salcido, Tamer y Guerra Jaime, Antonio El presupuesto maestro

como gua y horizonte de crecimiento de una empresa Mxico: Instituto de
Ingeniera y Tecnologa. Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, 2010.
Montenegro Girn, Francisco Javier. El sistema de presupuesto maestro como

herramienta para el control de los recursos financieros en las empresas
proveedoras
de
la
industria
del
mueble.
Tesis
de
Maestra
En
Administracin Financiera, Escuela de Estudios de Postgrado de la

Facultad de Ciencias Econmicas: Universidad de San Carlos de
Guatemala, 2011.
Morn Marroqun, Angelina. Presupuestacin y productividad en empresas

algodoneras de la zona de la garrucha. Tesis de Licenciatura en
Administracin
de
Empresas,
Facultad
de
Ciencias
Econmicas:
Universidad Francisco Marroqun, Guatemala, 1982.

Reinoso, Raquel y Urgiles Fabiola. Diseo, elaboracin y aplicacin del
presupuesto maestro para empresas de ferretera aplicado a la empresa
41
ASAGA S.A.. Tesis de Licenciatura en Contadura Pblica y Auditora,

Facultad
de
Ciencias
Econmicas
Administrativas,
Escuela
Contabilidad y Auditora: Universidad de la Cuenca, Ecuador, 2010.
de
42
APNDICE
43
GLOSARIO
Ejercicio econmico
Es cada uno de los sucesivos perodos de tiempo de igual duracin en que a
efectos contables
de gestin se
fracciona
el desarrollo temporal
de
la
actividad econmico-financiera de la empresa mercantil y de las instituciones

privadas y pblicas, en general.
Estado de proforma
Son estados financieros proyectados. De otra forma dicho son el estado de
resultados y balance presupuestados, Para realizar debidamente el estado de
resultados y el balance pro forma deben desarrollarse primero los presupuestos,
de ah elaborar el flujo para posteriormente realizar el estado financiero a una
fecha determinada futura.
Macroeconoma
Es la parte de la teora econmica que se encarga del estudio general de
la economa, mediante el anlisis de las variables agregadas como el monto total
de bienes y servicios producidos, el total de los ingresos, el nivel de empleo, de
recursos productivos, la balanza de pagos, el tipo de cambio y el comportamiento
general de los precios.
Manual de presupuestos
Gua escrita que indica la manera de confeccionar los presupuestos. En l se debe
indicar claramente cules son las personas encargadas de la preparacin
y administracin del presupuesto y sus correspondientes responsabilidades, definir
sus obligaciones y la autoridad de cada persona. Es un libro de consulta para todo
relacionado con los procedimientos a seguir en la preparacin de presupuestos.
44
Materiales directos
Son todos aquellos que pueden identificarse fcilmente en el producto terminado y
representa el principal costo en la elaboracin de este producto. Un ejemplo de
material directo es la tela que se utiliza en la fabricacin de camisas, pantalones,
Chaquetas entre otras, el cuero que se utiliza para elaborar calzado, carteras, la
madera que se utiliza para elaborar muebles entre otros.
Materiales indirectos
Son aquellos necesarios y que son utilizados en la elaboracin de un producto,
pero no son fcilmente identificables o que no amerita llevar un control sobre ellos
y son incluidos como parte de los costos indirectos de fabricacin como materiales
indirectos. Un ejemplo de materiales indirectos son las etiquetas, los botones, el
hilo, aceites para las mquinas, cajas de cartn para empaque que se utilizan en
la industria textil.
Microeconoma
La microeconoma es una parte de la economa que estudia el comportamiento
econmico de agentes econmicos individuales, como son los consumidores, las
empresas, los trabajadores y los inversores; as como de los mercados. Considera
las decisiones que toma cada uno para cumplir ciertos objetivos propios. Los
elementos bsicos en los que se centra el anlisis microeconmico son los bienes,
los precios, los mercados y los agentes econmicos.
Multidisciplinario
Que comprende varias disciplinas o materias.
Presupuestos auxiliares
Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.
45
Pronosticar
Anunciar un hecho futuro o la evolucin de un proceso a partir de criterios lgicos
o cientficos.
Sistema presupuestal
El sistema de presupuesto est conformado por un conjunto de polticas, normas,
organismos, recursos y procedimientos,
utilizados
en
las
distintas
etapas
del proceso presupuestario; tiene por objeto prever las fuentes y montos de
los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento, tanto de
planes, programas y proyectos, como de la organizacin adoptada, a fin de
cumplir los objetivos y metas del sector pblico, en orden a satisfacer las
necesidades sociales; requiere para su funcionamiento, de niveles organizativos,
de decisin poltica, unidades tcnico normativas centrales y unidades perifricas
responsables de su utilizacin.
Ventas estimadas
Es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien o servicio) durante
determinado perodo futuro.
46
ANEXOS
47
ANEXO I
A continuacin un ejemplo introductorio para comprender la importancia del
Presupuesto Maestro en su parte operativa.
Datos Generales de la Compaa

Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. es una empresa de tipo industrial cuyo
giro es la produccin y embase de la bebida PiensaCola, elaborada a base de
Malta e ingredientes secretos.
Fundada en el ao 2010, y con un desempeo aceptable en el ao 2011, desea

planificar sus operaciones para el prximo periodo (Ao 2012).
Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V. desea proyectar la situacin en la que se

encontrar dentro de un ao. Desea hacer dicha proyeccin de la forma ms
razonable y tcnica posible. Efectivamente, el Presupuesto Maestro representa la
herramienta administrativa que detalla un plan de accin a tomar en el futuro en
forma cuantitativa. Este presupuesto, ayudar a la coordinacin e implantacin de
dicho plan de accin en Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V.
A continuacin se detalla la estructura organizativa de Embotelladora PiensaCola,

S.A. de C.V. para una mejor comprensin del proceso de elaboracin del
Presupuesto Maestro. Uno de los requisitos para elaborar un buen presupuesto es
el conocimiento de la empresa.
48
Junta General
de
accionistas
Gerencia
Administr
ativa
Gerencia
Financiera
Gerencia de
Produccion
Gerencia de
Marketing
R.R.H.H
Compras
Publicidad
Logstica
y
Distribucio
n
Almacen
Contabilid
ad
Presupues
to
Fuerza de
Ventas
Mezclado
Embotellado
Para tener una mejor visin del desempeo histrico de la empresa, el Departamento de
Finanzas prepar la siguiente informacin comparativa:
Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V.
Estado de Situacin Financiera Comparativo

ACTIVO
31/12/2010
31/10/2011
$ 27,500.00
$ 19,082.00
Materiales
$ 17,450.00
$ 25,000.00
Producto Terminado
$ 2,000.00
$ 10,000.00
Maquinaria de Produccin
$ 14,000.00
$ 14,000.00
Depreciacin Acumulada
$ (2,000.00)
$ (3,667.00)
TOTAL ACTIVO
$ 58,950.00
$ 64,415.00
IVA por pagar
$ 200.00
$ 125.00
ISR por pagar
$ 1,750.00
$-
TOTAL PASIVO
$ 1,950.00
$ 125.00
Activo Corriente
Efectivo
Inventarios:
Activo No Corriente
PASIVO
Pasivo Corriente
49
PATRIMONIO
Capital Social
$ 50,000.00
$ 50,000.00
Resultado 2010
$ 7,000.00
$ 7,000.00
Resultado 2011 - Octubre
$-
$ 7,290.00
TOTAL PATRIMONIO
$ 57,000.00
$ 64,290.00
TOTAL PASIVO +
$ 58,950.00
$ 64,415.00
PATRIMONIO
Embotelladora PiensaCola, S.A. de C.V.

