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Diplomarbeit

Image und Unternehmensführung


Entwicklung eines Modells zur imageorientierten
Unternehmensführung

ausgeführt im
Fachhochschul-Diplomstudiengang Internationale Unternehmensführung

von

Mag. Phil. (Univ.) Peter Vogler


Gerbergasse 18b
A-6850 Dornbirn
Personenkennzeichen: 110116034
geboren am 23.02.1968 in Lauterach

Betreuer: Dr. Helmut Mock

Eingereicht an der Fachhochschule Vorarlberg GmbH.

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig
angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen
Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.

Die Arbeit wurde bisher keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch
nicht veröffentlicht.

Dornbirn, im April 2005


Ich widme diese Arbeit
meiner geliebten Frau Irene,
die mich in all den Jahren
des Studiums und
der Suche nach Erkenntnis
unterstützt hat.

Kurzreferat

“Image” und “Unternehmensführung” – zwei Begriffe, die bislang getrennt


voneinander betrachtet werden: „Image“ als Domäne des Marketing und der
Unternehmenskommunikation, „Unternehmensführung“ als Domäne des General
Management und der Unternehmensleitung. In dieser Arbeit werden beide Begriffe
erstmals miteinander verknüpft und einer optimalen Symbiose zugeführt. Image wird
dabei als die Substanz vorgestellt, die durch ihre zahlreichen Funktionen in der Lage
ist, die Unternehmensführung bei ihren Aufgaben ideal zu unterstützen. Das zu
definierende Soll-Image dient dabei vorwiegend als Orientierungsstern und wirkt
somit nach innen und nach außen. Es ermöglicht Positionierung und Differenzierung
in den Märkten. Orientierung am Image ist gleichzusetzen mit radikaler
Kundenorientierung aller Teile der Organisation. Damit bekommt die moderne
Unternehmensführung ein weiteres Erfolgs-Instrument in die Hand, um die
zahlreichen Herausforderungen zu meistern und die gesetzten Ziele zu erreichen. Die
Innovationskraft dieser Arbeit besteht darin, ein völlig neues Modell der
imageorientierten Unternehmensführung zu entwickeln und an Hand eines
Fallbeispiels auf Relevanz und Plausibilität zu überprüfen.

2
Vorwort

„Image” ist ein schillernder Begriff, schillernder und anziehender jedenfalls als
„Einstellung“, „Schemata“, „Vorstellungsbild“ oder „Vorurteil“. Als Mitarbeiter der
Zentralen Öffentlichkeitsarbeit der ZF Friedrichshafen AG habe ich den Begriff
erstmals in Zusammenhang mit einer strategischen Funktion eines weltweit
agierenden Konzerns vor vier Jahren kennen gelernt. Woran orientiert sich
Öffentlichkeitsarbeit inhaltlich? Welche Botschaften sollen transportiert werden,
welche nicht? Wie ist das Unternehmen nach außen darzustellen? Was ist der Wille
der Organisation oder der Unternehmensleitung? Was in der Kommunikation nützt
strategisch, was schadet? Diese Fragen werden im Kern erst durch die Definition
eines Soll-Images beantwortet. Und dennoch läuft in diesem Bereich Vieles auf einer
unbewussten Ebene ab. Die Unternehmensleitung geht davon aus, dass Alle wissen,
wohin die Reise geht und welches Image in den Köpfen der Stakeholder entstehen
soll. Gleichzeitig habe ich zwei Forderungen an Unternehmensführung auf Grund der
heutigen Herausforderungen der globalen Märkte identifiziert: Die Forderung nach
klaren Visionen und die Forderung nach Orientierung an dem, was der Kunde will.
Warum nicht Beides zusammen bringen? – „Image“ als „verhaltenssteuerndes Bild
in den Köpfen der Stakeholder“ und damit als geeignete Substanz für die
Formulierung der Unternehmens-Vision!

Zudem habe ich festgestellt, dass Entwickler und Formulierer (oder besser:
Fabulierer) von Leitbildern und Unternehmensphilosophien wie Pilze aus dem Boden
schießen. Es handelt sich dabei um sogenannte Experten, die in Vielem, aber sicher
nicht in philosophischen Theorien oder in philosophischem Denken fachlich zu
Hause sind. Die Unternehmensphilosophien und Leitbilder werden schließlich
austauschbar, sind voneinander abgeschrieben und verlieren ihre interne und externe
Gestaltungskraft. Mit dieser Untersuchung möchte ich einen ersten Schritt tun und
den Begriff „Image“ als Substanz für eine wirkungsvolle Unternehmensphilosophie
und damit für wirkungsvolle Markenprofile und Leitbilder näher vorstellen und seine
Funktionen dadurch einer ganzheitlichen Unternehmensführung nutzbar machen. Ich
bin mir völlig bewusst, hier am Dreh- und Angelpunkt der Steuerung von

3
Organisationen zu operieren1, im Gegensatz zu vielen Unternehmensführern und
Entscheidern, die in diesem Bereich Einiges dem Zufall überlassen und damit auf
einmalige Gestaltungs-Chancen in ihrem Verantwortungsbereich verzichten.

Diese Arbeit ist ein erster Schritt, das Image aus der Ecke des Marketing und der
Unternehmenskommunikation oder gar nur der Öffentlichkeitsarbeit zu befreien und
seine Dienste für die Unternehmensführung anzubieten. Ich bin überzeugt,
erfolgreiche Unternehmen haben dies unbewusst oder bewusst bereits getan und sind
gerade deswegen überdurchschnittlich in den Märkten positioniert. Diese Frage wäre
eine eigene Untersuchung wert, genau wie jene, welches die Erfolgsfaktoren für die
konkrete Formulierung von Unternehmensphilosophien, Markenprofilen und
Leitbildern sind. Ich bescheide mich in dieser Arbeit auf eine einzigartige
Untersuchung der Verknüpfung von Image und Unternehmensführung zu einer
imageorientierten Unternehmensführung und verbinde die theoretische Untersuchung
mit meiner praktischen Tätigkeit bei ZF, indem ich für dieses Unternehmen
Verbesserungspotenziale für den dort stattfindenden Image- bzw. Dachmarken-
Prozess sichtbar mache. Dieser Teil der Arbeit ist auf Grund der
Wettbewerbsrelevanz der darin enthaltenen Informationen für die Öffentlichkeit
gesperrt.

Umso dankbarer bin ich dem Unternehmen ZF Friedrichshafen AG und dessen Leiter
der Abteilung „Zentrales Marketing/Zentrale Öffentlichkeitsarbeit“, Matthias Lenz
dafür, dass ich Einsicht in die Image-Erhebungen der letzten Jahre nehmen und ZF
als Fallbeispiel verwenden durfte. Mein besonderer Dank gilt auch meinem Betreuer
Dr. Helmut Mock, der mir vollstes Vertrauen und Zuversicht für das Gelingen dieser
Arbeit entgegengebracht hat, sowie Allen, die jetzt unerwähnt bleiben, aber mich
ideell oder materiell in irgendeiner Art und Weise unterstützt haben.

Dornbirn, im April 2005 Mag. Phil. (Univ.) Peter Vogler

1
Ich bin Gregor Spengler für diesen grundsätzlichen Gedanken und den einprägsamen Ausspruch
“Operation am offenen Herzen” dankbar.
4
Executive Summary

Diese Untersuchung bringt zwei bislang in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur


getrennt voneinander behandelten Felder in einer gewinnbringenden Symbiose
zusammen: Image und Unternehmensführung. Dabei wird Image im Sinne eines
Konstrukts verstanden, welches unter anderem das Verhalten von Stakeholdern
gegenüber dem Unternehmen zu erklären vermag. Image ist in diesem Sinn das
subjektive Bild in den Köpfen der Stakeholder. Es erfüllt also im Spiel der Märkte in
jedem Fall wesentliche Funktionen und beeinflusst permanent – ob erkannt oder
unerkannt – den Geschäftserfolg jeder Organisation. Diese Funktionen, die das
Image erfüllen kann, werden für die Unternehmensführung in dieser Arbeit zunächst
sichtbar und dann nutzbar gemacht.

Diese Untersuchung zeigt, dass das Image zur Unternehmensführung passt, wie der
Schlüssel zum Schloss. Denn die Anforderungen oder Aufgaben, die moderne
Unternehmensführung zu bewältigen hat (das Schloss des Marktes „mit sieben
Siegeln“), decken sich mit dem Angebot an Funktionen, die das Image bieten kann
(der Schlüssel zu diesem Schloss). Gestaltende Führung bedeutet im Gegensatz zu
verwaltendem Management nämlich, eine Richtung vorzugeben, Menschen zum
Konsens zu führen und insgesamt zu motivieren und zu begeistern. Die Richtung
oder die Orientierung gibt dabei das Image vor. Damit ist die Orientierung an den
Ideal- und Vorstellungsbildern (oder anders gesagt: an den Erwartungen und
Wünschen) der Stakeholder jederzeit gewährleistet. Das wiederum sichert den
langfristigen Erfolg jeder Organisation.

Diese grundlegende These setzt voraus, dass „Images veränderbar sind“,


„Erfolgsfaktoren für die Veränderung von Images existieren und benennbar sind“
und „ein modellhafter Prozess für die Veränderung von Image entwickelt werden
kann“. Diese drei Hypothesen werden an Hand eines Praxisbeispiels verifiziert oder
zumindest plausibilisiert. Damit wird das Forschungsziel der Definition eines
Modells der imageorientierten Unternehmensführung als Handlungsstandard und
Evaluationsmaßstab erreicht. Die Innovation dieser Untersuchung besteht darin,
„Image“ und „Unternehmensführung“ mit dem Modell einer „imageorientierten
Unternehmensführung“ erstmals ideal zu verknüpfen.

5
Inhaltsverzeichnis

Kurzreferat ................................................................................................. 2

Vorwort ...................................................................................................... 3

Executive Summary ..................................................................................... 5

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................ 6

Abbildungsverzeichnis ................................................................................. 8

1. Einleitung ............................................................................................. 9
2. Theoretische Vorbemerkungen................................................................ 14
2.1. Problemstellung............................................................................................... 14
2.1.1. Die „veränderten“ Märkte ....................................................................... 15
2.1.2. Der „neue“ Konsument ............................................................................ 18
2.1.3. „Erweiterte“ Anforderungen an die Unternehmensführung .................... 20
2.1.4. Die „imageorientierte Unternehmensführung“ als Lösungsansatz ......... 23
2.2. Gang der Untersuchung................................................................................... 25
2.2.1. Definition der Begriffe „Image“ und „Führung“ .................................... 26
2.2.2. Modellbildung für eine „imageorientierte Unternehmensführung“ ........ 27
2.2.3. Evaluation des Image- bzw. Dachmarken-Prozesses bei ZF.................... 29
2.2.4 Synthese von Praxis und Theorie............................................................... 29
2.3. Schematische Darstellung des Untersuchungsverlaufs ................................... 31

I. Theorieteil........................................................................................... 32
3. Die „imageorientierte Unternehmensführung“ ......................................... 32
3.1. Das Konstrukt „Image“ ................................................................................... 32
3.1.1. Historische Entwicklung des Begriffskonstrukts „Image“ ....................... 33
3.1.2. Begriffsexplikation des Konstruktes „Image“ .......................................... 36
3.1.2.1. Der Begriff „Image“...................................................................................... 36
3.1.2.2. Struktur, Eigenschaften und Arten von Image .............................................. 44
3.1.2.3. Abgrenzung zu anderen Begriffen ................................................................ 49
3.1.3. Funktionen von Image .............................................................................. 52
3.1.3.1. Imagefunktionen aus Unternehmenssicht ..................................................... 52
3.1.3.2. Imagefunktionen aus Konsumentensicht ...................................................... 57
3.1.3.3. Zusammenfassung der Imagefunktionen ...................................................... 58
6
3.2. Der Begriff „Unternehmensführung“ .............................................................. 59
3.2.1. Explikation des Begriffs „Führung“......................................................... 59
3.2.1.1. Definitionen .................................................................................................. 59
3.2.1.2. Abgrenzung zum Begriff „Management“ ..................................................... 62
3.2.2. Führungstheorien...................................................................................... 65
3.2.2.1. Historische Führungstheorien ....................................................................... 66
3.2.2.2. Moderne Führungstheorien ........................................................................... 67
3.2.3. Aufgaben der Unternehmensführung........................................................ 70
3.3. Die „imageorientierte Unternehmensführung“ ............................................... 73
3.3.1. Forderung nach einer „imageorientierten Unternehmensführung“ ........ 74
3.3.1.1. Betriebswirtschaftliche Forderung nach einer „imageorientierten
Unternehmensführung“.............................................................................................. 74
3.3.1.2. Exkurs: Ethische Forderung nach einer „imageorientierten
Unternehmensführung“.............................................................................................. 78
3.3.2. Nominaldefinition einer „imageorientierten Unternehmensführung“ ..... 79
3.3.2.1. Nominaldefinition von „Image“.................................................................... 80
3.3.2.2. Nominaldefinition von „Unternehmensführung“.......................................... 83
3.3.2.3. Synthese aus “Image“ und „Unternehmensführung“ .................................... 86
3.3.3. Das Modell der imageorientierten Unternehmensführung....................... 88
3.3.3.1. Der Gesamt-Prozess einer imageorientierten Unternehmensführung........... 89
3.3.3.2. Das Modell der imageorientierten Unternehmensführung.......................... 105

III. Synthese aus Theorie und Praxis ................................................ 108


5. Zusammenfassung und Ausblick...................................................................... 108

6. Literaturverzeichnis........................................................................................... 111

Lebenslauf............................................................................................................... 126

7
Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Schematischer Untersuchungsverlauf...........................................................32

Abb. 2: Überblick Definitionen „Image“...................................................................42

Abb. 3: Vergleich von Management und Führung....................................................66

Abb. 4: Modell der imageorientierten Unternehmensführung................................109

Abb. 5: Organigramm ZF-Konzern.........................................................................110

Abb. 6: Markenprofil ZF.........................................................................................114

Abb. 7: Handlungsbedarf ZF-Image.......................................................................117

8
1. Einleitung

„Das Image hat einiges mit dem Schatten gemein: Man hat es, ob man will oder
nicht. Man kann sich seiner nicht entledigen, und es verändert sich auf Grund des
eigenen Verhaltens. Aber während der Schatten jede der eigenen Bewegungen
mitmacht, kann sich das Image verselbständigen und fremden Einflüssen gehorchen.
Umgekehrt ist das Image keineswegs wie der Schatten personengebunden:
Unternehmen wird ebenso ein Image zugeordnet wie einem Produkt, einem Land
oder einer Institution.“2

Diese Untersuchung widmet sich dem Phänomen des Images. Dieses unterschätzte
Führungsinstrument gewinnt im Zeitalter des Wissens an Bedeutung und wird zum
entscheidenden Erfolgsfaktor. Wir sind umgeben von Images und Botschaften, eine
Differenzierung wird fast ausschließlich über Kommunikation erreicht. Das Gleiche
gilt für das Erregen von Aufmerksamkeit und für das Schaffen von Bekanntheit im
Rauschen der Informationsvielfalt. Das Erscheinungsbild, die Kernbotschaften und
die emotionale Ansprache des Kunden werden als gut und richtig vorausgesetzt.
Beweise und logische Herleitungen dieser Annahmen fehlen großteils, was den
Unternehmens-Kommunikatoren und den Image-Päpsten wiederum selbst ein Image-
Problem beschert.

Wer heute Image predigt, läuft Gefahr, nicht beweisen zu können, wie wichtig dieses
aufwändige und daher kostspielige Management von Image für den Erfolg des
Unternehmens und die Wertsteigerung der Organisation sein kann. Und wer sagt
denn, dass sich Image, also das „subjektive Bild in den Köpfen der Stakeholder“
überhaupt beeinflussen lässt? Diese Untersuchung will diese Lücke schließen und
einen Beitrag zur Klarheit der Begriffe und deren Nutzbarmachung für
Unternehmensziele leisten. Der Image-Begriff soll definiert und für die
Unternehmensführung verfügbar gemacht werden. Das ist der praktische Anspruch
dieser Diplomarbeit. All dies im Bewusstsein des Hintergrundes, vor dem wir uns
derzeit bewegen. Im Folgenden wird dieses Zeit-Bild als Rahmen für diese Arbeit

2
Bogner, Franz M.: Das neue PR-Denken. Strategien, Konzepte, Aktivitäten. 3., aktualisierte und erw.
Aufl.. Wien; Frankfurt: Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, 1999, S. 129.
9
punktuell gezeichnet. Damit wird zusätzlich noch die Bedeutung des Begriffes
„Image“ und des aktiven Managements von Image klar gemacht:

Die Betriebswirtschaft orientiert sich heute stärker denn je an Kunden. Kunden sind
Menschen. Und Menschen benötigen zur Orientierung und Bewertung von
Alternativen Informationen. Diese Informationen werden rational und emotional
bewertet. Images verknüpfen Beides miteinander, was deren wachsende Bedeutung
für Orientierung und Bewertung von Alternativen unterstreicht. Der Kunde hat fünf
Sinne zur Verarbeitung von Informationen zur Verfügung. Der Sehsinn hat sich
evolutionär als der wichtigste der fünf Wahrnehmungssinne entpuppt. Es gibt auch
keine Anzeichen für einen Paradigmen-Wechsel, weshalb weiterhin von der
Übermacht dieses Sinns ausgegangen werden muss. Images wirken vorwiegend als
Bilder – entweder reiz-auslösend und damit aktuell oder als Speichermedium.

Diese Tatsachen haben in der Führungstheorie bislang zu einer Forderung nach


Visionen geführt. Der amerikanische Lernpsychologe Robert F. Mager stellt seinem
Standardwerk über Lernziele den Satz voran: "Wer nicht weiß, wohin er will, braucht
sich nicht zu wundern, wenn er ganz woanders ankommt.“3 Herbert Henzler gibt in
diesem Zusammenhang zwar zu, dass keineswegs unwiderlegbar bewiesen ist, dass
Unternehmen mit Visionen erfolgreicher sind. Seiner Ansicht nach aber gibt es viele
Beispiele, die zeigen, dass man erfolgreichen Unternehmen üblicherweise Visionen
zuordnen kann, während sie bei weniger guten Wettbewerbern häufig fehlen.4 Er
definiert Vision als „ein Bild künftiger Unternehmensgeschichte“5 und bezieht sich
auf philosophische Konzepte, die Historiker als „rückwärts gekehrte Propheten“6
bezeichnet haben. Daraus folgt für Henzler, dass der Visionär ein „vorwärts
gerichteter Historiker“7 ist. In jedem Fall wirken Visionen nach außen und nach
innen und haben eine Identitäts-, Identifikations- und eine Mobilisierungsfunktion.8

3
Mager, Robert F.: Lernziele und Programmierter Unterricht. Weinheim: Belz, 1965; zit. nach:
Comelli, Gerhard; Lutz von Rosenstiel (Hrsg.): Führung durch Motivation. Mitarbeiter für
Organisationsziele gewinnen. München: Verlag Franz Vahlen, 2001, S. 71.
4
Vgl. Henzler, Herbert A. (Hrsg.): Handbuch Strategische Führung. Wiesbaden: Gabler, 1988, S. 20.
5
a. a. O., S. 20.
6
a. a. O., S. 20.
7
a. a. O., S. 20.
8
Vgl. Hungenberg, Harald; Torsten Wulf: Grundlagen der Unternehmensführung. Berlin; Heidelberg:
Springer, 2004, S. 61.
10
Als nächstes finden sich in diesem Themenfeld Forderungen nach
Unternehmensleitbildern oder überhaupt nach Leitbildern, um Ziele und Normen des
Unternehmens deutlich zu machen und so Entscheidungen zu unterstützen, Handeln
zu steuern, Koordination zu erleichtern, Legitimität zu geben und Konflikte zu
lösen.9 Leitbilder wirken also vorwiegend nach innen. Schließlich finden sich
Gleichsetzungen all dieser Konzepte mit der Unternehmensphilosophie. Leitbild und
Vision werden mit der Unternehmensphilosophie in einem Atemzug genannt und als
Formulierungs-Grundlage für die Corporate Identity definiert.10 Diese Corporate
Identity wird von den Stakeholdern wiederum wahrgenommen. Sie beeinflusst
letztlich das Image in den Köpfen der Stakeholder. Hier wird offenbar aktive
Einflussnahme auf das Image als möglich vorausgesetzt.

Soweit einige formale Ansätze heutiger Forschung, wie Image aktiv beeinflussbar
ist. Doch woran sollen sich die Unternehmensführer inhaltlich orientieren? Was ist
die Substanz für die Vision, die Leitbilder, die Unternehmensphilosophie oder die
Ziele der Organisation? Was ist der Orientierungs-Inhalt? Sollten nicht alle Inhalte
auf eine einzige Substanz ausgerichtet sein, um wirksam zu werden? Diese Substanz
kann und soll das Image, das Selbst-, Fremd- und Idealbild als Erwartungs- und
Wunschbild in den Köpfen der Stakeholder sein, damit die Orientierung an den
Erwartungen, Bedürfnissen und Wünschen dieser Stakeholder jederzeit gewährleistet
ist. Das ist radikale Kundenorientierung und das ist es, was gemeint ist, wenn in
vielen Leitbildern allgemein (und nahezu substanzlos) von „den Menschen in den
Mittelpunkt des Denkens und des Handelns stellen“ die Schreibe ist. In der
Absatzpolitik ist das keine Neuigkeit. Dort heißt es unter anderem schon längst:
„Richte das Angebot nach den Motiven oder verändere die Motive!“11 Das soll nun
für das gesamte Unternehmen gelten, dessen Auftritte und dessen Prozesse: Richte
das Angebot nach den Erwartungen, Wünschen und Bedürfnissen der Märkte oder
verändere die Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse! Da Letzteres schwer und nur
sehr aufwändig zu bewerkstelligen ist (wenn überhaupt), bleibt nur die erste
Strategie: Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Erwartungen, Wünsche
und Bedürfnisse der Stakeholder!

9
a. a. O., S. 62.
10
Vgl. Essig, Carola; Dominique Soulas de Russel; Marcela Semanakova: Das Image von Produkten,
Marken und Unternehmen. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis, 2003, S. 61.
11
Kroeber-Riel, Werner: Konsumentenverhalten. 8., aktualisierte Aufl.. München: Vahlen, 2002, S.
218 (Hervorh. im Orig.).
11
Der Psychologe Trommsdorff definiert diese Strategie in Zusammenhang mit
Markenpolitik so: „Möglichst nahe ins Zentrum der Idealvorstellungen der
Konsumenten bzw. eines starken Marktsegments (Marktpotentialziel), möglichst
weit weg von den Positionen der Wettbewerber (Differenzierungsziel)“12.

Image-Management wird somit zum Erfolgsfaktor und zum Instrument der


Unternehmensführung, welches den Erfolg langfristig garantiert. Und dies mittels
dreier idealtypischer Imagestrategien:
• Erstens kann eine Unternehmung bestrebt sein, eine bislang unbelegte,
eigenständige Position (Marktnische) innerhalb des etablierten
Wettbewerbsumfelds zu belegen.
• Zweitens kann das Unternehmen versuchen, die Wahrnehmung des eigenen
strategischen Geschäftsfeldes in Richtung der Idealposition zu bewegen.
• Drittens kann das Unternehmen versuchen, die Verbraucherwahrnehmungen
dergestalt zu beeinflussen, dass die Idealposition der Unternehmensposition
näher rückt.13

Langsam dämmert herauf, worum sich Alles dreht. Die Konstruktion des „homo
oeconomicus", also des nach der Vernunft handelnden Menschen, der gleichsam mit
vollkommenem Wissen und vollkommener Voraussicht ausgestattet ist14, ist eine
Illusion und hat entsprechend ausgedient. Die Formel: „Je niedriger die Preise, desto
höher die Nachfrage“15 wird von der Wirklichkeit der Märkte widerlegt: „Daß der
Preis im psychologischen Erleben der Konsumenten keine objektive Größe darstellt,
ist immer wieder nachgewiesen worden.“16 An dessen Stelle treten weit komplexere
Phänomene: Zum Beispiel: Images, subjektiv, schwer mess- und beeinflussbar; aber
in der Lage, auf der Angebots-, also Unternehmensseite „als die letztendlich
verbleibenden Erfolgsfaktoren“17 auf Grund „immaterielle[r] Nutzendimensionen

12
Trommsdorff, Volker: Konsumentenverhalten. 5. Aufl.. Stuttgart: Kohlhammer, 2003, S. 154.
13
Vgl. Wehr, Alexander: Imagegestaltung in der Automobilindustrie. Wiesbaden: Deutscher
Universitäts-Verlag, 2001, S. 59f.
14
Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie. Basiswissen und
Anwendungshinweise. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1992, S. 45.
15
a. a. O., S. 46.
16
a. a. O., S. 46.
17
Wehr, Imagegestaltung, S. 5.

12
(Images)“18 eine klare Differenzierung und Positionierung in einem Umfeld
„vollständig substituierbarer Produkte“19 zu schaffen.20

Images sind überdies fähig, auf der Nachfragerseite, also beim Konsumenten eine
Orientierungs-, Selbstbestätigungs-, Wertausdrucks- und Anpassungsfunktion21 zu
übernehmen. Ein Projekt zur Erforschung kritischer Erfolgsfaktoren von
Geschäftsfeldstrategien22 weist in diesem Zusammenhang die subjektiv
wahrgenommene Qualität (Image) „explizit als die wichtigste singuläre
Einflussgröße für den strategischen Erfolg eines Unternehmens aus.“23 Das ist der
Abgesang auf eine allein produkt- oder technikorientierte Unternehmensführung.
Denn „nicht die objektive Beschaffenheit einer Ware ist die Realität in der
Marktpsychologie ist, sondern einzig die Verbrauchervorstellung“24.

Bleibt noch die Frage, warum Images trotz alledem in der Unternehmensführung
immer noch nicht jenen Stellenwert haben, den sie auf Grund dieser Überlegungen
haben müssten. Ein wesentlicher Grund ist wohl in deren Grad an Komplexität und
Eigenwilligkeit (Subjektivität) zu suchen. Wirtschaften wäre einfach, wenn es da den
Menschen (den Kunden, den Mitarbeiter, den Shareholder,...) nicht gäbe, in all seiner
Komplexität und Individualität. Man müsste nur Management betreiben,
Produktivitäten steigern, kalkulieren, rechnen, produzieren und entwickeln.
Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen der Stakeholder wären da nur lästig,
Störfaktoren, die es zu ignorieren oder gar zu beseitigen gilt. Diese Untersuchung
setzt zu dieser Haltung einen Kontrapunkt und wagt sich in diesen Raum der
Komplexität vor, mit dem Versuch, genau diese Komplexität zu reduzieren und
Images dadurch im Alltag nutzbar zu machen. Images sind eine Ressource,
immateriell und deswegen nicht sichtbar, aber nichtsdestotrotz besonders wertvoll.25
Images sind eine Ressource, die es in Zukunft verstärkt zu beachten und zu nutzen
gilt, will Unternehmensführung langfristig erfolgreich sein.

18
a. a. O., S. 5.
19
a. a. O., S. 5.
20
a. a. O., S. 5.
21
a. a. O., S. 5.
22
Der Name der Erfolgsfaktoren-Untersuchung war: PIMS, zit. nach: a. a. O., S. 8.
23
a. a. O., S. 8.
24
Spiegel, Bernt: Die Struktur der Meinungsverteilung im sozialen Feld. Bern: Huber, 1961, S. 29.,
zit. nach: a. a. O., S. 31.
25
Das unterstreicht auch die Notwendigkeit der Bilanz-Aktivierung immaterieller Imagewerte von
Marken bei Übernahmen seit 1. Januar 2005; vgl. Stocker, Frank: „Markenhersteller profitieren von
neuen Bilanzierungsregeln“, In: Welt am Sonntag, 25. Juli 2004, S. 39.
13
2. Theoretische Vorbemerkungen

„Image“ und „Unternehmensführung“ werden derzeit noch als getrennte Konzepte


behandelt – hier das „Image“ als Funktion oder Inhalt der
Unternehmenskommunikation, dort die „Unternehmensführung“, die sich mit dem
Management und der Organisation des Unternehmens zu beschäftigen hat. Es wird
zu zeigen sein, dass Image in der heutigen Wirtschaftswelt „Inhalt“ der
Unternehmensführung sein muss. Dieser wirtschaftliche Imperativ ergibt sich aus der
Stärke und Kraft des Konstrukts „Image“ im Zusammenhang mit den Aufgaben der
Unternehmensführung in der heutigen Wirtschaftswelt. Ziel dieser Arbeit ist es, diese
Forderung nach einer „imageorientierten Unternehmensführung“ mit
wissenschaftlichen Mitteln zu untermauern. Dabei werden zunächst die theoretischen
Rahmenbedingungen der Untersuchung dargestellt. Dies geschieht in Form der
Problemstellung. Im Anschluss daran werden beide Begriffe „Image“ und
„Unternehmensführung“ definiert und damit nutzbar gemacht, sowie in ein Modell
überführt. Dieses Modell wird schließlich an einem Praxisbeispiel auf seine
Tauglichkeit getestet und in einer Synthese von Theorie und Praxis plausibilisiert.
Aufgabe dieses Kapitels wird es sein, die theoretischen Rahmenbedingungen dieser
Untersuchung und den theoretischen Weg bis zum Modell der imageorientierten
Unternehmensführung darzustellen.

2.1. Problemstellung

Wir leben in bewegten Zeiten. Werte verändern sich, Märkte verändern sich,
Menschen verändern sich. Die Unternehmen sind zur Anpassung gezwungen, wollen
sie überleben. Jene, die sich nicht an diese Rahmenbedingungen anpassen, werden
von der Bildfläche verschwinden. Nicht die Größten oder die Schnellsten machen
das Rennen, sondern die Flexibelsten, eben jene, die sich rechtzeitig und gründlich
an die neuen Rahmenbedingungen anpassen (können). Aus diesem Grund ist es
zunächst wesentlich, diese sich ändernden Rahmenbedingungen für die Wirtschaft
im Allgemeinen und die Unternehmensführung im Besonderen an dieser Stelle zu
untersuchen. Die Problemstellung dieser Arbeit ergibt sich aus dem Wandel der

14
Märkte und der Emanzipation der Konsumenten oder Kunden. Daraus ergeben sich
erweiterte Anforderungen an die Unternehmensführung.

2.1.1. Die „veränderten“ Märkte

Das Konzept des Waren- und Dienstleistungs-Austausches führt zum Konzept des
„Marktes“: „A market is the set of actual and potential buyers of a product“26. Der
Markt hat somit seine historische Funktion beibehalten und dient dem Austausch von
Waren und Dienstleistungen, heute vorwiegend gegen Geld. Die Märkte haben sich
aber zumeist von Verkäufermärkten zu Käufermärkten entwickelt.27 Käufermärkte
sind einerseits typisch für gesättigte Märkte und dominiert von einer
verkaufsorientierten Sichtweise mit der Frage, wie Absatzwiderstände überwunden
werden können, und andererseits Kennzeichen westlicher Industriegesellschaften.28
Damit hat der Käufer die Macht der Wahl, was die Rolle des Marketing
grundsätzlich aufgewertet hat. Kotler definiert „marketing as a process by which
individuals and groups obtain what they need and want by creating and exchanging
products and value with others”29. Das Marketing wird somit zu einem der kritischen
Erfolgsfaktoren in den heutigen Käufermärkten.

Kotler beschreibt dementsprechend die Herausforderungen für das Marketing im


neuen Millennium plakativ mit einem Wort: “connectedness”30. Demnach sind wir
Alle permanent miteinander verbunden. Hat es früher Tage, wenn nicht Wochen
gebraucht, um quer durch Europa zu reisen, ist dies nunmehr eine Frage von Tagen,
wenn nicht gar nur Stunden geworden. „Where it once took days or even weeks to
receive news about important world events, we now see them as they are occuring
through live sattelite broadcasts.”31 Weil das auch für den Warenverkehr weltweit
gilt, ist das Produktangebot über die Grenzen hinweg austauschbar geworden.

