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RECRUTAMENTO

E SELEO

autora

MARLIA CAMMAROSANO

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015

Edited by Foxit Reader


Copyright(C) by Foxit Software Company,2005-2008
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Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
adriana maria christino
Autora do original marlia cammarosano
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo gladis linhares
Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao bfs media
Reviso lingustica bfs media
Imagem de capa jirsk | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)


C184r Cammarosano, Marlia

Recrutamento e seleo / Marlia Cammarosano.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

128 p. : il.

isbn: 978-85-5548-029-4

1. Recrutamento e seleo. 2. Seleo de pessoal. 3. Recursos humanos.

4. Gesto de pessoas. I. SESES. II. Estcio.


cdd 658.3

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

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Sumrio
Prefcio 7
1. O Mercado Atual e o Planejamento de
Recursos Humanos

Objetivos 10
1.1 As Mudanas no Cenrio Mercadolgico e
suas Implicaes para a Gesto de Pessoas
11
1.1.1 O Mercado de Trabalho e sua Influncia nos
Processos de Gesto de Pessoas
15
1.2 O Ambiente Externo e o Ambiente Interno das Empresas
17
1.3 A Importncia da rea de Recursos Humanos
para as Organizaes
24
1.3.1 Os Processos de Gesto de Pessoas
25
1.4 Planejamento de Recursos Humanos
26
Atividades 30
Reflexo 30
Referncias bibliogrficas
31

2. O Processo de Recrutamento

33

Objetivos 34
2.1 Planejamento do Recrutamento
35
2.2 Definio do Perfil de uma Vaga
38
2.3 Tipos de Recrutamento
44
2.3.1 Recrutamento Interno
44
2.3.2 Recrutamento Externo
46
2.3.3 Recrutamento Misto
50
2.4 Estratgias de Captao de Pessoal
51
Atividades 55
Reflexo 56
Referncias bibliogrficas
57

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3. O Processo de Seleo

59

Objetivos 60
3.1 Aspectos Importantes para o Processo de Seleo
61
3.1.1 Competncias do Selecionador
63
3.2 Tcnicas de Seleo
64
3.2.1 Triagem de Currculos
65
3.2.2Entrevistas
68
3.2.3 Provas de Conhecimentos
72
3.2.4 Testes Psicolgicos
73
3.2.5 Tcnicas Vivenciais: Provas Situacionais e
Dinmicas de Grupo
74
3.2.6 Exames de Sade e de Avaliao Fsica
75
3.3 Seleo por Competncias
76
3.4 Finalizando o Processo de Seleo
78
Atividades 79
Reflexo 80
Referncias bibliogrficas
81

4. Viso Global do Recrutamento e Seleo

83

Objetivos 84
4.1 Recrutamento e Seleo como Processos Integrados
85
4.1.1 O Passo a Passo do Recrutamento e Seleo
85
4.1.2 A Importncia da Participao do Gestor na
Tomada de Deciso Final
93
4.1.3 Consideraes sobre Aspectos ticos ao
Recrutar e Selecionar
95
4.2 Recrutamento e Seleo e os Demais Processos de
Gesto de Pessoas
96
Atividades 100
Reflexo 100
Referncias bibliogrficas
101

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5. Avaliao e Tendncias do
Recrutamento e Seleo

103

Objetivos 104
5.1 Avaliaes Gerais do Processo de Recrutamento e Seleo
105
5.1.1 Avaliao dos Resultados do Recrutamento
107
5.1.2 Avaliao dos Resultados da Seleo
109
5.2 Tendncias no Processo de Recrutamento e Seleo
112
5.3 Recrutamento e Seleo e Responsabilidade Social
115
Atividades 119
Reflexo 120
Referncias bibliogrficas
121

Gabarito 122

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Prefcio
Prezados(as) alunos(as),
Realizar os processos de gesto de pessoas de forma ttica torna-se fundamental para que as organizaes adquiram vantagem competitiva no mercado.
Afinal, as empresas so compostas por pessoas, e, portanto, estas devem ser
cuidadosamente gerenciadas. Basta pensarmos que as empresas dependem de
seu pessoal para atingir objetivos organizacionais para compreendermos a importncia da gesto do capital humano para qualquer organizao.
Voc j parou para pensar nos colaboradores de uma empresa como um verdadeiro time em busca de metas comuns? E no papel do gestor como o tcnico
que ser responsvel pelo direcionamento dessa equipe? Quando falamos de
gesto de pessoas, justamente compreendemos os colaboradores de uma empresa como um time que deve ser formado, desenvolvido e gerenciado de forma
planejada para atingir objetivos.
Como ponto de partida para a formao de uma equipe, as organizaes
devem delinear a proviso de pessoas para atuar em cada posto de trabalho que
as compem. Os processos responsveis por essa proviso so denominados
Recrutamento e Seleo, e podem ser compreendidos como a porta de entrada
para as pessoas que iro compor o time de uma organizao. por meio desses
processos que as empresas vo eleger os membros que faro parte de seu quadro de colaboradores, sendo estes fontes de vantagem competitiva, e, portanto,
capital humano para a organizao.
Neste livro vamos estudar as ferramentas utilizadas para que possamos formar o nosso time! Abordaremos a importncia do mercado de trabalho para a
entrada e sada de pessoas nas empresas e sua influncia no planejamento de
pessoal. Vamos tambm definir e compreender os processos de Recrutamento
e Seleo passo a passo, aprofundando as estratgias de captao e seleo de
pessoas, bem como as tendncias e desafios voltados para a atrao e escolha
dos membros que faro parte das equipes de uma empresa.
Esperamos que voc tenha um timo aproveitamento!
Bons estudos!

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O Mercado Atual e
o Planejamento de
Recursos Humanos

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Ao analisarmos as organizaes, devemos pensar que estas so sistemas abertos, imersos em um contexto definido por questes polticas, sociais, econmicas e histricas. Assim, para entendermos o que acontece dentro de uma
empresa imprescindvel conhecermos tambm o que ocorre fora dela, pois
h uma interao entre esses dois ambientes: o ambiente interno da organizao e o ambiente externo do mercado.
Quando pensamos que as empresas so agrupamentos de processos para
se atingir um objetivo comum, e que a realizao de tais atividades envolve necessariamente pessoas, conhecer o mercado de onde estas so captadas fundamental. A oferta e procura de mo de obra, a escassez de profissionais de
certas reas, os altos e baixos nos ndices de empregabilidade so fatores que
fazem parte do mercado de trabalho e que influenciam diretamente a entrada
e sada de pessoas nas empresas. Para se antecipar a determinadas situaes
de necessidade, oferta ou escassez de recursos humanos, a organizao precisa
conhecer o mercado de trabalho para ento planejar o pessoal que compe seu
time. Neste captulo, vamos compreender o cenrio mercadolgico atual e a
importncia de acompanhar seu dinamismo para o planejamento de recursos
humanos de uma organizao.

OBJETIVOS
Identificar etapas das mudanas do cenrio mercadolgico e seu panorama atual.
Compreender as influncias do mercado de trabalho nos processos de gesto de pessoas.
Compreender as interaes entre os ambientes interno e externo das empresas.
Identificar a rea de recursos humanos e seus subsistemas como parceiros estratgicos
das demais reas que compem a empresa.
Entender a importncia do planejamento de recursos humanos.

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1.1 As Mudanas no Cenrio Mercadolgico


e suas Implicaes para a Gesto de Pessoas
Muitas questes sobre o cenrio econmico, social e poltico; as tendncias e
desafios marcados pelas velozes mudanas; a tecnologia e inovao cada vez
mais presentes em nosso dia a dia, tudo isso tem sido debatido e compreendido como fatores que influenciam nosso modo de vida atual. Tais fatores impactam diretamente nas organizaes e nas relaes de trabalho estabelecidas no
mercado, sendo que podemos compreender que as empresas vm superando
desafios a cada etapa da evoluo mercadolgica, sendo a flexibilidade e a capacidade de adaptao caractersticas fundamentais para sua sobrevivncia.
O sculo XX foi marcado por importantes mudanas e transformaes que
influenciaram consideravelmente as empresas, sua forma de administrar e o
comportamento organizacional como um todo. Segundo Chiavenato (2004),
podemos visualizar trs eras organizacionais distintas ao longo do sculo XX
que ilustram diferentes formas de estruturar a empresa, de interagir com o ambiente externo e de ver as pessoas. Tais eras so conhecidas como Era Industrial
Clssica, Era Neoclssica e Era da Informao.
As empresas da Era Industrial Clssica, que se estende pela primeira metade do sculo XX, tinham como principal caracterstica a rigidez e a inflexibilidade, sendo os processos burocrticos e o tradicionalismo fatores predominantes
no ambiente organizacional. Os funcionrios das empresas eram vistos como
produtos estticos, sendo estabelecidas com eles apenas relaes trabalhistas
rgidas, sendo estas caracterizadas da seguinte forma: a organizao d o emprego e o empregado trabalha para obter seu salrio.
Nesse perodo, alguns acontecimentos importantes se sucederam no
mercado brasileiro que impactaram em mudanas nas relaes de trabalho.
Segundo Wood Jr. (1995 apud LIMONGI-FRANA, 2014), nos primeiros 50
anos do sculo XX, vivenciamos o Perodo Pr-jurdico Trabalhista e o Perodo
Burocrtico. O primeiro perodo mercado pela inexistncia de legislao trabalhista, do departamento pessoal ou qualquer rea que se responsabilizasse
pelas pessoas dentro das empresas. As tarefas de trabalho eram simples, com
qualificao instrumental primria, cujo perfil sociodemogrfico era composto por europeus buscando novas oportunidades no perodo ps-guerra. J o
Perodo Burocrtico, que ocorreu entre 1930 e 1950, marcado pelo surgimento

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da legislao trabalhista. Surgem assim os primeiros departamentos pessoais
centrados em atividades burocrticas e operacionais como controle de ponto,
pagamentos de salrios e levantamento de ndices de absentesmo.

CONEXO
A Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), criada pelo Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio
de 1943, unificou toda a legislao trabalhista ento existente no Brasil e foi um marco por
inserir, de forma definitiva, os direitos trabalhistas na legislao brasileira. Seu objetivo principal regulamentar as relaes individuais e coletivas do trabalho nela previstas. Ela surgiu
como uma necessidade constitucional, aps a criao da Justia do Trabalho. Para ler mais
sobre esse assunto, acesse: http://www.tst.jus.br/web/70-anos-clt/historia

J na Era Neoclssica, que vigora entre os anos 1950 e 1990, vemos um perodo de transio marcado pela acelerao das mudanas ambientais. Falamos
ento na departamentalizao por produtos, e em uma estrutura mista, menos rgida, que identifica a necessidade de administrar os recursos humanos
da empresa a fim de se atingir objetivos organizacionais. Aqui j falamos em
processos de Administrao de Recursos Humanos. As atividades dessa rea
deixam de ser puramente operacionais e burocrticas para aprimorar os resultados trazidos pelas pessoas para as organizaes.
Podemos compreender que na Era Neoclssica, trs perodos principais
ocorrem no Brasil. O primeiro refere-se ao Perodo Tecnicista (1950-1960) no
qual ocorreram as implantaes de numerosas plantas de fbricas, surgindo
importantes polos industriais, sobretudo em grandes regies urbanas, como
a Grande So Paulo. Tal realidade demandava que os sistemas de recursos humanos fossem eficientes para garantir pessoal para atuar nas empresas, sendo
suas principais atividades o recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, programas de cargos e salrios, servio
social e higiene industrial. A adoo dessas prticas se fez necessria devido
migrao interna para as regies urbanas e industrializadas que ofereciam
oportunidades de trabalho. No segundo perodo, que ocorre entre 1960 e 1980,
vemos a criao dos primeiros cargos de gerncia de recursos humanos (RH)
com o objetivo de coordenar as prticas de RH j implantadas e de integrar
objetivos organizacionais e as expectativas dos empregados. O ltimo perodo

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(1980-1990) caracterizado pela integrao e alinhamento das relaes industriais, isto , das rotinas de pessoal, da estrutura organizacional e do comportamento individual. Esse perodo caracteriza-se por demisses em massa advindos do donwsizing, entrada de novas tecnologias e mudanas nos padres
empresariais (WOOD JR. 1995, apud LIMONGI-FRANA, 2014).
O que downsizing? a eliminao planejada de empregos. Refere-se a uma estratgia de reestruturao organizacional baseada na reduo de nveis hierrquicos na
empresa. Tem o objetivo de tornar a organizao mais flexvel, diminuir custos, e assim,
aumentar a produtividade, tornando a organizao mais competitiva (BOHLANDER;
SNELL, 2014).

Por fim, na Era da Informao, com incio nos anos 1990, os processos
dentro das empresas passam a ser mais dinmicos e flexveis. A estrutura organizacional caracterizada pela agilidade e capacidade de adaptar-se aos desafios e instabilidade do mercado, o que exacerba a necessidade de mudana
nas relaes entre empresa e trabalhador. Assim, este passa a ser visto como
um ser humano proativo e inteligente que deve ser impulsionado e motivado.
Estabelece-se uma relao de parceria entre empresa e colaborador, isto de
troca: o colaborador busca na empresa sua realizao profissional e pessoal, e a organizao necessita do colaborador para impulsionar seus negcios
e atingir os objetivos organizacionais. Os processos que envolvem as pessoas
nas organizaes passam a ser vistos como importantes ferramentas de gesto
(CHIAVENATO, 2004).
Para Chiavenato (2004), as empresas da nossa era atual, preocupadas com
seu futuro, devem estar sintonizadas com a globalizao, devem acompanhar
as mudanas nas tecnologias, avaliar resultados, buscar novos produtos/servios, gerir pessoas, conquistar e manter o cliente e valorizar a gesto do conhecimento. Assim como em tempos passados, os administradores eficientes e eficazes sero muito valorizados nesse contexto dinmico. Entretanto, para mostrar
suas competncias, tais profissionais tero cada vez menos tempo em vista do
dinamismo em que as mudanas ocorrem no panorama atual. Desse modo, as
pessoas nas empresas devem aprender com rapidez, encontrar solues rpidas para os desafios, inovar e buscar estratgias com naturalidade e velocidade
(GIL, 2007). possvel concluir que tudo est em constante mudana, que as

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formas de administrao so variveis e devem se adaptar ao contexto vivenciado, e, principalmente, que a histria est gradativamente sendo construda.
Na tabela 1.1, possvel observarmos uma evoluo nas organizaes,
partindo-se de empresas rgidas, mecanicistas e burocrticas para gradativamente se chegar a organizaes flexveis e que valorizam o conhecimento e a
criatividade.
ERAS
PERODOS NO BRASIL
ANOS
Estrutura
organizacional
predominante

Cultura
organizacional
predominante

Ambiente
organizacional

Modos de lidar com


as pessoas

Administrao de
pessoas

ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA


- TECNICISTA
- PR-JURDICO-TRABA- SISTMICO
LHISTA
- RELAES INDUSTRIAIS
- BUROCRTICO
INTEGRADAS
1900 - 1950
1950 - 1990
Burocracia, funcional,
piramidal, centralizadora, rgida e inflexvel.
nfase nos rgos.

Teoria X. Foco no
passado, tradies e
valores conservadores.
nfase na manuteno
do status quo. Valor
tradio e experincia.
Esttico, previsvel,
poucas e gradativas
mudanas. Poucos
desafios ambientais.
Pessoas como fatores
de produtos inertes e
estticos. nfase nas
regras e controles
rgidos para regular as
pessoas.
Relaes Industriais
(pessoas vistas como
custos).

Mista, matricial, com


nfase na departamentalizao por produtos,
servios ou unidades
estratgicas de negcios.
Transio. Foco no
presente e no atual.
nfase na adaptao
ao ambiente. Valorizao da renovao e da
revitalizao.
Intensificao e acelerao das mudanas
organizacionais.

ERA DA INFORMAO
- REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS
APS 1990
Fluida, gil e flexvel,
totalmente descentralizada. nfase nas redes
de equipes multifuncionais.
Teoria Y. Foco no futuro
e no destino. nfase na
mudana e na inovao.
Valor ao conhecimento
e criatividade.

Mutvel, imprevisvel, turbulento, com


grandes e intensas
mudanas.
Pessoas como recursos Pessoas como seres
organizacionais que de- humanos proativos e
vem ser administrados. inteligentes que devem
nfase nos objetivos
ser impulsionados. norganizacionais para
fase na liberdade e no
dirigir as pessoas.
comprometimento para
motivas as pessoas.
Administrao de
Gesto de Pessoas
Recursos Humanos
(pessoas vistas como
(pessoas vistas como
parceiras).
recursos).

Tabela 1.1 As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX. Fonte: Adaptado de
Chiavenato (2004) e Wood Jr. (1995 apud LIMONGI-FRANA, 2014).

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Analisando a histria das eras da administrao e as modificaes observadas nas empresas, possvel compreender que esses fatores histricos
tambm trouxeram importantes mudanas nas relaes entre a empresa e
os trabalhadores. As organizaes podem ser compreendidas como sistemas
compostos por atividades e que visam o alcance de um determinado objetivo
ou meta, sendo as pessoas fatores fundamentais para que suas atividades ocorram. Assim, compreender o mercado no qual os trabalhadores esto imersos
de fundamental importncia para analisar seus impactos no ambiente interno
da organizao.
Na Era da Informao, que ocorre no contexto de valorizao do conhecimento, da capacidade de aprender e da criatividade, as pessoas nas organizaes passam a ser vistas como fonte de vantagem competitiva, ou melhor,
como capital humano. Por meio das pessoas, dotadas de inteligncia e competncias, as organizaes podem impulsionar seus negcios, ampliar e otimizar
determinados processos, e adquirir vantagem competitiva no mercado. Diante
de tal contexto, os profissionais da rea de RH so solicitados a assumir novas responsabilidades. Deixam de gerenciar apenas atividades mecanicistas da
rea para auxiliar na Gesto de Pessoas, integrando os processos relacionados
aos negcios organizacionais e s pessoas que compem a organizao.
Diante das eras apresentadas em carter evolutivo, tambm importante
fazer uma anlise crtica a respeito do contexto mercadolgico atual. Estamos
falando de tendncias e que as organizaes tm realizado sua gesto buscando uma parceria entre os colaboradores e a prpria instituio. Entretanto,
possvel notar que existem empresas que ainda atuam no mercado com caractersticas definidas para eras anteriores. Assim, importante que voc compreenda as diferentes formas de gesto e a importncia das tendncias para a
Era Informacional considerando o mercado atual , mas ciente de que algumas
instituies ainda resumem a rea de RH em aes burocrticas e processuais.

1.1.1 O Mercado de Trabalho e sua Influncia nos Processos de


Gesto de Pessoas
Um importante ponto a ser pensando quando falamos sobre as pessoas nas
organizaes refere-se oferta e procura de mo de obra, isto , influncia
do mercado de trabalho na composio do quadro de colaboradores de uma
empresa.

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O mercado pode ser compreendido como espao de transaes, contexto de trocas e intercmbio daqueles que oferecem e daqueles que procuram
produtos, servios e processos. Esse espao tambm composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho proporcionadas pelas diversas organizaes
(CHIAVENATO, 2004). Assim, quando h muita oferta de vagas de emprego nas
empresas, estas podem enfrentar perodos de escassez de mo de obra, visto
que as pessoas tendem a ter vrias opes de trabalho e tornam-se insuficientes para preencher todas as oportunidades abertas. Entretanto, quando tal situao se inverte, as organizaes, j com o mercado menos aquecido, isto ,
com menos oferta de empregos, podem ter maior oferta de mo de obra, pois
as vagas de trabalho acabam sendo mais escassas. Tais situaes impactam diretamente no quadro de colaboradores de uma organizao e nos processos de
gesto em si (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).
Na tabela abaixo possvel analisar de que maneiras a oferta e procura do
mercado de trabalho impactam diretamente nas prticas de recursos humanos. A primeira coluna refere-se oferta de oportunidade de emprego pelas
empresas e suas consequncias sobre os processos de gesto de pessoas. J a
segunda coluna mostra as implicaes sofridas com procura de emprego pelos
profissionais quando h menos oferta nas organizaes.

MERCADO DE TRABALHO EM
OFERTA
(ABUNDNCIA DE
OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

MERCADO DE TRABALHO EM
PROCURA
(ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES
DE EMPREGO)

Investimentos em recrutamento para

Baixos investimentos em recrutamento

atrair candidatos

devido oferta de candidatos

Critrios de seleo mais flexveis e me-

Critrios de seleo mais rgidos e rigo-

nos rigorosos

rosos para aproveitar a abundncia de


candidatos

Investimentos em treinamento para com-

Poucos investimentos em treinamento

pensar a inadequao dos candidatos

para aproveitar candidatos j treinados

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MERCADO DE TRABALHO EM
OFERTA
(ABUNDNCIA DE
OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

MERCADO DE TRABALHO EM
PROCURA
(ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES
DE EMPREGO)

Ofertas salariais estimulantes para atrair

Ofertas salariais mais baixas para apro-

candidatos

veitar a competio entre candidatos

Investimentos em benefcios sociais para

Poucos investimentos em benefcios so-

atrair e reter funcionrios

ciais, pois no h necessidade de mecanismos de fixao do pessoal

nfase no recrutamento interno como

nfase no recrutamento externo como

meio de fixar os funcionrios atuais e di-

meio de melhorar o potencial humano,

namizar os planos de carreiras

substituindo funcionrios por candidatos


de melhor qualificao

Tabela 1.2 O impacto do mercado de trabalho sobre as prticas de RH. Fonte: Chiavenato
(2004).

Devido s influncias que o mercado exerce nas organizaes, importante


compreendermos de que forma o ambiente externo e o ambiente interno das
empresas interagem. Vamos l?

1.2 O Ambiente Externo e o Ambiente


Interno das Empresas
Vimos at aqui que, com base nas mudanas do mercado, no contexto social,
econmico, poltico e histrico vivenciado pelas organizaes, estas sofrem influncias e modificam-se a fim de adaptar-se a toda exigncia externa, e assim,
sobreviver no mercado. Podemos tambm dizer que os novos produtos e servios trazidos pelas organizaes podem impactar no ambiente externo e no

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modo de vida das pessoas, estabelecendo-se assim uma relao de troca entre o
ambiente externo e o ambiente interno da organizao.
Dessa forma, monitorar o ambiente no qual a organizao est imersa de
fundamental importncia para os negcios. Tal monitoramento consiste no
acompanhamento das foras externas que impactam na organizao. Segundo
Bohlander e Snell (2014), as mudanas no ambiente externo tm impacto direto na forma como as organizaes so administradas e, consequentemente,
como as pessoas so gerenciadas. O monitoramento do ambiente externo tem
a funo de auxiliar os administradores da organizao na tomada de decises,
visto que ao examinar as foras externas e detectar mudanas que podem impactar na empresa, os gerentes fazem previses, consideram possveis influncias e assim, antecipam ajustes.
Bohlander e Snell (2014, p.49) citam seis pontos importantes para o monitoramento do ambiente externo, sendo eles:
Fatores econmicos, incluindo condies gerais, regionais e globais;
Tendncias competitivas, incluindo novos processos, servios e inovaes;
Mudanas tecnolgicas, incluindo robtica e automao do escritrio;
Questes legais e polticas, isto , legislao e normas administrativas;
Questes sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prioridades educacionais;
Tendncias demogrficas e do mercado de trabalho, incluindo idade,
composio e alfabetizao.
Com base nas anlises das oportunidades e ameaas do ambiente externo,
as organizaes tambm avaliam seus pontos fortes e fracos. Compreend-los
fornece aos responsveis pelas decises estratgicas informaes importantes
sobre os recursos da empresa, e pontos fundamentais que devem ser utilizados
para a sobrevivncia no mercado (BOHLANDER; SNELL, 2014). Assim, elementos como a cultura organizacional, as competncias essenciais e a composio
de recursos humanos so importantes fatores de anlise do ambiente interno.