Estado de Resultados Comparativo
31/12/2010
31/10/2011
Ventas
$ 110,710.00
$ 115,322.92
Costo de Ventas
$ 93,572.09
$ 97,470.93
Utilidad Bruta
$ 17,137.91
$ 17,851.99
Gastos de Operacin
$-
Gastos de Venta
$ 3,000.00
$ 3,125.00
Gastos de Administracin
$ 7,137.91
$ 7,436.99
Utilidad Neta
$ 7,000.00
$ 7,290.00
Detalles del Proceso Productivo

El proceso de produccin de PiensaCola tiene dos etapas: Mezclado y
Embotellado. La compaa cuenta con dos mquinas mezcladoras y una mquina
embotelladora. Los estudios de ingeniera de produccin han establecido que el
tiempo de mezclado de lquidos (Malta e ingrediente secreto) para una PiensaCola
de 800 ml es de 2 minutos. As mismo, el tiempo de embotellado para una
PiensaCola de 800 ml es de 1 minuto. La entidad tiene 1 empleado por cada
mquina y ha establecido una tarifa salarial por hora segn el siguiente detalle:
50
TIPO DE TRABAJO
TARIFA MOD POR

HORA
Operador Maquinaria
1.10
0.80
0.71
Mezcladora 1
Operador Maquinaria
Mezcladora 2
Operador maquinaria
Embotelladora
La jornada laboral se realiza de 8 de la maana hasta las 5 de la tarde,

considerndose 8 horas efectivas de trabajo ya que la entidad tiene como poltica
otorgar una hora para el almuerzo (12:00 13:00), todo esto se realiza de lunes a
viernes, ya que el da sbado se realizan trabajos de mantenimiento preventivo y
correctivo para la maquinaria de produccin.
Para conformar 800 ml de PiensaCola, se necesitan 300 ml de Malta y 500 ml del

ingrediente secreto. Por lo general, el proveedor de la Malta ofrece el litro a $1.75
y el ingrediente secreto a razn de $2.00 el litro.
Los Costos Indirectos de Fabricacin estimados por las unidades se detallan a

continuacin:
Costos Indirectos de fabricacin
variables:
Materiales Indirectos
$ 2,500.00
Energa elctrica maquinaria
$ 2,200.00
TOTAL
$ 4,700.00
Costos Indirectos de Fabricacin

fijos
Mano de obra indirecta-supervisin
$ 5,000.00
Depreciacin maquinaria
$ 3,500.00
51
Alquiler de la planta de produccin
$20,000.00
TOTAL
$28.000.00
Con toda la informacin anterior, el precio estndar de PiensaCola (Botella de 800

ml) es el siguiente (Para un nivel de produccin de anual de 120,000 unidades de
PiensaCola de 800 ml.)
Estndar material directo:
Estndar
Estndar
Costo
de Uso del
de Precio
Estndar
Material
Material
del
Directo
Directo
Material
Directo
0.3 litros de Malta
$1.75 por Litro
$0.5250
0.5 litros del
$2.00 por Litro
$1.0000
Ingrediente
Secreto
Estndar de Mano de Obra Directa:
Estndar
Estndar
Costo
de
de Tarifa
Estndar
Eficiencia
Salarial de
de la
de Mano
Mano de
Mano de
de Obra
Obra
Obra
Directa
Directa
Directa
3 Minutos
$0.0145 por Minuto $0.0435
52
de MOD
Estndar de Costos Indirectos de Fabricacin:
Parmetro
Tasa de
Costo
de
Aplicacin
Estndar
asignacin
de los
de los
costos
costos
Costos
Presupuesto de Ventas
El primer paso para la elaboracin del Presupuesto Operativo, es la estructuracin
del presupuesto de ventas. Embotelladora PiensaCola, S.A. ha establecido una
proyeccin de ventas para el ao 2012 de 100,00 unidades de las cuales, se
estima que 50,000 se vendern en la zona Occidente-Centro del Pas y el resto en
la zona Oriental. La administracin ha decidido establecer el precio de venta del
producto en $2.25 por unidad de 800 ml. A continuacin se presenta un detalle del
presupuesto de ventas para el ao 2012 de la Embotelladora PiensaCola, S.A.:
EMBOTELLADORA PIENSA COLA, S.A. DE C.V.

PRESUPUESTO DE VENTAS
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2012
Regin
Volumen en
Precio de Venta
Unidades
Unitario
Ventas Totales
Occidente centro
50,000
$ 2.25
$ 112,500.00
Oriente
50,000
$ 2.25
$ 112,500.00
Total de Ingresos
100,000
por venta
$ 225,000.00
53
Como puede observarse, Embotelladora PiensaCola, S.A. tiene proyectado un

ingreso de $225,000.00 como resultado de un anlisis de la gerencia de factores
internos y externos de la industria y el mercado de bebidas procesadas. A travs
de la combinacin de dicho anlisis con los objetivos de venta establecidos, se
considera que la entidad tendr un incremento del 62.58 % si se considera que el
ao 2011 cerrar con un ingreso proyectado de $138,387.50 y del 103 % si se
compara con el ingreso que la compaa tuvo en el ao 2010.
Presupuesto de Produccin
Una vez que se han estimado las proyecciones de venta del producto, la gerencia
de produccin puede establecer la cantidad de unidades que se tendrn que
procesar durante el ao 2012. En este anlisis deben de considerarse los
inventarios de iniciales y finales de productos terminados. Esto se debe a que al
inicio del ciclo de produccin anual siempre existen unidades procesadas que ya
acumulan los tres elementos del costo.
Esto significa que para estas unidades no ser necesario solicitar ms material
directo e indirecto, ni tampoco ser necesario agregarles el costo de la mano de
obra directa e indirecta y los otros costos indirectos de fabricacin.
Tambin se debe considerar que al final del ciclo productivo, la gerencia espera
terminar con un inventario de productos terminados que no fue vendido. Para esta
cantidad de productos, habra que considerar el material directo, mano de obra
directa y costos indirectos de fabricacin adicionales.
Considerando estos elementos, Embotelladora PiensaCola, S.A. estableci el

siguiente presupuesto de produccin para el ao 2012:

PRESUPUESTO DE PRODUCCION
54
CONCEPTO
Ventas
UNIDADES
100,000
(Del Presupuesto de Ventas)

Ms: Inventario Final deseado al 31/Dic/2012 (Lo
500
que se espera nos quede en nuestros inventarios,

el producto que no se venda)
Total
Menos: Inventario Inicial estimado al 01/Ene/2012
100,500
1,000
(Con lo que esperamos iniciar el ao en inventarios)

