WPC HP Finish

Power Plant Academy - WPC13
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ 2

TUJUAN............................................................................................................................................. 4
BAB I : PENGANTAR WPC MANAGEMENT ......................................................................................... 5
1.1
LATAR BELAKANG WPC ...................................................................................................... 5
1.2
KONSEP DASAR PEMELIHARAAN ........................................................................................ 6
1.2.1
Run to Failure ............................................................................................................. 9
1.2.2
Preventive Maintenance ........................................................................................... 10
1.2.3
Corrective Maintenance ........................................................................................... 10
1.2.4
Improvement Maintenance ...................................................................................... 11
1.2.5
Predictive Maintenance ............................................................................................ 11
1.3
OVERVIEW WPC MANAGEMENT ...................................................................................... 13
1.4
KONSEP DASAR PLANNING, SCHEDULING, DAN CONTROLLING ........................................ 16
1.4.1
Planning ................................................................................................................... 16
1.4.2
Scheduling ................................................................................................................ 21
1.4.3
Controlling................................................................................................................ 22
1.5
OVERVIEW CMMS ............................................................................................................ 23
BAB II : MAINTENANCE PLANNING ................................................................................................. 28

2.1
LONGTERM PLANNING (5 TAHUN) ................................................................................... 30
2.2
YEARLY PLANNING (RENCANA TAHUNAN) ........................................................................ 36
2.3
QUARTERLY PLANNING (RENCANA 3 BULANAN)............................................................... 44
2.4
WEEKLY PLANNING (RENCANA MINGGUAN) .................................................................... 45
2.4.1
CONTOH PERENCANAAN MINGGUAAN .................................................................... 55
2.5
DAILY PLANNING (RENCANA HARIAN) .............................................................................. 61
2.6
MEMAHAMI WORK ORDER (WO) ..................................................................................... 68
BAB III : MAINTENANCE CONTROL .................................................................................................. 69

3.1
KONTROL PERENCANAAN................................................................................................. 75
3.1.1
PLANNED COVERAGE................................................................................................ 75
3.1.2
Work Type ................................................................................................................ 76
3.2
KONTROL PENJADWALAN ................................................................................................ 77
3.2.1
SCHEDULE FORECAST ............................................................................................... 77
3.2.2
Schedule Compliance ............................................................................................... 78
Daftar Isi
HP - 2 /179

3.3
KONTROL PELAKSANAAN ................................................................................................. 81
3.3.1
PROACTIVE VERSUS REACTIVE .................................................................................. 81
3.3.2
REACTIVE WORK HOURS ........................................................................................... 82
3.3.3
WRENCH TIME.......................................................................................................... 83
3.3.4
MINIFILES MADE ...................................................................................................... 84
3.3.5
BACKLOG WORK ORDERS ......................................................................................... 84
3.3.6
WORK ORDERS COMPLETED ..................................................................................... 84
3.4
KONTROL RKAP ................................................................................................................ 85
BAB IV : BACKLOG MANAGEMENT DAN WPC REPORT.................................................................... 90

4.1
BACKLOG MANAGEMENT ................................................................................................. 90
4.2
WPC REPORT.................................................................................................................... 97
4.2.1
Konsep Laporan ........................................................................................................ 97
4.2.2
Ellipse Reporting untuk Penyusunan KPI Pemeliharaan ........................................... 100
BAB V : MATURITY LEVEL DAN KPI WPC....................................................................................... 104

5.1
MATURITY LEVEL WPC.................................................................................................... 104
5.2
KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) WPC ..................................................................... 106
5.2.1
WPC - Daily Weekly Planning ............................................................................... 106
5.2.2
WPC Maintenance Mix ........................................................................................ 108
BAB VI : WORKSHOP PERENCANAAN PEKERJAAN ........................................................................ 110

SUPLEMEN A : PENGOPERASIAN MODUL WORK ORDER DI ELLIPSE .......................................... 114
a.
Maintain Incident Logsheets MSO627 ........................................................................ 114
Review Work Order ............................................................................................................... 117

Planning Work Order ............................................................................................................. 137
Maintain Work Order - Completion MSQ620 ....................................................................... 139
SUPLEMEN B : MEMAHAMI KODE PERKIRAAN DALAM PEMELIHARAAN ................................... 143
SUPLEMEN C : PARETO MAINTENANCE COST............................................................................. 149
SUPLEMEN D : VA/NVA ANALYSIS UNTUK OPTIMALISASI WRENCH TIME ................................. 159
SUPLEMEN E : PENYUSUNAN TOR .............................................................................................. 165
Daftar Isi
HP - 3 /179
TUJUAN
Setelah mengikuti pelajaran peserta mampu;

1. Menjelaskan pengantar WPC sesuai aturan yang berlaku
2. Mengimplementasikan WPC di unit kerja masing-masing sesuai kewenangan
dan aturan yang berlaku
3. Menjelaskan Backlog Manajemen WPC Report
4. Melakukan self assessment di unit masing-masing serta mampu
meningkatkan nilai maturity level dan KPI WPC, sesuai kewenangan dan
aturan yang berlaku
5. Melakukan workshop planning untuk merencanakan sebuah project
pekerjaan secara akurat
6. Menjelaskan suplemen yang digunakan WPC
Sesuai peraturan yang berlaku
Tujuan
HP - 4 /179
1 BAB I :
PENGANTAR WPC MANAGEMENT
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Pendahuluan
WPC
Menjelaskan
latar belakang WPC
1.1
Latar
Belakang
Pemeliharaan
WPCmemilih strategi pemeliharaan yang tepat
Memahami jenis pemeliharaan
dandan
mampu
Menjelaskan konsep dasar WPC
Menjelaskan konsep CMMS dalam pemeliharaan
1.1
LATAR BELAKANG WPC
Dewasa ini, pembangkitan tenaga listrik telah menjelma menjadi bisnis yang menjanjikan.
Pertumbuhan kebutuhan energi listrik yang terus meningkat dari tahun ke tahun membuka pintu
investasi dalam sektor ini. Regulasi pemerintah memang tidak memberikan hak monopoli bagi PLN
untuk bermain di ranah pembangkitan. Sebaliknya pemerintah memberikan kesempatan swasta
untuk mengembangkan dan mengelola pembangkit-pembangkit baru. IPP (Independence Power
Producer) yang sahamnya sebagian dimiliki asing ini biasanya telah mengadopsi standar manajerial
berkelas dunia. Semuanya dihitung untung rugi, sehingga perusahaan dapat memberikan profit
maksimal. Kondisi ini tentu menjadi tantangan khusus bagi pembangkit-pembangkit milik PLN. PLN
dan anak perusahaannya harus bahun-membahu meuwujudkan keandalan pembangkit
menggunakan standar kelas dunia. Salah satunya dalam hal pemeliharaan.
Plant capacity ibarat darah dalam sebuah perusahaan. Plant harus andal agar selalu
memberikan revenue signifikan bagi perusahaan. Terkait pembangkit, plant capacity sebanding
dengan angka kesiapan (EAF). Pembangkit dengan angka kesiapan tinggi dapat diwujudkan dengan
pemeliharaan yang baik. Pemeliharaan yang kurang terjamin, sebanding dengan pendapatan yang
rendah pula. Pada era bisnis sekarang, hal terpenting yang perlu diperhatikan dalam maintenance
bukan saja pemeliharaan itu efektif namun juga efisien. Pemeliharaan yang tepat akan membawa
pembangkit yang kompetitif secara cost.
Mengingat betapa pentingnya pemeliharaan dalam mendukung bisnis perusahaan, kebijakan
maintenance hendaknya sudah mulai dibangun sejak unit belum beroperasi. Philip Young (1997)
dari DuPont mengatakan bahwa sebuah kesalahan fatal jika perusahaan tidak memberikan perhatian
serius saat instalasi peralatan. Banyak kesempatan terkait maintenance justru muncul sebelum unit
itu berdiri. Dalam hal ini perlu dipastikan, peralatan yang akan dipasang sebisa mungkin minim
pemeliharaan. Juga diperlukan mapping untuk merencanakan strategi pemeliharaan selanjutnya.
Gifford Brown (1993) dari Ford Motor Company mengenalkan aturan 1-10-100. Artinya, setiap
1 USD yang diinvestasikan dalam proses enjinering untuk mengurangi maintenance akan
mengeliminasi sedikitnya 10 USD untuk melakukan pemeliharaan peralatan dengan baik atau 100
USD untuk breakdown maintenance. Lebih lanjut Brown mengatakan, visi perusahaan hendaknya
bagaimana menghindari pemeliharaan, bukan untuk mengerjakannya secara efektif.
Menginvestasikan peralatan yang memerlukan sedikit perhatian jauh lebih menguntungkan daripada
memberi peralatan yang murah namun memerlukan perhatian serius agar tidak terjadi breakdown.
Pengantar WPC Management
HP I - 5 /179

Keseriusan manajemen dalam pemeliharaan juga sangat diperlukan setelah unit berdiri. Dalam
hal ini, pemeliharaan harus diarahkan pada yang sifatnya tactical atau proaktif. Proaktive
maintenance mengandung arti bertindak sebelum kerusakan peralatan belum benar-benar terjadi.
Termasuk dalam proactive maintenance adalah preventive maintenance, predictive maintenance,
overhaul, maupun project. Tactical maintenance berupaya menghindari kondisi urgen atau bahkan
emergency. Kedua kondisi ini biasanya sangat jarang efektif secara cost. Breakdown akan
menyebabkan business interrupt karena tim pemeliharaan harus dihadapkan tugas memperbaiki
peralatan yang rusak. Maintenance yang efektif akan mengurangi biaya perusahaan secara overall
karena di sisi yang lain, unit akan secara kontinyu memberikan pendapatan bagi perusahaan.
PJB memberikan perhatian serius terhadap aktivitas pemeliharaan pembangkit listrik. Dalam SK
105.K/010/DIR/2007 tentang Tata Kelola Unit Pembangkitan, diatur mengenai Work Planning and
Control (WPC). Dalam diagram tata kelola (gambar 1.1), WPC masuk dalam kategori bisnis proses
yang mengatur pemeliharaan pembangkit di luar scope overhaul. Keberhasilan implementasi WPC
akan mendukung kinerja hasil selanjutnya yaitu keandalan peralatan yang dinyatakan dalam EAF,
EFOR, dan SdOF.
Gambar 1.1 Diagram Tata Kelola Unit Pembangkitan
1.2
KONSEP DASAR PEMELIHARAAN
Britsish Glossary of Terms mendefinisikan maintenance sebagai The combination of all

technical and administrative actions, including supervision actions, intended to retain an item in, or
restore it to, a state in which it can perform a required function. Juga didefinisikan sebagai a set of
organised activities that are carried out in order to keep an item in its best operational condition
with minimum cost acquired.
Dapat diterjemahkan sebagai Kombinasi antara tindakan teknik dan administrative, termasuk
supervisi, dimaksudkan untuk mempertahankan kondisi atau mengembalikan kondisi, dimana
peralatan dapat berfungsi sesuai yang diinginkan. Atau suatu aktivitas yang terorganisasi untuk
membawa peralatan pada kondisi operasional terbaik dengan biaya yang minimal.
HP I - 6 /179

Sebuah peralatan didesain untuk mencapai standar performa tertentu. Sebagai contoh, sebuah
pompa sentrifugal multi stage memiliki spesifikasi sebagai berikut :
Debit
Tipe fluida
Power motor
: 80 Liter /menit pada total head 46,5 m

200 Liter /menit pada total head 35 m
: air atau sejenis
: 2,2 Kw
Spesifikasi teknis biasanya memberikan informasi mengenai performa dan boundary condition
agar performa yang diinginkan dapat tercapai. Dari spesifikasi tersebut, dapat diartikan pompa dapat
mengalirkan fluida, selama viskositasnya sama dengan air (kondisi), sebanyak 80 Liter/menit sampai
200 L/menit (performa) jika total head-nya antara 35 46,5 m (kondisi). Misalkan pompa hanya bisa
mengalirkan air sebanyak 30 liter / menit, padahal head terpasang tidak lebih 20 meter, maka dapat
dikatakan pompa tidak bisa memunuhi fungsi yang diinginkan. Berbeda jika ternyata dipasang pada
head 100 meter, maka di sini tidak dapat dikatakan pompa gagal menjalankan fungsinya. Mengacu
definisi di atas, target aktivitas pemeliharaan adalah menjaga peralatan beroperasi pada performa
yang diinginkan selama kondisinya terpenuhi.
Yang juga perlu digarisbawahi dari definisi di atas adalah pemeliharaan adalah gabungan
aktivitas teknis dan administrasi. Pada era sebelumnya, maintenance diidentikkan dengan wear pack
lusuh penuh oli, kunci, dan beberapa visualisasi lapangan yang lain. Namun seiring perkembangan
ilmu pemeliharaan, maintenance tidak bisa hanya dikonotasikan dengan aktivitas teknik. Lebih dari
itu, maintenance yang berkualitas memerlukan dukungan administrasi, atau lebih tepatnya
dukungan yang sifatnya manajerial.
Riwayat perbaikan peralatan dulunya cukup dicatat dengan kartu gantung. Tapi dengan
semakin kompleksnya peralatan, diperlukan dukungan teknologi informasi untuk menyediakan
database histori pemeliharaan. Kontribusi IT pada aktivitas pemeliharaan ini merupakan aspek
manajerial. Pemeliharaan juga tidak bisa berprinsip fix it after break namun perlu direncanakan,
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Perencanaan pemeliharaan juga merupakan sisi
manajerial.
Gambar 1.2 menunjukkan karakterisitik performa sebuah peralatan. Sumbu tegak menyatakan
performa sedang sumbu mendatar adalah waktu. Saat instalasi pertama, performa peralatan
biasanya relatif rendah. Pada kurva lain, fase ini sering disebut juga sebagai burn in period, dimana
peralatan mengalami adaptasi sejak dilepas manufaktur pabrikan. Pada fase awal ini, tingkat
kerusakan (failure rate) cenderung tinggi tapi berangsur-angsur menurun. Penurunan ini sebanding
dengan kenaikan performa. Hingga pada suatu kondisi, peralatan berada pada performa
optimumnya. Kenaikan performa ini akan berhenti dan cenderung steady pada level tertentu. Fase
ini akan bertahan sampai periode waktu tertentu yang dikenal sebagai usia ekonomis.
HP I - 7 /179
Gambar 1.2 Kurva Performa Peralatan

Secara natural, performa peralatan akan mulai menurun setelah usia ekonomisnya terlewati
sampai mencapai batas minimal performa dapat diterima. Proses penurunan ini lazim disebut aging.
Dari sini ada perbedaan, ketika proses aging dilalui tanpa pemeliharaan (likely aging without normal
maintenance) dibandingkan jika dilakukan maintenance tanpa penggantian part (likely aging-without
renewal with normal maintenance). Nampak bahwa ketika peralatan dilakukan pemeliharaan (tanpa
penggantian), akan memberikan pertambahan usia (life time extention), dimana user dapat
memanfaatkan peralatan dengan waktu yang lebih lama. Selisih life time jika dipelihara dan tanpa
maintenance mengindikasikan keuntungan dari aktivitas pemeliharaan.
Secara lebih lengkap, Abed Schock (2010) menjelaskan tujuan pemeliharaan, sebagai berikut :
1. Memaksimalkan produksi
Dengan minimnya gangguan peralatan, kesempatan berproduksi akan semakin banyak.
2. Menurunkan breakdown
Breakdown yang dimaksud adalah suatu sistem peralatan berhenti total dan tidak dapat
beroperasi sama sekali. Langkah recovery memerlukan penanganan yang serius.
3. Meminimalkan penggunaan energy
Dengan pemeliharaan yang optimal, peralatan akan beroperasi efisien sehingga
penggunaan energy dapat ditekan.
4. Mengurangi downtime
Yaitu berhentinya peralatan yang menyebabkan berhentinya proses produksi. Biasanya
durasi down time relative lebih singkat dan dapat mudah dipulihkan.
5. Mengoptimalkan umur peralatan
Dengan terjaminnya kualitas pemeliharaan, umur peralatan akan lebih panjang seperti
telah dijelaskan sebelumnya.
6. Meningkatkan efisiensi peralatan
Pemeliharaan juga membuat peralatan lebih efisien dalam mengkonsumsi energy
7. Memberikan manfaat pengendalian anggaran
HP I - 8 /179

Pemeliharaan yang lebih terencana membuat manajemen lebih mudah membuat
anggaran perusahaan. Di sisi lain, pengalokasian anggaran secara mendadak untuk
keperluan emergency bisa ditekan.
8. Meningkatkan pengendalian persediaan (inventory control)
Pemeliharaan yang baik juga mendukung pembuatan perencanaan material, dimana
pengadaan dan pemakaian material bisa terencana secara baik.
9. Mengoptimalkan utilisasi resources
Penggunaan resources (tenaga kerja) saat ini semakin mahal dan berharga. Pemeliharaan
yang baik akan menyebabkan resources terutilisasi maksimal.
10. Implementasi penurunan biaya
Muara dari semua tujuan pemeliharaan adalah penurunan biaya. Hal ini sinergi dengan
tujuan perusahaan yang harusnya berwawasan bisnis.
British Standard Glossary of Terms (3811:1993) mengklasifikasikan pemeliharaan berdasar
metodanya sebagai berikut
1.2.1
Run to Failure
Jenis pemeliharaan ini berlangsung sampai berakhirnya perang dunia II, yaitu awal tahun 1950.
Filosofi pemeliharaan ini menganut paham breakdown maintenance , yaitu usaha pemeliharaan
dilakukan setelah peralatan atau mesin rusak. Pada masa itu kecanggihan teknologi belum terlalu
tinggi, sedangkan desain peralatan memang cenderung over desain yang artinya peralatan
cenderung awet. Pemeliharaan dianggap terlepas dari proses produksi dan tidak memberikan
kontribusi finansial ke perusahaan.
Karena berprinsip fix it after break (perbaiki setelah rusak), Run to Failure (RTF) sifatnya
unplanned, susah untuk direncanakan. Downtime yang terjadi biasanya lebih lama. RTF berpotensi
menyebabkan kerusakan pada peralatan lain. Sebagai contoh bearing failure bisa mengakibatkan
kerusakan pada shaft, bearing housing, bahkan rotor. Biaya yang ditimbulkan kira-kira dua sampai
empat kali dibandingkan dengan menghindari terjadinya kerusakan. Pelaksanaan RTF biasanya juga
sulit direncanakan secara baik karena waktunya yang mendadak.
Pada beberapa kasus, ada sisi-sisi RTF yang bisa dimanfaatkan sehingga justru dipertahankan
sebagai salah satu strategi pemeliharaan. Dalam hal ini RTF dapat digolongkan sebagai tactical
maintenance. RTF sangat cocok diterapkan pada beberapa kondisi berikut :
Kerusakan pada part yang susah diprediksikan. Sebagai contoh part-part control. Karena
sampai sekarang belum ada teknologi yang memadai untuk memprediksi kerusakannya,
maka pemilihan RTF sebagai strategi pemeliharaan dirasa sudah tepat. Mitigasi yang
selanjutnya diperlukan adalah menjamin ketersediaan spare part di gudang sehingga bila
terjadi fault, tinggal melakukan penggantian tanpa menyebabkan downtime.
Jika biaya yang diperlukan untuk melakukan RTF lebih murah bila harus menerapkan jenis
pemeliharaan lain. Sebagai contoh lampu penerangan (lampu TL), daripada harus melakukan
PM pengecekan ballast, lebih murah men-spare lampu. Jika sewaktu-waktu ada kerusakan
tinggal menggantinya.
Prioritas kerusakan peralatan terlalu rendah untuk secara khusus dialokasikan biaya maupun
manhours untuk melakukan preventive maintenance.
HP I - 9 /179
1.2.2
Preventive Maintenance
Pemeliharaan ini berlangsung dari tahun 1950-an sampai tahun 1970-an. Saat itu orang mulai
memahami urgensi pemeliharaan sebagai supporting produksi. Filosofi pemeliharaan menganut
paham Preventive Maintenance yaitu usaha pemeliharaan dilakukan secara terencana dalam
interval waktu tertentu (time based maintenance) agar kerusakan dapat dicegah sebelumnya, tanpa
mempedulikan adanya tanda-tanda kerusakan. Termasuk dalam pemeliharaan ini adalah overhaul
(OH), yaitu inspeksi yang dilaksanakan secara periodic sesuai jam operasi peralatan. PM cocok
diterapkan pada peralatan yang kerusakannya menyebabkan dampak yang serius pada produksi.
Penelitian Electrical Power Research Institute (EPRI) pada 1986 menunjukkan, life cycle cost
saving PM adalah 12-18 persen dbanding implementasi run to failure. Namun pada perkembangan
selanjutnya, PM memiliki kelemahan. Kerusakan peralatan yang bersifat time based ternyata tidak
lebih 20 persen. PM tidak bisa mengcover 80 persen kerusakan lainnya. Selain itu, pelaksanaan PM
pada peralatan yang sehat tidak menutup kemungkinan meninggalkan masalah setelahnya.
Bahkan penelitian di Inggris pada medio 90-an membuktikan 30-50 persen task PM tidak
memberikan kontribusi pada eliminasi gangguan.
1.2.3
Corrective Maintenance
Corrective Maintenance (CR) adalah pemeliharaan yang dilaksanakan setelah kerusakan terjadi
untuk mengeliminasi sumber permasalahan dan mengurangi frekuensi gangguan terjadi. Termasuk
dalam CR adalah perbaikan, penggantian, atau restorasi (proses mengembalikan seperti kondisi
sebelumnya). Tujuan utama corrective maintenance adalah untuk memaksimalkan efektivitas semua
sistem peralatan yang kritis, mengeliminasi breakdown, meminimalkan perbaikan yang sebetulnya
tidak diperlukan, dan mengurangi deviasi terhadap kondisi optimum pengoperasian.
Perbedaan CR dengan PM adalah jika CR dimulai setelah kerusakan telah terjadi, sedangkan PM
sudah dijadwalkan rutin bersamaan dengan unit beroperasi tanpa menunggu adanya kerusakan.
Perbedaan CR dengan RTF adalah jika CR terencana dan difokuskan untuk menjaga peralatan
beroperasi pada kondisi optimumnya, sedangkan RTF tidak terencana serta hanya bertujuan agar
peralatan dapat beroperasi pada standar minimalnya.
Dalam konteks PJB yang menggunakan Ellipse sebagai database pemeliharaan, RTF adalah jenis
pekerjaan dengan maintenance type emergency/corrective dengan priority emergency (02),
sedangkan CM adalah pekerjaan dengan maintenance type corrective dengan priority urgent (03)
atau normal (05).
Keberhasilan corrective maintenance sangat ditentukan oleh :
Keakuratan identifikasi permasalahan yang baru terjadi

Planning pekerjaan yang efektif, meliputi skill planner, kelengkapan database mengenai
standar perbaikan, prosedur repair yang lengkap, labour skill yang dibutuhkan, tool spesifik,
part, dan peralatan.
Prosedur repair yang tepat.
Waktu yang tepat untuk repair.
HP I - 10 /179
Verifikasi hasil repair.
1.2.4
Improvement Maintenance
Seperti dijelaskan di muka, kebijakan pemeliharaan yang baik bukan hanya berhenti pada
mewujudkan pemeliharaan yang efektif namun bagaimana menghilangkan aktivitas pemeliharaan
secara keseluruhan. Dan tujuan ini dapat diakomodasi oleh improvement maintenance. Jenis
pemeliharaan ini bersifat meningkatkan kondisi yang sudah ada untuk menjadi lebih baik
(improvement). Dapat didefinisakn juga sebagai suatu kegiatan yang dilakukan untuk suatu proyek
atau modifikasi peralatan atau unit, baik untuk mengembalikan atau menambah kemampuan dan
keandalan peralatan atau unit.
Dengan demikian pelaksanaan pekerjaan ini bisa bersifat menambah asset atau bisa juga hanya
menyempurnakan kinerja peralatan atau unit. Improvement maintenance dibagi menjadi tiga, yaitu :
1. Design Out Maintenance
adalah aktivitas untuk mengeliminasi sebab pemeliharaan, penyederhanaan pemeliharaan,
atau meningkatkan performa peralatan (dari sudut pandang pemeliharaan) dengan
melakukan redesain mesin dan fasilitasnya yang rentan terhadap gangguan, dan pekerjaan
perbaikan atau penggantian memerlukan biaya yang sangat mahal
2. Engineering Services
termasuk di dalamnya pembangunan, modifikasi, pemindahan, pemasanganm dan penataan
ulang fasilitas.
3. Shutdown Improvement Maintenance
salah satu tipe improvement maintenance yang dilaksanakan saat line produksi stop total.
1.2.5
Predictive Maintenance
Jenis pemeliharaan ini berlangsung dari tahun 1970 sampai sekarang. Filosofi pemeliharaan
menganut paham Condition Maintenance , yaitu usaha pemeliharaan melalui monitoring kondisi
peralatan secara periodik dengan selalu melakukan analisis agar tindakan pemeliharaan dilakukan
pada saat yang tepat secara teknis maupun ekonomis. Predictive Maintenance (PdM) bermanfaat
untuk meningkatkan kualitas produksi, availability, dan reliability yang tinggi, dan memaksimalkan
umur peralatan (life time) serta pemanfaatan biaya pemeliharaan yang efektif. EPRI menunjukkan
saving cost dari PdM sebesar 8-12 persen dibanding dengan implementasi PM.
HP I - 11 /179
Gambar 1.3 Pembagian Maintenance

Ada juga pembagian jenis pemeliharaan mengacu ke kriteria lain seperti gambar 1.3. Pada
gambar tersebut, nampak kalau CR berada di dua kategori : unplanned maintenance dan planned
maintenance. Seperti dijelaskan sebelumnya, corrective yang masuk kategori unplanned adalah RTF,
sedangkan CM itu sendiri masuk ke dalam planned maintenance.
Meski kelima jenis pemeliharaan tersebut menunjukkan adanya peningkatan tradisi
pemeliharaan berdasar urutan waktu, tetapi tidak bisa diartikan jenis pemeliharaan terakhir adalah
yang paling baik dan pemeliharaan semisal RTF serta merta dihilangkan. Kelima jenis maintenance
itu memiliki plus minus masing-masing. Yang terpenting adalah bagaimana strategi optimasi
sehingga memberikan keuntungan maksimal. John S. Mitchell (2006) memberikan rule of thumbs
dalam optimasi jenis pemeliharaan sesuai gambar 3.
Gambar 1.4 Strategi Optimasi Pemeliharaan
HP I - 12 /179

Penjelasan gambar 1.4 adalah sebagai berikut :
a. Apakah gejala kegagalan peralatan dapat dideteksi secara efektif ? Jika tidak, bergeser ke clue
kedua. Jika bisa, muncul pertanyaan Apakah condition based maintenance (PdM) secara
teknikal feasible untuk dilakukan? Jika bisa, maka strategi pemeliharaan yang tepat adalah
melakukan maintenance berdasar kondisi sesaat sebelum muncul peringatan terjadinya
kegagalan.
b. Apakah mungkin dilakukan perbaikan yang dapat mengurangi failure rate?, Jika tidak,
bergeser ke clue ketiga. Jika bisa, muncul pertanyaan, Apakah perbaikan terjadwal (PM) secara
teknis memungkinkan dan membawa hasil? Jika bisa, maka strategi pemeliharaan yang tepat
adalah melakukan perbaikan/perbaikan menjelang usia ekonomis hampir habis.
c. Apakah dapat dilakukan penggantian part dan dapat mengurangi failure rate? Jika bisa,
muncul pertanyaan, Apakah pergantian part yang terjadwal secara teknik memungkinkan dan
menguntungkan, Jika ya, strategi pemeliharaan adalah dengan menjadwalkan penggantian
part sesaat sebelum usia ekonomis habis. Jika tidak, lakukan RTF namun harus tetap
mempertimbangkan konsekuensi dari pengambilan keputusan untuk RTF.
1.3
OVERVIEW WPC MANAGEMENT
Seperti telah di jelaskan di awal, WPC adalah model maintenance management yang berlaku di
PT PJB. Secara definisi, Work Planning and Controlling adalah suatu pendekatan disipliner untuk
memanfaatkan sumber-sumber daya pemeliharaan yang tersedia untuk mengurangi area downtime
dan meminimalkan biaya produksi secara keseluruhan.
Hal ini dapat dicapai melalui:
Prioritisasi kerja
Membangun tahapan-tahapan fisik (prosedur) untuk menyelesaikan pekerjaan
Melakukan penyiapan peralatan dan material yang diperlukan
Melakukan penjadwalan pekerjaan yang akan dilakukan
Menyelesaikan pekerjaan
Mengidentifikasi pekerjaan tambahan yang harus diselesaikan pada suatu equipment
Melakukan filing (dokumentasi) dokumen-dokumen untuk keperluan riwayat peralatan
(equipment history)
Implementasi WPC di PJB memiliki dua tujuan sentral, diantaranya :
a. Peningkatan maintenance mix, yaitu perbandingan pemeliharaan terencana dibandingkan
dengan total pemeliharaan yang dilakukan. Seperti dipahami, PJB sedang punya hajat besar
untuk menggeser dominasi pekerjaan corrective menuju pemeliharaan yang sifatnya
proactive, sebagaimana digambarkan pada gambar 1.5.
HP I - 13 /179
Gambar 1.5 Visi PJB dalam Mencapai Best Cost Producer

b. Menaikkan maintenance efficiency, melalui Efisien dalam penggunaan & pengaturan sumber
daya (Manpower, Material/Spare Parts, Tools dll) serta melalui penurunan maintenance cost
Petunjuk teknis pelaksanaan WPC di PJB mengacu SK 105.K/010/DIR/2007 dimana secara garis
besar, pelaksanaan WPC dapat dijelaskan pada gambar 1.6
Secara garis besar, gambar 1.6 menunjukkan empat fase dalam WPC, yaitu :
1. Defining Required Maintenance Task (pendefinisan task pemeliharaan yang diperlukan)
2. Executing Maintenance Task (eksekusi task pemeliharaan)
3. Capturing Maintenance History (perekaman riwayat pemeliharaan)
4. Improving Maintenance (peningkatan maintenance)
Siklus bermula ketika operator melaksanakan patrol check (fase 2), dia menemukan
ketidakesuaian pada peralatan (fase 1). Operator kemudian melakukan observasi lapangan dan
mencatatnya pada modul fault reporting di CMMS. Jika ketidaksesuaian tersebut bisa ditangani
langsung oleh operator, maka operator akan melakukan prosedur operator repair (FLM, First Line
Maintenance). Atau jika operator tidak bisa mengeksekusi, sedangkan prioritasnya emergency
(menyebabkan trip atau derating di atas 20 %), maka akan ada prosedur emergency repair oleh
teknisi yang dipanggil secara on call.
HP I - 14 /179
Gambar 1.6 Workflow WPC

Apabila masih bisa tertangguhkan, maka laporan ketidaksesuaian tersebut akan dibawa ke
meeting keesokan harinya untuk dilakukan planning dan scheduling oleh Rendalhar. Hasilnya bisa
berupa pekerjaan yang sifatnya preventive maintenance, predictive maintenance, repair oleh pihak
ketiga, repair oleh UPHAR, ataupun dilakukan melaui corrective maintenance (fase 2). Rendalhar
kemudian menerbitkan WO untuk dikerjakan teknisi sesuai jenis pemeliharaan yang disepakati.
Setelah pekerjaan diselesaikan, teknisi mencatat segala informasi selama aktivitas
pemeliharaan berlangsung (fase 3), seperti mode kerusakan yang terjadi, penyebab, dan detail
corrective action yang telah dilakukan. Dalam catatan itu juga perlu diinformasikan mengenai
part/material yang digunakan dan utilisasi tenaga kerja yang digunakan (skill, jumlah orang, dan
jumlah jam). Rendalhar kemudian mengupload semua informasi di CMMS.
Pada fase 4, Bidang Enjinering memegang peranan kunci. Dari informasi di CMMS, Bidang
Enjinering mengidentifikasi peluang untuk mengoptimalkan pemeliharaan, melakukan optimasi, Key
Performance Indicator (KPI) monitoring dan memberikan Change Agent Proposal. Semua data
kemudian diupdate di CMMS yang nantinya menjadi inputan pada planning dan scheduling
berikutnya. Siklus ini terus berulang sehingga maintenance meningkat kualitasnya dari waktu ke
waktu.
HP I - 15 /179
1.4
KONSEP DASAR PLANNING, SCHEDULING, DAN CONTROLLING
Tiga elemen penting dalam WPC adalah planning, scheduling, dan controlling. Ketiga aktivitas
ini hendaknya bersinergi hingga memberikan hasil pemeliharaan yang ekselen. Pelaksanaan
planning, scheduling, dan controlling dikelola oleh maintenance planner, yang dalam organisasi PJB
diformalkan menjadi Rendalhar. Adanya work package yang baik akan memberikan guidance dalam
melaksanakan pemeliharaan, meningkatkan efisensi, dan meningkatkan wrench time, yang
merupakan ukuran net waktu orang bekerja.
1.4.1
Planning
Aktivitas pertama dalam pemeliharaan adalah planning (perencanaan). Planning adalah
sebuah proses analisis detail yang menentukan dan menjelaskan pekerjaan yang akan dilakukan,
urutan pekerjaan, metode yang digunakan.
Richard D. Palmer (2006) menjelaskan prinsip-prinsip dalam perencanaan (planning), meliputi :
a. Planner secara organisasi hendaknya terpisah dari pelaksana pekerjaan (maintenance crew)
untuk mewujudkan spesialisasi dalam skill planning serta focus pada perencanaan jangka
panjang.
b. Planner bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang akan datang sedangkan crew
pemeliharaan bertanggung jawab pada pekerjaan yang terjadwal hari ini. Setiap ketidak
sesuaian yang terjadi di lapangan, teknisi melakukan perbaikan. Selanjutnya teknisi mencatat
semua aktivitas yang dikerjakan dalam feedback dan dikembalikan ke planner setiap hari.
c. Planner hendaknya fokus pada database peralatan, untuk melihat riwayat pemeliharaan yang
terdahulu dan untuk pengembangan selanjutnya. Planner bekerja sama dengan Enjinering
hendaknya mampu membuat trending data dan me-utilisasi data untuk pengembangan
selanjutnya.
d. Planner hendaknya menggunakan pengalaman personalnya yang digabungkan dengan data
untuk mengembangkan perencanaan pekerjaan dalam mengantisipasi keterlambatan
pekerjaan, kualitas, dan kendala safety. Sebaiknya seorang planner adalah orang yang telah
memiliki jam terbang yang tinggi dalam pemeliharaan, lalu dia mendapatkan training khusus
mengenai skill planning
e. Planner hendaknya memahami skill tiap crew pemeliharaan. Planner membuat perencanaan
secara global, menentukan scope pekerjaan yang sudah diklarifikasi dengan peminta
pekerjaan (operator) untuk selanjutnya dilakukan penugasan kepada crew yang tepat. Teknisi
selanjutnya melakukan pekerjaan dengan lebih detail. Planner dan teknisi kemudian
bersinergi untuk pengembangan dan penyempurnaan lebih lanjut.
f. Wrench time merupakan sebuah parameter yang menunjukkan workforce efficiency, dan
efektivitas planning dan secheduling. Wrench time merupakan proporsi waktu orang yang
benar-benar bekerja setelah dikurangi beberapa aktivitas yang tidak perlu, misalkan
menunggu approval, part, tool, maupun perjalanan dari/ke site.
Output planning adalah work package yang meliputi:
1. Lingkup yang jelas tentang pekerjaan yang dibutuhkan.