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captulo 1

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CONEXO
O que so competncias essenciais? Competncias essenciais podem ser compreendidas
como um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma organizao oferecer
um determinado benefcio aos clientes. possvel identificar uma competncia essencial
quando ela gera valor percebido pelo cliente, provoca diferenciao entre concorrentes e
possui capacidade de expanso. Para ler mais sobre esse assunto, acesse: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-e-competencia-essencial/63873/

Considerando as anlises dos ambientes organizacionais, compreende-se


que os desafios enfrentados pelas empresas podem ser observados em diferentes nveis. Podemos destacar trs nveis de desafios, propostos por Gmez-Mejia, Balkin e Cardy (1998) e citados por Gil (2007): os desafios ambientais, os
desafios organizacionais e os desafios individuais.
Ambiental

Organizacional

Individual

Figura 1.1 Nveis de desafios enfrentados pelas organizaes. Fonte: Adaptado de Gil
(2007).

Os desafios ambientais so foras externas empresa, isto , advindas do


ambiente externo, como j descrito. Tais fatores influenciam seu desempenho,
devem ser monitorados porm, de um modo geral, esto fora do controle da
organizao. Podemos citar como principais desafios ambientais atuais (GIL,
2007):

captulo 1

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Revoluo da informao e da comunicao: com o uso da internet e de
novas tecnologias de comunicao, como redes sociais, aplicativos de celulares, e os prprios smartphones, mudanas notveis so produzidas nas empresas e na transmisso de informaes;
Globalizao: a facilidade de comunicao global, das viagens, trocas de
informaes e ideologias, difuso do idioma ingls, enfim, todas as aes de
proximidade entre os pases, tem tornado as demarcaes do mundo cada vez
menores, inclusive das organizaes, cada vez mais globais;
Participao do Estado: nota-se a participao menor do Estado na vida
econmica como consequncia do neoliberalismo, entretanto, no referente s
relaes entre trabalhadores e empregadores, observa-se a presena mais intensa do governo com a ampliao de leis trabalhistas e aes do Estado nesse
campo;
Ampliao do setor de servios: os setores de servios tm alavancado
sua atuao no mercado em virtude de vrios fatores voltados para preferncia
dos consumidores, avanos cientficos, mudanas na legislao, entre outros.
Isso impacta diretamente nas habilidades exigidas dos prestadores de servios,
mais voltadas para a rea tcnica;
Diversificao da fora de trabalho: a fora de trabalho tem apresentado
mudanas nos pases desenvolvidos, considerando-se sexo, idade e etnia. No
Brasil, o envelhecimento da populao estimado para o sculo XXI, o aumento
da presena da mulher no mercado de trabalho, e leis que incentivam a incluso de minorias do mundo do trabalho tm contribudo para a diversificao;
Alterao da jornada de trabalho: com a ampliao do setor de servios,
torna-se inevitvel a extino de empregos na agricultura e na indstria, sendo
que os nveis de desemprego compem um dos problemas sociais mais graves
do mundo contemporneo. Assim, provvel que o trabalho seja redistribudo,
reduzindo-se jornadas e valorizando o tempo ocioso;
Ampliao do nvel de exigncia do mercado: o mercado tem se tornado
cada vez mais exigente em relao qualidade dos produtos das empresas. No
Brasil, o Cdigo de Defesa do Consumidor tem o papel de garantir os direitos
daquele que consome os produtos das organizaes.
Responsabilidade social: no mercado atual h uma forte tendncia da
cobrana do papel social das empresas, sendo que estas devem assumir valores ticos, respeitar funcionrios, proteger o meio ambiente e comprometer-se
com a sociedade como um todo;

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captulo 1

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A Responsabilidade Social passa a fazer parte das empresas que desejam sobreviver
no mercado atual. A Levis mantm um cdigo de conduta para seus fornecedores,
visando garantir remunerao, condies de trabalho e respeito aos funcionrios envolvidos na elaborao de seus produtos (GIL, 2007, p.38).

Se os desafios ambientais esto relacionados ao ambiente externo da organizao, podemos dizer que os desafios organizacionais referem-se a questes
do ambiente interno. Estes revelam-se como subprodutos do ambiente externo. Gil (2007) aponta como principais desafios organizacionais:
Avanos tecnolgicos: analisando o mercado atual, podemos verificar
que a cada dia surgem mquinas melhores, softwares mais inteligentes, novos
tipos de sistemas operacionais, caracterizando uma verdadeira revoluo na
informtica;
HAYWIREMEDIA | DREAMSTIME.COM

captulo 1

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Competitividade: a competio no mercado exige que as organizaes
utilizem estratgias para adquirir vantagens competitivas em relao a seus
concorrentes, sendo que a rea de Gesto de Pessoas permite controlar custos,
melhorar nveis de qualidade e criar capacidades distintas;
Integrao dos empregados cadeia de valor: visualizar as pessoas dentro das organizaes como fonte de vantagem competitiva faz com que estas
sejam inseridas cadeia de valor nos processos empresariais.
Descentralizao: a descentralizao de decises de uma cpula de comando para pessoas que se situam mais prximas das situaes tem sido uma
tendncia para adaptao s exigncias mercadolgicas;
Downsizing: algumas reestruturaes peridicas so necessrias para
manter a flexibilidade organizacional, assim, o downsizing (ou enxugamento)
refere-se diminuio da empresa minimizando hierarquias e extinguindo
postos de trabalho;
Autogerenciamento de equipes: referem-se a equipes bem-sucedidas que
podem trabalhar to bem (ou melhor) com a eliminao do antigo conceito de
chefe, aumentando a produtividade e qualidade;
Administrao virtual: a eliminao da distncia com o comrcio eletrnico propiciou o surgimento de uma economia e um mercado. Os produtos
virtuais e o comrcio via internet esto em ascenso, o que constitui um importante desafio;

CONEXO
As lojas virtuais surgiram em meados dos anos 1990 e so a face visvel de uma verdadeira
revoluo no comrcio. Nas lojas virtuais no h necessidade da presena fsica nem do
comprador, nem do vendedor; lojas virtuais no necessitam do manuseio de papel moeda e,
tampouco, necessitam da mercadoria no momento da transao. Nas lojas virtuais, a relao
ocorre entre um comprador e um sistema hospedado em um computador localizado em qualquer lugar do planeta. Acesse o site indicado para continuar lendo sobre lojas virtuais e seus
impactos no mercado atual: http://www.e-commerce.org.br/lojas_virtuais.php

Cultura organizacional: as organizaes apresentam culturas organizacionais inerentes a seus ambientes internos, sendo compostas por valores, crenas, entre outros aspectos que influenciam o comportamento organizacional.

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captulo 1

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Empresas que conseguem promover seu ajustamento cultural em relao s
mudanas ambientais apresentam melhores condies de desenvolvimento e
sobrevivncia;
Terceirizao: terceirizar atividades que no fazem parte do foco dos negcios da empresa ajuda a alavancar esforos para as tarefas que realmente
compem a expertise da organizao, aumentando assim a produtividade.
Quando avaliamos os desafios individuais de cada organizao compreendemos o estgio em que se encontram seus processos de gesto de pessoas.
Assim, os desafios individuais correspondem a como a empresa enxerga seus
colaboradores e refletem na postura adotada por ela. Podemos definir os desafios individuais como (GIL, 2007):
Identificao com a empresa: refere-se ao quanto o colaborador veste a
camisa da empresa, isto , o quanto ele se identifica com os objetivos, valores
e misso defendidos por ela.
Conduta tica: a criao de cdigos de tica no ambiente organizacional
visam que as pessoas que compem a organizao ajam de forma tica em relao aos clientes, fornecedores e concorrentes, sendo que uma postura tica da
empresa em relao a seus empregados tambm esperada;
Produtividade: a produtividade dos recursos humanos de uma empresa
fundamental para que ela se torne competitiva;
Segurana no emprego: oferecer ao colaborador segurana no emprego
pode aumentar sua produtividade e qualidade de trabalho, entretanto, em tempos em que as reestruturaes so comuns, tal fato torna-se um grande desafio;
Empowerment: consiste em descentralizar decises antes tomadas por
um chefe para os colaboradores. Assim, faz-se necessrio dot-los de competncias para tomar decises e reestabelecer relaes de poder dentro da
empresa;
Qualidade de vida: para manter a produtividade e empenho, os colaboradores necessitam que aspectos de seu ambiente de trabalho sejam gerenciados
a fim de garantir sua sade e bem-estar no trabalho.
Manuteno de talentos: considerando que as pessoas so importantes
fontes de vantagem competitiva, e, portanto, so vistas como capital humano para as organizaes, reconhecer os talentos no ambiente organizacional,
ret-los e mant-los motivados no trabalho torna-se um desafio.

captulo 1

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1.3 A Importncia da rea de Recursos


Humanos para as Organizaes

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Toda organizao tem um propsito para sua existncia. Assim, as empresas


possuem objetivos organizacionais e dependem da administrao de diversos
recursos para atingi-los. Segundo Chiavenato (2006), administrar requer o alcance de objetivos por meio de pessoas. Dessa forma, a rea de recursos humanos apresenta um papel fundamental para todas as empresas, visto que estas
dependem de seus colaboradores para alcanar suas metas.
Como pudemos ver at aqui, na Era da Informao, que corresponde nossa era atual, as tarefas operacionais e burocrticas relacionadas s pessoas nas
organizaes tendem a ser transferidas ou terceirizadas para empresas especialistas, enquanto as atividades tticas e de gesto passam a ser vistas como
ferramentas fundamentais. Assim, possvel analisar uma tendncia em relao ao olhar para as pessoas nas empresas, isto , a administrao de recursos
humanos, voltada para as atividades processuais e burocrticas, d espao para
a gesto de pessoas.

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captulo 1

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Segundo Chiavenato (2006), lidar com pessoas deixa de ser um problema
para ser uma soluo, visto que por meio das pessoas as organizaes tm
adquirido vantagem competitiva no mercado.
Compreender a rea de recursos humanos como parceira estratgica das
demais reas organizacionais tem trazido s empresas melhores resultados. O
RH passa ser um parceiro do negcio. Assim, um modelo emergente que corresponde ao cenrio empresarial atual parceria organizacional. Contudo, isso
requer um maior nvel de trabalhos em equipe atravs da funo, da alta administrao e das unidades operacionais em campo (EISENSTAT, 1996).
Para entendermos melhor de que forma a rea de recursos humanos atua
nas empresas e como os processos de gesto de pessoas esto integrados,
vamos deline-los a seguir.

1.3.1 Os Processos de Gesto de Pessoas


Podemos compreender como um processo de gesto de pessoas aquele que
visa a atrao, desenvolvimento e reteno dos colaboradores de uma organizao. Isto , so os processos utilizados para gerir as pessoas que fazem parte
dela, sendo seu papel principal coorden-las para que os objetivos individuais
e organizacionais sejam alcanados.
A gesto de pessoas envolve a integrao dinmica entre seis processos
principais, sendo: os processos de agregar pessoas, de aplicar pessoas, de recompensar pessoas, de desenvolver pessoas, de manter pessoas e de monitorar
pessoas (CHIAVENATO, 2004). A figura abaixo detalha as funes de cada um
desses processos.

captulo 1

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Gesto
de Pessoas

Processos
de
agregar
pessoas

Recrutamento
Seleo

Processos
de
aplicar
pessoas

Processos
de
recompensar
pessoas

Modelagem
do trabalho
Avaliao do
desempenho

Remunerao
Benefcios
Incentivos

Processos
de
agregar
pessoas

Processos
de
agregar
pessoas

Treinamento
Higiene e
Desenvolvimento segurana
Aprendizagem
Qualidade
Gesto do
de vida
conhecimento
Relaes com
empregados e
sindicatos

Processos
de
agregar
pessoas

Banco de
dados
Sistema de
informaes
gerenciais

Figura 1.2 Os processos de gesto de pessoas. Fonte: Chiavenato (2004).

importante ressaltar que todos esses processos cabem no apenas rea


de recursos humanos, que tem o papel de parceira estratgica, mas tambm a
todos os gestores da organizao. Colaboradores que ocupam cargos de liderana e que coordenam pessoas precisam desenvolver competncias para fazer
a gesto de seus subordinados. Pense nos lderes e gestores de sua empresa
como verdadeiras tcnicos esportivos, responsveis pela formao, desenvolvimento e andamento da equipe.
Nos prximos captulos iremos destacar o processo de agregar pessoas
nas organizaes, isto , o Recrutamento e a Seleo, que so a porta de entrada
para os membros que compem o time de uma empresa.

1.4 Planejamento de Recursos Humanos


Para competir no mercado, as organizaes devem fazer planos para seu futuro
considerando o curto, o mdio e, principalmente, o longo prazo. Denominamos
os procedimentos utilizados para a tomada de decises sobre os objetivos e as

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captulo 1

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estratgias da organizao que sero utilizadas no futuro como planejamento estratgico. Dessa forma, considerando a atuao e importncia da rea de
Recursos Humanos, os gerentes de RH devem se preocupar com a combinao
entre o planejamento estratgico delineado pela organizao e o planejamento
estratgico de pessoas (BOHLANDER; SNELL, 2014).
Bohlander e Snell (2014) definem que o planejamento estratgico relaciona-se ao planejamento de recursos humanos de vrios modos, mas podemos
apontar duas questes principais, sendo elas: a formulao da estratgia e a implementao da estratgia. A rea de RH fornece diversas informaes importantes para a formulao de uma estratgia organizacional, como, por exemplo,
nmero de pessoas disponveis, competncias, entre outras. Aps formular a
estratgia, necessrio implant-la, isto , tomar decises quanto alocao de
recursos humanos, de processos e da estrutura, em geral.

NEGCIOS/CORPORAO

RECURSOS HUMANOS

Identificar propsitos e enfoque

Captar a filosofia subjacente

Definir caminho a longo prazo

Definir fundamentos

Estabelecer crenas e princpios dura-

Orientar sobre cdigos ticos de con-

douros

duta

Oportunidades e ameaas

Tendncias demogrficas

Verificao ambiental

Fornecimento externo de pessoal

Anlise do concorrente

Concorrente de referncia

Foras e fraquezas

Cultura, competncia, composio

Competncias centrais

Previso de demanda por funcionrios

Recursos: pessoas, processos e sistemas

Previso de recrutamento

Estratgia corporativa
Estratgia de negcios
Estratgia funcional: alinhamento

Produtividade e eficincia
Qualidade, servio, rapidez, inovao
Adequao externa e interna, alinhamento

captulo 1

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NEGCIOS/CORPORAO

RECURSOS HUMANOS

Estrutura de projeto, sistemas, etc.

Ajuste do fornecimento e demanda

Alocao de recursos

Downsizing, demisses, etc.

Liderana, comunicao e mudanas

Prticas de RH

Avaliao e bases de comparao

Medidas do capital humano

Garantia de alinhamento

Pontuao equilibrada (Balanced Sco-

Agilidade e flexibilidade

recard)

Figura 1.3 Vinculao do planejamento estratgico e de recursos humanos.


Fonte: Bohlander e Snell (2014)

O planejamento estratgico apresenta cinco etapas principais, sendo estas


definidas como (BOHLANDER; SNELL, 2014):
Primeira etapa: estabelecimento da misso, viso estratgica e valores
centrais da organizao. A misso pode ser compreendida como propsito bsico da empresa, definindo a razo de sua existncia. A viso estratgica visa
fornecer um direcionamento e meta para a organizao. J os valores centrais
significam os princpios norteadores e as crenas utilizadas para a tomada
de deciso. muito comum vermos a misso, viso e valores organizacionais
expostos em diferentes meios de comunicao (como em sites, placas na empresa, etc.), a fim de que os colaboradores sejam sempre norteados por tais
princpios.
Segunda etapa: anlise ambiental, envolvendo a compreenso das oportunidades e ameaas externas. Basicamente devemos compreender as fortalezas e fraquezas do mercado e dos concorrentes, visando assim levantar quais
so as oportunidades e ameaas para nossa organizao.
Terceira etapa: anlise interna, isto , compreenso das fortalezas e fraquezas da prpria empresa. Em geral, no planejamento estratgico, a anlise
interna foca em trs aspectos principais: a cultura da organizao, as competncias da empresa e a composio do capital humano presente. Nessa etapa, temos o planejamento de pessoal, previses de necessidade de recursos

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captulo 1

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humanos e modelos que auxiliam os gestores a alocar e movimentar as pessoas
dentro da organizao. Falaremos com mais detalhe sobre o planejamento de
recursos humanos adiante.
KHENG GUAN TOH | DREAMSTIME.COM

Quarta etapa: formulao da estratgia, baseada na anlise SWOT realizada anteriormente. A anlise SWOT (sigla em ingls de fortalezas/strengths,
fraquezas/weakness, oportunidades/opportunities e ameaas/threats) envolve
os pontos observados na segunda e terceira etapas. Por meio da comparao
das informaes levantadas nos ambientes interno e externo, os executivos realizam a formulao da estratgia e criam um plano de ao coerente.
Quinta etapa: implementao da estratgia, sendo aqui colocado em prtica o plano de ao traado e planejamento de forma condizente com as etapas
anteriores.
Em relao anlise do ambiente interno, conhecer as pessoas que compem a nossa empresa e as tendncias do ambiente da prpria organizao em
relao escassez ou excesso de mo de obra torna-se fundamental para o planejamento de pessoal.
Planejar os recursos humanos visa garantir que um nmero de pessoas adequado esteja disponvel para trabalhar na organizao. Em grandes empresas,
em que o fluxo de entrada e sada de pessoal elevado, tais modelos so cruciais, visto que auxiliam na previso de pessoal e, portanto, garantem que os
processos de Recrutamento e Seleo possam ser realizados de forma mais gil

captulo 1

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e eficaz. Embora sejam processos corriqueiros para a rea de recursos humanos, recrutar e selecionar pessoas so atividades extremamente importantes
para a organizao. Tais processos so a porta de entrada das pessoas que faro
parte do time da empresa, e por isso, devem ser cuidadosamente planejados
e realizados, considerando-se as estratgias organizacionais. O novo colaborador deve apresentar um perfil compatvel com as necessidades da organizao
e vice-versa, para assim, garantir uma parceria de sucesso.
Considerando que as pessoas que trabalham em uma instituio so provenientes ou do prprio ambiente da empresa (por meio de promoes, remanejamentos, transferncias, etc.) ou do ambiente externo da empresa (pessoas
empregadas em outras organizaes ou disponveis no mercado), retomamos
aqui a importncia da compreenso da oferta e procura de mo de obra no
mercado. A disponibilidade de pessoal vai afetar diretamente os processos de
Recrutamento e Seleo, sendo que profissionais abundantes facilitaro tais
processos, e a escassez de profissionais de determinadas reas acentuaro a
necessidade de estratgias especficas de captao de candidatos para um processo seletivo.
Nos prximos captulos iremos estudar as etapas dos processos de
Recrutamento e Seleo de pessoas.

ATIVIDADES
01. De que forma o mercado de trabalho influncia a entrada e sada de pessoas nas empresas? Explique.
02. Defina quais so os seis principais processos de gesto de pessoas.
03. O que planejamento de recursos humanos?

REFLEXO
A rea de recursos humanos tem sido vista como uma parceira estratgica para as demais
reas que compem a organizao. Entretanto, ser que a execuo dos processos de gesto de pessoas depende apenas dessa rea? Se voc respondeu que no, est correto!

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captulo 1

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Todos os lderes de uma organizao apresentam grande responsabilidade na implantao e
cumprimento dos processos de gesto de pessoas, visto que so peas fundamentais para
o gerenciamento da equipe.
Independentemente da rea onde atuam, os lderes de equipes devem colocar em prtica ferramentas para desenvolver e cuidar de seu time. Vamos pensar nas pessoas de uma
empresa como um time de futebol, cujo objetivo seja fazer gols. O tcnico desse time ser
o responsvel por escalar cada membro que far parte da equipe, por posicion-los, avaliar
suas competncias, levantar necessidades de treinamento, desenvolv-los, motiv-los. Tudo
isso para que trabalhem enquanto equipe e atinjam o objetivo traado! Enfim, h uma srie
de tarefas para esse gestor de pessoas. A rea de recursos humanos naturalmente ter um
papel fundamental para que todos esses processos sejam colocados em prtica e para auxiliar o lder nos cuidados de seu time, mas fundamental que todos os gestores sejam capacitados e tenham cincia de sua responsabilidade para cuidar dos membros de sua equipe.

LEITURA
Como Leitura Complementar, recomendamos que voc acesse esse artigo sobre "Planejamento de Recursos Humanos", que traz reflexes relevantes e atuais sobre a importncia da
proviso e planejamento de pessoas nas empresas.
Fonte: SANTO, R. M. D. Planejamento de recursos humanos. Disponvel em: <http://www.rh.
com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html>
Acesso em 03 maro 2015.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage Learning,
2014.
CHIAVENATO, I. o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Campus, 2004.
EISENSTAT, R.A. What corporate human resources brings to the picnic: four models for functional
management. Organizational Dynamics, v.25, n.2, p.7-22, 1996.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
LIMONGI-FRANA, A. C. Prticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.
So Paulo: Atlas, 2014.

captulo 1

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MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas,
2012.
SANTO, R. M. D. Planejamento de recursos humanos. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/
Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html> Acesso em 03
maro 2015.

32

captulo 1

2
O Processo de
Recrutamento

Neste captulo vamos estudar o processo de Recrutamento. Esse processo


responsvel pela captao de pessoas interessadas em trabalhar em uma organizao. Conforme discutimos no captulo passado, o mercado de trabalho
ir afet-lo diretamente, visto que a oferta e escassez de empregos influenciar em quantidade e qualidade de candidatos interessados em fazer parte
do time de uma organizao. Vamos agora detalhar de que formas o recrutamento pode ser realizado, bem como suas etapas, quais estratgias podem
ser utilizadas para a captao de pessoas.

OBJETIVOS
Entender a importncia da anlise e descrio de cargos para o recrutamento.
Compreender como planejar o processo de recrutamento.
Compreender como definir o perfil de uma vaga.
Entender os tipos de recrutamento que podem ser utilizados para captar pessoas.
Abordar as estratgias para captao de pessoas.