26
Kotler, Philip u. a.: Principles of Marketing. Third European Edition. Harlowe: Prentice Hall
Europe, 2002, S. 10.
27
Vgl. Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte –
Instrumente – Praxisbeispiele. 9., überarbeitete und erweiterte Aufl.. Wiesbaden: Gabler, 2000, S. 3.
28
Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 20., neu bearbeitete
Aufl.. München: Vahlen, 2000, S. 481.
29
Kotler, Marketing, S. 11.
30
a. a. O., S. 19.
31
a. a. O., S. 19.
15
Der Wettbewerb um die besten und zum Teil billigsten Standorte ist entbrannt. Die
Märkte sind nicht nur grenzüberschreitend oder europäisch, sondern global
geworden. Diese Märkte haben mit dem Internet auch ihr eigenes globales Medium
hervorgebracht, was die Entwicklung nur noch beschleunigt hat. All das hat unter
anderem zu folgenden Veränderungen der einzelnen Märkte geführt:

a. Der Wettbewerb hat sich verschärft32:


Die Märkte sind größtenteils gesättigte Käufermärkte, was einen Kampf um
Marktanteile und Kunden zur Folge hat. Die Globalisierung trägt außerdem dazu
bei, dass Schutzmechanismen abgebaut oder ganz eliminiert werden, weshalb
jedes lokale Unternehmen heute im globalen Wettbewerb steht und sich in
diesem – auch gegen potente Gegner – behaupten muss. Auf kommunikativer
Ebene haben diese verschärften Wettbewerbsbedingungen deshalb auch zu einem
Kampf um das knappe Gut „Aufmerksamkeit“ geführt.33

b. Produkte und Leistungen sind austauschbar geworden34:


Wahre Innovationen sind heute selten. Und wenn es sie gibt, vergeht wenig Zeit,
bis diese scheinbar neuen Produkte nachgeahmt werden. Dazu tragen ausgefeilte
Technologien und die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung bei. Die
materielle Ausprägung von Produkten und Dienstleistungen führt kaum noch zu
Unverwechselbarkeit und Einzigartigkeit. Zudem wird Qualität als
selbstverständlich vorausgesetzt.35 Die Positionierung in den Märkten erfolgt
zusehends über die Kommunikation und immaterielle Werte von Produkten und
Dienstleistungen. Aber auch hier ist bereits ein Verdrängungswettbewerb für
Botschaften und Werte im Gange, die Positionierungen und Differenzierungen
vieler Unternehmen laufen ebenso Gefahr, austauschbar zu werden.36

32
Vgl. Herbst, Dieter: Corporate Identity. Das professionelle 1 x 1. 2., völlig überarbeitete Aufl..
Berlin: Cornelsen, 2003, S. 9.
33
Vgl. Buß, Eugen; Ulrike Fink-Heuburger: Image Management. Wie Sie Ihr Image-Kapital erhöhen!
Erfolgsregeln für das öffentliche Ansehen von Unternehmen, Parteien und Organisationen. Frankfurt
am Main: F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, 2000, S. 9.
34
Vgl.Herbst, Corporate Identity, S. 9.
35
a. a. O., S. 9.
36
Vgl. Buß, Image Management, S. 31.
16
c. Markenflut und Markeninflation37:
Als Reaktion auf die Austauschbarkeit ergießt sich eine wahre Flut an Marken
über die Weltmärkte. Die Handelsmarken verdrängen Herstellermarken. Die Zahl
der Produktflops nimmt zu. Ca. 85 Prozent der Produkte verschwinden innerhalb
der ersten beiden Jahre nach ihrer Einführung wieder in der Versenkung.38 In
immer kürzeren Abständen kommen billige Kopien und anscheinende
Neuauflagen bewährter Produkte auf den Markt. Das führt in Teilbereichen zur
Kaufzurückhaltung der Konsumenten, die auf das noch billigere „Schnäppchen“
warten. Inflation bedeutet auch immer Wertverfall, die „Währung“ Marke verliert
an Strahlkraft, vor allem, wenn der nächste Markt-Trend mit in diese Betrachtung
einbezogen wird, dabei handelt es sich um die Flut an Information.

d. Informationsüberflutung:
Das Angebot an Information ist um das ca. 40-fache innerhalb einer Generation
angestiegen.39 Das führt einerseits zu Transparenz oder zur Vergleichbarkeit von
Produkten und Dienstleistungen40 und zur Entstehung von
Informationsnetzwerken, die die „offiziellen“ oder kontrollierbaren
Informationsmärkte durch „inoffizielle“ (zum Beispiel Teile des Internet)
ergänzen.41 Andererseits führt diese Entwicklung paradoxerweise auch zu einer
gewissen Desinformation über die Märkte, weil so viele Informationen von den
Adressaten rational weder fassbar noch verarbeitbar sind. Die Werbemärkte sind
im Umbruch und liefern keine dauerhafte Orientierung mehr.42

e. Gegentrends zur Globalisierung:


Die Globalisierung führt zu einer Renaissance lokaler und regionaler Ansprüche
der Öffentlichkeit43, was als Stichwort der „Glokalisierung“ bekannt ist und was
es in Zukunft in der Unternehmensführung zu beachten gilt. Zudem nützen
vermehrt Nichtregierungsorganisationen und Umweltschutzorganisationen diesen
Trend, um mit den Strategien der Public Affairs und des Aktionismus öffentlich

37
Vgl. Herbst, Corporate Identity, S. 9.
38
a. a. O., S. 10.
39
Vgl. Buß, Image Management, S. 30.
40
a. a. O., S. 30.
41
a. a. O., S. 31.
42
a. a. O., S. 30.
43
a. a. O., S. 33.
17
zu punkten.44 Damit beeinflussen relativ neuartige Spieler die Entwicklung auf
den Märkten, und das zum Teil weltweit.

f. Kurzfristiger Erfolg45:
In Zeiten des „Shareholder Value“ haben Unternehmensführer, Produktmanager
und Markenverantwortliche ein naturgemäßes Interesse, in möglichst kurzer Frist
Erfolge für die Kapitalgeber zu verbuchen und kurzfristig erfolgreich zu sein.
Das wirkt sich auch auf die Teilnahme der Produkte und Marken dieser
Unternehmen auf den Märkten aus. „Einst klar profilierte Markenbilder“ werden
zusehends „langfristig profillos“46, spielen aber mehr und mehr kurzfristige
Erfolge ein.

Diese veränderten Marktbedingungen haben Auswirkungen auf Marktteilnehmer


„beider“ Seiten. Damit ist die Abnehmer-, Kunden- oder Konsumentenseite auf der
einen Seite und die Anbieter-, Unternehmens- oder Institutionenseite auf der anderen
Seite gemeint. Zu Beginn werden im Folgenden zunächst die Auswirkungen auf
Abnehmerseite dargestellt.

2.1.2. Der „neue“ Konsument

Die Veränderung der Märkte hat auch zu einem neuen Verständnis von Konsum und
einem veränderten Verhalten des Konsumenten geführt. Der „neue“ Konsument
verfügt natürlich auch weiterhin über fünf Sinne, mit denen er wahrnehmen kann,
und er hat ähnliche Grundbedürfnisse und Wünsche wie eh und je. Was sich
verändert hat, ist seine Stellung im Markt, seine Wahlmöglichkeit, sein
Bildungsniveau und sein Zugriff auf Information. Heute müssen Unternehmen von
einem kritischen und aufgeklärten Konsumenten ausgehen, der sich etwaiger
Manipulation zum Beispiel durch Werbung, seines Anteils an seiner Wahrnehmung
und seiner Verantwortung für seine Wahrnehmung bewusster geworden ist. Man
spricht hier von Konstruktivismus, wonach der Mensch zwischen der Welt, die er

44
a. a. O., S. 33.
45
Vgl. Herbst, Corporate Identity, S. 10.
46
a. a. O., S. 10.
18
selbst und damit eigenverantwortlich konstruiert, und einer materiellen Realität,
welche als „Ding an sich“ nie objektiv erfahrbar ist, unterscheidet.47

Der „neue“ Konsument entscheidet dementsprechend eigenständig und


eigenverantwortlich, gemäß seinem Wertekatalog, der stark individuell bestimmt ist.
Der Konsument des 21. Jahrhunderts beschäftigt sich nach der 80:20-Regel zu 80
Prozent mit den 10 bis 20 Prozent der Dinge, die ihm wirklich wichtig sind und ihn
umgeben. Und man kann davon ausgehen, dass er über diese Produkte Alles weiß.48
Zwei Konsumtypen kristallisieren sich heraus: Der Pro-Sument, ein kompetenter,
durch zum Beispiel das Internet „empowerter“ Konsument und der No-Sument, der
Verweigerer, der schon Alles hat und kritisch ist.49 Doch für Beide gilt: „Nie zuvor
sind die Konsumenten den Angeboten entspannter und aufgeklärter
gegenübergetreten.“50 Menschen sind gegenüber Botschaften immun geworden51, der
gesellschaftliche Wandel liegt vor allem in der Individualisierung52 und in
Anlehnung an Weltliteratur regiert der Nutzen die Welt53. Daraus kann man
schließen, dass der „neue“ Konsument individuelle Angebote haben möchte, die ihm
Zusatznutzen, und zwar „emotionalen Zusatznutzen“54, garantieren.
Dazu kommt, dass das Überangebot an Information den Konsumenten überfordert
und verwirrt. Markus Schweizer und Thomas Rudolph sprechen von einem „Prozess
der Consumer Confusion“55, für den sechs Stufen charakteristisch sind:
1. Allgemeingültige Kaufmuster sind immer schwerer zu identifizieren.
2. Hersteller und Händler versuchen daher, Allen Alles zu bieten.
3. Die Konsumenten fühlen sich in der Folge verwirrt und überfordert.
4. Die Konsumenten greifen auf Reduktionsstrategien zurück.
5. Eine gewisse Konsummüdigkeit setzt ein.
6. Umsatzverluste sind eine mögliche Konsequenz.56

47
Mészáros, Verena: Die Wirkung von Markenimage auf die Produktwahrnehmung und –bewertung.
Am Beispiel der Marken Manner, Auer und Napoli. Diplomarbeit an der Fakultät für Human- und
Sozialwissenschaften der Universität Wien. Wien, 2003, S. 45.
48
Vgl. Huber, Thomas: Consumer Trends 2005. 17 Konsumententrends für das Zukunfts-Marketing.
Kelkheim: Zukunftsinstitut, 2005, S. 13.
49
a. a. O., S. 14.
50
a. a. O., S. 15.
51
Vgl. Förster, Anja; Peter Kreuz: Marketing-Trends. Ideen und Konzepte für Ihren Markterfolg.
Wiesbaden: Gabler, 2003, S. 9.
52
a. a. O., S. 9.
53
a. a. O., S. 9.
54
a. a. O., S. 72.
55
Schweizer, Markus; Thomas Rudolph: Wenn Käufer streiken. Mit klarem Profil gegen Consumer
Confusion und Kaufmüdigkeit. Wiesbaden: Gabler, 2004, S. 13.
56
a. a. O., S. 13.
19
Auch in der Unternehmens-Kommunikation und deren klassischer Aufgabe der
Promotion im Marketing-Mix sind ähnliche Tendenzen auszumachen. So stellt etwa
Eugen Buß in seinem Standard-Werk zum Thema „Image Management“ in Bezug
auf den „neuen“ Konsumenten fest:
• Allgemeiner Zeitdruck und Informationsfülle führen zu Abwehrreaktionen
und Widerstand bei den Konsumenten gegenüber Informationen von
Unternehmen.
• Das Wachstum an Information führt dazu, dass der Konsument nicht mehr in
der Lage ist, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden und darauf
aufbauend Entscheidungen zu treffen.
• Der Konsument in Deutschland wird zunehmend „werberesistent“ – man
schätzt, dass 98% der Werbung unbeachtet bleiben.
• Der Konsument bildet sich nicht nur auf Grund von „offiziellen“, sondern
auch von „inoffiziellen“ Informationen eine Meinung oder eine Einstellung
gegenüber Unternehmen, Produkten oder Personen.57

Der „neue“ Konsument stellt also neue, erweiterte Anforderungen an


Unternehmensführer und Entscheider. Bisherige Strategien – vor allem des
klassischen Marketings – können unter diesen Umständen nicht mehr greifen. Eine
„marktorientierte Unternehmensführung“, wie Meffert58 sie vorschlägt, reicht bei
Weitem nicht mehr aus. Heutige Unternehmensführung muss unter anderem von der
Orientierung an abstrakten Märkten mit abstrakten Zielgruppen in Richtung
Orientierung an individuellen Vorstellungen, Wünschen und Erwartungen von
individuellen Konsumenten weiter entwickelt werden, um die erweiterten
Anforderungen an die Unternehmensführung zu erfüllen.

2.1.3. „Erweiterte“ Anforderungen an die Unternehmensführung

Nach dem bisher Dargestellten ist klar: Die „veränderten“ Märkte und der „neue“
Konsument stellen „erweiterte“ Anforderungen an die Führung von Unternehmen
und Organisationen. Erweitert, weil die bisherigen Konzepte des „Marktes“ mit
seinen Marktsegmenten und Zielgruppen zwar gute Dienste geleistet haben, aber

57
Vgl. Buß, Image Management, S. 29-31.
58
Vgl. Meffert, Marketing, passim.
20
heute nicht mehr ausreichend sind (siehe oben). Diese Konzepte – vorwiegend Basis
der Marketing-Literatur - greifen alleine schon deshalb nicht mehr, weil

• Käufer eindimensional als rational denkende Entscheidungsträger begriffen


werden, obwohl man aus der Gehirnforschung weiß, dass dies falsch ist.
• die vier P59 ein produktorientiertes und kein kundenorientiertes Denken
fördern.
• das oberste Gesetz der Marketingstrategien die funktionelle Differenzierung
und damit wieder zumeist eine Produktorientierung ist, ohne zu prüfen, ob
dem Konsumenten diese Differenzierung überhaupt wichtig ist.60
• die klassische Marktforschung das Paradigma der statistischen Verfahren mit
Reliabilität und Validität hochhält und Relevanz, Kreativität und „Customer
Insight“ oft vernachlässigt.61

Aber auch selbst die „klassische“ Marketingtheorie ist nach Ansicht von Meffert auf
dem Weg zu „neuen“ Paradigmen.62 So wird das Kernproblem des Marketing in
Zukunft in den „informationsökonomischen Ansätzen in der Bewältigung von
marktbezogenen Informations- und Unsicherheitsproblemen gesehen“63 (erstes
Paradigma). Demnach verursacht die Behebung von Informationsasymmetrien
zwischen Anbietern und Nachfragern Transaktionskosten. Eine weitere Anforderung
an die Unternehmensführung bildet „Beziehungsmarketing“ auf Grund des „neuen“
Marketing-Paradigmas „interaktiver Netzwerke“64 (zweites Paradigma). Die dritte
Anforderung an die Unternehmensführung ergibt sich aus dem Paradigma der
„Prozessorientierung“65, was soviel heißt, wie „dass alle Marketingaktivitäten
über die gesamte Wertkette hinweg auf eine Erfolgsposition im Markt
auszurichten sind“66 (drittes Paradigma).

59
Die vier P des klassischen Marketing sind: Product, Price, Place und Promotion.
60
Stichwort: „Übertechnisierung“ von Produkten, die Konsumenten mehr verwirrt als dessen
Bedürfnisse abdeckt.
61
Vgl. Schmitt, Bernd H.; Marc Mangold: Kundenerlebnis als Wettberwerbsvorteil. Mit Customer
Experience Management Marken und Märkte Gewinn bringend gestalten. Wiesbaden: Gabler, 2004,
S. 18f.
62
Vgl. Meffert, Marketing, S. 24.
63
a. a. O., S. 24 (Hervorh. im Orig.).
64
a. a. O., S. 25 (Hervorh. im Orig.).
65
a. a. O., S. 26 (Hervorh. im Orig.).
66
a. a. O., S. 26 (Hervorh. im Orig.).
21
Dieser Paradigmenwechsel erfordert eine Erweiterung des Horizonts der
Unternehmensführung. Dabei steht außer Zweifel, dass der individuelle Kunde
und/oder Konsument mit seinen individuellen Bedürfnissen, Wünschen und
Erwartungen im Mittelpunkt allen Denkens und Handelns der Unternehmensführung
zu stehen hat. Die Produktorientierung ist somit um die Kundenorientierung zu
erweitern. Dafür sprechen auch die „Konsumententrends 2005“67, die zeigen, dass
ohne Respekt vor den Bedürfnissen des Konsumenten kein Erfolg mehr möglich ist.68
Und wenn das so ist, dann müssen die Aufgaben der Unternehmensführung, die noch
sehr häufig mit Management – also Planung, Organisation, Durchführung und
Kontrolle – gleichgesetzt werden, um die „kundenorientierte Führung“ erweitert
werden. Hier wird ein erster Lösungsansatz für die Problemstellung erkennbar:

„Ein solcher Ansatz müsste sich auf den Kunden konzentrieren und das
Kundenerlebnis aus der Sicht der Kunden analysieren und gestalten. Er dürfte nicht
fixiert sein auf die Funktionalität des Produkts und funktionelle Transaktionen,
sondern auf alles, was während der Kaufentscheidung, des Kaufs selbst und des
Gebrauchs von Bedeutung ist.“69
Als weitere Strategien, um die zuvor beschriebene „Consumer Confusion“ zu
vermeiden und „die Kauflust bei den Konsumenten zu fördern“, finden sich in der
Literatur die Schlagwörter: „Profilierung, Orientierung und Vereinfachung“ 70.

Die Unternehmensführung braucht zur Bewältigung der „erweiterten“


Anforderungen auf Grund „veränderter“ Märkte mit „neuen“ Konsumenten eine
Substanz als Lösungsansatz, die die oben beschriebenen Bedingungen erfüllt und
eine radikale Orientierung am Kunden in allen Prozessen sichert, die die Bedürfnisse,
Erwartungen und Wünsche des Kunden vorwegnimmt und die zudem für eine
Profilierung und Vereinfachung komplexer Sachverhalte im Sinne von
Differenzierung und Positionierung in den Märkten geeignet ist. Damit sind wir beim
Lösungsansatz durch Orientierung der Unternehmensführung am Image (als
Erwartungs- und Wunschbild in den Köpfen - auch der Kunden) angelangt.

67
Vgl. Huber, Consumertrends, passim.
68
a. a. O., S. 16.
69
a. a. O., S. 22.
70
Schweizer, Consumer Confusion, S. 17 (Hervorh. im Orig.).
22
2.1.4. Die „imageorientierte Unternehmensführung“ als Lösungsansatz

Die „imageorientierte Unternehmensführung“ als Lösungsansatz für die neuen


Herausforderungen der Märkte verdrängt keinesfalls bisherige Funktionen der
Unternehmensführung wie die Erfüllung von Managementfunktionen,
Personalführung oder Marketing, etc. Dieser Lösungsansatz erweitert die Funktionen
und Aufgaben in idealer Weise. Denn „Orientierung am Image“ beschreibt selbst
keine Funktion oder Aufgabe und ist daher auch kein Instrument der
Unternehmensführung. Es ist die Substanz, die die Basis für die inhaltliche
Orientierung all dieser Instrumente der Unternehmensführung bietet, vergleichbar
mit dem Grundthema eines Orchesterstücks, das sowohl dem Dirigenten als auch den
Spielern als Orientierungsmuster dient.

Die „imageorientierte Unternehmensführung“ erfüllt alle zuvor geschilderten


„erweiterten“ Anforderungen an die heutige Unternehmensführung in optimaler
Weise. Das liegt wohl daran, dass Orientierung am Image auf Grund der geänderten
Rahmenbedingungen schleichend, aber sicher zum Erfolgsfaktor geworden ist. Diese
Tatsache wird in der Fachliteratur vorwiegend zur Corporate Identity schon seit
Längerem betont. Dieter Herbst formuliert in diesem Zusammenhang die
Erfolgsrelevanz von Image in der Absatzpolitik: „Unternehmensimage wird immer
wichtiger. (...) fast 70 Prozent kaufen keine Waren von Unternehmen, von denen sie
eine schlechte Meinung haben.“71.

Die Gründe für diese Erfolgs-Relevanz von Image - auch in anderen Feldern - ist
nunmehr evident. Sie werden nun abschließend aber nochmals dezidiert – quasi als
zusammenfassende Antwort auf die „erweiterten“ Anforderungen an die
Unternehmensführung auf Grund „veränderter“ Märkte“ und „neuer“ Konsumenten
einzeln dargestellt. Generell garantiert die Orientierung am Image die Orientierung
am Erwartungs- und Wunschbild des Konsumenten.

71
Herbst, Corporate Identity, S. 11f.
23
Die Orientierung am Image
• spricht den Konsumenten als denkendes, fühlendes und intuitives Wesen an
und vernachlässigt nicht die Erkenntnisse der Gehirnforschung. (Erste
Antwort auf die Gefahr der „Consumer Confusion“, siehe oben)
• verhindert ein rein produktorientiertes Denken und nutzt die Kraft des Image
in allen vier P, um eine radikale Kundenorientierung im Marketing-Mix zu
garantieren. (Zweite Antwort auf die „Consumer Confusion“)
• ermöglicht Differenzierung dort, wo sie der Kunde wünscht, und in den
Kategorien, die für den Konsumenten wirklich wichtig sind. (Dritte Antwort
auf die „Consumer Confusion“)
• hält Relevanz, Kreativität und „Customer Insight“ hoch. (Vierte Antwort auf
die „Consumer Confusion“)

• minimiert die Transaktionskosten durch Informationsasymmetrien zwischen


Anbieter und Abnehmer auf Grund der Orientierungsfunktion von Image
(Antwort auf das erste Paradigma im Marketing, siehe oben).
• ist die Substanz, die eine starke Corporate Identity garantiert. Sie sichert den
Aufbau von Vertrauen, was Grundvoraussetzung jeder dauerhaften
Beziehung – auch der Kunden-Beziehung auf allen Ebenen – ist72 (Antwort
auf das zweite Paradigma).
• schafft die Substanz für die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten (nicht
nur der Marketingaktivitäten) auf eine Erfolgsposition im Markt
beziehungsweise beim Kunden (Antwort auf das dritte Paradigma).

• auf allen Ebenen der Unternehmensführung stellt sicher, dass nicht nur die
Funktionalität des Produkts und die funktionellen Transaktionen fixiert
werden, sondern Alles, was während der Kaufentscheidung, des Kaufs selbst
und des Gebrauchs von Bedeutung ist.
• schafft die Möglichkeit zur Profilierung, Orientierung und Vereinfachung und
vermeidet dadurch „Consumer Confusion“.

Die „imageorientierte Unternehmensführung“ scheint damit auf den ersten Blick ein
Lösungsansatz für die Problemstellung in Gestalt der Anforderungen an die

72
Vgl. Meffert, Marketing, S. 26.
24
Unternehmensführung der Gegenwart und Zukunft zu sein. Es ist Ziel dieser
Untersuchung, die Tauglichkeit einer „imageorientierten Unternehmensführung“ als
Lösungsansatz der Problemstellung detailliert zu prüfen und an Hand der Theorie
und eines Praxisbeispiels weiter zu entwickeln. Ergebnis soll ein für die Praxis
anwendbares Modell der „imageorientierten Unternehmensführung“ sein. Im
nächsten Abschnitt wird der Gang dieser Untersuchung dargestellt.

2.2. Gang der Untersuchung

Mit diesem Abschnitt wird der Gang der Untersuchung und damit der Verlauf der
Entwicklung des Modells einer „imageorientierten Unternehmensführung“
dargestellt. Aufgabe ist erstens die Definition und damit auch Eingrenzung des
Untersuchungsgegenstandes sowie die Formulierung des/r Forschungsziels/e.
Zweitens wird die Methode der Untersuchung vorgestellt. Ein systematisches
Vorgehen ermöglicht nämlich die Nachvollziehbarkeit durch Dritte; ein Kriterium,
das laut Mayer Wissenschaftserkenntnis von Alltagserkenntnis unterscheidbar
macht.73 Soviel bereits vorweg: Über eine eingehende Analyse und Synthese von
Begriffen wird ein theoretisches Modell entwickelt, welches dann im Sinne einer
Synthese von Theorie und Praxis überprüft und plausibilisiert wird. Das Modell dient
aber auch als Bewertungsmaßstab für das Praxisbeispiel, um Verbesserungsansätze
für den Dachmarken-Prozess der ZF Friedrichshafen AG abzuleiten.

Damit wird dem Gliederungs-Vorschlag von Horst-Otto Mayer gefolgt, der für den
Ablauf der wissenschaftlichen Untersuchung formuliert:
„Die zu behandelnde Problemstellung (zu beantwortende Fragestellung) stellt einen
Ausschnitt der Realität dar. Zuerst gilt es die üblicherweise in der Alltagssprache
formulierte Problemstellung in Wissenschaftssprache zu übersetzen. Anschließend
muss das Ziel der Untersuchung genau definiert bzw. die Problemstellung genau
eingegrenzt werden (man muss mit einer Untersuchung ja nicht gleich alle Probleme
dieser Welt lösen). Von der Problemstellung ausgehend, ist dann ein Konzept für die
Untersuchung zu entwickeln.“74

73
Mayer, Horst Otto: Interview und schriftliche Befragung. Entwicklung, Durchführung und
Auswertung. München; Wien: R. Oldenbourg Verlag, S. 8f.
74
a. a. O., S. 30.
25
Die Problemstellung ist definiert, jetzt gilt es, das Untersuchungs-Konzept offen zu
legen, was im folgenden Abschnitt geschieht. Doch zunächst soll hier noch das
übergeordnete Forschungsziel dieser Arbeit formuliert werden:

Formulierung eines Modells der „imageorientierten Unternehmensführung“ als


Lösungsansatz für die Problemstellung („erweiterte Anforderungen an die
Unternehmensführung auf Grund veränderter Märkte und neuer Konsumenten“).

2.2.1. Definition der Begriffe „Image“ und „Führung“

In dieser Untersuchung gilt die gesamte Konzentration den beiden Begriffen „Image“
und „Führung“. Interessanterweise werden beide Konstrukte in der
Wirtschaftswissenschaft getrennt voneinander behandelt. Das mag auch daran liegen,
dass „Image“ eher in der Werbepsychologie, Kommunikationswissenschaft oder
Marketingtheorie verwendet wird, während „Führung“ in der Managementliteratur,
im Personalmanagement und in der allgemeinen Psychologie bedeutsam ist. Aus
diesem Grund existiert keine Literatur, die beide Begriffe zusammen bringt. Die
gemeinsame Betrachtung beider Seiten stellt die Innovation und gleichzeitig die
Originalität dieser Arbeit dar.

Grundsätzlich gilt also, zunächst Definitionsarbeit zu leisten. Denn: „Die zur


Beschreibung des Realitätsausschnittes und des theoretischen Modells relevanten
Begriffe sind für die Untersuchung zu erklären und zu definieren“75. Und: „Aufgabe
einer wissenschaftlichen Begriffsbildung ist es, den Inhalt eines Begriffes so genau
und so eindeutig wie möglich zu bestimmen“76. In der Literatur wird zwischen der
Realdefinition, der Begriffsexplikation, der Nominaldefinition sowie der
operationalen Definition unterschieden.77 In diesem Fall wird die Methodik auf die
Begriffsexplikation und die Nominaldefinition eingegrenzt. Die Realdefinition hat
keine Bedeutung, da keine „realen“ Begriffe Gegenstand der Untersuchung sind,
sondern Begriffskonstrukte. Die Operationalisierung kommt nicht in Frage, weil den

75
a. a. O., S. 32.
76
a. a. O., S. 9.
77
a. a. O., S. 9.
26
Begriffen im Folgenden keine Messvorschriften zugeordnet werden, wie es die
Wissenschaft für diese Definitionen als erforderlich definiert.78

Begriffsexplikation und Nominaldefinition sind also die Werkzeuge für die


Begriffsarbeit dieser Untersuchung. „Eine Realdefinition ist entweder wahr oder
unwahr. Eine Begriffsexplikation hingegen kann lediglich mehr oder weniger
angemessen sein. Hier gilt es den allgemein üblichen Gebrauch eines Ausdrucks zu
erläutern (explizieren).“79 Durch die Nominaldefinition werden die Begriffsinhalte
neu zusammengesetzt und damit für die Aufgaben der Wirtschaft nutzbar gemacht.

Die Nominaldefinition ist dafür das geeignete Instrument. Denn: „In den Sozial-,
Wirtschafts- und Geisteswissenschaften haben Definitionen keinen allgemein
gültigen und zeitlos geltenden Wahrheitsanspruch, es handelt sich dabei lediglich um
Vereinbarungen.“80 Im ersten Schritt werden die Begriffe „Image“ und „Führung“
wie gewohnt voneinander getrennt behandelt und analysiert (Begriffsexplikation).
Dabei wird auf die historische Entwicklung, die Funktionen und (Erfolgs-)
Komponenten sowie die aktuellen Definitionen von „Image“ und „Führung“
eingegangen. Diese Teile werden in einem zweiten Schritt auf mögliche Synergien
und Schnittmengen untersucht und dann im Sinne einer „imageorientierten
Unternehmensführung“ neu zusammengesetzt (Nominaldefinition).

Das erste Teil-Forschungsziel wird also folgendermaßen konstatiert:


Analyse der existierenden Definitionen der Begriffe „Image“ und
„Unternehmensführung“ und Neuzusammensetzung (Synthese) dieser Begriffs-
Definitionen im Hinblick auf eine „imageorientierte Unternehmensführung“.

2.2.2. Modellbildung für eine „imageorientierte Unternehmensführung“

Bei der Modellbildung eines theoretischen Modells einer „imageorientierten


Unternehmensführung“ wird ein systemischer Ansatz gewählt. Dabei wird nicht der
Anspruch erhoben, völlig Neues zu entdecken oder gar zu erfinden, sondern bereits
Vorhandenes, Gedachtes zu analysieren und dann in völlig neuer Art zusammen zu

78
a. a. O., S. 12.
79
a. a. O., S. 10 (Hervorh. im Orig.)
80
a. a. O., S. 11.
27
setzen und damit einen Beitrag zur Lösung der Problemstellung zu leisten. Es wird
durch und mit dem Modell der „imageorientierten Unternehmensführung“ ein
Handlungsstandard definiert, der als Maßstab oder Richtschnur des eigenen und
künftigen Handelns dienen kann.81 Es geht also um einen pragmatischen
Lösungsansatz für die oben beschriebene Problemstellung. Der Lösungsansatz dient
also einem Zweck und ist nicht Zweck an sich.
Damit wird bei der Modellbildung den Vorstellung des systemischen Managements
gefolgt, wo es unter anderem heißt:
„Aus diesem Grund beginnt jede Modellkonstruktion mit der Definition des
Verwendungszweckes und nicht etwa mit der Erfassung des zu repräsentierenden
Objektes. Soll das Modell einen Sachverhalt abbilden, wird der Beobachter die für
ihn ‚problemrelevanten’ Einflussgrößen ermitteln und zu einem für ihn sinnvollen
Ganzen zusammenfügen. Die Dokumentation dieses Ganzen ist dann das Modell des
beobachteten Sachzusammenhangs und prägt die Vorstellungen (zweckorientierte
Vorstellungen und nicht etwa objektives Wissen) des Beobachters über den
beobachteten Ausschnitt der Realität.“82

Damit steht die Reduktion von Komplexität bei diesem Vorgehen im Vordergrund.
„Wenn ein Akteur einen Sachverhalt (= Menge A) in eine modellhafte Abbildung
(=Menge B) überführt, dann werden nicht alle Elemente des relevanten
Sachverhaltes mit abgebildet, sondern eben nur ein Teil: Das Abbild ist einfacher als
das komplexe Urbild, denn der Akteur möchte a) eine bestimmte Thematik erfassen,
b) bestimmte Fragestellungen zu dieser Thematik beantworten, c) eine bestimmte
Antwortgenauigkeit anstreben.“83
Das Modell einer „imageorientierten Unternehmensführung“ hat also den Zweck
einen pragmatischen Lösungsansatz für die Problemstellung der Untersuchung zu
liefern, dient aber letztendlich auch der Formulierung eines Handlungsstandards.

Das zweite Teil-Forschungsziel lautet daher:


Entwicklung eines Modells der „imageorientierten Unternehmensführung“ als
pragmatischem Lösungsansatz für die Problemstellung der Untersuchung und damit
als Formulierung eines allgemein gültigen Handlungsstandards.