Produccin Total (Lo que se va a procesar)
99,500
A travs del presupuesto de produccin, el departamento de compras puede

determinar la cantidad de material directo que se va a necesitar durante el ao
2012 y por lo tanto, podr establecer las polticas de adquisicin, de control
interno, pedidos, etc. Es importante conocer la cantidad anual necesaria de
materiales, ya que de esa forma se llevan a cabo las negociaciones del precio de
la materia prima con los proveedores.
Para el caso del departamento de recursos humanos, el presupuesto de

produccin permitir establecer cules van a ser las necesidades de contratacin
de personal, relacionado a la mano de obra directa e indirecta.
Finalmente, el presupuesto de produccin establece el nivel de actividad

productiva que tendr la empresa y a travs de este nivel de actividad productiva,
se podrn establecer los costos indirectos de fabricacin y el mecanismo ms
adecuados.
Presupuesto de Compras de Materiales

El presupuesto de produccin permite al departamento de compras, conocer los
requerimientos de material para cumplir con la produccin estimada considerando
los inventarios iniciales y finales del producto terminado. El departamento de
55
compras deber considerar tambin los materiales con los que se iniciar el
perodo 2012 puesto que dicha cantidad de materiales ya no ser necesaria
adquirirla.
Adicionalmente, se deber considerar la cantidad de materiales con los que se

espera terminar el perodo 2012, para adquirir dicha cantidad adicional. Por lo
tanto, dicho departamento deber estimar el inventario inicial y final de materiales
para el ao 2012.
El presupuesto de compras y costo de materiales directos en Embotelladora

PiensaCola, S.A. para el ao 2012 se presenta a continuacin:

Presupuesto de Compras y Costo de Materiales Directos
CONCEPTO
MALTA
INGREDIENTE
SECRETO
Litros necesarios
para la produccin:
Ms:
29,850
49,750
(99,500 X 0.3
(99,500 X 0.5
Litros)
Litros)
150
250
30,000
50,000
300
500
Inventario Final de
Material Directo
deseado al
31/Dic/2012 (En
litros)
Total (En litros)
Menos:
Inventario Inicial
TOTAL
56
de Material Directo
estimado al
1/Ene/2012 (En
litros)
Total de litros a ser
29,700
49,500
$ 1.75
$ 2.50
$ 51,975.00
$ 99,000
comprados
Precio Unitario por
litro
Compra total de
$ 150,975.00
materiales directos
Con este presupuesto, el rea de produccin y el departamento de compras

podrn estructurar y planificar las actividades necesarias para contar siempre con
materia prima disponible sin saturar la capacidad de almacenamiento de la
institucin y sin elevar los costos de dicho almacenamiento.
Presupuesto de Mano de Obra Directa

El costo de la mano de obra directa es aquel costo relacionado a la fuerza laboral
que se asocia directamente al proceso de manufacturacin del objeto de costo. En
el caso de Embotelladora PiensaCola, S.A. cuyo objeto de costo es el producto
PiensaCola (Unidad de 800 ml), el proceso productivo tiene dos fases: Mezclado y
Embotellado. Si la entidad conoce el nmero de unidades a procesar en un
periodo determinado y otros elementos como los tiempos de procesamiento y las
tarifas salariales por empleado, se puede estructurar el presupuesto de mano de
obra directa de la siguiente manera:
57
CONCEPTO
Horas necesitadas
MAQUINARIA
MAQUINARIA
MEZCLADORA 1
MEZCLADORA 2
1,658.00
1,658.00
4974
Tasa por hora
$ 1.10
$ 0.71
HORAS
Costo Total de Mano
$ 1823.00
$ 1, 177.18
$ 4, 327.38
para produccin.
de Obra Directa.
Para lograr la produccin de las 99,500 unidades es necesario invertir 4,974 horas
de mano de obra directa. El clculo resulta de la siguiente manera: 99,500
unidades multiplicadas por 3 minutos que se tarda el proceso de manufacturacin
resulta en 298,500 minutos, los cuales al ser divididos entre 60 minutos nos
brindan el equivalente a 4,974 horas. La distribucin de estas horas se hace de la
siguiente manera:
El proceso de mezcla tarda 2 minutos por unidad, por lo tanto, las 99,500 unidades
multiplicadas por 2 minutos resultan en 199,000 minutos. Si dividimos esta
cantidad entre 60 minutos, obtendremos la cantidad equivalente en horas, es decir
(199,000 / 60 minutos)
Resultando 3,316.66 horas que aproximadamente representan 3,317 horas que se

invertirn en el proceso de mezclado. Se asume que la entidad repartir de forma
equitativa el trabajo de mezcla, por lo tanto el 50% de las 3,317 horas ser para un
operario y el resto para el otro.
Lo mismo sucede con el proceso de embotellado, el cual tarda 1 minuto por

unidad, por lo que para producir 99,500 unidades se necesitarn igual nmero de
minutos. Si dividimos estos 99,500 minutos entre 60 minutos obtendremos la
cantidad equivalente de horas, siendo estas 1,658 horas de mano de obra directa
que se invertirn en el proceso de embotellado.
58
Finalmente, la cantidad de horas para cada operario es multiplicada por la tasa

salarial asignada para obtener el costo de mano de obra directa del periodo.
Presupuesto de los Costos Indirectos de Fabricacin

Los costos indirectos de fabricacin representan el conjunto de costos
relacionados al objeto de costo (en este caso la unidad de PiensaCola unidad de
800 ml) que no pueden asignarse de una forma directa o plenamente identificable,
por lo que es necesario prorratearlos entre las unidades manufacturadas. Pueden
estar constituidos por la mano de obra indirecta (supervisores de produccin),
materiales indirectos (Corcho-lata del embase), el costo del mantenimiento de la
maquinaria (mezcladora y embotelladora), el alquiler de las instalaciones de
produccin (Alquiler de la nave industrial), seguros de la fbrica, depreciacin de
la maquinaria, etc.
Una vez que se ha establecido el nivel de produccin es posible establecer la
proyeccin de los costos indirectos. Embotelladora PiensaCola, S.A. ha
proyectado los siguientes costos indirectos de fabricacin para el ao 2012:
Presupuesto de Costos Indirectos de Fabricacin
Costos Indirectos De Fabricacin Variables:
MATERIALES INDIRECTOS
$ 500.00
MANO DE OBRA INDIRECTA
$ 2,000.00
REPARACIONES CORRECTIVAS A LA MAQUINARIA
$ 1,000.00
ENERGA ELECTRICA MAQUINARIA
$ 1,200.00
TOTAL
$ 4,700.00
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN FIJOS:
ENERGA ELECTRICA AIRES ACONDICIONADOS - NAVE