34

captulo 2

2.1 Planejamento do Recrutamento


No captulo anterior, ao abordamos a importncia do planejamento de recursos humanos, buscamos formas de antecipao s necessidades de pessoal que
as organizaes podem enfrentar. Assim, o recrutamento realizado com base
nas necessidades presentes e futuras das empresas. Fazemos o recrutamento
considerando no apenas as vagas abertas nas organizaes, mas tambm vagas que podero abrir. Provavelmente voc j deve ter visto vagas anunciadas
para cadastros reservas e at mesmo empresas que fazem bancos de currculos. Esse um exemplo do processo de recrutamento utilizado para processos
seletivos futuros e torna-se uma estratgia muito importante a fim de agilizar
a contratao de pessoas. Porm, nesse caso, preciso manter um monitoramento em relao aos candidatos recrutados que no participaro de imediato
do processo seletivo, visto que estes podem ser alocadas em outras organizaes nesse intervalo.
As pessoas e as empresas esto em um processo contnuo de um atrair o
outro. Segundo Chiavenato (2006), assim como as organizaes atraem e avaliam os candidatos para compor seu quadro de colaboradores, as pessoas (candidatos a emprego) tambm avaliam as organizaes, buscando informaes e
formando opinies sobre elas. Assim, a imagem da organizao e seu desempenho no mercado influenciam muito o processo de recrutamento.
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (CHIAVENATO, 2006, p. 165).

Para que a atrao de pessoas interessadas em trabalhar em uma organizao seja feita de forma esquematizada, importante realizar alguns procedimentos bsicos. Chiavenato (2006) enfatiza que o recrutamento deve ser
minuciosamente planejado com base em 3 etapas: a pesquisa interna de necessidades de pessoal, buscando identificar o que a organizao precisa para a
realizao de suas tarefas e cumprimento de estratgias; a pesquisa externa de
mercado, que busca compreender o ambiente externo, apontando como anda
o mercado de trabalho para o perfil de candidato buscado, e por fim, a escolha
das estratgias e tcnicas de recrutamento.

captulo 2

35

Pesquisa interna: Qual a necessidade da organizao em relao ao pessoal?

Pesquisa externa: O que o mercado pode oferecer?

Tcnicas de recrutamento que sero aplicadas


As trs fases do planejamento do recrutamento. Fonte: Chiavenato (2006).

A pesquisa interna de necessidades corresponde verificao dos deficit


em relao ao pessoal que a organizao esteja enfrentando ou possa enfrentar. Ao traar metas organizacionais, a empresa deve compreender quantas
e quais pessoas so necessrias para que tais objetivos sejam atingidos. Por
exemplo, ao colocar como meta o aumento na porcentagem de vendas em pocas festivas, como fim de ano, preciso que a empresa se antecipe e planeje
quantos colaboradores com um determinado perfil ir precisar. Apenas com
essa informao a empresa poder, de fato, delinear a necessidade de contratar
mais colaboradores, de realocar membros que j fazem parte de seu quadro de
funcionrios, ou ainda, de realizar as duas medidas.
Segundo Bohlander e Snell (2014), as previses de futuro em relao ao pessoal de uma empresa podem ser feitas por meio das anlises de tendncias,
que envolvem uma abordagem quantitativa, e anlises qualitativas, que buscam conciliar interesses, capacidades e aspiraes de cada funcionrio com as
necessidades atuais e futuras da organizao. A anlise de tendncias prev os
requisitos de emprego com base em alguns ndices organizacionais, como vendas ou valor agregado, por exemplo. Bohlander e Snell (2014) recomendam fazer
um acompanhamento dos ltimos cinco anos do ndice analisado e sua relao
com a necessidade de pessoas conforme a produtividade de cada funcionrio.
J as anlises qualitativas utilizam previses gerenciais que se baseiam em opinies de lderes como critrios para prever a necessidade de pessoal.

36

captulo 2

VICHAYA KIATYING-ANGSULEE | DREAMSTIME.COM

Existem alguns modelos de planejamento de pessoal a fim de suprir as


necessidades levantadas pela organizao em relao aos recursos humanos
(CHIAVENATO, 2004). Cada modelo abrange um determinado ponto, sendo
que as empresas podem utilizar mais de um tipo para suprir suas necessidades.
1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio: a necessidade de pessoal est vinculada diretamente procura por servios e produtos,
isto , anlise de quociente. O aumento pela procura naturalmente aumentar as vendas, e assim, uma maior produo ser necessria, demandando
mais pessoas trabalhando na organizao a fim de atender s exigncias de
clientes. O uso da tecnologia empregada pode interferir diretamente na quantidade de pessoas necessrias na empresa mesmo em perodos de aumento de
demandas.
2. Modelo baseado em segmentos de cargos: com base na anlise de um
determinado fator estratgico (como aumento de vendas, por exemplo) por
um perodo especfico na histria da empresa (ltimos dois anos, por exemplo) analisa-se tambm a necessidade de pessoas de cada rea funcional da
empresa, visando prever situaes futuras. Tal modelo focado no ambiente
operacional.

captulo 2

37

3. Modelo de substituio de postos-chave: envolve processos de identificao, desenvolvimento e acompanhamento dos indivduos-chave para
funes executivas. Assim, caso surjam oportunidades na empresa, possvel
apontar algum colaborador para assumir um novo cargo. Algumas organizaes possuem planos se sucesso bem definidos, utilizando os resultados da
avaliao de desempenho para formao de bancos de talentos.
4. Modelo com base no fluxo de pessoal: com base na entrada e sada de
pessoas da organizao, e das movimentaes internas como promoes, remanejamentos e transferncias realizados em um determinado perodo analisado, possvel predizer quantas pessoas devero ser admitidas para garantir a
estabilidade da empresa.
5. Modelo de planejamento integrado: considera quatro fatores principais para fazer a previso de necessidade de pessoal, sendo eles: volume de
produo planejado, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura no
mercado, e planejamento de carreiras na empresa.
Aps compreender suas reais necessidades internas em relao ao pessoal, a organizao poder fazer agora uma pesquisa no ambiente externo. Com
as informaes dessa segunda etapa de pesquisa, a empresa pode compreender o que o mercado oferece para suprir suas necessidades internas. Assim,
Chiavenato (2006) chama a ateno para dois aspectos importantes nessa etapa: a necessidade de segmentao do mercado de RH, isto , de compreender
o mercado em relao a classes de funcionrios (como para uma determinada
profisso, por exemplo) e a localizao de fontes de recrutamento, isto , onde
encontrar os candidatos com o perfil desejado.
Por fim, com todas essas informaes, possvel eleger quais as tcnicas
de recrutamento sero utilizadas para cada vaga trabalhada. importante lembrar que o perfil da vaga quem ir determinar estratgias de captao de pessoas e o tipo de recrutamento que ser aplicado, como veremos mais adiante
nesse captulo.

2.2 Definio do Perfil de uma Vaga


Antes de iniciarmos o processo de recrutamento, importante compreendermos quem estamos buscando para uma oportunidade de trabalho! Isto , para

38

captulo 2

captar pessoas interessadas para compor o time de uma empresa, precisamos


delinear quantas pessoas sero contratadas e o mais importante: o perfil profissiogrfico que essas pessoas devem apresentar. Mas como delinear um perfil? Quais elementos compem um perfil? Quais informaes precisamos obter
para compreender quem estamos buscando para fazer parte de nossa empresa?
O que perfil profissiogrfico? o perfil desejado para o candidato, incluindo
pr-requisitos, habilidades gerais e especficas, e potencial de desempenho
(LIMONGI-FRANA, 2014).

FLYNT | DREAMSTIME.COM

Para comearmos, temos que saber para qual cargo da empresa estamos recrutando. Assim, torna-se fundamental fazer a anlise e a descrio do cargo
ou vaga que dever ser trabalhada e preenchida. Analisar um cargo significa
levantar informaes inerentes s funes e tarefas que o compem, para ento, descrev-las. O objetivo compreender o que a pessoa que ocupar aquele
cargo vai fazer, como vai fazer e o porqu vai fazer. Algumas empresas, ao fazer
a anlise e descrio de seus cargos organizam essas informaes em manuais
para que os profissionais da rea de recursos humanos possam sempre retom-las a fim de realizar processos de gesto que as necessitem. Alm disso, tais

captulo 2

39

manuais permitem que todos os colaboradores sejam cientificados sobre suas


atribuies. Entretanto, nem todas as empresas possuem um manual de descrio de cargos. importante ressaltar que essas descries devem passar por
atualizaes constantes, visto que muitas alteraes podem ocorrer em vista
das mudanas velozes do mercado.

CONEXO
O Supremo Tribunal Federal divulgou em 2013 um manual contendo a descrio e
especificaes de cargos de sua secretaria. Para saber mais e contemplar o manual,
acesse

http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/sobreStfConcursoPublico/anexo/Manual_de_

Descricao_e_Especificacao_de_Cargos__8_Edicao__outubro2013.pdf

Segundo Limongi-Frana (2014), o cargo tem sido utilizado por grande parte das empresas para definir o valor agregado pelos profissionais que o ocupam, entretanto, considerando as mudanas organizacionais, o conceito de
cargo tem sofrido alteraes buscando flexibilidade. De uma maneira geral, podemos compreender um cargo como um conjunto de funes e tarefas exigidas
de seus ocupantes. Para fazermos a anlise e a descrio de um cargo podemos
utilizar algumas estratgicas de levantamento de dados. Antes de realizar a descrio de fato, preciso reunir informaes sobre o cargo analisado para, ento,
compreender todas as funes e tarefas correspondentes a ele. Podemos destacar como ferramentas que visam o levantamento de informaes para analisar
um cargo as seguintes (BOHLANDER; SNELL, 2014; CHIAVENATO, 2006):
Observao: assim como Taylor observou operrios para compreender
a melhor forma de se fazer uma tarefa (e assim definiu os pressupostos para
o que chamamos de Administrao Cientfica), profissionais da rea de recursos humanos, com o objetivo de analisar um cargo, podem utilizar o mesmo
procedimento. Observar significa acompanhar e analisar as tarefas executadas
por um funcionrio em determinada funo, a fim de compreender o cargo que
ocupa.
Questionrio: essa ferramenta consiste em elaborar questes, sejam
abertas ou fechadas, para que os prprios colaboradores possam respond-las. Assim, tais perguntas devem ser confeccionadas buscando direcionar e

40

captulo 2

investigar as informaes relevantes sobre um determinado cargo. Podemos


atingir um grande nmero de colaboradores com essa ferramenta, entretanto,
preciso pensar em como analisar os dados coletados para fazer posteriormente a descrio detalhada do cargo.
Entrevista: tal ferramenta consiste na elaborao de perguntas direcionadas para a compreenso das funes e tarefas de um cargo. O entrevistador
deve se reunir com o colaborador que ocupa o cargo que ser analisado (ou com
a pessoa adequada que poder lhe fornecer informaes, como o lder da equipe, por exemplo), e assim, fazer o levantamento de informaes. A entrevista
mais demorada que o questionrio, por exemplo, mas pode fornecer mais detalhes e informaes preciosas a respeito das funes desempenhadas.
Registros dirios: prev o registro das tarefas dirias pelos prprios colaboradores durante um ciclo de trabalho completo. Os registros normalmente
so realizados em intervalos especficos em que h mudana de atividade (por
exemplo, a cada uma hora) e mantidos durante um perodo suficiente para a
coleta de dados (duas semanas, por exemplo).
Mtodo combinado: consiste na combinao de mais de uma ferramenta, dentre as descritas acima, para realizar o levantamento sobre as tarefas e
funes de um determinado cargo.
Por meio do levantamento dessas informaes, possvel compreender o
que o colaborador que ocupa um determinado cargo faz ou dever fazer, bem
como informaes sobre posio de liderana ou subordinao, ou seja, a
quem essa pessoa se reportar e quem dever se reportar a ela. O organograma
da empresa, que consiste no desenho da estrutura organizacional baseada em
seus cargos, tambm permite observar graficamente tais relaes.
Outra fonte de informaes sobre as ocupaes que pode ser utilizada a
Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO). No prprio site do Ministrio do
Trabalho e Emprego possvel encontrar as ocupaes por ttulo ou cdigo, e
obter informaes que nos ajudam a fazer a descrio de cargos nas organizaes e a compreender mais sobre um determinado trabalho.

captulo 2

41

CONEXO
Entre no site do Ministrio do Trabalho e Emprego para consultar a CBO.
L voc encontrar todas as ocupaes do mercado de trabalho brasileiro.
Acesse:http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf

As informaes obtidas pelas ferramentas citadas devero ser organizadas


permitindo a compreenso detalhada do cargo em questo. Em geral, o relato
das tarefas deve ser factual, detalhando as atribuies do colaborador. Existem
vrios modelos de descrio de cargos propostos por diferentes autores. Em
seguida voc poder ver um exemplo bastante comum que contm ttulo do
cargo, superior imediato, departamento a que pertence, a descrio sumria
e detalhada das tarefas, bem como as especificaes do cargo, isto , os requisitos exigidos que descrevem a escolaridade necessria, qualificao mnima,
responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Ttulo do cargo:_______________________________________
Superior imediato:_____________________________________
Departamento:_______________________________________

Descrio do cargo: (descrio resumida das tarefas realizadas pelo profissional que
ocupa este cargo)

Funes essenciais: (descrio detalhada das tarefas realizadas pelo profissional


que ocupa este cargo, contendo responsabilidades e especificaes)

Especificaes do cargo: (requisitos mnimos exigidos)


Modelo de descrio de cargo.

Aps o levantamento dessas informaes, possvel compreender o perfil do


cargo em questo. Atravs das funes e tarefas correspondentes a um determinado cargo, os conhecimentos, habilidades e atitudes que sero demandados

42

captulo 2

do profissional que o ocupar podero ser definidos com maior preciso. Ainda,
por meio do lder da rea que receber esse colaborador que ser recrutado e
selecionado, pela anlise da cultura organizacional e compreenso dos demais
componentes da equipe e da empresa, outras informaes relevantes tambm
podem ser levantadas para buscar a pessoa certa para o lugar certo. Assim, as
perguntas que devemos fazer para traar o perfil so (GIL, 2007):
a) Quais conhecimentos essa pessoa deve ter?
b) Qual ser sua experincia necessria?
c) Quais habilidades so necessrias (comunicao, habilidade numrica, etc.)?
d) Que tipo de caractersticas pessoais so necessrias (disciplina, pacincia, iniciativa, etc.)?
e) Que circunstncias pessoais devem ser consideradas (famlia, posse de
automvel pois algumas vagas requerem que o colaborador dirija , local de
residncia, etc.)?
O perfil de uma vaga corresponde ento a critrios ou um conjunto de informaes para compreenso das caractersticas e requisitos necessrios para o
bom desempenho das funes e tarefas correspondentes ao cargo que ser ocupado. Ao final de seu levantamento, preciso considerar informaes como:
1. Sexo/idade
2. Escolaridade
3. Cursos especficos
4. Conhecimentos de idiomas
5. Conhecimentos de informtica
6. Tempo de experincia
7. reas de atuao
8. Perfil pessoal e comportamental baseado em conhecimentos, habilidades e atitudes
9. Disponibilidade (muitas vezes se trata se um cargo de atuao no perodo noturno, por exemplo, ou que requer disponibilidade especial de trabalho)
10. Carteira de habilitao (quando ser necessrio dirigir veculo da empresa ou prprio veculo para trabalho)

captulo 2

43

Alm disso, o recrutador deve ainda obter informaes como salrio e benefcios correspondentes ao cargo em questo, horrio e local de trabalho, motivo de abertura da vaga para, assim, delinear o perfil completo de quem se est
buscando. Todas as informaes discutidas at aqui sero importantes para
compreender o pblico-alvo da vaga trabalhada, o que ser determinante no
recrutamento e tambm na seleo do futuro colaborador.

2.3 Tipos de Recrutamento


Para a execuo do recrutamento, diferentes fontes podem ser utilizadas para
atrair pessoas interessadas em trabalhar em uma determinada empresa. A escolha do tipo de recrutamento vai depender dos objetivos da organizao.
O recrutamento pode ser dividido em trs tipos: o recrutamento interno, o
recrutamento externo e o recrutamento misto. Todos eles apresentam vantagens e limitaes que devem ser considerados pelo recrutador a fim de escolher
a melhor estratgia para atrair candidatos dentro do perfil buscado. Veremos
cada um deles de forma detalhada.

2.3.1 Recrutamento Interno


O recrutamento interno (ou recrutamento dentro da empresa) consiste na captao de pessoas que j atuam na organizao e que iro ocupar um novo cargo
na mesma instituio. Esse processo pode ser realizado por meio de transferncias, promoes e remanejamentos.
Algumas organizaes realizam a abertura de vagas e as anunciam pelos
meios de comunicao interna para seus colaboradores, utilizando murais, intranet, e-mails, entre outros canais. Assim, todos os interessados que cumpram
os pr-requisitos exigidos podero se candidatar a uma determinada oportunidade na empresa onde j atuam. Por outro lado, planos de sucesso e monitoramentos dos colaboradores realizados por meio de avaliao de desempenho podem fornecer dados para j indicar os mais adequados para ocupar
vagas futuras. Algumas empresas possuem planos de carreira bem definidos,
sendo que o colaborador poder galgar pelos cargos da empresa conforme critrios estabelecidos pela organizao conciliados aos objetivos individuais do
funcionrio. Em alguns casos, ao surgir uma oportunidade, a rea de recursos

44

captulo 2

humanos, ao monitorar seus colaboradores, poder indicar se dentro da organizao haver uma pessoa adequada para ocupar esse novo cargo.
A experincia nas organizaes tem mostrado que, na mdia, as pessoas recrutadas internamente tm maiores chances de ficar mais tempo na empresa (LACOMBE, 2011).

O recrutamento interno apresenta algumas vantagens bem interessantes.


Empresas que possuem resultados financeiros muito acima da mdia do prioridade para o recrutamento interno e possuem lderes que conhecem melhor
a empresa, isto , que cresceram nela (LACOMBE, 2011). Em geral, as empresas iniciam os processos de seleo por esse tipo de recrutamento, entretanto,
cabe compreender os objetivos para se escolher a melhor estratgia de captao. Se o objetivo consistir na expanso do capital humano da organizao, por
exemplo, a empresa dever partir para o recrutamento externo, a fim de agregar
mais pessoas a seu time. Veremos isso ainda neste captulo.
As principais vantagens do recrutamento interno so:
Menor custo, visto que no h necessidade de investimento com anncios, assinatura de sites, entre outros. Alm disso, o processo costuma ser mais
rpido por meio de recrutamento interno, o que traz menores custos.
Maior rapidez. Captar pessoas dentro da organizao para ocupar oportunidades na prpria empresa costuma agilizar o processo seletivo, principalmente se a rea de RH j monitora seus colaboradores por meio de avaliaes
de desempenho.
Conhecimento prvio do desempenho do colaborador/candidato, o que
transmite maior segurana em relao a sua performance. Como o candidato j membro do time da empresa, possvel ter uma prvia de como ir se
desempenhar.
Estimula a motivao dos colaboradores, que veem na organizao oportunidades para crescer dentro dela. uma forma de valorizar o capital humano
da prpria instituio.
Aproveita investimentos em treinamento realizados pela prpria
organizao.

captulo 2

45

O que um plano de carreira?


uma linha de evoluo de carreira em um campo ocupacional em uma empresa. O
funcionrio pode, ento, progredir nesse plano, isto , pode seguir nessa linha de carreira a partir do cargo inicial que ocupa, mas ser exigido sucessivamente mais conhecimento e qualificao dele para que possa saltar de um cargo a outro (CHIAVENATO,
2006).

O recrutamento interno no est livre de limitaes. Assim, podemos apontar como suas principais desvantagens:
No renova o capital humano da organizao com novas ideias e
experincias.
Pode estimular o conservadorismo entre os colaboradores e a prpria
empresa.
Exige que as promoes sejam bem justificadas e criteriosas, caso contrrio, pode gerar desinteresse, apatia e at pedidos de demisses por parte dos
colaboradores.
Deve-se tomar cuidado com promoes rpidas para no exigir a mais do
que o colaborador pode oferecer em termos de competncias naquele momento, causando frustrao e ansiedade, e gerando baixo desempenho.
Exige planos de carreira bem elaborados.
Egosmo da chefia. preciso considerar que alguns gestores relutam em
ceder membros de sua equipe, mesmo que seja para promoes.
Em tempos de escassez de mo de obra, as organizaes tambm optam por
enfatizar o recrutamento interno a fim de evitar a sada de profissionais e dinamizar os planos de carreira. Quando a oferta de mo de obra mais abundante,
as empresas tendem a optar pelo recrutamento externo como meio para melhorar o capital humano agregando pessoas mais qualificadas (CHIAVENATO,
2006). Falaremos mais sobre o recrutamento externo a seguir.

2.3.2 Recrutamento Externo


O recrutamento externo pode ser entendido como a atrao de pessoas de fora
da empresa para ocupar uma posio dentro dela. Consiste em localizar profis-

46

captulo 2

sionais interessados em trabalhar em uma organizao que estejam atuando


em outras empresas ou que estejam disponveis no mercado (BOHLANDER;
SNELL, 2014). Assim, a imagem da organizao e sua posio podem influenciar muito essa atrao.
Esse tipo de recrutamento usado para ampliao do capital humano da
organizao. Por exemplo, se a organizao est em expanso ou se vai inaugurar novas unidades operacionais, naturalmente precisar de mais pessoas para
seu time. Alm disso, caso no se tenha obtido sucesso por meio do recrutamento interno, o recrutamento externo tambm se torna a prxima opo para
captao de pessoas para o processo seletivo.
As principais fontes para o recrutamento externo so:
Anncios em jornais, revistas tcnicas, e outros meios de comunicao
impresso.
Anncios em sites especializados para recrutamento on-line
(ou e-recruitment) ou ainda em redes sociais, como o Linkedin e at mesmo
Facebook.
Anncios em instituies de ensino, faculdades e universidades.
Anncios em tabuletas na porta da prpria organizao ou quadro de
avisos.
Agncias de emprego.
Consultorias de Recursos Humanos focadas em Recrutamento e Seleo
(R&S) e realocao de pessoal.
Empresas de headhunting.

O que uma empresa de headhunting?


Uma empresa de headhunting oferece servios de busca de profissionais especficos
no mercado, isto , so as empresas caa-talentos. O profissional que trabalha com
isso denominado headhunter. Sua principal misso encontrar profissionais estratgicos e de alto escalo, e fazer a ponte de comunicao entre tais pessoas e as
oportunidades das organizaes.

Intercmbio com outras empresas. Geralmente os profissionais de RH


possuem grande network e o utilizam para fazer R&S e trocar outras informaes relevantes.

captulo 2

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FENG YU | DREAMSTIME.COM

Banco de currculos gerados pela busca espontnea de emprego, seja


presencialmente ou via internet. O link Trabalhe Conosco, ou semelhantes,
para que a pessoa possa se cadastrar no site da organizao, so importantes
meios de captao para o recrutamento externo e realizado permanentemente. Entretanto, deve-se buscar sempre mant-lo atualizado! Solicitar atualizao automtica do candidato que possui um e-mail cadastrado pode ser uma
opo.
Indicaes, recomendaes ou apresentaes.
Contatos com sindicados ou classes/conselhos profissionais.
Servios gratuitos de recrutamento oferecidos pelo governo (exemplo:
postos de atendimento ao trabalhador, Emprega So Paulo, entre outros).