HP I - 16 /179

Lingkup pekerjaan sering diistilahkan scope. Di sini dijelaskan mengenai apa saja yang harus
dikerjakan dan apa saja yang tidak perlu dikerjakan. Dalam pengelolaan projet, ketepatan
terhadap scope (on scope) menjadi salah satu indicator keberhasilan project, disamping
ketepatan kualitas (on quality), ketepatan waktu (on time), dan ketepatan anggaran (on
cost).
2. Perkiraan yang akurat tentang tenaga kerja yang dibutuhkan.
Kebutuhan tenaga kerja dinyatakan dalam orang kali jam (manhour). Hal ini dimaksudkan
karena waktu penyelesaian pekerjaan ditentukan banyaknya orang yang melaksanakan.
Makin banyak orang, pekerjaan akan dapat diselesaikan lebih cepat. Kendati demikian,
kebutuhan manhour yang tepat didapatkan dari factor optimasi. Kadang, jumlah orang yang
bisa dialokasikan dibatasi faktor teknik. Untuk area kerja yang sempit misalnya, penambahan
orang tidak memberi manfaat apapun. Bahkan justru mengganggu kinerja karena
kehadirannya justru mengganggu orang yang sedang bekerja.
3. Prosedur detil untuk melakukan pekerjaan .
Bagian ini memuat detail pelaksanaan pekerjaan mulai fase persiapan, pelaksanaan, dan
pasca eksekusi. Di dalamnya termasuk parameter yang harus dicapai untuk setiap langkah
pekerjaan. Misalkan untuk pekerjaan alignment shaft, berapa batasan clearance yang
diijinkan. Berapa tegangan tembus yang diijinkan pada pekerjaan flushing minyak trafo, dan
beberapa parameter yang lain. Tabel 1.1 memberikan contoh detail pelaksanaan pekerjaan.
Tabel 1.1 Contoh Detail Pekerjaan PM 3 Bulanan Oil Cooler
HP I - 17 /179

ITEM PEKERJAAN
TARGET
PERALATAN
PENDAHULUAN
1 Pemberitahuan kepada Operator
2 Untuk pengamanan, rubah pola operasi Motorized CW Valve ke Lokal (I) kemudian
posisikan valve ke Close
3 Buka By-Pass Valve, tutup Maintenance Valve sisi In dan Out peralatan
PEMBONGKARAN
4 Lepaskan semua kabel kontrol dan power, kemudian amankan
Obeng (-) dan (+)
5 Lepas Diaphram Housing Screw (A-22) untuk melepas Differential

Manometer Body (A-3),periksa kondisi O ring
Tidak ada bagian yg luka
6 Lepas Flange Bolts (A-9) untuk melepaskan Connecting Pipe (A-1) dr perpipaan
PEMERIKSAAN DAN PEMBERSIHAN BAGIAN-BAGIAN CONNECTING PIPE (A-1)
7 Lepaskan Spacer (A-13)
8 Lepaskan Orifice Plate (A-2)
9 Pemeriksaan kondisi dan pembersihan :
a. Spacer (A-13)
Bersih dari kotoran
Majun
b. Orifice Plate (A-2)
Bersih dr kotoran dan karat
Kertas gosok halus,majun
c. Sisi dalam Connecting Pipe (A-1)
d. Ducts
Tidak tersumbat sedimen
Kawat
a. Sisi dalam Diaphragm Cover (B-3)
b. Sisi dalam Diaphragm Housing (B-1)
c. Diaphragm (B-6)
Tidak ada bagian yg luka
Majun
d. Spring (B-7) [2 buah]
PEMERIKSAAN DAN PEMBERSIHAN BAGIAN-BAGIAN DIFFERENTIAL MANOMETER

BODY (A-3)
10 Lepaskan Screw (B-4) secara merata
11 Buka Diaphragm Cover (B-3) serta lepas Spring (B-7) [2 buah]
12 Lepaskan Diaphragm (B-6)
13 Pemeriksaan kondisi dan pembersihan :
PEMASANGAN DAN PENGUJIAN

14 Pemasangan bagian-bagian Connecting Pipe (A-1) (Pemasangan dg urutan
terbalik langkah 7 s/d 6)
15 Pemasangan bagian-bagian Differential Manometer Body (A-3) (Pemasangan
dg urutan terbalik langkah 11 s/d 9)
Semua bagian terpasang

dengan tepat
Diaphragm Hub (B-6A)
terpasang pd Lever (B-5)
Diaphragm (B-6) tidak terjepit
16 Pemasangan Connecting Pipe (A-1) pada perpipaan
Jack
17 Pemasangan Differential Manometer Body (A-3)

18 Secara berurutan buka Maintenance Valve sisi Out kemudian sisi In
19 Tutup By-Pass Valve
20 Cek kebocoran pada :
a. Sambungan Connecting Pipe (A-1) dg perpipaan
Tidak ada kebocoran
Majun
b. Flens antara Connecting Pipe (A-1) dan Differential Manometer Body (A-3)
Tidak ada kebocoran
Majun
c. Sambungan antara Diaphragm Cover (B-3) dan Diaphragm Housing (B-1)
Tidak ada kebocoran
Majun
21 Pasang kembali semua panel kontrol dan power
Obeng (-) dan (+)
DOKUMENTASI DAN PELAPORAN

22 Mengisi buku riwayat peralatan
23 Melaporkan kepada Kepala Jaga Operator bahwa pekerjaan telah selesai
24 Final Check, dilakukan bersama pihak Pemeliharaan dan Operator
4. Daftar peralatan dan material yang dibutuhkan dipersiapkan di lokasi kerja

Peralatan dan material yang diperlukan untuk mengeksekusi pekerjaan biasanya bersifat
spesifik. Satu pekerjaan bisa jadi berbeda dengan pekerjaan lain. Untuk itu kejelasan
mengenai peralatan dan material harus dijelaskan secara detail dalam work package.
Deskripsi yang diperlukan melingkupi spesifikasi dan jumlah.
HP I - 18 /179

Berikut keperluan peralatan dan material untuk pekerjaan preventive maintenance 3
bulanan oil cooler sistem :
Tabel 1.2 Kebutuhan Peralatan dan Material Pekerjaan PM 3 Bulanan Oil Cooler
Kebutuhan Peralatan
No
Nama Peralatan dan Spesifikasi
Jumlah
Kunci pas ring ukuran 14, 17
1 buah
Kunci L ukuran 6, 8, 10, dan 14
1 buah
Tang kombinasi
1 buah
Palu karet
1 buah
Pipa untuk stang kunci (ukuran )
0,5 meter
Selang air (ukuran 5/8 )
20 meter
Obeng minus kecil
1 buah
Eye bolt ukuran 2
2 buah
Kebutuhan Material
No
Nama Material dan Spesifikasi
Jumlah
Majun
1 kg
Silicon Red
2 tube
Grease Shell Alvania
1 kg
Bensin
2 liter
O ring diameter 8 mm
1600 mm
5. Lokasi parts/material yang dekat dengan area kerja yang disiapkan dalam bentuk kit
Di sini nampak bahwa dukungan dari rantai pasok (supply chain management) dalam
pemeliharaan sangatlah penting. Mulai ketika part tersedia di gudang, atau ketika perlu
HP I - 19 /179

melakukan order, dimana fungsi inventory, HPS, pengadaan, dan gudang memegang peran
krusial. Adanya sistem kodifikasi part (stock code) maupun penataan di gudang yang efektif
sangat membantu teknisi menemukan part yang dibutuhkan. Di sini, sistem manajemen 5S
juga diharapkan turut berkontribusi.
6. Semua ijin terkait
Ijin terkait yang dimaksud, baik yang terkait dengan operasional maupun dari sisi safety.
Misalkan suatu pekerjaan menuntut pelepasan dari jaringan (outage), diperlukan ijin ke P3B
yang dalam hal ini dikoordinasikan Rendalops. Kadang juga diperlukan negosiasi jika plant
membutuhkan shut down, sedang di sisi lain sistem transmisi sedang berstatus siaga.
Perijinan juga diperlukan saat eksekusi pekerjaan, dimana operator yang bertugas saat itu
melakukan isolasi dan tagging. Setelah pekerjaan selesai, operator melakukan pengujian
peralatan (post maintenance testing) dan melepas isolasi-tagging untuk dioperasikan
kembali. Adapun ijin dari safety, lebih ke arah bagaimana teknisi taat dengan aturan safety.
7. Sketsa, gambar, dan bila perlu foto digital
Untuk menentukan detail pekerjaan yang dilakukan, part, maupun tool yang digunakan,
informasi tersebut dapat diperoleh dari drawing dan manual book. Dalam era sekarang,
digitalisasi dokumen akan sangat membantu eksekusi pekerjaan. Dengan data yang
tersimpan dalam storage computer, proses pencarian akan menjadi lebih cepat dan mudah.
8. Orang yang bisa dihubungi, apabila ada pertanyaan
Perlu dijelaskan pula, struktur pelaksana pekerjaan. Tugas dan tanggung jawab yang harus
dilakukan pada masing-masing fungsi, serta siapa penanggung jawab (PIC)-nya.
9. Catatan khusus, instruksi-instruksi
Berisikan catatan khusus untuk melengkapi instruksi kerja yang telah ada.
10. Dukungan vendor yang terkoordinir.
Lebih baik ada list vendor terhadap part-part yang dibutuhkan. Dalam hal ini perlu dukungan
juga dari stream SCM. Lebih baik ada kontrak payung sehingga ada keterjaminan kedatangan
part saat dibutuhkan.
11. Job Safety Analysis
Dalam fase planning, lebih baik jika work package dilengkapi dengan job safety analysis (JSA)
yang merupakan peta risiko pada setiap langkah pekerjaan, termasuk mitigasi yang harus
dilakukan (APD maupun prosedur kerja yang harus dilakukan). Contoh JSA dapat dilihat pada
tabel 1.3.
HP I - 20 /179

Tabel 1.3 Job Safety Analysis pada Pekerjaan Pesawat Intake (PLTA)
Aktivitas
Potensi Bahaya
Resiko
Nilai Resiko
Bahaya
Peluang
Semua Aktivitas
Udara Kotor
Gangguan
Pengendalian Resiko
Pemaparan Akibat
Nilai
pernapasan
Langkah 7
Terdapat
Tersengat
Tegangan DC
listrik
Safety shoes, safety

helmet, Masker
Safety shoes, safety
helmet
1.4.2
Scheduling
Scheduling adalah proses tertulis dimana sumber daya orang dan peralatan pendukung
dialokasikan/ditetapkan untuk suatu pekerjaan pada waktu tertentu untuk suatu equipment atau
tempat kerja yang dimungkinkan dilakukan eksekusi pekerjaan, scheduling adalah fungsi koordinasi
dari semua sumber daya untuk eksekusi pekerjaan.
Prinsip-prinsip penjadwalan (scheduling) menurut Richard D. Palmer (2006) meliputi :
a. Untuk mendapatkan penjadwalan yang optimal, job plan/standard job harus mampu
memberikan informasi mengenai jumlah teknisi yang harus mengerjakan, spesifikasi
keahlian minimal yang diperlukan, jumlah jam kerja tiap orang, dan durasi pekerjaan
b. Jadwal harian dan mingguan harus semaksimal mungkin ditaati. Prioritas dalam WO harus
dibuat setepat mungkin untuk mendapatkan penjadwalan yang akurat.
c. Scheduler harus mampu menyediakan jadwal mingguan, yang memberikan informasi
mengenai jadwal pekerjaan yang akan dilakukan, kebutuhan terhadap resources yang
dibandingkan dengan ketersediaan resources pada minggu tersebut. Harus dijelaskan juga
WO berbeda pada pekerjaan yang sama juga analisis mengenai proactive versus reactive
maintenance
d. Jadwal pekerjaan mingguan harus teralokasi kepada manhours yang tersedia. Jadwal
memungkinkan diinterupsi oleh pekerjaan yang emergency atau urgent. Pekerjaan dengan
prioritas tinggi lebih baik ditugaskan kepada teknisi yang masih kosong setelah mereka
menyelesaikan pekerjaan dengan prioritas lebih rendah
e. Supervisor
pemeliharaan
melakukan
penugasan
harian.
Penugasan
harus
mempertimbangkan jenis pekerjaan dengan skill teknisi yang dia punyai. Supervisor
bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaan pada hari itu termasuk melakukan
penjadwalan ulang bila ada interupsi pekerjaan dengan prioritas lebih tinggi.
f. Wrench time merupakan sebuah parameter yang menunjukkan workforce efficiency, dan
efektivitas planning dan secheduling. Wrench time merupakan proporsi waktu orang yang
benar-benar bekerja setelah dikurangi beberapa aktivitas yang tidak perlu, misalkan
menunggu approval, part, tool, maupun perjalanan dari/ke site
Pada fase scheduling, seorang planner dituntut bisa mengkoordinasi berbagai bidang agar pekerjaan
bisa terlaksana sesuai jadwal yang telah ditentukan. Diharapkan terjadi hubungan baik (sinergisitas)
antara berbagai bidang : operasi, pemeliharaan, enjinering, inventory, pengadaan dan gudang.
Scheduling perlu difokuskan pada:
HP I - 21 /179
Pekerjaan yang tidak terselesaikan saat ini

Pekerjaan yang tidak terselesaikan saat ini
Pekerjaan-pekerjaan yang terencana/terjadwal untuk waktu yang akan datang
Pergantian jadwal operasi dan mengakomodasi masalah berdasarkan prioritas
1.4.3
Controlling
Fase selanjutnya dalam maintenance management adalah controlling, yang meliputi tiga
aktivitas :
Membandingkan antara perencanaan dan realisasi selama atau setelah eksekusi

pemeliharaan
Melakukan tindakan perbaikan untuk meniadakan gap
Bertujuan untuk memastikan efektifitas perencanaan secara menyeluruh dan melakukan
pengamatan kuantitatif (terukur).
Ada beberapa langkah untuk melaksanakan controlling sebagai nampak pada gambar 1.7.
Gambar 1.7 Control Development

Keempat langkah tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
Langkah 1 : Memastikan tujuan dan standard

Ciri utama asset management adalah semua parameter terukur. Sebelum memulai eksekusi,
yang harus dilakukan pertama adalah menetapkan ukuran yang ingin dicapai. Target ini bisa
diselaraskan dengan kebijakan organisasi. Dalam pemeliharaan misalnya, ada target
maintenance mix, anggaran pemeliharaan, rasio reaktif, schedule compliance, atau
parameter yang lain. Target ini bisa juga di-breakdown berdasar waktu atau fungsi agar
lebih operasional.
HP I - 22 /179
1.5
Langkah 2 : mengukur tindakan actual

Kontrol yang efektif memerlukan pengukuran. Pengukuran dilakukan secara rutin, selama
proses berlangsung, untuk memastikan kinerja proses dan hasil berjalan sesuai yang
diinginkan. Pada fase pengukuran ini, harus mengidentifikasi perbedaan yang signifikan
antara hasil aktual dan rencana awal.
Langkah 3 : Membandingkan hasil dengan tujuan dan standar
Langkah ini mencerminkan deviasi antara unjuk kerja aktual dengan yang diharapkan.
Pembandingan ini bisa dilakukan melalui 3 metoda :
Pembandingan historis : yaitu membandingkan dengan data-data sebelumnya
Pembandingan relatif : yaitu membandingkan dengan data lain yang sejenis
Pembandingan enjinering : yaitu membandingkan dengan standard yang telah diakui
atau teruji secara internasional
Langkah 4 : Tindakan Perbaikan
Tindakan korektif diambil jika muncul deviasi antara unjuk kerja aktual dengan yang
diharapkan. Pada fase ini, manajemen harus bisa memprioritaskan penyelesaian deviasi yang
muncul. Deviasi yang terlalu besar tentu memerlukan perhatian lebih besar pula
OVERVIEW CMMS
Aktivitas pemeliharaan melibatkan beberapa bidang yang bersinergi satu sama lain. Secara
singkat, hubungan di antara masing-masing bagian dapat diilustrasikan pada gambar 1.8.
Gambar 1.8 Workflow Aktivitas Pemeliharaan

Semua proses seperti pada gambar 1.8 tersebut harus terdokumentasi secara baik karena
keberhasilan pemeliharaan sangat tergantung dari keakuratan data pada rangkaian proses tersebut.
Pada era pemeliharaan konvensial, dikenal penggunaan kartu gantung yang mendokumentasikan
riwayat perbaikan peralatan. Di gudang juga ada kartu gantung sebagai penanda penggunaan part.
Tujuannya agar ada historical data yang dapat dijadikan pijakan untuk pengambilan keputusan lebih
lanjut.
HP I - 23 /179

Seiring berkembangnya teknologi informasi, proses perekaman data yang sebelumnya
dikerjakan paper based dan serba manual, saat ini telah tergantingan dengan database computer.
Aplikasi database pemeliharaan tersebut dikenal dengan istilah Computerized Maintenance
Management Sistem (CMMS). Dengan adanya CMMS, semua diagram alir seperti dijelaskan pada
gambar 1.8 direkam dalam sebuah database yang terintegrasi. Tiap bidang terwakili dalam sebuah
modul. Paling tidak, tersedia modul untuk Operasi, Planner, Tim Pemeliharaan, Inventory, Gudang,
Enjinering, dan bahkan Safety. Dalam terminology lain, CMMS sering pula disebut Enterprise Asset
Management (EAM).
Informasi dari CMMS akan menunjang jalannya aktivitas pemeliharaan. Sebagai contoh, teknisi
akan lebih mudah mengidentifikasi peralatan mana yang butuh dipelihara, mengetahui sejarah
penggantian part, dan mendapatkan informasi ketersediaan part yang diperlukan. Adapun bagi
manajemen, CMMS merupakan sumber informasi akurat untuk mengambil keputusan. Data dalam
CMMS dapat diolah menjadi Key Performance Indicator (KPI) dengan berbagai varian disesuaikan
dengan kebutuhan manajemen. Seperti diketahui, KPI menjadi bagian penting visual management
yang menjadi trend manajemen dewasa ini. Beberapa vendor CMMS, ada yang menyertakan
reporting dan KPI dalam menu default-nya, namun beberapa CMMS lain hanya menyediakan tool
untuk meng-costumize report sesuai keinginan pengguna.
Beberapa CMMS yang banyak digunakan diantaranya SAP, Maximo, MP2, Ellipse, dan PMC.
PJB menggunakan Mims sejak 1999 yang di-upgrade menjadi Ellipse pada 2004. Ellipse terakhir yang
digunakan adalah versi 5.2. Adapun untuk pembangkit baru (PPDE), CMMS yang digunakan adalah
Maximo yang disandingkan dengan Ellipse untuk aplikasi HRD dan keuangan.
Topologi CMMS biasanya generic, berisikan modul yang berpusat pada asset register yang
kemudian dihubungkan dengan modul work order, standard job, inventory, purchasing, dan modul
pendukung lain. Arsitektural Ellipse dapat dijelaskan pada gambar 1.9.
Gambar 1.9 Topologi CMMS Ellipse

Penjelasan masing-masing item pada gambar 1.9 adalah :
HP I - 24 /179
Equipment Register : berisi detail peralatan yang tersusun dalam hierarki mencakup
productive unit, sistem, sub sistem, equipment, dan komponen. Sistem hierarki
mengacu ke Kraftwerk Kennzeichen Sistem (KKS) yang merupakan sistem kodifikasi
equipment standar internasional.
Equipment Group Identifier (EGI) : merupakan pengelompokan komponen pada
peralatan sejenis yang memudahkan dalam pembuatan standar pemeliharaan,
termasuk dalam men-generate material yang diperlukan dalam pemeliharaan rutin
(overhaul atau PM)
Standard Job : merupakan standar pekerjaan dalam pekerjaan rutin (overhaul atau
PM) meliputi job deskripsi, kebutuhan tenaga kerja (jumlah orang dan jam kerja),
kebutuhan tool, dan standar safety. Dalam Maximo, modul yang similar dengan
standard job dinamakan Job Plan
Application Part List (APL) : berisi standar part atau material yang diperlukan pada
jenis pemeliharaan rutin. Implementasi APL akan memudahkan permintaan (rekuisisi)
material ke gudang karena tiap jenis pemeliharaan telah terdeskripsi jelas paket
part/material yang dibutuhkan.
Statistic : terdiri atas modul operation statistic dan production statistic yang
merupakan modul pencatatan pengoperasian peralatan berdasar jam operasi. Modul
ini bisa diintegrasikan dengan modul maintenance scheduling task (MST) sehingga
memungkinkan penjadwalan pekerjaan rutin yang daur pengulangannya mengacu ke
statistic (misalnya jam operasi). Sebagai contoh, modul ini bisa dipakai pada alat berat
yang standar PM-nya mengacu ke jam operasi.
Condition Monitoring : merupakan modul untuk menyimpan trending pemeliharaan
rutin yang dilengkapi dengan fasilitas auto alert, sehingga jika parameter yang diukur
melewati ambang batas yang diijinkan, secara otomatis akan terbit WO.
Maintenance Scheduling Task (MST) : yaitu modul untuk penjadwalan pemeliharaan
rutin melalui repetisi, sesuai frekuensi yang ditanamkan. Inputan untuk MST adalah
modul standard job ataupun statistic. Output modul MST dan work order adalah
modul work manager. Modul ini bermanfaat dalam resources smoothing mingguan
maupun harian.
Equipment History and Costing : yaitu modul penjejakan sejarah peralatan, mulai
riwayat pemeliharaan yang telah pernah dilakukan termasuk biaya yang pernah
dikeluarkan pada equipment tersebut.
Fuel and Oil : merupakan modul untuk pencatatan penggunaan bahan bakar dan
minyak pelumas
Equipment Tracing : merupakan modul yang merecord riwayat peralatan mulai
instalasi pertama, dilepas, diperbaiki, dipasang lagi sampai siklus tersebut berulang.
Work Order : merupakan modul terintegrasi berisikan perintah kerja pelaksanaan
pekerjaan. WO diawali dengan proses fault reporting (ILS) yang mendeskripsikan
kerusakan peralatan, lokasi peralatan, analisis penyebab, dan prioritas yang
dibutuhkan. Selanjutnya dari modul ILS ditambahkan informasi mengenai job
deskripsi, kebutuhan manhours, material, kebutuhan safety, maupun aspek Enjinering
(failure mode, failure cost, dan corrective action). Output dari modul work order ini
HP I - 25 /179

dapat dicetak menjadi job card yang menjadi pegangan teknisi saat bekerja di
lapangan.
Ralph W. Peters (2006) menjelaskan manfaat penggunaan CMMS dalam aktivitas
pemeliharaan, diantaranya adalah sebagai berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Peningkatan ketersediaan part dan material

Gudang yang terorganisir secara baik, dengan catatan persediaan (inventory), kodifikasi lokasi,
informasi tingkat stok, dan katalog gudang yang akurat, secara signifikan dapat meningkatkan
operasi pemeliharaan secara keseluruhan. Ketersediaan part yang tepat pada waktu yang
tepat (right part in the righ time) adalah kunci sukses dalam perencanaan pemeliharaan,
sehingga layanan pelanggan meningkat, dan mengurangi downtime.
Meningkatkan pengendalian pekerjaan
Manajemen pemeliharaan yang baik harus mampu menyediakan informasi pekerjaan berdasar
pelaksana yang bertanggung jawab (PIC), pemantauan backlog, prioritas pekerjaan, dan
keputusan penjadwalan untuk lembur secara efektif. Akuntabilitas terhadap penggunaan
waktu / biaya tenaga kerja yang dibebankan terhadap sebuah peralatan juga akan
mempermudah pada evaluasi selanjutnya.
Meningkatkan kualitas planning and scheduling
Sistem planning dan scheduling yang terukur dan terpantau hari demi hari akan berkontribusi
terhadap pemanfaatan tenaga kerja dan layanan pelanggan. Perlu concern manajemen terkait
hal tersebut karena akan memberikan keuntungan khusus sedang keunggulan tersebut tidak
terjadi secara alami.
Meningkatkan kualitas PM dan PdM
Dalam hal penjadwalan PM dan PdM, CCMS menjediakan penjadwalan berulang secara
otomatis sehingga meminimalkan human error. Task PM dan frekuensi inspeksi
didokumentasikan dalam modul PM dan dicetak sebagai perintah kerja yang akan dieksekusi
tim pemeliharaan. CMMS juga meningkatkan PM dengan menyediakan metode untuk
memantau tren kegagalan dan menemukan penyebab utama (root cause) kerusakan peralatan
rencana perbaikan.
Meningkatkan MRO material management
Keberlangsungan siklus MRO (Maintenance, Repair, Operation) sangat tergantung
ketersediaan part/material sesuai waktu yang dibutuhkan. Dengan adanya support CMMS
yang akurat, dapat diperoleh informasi mengenai kondisi part di gudang, rencana kedatangan
barang, tingkat pemakaian, bahkan keterangan mengenai obsolete part.
Meningkatkan analisis reliability
Dalam hal ini, CMMS sangat bermanfaat untuk melakukan tracing work order dan peralatan,
termasuk di dalamnya jenis perbaikan, frekuensi, dan penyebab kegagalan. Informasi ini
memungkinkan tim pemeliharaan untuk melakukan analisis kegagalan yang bertujuan
menghilangkan akar penyebab kegagalan (root cause) dan untuk menentukan failure defence
task yang akurat.
Meningkatkan akuntabiltas anggaran
Penggunaan anggaran pemeliharaan terbesar berasal dari pemakaian part di gudang, jasa
pekerjaan, atau penggunaan tenaga kerja. Dalam CMMS modul inventory, hal tersebut
terbukukan secara baik yang dapat diklasifikasikan berdasar equipment yang menggunakan,
work order, maupun pada level individual penanggung jawab pekerjaan. Penggunaan CMMS
HP I - 26 /179
8.
9.
yang optimal akan meningkatan tingkat kontrol, visibilitas, dan akuntabilitas anggaran
pemeliharaan secara keseluruhan. Rencana dan keputusan penggantian ataupun renovasi
suatu sistem dapat didukung oleh informasi biaya dari CMMS
Meningkatkan kemampuan dalam pengukuran performa dan pelayanan
CMMS ibarat gudang data yang dapat dimanfaatkan untuk analisis selanjutnya. Juga
dimungkinkan adanya pengukuran yang lebih efektif mengenai kinerja pemeliharaan dan
perbaikan di berbagai bidang seperti produktivitas tenaga kerja, PM compliance, downtime,
inventory control, backlog, tingkat layanan pemeliharaan, keandalan, dll
Meningkatkan tingkat informasi pemeliharaan
Keuntungan utama CMMS adalah ketersediaan historical data yang dapat dimanfaatkan
bidang-bidang yang terkait untuk peningkatan kualitas pemeliharaan selanjutnya.
Sebuah survey yang dilakukan Plant Maintenance Resources Center yang dilakukan pada 2004,
dengan melibatkan ratusan industri di beberapa negara menunjukkan kemanfaatan penggunaan
CMMS, seperti ditunjukkan pada table 1.
Tabel 1.4 Aspek Kemanfaatan CMMS
Area of Benefit
Size of Benefits Obtained % of Responses

Significant Some None
Don't Know/Not Applicable
Reductions in Labor Costs
5.7%
32.4% 29.5%
32.4%
Reductions in Materials Costs
11.4%
32.4% 22.9%
33.3%
Reductions in Other Costs
8.6%
36.2% 23.8%
31.4%
Improved Equipment Availability
9.5%
37.1% 21.9%
31.4%
Improved Equipment Reliability
13.3%
41.0% 15.2%
30.5%
Improved Cost Control
35.2%
23.8% 16.2%
24.8%
Improved Maintenance History
30.5%
37.1%
9.5%
22.9%
Improved Maintenance Planning
30.5%
36.2%
8.6%
24.3%
Improved Maintenance Scheduling
28.6%
39.0%
6.7%
25.7%
Improved Maintenance Schedules
29.5%
35.2%
9.5%
25.7%
Improved Spare Parts Control
21.9%
35.2% 12.4%
30.5%
HP I - 27 /179
2 BAB II :
MAINTENANCE PLANNING
TUJUAN PEMBELAJARAN
Mampu membuat perencanaan jangka panjang
Mampu membuat perencanaan tahunan
2. Pendahuluan
WPC
Mampu melakukan
perencanaan mingguan
Latar
Belakangperencanaan
Pemeliharaanharian
dan WPC
2.1Mampu
melakukan
Mampu menjelaskan konsep dasar work order di Ellipse
Perencanaan adalah proses memikirkan dan mengatur kegiatan yang diperlukan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu perencanaan sering dianggap sebagai panduan
akan aktivitas di masa depan.
Perencanaan menjadi pekerjaan setiap manajer. Sebelum manajer dapat mengatur,
memimpin, atau mengendalikan, mereka harus membuat rencana yang memberikan tujuan dan
arah perusahaan, memutuskan apa yang perlu dilakukan, kapan dan bagaimana hal itu perlu
dilakukan, dan siapa yang melakukannya.
Manajer pabrik harus merencanakan bagaimana fasilitas mereka akan digunakan, berapa
banyak dari produk yang seperti apa yang harus dibuat, dan kapan harus membuatnya. manajer
pemasaran harus merencanakan bagaimana untuk memperkenalkan produk, saluran distribusi
seperti apa yang akan digunakan, dan bagaimana menentukan harga produk. bahkan manajer
keuangan harus merencanakan bagaimana struktur hutang dan ekuitas perusahaan dan bagaimana
anggaran dan memanfaatkan sumber daya
Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan dan benar-benar meningkat pada
level yang lebih tinggi, yang memiliki potensi dampak terbesar pada keberhasilan perusahaan.
Manajer tingkat atas umumnya mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk
memperikarakan masa depan yang jauh dan strategi untuk seluruh perusahaan, manajer di tingkat
yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka pendek.
variasi dalam tanggung jawab perencanaan tergantung juga pada ukuran perusahaan dan tujuan dan
fungsi spesifik manajer atau kegiatannya.
Oleh karena itu sebuah perusahaan multinasional akan lebih peduli dengan perencanaan
untuk masa depan yang jauh dibandingkan yang dilakukan peritel lokal karena dampak
operasionalnya yang menjangkau hingga keseluruh dunia mungkin lebih kompleks. Beberapa
perusahaan -katakanlah, perusahaan pertambangan, perusahaan penerbangan, departemen militer,
pembangkit listrik- harus membuat komitmen jangka panjang karena tujuan tertentu dan sasaran. Di
sisi lain, toko buku mungkin berkonsentrasi pada target musiman atau tahunan. Masih jenis lainnya
dari perusahaan harus menjaga keseimbangan antara tanggung jawab perencanaan jangka pendek
dan jangka panjang. Misalnya, karena sering mengubah gaya, produsen pakaian bisa membuat
Maintenance Planning
HP - 28 /179

hanya rencana jangka pendek dalam desain dan pembelian sementara tetap mempertahankan
rencana jangka panjang untuk seleksi personil dan peningkatan teknik produksi dan kapasitas. Hal ini
penting, oleh karena itu, bagi para manajer untuk memahami peranan dari keduanya jangka panjang
dan perencanaan jangka pendek dalam skema perencanaan keseluruhan.
Rencana memiliki banyak fungsi dalam suatu perusahaan: mereka menyediakan tujuan yang
harus dipenuhi oleh rencana di tingkat yang lebih rendah, mereka menyediakan sarana untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan dalam rencana tingkat yang lebih tinggi, dan berfungsi sebagai
kendaraan untuk komunikasi antara anggota perusahaan.
Tata kelola Pemeliharaan WPC PT PJB saat ini telah menetapkan pola perencanaan
pemeliharaan yang telah tersusun dengan rapi dan terintegrasi mulai dari rencana jangka panjang
hingga jangka pendek yang tertuang dalam:
Rencana 5 tahunan
Rencana tahunan
Rencana 3 bulanan
Rencana mingguan
Rencana harian
Yearly
Develop 5 year
Plan
Quarterly
Planned
Outage
Scheduling
.
Develop Plan of the
Year
Monthly
Yearly PM &
PdM Schedule
& Load
Balancing
Yearly
Maintenance
Budget
Develop Plan of the

Quarter
Weekly
Detail Planning
& Scheduling
of individual
Outages
Monthly
Schedule &
Load
Balancing
.
Develop Plan of the
Week
Daily
Work outside
Outages
not urgent
( required after 7
days )
Preventative
Maintenance
Contractor
Corrective
Develop Plan of the

Day
Work outside
Outages
urgent ( required
in less than 7 days )
Preventative
Maintenance
Corrective
Gambar 2.1 - Framework Perencanaan Pemeliharaan

Proses perencanaan pemeliharaan akan mengidentifikasi dan memasukkan semua pekerjaan
yang dibutuhkan oleh perencana pemeliharaan, menjadwalkan outages, mengidentifikasi sumber
daya, peralatan, dan special tools yang diperlukan termasuk pembiayaan akan tetapi tidak terbatas
pada :
Material umum
HP - 29 /179
2.1
Suku cadang
Identifikasi peralatan kritis dan strategis
Layanan dari subkontraktor dan penyedia layanan
Personil pemeliharaan
Jadwal dan kerja shift
Transportasi
Pengujian
Modifikasi Pembangkit
LONGTERM PLANNING (5 TAHUN)
Maksud dari Rencana 5 tahunan adalah untuk menyediakan kerangka kerja kegiatan
pemeliharaan utama yang akan dilakukan dalam periode 5 tahun kedepan. Berlaku sebagai acuan
yang memberikan petunjuk bilamana kegiatan pemeliharaan lainnya bisa dilakukan. Juga berfungsi
sebagai baseline untuk menentukan Daya Mampu Netto (DMN) dari unit pembangkit.
Long Term Planning (Rencana Jangka Panjang) harus dipaparkan kepada Manajer Bidang
Pembangkitan pada akhir bulan April setiap tahun. Meeting review pertama (Yearly Planning
Meeting no.1) harus dijadwalkan empat minggu sebelum presentasi final kepada Manajer Bidang
Pembangkitan. Yang dijadwalkan sebagai Yearly Planning Meeting no.2
Draft Rencana Jangka Panjang harus didistribusikan satu minggu sebelum Meeting Review
pertama.
Yearly Planning Meeting No. 2

Yearly Planning Meeting No. 1
Distribute Draft 5 year plan
Start compiling draft 5 years plan
Gambar 2.2 Timeline Longterm Planning
Untuk membuat dan mereview Rencana produksi dan pemeliharaan jangka panjang,
dibutuhkan masukan sebagai berikut:
Rencana produksi 5 tahunan per unit pembangkit dari P3B (PLN Transmisi)
Riwayat jam operasi (EOH- Equivalent Operating Hours) per unit pembangkit
Rencana terakhir pemeliharaan 5 tahunan dari unit pembangkit
Perkiraan planned outage untuk unit pembangkit lain
Riwayat Forced Outage selama 5 tahun ke belakang
Riwayat Derating selama 5 tahun kebelakang
Kapasitas produksi untuk masing-masing unit pembangkit
HP - 30 /179
Improvement Project yang akan dilakukan (Re-desain, upgrade, retrofit dan lainnya)
Jadwal Shutdown/Inspection Major, Intermediate dan Minor, dalam bentuk tanggal
kalender
Kebutuhan bahan bakar dalam 5 tahun kedepan
Kebutuhan peralatan keselamatan kerja
Persyaratan asuransi
Kebutuhan / persyaratan lingkungan hidup
Perencanaan (Rendal Operasi, Rendal Har, Engineering dan Outage Management) harus
mampu berkoordinasi dengan baik dalam melakukan Review rencana 5 tahunan dan menambahkan
perencanaan untuk tahun ke 5 yang baru dengan melakukan hal-hal, sebagai berikut:
Kompilasi jadwal 5 tahunan, untuk mengetahui durasi kebutuhan planned outages (Major,
Intermediate, Minor) dan Improvement Project (Re-desain, upgrade, retrofit dan lainnya)
yang akan dilakukan.
Penetapan Daya Mampu Netto untuk setiap Unit Pembangkit.
Membandingkan Daya Mampu Netto dengan realisasi produksi 5 tahunan terakhir dari
P3B. Menyesuaikan jadwal untuk memenuhi rencana produksi
Jika rencana produksi tidak dapat dipenuhi, maka dilakukan koordinasi penurunan beban /
outage produksi melalui Manajer
Lakukan perkiraan biaya untuk pelaksanaan outages
Identifikasi suku cadang dan kebutuhan material outage, yang membutuhkan waktu
pengadaan (lead time) 12 bulan atau lebih (membutuhkan waktu 12 bulan atau lebih
untuk sampai di lokasi sejak tanggal order dimulai).
Strategi peningkatan Tactical Maintenance
Membuat kompilasi rencana pemeliharaan 5 tahunan (jadwal outage, kebutuhan sumber
daya)
Membuat kompilasi rencana operasi 5 tahunan (jadwal outage)
Penyusunan rencana 5 tahunan ini melibatkan :
SDROP
SDAKOR
General Manager
Manajer Operasi
Manajer Pemeliharaan
Manajer Perencanaan
Manajer SDM & Administrasi
Spv Pemeliharaan
Spv Operasi
Engineer Perencanaan
Alur proses perencanaan 5 tahunan akan dijelaskan sebagai berikut
HP - 31 /179
Engineering & Planner
Engineering & Planner
2.1.1
Obtain planning
inputs
2.1.2
Prepare a draft
5-year plan
Current 5 year
plan
Planned
Outages per
unit
Operational
Plan - 5 year
production
plan
(Dispatchers)
History
(Forced &
Maint.
Outages)
Unit Capacities
Major
Modifications /
Upgrades
Other major
events to be
planned for
Fuel Supply
Safety
Insurance
Environment
Draft Schedule
Resource
Requirements
Identify Long
Lead Items &
Services
Engineering
2.1.3
Distribute draft Plan
UP Planning Team
Engineering
2.1.4
Yearly Planning
Meeting no 1
2.1.5
Update 5- year plan
as per minutes of
meeting
UP General Manager
Managers
Ops & Maint Planner
Enjineering
UP General Manager
2.1.6
Distribute Plan
PJB Planning Team
Engineering
2.1.7
Yearly Planning
Meeting no 2:
Approve 5- year
Plan
2.1.8
Update 5- year plan
as per minutes of
meeting
ROP PJB
UP General Manager
Managers
PJB Budgeting,
Financing &
Corporate Planner
Direktorat Niaga
UP General Manager
Planner (Ops &

Maint)
2.1.10
Place Schedule
onto notice boards
in planning offices
2.1.9
Distribute Approved
Plan
ROP PJB
UP General Manager
Managers
Engineering
Ops Planner
Maint. Planner
PJB Budgeting &
Corporate Planner
Direktorat Niaga
Maint. Planner
2.1.11
Place orders for
long lead items
(Specific Material)
Gambar 2.3 - Long Term Planning
2.1.1. Untuk membuat dan mereview Rencana produksi dan pemeliharaan jangka panjang
dibutuhkan masukan sebagai berikut:
Rencana terakhir produksi 5 tahunan dari Dispatcher untuk masing-masing unit

pembangkit
Rencana terakhir pemeliharaan 5 tahunan dari unit pembangkit
Perkiraan planned outage untuk berbagai unit pembangkit
Sejarah Forced Outage selama 5 tahun kebelakang
Sejarah Derating selama 5 tahun kebelakang
Kapasitas produksi untuk masing-masing unit pembangkit
Project yang akan dilakukan
- Modifikasi besar/ upgrades (Capital budget)
- Kegiatan penting lain yang akan dilakukan
Jadwal Shutdown/Inspection Major, Intermediate dan Minor, dalam bentuk
tanggal kalender
Kebutuhan bahan bakar dalam 5 tahun kedepan
Kebutuhan peralatan keselamatan kerja
Persyaratan asuransi
HP - 32 /179
Kebutuhan/persyaratan lingkungan hidup
2.1.2. RenDal Ops, Manajemen Outage dan Enjineering harus mampu berkoordinasi dengan
baik dalam melakukan Review rencana 5 tahunan dan menambahkan perencanaan
untuk tahun ke 5 yang baru.
Kompilasi jadwal 5 tahunan, untuk mengetahui seluruh kebutuhan planned

outages (Major, Intermediate, Minor), modifikasi besar dan kejadian penting
lainnya (production loss dan/atau pemeliharaan) yang akan dibuat
perencanannya. Contoh terdapat pada Appendix A.
Menghitung dependable capacity untuk setiap entitas (PLTGU, PLTG, PLTU dsb)
dengan cara:
a)
Menghitung total jam produksi yang tersedia tiap unit pembangkit (total
jam kalender dikurangi jam planned outage dikurangi perkiraan jam forced
outage)
b)
Menghitung perkiraan jam derating untuk masing-masing unit pembangkit
c)
Menghitung perkiraan rata-rata derating untuk masing-masing unit
pembangkit
d)
Menghitung Dependable Capacity untul setiap Unit Pembangkit (a x
Kapasitas Unit) - (b x c)
Membandingkan Dependable Production Capacity dengan rencana produksi 5
tahunan terakhir dari Dispatcher. Menyesuaikan jadwal untuk memenuhi
rencana produksi
Jika rencana produksi tidak dapat dipenuhi, lakukan negosiasi ulang rencana
produksi melalui PJV Corporate Planner
Lakukan estimasi biaya untuk pelaksanaan outages
Kalkulasi perkiraan konsumsi bahan bakar tiap bulan untuk masing-masing unit
pembangkit.
Identifikasi suku cadang dan kebutuhan material outage, yang membutuhkan
waktu pengadaan (lead time) 12 bulan atau lebih (membutuhkan waktu 12 bulan
atau lebih untuk sampai di lokasi sejak tanggal order dimulai).
Membuat kompilasi draf rencana pemeliharaan 5 tahunan (jadwal outage,
kebutuhan sumber daya)
Membuat kompilasi draf rencana operasi 5 tahunan (jadwal outage)
2.1.3. Draf rencana pemeliharaan dan draf rencana produksi harus didistribusikan pada:
General Manajer UP
Manajer
Manajemen Outage
Enjineering
RenDal Operasi
RenDal Pemeliharaan
Untuk memungkinkan para pihak melakukan review terhadap rencana jangka panjang
dan membuat persiapan untuk meeting review pertama
HP - 33 /179

2.1.4. Tim Perencanaan UP harus mendiskusikan draf rencana jangka panjang dan
memberikan saran perubahan dimana diperlukan. Setiap usulan perubahan harus
dikemukakan pada meeting tahunan pertama, karena setelah itu tidak ada
kesempatan untuk melakukan perubahan.
Minute of Meeting yang layak harus dibuat, dan mencatat seluruh perubahan yang
disepakati.
Setidaknya personil berikut harus menghadiri meeting ini:
General Manajer UP
Manajer
Manajemen Outage
Enjineering
RenDal Operasi
RenDal Pemeliharaan
2.1.5. Enjineering harus meng-update rencana jangka panjang dalam waktu 1 minggu setelah
meeting pertama, sesuai dengan hasil Minutes of Meeting
2.1.6. General Manajer UP harus mendistribusikan revisi rencana jangka panjang kepada
anggota Tim Perencanaan PJB setidaknya 2 minggu sebelum Meeting Rencana jangka
panjang tahunan kedua.
2.1.7. Meeting Rencana jangka panjang tahunan kedua (bersama PJB) harus dilakukan untuk
menyetujui rencana operasi dan pemeliharaan jangka panjang.
Meeting tersebut harus dihadiri oleh:
ROP PJB
General Manajer UP
Manajer Operasi / Pemeliharaan / Operation / Maintenance / Enjineering
Enjineering (Optional)
Rendal Ops (Optional)
Tim Anggaran PJB (AKOR)
Direktorat Niaga
2.1.8. Enjineering akan merevisi rencana jangka panjang dalam waktu 1 minggu setelah
meeting tahunan kedua, sesuai dengan Minutes of Meeting.
2.1.9. Setelah proses persetujuan dan update rencana jangka panjang, rencana-rencana
tersebut harus didistribusikan oleh General Manajer UP kepada:
ROP PJB
Para Manajer
Enjineering
HP - 34 /179
Manajemen Outage
Rendal Operasi
Rendal Pemeliharaan
Tim Anggaran PJB (AKOR)
Direktorat Niaga
2.1.10. Rencana Operasi Jangka Panjang yang telah disetujui harus di cetak dan dipasang pada
papan pengumuman di kantor RenDal Operasi dan Ruang Kontrol.
Rencana Pemeliharaan Jangka Panjang yang telah disetujui harus dicetak dan dipasang
pada papan pengumuman dalam setiap workshop, ruangan Supervisor Senior
Pemeliharaan, Ruangan RenDal Har dan Ruangan Manajemen Outage.
2.1.11. Manajemen Outage harus memastikan bahwa perintah pemesanan barang telah
dikeluarkan untuk item-item critical (suku cadang spesifik) yang memiliki waktu
delivery panjang, seperti telah diketahui dalam langkah 4.1.2. Jika hal ini belum
dilakukan, item-item tersebut tidak akan tersedia ketika dibutuhkan, yang akan
mengakibatkan keterlambatan yang mahal dan sebenarnya tidak perlu terjadi.
Output dari kegiatan ini adalah tersusunnya tabel kegiatan outage selama 5 tahun kedepan
Tabel 2.1 - Perencanaan 5 tahunan
Cara pembuatan tabel perencanaan 5 tahunan adalah sebagai berikut:

