Sie sind auf Seite 1von 8

Manual de Liderazgo del

Ejrcito de Estados Unidos


Contenido

Ttulo del Libro: The U.S. Army Leadership


Field Manual: Battle-tested Wisdom for Leaders
in Any Organization

Introduccin.

Autor: The Center for Army Leadership

Pag 1

El Lder, Liderazgo
Dimensin Humana.

la

Fecha de Publicacin: 2 de Marzo 2.004


Editorial: McGraw-Hill
N Pginas: 300

Pag 2

ISBN: 0071436995

Estilos de Liderazgo.
Pag 3

Liderazgo Directo: Para lderes


de primera lnea, cara a cara.
Pag 4

Liderazgo organizativo.
Pag 5

Liderazgo estratgico.
Pag 7

Este libro lo puedes comprar en:

www. amazon.com

EL AUTOR: El Centro de Liderazgo para el Ejrcito (Center for Army Leadership)


lleva a cabo investigaciones sobre el desarrollo de tendencias de liderazgo, fija
los requisitos de liderazgo actuales para los lderes del Ejrcito y desarrolla el
currculo de formacin en liderazgo utilizado en todo el Ejrcito estadounidense.
Est situado en el U.S. Army Command and General Staff College de Fort
Leavenworth, en el estado de Kansas.

Introduccin
El General MacArthur, en un discurso de 1962, hablaba a los soldados
sobre lo que haba aprendido sobre
el servicio militar en su dilatada
carrera de cincuenta aos y dos
guerras mundiales: "Vuestra misin
es ganar nuestras guerras. Habis
sido entrenados para luchar.
Vuestra es la profesin de las
armas, la voluntad de ganar, el
conocimiento seguro de que en la
guerra no hay sustituto para la victoria; que si perdis, la nacin ser
destruida". Ese deseo de cumplir la
misin contra todas las adversidades que se puedan presentar es lo
que se denomina "tica del guerrero" y es lo que diferencia la profesin militar de cualquier otra. Si

esta no fuera suficiente razn para


que un lder del ejrcito d lo
mejor de s, cabe aadir que sus
subordinados no merecen nada
menos.
Este manual de referencia del ejrcito de los Estados Unidos ha sido
creado con la finalidad de que su
personal pueda prepararse para esa
gran responsabilidad. Las ideas que
se exponen en el libro son el fruto
de dos siglos de experiencia y sabidura, guiados por un aprendizaje
continuo a travs de la prctica y la
necesidad de responder a un entorno siempre cambiante y lleno de
desafos. El liderazgo no es cuestin
de rango o de estrellas en el uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misin. Por ello, los
principios expuestos en el Manual
de Referencia de Liderazgo del

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: The U.S. Army Leadership Field Manual: Battle-tested
Wisdom for Leaders in Any Organization por The Center for Army Leadership, McGraw-Hill 2004

The U.S. Army Leadership Field Manual

Ejrcito de EE.UU. (The U.S. Army


Leadership Field Manual) ofrecen un
marco sobre el que se pueden apoyar los lderes de cualquier rango y
de cualquier organizacin.
Se trata de un marco que reposa
sobre valores intemporales y refleja
el principio de SER, SABER, HACER
que ha acompaado al ejrcito estadounidense a lo largo del tiempo, en
los buenos y en los malos momentos,
en la paz y en la guerra. Mientras
que los principios de liderazgo contenidos en este Manual son aplicables a organizaciones de cualquier
otro mbito y especialmente a las
del mbito empresarial, el marco
que nos ofrece es, como su ttulo
indica, "conocimiento probado en
batalla" (Battle-tested Wisdom) que
de este modo queda al alcance de
los lderes de cualquier organizacin.

El Lder, Liderazgo y la
Dimensin Humana
Antes de entrar en materia, han de
introducirse tres conceptos que servirn de hilo conductor a lo largo de
la explicacin: los valores del ejrcito, los niveles de liderazgo y el
"SER, SABER, HACER". En primer
lugar, el marco de liderazgo del
ejrcito que sirve de referencia al
lder se teje en torno a una serie de
valores, presentados mediante una
regla nemotcnica para que resulten
fciles
de
recordar.
Corresponden a las letras de la palabra liderazgo en ingls, LDRSHIP y
son, en ese orden: Lealtad, Deber,
Respeto, Servicio Desinteresado,
Honor, Integridad y Valor Personal.
En segundo lugar, existen tres niveles de liderazgo: directo, organizativo y estratgico, que corresponden
a puestos de rango bajo, medio y
alto respectivamente. En tercer y
ltimo lugar, el liderazgo consiste en
SER, SABER y HACER. En la dimensin del ser se encuentran por una
parte una serie de atributos fsicos,
mentales y emocionales; por la otra,
una serie de valores como lealtad,
deber, respeto, servicio desinteresado, honor, integridad y valor personal. En la dimensin del saber se
encuentran una serie de aptitudes
2