Embora esses sejam os meios e fontes para atrair e obter pessoas interessadas em fazer parte do quadro de colaboradores de uma organizao, preciso
cuidado ao escolher o meio mais adequado! Para que isso ocorra da melhor forma, temos que analisar todas as caractersticas relevantes de nosso pblico-alvo, delimitado pelo perfil da vaga que est sendo trabalhada. Falaremos mais
sobre essas estratgias adiante.

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captulo 2

O recrutamento externo tambm apresenta vantagens e desvantagens.


Como vantagens podemos apontar:
Enriquece o capital humano da empresa com sangue novo. Traz novas
ideias, experincias e conhecimentos para a organizao ao contratar pessoas
de fora.
Proporciona maior diversidade no quadro de pessoal
Aproveita os investimentos em treinamentos realizados por outras empresas, podendo trazer vantagem competitiva.
Pode estimular mudanas e inovao na organizao.
Como desvantagens do recrutamento externo temos:
mais demorado. As etapas do processo seletivo realizado com recrutamento externo acabam sendo mais demoradas e devem feitas com mais
critrios.
mais caro. Justamente por demandar mais tempo e mais recursos para
captao de pessoas, o recrutamento externo torna-se mais oneroso.
Apresenta certo grau de insegurana em relao ao desempenho do novo
colaborador. Ao contrrio do recrutamento interno, no recrutamento externo
no temos uma segurana em relao ao desempenho do colaborador, por isso,
os critrios para seleo devem ser bem elaborados.
Requer socializao e tempo de adaptao para que o novo colaborador se
adeque ao trabalho, equipe e cultura organizacional da empresa.
Pode desmotivar os colaboradores que j fazem parte da empresa e reduzir sua fidelidade em relao a ela.

CONEXO
Para entender mais sobre como o tipo de recrutamento pode influenciar os resultados
de uma empresa, leia o artigo Murillo Michel, publicado na Revista Cientfica Eletrnica
de Administrao. Para acess-lo utilize o link http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/
arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf
Boa leitura!

captulo 2

49

2.3.3 Recrutamento Misto


O recrutamento misto assim denominado, pois utiliza tanto fontes internas quanto externas para captao de candidatos para um processo seletivo.
O recrutamento misto tem sido uma tendncia a ser utilizada pelas empresas,
pois otimiza a captao de pessoal, aproveitando as vantagens de cada tipo de
recrutamento.
Esse tipo de recrutamento pode ser realizado de trs formas (ARAJO, 2006).
A primeira forma da qual vamos falar refere-se ao recrutamento interno-externo, isto , a vaga primeiramente informada a membros da prpria organizao (recrutamento interno) para, posteriormente, ser anunciada para pessoas
de fora dela (recrutamento externo). Geralmente essa a forma mais comum
que encontramos para recrutar pessoas nas empresas! A segunda forma realizada de maneira contrria, ou seja, o recrutamento segue a linha externo-interno. Iniciamos pela captao de pessoas de fora da empresa (recrutamento
externo) e, em seguida, trabalhamos a oportunidade com os colaboradores que
j fazem parte da organizao (recrutamento interno). Por fim, a terceira forma
refere-se captao de pessoas utilizando-se o recrutamento interno e externo
ao mesmo tempo. A vaga anunciada tanto para pessoas de dentro da empresa
quanto para pessoas de fora, agilizando o processo de captao de pessoas.
Recrutamento
interno

Recrutamento
externo

Recrutamento
externo

Recrutamento
interno

Recrutamento
interno e externo

O recrutamento misto.

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captulo 2

Seleo

2.4 Estratgias de Captao de Pessoal


Vimos at aqui de que forma as organizaes podem captar pessoas utilizando
seu ambiente interno e o ambiente externo, sendo que para este ltimo temos
uma variedade de meios de comunicao com possveis candidatos. Entretanto, para obter sucesso no recrutamento em termos de quantidade e qualidade
de currculos, preciso escolher as estratgias corretas e os meios de comunicao que iro, de fato, atingir nosso pblico-alvo.
Segundo algumas pesquisas, a imagem que o recrutador passa para os candidatos
pode influenciar a imagem da organizao e o interesse pela vaga (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2012).

Se anunciarmos todo tipo de vaga em sites de recrutamento on-line esperando que isso nos traga uma grande quantidade de currculos dentro do perfil, poderemos perder tempo. Antes de escolhermos os meios de anncios para
divulgar uma vaga, preciso compreender as caractersticas de nosso pblico-alvo. Para isso, vamos utilizar como referncia o perfil levantado. Devemos
nos perguntar: ser que as pessoas que se candidatariam a essa vaga utilizam
a internet para se comunicar? Ser que buscam oportunidades de emprego em
sites de recrutamento? Embora o uso da internet esteja sendo cada vez mais
ampliado, infelizmente muitas pessoas em nosso pas ainda no tem acesso a
ela! Tambm devemos nos fazer as mesmas perguntas se visamos, por exemplo, anunciar a vaga em jornais. Ser que as pessoas que estamos buscando
leem jornais com frequncia? preciso pensar, ento, quais sero os meios de
comunicao mais adequados para se chegar ao pblico-alvo almejado.

captulo 2

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RAWPIXELIMAGES | DREAMSTIME.COM

Vagas muito especficas demandam ainda mais planejamento e aes estratgicas. Por isso, ter um bom network torna-se fundamental para qualquer
profissional que trabalha com Recrutamento e Seleo (R&S). Por exemplo, vamos supor que um grande shopping center lhe contratou para fazer o R&S de
30 manobristas temporrios para os meses de novembro e dezembro, poca
de maior fluxo no comrcio. Onde encontrar essas pessoas? Podemos pensar
ento em meios de atrair profissionais interessados para essas vagas atravs de
nossos contatos. Uma possvel estratgia seria pedir indicaes para empresas
que realizam eventos, que utilizam servios de manobristas, ou ainda, pedir indicaes em estacionamentos, postos de gasolina, lava-jatos, servios de taxis,
entre outros meios onde possamos encontrar o pblico-alvo ou indicao para
ele.

52

captulo 2

CONEXO
O que network? Como podemos constru-lo?
Network uma rede de contatos e relacionamentos que auxiliam no alcance de objetivos
pessoais e profissionais. Trata-se de uma rede de conexes muito importante para o meio
corporativo. Para construir um network importante ser comunicativo, ter bom relacionamento interpessoal, conhecer pessoas, frequentar eventos que possam abrir horizontes. Para ler
mais sobre network e ter algumas dicas, acesse
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/voce-faz-network/26722/

Um outro exemplo comum seria: precisamos de um determinado profissional que possua ps-graduao, completa ou cursando, em uma rea especfica
(um MBA, por exemplo). Anunciar a oportunidade em escolas que ofeream o
curso solicitado como condio aumenta as chances de retorno de currculos
com o requisito desejado. O contato com escolas profissionalizantes e universidades ajuda muito no recrutamento para vagas que exijam cursos superiores
e ps-graduao, entre outros conhecimentos especficos.
Usar a internet como meio de captao de candidatos uma tendncia nos
dias atuais, entretanto, como j discutimos, preciso conhecer o acesso do pblico-alvo. Quando as vagas trabalhadas referem-se a profissionais que esto
conectados o tempo todo e utilizam redes sociais, ferramentas como o Linkedin e o Facebook costumam gerar resultados muito positivos para o recrutamento. Tais redes tambm so utilizadas para se ampliar o network.
DOLPHFYN | DREAMSTIME.COM

captulo 2

53

CONEXO
Pesquisas mostram que no Brasil h uma tendncia em substituir os tradicionais Currculos
Vitae (CV) pelos perfis das redes sociais, como o Linkedin, que apresenta informaes relevantes e as qualificaes do profissional. Para ler mais, acesse
http://revistavocerh.abril.com.br/materia/o-curriculo-do-futuro

Para aumentar as chances de sucesso no recrutamento considerando uma


boa quantidade e principalmente qualidade de pessoas candidatas a uma vaga
de emprego anunciada, preciso cuidar da qualidade do anncio. Isso ser determinante no retorno de currculos para a oportunidade divulgada. De alguma
forma, o anncio precisa chamar a ateno do pblico-alvo. Usar cores e/ou
letras maiores, principalmente no ttulo da vaga, podem ajudar! As informaes contidas no anncio devem ser objetivas e sucintas, sem sobrecarreg-lo.
Porm, os requisitos devem estar muito claros para o candidato, para que ele
esteja ciente das exigncias de seleo. Alguns atrativos como salrios, benefcios e formas de contratao contidos no anncio ajudam a despertar interesse
no candidato.
Para Gil (2007), antes de anunciar uma vaga precisamos indagar por que,
onde, como e quando anunciar. Em geral, o anncio deve ser feito o mais rpido possvel, pois o retorno pode ser demorado dependendo da vaga trabalhada.
Vagas com muitos pr-requisitos ou com muitas especificaes costumam exigir mais trabalho do recrutador, j que a oferta de tal profissional no mercado
poder ser mais escassa.
Um anncio pode ainda ser realizado de diferentes formas considerando as
informaes que so divulgadas pelos meios de comunicao. Segundo Marras
(2000), o anncio pode ser:
Aberto: quando se torna pblico o nome e endereo da empresa
solicitante.
Semiaberto: quando se torna pblico apenas o endereo da empresa,
ocultando seu nome.
Fechado: quando no se torna pblico nem o nome e nem o endereo da
empresa, utilizando-se um e-mail neutro para o candidato enviar currculo e
s vezes consultorias de R&S para os primeiros contatos. Esse tipo de anncio

54

captulo 2

geralmente realizado quando se trata de uma substituio na organizao,


mas pode apresentar menos candidatos interessados, visto que estes no sabem a origem da vaga anunciada.
Consideraes ticas e responsabilidade social tambm so informaes
relevantes ao se elaborar um anncio de emprego. importante prezar sempre pela tica e impedir qualquer tipo de discriminao. Por exemplo, no devemos colocar como requisitos sexo e idade quando estes no fazem a menor
diferena para o bom desempenho na vaga anunciada. Todos os requisitos
devem ter uma justificativa plausvel e os critrios devem ser cuidadosamente
ponderados.
Pensar em tudo isso muito importante, pois essas medidas iro aumentar
as chances de xito no processo de recrutamento. Caso o anncio no seja feito
pelo canal de comunicao adequado considerando o pblico-alvo, ou tenha
informaes insuficientes, isso poder resultar em baixa quantidade de currculos, profissionais fora do perfil traado e demora para incio do processo de
seleo, o que gera retrabalho para o recrutador.
O processo de seleo depende diretamente do processo de recrutamento.
O nmero de profissionais captados dentro do perfil da vaga trabalhada ter
um impacto no processo de escolha do futuro colaborador que ir compor o
time da empresa. Assim, quanto melhor o resultado do recrutamento, melhor
ser o processo de seleo.

ATIVIDADES
01. Para recrutar a pessoa certa para o lugar certo, necessrio saber antecipadamente
o perfil que se deseja buscar. Explique qual a importncia da anlise e descrio de cargos
para a definio de um perfil a ser utilizado no processo de recrutamento.
02. Milmax uma empresa de mdio porte no segmento de bens de consumo localizada no
interior de So Paulo. Em geral, uma empresa que valoriza seu capital intelectual e possui
polticas bem definidas de Recursos Humanos, porm no atua com um modelo de gesto
de pessoas essencialmente estratgico. Quando h aberturas de vagas, os profissionais de
RH optam por funcionrios da prpria organizao, sendo que abrem as oportunidades para
pessoas de fora apenas quando no possuem pessoas com o perfil desejado. Analisando as
informaes sobre a empresa Milmax, qual(is) (so) o(s) tipo(s) de recrutamento utilizado(s)

captulo 2

55

por essa organizao? Explique o(s) tipo(s) de recrutamento que voc considerou citando ao
menos uma vantagem referente a cada um deles.
03. Analise as sentenas sobre os tipos de recrutamento e assinale a alternativa correta:
I.

O recrutamento misto possibilita o aproveitamento das vantagens do recrutamento in-

terno e do recrutamento externo, minimizando as desvantagens desses tipos de recrutamento.


II.

O recrutamento externo apresenta como principais vantagens maior rapidez, menor

custo direto e, principalmente, o aproveitamento de investimentos em treinamentos por outras organizaes.


III.

Uma das desvantagens do recrutamento interno a falta de renovao de ideias, expe-

rincias e conhecimentos para a organizao e para as equipes de trabalho.


IV. O recrutamento misto realizado somente quando o recrutamento interno e o recrutamento externo ocorrem simultaneamente, sendo o foco o preenchimento da vaga em aberto.
a)

As sentenas I e IV esto corretas.

b)

As sentenas III e IV esto corretas.

c)

As sentenas II e IV esto corretas.

d)

As sentenas I e III esto corretas.

e)

As sentenas II e III esto corretas.

REFLEXO
A informatizao e uso da tecnologia para comunicao refletem diretamente no processo
de captao de pessoas para trabalhar nas organizaes. Hoje possvel encontrar inmeros
grupos no Facebook com a finalidade de aproximar empresas e candidatos. Na ferramenta
Linkedin, j com um intuito ainda mais profissional, o prprio network na rede facilita o processo de recrutamento. L j possvel at mesmo realizar uma prvia para a triagem de currculos, pois no prprio perfil pessoal do usurio, informaes profissionais como formao,
experincias, conhecimentos e rea de atuao podem ser encontradas.
Entretanto, devemos sempre nos questionar se as pessoas que estamos procurando, de
fato, tero fcil acesso a essas ferramentas. Quando trabalhamos vagas mais operacionais
ou que exigem trabalho de campo, a internet pode no ser a melhor opo. As agncias
de emprego e at mesmo as indicaes podem ser meios de comunicao mais rpidos e

56

captulo 2

adequados dependendo da vaga trabalhada. Para que voc possa planejar tudo isso, importante sempre fazer o levantamento do perfil do candidato buscado.

LEITURA
Se voc tem dvidas ou quer aprimorar seus conhecimentos sobre como realizar uma anlise
e descrio de cargos em uma empresa, um livro muito interessante que poder lhe auxiliar
de autoria de Aristeu de Oliveira, intitulado Manual de Descrio de Cargos e Salrios.
Abaixo seguem as referncias detalhadas para que voc possa busc-lo nas livrarias. Vale
pena conferir!
OLIVEIRA, A. Manual de Descrio de Cargos e Salrios. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2013.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAJO, L. C. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage Learning,
2014.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Campus, 2004.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2011.
LIMONGI-FRANA, A. C. Prticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.
So Paulo: Atlas, 2014.
MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo:
Futura, 2000.
MICHEL, M. Tipos de recrutamento e sua importncia para uma gesto adequada de pessoas
aplicadas a empresas. Revista Cientfica Eletrnica de Administrao, n.13, p. 1-7, 2007.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas,
2012.
OLIVEIRA, A. Manual de Descrio de Cargos e Salrios. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2013.

captulo 2

57

58

captulo 2

3
O Processo de
Seleo

Aps a captao de candidatos interessados em fazer parte da equipe de uma


empresa, parte-se para o prximo processo: a Seleo. Esse processo consiste
em escolher, por meio de tcnicas e ferramentas, o candidato que melhor se
encaixa vaga trabalhada, selecionando assim o novo colaborador que far
parte do time da organizao. Neste captulo, vamos abordar os aspectos importantes para o processo de Seleo, as principais tcnicas que podem ser
utilizadas, a seleo por competncias e a finalizao do processo seletivo
com o retorno dado aos candidatos aprovados ou no. Estamos quase formando o nosso time! Vamos l?

OBJETIVOS
Refletir sobre a importncia de conhecer a cultura organizacional, os demais membros da
equipe e o lder para o processo de Seleo.
Compreender e aplicar as tcnicas de Seleo adequadas para cada vaga.
Definir e entender o que Seleo por competncias.
Entender a importncia do feedback dado a todos os participantes de um processo seletivo,
seja negativo (no caso de reprovao), seja positivo (no caso de aprovao e contratao).

60

captulo 3

3.1 Aspectos Importantes para o Processo


de Seleo
Antes de darmos incio ao processo de Seleo, precisamos conhecer algumas
caractersticas da prpria empresa e da equipe a qual o novo colaborador far
parte, pois ele dever se integrar a esse ambiente. Compor o time de uma organizao uma tarefa de grande responsabilidade e exige a considerao de
vrios critrios importantes. Vamos a eles!
PALTO | DREAMSTIME.COM

Um dos aspectos que deve ser considerado a cultura organizacional da


empresa contratante. Os valores e crenas do candidato devem ser compatveis com as polticas e viso da organizao, pois ele deve ter condies de se
adaptar a essa cultura. Segundo Lacombe (2011), o candidato pode ser muito
bom, porm, se tiver poucas perspectivas de se adaptar organizao, tende

captulo 3

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a ficar pouco tempo, gerando maiores ndices de turnover (rotatividade), e,


consequentemente, custos para a empresa. O selecionador precisa considerar
no apenas as qualificaes do candidato, mas algumas caractersticas importantes como habilidades de comunicao e de relacionamento interpessoal.
Assim, o perfil adequado para a Seleo considera alm dos pr-requisitos desejveis referentes a cada cargo, o tipo de cultura da empresa contratante e as
caractersticas dos integrantes da equipe da qual o novo colaborador far parte.
O que Seleo?
a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre todos os recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados
(LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). Popularmente, pode ser compreendido
como o processo de colocar a pessoa certa para o lugar certo.

Um outro ponto importante visualizar que o processo de Recrutamento


tem influncia direta no processo de Seleo. Afinal, esta depende da quantidade de pessoas interessadas e ainda, que estejam dentro do perfil almejado,
para que seja bem sucedida. Caso o Recrutamento no tenha sido realizado de
forma planejada, sendo a vaga anunciada em meios de comunicao inadequados para o pblico-alvo e/ou contendo informaes insuficientes referentes aos pr-requisitos, o selecionador seguramente no ter material para dar
continuidade ao processo seletivo, seja pelo baixo nmero de currculos, seja
por currculos que no apresentem os critrios para preenchimento da vaga.
Assim, a captao de candidatos deve ser realizada com planejamento e organizao a fim de no gerar retrabalho e perda de tempo na contratao para um
cargo(LIMONGI-FRANA, 2014).
Para escolha do novo colaborador, existem vrias tcnicas que podem ser
utilizadas e dependero do nvel hierrquico e tipo de cargo, bem como quantidade de pessoas captadas para o processo seletivo. A Seleo deve ser planejada
considerando cada vaga que se est trabalhando e deve ser vista como um processo de comparao entre o cargo e o candidato.

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Especificaes do
cargo

Caractersticas do
candidato

O que o
cargo quer

O que o
candidato
oferece

Anlise e descrio do
cargo para saber quais os
requisitos que o cargo
exige do ocupante

Tcnicas de seleo
para quais as condies
pessoais para ocupar o
cargo desejado

Figura 3.1 A seleo como processo comparativo. Fonte: Chiavenato (2008).

A participao do lder da rea (ou superior imediato correspondente ao


cargo em questo) fundamental em um processo seletivo, principalmente
na escolha final do novo integrante da equipe. Se pensarmos no gestor como
o tcnico do time, ele ser responsvel no apenas pelo desenvolvimento da
equipe, mas tambm pela eleio de seus integrantes, tudo feito com o apoio
de profissionais da rea de Recursos Humanos (RH). Por isso, as entrevistas
finais costumam ser feitas com a futura chefia (LACOMBE, 2011).
Visto que a rea de RH responsvel pelo acompanhamento de todo esse
processo, o profissional responsvel pelo Recrutamento e Seleo necessita
apresentar habilidades especficas para realizar o processo da melhor forma.
Vamos falar agora sobre as competncias do selecionador e a importncia da
tica nesse processo.

3.1.1 Competncias do Selecionador


O selecionador de pessoal deve apresentar algumas competncias para o bom
andamento do processo seletivo. O contato entre esse profissional e os candidatos extremamente importante, pois pode afetar a imagem que eles tm da
empresa e seu interesse pela oportunidade aberta. Por isso, o papel fundamental do selecionador propiciar um clima favorvel para a avaliao das competncias reais do candidato (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

captulo 3

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Gil (2007) aponta como algumas caractersticas importantes para o selecionador o encorajamento para que pessoas tmidas possam falar mais sobre si
mesmas, ser um bom ouvinte quando o candidato estiver falando, saber direcionar os assuntos com base nos critrios importantes para a vaga em questo,
ser um bom observador tanto do comportamento verbal quanto do no verbal
do candidato, realizar perguntas pertinentes para a vaga, fazer anotaes de
pontos importantes, conhecer as principais tcnicas de seleo para utilizar as
mais adequadas para cada vaga trabalhada.
Segundo Limongi-Frana (2014), por se tratar de um processo em que se
pesquisam dados pessoais e intrnsecos de um candidato, a tica deve estar
presente em todas as etapas do processo de Seleo. Os critrios da vaga devem
ser divulgados previamente e a posio geral da empresa deve ser esclarecida.
As informaes dos candidatos so confidenciais e devem estar sob o cuidado
do selecionador. Os candidatos tm direito de acesso aos seus resultados no
processo de seleo. Por isso, a cada etapa deve-se comunicar a aprovao ou
reprovao e as dvidas devem ser sanadas. O selecionador deve descrever a
vaga para os candidatos sem deixar lacunas ou falsas expectativas, prezando
pela tica.

3.2 Tcnicas de Seleo


Vamos agora estudar as principais tcnicas de Seleo que podem ser utilizadas para eleger, dentre os candidatos captados, aquele que mais se adequa para
a oportunidade em questo.
A escolha das tcnicas de Seleo vai depender da vaga trabalhada e do
nmero de candidatos interessados. Algumas so aplicadas individualmente
e outras necessitam de grupos de candidatos para que sejam bem sucedidas.
Geralmente aplicamos mais de uma tcnica, visto que o processo seletivo pode
ser dividido em vrias etapas que afunilam gradativamente o nmero de candidatos at se chegar aos finalistas.

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Entrada

Candidatos
recrutados

Processamento

Sada

Aplicao de
tcnicas de seleo

Candidatos
selecionados
encaminhados aos
gerentes da rea
requisitante

Figura 3.2 O processo de Seleo. Fonte: Baseado em Chiavenato (2008).

Conhecendo as principais tcnicas de Seleo, voc ser capaz de escolher


aquela (ou aquelas) que se adequar a cada cargo trabalhado. Vamos l?

3.2.1 Triagem de Currculos


A Seleo se inicia pela triagem dos Currculos Vitae (CVs), recebidos no Recrutamento, que possuem a trajetria dos candidatos a um emprego e o resumo de
suas principais qualificaes. Em dicionrios da lngua portuguesa, triar significa escolher, selecionar, eleger. Assim, a triagem de currculos refere-se ao
processo de avaliar um CV e decidir se o candidato correspondente prosseguir
no processo se Seleo ou se ser reprovado, encaminhando o CV ao banco de
currculos. Para isso, o selecionador deve comparar os requisitos exigidos pela
vaga trabalhada e os componentes do CV.
Uma das tendncias para agilizar a triagem de CVs refere-se aos filtros colocados durante as candidaturas para uma vaga a fim de compreender se a
pessoa interessada possui requisitos importantes. Isso possvel por meio do
recrutamento on-line (ou e-recruitment). Por exemplo, vamos supor que, para
uma determinada vaga aberta, falar ingls fluentemente seja um requisito fundamental. No prprio site, o recrutador pode colocar questes desse tipo, e o
currculo apenas enviado a ele caso o candidato tenha esse conhecimento. o
uso da tecnologia da informao para facilitar etapas de um processo seletivo.

captulo 3

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Durante a triagem de CVs, o selecionador ir avaliar quais continuaro no processo


seletivo. Os currculos que estiverem fora do perfil da vaga trabalhada ou que no cumprirem algum requisito devem compor um banco de currculos. No descarte CVs, pois
eles podem ser aproveitados para futuras oportunidades! Por meio de um banco de
CVs, o selecionador pode agilizar um processo seletivo futuro.

