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CULTURA ORGANIZACIONAL

(La Dinmica interna de las empresas)

JUAN PABLO SNCHEZ

OBJETIVO DE LA CLASE:
Reconocer elementos principales de la Cultura al
interior de las empresas y el impacto en el mundo
laboral.

Una definicin aceptada


Patrn de premisas bsicas que un
determinado grupo invent, descubri o
desarroll en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptacin
externa y de integracin interna y que
funcionaron suficientemente bien a punto de
ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo
como la manera correcta de percibir, pensar
y sentir en relacin a estos problemas
(SCHEIN, 1992).

Los tres niveles de la cultura


organizacional de Schein (1988)

Artefactos visibles, Ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los


muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de
comportamiento visible, documentos, cartas, etc.

Valores, Son justificaciones conscientes de la conducta, procesos y estilos


organizacionales. Las personas relataran como les gustara que fuesen los
valores de su organizacin y no como efectivamente son.

Supuestos bsicos, Estos supuestos son construidos a medida que se


soluciona un problema eficazmente. Con el pasar del tiempo estas
premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose en verdades,
volvindose inconscientes.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS


EMPLEADOS

HISTORIAS.- Estas historias anclan el presente en el pasado y


proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.

RITUALES.- Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y


refuerzan los valores clave de la organizacin.

SMBOLOS MATERIALES.- Estos smbolos materiales comunican a los


empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la
gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.

LENGUAJE.- Forma de identificar a los miembros de una cultura o


subcultura.
Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su
aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

TIPOS DE CULTURAS
ORGANIZACIONALES: MODELO
NORTEAMERICANO

Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y


personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo
que producen.
Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la
antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la
lealtad, el compromiso y la adaptacin
Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para
convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a
los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete
poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para
recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada
cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar
atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una
empresa que se haya en problemas.

MTODO DEL DOBLE CUBO PARA


EVALUAR CULTURA ORGANIZACIONAL

Baja

Sociabilidad

Alta

Garnica, Mallea, Maldonado, Saavedra y Torres (2003)

En Red

Comunal

Fragmentada

Baja

Mercanca

Alta

Solidaridad

CULTURA MERCANCA
Espacio fsico

Comunicacin

Distribucin funcional
Decoracin de los espacios con
premios y logros de la unidad
Se prioriza la relacin el cliente

Utilizacin del tiempo


Jornadas largas, hasta lograr un
objetivo
Se utiliza para lo formal
Las personas no se conocen
fuera del trabajo

Directa y centrada en el trabajo


Los informes reemplazan las
conversaciones informales
Comunicacin solo orientada a
la tarea
Predominio de reuniones
profesionales

Identidad
Identificacin con el xito de la
organizacin.
Lo que une a las personas son
los objetivos de la organizacin
Relaciones instrumentales

CULTURA FRAGMENTADA
Espacio fsico

Comunicacin

Diseado para favorecer el trabajo


individual sin interrupciones
Puertas cerradas y oficinas bien
equipadas.

Breve intercambios personales


Hay una gran resistencia a la
reuniones
Documentos oficiales
reemplazan la comunicacin
informal
Mayor comunicacin hacia
afuera

Utilizacin del tiempo

Identidad

Se comparte solo cuando es


necesario
Las personas cumplen objetivos
ms que horarios
Poco conocimiento informal
Predomina la calendarizacin y
la agenda

Los valores que predominan son


el individualismo y la libertad
Diferencias significativas entre
individuos
Pertenencia profesional ms que
organizacional
Vidas privadas poco conocidas.

CULTURA EN RED
Espacio fsico

Comunicacin

Puertas abiertas. Libertad de


movimiento. Espacios sociales,
jerarqua formal y existencia de
logos.

Muy fluida, los sistemas son


formales.
Hay un espacio para el
intercambio personal y para la
creatividad

Utilizacin del tiempo

Identidad

Actividades de camaradera
fuera de horario
Situaciones informales
Grupos que se conforman y
conviven por largo tiempo

Identificacin unos con otros


Fuertes lazos informales
Sentido de pertenencia
Rituales sociales

CULTURA COMUNAL
Espacio fsico

Comunicacin

Espacio compartida formal o


informalmente
Pocas separaciones. Sin grandes
diferencias.
Instalacin social formal basadas
en sociacilizacin informal
Logos muy presente (misin y
valores)

Dominan canales informales


Importancia de la comunicacin
no verbal
Fluida entre niveles jerrquicos
Comunicacin contaminada por
la cultura

Utilizacin del tiempo

Identidad

Vida profesional muy


absorbente
Unidad dentro y fuera
Relaciones laborales basadas
en grupos de amigos y relaciones
ntimas
Trabajo como forma de vida

Valores individuales
reemplazados por valores
organizacionales
Intensa lealtad (tambin fuera de
la organizacin)

TALLER #2:
CULTURA ORGANIZACIONAL
(Mximo 5 integrantes)
1.Elegir un modelo de Cultura Organizacional y dar un ejemplo para
cada uno de los tipos de cultura de ese modelo, argumentando sus
elecciones.
2.Argumentar de acuerdo a los tipos de cultura cules podran ser
ms cmodas y ms perjudiciales para el desarrollo de su profesin.
NOTA: SE DEBE ENTREGAR EL TALLER PROCURANDO UNA CORRECTA
PRESENTACIN, CUIDANDO LA ORTOGRAFA Y REDACCIN.
NO SE ACEPTAN HOJAS CON FLECOS.