INDUSTRIAL
$ 2,000.00
59
SUPERVISIN DE PRODUCCIN
$
20,000.00
DEPRECIACIN MAQUINARIA
$ 1,500.00
ALQUILER DE NAVE INDUSTRIAL
$ 5,000.00
TOTAL
$ 28,500.00
La serie de presupuestos auxiliares que hemos desarrollado representan

erogaciones que formarn parte del costo de PiensaCola. Sin embargo, la
empresa tiene que considerar dentro del presupuesto operativo, aquellos egresos
que no forman parte del costo del producto pero que son necesarios para el
funcionamiento
logstico-administrativo,
la
comercializacin,
promocin
distribucin de PiensaCola, el control de las finanzas, etc.
Estos egresos se clasifican en Gastos Operativos y Gastos Financieros. Dentro de

los gastos operativos tenemos dos clasificaciones: los gastos de administracin y
los gastos de venta. Los gastos de administracin son aquellos en los que la
entidad tiene que incurrir para lograr el adecuado funcionamiento administrativo de
la institucin. Los gastos de venta estn relacionados a la promocin y
comercializacin estratgica del producto que vende la entidad. Los gastos
financieros representan el costo de adquirir fondos (financiamiento) as como otros
gastos relacionados con el financiamiento.
Para el ao 2012, Embotelladora PiensaCola, S.A. ha establecido la siguiente
estimacin de gastos operativos:

Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos
Gastos de Ventas
Publicidad radial
$ 5,000.00
60
Total de gastos de
$ 5,000.00
ventas
Gastos administrativos
Salarios
$ 9,600.00
Renta de Oficina
$ 1,800.00
Artculos de oficina
$ 5,000.00
Total de gastos
$ 16,400.00
administrativos
Total de gastos de venta
$ 21,400.00
y administrativos.
Como se puede observar, para efectos de nuestro ejemplo, la entidad no posee
gastos financieros debido a que por el momento no ha sido necesario recurrir a un
prstamo como fuente de financiamiento de las operaciones.
Presupuesto del Costo de lo Vendido:

Con los presupuestos auxiliares desarrollados anteriormente, es posible hacer una
unificacin de stos y estructurar el presupuesto del costo de lo vendido para el
perodo 2012. Primero recordemos la estructura del costo de lo vendido en una
empresa industrial:
61
Por lo tanto, con la unificacin de los presupuestos auxiliares de produccin, de

materiales directos, de mano de obra directa y de los costos indirectos de
fabricacin, Embotelladora PiensaCola, S.A. puede estructurar su presupuesto del
Costo de lo Vendido.
Para efectos del desarrollo del ejemplo de PiensaCola, se han considerado los
siguientes supuestos claves:
1. No se consideran presupuestos iniciales ni finales de productos en proceso, es
decir, todo el material que se coloc en produccin fue satisfactoriamente
manufacturado en un 100%.
2. Los precios de los materiales directos y las tarifas salariales se mantiene
constantes durante todo el ao.
El presupuesto del Costo de lo Vendido de Embotelladora PiensaCola, S.A. para

el perodo del 2012 es el siguiente:
Presupuesto de Costo de Ventas
CONCEPTO
PARCIAL
PARCIAL
Inventario de Producto Terminado al 1/Ene/2012
(1,000 Unidades X $1.8448)
Inventario de Trabajo en Proceso al 1/Ene/2012
$ 0.00
Materiales Directos:
Inventario de Materiales Directos al 1/Ene/2012
$ 1,525.00
(300 litros malta X $1.75) + (500 litros ing.

Secreto $X 2.00)
Presupuesto de compras de Materiales Directos
$ 150,975.00
(Compra anual de malta $51,975.00 + Compra

anual Ing. Secreto $99,000.00)
Costo de Materiales Directos puestos en
produccin
$ 152,500.00
TOTAL
$ 1.844.80
62
$ 762.50
Presupuesto de Costos Indirectos de
$ 151,737.50
Fabricacin
Costo total de manufactura
Costo total de manufactura
(-) Inventario de Trabajo en Proceso al
$ 0.00
31/Dic/2012
Costo de unidades producidas
$189,264.88
Costo de Producto Terminado disponible para la
$191,109.68
venta
(-) Inventario de Producto Terminado al
$922.40
31/Dic/2012
( 500 unidades X $1.8448 )
Costo de ventas o de unidades vendidas
$190,187.28
Estado de Resultados Presupuestado

El estado de resultados presupuestado es la parte final del presupuesto operativo.
Este se estructura con los presupuestos auxiliares de Ventas, Costo de Ventas,
Gastos Operativos y Gastos Financieros (si los hay).
Para el perodo 2012, Embotelladora PiensaCola, S.A. ha estructurado el siguiente

estado de resultado presupuestado:

Estado de Resultados Presupuestado
CONCEPTO
PARCIAL
TOTAL
Ingresos por venta
$ 225,000.00
Costo de lo vendido
$ 190,187,28
UTILIDAD BRUTA
$ 34,812.72
Gastos operativos
Gastos de venta
$ 5,000.00
63
Gastos de administracin
$ 16,400.00
Total de gastos operativos
$ 21,400.00
RESULTADO
$ 13,412.72
PROYECTADO
ANEXO II
1. Anlisis financiero de ASAGA S.A
64
De forma ilustrativa presentamos el anlisis financiero del ejemplo presentado en

el captulo 3 sobre la elaboracin del presupuesto maestro aplicado a una
ferretera denominada ASAGA S.A.
El objetivo principal de la realizacin de este anlisis es mostrar el comportamiento

de la proyeccin realizada para detectar las desviaciones y sus causas, as como
descubrir las reservas internas para que sean utilizadas para el posterior
mejoramiento de la gestin de la organizacin.
Es importante enfatizar que para lograr un ptimo anlisis de la situacin

financiera de la empresa mencionada es necesario contar con la suficiente
informacin es decir no basta solamente la obtencin de los estados financieros
tradicionales (Balance General y Estado de Resultados), sino que debe
consultarse los diferentes informes y documentos anexos a los mismos.
Para poder hacer un anlisis de los estados financieros y este sirva para lograr la
toma de decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la
informacin sustentan estos estados como:
Ser eficaz y eficiente.
Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos

de la direccin de la empresa.
Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transaccion4es

realmente ocurridas.
Ser creble y vlida, basndose para ello en la captacin de los datos primarios
clasificados, evaluados y registrados correctamente.
El sistema contable establecido debe generar informacin contable que pueda

ser controlada y verificada por terceros.
La informacin que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo

y su aplicacin debe ser comn en todas las entidades.
65
En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario

revisar que este proceso sea realizado por el especialista(contador o econmico)
correspondiente, con la participacin de todas las reas organizativas teniendo en
cuenta las tcnicas de solucin de problemas grupales y finalmente el informe
debe ser discutido en la junta directiva, aunque la ejecucin de esta tarea se lleve
a
cabo
en
reas
especializadas
de
la
Organizacin,
constituye
una
responsabilidad del ms alto ejecutivo de la entidad, teniendo en cuenta que toda

decisin implica una adecuada fundamentacin de las variaciones que se
produzcan en la entidad a causa de ella, as como el grado de sensibilidad de los
resultados econmicos ante estas variaciones.
Muchas veces las causas ms frecuentes de dificultades financieras son:

1. Inventarios Excesivos
2. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar
3. Inversin en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la
Empresa
4. Condiciones operativas muy por debajo de las dems empresas similares.
5. Volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios.
6. Planificacin y distribucin incorrecta de la utilidad.
Entre las principales tcnicas y mtodos que se utilizan para facilitar la visin a
estos problemas se encuentran:
1. Mtodo comparativo.
2. Mtodo Grafico.
3. Mtodo de Razones y proporciones Financieras.
1.1 Mtodo comparativo

Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos
observar los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una
Entidad en trminos de dinero. Estos cambios son importantes porque
66
proporcionan una gua a la administracin de la Entidad sobre lo que est

sucediendo o como se estn transformando los diferentes.
Conceptos que integran la entidad econmica, como resultados de las utilidades o
prdidas generadas durante el periodo en comparacin.
Por ejemplo, cuando analizamos el estado de resultado se debe analizar cada una
de las partidas con respecto a las ventas netas, es decir, estas representaran el
100 %.
En cuanto al Balance General se realiza el mismo procedimiento, el 100% sera el

total de activo y el total de pasivo y patrimonio, analizando todas las partidas que
los componen con respecto a estos.
El formato para este mtodo a utilizar podra confeccionarse con la siguiente
estructura:
67
ASAGA S.A. BALANCE GENERAL AL 31
DE DICIEMBRE
2009
ACTIVO
Q 336,971.15
100.00%
Corriente
Q 343,682.23
93.65%
Disponible
Q 15,972.63
4.65%
Caja
Q
769.90
4.82%
Bancos
Q 15,202.73
95.18%
Inversiones Banco Guayaquil
. ..
Exigible
Q 11,680.79
3.40%
Cuentas por cobrar clientes
Q
7,372.52
63.12%
Cuentas por cobrar personal
Q
657.98
5.63%
Cred. Trib. Ret. Fte. Imp. Renta
Q
1,086.09
9.30%
Imp. Pag. Por ancticipo Ret. Fte. IVA Q
770.34
6.59%
Anticipo a Proveedores
Q
1,793.86
15.36%
Realizable
Q 314,825.74
91.60%
Mercaderas
Q 314,825.74
100.00%
Diferido
Q
1,203.07
0.35%
Sistema informativo
Q
2,100.00
174.55%
Amortizacin sistema informativo
-Q
896.93
-74.55%
Licencias de software
Amortizacin sistemas de software
Fijo
Q 23,248.92
6.34%
Depreciable
Q 23,248.92
100.00%
Maquinaria y equipos
Q 12,159.03 5230.00%
Dep. Acum. Maquinaria y equipos
-Q 11,152.03
-47.97%
Instalaciones y mejoras
..
0.00%
Dep. Acum. Instalaciones y mejoras
0.00%
Equipos de computacin
Q 28,866.13 1424.16%
Dep. Acum. Equipos de computacin -Q 27,088.20
-116.51%
Muebles y enseres
Q 13,244.17
56.97%
Dep. Acum. De muebles y enseres
-Q 13,215.68
-56.84%
Vehculo
Q 22,252.34
95.71%
Dep. Acum. De Vehculo
-Q
1,816.84
-7.81%
Terreno
0.00%
Otros Activos
Q
40.00
1.00%
Activos Diferidos
Q
40.00
100.00%
Gastos de constitucin
Q
300.00
750.00%
Amortizacin Acum. Gtos. Const.
-Q
260.00
-650.00%
Pasivo
Pasivo corriente
A corto plazo
Cuentas por pagar
Prestamo bancario
Servicios bsicos por pagar
Sueldos por pagar
IESS por pagar
15% Part. Trabajadores
25% Impuesto a la renta
IVA por pagar
Seguros por pagar
Retenciones por pagar
Pasivo no corriente
Pasivo a largo plazo
Prestamos de socios
Patrimonio
Capital social
Capital
Resultados
Utilidades del ejercicio anterior
Utilidades del ejercicio actual
Q 228,007.97
Q 163,487.02
Q 163,487.02
Q 83,980.47
Q
3,680.00
Q
598.00
Q
3,210.13
Q
2,046.00
Q 24,869.30
Q 35,231.51
Q
1,990.40
Q
7,114.00
Q
767.21
100.00%
71.70%
100.00%
51.37%
2.25%
0.37%
1.96%
1.25%
15.21%
21.55%
1.22%
4.35%
0.47%
Q
Q
Q
64,520.95
64,520.95
64,520.95
Q 138,963.18
Q 15,261.77
Q 15,261.77
Q 123,701.41
Q 18,006.89
Q 105,694.52
2010
Q 266,907.46
100.00%
Q 227,850.45
85.37%
Q 91,116.65
39.99%
Q
850.00
0.93%
Q 17,900.45
16.65%
Q 72,336.20
74.42%
Q 79,333.19
34.82%
Q 34,977.00
44.09%
Q 1,378.90
1.74%
Q
887.88
1.12%
Q 39,896.06
50.29%
Q 2,193.35
2.76%
Q 52,150.68
22.89%
Q 52,150.68
100.00%
Q 5,249.93
2.30%
Q 4,469.00
85.12%
-Q 1,273.64
-24.26%
Q 2,725.97
51.92%
-Q
671.40
12.79%
Q 39,037.01
14.63%
Q 39,037.01
100.00%
Q 12,159.03
31.15%
-Q 11,273.62
-28.88%
Q 14,725.97
37.72%
-Q 8,671.40
-22.21%
Q 28,866.13
73.95%
-Q 30,298.20
-77.61%
Q 13,244.17
33.93%
-Q 13,348.12
-34.19%
Q 22,252.34
57.00%
-Q 2,039.36
-5.22%
Q 13,420.07
34.38%
Q
20.00
0.01%
Q
20.00
100.00%
Q
300.00 1500.00%
-Q
280.00 -1400.00%
Q 95,220.90
Q 78,424.80
Q 78,424.80
Q 22,582.33
..
Q 1,560.96
Q 10,315.00
Q
613.80
Q 11,966.53
Q 16,952.59
Q 11,876.44
Q
843.59
Q 1,713.55
-Q
-Q
-Q
-Q
-Q
Q
Q
-Q
-Q
-Q
Q
-Q
Q
132,787.07
85,062.21
85,062.21
61,398.14
3,680.00
962.00
7,104.87
1,432.20
12,902.76
18,278.92
9,886.04
6,270.41
946.34
28.30% Q 16,796.09
100.00% Q 16,796.09
100.00% Q 16,769.09
17.64% -Q
100.00% -Q
100.00% -Q
47,724.86
47,724.86
47,724.86
100.00%
10.98%
100.00%
89.02%
14.56%
85.44%
100.00%
8.89%
100.00%
91.11%
67.49%
32.51%
Q 171,686.54
Q 15,264.77
Q 15,264.77
Q 156,424.80
Q 105,567.02
Q 50,857.77
100.00%
82.36%
100.00%
28.79%
0.00%
1.99%
13.15%
0.78%
15.26%
21.62%
15.14%
1.08%
2.18%
DIFERENCIA
-Q
100,063.69
-Q
115,831.78
Q
75,144.02
Q
80.10
Q
2,697.72
Q
72,366.20
Q
67,652.40
Q
27,604.00
Q
720.92
-Q
198.21
Q
39,125.72
Q
399.49
-Q
262,675.06
-Q
262,675.06
Q
4,046.86
Q
2,369.00
-Q
376.71
Q
2,725.97
-Q
671.40
Q
15,788.09
Q
15,788.09
..
-Q
121.59
Q
14,725.97
-Q
8,671.40
..
-Q
3,210.00
..
-Q
132.44
..
-Q
222.52
Q
13,420.07
-Q
20.00
-Q
20.00
-Q
20.00
Q
32,723.38
..
Q
32,723.38
Q
87,560.13
-Q
54,836.75
68
ASAGA S.A. ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS AL
31 DE DICIEMBRE
2009
2010
VENTAS
Q 424,339.07
100.00% Q 432,730.71
100.00% Q
COSTO DE VENTAS
Q 217,569.89
51.27% Q 314,667.71 7272.00% Q
UTILIDAD BRUTA ESTIMADA
Q 206,769.18
48.73% Q 118,063.00
27.28% -Q
Gastos de Administracin y ventas
SUELDOS
Q 32,100.40
7.56% Q 32,741.81
7.57% Q
SERVICIOS BSICOS
Q
1,200.45
0.28% Q 1,560.96
0.36% Q
IMPUESTO A LA RENTA
Q
2,094.51
0.49% Q 1,753.80
0.41% -Q
MATERIALES Y SUMINISTRO
Q
1,579.70
0.37% Q
843.59
0.19% -Q
SEGURO DE FBRICA
Q
843.59
0.20% Q
258.00
0.06% -Q
DEPRECIACIN EQUIPO DE OFICINA
Q
258.90
0.06% Q
284.35
0.07% Q
DEPRECIACIN MUEBLES Y ENSERES
Q
284.36
0.07% Q
843.59
0.19% Q
IVA
Q
125.00
0.03%
0.00% -Q
HONORARIOS
Q
2,300.00
0.54
0.00% -Q
UTLIDAD OPERACIONAL
Q 165,981.78
39.12% Q 79,776.90
18.44% -Q
Otros Ingresos/ Gastos
GASTOS FINANCIEROS
Q
386.45
0.09% Q
369.60
0.09% -Q
UTILIDAD NETA
Q 165,595.33
39.02% Q 79,407.30
18.35% -Q
15% UTILIDAD TRABAJADORES
Q 24,839.30
5.85% Q 11,911.09
2.75% -Q
UTILIDAD ANT. IMP. S/ RENTA
Q 140,756.03
33.17% Q 67,496.20
15.60% -Q
25% IMPUESTO A LA RENTA
Q 35,189.01
8.29% Q 16,874.05
3.90% -Q
UTILIDAD LQUIDA
Q 105,567.02
24.88% Q 50,622.15
11.70% -Q
DIFERENCIA
8,391.64
97,097.82
88,706.18
641.41
360.51
340.71
376.11
585.59
25.45
559.24
125.00
2,300.50
86,204.88
16.85
86,188.03
12,928.20
73,259.83
18,314.96
54,944.87
1.2 Mtodo grafico
En la utilizacin de este mtodo nos ayuda a representar las variaciones que han
sufrido las diferentes cuentas en el transcurso del perodo ya sea un incremento o
decremento como podemos observar en el siguiente grfico y de esta manera
podemos ir analizando cuenta a cuenta para saber cul fue el motivo de dicho
cambio.
69
Despus de haber observado el grfico podemos darnos cuenta que en el 2010 la