81
Vgl. Lehner, Martin; Falko E. P. Wilms: Systemisch denken – klipp und klar. Zürich: Verlag
Industrielle Organisation, 2002, S. 51.
82
a. a. O., S. 62.
83
a. a. O., S. 110f.
28
2.2.3. Evaluation des Image- bzw. Dachmarken-Prozesses bei ZF

Bei der ZF Friedrichshafen AG, einem weltweit führenden Automobilzulieferer in


der Antriebs- und Fahrwerktechnik, wird seit dem Jahr 2000 die Dachmarke ZF
installiert. Dieser Prozess des „Image-Management“ auf Konzernebene wird von
empirischen repräsentativen Erhebungen in Form von Image-Untersuchungen
begleitet und evaluiert. Als Grundlage für die Bewertung der Auswirkungen dieser
Strategie mit ihren Maßnahmen dienen vor allem die Untersuchungen von 2001 und
2004, da dieses Datenmaterial zeigt, ob der Image- bzw. Dachmarkenprozess
erfolgreich war oder nicht. Das Modell der „imageorientierten
Unternehmensführung“ wird dazu genützt, diesen Prozess zu bewerten und Ursachen
für Erfolge oder Misserfolge zu erklären beziehungsweise Strategien für die Zukunft
abzuleiten.

Das Modell der „imageorientierten Unternehmensführung“ muss sich beim


Fallbeispiel ZF erstmals als Handlungsstandard in der Praxis (oder der Realität)
bewähren. Damit „wird ein Klärungsprozess angestoßen, an dessen Ende eine
Positionierung hinsichtlich des eigenen Handelns steht; in diesem Sinne fördern
Standards die Auseinandersetzung mit den Grundlagen des eigenen Handelns.“84 Das
Modell wird also dazu verwendet, den bei ZF seit dem Jahr 2000 installierten Image-
beziehungsweise Dachmarken-Prozess kritisch zu hinterfragen und im Sinne einer
Positionierung Handlungsempfehlungen für die Zukunft zu formulieren.

Das ergibt das dritte Teil-Forschungsziel:


Evaluation des Image- bzw. Dachmarken-Prozesses bei ZF an Hand des Modells der
„imageorientierten Unternehmensführung“ (als Handlungsstandard) und Ableitung
von Handlungsempfehlungen für die Zukunft.

2.2.4 Synthese von Praxis und Theorie

Die Evaluation des Praxisbeispiels ZF erfüllt aber noch einen weiteren Zweck,
nämlich jenen, den Lehner und Wilms generell der oben beschriebenen Formulierung
eines Handlungsstandards (in Form eines Modells) zusätzlich zum

84
a. a. O., S. 51.
29
„Klärungsprozess“ beimessen (siehe oben). Demnach „ermöglichen Standards den
Abgleich mit dem realen Handeln; sie bilden also die Basis für eine Rückmeldung an
den ‚Autor’ der Standards. Damit tragen sie möglicherweise auch zu dessen
Desillusionierung bei“85. Dadurch wird eine Synthese von Praxis und Theorie
erreicht.

Mit diesem Vorgehen wird das Modell einer „imageorientierten


Unternehmensführung“ am Fallbeispiel ZF auf seine Tauglichkeit in der Praxis und
damit auf seine Plausibilität überprüft und als „Basis für eine Rückmeldung an den
‚Autor“ des Standards“ (siehe oben) verwendet. Nach diesem Klärungsprozess ist es
möglich, das Modell möglicherweise nochmals anzupassen und als Synthese der
Erkenntnisse von Praxis und Theorie zu verallgemeinern und als genereller
Handlungsstandard und damit als Lösungsansatz für die Problemstellung der
Untersuchung zu verfestigen.

Damit haben wir das vierte Teil-Forschungsziel bereits definiert:


Anpassung und Verallgemeinerung des Modells der „imageorientierten
Unternehmensführung“ auf Grund der Synthese von Erkenntnissen aus der Praxis
(Fallbeispiel ZF) und der Theorie (Theoretische Modellbildung).

Auf der nächsten Seite wird der Gang der Untersuchung schematisch dargestellt.
Damit wird das Kapitel der theoretischen Vorbemerkungen der Untersuchung
abgeschlossen. Es folgen die beiden Hauptteile, der theoretische und der praktische
Hauptteil sowie die Synthese aus Theorie und Praxis in Form einer
Zusammenfassung am Schluss.

85
a. a. O., S. 51.
30
2.3. Schematische Darstellung des Untersuchungsverlaufs

„Veränderte“ Märkte „Neue“ Kunden


Problem-
stellung
(realistisch)
„Erweiterte“ Anforderungen an die Unternehmensführung

Handlungs-
„Imageorientierte Unternehmensführung“
standard
als Lösungsansatz
(idealistisch)

Synthese aus
Allgemein-gültiges Modell einer Praxis und
„imageorientierten Unternehmensführung“ Theorie
(dialektisch)

Verifikation
Empirische Überprüfung des Modells (Fallbeispiel ZF) des Modells
(empirisch)

Modell-
Modellentwurf einer bildung
„imageorientierten Unternehmensführung“ (systemisch)

Nominal-
„Imageorientierte Unternehmensführung“ definition
(synthetisch)

Begriffs-
„Image“ „Unternehmensführung“ explikation
(analytisch)

Abb. 1: Schematischer Untersuchungsverlauf

31
I. Theorieteil

3. Die „imageorientierte Unternehmensführung“

In dieser Untersuchung betrachten wir immer zwei Seiten derselben Medaille: des
Marktes. Unternehmen operieren in unterschiedlichen Märkten. Laut Meffert wird
der Markt in der Volkswirtschaftslehre „als Vorgang verstanden, bei dem Angebot
und Nachfrage aufeinandertreffen und Anbieter und Nachfrager, eingebettet in einen
Wettbewerbsprozeß, Leistungen austauschen“86. Wir schließen uns diesem Vorschlag
vor allem aus Gliederungsgründen an und betrachten zunächst die Seite der
Nachfrager, der Konsumenten oder der Kunden und danach jene der Anbieter, der
Unternehmen oder der Unternehmensführer. „Image“ ist der Begriff auf
Nachfragerseite, „Unternehmensführung“ jener auf Anbieterseite. In der weiteren
Folge (bei der Modellbildung) „schlagen“ wir uns auf die Seite der Anbieter, da in
der Betriebswirtschaftslehre der Markt vom Standpunkt einer Marktpartei
(Anbieterperspektive) prozess- und objektbezogen betrachtet wird.87

3.1. Das Konstrukt „Image“

Der Begriff „Image“ ist ein Konstrukt und damit eine abstrakte Konstruktion, um die
Realität zu verstehen und zu erklären. Der Ausdruck „Konstrukt“ stammt vom
lateinischen „construere“ und heißt wörtlich übersetzt „bauen“88 und bezeichnet vor
allem in den Sozialwissenschaften und der Psychologie theoretische Begriffe oder
Begriffssysteme89, die eine Brücke zwischen Theorie und Praxis bilden. „Das
Konstrukt wird vom Forscher hervorgebracht, im Gegensatz zur empirischen Basis,
die vorgefunden wird, und kann deshalb höchstens indirekt einer empirischen
Überprüfung unterworfen werden.“90 Das Konstrukt „Image“ baut in diesem Sinn
eine Brücke des Verständnisses zwischen Abnehmern und Anbietern im Markt. Es

86
Meffert, Marketing, S. 36.
87
a. a. O., S. 36.
88
Vgl. Red. für Philosophie d. Bibliogr. Inst. unter d. Leitung von Gerhard Kwiatkowski (Hrsg.):
Schülerduden „Die Philosophie“. Mannheim; Wien; Zürich: Bibliographisches Institut, 19, S. 227.
89
a. a. O., S. 227.
90
a. a. O., S. 227 (Hervorh. im Orig.).
32
ist somit ein nützliches Konstrukt für Unternehmensführer, wie später noch zu zeigen
sein wird.

Bei der nachfolgenden Analyse des Konstrukts „Image“, also der Zerlegung des
Begriffs, wird zunächst die historische Entwicklung beleuchtet. In einem zweiten
Schritt wird durch die Darstellung aktueller Definitionen, die Erforschung der
Struktur, der Eigenschaften, Arten und Funktionen sowie die Abgrenzung zu anderen
Konstrukten eine Begriffsexplikation vorgenommen. Dabei wird auf eigene
empirische Untersuchungen verzichtet, weil bereits zahlreiche Studien und
Experimente zum Themengebiet in der Fachliteratur verfügbar sind.

3.1.1. Historische Entwicklung des Begriffskonstrukts „Image“

„Image“ ist kein neues Konstrukt, aber es ist ein Konstrukt der Neuzeit. Walter
Lippmann sprach 1922 von Image in Zusammenhang mit der Politik. Er meinte, es
sei für Politiker wichtig, „the picture in their heads“ 91, also die Bilder in den Köpfen
der Wähler zu kennen, um erfolgreich zu sein. Lippmann wies darauf hin, dass das
menschliche Verhalten nicht zu verstehen sei, so lange man nicht das Denken und
Wissen der beobachteten Personen kenne.92 Es ging also schon damals um die
„Bilder im Kopf“. Im Jahre 1939 soll der Imagebegriff erstmals in Zusammenhang
mit einem Produkt, der Marke „Ivory“ von Procter & Gamble, Verwendung
gefunden haben.93

Der Psychologe Carl Gustav Jung brachte 1928 den psychologischen Begriff
„Imago“ erstmals in Verbindung mit der Idee des Leitbildes, das auch unabhängig
von der Realität existieren kann, und schrieb dazu: „Die Imago [...] ist [...] ein das
Objekt nur sehr bedingt wiedergebendes Bild“94. Generell sah er Image als ein
nachwirkendes Bild einer Bezugsperson.95 Dieses Bild kann zwar unabhängig von
der Realität entstehen, schafft aber umgekehrt in jedem Fall eine subjektive Realität,

91
Vgl. Reinhardt, Markus: Die Image-Dimensionen des Public Reaktions-Management in der
Automobilindustrie, 2003, S. 79; vgl. Lippmann, Walter: Public Opinion. New York: The MacMillan
Company, 1945, passim; vgl. Lippmann, Walter: Die öffentliche Meinung. Reprint des Publizistik-
Klassikers. Bochum: Universitätsverlag Dr. N. Brockmeyer, 1990, passim.
92
Vgl. Adjouri, Nicholas: Die Marke als Botschafter, 2002, S. 95; vgl. Lippmann, Public Opinion,
passim; Lippmann, öffentliche Meinung, passim.
93
a. a. O., S. 95.
94
Jung, C. G.: Die Beziehung zwischen dem Ich und dem Unbewussten. Olten; Freiburg im Breisgau:
Walter-Verlag, 1971, S. 79.
95
a. a. O., S. 79.
33
was wiederum eine für die Werbepsychologie und das Marketing nicht ganz
unwesentliche psychologische Erkenntnis ist, die Carl Gustav Jung hier offen gelegt
hat:
„Alle Inhalte unseres Unbewußten sind konstant projiziert in unsere Umgebung, und
nur insofern wir gewisse Eigentümlichkeiten unserer Objekte als Projektionen, als
Imagines durchschauen, gelingt es uns, sie von den wirklichen Eigenschaften
derselben zu unterscheiden. Insofern uns aber Projektionscharakter einer
Objekteigenschaft nicht bewußt wird, können wir gar nicht anders, als naiv
überzeugt sein, daß sie auch wirklich dem Objekt zugehört.“96
Doch zurück zur Betriebswirtschaft und dem Marketing: Im Jahr 1955 definierten
Gardner und Levy, die seither oftmals als Gründerväter des Image bezeichnet
werden, in der „Harvard Business Review“ den Begriff „Image“ erstmals als
“more than the label employed to differentiate among the manufacturers of a
product. It is a complex symbol that represents a variety of ideas und attributes. It
tells consumers many things, not only by the way it sounds (and its literal meaning if
it has one) but, more important, via the body of associations it has built up und
acquired as a public object over a period of time”97.

Das wiederum hatte dramatische Auswirkungen auf den Stellenwert von Image im
weiteren wissenschaftlichen Diskurs. So standen auf dem Forschungstag des Social
Research, Inc., Chicago plötzlich nicht mehr die objektiven Eigenschaften eines
Produktes im Mittelpunkt des Interesses, sondern die gesamten Vorstellungen,
Empfindungen und Einstellungen gegenüber einem Produkt.98 Auch Kenneth
Boulding beschäftigt sich ab dieser Zeit (1956) mit dem Begriff ”Image”, der in der
Übersetzung seines Buches „The Image“99 (Deutsch: „Die neuen Leitbilder“100) mit
dem Begriff „Leitbild“ gleichgesetzt worden ist.

Boulding betonte unter anderem den Unterschied zwischen Wissen und Leitbildern,
wobei er Letztere als stärker verhaltenssteuernd definiert : „Man sollte vielleicht

96
Jung, C. G.: Die Dynamik des Unbewussten. 2., originalgemäß revidierte Aussage. Olten: Walter-
Verlag, 1976, S. 292f.
97
Gardner, Burleigh B.; Levy, Sidney J.: The product and the brand. In: Harvard Business Review.
33. Jg. (1955), Ausgabe 2, S. 35, zit. nach: Reinhardt, Image-Dimensionen, S. 79f.
98
Adjouri, Nicholas: Die Marke als Botschafter. Markenidentität bestimmen und entwickeln.
Wiesbaden: Gabler, 2002, S. 96.
99
Vgl. Boulding, Kenneth: The Image. Michigan: Ann Arbor. University of Michigan Press, 1956,
passim.
100
Vgl. Boulding, Kenneth: Die neuen Leitbilder. Düsseldorf: Econ Verlag, 1958, passim.
34
lieber von meinem Leitbild [Image] der Welt sprechen. Wissen beinhaltet Gültigkeit,
Wahrheit. Ich spreche aber über etwas, das ich für wahr halte; von meinem
subjektiven Wissen. Es ist dieses Leitbild, das mein Verhalten weitgehend
bestimmt.“101 Das bedeutet modern ausgedrückt: Die Forderung nach Image- anstelle
von Fakten-Orientierung.102

Die Mitte der 50er Jahre war also der Beginn einer ausgeprägten „Image-Periode“.
Das Image, also Vorstellungsbild von einem Meinungsgegenstand rückte ins
Zentrum der Aufmerksamkeit.103 Dieter Herbst erkennt darin auch die Geburtsstunde
der „Corporate Identity“:
„Die Unternehmen versuchten, nach außen ein gutes Bild zu vermitteln, aber deren
Handeln stimmte nicht mit den vollmundigen Bekundungen überein. (...) Die Folge
war die Erkenntnis, dass Bilder, Worte und Taten übereinstimmen müssen, um ein
widerspruchsfreies Bild vom Unternehmen zu erzeugen, und dass die Mitarbeiter
essenziell für den Imageaufbau sind. Das strategische Verständnis der
Unternehmenspersönlichkeit entstand.“104
In der jüngeren Geschichte des Begriffs verfolgte dann die ökonomisch orientierte
Image-Theorie eine aggregierte Sichtweise, indem einem Objekt (z. B. Unternehmen,
Produkt, Marke) ein Image zugeschrieben wurde, ohne jedoch dessen individuelle
Ursachen und Ausprägungen näher zu betrachten.105 Eine Hinwendung zum
individuellen Verhalten erfolgte erst durch die gestaltpsychologisch orientierte
Image-Theorie, die stärker den vorstellungsbezogenen und ganzheitlichen Charakter
des Konstruktes entdeckte106, den folgende Passage trefflich wiedergibt:
„Produkte werden zu Mythen. [...] Eine Aura muss sie umgeben. Nur so werden sie
zu Produkt-Persönlichkeiten, zu unverwechselbaren Realitäten. Und es werden
immer mehr von ihnen in den Stand der Identitäts- und Prestigesymbole erhoben. Sie
werden zu Ersatz-Items, zu Leitbildern, zu Idolen.“107
Damit schlagen wir die Brücke zu aktuellen Definitionen des Imagebegriffs.

101
a. a. O., S. 9.
102
Buß, Image Management, S. 43.
103
Vgl. Herbst, Corporate Identity, S. 29.
104
a. a. O., S. 29.
105
Vgl. Drengner, Jan: Imagewirkung von Eventmarketing. Entwicklung eines ganzheitlichen
Messansatzes. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2003, S. 75.
106
a. a. O., S. 75.
107
Huber, Kurt: Image. Global Image, Corporate Image, Marken-Image, Produkt-Image. 2. Aufl..
Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, S. 15, zit. nach: Reinhardt, Image-Dimensionen, S.
85.
35
3.1.2. Begriffsexplikation des Konstruktes „Image“

Mit dieser Begriffsexplikation von „Image“ werden die heutigen Definitionen des
Konstrukts im Überblick sowie die Struktur, Eigenschaften, Arten und Funktionen
im Einzelnen dargestellt. Eine klare Abgrenzung zu anderen Begriffen bereitet den
Boden für eine zweckgerichtete Nominaldefinition von „Image“ im Hinblick auf die
Aufgabenstellung.

3.1.2.1. Der Begriff „Image“

Zum Begriff „Image“ gibt es unzählige Definitionen. Eine einheitliche Festlegung


findet sich allerdings noch nicht. Damit hat der Begriff des Images selbst ein Image-
Problem, die Assoziationen und Bilder, die damit verknüpft werden, sind
unterschiedlich. Das schwächt die Aussagekraft des Begriffs. In dieser Untersuchung
wird ein Teil der Vielfalt an Definitionen identifiziert und zusammengefasst.

3.1.2.1.1. Etymologie des Begriffs „Image“

Bei der Suche nach den stammesgeschichtlichen Wurzeln des Begriffs ist der Blick
ins Lexikon erforderlich. Dabei wird klar, dass der Begriff „Image“ lateinischen
Ursprungs ist und vom Begriff „Imago“ abstammt. Stowasser definiert Imago (…)
als
„1. Bild, Porträt; 2. (...) Wachsmaske, Ahnenbild; (...) 3. Abbild, Ebenbild; (...) a.
Schatten, Bild, Schemen; b. Traumbild; c. Echo; d. Bild, Gleichnis, Metapher; 4.
Trugbild, Scheinbild, Schatten, Schein; 5. (...) Anblick, Erscheinung; (...)
Vorstellung, Einbildung, Gedanke“108.

Aber auch heute hat der lateinische Ursprungsbegriff der „Imago“ noch seine
Bedeutung und wird als Fremdwort nach wie vor benutzt, und zwar als
1. ein im Unterbewußtsein existierendes Bild einer anderen Person, das
Handlungen und Lebenseinstellung bestimmen kann (psychologisch),

108
Vgl. Stowasser, J. M.; M. Petschenig; F. Skutsch: Der kleine Stowasser. Lateinisch-deutsches
Schulwörterbuch. Wien: Hölder-Pichler-Tempsky, 1980, S. 218 (Hervorh. im Orig.).
36
2. das fertig ausgebildete, geschlechtsreife Insekt; Vollinsekt (biologisch),
3. (im antiken Rom) eine wächserne Totenmaske von Vorfahren, die im Atrium
des Hauses aufgestellt wurde.109

Die relativ einheitliche Verwendung des Begriffs „Imago“ ist beim Begriff „Image“
nicht feststellbar. Selbst sprachlich-orientierte Lexika bieten unterschiedliche
Begriffsbestimmungen für „Image“ an. Im Fremdwörterbuch wird es ganz allgemein
als „Image (…) Vorstellung, [positives] Bild, das ein einzelner od. eine Gruppe von
einer Einzelperson od. einer anderen Gruppe (od. einer Sache) hat; Persönlichkeits-,
Charakterbild“110 definiert, während Wahrig Image bereits eingeschränkt auf seine
marktpolitische Funktion als „(…) Vorbild, Leitbild; Darstellung einer
Persönlichkeit in der Öffentlichkeit“111 darstellt. Noch enger fasst der Brockhaus
Image als ein „durch Werbung und -> Public Relations erzeugter Eindruck, der sich
als feste Vorstellung mit einer Person oder Sache verbindet“112.

Damit taucht auch bereits der Begriff von Vorstellung auf, der wiederum in der
idealistischen Philosophie (Schopenhauer: „Die Welt als Wille und Vorstellung“113)
und später in der Psychologie (und hier vor allem im heute modernen
Konstruktivismus) bedeutsam ist. Die Philosophie definiert:
„Man unterscheidet Vorstellungsakte ( = die Tätigkeit selbst des Vorstellens),
Vorstellungsinhalte ( = die jeweiligen Bewußtseinsbilder) und Vorstellungs-
gegenstände (= diejenigen Gegenstände, die den äußeren z. B. wahrgenommenen
Gegenstand in der Vorstellung betreffen)“114.
Zusammenfassend kann davon ausgegangen werden, dass „Image“ wörtlich mit
„Bild“ oder „Vorstellungsbild“ übersetzt werden kann. Der Ursprung stammt vom
lateinischen Begriff der „Imago“ ab. Bevor der Anglizismus „Image“ in der
deutschen Sprache übernommen wurde, hat sich der Begriff „Vorstellung“ in der
Philosophie und Psychologie durchgesetzt. Dabei hat sich bereits gezeigt, dass sich

109
Vgl. Fremdwörterbuch, das. 5., neu bearbeitete und erweiterte Aufl.. Mannheim: Brockhaus, 1990,
S. 334; Brockhaus, der. In einem Band. 5., aktualisierte Aufl.. Leipzig: Brockhaus, 1993, S. 381.
110
Fremdwörterbuch, das. 5., neu bearbeitete und erweiterte Aufl.. Mannheim: Brockhaus, 1990, S.
334 (Hervorh. im Orig.).
111
Wahrig, Gerhard (Hrsg.): Deutsches Wörterbuch. Völlig überarbeitete NeuAufl.. München:
Mosaik-Verlag, 1980, S. 1922 (Hervorh. im Orig.).
112
Brockhaus, S. 381.
113
Schopenhauer, Arthur: Die Welt als Wille und Vorstellung. Sämtliche Werke. Mannheim:
Brockhaus, 1988, passim.
114
Red. für Philosophie, Schülerduden, S. 448.
37
diese Vorstellung (dieses „Image“ als „Bewusstseinsbild“) nicht unbedingt mit den
in der Wirklichkeit repräsentierten Objekten decken muss.

3.1.2.1.2. Definitionen von „Image“

Es wäre sinnlos, hier die Fülle an – zumeist – recht unterschiedlichen Definitionen


von „Image“ darzustellen. Diese Definitionen werden daher in psychologisch-
einstellungstheoretische und betriebswirtschaftlich-marketingtheoretische
Definitionen eingeteilt. Der erste Teil beschäftigt sich mit Definitionen auf der
Abnehmerseiter, also dem Individuum (Konsumenten, Mitarbeiter, Shareholder)
beziehungsweise der sozialen Gruppe (Zielgruppe). Der zweite Teil beschäftigt sich
mit Definitionen auf der Anbieterseite, also vorwiegend im Marketing
(Kommunikation/PR/Unternehmens-Kommunikation/Corporate Identity).

3.1.2.1.2.1. Psychologisch-einstellungsorientierte Definitionen von „Image“

Den Start macht wieder der Begriff der „Imago“. Es ist jener Begriff, der in der
Tiefenpsychologie eine besondere Stellung einnimmt. C. G. Jung etwa konstatiert,
dass der naive Mensch nicht bewusst wahrnimmt,
„daß die ihn unmittelbar beeinflussenden nächsten Angehörigen ein Bild in ihm
erzeugen, das sich nur zum Teil mit diesen deckt, zum andern Teil aber aus Material
geschaffen ist, welches aus dem Subjekt selber stammt. Die Imago entsteht aus den
Einwirkungen der Eltern und aus den spezifischen Reaktionen des Kindes; sie ist
daher ein das Objekt nur sehr bedingt wiedergebendes Bild“115.
Diese Projektionen dienen also nach Jung dem Lebensinteresse, der Libido. Sie
können als „angenehme und nützliche Brücken zur Welt“ gebraucht werden und
bilden eine positive Erleichterung des Lebens.116

Das heißt, dass das Subjekt diese „Bewusstseinsbilder“ konstruiert, also damit eine
Brücke zur Welt baut. Hier ist die Geburtstunde des psychologischen Konstrukts
„Image“ zu orten. Für Wiswede ist damit der Imagebegriff der Tiefenpsychologie
mit seinem recht speziellen Sinn als Zusammenstellung der „Eltern-Imago“ oder
„Mutterwelt-Image“, u.s.w. erweitert worden, und zwar in Richtung einer

115
Jung, Beziehung zwischen Ich und dem Unbewussten, S. 79 (Hervorh. im Orig.).
116
Vgl. Jung, Die Dynamik des Unbewussten, S. 293.
38
allgemeineren Bedeutung einer Imagination (Vorstellung) eines Bildes.117 Demnach
wird Imago heute als „eine eingravierte verallgemeinerte Einstellung oder Haltung
vom Gebilde her gesehen“118 verstanden, „wobei die Erlebnisinhalte stilisiert und auf
gewisse Bedeutsamkeiten reduziert wiedergegeben sind“119.

Für die heutige Wirtschafts- und Werbepsychologie bezeichnet das „Image“ ein Bild,
das sich ein Subjekt von einem Objekt macht.120 Images geben somit die subjektiven
(durchaus nicht voll-bewußten) Ansichten und Vorstellungen von einem Objekt
wieder. Dazu gehören neben einer sprachlichen Codierung auch bildhafte,
episodische und metaphorische sowie neben kognitiven auch emotionale,
erlebnisbezogene und wertende Bedeutungsinhalte. Zusätzlich zum subjektiven
Wissen über einen Gegenstand tragen auch (gefühlsmäßige) Wertungen zum
ganzheitlichen Image bei.121

Laut Trommsdorff können „Objekte eines Images im Marketing Firmen (wie


HENKEL), Produktgruppen (wie DIAGNOSTICA) oder Marken (wie PERSIL) sein.
Das Interesse der Marktforscher richtet sich vor allem auf die relative Position eines
Images. Für ein gültiges Positionierungsverfahren kommt es darauf an, den
Eigenschaften von Images zu entsprechen und ihre Wirkung auf Einstellungen und
Präferenzen zu erfassen. Für die Umsetzung einer Positionierungsstrategie kommt es
darauf an, die Position durch Qualitäts- und Kommunikationsmaßnahmen gezielt zu
verändern“122.

Daraus leitet die Psychologie zwei Konsequenzen – eine für das Subjekt und eine für
das Objekt ab:
1. Das Image bestimmt das Verhalten des Subjekts.123
2. Das Image eines Gegenstandes ist eine mehrdimensionale und ganzheitliche
Grundlage der Einstellung einer Zielgruppe zum Gegenstand.124

117
Vgl. Wiswede, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie. München; Basel: Ernst
Reinhardt Verlag, 1991, S. 138.
118
a. a. O., S. 138.
119
a. a. O., S. 138.
120
Vgl. Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, S. 197; Trommsdorff, Konsumentenverhalten, 2003, S.
152.
121
Vgl. Trommsdorff, Konsumentenverhalten, S. 153.
122
a. a. O., S. 153.
123
Vgl. Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, S. 197.
124
Vgl. Trommsdorff, Konsumentenverhalten, S. 152.
39
Und genau diese Erkenntnisse führen in der Wirtschafts- und Werbepsychologie
dazu, den Begriff „Image“ mit dem Begriff der „Einstellung“ gleichzusetzen.125 Das
hat pragmatische Gründe, da der Begriff Einstellung schärfer operationalisiert und
psychologisch offenbar auch besser operationalisierbar ist. Außerdem folgt die
Psychologie damit einer Tendenz in der Marketing-Literatur. 126

Auch Rosenstiel folgt dieser Tendenz und definiert: „Einstellung ist eine aus der
Erfahrung stammende Bereitschaft, in relativ konsistenter Weise wertend auf einen
Gegenstand zu reagieren.“127 Er definiert die einzelnen Elemente des Einstellungs-
bzw. Imagebegriffs mit Erfahrung (Einstellungen werden erworben, sie sind nicht
etwa angeboren oder natürlich vorgegeben), Konsistenz (Einstellungen sind zeitlich
einigermaßen stabil und einigermaßen klar), Artikulierbarkeit (die Dimensionen
einer Einstellung hängen nachvollziehbar zusammen), Subjektivität (Einstellungen
sind keine Tatsachen oder objektive Produkteigenschaften) und Gegenständlichkeit
(Einstellungen schweben nicht „im luftleeren Raum“, sind keine
Persönlichkeitseigenschaften, sondern haben einen Objektbezug.).128

3.1.2.1.2.2. Betriebswirtschaftlich-marketingorientierte Definitionen von „Image“

Nach wie vor ungebrochen sind die Strahlkraft und die Verwendungshäufigkeit des
Begriffs „Image“ in der betriebswirtschaftlich-marketingorientierten Literatur. Hier
hat sich der weniger schillernde, viel zu trockene und kraftlose Begriff der
„Einstellung“ nicht durchsetzen können. Das zeigen auch zahlreiche Publikationen
zum Thema „Image“ in der jüngeren Zeit. Rühl spricht von einem „industrie- und
marktpsychologischen Konzept“ und sieht dort Image in den Sozialwissenschaften,
namentlich in der Soziologie, auf dem Weg zu einem Konstrukt, das sich immer
weniger nur an Individuen binden lässt.129 Demnach werden Images instrumentell als
zweckgerichtete ‚Vorstellungsbilder’ in das Marketing eingeführt, und zwar „in der

125
Vgl. Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, S. 197; Trommsdorff, Konsumentenverhalten, S. 152.
126
Vgl. Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, S. 198.
127
Vgl. Rosenstiel, Lutz von; Alexander Kirsch: Psychologie der Werbung. Rosenheim: Komar-
Verlag, 1996, S. 158.
128
a. a. O., S. 159.
129
Vgl. Rühl, M.: „Images – Ein symbolischer Mechanismus der öffentlichen Kommunikation zur
Vereinfachung unbeständiger Public Relations“. In: Armbrecht, Wolfgang; Horst Avenarius; Ulf
Zabel (Hrsg.): Image und PR. Kann Image Gegenstand einer Public Relations-Wissenschaft sein?
Opladen: Westdeutscher Verlag, 1993, S. 57.
40
Absicht, die Erfahrungen des Konsumenten zu vervollständigen, die er vom Produkt
hat.“130

Im Kern werden hier die Definitionselemente der Individualpsychologie


übernommen. Auch Alexander Demuth leitet die Bedeutung des Begriffes aus dem
Englischen ab und bezeichnet „Image“ als „ein Bild der Wirklichkeit, ein Ebenbild
(,My image is the mirror’) oder im übertragenen Sinn eine Vorstellung“131. Für Buß
bedeutet „Image“ zusammengefasst „historisch begründete, bewertende relativ
dauerhafte und typisierende Vorstellungen, die in symbolischen, identitätsstiftenden
Bildern verdichtet sind und zu einem bestimmten Handeln verpflichten oder:
mobilisieren. Oder in einer Metapher: Image ist das Gesicht einer Organisation.“132

Auf Grund der Fülle an Definitionen werden hier einige exemplarische


Begriffsfestlegungen der Marketing-, Kommunikations-/PR- und Corporate Identity-
Literatur tabellarisch aufgelistet. In der Folge werden dann Gemeinsamkeiten
festgestellt:

Fachgebiet Autor Definition


Marketing H. Meffert „Der Begriff ,Image’ wird als weitgehend deckungsgleich mit
dem Einstellungsbegriff angesehen. Das Image wird auch als
mehrdimensionales Einstellungskonstrukt beschrieben. Es
kennzeichnet die ‚Einstellung einer Person zu einem
Meinungsgegenstand’ und kann insofern als differenziertes
und dabei ganzheitliches Bild eines Einstellungsobjektes
begriffen werden.
Einstellungen entstehen durch Lernprozesse, das heißt, das
Individuum entwickelt aufgrund unmittelbarer oder
mittelbarer Erfahrungen mit einem Objekt Überzeugungen,
Vorurteile oder Meinungen.“133