Algumas empresas trabalham com formulrios de proposta de emprego ou


formulrios de inscrio para que o candidato descreva os principais pontos
de seu CV bem como informaes pessoais importantes para o processo seletivo. Em geral, tais informaes so organizadas digitalmente. A seguir esto
alguns pontos importantes para esse formulrio (LACOMBE, 2011):
Funo pretendida;
Pretenso salarial;
Nome completo do candidato, estado civil, local e data de nascimento,
endereo completo, telefone de contato, nome do pai e da me, e-mail;
Educao formal e graus completados, incluindo nome das instituies
cursadas e as datas de incio e fim de cada curso; outros cursos extras, idiomas
e fluncia;
Condies da moradia (prpria ou alugada), nmero e idade dos dependentes (filhos e outros); compromissos financeiros mensais;
Empregos e outros trabalhos anteriores, indicando nome da empresa,
data da admisso e da sada, endereo do trabalho, telefone, cargo, cargo do
chefe, salrio inicial e ltimo salrio, motivo de sada;
Habilidades e principais realizaes;
Carteira de trabalho e previdncia social (CPTS), nmero de CPF, carteira
de identidade, ttulo de eleitor, carteira de motorista, tempo de INSS, certificado de servio militar.
Essas informaes agilizam a triagem e sustentam a deciso do selecionador a respeito da aprovao ou reprovao dos candidatos para as prximas etapas de Seleo. As informaes descritas acima se referem ao preenchimento
de formulrios de inscrio solicitados por empresas ou agncias de emprego. preciso notar a diferena entre as informaes que devem estar descritas
em um CV e tal formulrio. O CV deve ser mais conciso e objetivo, no sendo

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captulo 3

adequado colocar informaes como nmero de documentos, por exemplo. A


seguir voc poder ver uma sugesto para modelo de CV.

Dados Pessoais
Data de nascimento

NOME COMPLETO

Estado civil
Endereo
E-mail e telefones para contato
Objetivo
Descrever de forma direta e sucinta o principal objetivo que o profissional esteja buscando
no mercado (rea de atual, tipo de emprego, cargo, etc.).
Ex: Atuar na rea de Recursos Humanos
Formao Acadmica
Descrever os cursos concludos (ou que estejam em curso) em ordem cronolgica e organizada, comeando pelos mais atuais. importante colocar as datas de concluso dos cursos ou suas previses, alm de destacar aqueles que podem ser requisitos para o objetivo
profissional descrito acima.
Experincia Profissional
Descrever as principais experincias profissionais e mais atuais, colocando nome das empresas onde trabalhou, tempo de atuao em cada cargo e breve relato das principais
tarefas e funes.
Capacitaes
Descrever cursos de capacitao e de aprimoramento profissional apenas se estes forem
relevantes para o objetivo profissional. preciso tomar cuidado para no sobrecarregar o
currculo.
Conhecimentos gerais
Descrever conhecimentos em idiomas, informtica, entre outros.
Outras informaes
Descrever informaes que possam ser relevantes para o cargo pleiteado, como carteira
de habilitao, disponibilidade para viagens ou horrios noturnos de trabalho, por exemplo.
Tabela 3.1 Exemplo de Curriculum Vitae (CV).

Mas afinal, que tipos de informaes devem ser avaliadas em um CV? Como
realizar essa triagem com certa segurana? Alguns itens so sugeridos como
centrais para essa avaliao. Devemos observar pontos como: experincia tcnica na rea da vaga trabalhada, formao acadmica, cursos importantes para o
cargo em questo, reputao das empresas onde o candidato atuou, estabilidade empregatcia, experincias de superviso. A anlise desses critrios norteia

captulo 3

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o selecionador a respeito dos candidatos que continuaro no processo e os que


no continuaro, sempre lembrando que o candidato deve cumprir requisitos
da vaga trabalhada. Comparamos as exigncias do cargo com as experincias e
formaes do candidato para decidir se ele vai continuar no processo seletivo.

CONEXO
Para saber mais sobre os itens mais avaliados pelos selecionadores na hora da contratao,
acesse http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados
-pelos-selecionadores-na-hora-da-contratacao

Mas a seleo no pode parar por a! Quando avaliamos um CV no temos


certeza sobre alguns requisitos do candidato como perfil comportamental,
por exemplo. Ainda, precisamos da confirmao de certos dados descritos no
currculo para uma boa Seleo. Para isso, partiremos para outras tcnicas que
avaliaro tais critrios nos candidatos triados.

3.2.2 Entrevistas
A entrevista uma das tcnicas mais comuns no processo de Seleo. Possibilita contato direto com o candidato e a obteno de dados em profundidade, sendo utilizada como tcnica exclusiva ou complementar a outras tcnicas
(GIL, 2007).
Embora suas vantagens sejam evidentes, apresenta alguns pontos que precisam ser cuidadosamente observados. Entrevistar exige tempo e planejamento, e pode sofrer influncia da subjetividade do entrevistador. Por isso, este deve
ser treinado para aplicao dessa tcnica, e deve possuir maturidade emocional, habilidade em relacionamento interpessoal, e boa observao para levantar caractersticas importantes do entrevistado (GIL, 2007; LIMONGI-FRANA;
ARELLANO, 2002). importante lembrar que o entrevistador far parte das
primeiras impresses do candidato em relao empresa, e por isso, a forma
de comunicao e seus comportamentos em relao ao entrevistado so muito
importantes para despertar interesse na oportunidade de trabalho.

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captulo 3

ALEXANDER RATHS | DREAMSTIME.COM

Para no se resumir a um bate-papo e por tomar tempo, a entrevista necessita de planejamento para cumprir seus objetivos. Para isso, o entrevistador
pode fazer um roteiro com perguntas abertas baseadas na descrio do cargo.
Tais perguntas devem ser norteadoras para que o entrevistador possa avaliar
as caractersticas do candidato que de fato interessam para a vaga trabalhada.
Entretanto, o roteiro deve ser seguido com flexibilidade, sendo adequado utilizar uma entrevista semiestruturada. O entrevistador deve ter sensibilidade
para fazer perguntas que o ajudaro na comparao cargo versus candidato,
podendo introduzir outras perguntas coerentes conforme o andar da entrevista. Seguir as informaes contidas no CV tambm pode auxiliar para a construo desse roteiro (LIMONGI-FRANA, 2014).
As entrevistas podem ser estruturadas, no estruturadas ou semiestruturadas.
Entrevista no estruturada (livre ou informal) o tipo menos estruturado, e s se
distingue da simples conversao porque tem como objetivo bsico a coleta de dados.
O que se pretende a obteno de uma viso geral do problema pesquisado, bem
como a identificao de alguns aspectos da personalidade do entrevistado;

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Entrevista semiestruturada Apresenta certo grau de estruturao, j que se guia


por uma relao de pontos de interesses que o entrevistador vai explorando ao longo
do seu curso. As pautas devem ser ordenadas e guardar certa relao entre si. O entrevistador faz poucas perguntas diretas e deixa o entrevistado falar livremente medida
que se refere s pautas assimiladas. Quando este, por ventura, se afasta, o entrevistador intervm de maneira sutil, para preservar a espontaneidade da entrevista;
Entrevista estruturada (fechada) Desenvolve-se a partir de uma relao fixa de
perguntas, cuja ordem e redao permanecem invariveis para todos os entrevistados,
que geralmente so em grande nmero. Por possibilitar o tratamento quantitativo dos
dados, este tipo de entrevista torna-se o mais adequado para o desenvolvimento de
levantamentos sociais.
Fonte: PORTAL EDUCAO
http://www.portaleducacao.com.br/psicologia/artigos/12410/tipos##ixzz3VpPfuNRX

Em geral, a entrevista realizada individualmente. Pode conter um ou mais


entrevistadores que fazem a extrao de informaes do candidato avaliado.
Em alguns casos, dependendo do cargo e quantidade de interessados, as entrevistas tambm podem conter mais de um candidato para responder s perguntas: trata-se das entrevistas coletivas.
Segundo Gil (2007), a entrevista possibilita a coleta de informaes de diversas naturezas. Primeiramente, possibilita a observao da aparncia do candidato, forma com a qual ele se comunica, como se comporta, dentre outros
dados obtidos pelo contato pessoal. Em suma, permite a avaliao do comportamento verbal e no verbal do entrevistado.
Outro ponto que deve ser avaliado o Histrico Profissional. Na triagem
de currculos, possvel avaliar as experincias do candidato e inferir competncias potencialmente desenvolvidas com as mesmas. Na entrevista, o selecionar pode confirmar tais informaes. Perguntas como: quais eram suas responsabilidades no ltimo trabalho? Qual o emprego mais difcil que j teve? O
que mais gostava em seu cargo? Por que voc deixou a empresa onde atuava?
Ajudam o entrevistador a compreender a trajetria profissional do candidato e
a avaliar suas experincias. Buscar referncias do candidato em empregos anteriores pode ser um procedimento utilizado para confirmar tais informaes.
importante solicitar ao prprio candidato contatos nas empresas onde trabalhou e pedir permisso para que tal busca seja feita de forma tica.

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captulo 3

Alm do Histrico Profissional, durante a entrevista possvel tambm avaliar o Histrico Educacional, Familiar e Social do candidato. Avaliar questes
pessoais muito importantes para conhecer com mais afinco o perfil da pessoa
interessada na vaga, seus valores, crenas, hobbies, dinmica familiar e forma
de ser.
Perguntas que levem compreenso sobre os conhecimentos, habilidades,
atitudes, interesses, entre outros aspectos importantes para entender o candidato tambm devem estar no roteiro. Entretanto, importante evitar perguntas
muito populares como cite 3 pontos positivos e 3 pontos de melhoria em voc,
pois as pessoas j trazem algumas respostas prontas. Busque formular perguntas abertas que possibilitam uma avaliao mais fidedigna desses fatores.
Com o constante emprego da tecnologia nos diversos processos empresariais, a internet tem ajudado na realizao de entrevistas distncia. Existem
programas que auxiliam na realizao da entrevista, sendo possvel tambm
visualizar o candidato por meio de cmeras no computador. Isso tem ajudado nos processos de Recrutamento e Seleo que ocorrem em diferentes regies geogrficas. Como ponto de desvantagem, alguns candidatos tendem a
sentir que as entrevistas feitas por internet so menos pessoais (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2012). O telefone tambm pode ser utilizado para a realizao de
entrevistas, muitas vezes fazendo parte de uma pr-seleo para o agendamento das prximas etapas do processo seletivo.

CONEXO
No filme Os estagirios (ttulo original The Internship) voc poder ver um exemplo de
recrutamento on-line e de entrevista realizada pela internet. Alm disso, a seleo realizada
em vrias etapas e apresenta tcnicas vivenciais muito interessantes. Vale pena conferir!

Gil (2007, p.113) cita alguns pontos que devem ser evitados para diminuir os
erros durante a entrevista:
No permita interrupes;
No fale demais;
No direcione as perguntas de forma que fique bvia a resposta que voc
deseja;
No evite perguntas difceis apenas para proteger o candidato;

captulo 3

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No aceite generalidades, procure fatores preciosos;


No faa julgamentos morais;
Mantenha uma postura tica;
No permita que o candidato assuma o controle da entrevista;
No estimule expectativas do candidato fazendo promessas que no podero ser cumpridas;
No permita que o candidato exera presso sobre suas decises;
No seja impaciente;
No faa perguntas traioeiras que possam minar sua credibilidade;
No tire concluses apressadas.

ZORAN MLADENOVIC | DREAMSTIME.COM

Podemos acrescentar ainda mais algumas dicas. Primeiramente, tire as dvidas do candidato a respeito da vaga em questo. importante que a pessoa
avalie seu real interesse pela oportunidade e no seja surpreendida por tarefas
no esperadas ou frustrao de expectativas. Isso diminui chances de turnover.
Faa a entrevista em ambientes preparados e silenciosos, deixe o candidato
vontade para que ele possa lhe mostrar suas reais competncias. Mostre interesse pelas informaes relatadas pelo candidato, escute com ateno e faa
anotaes de pontos importantes e palavras-chave. Os selecionadores costumam entrevistar muitas pessoas e podem confundir ou se esquecer de informaes relevantes sobre os candidatos
avaliados. Alm disso, seja claro a respeito das prximas etapas da seleo,
dando um breve feedback ao candidato
ao fazer o fechamento da entrevista.

3.2.3 Provas de Conhecimentos


Segundo Limongi-Frana (2014), as
provas de conhecimentos podem ser
gerais ou especficas.
As provas gerais tm o objetivo de
avaliar o grau de cultura geral do candidato. Podemos solicitar que ele escreva
uma redao, por exemplo, para avaliar

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captulo 3

sua comunicao escrita e coerncia de ideias sobre um determinado assunto,


ou realize provas de matemtica bsicas para avaliar sua capacidade numrica
(LACOMBE, 2011).
J as provas especficas tm o intuito de avaliar competncias e conhecimentos importantes para o cargo em questo. Por exemplo, podemos solicitar que o candidato resolva problemas matemticos por meio do Excel (Pacote
Office) para verificar seu domnio a respeito dessa ferramenta. Ou ainda, realizar uma entrevista em outro idioma para avaliar sua fluncia visto que para
certos cargos alguns idiomas so utilizados no dia a dia de trabalho, principalmente em multinacionais.

3.2.4 Testes Psicolgicos


Os testes psicolgicos so muito uteis para avaliar aptides nos candidatos, sua
capacidade intelectual, habilidades especficas, bem como traos de sua personalidade (CHIAVENATO, 2006). Segundo Limongi-Frana (2014), preciso
atentar-se para validade do instrumento escolhido, bem como para sua sensibilidade em avaliar o construto propostos (por exemplo: traos de personalidade).

CONEXO
Alguns profissionais de R&S utilizam a grafologia para analisar candidatos em processos seletivos. A grafologia corresponde a anlises das caractersticas e personalidade do candidato
por meio de sua letra e escrita. Embora tal ferramenta seja comumente aplicada, tambm
corriqueiro ouvirmos crticas a respeito de sua validade. Para ler mais sobre a grafologia
acesse:

http//www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/8783/grafologia-a-

chave-da-personalidade.html

Os testes psicolgicos podem ser divididos em testes psicomtricos e testes


de personalidade (LIMONGI-FRANA, 2014):
Testes psicomtricos: medem aptides individuais, determinando um
ndice de comparao com escores ponderados e validados. Um exemplo seria
o teste de inteligncia.
Testes de personalidade: identificam traos de personalidade do candidato, aspectos motivacionais, distrbios, interesses.
captulo 3

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Embora no se negue a importncia desses testes, seu valor como instrumento de seleo vem sendo relativizado. Os testes podem contribuir com informaes relevantes a respeito dos candidatos, entretanto, a deciso sobre
aprovao ou reprovao deve ser embasada por mais tcnicas utilizadas conjuntamente que permitiro concluses mais seguras (GIL, 2007).
Ressalta-se ainda que, devido sua complexidade de aplicao, correo e
interpretao, tais testes apenas podem ser aplicados por psiclogos. Por isso,
essa tcnica precisa desse profissional especfico para ser colocada em prtica.
Caso se decida pela utilizao de testes psicolgicos, convm lembrar que para surtirem bons resultados, precisam ser aplicados com grande percia. Por essa razo, no
Brasil, apenas psiclogos devidamente habilitados tm autorizao para aplic-los.
(GIL, 2007, p.100)

3.2.5 Tcnicas Vivenciais: Provas Situacionais e Dinmicas de


Grupo
As tcnicas vivenciais podem ser realizadas por provas situacionais ou dinmicas de grupos (LIMONGI-FRANA, 2014).
As provas situacionais correspondem a testes prticos ou de simulao muito adequados para avaliar habilidades dos candidatos. Segundo Gil (2007), so
importantes para cargos operacionais ou relacionados produo, avaliando
aspectos psicomotores, movimentos finos e precisos, muitas vezes necessrios em operaes de maquinrios. Podem ser aplicadas individualmente (por
exemplo, para avaliar capacidade de digitao) ou em grupo, dependendo das
habilidades avaliadas.
A fbrica da Honda no Alabama usa a amostragem do trabalho para avaliar a capacidade dos candidatos a empregos. Assessores observam os candidatos realizando tarefas
como pinturas e calafetagem para determinar sua habilidade no trabalho, bem como
sua rapidez, perfeio e capacidade de seguir instrues (ROBBINS, 2005, p. 399)

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captulo 3

As provas situacionais ou de simulao necessitam de planejamento e preparao de profissionais da rea requisitante, visto que demandam conhecimentos especficos para serem bem aplicadas. pouco provvel que sejam
elaboradas e realizadas por profissionais da rea de Seleo, exigindo a participao efetiva da rea demandante do novo colaborador (GIL, 2007).
As dinmicas de grupo na Seleo envolvem jogos com grupos de candidatos e contm situaes estruturais que podem ser relativas ou no vaga trabalhada. Por meio dessa tcnica, os candidatos interagem permitindo a avaliao
de vrios aspectos comportamentais como comunicao, liderana, relacionamento interpessoal. Segundo Limongi-Frana (2014), a dinmica de grupo corresponde a uma das tcnicas mais valorizadas na Seleo, visto que algumas caractersticas dos candidatos tendem a aflorar durante as discusses em grupo,
geralmente referentes situao-problema ou estudos de casos sugeridos na
dinmica, permitindo uma avaliao mais apurada.
A situao-problema ou o estudo de caso norteador da dinmica devem ser
criados ou sugeridos por profissionais capacitados, visto que por meio destes
deve-se realizar a avaliao de competncias necessrias para o cargo em questo (LIMONGI-FRANA, 2014). Para acompanhar o processo, importante que
uma ficha de avaliao estabelea os principais critrios que devem ser observados pelos avaliadores.
VAGA:_________COORDENADOR:__________ OBSERVADOR:_________ DATA:_________
FATORES AVALIADOS
Participantes

Expresso
verbal

Liderana

Capacidade de
anlise

Criatividade

Tomada de
deciso

Tabela 3.2 Modelo de ficha para registro em dinmica de grupo. Fonte: Gil (2007, p.110)

3.2.6 Exames de Sade e de Avaliao Fsica


Os exames de sade e de avaliao fsica tambm fazem parte do processo seletivo e tm o objetivo de avaliar as condies fsicas do candidato (CHIAVENATO,
2004). O mdico deve ter conhecimento sobre o cargo que ser ocupado para

captulo 3

75

poder analisar as condies de sade do candidato e verificar se ele est ou no


apto para exercer as funes inerentes vaga em questo.
Segundo Limongi-Frana (2014), a avaliao da sade deve ser acompanhada por exames especficos e correspondentes a cada cargo de acordo com a legislao e poltica da empresa. Os exames de sade, em geral, so realizados
nas etapas finais do processo seletivo devido a seu custo, comumente j no processo de admisso do novo integrante da equipe (LACOMBE, 2011).
Para alguns cargos que exigem fora e habilidades fsicas, alm dos exames
de sade, tambm so realizados testes de avaliaes fsicas, que podem ser
realizados logo nas primeiras etapas e apresentarem carter eliminatrio. Um
exemplo seriam os cargos militares que exigem aptido fsica como requisito.

3.3 Seleo por Competncias


A seleo por competncias um mtodo que visa selecionar colaboradores
por meio de um foco bem definido permitido por tcnicas especficas. Considerando o contexto competitivo do mercado, as organizaes veem a necessidade
de agregar colaboradores talentosos e que estejam alinhados aos negcios da
organizao (RABAGLIO, 2008). Para isso, utilizam a seleo por competncias,
que visa avaliar as aptides dos colaboradores com base nas exigncias organizacionais e no cargo ocupado.
Indivduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber Aprender
Saber se engajar
ter visao estratgica
assumir responsabilidades

Social

Organizao

Econmico
Agregar Valor

Figura 3.3 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao. Fonte:
Fleury e Fleury (2001, p. 188)

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captulo 3

Segundo Fleury e Fleury (2001), competncia uma palavra utilizada para


se referir a uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, no entanto, o
conceito mais amplo que isso. Competncia est relacionada capacidade da
pessoa para assumir iniciativas, dominar novas situaes e desenvolver-se no
trabalho. Desde a dcada de 1970, o conceito vem se aprimorando a fim de suprir as necessidades organizacionais e tornar a gesto de pessoas mais alinhada com a empresa como um todo. As competncias podem ser compreendidas
em trs nveis: nvel individual, nvel organizacional e nvel dos pases.
Para compreender a seleo por competncias, faz-se necessrio definir seu
conceito central visando o nvel individual. Competncia pode ser compreendida como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A), que
visa gerar resultados (R) para a organizao e para o prprio indivduo. Tal modelo conhecido pela sigla CHAR, sendo o R referente aos resultados encontrados. O conhecimento est relacionado s aptides tcnicas, isto , corresponde ao sabertcnico para se realizar uma tarefa (o que fazer). J a habilidade
refere-se capacidade de aplicar o conhecimento tcnico, correspondendo ao
saber fazer (como fazer). Alm de saber, a pessoa deve apresentar habilidade
para a prtica do conhecimento. E a atitude pode ser compreendida como a
motivao para, de fato, realizar tarefas. o querer fazer (FLEURY, 2002).

Conhecimento

Atitude

Habilidade

Figura 3.4 O conceito de competncia. Fonte: Baseado em Fleury e Fleury (2001).

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captulo 3

Assim, para realizar esse tipo de Seleo, necessrio que as competncias


da vaga a ser preenchida sejam levantadas e compreendidas. Tais informaes
sero norteadoras para a avaliao dos candidatos por meio das tcnicas de
seleo, buscando a comparao entre competncias necessrias levantadas
para o bom desempenho no cargo versus as competncias apresentadas pelo
candidato.

CONEXO
Para saber mais sobre o processo de seleo por competncias e a entrevista por competncias, leia o texto: Seleo por competncias a melhor opo? Voc poder acess-lo
pelo link
http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/8972/selecao-porcompetencias-e-a-melhor-opcao.html.