interpersonales, conceptuales, tcnicas y tcticas. Por ltimo, en la


dimensin del hacer destacan el
influenciar, el manejar y el mejorar.
Para poder ejercer bien el liderazgo
(HACER), hay que tener unos conocimientos (SABER) a los que preceden
una serie de cualidades humanas
(SER).
El liderazgo consiste en "influenciar
a la gente, proporcionando un propsito, una direccin y motivacin,
al tiempo que se llevan a cabo las
labores cotidianas con la finalidad
de cumplir la misin y mejorar la
organizacin". En la definicin destacan varias palabras: influenciar
significa lograr que la gente haga lo
que se quiere que hagan; el propsito ofrece a las personas una razn
para realizar la tarea; al proporcionar una direccin comunicamos la
forma en que se debe cumplir la
misin utilizando los recursos, tiempo y personas de que se dispone; la
motivacin proporciona deseo de
cumplir la misin y se construye
asignando trabajos que supongan un
reto y alabando los logros del equipo cuando consiguen un resultado
positivo y, cuando no lo hacen, dndoles crdito hasta donde lo han
alcanzado y animndoles a hacerlo
mejor en sucesivas ocasiones. Las
personas a las que se entrena de
esta manera cumplen la misin
incluso cuando nadie las supervisa.
Pero los lderes del ejrcito motivan
a su personal utilizando algo ms
que palabras: el ejemplo.
Ser un buen subordinado es parte
del ser un buen lder, ya que todos
forman parte del equipo y sobre
ellos recaen una serie de responsabilidades como miembros de ese
equipo. En un momento u otro, a
todos les llega el momento de
actuar como lderes. Las responsabilidades y consecuencias de las
acciones de los lderes varan segn
su nivel. Valores y atributos conforman el carcter del lder, es decir, lo
que debe SER. De su motivacin por
ser y el trabajo de una vida para
dominar las aptitudes que definen la
competencia, surge el SABER. De
manera que un lder necesita actuar
(HACER) de acuerdo a unos principios (SER) que se ven avalados por
su experiencia y conocimientos
(SABER). El resultado de este proce-

so es la excelencia, tanto moral


como colectiva, que slo se logra
cuando todos los individuos son disciplinados y estn comprometidos
con los valores del ejrcito.
Por otro lado, la dimensin humana
del liderazgo est siempre presente,
pues lo que el lder gua son personas. El ejrcito es una institucin,
no una ocupacin. Los soldados realizan un juramento y el ejrcito contrae a su vez unas obligaciones. El
ejrcito solo puede funcionar como
un equipo, cuya identidad surge del
respeto mutuo entre sus miembros y
de la confianza entre lderes y subordinados. Las personas son el
recurso ms importante del ejrcito
y la disciplina es lo que las hace
sobresalir. Esa disciplina se logra
entrenando segn las exigencias,
utilizando recompensas y castigos
de forma juiciosa e inculcando confianza en uno mismo y en el equipo.
Cuando las cosas se ponen mal, los
soldados sacan fuerza de su propia
disciplina y de la de la unidad a la
que pertenecen, pues saben que
otros miembros del equipo dependen de ellos. En las situaciones ms
complejas, el rendimiento del ejrcito depende del entrenamiento y
disciplina de individuos y equipos en
el campo.
La moral es el elemento intangible
de la dimensin humana ms esencial, pues es una medida de cmo la
gente se siente consigo misma, con
el equipo y con sus lderes. El buen
liderazgo, el respeto mutuo y las
adversidades compartidas mantienen alta la moral. Por otra parte,
para el lder cuidar de los soldados
significa crear un entorno disciplinado en el que puedan aprender y crecer, pero tambin significa exigir
que cumplan con su deber arriesgando sus vidas si fuera necesario.
En combate, no se pueden hacer
planes para que las tropas que estn
en el frente dispongan de confort,
pero ello no significa que los lderes
estn sentados en la base sin preocuparse del estado de los soldados.
Los lderes comprenden la dimensin humana y anticipan las reacciones de los soldados al estrs, en
especial al producido por el combate. Por ejemplo, en una misin en
Somalia a los soldados de un escuadrn les entr el pnico cuando, en

The U.S. Army Leadership Field Manual

un ataque sorpresa, uno de sus compaeros fue abatido de un tiro. Los


soldados no estaban respondiendo,
por lo que el lder del escuadrn les
grit: "Tranquilizaos! Tenemos que
seguir luchando o ninguno de nosotros
volver
con
vida".
Consideremos por un momento su
actuacin: en primer lugar, les pidi
que se calmaran y en segundo lugar,
les dio una escueta explicacin de
por qu era importante que lo hicieran, lo cual les hizo reaccionar y volver a estar en condiciones de dar la
respuesta condicionada que haban
aprendido en el entrenamiento. La
responsabilidad ltima del ejrcito
es ganar las guerras de la nacin. Lo
que gua a los soldados en su afn
por cumplir con el deber es su deseo
de ganar incluso bajo las peores
condiciones. Esta ambicin es parte
de la tica del guerrero, que les inspira tanto en la paz como en la guerra, en los momentos en que es fcil
perder la motivacin, sentirse abandonado y gastar energas quejndose en lugar de utilizar sus habilidades para mejorar la situacin. Todos
los soldados son guerreros y pertenecen a un equipo en el que la contribucin de cada individuo es valiosa: por ello es responsabilidad del
lder desarrollar en sus subordinados
el sentido de pertenencia al grupo y
al ejrcito. Una organizacin bien
adiestrada no se cae bajo la presin
del estrs, sino que maneja cualquier imprevisto y contina con la
misin.
Otra fuente de estrs en las organizaciones y en las personas es el
cambio que producen los avances
tecnolgicos. En concreto, el reto
para los lderes del ejrcito es superar la confusin que se produce en
un campo de batalla de rpido movimiento caracterizado por un exceso
de informacin que llega demasiado
rpido. La tecnologa est cambiando el tamao del campo de batalla y
la velocidad de combate. Adems, la
tecnologa moderna ha hecho
aumentar el nmero y la complejidad de las tcnicas del ejrcito.
Asimismo, con el fin de la Guerra
Fra la naturaleza de la amenaza ha
cambiado al tiempo que los frentes
se han multiplicado. El cambio es
inevitable e intentar evitarlo es
intil. Sin embargo, la esencia del