130
a. a. O., S. 57.
131
Demuth, Alexander: Erfolgsfaktor Image. So nutzen Sie den Imagevorteil für Ihr Unternehmen.
Düsseldorf; Wien; New York; Moskau: ECON Verlag, 1994, S. 7 (Hervorh. im Orig.).
132
Buß, Image Management, S. 42.
133
Meffert, Marketing, S. 113, mit einem Zitat von: Andritzky, Klaus: Die Operationalisierbarkeit von
Theorien zum Konsumentenverhalten, Berlin, 1976, S. 215 (Hervorh. im Orig.).
41
N. Adjouri „Auch der moderne Imageansatz betrachtet das Image eines
Gegenstandes als ‚mehrdimensionale und ganzheitliche
Grundlage der Einstellung einer Zielgruppe’. Hierbei besteht
das Image aus mehr oder weniger wertenden Eindrücken zu
einer Marke, die ein Bild der jeweiligen Zielgruppe
ergeben.“134
W. Mayerhofer „Bei Images handelt es sich um Bilder, Vorstellungsbilder
bzw. bildhafte Konstrukte, die ganzheitlich wirken und zu
erfassen sind, einen hohen Komplexitätsgrad aufweisen und
obwohl stabil und inflexibel, doch beeinflußbar sind.“135
C. Essig „Image ist die Gesamtheit von Gefühlen, Einstellungen,
Erfahrungen und Meinungen bewusster und unbewusster Art,
die sich eine Person bzw. eine Personengruppe von einem
‚Meinungsgegenstand’ (z. B. einem Produkt, einer Marke,
einem Unternehmen) macht. (...) Image wird geprägt von
einem soziokulturellen und subjektiven Momenten
(Erfahrungen, Vorurteilen) und stellt eine stereotypisierende
Vereinfachung eines objektiven Sachverhaltes dar.“136
Kommunikation/PR H. Avenarius „Image ist für uns - wie das Bild - etwas Gesamthaftes, also
mehr als die Summe der Teile. Ein Publikum verarbeitet nicht
nur die empfangenen Einzelbotschaften einer Organisation in
umfangreichen kognitiven oder semantischen Analysen. Es
formt sich sein Bild von dieser Organisation, indem es eigene
Vermutungen und Erwartungen hinzufügt; kurz gesagt: es
verschafft sich selbst ein Bild davon.“137
M. Alvesson “A corporate image thus refers to a holistic and ‘vivid
impression held by a particular group towards a corporation
partly as a result of information processing (sense-making)
carried out by the group's members, partly by the aggregated
communication of the corporation in question concerning its
nature, i.e. the fabricated and projected picture of itself.”138

134
Adjouri, Marke, S. 96.
135
Mayerhofer, Wolfgang: Imagetransfer. Die Nutzung von Erlebniswelten für die Positionierung von
Ländern, Produktgruppen und Marken. Wien: Service Fachverlag, 1997, S. 56.
136
Essig, Image, S. 21.
137
Avenarius, Horst: „Das Image und die PR-Praxis. Ein transatlantisches Gespräch“. In: Armbrecht,
Image und PR, S. 19.
138
Alvesson, Mats: “Organization: From Substance to Image?” In: Armbrecht, Image und PR, S. 19.
42
F. M. Bogner „Im deutschen Sprachgebrauch mit den Begriffen Bild, Ruf,
Vorstellung oder Eindruck übersetzt, ist unter Image
genaugenommen die Summe von Vorstellungen und die
dazugehörige Einstellung, die z. B. eine Gruppe von
Menschen vom bzw. zum Imageträger hat, zu verstehen.“139

A. Zerfaß „Als Image wollen wir dabei einen Gesamtkomplex von


Strukturen kennzeichnen, die in ihrer Summe ein
vereinfachtes, aber handlungsprägendes Vorstellungsbild
bestimmter Akteure oder Systeme vermitteln.“140
Corporate Identity D. Herbst „Images sind Vorstellungsbilder, die eine Person bzw. eine
Gruppe von Menschen von einem Meinungsgegenstand hat
bzw. haben.
Meinungsgegenstände können sein
PERSONEN, zum Beispiel der Firmenchef,
OBJEKTE, zum Beispiel das Unternehmen,
IDEEN, wie der Umweltschutz.“141
M. Körner „Unter dem Image wird hier das Vorstellungsbild, das sich
eine Person von einem Meinungsgegenstand macht,
verstanden. Zum Image gehört also alles, was diese Person
vom Meinungsgegenstand weiß oder zu wissen glaubt.
Meinungsgegenstand können eine Person (z. B. ein Politiker),
mehrere Personen (die Ärzte) oder ein ganzes Volk (die
Franzosen) sein. Meinungsgegenstand können aber auch
Gegenstände (z. B. Produkte) oder Institutionen, z. B. die
öffentliche Verwaltung, oder eben ein Unternehmen sein. Das
Bild, das sich eine Person vom Meinungsgegenstand macht,
muß nicht der Wirklichkeit entsprechen.“142

Abb. 2: Überblick Definitionen „Image“

Zusammenfassend kann man die unterschiedlichen Definitionen auf einen


gemeinsamen Nenner bringen: „Die Wahrnehmung der Realität ist somit wichtiger
als die Realität selbst“143. Folgende weitere Aspekte finden sich in fast allen

139
Bogner, PR, S. 129.
140
Zerfaß, Ansgar: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der
Unternehmenskommunikation. 2., ergänzte Aufl.. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften,
2004, S. 128.
141
Herbst, Corporate Identity, S. 7 (Hervorh. im Orig.).
142
Körner, Martin: Corporate Identity und Unternehmenskultur: Ganzheitliche Strategie der
Unternehmensführung. 2., erweiterte Auflage. Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag., 1993, S. 24.
143
Mayerhofer, Imagetransfer, S. 56.
43
Definitionen wieder und können mit einer Grunddefinition von „Image“ verknüpft
werden:
1. Das Image ist eine Erfahrung, die in den Köpfen der Leute Form annimmt.
2. Das Image ist persönlich.
3. Das Image ist zeitbezogen.
4. Das Image kann mehr oder weniger konform gehen mit der Identität der
Organisation.
5. Das Image bildet sich durch Erfahrungen: Entweder durch persönliche oder
indirekte.
6. Das Image verkörpert Informationen und Evaluationen über die Organisation.
7. Das Image kann das Verhalten von Personen beeinflussen.144
Nach Adjouri ist aber auch eine kritische Auseinandersetzung mit dem Imagebegriff
notwendig. Er zitiert in diesem Zusammenhang Nicolas G. Hayek, den Erfinder der
Swatch-Uhr und des Mini-Autos Smart, sowie verantwortlich für 17 Uhrenmarken:
„Zukunftsfähige Marken brauchen kein Image, sondern eine Botschaft. Der Grund:
Ein Image ist passiv und bewegt sich nicht. Obendrein vermittelt es verschiedenen
Leuten verschiedene Signale.“145 Dieser kritischen Haltung wird nicht gefolgt, da
Objekte Images haben, ob sie es wollen oder nicht. Sie brauchen möglicherweise
kein Image, aber sie haben es in jedem Fall.

3.1.2.2. Struktur, Eigenschaften und Arten von Image

Die weitere Analyse des Begriffs „Image“ erfordert an dieser Stelle, die Struktur, die
Eigenschaften, die Funktionen und die Arten des Begriffs im Detail zu untersuchen.

3.1.2.2.1. Struktur von Image

In der Käuferverhaltens- und Konsumentenforschung werden zur Erklärung der


Struktur von Images die beiden Konstrukte Komponenten und Dimensionen
verwendet.146

144
Vgl. Rauherz, Ruth: Corporate Image: Hat Nike ein Problem? Diplomarbeit an der Human- und
Sozialwissenschaften Fakultät der Universität Wien. Wien, 2002, S. 16ff.
145
Vgl. Adjouri, Marke, S. 94, mit einem Zitat von Hayek, Nicolas G.: Uhrgestein und Provokateur.
In: werben&verkaufen, 15/2001.
146
Vgl. Essig, Image, S. 23.
44
3.1.2.2.1.1. Komponenten von Image

Zur Erklärung von Imagekomponenten existieren zwei Ansätze: die Ein-


Komponenten-Theorie und die Drei-Komponenten-Theorie.147 Als Resultat der
Ein-Komponenten-Theorie ergibt sich ein Image als affektive Zu- bzw. Abneigung
eines Individuums (Imagesubjekt) gegenüber einem Imageobjekt.148 Weiter verbreitet
und tiefgründiger ist dagegen die Drei-Komponenten-Theorie149. Sie unterscheidet
zwischen der kognitiven, der affektiven und der konnativen Komponente eines
Images:
• Die kognitive Komponente („Denken“) umfasst die mit dem Image
verbundenen Gedanken (subjektives Wissen) über das Imageobjekt und
dessen persönliche Einschätzung (Beispiel: das Auto X erscheint dem
Imagesubjekt Y als besonders sicher).150
• Bei der affektiven Komponente („Fühlen“) handelt es sich um die mit dem
Imageobjekt in Verbindung gebrachten Emotionen und Bedürfnisse, die zu
einer bestimmten Bewertung führen (Beispiel: Dem Imagesubjekt Y ist
Sicherheit besonders wichtig). Diese Bewertung mündet letztlich in einer
Einstellung gegenüber dem Imageobjekt (Beispiel: Y findet das Auto X gut,
da es sicher ist und Sicherheit für Y wichtig ist).151
• Unter der konnativen Komponente („Handeln“) versteht man die gelernte
Verhaltensbereitschaft bzw. Handlungstendenz (Verhaltensabsicht,
Kaufbereitschaft) des Imagesubjektes, sich gegenüber dem jeweiligen
Imageobjekt in bestimmter Weise zu verhalten (Beispiel: Y möchte das Auto
X kaufen).152

3.1.2.2.1.2. Dimensionen von Image

Als Imagedimensionen bezeichnet man die inhaltlichen Kriterien, anhand derer ein
Gegenstand, eine Person oder ein System beurteilt wird.153 Sie können in ihrer
Ausprägung nach zwei verschiedenen Arten von Objekteigenschaften unterschieden

147
a. a. O., S. 23.
148
Vgl. Pepels, Werner: Unternehmensführung. Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer, 2000, S. 58.
149
Vgl. Trommsdorff, Konsumentenverhalten, S.142.
150
Vgl. Essig, Image, S. 23f.
151
a. a. O., S. 23f.
152
a. a. O., S. 23.
153
Vgl. Zerfaß, Unternehmensführung, S. 128.
45
werden: den produktbezogenen, denotativen, und den nicht produktbezogenen,
konnotativen:154
• Denotationen bezeichnen sachbezogene Merkmale, die unmittelbar mit dem
zu beurteilenden Imageobjekt in Verbindung stehen.
• Konnotationen sind nicht-sachbezogene Eigenschaften, die zum
Imageobjekt in einem übertragenen, metaphorischen Zusammenhang
stehen.155

3.1.2.2.2. Eigenschaften von Image

Images sind jedenfalls komplex. Die Corporate Identity-Fachliteratur äußert dazu


etwa: „Machen Sie sich ein Bild davon - das klingt so alltäglich, und doch ist es die
Aufforderung zu einem komplizierten psychologischen Prozess. Sein Resultat ist die
Entstehung des Images.“156 Mehrere Autoren schreiben dem Image folgende
Eigenschaften zu:
• Je mehr Informationen über ein Unternehmen vorliegen, desto breiter und
zuverlässiger ist das Image.
• Images entstehen schnell, aber sie festigen sich langsam.
• Images sind nie starr.
• Images wirken selektiv.
• Images sind ganzheitlich.
• Images entstehen aus unterschiedlichen Quellen.157

Weitere Zuschreibungen von Attributen erfährt Image durch zahlreiche „Rankings“


und damit Einteilungen von Klassenbesten oder Führenden in dieser Disziplin. Nach
Alexander Demuth misst das Magazin „Fortune“ Unternehmensimage nach acht
Attributen:
1. Qualität des Managements
2. Qualität der Produkte und Dienstleistungen
3. Innovationskraft
4. Langfristiger Wert der Aktien
5. Wirtschaftlicher Erfolg/gesunde Kapitalbasis

154
Vgl. Essig, Image, S. 23f.
155
a. a. O., S. 24f.
156
Herbst, Corporate Identity, S. 76.
157
Vgl. Demuth, Image, S. 72f.; Herbst, Corporate Identity, S. 77f.
46
6. Attraktivität als Arbeitgeber
7. Gesellschaftliche Verantwortung
8. Kapitalanlage158

Das „manager magazin“ hingegen verwendet die folgenden fünf Merkmale bei der
Bewertung von Unternehmensimage:
1. Managementqualität
2. Innovation
3. Kommunikation
4. Preis-Leistungs-Verhältnis
5. So1idität159

Es gibt noch weitere Möglichkeiten der Darstellung von Eigenschaften des


Konstrukts „Image“. Darauf wird im Zusammenhang mit dem Modell einer
„imageorientierten Unternehmensführung“ und den damit verbundenen
Erfolgsfaktoren erst später näher eingegangen.

3.1.2.2.3. Arten von Image

In Bezug auf Wirtschaft und Image werden sechs Arten von Images unterscheiden:
• Produktimages
• Produktgruppenimages
• Markenimages
• Unternehmensimages
• Branchenimages
• Länderimages160

Eugen Buß unterscheidet darüber hinaus Sockelimage versus Oberflächenimage161,


Primärimage versus Sekundärimage162 und Fernimage versus Nahimage163. Eine
weitere Differenzierung betrifft Eigen- versus Fremdimage und Ist- versus Soll-
Image. Darauf wird in der Folge noch etwas näher eingegangen:

158
Vgl. Demuth, Image, S. 82.
159
a. a. O., S. 83.
160
Vgl. Essig, Image, S. 29.
161
Vgl. Buß, Image Management, S. 52.
162
a. a. O., S. 58.
163
a. a. O., S. 61.
47
3.1.2.2.3.1. Sockelimage versus Oberflächenimage
Vorstellungen, die sich auf das Erscheinungsbild einer Organisation beziehen, sind
ambivalent: Einerseits stellen sie eine Art kurzfristiges und schwankendes
Oberflächenbild dar, ein Ad-hoc-Bild im Sinne eines spontanen Eindrucks;
andererseits erscheinen sie als ein tiefenstrukturelles Bild: ein Bild, das eine
historische Wurzel hat, das sich gegen wechselnde Themen- oder Zeittrends
immunisiert und überdauert.164 Wo ein Tiefenimage besteht, bedarf es einer
behutsamen Abstimmung aller Werbeinszenierungen auf die einer Organisation
zugrundeliegenden Werte und Visionen.165 Eugen Buß leitet daraus die Beständigkeit
von Image ab:
„Zwischen Sockelbild und Oberflächenbild einer Organisation bestehen zwar
Austauschprozesse, aber ihre Wirkung entfalten sie nur langfristig. Das Sockel-Bild
ist relativ immun gegenüber akuten Imageproblemen. Auch wenn ein positives
Tiefenbild vorübergehend durch ein entgegengesetztes, kritisches Oberflächenbild
überlagert wird und beide in einem spannungsreichen Verhältnis zueinander stehen,
sind die Imagefundamente davon zunächst nicht berührt.“166

3.1.2.2.3.2. Primärimage versus Sekundärimage


Das Image einer Organisation ist niemals losgelöst vom Bild der übergeordneten
Einheit. Jedes Primärimage ist eingebettet in die Facetten eines mehr oder weniger
durchschimmernden Hintergrundbildes. Bei einem Unternehmen ist es in der Regel
die Branche, bei einem Urlaubsort das Land, bei einer Behörde das generelle
Ansehen von Stadt- oder Kreisverwaltungen. Branchen mit einem relativ hohen
Ansehen transferieren ihr Bild auf jedes ihrer Mitgliedsunternehmen.167

3.1.2.2.3.3. Fernimage versus Nahimage


Demnach ist das „Image-Nahbild“ das Image, das bei „maßgeblichen“
Teilöffentlichkeiten verankert ist. Das „Image-Fernbild“ ist das Image eines
Unternehmens, das bei „entfernteren“ Teilöffentlichkeiten verankert ist.168

164
a. a. O., S. 53.
165
a. a. O., S. 56.
166
a. a. O., S. 58.
167
a. a. O., S. 61.
168
a. a. O., S. 63.
48
3.1.2.2.3.4. Eigenimage versus Fernimage
Man kann annehmen, dass in der Regel das Image eines Unternehmens bei seinen
Mitarbeitern ein anderes sein wird als bei externen Dialoggruppen. Man
unterscheidet zwischen Eigen- und Fremdimage.169 Hier ist dieselbe Unterscheidung
anwendbar, die individualpsychologisch für Selbst- und Fremdbild gilt.

3.1.2.2.3.5. Istimage versus Sollimage


Das Istimage beschreibt die Bestandsaufnahme des aktuellen Bildes, das Sollimage
ist der angestrebte Idealzustand: „Betrachtet man Imageveränderungen im Zeitablauf,
dann kann man zwischen Ist-Image und Soll-Image differenzieren.170

3.1.2.3. Abgrenzung zu anderen Begriffen

Es gibt zahlreiche verwandte Begriffe zum „Image“-Konstrukt. In diesem Abschnitt


werden Abgrenzungen zu den vier größten Begriffs-Konkurrenten vorgenommen. Es
sind dies: „Einstellung“, „Schemata“, „Marke“ und „Stereotyp“. Am ehesten wird
„Image“ aber vom Begriff „Einstellung“ bedroht. Aus diesem Grund macht den
Start die Differenz von „Image“ und Einstellungsbegriff:

3.1.2.3.1. „Image“ versus „Einstellung“

Wie zuvor beschrieben sind die Begriffe „Image“ und „Einstellung“ sich in der
Definition sehr nah. Dennoch identifiziert Dieter Herbst einen fundamentalen
Unterschied: „Images sind (...) Einstellungen sehr ähnlich. Einstellungen sind relativ
dauerhafte Haltungen gegenüber einem Meinungsgegenstand. Der Unterschied ist,
dass Images mehrdimensional sind, Einstellungen eindimensional“171. Damit wird
auch die privilegierte Stellung von „Image“ gegenüber „Einstellung“ betont. Der
Einstellungsbegriff scheint leichter messbar zu sein, während der Imagebegriff näher
an der Realität zu liegen scheint.

Außerdem spricht eine Studie der Werbeagentur Doyle, Dane & Bernbach für eine
getrennte Behandlung der beiden Konstrukte „Image“ und „Einstellung“172. Über eine

169
Vgl. Bogner, PR, S. 134.
170
a. a. O., S. 134.
171
Herbst, Corporate Identity, S. 74.
172
Zit. nach: Mayerhofer, Imagetransfer, S. 55.
49
Testreihe von 40 TV-Spots werden Korrelationen der Ergebnisse mehrerer
Beurteilungskriterien berechnet. Interessanterweise korrelieren die Konstrukte
„Image“ und „Kaufabsicht“ mit 0.89, während eine „Vorher-Nachher-
Einstellungsänderung“ mit der „Kaufabsicht“ nur einen Korrelationskoeffizienten
von 0.40 aufweist. Damit ist es nicht weiter verwunderlich. dass die Korrelation
beider Messgrößen nur 0.25 beträgt.173 Dieses Ergebnis legt den Schluss nahe, dass
beide Konstrukte nicht dasselbe messen, sondern einander ergänzen. Diese
Untersuchung folgt dieser Argumentation.

3.1.2.3.2. „Image“ versus „Schemata“

Schemata funktionieren als Observations- und Interpretationsrahmen. Die Images


und Assoziationen geben dem originalen Objekt Bedeutung. Das Produkt oder die
Marke kann mit Charakteristika und Erfahrungen assoziiert werden. Schemata
beeinflussen die Rezeption und umgekehrt. Sie bestimmen nicht nur die Menge der
Information, sondern auch welche Information absorbiert wird.174 Hier eine
Definition des Begriffs aus der Fachliteratur:
„Schema ist eine kognitive Struktur, die organisiertes Wissen über ein Konzept oder
einen Stimulus repräsentiert. (...) Ein Schema zu aktivieren passiert meistens als
automatischer Prozess, bei dem man sich an ein Ereignis in der Vergangenheit
erinnert manchmal als Ergebnis einer bewußten Suche nach einer Erinnerung, um
Fakten oder ähnliche Erfahrungen zu lokalisieren, die notwendig wären.“175

Schemata sind Konstruktionen, die durch einen sozialen Lernprozess gebildet


werden. Ein Schema beinhaltet Hypothesen über empfangene Stimuli und Pläne, wie
die mit dem Schema verwandte Information interpretiert und gesammelt werden soll.
Daher liefern uns Schemata Wege, um das Bild zu komplettieren. Falls Personen ein
limitiertes Wissen über die Organisation haben, können sie Schemata nutzen, um die
„Löcher zu stopfen“. Auf diesem Weg ist es möglich, eine totale Impression zu
schaffen.176 Für Kilzer stellen Images im Gegensatz zu Schemata keine
Verhaltensmuster und keine Gruppe von Merkmalen, die angeborenes Verhalten

173
a. a. O., S. 55.
174
a. a. O., S. 34.
175
Rauherz, Corporate Image, S. 34.
176
a. a. O., S. 35.
50
auslösen, dar.177 Besonders die „konnotativen Produkteigenschaften, die zum Teil nur
mittels Kommunikation erzeugt werden, zeichnen Images aus.“178 Auch in diesem
Fall folgt die Untersuchung dieser Argumentation und bleibt in der Folge beim
Imagebegriff.

3.1.2.3.3. „Image“ versus „Marke“

Zwar sind einige Parallelen zwischen Images und Marken erkennbar, dennoch ist
eine Abgrenzung beider Konstrukte notwendig179, um Missverständnisse
auszuräumen:

1. Eine Marke kann ein Image haben.

2. Images können aber nicht nur auf Marken übertragen werden, sondern auf
jeden Gegenstand, jedes Unternehmen, jede Person oder Institution etc...180

Demnach sind Images weitreichender als Marken und auch auf Nicht-Marken
anwendbar181, außerdem bezeichnet Image etwas Anderes als die Marke. Die Marke
ist ein Instrument, Image die Substanz. Aus diesem Grund werden weiterhin beide
Konzepte in dieser Untersuchung voneinander getrennt.

3.1.2.3.4. „Image“ versus „Stereotyp“

Die synonyme Verwendung des Ausdrucks „Stereotyp“ mit dem des Begriffes
„Image“ ist vor allem durch die Herkunft des Stereotypbegriffes problematisch, da er
durch die unmittelbare Nachbarschaft zum Begriff des „Vorurteils“ die erforderliche
Neutralität vermissen lässt. „Image“ oder „Vorstellungsbild“ ist auch zweifellos der
inhaltlich reichere Begriff; das Stereotype ist nur eines seiner Eigenschaften.182

177
Vgl. Kilzer, Christine: Die Bedeutung des Imagebegriffs für die Unternehmenskommunikation:
eine aktuelle Literaturanalyse. Diplomarbeit an der Geisteswissenschaftliche Fakultät der Universität
Salzburg. Salzburg, 2002, S. 122.
178
a. a. O., S. 122.
179
a. a. O., S. 124.
180
a. a. O., S. 124f.
181
a. a. O., S. 125.
182
Vgl. Wiswede, Günter: Motivation und Verbraucherverhalten. Grundlagen der Motivforschung. 2.,
neubearbeitete Aufl.. München; Basel: Ernst Reinhardt Verlag, 1973, S. 138.
51
3.1.3. Funktionen von Image

Bei den Funktionen von Image wird weiter auf die bewährte Gliederungsmöglichkeit
in Anbieter- und Abnehmerseite des Marktes zurückgegriffen. Denn das Image
erfüllt Funktionen für beide Seiten. Das ist übrigens auch die Voraussetzung dafür,
dass Image als Verbindungsglied zwischen der Welt der Anbieter (Unternehmen)
und jener der Abnehmer (Konsumenten) fungieren kann.

3.1.3.1. Imagefunktionen aus Unternehmenssicht

Aus Unternehmenssicht übernimmt Image zahlreiche Funktionen, die in der Folge


darzustellen sind:

3.1.3.1.1. Funktionen von Image für die Unternehmensführung

Image hat eine wesentliche Funktion im Bereich der Beziehung des Unternehmens
zur Öffentlichkeit. Image ist damit das Scharnier zwischen der Unternehmenswelt
und den Lebenswelten seiner Stakeholder: „Image im Sinn öffentlicher Akzeptanz ist
ein wirtschaftliches Gut. Es fungiert quasi als eine Art Akquisitionswährung.
Akquisition im Sinne von Kundenbindung, Mitarbeiterbindung und
Öffentlichkeitsbindung.“183

Funktion 1: Beseitigung der Anonymität und Gewinnung des öffentlichen


Vertrauens.184

Damit sind wir bereits bei einer Kernfunktion von Image angelangt und erkennen,
dass dieses Konstrukt für die Unternehmensführung unverzichtbar ist. Denn die
Unternehmensführung hat unter anderem zum Ziel, Kunden, Mitarbeiter und
Öffentlichkeit positiv zu stimmen und an die Institution zu binden. Auch Dieter
Herbst identifiziert diese Funktion von Image für Unternehmen und Organisationen:

„Das unverwechselbare, charakteristische Image ermöglicht dem Unternehmen und


seinen Produkten, aus der Anonymität und der Informationsflut herauszutreten und

183
Buß, Image Management, S. 12f.
184
Vgl. Essig, Image, S. 40.
52
erkennbar zu werden. Identifikation und Vertrauen stabilisieren das Verhältnis des
Unternehmens mit seinen Bezugsgruppen und ermöglichen, dass diese
Bezugsgruppen die Unternehmensziele unterstützen. (...) Bei Images geht es also auf
der Sachebene um Informationen über das Unternehmen und seine Wettbewerber;
auf der Beziehungsebene geht es um Gefühle wie Vertrauen, Verständnis,
Glaubwürdigkeit und Sympathie.“185

Funktion 2: Positionierung und Differenzierung.186

Ohne Image-Positionierung können Unternehmen unklar, ja sogar profillos und


uninteressant wirken.187 Unternehmen können sich des Konstruktes „Image“
bedienen, um sich klar im Wettbewerb zu positionieren und zu differenzieren.
Alexander Demuth zitiert dazu Untersuchungen aus den USA: „In einer in den
siebziger Jahren durchgeführten Studie kamen die Meinungsforscher K. Starten und
J. J. Boddewyn zu dem Schluß: ,Die fehlende Information über das Unternehmen
wird durch Verallgemeinerungen ersetzt und kann durch die dem Individuum
beschränkt zur Verfügung stehenden Informationsmöglichkeiten verzerrt werden.’“188

Demnach werden Unternehmen bei unklarer Positionierung oder sehr


zurückhaltender Öffentlichkeitsarbeit in den meisten Fällen mit Begriffen in
Verbindung gebracht wie „ausweichend“, „nicht engagiert“, „passiv“, „nachgiebig“
und „nicht beeinflussbar“.189 Die Attribute bei starker Profilierung bestehen
weitgehend in gerade entgegengesetzten, positiven Bezeichnungen: „exponiert“,
„aktiv“, „führend“, „eifrig“, „beeinflussbar“.190

Funktion 3: Wertsteigerung für Unternehmen.191

Image bietet einige Leistungen für Unternehmen, die unter dem Strich Mehrwert
erzeugen. Diese Leistungen sind:

185
Vgl. Herbst, Corporate Identity, S. 45.
186
Vgl. Essig, Image, S. 40.
187
Vgl. Herbst, Dieter; Christian Scheier: Corporate Imagery. Wir ihr Unternehmen ein Gesicht
bekommt. Orientierung und Vertrauen durch starke Bilder. Berlin: Cornelsen, 2004, S. 69.
188
Demuth, Image, S. 22.
189
a. a. O., S. 22.
190
a. a. O., S. 22.
191
Vgl. Essig, Image, S. 41.
53
• Wirtschaftliche Nutzenleistungen, denn Image erhöht zum Beispiel
Markteintrittsbarrieren sowie die Kreditwürdigkeit und Bonität.192
• Ordnungsleistungen, denn Image bringt Ordnung und Relevanzstrukturen
in den anonymen Waren- und Informationsmarkt.193
• Bindungsleistungen, denn Image schafft Vertrauensbindungen zur
Öffentlichkeit; ist Medium von Loyalitäten.194
• Orientierungsleistungen und erzeugt damit Identifikationsangebote; Image
dient der Lokalisierung eines Unternehmens oder einer Organisation in der
Öffentlichkeit; es erzeugt Sinn.195
Demnach kann Imagewert verstanden werden als Unternehmenswert (Reputation),
politischer Wert (Aufmerksamkeit), Kontaktwert (Resonanz), Nachfragewert
(Arbeitgeberwahl), Motivationswert (Identifikation), Kommunikationswert
(Öffentlichkeitswert), Sicherungswert (Marktstellung) und Ordnungswert
(Erkennungscode).196

Funktion 4: Zugangserleichterung zu Absatz- und Kapitalmärkten.197

Wie bereits zuvor angedeutet, steigt die Kreditwürdigkeit und Bonität durch die
wirtschaftliche Nutzenleistung von Image. Neue Krediteinstufungsvorschriften wie
Basel II sehen sogar explizit Imagefaktoren als Einflussgrößen für die
Kreditzinshöhe an.

Funktion 5: Der Schutzeffekt vor Krisen.198

Ein positives Unternehmens-Image gewährt dem Unternehmen nicht nur


Handlungsfähigkeit für die Ausführung gegenwärtiger Planungen, sondern darüber
hinaus auch Handlungsmöglichkeiten für die Zukunft.199 Images lösen einen Halo-
Effekt aus; dieser kann definiert werden als „Einfluß des allgemeinen Eindrucks auf

192
Vgl. Buß, Image Management, S. 36.
193
a. a. O., S. 36.
194
a. a. O., S. 37.
195
a. a. O., S. 37.
196
a. a. O., S. 37 - 39.
197
Vgl. Essig, Image, S. 42.
198
a. a. O., S. 43.
199
Vgl. Armbrecht, Image und PR, S. 260.
54
spezielle Eindrücke“200. Durch diesen psychischen Mechanismus wird die
Wahrnehmung bestimmter Unternehmens-, Produkt- oder Personeneigenschaften
durch die allgemeine Einstellung zum Unternehmen, Produkt oder zur Person
„einreguliert“. Das hat entsprechend auch für das Unternehmens-Image Gültigkeit:
Eine allgemein positive Einstellung zu einem Unternehmen macht dieses bis zu
einem gewissen Grade immun, d. h. ein Fehlverhalten aus der Sicht einzelner
Anspruchsgruppen führt nicht unmittelbar zu Sanktionen. Dadurch gelingt es, den
eigenen Handlungsspielraum zu erhöhen und zu festigen.201

Funktion 6: Die Marktstärke.202

Ein tadelloses Image bringt dem Unternehmen eine gewisse Marktstärke nicht nur
bezüglich seiner Konkurrenten, sondern vor allem gegenüber Lieferanten und
anderen wesentlichen Stakeholdern (nicht zuletzt gegenüber den Abnehmern).203

Funktion 7: Die Absatzförderung.204

Einer jüngeren Studie der Universität Harvard zufolge werden Kaufentscheidungen


sogar zu 75% durch das Image und nur zu 62% durch den Preis oder andere Faktoren
ausgelöst.205 Im Jahre 1989 wurden das Unternehmensimage und der
Unternehmenserfolg von 50 Unternehmen empirisch verglichen. Das Ergebnis dieser
Untersuchung bestätigt eine Korrelation zwischen Unternehmensimage und
Unternehmenserfolg.206

Funktion 8: Die Gewinnung und die Bindung von Mitarbeitern.207

Diese Funktion geht aus dem bisher Gesagten hervor, wird aber explizit erwähnt, um
die Breite der Funktionen von Image darzustellen.

200
a. a. O., S. 260.
201
a. a. O., S. 260.
202
Vgl. Essig, Image, S. 45.
203
a. a. O., S. 45.
204
a. a. O., S. 46.
205
Zit. nach: Buß, Image Management, S. 38.
206
Zit. nach: a. a. O., S. 38.
207
Vgl Essig, Image, S. 46f.
55
3.1.3.1.2. Funktionen von Image im Marketing

Das Image sollte bei allen Instrumenten des Marketing-Mix als Orientierungs-
Substanz zugrunde gelegt sein. Damit wird sichergestellt, dass Produktpolitik,
Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik widerspruchsfrei
zusammenwirken und Unsicherheit auf Konsumentenseite vermieden werden kann.208
In diesem Fall erfüllt Image folgende Funktionen im Marketing-Mix:

Die Funktionen des Images in der Produktpolitik209


Vor allem innerhalb der gezielten Positionierung der Marke im Markt haben Images
eine besondere Bedeutung. Differenzierende Marketingmaßnahmen können sowohl
physischer (Produktgestaltung) als auch psychischer (Werbung) Natur sein.
Kaufentscheidungen sind somit nicht nur von den Eigenschaften und Vorteilen eines
Produkts abhängige, sondern ganz wesentlich vom Vorstellungsbild, das ein Kunde
von einem Produkt hat.210

Die Funktionen des Images in der Preispolitik


Images tragen wesentlich dazu bei, ein bestimmtes Preisniveau für ein spezielles
Produkt zu erlangen.211 Der Psychologe Trommsdorff schreibt in diesem
Zusammenhang:
„Images haben größte Bedeutung für das erzielbare Preisniveau einer Marke. (...)
Images werden vom Markt bezahlt. Es ist daher vernünftig, Produktimages wie einen
Gegenstand des Anlagevermögens zu betrachten. Er wird auch als Goodwill
bezeichnet. Laufende Investitionen in Form von Imagewerbung sind zur Erhaltung
des (permanentem Verschleiß unterliegenden) Goodwills notwendig. Wie bei
anderen Investitionen führen Einzahlungen von heute über den (sonst allmählich
schwindenden) Goodwill zu Erträgen von morgen.“212

Die Funktionen des Images in der Distributionspolitik213


Ein wesentliches Charakteristikum von Markenartikeln stellen die Bemühungen nach
Ubiquität dar. Das bedeutet, dass ein Produkt, um als Markenprodukt zu gelten,

208
Vgl. Kilzer, Imagebegriff, S. 159.
209
a. a. O., S. 159.
210
a. a. O., S. 160.
211
a. a. O., S. 162.
212
Vgl. Trommsdorff, Konsumentenverhalten, S. 152f.
213
Vgl. Essig, Image, S. 163.
56
praktisch überall erhältlich sein soll.214 In jedem Fall sollte die Distributionspolitik
die Positionierung im Markt stützen und darf dem Ziel-Image in Form und Inhalt
nicht widersprechen. Damit wird Image zum Orientierungspunkt für die
Distributionspolitik.