3.4 Finalizando o Processo de Seleo


Conforme vimos, para se chegar aos candidatos finalistas, o selecionador deve
utilizar um conjunto de tcnicas de seleo com base no cargo a ser preenchido. Conclumos por meio de etapas do processo seletivo a comparao entre as
exigncias da vaga e o perfil profissiogrfico do candidato, afunilando em cada
uma delas o nmero de profissionais que podero ser contratados (CHIAVENATO, 2004).
A escolha do novo colaborador deve ser realizada pela futura chefia, considerando o apoio da rea de Recursos Humanos em todo o processo. A cada
etapa da Seleo, todos os candidatos devem receber o feedback ou resultado
de aprovao ou reprovao para o prximo passo at se chegar concluso do
processo. O retorno para o candidato pode ser dado por telefone, e-mail ou at
mesmo, por redes sociais, sempre prezando por faz-lo com tica e respeito ao
candidato, principalmente o no contratado.
Aps a finalizao do processo de Seleo, inicia-se a contratao do novo
membro do time! J na comunicao do resultado de aprovao, o selecionador
geralmente solicita a apresentao dos documentos exigidos pela empresa e
pela legislao. A integrao definitiva do novo colaborador efetivada aps

78

captulo 3

o perodo de experincia. Antes disso, o profissional passa por um perodo de


adaptao e integrao na organizao (LACOMBE, 2011).
Com a contratao do novo membro (ou novos membros), iniciam-se os demais processos de gesto desse colaborador. Afinal, ele far parte do time da
organizao e ser desenvolvido para se integrar equipe!
Decenzo e Robbins (2001) sugerem nove formas de evitar erros na contratao, sendo
elas:
1.

Antes de entrevistar os candidatos, prepare uma lista com os requisitos, exign-

cias e deveres do cargo.


2.

Estruture a entrevista para que siga um procedimento planejado.

3.

No entre em pnico, principalmente se a procura pelo perfil certo levar mais

tempo que o imaginado.


4.

Faa perguntas como: quais os seus objetivos a curto e longo prazo? Por que

est interessado no cargo? Quais seus pontos fortes e fracos? Por que voc deveria
ser contratado?
5.

Antes de apresentar uma oferta, verifique as referncias do candidato.

6.

Obtenha autorizao do candidato para verificar as referncias.

7.

No se baseie apenas em cartas; procure telefonar para os antigos supervisores,

chefes e diretores.
8.

Faa as seguintes perguntas para verificar as informaes sobre o candidato: por

que no persuadiu para que o profissional ficasse na empresa? Como o profissional


suporta crticas e sugestes?
9.

Evite perguntas que possam identificar idade, peso, altura, crena, status, etc.

ATIVIDADES
01. Discuta a importncia da tica no processo de Seleo.
02. Quais critrios devem ser levados em considerao para a elaborao das perguntas de
uma entrevista de Seleo? Explique.
03. Em relao aos processos de Recrutamento e Seleo, assinale a alternativa verdadeira:

captulo 3

79

a) So processos que fazem parte da rotina do profissional de RH, e podem ser compreendidos como a atrao de candidatos potenciais e a escolha do candidato mais adequado
para ocupar uma vaga em aberto.
b) Para obter xito em um processo de R&S recomendado ter somente o plano de recrutamento, que auxiliar as aes do profissional de RH nessa fase, visto que a seleo
ser consequncia desse planejamento.
c) Os processos de R&S podem ser compreendidos como a avaliao da performance da
mo de obra da empresa e esto vinculados ideia da pessoa certa no lugar certo.
d) Antes de iniciar um processo de R&S preciso delinear quatro fases principais, definidas
como diagnstico, desempenho, implementao e avaliao.
e) So processos simples, e por isso, devem ser realizados de forma rpida, independentemente do perfil profissional que est sendo buscado para ocupar uma vaga em aberto.

REFLEXO
Selecionar os membros de um time no pode ser uma atividade restrita rea de RH. Quanto
maior for a participao da rea requisitante do novo colaborador, maiores sero as chances
de sucesso na adaptao desse integrante. A cultura da organizao e as caractersticas da
equipe que recebero esse novo funcionrio devem ser avaliadas com cuidado! Assim, o processo de Seleo no pode se resumir comparao dos requisitos mnimos exigidos pela
vaga e caractersticas como experincia e formao do candidato, mas tambm, deve haver
uma ampliao na avaliao para que o colaborador se encaixe na oportunidade em questo.
importante lembrar que a vaga est inserida em um contexto e este deve ser considerado
na Seleo do novo membro da equipe que ir ocup-la.

LEITURA
Quais as tcnicas mais modernas de seleo de pessoas?
Por Othamar Gama Filho
Fonte:http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-selecao-de-pessoas

80

captulo 3

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Manoele, 2008.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Campus, 2004.
DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administrao de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competncia. Revista de Administrao
Contempornea. Edio especial, p. 183-196.
GAMA GILHO, O. Quais as tcnicas mais modernas de seleo de pessoas? Disponvel em:<
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-selecao-de-pessoas>
Acesso em 20 mar 2015.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2011.
LIMONGI-FRANA, A. C. Prticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.
So Paulo: Atlas, 2014.
LIMONGI-FRANA, A. C. ARELLANO. E. B. Os processos de recrutamento e seleo. In: FLEURY, M.
T. L. (Org.) As pessoas e as organizaes. So Paulo: Gente, 2002.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2012.
RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliao de performance com foco em competncia.
Rio de Janeiro: Qualitmark, 2008.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2005.

captulo 3

81

82

captulo 3

4
Viso Global do
Recrutamento e
Seleo

At aqui estudamos separadamente os processos de Recrutamento e Seleo


(R&S). Neste captulo, vamos abordar de que forma o R&S se integram a fim de
proporcionar uma viso global da entrada de pessoas em uma organizao.
Um processo depende do outro e ambos precisam de cuidado em seu planejamento e aplicao para eleger o maior bem de uma empresa: as pessoas que
fazem parte dela. Vamos agora analisar o passo a passo para formar um time
de sucesso.

OBJETIVOS
Compreender o R&S como processos integrados;
Ter a viso global dos processos de R&S;
Entender os processos de R&S passo a passo at a socializao do novo integrante da
equipe.

84

captulo 4

4.1 Recrutamento e Seleo como


Processos Integrados
Os processos de Recrutamento e Seleo (R&S) ocorrem de maneira integrada
e interdependente. Como vimos at aqui, antes de selecionar os membros do
time de uma organizao, necessrio realizar a atrao de pessoas interessadas em integrar a empresa. Por isso, podemos dizer que so processos sequenciais: primeiro realizamos o Recrutamento e posteriormente, a Seleo. Os
processos de R&S so de extrema importncia, pois correspondem porta de
entrada para as pessoas que compem uma organizao (CHIAVENATO, 2008).

RECRUTAMENTO
Captar candidatos

SELEO
Escolher colaboradores

Tabela 4.1 O R&S como processos integrados. Fonte: Elaborado pela autora.

Considerando que as empresas so compostas por pessoas, o R&S deve ser


elaborado com planejamento e cuidado. Cabe a ele agregar membros equipe
de uma organizao, sendo necessrio compreender quem se quer integrar
empresa, ou seja, quais as competncias e perfil profissiogrfico que os colaboradores devem apresentar para aumentar as chances de sucesso organizacional.

4.1.1 O Passo a Passo do Recrutamento e Seleo


Para compreendermos o passo a passo do R&S, faremos uma breve retomada de
pontos importantes estudados at aqui.
Uma organizao necessitar de pessoas que a componham e que faam
parte de seu time para que as tarefas organizacionais sejam realizadas. As posies existentes em uma empresa dependero de sua estrutura e de seu ambiente interno, entretanto, o ambiente externo e o mercado de trabalho tero influncia direta sobre isso. Conforme vimos, em perodos de recesso e de crise
econmica, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mo de obra do que
de postos de trabalho. J em perodos de crescimento, a disputa por profissionais pode se tornar acirrada (LIMONGI-FRANA, 2014). Tudo isso vai depender

captulo 4

85

JESADAPHORN | DREAMSTIME.COM

tambm da empregabilidade relacionada a cada ocupao. Se faltarem, por


exemplo, engenheiros civis no mercado para ocupar a oferta de oportunidades
de trabalho, natural que a procura por tal profissional aumente. Isso pode
variar de tempos em tempos conforme o contexto social, poltico e econmico
vivenciado.

Segundo Lacombe (2011), o processo de Recrutamento inicia-se pela requisio de pessoal. Em geral, uma rea demandante por um novo membro em seu
time comunica tal necessidade ao setor de Recursos Humanos. Tal requisio
ser avaliada para validar essa requisio.
Por meio dos modelos de planejamento de pessoal, a rea de RH conjuntamente com a rea demandante podem prever as necessidades de recursos humanos e se antecipar a elas. Por isso, h grande importncia no planejamento

86

captulo 4

estratgico envolvendo nmero e perfil dos colaboradores, conforme estudamos


anteriormente. Entretanto, algumas demandas podem ser inesperadas, exigindo
estratgias rpidas para captao e seleo de pessoas (MARRAS, 2009).
Antes de se iniciar o processo se Recrutamento, existem algumas alternativas que devem ser consideradas pela organizao como:
Remanejamento das tarefas do cargo vago para outros cargos (enriquecimento de cargos);
Eliminao ou automatizao das atividades;
Readequao ou flexibilizao de horrios de trabalho.
Se mesmo aps tal anlise, tanto a rea demandante quanto a rea de Recursos Humanos conclurem que h, de fato, a necessidade de contratao e
que a organizao possui recursos para isso, inicia-se efetivamente o processo
de Recrutamento por meio do preenchimento do formulrio de requisio de
pessoal. Esse formulrio deve ser preenchido pelo gestor da rea requisitante
do novo membro de equipe. Para que as informaes desse documento sejam
descritas de forma adequada, importante que o cargo esteja analisado e descrito. O gestor pode solicitar auxlio da rea responsvel pelo R&S da empresa,
entretanto, fundamental que participe ativamente de todo o processo. Afinal,
o novo colaborador far parte de seu time!
Em algumas empresas, a anlise e descrio de cargos pode no ter sido
formalmente realizada, ou seja, a organizao no possui um manual de cargos e salrios disposio. Nesses casos, antes do processo de captao de
pessoas, deve-se realizar o levantamento das tarefas do cargo para compreender os requisitos exigidos. Com isso, possvel compreender o perfil profissiogrfico buscado para ocupar a oportunidade em aberto (CHIAVENATO, 2006).
Conforme vimos, nesse perfil compreendemos os cursos que o candidato deve
apresentar, escolaridade, conhecimentos, experincias profissionais e perfil
comportamental. Ainda, quando a organizao possui o mapeamento de competncias de seus cargos e aplica a seleo por competncias, tambm possvel considerar os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que o candidato
dever apresentar (FLEURY; FLEURY, 2001).
Quando se trata de aumento do quadro de colaboradores, a rea requisitante necessita ter autorizao para a contratao (LACOMBE, 2011). Aps essa
etapa, as estratgias de captao de pessoas tm seu incio.

captulo 4

87

IQONCEPT | DREAMSTIME.COM

RECURSOS HUMANOS

REQUISIO DE PESSOAL

DE: SETOR REQUISITANTE

PARA: RECURSOS HUMANOS

MOTIVO DA
REQUISIO:

REA

REQUISITANTE

CARGO REQUISIO:

AUMENTO DE QUADRO
SUBSTITUIO

NOME:

HORRIO DE TRABALHO:

DATA DE SADA:

_________/ _________/ _________

REQUISITOS EXIGIDOS PARA O EXERCCIO DO CARGO:

FUNCIONRIO INDICADO PARA


O PREENCHIMENTO DA VAGA:
CARGO ATUAL:

SETOR:

DATA: ______/______/______

RESP. GERAL DA REA

SETOR REQUISITANTE
RECEBIDO EM: ______/______/______

N ________________
APROVAO DA VAGA
LOTAO ATUAL DO SETOR

SALRIOS

MAIOR

REQUISITANTE: ________________________________________

DO CARGO

MENOR

CUSTOS DA RESCIO:

SALRIO DO
EXONERADO:

CANDIDATO APROVADO:
CARGO:

SALRIO:

FONTE DE RECRUTAMENTO:
RECEBIDO EM: ______/______/______

LOTAO:

APROVAO PARA ADMISSO:

Tabela 4.2 Modelo de requisio de pessoal. Fonte: Lacombe (2011, p.96)

88

captulo 4

Antes de anunciar a vaga ao pblico-alvo externo, preciso verificar se colaboradores dentro da organizao poderiam ocupar a vaga em aberto. Devido ao
menor custo, rapidez e previso de desempenho, a primeira opo geralmente
deve ser pelo recrutamento interno. Este pode ser realizado por meio de promoes, transferncias ou remanejamentos (LACOMBE, 2011; MILKOVICH;
BOUDREAU, 2012). Algumas empresas abrem processos seletivos internos com
vrias etapas, outras apenas utilizam indicaes para tomar esse tipo de deciso. Uma das ferramentas fundamentais que permite esse monitorando em relao ao seu prprio pessoal a avaliao de desempenho. Por meio dela possvel justificar a movimentao de colaboradores pelos cargos da organizao.

CONEXO
A avaliao de desempenho uma ferramenta utilizada para apreciao sistemtica da
performance dos colaboradores de uma empresa. Para ler mais sobre esse processo de
monitoramento de pessoas acesse http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/oque-e-avaliacao-de-desempenho/34304/

Entretanto, se a organizao j prev o aumento do quadro de colaboradores da


organizao, cabe utilizar tambm o recrutamento externo como estratgia, visto
que este busca pessoas de forma da organizao para integrao ao time da empresa.
Por meio dessas decises, a vaga anunciada em canais diversos que atinjam o pblico-alvo em questo. O anncio deve ser bem descrito, objetivo e sucinto e os meios de de comunicao utilizados na captao de pessoas devem
ser adequados para buscar candidatos dentro do perfil desejado. As vagas de
maior complexidade e responsabilidade, ou que tenham baixa oferta de profissionais no mercado de trabalho costumam exigir mais investimentos financeiros, de divulgao e de recursos (LIMONGI-FRANA, 2014).
Aps a concluso do processo de Recrutamento, considerando nmero suficiente de currculos recebidos, inicia-se o processo de Seleo. Selecionar corresponde escolha do candidato mais adequado para a empresa utilizando-se tcnicas
de seleo e comparando o candidato com os requisitos do cargo a ser preenchido
(CHIAVENATO, 2004). Para isso, necessrio compreender o perfil solicitado.
O primeiro passo para avaliar quais currculos sero aproveitados para o
processo seletivo a triagem. O profissional responsvel filtra quais candida-

captulo 4

89

tos apresentam os pr-requisitos possveis de analisar pelo CV. As demais caractersticas do candidato podero apenas ser analisadas em profundidade por
meio das demais tcnicas de Seleo.
Um processo seletivo pode ser planejado utilizando-se diferentes ferramentas para avaliar as competncias das pessoas interessadas na oportunidade
aberta. Em geral, quando h um nmero grande de candidatos captados, os
selecionadores realizam vrias etapas de Seleo, sendo que em cada uma delas um conjunto de tcnicas aplicado. Como exemplo, seguem as etapas do
Programa Trainee da Volkswagem divulgadas em seu site:
1 Etapa: Inscries
2 Etapa: Provas on-line
Ingls, Raciocnio Lgico e de Conhecimentos Especficos.
3 Etapa: Dinmica de Grupo
4 Etapa: Entrevista por Competncia
5 Etapa: Atividade Individual que acontece logo aps a Dinmica, apenas com os candidatos aprovados para a prxima fase.

CONEXO
Para saber mais sobre o processo seletivo de Trainees da Volkswagem, acesse http://www.
vw.com.br/content/br/brand/pt/institucional/RecursosHumanos/Programa_de_Trainee/
etapas-do-processo.html

6 Etapa: Teste Oral de Idioma (Ingls e/ou Alemo)


7 Etapa: Painel de Negcios com Gestores e Recursos Humanos
8 Etapa: Entrevista Individual com Gestor
9 Etapa: Exame Admissional

O que so os Programas Trainees?


So programas de empresas com o objetivo de identificar, treinar e desenvolver jovens talentos com potencial e competncias diferenciados para assumir cargos de liderana na companhia. Para conhecer mais sobre o Programa Trainee da Nestl, como exemplo, acesse
http://www.ciadetalentos.com.br/traineenestle/

90

captulo 4

Aps a aplicao das tcnicas de Seleo e das etapas do processo traado,


chega-se aos candidatos finalistas. A seleo final deve ser realizada pela rea
requisitante do novo membro do time, considerando o apoio do departamento de Recursos Humanos para a tomada de deciso. Os critrios para o bom
desempenho no cargo devem ser comparados s competncias dos candidatos finalistas. Alm disso, deve-se considerar a cultura da empresa e o perfil
dos demais membros da equipe da qual o novo colaborador far parte, visto
que a vaga contempla tambm um contexto organizacional (LACOMBE, 2011).
Estabelecendo critrios possvel fazer um bom processo de Seleo!
O retorno do processo seletivo deve ser dado a todos os participantes, seja
de aprovao ou reprovao. ideal que isso seja feito a cada etapa de Seleo,
considerando que o candidato mantm expectativas a respeito da oportunidade de trabalho, e cabe ao selecionador agir de forma tica e humana com cada
profissional interessado. Gil (2007) salienta que, caso haja dvida sobre o candidato a ser contratado, importante considerar um ranking entre os finalistas
e apenas dispens-los aps o aceite definitivo do novo colaborador para o cargo.

Requisitar
pessoal

Definir
estratgia de
recrutamento

Buscar
candidatos

Recrutar

Triar
candidatos

Aplicar
tcnicas
para
selecionar
candidatos

Escolher
candidato

Efetivar
oferta de
trabalho
para o
candidato
escolhido

Comunicar
os resultados
aos
candidatos
no
escolhidos

Selecionar
Figura 4.1 O passo a passo do Recrutamento e Seleo. Fonte: Jacobsohn (2002, apud
LIMONGI-FRANA, 2014)

captulo 4

91

Um ponto muito relevante que deve ser considerado na escolha do novo colaborador a compatibilidade de suas competncias com a vaga. Candidatos
superqualificados, com competncias acima das exigidas, tendem a se desmotivar em cargos que requerem menos deles. J contratar profissionais com gaps
ou lacunas em competncias importantes pode gerar baixo desempenho e necessidade de altos investimentos de treinamento e desenvolvimento. Ambas as
situaes aumentam as chances de rotatividade.
Aps a escolha do novo colaborador inicia-se seu processo de socializao.
Esta corresponde ao processo de integrao e adaptao do novo membro
equipe e empresa. Refere-se a um perodo de ajuste com a cultura organizacional e colegas de trabalho, fundamental para que todo o processo de R&S gere
os resultados esperados (ROBBINS, 2005). Mesmo j adaptado, um colaborador pode passar por novos processos de socializao com base em mudanas
organizacionais que podem ocorrer.
De maneira geral, o processo de socializao segue algumas etapas, sendo
elas a pr-chegada, o encontro e a metamorfose (SCHEIN, 1977 apud ROBBINS,
2005). A pr-chegada corresponde ao conhecimento j adquirido pelo candidato antes de integrar-se nova equipe. J na fase do encontro, o novo colaborador confronta as informaes obtidas por meio da realidade na organizao e
suas expectativas, o que significa passar por mudanas, isto , pela metamorfose. A socializao termina quando o colaborador sente-se confortvel com o
trabalho e a empresa (OLIVEIRA; HONRIO, 2014).

Produtividade

Pr-chegada

Encontro

Metamorfose

Comprometimento

Rotatividade

Resultados
Figura 4.2 Etapas de socializao do novo colaborador. Fonte: Robbins (2005).

92

captulo 4

4.1.2 A Importncia da Participao do Gestor na Tomada de


Deciso Final
Segundo Bichuetti (2011), os executivos de uma organizao so os reais responsveis pela composio, desenvolvimento e reteno de talentos em suas
equipes. A rea de RH funciona como parceira estratgica de negcios, entretanto, o cuidado com o time deve ser tarefa do lder.

CONEXO
O filme O homem que mudou o jogo (ttulo original MoneyBall) ilustra a importncia do
papel de um lder em um time de basebol na motivao e desenvolvimento dos membros de
sua equipe. Voc poder fazer uma analogia considerando a realidade das organizaes ao
pensar que estas so compostas por times em busca de um objetivo. Vale pena assisti-lo!

Como j foi refletido, cabe pensarmos nos gestores de equipes como verdadeiros tcnicos de times. Por isso, cargos de liderana exigem o desenvolvimento de competncias na rea de gesto de pessoas, independentemente da
rea de atuao.

CONEXO
No deixe de ler o artigo Gesto de Pessoas no com o RH, que reflete a importncia do
papel do lder nos processos de gesto dos membros de uma equipe. Para l-lo na ntegra,
acesse http://www.hbrbr.com.br/materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh

Para iniciar a composio da equipe, a participao dos gestores da rea requisitante do novo membro fundamental. A rea de RH ser responsvel pelo
planejamento e implementao dos processos de R&S, sempre funcionando
como apoio estratgico para que tais atividades estejam alinhadas aos negcios
e dando respaldo aos gestores. No entanto, a escolha final desse novo integrante caber ao lder da equipe ou superior imediato (LACOMBE, 2011), pois ele
quem dever desenvolv-lo, avali-lo e ret-lo, isto , quem trabalhar de forma

captulo 4

93

prxima com o novo integrante do time. Alm disso, a avaliao de determinadas competncias necessitam do conhecimento e expertise do lder.

RESPONSABILIDADE DE LINHA

FUNO DA REA DE RH
(FUNO DE STAFF)

Decidir quanto ao preenchimento do

Verificar o arquivo de candidatos e/ou

cargo vago atravs da emisso da requi-

executar o processo de recrutamento

sio de pessoal.

(interno e/ou externo).

Decidir quando s caractersticas bsi-

Fazer as entrevistas de triagem dos

cas dos candidatos.

candidatos que se apresentam.

Entrevistar candidatos.

Avaliar e comparar os candidatos por


meio de resultados de entrevistas e demais tcnicas de seleo.

Desenvolver tcnicas de seleo mais


adequadas.

Preparar e treinar os gerentes nas tcnicas de seleo, incluindo entrevistas.

Aplicar testes e provas de conhecimen Decidir a respeito da aprovao ou re-

tos, quando necessrio (sendo que tes-

jeio de candidatos.

tes psicolgicos apenas pode ser aplicados por psiclogos).

Escolher o candidato final para o cargo.

Assessorar gerentes no processo seletivo.

Tabela 4.3 A seleo como responsabilidade de linha e funo de staff. Fonte: Chiavenato
(2004, p.133).