liderazgo contina siendo la misma:


los lderes del ejrcito crean una
visin de lo que se necesita, la
comunican de forma que sus intenciones estn claras y la ejecutan
vigorosamente hasta lograr el xito.
El clima y la cultura describen el
entorno en que el lder gua al equipo humano. Los lderes estratgicos,
como veremos ms adelante, mantienen la cultura institucional del
ejrcito. El clima se refiere al
entorno de las unidades y organizaciones, que de forma consciente o
inconsciente determinan los lderes
directos y organizativos. El cuidado
de las personas y la maximizacin de
su rendimiento tambin dependen
del clima que un lder crea en la
organizacin. Como lder, usted
tambin determina el clima de su
organizacin independientemente
de lo pequea o grande que esta
pueda ser. Los lderes que hacen lo
correcto por las razones correctas,
crean un clima organizativo sano.
De hecho, es el comportamiento del
lder lo que ms efecto tiene en el
clima organizativo. Un consejo destacado: por mucho que se quejen los
soldados, a la larga se sienten mejor
consigo mismos cuando trabajan
duro y depositan su confianza en los
lderes que les ayudan a alcanzar los
estndares, mientras que dejan de
confiar en aquellos otros que no
conocen los estndares o que no les
exigen esfuerzo.
La cultura, por su parte, se compone de actitudes compartidas, valores, metas y prcticas que caracterizan a la institucin como un todo.
Los soldados hacen acopio de fuerzas al saber que son parte de una
tradicin, quieren tener hroes y
saben que al unirse al ejrcito, se
convierten en parte de una historia.
Por ello, los lderes del ejrcito
estadounidense ensean a sus soldados la historia que hay tras los escudos, los saludos, las condecoraciones y dems, pues son conscientes
de que la cultura del ejrcito no es
algo que existe por separado, sino
que es parte de las personas.

Estilos de Liderazgo
Quin es usted determina la forma
en que trabaja e interacciona con

otras personas. Algunas personas


estn felices y sonrientes todo el
tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos
lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros
se sienten incmodos en pblico. La
mayora de nosotros se encuentra en
algn punto intermedio. Aunque la
doctrina de liderazgo del ejrcito
describe en detalle cmo los lderes
deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una
persona debe siempre ser ella
misma y cualquier desviacin ser
falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de
liderazgo y tcnicas a las personas
que dirigen.
Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los
extremos. Por ejemplo, si no es un
lder autocrtico, es que entonces
es democrtico. Lo cierto es que hay
muchas tonalidades entre el blanco
y el negro. A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener
en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco estilos para
aclimatarse al lugar, la tarea y las
personas. En primer lugar, el estilo
directivo es aquel en el que el lder
no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas
de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es
un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con
detalle los asuntos; si el lder ha
generado un clima de confianza, los
subordinados asumirn que el lder
ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as
lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est
la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es
cierto.
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes
piden a los subordinados su opinin,
informacin y recomendaciones,
pero son ellos quienes toman la
decisin final sobre lo que se debe
hacer. Este estilo es recomendable
para lderes que tienen tiempo para
realizar tales consultas o que tratan
con subordinados experimentados.
3

The U.S. Army Leadership Field Manual

El deseo de crear un espritu de


equipo alienta los planes, por lo que
sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en
marcha.
En tercer lugar, el estilo delegativo
conlleva ceder a los subordinados la
autoridad necesaria para resolver
problemas y tomar decisiones sin
antes pedir permiso al lder. Los
lderes cuyos subordinados son
maduros y tienen experiencia, o
aquellos otros que desean crear una
experiencia de aprendizaje para sus
subordinados, no tienen ms que
delegar su autoridad y dejar bien
claro el propsito de la misin. Sin
embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino.
En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El
transformacional "transforma" a los
subordinados retndolos a elevarse
por encima de sus necesidades e
intereses inmediatos, hace hincapi
en el crecimiento individual -tanto
personal como profesional- y en el
potenciamiento de la organizacin.
Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores
ideas sobre cmo cumplir una
misin. Tambin obtiene buenos
resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto.
No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte,
el estilo de liderazgo transaccional
utiliza tcnicas como la de motivar
a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando
con castigos, asignar las tareas por
escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por
completada y dirigir por excepcin,
es decir, dando a conocer solamente
lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan
slo en el estilo transaccional, sin
combinarlo con el transformacional,
nicamente consigue el compromiso
a corto plazo de sus subordinados y
hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que
sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para
ajustarse a la situacin.
4

Al igual que los jugadores de ajedrez que intentan anticipar los tres
o cuatro movimientos siguientes del
oponente, los lderes piensan en lo
que esperan que suceda como consecuencia de una decisin. Esas consecuencias esperadas son los resultados anticipados de las decisiones y
acciones del lder, mientras que las
consecuencias inesperadas son
aquellas que no haba planeado e
influyen en la organizacin o en el
cumplimento de la misin.