Die Funktionen des Images in der Kommunikationspolitik215


Bislang hat der Begriff „Image“ in der Kommunikation die größte Bedeutung. Hier
ist die Forderung nach Konsistenz aller Maßnahmen im Kommunikations-Mix als
Forderung erkennbar: „Um ein gewünschtes Image aufbauen und erhalten zu können
ist es daher notwendig, alle kommunikationspolitischen Maßnahmen aufeinander
abzustimmen und sie möglichst langfristig und widerspruchsfrei anzulegen.“216 Dann
erfüllt Image eine absatzfördernde Funktion.

3.1.3.2. Imagefunktionen aus Konsumentensicht

„Unter den veränderten Informationsbedingungen moderner Märkte steigt die


Bedeutung von Image als stabilisierende Navigationsmetaphorik. Es gibt Handlungs-
und Orientierungs- sowie Entscheidungssicherheit. Die Öffentlichkeit kontrolliert
nicht mehr die diversen Leistungs- bzw. Produktdetails, sondern nur noch ihr
Vertrauen und langfristig auch die sachlichen Fakten. Die große wirtschaftliche
Bedeutung eines historisch gewachsenen Unternehmens- oder Organisationsimages
liegt darin, daß die Öffentlichkeit weniger die Leistungen als solche prüft, sondern
vielmehr, ob die Fortsetzung ihres Vertrauens noch gerechtfertigt ist oder nicht. Mit
anderen Worten: Stabile Beziehungen sind in besonderer Weise Ausdruck einer
Reputation, die weniger durch faktische Leistungsstandards gekennzeichnet ist als
vielmehr durch ein vom Organisationsimage geprägtes Vertrauensangebot.“217

Dem ist vollinhaltlich und ohne Einschränkung zuzustimmen. Images erfüllen damit
für die Konsumenten:
• Realitätsersatzfunktion
• Orientierungshilfe-, Entlastungs- und Entscheidungsfindungsfunktion

214
a. a. O., S. 163.
215
a. a. O., S. 164.
216
Vgl. Essig, Image, S. 166.
217
Buß, Image Management, S. 43.
57
• Zusatznutzenfunktion
• Selbstbestätigungs-, Prestige- und Wertausdrucksfunktion
• Anpassungs- und Gruppenzugehörigkeitsfunktion
• Vertrauensfunktion218
Die besondere Funktion ist dabei, dass Images für Konsumenten verhaltenssteuernd
wirken. „Die Schatten (nennen wir sie Imagebilder), die wir als Wirklichkeit
nehmen, steuern unser Verhalten, wie die ‚wahre’ Welt es kaum vermag.“219

3.1.3.3. Zusammenfassung der Imagefunktionen

Images erfüllen aber auch ganz allgemein Funktionen, die für beide Seiten (Anbieter
und Abnehmer) gleichermaßen Nutzen bringen. Diese Darstellung von Eugen Buß
wird an dieser Stelle tabellarisch und in aller Kürze dargestellt:220
• Image verpflichtet
„Wer Image hat, muß gemäß seines Images handeln; wer Image wahrnimmt,
orientiert sich am Image. Image ist ein normatives System mit
Verpflichtungscharakter. Image erzieht, Image verpflichtet. (...) Image kann
daher betrachtet werden als eine Art hochverdichtetes Informations-, Wert-
und Emotionsgebilde, eine Art Assoziations-Kern.“221
• Image integriert
„Durch Imagesymbole entsteht ein soziales Geflecht, im besten Fall eine Art
‚Markengemeinschaft’ Gleichgesinnter und Gleichgestimmter.“222
• Image verleiht Status
„Markenimages sind ein wichtiger Teil des Selbstinszenierungsrituals von
Menschen geworden.“223
• Image mobilisiert
„Entweder Image integriert, provoziert Zustimmung und schafft
Zugehörigkeit oder es grenzt aus, ruft Ablehnung hervor und schafft
Distanz.“224

218
Vgl. Essig, Image, S. 35–39.
219
Buß, Image Management, S. 41.
220
a. a. O., S. 46-50.
221
a. a. O., S. 46f.
222
a. a. O., S. 48.
223
a. a. O., S. 49.
224
a. a. O., S. 49.
58
• Image als Kulturprinzip
„Image fungiert (...) als eine Art kultureller Erkennungscode.“225
• Image als Pluralisierungsprinzip
„Image ist (...) das Ergebnis eines Interpretationsprozesses, der zu völlig
unterschiedlichen Wahrnehmungen in der Öffentlichkeit führt.“226
Damit endet die Analyse des Imagebegriffs. Es folgt die Analyse des zweiten
theoretischen Hauptbegriffs dieser Arbeit, des Begriffes der
„Unternehmensführung“.

3.2. Der Begriff „Unternehmensführung“

Nach der Analyse des Begriffs „Image“ auf der Nachfrageseite wird nun der Begriff
„Unternehmensführung“ auf der Angebotsseite des Marktes untersucht. Dabei geht
es zunächst um die Definition des Begriffs „Führung“, in weiterer Folge um die
Darstellung einiger Führungstheorien und zum Abschluss um die Ableitung von
Aufgaben, die die Unternehmensführung heute zu bewältigen hat.

3.2.1. Explikation des Begriffs „Führung“

Dieser Abschnitt gliedert sich in zwei Teile: Erstens, die Definitionen von „Führung“
und zweitens, die Unterscheidung von „Führung“ und „Management“.

3.2.1.1. Definitionen

Die Recherche zum Begriff „Führung“ hat vor allem Eines gezeigt. Integrative
Ansätze im Sinne von moderner Unternehmensführung existieren nicht. Eine
Definition einer „ganzheitlichen Unternehmensführung“ ist nur indirekt auffindbar.
Führung ist entweder „mitarbeiterorientiert“ (personalbezogen), „ergebnisorientiert“
(sachbezogen) oder „marktorientiert“ (marktbezogen). Es ist Aufgabe dieser
Untersuchung, die Lücke zu schließen und eine ganzheitliche Konzeption zu
entwickeln, da nur sie die Anforderungen an moderne Unternehmensführung erfüllt.

225
a. a. O., S. 50.
226
a. a. O., S. 50.
59
3.2.1.1.1. Mitarbeiterorientiertes Führungskonzept

In der Literatur wird Führung als ein Verhalten beschrieben, welches das Verhalten
anderer verändert.227 Das setzt Kommunikation voraus und initiiert Interaktionen.
Unter Führung versteht Staehle „die Beeinflussung der Einstellungen und des
Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen,
mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.“228 Aus der Perspektive
betriebswirtschaftlicher Überlegungen, besteht ein schwach ausgeprägter Konsens,
dass es sich bei Führung um einen sozialen Beeinflussungsprozess handelt, in dem
eine Person (der Führende) versucht, andere Personen (die Geführten) zur
Umsetzung einer gemeinsamen Aufgabe zu bewegen.229

Weitere Definitionen werden hier stichpunktartig aufgezählt:


• „Führung ist zielbezogene Einflussnahme auf arbeitende Menschen. Dies
kann dadurch geschehen, dass der Führungswille im Unternehmen sich von
konkreten Personen ablöst und zur Struktur, zu ‚Papier und Technik’ wird.“230
• „Führung ist (...) zielgerichtete Einflussnahme eines Vorgesetzten auf seine
Mitarbeiter.“231
• „Führung heißt: Jemand hat mehr zu tun, als er alleine schaffen kann.“232

Trotz der großen Anzahl an verschiedenen Definitionen kann der Ansatz von Jago
hervorgehoben werden, mittels dem es gelungen ist, eine Konsistenz mit einem
Großteil der in der nordamerikanischen Forschung belegten Aussagen herzustellen.
Führung ist demnach einerseits ein Prozess und andererseits eine Eigenschaft:
• Unter Prozess versteht man in diesem Zusammenhang die Ausübung von
Einfluss, der darauf abzielt, die Aktivitäten der Mitglieder organisierter
Gruppen auf die Gleichung des Gruppenziels zu lenken und zu koordinieren.
Dabei wird die Ausübung von physischem Zwang nicht in diese Betrachtung
mit einbezogen.

227
Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl.
München: Vahlen, 1999, S. 328.
228
a. a. O., S. 328.
229
Vgl. Schachinger, Christian: Theorien der Führung im 20. Jahrhundert unter besonderer
Berücksichtigung des Handlungsspielraums der Organisationsmitglieder. Diplomarbeit an der
Wirtschaftsuniversität Wien. Wien, 2003, S. 6.
230
Comelli, Führung, S. 85.
231
a. a. O., S. 109.
232
a. a. O., S. 109.
60
• Als eine Eigenschaft ist Führung ein Muster von Qualitätsmerkmalen oder
Charaktereigenschaften, welche dem erfolgreichen Beeinflusser, sprich
Führer, aus der Perspektive eines Anderen, zugeschrieben werden.233
Führung erfüllt in diesem Sinne organisations- und individualpsychologische
Funktionen, um die Ressourcen einer Unternehmung oder Organisation optimal
einzusetzen und damit die Ziele der Unternehmung oder Organisation zu erreichen.

3.2.1.1.2. Ergebnisorientiertes Führungskonzept

In der Literatur finden sich jede Menge Konzepte, die die „Führungskonzeption vom
Ergebnis her“234 darstellen. Letztlich hängt es von den Interessen der Shareholder
oder Stakeholder ab, welche Ergebnisse erzielt werden sollen. Die Führung hat dann
aber jedenfalls die Aufgabe, diese Ergebnisse zu erzielen. Dieser Sach- oder
Ergebnisorientierung werden andere Ziele, wie Mitarbeiter- oder
Personenorientierung untergeordnet. Das Prinzip „Führung durch
Ergebnisorientierung“ (Management by Results) basiert jedoch zumeist generell auf
der Vorgabe von Zielen.235

Ein weiteres bekanntes ergebnisorientiertes Führungsprinzip ist „Management by


Objectives“. Dabei erarbeiten die Betriebsleitung und die Mitarbeiter gemeinsame
Ziele, die die jeweilige Führungskraft in ihrem Arbeitsbereich realisieren soll.236 Das
Controlling wird übrigens als ein „Konzept zur informationellen Sicherung der
ergebnisorientierten Unternehmensführung verstanden, indem Aufgaben der
Informationsversorgung, Planung, Koordination und Kontrolle auf verschiedenen
Ebenen (…) miteinander verknüpft werden“237. Es kann angenommen werden, dass
das Ziel jeder Unternehmung die Erhaltung und die erfolgreiche Weiterentwicklung
des Unternehmens (zumeist durch Werterhaltung oder Wertsteigerung) ist.238

233
Vgl. Jago, Arthur G.: Leadership: Perspectives in Theory and Research. In: Man. Sc., S. 315 – 336,
1982, zit. nach: Schachinger, Führungstheorien, S. 7.
234
Meffert, Marketing, S. 1123.
235
Vgl. Wöhe, Betriebwirtschaftslehre, S. 133.
236
a. a. O., S. 132.
237
Meffert, Marketing, S. 1123 (Hervorh. im Orig.).
238
Vgl. Meffert, Marketing, S. 1126.
61
3.2.1.1.3. Marktorientiertes Führungskonzept

Heribert Meffert hat mit seinem Buch „Grundlagen marktorientierter


Unternehmensführung“239 ein Standardwerk des Marketing geschaffen. Darin wird
Marketing als ein duales Führungskonzept aufgefasst:
„Dieses duale Konzept spiegelt sich in zwei Teilbereichen wider: Zum einen kommt
dem funktionalen Kern des Marketing, das heißt dem Absatzbereich, die Rolle einer
gleichberechtigten Unternehmensfunktion zu. Zum anderen wird mit dem Marketing
ein Leitkonzept der Unternehmensführung verbunden, welches im Spannungsfeld
zwischen Konsumenten, Handel und Wettbewerbern eine marktorientierte
Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche im Sinne von ,shared values’
sicherstellen soll. Das gesamte Unternehmen ist in funktionsübergreifender Weise
auf die Bedürfnisse aktueller und potentieller Kunden auszurichten.“240

Hier wird die Orientierung am Markt und damit am Kunden gefordert und zugleich
mit der Formulierung „Koordination aller betrieblichen Funktionsbereiche“ ein
ganzheitlicher Ansatz für Unternehmensführung verfolgt. Sichergestellt wird die
gemeinsame Ausrichtung aller Funktionen der Unternehmensführung durch
Zielarbeit: „Die Spitze einer solchen Zielpyramide bildet der eigentliche
Unternehmenszweck (‚business mission’), der bestimmt, welche Arten von
Leistungen die Unternehmung als Teil der Gesamtwirtschaft erbringen soll“241. Bei
der Entwicklung einer marktbezogenen Unternehmenszweckbestimmung muss ein
Mittelweg zwischen einer zu engen und einer zu breiten Formulierung gefunden
werden.242

3.2.1.2. Abgrenzung zum Begriff „Management“

Höchst relevant für diese Untersuchung ist die Unterscheidung zwischen den
Aufgaben des Management und jenen der Unternehmensführung. Nach einer
Untersuchung von Schachinger können zwei Theoreme bei der Unterscheidung von
„Führung“ und „Management“ dienlich sein:243

239
a. a. O., passim.
240
a. a. O., S. 6 (Hervorh. im Orig.).
241
a. a. O., S. 67 (Hervorh. im Orig.).
242
a. a. O., S. 68.
243
Vgl. Schachinger, Führungstheorien, S. 106 – 109.
62
• Das Dichotomie-Theorem und
• das Divergenz-Theorem.
Diese beiden Theoreme werden nun kurz vorgestellt:

3.2.1.2.1. Das Dichotomie-Theorem

Das Dichotomie-Theorem besagt, dass ein Unterschied zwischen dem traditionellen,


konsensualen Manager („minimum man“) und dem charismatischen Führer
(„maximum man“) bestehen soll. Der „maximum man“ ist demnach charismatisch,
zieht seine Mitarbeiter in seinen Bann durch seine Ausstrahlungskraft, seine
Innovationsfreudigkeit und seine Fähigkeit, Visionen zu formulieren und sie zu
leben. Der „minimum man“ hingegen ist wenig selbstbewusst und unauffällig, also
nicht charismatisch. Er zeigt das Bedürfnis, die Vorgaben seines Vorgesetzten
korrekt einzuhalten und umzusetzen und gleichzeitig die Erwartungen seiner
Untergebenen zu erfüllen.244

Managen und Führen sind also zwei völlig unterschiedliche Tätigkeiten.245 Führung
kann sich durch eine zwingende Idee offenbaren, wodurch sich die formale Struktur
dauernd oder so lange verändert, bis die Idee vollendet ist.246 Wahre Führer lassen
sich nicht in ihrer Vorgehensweise festlegen und überwinden übliche Abläufe und
Verfahren, um ihre schöpferischen Vorstellungen, Gedanken und Handlungen zu
realisieren.247 Führung beruht dementsprechend auf einem ungeschriebenen Pakt, der
absolute Hingabe an das Unternehmen erfordert und Führer sowie Geführte durch
eine moralische und emotionale Verbindung gemeinsam auf ein Ziel einschwört.248

Schachinger identifiziert in seiner Untersuchung zu Führungstheorien den


entscheidenden Unterschied zwischen Managern und Führern darin, dass der
Manager sich damit beschäftigt, wie Entscheidungen getroffen werden und welcher
Informationsfluss dafür nötig ist, während dem Führer die Auswirkungen seiner
Entscheidungen und der Gesprächsinhalt wichtig sind.249

244
Vgl. Schachinger, Führungstheorien, S. 106.
245
a. a. O., S. 107.
246
a. a. O., S. 107.
247
a. a. O., S. 107.
248
a. a. O., S. 107.
249
a. a. O., S. 108.
63
3.2.1.2.2. Das Divergenz-Theorem

Hierbei untersucht Schachinger die Theorie, dass Management und Führung einander
durch ihre Aufgaben unterscheiden.250 Management beschreibt „eine Reihe von
Prozessen, die ein kompliziertes System von Menschen und Technologien
reibungslos in Gang halten“251. Führung hingegen beinhaltet „eine Reihe von
Prozessen, die Unternehmen in erster Linie gestalten oder sie bedeutenden
Veränderungen anpassen. Führung definiert, wie die Zukunft aussehen sollte, macht
Menschen mit dieser Vision vertraut und motiviert sie dazu, diese Zukunft trotz der
Hindernisse Wirklichkeit werden zu lassen“252.

Diese Unterscheidung deckt sich mit zahlreichen weiteren Theorien auf diesem
Gebiet. Deren Schwerpunkt liegt allerdings zumeist in der Analyse der persönlichen
Voraussetzungen, die Manager oder Führungskräfte in Zukunft haben sollten. In
dieser Untersuchung interessieren die Aufgaben, die Management und vor allem
Führung zu erfüllen haben. Für die Führungsforscher Bennis und Nanus bedeutet
zum Beispiel managen „bewirken, herbeiführen, die Leitung oder Verantwortung
übernehmen“, führen hingegen „beeinflussen, die Richtung und den Kurs
bestimmen, Handlungen und Meinungen steuern“. Für sie ist die mittlerweile im
Zusammenhang mit der Unterscheidung von Effizienz von Effektivität ebenso
berühmt gewordene Differenz wesentlich, wonach Manager die Dinge richtig
machen, Führende aber die richtigen Dinge tun.253

Folgende Aufzählung soll die unterschiedlichen Aufgabenbereiche von Management


und Führung systematisch darstellen.254 Management hat darin eine
zustandserhaltende, Führung eine zustandsverändernde Funktion255:

250
a. a. O., S. 109.
251
a. a. O., S. 109.
252
a. a. O., S. 44.
253
Vgl. Bennis, Warren; Burt Nanus: Führungskräfte: die 4 Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens.
Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1992, S. 111.
254
Vgl. Kotter, John P.: Chaos, Wandel, Führung. Düsseldorf: Econ, 1997, S. 45
255
a. a. O., S. 44f.
64
Aufgaben von Management Aufgaben von Führung

• Planung und Budgetierung: • Richtungsvorgabe:


Festlegung der genauen Schritte und Entwicklung einer weit in die Zukunft
Zeitpläne, um die erforderlichen hineinreichenden Vision und von
Ergebnisse zu erzielen; daran Strategien, die die nötigen
anschließende Allokation der Veränderungen für die Durchsetzung
notwendigen Ressourcen. dieser Vision bewirken.
• Organsiation und Personal: • Menschen zum Konsens führen:
Festlegung einer Struktur zur Erreichung Die neue Richtung gegenüber all
der Planziele, entsprechende denjenigen kommunizieren, deren
Personalauswahl, Delegation von Kooperation gebraucht wird, und die
Verantwortung und Autorität für die Bildung von Teams und Koalitionen so
Durchsetzung dieses Plans, Aufstellung lenken, dass die Vision und die
von Richtlinien und Verfahren als Strategien verstanden und deren
Führungshilfen für die Mitarbeiter und Gültigkeit akzeptiert ist.
die Entwicklung von Methoden oder • Motivieren und begeistern:
Systemen zur Überprüfung der Menschen in die Lage versetzen,
Durchführung. wichtige politische, bürokratische und
• Controlling und Problemlösung: zwischenmenschliche Schranken
Überprüfung der Ergebnisse, Feststellen abzubauen und gegen
von Planabweichungen, dann Planung zufriedenstellende, aber oft unerfüllte
und Organisationsarbeit, um diese menschliche Bedürfnisse
Probleme zu beseitigen. einzutauschen.

Abb. 3: Vergleich von Management und Führung

Damit haben wir einen kurzen Überblick über mögliche Definitionen des Begriffs
„Führung“ und die Abgrenzung zum verwandten Begriff „Management“ gegeben.
Wie nun Führung gelingen oder funktionieren kann, dafür wurden wiederum
zahlreiche Theorien entwickelt. Der nächste Abschnitt stellt die wichtigsten
Führungstheorien im kurzen Überblick dar.

3.2.2. Führungstheorien

Die meisten Führungstheorien haben zum Ziel, Bedingungen von Führung und
Voraussetzungen für Führung zu untersuchen und daraus allgemeine Gesetze
abzuleiten. Dies hat jedoch für diese Untersuchung wenig Relevanz. Aus diesem
Grund werden die Führungstheorien an dieser Stelle nur im groben Überblick
vorgestellt.

65
3.2.2.1. Historische Führungstheorien

Eine der bekanntesten und am häufigsten zitierte Typologie stammt aus dem Jahr
1959. Sie betrifft die „Basis of Power“ und stellt lediglich eine Zusammenstellung
von Machtgrundlagen dar:
• Macht durch Belohnung (reward power)
• Macht durch Bestrafung (coercive power)
• Macht durch Legitimation (legitimate power)
• Macht durch Identifikation (referent power)
• Macht durch Sachkenntnis (expert power)
• Macht durch Information (informational power) 256
Hier finden sich keine Ansätze, wie moderne Unternehmensführung auf die
Herausforderung der veränderten Märkte mit den neuen Konsumenten antworten
kann, weshalb eine weitere Vertiefung ausbleiben muss.

Auch die Unterscheidung der sechs Führungstheorien von Stogdill bringt wenig
Erhellung für den Untersuchungsgegenstand, sei hier aber der Vollständigkeit halber
kurz erwähnt. Man unterscheidet dementsprechend die:
1. „Great–Man“-Theorien: Der Führer unterscheidet sich von den Geführten
durch außergewöhnliche Fähigkeiten und Eigenschaften.
2. Umwelt–Theorien: Spezifische Umweltbedingungen, wie z. B. Kriege oder
Krisen, bieten Personen die Gelegenheit, Führer zu werden.
3. Person-Situations-Theorien: Der Führer muss über bestimmte
Eigenschaften verfügen und auf die Situation in der Gruppe eingehen.
4. Interaktion-Erwartungs-Theorien: Führung löst Interaktion aus und
motiviert durch das Wahrnehmen bzw. Auslösen von Erwartungen auf
Belohnung.
5. Humanistische Theorien: Neben der Realisierung von organisatorischen
Zielen soll die Führung Wachstum, Entwicklung und Selbstverwirklichung
der Organisationsmitglieder erreichen.
6. Austauschtheorien: Der Input des Führers im Problemlösungsprozess wird
durch den Output der Geführten honoriert und umgekehrt.257

256
Zit. nach: Schachinger, Führungstheorien, S. 14–16.
257
Stogdill, Ralph M.: Handbook of Leadership. A Survey of Theory and Research. New York, 1990,
zitiert in: Schachinger, S. 16ff.
66
Eine neuere Typologie von Wolfgang Staehle unterscheidet darüber hinaus zwischen
Attributions- (=Führer und Geführte sind demnach keine „objektiven“
Gegebenheiten, zwischen denen messbare Interaktionen stattfinden, sondern
Wirklichkeitskonstruktionen der Beteiligten) und Lerntheorien (= im Gegensatz zu
den Attributionstheorien, in deren Mittelpunkt Wahrnehmungskonstrukte stehen,
knüpfen die Lerntheorien - zumindest in der behavioristischen Variante –
ausschließlich an beobachtbarem Verhalten an).258 Auch hier ist weniger die Aufgabe
von Unternehmensführung, sondern eher die Interaktion zwischen Führern und
Geführten im Fokus der Betrachtung, weshalb auch dazu auf eine detailliertere
Betrachtung verzichtet wird.

3.2.2.2. Moderne Führungstheorien

Im Sinne unseres Forschungsziels wesentlich ergiebiger scheinen da moderne


Ansätze der Führungstheorie zu sein. Wie zum Beispiel:
• Die charismatische Führungstheorie oder
• das GRID-Führungsmodell.259
Diese Modelle sind heute allgegenwärtig und stellen adäquate Antworten auf die
zuvor beschriebenen „erweiterten“ Anforderungen an moderne
Unternehmensführung dar. Diese ergeben sich wie bereits oben ausgeführt aus den
zahlreichen Veränderungen im Umfeld und den Unternehmen selbst:
• Umfeldveränderungen betreffen die Internationalisierung des Wettbewerbs,
die Deregulierung, die zunehmende Reife der Märkte, das wachsendes
Tempo der technologischen Entwicklung, was zu gesteigerter
Wettbewerbsintensität in den meisten Branchen und zu wachsendem
Veränderungsbedarf hin zu einem gesteigerten Leistungsniveau führt.
• Unternehmensveränderungen betreffen Firmenwachstum, Produktdiversi-
fizierung, internationale Expansion, zunehmende Verwendung ausgeklügelter
Technologien, was zu einer Zunahme der Komplexität der meisten
Unternehmen führt, und damit zur Schwierigkeit, effizient und effektiv
Veränderungen herbeizuführen.260

258
a. a. O., S. 378.
259
Vgl. Schachinger, Führungstheorien, S. 99–131.
260
a. a. O., S. 105.
67
3.2.2.2.1. Charismatische Führungstheorien

Max Weber verwendet den Begriff „Charisma“ (altgriechisch „Charis“ ist zu


übersetzen mit „göttliche Gnade“261), um Herrschaft im sozialen und wirtschaftlichen
Bereich zu beschreiben.262 „Charisma“ soll nach der Definition von Weber eine als
außeralltäglich (...) geltende Qualität einer Persönlichkeit hießen, um deretwillen sie
als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch
außeralltäglichen, nicht jedem andern zugänglichen Kräften oder Eigenschaften
(begabt) oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als „Führer“ gewertet
wird.263

Auf diese Grundsatzarbeit stützt sich die Entwicklung der charismatischen


Führungstheorie.264 Demnach spricht der charismatische Führer Hoffnungen und
Ideale der Geführten an. Deshalb ist es notwendige Voraussetzung für das Auftreten
von charismatischer Führung, dass die Aufgaben in Form von ideologischen Zielen
ausgedrückt werden können.265 Außerdem lassen sich zwei wesentliche Aufgaben für
charismatische Führung ableiten:
1. Artikulation von Zielen, Wertvorstellungen und Visionen über die mögliche
Zukunft.
2. „Image Building“ (sich persönlich als erfolgreich und kompetent
darstellen).266
In der charismatischen Attributionstheorie wird dann die Hypothese aufgestellt, dass
Charisma ein zentrales attributives Phänomen ist, das die Geführten dem Führer
zuschreiben, und zwar auf Grund seines von ihnen beobachteten Verhaltens.267 In der
Folge werden dann drei Stufen beschrieben, die das charismatische Verhalten
konstituieren:268
1. Evaluation des Status Quo
2. Formulierung und Artikulation der Ziele
3. Aufzeigen der Zielerreichung

261
Fremdwörterbuch, S. 140.
262
Vgl. Weber, Max : Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen:
Mohr, 1976, S. 140.
263
a a. O., S. 140
264
Vgl. Schachinger, Führungstheorien, S. 117.
265
a. a. O., S. 119.
266
a. a. O., S. 120.
267
a. a. O., S. 122.
268
a. a. O., S. 122–124.
68
Der Erfolg des Aufbaus eines anerkannten Charismas wird dadurch beeinflusst, dass
die Ziele in der zweiten Stufe eine Vision beschreiben, die
• die Geführten herausfordert und gleichzeitig motivierend ist,
• Teil einer idealisierten Zukunftsperspektive der Geführten ist und
• effizient und überzeugend artikuliert wird.269
Bei der Artikulation der Vision drückt die charismatische Persönlichkeit ihre
Überzeugungen und ihre Hingabe an die definierten Ziele in symbolhafter Sprache
aus. Die Körpersprache, die Rhetorik und die Kleidung sollen den Geführten
unterstützend das Bild eines Helden vermitteln, der mit unkonventionellem und
risikoreichem Verhalten für die Realisierung der Vision eintritt.270
Bei der Darstellung dieser Führungstheorie wird offensichtlich, wo die Schnittstellen
zum Image liegen. Orientierung am Image stellt sicher, dass die Vision der
idealisierten Zukunftsperspektive (Idealbild der Stakeholder) entspricht. Außerdem
ist imageorientierte Unternehmensführung dazu in der Lage, Ziele,
Wertvorstellungen und Werte in der Zukunft anzusprechen (über das Soll-Image)
und selbstverständlich auch „Image-Building“ zu betreiben. Doch dazu später mehr.
Erwähnenswert sind noch visionäre Führungstheorien. Deren Erkenntniswert geht
aber über die vorhin beschriebenen Thesen nicht hinaus, weshalb hier auf eine
ausführlichere Darstellung verzichtet wird.

3.2.2.2.2. Das GRID-Führungsmodell

Das GRID-Führungsmodell ist im Gegensatz zu vielen anderen Modellen seit seiner


Entwicklung in den 60er Jahren permanent weiter entwickelt worden, sodass es heute
als umfassende und allgemeine Theorie des Führungsverhaltens gilt.271 Das GRID-
Modell besteht aus einem Verhaltensgitter, das wiederum aus den zwei sich
konkurrierenden Haupt-Führungsdimensionen „Sachorientierung“ (die Arbeit muss
getan werden) und „Menschenorientierung“ (Verhalten gegenüber den Mitarbeitern)
gebildet wird.272 Die dritte Dimension ist dann die Motivation, die sich aus dem
Schnittpunkt der beiden oben beschriebenen Dimensionen ergibt.273

269
a. a. O., S. 126.
270
a. a. O., S. 128.
271
a. a. O., S. 131.
272
a. a. O., S. 131.
273
a. a. O., S. 131.
69
Das GRID-Führungsmodell setzt folgendes Führungsverständnis unter zwei
Gesichtspunkten voraus:
1. Die einzelnen Menschen sollen ihr Verhalten erkennen und lernen, wie man
mit und durch andere arbeitet, um im Team Standards für Spitzenleistungen
zu entwickeln.
2. Das Unternehmen als Ganzes soll seine Ressourcen erkennen und sie für die
kommenden Jahrzehnte des Wandels nutzen. 274
Das GRID-Führungsmodell beschreibt Möglichkeiten der Beeinflussung von
Mitarbeitern im Alltag des konkreten Management. Deshalb wird dieses Modell in
der weiteren Folge nicht weiter bemüht, denn diese Untersuchung trennt im oben
beschriebenen Sinn klar zwischen den Aufgaben des Management und jenen der
Führung, womit wir bei der Beschreibung der Aufgaben von Unternehmensführung
sind.

3.2.3. Aufgaben der Unternehmensführung

Folgen wir den charismatischen Führungstheorien, so liegt die Hauptaufgabe von


Führung darin, Ziele, Wertvorstellungen und Visionen zu definieren, diese effizient
und wirkungsvoll zu kommunizieren und deren Umsetzung voranzutreiben und zu
ermöglichen (siehe oben). Diese drei Aufgabenfelder der Unternehmensführung
finden sich als normative, strategische und operative Unternehmensführung275 in der
Fachliteratur und werden nun im Einzelnen kurz dargestellt:
• Normative Unternehmensführung:
In der Gruppe der normativen Aufgaben der Unternehmensführung werden
Entscheidungen zusammengefasst, die nicht durch übergeordnete
Unternehmensentscheidungen sachlich begründet sind, sondern von den
Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden. Zentrale Aufgabe
der normativen Unternehmensführung ist es, das Selbstverständnis des
Unternehmens zu definieren, das seinen Ausdruck in der Vision, der Mission
und den grundlegenden Zielen des Unternehmens findet. Die Gestaltung der
Unternehmensverfassung und der Unternehmenskultur sind weitere
normative Führungsaufgaben, mit deren Hilfe das Selbstverständnis des
Unternehmens abgesichert werden soll.