empresa ASAGA S.A. ha sufrido decrementos en algunas cuentas tales como la
utilidad pero a pesar de estos cambios la empresa tambin ha podido invertir su
dinero en una pliza lo que le va a generar ms ingresos ya que su dinero no se
va a mantener ocioso adems est mejorando la infraestructura de la empresa lo
que genera ms gastos de igual manera al invertir en un terreno la utilidad de la
empresa va ser inferior a la del ao base que para nuestro caso sera el 2009.
1.3 Razones financieras
Es una relacin entre dos cantidades de los Estados Financieros, nos sirven para
realizar un anlisis en estos, existen muchas razones financieras es por esto que
el analista ser el que decida cuales son necesarias de acuerdo a los objetivos de
la empresa.
Aunque los ratios son herramientas muy tiles, se debe considerar que
Los ratios son relaciones, y se llaman financieros porque se aplican entre los
elementos del balance y el estado de resultados.
Buscan obtener valores relativos de informacin absoluta que permita facilitar

la visualizacin.
Slo es til cuando se puede comparar (entre perodos o entre la empresa y

otras).
Cuando se compara entre perodos se puede establecer una tendencia.
La informacin obtenida a travs de los ratios, comparada entre perodos que

permita identificar la tendencia, pueden dar nociones sobre hacia dnde van
los objetivos operativos.
Se basan en datos contables, por lo que no consideran flexibilidad ni tienen

perspectiva respecto a la planificacin estratgica de la empresa.
Existen elementos adicionales que hay que considerar, sobre todo del entorno,
por lo que se debe buscar la mayor cantidad de elementos posibles para
generar un criterio.
70
Los datos contables estn sujetos a distintas interpretaciones (depreciaciones y

amortizaciones, valoracin del inventario)
Entre las razones financieras ms utilizadas tenemos:
1.3.1 Razones de liquidez
Estas razones nos ayudan a medir la capacidad que tienen las empresas para
cumplir con sus obligaciones a corto plazo, las de mayor uso son:
Razn Corriente o ndice de Liquidez
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Capital de Trabajo
Activo Corriente _- Pasivo Corriente
1.3.2 Razones de actividad
Estas razones nos indican las veces con que la empresa est utilizando sus
activos para generar ventas y por ende la utilidad.
Entre estas tenemos:
Rotacin de cuentas por cobrar }
Ventas anuales a crdito

Promedio de cuentas por cobrar
71
Rotacin de Activos Totales

Ventas netas
Activos Totales
1.3.3 Razones de apalancamiento
Estas razones miden la capacidad de respaldo de las deudas, los acreedores

pueden conocer a travs de estos ndices si el activo y las utilidades son eficientes
para cobrar los intereses del capital adeudado.
Nivel de endeudamiento
Pasivos Totales
*100
Activos Totales
1.3.4 Razones de rentabilidad
Estas razones miden la utilidad en relacin a diferentes variables