Liderazgo Directo: Para


lderes de primera lnea,
cara a cara
A continuacin se examina lo que un
lder directo debe SABER (aptitudes
de interaccin, tcnicas y tcticas)
y HACER (acciones para influenciar,
motivar y operar). Puesto que la
dimensin humana del liderazgo es
esencial, no es de extraar que las
aptitudes de interaccin con otras
personas, lo que en ingls se denomina "people skills", se encuentren a
la cabeza de lo que un lder del
ejrcito debe SABER. Entre dichas
aptitudes se encuentran las capacidades de comunicacin, de construccin de equipos, de supervisin
y de orientacin. La comunicacin,
que consiste en transmitir informacin de forma que sea claramente
comprendida, es una aptitud esencial que puede darse en un solo sentido o en dos sentidos, para lo cual
es necesario que la escucha sea
activa. Por otra parte, dentro de la
comunicacin el lenguaje no verbal
desempea un papel tan importante
o incluso ms que el lenguaje verbal. En cuanto a la supervisin, no
debemos olvidar que corresponde a
los lderes directos revisar y volver a
revisar las cosas, pues de esta forma
se minimizan los errores que podran echar por tierra la misin y, adems, se demuestra a los subordinados que el lder se preocupa por
ellos. Por su lado, la orientacin es
un tipo de comunicacin centrada
en los subordinados que genera un
plan en el que se delinean las acciones necesarias para que estos logren
metas organizativas o individuales.
La orientacin eficaz lleva tiempo,

por lo que requiere paciencia y


prctica. Como todo lo dems, es
una de las aptitudes que el lder
debe desarrollar mediante el estudio de las tcnicas de asesoramiento, el feedback obtenido de aquellos
que han recibido sus consejos y los
propios esfuerzos por mejorar. Con
una orientacin adecuada, el subordinado tendr un plan de accin
especfico que har las veces de
hoja de ruta hacia la mejora personal y profesional.
Las aptitudes conceptuales son
aquellas utilizadas para manejar
ideas, pensamientos y conceptos.
Entre ellas se encuentran el razonamiento crtico, el pensamiento creativo, el razonamiento tico y el
pensamiento reflexivo. En primer
lugar, el razonamiento crtico sirve
para pensar en los problemas y es
clave para comprender situaciones,
encontrar causas, llegar a conclusiones justificables, emitir juicios
acertados y aprender de la experiencia. El adjetivo crtico no tiene
un sentido negativo, sino que ms
bien se refiere a la capacidad de
observar un problema desde varios
puntos de vista. En segundo lugar, el
pensamiento creativo o imaginacin
no es un don misterioso reservado a
los superiores; muy al contrario, nos
servimos de l cada da para resolver pequeos problemas y de la
misma manera lo podemos aplicar a
la resolucin de problemas que
nunca antes se nos haban presentado o viejos conflictos que requieren
de una solucin nueva. En tercer
lugar, el razonamiento tico se realiza siguiendo varias etapas: definicin del problema, conocimiento de
las reglas relevantes, desarrollo y
evaluacin de cursos de accin y
eleccin del curso de accin que
mejor encaja con los valores del
ejrcito. Los lderes ticos siempre
hacen lo correcto por las razones
correctas aunque nadie les est
observando; cuando tienen tiempo,
piden consejo y consideran las alternativas antes de tomar una decisin.
Por ltimo, el pensamiento reflexivo
consiste en aprender de la experiencia. Todos los lderes deben recurrir
a diversas fuentes para recabar
feedback de su actuacin, a fin de
contar con mltiples perspectivas y
tomar dicha informacin para expli-

The U.S. Army Leadership Field Manual

car por qu las cosas salieron bien o


mal y, posteriormente, utilizarla
para mejorar su conducta futura.
Puesto que el contacto de los lderes
directos con el equipamiento tcnico es ms cercano que el de los lderes organizativos y estratgicos, son
cruciales las aptitudes tcnicas, que
consisten en conocer el equipo y
saber manejarlo. Tambin se encargan de que el personal a su cargo
aprenda su manejo y lo utilice
correctamente. Dan ejemplo con su
actuacin, por ejemplo, aprendiendo a utilizar el nuevo equipamiento
que llega para luego adiestrar a sus
subordinados en el manejo.
Por su parte, las aptitudes tcticas
constan de doctrina y artes de
campo. La doctrina consiste en el
dominio del arte de la tctica, que
engloba un conjunto de medios creativos y flexibles para cumplir la
misin, la toma de decisiones frente
al enemigo y los efectos del combate en los soldados. La mejor forma
de adiestrar al personal en aptitudes
tcticas es mediante la reproduc cin de las condiciones operativas
reales.
Las acciones del lder (el HACER)
dicen mucho sobre la clase de lder
que es y adems constituyen la
mayor fuente de influencia para los
subordinados. El liderazgo no slo es
una ciencia, sino tambin un arte
que requiere estudio constante, trabajo duro y prctica frecuente.
Tratar con las personas y sus emociones, sueos y miedos requiere
imaginacin y un acercamiento positivo. Recuerde que el optimismo, el
ser positivo y el sentido del humor
son contagiosos y necesarios, especialmente cuando se trata de tomar
decisiones mal vistas. Las dos
dimensiones de la influencia son la
comunicacin (los lderes deben
mantener informados a sus subordinados) y la toma de decisiones, que
consiste no slo en saber cundo y
qu decidir, sino tambin en comprender el alcance de las decisiones. Algunas decisiones son fciles
de tomar, en cambio para otras hay
que usar la imaginacin. En tales
casos, es recomendable aplicar los
siguientes pasos para resolver el
caso: identificar el problema, los
hechos y las asunciones, buscar
alternativas, analizarlas y compa-