1. Gunakan file Microsoft Excel, buat tabel dengan parameter axis sebanyak 60 kolom (5
th x 12 bulan), baris ordinat sebanyak jumlah unit yang akan di-manage
2. Tulis urutan tahun dan bulan pada baris paling atas, tuliskan juga unit-unit yang anda
kelola pada kolom menurun yang paling kiri
3. Masukkan data jadwal OH pada masing-masing unit sesuai jadwalnya, gambarkan
dalam bentuk bar berwarna hitam dengan panjang sesuai dengan jenis OH nya.
HP - 35 /179
Gambar 2.4 Jadwal OH

4. Tuliskan jenis OH diatas bar & jadwal OH disamping kanan dan kiri bar
Gambar 2.5 Jenis OH

5. Pastikan jangan sampai ada penumpukan jadwal pada bulan yang sama sesuai dengan
kemampuaan resource pelaksana OH
6. Lanjutkan dengan pembuatan untuk tahun berikutnya.
2.2
YEARLY PLANNING (RENCANA TAHUNAN)

Maksud dari Rencana Tahunan adalah :
1. Menyusun RKAP yang akan dipakai sebagai kerangka kerja baseline dalam periode satu tahun
dengan mengacu RJPU yang telah ditetapkan, data operasi dan pemeliharaan tahun berjalan.
Penyusunan RKAP ini meliputi kegiatan item-item sebagai berikut:
HP - 36 /179
Gambar 2.6 Item-item dalam Penyusunan RKAP

-
Kode Aktifitas, adalah kode pembebanan untuk tiap item kegiatan, misal: 20 untuk PM,
21 untuk PdM atau 22 untuk Cr. Kode aktivitas inilah yang nantinya menjadi pedoman
perhitungan total Maintenance Mix unit.
Uraian, adalah jenis kegiatan yang akan dilaksanakan. Bisa bersifat jasa ataupun material.
Volume, adalah jumlah yang harus dipenuhi (bersifat integer).
Satuan, adalah satuan dari jenis pekerjaan. Contoh: set, lot, ea, M, dll
Total Pemakaian (Laba Rugi). Di kolom ini, data yang diinputkan adalah data rupiah yang
dianggarkan untuk proses pekerjaan yang tertulis di kolom uraian.
o Material, pengadaan ini harus disertai dengan KKO, KKF & KKR
Persediaan, apabila material yang dibutuhkan telah tersedia di gudang
Pengadaan Langsung Pakai, apabila material yang dibutuhkan tidak tersedia di
gudang sehingga harus dipesan terlebih dahulu.
o Jasa, pengadaan ini harus disertai dengan adanya TOR selain KKO, KKF & KKR
o Total. Total biaya yang muncul untuk tiap pekerjaan, gabungan dari biaya Material &
jasa.
Total Pengadaan (Cash Flow)
o Pembayaran Hutang. Apabila ada proses pengadaan yang dilakukan ditahun
sebelumnya dan terealisasi di tahun sebelumnya, namun proses administrasinya
belum terselesaikan ditahun tersebut dikarenakan proses administrasinya baru
selesai setelah tutup buku anggaran, maka biayanya diinputkan di kolom ini.
Material
Jasa
o Material
Pengadaan Langsung Pakai, serupa dengan Pengadaan Langsung Pakai Material
di kolom Total Pemakaian (Laba Rugi)
Persediaan, apabila material yang dipesan direncanakan untuk digunakan
ditahun berikutnya.
o Jumlah Material, total biaya material (pembayaran hutang + pengadaan langsung
pakai + persediaan)
o Jasa
o Jumlah Jasa, total biaya jasa (pembayaran hutang + jasa cash flow)
o Total, total biaya (jumlah material + jumlah jasa)
Persetujuan Proses Kontrak Pengadaan, atau sering disebut dengan istilah Ijin Proses.
Digunakan untuk proses pengadaan dengan waktu levering lama, sehingga proses
pengadaannya dilakukan ditahun ini dengan target levering dan pemasangan di tahun
depan.
Disburse, adalah jadwal bulan realisasi pemakaian laba rugi
Alokasi, adalah yang bertanggung jawab melakukan proses pengadaan
o UP
HP - 37 /179

o
o
UPHAR
SDKAL/SPA
HP - 38 /179

Gambar 2.7 Contoh Perencanaan Form Tahunan
2. Melakukan Identifikasi dan pengaturan beban kerja :
a) Identifikasi sedini mungkin dimana puncak beban kerja dapat diperkirakan
b) Untuk sedini mungkin menjawab permasalahan puncak beban kerja dengan:
i. Menggeser jadwal yang memiliki frekuensi lebih rendah, misalnya tahunan atau 6
bulanan.
ii. menunda pekerjaan yang memiliki frekuensi tinggi seperti tugas harian atau
mingguan
iii. Eliminasi kegiatan yang tidak perlu
iv. Alokasi kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan oleh tenaga kerja yang lebih rendah
kualifikasinya
v. Melakukan review terhadap persyaratan tenaga kerja
c) Untuk menciptakan kerangka kerja baseline dalam perioda satu tahun, sebagai
roadmap dimana kegiatan corrective maintenance dapat dilakukan.
Rencana Tahunan di review setiap tiga bulan seperti terlihat dalam grafik berikut.
5.2.11: Plan of the Year Review Meetings
Gambar 2.8 Plan of the Year: Review Schedule
HP - 39 /179
Gambar 2.9 - Plan of the Year
2.2.1. Untuk memulai dengan Rencana Tahunan, dibutuhkan sebuah kalender. Buat kalender
yang menunjukkan 52 minggu pada sumbu horizontal.
Lihat Gambar 2.10 untuk contoh kalender.
2.2.2. Pada sumbu vertical dari kalender tersebut, tuliskan berbagai kegiatan outages dan
projects yang akan dilakukan dalam 12 bulan kedepan. (Long Term Plan digunakan
untuk identifikasi jenis-jenis outage dan project yang akan dilakukan dalam 12 bulan
kedepan).
Juga pergunakan Long Term Plan untuk mengindikasikan kapan saja outage ini harus
dilakukan dalam 12 bulan kedepan. Jadwal tersebut digambarkan pada kolom minggu
yang sesuai.
2.2.3. Seluruh kegiatan terjadwal harus di tuliskan pada sumbu vertical kalender. Hal ini
dilakukan dengan cara:
HP - 40 /179
Pertama tuliskan seluruh workgroup Utama (Area Supervisor), misalnya PLTU-G,

PLTGU contohnya
Main Workgroup
PLTU-G
GLTGU
Kemudian tuliskan daftar dari Sub Workgroups (Area Foreman) dalam Workgroup
Utama, contohnya
Main Workgroup
PLTU-G
Sub Workgroup
GMECHU
GELECU
GINSTU
PLTGU
GELECGU
Kemudian tuliskan daftar dari seluruh tingkatan keahlian dalam masing-masing

sub-workgroup, misalnya.
Main Workgroup
PLTU-G
Sub Workgroup
Skill Level
GMECHU
Supevisor
Mech Tech 1
Mech Tech 2
Kemudian tuliskan daftar kegiatan terjadwal untuk masing-masing tingkat

keahlian dalam sub workgroup per workgroup, contoh:
Sub Workgroup
GMECHU
Skill Level
Supervisor
Schedule 1
Schedule 2
Mech Tech 1
Schedule 1
Schedule 2
Lihat Gambar 2.10 untuk contoh yang lebih lengkap

2.2.4. Dari durasi tugas standard (tersedia dari SIT-Ellipse sebagai hasil dari Program
Reliability Improvement, atau dari pengalaman sebelumnya), hitung kebutuhan jam
per minggu per task per skill level per subworkgroup per workgroup dst.
HP - 41 /179

Skill Level
Supervisor
Schedule 1
Schedule 2
Load Bearing
Planned Hrs
Planned Hrs
Schedule 1
Schedule 2
Planned Hrs
Planned Hrs
Mech Tech 1
Lihat Gambar 2.10 untuk contoh yang lebih lengkap

2.2.5. Tentukan jam kerja yang tersedia untuk pekerjaan pemeliharaan terjadwal tiap minggu
tiap task tiap skill level tiap subworkgroup tiap workgroup, dengan
mempertimbangkan cuti dan hari libur. Hal ini dapat dilihat pada contoh untuk
aktifitas 2.2.4
2.2.6. Untuk dapat menentukan ketidak-seimbangan dalam pembagian pekerjaan, jumlahkan
total jam kerja per minggu per pekerjaan - per skill level per subworkgroups per
workgroup. Kemudian bagi jumlah jam tersebut dengan jumlah jam tersedia per
minggu per minggu per pekerjaan - per skill level per subworkgroups per
workgroup, untuk menentukan persentase beban kerja seperti diperlihatkan pada
contoh untuk aktifitas 2.2.4.
Tandai dimana persentase beban kerja lebih dari 100% dengan warna merah.
Skill Level
Supervisor
Schedule 1
Schedule 2
Load Bearing
Planned Hrs
Planned Hrs
Available Hrs
120%
8
4
10
Schedule 1
Schedule 2
Load Bearing
Planned Hrs
Planned Hrs
Available Hrs
30%
5
5
30
Mech Tech 1
2.2.7. Dimana terdapat jam kerja terencana/terjadwal yang lebih dari total jam yang tersedia
(seperti ditentukan pada aktifitas 2.2.6), ketidakseimbangan tersebut harus di
selesaikan dengan cara antara lain:
Menggeser maju atau mundur jadwal yang memiliki frekuensi lebih rendah
(interval panjang), misalnya tahunan atau 6 bulanan.
mengurangi pekerjaan yang memiliki frekuensi tinggi seperti tugas harian atau
mingguan. Misal dengan memperpanjang interval. Hati-hati untuk tidak
memperpanjang interval untuk pekerjaan yang sangat kritikal.
Eliminasi kegiatan yang tidak perlu
Alokasi kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan oleh tenaga kerja yang lebih rendah
kualifikasinya
Teruskan usaha untuk mencari penyelesaian, hingga dicapai sebaran beban kerja yang
dapat diterima, dalam periode 52 minggu.
HP - 42 /179

Jika tetap tidak mungkin untuk mencapai beban kerja yang masih dapat diterima
(beban kerja terlalu tinggi) dalam jangka waktu yang panjang, berarti dibutuhkan
tambahan tenaga kerja. Hal ini harus dikemukakan dalam Meeting Plan of The Year
berikutnya (meeting 3 bulanan).
2.2.8. Lakukan pekerjaan yang sama untuk pemeliharaan korektif.
Seperti pada kegiatan 2.2.3, tuliskan struktur lengkap Corrective Maintenance
Workgroup, dengan sub-workgroups dan skills.
Kemudian seperti pada kegiatan 2.2.4, alokasikan estimasi (berdasarkan pengalaman)
jumlah jam kerja yang dibutuhkan per skill per week per subworkgroup per
workgroup.
Perhatikan kebutuhan outage sewaktu melakukan estimasi ini.
Kemudian seperti pada aktifitas 2.2.5, alokasikan jumlah jam kerja yang tersedia per
skill per subworkgroup per workgroup.
Tentukan apakah ada ketidak-seimbangan seperti dijelaskan pada 2.2.6.
2.2.9. Pada setiap scheduled task, identifikasi seluruh resources yang membutuhkan waktu
pengadaan lama (spare part, tools dsb), yang memerlukan proses pembelian terlebih
dahulu. Buat daftar long lead resources ini dengan tanggal kapan dibutuhkan sesuai
dengan scheduled task.
2.2.10. Buat kompilasi budget pemeliharaan untuk 52 minggu kedepan, pada kalender Plan of
The Year.
Masukkan seluruh sumber daya:
Personil
Suku cadang
Tools
UPHAR
Kontraktor pihak ke tiga
Kebutuhan peralatan kantor
Dsb.
2.2.11. Plan of The Year harus di review setiap 3 bulan, yaitu pada pertengahan bulan Maret,
Juni, September dan Desember, seperti terlihat pada jadwal meeting pada halaman
12.
Personil berikut harus menghadiri Review Meeting:
Manajer Enjineering & Staff
Spv Senior MO
Spv Senior Rendal Har
Spv Senior Har M,K,L
Spv Senior Rendal Ops
HP - 43 /179

Spv Senior Ops
Rendal Har
Manajemen Outage
2.2.12. Plan of The Year harus di revisi sesuai hasil dari Review Meeting, paling lambat dalam
7 hari setelah meeting. Jadi pada minggu ke tiga pada bulan: Maret, Juni, September
dan Desember.
2.2.13. Setelah Plan Of The Year di revisi, perubahan yang telah disepakati tersebut menjadi
acuan untuk meng-update jadwal dan data terkait dalam SIT ELLIPSE.
Hal ini sangat penting terutama dimana terjadi perubahan jadwal/frekuensi kerja dan
kebutuhan sumberdaya
2.2.14. Pastikan bahwa Purchase Order telah dibuat jauh sebelumnya untuk sumber daya
Long-Lead (termasuk material spesifik), seperti telah diketahui dari aktifitas 2.2.9, dan
telah disetujui pada Review Meeting.
Main Work Group
GPREVGU
Sub-Workgroup
Skill Level
W1
W2
W3
W4
W5
W48
W49
W50
W51
W52
GMECHGU
Supervisor
Schedule 1
Schedule 2
Schedule 3
Schedule 4
Total
Available Hrs
Mech Tech 1
Mech Tech 2
Load Bearing
Planned Hrs
Planned Hrs
Planned Hrs
Planned Hrs
Planned Hrs
Load Bearing
Load Bearing
13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3%
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7%
53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3%
GELECGU
Supervisor
Schedule 1
Schedule 2
Schedule 3
Schedule 4
Total
Available Hrs
Elec Tech 1
Elec Tech 2
Load Bearing
Planned Hrs
Planned Hrs
Planned Hrs
Planned Hrs
Planned Hrs
Load Bearing
Load Bearing
13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3%
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7%
53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3%
Gambar. 2.10 Plan of The Year Calender
2.3
QUARTERLY PLANNING (RENCANA 3 BULANAN)
Maksud utama dari Rencana 3 bulanan adalah untuk merencanakan dan menjadwalkan
Outage untuk overhaul dan project besar lain yang akan dilakukan dalam periode 3 bulanan.
Rencana 3 bulanan harus di review setiap bulan, pada akhir bulan.
Plan of the Quarter Meeting

Plan of the Quarter Window to be reviewed
st
1. Approve Plans & Schedules for 1 month in Window

2. Review & refine scope,/ priorities & Specific Materials for 2nd month in Window
These move on
with a month from month to
month.
3. Confirm Outages & Projects for Plan of the Quarter window & Start
prepare scope, priorities & Specific Materials for 3rd month in Window
Gambar 2.11 Timeline Rencana 3 Bulanan
HP - 44 /179

Penyusunan rencana 3 bulanan ini melibatkan :
2.4
Manager Sektor/Wilayah
Manager Unit
Manager Pemeliharaan
Manager Perencanaan
Manager Operasi
Manager Administrasi
Pejabat / Panitia Pengadaan
WEEKLY PLANNING (RENCANA MINGGUAN)
Mulai tahap ini, perencanaan sudah mulai mengarah ke perencanaan operasional

pemeliharaan. Seluruh kegiatan hari per hari selama seminggu harus dikendalikan dengan baik. Agar
bisa melakukan hal tersebut, bagian perencana harus memahami tentang tujuan dari perencanaan
itu sendiri.
Untuk itu bagi seorang perencana, sebelum membuat sebuah keputusan harus menanyakan
kepada dirinya sendiri sebuah pertanyaan "Apakah keputusan ini membantu meningkatkan kinerja
pemeliharaan? Pernyataan tujuan harus bisa membimbing bagian perencanaan. Pertama adalah
memahami tujuan dan rencana apa yang akan digunakan. Yang berikutnya lagi dapat mencoba untuk
memahami cara kerja agar dapat menentukan cara mengatur rencana.
Ada sebuah pernyataan tujuan perencanaan, Bidang perencanaan meningkatkan kemampuan
bidang pemeliharaan untuk menyelesaikan semua pekerjaan. Rencana kerja menghindari
penundaan yang telah diantisipasi, meng-improve pekerjaan-pekerjaan sebelumnya, dan
memungkinkan melakukan penjadwalan. Penjadwalan yang bagus memungkinkan Supervisor untuk
membagikan dan mengendalikan jumlah pekerjaan secara tepat. Seorang anggota tim pemeliharaan
selalu siap dengan segera untuk melakukan pekerjaan yang telah terencana dan terjadwal karena
seluruh instruksi, parts, tools, clearences dan pengaturan lainnya telah siap. Pekerjaan yang tepat
siap untuk dituntaskan.
Kalimat terakhir sangat menjelaskan arti keseluruhan. Pekerjaan yang tepat siap untuk
dituntaskan, meringkas pernyataan dari tujuan perencanaan. Memiliki "pekerjaan yang tepat"
melibatkan prioritas pekerjaan, jadwal kru, dan jenis pekerjaan seperti pemeliharaan preventif.
Memiliki pekerjaan "siap dituntaskan" melibatkan identifikasi secara mendalam terhadap lingkup
kerja, mempertimbangkan aspek keamanan dari pekerjaan, dan berencana untuk mengurangi
penundaan yang diantisipasi. Ketika kru mendapat pekerjaan yang direncanakan, mereka harus
mampu untuk pergi bekerja. Mereka seharusnya tidak harus bertanya, "Apa sebenarnya yang harus
saya lakukan? Saya tidak yakin peralatan apa yang saya butuhkan. Apakah saya perlu derek untuk ini
atau apakah saya cukup datang saja kesana?" Mereka harus dapat menerima tugas dan melakukan
pekerjaan.
Seperti yang dijelaskan diatas, tujuan dari perencanaan berkisar pada menyusun pekerjaan
yang tepat siap dituntaskan. Manajemen pemeliharaan menggunakan perencanaan sebagai alat
untuk mengurangi delay pekerjaan yang tidak perlu melalui perencanaan yang mendalam. Untuk
menyiapkan sebuah pekerjaan secara mendalam, seorang perencana mengembangkan sebuah
HP - 45 /179

rencana kerja setelah menerima adanya permintaan pekerjaan. Rencana kerja adalah kumpulan
informasi yang disiapkan oleh perencana untuk pelaksana untuk kemudian dilaksanakan
pekerjaannya. Beberapa perusahaan sering menyebutnya sebagai paket pekerjaan atau paket
rencana. Setidaknya, rencana kerja meliputi skope pekerjaan, identifikasi skill teknisi yang
dibutuhkan, kebutuhan material bila perlu dan peralatan yang diperlukan. Dengan perencanaan atau
persiapan yang tepat untuk setiap pekerjaan, usaha ini dapat meningkatkan produktivitas bidang
pemeliharaan.
Tujuan dari perencanaan adalah hanya untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Yang
dilakukan oleh perencanaan adalah mengkondisikan pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas
tenaga kerja. Secara sederhana, ketika manajemen menyiapkan perencanaan, semakin jelas bahwa
sistem perencanaan dipengaruhi oleh banyak hal-hal sederhana. Ketidakmampuan dari beberapa
perusahaan untuk mengenali atau menghadapi hal-hal sederhana tersebut mencegah rencana
perusahaan untuk meningkatkan produktivitasnya.
Seluruh pekerjaan yang terencana tersebut akan dirangkum menjadi satu yang kemudian
disebut sebagai rencana mingguan. Rencana mingguan ini merupakan kumpulan dari hasil
penjadwalan beberapa pekerjaan yang telah direncanakan dengan baik.
Tujuan dari rencana mingguan adalah menyiapkan jadwal pekerjaan pemeliharaan dengan
prioritas Normal, diluar planned outage, pada setiap jenis kegiatan pemeliharaan untuk minggu
berikutnya.
HP - 46 /179

Planner
Ellipse
s
y
a
d
n
o
M
2.4.19
Outage Planning
2.4.1
Extract list of work
orders to be started
from next week
onwards
Follow-up on Specific Material

orders
2.4.2
Preventative
Maintenance
Planning
Weekly list of standard PMs
Additional PMs required
Planner
Planner
Planner
y
a
d
s
e
u
T
o
t
s
y
a
d
n
o
M
2.4.3
Corrective
Maintenance
Planning
2.4.6
Is an outage Yes
(maint./ planned)
required to do
a job?
WOs from reported faults

WOs resulting from PMs and
PdMs
2.4.5
Repair by
Contractor Planning

PdMs
o
t
y y
a a
d d
s s
e ru
n h
d T
e
W
s
y
a
d
ir
F
No Maint. Outage
2.4.4
Repair by UPHT
Planning

PdMs
Weekly Review Team

2.4.14
Weekly Review
Meeting
Schedule
Backlog
2.4.7
Can it be
Yes
postponed till
next planned
outage?
2.4.8
Update task detail
& Mark WO for next
Planned Outage
2.3.4
No
Planner
Planner
2.4.9
ID additional tasks
(planning
completed) to be
done during Maint.
Outage
2.4.10
Negotiate outage
time & duration with
Ops Planner&
Dispatcher.
Opportunity
Planner
2.4.11
Complete Planning
& Schedule tasks
for next week
Do resource
smoothing
Job Description
Planner
Planner
Ellipse
2.4.12
Upload schedule
into SIT Ellipse
Printer
2.4.13
Print Job Lists for
next week for
review meeting
Planner SpvS
2.4.15
Update & Finalise
Schedules
Maint Manager
Ops Manager
Planner SpvS
Planner
Maint SpvS
Niaga SpvS
Civil SpvS
PDM SpvS
System Owner SpvS
Ops SpvS
Ops PlannerSpvS
Outage SpvS
Purchasing SpvS
Inventory Control SpvS
Laboratorium SpvS
Planner
Ellipse
2.4.16
Approve Work
Orders
Planner SpvS
Planner
Printer
2.4.17
Print Job Cards
PdM Job List
2.4.18
Distribute Job
Cards & PdM Job
List
Gambar 2.12 Plan of the Week
HP - 47 /179

A.
Kegiatan Plan of The Week harus dilakukan tiap minggu. Dimulai dari hari Senin, dan dilengkapi
hingga hari Kamis minggu depan.
2.4.1. Pada Hari Senin, dari SIT ELLIPSE, ekstrak daftar seluruh WO normal (baru dikerjakan
setelah 7 hari didepan dan tidak tergolong planned outage.
Pisahkan WO per Workgroup:
UPHAR Repair
Contractor Repair
Kemudian ikuti proses perencanaan untuk masing-masing workgroup seperti
dijelaskan dibawah ini.
Perencanaan pekerjaan 2.4.2 2.4.5
Tujuannya adalah memastikan seluruh material dan sumberdaya (sparepart,

peralatan pendukung, tenagakerja, waktu yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan) telah tersedia, SEBELUM menjadwalkan sebuah pekerjaan dan
menerbitkan Jobcard.
Hal ini akan lebih mengefektifkan penggunaan sumberdaya manusia yang terbatas
dan berharga, dengan mengurangi jam kerja yang tidak efektif melalui pencegahan
dimulainya sebuah pekerjaan yang sudah pasti tertunda akibat menunggu material
dan sumberdaya lainnya.
2.4.2. Preventative Maintenance Planning
Planner
2.4.1
2.4.2.1
From SIT Ellipse,
Identify Standard
PM Tasks for next
week
Planner
2.4.2.3
From WOs raised ,
Identify PM Tasks
to be done during
next week
Planner
Ellipse
2.4.6
2.4.2.2
Run weekly
Planning process
Gambar 2.13 Preventative Maintenance Planning

a. Dari SIT ELLIPSE, ketahui seluruh PM Task standard (yang di update setiap 3 bulan
sekali dalam Plan of the Year), yang akan dilakukan dalam minggu depan.
b. Jalankan proses weekly planning dalam SIT ELLIPSE
c. Identifikasi WO PM tambahan dari daftar yang didapat dari 2.4.1
HP - 48 /179

2.4.3. Corrective Maintenance Planning
Planner
Planner
2.4.3.1
From WOs raised,
Identify CM Tasks
to be done from
next week onwards
2.4.1
Supervisor CM
2.4.3.3
Do Field inspection
:
ID Spares, Support
2.4.3.2
Field Inspection
Equipment, People,
Yes
Required?
Time required
Complete Job
Description
No
SpvS
Maintenance
Supervisor CM
2.4.3.4
Material /
services
Required?
Yes
2.4.3.5
Approve
Quantities?
No
Planner
No
Yes
Planner
Ellipse
2.4.3.6
Complete Material/
Services
Requisition
Maint. Manager
2.4.3.8
Requisition
Approved?
Ellipse
2.4.3.7
Approve
Requisition
No
Yes
Planner
Planner
2.4.3.9
All required
Material &
services
Available?
No
2.4.3.10
Initiate
Procurement
Process
Yes
2.4.6
Gambar 2.14 Corrective Maintenance Planning

a. Maintenance yang akan dilakukan setelah 7 hari kedepan, dari daftar yang dihasilkan
dalam 2.4.1
b. Jika diperlukan inspeksi lapangan untuk menentukan kebutuhan sparepart,
peralatan pendukung, tenaga kerja, waktu dsb, minta Supervisor Senior Corrective
untuk melakukan field inspection dan teruskan ke 2.4.3.c. Jika tidak perlu, terus ke
2.4.3.d.
c. Supervisor Senior Corrective harus melakukan inspeksi lapangan untuk identifikasi
kebutuhan untuk pelaksanaan sebagai berikut:
Evaluasi kondisi dari peralatan dan lingkungan yang akan terpengaruh pekerjaan
tsb.
Kebutuhan keselamatan kerja
Semua kebutuhan sukucadang
Semua kebutuhan peralatan pendukung
Semua kebutuhan skill
Estimasi lama pekerjaan
HP - 49 /179
Dapatkah pekerjaan tersebut dilakukan sewaktu peralatan masih beroperasi, atau

harus diisolasi?
Dapatkah pekerjaan tersebut dilakukan sewaktu unit sedang memproduksi
tenaga listrik, atau membutuhkan maintenance outage?
Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja
d. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik) untuk menyelesaikan
sebuah pekerjaan, langsung ke 2.4.3.e. Jika tidak, berikan hasil inspeksi lapangan
kepada anggota RenDal yng bersangkutan, untuk diteruskan ke 2.4.6
e. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik) untuk menyelesaikan
pekerjaan, besarnya jumlah yang dibutuhkan harus disetujui oleh Supervisor Senior
Pemeliharaan (tertuang dalam lembar permintaan jasa/material).
Jika jumlah tersebut tidak disetujui oleh Supervisor Senior Pemeliharaan, Supervisor
Corrective harus me-review ulang dengan kembali ke 2.4.3.c.
Jika jumlah tersebut disetujui, berikan hasil pemeriksaan lapangan beserta daftar
kebutuhan material yang disetujui atau lembar permintaan jasa/material kepada
personil Ren Dal yang bersangkutan, untuk meneruskan dari 2.4.3.f.
f.
Lengkapi permintaan material dan/atau jasa sesuai kebutuhan, kemudian beritahu

Manajer Pemeliharaan tentang lembar permintaan yang memerlukan persetujuan.
Tindal lanjuti permintaan melalui SIT Ellipse
g. Manajer Pemeliharaan dapat menyetujui atau menolak permintaan yang dibuat di
2.4.3.f.
h. Jika permintaan ditolak oleh Manajer Pemeliharaan, Personil RenDalHar yg
bersangkutan harus memberitahukan Supervisor Corrective (yang melakukan
inspeksi lapangan). Supervisor Corrective tersebut harus mengulang pemeriksaan
lapangan dengan kembali ke 2.4.3.c.
Untuk permintaan yang disetujui, teruskan ke 2.4.3.i.
i.
Pastikan semua kebutuhan material dan jasa, sesuai kebutuhan pekerjaan, telah
tersedia untuk memulai eksekusi pekerjaan.
Jika seluruh material dan jasa tersedia, teruskan ke 2.4.6, jika tidak, teruskan ke
2.4.3.j untuk membeli kekurangan material dan jasa.
j.
Mulai proses pembelian dengan menyelesaikan permintaan pengadaan barang

lengkap dengan batas waktu pengiriman dan tingkat urgensinya.
Dapatkan estimasi pengiriman barang untuk pembelian tersebut.
2.4.4. Perencanaan untuk Repair oleh UPHAR / Repair by UPHAR Planning
HP - 50 /179
Planner
2.4.4.a
From WOs raised
,
Identify UPHT
Tasks to be done
from next week
onwards
2.4.1
UPHAR
2.4.4.e
Material/ Yes
services
Required?
No
UPHAR
Planner
UPHAR
2.4.4.d
Do Field inspection
:
2.4.4.c
ID
Spares
, Support
Yes
Field
Equipment, People,
Inspection
Time required
Required?
Complete Job
Description
No
2.4.4.b
Notify
UPHAR
UPHAR
2.4.4.f
Approve
Quantities? No
Yes
Planner
UP/UPHAR
Maint. Manager
UP / Technical
Manager UPHAR
Ellipse
Ellipse
2.4.4.g
Complete General/
Specific Material
Requisition
Planner
2.4.4.i
Requisition
Approved?
2.4.4.h
Approve
Requisition
No
Yes
Planner
Planner
2.4.4.j
Material
Available?
No
2.4.4.k
Initiate
Procurement
Process
Yes
UPHAR
2.4.4.l
Prepare& Submit
Quotation
Scope, Schedule
Time required
Cost
2.4.6
Gamba 2.15 Repair by UPHAR Planning
a. Identifikasi seluruh WO UPHAR yang akan dikerjakan mulai 7 hari didepan, dari
daftar yang dibuat di 2.4.1.
b. Beritahu UPHAR tentang seluruh WO dengan memberikan seluruh daftar WO
dengan keterangan batas completion date.
c. Jika diperlukan inspeksi lapangan untuk menentukan jenis sparepart, peralatan
pendukung, tenaga kerja, waktu pengerjaan dsb., minta UPHAR untuk melakukannya
dan teruskan ke 2.4.4.d. Jika tidak, terus ke 2.4.4.e
d. Supervisor Senior UPHAR harus melakukan Pemeriksaan Lapangan untuk identifikasi
kebutuhan eksekusi pekerjaan sebagai berikut:
Evaluasi kondisi dari peralatan terkait dan lingkungannya

Seluruh kebutuhan suku cadang
Seluruh kebutuhan peralatan pendukung
Seluruh kebutuhan skill tenaga kerja
HP - 51 /179

Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika peralatan beroperasi, atau harus diisolasi?
Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika Unit pembangkit sedang berproduksi,
atau membutuhkan maintenance outage?
Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja
e. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik) untuk melakukan pekerjaan,
terus ke 2.4.4.f. Jika tidak, berikan hasil pemeriksaan lapangan ke personil UPHAR
yang Bertangung jawab untuk menyelesaikan quotation seperti di 2.4.4.l
f. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik), harus melalui persetujuan
Manajer Teknik UPHAR.
Jika Manajer Teknik UPHAR tidak menyetujui, Supervisor UPHAR harus melakukan
review ulang dengan kembali ke 2.4.4.d.
Jika jumlah jasa/material disetujui, berikan hasil lapangan dan lembar persetujuan
jasa/material ke personil UPHAR yang bertangung jawab untuk meneruskan mulai
dari 2.4.4.g.
g. Lengkapi permintaan material dan/atau jasa, kemudian beritahu MANAJER
Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR tentang surat permintaan yang menunggu
persetujuan.
h. MANAJER Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR dapat menyetujui atau menolak
surat permintaan yang dibuat pada 2.4.4.g.
i. Jika surat permintaan ditolak, RenDal Har harus memberitahu UPHAR (yang
melakukan pemeriksaan lapangan. UPHAR tersebut harus mengulang pemeriksaan
lapangan dengan kembali ke 2.4.4.d.
Untuk seluruh permintaan yang disetujui, teruskan ke 2.4.4.j.
j.
Pastikan SEMUA kebutuhan material dan jasa untuk pelaksanaan pekerjaan telah
tersedia.
Jika semua kebutuhan material dan jasa tersedia, teruskan ke 2.4.4.l, jika belum
tersedia, teruskan ke 2.4.4.k untuk memulai pengadaan material / jasa tersebut.
k. Mulai proses pengadaan dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan

barang/jasa, lengkap dengan batas waktu dan tingkat urgensinya.
Dapatkan estimasi delivery time untuk pengadaan tersebut.
l.
Persiapkan dan masukkan quotation kepada UP tentang pekerjaan yang akan

dilakukan. Quotation tersebut harus berisi:
Lingkup kerja
Jadwal
Lama pekerjaan
Biaya
HP - 52 /179

2.4.5. Perencanaan untuk Repair oleh Kontraktor (pihak ketiga)
Planner
5.4.1
2.4.5.a
From WOs raised,
Identify Contractor
Tasks to be done
Planner
2 .4.5.b
Compile
specification for
work to be done
Planner
Planner &
Procurement
2.4.5.c
Initiate procurement
process
(incl. service)
2. 4.5.d
Review Offers from
Contractors
Gambar 2.16 Repair by Contractor Planning

a. Identifikasi seluruh WO yang harus dikerjakan, dari daftar yang didapat pada 2.4.1.
b. Buat kompilasi spesifikasi untuk pekerjaan kontraktor tersebut. Spesifikasi
setidaknya harus memiliki:
Rincian pekerjaan / jasa yang diperlukan

Tanggal pekerjaan harus dimulai
Tanggal pekerjaan harus selesai
Batas penyerahan quotation
Material spesifik dan umum yang akan disediakan oleh UP
c. Mulai proses pengadaan dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan,
lengkap dengan perkiraan waktu pengerjaan dan tingkat urgensinya. Dokumen ini
harus disetujui oleh MANAJER Pemeliharaan
Dapatkan estimasi waktu penyelesaian pekerjaan.
d. Pastikan bahwa Bagian Pemeliharaan ikut terlibat dalam mereview penawaran dari
berbagai kontraktor
(karena Bagian Pemeliharaan adalah sebagai klien yang menerima penyelesaian
jasa)
Setelah menyelesaikan rincian perencanaan untuk berbagai workgroups, teruskan ke
2.4.6.
2.4.6. Jika dari rincian pekerjaan yang diberikan oleh CM atau UPHAR diperlukan
maintenance outage, atau dapat ditunda hingga outage berikutnya, teruskan ke 2.4.7.
Jika tidak teruskan ke 2.4.11 untuk melengkapi proses perencaan dan penjadwalan
pekerjaan.
2.4.7. Jika pekerjaan dapat ditunda hingga planned outage berikutnya, teruskan ke 2.4.8. Jika
tidak bisa ditunda teruskan ke 2.4.9.
2.4.8. Untuk seluruh pekerjaan yang bisa ditunda hingga outage berikutnya, update perintah
kerja dengan seluruh detil pekerjaan yang telah diberikan oleh CM atau UPHAR atau
Kontraktor.
Tandai (jadwalkan) WO yang akan dieksekusi pada planned outage berikutnya.
2.4.9. Identifikasi pekerjaan tambahan (yang perencanaannya telah selesai kegiatan 2.4.2
hingga 2.4.5) yang dapat dilaksanakan selama maintenance outage. Pekerjaan
tambahan ini dapat diketahui dari daftar yang dihasilkan pada 2.4.1, serta WO yang
telah diberi tanda untuk dikerjakan pada planned outage berikutnya.
HP - 53 /179
5.4.6

Pastikan bahwa perencanaan (2.4.2 hingga 2.4.5) untuk pekerjaan tambahan ini telah
lengkap sebelum mengalokasikannya kedalam planned maintenance outage.
2.4.10. Mulai pengaturan maintenance outage untuk pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan
tersebut (2.4.9) dengan negosiasi waktu outage dan durasinya dengan RenDal Operasi
dan Dispatcher.
2.4.11. Dengan telah diketahuinya seluruh informasi dan kebutuhan pelaksanaan pekerjaan,
lakukan penjadwalan pekerjaan-pekerjaan tersebut untuk dilakukan pada minggu
berikutnya.
Berikan perhatian khusus pada pengaturan beban kerja. Pastikan bahwa sumber daya
(manusia dan peralatan pendukung) tidak akan kelebihan pekerjaan (overload)
sepanjang minggu tersebut. Jika dibutuhkan, usahakan sumberdaya tambahan.
Usahakan untuk tidak menjadwalkan terlalu banyak pekerjaan yang dilakukan
berturut-turut pada sebuah peralatan atau system, untuk menghindari kemungkinan
terlalu padatnya tempat kerja.
2.4.12. Upload jadwal final ke SIT ELLIPSE. Untuk masing-masing WO yang telah terjadwal,
tambahkan kebutuhan sumber daya (skill, spare, supporting equipment), rincian
pekerjaan / instruksi kerja, jadwal mulai pekerjaan, lama pekerjaan dan selesai
pekerjaan, dsb.
2.4.13. Cetak Job list baru untuk setiap departemen pemeliharaan, lengkap dengan jadwal,
untuk dilakukan review pada Meeting Weekly planning di Hari Rabu.
Cetak daftar seluruh pekerjaan dalam status backlog, untuk dilakukan review.
Distribusikan daftar ini pada Hari Selasa sore untuk seluruh supervisor pemeliharaan
dan produksi serta MANAJER Pemeliharaan.
2.4.14. Pada Meeting review mingguan (untuk lebih detil lihat Appendix F, agenda meeting
Plan of the Week), pastikan seluruh supervisor mengetahui dengan pasti tentang hasil
apakah yang diharapkan dari masing-masing supervisor, dan mencoba untuk mencari
penyelesaian untuk setiap permasalahan pada penjadwalan tersebut.
Personil berikut harus menghadiri Review Meeting Mingguan :
Manajer Operasi
Spv Senior Rendal Har
Spv Senior Har Mesin,Kontrol,Listrik
Spv Senior Rendal Ops
Spv Senior Niaga
Spv Senior Ops
Spv Senior Manajemen Outage
Spv Senior Pengadaan
Spv Senior Inventory Control
Spv Senior System Owner
Spv Senior PDM
HP - 54 /179