94

captulo 4

4.1.3 Consideraes sobre Aspectos ticos ao Recrutar e


Selecionar
O comportamento tico deve estar presente em todas as etapas de um processo
seletivo. O profissional responsvel pelo R&S deve se atentar para as informaes contidas no anncio de uma vaga, por exemplo, que no podem conter
critrios discriminatrios e infundados (como idade e sexo, para alguns casos).
Alm disso, todo o contato com o candidato deve ser realizado com respeito,
considerao e tica, sendo que isso influenciar a imagem que ele possui da
organizao (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).
Os processos de R&S necessitam de avaliaes intrnsecas e pessoais do candidato, e por isso, requerem confidencialidade das informaes, sendo estas
apenas de acesso rea de Seleo e/ou o prprio candidato.
Segundo Limongi-Frana (2014), a deciso de agregar um novo colaborador
envolve ao menos trs nveis: o selecionador, a chefia e o departamento pessoal, que necessita averiguar se haver recursos financeiros efetivos e cuidar da
documentao para a contratao. O candidato deve ser claramente informado
a respeito das decises da empresa, sendo necessrio dar feedback a todos os
participantes do processo seletivo.
MICHAEL BROWN | DREAMSTIME.COM

captulo 4

95

Isso requer cuidado principalmente ao dar o retorno de reprovao. No


raro escutar um candidato dizer que tal retorno nunca ocorreu. Assim, os
responsveis pelo contato com o candidato devem posicion-lo a respeito do
andar do processo seletivo, expondo os critrios de Seleo, caso sejam indagados. Ainda, caso hajam informaes confidenciais, deve-se deixar claro que
alguns tipos de informaes no podero ser fornecidas, mas que se tratam de
critrios da vaga e da instituio, sem deixar o candidato criar fantasias a respeito de sua capacidade e competncia. Um retorno negativo em um processo
seletivo pode gerar sentimentos de incapacidade e baixa autoestima, por isso,
os responsveis devem evitar mal-entendidos buscando ser assertivos com os
candidatos.
O que assertividade?
Assertividade refere-se a uma habilidade social para fazer afirmaes e expressar-se
de maneira clara, honesta e apropriada a um determinado contexto, sem violar o direto
das outras pessoas (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2003).

4.2 Recrutamento e Seleo e os Demais


Processos de Gesto de Pessoas
Os processos de R&S so compreendidos como a porta de entrada para os membros do time de uma organizao. Aps ser recrutado e selecionado, esse novo
colaborador ser integrado a uma equipe, passando por um processo de adaptao e socializao para, ento, se estabilizar e sentir-se parte do pessoal que
compe a organizao.
A partir da, coloca-se em prtica os demais processos de gesto de pessoas.
Com o time escalado, caber agora desenvolv-lo, aprimor-lo, avali-lo, modific-lo ou mant-lo. Sua prtica de responsabilidade da liderana e da rea de
Recursos Humanos, cabendo a esta ltima uma posio de apoio estratgico.
Conforme vimos no Captulo 1, os processos de gesto de pessoas so divididos em seis grupos (CHIAVENATO, 2004):

96

captulo 4

Processos de agregar pessoas: referem-se localizao e adio de pessoas com competncias adequadas aos negcios da empresa. Aqui encontramos os processos estudados desse livro, correspondendo ao Recrutamento e
Seleo (R&S).
Processos de aplicar pessoas: corresponde s atividades de alocar as
pessoas em posies e cargos da empresa e verificar sua adequao a estes.
Podemos dizer que a anlise e descrio de cargos fazem parte dessa gama de
atividades.
Processos de recompensar pessoas: referem-se s formas e polticas de
recompensas das pessoas na organizao. Correspondem remunerao dos
colaboradores, que devem seguir obrigaes legais e tambm, podem ter variaes dependendo das polticas de cada empresa.

CONEXO
Para ler mais sobre os processo de Recrutamento e Seleo como ferramentas de gesto
acesse o link http://revistas.unipar.br/empresarial/article/view/309

Processos de desenvolver pessoas: objetivam indicar pontos fortes e


de melhoria das pessoas, as potencialidades a serem aprimoradas e as fragilidades a serem corrigidas. Relacionam-se aos processos de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D).
Processos de manter pessoas: visam manter a motivao e satisfao dos
colaboradores por meio de sua gesto, cuidados no ambiente organizacional e
qualidade de vida no trabalho. Podemos relacionar a tais processos a higiene e
segurana no trabalho, gesto do clima organizacional e programas que visam
aprimorar a qualidade de vida no trabalho.
Processos de monitorar pessoas: buscam avaliar o desempenho das
pessoas proporcionando feedback quanto sua performance. Aqui encontramos os processos que envolvem bancos de dados e sistemas de informaes
gerenciais.
Para compreendermos se agregamos as pessoas certas aos lugares certos
preciso monitorar seus resultados. Podemos dizer que os dados obtidos nos
processos de avaliao de desempenho nos ajudam a medir se acertamos ou

captulo 4

97

no no R&S, bem como outros ndices dos quais falaremos no prximo captulo. Se os processos de R&S foram realizados de forma planejada e cuidadosa,
aumentamos tambm a probabilidade de sucesso nos demais processos e nos
resultados organizacionais como um todo.
Devido a sua importncia, recrutar e selecionar pessoas deixaram de ser
considerados processos puramente burocrticos e rotineiros para integrar-se
s atividades tticas de uma organizao. Eleger os integrantes de um time torna-se, num contexto competitivo e dinmico, uma das principais atividades da
rea de Recursos Humanos. Por isso, os gestores de pessoas devem conscientizar-se sobre a importncia de seu planejamento passo a passo.
Na Figura a seguir possvel averiguar a integrao dos processos de gesto
de pessoas, e visualizar o R&S como a porta de entrada do principal bem da organizao: as pessoas que a compem.
O jeito certo
Remunerao

Atrao

Seleo

Informao

Desenvolvimento

Manuteno

Avaliao

Motivao

Promoo

Demisso

Figura 4.3 Os processos de gesto de pessoas. Fonte: Bichuetti (2011).

CONEXO
Um importante site que deve ser conhecido e acompanhado por profissionais da rea de
Recursos Humanos o da Associao Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Entidade
no governamental sem fins lucrativos, a ABRH-Nacional nasceu da unio de profissionais
envolvidos com a causa de promover a rea de Recursos Humanos como agente de transformao que contribui para a formao de organizaes mais produtivas, melhores e mais
conscientes do seu papel no contexto socioeconmico do pas. Hoje, a ABRH conta com 22
seccionais desvinculadas juridicamente e independentes, integradas na misso de promover
o desenvolvimento dos profissionais de RH e gestores de pessoas por meio de eventos, pesquisas e troca de experincias, e de colaborar com os poderes pblicos e demais entidades
nos assuntos referentes a sua rea de atuao.

98

captulo 4

Filiada WFPMA World Federation of People Management Associations e FIDAGH Federacin Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana, a ABRH-Nacional
integra a CRHLP Confederao dos Profissionais de Recursos Humanos dos Pases de
Lngua Portuguesa, fundada em 2010.
NOSSA MISSO
Disseminar conhecimento sobre o mundo do trabalho para desenvolver pessoas e organizaes, influenciando na melhoria da condio social, poltica e econmica do pas.
NOSSA VISO
Ser representativa, influente e fonte de referncia em gesto de pessoas, motivando
e promovendo aes que estimulem a incluso social no cenrio das relaes do trabalho.
NOSSOS VALORES E PRINCPIOS
Respeito dignidade das pessoas
Desenvolvimento da cidadania
Postura legal, tica e apartidria
Excelncia nas aes
Austeridade e crescimento sustentado
OS QUATRO PILARES
Associatividade
Estimular a unio dos profissionais em torno da causa maior de promover a rea de RH
e Gesto de Pessoas como estratgica para as organizaes do pas.
Representatividade
Promover, fortalecer e valorizar as prticas em Gesto de Pessoas e Recursos Humanos
junto s empresas, ao governo em todas as suas esferas, s instituies educacionais e
sociedade civil uma maneira geral.
Sustentabilidade
Garantir a efetividade das aes da associao, assim como a sua perenidade financeira.
Tornar-se reconhecida, no Brasil e no exterior, como entidade de referncia na rea de
Gesto de Pessoas por meio de uma atuao slida e efetiva em prol do pas.

captulo 4

99

A base de sustentao desses quatro pilares a Educao, tendo nos profissionais de


RH e nos gestores de pessoas os principais articuladores do desenvolvimento das potencialidades e competncias das pessoas dentro das organizaes e na comunidade no seu
entorno.
Fonte: http://www.abrhnacional.org.br/abrh/quemsomos.html#
Para conhecer mais sobre a ABRH, acesse http://www.abrhnacional.org.br/

ATIVIDADES
01. Descreva as principais etapas dos processos de R&S, discutindo sua integralidade.
02. Por que importante que a rea requisitante do novo colaborador participe de etapas do
processo seletivo, principalmente da deciso final?
03. Qual o papel do R&S na gesto de pessoas nas empresas?

REFLEXO
Os processos seletivos com um grande nmero de interessados requerem que vrias etapas
sejam realizadas para afunilar os candidatos at se chegar aos principais finalistas. Assim,
importante planej-las aps a concluso do Recrutamento e da triagem de currculos, para
se obter uma prvia a respeito de como ser o andamento dos demais passos da Seleo.
Muitas vezes esperamos para algumas vagas um grande retorno de currculos, no entanto, em algumas ocasies isso pode no se concretizar por diversas razes, sendo uma delas
a escassez de mo de obra no mercado. Ou ainda, experimentamos uma situao contrria:
muitas pessoas acabam se candidatando para uma oportunidade que pensvamos que no
atrairia tantos profissionais assim. Tais situaes iro impactar diretamente na possibilidade
de aplicao de determinadas tcnicas, como dinmicas de grupo, por exemplo, e tambm
influenciaro o nmero de etapas do processo de Seleo.
Para nos anteciparmos a tais situaes, importante acompanharmos as tendncias do
mercado, excessos e escassez de mo de obra considerando as profissionais e tipos ocupacionais, e diferenas regionais em um mesmo pas ou rea. Com base nessas informaes,
podemos planejar o processo de Recrutamento que ir impactar diretamente na Seleo. A

100

captulo 4

quantidade e qualidade dos colaboradores atrados para ocupar uma vaga em aberto ou potencial em uma organizao so fatores fundamentais para o sucesso do processo seletivo.
Isso nos faz refletir sobre a integrao do Recrutamento e Seleo, como processos
sequenciais e interdependentes. Mas a conexo de processos de gesto no acaba por a!
Aps a entrada das pessoas na organizao, as demais ferramentas de desenvolvimento de
pessoas devem ser colocadas em prtica. O Recrutamento e Seleo so a porta de entrada
para os membros do time da empresa. Aps escalar um time, preciso ainda desenvolver e
reter seus integrantes para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

LEITURA
Para ler mais sobre o R&S como processos integrados e ter uma viso geral de seu passo a
passo, acesse o artigo indicado.
Fonte: ARRUDA, J. O que Recrutamento e Seleo? Disponvel em: <http://www.abrhrj.
org.br/typo/index.php?id=385> Acesso em 20 mar 2015.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARRUDA, J. O que Recrutamento e Seleo? Disponvel em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/
index.php?id=385> Acesso em 20 mar 2015.
BICHUETTI, J. L. Gesto de pessoas no com o RH! Disponvel em:< http://www.hbrbr.com.br/
materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh> Acesso em 22 mar 2015.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Manoele, 2008.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Campus, 2004.
DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. Assertividade, sistema de crenas e identidade social. Psicologia
em revista. v.9, n.13, p. 125-36, 2003.
FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competncia. Revista de Administrao
Contempornea. Edio especial, p. 183-196.
GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2007.
LACOMBE, F. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2011.
LIMONGI-FRANA, A. C. Prticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.
So Paulo: Atlas, 2014.

captulo 4

101

MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 13 ed. So


Paulo: Saraiva, 2009.
MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2012.
OLIVEIRA, L. B.; HONRIO, S. R. F. S. Atrao e desligamento voluntrio de jovens emrepgados: um
estudo de caso no setor jornalstico. Revista de Administrao. v.49, n.4, 714-30, 2014.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2005.

102

captulo 4

5
Avaliao e
Tendncias do
Recrutamento e
Seleo

Aps realizarmos os processos de R&S, as demais ferramentas de gesto de


pessoas entram em ao para que os membros de nossa equipe sejam gerenciados de forma efetiva. Por meio de vrios ndices e indicativos, podemos
concluir o xito obtido nesses processos. Isso nos permite direcionar as prximas aes para captao e seleo de novos membros para nosso time! Por
meio dos erros e acertos, podemos compreender quais as melhores estratgias para atrair candidatos dentro do perfil desejado e as tcnicas mais efetivas para selecion-los, aumentando chances de sucesso no futuro. Neste captulo, falaremos sobre a avaliao do Recrutamento e da Seleo, as principais
tendncias desses processos e a importncia da responsabilidade social da
organizao ao escolher seus membros.

OBJETIVOS
Compreender as formas de avaliao do Recrutamento e da Seleo.
Entender a importncia dos indicadores para aumentar chances de sucesso em processos
de R&S futuros.
Refletir sobre as tendncias do R&S no contexto de mercado atual.
Refletir sobre a responsabilidade social que cabe s empresas considerando a mo de
obra do mercado brasileiro atual e no futuro.

104

captulo 5

5.1 Avaliaes Gerais do Processo de


Recrutamento e Seleo
Devido a sua importncia, os processos de R&S necessitam ser avaliados aps
a contratao do novo colaborador da equipe, pois tais dados ajudaro o profissional de RH com processos seletivos futuros e aumentaro as chances de
acerto na escolha dos membros do time da empresa.
Alguns ndices devem ser observados para verificar se houve ou no sucesso
na integrao do novo membro na organizao. ndices de absentesmo (falta
no trabalho) e turnover (rotatividade) podem ser indicadores de que um determinado colaborador no esteja no lugar certo, o que aumenta sua desmotivao. Entretanto, importante investigar os porqus desses fenmenos. Se tais
ndices aumentarem na organizao como um todo, provvel que algo no ambiente interno da empresa esteja influenciando a motivao dos integrantes na
empresa. Assim, o problema pode no ser uma questo de falta de ajuste entre
colaborador e cargo, mas sim, de clima organizacional desfavorvel. Uma ferramenta que nos auxilia nessa mensurao a pesquisa de clima organizacional
(LUZ, 2012).
VINNSTOCK | DREAMSTIME.COM

captulo 5

105

O tempo de permanncia do colaborador na empresa tambm nos ajuda a


compreender se, de fato, trouxemos para a organizao algum que estivesse
dentro do perfil do time. Quando a rotatividade baixa, temos um indicativo de
xito no R&S, e tambm, nos demais processos de reteno de pessoal.
Os resultados da avaliao de desempenho que mensuram a eficincia e eficcia do colaborador tambm nos ajudam a mensurar a adequao do ajuste
entre colaborador e seu cargo. Se contratamos a pessoa certa para o lugar certo, proposio do R&S, isso ser efetivamente avaliado no dia a dia de trabalho
na empresa. Caso o novo integrante no apresente as competncias necessrias para o bom desempenho no cargo, isso poder resultar em necessidades
de treinamento e desenvolvimento inesperadas, gerando custos para a organizao e at mesmo desligamentos (CHIAVENATO, 2006).
Uma ferramenta utilizada para compreender acertos e falhas no processo
de R&S, que investiga o ajuste entre colaborador e cargo, a entrevista de desligamento. Esta ocorre quando o prprio funcionrio pede demisso de seu
trabalho. Geralmente realizada pelo profissional de RH, que entrevista o colaborador a fim de compreender os motivos pelas quais ele se desligou do time
da empresa.
Outro ponto importante que deve ser considerado a integrao do novo
membro equipe de trabalho aps sua socializao. Muitas vezes o colaborador apresenta as competncias correspondentes s funes que lhe foram designadas, entretanto, seus valores e crenas, ou relacionamento interpessoal
podem no se ajustar aos demais integrantes da equipe, gerando baixo desempenho, absentesmo e turnover (LACOMBE, 2011).
claro que os custos gerados pelo R&S no poderiam ficar de fora na mensurao do xito desses processos. O objetivo recrutar e selecionar colaboradores por meio de ferramentas e meios que geram os menores custos possveis,
entretanto, cabe pensar que investimentos podem ocasionar a contratao de
colaboradores mais compatveis com os cargos trabalhados, bem como possibilitar maior rapidez no processo.
Milkovich e Boudreau (2012) e Chiavenato (2004, 2008) sugerem formas de
avaliao separadas do Recrutamento e da Seleo. Vamos analisar ambos os
processos a seguir.

106

captulo 5

5.1.1 Avaliao dos Resultados do Recrutamento


Segundo Chiavenato (2008), o Recrutamento deve ser uma atividade relacionada estratgia da empresa. Como os negcios mudam e novas funes surgem
de tempos em tempos, torna-se fundamental compor o time por pessoas flexveis e capazes de se adaptar a mudanas.
O processo de captao de pessoas torna-se mais bem sucedido quando os
recrutadores escolhidos so treinados, visto que seu contato com os candidatos
influenciar nas decises sobre querer ou no a vaga, e na imagem da empresa
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2012). O Recrutamento no sai barato, exige investimentos e tempo para ser bem realizado, mas deve ser considerado uma atividade que vale pena planejar (CHIAVENATO, 2004).
Observe a Figura que compe o processo do Recrutamento. Se o processo
programado e idealizado, o recrutador treinado, a vaga divulgada por meio de
anncios com informaes suficientes e pelos canais condizentes com o pblico-alvo, as chances de xito so maiores. Tudo isso ir impactar no processo de
Seleo.

Candidatos influenciados

Candidatos que se apresentaram

Candidatos triados

Candidatos
encaminhados para
o processo seletivo

Figura 5.1 Pirmide do recrutamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).

O recrutamento ainda pode ser mensurado por meio de medidas globais,


medidas que avaliam o recrutador, e medidas que avaliam o mtodo do recrutamento escolhido (BREAUGH, 1992 apud MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

captulo 5

107

As medidas de critrios globais consideram o numero ou a porcentagem


dos seguintes ndices que devem ser avaliados:
Cargos preenchidos
Cargos preenchidos considerando o tempo
Cargo preenchidos a custos baixos
Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano
na empresa
Cargos preenchidos por pessoas satisfeitas com suas novas posies
As medidas de critrios orientados para o recrutador sugerem a mensurao dos seguintes itens:
Nmero de entrevistas feitas
Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores
Porcentagem dos candidatos recomendados que so admitidos
Porcentagem dos candidatos admitidos que se desempenham bem
Custo por entrevista
Por fim, as medidas de critrios orientados para o mtodo do recrutamento devem avaliar os ndices:
Nmero de candidatos apresentados
Nmero de candidatos apresentados e qualificados
Custo por candidato
Tempo requerido para gerar candidatos
Custo por admisso
Qualidade dos candidatos admitidos
Voc pode perceber que algumas medidas j envolvem o processo de
Seleo. Isso ocorre, pois, como vimos, tais processos esto integrados e tudo o
que fizermos no Recrutamento ter impactos no processo de Seleo.
Um dos ndices utilizados para calcular o xito no recrutamento denominado ndice de retorno. Este corresponde porcentagem de currculos triados

108

captulo 5

que seguem para o processo seletivo considerando uma determinada fonte de


captao (ASSIS, 2012).
n de currculos triados
___________________________ X 100 = % de currculos aproveitados
n total de currculos recebidos
Vamos a um exemplo mais prtico. Imagine que voc anunciou uma vaga
em um site de recrutamento on-line e obteve um total de 80 currculos. Destes,
ao fazer a triagem, selecionou 50 para dar continuidade ao processo seletivo,
considerando os critrios j possveis de serem analisados pelo CV. Utilizando
o ndice de retorno, conclumos que a porcentagem de currculos que seguiram
em frente no processo de seleo foi de 62,5%. Assim, para esse site utilizado,
interessante sempre observar os retornos para que voc faa um mapeamento
de suas estratgias de captao de pessoas e os melhores meios de divulgao
de oportunidades.
50
_________ X 100 = 62,5% de currculos aproveitados
80
Agora iremos analisar os critrios para avaliar os resultados no processo de
escolher os candidatos para uma vaga. Vamos l?

5.1.2 Avaliao dos Resultados da Seleo


Para avaliar o processo de Seleo, Milkovich e Boudreau (2012) propem que
tais medidas reflitam sua eficincia e eficcia, isto , qualidade do processo
em si e alcance dos objetivos propostos, e equidade, que reflete a percepo do
processo como justo pelos seus participantes. A tabela 5.1 mostra as medidas
possveis para avaliar as atividades de Seleo.

captulo 5

109

EM RELAO EFICCIA E
EFICINCIA

EM RELAO EQUIDADE

Custo

Legalidade

Custo de cada nova contratao

Impacto adverso
Nmero de opes trabalhistas
Adequao legislao trabalhista

Quantidade

Percepes do candidato

Nmero de contratados

Satisfao com o processo

Nmero dos que ficam por cinco anos

Conhecimento adquirido sobre a em-

Mdia de durao no emprego dos

presa

novos contratados

Satisfao com a empresa

Qualidade
Validade dos procedimentos
Mdia de qualificao dos novos contratados
Proporo dos novos contratados bemsucedidos
Nveis de desempenho dos novos
contratados
Progresso na carreira dos novos contratados

Resultados negociais
Lucro
Produtividade
Perdas
Custos de produo
Tabela 5.1 Medidas para avaliar a Seleo. Fonte: Baseado em Milkovich e Boudreau
(2012).

110

captulo 5

Um dos ndices que mensura a Seleo denominado ndice de seleo, e


reflete o perfeccionismo na escolha dos candidatos. Refere-se porcentagem
de candidatos que foram aprovados pelo sistema de seleo de uma organizao e foram, de fato, contratados. Segundo Chiavenato (2004), podemos calcul-lo da seguinte forma:
n de candidatos admitidos
_______________________________ X 100 = % de aprovaes
n de candidatos examinados
Para ficar mais claro, vamos a um exemplo. Suponha que voc tenha recrutado candidatos para o processo seletivo. Dentre os currculos recebidos, voc
triou aqueles que tinham os requisitos exigidos e chamou os candidatos referentes para participarem da Seleo. Durante o processo, 10 candidatos foram
examinados, sendo que apenas 2 foram contratados. Dessa forma, teremos
20% de aprovaes dentre os profissionais que participaram do processo.
2
____________ X 100 = 20% de aprovaes
10
J um outro ndice que mensura o valor do sistema de seleo denominado ndice de sucesso. Tal ndice corresponde porcentagem de candidatos contratados que realmente foi bem-sucedida (MILKOVICH; BOUDREAU,
2012). Por exemplo, se no total de um processo seletivo foram contratados 5
candidatos, e apenas 3 mostram desempenho dentro ou acima do esperado, se
adaptaram organizao e corresponderam s expectativas, teremos um ndice
de sucesso de 60%.
Tambm importante que a Seleo de candidatos internos da organizao seja avaliada. Isso implicar na avaliao dos planos de carreira elaborados
pela empresa, bem como definio de critrios para justificar transferncias e
remanejamentos. A Seleo interna tambm pode ser avaliada por sua eficincia e eficcia, e pela percepo de justia nas prticas do provimento interno.

captulo 5

111

A avaliao da Seleo tambm depender da percepo dos colaboradores em relao a barreiras invisveis e artificiais dentro da organizao. Tais barreiras impedem
que indivduos qualificados avancem dentro da empresa e atinjam seu potencial. A
expresso teto de vidro foi utilizada orginalmente para descrever as dificuldades das
mulheres em ascender em suas carreiras dentro das empresas. Um dos aspectos
importantes do selecionador refletir sobre a responsabilidade social (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2012).

Segundo Chiavenato (2008), apesar do custo operacional do processo de


Seleo, este traz importantes resultados tanto para a organizao quanto para
as pessoas, principalmente considerando o incremento do capital humano, o
que significa aumento de competncias e aquisio de vantagem competitiva
por meio dos membros do time da empresa.
Como principais resultados do processo de Seleo, podemos apontar
(CHIAVENATO, 2004, p.154):
Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho.
Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas
funes.
Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica
dos melhores talentos.
Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade.
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas.
Melhoria do nvel das relaes humanas pela elevao moral.
Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade
em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao.