rarlas, tomar la decisin y llevarla a


cabo y, por ltimo, evaluar los resultados. Aun siguiendo estos pasos,
debemos tener en cuenta nuestro
conocimiento, nuestra intuicin y
nuestro buen juicio, sin olvidar que
la decisin debe reflejar los valores
del ejrcito. Como lder, este tambin debe fijar prioridades, ya que
aunque todos los cursos de accin y
decisiones parezcan similares, no
puede permanecer sentado y esperar. Los lderes deben tener el valor
personal de decir qu tareas son
ms importantes e incluso fijar una
prioridad clara cuando no exista ninguna.
La motivacin se realiza delegando
autoridad y dando crdito a las personas por sus logros (refuerzo positivo) o imponiendo un castigo ante
una conducta indeseable (refuerzo
negativo). Al otorgar recompensas,
hay una serie de factores que deben
tenerse en cuenta: elegir una
recompensa que resulte valiosa para
la persona que va a recibirla, utilizar el sistema establecido de premios (certificados, medallas, cartas
de recomendacin, etc.), hacer
entrega del premio en una ceremonia apropiada, premiar con diligencia, alabar slo el buen trabajo y el
esfuerzo sincero, promocionar a las
personas que cumplen con su trabajo e influyen en otros para que
mejoren el suyo, reconocer la labor
de quienes cumplen con los estndares establecidos y, adems, mejoran
su actuacin. Asimismo, imponer
castigos para motivar a una persona
puede tener el efecto contrario. Por
ello es conveniente, entre otros,
asegurarse de que el subordinado
conoce las razones por las que
merece el castigo antes de aplicarlo, consultar con su supervisor antes
de imponerlo, no amenazar al subordinado con un castigo, evitar los
castigos en masa, escuchar la versin de los hechos del subordinado
con una mentalidad abierta y hacerle saber que el problema es la conducta (no l).
Por ultimo, la operacin es un tipo
de accin con el que se pretende
alcanzar un objetivo inmediato,
como, por ejemplo, trabajar para
completar el trabajo de hoy. Las
operaciones constan de tres fases:
una de planeamiento o preparacin,

una de ejecucin y finalmente, una


de evaluacin. En tiempos de paz,
durante los entrenamientos y en el
combate, el trabajo de los soldados
consiste en lograr que la organizacin funcione correctamente, lo
cual comienza con una preparacin
y un plan concienzudos. La ejecucin significa actuar para lograr la
misin, alcanzar las metas del lder
tal y como las expuso en su visin
tomando en cuenta a las personas.
La evaluacin consiste en verificar
que el trabajo realizado cumple con
los estndares exigidos. Los lderes
tienen que enfatizar a sus subordinados que deben realizar el trabajo
segn los estndares, pero asegurndose previamente de que saben
cules son esos estndares. Los lderes del ejrcito se encargan de verificar todo (personas, rendimiento,
equipo y recursos) para asegurarse
de que la organizacin cumple con
los estndares y avanza en los objetivos establecidos por el lder. Hay
evaluaciones iniciales, evaluaciones
de los subordinados y tambin revisiones durante el proceso y despus
de la accin.

Liderazgo organizativo
Los lderes organizativos adiestran y
dirigen personal, lderes subordinados e incluso organizaciones enteras. Su influencia es ante todo indirecta, ya que comunican y motivan
mediante el personal y comandantes
subordinados. Estos lderes evalan
sistemas interrelacionados y disean
planes a largo plazo para cumplir la
misin. Puesto que su liderazgo es
mucho ms indirecto, a menudo
resulta difcil predecir el resultado
final de sus acciones y, adems,
tampoco reciben el feedback inmediato del que gozan los lderes
directos. El lder organizativo hace
las veces de mentor de los lderes
directos, en quienes delega su autoridad y en cuyas acciones se apoya.
Los lderes organizativos poseen las
aptitudes del lder directo anteriormente expuestas. Sin embargo, al
tratarse de organizaciones y recaer
sobre ellos una autoridad mayor,
deben dominar otras aptitudes
interpersonales, conceptuales, tcnicas y tcticas. En el plano inter5

The U.S. Army Leadership Field Manual

personal, los lderes organizativos


deben comprender a los soldados y
saber comunicar. La persuasin es
clave, como lo es la capacidad de
mantener la mente abierta en las
negociaciones y ser positivo en caso
de controversia, siempre con la
finalidad de vencer la resistencia y
conseguir apoyos. La supervisin
tambin juega un papel importante,
pues el feedback y el coaching
fomentan la motivacin y mejoran
el rendimiento al mostrar a los subordinados cmo triunfar. Supervisar
demasiado mina la confianza y la
delegacin de autoridad (empowerment), mientras que supervisar
demasiado poco puede conducir al
fracaso.
Entre las aptitudes conceptuales se
encuentran establecer una resolucin, filtrar informacin y comprender los sistemas. En primer lugar,
establecer una resolucin supone
determinar el estado final de una
misin y las tareas clave que la organizacin debe llevar a cabo para
alcanzarla. En segundo lugar, filtrar
informacin significa seleccionar, de
entre la enorme cantidad de informacin disponible, aquella que
tiene sentido para el lder organizacional, que desde su amplia perspectiva, puede interpretarla y
lograr una comprensin de la situacin en conjunto. De ese modo, juzgan lo que es importante y toman
decisiones bien informadas en el
momento oportuno. Por ltimo, los
lderes organizativos utilizan una
perspectiva de sistemas, es decir,
integran, sincronizan y sintonizan
sistemas y evalan los resultados.
Igualmente, saben aplicar de forma
eficaz todos los sistemas disponibles
para cumplir con xito una misin y
analizan resultados para determinar
por qu las cosas sucedieron de la
forma que lo hicieron. Aislar las causas por las que un asunto se tuerce y
averiguar dnde los sistemas se rompen significa alentar a los subordinados a indagar en la realidad y darles tiempo para hacerlo.
Dado que las responsabilidades del
lder organizacional son mayores
que las del directo, tanto vertical
como horizontalmente, existen una
serie de aptitudes tcnicas que
podran clasificarse de crticas,
como el aprovisionamiento de recur6