274
McKee, Rachel K.; Bruce Carlson: Mut zum Wandel: Das GRID Führungsmodell, München:
Econ, 2000, S. 17.
275
Hungenberg, Unternehmensführung, S. 26f.
70
• Strategische Unternehmensführung: Die strategische Führung soll die
Voraussetzungen dafür schaffen, dass die (normativen) Ansprüche an die
Entwicklung des Unternehmens langfristig erfüllt werden können.
• Operative Unternehmensführung: Management, Umsetzung und Kontrolle
der Prozesse.276
Die Idee einer Vision oder eines Leitbildes als Ausdruck dieser Normen, nach denen
sich die Organisation zu orientieren hat, drängt sich angesichts dieser Überlegungen
immer stärker auf. Nach Martin Körner hat Unternehmensführung auf allen
hierarchischen Ebenen die Aufgabe,
„Grundwerte zu formen und dadurch Sinn zu stiften. Die Frage nach dem tieferen
Sinn einer Handlung ist im Kern die Frage nach dem Warum. Sinn entsteht für die
Mitarbeiter, wenn sich die Anordnungen in das Wertsystem der Mitarbeiter in bezug
auf das Unternehmen einpassen, d. h., wenn das Unternehmen und die Vorgesetzten
Werte vermitteln und Zukunftsbilder entwickeln können, für die die Mitarbeiter bereit
sind, sich zu engagieren“277.
Die Idee des Leitbildes oder der Vision ist aber nicht nur intern für das Unternehmen
von Bedeutung, sondern wirkt sich auch extern positiv oder negativ aus.

Bereits Boulding hat selbst in den einfachsten Theorien des wirtschaftlichen


Verhaltens den Begriff eines Leitbildes identifiziert. Demnach wird das
wirtschaftliche Verhalten als ein Prozess der ,Maximalisierung’ aufgefasst. Man
sollte sich das Hirn des Konsumenten wie ein Warenhaus vorstellen, das gefüllt mit
Leitbildern von Waren ist, die mit einem bequemen Preisschild ausgestattet sind.278
„Hat seine Einbildungskraft diese Arbeiten eines Herkules hinter sich, so bleibt ihm
zum Schluß nur noch eine einfache Aufgabe. Er muß nämlich alle möglichen
Kombinationen, die ihm zugänglich sind, und alle seine alternativen Handlungen
überschauen, auf dem Paradeplatz der Werte einordnen und alsdann die
Spitzenklasse auswählen. Dieser Vorgang der Auswahl der besten Alternativen heißt
Maximalisierung, und auf dieser baut die Wirtschaftstheorie zum großen Teil auf.“279

Es geht also um die Integration externer und interner Ansprüche an die

276
a. a. O., S. 26f.
277
Körner, Corporate Identity, S. 87f.
278
Vgl. Boulding, Kenneth: Die neuen Leitbilder. Düsseldorf: Econ Verlag, 1958, S. 78.
279
a. a. O., S. 78.
71
Unternehmensführung. Für Wolfgang Staehle ist der Ausgangspunkt jeglicher
strategischer Überlegungen, sei es zum Zwecke der strategischen Planung oder des
strategischen Managements, die Existenz genereller Ziele, Absichten und
Wertorientierungen.280 Er schreibt: „Jedes Management sollte implizit (Philosophie,
Vision, Mission) oder explizit (Grundsätze, Satzung, Charta, Statuten) über ideale
Vorstellungen von den gegenwärtigen und zukünftigen Verhaltensweisen seiner
Unternehmung verfügen“281. Aufgabe der Unternehmensführung ist es demnach, auf
interne und externe Ansprüche einzugehen.

Auch Hans Hinterhuber erkennt, dass ein charismatischer Führer nur bei folgenden
nach innen und nach außen gerichteten Voraussetzungen erfolgreich sein wird:
• Vorhandensein einer Vision und eines Leitbildes, die vorgelebt und von den
Mitarbeitern akzeptiert werden,
• Konzentration auf Kernkompetenzen und auf Kerngeschäfte sowie deren
Weiterentwicklung im Rahmen,
• kohärenter Strategien für die Zufriedenstellung aller „Stakeholder“,
• Direktiven, die das Mitdenken, die Mitverantwortung, die
Verantwortungsfreudigkeit, die Initiative und das Engagement der
Mitarbeiter fördern,
• eine durchlässige Organisation, in der der Kunde an erster Stelle steht, jedoch
auch Werte für alle anderen "Stakeholder“ geschaffen werden und von denen
Rückmeldungen erwartet werden,
• eine Unternehmungskultur, in der jeder mit Einsatz und Freude mitmacht
sowie eine Corporate Identity, die das gewünschte Bild der Unternehmung
nach außen reflektiert. 282

Damit sind auch gleichzeitig die Aufgabenpakete der Unternehmensführung definiert


und die Unterscheidung von „Management“ und „Führung“ zementiert.

280
Vgl. Staehle, Management, S. 615.
281
a. a. O., S. 615 (Hervorh. im Orig.).
282
Vgl. Hinterhuber, Hans H. u. a. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management. Perspektiven und
Eelemente einer zeitgemäßen Unternehmensführung. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler, 2000, S. 113f.
72
Denn erst nach dieser Grundsatzarbeit der Definition einer Vision oder eines
Leitbildes ist das Management gefragt, eine echte integrative Atmosphäre
herzustellen, in der die Beschäftigten ihre Ängste und Unsicherheiten verlieren
(Praxis = These), sowie die Grundsätze und philosophischen Leitbilder (Theorie =
Antithese) akzeptieren und mit Zufriedenheit sowie als Impulse aufnehmen können.
Die sich innerhalb dieses Geschehens vollziehenden Prozesse führen zur
Unternehmenskultur als „Synthese“. In ihr gewinnen die Werte und Normen jene
Übereinstimmung, von der die Praxis in entscheidender Weise gestaltet wird.283

Das Management orientiert sich schließlich am von der Führung vorgegebenen


Führungsrahmen, der sich im Erscheinungsbild (Corporate Design), im Verhalten
(Corporate Behavior), in der Kommunikation (Corporate Communication) und im
Ergebnis (Corporate Image) verdeutlicht.284 Damit bildet die Corporate Identity einen
kollektiven Führungsrahmen, der im Hinblick auf den einzelnen Mitarbeiter denk-
und handlungsleitend wirkt.285 Im Gegensatz dazu hat die Unternehmensführung
für die Erstellung und Adaptierung eines solchen Rahmens Sorge zu tragen.286 Damit
sind die Aufgaben von „Management“ und „Führung“ eindeutig und im Sinne des
Fortgangs dieser Untersuchung endgültig voneinander getrennt.

3.3. Die „imageorientierte Unternehmensführung“

Nach der Analyse der Begriffe „Image“ und „Unternehmensführung“ folgt nun die
Synthese beider Begriffe zu einem neuen begrifflichen Konstrukt, nämlich der
„imageorientierten Unternehmensführung“. In einem ersten Schritt leiten wir aus den
heutigen Aufgaben der Unternehmensführung und den Funktionen von Image die
betriebswirtschaftliche Forderung nach einer „imageorientierten
Unternehmensführung“ ab. In einem Exkurs wird außerdem gezeigt werden, dass
daneben auch eine ethische Forderung nach einer „imageorientierten
Unternehmensführung“ aufzustellen ist. In einem zweiten Schritt leisten wir eine

283
Vgl. Wiedemann, Herbert: Das Unternehmen als dialektisches System. Führung und
Kommunikation einmal anders betrachtet. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 2003, S. 107f.
284
Vgl. Rahn, Horst-Joachim: Unternehmensführung. 4., neu gestaltete und erweiterte Aufl..
Ludwigshafen (Rhein): Kiehl, 2000, S. 192.
285
a. a. O., S. 192.
286
a. a. O., S. 192.
73
Nominaldefinition der „imageorientierten Unternehmensführung“, die sich aus der
zweckgerichteten Verwendung der Begriffe „Image“ und „Unternehmensführung“
ergibt. Zum Abschluss des Theorieteils wird dann ein Modell der „imageorientierten
Unternehmensführung“ entwickelt, welches in der weiteren Folge als
Handlungsstandard dient.

3.3.1. Forderung nach einer „imageorientierten Unternehmensführung“

Es gibt zahlreiche Publikationen, die die Kraft von Visionen betonen. Daniel
Goleman etwa meint: „Intelligente Unternehmen erkennen, dass ihre Vision und
Mission ein einzigartiges Markenzeichen darstellen, eine Möglichkeit, sich als
Arbeitgeber von anderen Unternehmen in der Branche abzuheben“287. Dazu kommt
die Forderung nach dem Einsatz oder der Gestaltung zahlreicher weiterer
Instrumente der Unternehmensführung wie dem Leitbild, der Unternehmenskultur,
der Corporate Identity oder der Unternehmenspersönlichkeit. Das sind alles Formen,
derer sich die Unternehmensführung bedienen kann und soll, um den neuen
Herausforderungen zu begegnen. Doch woran orientiert sich der Unternehmensführer
inhaltlich bei der Formulierung all dieser Dokumente? Und welches sind die
Erfolgsfaktoren – inhaltlich und formell? Die „imageorientierte
Unternehmensführung“ bietet hier einen ersten Lösungsansatz und stellt Image als
inhaltliche Substanz der Orientierung für moderne Unternehmensführung vor.

3.3.1.1. Betriebswirtschaftliche Forderung nach einer „imageorientierten


Unternehmensführung“

Folgen wir dem Aufgabenkatalog von Harald Hungenberg mit der Unterscheidung in
normative, strategische und operative Unternehmensführung (siehe Kap. 3.2.3.), so
ergibt sich, dass die Verantwortlichen bei der normativen Unternehmensführung und
ihrer Festlegung der Normen (Vision, Mission, grundlegende Unternehmensziele),
sowie der Unternehmenskultur auf Orientierung angewiesen sind. Das Image ist die
Substanz, das hier seine Dienste (Funktionen) anbieten kann. Die strategische und
die operative Unternehmensführung benötigt übrigens diese Substanz nicht mehr, da
sie sich bereits an den obersten Normen ausrichtet. Allerdings wäre ohne diese

287
Goleman, Daniel; Richard Boyatzis; Annie McKee: Emotionale Führung. München: Econ, 2002,
S. 84.
74
Orientierung eine optimale Nutzung der Ressourcen gefährdet, weil keine
einheitliche Ausrichtung aller Unternehmensteile möglich ist.

Auch der Aufgaben-Katalog von Kotter (siehe Kap. 3.2.1.2.2.) offenbart einen
ähnlichen Bedarf an Substanz durch Image-Orientierung für die Aufgaben von
Führung, unter anderem zur Richtungsvorgabe (Entwicklung einer weit in die
Zukunft hineinreichenden Vision und von Strategien, die die nötigen Veränderungen
für die Durchsetzung dieser Vision bewirken). Die Aufgabe, Menschen durch
verständliche Kommunikation zum Konsens und Akzeptanz zu führen, erfordert
allerdings darüber hinaus ein Transportmittel, ein Medium, das alle Beteiligten
erreicht. Hier wird das Leitbild (Englisch: „Image“) die notwendige Leistung
erbringen. Image als Orientierungspunkt und inhaltliche Substanz für die Aufgaben
der Unternehmensführung übernimmt also eine Doppelfunktion:
1. Nach außen: Image als verkaufsförderndes Bild in den Köpfen der
Konsumenten und damit als Beitrag zum Werterhalt oder zur Wertsteigerung
des Unternehmens.
2. Nach innen: Image als identitäts- und wertstiftendes Bild in den Köpfen der
Mitarbeiter und damit als Beitrag zur Motivation und zum Unternehmens-
Erfolg.
Warum aber nun ist Image in besonderer Weise geeignet, die Substanz für die
Orientierung nach innen und nach außen wie beschrieben darzustellen?
• Die Orientierung am Image stellt sicher, dass sich das Unternehmen radikal
an den Bedürfnissen, Erwartungen und Wunschbildern des Konsumenten
ausrichtet und sich deshalb nicht am „Markt vorbei“ entwickeln kann.
• Die Orientierung am Image garantiert, dass die Richtung des Unternehmens
kein unveränderliches Dogma wird, sondern den Erfordernissen des Marktes
permanent angepasst wird.
• Die Orientierung am Image durchbricht das Paradigma der
Produktorientierung und schafft eine zukunftsfähige Basis für Positionierung
und Differenzierung in Zeiten der austauschbaren Produkte und
Dienstleistungen.
• Die Orientierung am Image erzeugt eine Sog- und Bindungswirkung für
qualifizierte Mitarbeiter (Sinngebung) und ermöglicht die einheitliche,
konzentrierte Ausrichtung aller Ressourcen nach dem Motto: „Alle ziehen
nicht nur an einem Strang, sondern auch noch in die gleiche Richtung!“

75
Daraus ergibt sich für Steven Howard die Forderung, Image als Leitmotiv in alle
Unternehmensfunktionen zu integrieren:
“Every organisation has a corporate image, whether it wants one or not. Premise
has two predominant companies entering the 21st Century: an understanding that
the corporate image is a major strategic concern that can have a direct impact on
the level of success the organisation achieves through its other marketing and
management efforts, and an understanding that a coherent corporate image needs to
be integrated into the organisation at all levels.”288
Grund für diese herausragende Stellung von Image ist, dass diese Substanz eine
interne und eine externe Nutzendimension aufweist:
• “Internal benefits include management's clear perception of company goals,
high employee morale, the attraction of quality personnel, increased focus
for communications, provision of quality products and services, and greater
efficiency.
• External benefits include a coordinated media picture, consumer awareness
of product quality and strengths in management, competitive products and
services, financial and investment opportunities, well-defined business
objectives, community and government support, and most of all a corporate
image which the public perceives as responsible, dependable, and
trustworthy.”289
Es ist deswegen auch kein Wunder, dass das Interesse der Manager an Images in
jüngster Zeit bemerkenswert wächst.290 Denn Image wird in der Wirtschaftswelt von
heute zusehends zum kritischen Erfolgsfaktor:
„Ein Unternehmen ohne Image wäre wie ein Mensch ohne Gesicht, wie ein Körper
ohne Gestalt, flüchtig und amorph wie ein Gespenst. Wo ein morphologisch noch
nicht zuverlässig erfassbares Unternehmen überraschend auftritt, stößt es ab,
erzeugt Unbehagen, Unsicherheit und Misstrauen. Bei jedem seiner Auftritte muss
das Unternehmen immer wieder ganz unverhältnismäßigen Aufstand leisten, um
auch nur annähernd so gute Geschäfte machen zu können wie sein Wettbewerber mit
dem sympathischen, vertrauten Gesicht. So ist der Mensch nun einmal, er vertraut

288
Howard, Steven: Corporate Image Management. A Marketing Discipline for the 21st Century.
Singapore: Butterworth-Heinemann Asia, 1998, S. 2.
289
Gray, James G.: Managing the Corporate Image. The Key to Public Trust. Westport, Connecticut;
London; England: Quorum Books, 1968, S. 150 (Hervorh. im Orig.).
290
Vgl. Zernisch, Peter: Markenglauben managen. Eine Markenstrategie für Unternehmer. Weinheim:
WILEY-VCH Verlag, 2003, S. 24.
76
dem Vertrauten, dem, was er kennt, was er als angenehm erlebt hat und sich gern
merkt. Er scheut das Fremde.“291
Auf diesen Erkenntnissen aufbauend fordert Steven Howard, dass das klassische
Konzept von Marketing an die neuen Gegebenheiten anzupassen ist:
“The corporate image will continue to take on even greater significance as
organisations move towards excellence in relationships and partnerships. The new
equation for marketing success is: 4Ps + Image = Success. Alternatively this can be
thought of as the five Ps of marketing, with Perception (with a capital P!) joining the
ranks of product, price, production and place.”292
Wer also in Zukunft auf dem Markt Erfolg haben möchte, braucht das Image als
Orientierungspunkt auf allen Ebenen der Unternehmensführung. Daraus leitet sich
die betriebswirtschaftliche Forderung nach einer „imageorientierten
Unternehmensführung“ ab.
Zerfaß spricht in diesem Zusammenhang ebenso von „ökonomischen Imperativen“
und bezeichnet Image und Reputation als „Erfolgsfaktoren“.293 Er begründet dies mit
der Bedeutung dieser Faktoren für den Unternehmenswert und mit damit
zusammenhängenden aktuellen Entwicklungen in der Ökonomie:294
1. Viele Unternehmen haben erfahren müssen, dass Aufmerksamkeit immer
mehr zum knappen Gut wird. „Die anhaltende Fragmentierung der
Medienlandschaft und die wachsende Informationsüberlastung durch die
globale Verfügbarkeit neuer Kommunikationskanäle (insbes. das Internet)
haben dazu ebenso beigetragen wie die verstärkten
Kommunikationsmaßnahmen von Wirtschaft und Politik.“295
2. Nachvollziehbare Methoden der Unternehmensbewertung (Due Diligence)
haben auf Grund der Fusionswelle stark an Bedeutung gewonnen.296
3. Die Einführung neuer Rechnungslegungsvorschriften rückt gemäß der
International Accounting Standards (IAS/IFRS) ab 2005 immaterielle Werte
erstmals in den Mittelpunkt finanzwirtschaftlicher Betrachtungen.297
Die Betriebswirtschaft kann sich unter diesen genannten Aspekten dem Thema
Image gar nicht mehr entziehen.

291
a. a. O., S. 25.
292
Howard, Steven, Corporate Image, S. 80.
293
Zerfaß, Unternehmensführung, S. 394.
294
a. a. O., S. 394.
295
a. a. O., S. 394f.
296
a. a. O., S. 395.
297
a. a. O., S. 395.
77
3.3.1.2. Exkurs: Ethische Forderung nach einer „imageorientierten
Unternehmensführung“

Vor allem in der Literatur der Public Relations wird der Begriff „Image“ öfters
angefochten. Eine ältere, amerikanische PR-Schule hat den Begriff einstmals mit
einem Tabu belegt und in der Folge konsequent ignoriert.298 Der Grund lag und liegt
darin, dass die PR diesen Begriff lieber bei den Marktstrategen sähe, weil er in der
Marketing-Praxis oftmals ähnlich dem Instrument der „Propaganda“ eingesetzt
worden ist. Image diente dann als Vertuschungsinstrument und täuschte den
Wahrnehmenden in unverantwortlicher Weise. Nach Klaus Merten gelingt die
„Überzeugung von der Richtigkeit der Überzeugung“299 exakt dadurch, dass das
Konstrukt kommunikativ mit generalisierten Potenzialen gleich in drei
Lebensweltdimensionen ausgestattet wird:
• Heil (Generalisierung in der Sachdimension),
• ewiges Leben (Generalisierung in der Zeitdimension) und
• Allmacht (Herrschaft über Alle und Alles, Generalisierung in der
Sozialdimension)300.
Der dafür notwendige Kommunikationsprozess, der eigentlich unter dem Namen
Propaganda (als Glaubenskommunikation) firmiert, ist dann wirksam, wenn er
folgende Struktur besitzt:
1. Ein beliebiges Objekt (Person, Idee, Produkt) wird als einzigartig propagiert,
derart, dass es ein Alleinstellungsmerkmal gewinnt.
2. Für den Umgang mit diesem Objekt wird eine Verhaltensprämisse propagiert,
die Ausschließlichkeitscharakter besitzt.
3. Der Zielgruppe der propagierten Idee wird die konsequente Befolgung der
Verhaltensprämisse abverlangt.
4. Die Befolgung wird durch positive und negative Sanktionen gestützt, die
5. so formuliert werden, dass sie von der Zielgruppe nicht überprüft werden
können. Das wird typischerweise dadurch erreicht, dass die Sanktionen erst
irgendwann in der Zukunft (nach dem Tod, etc...) greifen.301

298
Vgl. Avenarius, Horst: Public Relations. Die Grundformen der gesellschaftlichen Kommunikation.
2., überarbeitete Aufl.. Darmstadt: Primus Verlag 2000, S. 159.
299
Merten, Klaus: „Kommunikation für Marken“. In: PR-Magazin,35. Jg. (2004), Ausgabe 1, S. 52.
300
a. a. O., S. 52.
301
a. a. O., S. 52.
78
Auch Botan beschreibt diese janusköpfige Bedeutung des Image-Begriffs:
“The term image has two diametrically opposed meanings in public relations. The
first, and most common, is of a manipulative representation often lacking substance
or accuracy. We will call these i-images for the instrumental view of image. In this
instrumental sense image is associated historically with the most distasteful excesses
of press agentry, propaganda, und attempts to make organisations look good
regardless of how bad their actual conduct may be. The second meaning of images is
as ‘subjective knowledge structures’ that represent our unique personal
understandings of a thing or process. (…) It is argued later that this kind of image is
part of what makes us human so we will call these h-images for the humanitarian
view of image.”302

Diese Untersuchung wagt die These, dass diese Diskrepanz zwischen vermitteltem
„Image“ nach außen und tatsächlicher „Realität“ (Unternehmenskultur) nur dann
zustande kommen kann, wenn Image lediglich als Substanz für die Botschaften und
Aktivitäten der Unternehmenskommunikation verstanden wird. Denn in diesem Fall
ist nicht sicher gestellt, dass sich das gesamte Unternehmen am Konsumenten und
seinem Image orientiert, sondern eben nur die Kommunikation.

Erst eine ganzheitliche Unternehmensführung mit einer einheitlichen Ausrichtung


am Image in allen Bereichen gewährleistet, dass sich Kommunikation und Realität
langfristig parallel entwickeln und schließlich übereinstimmen. Daraus ergibt sich
die ethische Forderung nach einer „imageorientierten Unternehmensführung“.

3.3.2. Nominaldefinition einer „imageorientierten Unternehmensführung“

Die Nominaldefinition hat in den Sozial-, Wirtschafts- und Geisteswissenschaften


keinen allgemein gültigen und zeitlos geltenden Wahrheitsanspruch, es handelt sich
dabei lediglich um Vereinbarungen303, die auf einen Zweck gerichtet sind (siehe
oben). Im Fall der „imageorientierten Unternehmensführung“ ist der Zweck darauf
ausgerichtet, die Aufgaben der Unternehmensführung durch die Funktionen des
Konstrukts „Image“ zu unterstützen beziehungsweise zu erfüllen.

302
Botan, C.: „Image and Ethics in International Public Relations.“ In: Armbrecht, Image und PR, S.
19, mit einem Zitat von: Boulding, 1973, p. 11.
303
Vgl. Mayer, Interview und Befragung, S. 11.
79
Bei der Definition von Begriffen sind nach Mayer folgende Regeln zu beachten:
• Begriffe sollen sich nicht überschneiden.
• Die Definition soll nicht zirkulär sein.
• Die Begriffe, durch die ein Terminus definiert wird, müssen klarer sein als
das Definierte.
• Eine Definition soll nicht durch negative Termini erfolgen.304

3.3.2.1. Nominaldefinition von „Image“

Bei der Nominaldefinition von „Image“ im Hinblick auf eine „imageorientierte


Unternehmensführung“ steht der Zweck der verhaltenssteuernden
Orientierungsfunktion im Vordergrund. Sowohl nach innen (Mitarbeiter und
Shareholder) als auch nach außen (Konsumenten und Öffentlichkeit) steht der
Mensch und sein Verhalten im Mittelpunkt der Überlegungen. Image wird so zum
unverzichtbaren Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Aber nur dann, wenn die
Unternehmensführung es schafft, die „richtigen“ Bilder in den Köpfen der Menschen
zu erzeugen. Denn wir sind in den Augen anderer Menschen oft nicht das, was wir
sein wollen, wie Friedrich Wilhelm Nietzsche einmal gesagt hat.305 Damit wird
vorausgesetzt, dass das Verhalten auch vom „Image“ oder – wie frühe Theoretiker
den Begriff zunächst wörtlich übersetzten – vom „Leitbild“ 306 abhängt.

Boulding hat bereits sehr früh beschrieben und den für die Image-Forschung
entscheidenden Satz geprägt: „Wir müssen erkennen, daß Imagebilder eine eigene
von der Realität losgelöste Kraft besitzen.“307 Damit widerspricht das Image als
Fremdbild in der Regel nicht nur dem Selbstbild, sondern auch der Wirklichkeit.
Dies wird dadurch verschärft, dass das Image als Fremdbild auch noch jede Menge
subjektiver Wirklichkeiten – oder eine öffentliche Meinung - schafft.

„Die Öffentlichkeit sammelt in der Regel nur Informationsbruchstücke. Sie


rekonstruiert diese Steinchen zu einem Mosaikbild, das ein vereinfachtes, durch die
eigene Perspektive gedeutetes Bild von einer Organisation ergibt. Dieses Bild stimmt

304
a. a. O., S. 11f.
305
Vgl. Körner, Corporate Identity, S. 22.
306
Boulding, Leitbilder, passim.
307
a. a. O., S. 43.
80
in den seltensten Fällen mit der Organisationswirklichkeit überein.“308

Wenn das Fremdbild nun aber zur „Realität“ unserer Stakeholder wird, entsteht eine
zweite Wirklichkeit, die sich unmittelbar auf den Geschäftserfolg auswirkt, weil
Images verhaltenssteuernd wirken. Dies soll an dieser Stelle am Beispiel der
absatzfördernden Funktion von Image nochmals kurz verdeutlicht werden. So
untermauern nach Susanne Kutter
„die bunten Bilder aus dem Kopf, was Wirtschaftswissenschaftler seit langem ahnen:
Der Homo oeconomicus [sic] ist eine Fiktion. Vor allein im privaten Bereich verhält
sich niemand so rational, wie die Theorie es unterstellt. Ob ein Konsument seinen
Geldbeutel öffnet, darüber entscheidet nicht sein Verstand, sondern Emotionen und
Intuition geben den Ausschlag in einem viel größeren Maß, als die meisten von sich
selbst vermuten würden“309.

Oder um wieder Boulding ins Spiel zu bringen: „Nicht das Produkt oder die Marke
an sich entscheiden über Zustimmung oder Ablehnung, sondern das Bild über sie.
Nicht das Unternehmen selbst, nicht seine Leistungen und Erfolge steuern die
Konsumentenentscheidung, sondern die Vorstellungen über sie.“310 Damit erwirbt
„der Verbraucher“ nicht nur ein bloßes Produkt, sondern Vorstellungsbilder,
Gefühls- und Empfindungsqualitäten, die er mit einem Produkt assoziiert oder auf
ein Unternehmen projiziert.311

Diese Tatsache wird auch durch die Erfolgsfaktorenforschung312 belegt: Hier stellte
sich heraus, dass nicht die technisch gemessenen sondern die vom Kunden
wahrgenommene Qualität für den strategischen Erfolg eines Produkts
ausschlaggebend ist.313 Das ergibt die Forderung, die „richtigen“ Bilder in den
Köpfen der Stakeholder zu erzeugen. Nach Rühl werden Images deswegen
instrumentell als zweckgerichtete „Vorstellungsbilder“ in das Marketing eingeführt,

308
a. a. O., S. 44.
309
Kutter, Susanne: „Direkter Weg in den Kopf“. In: Wirtschaftswoche 36, 28.6.2004, S. 85.
310
Boulding, Leitbilder, S. 43; Wiswede, Motivation, S. 134.
311
Vgl. Boulding, Leitbilder, S. 44.
312
Zum Beispiel: PIMS.
313
Vgl. Mikulaschek, Marlene Sophie: Markenimage und Kaufabsicht. Theoretische Grundlagen und
empirische Studie am Beispiel Persil. Diplomarbeit im Studienversuch Internationale
Betriebswirtschaft der Universität Wien. Wien, 2002, S. 1.
81
um die Erfahrungen des Konsumenten zu vervollständigen, die er vom Produkt hat.314
Zwischen der Kaufwahrscheinlichkeit eines Individuums bezüglich einer Marke und
der Stärke seiner Einstellung zu dieser Marke kann eine positive Korrelation
angenommen werden.315 Der Zusammenhang zwischen Image bzw. Einstellung und
Kaufabsicht bzw. Kaufverhalten konnte im Rahmen zahlreicher empirischen Studien
nachgewiesen werden.316 Darauf aufbauend kann davon ausgegangen werden, dass
Konsumenten einerseits danach streben, Produkte bzw. Marken zu kaufen, deren
Image mit ihrem wahrgenommenen Selbstimage übereinstimmen (Selbstkongruenz).
Sie versuchen damit, Dissonanzen zwischen diesen beiden Größen zu vermeiden.
Andererseits bevorzugen Konsumenten jene Produkte bzw. Marken, deren Image sie
als positiv bewerten, um ihr positives Selbstimage zu erhalten, und lehnen jene
Produkte bzw. Marken ab, die sie als negativ einschätzen, um ihr Selbstimage nicht
zu verschlechtern (Idealkongruenz).317

Image ist damit aus der Sicht der Unternehmensführung das verhaltenssteuernde
Fremdbild in den Köpfen der Konsumenten oder Zielgruppen und die Corporate
Identity oder Unternehmenspersönlichkeit das Selbstbild der Organisation. Damit
sind wir aber noch nicht bei der Substanz, die als Orientierung dienen soll. Diese
Substanz soll fortan das Soll-Image sein, welches sich als Idealbild der externen und
internen Anspruchsgruppen zeigt und gleichzeitig die Kriterien der klaren
Positionierung im Markt und gegenüber den Wettbewerbern erfüllt. Martin Körner
formuliert im Zusammenhang mit der Corporate Identity-Politik:
„Es gilt, das externe Spannungsfeld (Abweichung des Images von der Wirklichkeit)
und das interne Spannungsfeld (Abweichung der Wirklichkeit vom Ideal) gleichzeitig
abzubauen, also Ideal (Philosophie), Wirklichkeit und Image möglichst in
Übereinstimmung zu bringen.“318
Es gilt also, das Fremdbild (Ist-Image) und die Unternehmens-Wirklichkeit
(Corporate Identity) an das Idealbild (Soll-Image) anzunähern. Welchen Inhalt und
welche Form dieses Soll-Image haben soll, um wirksam zu sein, wird mit dem
Modell der „imageorientierten Unternehmensführung“ dargestellt.

314
Vgl. Rühl, Edwin: Unternehmensführung und Unternehmenspolitik. Band 1. Bern; Stuttgart:
Verlag Paul Haupt, 1973, S. 57.
315
Vgl. Mikulaschek, Markenimage, S. 75f.
316
a. a. O., S. 76.
317
a. a. O., S. 83.
318
Vgl. Körner, Corporate Identity, S. 25.
82
Im Kontext der Literatur zur Corporate Identity können wir zusammenfassend
feststellen, dass Image als verhaltenssteuernder Faktor mit folgender Wirkungskette
erklärt werden kann:
• Bekanntheit: Das Unternehmen muss in das Bewusstsein der Bezugsgruppen
dringen - es muss bekannt sein, damit ein Image entsteht.
• Image: Die Bezugsgruppen sollen das Unternehmen attraktiv finden, weil es
deren Wünsche und Erwartungen möglichst einzigartig erfüllt.
• Handlungsbereitschaft: Die Bezugsgruppe ist bereit, sich positiv dem
Unternehmen gegenüber zu verhalten und es der Konkurrenz vorzuziehen.
• Handeln: Die Bezugsgruppe handelt wie beabsichtigt.319

Damit wird klar, dass das Image ein erfolgssichernder Faktor ist und
„Unternehmensführung“ gut beraten ist, sich an dieser Substanz in allen
Entscheidungen und Handlungen zu orientieren.

„Images“ sind

• verhaltenssteuernde Vorstellungsbilder, die eine Person bzw. eine Gruppe


von Menschen von einem Meinungsgegenstand (Personen, Objekten und
Ideen) hat,
• verhaltenssteuernde Fremdbilder (Ist-Image), die eine Person bzw. eine
Gruppe von Menschen von einer Person oder einem Objekt aus Sicht dieser
Person bzw. Gruppe von Menschen hat, oder
• verhaltenssteuernde Idealbilder (Soll-Images), die eine Person bzw. eine
Gruppe von Menschen in einen Meinungsgegenstand (Personen, Objekten
und Ideen) projiziert.