Spv Senior Laboratorium
Spv Senior Sarana dan Sipil
Rendal Har
Dapatkan persetujuan terhadap pekerjaan ini, dengan mendapatkan tandatangan
MANAJER Pemeliharaan atau wakilnya.
Lakukan follow up terhadap pekerjaan berstatus backlog. Cari pemecahan masalah
yang dihadapi.
2.4.15. Setelah meeting review mingguan, lakukan terhadap update perencanaan dan
penjadwalan.
Juga buat perencanaan dan penjadwalan yang dibutuhkan untuk mendukung
penyelesaian pekerjaan backlog.
2.4.16. Berikan persetujuan pada seluruh WO SIT ELLIPSE yang telah disetujui pada meeting
mingguan, jika proses updating telah selesai dilakukan.
Persetujuan terhadap WO SIT ELLIPSE mengindikasikan bahwa proses perencanaan
telah selesai.
2.4.17. Cetak Jobcards untuk PM, CM, UPHAR & Kontraktor untuk pelaksanaan dalam minggu
berikutnya, serta job list untuk PdM.
2.4.18. Distribusikan Jobcards dan PdM Job List kepada para Supervisor yang bersangkutan
2.4.19. Perencanaan Outage Mingguan
Tertuang dalam framework Manajemen Outage sesuai SK 097.K/020/DIR/2007
Kegiatan perencanaan mingguan ini sering disebut dengan istilah Resource Smooting,
aktivitas yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
2.4.1
Memperkirakan kebutuhan hour emergency/urgent untuk kebutuhan minggu depan

Memperkirakan kebutuhan hour backlog untuk kebutuhan minggu depan
Membreakdown jadwal pekerjaan PM untuk seminggu kedepan
Menggunakan sisa hour yang ada dengan pekerjaan CR.
CONTOH PERENCANAAN MINGGUAAN

Saat ini hari Rabu, 20 Maret 2013.
Jumlah Resource bidang Instrument PLTU-G untuk minggu depan (25 29 maret 2013) yang
tersedia adalah 8 orang.
Jumlah ManHour yang diperlukan untuk mengerjakan WO PM yang terbit untuk minggu depan
(25 29 maret 2013) sebanyak 100 MH
Jumlah WO yang terbit minggu lalu hingga saat ini (13 20 maret 2013) ada sebanyak 17 WO,
2 WO diantaranya sedang dalam proses pemesanan material & 3 lainnya hanya bisa dikerjakan pada
saat outage, sisanya telah dianalisa dengan breakdown sbb:
HP - 55 /179

-
2 WO perlu 2 orang & 1 jam kerja = 2 MH (anggap sebagai WO: a,b)

1 WO perlu 2 orang & 2 jam kerja = 4 MH (anggap sebagai WO: c)
2 WO perlu 2 orang & 4 jam kerja = 8 MH (anggap sebagai WO: d,e)
2 WO perlu 3 orang & 1 jam kerja = 3 MH (anggap sebagai WO: f,g)
2 WO perlu 3 orang & 3 jam kerja = 9 MH (anggap sebagai WO: h,i)
2 WO perlu 4 orang & 2 jam kerja = 8 MH (anggap sebagai WO: j,k)
1 WO perlu 4 orang & 6 jam kerja = 24 MH (anggap sebagai WO: l)
Sementara itu, ternyata pada tanggal 15 Maret 2013 ada material datang dan ready dipasang
untuk WO: m, kebutuhan resource nya adalah 2 orang & 2 jam kerja = 4 MH
Dengan data-data seperti diatas, maka penyusunan resource smoothingnya adalah sebagai
berikut:
48 Man Hour
48 Man Hour
48 Man Hour
48 Man Hour
48 Man Hour
1. Buat tabel RS (resource smoothing) untuk seminggu kedepan, dengan jumlah baris sebanyak
total available resource hour / hari, yaitu: 8 orang x 6 jam = 48 MH
Gambar 2.17 Tabel Resources Smoothing

2. Masukkan perkirakan kebutuhan hour untuk kondisi Emergency & Urgent. Misal kita
memberikan spare waktu sebesar 6 MH setiap harinya
HP - 56 /179
Emergency/Urgent Resource Hour
Gambar 2.18 Alokasi Waktu untuk Kegiatan Emergency/Urgent

3. Masukkan perkirakan kebutuhan hour untuk menyelesaikan Backlog. Misal kita memberikan
spare waktu sebesar 4 MH setiap harinya
Back Log Resource Hour
Gambar 2.19 Alokasi Waktu untuk Backlog Relief

4. Masukkan kebutuhan MH untuk pekerjaan PM sesuai dengan jadwal PM 52 week.
Gambar 2.20 Screenshoot Masuk ke Modul Work Manager (MSQ740 )

HP - 57 /179
Ketik MSQ740, enter
1
3
2
4
Gambar 2.21 Screenshoot Modul Work Manager (MSQ740 )
Pilih Exact Match pada pilihan Search Method, lanjutkan dengan menuliskan
workgroup yang akan anda atur. Ketik GPREVU untuk workgroup Gresik PLTU-G
Preventive Maintenance .
Double klik pada lingkaran no.2, maka akan muncul list tanggal mingguan di samping
kanan
Pastikan mencentang Daily Planner
Pilih tanggal untuk hari senin minggu depan, maka akan muncul window baru seperti
gambar dibawah
HP - 58 /179
Gambar 2.22 Screenshoot Work Period

Tekan OK atau enter
Load WO PM
Gambar 2.23 Workload
5. Susun WO CR sesuai prioritasnya di sisa hour yang tersedia
HP - 59 /179
Emergency/Urgent Spare Man Hour
Man Hour sisa
d
l
WO Corrective Maintenance
WO Preventive Maintenance
Gambar 2.24 Prioritisasi dalam Penjadwalan

6. Jika ada pekerjaan yang tidak terfasilitasi resource hournya, maka jadwalkan pekerjaan
tersebut untuk pekerjaan minggu depannya lagi. Pada contoh diatas, yang dimaksud
pekerjaan yang tidak terfasilitasi adalah WO: g
7. Serahkan daftar diatas berikut jobcard nya kepada Spv pemeliharaan masing-masing bidang
pada hari senin pagi / pada saat kegiatan weekly meeting berlangsung
Output dari perencanaan mingguan ini adalah :
- Jadwal pekerjaan pemeliharaan harian yang jelas selama seminggu kedepan
- Tidak ada jam lembur yang muncul karena load pekerjaan yang berlebihan
- Beban kerja yang berimbang antar individu pelaksana pemelihaan
HP - 60 /179
2.5
DAILY PLANNING (RENCANA HARIAN)
Tujuan dari Plan of The Day adalah untuk menyiapkan dan merencanakan seluruh kegiatan
pemeliharaan yang bersifat urgent, diluar planned outage dan tidak termasuk dalam Plan of the
Week.
Planner
Daily
Ellipse
2 .5 .15
Outage Planning
Planner
2 .5 .1
2 .5 .2
2 .5 .3
Extract list of urgent
work orders to be
done in next 7 days
(from Morning
Meeting )
2 .5 .4
From WOs raised ,
Identify additional
PM Tasks to be
done today
Additional PMs
required
Last week before outage

Follow - up on Specific Material
orders
Planner
2 .5 .5
Corrective
Maintenance
Planning
2. 5 .7
Is a forced
outage required
to do a job ?

PdMs
Yes
Planner
Planner
2 . 5.8
ID additional tasks
(planning
completed ) to be
done during Forced
Outage
2 .5 . 9
Negotiate outage
time & duration with
Ops Planner &
Dispatcher .
No
2 .5 .6
Repair by U PHT
Planning

PdMs
Planner
2 .5 .10
Complete Planning
& Schedule tasks
for today
Do resource
smoothing
Job Description
Check with
Weekly Plan
Planner
Ellipse
2. 5. 11
Upload schedule
into SIT Ellips
Planner SpvS
Ellipse
2. 5. 12
Approve Work
Orders
Planner
Printer
2 .5. 13
Print Job Cards
Planner SpvS
2 .5 .14
Distribute Job
Cards
Gambar. 2.25 Plan of the Day

Kegiatan Daily Planning harus dilakukan setiap hari kerja, segera setelah meeting pagi
dengan bagian produksi.
HP - 61 /179

Pada saat rapat maintenace pagi semua kejadian harus dibicarakan:
First line maintenance mencatat kejadian yang terjadi

Perbaikan yang dilakukan dlam keadaan darurat harus dicacat
Semua kejadian/insiden yang menunggu dan perlu perhatian harus dibicarakan:
Apa yang telah dilakukan
Kapan harus selesai
Group mana yang akan mengerjakan
Supervisor operasi harus mencatat keputusan apa yang diambil dan setelah rapat dapat
menerbitkan work order
2.5.1. Pada saat rapat maintenance pagi semua kejadian harus dibicarakan (lihat Appendix G,
Meeting Agenda: Morning Meeting (Plan of the Day).
Kejadian / insiden yang telah di tangani oleh FLM harus dicatat

Kejadian/insiden yang telah ditangani melalui proses emergency repair harus
dicatat
Semua kejadian/insiden yang menunggu dan perlu perhatian harus dibicarakan:
Putuskan apa yang harus dilakukan
Putuskan Kapan harus selesai alokasikan target tanggal yang realistis
Tentukan tingkat Urgensi
Urgent kurang dari 7 hari
Normal lebih dari 7 hari
Planned outage berikut.
Tentukan prioritas berdasarkan
Kritikalitas peralatan
Safety
Environment
Tentukan workgroup yang akan menangani
RenDal Har harus mencatat seluruh keputusan yang diambil, karena mereka harus
menerbitkan WO setelah meeting selesai.
2.5.2. Pada saat rapat pagi, Personil RenDal Har harus menerbitkan WO (MSO627) untuk
seluruh insiden yang telah dibicarakan. RenDal Har harus menentukan Workgroup
untuk setiap WO dan target penyelesaian pekerjaan.
Beri tanda untuk WO yang akan dilakukan pada Planned Outage berikutnya, untuk
mempermudah kompilasi daftar pekerjaan outage.
Beri tanda untuk WO yang akan dilakukan pada Planned Outage berikutnya, untuk
mempermudah kompilasi daftar pekerjaan outage.
2.5.3. Setiap pagi, setelah selesai membuat semua WO sebagai hasil dari Morning Meeting
(1.14), ekstrak daftar seluruh WO Urgent, yaitu WO yang harus selesai dalam 7 hari
kedepan.
Identifikasi WO per workgroup:
Preventative Maintenance
HP - 62 /179

UPHAR Repair
Contractor Repair
Kemudian ikuti rincian proses perencanaan untuk masing-masing workgroup sebagai
berikut.
Perencanaan pekerjaan 2.5.4 2.5.6
Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa seluruh material dan sumber daya
(spares, peralatan pendukung, tenaga kerja, waktu) telah tersedia dengan rincian
pekerjaan yang lengkap, SEBELUM menjadwalkan pekerjaan tersebut dan
menerbitkan Jobcard.
Hal ini akan lebih mengefektifkan penggunaan jam kerja yang terbatas dan
berharga, dengan mengurangi man-hours yang terbuang melalui pencegahan
dimulanya sebuah pekerjaan yang akhirnya tertunda karena tidak ada material
atau sumber daya lainnya.
2.5.4. Identifikasi seluruh WO PM Urgent dari daftar yg dihasilkan pada kegiatan 2.5.3.
2.5.5. Perencanaan pemeliharaan korektif
Planner
Planner
5.5.1
Supervisor CM
5.5.5.3
Do Field inspection:
ID Spares, Support
5.5.5.2
Equipment, People,
Field Inspection
Yes
Time required
Required?
Complete Job
Description
5.5.5.1
From WOs raised,
Identify CM Tasks
to be done from
next week onwards
No
Supervisor CM
5.5.5.4
Material /
services
Required?
SpvS Maint.
Yes
5.5.5.5
Approve
Quantities?
No
Planner
No
Yes
Planner
Ellipse
5.5.5.6
Complete Material /
Services
Requisition
Maint.
Manager
5.5.5.8
Requisition
Approved?
Ellipse
5.5.5.7
Approve
Requisition
No
Yes
Planner
Planner
5.5.5.9
All required
Material &
services
Available?
No
5.5.5.10
Initiate
Procurement
Process
Yes
5.5.7
Gambar. 2.26 Corrective Maintenance Planning

1. Identifikasi seluruh WO CM Urgent yang harus dilakukan dalam minggu ini, dari
daftar yang dihasilkan pada 2.5.3
HP - 63 /179

2. Jika dibutuhkan pemeriksaan lapangan untuk menentukan kebutuhan spares,
peralatan pendukung, tenagakerja, waktu dsb, minta Foreman untuk segera
melakukannya dan teruskan ke 2.5.5.3. Jika tidak perlu langsung ke 2.5.5.4
3. Supervisor CM harus melakukan Pemeriksaan lapangan untuk identifikasi kebutuhan
eksekusi sebagai berikut:
Evaluasi kondisi peralatan yang lingkungannya

Semua kebutuhan spares
Apakah pekerjaan dapat dilakukan ketika peralatan sedang beroperasi, atau
harus diisolasi?
Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika unit pembangkit berproduksi, atau
membutuhkan outage?
Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja.
4. Jika membutuhkan jasa dan material (umum dan spesifik) untuk menyelesaikan
pekerjaan, teruskan ke 2.5.5.5. Jika tidak, berikan hasil pemeriksaan kepada personil
RenDal Har yang bersangkutan untuk diteruskan ke 2.5.7.
5. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik), Jumlahnya harus disetujui
oleh Supervisor Senior Pemeliharaan.
Jika Supervisor Senior Pemeliharaan tidak menyetujui,Supervisor CM harus
melakukan review ulang dengan kembali ke 2.5.5.3.
Jika Jumlah permintaan disetujui, serahkan hasil pemeriksaan bersama dengan
dokumen persetujuan material pada personil RenDal Har untuk diteruskan di 2.5.5.6.
6. Lengkapi dokumen permintaan material dan/atau jasa. Kemudian beritahu Manajer
Pemeliharaan tentang permintaan yang menunggu persetujuan.
7. Manajer Pemeliharaan dapat menyetujui atau menolak semua permintaan yang
dibuat pada 2.5.5.6.
8. Jika permintaan ditolak oleh Manajer Pemeliharaan, personil RenDalHar harus
memberitahu Supervisor CM yang melakukan pemeriksaan. Kemudian Supervisor
CM tersebut harus mengulang pemeriksaan dengan kembali ke 2.5.5.3.
Jika permintaan telah disetujui, teruskan ke 2.5.5.9.
9. Pastikan SEMUA kebutuhan material dan jasa telah tersedia.
Jika semua material dan jasa telah tersedia, teruskan ke 2.5.7. Jika tidak teruskan ke
2.5.5.10 untuk memulai proses pengadaan material dan jasa.
10. Mulai proses pengadaan dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan,

dengan waktu delivery dan tingkat urgensi.
HP - 64 /179

Dapatkan estimasi delivery time untuk dapat menjadwalkan pekerjaan ketika
material / jasa telah tersedia.
2.5.6. Repair by UPHAR Planning
5.5.1
Planner
5.5.6.1
From WOs raised,
Identify UPHT
Tasks to be done
from next week
onwards
UPHT
UPHT
Planner
5.5.6.3
Yes
Field
Inspection
Required?
5.5.6.2
Notify
UPHT
5.5.6.4
Do Field inspection:
ID Spares, Support
Equipment, People,
Time required
Complete Job
Description
No
UPHT
UPHT
5.5.6.5
Material / Yes
services
Required?
No
5.5.6.6
Approve
Quantities? No
Yes
Planner
UP/UPHT
Ellipse
5.5.6.7
Complete General /
Specific Material
Requisition
Maint Manager
UP / Technical
Manager UPHT
Planner
5.5.6.9
Requisition
Approved?
Ellipse
5.5.6.8
Approve
Requisition
No
Yes
Planner
Planner
5.5.6.10
Material
Available?
No
5.5.6.11
Initiate
Procurement
Process
Yes
UPHT
5.5.6.12
Prepare & Submit
Quotation
Scope, Schedule
Time required
Cost
Gambar. 2.27 Repair by UPHAR Planning
1. Identifikasi semua WO UPHAR yang urgent, untuk dikerjakan dalam minggu ini, dari
daftar yang didapat pada 2.5.3.
2. Beritahukan UPHAR tentang seluruh WO Urgent dengan memberikan daftar WO dan
tanggal selesai pekerjaan (permintaan).
3. Jika dibutuhkan pemeriksaan lapangan untuk menentukan kebutuhan sukucadang,
peralatan pendukung, tenaga kerja, waktu dsb, minta Supervisor UPHAR untuk
melakukannya, dan teruskan ke 2.5.6.4. Jika tidak, teruskan ke 2.5.6.5.
4. Supervisor UPHAR harus melakukan pemeriksaan lapangan untuk identifikasi
kebutuhan pelaksanaan pekerjaan:
Evaluasi kondisi peralatan yang lingkungannya
HP - 65 /179
5.5.7

Semua kebutuhan spares
Apakah pekerjaan dapat dilakukan ketika peralatan sedang beroperasi, atau
harus diisolasi?
Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika unit pembangkit berproduksi, atau
membutuhkan outage?
Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja.
5. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik), teruskan ke 2.5.6.6. Jika
tidak, berikan hasil pemeriksaan ke personil UPHAR yang bersangkutan, untuk
melengkapi quotation pada 2.5.6.12.
6. Jika pekerjaan tersebut membutuhkan material / jasa, harus dengan persetujuan
Manajer Teknik UPHAR.
Jika Manajer Teknik UPHAR tidak menyetujui jumlah material / jasa tersebut,
Supervisor UPHAR harus melakukan peninjauan ulang dengan kembali ke 2.5.6.4.
Jika jumlah kebutuhan material / jasa disetujui, berikan hasil pemeriksaan dan
lembar persetujuan material/jasa ke RenDal UPHAR untuk diteruskan ke kegiatan
2.5.6.7
7. Lengkapi dokumen kebutuhan material / jasa, kemudian beritahu Manajer
Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR tentang surat permintaan yang menunggu
persetujuan.
8. Manajer Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR dapat menyetujui atau menolak
permintaan yang diterbitkan pada kegiatan 2.5.6.7.
9. Jika permintaan ditolak, RenDal UPHAR harus memberitahu Supervisor UPHAR yg
melaksanakan pemeriksaan tersebut. Kemudian UPHAR harus mengulangi
pemeriksaan lapangan dengan kembali ke 2.5.6.4.
Untuk permintaan yang disetujui, teruskan ke 2.5.6.10
10. Pastikan SEMUA kebutuhan material dan jasa untuk pelaksanaan pekerjaan telah
tersedia.
Jika material dan jjasa telah tersedia, teruskan ke 2.5.6.12.
Jika material dan jasa belum tersedia, teruskan ke 2.5.6.11 untuk memulai proses
pengadaan.
11. Mulai proses pembelian dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan,
dilengkapi dengan batas wakti dan tingkat urgensinya.
Dapatkan estimasi waktu pengiriman dari material / jasa, untuk dapat
menjadwalkan kapan pekerjaan dimulai.
HP - 66 /179

12. Siapkan dan masukkan penawaran ke UP untuk pekerjaan tersebut. Penawaran
harus berisi antara lain:
Lingkup Kerja
Jadwal
Lama pekerjaan
Biaya
Setelah melengkapi rincian perencanaan untuk berbagai workgroups, teruskan ke
kegiatan 2.5.7.
2.5.7. Jika dari rincian pekerjaan yang diberikan oleh CM atau UPHAR, tercantum kebutuhan
forced outage, teruskan ke 2.5.8. Jika tidak perlu, teruskan ke 2.5.10 untuk melengkapi
perencanaan dan penjadwalan.
2.5.8. Identifikasi pekerjaan tambahan yang perencanaannya telah siap (2.4.2 sampai 2.4.5 &
2.5.4 sampai 2.5.6) untuk dilaksanakan sewaktu forced outage. Pekerjaan tambahan
ini dapat diketahui dari daftar yang didapatkan pada 2.4.1 dan 2.2.3, serta WO yang
diberi tanda: untuk dikerjakan pada planned outage berikutnya.
Pastikan bahwa kegiatan perencanaan (2.4.2 sampai 2.4.5 & 2.5.4 sampai 2.5.6) untuk
pekerjaan tambahan ini telah lengkap sebelum memasukkannya kedalam kegiatan
forced outage.
2.5.9. Lakukan forced outage untuk melakukan kegiatan-kegiatan tersebut (lihat 2.5.8),
dengan menegosiasikan waktu outage dan durasi denga RenDal Operasi dan
Dispatcher.
2.5.10. Ketika seluruh rincian informasi dan kebutuhan pekerjaan diketahui, mulai
menjadwalkan kegiatan yang akan dilakukan miggu ini.
Perhatikan distribusi beban kerja. Pastikan sumber daya (manusia dan peralatan
pendukung) tidak akan mengalami overload. Jika perlu, upayakan tambaan
sumberdaya.
Perhatikan untuk tidak menjadwalkan terlalu banyak pekerjaan untuk dilakukan secara
bersamaan pada sebuah peralatan. Hal ini untuk menghindari over crowded
2.5.11. Upload jadwal final ke SIT ELLIPSE. Masukkan data kebutuhan sumberdaya (skill,
spares, peralatan pendukung), rincian pekerjaan / instruksi kerja, jadwal mulai
pekerjaan, durasi, waktu selesai dsb., untuk masing-masing WO.
2.5.12. Buat persetujuan untuk seluruh WO MIMS yang telah disetujui sewaktu meting pagi,
jika telah dilakukan revisi.
Persetujuan WO dalam SIT ELLIPSE menunjukkan bahwa proses perencanan telah
lengkap.
2.5.13. Cetak seluruh Jobcard minggu ini untuk PM, CM & UPHAR, serta daftar kegiata untuk
PdM.
2.5.14. Distribusikan jobcards dan PdM Joblist pada seluruh personil terkait.
HP - 67 /179

2.5.15. Catatan: Daily Outage Planning hanya dilakukan pada waktu 1 minggu sebelum
mulainya sebuah planned outage.
2.6
MEMAHAMI WORK ORDER (WO)
Sistem Work Order adalah tool paling berharga dalam meningkatkan kualitasi efektivitas dan
produktivitas pemeliharaan. Secara sederhana, sistem tersebut membantu seorang crew
pemeliharaan menambahkan/menyimpan informasi terstandardisasi yang diperlukan dan
mengendalikan semua pekerjaan. Sistem WO dapat menghindari ketidak konsistenan penggunaan
pernyataan verbal, media e-mail, post-it, ataupun penggunaan handphone. Dasar dari sistem WO
adalah format standard informasi dan didisain untuk alur work flow proses pekerjaan. Informasi
yang dibutuhkan harus dalam format yang konsisten (baik di komputer ataupun kertas) adalah
informasi pelaporan, informasi rencana dan informasi feedback. Sistem WO menggunakan form
khusus, penggunaan kode tertentu, dan mengatur proses kerja.
Sistem WO adalah proses yang digunakan bidang pemeliharaan untuk mengendalikan semua
aktivitas pemeliharaan unit pembangkit. Sistem WO membantu unit pembangkit untuk mengawal,
memprioritaskan, merencanakan, menjadwalkan, menganalisa dan mengendalikan aktivitas
pemeliharaan. Fungsi utama penggunaan WO adalah karena kemampuaanya dalam melacak riwayat
pemeliharaan equipment unit pembangkit.
Work Flow Diagram menunjukkan langkah siklus yang terjadi dimulai dari inisiasi penerbitan
WO hingga ke proses penutupan WO. Terkecuali untuk kondisi emergency, aktivitas pemeliharaan
dilakukan melalui perintah verbal, dan kegiatan adminstrasinya menyusul
Unit pembangkit menggunakan form WO sebagai dokumen untuk merekam informasi yang
berkaitan dengan proses eksekusi pekerjaan.
Setelah pekerjaan selesai, form WO yang telah diisi dengan riwayat pekerjaan diinputkan
kedalam sistem untuk membantu pekerjaan yang akan datang. Penggunaan kode difungsikan untuk
memudahkan proses analisa dengan fasilitas sorting. Sebagai contoh, kode WS (waiting shutdown)
memudahkan pencarian untuk WO yang akan dikerjakan pada saat unit sedang outage.
CMMS (Computerized Maintenance Management System) memungkinkan sebuah komputer
untuk melakukan tracking dan menganalisa WO berdasarkan parameter tertentu semisal data
Equipment Number.
Sistem penomeran WO menyediakan metode penandaan untuk setiap WO dengan kode nomer
yang unik untuk memudahkan pemisahaan WO tersebut dengan aktivitas pemeliaharaan yang
lainnya.
HP - 68 /179
3 BAB III :
MAINTENANCE CONTROL
TUJUAN PEMBELAJARAN
Melakukan kontrol perencanaan
Melakukan kontrol penjadwalan
Melakukan kontrol pelaksanaan
Melakukan kontrol RKAP
Bab ini membahas mengenai isu yang paling penting, yaitu: Bagaimana cara meyakinkan bahwa
perencanaan pemeliharaan yang telah dibuat oleh seorang perencana dapat berjalan dengan baik.
Untuk menjelaskan hal ini dengan mudah, ada baiknya kita membaca ilustrasi berikut.
Cerita Restoran
Budi adalah pensiunan PNS, diawal masa pensiunnya dia mengalami sedikit shock karena perubahan
aktivitas yang drastis yang pada akhirnya dia memustukan untuk mengundang teman-temanya untuk
makan siang dengan menyajikan dimsum sambil ngobrol-ngobrol santai. Budi pada dasarnya emang
suka memasak, dan teman-temannya juga menyukai dimsum buatan Budi. Kebiasaan Budi untuk
mengundang teman-temannya akhirnya berkembang menjadi rutinitas, dan teman-temannya sepakat
untuk menyumbangkan sebagian uangnya untuk mengganti biaya dimsum yang disajikan oleh Budi,
apalagi suasana rumah dan masakan dimsum Budi memang sangat lezat. Lama kelamaan pertemuan
tersebut menjadi rutinitas harian, bahkan pada hari libur teman teman Budi juga mengajak temantemannya yang lain. Seseorang akhirnya menyarankan agar Budi membuka sebuah toko kecil agar
mereka bisa lebih nyaman dan tidak sungkan. Kebetulan dana-dana sumbangan teman-teman Budi
untuk biaya memasak dimsum juga sudah terkumpul cukup banyak, akhirnya Budi membuka sebuah
toko kecil dengan lokasi dekat perkantoran tempat teman-temannya bekerja.
Pada awalnya segalanya berjalan seperti biasanya, Budi memasakkan dimsum dan setelahnya ikut
bergabung ngobrol dengan teman-temannya. Kondisi ini bisa dianggap bahwa sebuah perusahaan telah
didirikan dan Budi adalah pemiliknya. Budi melakukan semua tugas yang ada, mulai dari membuka
pintu, memasak dimsum, menyajikan ke meja-meja, membersihkan meja, menyapu lantai,
mengumpulkan uang dari teman-temannya hingga menutup pintu ketika sudah sore dan saatnya
pulang.
Getok tular pun terjadi, teman-teman Budi pada mengajak teman-temannya yang lain, akhirnya
tanggung jawabnya makin besar dan Budi semakin sibuk. Setelah itu Budi hampir tidak punya waktu
untuk ikutan ngobrol dengan teman-temannya, dia lebih banyak menghabiskan waktunya untuk
membuat dimsum. Hal itu bukan masalah, karena Budi memang suka memasak. Bagaimanapun juga, dia
Maintenance Control

membutuhkan bantuan, akhirnya Siti, istrinya Budi mulai datang tiap hari untuk membantu. Perusahaan
restoran dimsum menjadi 2 orang dengan tanggung jawab yang sama untuk melakukan segala yang
perlu dilakukan. Budi lebih banyak terlibat dalam kegiatan memasak, tapi juga masih membantu Siti
membersihkan meja ataupun mengambil uang pembayaran. Mereka bahkan sudah membeli mesin
pembayaran untuk membantu mereka menghitung uang kembalian. Dari sisi komunikasi tidak ada
masalah. Ketika Budi membutuhkan sesuatu, dia memanggil Siti, begitupula sebaliknya.
Suasana harmonis yang terbangun sangat disukai oleh teman-temannya, begitu pula dengan para
pelanggannya. Bisnis semakin berkembang yang membuat mereka berdua mengharuskan mencari
bantuan untuk melakukan beberapa hal. Mereka berdua memutuskan untuk mempekerjakan Joko
dengan sistem gaji mingguan. Joko selalu melapor ke Budi, yang menjadi pengawas segala aktivitas
hariannya. Normalnya, Joko bertanggung jawab untuk membersihkan meja dan mencuci segala cucian.
Terkadang, Budi menyuruh Joko untuk melakukan beberapa hal khusus. Beberapa hal ini adalah seperti
menyapu lantai atau membeli persedian bahan yang sudah mulai menipis.
Ketika musim liburan tiba dan bisnis semakin besar. Budi dan Siti memutuskan untuk menyewa kantor
sebelah. Dengan merubah model dan menjebol dinding pemisah, membuat luas restoran tersebut
menjadi tiga kali lebih besar dari ukuran sebelumnya. Mereka juga mempekerjakan tiga orang
mahasiswa yang bersedia bekerja pada saat musim libur. Ketiga mahasiswa tersebut tidak punya
pengalaman mengenai restoran sama sekali sehingga Budi menyuruh mereka untuk berada di dapur.
Budi merencanakan agar para pelanggan begitu datang langsung menuju ke meja pesanan untuk
memesan makanan kepada istrinya. Siti bertanggung jawab untuk proses pembayaran dan menyajikan
minuman. Sedang ketiga mahasiswa tersebut, Budi menuliskan bagaimana cara membuat 3 macam
dimsum standard yang sering dipesan oleh pelanggannya. Mahasiswa pertama akan mengatur piring,
memotong motong bahan makanan dan menghiasnya. Mahasiswa kedua melanjutkan dengan
menambahkan tomat, bumbu ataupun sambal sesuai pesanan. Mahasiswa terakhir mengambil menu
yang telah siap dan menyerahkan ke para pemesan. Sementara Budi akan berkeliling mengawasi
segalanya dan membuat menu-menu sepesial saja. Budi juga tetap menyuruh Joko untuk melakukan
pekerjaan normalnya. Pengaturan ini berjalan dengan baik dan bisnis menjadi semakin sukses. Budi
tidak melihat kedepan pada saat musim libur habis dan para mahasiswa haru kembali ke kegiatan
belajanya.
Mendekati akhir musim libur, Budi dan Siti memutuskan untuk mempekerjakan tiga orang yang
berpengalaman dalam pembuatan dimsum. Budi juga telah membicarakan mengenai kualifikasi mereka
untuk beberapa saat. Orang-orang itu adalah karyawan yang sangat berpengalaman yang
memungkinkan bagi Budi dan Siti untuk merubah model perusahaannya. Ketiga orang profesional
tersebut mampu bekerja di dapur hampir tanpa ada instruksi sama sekali. Mereka juga mampu
mengembangkan jenis dimsum yang berbeda untuk dimasukkan sebagai menu pesanan baru. Salah satu
dari ketiganya bahkan mampu membuat dimsum spesifik sesuai bayangan pemesannya. Mereka semua
mampu melayani pesanan yang rumit pada saat yang bersamaan. Secara sederhana, mereka bertiga
mampu untuk menyiapkan sebuah menu, ketika dalam proses memanaskan daging secara simultan juga
mengerjakan menu lainnya yang berbeda. Cerita sukses yang terjadi di dapur memungkin Budi untuk
kembali terlibat dalam kegiatan ngobrol dengan teman-temannya.
Maintenance Control

Setelah beberapa tahun, Budi dan Siti membuka restoran serupa lainnya, kali ini di kota sebelah. Budi
dan Siti mulai meninggalkan aktivitas operasionalnya dan menyerahkan kendali restoran aslinya kepada
anak laki-lakinya dan restorannya yang baru kepada anak perempuannya. Kedua restoran tersebut juga
masih ramai akan pengunjung. Budi dan Siti masih mempertahankan bisnis kepemilikan perusahaan,
tapi model manajemennya adalah dengan mengadakan pertemuan rutin sekali setahun dengan acara
makan malam keluarga. Pada acara ini, Budi akan bertanya kepada anak-anaknya tentang dua hal secara
serius. Pertanyaan pertama akan selalu: Berapa keuntungan bersih setelah pajak? dan pertanyaan
kedua selalu: Apakah daging dimsum di restoran pertama memiliki rasa yang sama persis dengan
restoran kedua?. Dengan dua pertanyaan itu, Budi dan Siti mengelola berbagai divisi dari Restoran
Dimsum Budi.
Cerita tentang restoran diatas menjelaskan mengenai perbedaan struktur dasar sebuah
perusahaan yang mungkin terjadi. Masing-masing bisa melakukan tugasnya dengan baik disesuaikan
dengan metode koordinasi yang tepat. Perusahaan adalah sekumpulan orang-orang yang memiliki
tujuan yang sama. Begitu juga dengan kegiatan pemeliharaan di unit pembangkit. Dimana orang-orang
yang berbeda bekerja sama, mereka harus mengkoordinasikan pekerjaannya. Perencanaan
mengkoordinasikan banyak bidang khusus dalam bidang pemeliharaan. Beberapa perusahaan terkadang
menggunakan beberapa bentuk koordinasi yang berbeda pada saat yang bersamaan. Tapi perusahaan
tersebut biasanya menekankan ke satu jenis metode koordinasi yang dominan. Penekanan metode
koordinasi yang tepat pada perusahaan yang tepat akan membuat perusahaan tersebut stabil dan
efektif.
Cerita diatas menggambarkan beberapa bentuk perusahaan sederhana. Yang pertama
ditunjukkan dengan Budi sebagai individu yang melakukan segalanya sendirian. Situasi kedua, Budi dan
Siti bekerjasama dan berfungsi selayaknya adhocracy. Struktur adhocracy dari sebuah perusahaan
terbentuk dari adanya beberapa orang yang berkerja sama secara informal. Sistem adhocracy
mengkoordinasikan semua aktivitasnya melalui percakapan-percakapan sederhana selayaknya
percakapan yang terjadi antara Budi dan Siti mengenai pekerjaan-pekerjaan yang mereka lakukan.
Perusahaan berikutnya adalah ketika Budi mengawasi aktivitas Joko, adalah wujud dari struktur
sederhana sebuah perusahaan. Budi menunjukkan aktivitas koordinasi yang selayaknya diperlukan
dengan memberi pengawasan langsung kepada Joko. Berikutnya, perusahaan yang terbentuk pada saat
musim liburan, dimana ada beberapa mahasiswa yang terlibat dengan aktivitas machine bureaucracy.
Machine bureaucracy bertujuan mencapai efisiensi dengan mengkoordinasikan segala sesuatunya
dengan aturan dan prosedur yang baku. Budi menuliskan aturan-aturan untuk para mahasiswa untuk
mengikuti petunjuknya. Adanya beberapa rapat/pertemuan menjadikan standard untuk struktur
perusahaan seperti ini. Tentu saja, ketika lingkungan bisnis menjadi semakin kompleks dan membesar
atau mengalami perubahan yang cepat, peraturan-peraturan itu sendiri bisa menjadi semakin rumit atau
sesuatu yang bakalan sering berubah, menjadikan tipe perusahaan seperti ini tidak banyak disukai.
Ketika siti dan Budi mengubah manajemen restorannya untuk mengijinkan beberapa stafnya untuk
berkreasi secara independen dalam pembuatan dimsum, koordinasi dengan beberapa macam peraturan
akan menjadi tidak berguna. Fokus pada peningkatan skill pegawai menjadi metode koordinasi yang
Maintenance Control

lebih disukai. Struktur perusahaan seperti ini dikenal sebagai Professional bureaucracy. Struktur ini
menuntut adanya pemahaman yang detil terhadap para staf, dan yang paling penting pada struktur ini
adalah aktivitas penerimaan staf dan pelatihan. Ketika seseorang memikirkan mengenai seorang dokter
medis, semua orang menyadari bahwa tidak akan ada seperangkat aturan yang cukup untuk menangani
perilaku dokter sepanjang hari. Para dokter secara konstan mendapati situasi-situasi yang berbeda yang
membutuhkan keputusannya sendiri beserta aktivitas tindakan yang memadai. Pengalaman dari para
dokter jauh lebih penting daripada buku standar prosedur medis yang biasanya dibaca para dokter.
Apakah dokter memiliki keahlian untuk tidak hanya memilih, tapi juga mengeksekusi prosedur yang
benar? Seorang Professional bureaucracy mengkoordinasikannya dengan sendirinya melalui usahausaha peningkatan skill. Pada akhirnya, Siti dan Budi meningkatkan perusahaannya menjadi perusahaan
dengan struktur Divisionalized form. Siti dan Budi memiliki dua divisi sebagai entitas untuk saling
berkoordinasi walaupun ada kemungkinan perbedaan bentuk struktur perusahaan pada masing masing
toko. Di posisinya sebagai pemilik beberapa restoran, Siti dan Budi dapat mengkoordinasikan usahanya
dengan baik dengan menggunakan beberapa indikator. Penggunaan indikator-indikator tersebut
meliputi beberapa metode koordinasi yang sering digunakan. Bisa dipastikan, bahwa Siti dan Budi tidak
akan dapat mengelola tiap restoran dengan pengawasan langsung atau melalui rapat rutin. Metodemetode lain tentang pengkoordinasian juga tidak cocok untuk posisi mereka di perusahaan. Masih ada
type organisasi yang lain, tapi struktur dasar perusahaan ini juga ditemukan di beberapa perusahaan di
dunia. Cerita mengenai restoran dimsum menunjukkan jenis-jenis manajemen seperti apa yang paling
cocok untuk tiap perbedaan struktur perusahaan yang ada.
tanpa menghilangkan rasa hormat pada bagian perencanaan, muncul beberapa pertanyaan
mengenai bagaimana mengaplikasikan pelajaran ini dalam aktivitas rutin? Proses identifikasi mengenai
kebutuhan metode koordinasi menjadi tugas utama bagian perencanaan. Sebagai permulaan, WO
pemeliharaan muncul dalam berbagai macam ukuran dan bentuk, mulai dari yang paling sederhana
hingga yang paling dan sangat kompleks dan dari yang standard hingga aneh. Oleh karena adanya
perbedaan yang sangat ekstrem pada tiap-tiap pekeraan, para perencana tidak bisa sekedar memberi
instruksi sederhana untuk merencanakan semua pekerjaan yang ada. Sebagai contoh, tidak pernah ada
penggunaan satu template sederhana untuk semua jenis pekerjaan untuk memaketkan pekerjaan atau
sekedar menentukan apa detail pekerjaan yang paling penting untuk sebuah paket pekerjaan. Para
perencana mungkin diarahkan untuk memaketkan pekerjaan, tapi bagaimanapun juga proses
identifikasi untuk sebuah paket pekerjaan yang benar adalah sepenuhnya hasil kreatifitas para
perencana itu sendiri. Seorang perencana mungkin pada akhirnya harus melihat daftar catatannya (Job
Plan), tapi para perencana harus memahami apa yang membuat perbedaan pada dua pekerjaan yang
hampir sama. Umumnya, hanya perencana yang berkualitas yang dapat mengantisipasi dengan cepat
pekerjaan yang serupa atau mengidentifikasi kebutuhan material untuk equipment yang sebelumnya
belum pernah dibongkar. Para perencana harus berfungsi sebagai seorang professional bureaucracy
(agen profesional), yang diizinkan untuk melatih kebijaksanaan dan melakukan pengambilan keputusan
pribadi di bidang pemeliharaan yang efektif. Dengan demikian, bentuk koordinasi utama untuk
mengelola kelompok perencanaan haruslah dalam bentuk kepercayaan pada staf.
Maintenance Control