Margen Neto de Utilidad
Utilidad Lquidas
*100
Ventas Netas
Margen Bruto de Utilidades:
Utilidad Bruta
Ventas Netas
*100
72
Rentabilidad sobre el Capital
Utilidad Lquida
*100
Capital Social
Rentabilidad sobre el Patrimonio
Utilidad Lquida
*100
Patrimonio Neto
1.4 Razones financieras aplicadas a la empresa ASAGA S.A.
Para concluir con el trabajo realizado en la Empresa ASAGA S.A. vamos a realizar
el anlisis financiero en base al Balance General y al Estado de Resultados de los
aos 2009 y 2010, para lo cual utilizaremos las razones bsicas las mismas que
nos permitirn tener una idea general sobre la situacin financiera de la empresa.
73
ASAGA S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL AO 2009
ACTIVO
CORRIENTE
Disponible
Caja
Q
769.90
Bancos
Q 15,202.73
Exigible
Q 7,372.52
Q
657.98
Q 1,086.09
Imp. Pag. Por anticipo Ret. Fte. IVA Q
770.34
Anticipo a proveedores
Q 1,793.86
Realizable
Mercaderas
Q 314,825.74
Diferido
Sistema informtico
Q 2,100.00
Amortizacin sistema informtico
-Q
896.93
FIJO
Depreciable
Q 12,159.03
-Q 11,152.03
Q 28,866.13
Dep. Acum. Equipos de computacin-Q 27,088.20
Muebles y enseres
Q 13,244.17
Dep. Acum. De muebles y enseres -Q 13,215.68
Vehculo
Q 22,252.34
-Q 1,816.84
Otros activos
Activos Diferidos
Q
300.00
-Q
260.00
Q 343,682.23
Q 15,972.63
Q 11,680.79
Q 314,825.74
Q
1,203.07
Q 23,248.92
Q 23,248.92
Q
Q
40.00
40.00
TOTAL DEL ACTIVO Q 366,971.15
74
ASAGA S.A.
BALANCE GENERAL
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
A corto plazo
Cuentas por pagar
Prestamo bancario
Sueldos por pagar
IESS por pagar
IVA por pagar
Seguros por pagar
PASIVO NO CORRIENTE
Prestamos de socios
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Capital
Resultados
TOTAL PATRIMONIO
Q 163,487.02
Q 163,487.02
Q 83,980.47
Q 3,680.00
Q
598.00
Q 3,210.13
Q 2,046.00
Q 24,869.30
Q 35,231.51
Q 1,990.40
Q 7,114.00
Q
767.21
Q 64,520.95
Q 64,520.95
Q 64,520.95
Q 228,007.97
Q 15,261.77
Q 15,261.77
Q 123,701.41
Q 18,006.89
Q 105,694.52
Q 138,963.18
75
ASAGA S.A.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS
COSTO DE VENTAS
SUELDOS
SERVICIOS BSICOS
IMPUESTO A LA RENTA
SEGURO DE FBRICA
IVA
HONORARIOS
UTLIDAD OPERACIONAL
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD NETA
UTILIDAD LQUIDA
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
424,339.07
217,569.89
206,769.18
40,787.40
Q
Q
165,981.78
386.45
Q
Q
Q
Q
Q
165,595.33
24,839.30
140,756.03
35,189.01
105,567.02
32,100.40
1,200.45
2,094.51
1,579.70
843.59
258.90
284.35
125.00
2,300.50
386.45
76
ASAGA S.A.
BALANCE GENERAL
ACTIVO
CORRIENTE
Disponible
Caja
Bancos
Inversiones Banco Guayaquil
Exigible
Imp. Pag. Por anticipo Ret. Fte. IVA
Anticipo a proveedores
Realizable
Mercaderas
Diferido
Sistema informtico
Amortizacin sistema informtico
Licencias de software
Amortizacin licencias de software
FIJO
Depreciable
Instalaciones y mejoras
Dep. Acum, instalaciones y mejoras
Dep. Acum. Equipos de computacin
Muebles y enseres
Dep. Acum. De muebles y enseres
Vehculo
Terreno
Otros activos
Activos Diferidos
Q 227,850.45
Q 91,116.65
Q
850.00
Q 17,900.45
Q 72,366.20
Q 79,333.19
Q 34,977.00
Q 1,378.90
Q
887.88
Q 3,193.35
Q 39,896.06
Q 52,150.68
Q 52,150.68
Q
Q
-Q
Q
-Q
5,249.93
4,469.00
1,273.64
2,725.97
671.40
Q 39,037.01
Q 39,037.01
Q
-Q
Q
-Q
Q
-Q
Q
-Q
Q
-Q
Q
12,159.03
11,273.62
14,725.97
8,671.40
28,866.13
30,298.20
13,244.17
13,348.12
22,252.34
2,039.36
13,420.07
Q
Q
Q
-Q
20.00
20.00
300.00
280.00
TOTAL DEL ACTIVO Q 266,907.46
77
ASAGA S.A.
BALANCE GENERAL
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
A corto plazo
Cuentas por pagar
Sueldos por pagar
IESS por pagar
IVA por pagar
Seguros por pagar
PASIVO NO CORRIENTE
Prestamos de socios
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital social
Capital
Resultados
TOTAL PATRIMONIO
Q 78,424.80
Q 78,424.80
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
22,582.33
1,560.96
10,315.00
613.80
11,966.53
16,952.59
11,876.44
843.59
1,713.55
Q 16,796.09
Q 16,796.09
Q 16,796.09
Q 95,220.90
Q 15,261.77
Q 15,261.77
Q 156,424.80
Q 105,567.02
Q 50,857.77
Q 171,686.57
ASAGA S.A.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS
COSTO DE VENTAS
SUELDOS
SERVICIOS BSICOS
SEGURO DE FBRICA
HONORARIOS
UTLIDAD OPERACIONAL
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD NETA
UTILIDAD LQUIDA
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
Q
432,730.71
314,667.71
118,063.00
38,286.10
79,776.90
Q
Q
Q
Q
Q
79,766.90
11,966.53
67,810.36
16,952.59
50,857.77
32,741.81
1,560.96
1,753.80
843.59
258.00
284.35
843.59
369.60
78
1.4.1 Razones de liquidez ASAGA S.A.
a) Razn Corriente o ndice de Liquidez
ASAGA S.A.
RAZONES DE LIQUIDEZ
Razn Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
2009
2010
Q 343,682.23
Q 163,487.02
2.10
Q 227,850.45
Q 78,424.80
2.91
Interpretacin:
La empresa ASAGA S.A. por cada $1.00 que gasta, dispone $2.91 para cubrir sus
deudas, por lo que se puede deducir que la empresa tiene una buena situacin
econmica y en relacin al ao 2009 ha mejorado su liquidez.
b) Capital de Trabajo
ASAGA S.A.
RAZONES DE LIQUIDEZ
Capital de trabajo
(-) Activo Corriente
Pasivo Corriente
2009
Q 343,682.23
Q 163,487.02
Q 180,195.21
2010
Q 227,850.45
Q 78,424.80
Q 149,425.65
Interpretacin:
La empresa ASAGA S.A. cuenta con un buen capital de trabajo a pesar que ha
disminuido con relacin al ao 2009.
79
1.4.2 Razones de actividad ASAGA S.A.
a) Rotacin de cuentas por cobrar
ASAGA S.A.
RAZONES DE ACTIVIDAD
Rotacin de cuentas por cobrar
Ventas anuales a crdito
2009
Q 424,339.07
Q 200,001.26
21.22
2010
Q 432,730.71
Q 21,174.76
20.44
Interpretacin:
La cartera de la empresa ASAGA S.A. rota 20.44 veces al ao, lo que quiere decir
que este es el nmero de veces que se han hecho efectivas en el transcurso del
ao. Este ndice ha disminuido su rotacin en 0.78 veces en relacin con el ao
2009.
b) Rotacin de la cartera por el nmero de das