sos necesarios para alcanzar las


metas organizativas (equipos, presupuesto, personas, tiempo, etc.):
se trata de evaluar los objetivos,
anticipar las necesidades de recursos y asignar estos eficientemente
de forma que no se malgasten. Otra
de las actitudes tcnicas crticas es
la prediccin de efectos de segundo
y tercer orden, lo que les permite
evaluar el clima organizativo y proporcionar feedback constructivo a
los subordinados.
Entre las aptitudes tcticas de los
lderes organizativos se encuentran
la sincronizacin y la orquestacin.
La primera se utiliza a escala tctica en la guerra, mientras que la
segunda se aplica en el mbito operativo. Mediante la sincronizacin se
ordenan las actividades en el tiempo, el espacio y segn el propsito,
con la finalidad de concentrar el
mximo poder militar en un punto
decisivo en el espacio y en el tiempo. La orquestacin incluye no slo
los recursos militares, sino tambin
los no militares, complementarios
con el fin de sorprender al enemigo
en un punto decisivo.
Las acciones de los lderes organizativos tienen un alcance mayor, pues
afectan a ms personas y ms tiempo; por tanto, emplean mayor cantidad de tiempo reflexionando sobre
lo que hacen y cmo lo hacen que
los lderes directos. Para triunfar es
esencial, por una parte, conocer
bien a los subordinados, mientras
que por la otra, los retos a los que
se enfrentan son tan variados que no
existe manual que pueda tratarlos
todos. Por esta razn, el Manual de
Referencia de Liderazgo tan solo
puede ofrecer un marco para examinar, explicar y reflexionar sobre
cmo influenciar, operar y mejorar.
Para influenciar hay que saber
comunicar, tomar decisiones y motivar. A escala organizativa, influenciar no slo significa transmitir la
orden, sino tambin disponer las
tareas del personal y lderes subordinados para alcanzar el objetivo.
La cadena de mando proporciona la
herramienta inicial para hacer circular la orden y que el comandante
reciba feedback. Para los lderes
organizativos, por el contrario, la
comunicacin se complica debido a
la amplitud de factores que contro-

lan y al distanciamiento respecto de


quienes ejecutan la misin. Adems
de esto, no tienen derecho a quejarse en pblico, pues al estar siempre visibles su conducta y presencia
fijan el tono y el clima de la organizacin.
Al realizar operaciones, los lderes
organizativos otorgan mayor importancia al trabajo en equipo y a la
cooperacin que a la competicin:
transmiten sus intenciones a los subordinados para que estos sepan
cmo cumplir la misin independientemente de lo que suceda con
el plan original. En su puesto, resultan indispensables la delegacin de
responsabilidades (empowerment) y
el escuchar atentamente el feedback de los subordinados. Entre las
acciones operativas se encuentran
la preparacin y el planeamiento de
sistemas. Se dice que un plan violento ejecutado ahora mismo es
mejor que un plan perfecto ejecutado la semana que viene. Los lderes
organizativos planean sistemas en
siete pasos: establecen con claridad
la intencin (lo que se desea para la
organizacin), fijan las metas realistas, determinan los objetivos,
determinan las tareas medibles y
concretas que se llevarn a cabo
para lograr el objetivo, establecen
prioridades y hacen un seguimiento.
La capacidad de evaluar la situacin
de forma precisa y responsable
requiere instinto e intuicin, basados ambos en la experiencia y la formacin, adems de requerir olfato
sobre la fiabilidad y validez de la
informacin y sus fuentes. Existen
varias formas de reunir informacin:
interrogar a los subordinados, reunirse con otras personas o verificar
planes sincronizados y bases electrnicas de datos, entre otros.
Aunque el personal y los subordinados manejen y procesen la informacin, corresponde al lder la responsabilidad de analizarla como parte
del proceso de toma de decisiones.
En cuanto a las acciones de mejora,
el trabajo para perfeccionar la organizacin a largo plazo no termina
nunca y la recompensa de las acciones de mejora podra tardar aos en
hacerse visible. Esto no impide a los
lderes organizativos marcar con
entusiasmo las lneas de desarrollo y
actuacin de sus subordinados, pues