Bukankan setiap pekerjaan membutuhkan seorang yang berkualitas? Mungkin, tapi konsep ini
bukan esensi dari seorang agen profesional. Seseorang yang bekerja dalam pengawasan langsung harus
bersedia untuk diawasi. Seseorang yang bersedia untuk bekerja dalam sebuah giliran harus mau dan
mampu mengikuti segala instruksi khusus. Akan tetapi, keterampilan yang dimiliki oleh agen profesional
mengindikasikan bahwa inilah kualifikasi yang cocok.
Tanpa ada penambahan perencana yang terampil sebagai koordinator utama, tidak akan ada
bentuk koordinasi lain yang akan bekerja dengan baik. Pertama, para perencana tidak perlu untuk selalu
bertukar informasi dengan sesamanya untuk merencanakan pekerjaan-pekerjaan. Walaupun
sebenarnya ada waktu dan peluang bagi seorang perencana untuk berkomunikasi dengan individu
berpengalaman lainnya terkait kebutuhan pekerjaan. Kedua, tidak ada pengawas perencana yang cukup
mampu untuk mengawasi semua aktivitas perencana untuk merencanakan ratusan pekerjaan yang
berbeda di tiap minggunya. Ketiga, seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak ada satu sett aturan
atau panduan yang dapat menggantikan posisi seorang perencana yang terampil dalam kegiatan
perencanaan pemeliharaan. Inilah salah satu kegunaan adanya template untuk merencanakan
pekerjaan. Ketika segalanya telah disiapkan, keterampilan dari para perencana mempunyai peranan
penting dalam penggunaan template dan untuk menyediakan daftar kegiatan pemeliharaan yang
sempurna. Akirnya, indikator-indikator mungkin menampilkan apakah kelompok perencana telah
membuat perbedaan dalam produktivitas para tenaga kerja, tetapi indikator-indikator tersebut tidak
bisa mengkoordinasikan aktivitas dari para tenaga kerja. Indikator-indikator hanya menampilkan apakah
sang perencana telah memiliki kreativitas yang memadai untuk membuat perbedaan.
Setelah menyeleksi para perencana, penekanan pada pengawasannya haruslah pada pelatihan
dan bentuk lainnya. Sistem sekolah bisa dijadikan rujukan. Kepala sekolah tidak secara langsung
mengawasi setiap ruang kelas. Kepala sekolah bahkan tidak harus ke dalam kelas di semua waktu.
Sebgai gantinya, kepala sekolah bertanggung jawab terhadap tugas utamanya dengan menyiapkan guruguru yang berkualifikasi. Setelah itu kepala sekolah menopang atau meningkatkan kualifikasi tersebut
dengan memberikan kesempatan mendapatkan pelatihan bagi para guru. Sebagai contoh, ini bisa jadi
mengikuti seminar-seminar tentang teknik terbaru atau konsep pemelajaran. Berikutnya, kepala sekolah
mendukung para guru dengan memberikan kebutuhan rutin harian untuk memungkinkan para guru
menampilkan keahlian mengajarnya daripada menghabiskan waktu untuk mengumpulkan materi.
Sebagai contoh, para guru seharusnya tidak perlu khawatir untuk menambah kebutuhan materialnya,
memikirkan kebutuhan meja-meja murid, atau menyediakan kebutuhan ATK di kelas. Kepala sekolah
yang akan mengatur segalanya untuk mendukung para guru. Daripada memiliki kepala sekolah yang
mengarahkan para guru, para guru seharusnya yang mengarahkan kepala sekolah dan kelompok
administrasi untuk memenuhi segala kebutuhannya. Dengan pengelolaan model ini, kepala sekolah
mengkoordinasikan dan mengendalikan fungsi organisasi sekolah dengan baik, seorang agen
profesional. Jika seandainya hanya ada sedikit perencana, mereka cukup melaporkan segalanya kepada
Manajer Pemeliharaan yang juga merupakan atasan dari Spv pelaksana pemeliharaan. Manajer akan
menjamin keputusannya dan juga memberikan dukungan. Jika ada banyak perencana, akan lebih baik
bila ada seorang Spv Perencana atau setidaknya ada seorang koordinator perencanaan. Pada contoh
yang berbeda, salah satu tujuan selanjutnya adalah memfasilitasi bagian perencanaan dengan training
Maintenance Control

dan materi yang mendukung. Training harus terdiri dari pemahaman akan visi, prosedur, dan teknik
perencanaan dan penjadwalan. Training juga meliputi instruksi cara penggunaan komputer dan sistem
CMMS. Bantuan meliputi mesin fotokopi, persediaan kertas, komputer sesuai jumlah yang dibutuhkan,
lemari arsip, atau kebutuhan lainnya yang dibutuhkan para perencana agar bisa fokus pada pekerjaan
perencanaannya. Spv para perencana akan memastikan bahwa kebutuhan yang ada sudah memadai.
Akhirnya, menyadari bahwa tujuan dari memberi dukungan adalah agar bisa menjaga para perencana
yang berkualitas bisa menghasilkan kinerja perencanaan yang bagus, gaji para pegawai harus kompetitif
untuk memastikan bahwa mereka yang berkualitas memiliki semangat untuk menerima dan tetap
berada di posisi perencanaan.
INDIKATOR
Sebuah pandangan global akan membuat indikator menjadi sesuatu yang penting. Tanpa adanya
perhatian yang menyeluruh pada setiap detil pekerjaan di setiap bidang, seorang manager mungkin
akan menekankan pada beberapa indikator untuk mengendalikan bidang tersebut. Manajer dari setiap
bidang harus bertanggung jawab untuk memunculkan parameter indikator bagi setiap bidang kerjanya.
% Daya mampu maksimal

100
90
80
70
60
50
40
2008
2009
2010
2011
2012
Gb.1 Pengukuran sederhana dari overall maintenance efectiveness

Seseorang bisa saja menampilkan data overall plant ability atau overall plant capacity dengan sangat
baik. Tapi, indikator ini masih terlalu umum sehingga tidak memberi banyak bantuan untuk menentukan
apakah yang harus dilakukan agar nilainya meningkat. Faktor-faktor apa saja yang secara khusus bisa
mempengaruhi nilai tersebut?
Indikator lainnya dibutuhkan untuk mendukung indikator umum ini. Sub-indikator mengenai
plant ability atau plant capacity mungkin akan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk
Maintenance Control

mengkoordinasi dan menangani sumber daya. Berikut akan dibahas mengenai beberapa indikator yang
umumnya digunakan untuk menilai performa aktivitas pemeliharaan.
Distribusi kerusakan
Manajemen juga sangat menginginkan adanya indikator sederhana yang merepresentasikan
kondisi aktual distribusi kerusakan-kerusakan yang terjadi pada masing-masing equipmentnya.
Gb.2 Distributsi kerusakan bulanan

Indikator semacam ini memungkinkan manajemen untuk mendapatkan gambaran singkat
mengenai kondisi per-equipmentnya, walaupun indikator ini tidak menunjukkan secara akurat tingkat
kesehatan dari masing-masing equipmentnya. Karena sifatnya yang masih umum, ada banyak persepsi
yang bisa muncul.
3.1
KONTROL PERENCANAAN
3.1.1
PLANNED COVERAGE
Gambar 3 mengilustrasikan tentang Planned Coverage, sebuah standard pengukuran untuk sistem
perencanaan dan penjadwalan pekerjaan. Manajemen menginginkan agar teknisi menghabiskan lebih
banyak waktu untuk melakukan kegiatan pemeliharaan yang terencana dibandingkan dengan kegiatan
pemeliharaan yang tidak terencana.
Maintenance Control
% Planned Coverage
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Jan
Feb
Mar
Apr
Mei
Jun
Jul
Agt
Sep
Okt
Nop Des
Gb.3 Manajemen menginginkan jam kerja teknisi lebih besar pada aktivitas pemeliharaan terencana
Pengukuran ini merepresentasikan jam kerja dari kegiatan pemeliharaan yang terencana. Jam
kerja sebenarnya diukur dan dibandingkan dengan jam kerja yang direncanakan sebelumnya. Matrik
tersebut menggunakan data actual labor hours sebagai unit yang diukur, bukannya jumlah WO yang
muncul, karena ukuran sebuah WO sangat bervariasi. Sebagai contoh, jenis pekerjaan project biasanya
adalah WO yang lebih besar daripada WO CR. Sebagai tambahan, biasanya WO PM lebih kecil daripada
WO CR. Manajemen menginginkan agar tenaga kerja pemeliharaan menggunakan waktu secara
memadai sesuai dengan tipe WO yang dikerjakan. Untuk itu, matrik yang disusun harus berdasarkan
waktu kerja. Sementara itu, manajemen bisa saja menggunakan data banyaknya WO apabila data waktu
kerja aktual tidak tersedia.
3.1.2
Work Type
Pengukuran ini akan membantu manajemen dalam mengilustrasikan kondisi maintenance mix
yang terjadi secara bulanan dari sudut pandang pertumbuhan Work Order. Keinginan manajemen
adalah agar pertumbuhan WO CR tidak melebihi tingkat 10% dari keseluruhan WO yang terbit.
Dengan indikator ini, manajemen juga bisa melihat kinerja dari bagian Prediktif, harapan
manajemen adalah agar WO Prediktif bisa meningkat hingga mencapai level 50%. Dengan kondisi
tersebut muncul keyakinan bahwa kesehatan unit sudah termonitor dengan baik. Sehingga apabila ada
potensi-potensi kerusakan vital yang mungkin terjadi sudah dapat diprediksi sebelumnya agar dapat
dicarikan jalan penyelesaiannya. Sehingga kemungkinan kerusakan yang mungkin terjadi tidak sampai
berdampak ke kerugian finansial.
Maintenance Control
Gb.4 Manajemen menginginkan pertumbuhan WO CR tidak melebihi 10% dari total WO terbit
3.2
KONTROL PENJADWALAN
3.2.1
SCHEDULE FORECAST
Gambar 5 menjelaskan tentang indikator data perkiraan jam kerja. Perhatikan bahwa grafik
tersebut juga menampilkan data carryover hours. Semakin besar data tersebut menunjukkan bahwa ada
permasalah pada proses penjadwalan.
Perkiraan jadwal Mingguan

300
250
200
150
100
50
0
W1
W2
W3
Paid hours
W4
W5
W6
Available hours
W7
W8
W9
W10
Carryover hours
Gb. 5 Pemeliharaan perlu melihat data trend perkiraan jam kerja untuk membantu mengkoordinasikan
proses penjadwalan
Maintenance Control

Dengan menggunakan CMMS (Ellips/ Maximo), perencana bisa memprediksi kebutuhan
manhour untuk setiap minggunya khusus untuk jenis pekerjaan Preventive Maintenance. Indikator ini
menggunakan data jam kerja yang diambil langsung dari data perkiraan persediaan jam kerja tim
pemeliharaan untuk pelaksanaan kegiatan PM. Tujuan dari penampilan grafik ini adalah sebagai materi
informasi bagi perencana sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan jadwal pemeliharaan
mingguan. Dengan begitu, perencana tidak lagi melakukan kesalahan dalam penjadwalan yang berakibat
munculnya jam lembur pada beberapa aktivitas pekerjaan yang mereka jadwalkan. Grafik Carryover
hours, adalah data yang menginformasikan akan kekurangan jam kerja yang terjadi setiap minggunya.
Oleh karena data ini hanya memperhitungkan jumlah tenaga kerja yang terdaftar saja dan tidak
memperhitungkan ketersediaan manhour dari sisi helper, maka data Carryover hours dapat membantu
seorang perencana untuk memutuskan berapa jumlah helper yang dibutuhkan agar dapat mengatasi
semua jenis pemeliharaan yang ada. Keputusan penggunaan helper juga bisa berdampak hingga ke
keputusan tingkat kepentingan mengangkat beberapa helper sebagai tenaga tetap atau sebatas tenaga
sewa mingguan. Sebagai bahan pertimbangan, kontrak bagi helper sebagai tenaga tetap adalah bersifat
tahunan, sehingga apabila ingin memutuskan penggunaan tenaga tetap, sebaiknya memperhatikan data
grafik tersebut hingga setahun penuh.
3.2.2
Schedule Compliance
Gb. 6 Pemenuhan penjadwalan untuk mengukur kesuksesan penjadwalan
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pemenuhan penjadwalan mingguan menunjukkan

tingkat keakuratan kegiatan proaktif. Beberapa unit pembangkit lebih memilih penggunaan istilah
kesuksesan sebuah penjadawalan untuk menjelaskan tujuan dari pengendalian pengukuran dari sebuah
Maintenance Control

equipment bukan untuk pengendalian pengukuran dari seorang Supervisor. Gambar 6 menunjukan
sebuah chart dengan data yang mengilustrasikan performa dari crew pemeliharaan B. perusahaan
tersebut mengukur tingkat pemenuhan pekerjaan PM. Gb. 7 menggambarkan sebuah grafik yang sangat
membantu untuk menghitung nilai pemenuhan dari sebuah penjadwalan. Gb.8 menggambarkan
penggunaan dari lembar kerja pemeliharaan crew B. Sistem penilaian untuk pemenuhan pemeliharaan
akan memberikan poin untuk semua pekerjaan yang dimulai sejak awal minggu penjadwalan khusus
hanya untuk pekerjaan yang terselesaikan
Howard Mathews, PE dan Pamel Pifko, CMA dari SaskPower mengembangkan sebuah laporan
yang sangat membantu yang disebut Red Green Report. Laporan jenis ini mencantumkan data WO
dari minggu sebelumnya dalam 3 tatanan. Di urutan pertama mencantumkan data seluruh WO yang
telah diselesaikan dalam periode minggunya. Urutan kedua mencantumkan data seluruh WO yang tidak
terselesaikan pada hingga periode minggunya usai. Urutan ketiga mencantumkan data seluruh WO yang
terselesaikan yang bukan termasuk pekerjaan yang direncanakan pada periode minggu tersebut. Setiap
WO menampilkan identifikasi deskripsi, prioritas, perkiraan jam kerja (jika ada), dan jam kerja aktual.
Dengan tatanan ini, manajemen dapat dengan mudah melihat WO terencana mana yang tidak
diselesaikan oleh bagian pemeliharaan dan WO yang mana yang menggantikannya. Manajemen hanya
ingin melihat prioritas tertinggi, WO tidak terencana menggantikan WO terencana prioritas terendah.
Meskipun begitu, manajemen dapat menanyakan mengapa WO yang tak terencana tidak dapat
direncanakan dan dijadwalkan pada minggu tersebut. Penamaan Red Green Report terbudaya dari
beberapa unit pembangkit untuk memarnakan adanya perbedaan situasi. WO terjadwal yang selesai
akan berwarna hijau. WO tak terjadwal yang merusak penjadwalan akan menggunakan warna merah. Ini
adalah laporan yang sangat membantu manajemen untuk memahami progres dari penjadwalan
Maintenance Control
Gb.7 Contoh dari form yang sangat membantu untuk memperkirakan pemenuhan penjadwalan
Maintenance Control
Gb.8 Contoh dari kalkulasi pemenuhan penjadwalan
3.3
KONTROL PELAKSANAAN
3.3.1
PROACTIVE VERSUS REACTIVE

Matrik ini mengukur sifat reaktif dari pekerjaan pemeliharaan unit pembangkit. Manajemen
menginginkan agar pekerjaan reaktif lebih sedikit daripada pekerjaan proaktif. Indikator ini berdasarkan
dari jam kerja aktual teknisi yang digunakan dalam bekerja. Jam kerja aktual diukur dan dibandingkan
dengan jam kerja yang diperkirakan oleh perencana.
Maintenance Control
Gb.9 Manajemen menginginkan agar jam kerja untuk pemeliharaan proaktif lebih besar dari jam kerja
pemeliharaan reaktif
Gb.10 Manajemen menginginkan agar total jam kerja reaktif bisa diminamilisir
3.3.2
REACTIVE WORK HOURS

Gambar 10 menunjukkan jumlah pasti dari banyaknya pekerjaan pemeliharaan reaktif.
Manajemen menginginkan tidak hanya meningkatkan pemeliharaan proaktif lebih besar daripada
pemeliharaan reaktif, tapi juga menginginkan agar jumlah pekerjaan pemeliharaan reaktif semakin
Maintenance Control

berkurang. Nilai indikator ini mungkin sangat tidak menentu apabila diukur tiap bulan, akan lebih baik
bila diukur secara tahunan. Nilai pekerjaan pemeliharaan reaktif bisa saja meningkat ketika tim
pemeliharaan meningkatkan kinerjanya pada saat pelaksanaan pekerjaannya. Indikator ini berdasarkan
pada aktual jam kerja teknisi yang digunakan untuk melaksanakan perbaikan.
3.3.3
WRENCH TIME
Gb. 11 menampilkan contoh matrik wrench time. Indikator ini digunakan dalam pemeliharaan
untuk mengukur persentase waktu yang benar-benar digunakan oleh teknisi untuk melakukan
pekerjaan. Ini adalah waktu dimana jam kerja seorang tekniksi tidak dipengaruhi penundaan akibat dari
semisal karena adanya pembelian material, pencarian alat-alat atau memikirkan instruksi kerja. Industri
menganggap hal ini sebagai Wrench Time. Dalam sebuah analisa internal perlu dilakukan pengukuran
Wrench Time dengan cara melakukan sampling pekerjaan. Apa yang lebih signifikan daripada waktu
untuk sebuah pekerjaan adalah analisa dari waktu dan kondisi yang menunda seorang teknisi dari
melakukan pekerjaan.
Gb. 11 Indikator sederhana yang mengilustrasikan performa Wrench Time

Salah satu batasan untuk analisa Wrench Time adalah hal ini tidak memunculkan asumsi
mengenai seberapa produktif seorang teknisi ketika bekerja. Di sisi yang lainnya, ada asumsi kalau
produktivitas pekerjaan seharusnya tetap sehingga menambahkan besaran jam kerja seharusnya
meningkatkan total keseluruhan pekerjaan yang dihasilkan. Ukuran dari Wrench Time mengindikasikan
tingkat keefektifan dari sebuah proses perencanaan dan penjadwalan bukannya usaha dari seorang
teknisi itu sendiri.
Maintenance Control

3.3.4
MINIFILES MADE
Pembuatan minifiles yang dijelaskan di bab sebelumnya adalah hal yang penting. Seorang
Supervisor Perencana mungkin akan menghitung jumlah dari minifiles setiap bulan di awal bulan sebagai
sebuah rencana yang baru.
Gb. 12 Memastikan perencana memahami pentingnya minifiles dalam sebuah grup perencanaan
3.3.5
BACKLOG WORK ORDERS

Ada banyak contoh tentang bagaimana manajemen berusaha menekan laju pertumbuhan
backlog dengan cara mengurangi angka pertumbuhan WO daripada meningkatkan jumlah WO yang
terselesaikan. Backlog yang muncul tidak lagi berkurang dengan cara yang seharusnya. Pertumbuhan
WO proaktif menjadi terhambat. Contoh lainnya adalah termasuk pada pembuatan WO yang besar.
Bukannya membuat WO yang berbeda untuk merawat masing-masing fuel oil pump, teknisi mungkin
hanya membuat sebuah WO untuk merawat ketiganya sekaligus. Backlog yang terjadi pada akhirnya
berkurang dengan hilangnya peluang untuk memiliki riwayat yang detail untuk tiap pompa. Jika
manajemen menginginkan untuk mengurangi permasalahan yang ada pada tiap equipment, sebaiknya
mengelompokkan backlog berdasarkan tipe pekerjaan. Unit pembangkit berusaha untuk mengurangi
jumlah backlog reaktif, tapi meningkatkan backlog proaktif-nya. Unit pembangkit umumnya
mengelompokkan reaktif WO sebagai kerusakan atau WO breakdown ditambah dengan WO lainnya
seperti yang memiliki prioritas Urgent. Melalui meningkatkan deteksi peluang proaktif, unit pembangkit
dapat mengurangi kerusakan dan situasi reaktif yang dapat merusak kehandalan. Manajemen sebaiknya
mensosialisasikan visi ini dengan sangat perhatian. Permintaan sederhana untuk mengurangi backlog,
tapi hanya untuk backlog reaktif, bisa jadi membingungkan dan tidak produktif.
3.3.6
WORK ORDERS COMPLETED

Dengan melihat daftar WO backlog secara sederhana dapat memunculkan kekeliruan. Dengan
cara yang berbeda, mengukur jumlah WO completed setiap bulan memunculkan pengamatan yang
bagus dan keseimbangan ketika dibandingkan dengan jumlah yang backlog. Manajemen sangat
Maintenance Control

menyukai kelompok pemeliharaan yang menyelesaikan lebih banyak WO setiap bulannya sebagai salah
satu indikasi dari peningkatan produktivitas. Indikator ini sendiri memicu keberanian dari bagian
perencanaan untuk memunculkan WO yang lebih kecil. Sebagai contoh, bukannya menerbitkan sebuah
WO untuk perbaikan sebuah pompa, indikator tersebut sangat mempengaruhi personal terkait untuk
menerbitkan tiga WO yang berbeda untuk pembongkaran, perbaikan dan pemasangan. Karena
menejemen menekan untuk mengurangi WO backlog maka pembuatan WO kecil sangat
menguntungkan, kedua indikator ini membantu menyeimbangkan satu sama lainnya ketika digunakan
bersamaan.
Gb. 13 Manajemen ingin memastikan bahwa seluruh pekerjaan telah terselesaikan
3.4
KONTROL RKAP
Disini akan dijelaskan secara mendetail tentang aktivitas kontrol RKAP atau lebih tepatnya kontrol
perencaan & penjadwalan yang dilakukan secara bersama-sama untuk memantau perkembangan
rencana dan jadwal pelaksanaan kegiatan RKAP yang sedang berlangsung. Kontrol ini sering disebut
dengan istilah Sistem Tarik RKAP.
Maintenance Control
Gb. 12 Worksheet Sistem Tarik RKAP
Maintenance Control
HP III - 86 /179

Dengan menggunakan metode Sistem Tarik RKAP, diharapkan setiap rencana pemeliharaan yang
telah didaftarkan dapat terealisasi hingga ke tahap pemasangannya. Worksheet yang digunakan
adalah worksheet yang sama dengan worksheet yang dijelaskan di bab.2 yang membahas tentang
outputan dari rapat tahunan dalam pembahasan RKAP. Untuk proses monitoring ditambahkan lagi
beberapa kolom sebagai fungsi monitoring. Berikut detil yang ada dalam proses monitoring untuk
worksheet tersebut.
-
Kode Aktifitas,
Berisikan kode aktifitas pembebanan biaya yang muncul, pilihannya hanya ada 3 yaitu: PM, PdM
atau EJ
Uraian,
Menjelaskan deskripsi dari kegiatan pemeliharaan atau nama material yang diproses di dalam
RKAP
Spesifikasi TOR,
Memastikan telah dibuatnya TOR dengan melengkapi data nomer WO dan IR/PR
Volume,
Banyaknya project / material yang diproses
Satuan,
Satuan volume yang digunakan untuk mengidentifikasi jenis pekerjaan terkait
Harga Satuan,
Harga satuan per project / per material
Disburse,
Target pelaksanaan project atau pemasangan material yang diproses
Proses Pengadaan,
Pada kolom ini digunakan metode pewarnaan untuk memberikan informasi secara visual
mengenai status pelaksanaannya. Warna biru berarti project telah terealisasi, warna hijau
berarti progres telah terlaksana dan warna merah berarti progres belum terlaksana.
TOR
Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan TOR
RO
Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan RO
HPS
Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan HPS
Proses Pengadaan
Berisikan data tanggal rencana dan realisasi proses pengadaan
Kontrak
Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan kontrak
Levering
Backlog Management & WPC Report
HP IV - 87 /179
Berisikan data tanggal rencana dan realisasi levering

Install/Pemasangan
Berisikan data update terakhir status project. Apabila progres project sedang dalam tahap
pembuatan kontrak, maka kolom ini berisikan data nomer PP. Apabila progres project
sedang dalam tahap pembuatan HPS, maka kolom ini berisikan data nomer RO
Rencana Pemasangan
Berisikan data tanggal rencana pemasangan, apakah masih sama dengan disburse, atau terjadi
keterlambatan.
Realisasi Pemasangan
Realisasi tanggal pemasangan / pelaksanaan project
Keterangan
Keterangan mengenai kendala-kendala yang menyebabkan terhambatnya progres pelaksanaan
PIC
Penanggung jawab project
Kegiatan monitoring progres RKAP ini dilakukan tiap bulan sekali dengan mengundang seluruh
anggota rapat tahunan termasuk para PIC yang terdaftar. Setelah selesai rapat, dokumen worksheet
RKAP hasil rapat terbaru harus dikirimkan keseluruh anggota rapat. Agar pelaksanaan rapat tidak
memakan waktu lama, maka diusahakan agar rapat hanya difokuskan ke pembacaan update terakhir
perkembangan tiap pekerjaan dan juga pembahasan kendala-kendala yang ada apabila ada
pekerjaan yang tidak mengalami progres apapun. Oleh karena itu, user pengelola materi rapat RKAP
harus melakukan aktivitas berikut pada beberapa hari sebelum rapat dimulai:
Teknisnya, seluruh kolom yang akan menjadi check point akan diberi warna merah, sebagai penanda
bahwa titik tersebut belum terlalui. Namun apabila titik tersebut sudah dilalui dengan adanya data
yang jelas, maka kolom tersebut akan diberi warna hijau sebagai penanda yang jelas.
Contoh pembahasan salah satu materi:
Pekerjaan jasa cleaning dan kalibrasi tangki BBM. Yang harus dilakukan oleh pemimpin rapat adalah:
1. Menanyakan kepada PIC terkait apakah sudah dibuatkan WO dan juga PR untuk pekerjaan
tersebut? Apabila sudah, maka data nomer WO dan juga nomer PR dituliskan pada kolom
uraian. Kolom keterangan diisi informasi bahwa TOR sedang disusun, sementara kolom PIC
diisi informasi nama penyusun TOR (user). Kolom WO & PR diberi warna hijau.
2. Menanyakan kepada PIC terkait kapan disburse pekerjaan tersebut? Data tersebut dituliskan
di kolom disburse. Kolom disburse diberi warna hijau
3. Menanyakan kepada PIC terkait apakah TOR sudah disusun dan diserahkan kepada bagian
inventory? Apabila sudah, maka dituliskan tanggal serah terima TOR kepada inventory di
kolom TOR. Kolom keterangan diupdate datanya, dengan mengganti isi yang ada dikolom
tersebut dengan informasi baru yaitu, proses pembuatan RO. Kolom PIC juga diupdate
menjadi nama pembuat RO, yaitu staf bagian inventory. Kolom TOR diberi warna hijau
HP IV - 88 /179

4. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian inventory sudah membuatkan RO untuk
pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan tanggal pembuatan RO di kolom RO.
Kolom keterangan diupdate datanya, dengan mengganti isi yang ada dikolom tersebut
dengan informasi baru yaitu, proses pembuatan HPS. Kolm PIC juga diupdate menjadi nama
penanggung jawab HPS. Kolom RO diberi warna hijau
5. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian inventory selaku tim HPS telah membuatkan
HPS untuk pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan data tanggal serah terima RO
& HPS dengan bagian pengadaan di kolom HPS. Kolom keterangan diupdate lagi datanya,
menjadi proses pengadaan. Kolom PIC juga diganti datanya dengan data nama staf
pengadaan yang bertanggung jawab memproses pekerjaan tersebut. Kolom hps diberi
warna hijau
6. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian pengadaan sudah melakukan proses
pengadaan untuk pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan data tanggal di kolom
proses pengadaan. Kolom keterangan diupdate lagi datanya, menjadi proses pembuatan
kontrak. Kolom PIC biasanya tidak diganti informasinya karena data user pemroses
pengadaan dan pembuat kontrak adalah user yang sama. Kolom proses pengadaan diberi
warna hijau
7. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian pengadaan sudah membuatkan kontrak
untuk pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan data tanggal pembuatan kontrak
tersebut di kolom kontrak. Kolom levering juga diisikan data tanggal/bulan/tahun target
levering pekerjaan sesuai kontrak. Kolom instal/pemasangan juga diisikan data nomer
kontrak yang telah jadi. Kolom PIC diupdate informasinya menjadi nama user pemilik
pekerjaan. Kolom keterangan diupdate informasinya. Kolom kontrak diberi warna hijau,
namun kolom levering dan install masih diberi warna merah
8. Menanyakan kepada PIC terkait apakah proses levering sudah terjadi berikut install nya?
Apabila sudah, maka kolom levering dan install diberi warna hijau
Seluruh aktivitas di atas dilakukan update informasi setiap bulan sekali. Dua hari terakhir sebelum
rapat bulanan RKAP, PIC pengelola RKAP harus mengupdate seluruh progres perkembangan tiap-tiap
project kepada PIC terkait dan menuliskan perkembangannya di kolom yang sesuai berikut
mengupdate kolom keterangan dan PIC yang baru. Sehingga pada saat meeting, hanya digunakan
untuk penyampaian informasi kepada manajemen terkait update terakhir kondisi masing-masing
project. Meeting itu sendiri juga dapat menjadi sarana pembahasan apabila ada project yang
terkendala. Segala macam kendala yang ada harus dicarikan solusinya saat itu juga.
HP IV - 89 /179
4 BAB IV :
BACKLOG MANAGEMENT DAN WPC REPORT
TUJUAN PEMBELAJARAN
Menjelaskan
backlog management
3. Pendahuluan
WPC
3.1Mampu
merencanakan
aktivitas backlog
relief untuk mengurangi angka backlog
Latar
Belakang Pemeliharaan
dan WPC
Mampu membuat Laporan Pemeliharaan dengan memanfaatkan data di CMMS
4.1
BACKLOG MANAGEMENT
Secara umum, pelaksanaan pemeliharaan mengacu diagram pada gambar 4.1 berikut :
Gambar 4.1 Diagram Alir Planning and Scheduling

Gambar 4.1 menjelaskan pekerjaan pemeliharaan diawali dengan permintaan pekerjaan dari
operator (Incident Log Sheet, ILS), yang kemudian dilakukan planning dan scheduling oleh Rendalhar,
dan diekseksui oleh tim pemeliharaan. Proses di atas terdokumentasi dalam CMMS dalam modul ILS
dan work order (WO). Dalam membuat ILS, operator mempunyai target waktu penyelesaian
pekerjaan yang merepresentasikan kebutuhan operasional pembangkit, dimana target ini menjadi
KPI dari tim pemeliharaan.
Adakalanya pelaksanaan pekerjaan tidak semulus perencanaan. Selama eksekusi,
dimungkinkan muncul kendala yang sifatnya internal maupun eksternal membuat pekerjaan
tertunda. Untuk itu diperlukan backlog management untuk menjamin pekerjaan terselesaikan sesuai
target. Adanya WO yang tertunda eksekusinya ini akan menambah akumulasi WO.
HP IV - 90 /179
Gambar 4.2 Ilustrasi Akumulasi WO

Dalam ilmu Transport Phenomena, dikenal hukum mass balance, dimana berlaku rumus :
INPUT OUTPUT = AKUMULASI
Sebagai contoh sistem bejana pada gambar 4.2 (kiri). Jumlah akumulasi fluida yang berada
dalam bejana (diindikasikan dengan ketinggian fluida) ditentukan oleh jumlah fluida yang masuk dan
keluar bejana. Ketinggian fluida akan turun jika input < output. Sebaliknya fluida dalam bejana akan
naik jika input > output. Adakalanya kenaikan ini tidak terkendali sehingga menyebabkan banjir.
Hukum ini ternyata berlaku generik, termasuk untuk memperlakukan WO sebagai fluida.
Bejana di atas ibarat daftar tugas tim pemeliharaan. Semakin banyak WO yang terbit (WO raised)
yang tidak diimbangi dengan kecepatan dalam mengerjakan WO (diindikasikan WO closed), akan
semakin menambah tumpukan pekerjaan. Inilah filosofi backlog dalam maintenance, yang
menunjukkan tanggungan pekerjaan yang harus dikerjakan (dengan alasan apapun), disamping
pekerjaan yang memang sudah dijadwalkan.
Backlog adalah sekumpulan WO yang telah melewati batas waktu pekerjaan tetapi belum
diselesaikan oleh tim pemeliharaan. Dalam konteks Ellipse, WO belum selesai diindikasikan dengan
status WO open atau authorize, sedangkan target waktu dinyatakan dengan required by date.
Penjelasan WO backlog diilustrasikan pada gambar 4.3.
Gambar 4.3 - Ilustrasi WO backlog

Dalam konteks world class maintenance, backlog harus dipandang sebagai PR yang harus
diselesaikan. Manajemen harus memberikan prioritas khusus penyelesaian backlog. Daftar backlog
tidak hanya dimonitor dan biar selesai dengan sendirinya. Namun harus diberikan alokasi resources
HP IV - 91 /179

khusus untuk program penyelesaian backlog (backlog relief). Harus ditetapkan strategi yang tepat
untuk menyelesaikan backlog.
Beberapa kondisi yang menyebabkan WO menjadi backlog, diantaranya sebagai berikut :
1. Pekerjaan di lapangan sebetulnya telah selesai tapi WO belum di-close.
Hal ini dimungkinkan jika teknisi terlambat mengembalikan jobcard ke Rendalhar atau
Rendalhar tidak segera closing WO di Ellipse.
2. Pekerjaan sebetulnya sama tapi muncul WO dengan deskripsi yang berbeda (duplikasi WO)
sehingga saat closing WO masih menyisakan WO lain yang masih open.
3. WO tidak dipantau secara baik.
Seringkali WO berumur lebih dari 6 bulan tapi tidak ada progress yang jelas. Hal ini
menambah daftar backlog yang harusnya tidak sebanyak itu.
4. WO tidak diketahui pengusulnya dan mengapa pekerjaan itu diminta.
Untuk itu originator ID (menginformasikan peminta WO) dan assign to person (penanggung
jawab pekerjaan) harus update untuk memastikan ownership WO
5. WO dengan deskripsi terbatas
Deskripsi WO yang terbatas berpotensi menyebabkan kurang efektifnya perencanaan.
Pelaksana pekerjaan kurang bisa menangkap informasi tentang apa yang harus dilakukan
sehingga sampai batas waktu yang diberikan, pekerjaan belum terselesaikan.
6. WO status tidak diisi/diupdate
Status WO cukup efektif memberikan informasi mengenai update WO dan siapa yang
bertanggung jawab terhadap WO tersebut. Day by day, status WO harus diupdate oleh
Rendalhar
7. WO sebetulnya bisa dikerjakan tapi masuk dalam list backlog
Salah satu tugas Rendalhar adalah secepatnya menangkap informasi apakah WO sudah bisa
dikerjakan. Jika barrier WO telah hilang, Rendalhar harus secepatnya menjadwalkan
pekerjaan untuk dieksekusi oleh tim pemeliharaan.
Backlog dibedakan menjadi dua :
Ready backlog : pekerjaan backlog yang siap dieksekusi, idealnya bisa selesai dalam 2-4
minggu
Total backlog : ready backlog dan semua WO open, idealnya selesai 4-8 minggu
Status WO di Ellipse terkait klasifikasi backlog

Tabel 4.1 Tabel User Status WO di Ellipse
KODE ELLIPSE
AA
PC
PH
PL
PR
WA
WI
WM
DESKRIPISI DI ELLIPSE
Planning Process
Catalogue / RO Process
Owner Estimate Price (HPS) Process
Logistic/Procurement Process
Part/Mat/Tools Receiving Process
Waiting for Engineering Analysis
Waiting for Investigation
Waiting for Material Delivery
KATEGORI
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
HP IV - 92 /179

WO
WP
WR
WS
WW
XE
XR
RS
WC
WD
WE
WT
WV
XA
YY
ZZ
Waiting for Tools

Waiting for Part Delivery
Waiting for Resource
Waiting for Shutdown
Waiting for Contractor/Warranty
Engineering/Project/Modification
ke
UHAR
Repair Ke UHAR
Reschedule
Waiting for Coordination
Waiting for Derating
Waiting for Equipment Shutdown
Waiting for Running Test
Waiting for Service
Execution Process/In Progress
Waiting for Job Card Feedback
Closed (Compl, Partl, Duplct, Not Done)
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Total backlog
Ready backlog
Ready backlog
Ready backlog
Ready backlog
Not in Backlog
Not in Backlog
Not in Backlog
Not in Backlog
Not in Backlog
Untuk menyelesaikan WO backlog, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan sebagai berikut :
Diyakinkan bahwa rencana untuk mengeksusi backlog (backlog relief) memungkinkan

dikerjakan.
Dalam hal ini Rendalhar harus berkoordinasi dengan bidang lain yang terkait status WO.
Misalkan WO status WP (waiting part delivery), diperlukan informasi dari Bidang Pengadaan
mengenai progress pengadaan dan estimasi kedatangan barang. Ajang komunikasi secara
formal yaitu pada saat meeting
Buat allowance untuk aktivitas yang tidak terduga
Pada tahap eksekusi pekerjaan, kadang ada pekerjaan yang muncul tiba-tiba, misalnya WO
dengan status urgent maupun emergency. Untuk itu perlu diperlukan spare manhours
teknisi untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Allowance bersifat tentatif tergantung
kebutuhan. Namun 10-20 % bisa dijadikan rule of thumbs dalam memberikan allowance man
hours.
Harus dipastikan alokasi waktu untuk mengerjakan yang benar-benar emergency work
Kendati harus diberikan spare waktu untuk pekerjaan emergency, namun harus dipastikan
lagi tingkat urgensitas pekerjaan. Prioritas WO tidak boleh bersifat subyektif, namun harus
didasarkan kebutuhan plant terhadap sebuah pekerjaan.
Harus dijelaskan labour hours untuk PM dan PdM
Sepadat apapun pekerjaan, aktivitas PM dan PdM tidak boleh ditinggalkan karena kedua
jenis pekerjaan rutin tersebut membawa dampak signifikan terhadap kesehatan peralatan.
Untuk itu juga perlu dialokasikan manhours khusus mengacu standard job yang telah
ditanam dalam CMMS.
Perlunya kejelasan alokasi mingguan labour hour tiap crew/supervisor
Mapping manhours teknisi yang jelas akan menghindarkan kekurangan pelaksana pekerjaan
pada satu sisi dan kelebihan pelaksana di sisi yang lain. Untuk itu diperlukan resources
smoothing oleh Rendalhar
HP IV - 93 /179
Meyakinkan bahwa tanggal penyelesaian pekerjaan (required by date) realistis dan dapat
tercapai.
Terkait tenggat penyelesaian pekerjaan, jika tim pemeliharaan memang tidak menyelesaikan
pekerjaan dalam rentang waktu yang diberikan, maka Rendalhar diharapkan melakukan
negosiasi dengan bidang operasi mengenai urgensitas pekerjaan apakah masih bisa
diundurkan. Karena jika deadline tidak realistis justru akan menambah panjang daftar WO
backlog.
Memastikan pekerjaan dengan prioritas rendah dapat dikerjakan sesuai jadwal yang telah
ditetapkan.
Harus diupayakan pekerjaan prioritas rendah dapat dikerjakan sesuai jadwal. Hal ini
bertujuan untuk mengurangi beban WO backlog. Daftar backlog diharapkan hanya
menyisakan pekerjaan dengan prioritas tinggi saja.
Perlu diklarifikasikan pekerjaan yang bisa dihandle pihak ketiga
Penyelesaian WO backlog tidak harus dikerjakan sendiri. Tidak ada salahnya sebagian list
pekerjaan backlog dikerjakan pihak ketiga. Kondisi ini dimungkinkan jika resources teknisi
terbatas, scope pekerjaan terlalu sepele, atau justru ketika pengerjaan WO membutuhkan
skill atau peralatan khusus yang hanya dimiliki pihak ketiga.
Langkah untuk menyelesaikan backlog :