CAMBIOS EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

JUAN PABLO SNCHEZ

OBJETIVO DE LA CLASE:
Reconocer los principales cambios en la Cultura
Organizacional y el impacto en el mundo laboral.

CAMBIO
ORGANIZACIONAL

CAMBIO: HACER LAS COSAS DE


MANERA DIFERENTE

CAMBIO PLANEADO: CAMBIAR LAS


ACTIVIDADES
QUE
SON
INTENCIONALES Y ORIENTADAS
HACIA LAS METAS

1.- NATURALEZA DE LA FUERZA DE TRABAJO


MAYOR DIVERSIDAD CULTURAL
INCREMENTO EN LOS PROFESIONALES
MUCHOS NUEVOS CONTRATADOS CON HABILIDADES
INADECUADAS

2.- TECNOLOGA
MS COMPUTADORES Y AUTOMATIZACIN
PROGRAMAS DE ACTIVIDADES
PROGRAMAS DE REINGENIERA

3.- COLAPSOS ECONMICOS


COLAPSOS DEL MERCADO DE VALORES
FLUCTUACIONES EN LAS TASAS DE INTERS
FLUCTUACIONES EN LA MONEDA
4.- COMPETENCIA
COMPETIDORES GLOBALES
FUSIONES Y CONSOLIDACIONES
CRECIMIENTO DE VENDEDORES AL
DETALLE ESPECIALIZADOS

5.- TENDENCIAS SOCIALES


INCREMENTO EN LA ASISTENCIA A LA
UNIVERSIDAD
APLAZAMIENTO DEL MATRIMONIO DE LA GENTE
JOVEN
INCREMENTO EN LAS TASAS DE DIVORCIO
6.- POLTICA MUNDIAL
CRISIS EN ESPAA
CONFLICTO RUSIA Y UCRANIA
RGIMEN NORCOREANO

LOS CAMBIOS SE APLICAN


ESENCIALMENTE A 4 REAS
DE LA ORGANIZACIN:

1.- ESTRUCTURA
2.- TECNOLOGA
3.- UBICACIN FSICA
4.- PERSONAS

1.- CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA


LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN EST DEFINIDA POR LA
FORMA EN QUE LAS TAREAS ESTN FORMALMENTE DIVIDIDAS,
AGRUPADAS
Y
COORDINADAS.
ESTO
INCLUYE
LAS
RESPONSABILIDADES DE CADA DEPARTAMENTO.

2.- CAMBIOS DE LA TECNOLOGA


Involucran la introduccin de equipos, herramientas, mtodos,
automatizacin y computacin.

AUTOMATIZACIN: cambio
tecnolgico
que pretende reemplazar a las
personas por mquinas;
comenz con la revolucin
industrial.
Lo ms significativo ha sido la
computacin

3.- CAMBIOS EN LA UBICACIN FSICA


La distribucin del espacio de trabajo debera obedecer a una
planificacin que tome en cuenta las demandas de trabajo, los
requerimientos de interaccin formal y las necesidades sociales. Ej.:
colocacin de equipos, diseo interior, paneles, etc.

4.- CAMBIOS EN LA GENTE


Buscar formas en que las personas y grupos puedan trabajar ms
eficazmente. Esto puede involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Causas de resistencia al cambio


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Miedo a lo desconocido.
Falta de informacin Desinformacin.
Factores histricos.
Amenazas al estatus.
Amenazas a los expertos o al poder.
Amenazas al pago y otros beneficios.
Clima de baja confianza organizativa.
Miedo al fracaso.
Resistencia a experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Aumento de las responsabilidades laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas.

CMO SUPERAR LA
RESISTENCIA AL CAMBIO?

1.- EDUCACION Y COMUNICACIN


Ensearle a los empleados la lgica del cambio. Esto puede
realizarse a travs de momos, uno a uno, grupos. Funciona si se
dan dos condiciones:
Hay una comunicacin inadecuada
Hay confianza empresa - trabajador

2.- PARTICIPACION
INTRODUCIR ESPECIALMENTE A LOS MS RESISTENTES
A LAS DECISIONES DE CAMBIO PARA LOGRAR
COMPROMISO

3.- FACILITACION Y APOYO


FLEXIBILIDAD LABORAL, DAS DE DESCANSO O REFLEXIN,
ENTRENAMIENTO DE NUEVAS HABILIDADES, TERAPIAS, ETC.

4.- NEGOCIACION
OFRECER ALGUNA COMPENSACIN A CAMBIO. PUEDE SER
ESPECIALMENTE NECESARIA CUANDO LA RESISTENCIA
VIENE DE UNA FUENTE PODEROSA

5.- MANIPULACION
PUEDE INCLUIR RUMORES QUE INDUZCAN EL CAMBIO,
PRESENTAR OTROS ASPECTOS COMO MS ATRACTIVOS, ETC.
PUEDE LLEGAR AL SOBORNO, PERO SI STE SE DESCUBRE,
PERDER TODA CREDIBILIDAD EL AGENTE DE CAMBIO.
6.- COERCION
LA APLICACIN DE AMENAZAS DIRECTAS O LA FUERZA HACIA
QUIENES SE RESISTEN. EJEMPLO: AMENAZAR CON CERRAR
UNA PLANTA.

ENFOQUE PARA ADMINISTRAR EL


CAMBIO SEGN LEWIN

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