The U.S. Army Leadership Field Manual

el xito de un subordinado es un
reflejo del xito de su superior.
Existen tres tipos de acciones de
mejora: el desarrollo, la construc cin y la formacin. Los lderes
organizativos ven hacia dnde necesita dirigirse la organizacin y qu
es lo que sus lderes deben ser capaces de lograr. Con este conocimiento, se dedican a desarrollarse a s
mismos y a ser mentores para sus
subordinados, formando lderes a
todos los niveles y dndoles libertad
para practicar lo que han aprendido.
La construccin es un elemento
igualmente importante. La cons truccin de capacidades para el
combate en tiempos de guerra deriva de la organizacin de tareas, el
aprovisionamiento y la preparacin
para ejecutar la misin al tiempo
que se cumple con las necesidades
humanas de la organizacin. La
construccin de equipos es algo para
lo que deben confiar en otros, que
transmitirn la intencin del lder
organizativo: su trabajo consiste en
crear unas metas para la organizacin que deben ser asumidas tanto
por los individuos como por los equipos. La formacin es un proceso
continuo que tiene lugar a lo largo y
ancho de la organizacin, pues
siempre existe alguna persona que
est viviendo una experiencia de la
que se puede extraer una leccin de
la que todos pueden beneficiarse.
De ah la importancia de compartir
errores de forma sincera en lugar de
ocultarlos. Los lderes organizativos
animan a sus subordinados a examinar sus experiencias y crean el clima
propicio para compartirlas.

cin global con un firme enfoque en


la misin y metas a largo plazo del
ejrcito. De la misma manera que el
General Marshall se prepar para la
guerra que se avecinaba, los lderes
estratgicos de la actualidad se preparan para el prximo conflicto al
que deber enfrentarse el ejrcito.
Sin embargo, dado que la naturaleza
de futuras operaciones militares no
es clara, la visin de los lderes
estratgicos del ejrcito resulta crucial.
Como Marshall, los lderes estratgicos actuales deciden cmo transformar la fuerza de hoy en la fuerza de
maana. Tienen pocas guas, pero
saben que trabajan para desarrollar
la prxima generacin de lderes del
ejrcito, construir el futuro de la
organizacin y dotar de recursos a
los sistemas que contribuirn a
triunfar en el futuro. Su forma de
comunicar la direccin que ha de
seguirse a los soldados, al personal
civil y a la ciudadana influye en la
comprensin del mensaje y en el
apoyo que recibirn las nuevas
ideas. Para comunicarse con este
pblico tan amplio y diverso, los
lderes estratgicos utilizan mltiples medios, ajustando el mensaje
cuando se hace necesario y haciendo referencia constante a los temas
del ejrcito.
Los lderes estratgicos transforman
los modelos mentales y polticos en
iniciativas concretas y prcticas,
con el fin de liderar el cambio del
ejrcito y su progreso hacia el concepto futuro que han creado. Ese
proceso conlleva una utilizacin
intensiva de la tecnologa y una
transformacin de la cultura: con el
fin de poner al ejrcito y a la nacin
Liderazgo estratgico
en situacin de salir bien parados,
los lderes estratgicos deben conoLos lderes estratgicos son los pen- cer a la perfeccin a los actores
sadores de ms alto rango del ejr- estratgicos, los requisitos operaticito. Son expertos poltico-militares vos, la situacin geopoltica, la opicuya funcin esencial consiste en nin pblica y, por supuesto, conoidentificar los elementos que con- cer tambin sus propias limitacioforman el entorno y tomar la deci- nes.
sin de cul ser la estructura y Los lderes estratgicos preparan al
capacidad del ejrcito de maana ejrcito para el futuro mediante su
en cuestin de misiones, soldados, liderazgo, lo cual significa que
armas, logstica y tecnologa, entre deben influenciar a las personas
otros. Los lderes estratgicos ope- (miembros del ejrcito, de otras
ran entre los extremos, equilibrando agencias gubernamentales y ciudaconstantemente el conocimiento de dana) proporcionando un propsito,
la situacin nacional y de la situa- una direccin y una motivacin, que

a su vez significa realizar operaciones que cumplan con las misiones


actuales, dentro y fuera del pas.
Por ltimo, significa mejorar la institucin, es decir, asegurarse de que
sus miembros estn bien adiestrados
y que cuentan con el equipamiento
necesario para desempear las
misiones de maana en cualquier
momento y en cualquier lugar.
Los valores y atributos que deben
poseer los lderes del ejrcito son
los mismos en todos los niveles de
liderazgo. Pero los lderes estratgicos se enfrentan a retos mayores y
sus decisiones afectan no slo a la
cultura del ejrcito como tal, sino
que adems pueden influir en el
entorno nacional o global. Por ello,
cualquier labor que emprendan
necesita mayor coordinacin, lleva
ms tiempo, tiene una influencia
ms amplia y produce efectos a
largo plazo. Estos lderes desempean un liderazgo basado en los valores del ejercito, que sirven como
referencia constante en sus acciones.
Entre las aptitudes que deben tener
destacan las de interaccin con
otras personas, pues en su labor
necesitan relacionarse a diferentes
niveles en el plano interno y con una
cantidad mayor de personas que
otros lderes, mientras que en el
externo es frecuente su interaccin
con agencias estatales, medios de
comunicacin y gobiernos de otros
pases. En este sentido, es importante que el lder estratgico y su
personal desarrollen redes de apoyo
con individuos en otras agencias y
organizaciones que influyen en su
propia organizacin.
Una de las grandes diferencias entre
los lderes estratgicos y los de otros
niveles es la mayor importancia que
cobra la comunicacin simblica, ya
que el ejemplo que dan, sus decisiones y sus acciones tienen un significado que va ms all de sus consecuencias inmediatas. Los lderes
estratgicos se sirven de sus posiciones para enviar los mensajes adecuados a determinadas organizaciones con el fin de que lleguen al segmento de pblico apropiado. De
esta forma, se comunican no solo
con la organizacin, sino tambin
con un amplio sector pblico que
incluye lderes polticos, medios de
7