1. Tentukan WO backlog
Kriteria WO backlog meliputi :
WO masih belum closed, statusnya bisa open atau authorized, DAN
Per hari ini, required by date sudah terlewati
Membuat list WO backlog dapat dilakukan menarik data (querry) ke database CMMS. Untuk
Ellipse dapat mengacu langkah berikut :
a. Extract WO dari table MSF620 (field yang ingin ditarik disesuaikan dengan kebutuhan)
dengan criteria :
wo_status_h not like C AND
current date > required_by_date (current date adalah hari ini yang di-generate
dari system)
b. Hubungkan table MSF620 dengan MSF623 untuk mendapatkan task WO dengan primary
key work_order
c. Hubungkan table MSF623 dengan MSF735 untuk mendapatkan informasi jumlah orang
(crew_size) dan jumlah jam (est_resrc_hrs) pada setiap WO. Primary key yang
mengubungkan MSF735 dan MSF623 adalah std_job_no. Perkalian jumlah orang dan
jumlah jam memberikan besaran manhours.
d. Jumlahkan manhours pada tiap-tiap WO sehingga memberikan besaran manhours
backlog
Contoh querying data WO backlog dari Ellipse, nampak pada gambar berikut :
HP IV - 94 /179
Gambar 4.4 Proses Querying Data WO Backlog dari Database Ellipse

2. Validasi backlog
Lakukan validasi manual datayang sudah diekstrak. Hal-hal yang menyebabkan informasi
backlog tidak akurat telah dibahas di atas. Validasi dilakukan dalam meeting yang
melibatkan big O (Pemeliharaan, Operasi, dan Enjinering). Untuk contoh di atas, setelah
divalidasi misalkan diketahui jumlah manhours WO backlog adalah 465 manhours
3. Hitung ketersediaan manhours per minggu untuk mengeksekusi backlog
Manhours untuk mengeksekusi backlog didapatkan dari manhours gross dikurangi factor
pengurang. Untuk menghitung manhours dapat mengikuti langkah berikut :
a. Tentukan jumlah manhours gross teknisi/helper. Dapat diasumsikan seminggu terdiri 5
hari kerja, dan per hari terdiri 8 jam, sehingga gross manhour tiap orang = 5 hari x 8
jam/hari = 40 jam. Termasuk dalam gross manhours adalah jika ada tambahan tenaga
kerja yang dikontrak mingguan.
b. Alokasikan faktor pengurang manhours, misalnya : ishoma, cuti, ijin sakit, training,
meeting, tugas lain. Kurangkan dengan gross manhours pada item (a)
c. Alokasikan manhours untuk pekerjaan emergency dan rutin PM/PDM. Data manhours
yang dibutuhkan untuk pekerjaan PM/PdM diperoleh dari modul standard job dan
Maintenance Scheduling Task (MST) pada Ellipse. Secara database, dapat dilakukan
querying modul MSF690, MSF693, MSF735, dan MSF700. Selanjutnya kurangkan dengan
manhours pada item (b). Hasil manhours pada item (c) menunjukkan nett manhours
yang bisa dialokasikan untuk menyelesaikan backlog
Contoh perhitungan nett manhours untuk Kru Mekanik UP Gresik
a. Perhitungan Manhours Gross
Jumlah Teknisi
: 16 orang
Jumlah helper
: 12 orang
Tambahan T.Kerja
: 0 orang
Jumlah tenaga kerja
: 28 orang
HP IV - 95 /179

Manhours gross = 28 orang x (5 hari x 8 jam/hari) per orang = 1.120 manhours
b. Faktor Pengurang manhours
Ishoma
: 280 manhours (asumsi istirahat per orang 2 jam)
Cuti/sakit
: 40 manhours (asumsi tiap hari ada yang tidak masuk 1 orang)
Training
: 20 manhours (asumsi tiap hari ada 1 orang yang ikut training
setengah hari)
Meeting
: 10 manhours (asumsi tiap hari ada 1 orang yang meeting selama 2
jam)
Tugas lain
: 10 manhours
Faktor pengurang : 360 manhours
Manhour available : 1120 manhours 360 manhours = 760 manhours (biasa juga
disebut sebagai wrench time
c. Alokasi Manhours untuk Emergency dan PM/PdM
Alokasi untuk emergency
: 100 manhours
(sekitar 10 20 % dari manhours tersedia)
Alokasi untuk PM per seminggu
: 520 manhours
(dari Ellipse, rata-rata PM mekanik selama seminggu)
Alokasi untuk PdM
: 0 manhours
(tidak dialokasikan karena dikerjakan tim TO Enjinering)
Total alokasi manhours untuk emergency, PM, PdM : 620 manhours
Manhours netto : 760 manhours 620 manhours = 140 manhours
Jadi ketersediaan manhours yang dapat dialokasikan untuk mengeksekusi backlog
adalah 140 manhours/minggu
4. Perhitungan backlog
Backlog dihitung dengan rumus berikut :
=
Dari persamaan tersebut, angka backlog untuk tim pemeliharaan mekanik pada contoh di
atas adalah sebagai berikut :
=
Backlog
465
140 /
= 3,32 minggu
Angka backlog tersebut dapat diartikan bahwa WO backlog dapat terselesaikan dalam waktu
3,32 minggu (jika dikerjakan tanpa alokasi waktu overtime)
5. Analisis distribusi WO backlog dengan berbagai criteria
Daftar WO backlog dapat diperinci melalui berbagai kriteria sehingga memudahkan arah
koordinasi. Berbagai kategori bisa diterapkan dalam klasifikasi WO backlog, diantaranya :
Planner yang bertanggung jawab (dalam Ellipse : Assign to Person level header WO)
HP IV - 96 /179
WO status (dalam Ellipse : user status)

Supervisor tim pemeliharaan yang mengerjakan (dalam Ellipse : Assign to Person
pada level task)
Originator ID ILS, yang secara otomatis menjadi originator ID WO
Umur work order, merupakan umur WO terhitung sejak Raised date (dalam Ellipse :
current date raised date)
Required by date, yaitu tanggal yang menunjukkan WO harus terselesaikan mengacu
ke kebutuhan unit
6. Assigning WO backlog ke workforce sesuai prioritas dan kemungkinan dari hasil analisa
distribusi.
Langkah terakhir adalah mengeksekusi backlog sesuai bidang yang sesuai. Dalam hal ini,
planner diharapkan berkoordinasi baik dengan supervisor maintenance. Penugasan
diharapkan memperhatikan skill teknisi yang mengerjakan. Setiap kendala yang muncul di
lapangan harus secepatnya dikoordinasikan dengan Rendalhar untuk diambil langkah
penyelesaiannya.
4.2
WPC REPORT
4.2.1
Konsep Laporan
Laporan adalah penjelasan atau pernyataan fakta terkait sebuah permasalahan dengan tujuan
memberikan informasi untuk keperluan pengambilan keputusan dan menentukan tindak lanjut.
Laporan juga merupakan presentasi yang sistematik untuk sebuah fakta yang sudah diyakini
kebenarannya tentang sebuah kegiatan atau permasalahan. Laporan bermanfaat sebagai pedoman
bagi otoritas yang lebih tinggi termasuk manajemen perusahaan maupun direktur karena di
dalamnya mencakup keputusan berdasar waktu dan tindak lanjut yang terukur.
Karakteristik laporan meliputi :
1. Singkat tapi lengkap
Laporan adalah dokumen yang padat namun harus lengkap yang memberikan update informasi
tentang permasalahan yang spesifik.
2. Menguraikan fakta yang sistematis
Laporan berisikan fakta, analisis, kesimpulan, dan rekomendasi. Penulisan laporan diawali
dengan studi tentang permasalahan melalui investigasi, menganalisis infromasi yang terkait
dengan permasalahan, baru dilanjutkan dengan menuliskan laporan. Laporan hendaknya
didukung dengan fakta dan bukti, dan tidak boleh tercampur dengan imajinasi penulis laporan.
3. Disiapkan dalam format tertulis
Laporan biasanya disampaikan dalam format tertulis. Laporan tertulis bermanfaat sebagai
referensi karena berisi dokumen yang padat, lengkap dan bersifat self-explanatory dalam
sebuah periode waktu yang panjang. Laporan bisa saja disampaikan secara lisan jika terkait
permasalahan yang rahasia.
4. Menyediakan informasi dan pedoman
HP IV - 97 /179
5.
6.
7.
8.
Laporan merupakan dokumen berharga yang memberikan informasi maupun pdoman bagi
manajemen terkait dengan penggambaran kebijakan mendatang. Hal ini memfasilitasi
perencanaan dan pengambilan keputusan. Laporan juga bermanfaat sebagai problem solving
yang akan dihadapi perusahaan.
Merupakan dokumen yang bersifat self-explanatory
Laporan merupakah dokumen yang bersifat komprehensif dan mencakup semua aspek
permasalahan yang dikaji. Bersifat mampu menjelaskan sendiri tanpa harus ada pihak lain yang
menjelaskan.
Berfungsi sebagai alat komunikasi internal
Dalam sebuah organisasi, laporan meruapakan tool komunikasi yang efektif antara top
manajemen dengan semua bagian di bawahnya. Hal ini memberikan feedback kepada kepada
karyawan dan manajemen untuk sebuah pengambilan keputusan. Laporan biasanya dilaporkan
kepada otoritas yang lebih tinggi, ini merupakan contoh upward communication. Di sisi lain,
laporan kadang berasal dari manajemen ke struktru di bawahnya yang merupakan downward
communication. Laporan bisa juga bersifat ke samping, yaitu dikirimkan ke shareholder atau
pihak lain yang terkait dengan perusahaan. Ini menunjukkan bahwa laporan bertindak seperti
tulang punggung dalam sebuah komunikasi organisasi.
Berfungsi sebagai rekaman permanen
Sebuah laporan menyediakan rekaman permanen terkait permasalahan tertentu. Ini
bermanfaat untuk referensi dan pedoman pada masa mendatang.
Memakan waktu dan mahal
Penulisan laporan membutuhkan banyak waktu dan mahal biayanya karena melibatkan
pengumpulan fakta, penggambaran kesimpulan, dan membuat rekomendasi. Untuk itu laporan
harus bisa dimanfaatkan semaksimal mungkin.
A. Laporan Pemeliharaan
SK Direksi No 033.K/010/DIR/2013 tentang Pedoman Penilaian Kontrak Kinerja Unit dan BPWC
PT PJB tahun 2013 menjelaskan laporan pemeliharaan sebagai laporan bulanan yang disusun
sebagai executive summary ke manajer pemeliharaan. Level 5 pada maturity level menjelaskan
syarat laporan pemeliharaan yang baik adalah Laporan pemeliharaan sudah dibuat secara rutin
yang berisi seluruh KPI dan infromasi lain di bidang pemeliharaan dan sudah dijadikan sebagai bahan
manajemen (manajerpemeliharaan) dalam pengambilan keputusan
Penjelasan di atas memberikan informasi sebagai berikut :
1. Dibuat rutin sebulan sekali, range waktu yang dilaporkan bisa bersifat bulanan atau
merupakan akumulasi dari bulan-bulan sebelumnya
2. Laporan pemeliharaan berisi :
KPI pemeliharaan (akan dibahas pada bab selanjutnya)
Informasi lain di bidang pemeliharaan.
3. Dimanfaatkan Manajer Pemeliharaan sebagai dasar pengambilan keputusan.
Secara korporat belum ada format standar untuk laporan pemeliharaan, masing-masing unit bisa
mengembangkan laporan pemeliharaan sendiri disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhannya.
Sebagai contoh, laporan pemeliharaan UP Brantas terdiri atas bagian-bagian berikut :
HP IV - 98 /179

Halaman Judul
Lembar Pengesahan
Daftar Isi
HALAMAN UTAMA (ASPEK MAINTENANCE MANAGEMENT)
BAB I
Executive Summaries
BAB II
Key Performance Indicator (KPI) WPC
BAB III
Resources Smoothing & Resources Usage
BAB IV
Realisasi Pemeliharaan Preventive (MS Project)
BAB V
Riwayat Pemakaian Part
BAB VI
Rencana dan Realisasi Pemakaian Material
BAB VII
Monitoring Pemakaian Tool
BAB VIII Rekap Feedback Pekerjaan Corrective
BAB IX
Kendala Pelaksanaan Pemeliharaan
BAB X
Review Kondisi Peralatan
HALAMAN LAMPIRAN (ASPEK TEKNIKAL)
A.1
Data Temperature Bearing Utama
A.2
Data Getaran Bearing Utama
A.3
Data Kondisi Generator dan Exciter
A.4
Data Panjang Brush
A.5
Data Kondisi Main Transformer
A.6
Data Kondisi Transformer Pemakaian Sendiri
A.7
Data Kondisi Battery
A.8
Data Kondisi Governor System
A.9
Data Kondisi Lubricating System
A.10
Data Kondisi Peralatan Bantu
A.11
Work Request
A.12
Realisasi Biaya Pemeliharaan
Laporan tersebut dicetak menjadi sebuah buku, dan soft copy-nya diemail ke Manajer Ophar
(Operasi dan Pemeliharaan).
HP IV - 99 /179

Gambar 4.5 Laporan Bulanan Pemeliharaan UP Brantas
4.2.2 Ellipse Reporting untuk Penyusunan KPI Pemeliharaan
Telah dijelaskan pada Bab 1, semua aktivitas pemeliharaan dicatat dalam CMMS, dimana PT PJB
memakai Ellipse dan Maximo. Maximo telah menyediakan fitur untuk reporting, sedangkan Ellipse
5.2 (yang dipakai PT PJB saat ini) mengharuskan user membuat report sendiri sesuai kebutuhan.
Semua CMMS pada intinya terdiri atas database (back end) dan sebuah aplikasi untuk
memasukkan maupun mengolah data (front end) yang bersifat user friendly. Ilustrasi sebuah CMMS
dapat dijelaskan melalui gambar 4.6.
Gambar 4.6 Ilsutrasi Alir Data pada CMMS
Dalam aktivitas keseharian, pengguna mengoperasikan aplikasi front end. Adanya beberapa
modul seperti MSQ620, MSO627, MSQ690, dan seterusnya merupakan aplikasi front end. Sedangkan
database tersimpan di server Kantor Pusat. Dari database itu, data bisa diolah menjadi report sesuai
keinginan.
KPI merupakan indikasi keberhasilan suatu bisnis proses, biasanya merupakan angka pasti yang
didapat dari hasil perhitungan. Untuk WPC, semua data yang dibutuhkan dalam mengolah KPI telah
tersedia di Ellipse.
Ada beberapa metoda untuk membuat reporting dari sebuah database. Yang lazim digunakan di
PT PJB dapat dijelaskan pada gambar 4.7. Bahasa yang digunakan untuk melakukan query data di
database adalah SQL (Structured Query Language).
HP IV - 100 /179
Gambar 4.7 Metoda Ellipse Reporting
Gambar 4.7 di atas menjelaskan metoda Ellipse reporting yang dapat ditempuh melalui
beberapa cara berikut :
a. Ellipse reporting menggunakan MIMSVU
MIMSVU merupakan aplikasi tambahan yang disediakan Mincom untuk mengolah data
yang ada di database Ellipse (proses query). Di dalamnya terdapat fitur untuk membuat filter
sesuai yang diinginkan. Berikut tampilan MIMSVU untuk melakukan costumize query.
Gambar 4.8 Screenshoot MIMSVU
HP IV - 101 /179
Data yang sudah ditarik MIMSVU selanjutnya di-export ke MS Excel untuk diolah lebih
lanjut sesuai kebutuhan.
Gambar 4.9 Urutan Ellipse Reporting Menggunakan MIMSVU

Kelemahan pembuatan report menggunakan MIMSVU adalah proses tersebut harus
dilakukan manual dan tidak bisa real time. Kita harus mengulangi langkah pada gambar 4.8
sebanyak laporan diperlukan. Jika dibutuhkan laporan yang sifatnya bulanan, user harus
melakukan langkah itu sebulan sekali. Jika dibutuhkan laporan harian, maka tiap hari seorang
planner harus mengulang langkah yang sama. Tentu sangat menghabiskan waktu, belum lagi
jika terkendala kualitas jaringan yang buruk.
b. Ellipse reporting menggunakan aplikasi web (web based)
Pada metoda ini, proses yang terjadi sebetulnya sama, yaitu meng-query database
menggunakan bahasa SQL, namun ditampilkan dalam aplikasi berbasis web. Penggunaan
metoda ini tidak memerlukan instalasi khusus pada tiap computer. Selama ada jaringan internet
PJB, proses reporting bisa dilakukan. Pada awalnya, konsultan IT diminta membuat modul
sesuai permintaan user yang dituangkan dalam Business Requirement System (BRS).
Selanjutnya user dapat menggunakan aplikasi kapanpun.
Saat ini PT PJB telah memiliki aplikasi Ellipse Reporting berbasis web yang disebut Business
Intelligence (BI). Di dalamnya ada modul report dan KPI dimana user dapat mengetahui
informasi sesuai kebutuhan. BI dapat diakses melalui alamat http://bi.ptpjb.com dengan login
sesuai OA dan tipe authentication LDAP . Tampilan BI dapat dilihat pada gambar 4.10. Untuk
meningkatkan keakuratan data, sampai modul ini ditulis, sedang dilakukan re-project
penyempurnaan BI.
Gambar 4.10 Screenshoot BI PT PJB

c. Ellipse reporting menggunakan aplikasi lain
HP IV - 102 /179

Karena sifatnya generic mengacu logika database, proses query Ellipse bisa juga ditempuh
dengan berbagai cara lain, misalkan memakai MS Access, MS Excel, Delphi, maupun aplikasi
SQL developer lain. Agar aplikasi-aplikasi tersebut bisa berkomunikasi dengan database,
ditambahkan interface ODBC (Open DataBase Connectivity) driver.
HP IV - 103 /179
5 BAB V :
MATURITY LEVEL DAN KPI WPC
TUJUAN PEMBELAJARAN
Melakukan pengukuran maturity level WPC
Melakukan pengukuran Key Performance Indicator (KPI) WPC
Membuat strategi peningkatan maturity level dan KPI WPC
5.1
MATURITY LEVEL WPC
Sesuai SK No 033.K/010/DIR/2013 tentang Pedoman Penilaian Kontrak Kinerja Unit dan BPWC PT
PJB tahun 2013, kinerja proses (maturity level) Work Planning and Control (WPC) adalah sebagai
berikut :
NO
1.
AREA
SUB AREA
WPC Identifikasi a. Efektivitas
Pekerjaan
Permintaan
Pekerjaan
2.
WPC Daily-Weekly a.
Planning
Maturity Level & KPI WPC
DESKRIPSI
Apakah seluruh permintaan pekerjaan
sudah dilakukan secara on-line (melalui
EAMS/Ellipse/ SIT) :
Laporan erusakan/ketidaknormalan
operator (ILS)
Usulan perbaikan, dll
Deskripsi permintaan pekerjaan yang
tertulis dalam ILS :
Deskripsi
kerusakan,
dampak
kerusakan dan kondisi yang
diinginkan.
Status peralatan (normal, urgent,
emergency)
Equipment number/reference (Plant
number) dan lokasi
Deviasi terhadap nilai standard
(data
commisioning/
overhaul
terakhir)
Foto/ dokumen tambahan
Morning Meeting Persiapan:
Efektivitas
Plant status dari Supervisor Shift
Operasi.
Daftar ILS beserta dokumen terkait
Daftar seluruh WO urgent/ normal
yang backlog/ peluang backlog
beserta progresnya
Jadwal outage unit (PO, MO, RSH)
Agenda :
Informasi "plant status" unit
Informasi pola pembebanan unit
Mereview emergencywork
Merubah ILS menjadi WO (prioritas
HP V - 104 /179

NO
AREA
DESKRIPSI
dan
tanggal selesai)
Mereview
WO
yang
sudah
dipersiapkan
Menyampaikan rencana pekerjaan
dan WO yang akan dikerjakan hari ini
dan setelahnya
Pelaksanaan :
Hasil dari morning meeting dan
lingkungan
pendukungnya (notulensi, kehadiran,
gangguan telpon, keluar masuk, debat
kusir, dll)
b. Work Order Status Pemahaman informasi mengenai seluruh
Work Order: status, progress dan personel
yang bertanggung jawab.
c. Penggalian
Efektifitas penggalian informasi untuk
Informasi
untuk kelengkapan WO, antara lain: lingkup,
Kelengkapan WO
safety issue,spare/material, skill &
manhours, special tool/equipment, job
task/instruction & post maintenance
testing.Apakah
pekerjaan
harus
mematikan equipment ataukah tidak.
Koordinasi Rendal Har dan eksekutor
pemeliharaan
d. Kualitas WO (work Kelengkapan work package sesuai dengan
pacage
kebutuhan WO :
Labor/ man hour
Job instruction
Material/spare part (Bill of Material)
Spesial tool
Post maintenance
Testing
Safety requirement
3.
WPC
Eksekusi a. Kebutuhan Safety Kelengkapan alat & prosedur safety dan

Pekerjaan
dan Isolasi (Log isolasi untuk pelindung diri dan peralatan.
Maintenance
Out Tag Out )
4.
WPC - Feedback
a. Informasi
dan Informasi feedback terdiri dari: failure
Dokumentasi WO mode &cause, tindakan korektif yang
Closed
dilakukan, hasil test, pemakaian actual
material, manhour & resource lain, dll.
Planner mendokumentasikan informasi
feedback dalam Ellipse.
b. Laporan
Laporan Pemeliharaan bu-lanan yang
Pemeliharaan
disusun sebagai executive summary ke
manajer pemeliharaan
5.
Annual Planning
a. Kalender Kerja 1 Kalender kerja 1 tahun dengan
tahun
mengidentifikasi
outage, proyek & preventive maintenance
Kriteria levelisasi pada masing-masing area dapat dilhat pada lampiran
SUB AREA
HP V - 105 /179
5.2
KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) WPC
Sesuai Panduan Kontrak Kinerja PT PJB tahun 2013, kinerja proses (maturity level) Work Planning
and Control (WPC) adalah sebagai berikut :
5.2.1
WPC - Daily Weekly Planning

a. WO Backlog
Definisi menurut SK No 033.K/010/DIR/2013 :
WO overdue didefinisikan sebagai Work Order yang "required by date" sudah
terlewati, WO yang tidak mencantumkan"required by date" juga termasuk WO
overdue.
Backlog adalah total number of labor hours yang dijadwalkan untuk pekerjaan yang
overdue dibagi jumlah labor hours available dalam satu minggu
Current backlog hour/ (jumlah teknisi * total waktu yang tersedia dalam satu
minggu)
Detail Cara Perhitungan :
Dibahas pada Bab Backlog Management dan Report WPC
b. Overtime Maintenance
Pekerjaan yang dilakukan melebihi jam kerja rutin. Rasio kelebihan man hour (dari total
manhour yang tersedia) yang digunakan untuk eksekusi pemeliharaan dengan total
manhour yang tersedia (per bulan)
Detail cara perhitungan :
Ekstrak semua transaksi labour costing (Ellipse MSF857) pada range waktu tertentu.
Munculkan field lab_class_earn dan lab_tran_hours
Filter field lab_class_earn yang mengandung kata EXT. lab_class_earn adalah
field yang menunjukkan kode billing. Jika WO dikerjakan pada jam kerja, maka pada
MSO854 diisi INT, tapi jika di luar jam kerja / lembur diisi dengan EXT
Jumlahkan lab_tran_hours untuk yang lab_class_earn-nya EXT.
Tentukan manhours yang tersedia selama waktu tersebut dengan rumus
Manhour Available = hari kerja dalam sebulan x jam kerja normal dalam sehari x
jumlah orang
Overtime dihitung menggunakan rumus :

=

100 %

c. Efisensi Penjadwalan / Schedule Compliance

Ketepatan jadwal pekerjaan dengan realisasi (planned finish date dan closed date),serta
ketepatan jumlah manhours. Rasio antara realisasi dan total Work Order.
Dari definisi ada dua metoda perhitungan schedule compliance, yaitu berdasar durasi
maupun berdasar manhours
Perhitungan berdasar durasi :
HP V - 106 /179
Tarik semua WO pada range waktu tertentu dari Ellipse MSF620.

Definisikan durasi rencana sebagai selisih antara plan finish date dengan plan
start date
Definisikan durasi actual sebagai selisih antara closed date dengan plan start
date
Hitung scheduling compliance tiap WO dengan rumus :
=

100 %

Agar tidak terjadi pembagian dengan angka 0, jika durasi rencana adalah sehari
(plan start date dan plan finish date sama), maka buat pengecualian bahwa
durasi rencana = 1
Scheduling compliance < 100 %, artinya planner over estimate yang
menandakan dia mengalokasikan waktu terlalu banyak. Sebaliknya jika
Scheduling compliance > 100 %, artinya planner under estimate yang
menandakan dia mengalokasikan waktu terlalu sedikit
Perhitungan berdasar manhours

Tarik WO beserta tasknya dari Ellipse MSF620 dan MSF623 pada range waktu
tertentu
Hubungkan query WO tersebut dengan tabel MSF735 untuk menarik data pada
field crew_size dan est_resrc_hrs. Kalikan crew_size dan est_resrc_hrs
untuk mendapatkan manhours rencana. Kemudian jumlahkan semua manhours
tersebut
Hubungkan query WO tersebut dengan tabel MSF857 untuk menarik data pada
field lab_tran_hrs, kemudian jumlahkan untuk mendapatkan data manhours
realisasi
Scheduling compliance, dihitung dengan rumus :

=
100 %

CATATAN :
Scheduling compliance selama periode waktu tertentu didapatkan dengan
merata-rata semua scheduling compliance tiap WO
Bila diinginkan menghitung scheduling compliance untuk lebih satu (1) WO,
dapat dilakukan dengan menghitung scheduling compliance satu persatu baru
kemudian dirata-rata. Durasi/Manhours antar WO tidak boleh langsung
dijumlahkan karena bukan besaran yang sama. Efisiensi penjadwalan
menunjukkan tingkat akurasi seorang planner dalam merencanakan pekerjaan
d. Work Order dalam Planning Status
Work Order yang masih status "planning" lebih dari 7 hari dibandingkan dengan total
jumlah Work Order (selain WO PM)
Tarik semua WO dari tabel MSF620 dengan criteria *maint_type <> PM
selain PM+ dan *wo_status_h = o atau wo_status_h = a+ dan *work_group =
workgroup planner+. Workgroup planner di masing-masing unit berbeda.
HP V - 107 /179
Misalnya UP Gresik : GPLANU/GPLANGU, UP Paiton : PPLANU, UP Brantas :

BPLANA, UP Cirata : CPLAN, dan seterusnya.
Adanya batasan workgroup planner sebagai penanda, menunjukkan definisi WO
planning adalah WO yang menjadi tanggung jawab planner/Rendalhar
WO PM dikeluarkan dari perhitungan karena biasanya WO PM yang di-generate
dari modul maintenance scheduling task (MST) biasanya tanpa memerlukan
planning yang signifikan.
Buat lagi batasan waktu, yaitu current date (hari ini) dikurangi raised_date > 7
Hitung jumlah WO yang sudah difilter tadi, bandingkan dengan jumlah semua
WO yang terbit. Perbandingan ini menunjukkan jumlah WO status planning
sebagaimana dimaksud dalam Pedoman Kontrak Kinerja.
e. Emergency Work / Breakdwon

Rasio jumlah WO Emergency, CR,Breakdown terhadap seluruh WO
Tarik semua WO dari Ellipse tabel MSF620 untuk semua maintenance type CR
(corrective) dan EM (emergency) pada rentang waktu tertentu
Hitung semua WO tersebut, bandingkan dengan semua WO yang terbit.
Perbandingan menyatakan rasio emergency work
f.
Jaminan Kualitas Hasil Pekerjaan

WO re-work, yaitu kerusakan berulang yang terjadi dalam waktu 1 bulan. Rasio jumlah
rework dengan Total Work Order CR / EM
Tarik data WO dari Ellipse tabel MSF620 dengan maintenance_type CR
(corrective) atau EM (emergency) dengan dikelompokkan berdasar equip_no
(order by equip_no)
Tampilkan WO di atas jika selisih raised_date antara satu WO dengan lainnya
kurang dari satu bulan
Lakukan verifikasi manual, apakah WO yang berurutan tersebut terjadi pada
equipment number yang sama. Hal ini dilakukan karena sering terjadi deskripsi
ILS yang berbeda tapi disematkan pada equipment number yang sama.
Hitung WO yang memenuhi criteria di atas
Bandingkan dengan seluruh WO dengan maintenance_type CR (corrective)
atau EM (emergency). Angka rasio ini menunjukkan jaminan kualitas hasil
pekerjaan sebagaimana disebut dalam panduan konkin.
5.2.2
WPC Maintenance Mix

a. Maintenance Mix Cost
Rasio biaya WO terencana terhadap seluruh WO. WO terencana: PM,PdM, EJ/ PAM,
OH. WO tidak terencana: CR, EM, Breakdown.
HP V - 108 /179
Tarik data transaksi keuangan dari Ellipse tabel MSF900 atau dari MSF960 dalam
range waktu tertentu
Klasifikasi jenis pemeliharaan bisa menggunakan segment keenam cost center
atau menggunakan maintenance type pada WO (MSF620).
Lakukan klasifikasi berdasar kategori, terencana : PM,PdM, EJ/ PAM, OH sedang
tidak terencana: CR, EM, Breakdown.
Lakukan penjumlahan field AMOUNT_ITEMX jika mengambil data dari MSF
960 atau tran_amount jika mengambil data dari MSF900, sesuai klasifikasi
maintenance type di atas
Maintenance mix dihitung dengan rumus

=
100 %
( + )
b. Maintenance Mix Manhour

Rasio realisasi man hour WO terencana terhadap seluruh WO. WO terencana: PM,PdM,
EJ/PAM, OH.WO tidak terencana: CR, EM, Breakdown.
Tarik data labour costing dari Ellipse tabel MSF857 untuk mendapatkan data
lab_tran_hrs, hubungkan dengan tabel MSF620.
Klasifikasi jenis pemeliharaan bisa menggunakan maintenance type pada WO
(MSF620).
Lakukan penjumlahan field LAB_TRAN_HRS sesuai klasifikasi maintenance type
di atas. Perhitungan ini memberikan besaran manhours

=
100 %
( + )
c. Maintenance Mix Quantity
Rasio jumlah WO terencana terhadap seluruh WO. WO terencana: PM, PdM, EJ/ PAM,
OH. WO tidak terencana: CR, EM, Breakdown
Tarik data WO dari Ellipse tabel MSF620.
Klasifikasi jenis pemeliharaan bisa menggunakan maintenance type pada WO
(MSF620).
Hitung jumlah WO

=
100 %
( + )
HP V - 109 /179
6 BAB VI :
WORKSHOP PERENCANAAN PEKERJAAN
TUJUAN PEMBELAJARAN
Mampu memimpin pelaksanaan workshop perencanaan pekerjaan sampai menghasilkan
keputusan yang siap dieksekusi
Sebagaimana telah dijelaskan pada bab sebelumnya, satu elemen penting dalam pemeliharaan
adalah planning (perencanaan). Mengingat sangat pentingnya perencanaan, Richard D. Palmer
(2006) bahkan mensyaratkan tim pemeliharaan dan planner harus dipisahkan dalam dua bidang
yang berbeda. Hal ini sangat bermanfaat untuk menyeimbangkan antara perencanaan dan eksekusi.
Ketika kedua fungsi ini dijalankan di satu bagian organisasi, evaluasi akan susah dilakukan. PJB pun
concern dengan prinsip ini. Di struktur organisasi PJB ada bidang Rendalhar sebagai perencana
pekerjaan dan tim pemeliharaan sebagai eksekutor.
Pemisahan ke dalam dua bidang yang berbeda ini juga tidak berarti tanpa kendala.
Permasalahan terbesar biasanya terletak pada rantai komunikasi yang tidak tersambung dengan
baik. Komunikasi memegang peranan penting penting dalam kesuksesan kegiatan pemeliharaan.
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) menyatakan, project manager tidak dituntut
menguasai detail teknis lapangan, namun dia harus lebih concern membangun komunikasi. Lebih
lanjut PMBOK menegaskan, keberhasilan sebuah project, 90 %-nya ditentukan oleh komunikasi.
Kendati demikian, bab ini tidak bermaksud membicarakan bagaimana berkomunikasi yang baik
karena telah dibahas pada pelatihan tersendiri.
Dengan komunikasi itulah, meski seorang planner lebih banyak waktunya dihabiskan bekerja
dengan CMMS, dia tetap bisa merencanakan pekerjaan secara akurat. Seorang planner tidak harus
sangat paham dengan eksekusi pekerjaan pemeliharaan di lapangan. Namun dia dapat
mengumpulkan informasi dari orang-orang yang expert di bidangnya, untuk kemudian
diformulasikan menjadi satu paket pekerjaan (work package) untuk dieksekusi.
Perencanaan pemeliharaan merupakan aktivitas multidisiplin. Masing-masing bidang terkait
diharap memberikan kontribusi maksimal sehingga dihasilkan keputusan yang valid. Media yang
biasa digunakan untuk ajang komunikasi lintas bidang ini adalah workshop, dimana pada workshop
tersebut Rendalhar berfungsi layaknya event organizer (EO).
Tidak semua pekerjaan harus direncanakan dalam sebuah workshop. Untuk pekerjaan kecil
yang teknisi sudah biasa mengerjakan, ataupun pekerjaan yang sifatnya rutin, sudah ada template
atau standar pekerjaannya. Seorang planner tinggal mengekstrak dari bank planning dan
melakukan assigning ke tim pemeliharaan. Yang dilakukan hanya melakukan review rutin, apakah
standar yang dimiliki masih relevan dengan kondisi terkini.
Namun untuk pekerjaan yang sifatnya baru, kompleks, atau bersifat project (dibatasi pada
rentang waktu tertentu), workshop planning mutlak diperlukan.
Workshop Perencanaan Pekerjaan
HP VI - 110 /179

Berikut fungsi yang diharapkan bisa hadir dalam workshop planning dan kontribusinya masingmasing :
Rendalhar
Seperti telah disinggung sebelumnya, Rendalhar adalah owner workshop. Sebagai planner,
Rendalhar harus mampu menggali informasi sebanyak-banyaknya, menjadi mediator jika ada
perbedaan pendapat, membuat kesimpulan, dan bahkan adakalanya harus memutuskan.
Disamping itu Rendalhar dirasa penting untuik memberikan informasi yang terkait dengan data
di CMMS maupun ketersediaan anggaran.
Rendalops/Niaga
Bidang ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai pola pengoperasian pembangkit,
urgensi pekerjaan terhadap unit, dan strategi operasi saat pekerjaan berlangsung. Disamping
itu juga diperlukan pertimbangan penjadwalan terkait dengan kinerja operasi (misalnya potensi
kehilangan EAF). Jika pekerjaan akan berpengaruh ke sistem transmisi, Rendalops/niaga yang
bertugas melakukan negosiasi dan membuat perijinan.
Operator
Fungsi operator sebetulnya hampir sama dengan Rendalops/Niaga, tetapi operator diharapkan
dapat memberikan pertimbangan yang sifatnya lebih teknis di lapangan.
Outage Management
Yang diperlukan dari Outage Management adalah informasi jadwal overhaul, kepastian apakah
rencana pekerjaan sudah masuk dalam scope overhaul periode terdekat, dan kemungkinan
overlapping perencanaan.
Teknisi
Teknisi diharapkan berkontribusi menjelaskan riwayat pemeliharaan terdahulu, pertimbangan
teknis untuk eksekusi pekerjaan, daftar material/part yang dibutuhkan, dan special tool yang
diperlukan. Kebutuhan resources, baik dari tingkat skill, jumlah orang, dan jumlah jamnya akan
dapat diterangkan teknisi dengan lebih gamblang. Dari sini, Rendalhar lebih mudah membuat
perencaan waktu.
LK3
Aspek keselamatan kerja sangat lekat dengan regulasi yang tidak boleh dilanggar.
Pertimbangan dari Bidang Safety sangat diperlukan agar pekerjaan seusai dengan kaidah K3.
Safety diharapkan dapat menguraikan kajian Job Safety Analysis (JSA) yang berisi potensi
bahaya pada setiap langkah kerja termasuk mitigasi yang harus disiapkan agar potensi tersebut
bida direduksi. Safety-lah yang memutuskan apakah pekerjaan boleh dikerjakan atau tidak.
Enjinering
Enjinering sebagai think tank, diharapkan dapat memberikan rekomendasi mengacu pada
kajian yang telah mereka lakukan. Rekomendasi Enjinering bisa bersifat desain, rekayasa, atau
memberikan fatwa terhadap rencana pekerjaan terkait dampak teknis pada peralatan. Fungsi
Laboratorium juga bisa diikutkan dalam workshop jika diperlukan pertimbangan dari aspek
kimia.
Inventory/Pengadaan
Bidang Inventory maupun Pengadaan merupakan representasi dukungan Suply Chain
Management (SCM) terhadap pemeliharaan. Misalnya ketika ada kebutuhan part, mereka bisa
menunjukkan ketersediannya di gudang. Atau ketika harus order, dapat diinformasikan berapa
lama perkiraan barang datang.
HP VI - 111 /179
UPHAR
Kehadiran UPHAR dibutuhkan jika eksekusi pekerjaan memerlukan bantuan mereka. Dengan
mengikuti workshop, Bidang Resources Planning UPHT/UPHB akan segera dapat membuat
perencaan crew, helper, maupun peralatan/material yang diperlukan.
Pengambil keputusan
Ini adalah bagian terpenting dari workshop. Karena banyaknya pendapat dan masing-masing
pihak tidak mau mengalah, kadangkala workshop gagal menghasilkan keputusan jitu. Untuk
itulah diperlukan decision maker sebagai penengah. Posisi pengambil keputusan dirasa penting
jika pekerjaan yang direncakan memiliki risiko tinggi. Pengambil keputusan yang harus hadir
dalam workshop bersifat relatif tergantung kompleksitas pekerjaan. Biasanya di level Manajer
atau General Manager (GM).
Dalam workshop perencanaan, beberapa item yang harus disepakati diantaranya :
1. Scope Pekerjaan
Aspek ini merupakan keputusan paling krusial dalam workshop. Scope of work menjelaskan
apa yang harus dikerjakan, dan apa yang tidak perlu dikerjakan. Inputan mengenai scope
pekerjaan bisa berasal dari :
- Kondisi operasi
- Durasi yang diijinkan
- Riwayat pemeliharaan terdahulu
- Ketersediaan anggaran
- Rekomendasi Eninering
- Pertimbangan safety
- Ketersediaan sumber daya (orang,material, tool, teknlogi, dll)
2. Detail Pekerjaan
Setelah scope jelas, yang diperlukan selanjutnya adalah pendetailan dalam task-task yang siap
dieksekusi. Termasuk di dalamnya metoda maupun teknologi yang akan digunakan. Inputan
detail pekerjaan hendaknya divalidasi oleh Enjinering. Detail pekerjaan terdiri atas :
- Pekerjaan pendahuluan
- Pekerjaan inti
- Pekerjaan penutup
- Standar performance test
3. Penjadwalan dan Strategi Operasi
Ini terkait dengan pertimbangan operasi, misalnya apakah pekerjaan akan dikerjakan pada
saat overhaul, shut down unit (MOH), atau cukup dengan derating saja. Juga terkait berapa
durasi waktu maksimal yang diijinkan.
4. Kebutuhan Part/Material
Kebutuhan part/material harus detail mencakup spesifikasi maupun jumlahnya. Apakah
tersedia di gudang ataukah harus order.
5. Kebutuhan Tool
Tool juga harus jelas spesifikasinya, ketersediaannya (punya sendiri, perlu sewa, atau harus
beli)
HP VI - 112 /179