3.3.2.2. Nominaldefinition von „Unternehmensführung“

Die Nominaldefinition von „Unternehmensführung“ im Hinblick auf eine


„imageorientierte Unternehmensführung“ dient dem Zweck, die Aufgabenstellung
der „Unternehmensführung“ zu präzisieren. Nach Lohmann ist der Gegenstand der
Betriebswirtschaftslehre „die kaufmännisch geleitete Unternehmung“. Sie besteht

319
Vgl. Herbst, Imagery, S. 73f.

83
aus drei Arbeitsgebieten: Dem „Betrieb“ als dem technisch-
produktionswirtschaftlichen Arbeitsbereich und dem „Geschäft“, dessen Aufgabe es
ist, „die Produktionswirtschaft und ihre rein innerbetrieblichen Vorgänge mit den
Güter- und Zahlungsströmen zu verbinden, die die Volkswirtschaft durchziehen“.
Diese beiden Bereiche werden zusammengehalten durch die ihnen übergeordnete
„Führung“, „die das Programm, den Wirtschaftsplan aufstellt, nach dem künftig
gewirtschaftet werden soll.“320

„Unternehmensführung“ ist in der heutigen Wirtschaftswelt also die Aufgabe, die


Erfordernisse des Marktes gegenüber Konsumenten und Wettbewerbern mit den zur
Verfügung stehenden Ressourcen in optimaler Weise zu erfüllen. Dabei spielen die
Ansprüche der Shareholder und/oder Stakeholder eine wesentliche Rolle, Ziel ist
aber fast immer der Erhalt oder die Steigerung des Unternehmenswertes. Die
Unternehmensführung orientiert sich demnach nach außen im Sinne einer
Marktstellung und Positionierung, um den Absatz und Unternehmenswert zu sichern
oder zu steigern und nach innen, um die zur Verfügung stehenden Ressourcen
optimal zu nutzen. Das bedeutet auch, die Mitarbeiter zu motivieren und hohe
Produktivität sicher zu stellen.

Martin Körner spricht in einem ähnlichen Zusammenhang von der „Wertebene“ als
„unsichtbarer Steuerung“.321 Er definiert „Werte“ wissenschaftlich als „Konzeptionen
des Wünschenswerten“, also Vorstellungen darüber, wie bestimmte Dinge, abstrakte
Tatbestände oder Prozesse sein sollen.322 Hier sehen wir bereits die Analogie zum
Begriff „Image“ beziehungsweise zum Begriff „Idealbild“ der Bezugsgruppen.
Martin Körner fordert aus diesem Grund eine ständige Konfrontation der eigenen
Werte und Normen (Selbstbilder oder Corporate Image) mit den sich wandelnden
Werten der Gesellschaft (Idealbilder der Bezugsgruppen), denn dieser Prozess stelle
sicher, dass die Unternehmenskultur ständig überprüft und gegebenenfalls verändert
wird, um eine Ab- oder sogar Auskopplung aus dem gesellschaftlichen Umfeld zu
vermeiden.323

320
Vgl. Lohmann, Martin: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Tübingen, 1964, S.
12-14, zit. nach: Wöhe, Betriebswirtschaft, S. 12.
321
Vgl. Körner, Corporate Identity, S. 33.
322
a. a. O., S. 37.
323
a. a. O., S. 48.
84
In diesem Sinne können für die Führung von Unternehmen wie jeder anderen
Organisation grundsätzlich drei Prinzipien genutzt werden:
1. Bürokratische Lenkung vornehmlich durch Hierarchie.
2. Steuerung durch finanzielle Anreize, Märkte und Preise und
3. Lenkung über gemeinsame Grundwerte und Basisannahmen.324
Dahinter steckt nach Martin Körner wie bereits oben angedeutet die Auffassung, dass
die Unternehmensführung auf allen hierarchischen Ebenen die Aufgabe hat,
Grundwerte zu formen und dadurch Sinn zu stiften.325 Das wirkt nach innen, „wenn
das Unternehmen und die Vorgesetzten Werte vermitteln und Zukunftsbilder
entwickeln können, für die die Mitarbeiter bereit sind, sich zu engagieren.“326 Das
wirkt aber auch nach außen, wie ebenfalls bereits im oben beschriebenen Abschnitt
zur verhaltenssteuernden Wirkung von Image dargelegt worden ist. Noch eindeutiger
wird die Unverzichtbarkeit von Orientierung an Image, wenn Modelle der visionären
Führung betrachtet werden, die sich vor allem auf Studien in der Praxis stützen.

So beschreibt zum Beispiel Bennis vier Hauptthemen bzw. vier Fähigkeiten sozialer
Kompetenzen, die er bei einer Untersuchung von 90 Führungsfiguren entdeckt hat:
• Strategie I: Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen.
• Strategie II: Sinn vermitteln durch Kommunikation.
• Strategie III: Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben.
• Strategie IV: Entfaltung der Persönlichkeit durch z. B. ein positives
Selbstwertgefühl.327
Die erste Strategie heißt für Warren Bennis, „einen Fokus, einen Brennpunkt, zu
schaffen“328: „Durch die Transaktion entsteht eine Einheit. Dirigent und Orchester
werden eins, ebenso der Trainer und seine Teams, der Leiter und die Organisation.
Diese Verschmelzung ist das Resultat der Lenkung von Aufmerksamkeiten durch
eine Vision“329. Erfolg in der Führung von Unternehmen und Organisationen
erfordert demnach die Fähigkeit, ein „überzeugendes Bild eines wünschenswerten
Zustands zu vermitteln - eine Art von Bild, das bei anderen Begeisterung und
Engagement auslöst“330. Alle in dieser Studie untersuchten Führungskräfte verstehen

324
a. a. O., S. 87.
325
a. a. O., S. 87.
326
a. a. O., S. 88.
327
Vgl. Bennis, Führungskräfte, S. 33.
328
a. a. O., S. 34.
329
a. a. O., S. 39.
330
a. a. O., S. 39.
85
es meisterhaft, „treffende Zukunftsvisionen zu wählen, auf einen gemeinsamen
Nenner zu bringen und zu artikulieren“331.

„Unternehmensführung“ ist

• die Führung und Steuerung des Unternehmens über die Definition und die
Kommunikation einer Vision im Sinne

o einer klaren Positionierung des Unternehmens im Markt mit einer


eindeutigen Differenzierung vom Wettbewerb (Marktorientierung),
sowie einer
o optimalen Nutzung der Ressourcen (Ressourcenorientierung), indem
alle zur Verfügung stehenden Kräfte auf ein Ziel ausgerichtet werden.

3.3.2.3. Synthese aus “Image“ und „Unternehmensführung“

Bei der Nominaldefinition der „imageorientierten Unternehmensführung“ steht die


Bewältigung der modernen Herausforderungen und Aufgaben von
Unternehmensführung mit der Unterstützung der Funktionen des Konstrukts „Image“
im Vordergrund. Image wirkt verhaltenssteuernd und kann daher die
Unternehmensführung bei der Marktorientierung und der Ressourcenorientierung
zweifach unterstützen: Erstens, gibt das Image Aufschluss darüber, wie das
Unternehmen von den Konsumenten oder Zielgruppen aktuell gesehen wird (Ist-
Image oder Fremdbild) und welches Idealbild diese Konsumenten oder Zielgruppen
zum Kauf oder Wiederkauf anregen würde (Soll-Image oder Idealbild). Zweitens,
wirkt das Soll-Image oder Idealbild nach innen, was die Motivation und
Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und die einheitliche
Ausrichtung aller Ressourcen auf eine Zielsetzung im Sinne einer optimalen Nutzung
von Ressourcen sicherstellt.

Oder anders ausgedrückt: Image bildet die Substanz und den Inhalt der Orientierung
nach außen und nach innen. Dies geschieht mit dem Ziel, die Positionierung im
Markt und die Differenzierung vom Wettbewerb am idealen Fremdbild zu
orientieren. Denn schließlich sind es die Konsumenten, die durch den Kauf der
Produkte oder Dienstleistungen den Unternehmenswert garantieren oder steigern.

331
a. a. O., S. 99.
86
Eine Orientierung an deren Wunschbild erhöht die Chancen des Erfolgs. Das zweite
Ziel der Orientierung am Konstrukt „Image“ wirkt nach innen.

Es stiftet Identität und motiviert durch Sinngebung. Außerdem sichert es die


optimale Ausrichtung aller Ressourcen auf ein Ziel, was zur Bündelung der Kräfte
führt. Generell aber gewährleistet die Orientierung am Image eine „radikale
Kundenorientierung“, die auf Grund des Wandels in den Märkten (siehe oben)
erforderlich ist, denn die große Herausforderung für Unternehmen heißt:
Kundenorientierung. Das gilt zum Beispiel auch für die Automobilindustrie, die im
nächsten Jahrzehnt den Schritt von „technology driven“ zu „customer driven“
schaffen muss.332

Die Unternehmensführung hat die Aufgabe, alle Unternehmensaktivitäten auf dieses


Idealbild auszurichten und damit den Wert der Unternehmung zu sichern oder zu
steigern. Plötzlich decken sich die Aufgaben und Zielsetzungen der
„Unternehmensführung“ mit jenen des „Image-Managements“.

Beide wollen und können nämlich:


• die Akzeptanz bei den Stakeholdern steigern;
• die Identifikation der Mitarbeiter stärken;
• Reputation durch Wertkonsens in der breiten Öffentlichkeit aufbauen;
• Vertrauensbindungen stärken;
• die trennscharfe Abgrenzung gegenüber den Wettbewerb ermöglichen;
• klar differenzierte Identifikationsmöglichkeiten für Teilöffentlichkeiten
schaffen;
• die Handlungsfreiheit einer Organisation erhöhen.333

332
Vgl. Dannenberg, Jan: „Die Zukunft der Markenführung im Automobilgeschäft. Leitlinien,
Handlungsempfehlungen und Konsequenzen.“ In: Gottschalk, Bernd; Ralf Kalmbach (Hrsg.):
Markenmanagement in der Automobilindustrie. Die Erfolgsstrategien internationaler Top-Manager.
Wiesbaden: Gabler, 2003, S. 517.
333
Vgl. Buß, Image Management, S. 27f.
87
„Imageorientierte Unternehmensführung“ ist

• die Führung und Steuerung des Unternehmens

o mittels der Ausrichtung einer klaren Positionierung des Unternehmens


im Markt mit einer eindeutigen Differenzierung vom Wettbewerb
(Marktorientierung) am Soll-Image als „verhaltenssteuerndes
Vorstellungsbild der Konsumenten/Zielgruppen“, sowie
o einer optimalen Nutzung der Ressourcen (Ressourcenorientierung)
mit der Orientierung aller Unternehmensteile und -aktivitäten am
Soll-Image als „verhaltenssteuerndes Vorstellungsbild der
Mitarbeiter/Stakeholder“,
o mit dem Ziel, über die Veränderung des Images der
Konsumenten/Zielgruppen und der Mitarbeiter/Stakeholder in
Richtung Soll-Image (Idealbild) den Erfolg und damit den Wert des
Unternehmens nachhaltig zu sichern oder zu steigern.

3.3.3. Das Modell der imageorientierten Unternehmensführung

Bei der Entwicklung des Modells einer „imageorientierten Unternehmensführung“


folgen wir wie oben bereits erwähnt dem Entwurf von Lehner und Wilms. Dabei
wurde festgestellt, dass das Abbild einfacher als das komplexe Urbild ist. Der
Forscher möchte damit a) eine bestimmte Thematik erfassen, b) bestimmte
Fragestellungen zu dieser Thematik beantworten und c) eine bestimmte
Antwortgenauigkeit anstreben.334 In diesem Fall wird a) die Thematik der
„imageorientierten Unternehmensführung“ an Hand eines Prozesses und der
Erfolgsfaktoren dargestellt. Damit wird b) die Fragestellung beantwortet, wie die
Unternehmensführung zu einem Soll-Image finden und dieses wirkungsvoll
kommunizieren kann, sodass sich das vorherrschende Image der
Konsumenten/Zielgruppen und Mitarbeiter/Stakeholder (Ist-Image) an dieses Soll-
Image annähern kann. Über c) die Integration vorwiegend psychologischer,
betriebswirtschaftlicher und kommunikationswissenschaftlicher Erkenntnisse zum
Thema „Image“ wird eine bestimmte Antwortgenauigkeit angestrebt.

334
Vgl. Kapitel 2.2.2.; vgl. Lehner, Systemisch denken, S. 110f.
88
3.3.3.1. Der Gesamt-Prozess einer imageorientierten Unternehmensführung

Der Gesamt-Prozess einer „imageorientierten Unternehmensführung“ zielt darauf ab,


das Image der Konsumenten/Zielgruppen und der Mitarbeiter/Stakeholder vom
Unternehmen an das Soll-Image anzunähern. Der Zweck des Modells ist, einen
modellhaften Prozess zu beschreiben, der das Fremd- oder Selbstbild (Ist-Image) in
Richtung Idealbild (Soll-Image) verändert. Das führt im Vorfeld zu folgenden
Grundsatzfragen:
1. Ist Image veränderbar (machbar/gestaltbar/beeinflussbar)? Die Antwort
auf diese Frage zeigt die Verwendbarkeit von Image für die normative
Unternehmensführung.
2. Wie ist Image veränderbar (machbar/gestaltbar/beeinflussbar)? Hieran hat
die strategische Unternehmensführung begründetes Interesse.
3. Welcher Prozess stellt die Veränderung des Ist-Images in Richtung Soll-
Image sicher? Mit der Antwort auf diese Frage erhält die operative
Unternehmensführung einen Handlungsstandard vorgesetzt.
Im Folgenden werden drei Hypothesen als Antworten auf die oben genannten Fragen
an Hand der Erkenntnisse der Literatur behandelt und überprüft.

3.3.3.1.1. Hypothese 1: Images sind veränderbar

Bereits Kenneth Boulding hat die Veränderbarkeit von Images vorausgesetzt. In der
deutschen Übersetzung seines Werks ist von „Leitbild“ anstelle von „Image“ die
Schreibe: 335
„Dreierlei kann passieren, wenn eine Nachricht auf ein Leitbild trifft:
• Erstens mag das Leitbild davon unberührt bleiben. Stellen wir uns das
Leitbild als ein ziemlich loses Gefüge, als eine Art Molekül vor, so können
wir uns denken, daß die Nachricht hindurchgeht, ohne es zu berühren.“336
• „Die Nachricht hat mich auf meine Position in der Zeit aufmerksam gemacht,
und ich habe diese Position neu überprüft. Dies ist die zweite mögliche
Einwirkung einer Nachricht auf ein Leitbild. Sie kann das Leitbild auf eine
ziemlich regelmäßige und wohlumschriebene Weise verändern, im Sinne
einer einfachen Hinzufügung.“337

335
Vgl. Boulding, Leitbilder, S. 10.
336
a. a. O., S. 10 (Hervorh. im Orig.).
337
a. a. O., S. 11. (Hervorh. im Orig.).
89
• „Es gibt indessen noch eine dritte Art der Veränderung des Leitbildes. Man
könnte sie eine revolutionäre Veränderung nennen. Zuweilen trifft eine
Nachricht auf eine Art von Kern oder auf eine Grundstruktur im Leitbild, und
das Ganze verändert sich auf ziemlich radikale Weise. Ein eindrucksvolles
Beispiel solcher Veränderung ist die Bekehrung.“338
• „Man sollte vielleicht eine vierte Möglichkeit der Wirkungen von
Nachrichten auf das Leitbild erwähnen. Des Leitbild hat eine gewisse
Dimension oder Qualität der Bestimmtheit oder Unbestimmtheit, der
Wahrscheinlichkeit oder Unwahrscheinlichkeit, der Klarheit oder Unklarheit.
Unser Leitbild von der Welt ist nicht in allen Teilen gleicherweise bestimmt,
wahrscheinlich oder klar. Nachrichten können deshalb nicht nur als
Vervollständigung oder Umwandlung des Leitbildes wirken. Sie können es
auch aufklären, also etwas bestimmter machen, was vorher als weniger
bestimmt galt.“339

Kenneth Boulding bleibt aber die Beweise für seine Aussagen schuldig. Zur
Verifizierung der Hypothese der Veränderbarkeit von Images müssen wir also
zusätzlich auf die zahlreichen empirischen Studien der Konsumentenforschung
zurückgreifen, die allerdings den Image- durch den Einstellungsbegriff ersetzt hat
(siehe oben). Kroeber-Riel beispielsweise bezieht sich bei der Untersuchung der
„Beeinflussung von Einstellungen“340 auf Bestimmungsgrößen des
Einstellungswandels:341
• „Lernen: Das Individuum erwirbt durch unmittelbare Erfahrungen oder
durch den Einfluss der Kommunikation neue Einstellungen. Dabei werden
verschiedene Gesetzmäßigkeiten des Lernens, wie beim Konditionierungs-
oder Imitationslernen, wirksam.“342
• „Selbstwahrnehmung: Wenn das Individuum über unklare und noch wenig
geformte Einstellungen verfügt, so leitet es seine Einstellungen aus der
Beobachtung seines eigenen Verhaltens ab: Das Individuum schließt selbst
von seinem Verhalten in bestimmten Situationen auf die dahinter stehenden
Einstellungen. Wichtig kann dabei die Differenzierung zwischen der

338
a. a. O., S. 11. (Hervorh. im Orig.).
339
a. a. O., S. 13. (Hervorh. im Orig.).
340
Vgl. Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, S. 204.
341
a. a. O., S. 204.
342
a. a. O., S. 204 (Hervorh. im Orig.).
90
Einschätzung der eigenen Beeinflussbarkeit und der anderer sein, um
Einstellungen valide zu erfassen.“343
• „Kognitive Informationsverarbeitung: Einstellungen werden durch
Aufnahme und Verarbeitung von neuen Informationen gebildet. Die
Informationsverarbeitung erfolgt nach verschiedenen internen
Verarbeitungsprogrammen, beispielsweise durch Attribution oder durch
Ausgleich von kognitiven Inkonsistenzen.“344

Hier zeigen sich bereits die ersten Grenzen der von außen gesteuerten
Veränderbarkeit von Image. Galt früher die Ansicht, dass Image- oder
Einstellungsänderungen direkt auf die in einer Kommunikation dargebotenen
Informationen zurückgeht345, so wird jetzt in der Psychologie davon ausgegangen,
dass Einstellungsänderungen auch auf Informationen rückführbar sind, „die das
Individuum selbst im Laufe der Kommunikation erzeugt und die in der
Kommunikation gar nicht dargeboten werden“346. Kroeber-Riel selbst bezeichnet
diese Gegenüberstellung aber wiederum als „zu krass“347 und definiert:
„Die kognitive oder emotionale Beeinflussung der Einstellungen erfolgt vorwiegend
durch sprachliche oder bildliche Kommunikation (‚beeinflussende Kommunikation’
genannt), entweder durch direkte persönliche Kontakte, zum Beispiel durch einen
Verkäufer, der einen Konsumenten dazu bringt, ein Produkt zu erwerben, oder durch
einen Meinungsführer, der einen anderen Konsumenten beeinflusst. Oder sie erfolgt
durch die Massenkommunikation, insbesondere durch die Werbung.“348

Auch Rosenstiel sieht einen Kompromiss zwischen äußerem und innerem Einfluss
auf Wahrnehmungsbilder, die er als „Gesamtgestalten“349 bezeichnet: Er beschreibt
drei Stufen der Wahrnehmung:
1. Das Individuum geht mit bestimmten Hoffnungen, Erwartungen,
Befürchtungen an die Umwelt heran. Es hat sozusagen bestimmte
Hypothesen über die Umwelt.

343
a. a. O., S. 204 (Hervorh. im Orig.).
344
a. a. O., S. 204 (Hervorh. im Orig.).
345
a. a. O., S. 204.
346
a. a. O., S. 205.
347
a. a. O., S. 205.
348
Kroeber-Riel, Konsumentenverhalten, S. 205f.
349
Rosenstiel, Psychologie der Werbung, S. 63.
91
2. Die Umwelt liefert bestimmte objektive Informationen, die als Reize auf das
Individuum einwirken.
3. Die erlebte Wahrnehmung ist schließlich ein Kompromiss zwischen
subjektiver Hypothese und objektiver Information.350
Grundsätzlich wird hier auch die Veränderbarkeit von Wahrnehmungsbildern
nachgewiesen, die Frage entsteht aber, ob ein Unternehmen Images in diesem Sinne
„von außen“ verändern kann.

Einige psychologische Untersuchungen der Neuzeit kommen zum Schluss, dass es


prinzipiell möglich ist, über alle Arten von Reizen bzw. Objekten, die in der Umwelt
vorkommen, Images zu bilden.351 Dabei wird die Wahrnehmung als ein Prozess der
Informationsverarbeitung352 beschrieben: Indem aufgenommene Umweltreize, wie
ein Produkt, und innere Signale, beispielsweise Müdigkeit, entschlüsselt werden,
erlangt das Individuum Kenntnis von sich selbst und seiner Umwelt. Das gelernte
Ergebnis vergangener Wahrnehmungsvorgänge ist die Einstellung zu einem
Produkt.353 Die Abweichungen zwischen objektiver und subjektiver Realität lassen
sich durch drei wichtige Eigenschaften erklären, die für den Wahrnehmungsprozess
von entscheidender Bedeutung sind: Subjektivität, Aktivität und Selektivität der
Wahrnehmung.354

Die von außen steuerbaren Einflussfaktoren sind nach diesen Erkenntnissen „aktuelle
Informationen“, die „aus einer Reizaufnahme bei der Produktdarbietung selbst (z. B.
Regal, Schaufenster) oder bei der symbolischen Darstellung (z. B. Anzeige, TV-
Spot)“ stammen355. Zu diesen „aktuellen Produktumfeldinformationen“ gehören die
wahrgenommene Angebotssituation, in der die Produktdarbietung stattfindet (z. B.
Geschäftsausstattung, Verkaufspersonal) sowie die wahrgenommene sonstige
Situation, die in keinem Zusammenhang mit der Produktdarbietung steht (z. B.
Begleitung durch Freunde).

350
a. a. O., S. 61.
351
Vgl. Mikulaschek, Markenimage, S. 22.
352
a. a. O., S. 22.
353
a. a. O., S. 22.
354
a. a. O., S. 22.
355
a. a. O., S. 24.
92
Besonders bei Konsumenten mit geringem Involvement356 gewinnt das Umfeld eine
dominante Bedeutung für die Beurteilung eines Produkts.357 Diese „aktuellen
Informationen“ ergänzen die „gespeicherten Informationen (Produktwissen)“, wobei
der Konsument hier bei der Wahrnehmung eines Reizes nach einem Schema sucht,
das für Verständnis und Beurteilung desselben geeignet ist.358 Auch diese subjektive
Informationsebene ist über langfristige Maßnahmen beeinflussbar.

Zudem muss an dieser Stelle festgestellt werden, dass sich das bei den Konsumenten
bestehende Image der Verwender einer Marke nicht immer auf jene Personen
beziehen muss, die die Marke tatsächlich verwenden. Etwa können durch Werbung
ganz bestimmte Vorstellungen über die „typischen Verwender“ einer Marke
geschaffen werden, die nicht mit der Realität übereinstimmen müssen.359 Zur
Erklärung dieser Tatsache hat sich in der Literatur zum Konsumentenverhalten das
neobehavioristische S-O-R-Modell durchgesetzt. Dieser Sichtweise zufolge stellt das
Verhalten eines Individuums die Reaktion (R) auf externe Stimuli (S), die im
Organismus (0) Verarbeitungsprozesse in Gang setzen, dar. Jene Prozesse, die im
Organismus (0) wirksam werden und zwischen Stimuli (S) und Reaktionen (R)
vermitteln, werden als intervenierende Variable bezeichnet. Wichtig ist es,
hervorzuheben, dass diese intervenierenden Variablen nicht direkt beobachtbar sind -
nur die Stimuli (S), die auf den Konsumenten einwirken, und die Reaktionen (R), die
von den Stimuli ausgelöst werden, sind von außen sichtbar. 360

Intervenierende Variable sind in diesem Modell hypothetische Konstrukte wie etwa


Einstellungen, Erwartungen und Images. Ohne das intervenierende Wirken eines
hypothetischen Konstrukts kann aus einem Stimulus (S) nicht auf eine bestimmte
Reaktion (R) geschlossen werden, erst die intervenierenden Variablen können
bestimmte S-R-Verknüpfungen plausibel machen361 und Verhaltensvarianzen der
Konsumenten bei identischen Stimuli erklären362.

356
Involvement bezeichnet das Engagement, das hinter der Informationssuche steht. Die
Werbepsycholgie unterscheidet das persönliche, produktbezogene und situative Involvement.
357
a. a. O., S. 25.
358
a. a. O., S. 25.
359
a. a. O., S. 30.
360
a. a. O., S. 71f.
361
a. a. O., S. 72.
362
a. a. O., S. 72.
93
Damit ist aus Sicht dieser Untersuchung eine hinreichende Verifikation der
Hypothese: „Images sind veränderbar“ geleistet. In der weiteren Folge wird zu
überlegen sein, wie das Image von Unternehmensseite verändert werden kann
beziehungsweise welches die Erfolgsfaktoren für Maßnahmen sind, die auf
Imageveränderung abzielen.

3.3.3.1.2. Hypothese 2: Es gibt Erfolgsfaktoren für die Veränderung von Images

Um diese Hypothese zu verifizieren, werden wieder die zahlreichen Forschungen der


Psychologie in Bezug auf die Entstehung von Images zu Rate gezogen. Rosenstiel
analysiert etwa in Bezug auf Werbung, dass die durch Werbung transportierten
Inhalte dem Zweck dienen, das Vorstellungsbild der Kunden von dem beworbenen
Produkt (oder Person oder Partei...) zu beeinflussen.363 Dieses Vorstellungsbild oder
Image wird auch hier wieder mit dem Begriff der „Einstellung“ gleichgesetzt und
dieser dann als Teilbereich der Motivation definiert:364

• Nach der VIE-Theorie365: Die Einstellung (E) hängt in dieser Vorstellung


davon ab, (1) wie hoch die Instrumentalität (I) für bestimmte Motive
eingeschätzt wird und (2) wie hoch die Valenz (V) dieser Motive ist.
(Beispiel: Jemand hält Prestige für ein wichtiges Motiv und ist der Meinung,
dass eine Rolex geeignet ist, sein Prestige zu erhöhen. Er hat dann eine
positive Einstellung zur Rolex.)366

• Nach dem Fishbein-Modell: Die Einstellung bemisst sich danach, (1) wie
hoch jemand die Wahrscheinlichkeit einschätzt, dass ein Produkt eine
bestimmte Eigenschaft aufweist und (2) wie gut er diese Eigenschaft
bewertet. (Beispiel: Jemand glaubt, dass eine Rolex-Uhr sehr wahrscheinlich
von seinen Bekannten bewundert wird, und er bewertet Produkte positiv, die
prestigeträchtig sind. Er hat dann eine positive Einstellung zur Rolex.).367

363
Rosenstiel, Psychologie der Werbung, S. 163.
364
a. a. O., S. 163.
365
a. a. O., S. 163.
366
a. a. O., S. 164.
367
a. a. O., S. 164.
94
• Nach dem Modell von Trommsdorff: Die Einstellung bemisst sich danach,
wie hoch der Unterschied zwischen (1) den wahrgenommenen
Produktmerkmalen und (2) den Merkmalen eines idealen Produktes ist.
(Beispiel: Jemand ist der Meinung, eine ideale Armbanduhr ist
prestigeträchtig, und er glaubt, dass eine Rolex-Uhr dieser Idealvorstellung
recht nahe kommt. Er hat dann eine positive Einstellung zur Rolex.)368

Für die Definition der „Dimensionen der Einstellungen“ oder der „Inhalte von
Images“ sollte daher der Hintergrund der Nutzung des Produktes beachtet werden.369
„Für die Eingrenzung der Dimensionen ist es daher hilfreich, sich an den
dominierenden Motiven in der Zielgruppe zu orientieren.“370 Die oben genannte
Analyse bezieht sich vor allem auf Images von Produkten oder Dienstleistungen. Im
Zusammenhang mit dem „Corporate Image“ oder „Unternehmens-Image“ kann
gesagt werden, dass es für den Konsumenten vor allem dann an Bedeutung gewinnt,
wenn es um die Selbstverwirklichungsbedürfnisse geht.371 Es lässt sich also
festhalten, dass Selbstkongruenz und Idealkongruenz (siehe oben) die
Kaufwahrscheinlichkeit erhöhen, da die Konsumenten jene Produkte und Marken
wählen, die Images haben, die dem Bild am ähnlichsten sind, das sie von sich selbst
haben oder gerne hätten.372 Dazu kann auch das Unternehmensimage einen
wesentlichen Beitrag leisten.

Auch Rosenstiel setzt bei der Positionierung auf die Orientierung an den Motiven
und Einstellungen der relevanten Zielgruppen. Bei der Umsetzung des
Positionierungskonzeptes kommt es weniger darauf an, „tolle Bilder“ oder
aufregende „eye-catcher“ zu zeigen, als den sachlichen und emotionalen
Produktnutzen eindeutig zu kommunizieren und dabei den Vorteil (für die
Zielgruppenmitglieder, nicht allgemein) gegenüber Konkurrenzprodukten
aufzuzeigen.373 Um diese ideale Positionierung zu erreichen, müssen die persönlichen
Motive von Einzelpersonen zu Wert- und Motivstrukturen von Zielgruppen
zusammen gefasst werden, derzeit und künftig relevante Motive herausgefiltert
werden und als Grundlage für die Definition des Soll-Image verwendet werden. Dies

368
a. a. O., S. 164.
369
a. a. O., S. 164.
370
a. a. O., S. 164.
371
Vgl. Rauherz, Corporate Image, S. 149.
372
Vgl. Mikulaschek, Markenimage, S. 83.
373
Rosenstiel, Psychologie der Werbung, S. 232f.
95
erhöht die Wahrscheinlichkeit der Motivation bei den Konsumenten und den
Mitarbeitern. Daher haben wir hier bereits einen ersten Erfolgsfaktor identifiziert:

Erfolgsfaktor 1:
Die Definition des Soll-Images orientiert sich an den Motiven, Bedürfnissen,
Erwartungen und Wünschen und damit Ideal- und Selbstbildern der Zielgruppen
(intern und extern).

Bei diesen Motiven, Bedürfnissen und Idealbildern unterscheiden wir ab sofort


solche, die phylogenetisch, also stammesgeschichtlich und damit angeboren sind,
sowie solche, die ontogenetisch, also lebensgeschichtlich und damit erlernt sind.
Kroeber-Riel definiert diese möglichen Materialien für die „emotionalisierte
Konditionierung“ als
• biologisch vorprogrammierte,
• kulturell geprägte,
• zielgruppenspezifisch gelernte
Schemavorstellungen mit starker Verhaltenswirkung.374 Daraus leitet Kreober-Riel
„die wichtigsten Bedingungen für eine wirksame emotionale Konditionierung“ ab:
• Gleichzeitige Darbietung von emotionalem Reiz und Marke,
• starke Reize,
• zahlreiche Wiederholungen,
• gedankliche Passivität,
• Konsistenz der Reizdarbietung.375
Die zahlreichen Wiederholungen der Inhalte des Soll-Images gegenüber den
Zielgruppen werden dadurch gewährleistet, dass das Unternehmen in allen
Aktivitäten konsistent ist und alle Maßnahmen an einem Soll-Image ausrichtet.

Die Forschung zeigt weiter, dass ein Produktbild erst dadurch prägnant und wirksam
wird, indem der überwiegende Teil der Faktoren in eine einheitliche (konvergente)
Richtung weist.376 „Am idealsten wäre natürlich eine vollkommene Entsprechung
(Kongruenz) aller Faktoren, gleichbedeutend mit einer totalen Prägnanz des zustande

374
Vgl. Kroeber-Riel, Kroeber-Riel, Werner: Strategie und Technik der Werbung.
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze. 4. Aufl.. Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer, 1993, S. 151f.
375
a. a. O., S. 150.
376
Vgl. Wiswede, Motivation, S. 142.
96
kommenden Bildes.“377 Für Rosenstiel sollte sich zum Beispiel die Werbebotschaft
auf die Übermittlung weniger Schlüsselinformationen beschränken.378 In jedem Fall
soll die Botschaft öfters wiederholt werden, um erfolgreich verankert zu werden.379
Prägnante innere Bilder bewirken in Zeiten zunehmender Reiz- und
Informationsüberflutung eine Erhöhung der Unverwechselbarkeit bzw. Klarheit des
Marken- oder Firmenbildes und ermöglichen die „emotionale Differenzierung“.380
Besonders verhaltenswirksam sind innere Bilder, die lebendig (klar, deutlich),
anziehend, erregend, reichhaltig und neuartig sind.381 Mayerhofer schlägt etwa vor,
Schlüsselinformationen zu definieren, weil diese für die Produktbeurteilung
besonders wichtig sind, da sie mehrere andere Informationen bündeln. Der Preis oder
der Markenname können solche Schlüsselinformationen sein.382

Steven Howard ist der Meinung, dass sich Alles, was eine Organisation macht oder
nicht macht, direkt auf das Image auswirkt: “What goes into the corporate image? In
a word: everything.”383 Das Unternehmen sollte also absolute Konsistenz in allen
Aktivitäten entwickeln. Dazu gehört auch die Entwicklung von Verhaltens-Mustern,
also der „Corporate Behaviour“ in der gesamten Organisation384: „As the desired
behaviours become consistent, it will be noticed and praised by the customers
(assuming, of course, that these behaviours are both relevant and important to the
customer base)”385.