The U.S. Army Leadership Field Manual

comunicacin y ciudadanos. En
cuanto al mensaje, se centran en
unos pocos avisos poderosos y consistentes que repiten de formas
diferentes en ocasiones distintas.
Utilizando el dilogo para intercambiar puntos de vista, asunciones y
conceptos, los lderes estratgicos
recopilan informacin, aclaran cuestiones y se hacen con el apoyo de
sus subordinados y compaeros. En
la negociacin, los lderes estratgicos distinguen varios posibles cursos
de accin sin perder de vista el que
consideran ms adecuado. Una de
sus capacidades ms importantes es
la de saber mantenerse firmes en los
puntos no negociables, demostrando
al mismo tiempo su respeto por
otros participante y sus lmites de
negociacin. Un buen negociador
tiene grandes dotes de escucha y
comunicacin, adems de contar
con habilidades especiales para
alcanzar el consenso. Por otra
parte, los lderes estratgicos poseen no slo la autoridad, sino tambin la responsabilidad de seleccionar a los individuos mejor preparados para formar parte de su equipo,
personas con capacidad de averiguar informacin concisa y objetiva
y de construir redes de influencia
dentro y fuera de la organizacin,
personas cuyos puntos fuertes compensen los puntos dbiles del lder,
refuercen su visin y aseguren el
xito de la institucin.
Dentro de las aptitudes conceptuales del lder estratgico se encuentran la visin, el desarrollo de marcos de referencia y el manejo de la
incertidumbre y la ambigedad. Con
su amplitud de miras, los lderes
estratgicos disean una visin que
mueva a la accin, la comunican
para crear un plan, conseguir apoyo
y guiar la labor de sus subordinados,
ya que la visin del lder estratgico
proporciona un propsito, una motivacin y una direccin a todos los
componentes de la organizacin. Al
igual que los analistas del servicio
de inteligencia, los lderes estratgicos observan los sucesos y dedu-

cen patrones que a otros se les


pasan por alto, es decir, saben identificar y comprender una situacin
estratgica y anticipar el resultado
de una intervencin o de la falta de
la misma. Por ltimo, el entorno en
que operan es voltil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que sus pensamientos tienen que ser ms complejos que las situaciones a las que
se enfrentan. En otras palabras, en
lugar de reducir una situacin a una
explicacin preconcebida, deben
extender su marco de referencia
para que se ajuste a la situacin. Y
dado que nunca tendrn en sus
manos toda la informacin que existe, deben analizar los hechos con
cautela y decidir cundo tomar la
decisin a pesar de los riesgos que
conlleve. Incluso cuando las cosas
no salen como se esperaba, no dejan
que la crisis del momento les absorba y continan anteponiendo su responsabilidad para con la organizacin.
En cuanto a las aptitudes tcnicas,
los lderes estratgicos basan su trabajo en la utilizacin de un arte
estratgico, tecnologa avanzada y
la traduccin de metas polticas en
objetivos militares. Los lderes
estratgicos sortean la complejidad
e incertidumbre del entorno estratgico y traducen conceptos abstractos en acciones concretas y
metas polticas en objetivos militares.
Entre las acciones del lder estratgico se encuentran la influencia, las
operaciones y la mejora. La influencia se lleva a cabo mediante la
comunicacin, la toma de decisiones y la motivacin. Las condiciones
globales siempre cambiantes ponen
a prueba la aptitud del lder para
tomar decisiones, que adems se ve
en la obligacin de estar a la vanguardia del cambio en la organizacin y optimizar los sistemas y operaciones. La influencia de los lderes
estratgicos se deja sentir no slo
dentro de la organizacin, sino tambin fuera de ella. En la toma de
decisiones estratgicas, los lderes

cuentan con grandes recursos conceptuales, entre los que se incluyen


individuos de gran vala en crculos
acadmicos y polticos. Sus decisiones a menudo tienen como consecuencia un gran compromiso de
recursos, son caras y retractarse de
las mismas resulta complicado, adems de conllevar efectos secundarios. Ellos son los encargados de
modelar la cultura y valores del
ejrcito segn su visin y teniendo
presente el compromiso de cumplir
la misin y mejorar la organizacin.
Una de las metas fundamentales de
los lderes estratgicos es dejar el
ejrcito mejor de lo que lo encontraron. Para prosperar a este nivel
hay que experimentar e innovar, aun
cuando medir mejoras de este tipo
resulta complicado. Las acciones de
crecimiento son de tres tipos: desarrollo, construccin y formacin. El
desarrollo de los subordinados lo
realizan actuando como mentores y
desarrollando el capital intelectual.
La construccin del ejrcito en un
entorno cambiante requiere de una
actuacin que surja no como reaccin a los cambios, sino como una
accin premeditada para que las
nuevas personas, misiones, informacin, tecnologas y equipos se
encuentren en ptimas condiciones
para adaptarse a los cambios, preservando a su vez las tradiciones,
valores y herencia que lo caracterizan. En cuanto a la formacin, se
espera tanto del ejrcito como institucin, como de los individuos que
lo forman, que aprendan de la experiencia de otros y apliquen ese conocimiento a comprender el presente
y prepararse para el futuro. Para
lograrlo es imprescindible no slo el
compromiso institucional de ensear, sino la responsabilidad individual de aprender.