6. Kebutuhan Man Power
Berisikan spesifikasi skill teknisi yang mengerjakan, jumlahnya, dan berapa jam yang
teralokasikan. Apakah dikerjakan sendiri, memakai UPHAR, atau dipihakketigakan.
7. Struktur Pelaksana Pekerjaan
Selanjutnya perlu dibuat struktur pelaksana pekerjaan dan tanggung jawabnya masing-masing
8. Schedule Pelaksanaan
Dalam jadwal, perlu di-breakdown tiap task berikut timeline masing-masing. Lebih baik
dituliskan pula penanggung jawab (PIC) di masing-masing task. Critical path yang merupakan
waktu terlama untuk menyelesaikan pekerjaan juga perlu ditampailkan agar masing-masing
bidang memiliki kepedulian, termasuk menyiapakan mitigasi agar pekerjaan tetap on schedule.
Yang perlu dituliskan juga dalam time schedule adalah task-task pendahuluan pekerjaan
seperti proses pengadaan maupun penyiapan tool.
Terakhir yang tidak boleh dilupakan dalam workshop perencanan adalah menuliskan semua
kesepakatan dalam notulen. Perwakilan masing-masing pihak diharap membubuhkan paraf dalam
notulen sebagai bentuk persetujuan. Para personal kunci dan manajemen juga harus tanda tangan
sebagai bentuk komitmen untuk melaksanakan kesepakatan.
Penggunaan aplikasi project management akan sangat membantu proses perencanaan
pekerjaan. Semua item yang telah dijelaskan sebelumnya (bahkan sampai biaya) bisa tercatat dalam
software tesebut. Aplikasi yang lazim digunakan biasanya Microsoft Project atau Primavera
(keluaran Oracle Corporation). Selain berfungsi sebagai alat bantu perencaan, kedua aplikasi
tersebut juga mempunyai fitur controlling yang bermanfaat bagi planner maupun manajemen.
Berikut contoh perencanaan pekerjaan penggantian minyak trafo di PLTA Siman UP Brantas
yang ditulis dalam format MS Project.
Gambar 6.1 Penggunaan MS Project untuk Perencanaan Pekerjaan
HP VI - 113 /179
7 SUPLEMEN A :
PENGOPERASIAN MODUL WORK ORDER DI ELLIPSE
a. Maintain Incident Logsheets MSO627
Tujuan
Layar ini digunakan dalam mengoperasikan sub-menu dan memperbaharui layar, guna
memelihara informasi Incident Work Order. Layar ini dapat digunakan untuk membuat (Create),
memperbaharui (Modify), atau menghapus (Delete) Incident Logsheet.
Petunjuk Pengisian Layar
Berikut ini adalah informasi yang dapat dimasukkan pada layar.
Nama Field
Keterangan
Catatan
Option
Masukkan sesuai pilihan yang diinginkan.
(Harus diisi)
Work Group
Masukkan Work Group.
(Harus diisi)
Date
Masukkan tanggal yang berlaku dan berkaitan (Tidak

dengan insiden.
diisi)
harus
Shift
Masukkan kode shift sesuai dengan pencatatan

insiden.
(Tidak
diisi)
harus
Originator
Masukkan pembuat Perintah Kerja sesuai dengan (Tidak

Responsibility Code.
diisi)
harus
Equipment
Masukkan nomor Alat atau referensi Alat (Plant (Tidak
Number
or Structure Number).
diisi)
Reference
Harus
Pengoperasian Modul Work Order di Ellipse
HIP Suplemen A - 114 /179

Nama Field
Keterangan
Catatan
Incident
Status
Masukkan status insiden O atau C untuk

membatasi pencarian dan menampilkan data
logsheet sesuai kode yang dipilih..
Incident Logsheet Entries MSO627
Tujuan
Layar ini digunakan untuk membuat, memperbaharui, atau menghapus data logsheet, yang
dicatat dalam suatu shift dalam Work Group. Perintah Kerja sesuai insiden yang ingin
ditindaklanjuti dapat dibuat melalui kode perintah.
Nama Field
Work
Prefix
Keterangan
Catatan
Order Masukkan awalan Perintah Kerja.
(Tidak
diisi)
harus
Start Time
Masukkan waktu awal insiden (incident) yang ingin (Tidak

dicatat.
diisi)
harus
Incident
Description
Masukkan deskripsi singkat mengenai suatu insiden (Harus diisi)

(incident).
MT
(Maint. Masukkan jenis Maintenance sesuai Table File MT.
Type)
(Harus diisi)
Orig
ID Masukkan petugas yang melakukan pencatatan (Harus diisi)
(Originator ID) insiden (incident) sesuai dengan Responsibility Code.
End Time
Masukkan waktu berakhirnya insiden (incident) yang (Tidak
harus

Nama Field
Keterangan
Catatan
ingin dicatat.
diisi)
Equipment
Masukkan nomor Alat atau referensi Alat (Plant
Number
or Structure Number).
Reference
Component
Code
Masukkan kode komponen.
Modifier Code
Masukkan kode Modifier.
JDC
(Job Masukkan kode lamanya aktifitas yang ingin dicatat.
Duration
Harus diisi jika Perintah Kerja akan dibuat.
Code)
Dur
Hrs Masukkan nilai antara 0 sampai 99999.95 atau (Tidak
(Duration
masukkan waktu dalam format HH:MM, sebagai diisi)
Hours)
indikasi jumlah jam yang digunakan selama insiden
(incident).
harus
Standard Job
Masukkan Working Instruction yang akan digunakan (Tidak

sebagai template untuk membuat Perintah Kerja.
diisi)
harus
Corrective
Action
Masukkan deskripsi singkat mengenai tindakan yang

seharusnya diambil berkaitan dengan suatu insiden
(incident).
Harus diisi jika perintah untuk menghentikan suatu
insiden (incident) dipilih.
Action Code
Masukkan perintah yang diinginkan.
Action Menu
Tekan menu items atau klik kanan salah satu row dan klik action untuk mengeluarkan tabletable yang berlaku.
Keterangan
Membuat Perintah Kerja secara otomatis menggunakan deskripsi standar
Membuat Perintah Kerja secara otomatis menggunakan deskripsi insiden
Menutup insiden

Keterangan
Menghapus insiden
Maintain deskripsi tambahan
Review riwayat (history) dari Alat
Membuka kembali insiden
Review lengkap Perintah Kerja
Membuat / Maintain Incident Work Order
Review Work Order

Sistem ELLIPSE memiliki beberapa options untuk me-review Work Order yang ada. Gunakan
program MSO621 untuk memulai Work Order Review.
Seperti yang Anda dapat lihat dalam layar MSM621A, ada 4 options untuk me-review Work
Order yang ada. Option 1 dan 2 digunakan jika Anda mengetahui nomor yang lengkap dari
Work Order yang ingin Anda review.
Specific Work Order Information
Gunakan option ini jika Anda mengetahui nomor lengkap dari Work Order yang ingin Anda
review.
Isikan option 1 dan tuliskan nomor Work Order tersebut di dalam field Work Order. Tekan
tombol OK.
Detail Informasi Work Order Tab Definition

Detail Informasi Work Order Tab Scheduling

Detail Informasi Work Order Tab Cost

Detail Informasi Work Order Tab Cost Allocation
Work Order Task Information

Option nomor 2 adalah untuk me-review informasi Work Order Task. Dengan option ini,
Anda juga harus mengisi nomor lengkap dari Work Order yang ingin Anda review. Field
Work Order Task dapat diisi tetapi ini bersifat optional.
Isikan option 2 dan tuliskan nomor Work Order yang ingin Anda review secara lengkap.

Informasi Work Order Task
MSM621A
Tekan tombol OK, lalu pilih task yang ingin dilihat detailnya.
Detail Task Tab Definition.
Detail Task Tab Planning.

Detail Task Tab Resourcing.
Anda dapat melihat layar-layar pada Work Order Task Information. Dalam hal ini, kita
biarkan field Work Order Task kosong sehingga kita dapat me-review semua tugas dari Work
Order itu.
Work Order Summary Information
Option nomor 3 dapat digunakan jika Anda tidak mengetahui nomor Work Order yang ingin
Anda review secara lengkap. Dalam hal itu, Anda dapat menyaring search dan kemudian
memilih Work Order yang ingin Anda review.
Gunakan option nomor 3 dan coba untuk menyaring search tersebut dengan mengisikan
beberapa dari pilihanpilihan yang ada seperti WO Status, Equipment Search Type, dan
Equipment Search Key.

Anda akan melihat layar MSM621C yang memuat semua Work Order yang ada yang telah
dibuat untuk equipment itu.
Pilih salah satu dari Work Order itu, klik kanan dan klik action untuk me-review Work Order
Summary. Klik Review WO Summary Information.
Informasi Work Order Tab Definition.

Informasi Work Order Tab Scheduling.

Informasi Work Order Tab Cost.

Informasi Work Order Tab Cost Allocation.
Anda dapat melihat layar MSM621D dan informasi lainnya. Layar ini akan memungkinkan
Anda untuk me-review Work Order khusus yang telah Anda pilih.
Work Group Task Information
Option terakhir untuk me-review Work order adalah Work Group Task Information. Option
ini akan memungkinkan Anda me-review semua Work Order Task Information yang telah
dibuat untuk Work Group khusus itu.
Gunakan option 4 dan isikan satu Work Group khusus.
Anda dapat melihat layar MSM62MA. Layar ini akan memungkinkan Anda untuk me-review
Work Order Task yang ada yang memiliki Work Group khusus yang telah Anda pilih.
Pilih satu Work Order, klik kanan dan klik action kemudian pilih option untuk me-review
layar Work Order Task Information.

Work Order Task Information Tab Definition

Work Order Task Information Tab Planning

Work Order Task Information Tab Resourcing
Anda dapat melihat Work Order Task Information untuk Work Order dan Task yang telah
Anda pilih. Tekan tombol OK untuk keluar dari layar ini.

Mem-print Work Order
Task dan Work Order yang lengkap dapat di-print dari dalam program Work Order
maintenance. Periksa Action Code di bagian bawah layar Work Order maintenance.
Selain action code, Work Order dapat di-print dengan menggunakan program MSO62G yang
digunakan untuk memilih Work Order untuk di-print.
Laporan-laporan Work Order
Ada banyak laporan Work Order di dalam sistem ini. Pilih beberapa laporan, dan jangan lupa
mengisikan kriteria pilihan:
MSR620A- Work Order Analysis and Detail
MSR620B - Work Order Analysis - Summary
MSR621A - Work Order Job Card
MSR626A - Work Order Backlog
PLR621 - Surat Perintah Kerja
PLR627 - Monitoring Kerusakan Peralatan Unit
PLR62A - Work Order Summary
PLR62B - Penggunaan Material Per Work Order
PLR742 - Work Order Job Cards for Period

Planning Work Order
Work Order - Planning MSQ620
Tujuan
Layar ini berisi informasi yang berkaitan dengan perencanaan suatu pekerjaan.
Nama Field
Work
Type
Keterangan
Catatan
Order Masukkan jenis Perintah Kerja.
Maint. Type.
Masukkan tipe pemeliharaan yang diinginkan
Component
Code
Masukkan kode komponen.
Modifier Code
Masukkan kode Modifier.
Planners
Masukkan skala prioritas pekerjaan, antara 1 sampai

dengan 6. Skala 1 menunjukkan prioritas tertinggi.

Nama Field
Keterangan
Priority
Arti dari tiap skala dapat dilihat pada Table File PY.
Units of Work
Pilih satuan waktu pekerjaan sesuai dengan isi tbel
No. of Units Masukkan jumlah

Required
direncanakan
Catatan
satuan
unit
kerja
yang
Related Work Masukkan nomor Perintah Kerja yang terkait dengan

Order
Perintah Kerja yang tengah diproses
Required
Date
Plan
Date
Plan
Date
by Tanggal kapan equipment yang dipelihari siap

digunakan
Start Tanggal rencana dimulainya pekerjaan
Finish Tanggal rencana selesainya pekerjaan
Maintain Work Order - Completion MSQ620

Tujuan
Layar-layar ini berisi informasi yang berkaitan dengan penyelesaian suatu pekerjaan.

Nama Field
Keterangan
Completion
Code
Masukkan kode yang sesuai dengan status terakhir

dari Perintah Kerja sesuai Table File SC.
Completed By
Masukkan identitas karyawan yang menyelesaikan

pekerjaan atau menutup Perintah Kerja.
Completed
Date
Masukkan tanggal Perintah Kerja diselesaikan.
Date Out of
Service
Masukkan tanggal kerusakan Alat.
Part Causing Masukkan identitas dari

Failure
menyebabkan kerusakan.
Catatan
spare
part
yang
Paper History Masukkan Y untuk mengindikasikan bahwa lembar

Kept
riwayat dari suatu pekerjaan disimpan sehingga bisa
dilihat kembali bila diperlukan kemudian.
Job Codes
Masukkan kode klasifikasi Perintah Kerja sesuai

Table File W0 W9.
8 SUPLEMEN B :
MEMAHAMI KODE PERKIRAAN DALAM PEMELIHARAAN
Aktivitas pemeliharaan tidak bisa dilepaskan dengan anggaran dan biaya. Karena lebih dari 80 %
RKAP biasanya terserap ke pemeliharaan, baik yang sifatnya overhaul, project maupun jenis
pemeliharaan yang lain. Costing yang tepat juga akan memudahkan planner dalam merencanakan
aktivitas pemeliharaan.
Dalam CMMS, ada satu field yang disebut cost center (cost allocation di Ellipse, atau GL account
di Maximo). Cost center merupakan serangkaian kode alfanumerik yang menunjukkan alokasi setiap
transaksi keuangan. Terkait konsep manajemen asset, cost center biasanya langsung dilekatkan
dengan masing-masing asset. Artinya setiap asset memiliki cost center sendiri-sendiri. Dengan
begitu, seorang planner dapat dengan mudah melakukan tracing equipment berdasar konsumsi
cost-nya.
Struktur cost center di PJB ditunjukkan dengan gambar B.1.
Gambar B.1 Struktur Cost Center di PJB

Dalam tata anggaran dan keuangan di PJB dikenal kode perkiraan yang tersusun atas perkiraan
neraca dan perkiraan laba rugi. Perkiraan laba/rugi sendiri terdiri atas cost center (11 digit) dan
expense element (4 digit). Cost Center / Cost Code / Kode perkiraan adalah media yang menunjukkan
tempat terjadinya suatu beban atau pendapatan. Adapun Expense Element adalah bentuk
pengklasifikasian beban atau pendapatan sesuai dengan jenisnya.
Detail kodifikasi berifat costum untuk masing-masing unit, tapi secara umum, penjelasan
masing-masing segmen pada cost center dapat dijelaskan sebagai berikut :
Segment I
: Distrik
Memahami Kode Perkiraan Dalam Pemeliharaan
HIP Suplemen B - 143 /179
Menunjukkan kode distrik, misalnya G untuk Gresik, B untuk Brantas, dan seterusnya
Segment II
: Fungsi
Menunjukkan entitas pembangkit, sesuai kondisi pembangkit masing-masing. Contohnya di
UP Gresik berlaku kode berikut :
13
= PLTU Gas
14
= PLTU Minyak
15
= PLTG Gas
16
= PLTG Minyak
17
= PLTGU
31
= Tata Usaha
Segment III
: Lokasi
Menunjukkan lokasi pembangkit berada. Sebagai contoh di UP Gresik :
16
= Gresik
19
= Gili Timur
Untuk UP Brantas, segment ini cukup penting karena penanda PLTA ditunjukkan pada
segment ini.
Segment IV
: Unit
Menunjukan sekuensial unit pembangkit, Contoh untuk UP Gresik
00
01
02
03
04
10
11
12
13
20
21
22
23
30
31
32
33
= Unit Common
= Unit 1
= Unit 2
= Unit 3
= Unit 4
= Unit ST Blok 1
= Unit GT 1 Blok 1
= Unit GT 2 Blok 1
= Unit GT 3 Blok 1
= Unit ST Blok 2
= Unit GT 1 Blok 2
= Unit GT 2 Blok 2
= Unit GT 3 Blok 2
= Unit ST Blok 3
= Unit GT 1 Blok 3
= Unit GT 2 Blok 3
= Unit GT 3 Blok 3
Segment V
: Sub Unit
Menunjukkan system peralatan, contohnya di UP Gresik :
01
03
04
05
06
07
Turbin
Generator
Boiler
Hydrogen Plant
Chlorination Plant
Waste Water Plant

08
11
12
13
15
16
18
19
20
21
22
Water Treatment Plant

Fuel Oil Plant
Heavy Vehicle
Light Vehicle
Infrastructure
Office Equipment
Common
Housing
Outside Supporting Plant
Desalination Plant
Administrative Building
Segment VI
: Aktivitas
Kode segment ini sama dengan maintenance type yang ada pada modul work order. Untuk
kode aktivitas ini berlaku generik untuk semua UP, yaitu :
20
21
22
23
24
25
26
Emergency Maintenance
Overhaul / Inspection
Repair / Breakdown Maintenance
Engineering / Project / Modification
Untuk kode 25 sudah tidak digunakan lagi.
Untuk expense element, bidang pemeliharaan hanya menggunakan dua kode, E untuk material
dan F untuk jasa. Sistem pengkodeannya sebagai berikut :
Material
E201
E202
E203
E204
Jasa
F101
F102
F104
F105
F106
F107
: Suku cadang listrik

: Material konsumabel
: Alat Kontrol / Instrumen
: Suku Cadang Mesin
: Jasa borongan bangunan & kelengkapan halaman
: Jasa borongan bangunan saluran air & perlengkapan
: Jasa borongan Instalasi & mesin
: Jasa borongan perlengkapan penyaluran tenaga listrik
: Jasa borongan perlengkapan umum
: Jasa borongan kendaraan bermotor & alat mobil
F108 : Jasa borongan konsumsi Overhaul

F109 : Jasa borongan SPPD Overhaul

Serangkaian kode itu kemudian disusun menjadi sebuah kode perkiraan, sebagaimana
contoh pada gambar 2.
Gambar B.2 Contoh Kode Perkiraan

Pada gambar B.2, kode perkiraan yang digunakan adalah G 17 16 11 04 26 E204, artinya :
G
17
16
11
04
26
E204
= Gresik
= PLTGU
= Gresik
= Unit GT 1.1
= Boiler
= Project
= Suku Cadang Mesin
[Pekerjaan pemeliharaan tipe project di boiler GT 1.1 UP Gresik dengan material suku cadang mesin]
Pemanfaatan kode perkiraan dalam pemeliharaan di antaranya :
1. Menghitung maintenance mix cost, yang akan dibahas pada bab KPI WPC.
2. Membuat Pareto Maintence Cost (PMC), yang akan dibahas pada bab lain.
3. Melakukan benchmark konsumsi cost antar equipment
Sebagai contoh, hierarki equipment untuk PLTU Gresik # 1, 2 (satu entitas, 2 x 100 MW)
ditunjukkan pada gambar B.3
Gambar B.3 Screenshoot Hieararki Equipment PLTU Gresik # 1, 2

Sistem utama pada masing-masing PLTU adalah boiler, turbine, dan generator. Misal, ingin diketahui
performa boiler unit 1 dan 2, mana yang lebih banyak menghabiskan biaya pemeliharaan. Dari situ,
yang harus dilakukan adalah menarik semua data transaksi selama periode yang diukur, dengan
melakukan grouping pada cost center segmen II (yang menunjukkan PLTU), segmen IV (yang
menunjukkan unit 1 dan unit 2), serta segmen 5 (yang menunjukkan boiler). Dari situ akan
diperoleh grafik pada gambar B.4.
Gambar B.4 Benchmark Biaya Boiler unit 1 dan unit 2

Dari situ nampak bahwa boiler unit 1 lebih boros daripada boiler unit 2. Selanjutnya bisa
diilakukan breakdown lagi pada boiler unit 1, tentang maintenance type apa yang telah
dilakukan pada periode 2008-2012 dengan melakukan filtering cost center pada segmen VI
(maintenance type) dan dikelompokkan sesuai kategorinya (tactical, non tactical, dan
overhaul). Diperoleh grafik pada gambar B.5.
Gambar B.5 Breakdown Biaya Boiler unit 1
9 SUPLEMEN C :
PARETO MAINTENANCE COST
Pareto merupakan salah satu bagian program OPI Analysis bidang technical system yang
diimplementasikan di PLN, diantaranya OEE, pareto analysis, sampai idea generation. Pareto analysis
merupakan tindak lanjut dari analisa OEE. Nilai OEE hanya sebagai indikator kesehatan peralatan
pembangkit, sedangkan breakdown untuk melakukan analisa lanjutan digunakan Pareto Analisis.
Pareto Analisis akan mem-breakdown peralatan mana saja di pembangkit yang loss output,
maintenance cost, dan failure ratenya tinggi. Dengan melakukan Pareto Analisa kita bisa
mendapatkan informasi yang lebih objektif mengenai keterkaitan antara tingkat kesiapan dan
kehandalan peralatan pembangkit dengan strategi operasi dan pemeliharan yang kita lakukan.
Seringkali kita merasa sudah menerapkan strategi maintenance mix yang bagus, namun hasil di
lapangan masih sering terjadi gangguan yang berpengaruh pada EAF dan EFOR kita. Hal ini terjadi
karena biasanya kita hanya hanya berfokus pada peralatan kritikal saja. Planned Maintenance
banyak kita arahkan pada peralatan utama dan kritikal saja yang tingkat kehandalan dan
kesiapannya sebenarnya sudah tinggi, tetapi kita tidak pernah menganalisa peralatan-peralatan
penunjang lainnnya yang sebenarnya justru berpengaruh besar pada tingkat kesiapan dan
kehandalan pembangkit kita.
Pareto Analisa dibagi dua, Pareto Loss Output dan Pareto Maintenance Cost. Pareto Loss
Output analisa dilakukan dengan berbasis pada data operasi (Navitas) dan data pemeliharaan
(Ellipse). Sedangkan Pareto Maintenance Cost analisa dilakukan dengan berbasis pada data
pemeliharaan (Ellipse). Dalam menjalankan proses bisnis, PT PJB telah ditunjang oleh sistem IT yang
baik. Navitas dan Ellipse merupakan tool yang digunakan sebagai sumber data dalam melakukan
Pareto Analisa. Untuk melakukan Pareto Analisis diperlukan data history operasi dan pemeliharaan.
Kedisiplinan personel operasi dan pemeliharaan dalam menginput data sangat menentukan
keakuratan hasil Pareto Analisis. Kejelasan data gangguan operasi dalam Navitas seperti lama
derating, cause code, keterangan gangguan sangat diperlukan dalam olah data Pareto Loss Output.
Demikian juga kejelasan data labour cost, equipment cost, dan other cost dalam Ellipse sangat
diperlukan dalam olah data Pareto Maintenance Cost. Untuk pareto loss output sudah dibahas pada
mata ajar Reliability Management.
Pareto Maintenance Cost
HIP Suplemen C - 149 /179
NO
URAIAN KEGIATAN
TOOL
PARETO MAINTENANCE COST

Menarik query dari ellipse menggunakan
1
Corvu berdasarkan WO
USER
RENDALHAR ENJINEERING
EXPERT
PANEL
CorVu, Ellipse
Mengolah data query yang sudah diexport

ke excel
Memilah & mengelompokkan Cost dari

KKS dengan pivot table
Excel
Membuat grafik Pareto Maintenance Cost

dari KKS 3 digit.
Excel
Membuat grafik Pareto Maintenance Cost

dari KKS level equipment.
A Trend Maintenance Cost
Membuat trend per bulan maintenance cost
6 Planned (PM,PdM), UnPlanned (CM,EM),
Overhoul dari KKS 3 digit
5
MANAJER
HASIL
Query (Excel)
Excel, KKS
Data Excel
Data Excel
Data Excel
Excel
Grafik (Excel)
Excel
Grafik (Excel)
B Trend Maintenance Quantity

Membuat trend per bulan maintenance
7 quantity Planned (PM,PdM), UnPlanned
(CM,EM), Overhoul dari KKS 3 digit
Excel
Data Excel
C Idea Generation
8 Melakukan idea generation
Excel
Data
Melakukan validasi idea generation &

usulan quickwins untuk RKAP/RJPU
Excel
Data
10 Persetujuan GM
Manual
Dasar RKAP
11 Penyusunan RKAP/ RJPP
Manual
RKAP
Selesai
Catatan :
Yang dimaksud USER adalah RendalOp, RendalHar, Enjineering, SDM, Keuangan, dlll.
Tabel C.1 - Flow Chart Pareto Maintenance Cost

Langkah- Langkah Pareto Maintenance Cost Analisa adalah sbb:
1. Menarik query dari ellipse menggunakan Corvu berdasarkan jurnal transaksi
Gambar C.1 - CorVu dan Query Ellipse

Data yang diperlukan untuk menarik query meliputi :
Data table MSF900 : DSTRCT_CODE, TRANSACTION_NO, REC900_TYPE, PROCESS_DATE,
TRAN_TYPE, TRAN_AMOUNT, ACCOUNT_CODE
Data table MSFX94 : EQUIP_NO
Data table MSF 600 : PLANT_NO, ITEM_NAME_1

Query kemudian diexport ke Excel menghasilkan data sebagai berikut :
Process DateTran Type
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
Tran Amount
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
85380000
85380000
13000000
6191070
5500000
24000000
21800000
43782500
25765000
12700000
12300000
9500000
6380000
465000000
Account Code
Equip No
Plant No
Item Name 1
P1215001020E203
P1215001020E203
P1215001020E202
P1215001020E202
P1215010420E202
P1215001022E202
P1215001022E202
P1215010126F104
P1215010126F104
P1215010126F104
P1215020426F104
P1215010126F104
P1215010126F104
P1215010426F104
P0032
P0033
P0043
P0034
P1076
P0033
P0033
P1178
P1178
P1128
P1204
P1173
P1128
P1114
PU00EAA10AE001
PU00EAA10AE002
PU00EAC20BQ001
PU00EAC10AF001
PU10HAN10BB001
PU00EAA10AE002
PU00EAA10AE002
PU10PGE10AC001
PU10PGE10AC001
PU10LAD10AC003
PU10HAG10AP003
PU10PAC10AP001
PU10LAD10AC003
PU10HLD10AH001
SHIP UNLOADING SYSTEM #100038731

TRANSFER HOUSE 1
00037861
COAL CONVEYOR UNLOADING
00046487
SYSTEM A
BOILER BLOW DOWN SYSTEM00042742
#1
HEAT EXHANGER #1A
00038300
HEAT EXHANGER #1A
00038300
HIGH PRESSURE HEATER NO. 00038263
7 SYSTEM #1
BOILER WATER CIRCULATING
00042770
PUMP SYSTEM #1C
CIRCULATING WATER PUMP SYSTEM
00038296 #1A
7 SYSTEM #1
PRIMARY AIR HEATER #1A 00043212
Work Order
Tabel C.2 - Export Query ke Excel

2. Mengolah data query yang sudah diexport ke excel, dengan langkah-langkah berikut :
Menentukan waktu transaksi berdasarkan Process Date
Menentukan identitas equipment berdasarkan Plant No dengan mengacu pada daftar
equipment register pada masing-masing unit.
Gambar C.2 - Equipment Register
Menentukan Kategori Planned (PM,PD), UnPlanned (CR,EM,RP,BD), dan OH berdasarkan

Maint Type (digit ke 10 dan 11 pada Account Code). Kode Digit ke 10 dan 11 pada Account
Code adalah sebagai berikut :
o
o
o
o
o
o
20 : Preventive Maintenance
21 : Predictive Maintenance
22 : Corrective Maintenance
23 : Emergency Maintenance
24 : Overhaul
25 : Repair/Breakdown Maintenance
Membuat table pengelompokkan waktu transaksi, maintenanance type, entitas, dan

subsistem berdasarkan deskripsi KKS 3 digit.
Format penulisan Plant Number untuk peralatan PLTU
PU10LAC10AP001 = BOILER FEED PUMP #1A
Keterangan :
P
= Paiton
U
= Uap
10
= Unit 1
LAC = Boiler Feed Pump
10
= Sub System 1
AP
= Pompa
001
= Nomor Urut 1
Process DateTran Type

20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
20100104
Tran Amount
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
MPJ
85380000
85380000
13000000
6191070
5500000
24000000
21800000
43782500
25765000
12700000
12300000
9500000
6380000
465000000
Account Code
Equip No
Plant No
Item Name 1
P1215001020E203
P1215001020E203
P1215001020E202
P1215001020E202
P1215010420E202
P1215001022E202
P1215001022E202
P1215010126F104
P1215010126F104
P1215010126F104
P1215020426F104
P1215010126F104
P1215010126F104
P1215010426F104
P0032
P0033
P0043
P0034
P1076
P0033
P0033
P1178
P1178
P1128
P1204
P1173
P1128
P1114
PU00EAA10AE001
PU00EAA10AE002
PU00EAC20BQ001
PU00EAC10AF001
PU10HAN10BB001
PU00EAA10AE002
PU00EAA10AE002
PU10PGE10AC001
PU10PGE10AC001
PU10LAD10AC003
PU10HAG10AP003
PU10PAC10AP001
PU10LAD10AC003
PU10HLD10AH001

TRANSFER HOUSE 1
00037861
COAL CONVEYOR UNLOADING
00046487
SYSTEM A
BOILER BLOW DOWN SYSTEM00042742
#1
HEAT EXHANGER #1A
00038300
HEAT EXHANGER #1A
00038300
7 SYSTEM #1
BOILER WATER CIRCULATING
00042770
PUMP SYSTEM #1C
00038296 #1A
7 SYSTEM #1
PRIMARY AIR HEATER #1A 00043212
Work Order
Month
09
09
09
09
09
09
09
09
09
09
TransAmount
Maint Type
Rp105.000,00
Rp116.700,00
Rp14.750,00
Rp7.400,00
Rp591,00
Rp225,25
Rp4.106,40
Rp4.531,20
Rp6.480,00
Rp5.893,80
KK Unit
Unit Desc
K3
K3 Desc
Eq Desc
WO
UnPlanned Maintenance
PU
10 UNIT 1
LAC BOILER FEED PUMP
BOILER FEED PUMP #1C
56449
PU
20 UNIT 2
HFC PULVERIZING SYSTEM
PULVERIZING SYSTEM #2D
53730
PU
20 UNIT 2
HFC PULVERIZING SYSTEM
PULVERIZING SYSTEM #2D
53730
PU
10 UNIT 1
LAD HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM HIGH PRESSURE HEATER NO. 7 SYSTEM #1
56266
Planned Maintenance
PU
00 UNIT COMMON
UEU STRUCTURE FOR ASH TRANSPORTFLY ASH CONTROLE BUILDING
53523
Planned Maintenance
PU
00 UNIT COMMON
UED STRUCTURE FOR CONVEYOR
55371
PU
20 UNIT 2
ETG ECONOMIZER FLY ASH TRANSPORTECONOMIZER

LINE
FLY ASH TRANSPORT LINE #2
55818
PU
20 UNIT 2
LAC BOILER FEED PUMP
BOILER FEED PUMP #2B
55615
PU
20 UNIT 2
HFB COAL FEEDER SYSTEM
COAL FEEDER SYSTEM #2E
55155
Planned Maintenance
PU
00 UNIT COMMON
QIA CATHODIC PROTECTION SYSTEM CATHODIC PROTECTION SYSTEM
COAL HANDLING CONTROLE BUILDING
54179
Tabel C.3 - Olah Data Query

3. Memilah-milah dan mengelompokkan dari KKS 3 digit dan level equipment berdasarkan
Maintenance Type (Planned, UnPlanned, Overhaul) dan periode transaksi dengan membuat
pivot table.
Sum of TransAmount
Unit Desc K3 Desc
UNIT 1 10 KV SWITCH GEAR
220 V BATTERIES
3 KV SWITCH GEAR
380-400 V MCC
380-400 V PDC
BOILER SEAL AIR SYSTEM
BOILER WATER CIRCULATING PUMP SYSTEM
BOTTOM ASH CONVEYOR
BOTTOM ASH PIPING WATER SYSTEM
Maint Type
Overhoul
45703,89
187700
1708
400244,0705
41317,42
34416,312
Planned Maintenance UnPlanned MaintenanceGrand Total

45703,89
9501,1
9501,1
3307,0445
3307,0445
72958,3111
21109 94067,3111
1000
188700
1000,24285
2555,68469 5263,92754
400244,07
40467,29552
31793,4 113578,116
28000 62416,312
Tabel 3.4 - Pivot Table Based Cost
CIRCULATING (MAIN COOLING) WATER PIPING AND CULVERT SYSTEM

464971,0666
-64726,67071
63355,55728
63355,55728
90171,3384
490415,7343
CLOSE COOLING
48707,1
4. Merangking
limaHEAD
(5)TANK
peringkat tertinggi KKS 3 berdasarkan Total Transaction
Amount
K2 Desc
Overhoul
Planned Maintenance
Grand Total
Grand Total
Rp25.778.714,50
Rp7.447.795,40
Rp15.287.140,07
Rp48.513.649,97
48707,1
Pareto
BUNKER FEEDER AND PULVERIZING SYSTEM
Rp5.276.675,43
Rp1.699.847,45
Rp2.495.881,68
Rp9.472.404,56
19,53%
FEED WATER SYSTEM
Rp2.977.925,74
Rp652.278,96
Rp2.490.754,35
Rp6.120.959,05
12,62%
ASH HANDLING SYSTEM
Rp3.720.224,07
Rp654.013,41
Rp736.645,83
Rp5.110.883,31
10,53%
STEAM TURBINE PLANT
Rp3.779.142,96
Rp9.827,26
Rp1.197.074,17
Rp4.986.044,39
10,28%
PRESSURE SYSTEM
Rp2.312.817,85
Rp327.551,93
Rp734.599,70
Rp3.374.969,48
6,96%
Tabel C.5 - Rangking KKS 3 Digit Based Total Actual Cost

5. Membuat grafik Pareto Maintenance Cost dari lima (5) peringkat tertinggi KKS 3 digit.
Gambar C.3 - Grafik Pareto Maintenance Cost
Reason for Breakdown

Berdasarkan Pivot table (langkah ketiga) dan grafik Pareto Maintenance Cost (langkah 5), langkahlangkah pembuatan grafik Reason for Breakdown adalah sebagai berikut :
6. Merangking lima (5) peringkat tertinggi KKS level equipment berdasarkan Total transaction
Amount sebagai breakdown dari masing-masing lima (5) peringkat tertinggi KKS 3 digit hasil
Pareto Maintenance Cost.
K3 Desc
Overhoul
Planned Maintenance
Grand Total
Grand Total
Rp2.977.925,74
Rp652.278,96
Rp2.490.754,35
Rp6.120.959,05
Pareto
BOILER FEED PUMP
Rp1.426.835,19
Rp573.316,34
Rp1.366.709,63
Rp3.366.861,15
55,01%
HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM
Rp1.266.110,03
Rp45.782,53
Rp678.393,00
Rp1.990.285,56
32,52%
Rp403.844,33
Rp660.873,90
10,80%
Rp15.719,19
Rp22.557,38
Rp66.227,53
1,08%
Rp17.460,90
Rp19.250,00
Rp36.710,90
0,60%
FEEDWATER PIPING SYSTEM

DEAERATOR
Rp257.029,57
Rp27.950,96
DESUPERHEATER SYSTEM
Tabel C.6 - Ranking KKS level equipment Based Total Transaction Amount
7. Membuat grafik Reason for Breakdown dari masing-masing lima (5) peringkat tertinggi KKS level
equipment hasil Pareto Maintenance Cost, beserta komposisi cost berdasarkan Maintenance
Type dari masing-masing peringkat.
Gambar C.4 - Grafik Reason for Breakdown

Trend Maintenance Cost
Berdasarkan Pivot table (langkah ketiga) dan grafik Pareto Maintenance Cost (langkah 5), langkahlangkah pembuatan grafik trend maintenance cost adalah sebagai berikut :
8. Mengelompokkan maintenance cost dari KKS 3 digit per periode waktu transaksi hasil Pareto
Maintenance Cost.
Sum of TotalActCost
Unit Desc
K2 Desc
Maint Ty pe
K3 Desc
Year
FEED WATER SYSTEM BOILER FEED PUMP
Ov erhoul
Planned Maintenance
237558.5
95452.76
702490.473
2008
586820.5861
139090.2
412877.6849
1138788.471
2009
470535.3863
179086.2283
780997.9315
1430619.546
17581.41
77381.25
94962.66
573316.3383
1366709.626
3366861.15
BOILER FEED PUMP Total
1426835.185
2007
4307.45979
2008
15003.5
2009
8640
1650
15719.19166
2010
DEAERATOR Total
27950.95979
15719.19166
2007
2008
210.9
2009
17460.9
5957.45979
30722.69166
18450
27090
2457.38315
2457.38315
22557.38315
66227.5346
17250
17250
2000
2210.9
19250
36710.9
17250
DESUPERHEATER SYSTEM Total

Grand Total
369479.213
2010
DEAERATOR
UnPlanned Maintenance (blank)
2007
17250
2007
29550.5
200083.2239
229633.7239
2008
13539.06667
3761.11111
17300.17778
2010
213940
Tabel C.7 - Pivot

Table Trend Maintenance Cost200000
2009
200000
213940
SYSTEM Total
257029.5667
403844.335
660873.9017
9. Membuat grafikFEEDWATER
trendPIPING
Maintenance
Cost dari masing-masing
lima peringkat
tertinggi KKS
3 digit
2007
108735.0314
7200
171873.927
287808.9583
hasil Pareto Maintenance Cost pada (langkah
5).
2008
419998.3921
33623.44857
280254.4235
733876.2642
2009
737376.6095
4959.07778
2010
HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM Total
FEED WATER SYSTEM Total
1266110.033
45782.52635
2977925.745
652278.9563
222920.0549
965255.7422
3344.59629
3344.59629
678393.0017
1990285.561
2490754.346
6120959.047
Gambar C.5 - Grafik Trend Maintenance Cost

Trend Maintenance Quantity
Berdasarkan Tabel pada langkah 2 dan grafik Pareto Maintenance Cost (langkah 5), langkah-langkah
pembuatan grafik Trend Maintenance Quantity adalah sebagai berikut :
10. Memilah-milah dan mengelompokkan jumlah WO dari KKS 3 digit berdasarkan Maintenance
Type (Planned, UnPlanned, Overhaul) pada periode tertentu dengan membuat pivot table.
Count of WO
Unit Desc
Maint Ty pe
K2 Desc
K3 Desc
FEED WATER SYSTEM
Year
BOILER FEED PUMP
Ov erhoul
Planned Maintenance UnPlanned Maintenance Grand Total
2007
13
2008
16
28
2009
11
19
18
36
63
2010
BOILER FEED PUMP Total
DEAERATOR
9
2007
2008
2009
2010
DEAERATOR Total
2007
2008
Tabel C.8 - Pivot Table2009

Based Jumlah WO
DESUPERHEATER SYSTEM Total

2007
FEEDWATER PIPING SYSTEM Total

FEED WATER SYSTEM Total
3
1
1
2
dari masing-masing lima
(5)
1
1
1
2007
18
21
2008
16
21
2009
11
17
2010
HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM Total
11. Membuat grafik Trend Maintenance Quantity 2008

berdasarkan1
2009
peringkat tertinggi KKS 3 digit Pareto Maintenance2010
Cost.
1
2
1
46
60
23
28
93
144
Gambar C.6 - Grafik Trend Maintenance Quantity

12. Membuat grafik gabungan Pareto Maintenance Cost masing-masing dengan Reason for
Breakdown, Trend Maintenance Cost, dan Trend Maintenance Quantity dari masing-masing lima
(5) peringkat tertinggi KKS 3 digit Pareto Maintenance Cost.
Gambar C.7 - Grafik Gabungan Pareto Maintenance Cost - Reason for Breakdown