Diese Konsistenz fordert auch Bogner, der klarmacht, dass


Unternehmenskommunikation oder Public Relations nicht in der Lage sind,
Imagedefizite, deren Ursache in der Struktur und der Organisation der Institution
liegt, zu beseitigen. Diese Mängel müssen zuerst „intern“ bereinigt werden, bevor
man an die Öffentlichkeit gehen und Imagekorrekturen anstreben kann.386

377
a. a. O., S. 142.
378
Vgl. Rosenstiel, Pschologie der Werbung, S. 95.
379
a. a. O., S. 96.
380
Vgl. Mayerhofer, Imagetransfer, S. 14.
381
a. a. O., S. 14.
382
a. a. O., S. 13.
383
Howard, Corporate Image, S. 42.
384
a. a. O., S. 49.
385
a. a. O., S. 49.
386
Bogner, PR, S. 143.
97
Erfolgsfaktor 2:
Kongruenz (oder zumindest Konvergenz) aller Faktoren des Soll-Images.
Erfolgsfaktor 3:
Bündelung des Soll-Images zu lebendigen (klaren, deutlichen), anziehenden,
erregenden, reichhaltigen und neuartigen Schlüsselinformationen oder -bildern.
Erfolgsfaktor 4:
Konsistenz bei allen Aktivitäten des Unternehmens/der Organisation durch die
einheitliche Ausrichtung am Soll-Image.

Bei Beachtung all dieser Erfolgsfaktoren entwickelt das Unternehmen oder die
Organisation eine Identität, die nach Eugen Buß an folgende Bedingungen gebunden
ist:387
1. Unverwechselbarkeit (Erscheinungs-/Leistungsbild sind typisch/eigenständig)
2. Selbstständigkeit (Unabhängigkeit/Stärke einer Marke/Organisation)
3. Selbstähnlichkeit („Dies ist der Grad, in dem das Erscheinungsbild einer
Organisation in allen kommunikativen Äußerungen auf die Kernidentität
abgestimmt ist“388)
4. Beständigkeit (Identität hat Kontinuität und Geschichte)
5. Bedeutung (Öffentliche Relevanz einer Organisation)
6. Vertrautheit („Wird Image geändert, die Positionierung neu ausgerichtet,
ergeben sich Fremdheitserlebnisse, deren Folgen von öffentlicher
Unsicherheit bis zur Ablehnung reichen können“389)
7. Thematische Prägnanz (Klare und bestimmte Kommunikationsleistung)
8. Distanz („Das ist das Maß, in dem die Identität eine Leistungsdistanz zu
Konkurrenten, eine entsprechende Positionierung im Markt, bzw. eine
Rankingposition im Wettbewerb ausdrückt“390)
9. Balance (Anpassung der Eigenidentität auf gesellschaftlichen Wertewandel)
10. Habitustoleranz („Dies ist die Toleranzgrenze, die dem Darstellungsstil einer
Organisation von der Öffentlichkeit noch zugestanden wird, um sein Gesicht
zu wahren, d.h. sie ist das Maß, in dem der praktizierte Verhaltensstil von der
proklamierten Wertidentität abweichen darf“391).

387
Vgl.Buß, Image Management, S. 81-83.
388
a. a. O., S. 81.
389
a. a. O., S. 82.
390
a. a. O., S. 82.
391
a. a. O., S. 83.
98
In weiterer Folge kann die Stärke eines Images in zwei Bereiche eingeteilt werden, in
die so genannte „Vitalitätsstärke“ des Images und in die so genannte
„Identifikationsstärke“ des Images:
1. Die Indikatoren Unverwechselbarkeit, Selbständigkeit, Bedeutung,
Habitustoleranz und thematische Prägnanz können als Vitalitätsstärke des
Images betrachtet werden.
2. Die Indikatoren Beständigkeit, Selbstähnlichkeit, Balance, Distanz und
Vertrautheit bilden die Identifikationsstärke des Images.392

Erfolgsfaktor 5:
Die Vitalitätsstärke des Images ergibt sich aus den Indikatoren
Unverwechselbarkeit, Selbständigkeit, Bedeutung, Habitustoleranz und thematische
Prägnanz.
Erfolgsfaktor 6:
Die Identifikationsstärke des Images ergibt sich aus den Indikatoren Beständigkeit,
Selbstähnlichkeit, Balance, Distanz und Vertrautheit.

Es gibt eine Reihe inhaltlicher Erfolgsfaktoren für Images. Eugen Buß hat folgende
Zusammenstellung identifiziert:
• dynamisches Organisations- und Leistungsbild;
• konsequente Traditionsarbeit;
• klare Fokussierung auf die Kernwerte einer Organisation;
• nachhaltiges Kommunikationsmanagement;
• emotionale Kompetenz.393
Die klare Fokussierung auf die Kernwerte der Organisation wird bereits durch den
oben genannten Erfolgsfaktor 1 abgedeckt.

Weitere allgemeine inhaltliche Faktoren, von denen das Erfolgsbild eines


Unternehmens abhängt:
• An erster Stelle rangieren betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie
beispielsweise Umsatz, Eigenkapitalquote, Jahresergebnis, Finanz- und
Ertragskraft, d.h. die wirtschaftliche Potenz und wirtschaftliche Macht.

392
a. a. O., S. 83.
393
a. a. O., S. 87.
99
• Als zweiter Faktor, der das Erfolgs- und Leistungsbild einer Organisation im
Wettbewerbsvergleich mit hoher Verbindlichkeit prägt, fungiert die Solidität.
• An dritter Stelle rangiert die Managementqualität.
• Etwas schwächer ist der Zusammenhang zwischen Innovation und Erfolg.394

Erfolgsfaktor 7:
Wirtschaftliche Potenz und Macht bzw. dynamisches Organisations- und
Leistungsbild.
Erfolgsfaktor 8:
Tradition und Solidität
Erfolgsfaktor 9:
Popularität (Bekanntheit, Reputation) durch nachhaltiges
Kommunikationsmanagement
Erfolgsfaktor 10:
Qualität auf allen Ebenen (zum Beispiel: Management, Produkte,...)
Erfolgsfaktor 11:
Innovationsfähigkeit

In der Werbepsychologie wird die situative Bedeutung für die Förderung der
Wahrnehmung von Reizen betont. Demnach fördern „aktuelle Bedürfnisse, Probleme
und Konflikte die Wahrnehmung von Reizen, die dafür von Bedeutung sind. (…) Für
die Werbung kann daraus abgeleitet werden, daß sie die Wahrnehmung verbessern
kann, wenn sie auf die Situation bezugnimmt, in der sich die Empfänger befinden.“395
Auf der Ebene des Images formuliert dazu Eugen Buß: „Der Erfolg von Image-
Management fußt auf der Fähigkeit einer Organisation, öffentliche Wertgrundsätze
wahrzunehmen und in das eigene Selbstverständnis zu integrieren.“396 Damit darf die
Definition des Soll-Image nicht dogmatisch, sondern muss als ein fortlaufender
Prozess verstanden werden.

Erfolgsfaktor 12:
Fortlaufende Anpassung des Soll-Images an sich sehr langsam verändernde
öffentliche Wertgrundsätze.

394
a. a. O., S. 88f.
395
Rosenstiel, Psychologie der Werbung, S. 72.
396
Buß, Image Management, S. 106.
100
Des Weiteren liefert Eugen Buß über die Unterscheidung zwischen Nah- und
Fernbild sowie Ad-hoc- und Sockel-Image (siehe oben) eine weitere Möglichkeit,
einen Erfolgsfaktor zu definieren: „Will eine Organisation ihr Image verbessern, muß
sie versuchen, ins Nahbild zu investieren, um einen größeren Kreis der öffentlichen
Adressaten in ihre Nahperspektive zu integrieren.“397 Und: „Die strategische
Optimale für das Image-Management liegt auf dem Feld zwischen Nah- und Sockel-
Bild; die höchste Erosionsgefahr liegt dagegen auf dem Feld zwischen Ad-hoc-
Image und Fernbild.“398

Erfolgsfaktor 13:
Investition ins Nah- und Sockelbild (Kontinuität)

Im Gegensatz zu Erfolgsfaktoren werden in der Literatur auch „Wirkungskiller“ für


das „Image“ beschrieben:
• Häufige Kampagnenwechsel statt Kontinuität
• Diffuse, inkonsistente und austauschbare Kommunikationseindrücke statt
klarer Positionen
• Unzureichende Strukturierung der Informationen im Sinne einer
hierarchischen Informationsvermittlung
• Fehlen eines wirksamen Schlüsselbildes
• Langweilige Darstellungen statt Unterhaltung.399

Die Kontinuität ist über Erfolgsfaktor 13 gegeben, die klare, unverwechselbare und
konsistente Kommunikation gewährleisten die Erfolgsfaktoren 3, 4 und 5. Das
Schlüsselbild liefert Erfolgsfaktor 3, der überdies auch die langweilige Darstellung
ausschließt. Bleibt noch die unzureichende Strukturierung der Informationen im
Sinne einer hierarchischen Informationsvermittlung.

Hier schlägt Steven Howard die hierarchische Einbettung von Image Management in
der Unternehmensführung vor:
“The next most important factor is to have a single person holding a high-level rank

397
a. a. O., S. 64.
398
a. a. O., S. 64f.
399
Vgl. Förster, Hans-Peter: Corporate Wording. Das Strategiebuch. Für Entscheider und
Verantwortliche in der Unternehmenskommunikation. 2. Aufl. Frankfurt am Main: F.A.Z.-Institut für
Management-, Markt- und Medieninformationen, 2003, S. 128.
101
within the organisation in charge of corporate image management. I call this person
the ‘gatekeeper’. (…) This person should have enough seniority in the organisation
to be able to recommend and effect policy changes.”400

Erfolgsfaktor 14:
Installation eines „Gatekeepers“ – eines „Corporate Image Managers“.

Nach der Identifikation von Image-Erfolgsfaktoren und damit der Verifikation auch
dieser zweiten Hypothese wird drittens überprüft, ob ein modellhafter Prozess
existiert, der die Veränderung von Image sicherstellt.

3.3.3.1.3. Hypothese 3: Es gibt einen modellhaften Prozess für die Veränderung


von Image

In der Literatur finden sich zahlreiche Beispiele unklarer und geschwächter Images.
Hans-Peter Förster etwa schildert folgendes Beispiel unterschiedlicher nach außen
gerichteter Botschaften eines Unternehmens, indem er Aussagen unterschiedlicher
Repräsentanten dieses Unternehmens zu Wort kommen lässt:
„Ein Geschäftsführer: Unsere besondere Kompetenz liegt in der Energieberatung.
Seine Mitarbeiter: Unsere Kompetenz liegt im Bau von Leitungen, im Regulieren der
Abnahme, im Kontrollieren und im Schreiben von Rechnungen.
Die Kunden: Deren Beratung geht an unserer Praxis vorbei. Andere können das
besser.“401

Hier zeigen sich die Schwächen und Unklarheiten in einem fehlenden Leitbild,
unpräzise formulierten Kompetenzen, undeutlichen Zielsetzungen und einer
mangelnden Abgrenzung gegenüber Konkurrenten.402 Die Mängel finden sich im
visuellen Erscheinungsbild, im Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
(damit sind auch die Führungskräfte gemeint), im Stil der Vermittlung von
Unternehmenskompetenz und im Stil und Inhalt der Informations- und
Werbemittel.403

400
Howard, Corporate Image, S. 162f.
401
a. a. O., S. 15 (Hervorh. im Orig.).
402
a. a. O., S. 15.
403
a. a. O., S. 15.
102
Die Literatur schlägt zur Überwindung dieser Mängel vor, einen stimmigen
Zusammenhang zu schaffen von:
• Unternehmensauftritt (Kommunikation/Erscheinungsbild/Corporate Design),
• Unternehmensleistungen (Produkte und Dienstleistungen) und
• Verhalten (Verhalten und Führung von Mitarbeitern).404

Und – fast noch entscheidend wichtiger: „Unternehmensidentität macht nur Sinn,


wenn sie als das exakte Spiegelbild ganz bestimmter Kundenbedürfnisse erkannt und
erlebt werden kann“405. Damit betonen wir an dieser Stelle den Begriff der
Corporate Identity, die sich am Soll-Image auszurichten hat. In einer Erweiterung
des Begriffs „Corporate Identity“ wird die „Unternehmenspersönlichkeit
beziehungsweise Unternehmensidentität“406 verstanden, die sich im Verhalten, der
Kommunikation und dem Erscheinungsbild des Unternehmens ausdrückt.407
Zur Corporate Identity sind im Wesentlichen zwei Definitionsströmungen
erkennbar:408
• Corporate Identity als Zielsetzung des Unternehmens:
Dabei wird Corporate Identity als Kommunikationskonzept, verstanden als
identitätsorientierte Unternehmensführung, beschrieben. Dieser weit
verbreitete Definitionsansatz basiert auf der Annahme, dass die Führung,
Organisation und Strategie eines Unternehmens primär als
Kommunikationsaufgabe zu verstehen sind.409
• Corporate Identity als Instrument des Managements:
Dieser Definitionsansatz beruht auf der Annahme, dass Corporate Identity der
Steuerung aller Kommunikations- und Interaktionsprozesse in einem
Unternehmen dient.410 In diesem Zusammenhang wird auf eine zweifache
Ausrichtung verwiesen, die
a) nach innen auf die Einstellungen der Mitarbeiter und
b) nach außen auf eine homogene Präsentation des Unternehmens abzielt.411

404
a. a. O., S. 20.
405
a. a. O., S. 20.
406
Meffert, Marketing, S. 68.
407
a. a. O., S. 68.
408
Vgl. Kilzer, Imagebegriff, S. 183f.
409
a. a. O., S. 183f.
410
a. a. O., S. 183f.
411
a. a. O., S. 183f.
103
Zusätzlich dazu existieren aber noch Komponenten, die mit den Begriffen
„Personality“, „Reputation“ und „Values“ ausgelagert von der „Corporate Identity“
betrachtet werden sollten.412 Jedenfalls wird auf Grund der Unternehmensphilosophie
eine Corporate Identity-Strategie entwickelt, die mit Hilfe der Corporate Identity-
Instrumente umgesetzt wird, was das Corporate Image bestimmt und beeinflusst.
Dieses Corporate Image hat in der Folge rückwirkend Einfluss auf die
Unternehmensphilosophie. Dieser gesamte Prozess bildet die Corporate Identity.413

Steven Howard bringt die Bedeutung dieses Prozesses für die Unternehmensführung
auf den Punkt: Demnach können die Wettbewerber ein Produkt nachahmen oder eine
Marktpositionierung und eine Markenstrategie entwickeln, die etablierte Marken und
Corporate Identities verdrängt. “The one thing that competitors cannot copy is a
well-defined corporate personality.”414 Er schlägt daher auch einen fünfstufigen
modellhaften Prozess für das “Corporate Image Management” vor:
1. Preliminary Audit, Research and Evaluation Analysis
2. Strategy, Planning and Development
3. Creative Exploration
4. Refinement and Implementation
5. Monitoring, Managing and Marketing the Corporate Image415.

Die erste Phase gliedert sich demnach in drei Teile:


1. Ist-Analyse der gesamten Organisation mit allen Einheiten.
2. Tiefeninterviews mit Mitarbeitern, Kunden, Stakeholdern, Opinion Leadern,
Medien, Wettbewerbern und vielen mehr.
3. Detaillierte Analyse des Wettbewerb-Umfelds und der Wahrnehmung, die
Schlüssel-Zielgruppen von den Wettbewerbern haben.416
In der zweiten Phase steht die Positionierungs-Strategie im Mittelpunkt, wobei das
Ergebnis dieses Teilprozesses eine abgestimmte Mission, ein Soll-Image oder Image-
Ziele, eine Image-Strategie sowie eine Positionierungs-Plattform sein sollen.417 Damit
diese Elemente für interne und externe Zielgruppen relevant und bedeutsam sein
können, müssen sie direkt und hautnah an die Schlüsselstrategien des Managements

412
a. a. O., S. 190.
413
a. a. O., S. 190.
414
Howard, Corporate Image, S. 83.
415
a. a. O., S. 125.
416
a. a. O., S. 126.
417
a. a. O., S. 132.
104
angebunden werden, die durch die Mission, die Unternehmensphilosophie, die
Unternehmenswerte und den Strategie-Plan zum Ausdruck kommen.418
Phase drei bis fünf können an dieser Stelle vernachlässigt werden, da sie keine
Relevanz für diese Untersuchung haben. Grundsätzlich aber gilt: “It is far more
important for the organisation to constantly communicate its core values and beliefs
to its internal audiences than to spend massive amounts of corporate funds on so-
called image building advertising campaigns”419.

Es gibt also einen modellhaften Prozess für die Veränderung von Image. Das
Geheimnis liegt in der Schaffung einer „Corporate Identity“, die als sichtbares
Gesicht der Organisation das Image der Stakeholder erzeugt. Das Image hat dabei
visionären Charakter und fungiert dabei als Substanz der Orientierung, was
zusätzlich zur Prozessorientierung den Vorteil der Flexibilität für die
Unternehmensführung mit sich bringt:
Corporate image management always focuses on the process. This enables
management to lead the overall direction of the organisation providing in-built
flexibility for manoeuvring through changing conditions, rather than emphasising
specific targets or goals. By keeping the corporate image management goal
visionary, the on-going corporate image management process provides corporate
leaders with a tool for dealing with the unpredictable future.”420

3.3.3.2. Das Modell der imageorientierten Unternehmensführung

Es wird an dieser Stelle also der Auffassung gefolgt, dass die Veränderung der
Corporate Identity „von innen“ über die Instrumente der Corporate Communication,
des Corporate Designs und der Corporate Behavior – orientiert an der Corporate
Philosophy als Ausfluss des definierten Soll-Images – „nach außen“ wirksam wird
und das Corporate Image in Richtung Soll-Image verändern kann. Um dies zu
erreichen, wird es zunächst notwendig sein, das Selbstbild der Mitarbeiter in
Richtung Soll-Image zu verändern, da sie das „Gesicht“ der Organisation „nach
außen“ wesentlich prägen. Deren Handlungen und deren Verhalten werden neben
dem Design und der Kommunikation am ehesten wahrgenommen.

418
a. a. O., S. 134.
419
a. a. O., S. 174.
420
a. a. O., S. 200.
105
Es gilt also, zunächst oder zumindest parallel zur Kommunikation und zum Design
auch beim Verhalten, also innerhalb der Organisation anzusetzen, wenn das Image
nachhaltig verändert werden soll. Das ergibt schließlich die Vorlage des
Gesamtprozesses, der nun in ein Modell übersetzt werden soll. Das Modell der
imageorientierten Unternehmensführung besteht aus einer Input-, einer Prozess- und
einer Output-Ebene:
• Der Input des Gesamtprozesses ähnelt jenem Input, der für den
Strategieprozess typisch ist, nämlich einer Situationsanalyse (interne
Faktoren) und einer Marktforschung (externe Faktoren). Für diese
Untersuchung besonders relevant oder erfolgskritisch sind die Fremd- und
Idealbilder der Kunden (Zielgruppen) und die Selbst- und Idealbilder der
Mitarbeiter (Stakeholder).
• Der Prozess besteht in der Definition des Soll-Images, das der Formulierung
einer Unternehmensphilosophie als Vorlage für das/die Markenprofil/e und
das/die Leitbild/er dient, sowie in der Festlegung von daraus abgeleiteten
Zielen für die Kommunikation, das Design und das Verhalten. All dies
zusammen bildet die Corporate Identity oder die Corporate Personality der
Organisation.
• Der Output des Gesamtprozesses ist schließlich die Änderung des Images
des Unternehmens in den Köpfen der Kunden (Zielgruppen) und der
Mitarbeiter (Stakeholder) in Richtung Soll-Image. Dies stellt auch
gleichzeitig die Messgröße für den Erfolg oder die Anpassungsnotwendigkeit
im Prozess/in den Prozessen dar.

Dieser Gesamtprozess lässt sich nun weiter in drei Teilprozesse zergliedern. Dabei
werden analog zur Nominaldefinition von Unternehmensführung (siehe oben) drei
Prozesse oder Phasen unterschieden. Der Prozess/Die Phase der
1. normativen Unternehmensführung
2. der strategischen Unternehmensführung und
3. der operativen Unternehmensführung.
Auch diese Teilprozesse folgen dem Muster „Input–Prozess–Output“ und werden
zunächst verbal, im Anschluss daran modellhaft dargestellt:
1. Der Prozess der normativen Unternehmensführung: Hier bildet die
Unternehmensführung allgemeingültige Normen oder Zielsetzungen aus, im
Sinne einer Unternehmensverfassung, die Richtlinien bietet, die so abstrakt

106
wie nötig und so konkret wie möglich sind. Input sind die Daten der
Situationsanalyse und der Marktforschung, Output das definierte Soll-Image
der Organisation in Form der ausformulierten Unternehmensphilosophie
(Corporate Philosophy).

2. Der Prozess der strategischen Unternehmensführung: Hier werden die sehr


allgemeinen Normen der Unternehmensphilosophie an die jeweiligen
Anwendungsfelder angepasst und konkretisiert. Wichtig ist hierbei, dass die
Substanz (Soll-Image) erhalten bleibt. Der Input sind die Normen der
Unternehmensphilosophie (oder des Soll-Images), die in einem Prozess
zunächst in eine Marken-Philosophie (Corporate Brand) und ein Leitbild
(Corporate Vision) übersetzt werden und schließlich als Output in Form von
konkreten Zielen für die Unternehmens-Kommunikation (Corporate
Communication), die Unternehmens-Darstellung (Corporate Design) und das
Unternehmens-Verhalten (Corporate Behavior) zur Verfügung stehen.

3. Der Prozess der operativen Unternehmensführung: Input sind hier die


konkreten Ziele für Kommunikation, Design und Verhalten. Der Prozess
stellt sicher, dass über das Management (das heißt: Planung, Organisation,
Durchführung und Kontrolle) dieser drei Felder eine permanente Anpassung
an die Vorgaben des Soll-Images erfolgt und eine Erfolgskontrolle aller
Maßnahmen möglich wird. Output ist die daraus sichtbar werdende Corporate
Identity bzw. das messbare Corporate Image der Organisation.

Die Darstellung des Prozesses wird bewusst eingesetzt, um die Notwendigkeit der
fortwährenden Anpassung der jeweiligen Elemente an Veränderungen im System
und der Umwelt zu gewährleisten, wenngleich Kerndefinitionen erhalten bleiben
sollten (siehe oben). Zum Abschluss des Theorieteils wird das Modell der
imageorientierten Unternehmensführung schematisch und damit im Überblick
dargestellt. Der grüne Bereich bezeichnet jenen, der vom Unternehmen beeinflussbar
und gestaltbar ist, der rote Bereich jenen, der unabhängig von der Gestaltung der
Unternehmensführung existiert und nur indirekt Beeinflussungen unterliegt. Die
Positionierung im Input-Bereich ist dabei zum Beispiel ein Grenzfall, da sie auch von
der Positionierung der Wettbewerber beeinflusst wird.

107
INPUT PROZESS OUTPUT

Ist-Situation Kommunikation
intern (Corporate
und extern Unternehmens- Communication)
marke
Idealbild (Corporate
Strategie Brand) Erscheinungsbild
oder Selbstbild
und
Soll-Image (Corporate
Positionierung (Corporate Fremdbild
(Corporate Design)
Identity) (Corporate
Philosophy)
Image)
Selbst-, Leitbild Verhalten
Fremd- und (Corporate (Corporate
Idealbilder Vision) Behavior)

Normative Strategische Operative


Unternehmensführung Unternehmensführung Unternehmensführung

Abb. 4: Modell der imageorientierten Unternehmensführung

III. Synthese aus Theorie und Praxis

5. Zusammenfassung und Ausblick

Als Synthese aus den theoretischen Erkenntnissen und den praktischen Ergebnissen
wagt diese Untersuchung nun noch eine weitere Überprüfung der Hypothesen des
Untersuchungsgegenstandes an Hand der Praxis und eine abschließende Überprüfung
des Modells anhand des empirischen Befunds. Dies geschieht im Sinne einer
Zusammenfassung der wesentlichsten Erkenntnisse dieser Diplomarbeit.

Hypothese 1: Images sind veränderbar.

Diese Hypothese findet sich in der Empirie eindrucksvoll verifiziert, denn die
subjektiven Images in den Köpfen der unternehmensrelevanten Zielgruppen haben

108
sich im Fallbeispiel innerhalb von drei Jahren klar in Richtung Soll-Image bewegt.
Eindeutige Ursache waren die Definition des Soll-Images, dessen Übersetzung in ein
Dachmarken-Profil und die daraus abgeleiteten Ziele sowie das daran orientierte
Management von „Kommunikation“ und „Erscheinungsbild“ der Organisation.

Hypothese 2: Es gibt Erfolgsfaktoren für die Veränderungen von Images

Diese Hypothese kann weder eindeutig verifiziert noch klar falsifiziert werden. Dazu
reicht das Untersuchungs-Design an dieser Stelle nicht aus. Diese Fragestellung
beinhaltet aber sicher großes Potenzial für weitere Untersuchungen im Bereich der
Image-Forschung. Dennoch scheint es zulässig zu sein, die definierten
Erfolgsfaktoren als Evaluations-Maßstab heranzuziehen, um Ansätze für die
Ursachen von Veränderungen von Images in die „gewollte“ oder „nicht-gewollte“
Richtung zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Mit dem
Fallbeispiel scheinen diese Erfolgsfaktoren zumindest plausibilisert worden zu sein.

Hypothese 3: Es gibt einen modellhaften Prozess für die Veränderung von Image

Eine Verifikation oder Falsifikation der dritten Hypothese kann mit diesem
Untersuchungs-Design nicht ausreichend gelingen. Aber auch in diesem Fall gibt es
Indizien dafür, dass Abweichungen vom modellhaften Prozess im Ergebnis – also
der Änderung des Corporate Image in Richtung Soll-Image – Mängel und
Schwächen mit sich bringt. Der Nachweis, ob sich diese Schwächen oder Mängel
beheben lassen, wenn das Modell ohne diese Abweichungen umgesetzt wird, ist hier
nun nicht möglich. Zumindest aber ist auch der modellhafte Prozess plausibilisert
worden, was seine Installation als allgemein gültiger Handlungsstandard aus Sicht
des Autors rechtfertigen kann. Damit ist ein weiteres Forschungsziel erreicht.

Überprüfung und eventuelle Korrektur des Modells der imageorientierten


Unternehmensführung auf Grund des Fallbeispiels

Eine Korrektur des Modells der imageorientierten Unternehmensführung scheint


abschließend nicht notwendig. Das Modell und seine Erfolgsfaktoren haben sich als
Handlungsmaßstab in der Evaluation des Fallbeispiels bewährt, wenngleich sich der
Ausbau des Modells zu einer „Theorie der imageorientierten Unternehmensführung“
109
anbietet, womit ein weiterer Beitrag zur Bewältigung der vielfältigen
Herausforderungen an die Unternehmensführung oder an Führung generell geleistet
werden kann. Damit endet eine interessante Forschungs-Reise durch die schillernde
Welt des Images und die herausfordernden Bereiche heutiger Unternehmensführung.
Zusammenfassend werden hier nochmals die wesentlichen Ergebnisse der
Untersuchung als Schlusspunkt dargestellt:

1. Images erfüllen Funktionen, die die heutige Unternehmensführung

zur Bewältigung ihrer vielfältigen Aufgaben braucht.


2. Images beeinflussen in jedem Fall den Geschäftserfolg, weshalb

sie von der Unternehmensführung gestaltet werden müssen.


3. Images sind durch Maßnahmen der Unternehmensführung
veränderbar und gestaltbar, was die Praxis eindrucksvoll bestätigt.
4. Die imageorientierte Unternehmensführung bietet einen
modellhaften Prozess und Erfolgsfaktoren für die erfolgreiche
Veränderung von Images an.

110
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125
Lebenslauf

Geburtsdatum: 23.02.1968
Geburtsort: A-6923 Lauterach
Familienstand: Verheiratet mit Irene
Hobbies: Netzwerken, Reisen, Klavier spielen

Berufliche Praxis
Seit 1.3.2001 ZF Friedrichshafen AG, Friedrichshafen (D)
PR- und Pressesprecher sowie Ausbildungsverantwortlicher der
Zentralen Öffentlichkeitsarbeit

2004 Film-Projekt „Zeitzeugen Liechtensteins“ (FL)


Unternehmerischer Berater des Projekts und Aufnahmeleiter der Film-
Produktion

2001 Presse- und Informationsamt der fürstlichen Regierung, Vaduz (FL)


Moderator der Fernseh-Wahlsendungen im Vorfeld der
liechtensteinischen Landtagswahlen

1998 - 2001 Radio L, Triesen (FL)


ab 2000 Redaktionsleiter und Ausbildungsverantwortlicher
ab 1998 Stellvertretender Chefredakteur und Chef vom Dienst

1989 – 1998 Österreichischer Rundfunk, Dornbirn und Wien (A)


Chef vom Dienst, Redakteur und Moderator

1988 – 1989 „Vorarlberger Nachrichten“, Bregenz (A)


Freier journalistischer Mitarbeiter (Sport, Politik und Lokales)

Praxis als Lehrbeauftragter/Trainer


Ab 2004 Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn (A)
Performance-Trainer für den Studiengang „Internationale
Unternehmensführung“

Seit 2003 Wifi Vorarlberg, Dornbirn (A)


Image-, Kommunikations- und PR-Trainer
Trainer für „Wirtschaft und Philosophie“

Seit 2001 ZF Friedrichshafen AG, Friedrichshafen (D)


Fernseh-Trainer (intern)

126
Ausbildung
seit 2001 Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn (A)
Diplom-Studium der „Internationalen Unternehmensführung“

1999 - 2001 Johannes-Kepler-Universität, Linz (A)


Diplom-Studium der Rechtswissenschaften (erster Studienabschnitt)

1995 Zivildienst beim Österreichischen Roten Kreuz, Dornbirn (A)

1987 – 1994 Leopold-Franzens-Universität, Innsbruck (A)


Diplom-Studium der Politikwissenschaften und der Philosophie
Abschluss mit ausgezeichnetem Erfolg

1986 – 1987 Ordentlicher Präsenzdienst, Rhombergkaserne Lochau (A)

1982 – 1986 Bundesoberstufenrealgymnasium Lauterach (A)


Abschluss: Matura mit gutem Gesamterfolg

Auslandsaufenthalte
Mai 1994 – Sep 94: San José (Costa Rica)
Deutscher Programmverantwortlicher bei „Radio for Peace
International”, Redakteur „Costa Rica Aktuell“ und Berichte
für die Tageszeitung “Der Standard” und den ORF

Jan 1993 – Apr 93: New York (USA)


Studien- und Sprachaufenthalt
Diplomarbeit über die „Demokratisierung der Vereinten
Nationen“

Nov 1992 – Dez 92: Paris (F)


Studien- und Sprachaufenthalt

Okt 1990 – Feb 91: Dublin (Republik Irland)


Studien- und Sprachaufenthalt
Berichte für die Tageszeitung „Der Standard“ und den ORF

Weiterbildung
2003 Grundausbildung Trainer und Erfahrungsaustausch Trainer, Wifi
1998 – 1999 Persönlichkeitsentwicklung und Managementtechniken, Humboldt-
Institut
1992 Journalistische Grundausbildung, ORF Wien
1990 – 1994 Diverse Sprachkurse in Französisch, Englisch und Spanisch

Zusatzqualifikationen
Sprachen: Englisch (Sehr gut), Spanisch (Sehr gut), Französisch (Ausreichend)
Computer: MS Office, Apple-Grundkenntnisse, Internet, Digas, Digimedia

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