No. De das al ao
Rotacin de cuentas por cobrar
2009
360
21.22
17
2010
360
20.44
18
Interpretacin:
La cartera de la empresa ASAGA S.A. ha rotado cada 18 das sus cuentas por
cobrar para poder convertirse en dinero.
En relacin con el ao anterior la empresa ha aumentado 1 da su plazo promedio

para su cobranza lo que quiere decir que su efectivo se recupera en ms tiempo.
80
c) Rotacin de Activos Totales
ASAGA S.A.
RAZONES DE ACTIVIDAD
Rotacin de activos totales
Ventas netas
Activos totales
2009
Q 424,339.07
Q 366,971.15
2010
1.16
Q 432,730.71
Q 266,907.46
1.62
Interpretacin:
Los activos totales de la empresa ASAGA S.A. estn rotando cada 1.62 veces al
ao, en relacin con el ao anterior ha subido esta rotacin en 0.46 veces.
1.4.3 Razones de apalancamiento ASAGA S.A.
a) Nivel de endeudamiento
ASAGA S.A.
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Nivel de endeudamiento
Pasivos totales
Activos totales
* 100
2009
Q 228,007.97
Q 366,971.15
2010
62.13
Q 95,220.90
Q 266,907.46
35.68
Interpretacin:
Los pasivos de la empresa ASAGA S.A. estn financiando a la empresa en un
35.68% mientras que el 64.32% est financiado por el patrimonio, el
endeudamiento ha disminuido en un 26.45%.
81
b) Apalancamiento Total
ASAGA S.A.
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Apalancamiento total
Pasivos totales
Patrimonio
* 100
2009
2010
Q 228,007.97
Q 138,963.18
164.08
Q 95,220.90
Q 171,686.57
55.46
Interpretacin:
La empresa ASAGA S.A. cuenta con un 55.46% de patrimonio para hacer frente a
las obligaciones que adeuda la empresa.
1.4.4 Razones de rentabilidad ASAGA S.A.
a) Margen Neto de Utilidad

ASAGA S.A.
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen Neto de utilidad
Utilidad lquida
Ventas netas
* 100
2009
Q 105,567.02
Q 424,339.07
2010
24.88
Q 50,857.77
Q 432,730.71
11.75
Interpretacin:
La empresa ASGA S.A. de utilidad liquida con respecto a las ventas netas obtuvo
como resultado el 11.75%, lo que nos indica que nuestra utilidad ha disminuido en
relacin con el ao 2009 en 13.13%.
b) Margen Bruto de Utilidades
ASAGA S.A.
Margen Bruto de Utilidades
Utilidad Bruta
Ventas Netas
* 100
2009
Q 206,769.18
Q 424,339.07
2010
48.73
Q 118,063.00
Q 432,730.71
27.28
82
Interpretacin:
La utilidad bruta de la empresa ASAGA S.A. en relacin con las ventas netas se
obtuvo como resultado un 27.28%, existiendo una disminucin del 21.45% en
relacin con el ao 2009, debido a los gastos que se han generado durante este
perodo.
c) Rentabilidad sobre el Capital

ASAGA S.A.
Rentabilidad sobre el
capital
Utilidad lquida
Capital social
2009
* 100
Q 105,567.02
Q 15,261.77
2010
691.71
Q 50,857.77
Q 15,261.77
333.24
Interpretacin:
La empresa ASAGA S.A. por cada $3.00 aportado por los socios tenemos $3.33 a
pesar de la disminucin que se ha generado en relacin con el ao 2009.
d) Rentabilidad sobre el Patrimonio

ASAGA S.A.
Rentabilidad sobre el
patrimonio
Utilidad lquida
Patrimonio Neto
* 100
2009
Q 105,567.02
Q 138,963.18
2010
75.97
Q 50,857.77
Q 171,686.57
29.62
Interpretacin:
Se observa que la empresa ASAGA S.A. ha obtenido una disminucin con
respecto al capital, como podemos observar tambin se ha generado una
disminucin en la utilidad liquida del ao 2010 a pesar que su patrimonio
incremento en relacin con el ao 2009.

Presupuesto maestro: herramienta clave para la planificación empresarial

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Presupuesto maestro: herramienta clave para la planificación empresarial

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1

2.7 Importancia del comportamiento humano en la elaboracin del presupuesto 15

en la elaboracin practica del presupuesto maestro, as como se presenta la

Describir los conocimientos generales que se deben considerar en la

Presentar los aspectos relevantes sobre el presupuesto maestro.

Elaborar un ejemplo aplicado del presupuesto maestro.

1.1 Definiciones de presupuesto maestro

El presupuesto maestro permite realizar a la entidad todas estas actividades

La primera parte del presupuesto maestro es el presupuesto operativo en ste se

En la segunda parte del presupuesto maestro se encuentra el presupuesto

El presupuesto operativo ayuda a establecer el estado de resultados proyectado y

Es el principal presupuesto de las empresas, es decir, la culminacin de todo un

El presupuesto maestro proporciona un plan global para un ejercicio econmico

El presupuesto maestro es un plan integrador y coordinador, que expresa en

Establecer metas especficas,

Ejecutar planes para lograr las metas y

Peridicamente comparar los resultados actuales con las metas.

debe de realizar un anlisis de todos los factores macroeconmico y

Para la elaboracin del presupuesto maestro se requiere contar con conocimientos

1.2 Tipos de presupuesto maestro

1.2.1 Presupuesto de operacin

La cantidad de ventas estimada, se determina a travs del pronstico de

El precio de venta unitario esperado. Esta informacin es establecida en

Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas

1.2.2 Presupuesto de ventas

1.2.3 Presupuesto de produccin

Unidades esperadas a vender o presupuesto de ventas, ms:

Unidades deseadas como inventario final, menos:

como inventario inicial, igual:

A su vez el presupuesto de produccin es el punto de partida para determinar

a) Presupuesto de materia prima directa

b) Presupuesto de mano de obra directa

c) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

Los gastos indirectos de fabricacin son todos aquellos que no se pueden

1.2.4 Presupuesto de gastos de administracin:

Con el presupuesto de gastos de administracin y ventas se concluye el

1.2.5 Presupuesto financiero

a) Estado de Resultado Presupuestado:

b) Estado de flujo de efectivo presupuestado

Saldo inicial de efectivo

c) Balance General Presupuestado:

En resumen podemos decir que el presupuesto de operacin se compone a su

Al final, lo que se podr definir con el presupuesto de operacin, es cul ser la

Su preparacin exige consideraciones cuidadosas por parte de la gerencia

Otros de inters para la compaa

1.3 Naturaleza del presupuesto

El presupuesto tambin cuantifica las expectativas de la administracin respecto a

1.4 Director de presupuesto

1.5 Ciclo presupuestal

1.6 Cobertura del presupuesto

Presupuesto operativo: Son operaciones planeadas para el ejercicio ingresos,

Presupuesto de caja: Comprende todas las fuentes y los destinos de fondos

Presupuesto de inversiones: Comprende los cambios planeados en inmuebles

El periodo usual del presupuesto de planeacin y de control es de un ao, a

1.7 Presupuestos revolventes

2.1.1 Enfoque de la alta direccin

2.1.2 Enfoque sobre la base de la organizacin

2.2 Comportamiento del presupuesto.

2.3 Progresin natural

En cambio, los presupuestos maestros comienzan con el anlisis de cantidades

2.4 Gestin de fondos

cuidadosa de los fondos. Tanto particulares y empresas a menudo se limitan en

El presupuesto maestro entonces puede cambiarse para reflejar la nueva