5.2 Tendncias no Processo de


Recrutamento e Seleo
Uma das evidncias sobre as tendncias nos processos de R&S o uso cada
vez mais constante da tecnologia como estratgia para captar pessoas. O uso

112

captulo 5

da internet e de redes sociais tem auxiliado na otimizao desses processos,


na aproximao de candidatos e recrutadores e agilidade no processo seletivo. As entrevistas realizadas por internet quebraram as barreiras dos espaos
geogrficos. O mundo est cada vez mais conectado, aprimorando o processo
de globalizao vivenciado ao longo das ltimas dcadas. No entanto, como j
discutimos, para cada vaga e para cada pblico-alvo devemos considerar as estratgias mais adequadas.
ALPHASPIRIT | DREAMSTIME.COM

A tecnologia no auxilia apenas nessa aproximao. Bancos de currculos


permitem que o Recrutamento seja realizado de forma permanente (LACOMBE,
2011). A qualquer tempo, as pessoas podem enviar e cadastrar-se em links de
acesso a recrutadores e oportunidades de emprego, facilitando a captao de
candidatos. A tecnologia da informao tambm auxilia com filtros colocados
para encontrar profissionais com pr-requisitos exigidos por uma vaga, como
tipo de curso e conhecimento em idiomas, por exemplo. Por meio da tecnologia tambm possvel que os profissionais de RH informatizem as descries
de cargos, facilitando o acesso a tais informaes para um processo de Seleo.

captulo 5

113

CONEXO
Uma tendncia no R&S o uso de redes sociais para recrutar pessoas. Os perfis criados para
redes como o Linkedin auxiliam os recrutadores e caar talentos. Para ler mais sobre essas estratgias, acesse http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/noticias/
redes-sociais-para-recrutar.shtm

Conforme vimos, o profissional que trabalha com R&S deve ter um amplo
network (virtual e presencial) para agilizar os processos de captao e seleo
de pessoas. Por meio dessa rede de contatos, possvel se chegar pessoa certa para o lugar certo com mais rapidez e preciso, principalmente utilizando
indicaes e trocas de informaes com outros profissionais da rea de RH ou
executivos.
Uma tendncia a ser observada no contexto atual tambm se refere aos
processos seletivos de estagirios e Trainees nas grandes organizaes. Esses
processos visam buscar jovens talentos com competncias diferenciadas e estratgicas para participar de programas de desenvolvimento. Os Programas de
Estgio visam o aprimoramento do estudante em funes relacionadas a sua
rea de graduao. J nos Programas Trainees, o objetivo aprimorar competncias de liderana em profissionais jovens para ocupao de cargos executivos.
Programas de Estgio e Programas Trainees
Para saber mais sobre cada um desses programas acesse http://www.vidadetrainee.
com/quais-diferencas-entre-estagio-e-trainee/

Consultorias de outplacement ou de recolocao profissional, embora no sejam uma novidade, tambm podem ser uma fonte para facilitar o
Recrutamento, principalmente de executivos. Tais consultorias auxiliam profissionais que buscam uma recolocao no mercado e so importantes contatos para facilitar a comunicao entre candidatos e vagas.

114

captulo 5

O que outplacement?
Em suma, so as consultorias que realizam recolocao de profissionais no mercado.
um tipo de servio que visa humanizar as demisses atravs de um trabalho oferecido
ao executivo envolvido em um processo de dispensa. E visto com bons olhos, tanto
pela organizao quanto pelo executivo, e no deixa de ser um ato de responsabilidade
social. No entanto, importante que se tenha referncias dos profissionais prestadores
desse tipo de servio! Leia mais em: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-e-outplacement-e-como-o-coaching-pode-ajudar/

As organizaes tambm tm buscado alternativas para a necessidade de


pessoal conforme o contexto e situao vivenciada. A terceirizao de mo de
obra, principalmente a operacional, tem sido uma alternativa interessante para
as empresas (DRUCKER, 2002). muito comum vermos servios de limpeza e
de portaria com funcionrios de organizaes prestadoras de servios, terceirizando essa mo de obra para as empresas-clientes. Para servios especializados, existe a possibilidade de contratao de consultores independentes, que
colocam em prtica projetos com objetivos especficos que possuem incio,
meio e fim. Tais profissionais no apresentam vnculo empregatcio com a empresa, podendo gerar uma relao vantajosa. J para pocas comerciais, que
demandam mo de obra em perodos especiais como o Natal, por exemplo, o
trabalho temporrio tambm pode ser uma alternativa interessante.

5.3 Recrutamento e Seleo e


Responsabilidade Social
Algumas questes importantes devem ser refletidas e analisadas por todo profissional que cuida do R&S de uma organizao. Tais questes referem-se ao papel social do recrutador e selecionador que precisa observar e avaliar as pessoas
disponveis para ocupar vagas na organizao e realizar a escolha dos membros
do time de forma justa, honesta, clara e responsvel, considerando tambm o
contexto social.
Para isso, importante que saibamos o que responsabilidade social no
mundo corporativo. As organizaes so parte integrante da sociedade, e por

captulo 5

115

isso, sua participao e envolvimento em causas sociais tornam-se fundamentais. Ter responsabilidade social significa participar de questes envolvendo as pessoas, o meio ambiente, a comunidade e sociedade comum um todo
(SCHROEDER; SCHROEDER, 2004).
Uma das questes importantes a qual o profissional que trabalha com R&S
deve se atentar refere-se Lei de Cotas ou Reserva Legal de Cargos que consiste
na reserva de vagas na organizao para pessoas portadores de necessidades
especiais (PNE). As empresas com mais de 100 colaboradores devem se atentar
a Lei de Cotas, visto que h uma exigncia de contrataes para PNE. No site
do Ministrio do Trabalho e Emprego, voc poder saber mais detalhes sobre
essa lei.

CONEXO
O que a reserva legal de cargos?
A legislao estabeleceu a obrigatoriedade de as empresas com cem (100) ou mais
empregados preencherem uma parcela de seus cargos com pessoas com deficincia. A
reserva legal de cargos tambm conhecida como Lei de Cotas (art. 93 da Lei n 8.213/91).
Quantas pessoas com deficincia a empresa precisa manter contratadas?
A cota depende do nmero geral de empregados que a empresa tem no seu quadro, na
seguinte proporo, conforme estabelece o art. 93 da Lei n 8.213/91:
I - de 100 a 200 empregados .................. 2%
II - de 201 a 500 ............................................ 3%
III - de 501 a 1.000 ........................................ 4%
IV - de 1.001 em diante ............................. 5%
Para continuar lendo sobre a Lei de Cotas, acesse
http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/lei_cotas.asp

A ao de contratar pessoas com necessidades especiais no deve ser vista


como uma ao benfazeja, mas sim como um meio de incluso de minorias
nos ambientes organizacionais e de trabalho. Muitas organizaes no Brasil
se queixam da dificuldade de encontrar pessoas portadoras de necessidades
especiais com as qualificaes exigidas para os cargos abertos com essa finalidade. Dessa forma, algumas empresas acabam contratando trabalhadores PNE
apenas para o cumprimento de cotas. preciso haver aes para minimizar a

116

captulo 5

distncia dentre o trabalho e pessoas portadoras de deficincias, para que, de


fato, haja incluso desses trabalhadores no mercado. Alm disso, as organizaes precisam ser sensibilizadas a respeito da importncia social de empregar
esses profissionais, que claramente podem oferecer competncias importantes e diferenciais para a empresa.
Algumas dicas so dadas para a contratao de pessoas portadoras de necessidades especiais (BOHLANDER; SNELL, 2014):
Baseie-se em fatos, no em suposies para contratao
Certifique-se das adequaes fsicas e demais recursos para acesso dessa
pessoa e para execuo do trabalho
Elabore descries de trabalho para todos os cargos
Tenha uma atitude justa e responsvel, definindo padres e expectativas
Estabelea compromisso de toda a companhia
Permanea conectado com pessoas e instituies que podem ajudar
KATARZYNA BIALASIEWICZ | DREAMSTIME.COM

Outro aspecto muito importante que deve ser considerado no contexto


de mercado atual o envelhecimento da populao brasileira. Com a queda
da natalidade e aumento da expectativa de vida, a populao com mais de 60
anos tem aumentado. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

captulo 5

117

NYUL | DREAMSTIME.COM

(IBGE), o nmero de idosos dobrou nos ltimos vinte anos. O envelhecimento da populao no Brasil traz impactos muito importantes para o mercado de
trabalho, para os sistemas sociais e de sade, e por isso, deve ser considerado e
analisado pelo contexto organizacional (KCHEMANN, 2012).
No cenrio atual, as pessoas tm se aposentado, mas continuam a trabalhar. Assim, as organizaes devem se adequar para a contratao de pessoas
mais velhas. Segundo Lacombe (2011), o absentesmo de pessoas mais velhas
tende a ser menor, a no ser em casos de doenas crnicas, que podem ocorrer
com pessoas em qualquer idade. Alm disso, apresentam maior lealdade considerando as caractersticas de geraes mais velhas.

Em muitos pases, podemos analisar o problema das minorias e da discriminao. Esta pode ocorrer considerando sexo, gnero, orientao sexual,
raa, etnia, religio e cultura. Assim, os profissionais de R&S devem se atentar
para tais questes visando quebrar tais barreiras e agindo com tica e justia.
Segundo Lacombe (2012), preciso alertar para a existncia de discriminaes
que, alm de odiosas do ponto de vista tico, podem sofrer sanes por lei e no
ajudam as empresas a conseguir os melhores candidatos.

118

captulo 5

CONEXO
De acordo com o Estudo Estatsticas de Gnero, realizado pelo IBGE, as mulheres ainda
ganham menos que os homens, sendo essa diferena representada por 30%.
Para saber mais acesse http://www.valor.com.br/brasil/3760452/desigualdade-de-rendacai-mas-mulher-ainda-ganha-30-menos-diz-ibge.

Robbins (2005) ressalta a importncia da diversidade humana para o mundo corporativo. Apresentar um quadro de colaboradores diverso pode ajudar a
empresa a ser mais flexvel e adaptvel, aumentando suas chances de sobrevivncia em tempos de turbulncia. Alm disso, mostram preocupao da organizao com a justia social e condizentes com a realidade (SANTOS; DIEHL,
2013).

ATIVIDADES
01. Planejar o processo de recrutamento traz impactos para o processo de seleo, visto
que so processos interligados. Descreva quais so as consequncias para o processo de
seleo quando o processo de recrutamento no bem planejado e sucedido.
02. Ao longo do Captulo 5, abordamos os principais desafios e dilemas atuais que repercutem efeito no processo de captar pessoas para trabalhar nas organizaes. Leia com ateno as afirmaes abaixo e assinale a correta:
a) Um dos dilemas e desafios atuais est relacionado ao recrutamento de pessoas portadoras de deficincias, porm, no Brasil, no h a real necessidade de as organizaes
promoverem mudanas adequadas para receber essas pessoas no mercado de trabalho.
b) As mudanas que ocorrem na composio da fora de trabalho em razo do tempo e
dos contextos polticos, sociais e econmicos no precisam ser necessariamente acompanhadas e compreendidas para que o recrutador possa se adequar corretamente.
c) O recrutador deve sempre se preocupar com o preenchimento das vagas de forma rpida, sendo necessrio focar mais a realidade interna da organizao do que o contexto
scio-poltico-econmico-cultural no qual est inserida.
d) Embora a Lei de Cotas e Reserva Legal de Cargos seja um ponto importante para o
profissional que trabalha com o recrutamento e seleo de pessoas nas organizaes,

captulo 5

119

h pouca cobrana em relao a isso, assim, os gestores de RH no precisam se preocupar com isso no momento.
e) O aumento do nmero de pessoas idosas na populao um aspecto que deve ser pensando e considerado em vrias esferas, incluindo o mercado de trabalho, o que tambm
influencia o processo de recrutamento.
03. A qualidade do anncio de uma vaga interfere diretamente no sucesso do processo de recrutamento e consequentemente na seleo dos candidatos. Descreva quais as consequncias de um anncio inadequado ou insuficiente para os processos de R&S.

REFLEXO
O Recrutamento e Seleo so os processos que visam integrar pessoas aos times das
organizaes. Considerando estas como sistemas abertos imersos em um contexto social e
mercadolgico, fundamental que se analise os embates entre seu ambiente interno e os
aspectos do ambiente externo.
O profissional de R&S tem um importante papel na escolha dos integrantes de uma
empresa. claro que as polticas sero determinadas pela mesma, pela alta administrao
e pelos gestores, de forma geral. Entretanto, o profissional de R&S deve estar ciente da
responsabilidade social que cabe organizao. Os objetivos empresariais e sociais devem
caminhar juntos por meio de metas compartilhadas. Assim, faz-se necessrio compreender
o contexto social do mercado de trabalho brasileiro.
A incluso de portadores de necessidades especiais no quadro de colaboradores, a contratao de mo de obra idosa, a seleo de minorias tnicas, de mulheres, entre outras devem ser
questes refletidas e consideradas pelos recrutadores e selecionadores.
Um estudo divulgado em 2012 pelo IBGE mostrou que as diferenas entre homens e mulheres no mundo do trabalho ainda ocorrem no apenas pelo fato da maioria dos cargos executivos
ser ocupado por homens, mas tambm por questes salariais. Segundo o estudo, as mulheres
recebiam, em 2011, 72,3% do salrio dos homens que ocupam cargos com a mesma hierarquia.
Para ler mais sobre essa pesquisa, acesse:
http://saladeimprensa.ibge.gov.br/noticias?view=noticia&id=1&busca=1&idnoticia=2096
As mudanas e progressos nesse sentido no sero repentinas, mas seguramente so
resultado de aes gradativas geradas pela conscientizao das organizaes e dos profis-

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captulo 5

sionais da rea de Recursos Humanos. Os responsveis pelo R&S devem, assim, compreender a importncia de seu papel na sensibilizao organizacional e no cumprimento de aes
que envolvam a responsabilidade social das empresas, alm de garantirem que a tica esteja
presente em todos esses processos.

LEITURA
Veja os benefcios da contratao de profissionais idosos
Fonte:

http://economia.terra.com.br/veja-os-beneficios-da-contratacao-de-profissionais-i-

dosos,917832c35076b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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BOHLANDER, G.; SNELL, G. Administrao de recursos Humanos. So Paulo: Cengage Learning,
2014.
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Manoele, 2008.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 Ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. 2 ed. So Paulo: Campus, 2004.
DRUCKER, P. F. (2002). Eles no so empregados, so pessoas. Exame/Harvard Business Review,
Edio especial, p.08-16.
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dilemas e novos desafios. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010269922012000100010&script=sci_arttext> Acesso em 22 mar 2015.
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para a gesto de pessoas. Estudo e debate. v.20, n.2, 127-146, 2013.
SCHROEDER, J.; SCHROEDER, I. Responsabilidade social corporativa: limites e possibilidades.
Disponvel em< http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a01> Acesso em 25 mar 2015.

captulo 5

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GABARITO
Captulo1
01. O mercado de trabalho pode ser compreendido como espao em que ocorrem as ofertas de oportunidades de trabalho proporcionadas pelas organizaes aos vrios profissionais.
Quando h maior oferta de emprego, os profissionais passam a ser mais disputados pelas
empresas, visto que possuem mais opes de trabalho. No entanto, quando h escassez de
postos de trabalho, as organizaes possuem mais opes de mo-de-obra. Tais situaes
impactam diretamente no quadro de colaboradores de uma organizao e nos processos de
gesto em si.
02. Os seis processos principais de gesto de pessoas so: 1) agregar pessoas (recrutamento e seleo), 2) aplicar pessoas (definio de cargos, modelagem do trabalho, avaliao
de desempenho), 3) recompensar pessoas (remunerao, benefcios, incentivos), 4) desenvolver pessoas (treinamento, desenvolvimento, educao corporativa), 5) manter pessoas
(programas de qualidade de vida, sade e segurana no trabalho), e 6) monitorar pessoas
(sistemas de informao gerencial, banco de dados).
03. Bohlander e Snell (2014) definem que o planejamento estratgico relaciona-se ao planejamento de recursos humanos de vrios modos, mas podemos apontar duas questes
principais, sendo elas: a formulao da estratgia e a implementao da estratgia. A rea de
RH fornece diversas informaes importantes para a formulao de uma estratgia organizacional, como, por exemplo, nmero de pessoas disponveis, competncias, entre outras. Aps
formular a estratgia, necessrio implant-la, isto , tomar decises quanto alocao de
recursos humanos, de processos e da estrutura, em geral.

Captulo2
01. A anlise e descrio de cargos definem quais as tarefas que sero realizadas por um
profissional em um determinado cargo, sendo possvel delinear os requisitos que esse profissional deve apresentar para o bom desempenho em suas atividades. Assim, os processos
de anlise e descrio de cargos so muito importantes para o xito no processo de recrutamento, visto que por meio deles possvel levantar o perfil desejado do candidato que
dever ocupar o cargo em questo. Com esse levantamento, o recrutador possui subsdios
para buscar o profissional adequado e assim, aumentar as chances do bom desempenho no
cargo a ser preenchido.

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captulo 5

02. A organizao em questo utiliza inicialmente o recrutamento interno, visto que busca
fontes internas para atrair candidatos para preenchimento de vagas na prpria organizao.
possvel considerar que um menor tempo gasto no processo, menor custo, motivao para
os colaboradores e maior segurana em relao ao desempenho do candidato j conhecido
so vantagens desse tipo de recrutamento. Em seguida, a organizao utiliza o recrutamento externo, pois utiliza fontes de fora da organizao para atrair candidatos interessados
em uma vaga aberta na empresa. Vantagens desse tipo de recrutamento so renovao de
ideias, conhecimentos, experincias, aproveitamento de investimento em treinamento por
outras empresas ou pelo prprio candidato. Como a organizao utiliza ambos os tipos de
recrutamento quando necessrio, podemos tambm dizer que o Recrutamento Misto tambm utilizado, pois as buscas so em fontes internas e externas. Esse tipo de recrutamento
minimiza as desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo, tornando o
processo mais completo e aumentando as chances de xito.
03. d
As sentenas I e III esto corretas e II e IV incorretas. A sentena II est incorreta, pois
maior rapidez e menor tempo so vantagens do recrutamento interno (e no do recrutamento
externo). A sentena IV est errada, pois o recrutamento misto tambm pode realizado iniciando-se pelo recrutamento interno e posteriormente, realizando o recrutamento externo, ou
vice-versa. Portanto, h trs maneiras de realizao do recrutamento misto (interno-externo,
externo-interno ou ambos os recrutamentos simultaneamente).

Captulo3
01. Segundo Limongi-Frana (2014), por se tratar de um processo em que se pesquisam
dados pessoais e intrnsecos de um candidato, a tica deve estar presente em todas as
etapas do processo de seleo. Os critrios da vaga devem ser divulgados previamente e a
posio geral da empresa deve ser esclarecida. As informaes dos candidatos so confidenciais e devem estar sob o cuidado do selecionador. Os candidatos tm direito de acesso
aos seus resultados no processo de seleo. Por isso, a cada etapa deve-se comunicar a
aprovao ou reprovao e as dvidas devem ser sanadas. O selecionador deve descrever a
vaga para os candidatos sem deixar lacunas ou falsas expectativas, prezando pela tica. No
podemos nos esquecer que a imagem passada ao candidato durante a seleo influenciar
sua percepo em relao organizao.
02. Para no se resumir a um bate-papo e por tomar tempo, a entrevista necessita de planejamento para cumprir seus objetivos. Para isso, o entrevistador pode fazer um roteiro com
perguntas abertas baseadas na descrio do cargo. Tais perguntas devem ser norteadoras

captulo 5

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para que o entrevistador possa avaliar as caractersticas do candidato que de fato interessam para a vaga trabalhada. Entretanto, o roteiro deve ser seguido com flexibilidade, sendo
adequado utilizar uma entrevista semiestruturada. O entrevistador deve ter sensibilidade para
fazer perguntas que o ajudaro na comparao cargo versus candidato, podendo introduzir
outras perguntas coerentes conforme o andar da entrevista. Seguir as informaes contidas
no CV tambm pode auxiliar para a construo desse roteiro (LIMONGI-FRANA, 2014).
03. a
A alternativa A a nica verdadeira. Os processos de R&S fazem parte da rotina dos processos de gesto de pessoas nas organizaes. Podem ser compreendidos como a captao
de candidatos potenciais para preenchimento de uma vaga, e a escolha, dentre os candidatos atrados, daquele mais adequado para ocupar o cargo em aberto.

Captulo4
01. Os processos de Recrutamento e Seleo (R&S) so integrados, isto , um est atrelado
ao outro, sendo esta uma dupla de processos muito importante na rea de gesto de pessoas. Podemos definir como etapas do recrutamento: a requisio de pessoal, a definio de
estratgias para o recrutamento, e a busca pelos candidatos em si. Aps a reunio de pessoas interessadas em fazer parte do time da empresa, chega a hora de iniciar a seleo, que
pode ser compreendida pelas seguintes etapas: triar candidatos, aplicar tcnicas de seleo,
escolher candidato, efetivar oferta de trabalho para o candidato escolhido, dar o feedback a
todos os participantes do processo seletivo.
02. A rea requisitante do novo integrante do time quem ir trabalhar diretamente com
ele. Assim, a deciso final deve ser realizada pelo gestor da equipe, em conjunto com a rea
de Recursos Humanos, que oferecer apoio para que o processo se concretize com xito.
03. Os processos de R&S so a porta de entrada para os membros do time da empresa. So
os processos de agregar pessoas s organizaes, e por isso, devem ser realizados com
planejamento e cuidado, pois a partir da que se formar um time coeso.

Captulo5
01. Os processos de R&S so integrados e interdependentes, sendo que inicialmente realizamos o recrutamento para depois fazermos a seleo. O material coletado durante o processo de captao de pessoas ter total influncia no processo de escolher pessoas, visto
que este depende da qualidade e quantidade de candidatos interessados na vaga trabalhada.

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Dessa forma, se o recrutamento no bem planejado e sucedido, possvel que haja maior
dificuldade no processo de seleo, e portanto, no preenchimento da vaga.
02. e
Com o envelhecimento da populao brasileira, um dos desafios dos recrutadores pensar nos impactos trazidos para a fora de trabalho. As organizaes devem se adaptar para
receber pessoas idosas no ambiente laboral, por exemplo.
03. A qualidade do anncio de uma vaga muito importante para a atrao de profissionais
qualificados dentro do perfil traado para preenchimento dessa vaga. Ao fazer um anncio
inadequado ou insuficiente, os profissionais desejados podem no se interessar pela oportunidade anunciada, ou ainda, profissionais fora do perfil ou pouco qualificados podem se candidatar vaga. Assim, isso tambm prejudica o processo de seleo, visto que o profissional
de RH despender mais tempo para realizar a triagem de currculos e as outras etapas do
processo seletivo com candidatos fora do perfil ou ter poucas opes de profissionais interessados na vaga, o que significa mais despesas com os processos de R&S. Muitas vezes,
necessrio reanunciar a vaga e recomear todo o processo de R&S.

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