Trend Maintenance Cost & Maintenance Quantity
Untuk selanjutnya, analisa Trend Maintenance Cost dan Maintenance Quantity sesuai dengan
langkah-langkah Pareto Maintenance Cost (3.1). Berikut garis besar detailnya :
1. Mencari kesesuaian Parent Cause Code dengan dengan KKS 3 digit
2. Membuat trend maintenance cost Planned (PM,PD), UnPlanned (CM,EM,RP,BD), Overhaul dari
KKS 3 digit
Gambar C.16 - Grafik Trend Maintenance Cost
Gambar C.17 - Grafik Trend Maintenance Quantity
10 SUPLEMEN D :
VA/NVA ANALYSIS UNTUK OPTIMALISASI WRENCH TIME
KONSEP WRENCH TIME
Terkait trend bisnis ketenagalistrikan terkini dimana kesiapan pembangkit menjadi isu utama,
kecepatan pemeliharaan menjadi faktor penentu keberhasilan bisnis. Selain mengharapakan Mean Time
Between Failure (MTBF) yang panjang, hal penting lain adalah Mean Time to Repair (MTTR) yang singkat.
Artinya sebuah peralatan diharapkan jarang rusak, namun setelah rusak waktu perbaikannya tidak boleh
memakan downtime yang terlalu lama. Aktivitas pemeliharaan harus seefektif mungkin, adanya waktu
terbuang (wasted time) harus direduksi semaksimal mungkin.
Dalam ilmu manajemen pemeliharaan dikenal istilah wrench time. Mike Gehlof (2005)
menjelaskan wrench time sebagai persentase waktu seorang pekerja yang benar-benar dihabiskan
untuk melakukan pekerjaan fisik pada asset. Wrench time sering pula disebut active repair time. Dapat
pula diilustrasikan sebagai persen waktu wrench (kunci Inggris) berada pada equipment.
Seperti dipahami bersama, waktu dalam aktivitas pemeliharaan tidak hanya teralokasi untuk riil
eksekusi. Di samping itu ada beberapa aktivitas lain terkait pemeliharaan baik itu sifatnya tidak
bermanfaat dan tidak harus (non value add and not necessary), tidak bermanfaat tapi harus (non value
add but necessary), dan yang benar-benar bermanfaat (value add). Yang terakhir inilah yang benarbenar memberi kemanfaatan bagi pemeliharaan, yang disebut juga sebagai wrench time.
Gambar D.1 Distribusi Waktu Pemeliharaan

Gambar D.1 dapat dijelaskan sebagai berikut :
PENYUSUNAN TOR
HIP Suplemen E - 159 /179

Non value add not necessary, yaitu waktu tidak efektif dan tidak memberikan kontribusi pada
proses perbaikan secara keseluruhan. Diantaranya adalah waktu menunggu (waiting), pekerjaan
berulang (rework), waktu perjalanan yang tidak perlu (misalnya kunci ketinggalan), atau waktu yang
diperlukan untuk mencari tool/material. Karena sifatnya wasting time, maka proses ini harus sebisa
mungkin dieliminasi.
Non value add necessary, yaitu waktu yang tidak berkontribusi langsung pada proses perbaikan
komponen, namun diperlukan untuk proses eksekusi perbaikan secara keseluruhan. Termasuk dalam
kategori ini misalnya diskusi mengenai detail pekerjaan, tugas-tugas administrasi, maupun waktu
perjalanan dari satu tempat ke tempat yang lain. Untuk itu, waktu harus dioptimalkan.
Adapun Value add adalah waktu yang benar-benar efektif (wrench time). Semakin tinggi wrench
time adalah semakin baik. Pada umumnya, wrench time berkisar 25-35 %, tapi best practice kelas dunia
mensyaratkan wrench time berkisar 50-60 %. Untuk satu hari kerja yang terdiri atas 8 jam, persen
wrench time dapat diilustrasikan seperti tabel berikut
Tabel D.1 Ilustrasi Wrench Time
% Wrench Time
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
Jam Kerja
1,6 jam
2,4 jam
3,2 jam
4 jam
4,8 jam
PENGUKURAN WRENCH TIME

Operational Performance Improvemnet (OPI) PLN memberikan panduan dalam mengukur wrench
time, yang dikenal dengan metoda VA/NVA (Value Add/Non Value Add) Analysis. Pada metoda ini,
dilakukan 5 sampai 10 kali observasi pekerjaan pemeliharaan dari awal sampai akhir. Detail pekerjaan
yang dilakukan teknisi dicatat dan dikategorikan bermanfaat atau tidak, termasuk yang harus dicatat
adalah waktu perjalanan dari satu tempat ke tempat yang lain. Untuk setiap observasi, dibutuhkan dua
pengamat karena harus mengikuti pekerjaan dari awal sampai akhir. Untuk keabsahan data, sebaiknya
pengamat tidak berasal dari kru pemeliharaan (external view). Karena studi ini tidak dimaksudkan untuk
menghakimi kinerja teknisi, maka diperlukan komunikasi dan persetujuan antara pengamat dan pekerja
yang menjadi objek studi.
Ouput dari kajian ini meliputi :
Diagram yang menunjukkan efisiensi pekerjaan yang diamati

Menjelaskan waktu yang tidak diperlukan dalam pemeliharaan
Spaghetti diagram yang menunjukan efektivitas waktu perjalanan (travel efficiency).
PENYUSUNAN TOR

Sebagai contoh dilakukan pengamatan untuk proses perbaikan Coal Feeder Breakdown, yang
memerlukan waktu 2 jam. Yang diamati adalah satu dari dua pekerja. Diperlukan form khusus untuk
mencatat detail pekerjaan yang dilakukan sebagai berikut :
Gambar D.2 Contoh Form untuk VA/NVA Analysis

Perlu dicatat durasi pada setiap aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Di sini dibutuhkan stop watch
untuk pencatatan yang akurat. Pada form observasi perlu juga dicatat proses perjalanan dari satu
tempat ke tempat yang lain. Untuk contoh coal feeder di atas, ada tiga tempat yang dikunjungi teknisi,
yaitu workshop, control room, dan area coal feeder. Hasil pencatatan lapangan, digambarkan lebih rapi
sebagai berikut :
PENYUSUNAN TOR
Gambar D.3 Travel Time

Setelah semua aktivitas dicatat, dibuat grafik seperti pada gambar D.4. Pada grafik tersebut,
pekerjaan diklasifikasikan menjadi tiga kategori : non value add - not necessary, non value add
necessary, dan value add.
Gambar D.4 Grafik Efisiensi Pekerjaan
PENYUSUNAN TOR

Nampak bahwa 100 % waktu pekerjaan berkurang sedikit demi sedikit hingga akhirnya hanya
menyisakan 15 % waktu yang benar-benar efektif. 15% disebut sebagai wrench time. Contoh ini tentu
masih jauh dari standar kelas dunia, yang wrench time-nya setidaknya 50-60 %.
Fase terpenting dari VA/NVA Analysis adalah rekomendasi untuk perbaikan selanjutnya. Beberapa
rekomendasi untuk contoh perbaikan coal feeder di atas antara lain :
1. Susah dan lamanya untuk menentukan tipe kerusakan dan lokasinya
Deskripsi permintaan pekerjaan oleh operator (ILS) harus lebih jelas.
Operator hendaknya memberikan tanda (marking) pada lokasi pekerjaan atau dengan
menggantungkan tanda tagging.
Dan seterusnya
2. Waktu lama untuk menunggu tool yang diperlukan
Diperlukan adanya tool box standar untuk pekerjaan yang telah terjadi berulang kali
Pada lokasi pekerjaan dilengkapi tool penting yang dirasa sering diperlukan
Dan seterusnya
3. Waktu tunggu untuk performance test dan prosedur isolasi oleh operator
Operator harus lebih memahami prioritas pekerjaan terkait pelaksanaan performance test
dan isolasi.
Menjelaskan rencana pekerjaan untuk operator
Dan seterusnya
Rekomendasi hendaknya disusun bersama-sama lintas bidang sehingga benar-benar akurat dan
memberikan perbaikan proses pemeliharaan di unit pembangkit.
STRATEGI MENINGKATKAN WRENCH TIME
Sekali lagi, kajian mengenai wrench time tidak dimaksudkan untuk menemukan personel yang
kurang efisien, melakukan kesalahan, atau performanya yang rendah. Analisis ini bertujuan
mengevaluasi kualitas planning and scheduling sekaligus bagaimana komitmen organisasi dalam
melaksanakan perencanaan pekerjaan tersebut.
Paling tidak, angka wrench time memberi dampak positif sebagai berikut :
Sebagai baseline performance

Memberikan opportunity for improvement (OFI)
Untuk menghitung keuntungan yang diperoleh dari langkah improvement
Memang secara ekstrem, perusahaan tidak akan memetik keuntungan signifikan sampai bisa
merumahkan pekerja yang tidak efisien. Namun hal tersebut tentu bukanlah langkah yang bijak. Paling
tidak pengukuran wrench time dapat ditindaklanjuti dengan mengevaluasi penggunaan kontraktor atau
lembur karyawan. Selanjutnya juga perlu dipikirkan bagaimana mengalokasikan kelebihan manhours
pekerja untuk pekerjaan lain yang lebih bermanfaat.
PENYUSUNAN TOR

Beberapa strategi untuk meningkatkan wrench time, antara lain :
1. Peningkatan kualitas Bill of Material (BOM)
BOM menunjukkan daftar standar material yang diperlukan dalam pemeliharaan. BOM harus
seakurat mungkin karena kurangnya material yang diketahui saat eksekusi akan berpotensi
memperpanjang durasi pelaksanaan pekerjaan.
2. Peningkatan kualitas Standard Tool
Sama halnya material, perencanaan tool juga harus akurat sehingga tidak terjadi lagi pencarian tool
selama pekerjaan berlangsung. Lebih baik disiapkan personil tool keeper yang bertugas
menyiapkan semua tool yang diperlukan teknisi untuk sebuah kegiatan pemeliharaan mengacu WO
yang diterbiitkan planner.
3. Mengurangi waktu untuk Log Out Tag Out (LOTO)
LOTO merupakan prosedur safety dalam pemeliharaan yang tidak boleh ditinggalkan. Namun
pelaksanaannya juga jangan sampai memperlambat pelaksanaan pemeliharaan itu sendiri. Untuk
itu perlu dipikirkan prosedur LOTO yang seefisien mungkin.
4. Meningkatkan kualitas komunikasi dalam penugasan.
Kompetensi ini harus dikuasai seorang supervisor pemeliharaan. Dia harus mampu
mengkomunikasikan detail pekerjaan yang harus dilakukan sehingga teknisi bisa langsung
menyelesaikan tugasnya tanpa harus bolak-balik klarifikasi.
5. Meningkatkan koordinasi antara pihak operasi dan pemeliharaan.
Hal ini juga menjadi faktor kunci dalam efektivitas pemeliharaan terutama terkait identifikasi
pekerjaan maupun saat post performance test.
6. Improvement dalam Job Plan/Standard Job.
Seperti dipahami bersama, job plan (isitilah Maximo) atau standard job (istilah Ellipse) menjadi
referensi pelaksanaan pekerjaan yang bersifat rutin. Di dalamnya mencakup detail pekerjaan,
frekuensi, standar material, tool, kualifikasi crew, sampai kebutuhan man hours-nya. Job plan harus
selalu diupdate untuk menjaga akurasinya. Update di sini mengacu realisasi pelaksanaan yang
realistis dan seefisien mungkin.
7. Meningkatkan efektivitas meeting
Meeting sebagai ajang komunikasi antara operator, maintenance, planner, maupun enjinering
harus efektif. Keputusan meeting harus mencerminkan task yang executable, merujuk PIC, dan
timeline yang jelas. Selanjutnya juga diperlukan monitoring agar realisasi tidak menyimpang dari
perencanaan.
PENYUSUNAN TOR
11 SUPLEMEN E :
PENYUSUNAN TOR
Setelah melakukan serangkaian aktivitas perencanaan (planning) dan penjadwalan (scheduling),
maka yang dilakukan selanjutnya adalah mengeksekusi apa yang sudah direncanakan. Telah dijelaskan
pada bab sebelumnya, pelaksanaan pemeliharaan bisa dilakukan sendiri oleh teknisi UP, dilimpahkan ke
UPHar, atau diserahkan ke pihak ketiga. Jika dilaksanakan pihak internal, media komunikasi melalui work
order (WO) dirasa cukup. Banyak hal bisa dijembatani di sini. Kalaupun ada yang kurang jelas bisa
diklarifikasikan langsung dengan bahasa verbal. Meski manajemennya berbeda, pengerjaan oleh UPHar
juga tidak terlalu merepotkan karena bagaimanapun UPHar juga masih dalam satu bendera PT PJB
sehingga komunikasi dan koordinasi bisa lebih mudah.
Berbeda jika pekerjaan dikerjakan oleh pihak ketiga (kontraktor), semuanya harus dijelaskan
secara rinci. Mereka bernaung dalam perusahaan yang berbeda, memiliki prosedur yang berbeda, dan
berkedudukan hukum yang sejajar dengan PT PJB. Artinya potensi kesalahpahaman dalam komunikasi
bisa berbuntut penyelesaian di pengadilan. Maka kesepakatan kerja dengan pihak ketiga, termasuk di
dalamnya scope pekerjaan, metoda, durasi pekerjaan, dan beberepa klausul yang lain harus dituangkan
ke dalam kontrak. Kontrak adalah ikatan formal antara pihak pemberi pekerjaan dan pelaksana
pekerjaan. Di dalamnya ada kesepakatan yang mengikat kedua belah pihak. Adanya kontrak ini karena
proses pengadaan tidaklah sama dengan pembelian langsung dimana pembeli bisa langsung memilih
barang yang diinginkan.
Jika Anda bermaksud membeli sepatu, tidak perlu repot. Pergilah ke toko sepatu, pilihlah sepatu
yang Anda inginkan, baik model, warna, dengan pilihan harga sesuai isi kantong. Soal ukuran, Anda bisa
langsung mencobanya. Jika terlalu kecil, Anda tinggal meminta ganti ukuran yang lebih besar sampai
merasa nyaman. Sepulang dari toko, Anda dijamin puas karena telah mendapatkan sepatu sesuai
keinginan.
Proses pengadaan barang dan jasa di level perusahaan berbeda dengan proses beli sepatu. Pihak
penyedia barang seringkali tidak menstock barang sebagaimana toko yang bisa menunjukkan display di
etalase. Jika nominalnya besar, aturan perusahaan juga tidak memperbolehkan pembelian langsung,
menunjuk ke penyedia barang tertentu. Harus ada kompetisi agar harga kompetitif dan untuk membuka
kesempatan bisnis yang adil di antara penyedia barang/jasa.
Dari sini dapat dipahami bahwa proses pengadaan barang/jasa adalah proses yang panjang. Ada
beberapa tahapan yang harus dilalui dan melibatkan lintas bidang. Gambar E.1 menjelaskan bahwa jika
user memerlukan barang/jasa, maka mereka akan meminta ke planner. Planner akan mengakomodasi
permintaan itu melalui proses planning/scheduling seperti dijelaskan sebelumnya. Planner selanjutnya
memproses permintaan itu ke rantai bidang logistik. Baru setelah itu, ada proses komunikasi ke pihak
ketiga yang diformalkan dalam Purchase Order (PO). Pihak ketiga yang mendapat PO (baik melalui
penunjukan langsung atau tender) akan memberikan barang/jasa sebagaimana yang diminta. Sebelum
user menggunakan barang/jasa, ada proses pemeriksaan dan storing (gudang).
PENYUSUNAN TOR
Gambar E.1 Rantai Pengadaan Barang/Jasa

Dengan semakin banyaknya pihak yang terlibat, semakin terbuka pula potensi kesalahpahaman.
Bisa saja terjadi, barang/jasa yang diminta adalah A, namun yang datang justru A atau malah C. Untuk
itulah diperlukan satu bahasa komunikasi yang baku. Pola komunikasi harus tertulis agar terekam.
Diharapkan barang/jasa yang diminta mampu memenuhi keinginan user. Di sinilah peran Term of
Refference (TOR) sebagai media komunikasi yang mampu menjembatani beberapa pihak terkait. TOR
adalah work package yang merupakan muara proses planning and scheduling. TOR adalah inputan bagi
Bidang Pengadaan untuk membuat kontrak (PO), yang menjadi ikatan formal antara PJB dengan pihak
ketiga. Oleh karena itu, TOR harus mampu mengkomunikasikan keinginan user dengan bahasa tertulis.
KONTEN DALAM TOR

PJB belum mempunyai standar baku dalam penulisan TOR. Hal ini dapat dipahami karena masingmasing unit memiliki karakterisitik tersendiri. Disamping itu, jenis barang/jasa yang akan dibeli tentu
akan menentukan jenis TOR-nya. Kendati demikian, beberapa format cenderung generik. paling tidak
TOR mengandung beberapa bagian sebagai berikut :
1. Maksud dan Tujuan
2. Spesifikasi Teknik
3. Lingkup pekerjaan
a. Lingkup Detail Pekerjaan
b. Klasifikasi Minimal Pelaksana Pekerjaan
c. Persiapan Pekerjaan
d. Prosedur K3
e. Kebutuhan Material dan Peralatan
f. Prosedur Pelaksanaan Pekerjaan
g. Persyaratan Dokumen
h. Prosedur Pengujian Hasil Pekerjaan
i. Factory Acceptance Test (FAT)
PENYUSUNAN TOR
4.
5.
6.
7.
8.
j. Pembuatan Instruction Manual

k. Pembuatan As Built Drawing
Material sisa/ limbah
Waktu penyelesaian pekerjaan
Laporan Hasil Pekerjaan
Garansi Pekerjaan
Lain-lain
Lebih jelasnya dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Maksud dan Tujuan

Bagian ini menjelaskan urgensi dilaksanakannya sebuah pekerjaan (baik barang/jasa). Bagaimana
kondisi saat ini dan pengaruhnya ke unit jika pekerjaan tidak dilaksanakan. Dijelaskan pula tujuan
pekerjaan dilaksanakan. Bagian ini dirasa penting untuk meyakinkan stake holder, baik manajemen UP
maupun Kantor Pusat bahwa pekerjaan feasible untuk dilaksanakan. Maksud dan Tujuan hendaknya bisa
berfungsi sebagai executive summary, menjelaskan keseluruhan TOR dalam suatu paragraf yang
komprehensif.
2. Spesifikasi Teknik
Pada bab spesifikasi teknik, planner harus mampu menjelaskan barang yang akan diminta sejelas
mungkin untuk mengeliminasi terjadinya penafsiran ganda. Hal ini bermanfaat pula untuk membatasi
suplier yang beritikad kurang baik dalam memberikan barang yang dipesan. Dalam pemilihan spesifikasi,
planner kerapkali dihadapkan pada dua pilihan : closed merk atau open merk. Ini bisa menjadi isu yang
cukup panas dalam proses pengadaan. Salah dalam memilih bisa berujung pada complain penyedia
barang/jasa di meja hijau karena dianggap bersekongkol dengan pihak tertentu.
Closed merk bisa dipilih bila barang yang akan dibeli sangat spesifik dan berisiko tinggi jika
menggunakan merk lain. Bisa juga karena produk yang diinginkan tidak banyak pabrikan yang
menyediakan. Open merk bisa digunakan bila barang bersifat umum dan banyak di pasaran. Dalam
menentukan open/closed merk diperlukan kajian teknis dan finansial. Adanya Kajian Kelayakan Operasi
(KKO) dan Kajian Kelayakan Finansial (KKF) merupakan salah satu cara untuk menentukan metoda
terbaik yang dipilih. Penggunaan part non OEM (Original Equipment Manufacture) kadang bisa
memberikan keuntungan yang besar selama kajian teknis terpenuhi. Namun pada kasus lain,
penggunaan part asli (OEM) justru yang lebih menguntungkan. Lagi-lagi, kajian yang akurat sangat
diperlukan di sini.
Hendaknya pada spesifikasi teknik paling tidak memuat namun tidak terbatas beberapa item
berikut :
Merk, product number yang jelas (jika closed merk)

Type barang yang diminta
Batasan operasi di site (misal tekanan, suhu, dll)
PENYUSUNAN TOR
Fitur yang diinginkan

Dimensi
Material (lebih baik mengacu ke standar internasional, misal ASTM, JIS, dll)
Kompatibilitas dengan plant existing (sistem control, power source, dll)
Aksesoris produk
Dsb
Secara prinsip, semakin detail spesifikasi adalah semakin baik karena meminimalkan
kesalahpahaman antara user dan pihak ketiga. Namun jangan sampai spesifikasi yang terlalu mengingat
justru menyebabkan sulit mendapatkan barang yang diinginkan.
Berikut contoh spesifikasi valve inlet condenser PLTU Gresik yang akan diganti pada tahun 2013.
NO
NAME
TYPE
QTY
NOMINAL SIZE
DIMENSION
DESIGN
CONDITION
OPERATION
FLANGE
LAYING LENGTH
BRACKET LENGTH
KIND OF FLUID
TEMP OF FLUID
MAX WORKING PRESS
MAX VELOCITY
USAGE
TYPE OF INSTALLATION
PLACE OF INSTALLATION
OPERATION
TURNING FOR OPEN
NO TURNING
OPERATING TIME
POWERS
UPPLY
FOR
MOTOR
POWER
SUPPLY
FOR
CONTROL
POWER SUPPLY FOR SPACE
HEATER
POWER
SUPPLY
FOR
POSITION TRANSMITTER
PENYUSUNAN TOR
V7-3 , V7-4
CONDENSOR INLET
MOTOR OPERATED,
RUBBER SEATED BUTTERFLY VALVE
2 SETS/1 UNIT
1100 mm
JWWA
300 mm
1360 mm
SEA WATER
MAX 43oC
2.3 KG/CM2
2.4 m/s
ON-OFF
VERTICAL VALVE SHAFT
INDOORS
ELECTRIC & MANUAL
COUNTERCLOCKWISE
About 328 rev
29 sec (+10%, -15%)
AC 440V 3 50 Hz
AC 110V 50Hz
AC 220V 50 Hz
-

MOTOR
VALVE BODY
VALVE DISC
MATERIAL
VALVE SHAFT
VALVE BODY SEAT
VALVE DISC SEAT
INSIDE OF VALVE
PAINTING
INSPECTION
OUTSIDE OF VALVE
HYDROSTATIC TEST
LEAKAGE TEST
LEAKAGE ALLOWANCE
OPERATING TEST
APPEARANCE TEST
DRAWING
REMARKS
WEATHER PROOF, WITHOUT BREAK

OUTPUT #25 (2.0 kw), 4 POLE
INSULATION CLASS B, RATING 15 MIN
DUCTILE IRON CASTING JIS G5502 FCD450-10
BODY INSIDE SURFACE IS LINED WITH NATURAL
RUBBER
DUCTILE IRON CASTINGS JIS G5502 FCD450-10
DISC SURFACE IS LINED WITH NATURAL RUBBER
ST.STEEL OVERLAY (DISC EDGE)
STAINLESS STEEL JIS G4303 SUS420J2
NATURAL RUBBER
NATURAL RUBBER
RUBBER LINING ; DISC SEAT STAINLESS STEEL
OVERLAY
ANTI CORROSIVE PAINTING
3.5 KG/CM2
2.3 KG/CM2
0 L/MIN
CARRIED OUT
CARRIED OUT
VALVE ASSEMBLY : 1-36194
VALVE STRUCTURAL : 2-81826
SECONDARY REDUCTION UNIT :
4-57786 , 3-88264
ELECTRIC OPERATOR
FOR V7-3 (3-94733 & 3-94734)
FOR V7-4 (3-94731 & 3-94732)
ACCESSORIES : STUD BOLTS & NUT FOR FLANGE
MATERIAL SS41 +(ZINK PLATE)
Spesifikasi teknik lebih baik dilengkapi gambar. Jika keterangan di gambar sudah cukup lengkap
(biasanya dimensi), di spesifikasi tidak perlu disebutkan lagi. Hal ini untuk menghindarkan kesalahan
penafsiran. Untuk pekerjaan sipil, mencantumkan gambar teknik adalah wajib untuk memberikan
penjelasan dan volume pekerjaan.
3. Lingkup pekerjaan
Bagian ini menjelaskan tentang scope pekerjaan yang akan dilakukan termasuk menjelaskan apa
yang tidak menjadi tanggungan pihak ketiga. Meliputi :
a. Lingkup Detail Pekerjaan
PENYUSUNAN TOR

Berisi urut-urutan pekerjaan yang harus dijelaskan secara detail. Perlu dihindarkan penjelasan
yang multi tafsir. Untuk pekerjaan penggantian meter elektronik, contohnya adalah sebagai
berikut :
1. Pembongkran kWh meter lama
2. Pengadaan barang kWh meter baru (detail meter yang ingin dibeli merujuk ke spesifikasi
teknik)
3. Pemasangan kwh meter baru
4. Pengujian kwh meter baru
5. Kalibrasi meter baru oleh PLN Jasa Sertifikasi
6. Training
7. Pembuatan manual book
b. Klasifikasi Minimal Pelaksana Pekerjaan
Bagian ini untuk meyakinkan bahwa pihak pelaksana pekerjaan memiliki kompetensi dan
kualifikasi yang tepat. Kualifikasi yang tepat berpengaruh pada kualitas layanan yang diberikan.
Beberapa klausul bisa dipersyaratkan, misalnya :
Mendapat dukungan dari vendor dengan dibuktikan surat lisensi
Telah berpengalaman mengerjakan project sejenis di tempat lain, dibuktikan dengan copy
PO.
Memiliki sertifikat untuk melaksanakan pekerjaan.
Dsb
c. Persiapan Pekerjaan
Berisikan hal-hal yang harus dipenuhi pihak ketiga sebelum pelaksanaan pekerjaan. Untuk
pekerjaan penggantian valve condenser, dapat dicontohkan :
Klarifikasi kondisi actual posisi butterfly valve dan actuator masing-masing butterfly valve
Submit manufacture reference list dan satisfactory testimony dari customer
Submit brosur valve yang ditawarkan
Submit valve data sheet yang ditawarkan
Submit preliminary drawing butterfly valve
Valve assembly
Valve Structural
Reduction gear unit
Electrical operator
Wiring diagram
Setelah dinyatakan sebagai pemenang maka pelaksana pekerjaan
Approval drawing sebelum mulai proses manufacture (setelah dinyatakan sebagai

pemenang)
Berkoordinasi dengan pihak PJB UP Gresik dan PJB UPHT sebelum melakukan pemasangan
PENYUSUNAN TOR

d. Prosedur K3
Merupakan syarat K3 yang harus dipatuhi oleh pelaksana pekerjaan. Regulasi ini ada yang
bersifat umum namun ada pula yang bersifat spesifik sesuai pekerjaan yang dilakukan. Contoh
aspek K3 pada pekerjaan penggantian air heater adalah :
Pelaksana pekerjaan berkewajiban membuat HIRAC terkait pekerjaan di air heater

Selama melaksanakan pekerjaan diwajibkan menyediakan peralatan safety ( APD ), seperti
sabuk pengaman, helm, masker, dll serta mengikuti peraturan K3 dilingkungan PT PJB.
Setiap pekerjaan yang menggunakan api harus dalam pengawasan petugas Safety & LK3.
Manuver crane dalam pengawasan petugas safety dan LK3
APAR dan APAT menjadi tanggung jawab pihak pelaksana pekerjaan
Setiap pekerjaan pemasangan scaffolding harus menyertakan sertifikasi scaffolding dan
dalam pengawasan petugas safety
e. Kebutuhan Material dan Peralatan

Menjelaskan siapa yang harus menyediakan peralatan dan material yang diperlukan dalam
pekerjaan. Apakah disediakan PJB atau harus disediakan pihak pelaksana pekerjaan. Contohnya :
Item Material/Peralatan
Peralatan angkat angkut
Direksi kit
Sanitasi
Air dan udara servis
Panel box
Penerangan
Power Supply
Material consumable dan cat
Scafolding
Special tools dan tools set
Loading temporary area
f.
Pelaksana pekerjaan
PT PJB
Prosedur Pelaksanaan Pekerjaan

Memuat detail urut-urutan pekerjaan yang harus dilakukan. Juga merupakan penjelasan detail
mengenai scope pekerjaan yang sudah disinggung sebelumnya. Bisa jadi pada bagian ini bersifat
sangat teknis lapangan. Contoh untuk pekerjaan penggantian pompa :
Pengadaan pompa beserta motornya

Pompa dan motor yang diminta baik spesifikasi dan merk sesuai dengan existing (Close
Merk)
Jasa pembongkaran pompa dan motor existing yang dimaksud mengikuti prosedur sebagai
berikut :
PENYUSUNAN TOR

a.
b.
Persiapan tool dan pompa serta motor baru harus sudah tersedia di PT PJB UP Gresik
Berkoordinasi dengan PT PJB UP Gresik terkait isolasi pompa eksisting yang akan
dibongkar
c. Pembongkaran pompa eksisting termasuk pipingnya tidak boleh dilakukan secara
bersamaan (setelah pompa baru normal beroperasi, baru dilakukan pembongkaran
pompa eksisting berikutnya).
d. Memasang plug untuk pipa eksisting yang masih terhubung dengan sistem
e. Melakukan mobilisasi pompa eksisting setelah dibongkar menuju gudang
Jasa pemasangan pompa baru yang dimaksud mengikuti prosedur sebagai berikut :
a. Alat angkat angkut pemasangan pompa dan motornya disediakan oleh pihak
pelaksana pekerjaan
b. Memasang pompa dan motornya baru sesuai lokasi yang telah ditentukan
c. Melakukan pembersihan line, dipastikan tidak ada partikel sisa las / kotoran yang bisa
masuk ke evaporator
d. Pemberian Name Plate sesuai name plate existing.
g. Persyaratan Dokumen
Beberapa dokumen perlu diminta dari pelaksana pekerjaan untuk menjamin barang yang
disuplai sesuai yang diharapkan. Beberapa sertifikat yang umum dipersyaratkan diantaranya :
COO (Certificate of Origin) yaitu sertifikat yang menjelaskan asal barang
COM (Certificate of Manufacture) yaitu sertifikat yang menjelaskan pembuat barang
COC (Certificate of Conformity) yaitu sertifikat yang menjelaskan suatu barang telah lulus
standar mutu tertentu.
COG (Certificate of Guarantee) yaitu sertifikat yang menunjukkan garansi barang.
MSDS (Material Safety Data Sheet) yaitu lembar keselamatan material, biasanya dipakai
untuk pembelian material kimia atau yang berkategori B3 (Bahan Berbahaya Beracun)
Test Certificate, yaitu hasil pengujian barang
Jumlah dokumen yang diminta akan berpengaruh kepada harga. Untuk itu planner harus bijak
memilih sertifikat yang dipersyaratkan. Jika dengan satu sertifikat saja sudah cukup, tidak perlu
dua. Kalau dua cukup tidak perlu tiga. Intinya sesuaikan dengan kebutuhan.
PENYUSUNAN TOR
Gambar E.2 Contoh COO

h. Prosedur Pengujian Hasil Pekerjaan
Yang perlu dijelaskan di sini adalah :
Metoda pengujian yang akan dilakukan
Standar performance yang menentukan diterima/tidaknya barang
Siapa yang harus melakukan pengujian
Perlu dipastikan pula, jika meminta standar pengujian tertentu, maka dapat dipastikan hal
tersebut bisa dilakukan. Jangan sampai planner mensyaratkan prosedur yang kompleks tetapi
tidak bisa diuji. Siapa yang harus melakukan pengujian akan berpengaruh juga di harga dan
waktu penyelesaian pekerjaan.
Contoh standar pengujian pekerjaan penggantian drainage pump PLTA :
1.
2.
3.
Visual Inpection
a. Barang memenuhi spesifikasi yang dipersyaratkan
b. Tidak ditemukan cacat yang nampak maupun yang tersembunyi
Pengujian kebocoran instalasi
Tidak terjadi kebocoran instalasi saat dioperasikan pada tekanan nominal selama minimal
30 menit
Pengujian vibrasi
a. Untuk pengujian overall, vibrasi maksimal 2 mm/s
PENYUSUNAN TOR
4.
5.
b. Untuk pengujian spektrum, vibrasi pada 1 x rpm maksimal 1.4 mm/s, dan pada rpm
lebih dari 1 x rpm, harus lebih rendah dari vibrasi pada 1 x rpm
Pengujian vibrasi dilakukan oleh Bidang Technology Owner PT PJB
Commisioning test
Dilakukan dengan pengukuran debit discharge di tailrace atau bisa diketahui dengan
penurunan level air di sump pit. Kemudian dibandingkan dengan grafik karakteristik
pompa dan instalasi
Pompa terpasang memenuhi kurva karakteristik yang disebut dalam manual book
NPSH pompa memenuhi NPSH instalasi dalam hal ini planner harus memiliki data
NPSH instalasi juga
i.
Factory Acceptance Test (FAT)

FAT atau yang sering disebut whiteness sebetulnya juga merupakan bentuk pengujian hasil
pekerjaan, namun lokasinya di workshop atau pabrikan pelaksana pekerjaan. FAT diperlukan jika
standar pengujian tidak mungkin dilakukan di site karena alat uji (misalnya simulator) hanya
dimiliki pabrikan. FAT juga bermanfaat untuk pekerjaan yang sifatnya jasa dimana TOR
mensyaratkan proses pengerjaan menggunakan metoda tertentu. Whiteness ke workshop
bertujuan untuk memastikan metoda dilakukan sesuai yang persyaratan. Tidak semua pekerjaan
memerlukan whiteness. Dalam TOR perlu dijelaskan, biaya yang timbul dari FAT dibebankan
pada pihak pelaksana pekerjaan atau ditanggung PJB. Dalam hal ini planner harus bijak
menentukan perlu/tidaknya FAT. Karena jika FAT ditanggung pihak pelaksana pekerjaan, maka
adanya FAT akan membuat barang lebih mahal.
j.
Pembuatan Instruction Manual

Item ini bersifat opsional tergantung proyek yang dilaksanakan.Berisikan panduan dalam
pengoperasian peralatan, standar pemeliharaan rutin, dan troubleshooting.
k. Pembuatan As Built Drawing

Merupakan dokumentasi teknik barang dan instalasi yang dipasang. Ini akan memudahkan
untuk pekerjaan pemeliharaan dan improve di kemudian hari. Misalnya berisi :
Datasheet
Gambar assembly
Gambar struktur
Electrical operator
Wiring diagram
Logic diagram
Piping and Instrumention (P&I) Diagram
Dsb sesuai kebutuhan
4. Material sisa/ limbah

Yaitu prosedur penanganan limbah sesuai aturan yang berlaku di PJB
PENYUSUNAN TOR
5. Waktu penyelesaian pekerjaan

Waktu penyelesaian pekerjaan mencakup delivery barang atau fabrikasi, proses instalasi, dan
komisioning. Waktu hendaknya memperhitungkan pula kebutuhan plant, misalnya jika rencana
dipasang bersesuaian jadwal overhaul.
6. Laporan Pekerjaan
Proses laporan ini dibagi menjadi dua :
Progress report : yaitu pelaksana pekerjaan melaporkan progress pekerjaan secara periodik.
Dilaksanakan melalui member laporan tertulis maupun presentasi
Final report : yaitu laporan akhir sebagai dasar pembuatan berita acara pemeriksaan. Memuat
semua hal yang dipersyaratkan sebelumnya, proses pengerjaan, instalasi, komisioning, foto
dokumentasi, juga dilampiri semua sertifikat dan manual book jika dibutuhkan.
7. Garansi Pekerjaan
Menjelaskan lama masa garansi, kapan mulai terhitung, jenis garansi yang diberikan, dan kriteria
berlakunya garansi. Penentuan masa garansi juga harus realistis disesuaikan dengan kemampuan
pihak pelaksana pekerjaan.
PENYUSUNAN TOR
www.ptpjb.com
PT PEMBANGKITAN JAWA - BALI

Jl. Ketintang Baru No.11, Surabaya 60231, Indonesia
Tel. : 62-31-8283180, Fax.: 62-31-8283183
Email : info@ptpjb.com

WPC HP Finish

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

WPC HP Finish

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Power Plant Academy - WPC13

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ 2

LATAR BELAKANG WPC ...................................................................................................... 5

KONSEP DASAR PEMELIHARAAN ........................................................................................ 6

Run to Failure ............................................................................................................. 9

Preventive Maintenance ........................................................................................... 10

Corrective Maintenance ........................................................................................... 10

Improvement Maintenance ...................................................................................... 11

Predictive Maintenance ............................................................................................ 11

OVERVIEW WPC MANAGEMENT ...................................................................................... 13

KONSEP DASAR PLANNING, SCHEDULING, DAN CONTROLLING ........................................ 16

OVERVIEW CMMS ............................................................................................................ 23

BAB II : MAINTENANCE PLANNING ................................................................................................. 28

LONGTERM PLANNING (5 TAHUN) ................................................................................... 30

YEARLY PLANNING (RENCANA TAHUNAN) ........................................................................ 36

QUARTERLY PLANNING (RENCANA 3 BULANAN)............................................................... 44

WEEKLY PLANNING (RENCANA MINGGUAN) .................................................................... 45

CONTOH PERENCANAAN MINGGUAAN .................................................................... 55

DAILY PLANNING (RENCANA HARIAN) .............................................................................. 61

MEMAHAMI WORK ORDER (WO) ..................................................................................... 68

BAB III : MAINTENANCE CONTROL .................................................................................................. 69

Work Type ................................................................................................................ 76

KONTROL PENJADWALAN ................................................................................................ 77

SCHEDULE FORECAST ............................................................................................... 77

Schedule Compliance ............................................................................................... 78

Power Plant Academy - WPC13

KONTROL PELAKSANAAN ................................................................................................. 81

PROACTIVE VERSUS REACTIVE .................................................................................. 81

REACTIVE WORK HOURS ........................................................................................... 82

MINIFILES MADE ...................................................................................................... 84

BACKLOG WORK ORDERS ......................................................................................... 84

WORK ORDERS COMPLETED ..................................................................................... 84

KONTROL RKAP ................................................................................................................ 85

BAB IV : BACKLOG MANAGEMENT DAN WPC REPORT.................................................................... 90

BACKLOG MANAGEMENT ................................................................................................. 90

Konsep Laporan ........................................................................................................ 97

Ellipse Reporting untuk Penyusunan KPI Pemeliharaan ........................................... 100

BAB V : MATURITY LEVEL DAN KPI WPC....................................................................................... 104

MATURITY LEVEL WPC.................................................................................................... 104

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) WPC ..................................................................... 106

WPC - Daily Weekly Planning ............................................................................... 106

WPC Maintenance Mix ........................................................................................ 108

BAB VI : WORKSHOP PERENCANAAN PEKERJAAN ........................................................................ 110

Maintain Incident Logsheets MSO627 ........................................................................ 114

Review Work Order ............................................................................................................... 117

Setelah mengikuti pelajaran peserta mampu;

Power Plant Academy - WPC13

LATAR BELAKANG WPC

Power Plant Academy - WPC13

Gambar 1.1 Diagram Tata Kelola Unit Pembangkitan

KONSEP DASAR PEMELIHARAAN

Britsish Glossary of Terms mendefinisikan maintenance sebagai The combination of all

Pengantar WPC Management

Power Plant Academy - WPC13

: 80 Liter /menit pada total head 46,5 m

Pengantar WPC Management

Power Plant Academy - WPC13

Gambar 1.2 Kurva Performa Peralatan

Power Plant Academy - WPC13

Pengantar WPC Management

Power Plant Academy - WPC13

Keakuratan identifikasi permasalahan yang baru terjadi