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ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
QU ES ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL?
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se
va a gestionar. Pueden diferenciarse tres partes:
La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de
relaciones explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
La estructura organizativa informal son el conjunto de relaciones que no
han sido definidas explcitamente y responden bsicamente a las
necesidades que entran en contacto con el trabajo.
La estructura real de la organizacin se basa en el conjunto de relaciones
formales e informales.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es
el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de
la especializacin de las funciones para cada tarea.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
divisin por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas
que ofrecen una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar
con eficiencia los
recursos
especializados.
Facilita
considerablemente
la supervisin porque cada gerente slo debe ser experto en un rea limitada de
conocimientos y habilidades. Adems, facilita el movimiento de los conocimientos
y habilidades especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.
DISEO ORGANIZACIONAL
Es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan
estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica
dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organizacin
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse
un esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo
las relaciones y aspectos ms o estables de la organizacin. Adems
permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de su organizacin y hacia el exterior de esta.
Principales beneficios
ENFOQUE CLSICO
Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el
mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max
Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.
Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan
una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en
sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la
organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn
Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente,
se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos
por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional en
la organizacin, Weber lo llam burocracia. Teora que defenda porque
estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a
la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia,
en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la
Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo
cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su
recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus
contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que
este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el
precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no
siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco
para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las
organizaciones.
ENFOQUE AMBIENTAL
En la poca que Wood Ward realiz sus estudios, Tom Burns y G.M.
Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones
que incorporaran el ambiente de la organizacin en las consideraciones
en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre
dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para
cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por
Gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando
burocrtica clsica.
En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en
forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados.
En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organizacin para obtener informacin y asesora. Llegando a la
conclusin de que el sistema mecanicista es ms conveniente para un
ambiente estable, mientras que el sistema orgnico es ms conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
como el actual, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los
dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se
deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva,
una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros
se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se
caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicacin
abierta. d- Reduccin de tamao: en aos recientes, los gerentes de
muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de
proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las
condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de
Misin Organizacional
En el fondo, toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un
producto o un servicio a la sociedad. La misin representa esta finalidad o
propsito. En otras palabras, la misin es la razn esencial de ser y existir de la
organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional no es
definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia de la
organizacin. IBM naci de un negocio de artculos de oficina que se desplaz con
lentitud hacia la informtica.
En la actualidad, las organizaciones analizan constantemente su misin para que
todos sus empleados sepan con exactitud cul es su contribucin personal para
que la organizacin realice su finalidad principal. A travs de la declaracin formal
y escrita de la misin, la organizacin desarrolla sus smbolos bsicos y sagrados,
y preserva su identidad. As, en vez de controles externos (normas, reglamentos y
fiscalizacin) para restringir el comportamiento de las personas, la organizacin
expone y aclara su misin, para orientar y estimular la iniciativa personal de cada
uno de sus miembros. La definicin de la misin organizacional busca ampliar
horizontes y fronteras de accin.
Visin Organizacional
Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve
para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la
organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas
organizaciones exponen la visin como el proyecto que les gustara ser dentro de
cierto periodo; por ejemplo, cinco aos.
De esta manera, la visin organizacional indica cules son los objetivos que deben
alcanzarse en los prximos cinco aos, para orientar a sus miembros en cuanto al
futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto de visin remite
necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.
Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin.
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I.
Adam Smith
David Ricardo
II.
DEPARTAMENTALIZACIN
Luther Gulick
Clasificacin de la Departamentalizacin
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas
de cada rgano, la cual slo puede lograrse cuando se renen en la misma unidad
todos los que estn ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la
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Por Clientela.
Por Proyectos.
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Desventajas
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que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas (aunque sean
diferentes) en un mismo departamento esta.
En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios.
La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se nasa en los
servicios prestados en lugar de productos.
Ventajas
Desventajas
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Desventajas
POR CLIENTELA
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Desventajas
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Desventajas
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Desventajas
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III.
CADENA DE MANDO
IV.
TRAMO DE CONTROL
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Ventajas:
Se presenta una supervisin estricta.
Se realiza un control riguroso de las operaciones.
Existe una comunicacin ms rpida entre los subordinados y los
superiores.
Descarga de trabajo para los directores y por lo tanto ocupan su atencin
en asuntos ms relevantes.
Eficacia en la direccin de los empleados por ser pocos.
Desventajas:
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Ventajas
manejo
Desventajas
Se tiende a sobrecargar de trabajo a los administradores.
Se puede presentar prdida temporal del control superior.
Se requiere de una gran calidad y un excepcional manejo de la
administracin por parte de los gerentes.
Podra el director estar incapacitado para ejercer una supervisin directa
a los subordinados.
Se requerir de personal ms preparado, ms independiente, con
madurez sentimental y colaboradores.
Los directores son requeridos con mayor liderazgo, maduros y hbiles
en el manejo de grandes grupos.
Se podra perder en parte la eficiencia y control en el manejo de las
tareas de los subordinados.
Podra presentarse problemas de comunicacin entre las reas y el jefe
inmediato.
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Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de
niveles organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes, mientras la
de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en
cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. As la
organizacin con un tramo de control ms largo aumenta la eficiencia en cuanto a
costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si
se ve reducido el desempeo de los empleados porque el gerente no tiene tiempo
suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al fracaso
respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de
experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y
capacidades, y de las caractersticas del trabajo que se realiza. A manera general,
los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien
con un tramo de control largo.
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ASPECTOS
La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos
que se pretendan obtener.
La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un
momento determinado la aplicacin de correctivos inmediatos.
El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente
expuestos a cada uno de los subordinados.
La complejidad de las tareas debe ser evaluada por la contratacin del
personal idneo para su desarrollo.
El administrador debe ser uno de lo que este mas familiarizado con los
sistemas de informacin dentro de la empresa.
En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los
fundamentos de la cultura organizacional.
Debe fijarse el tipo de administrador a la cual quiere someter la empresa.
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V.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Las decisiones las toman los administradores, que tienen una visin global
de la empresa.
Quienes toman decisiones, situados en la cima de la organizacin, estn
generalmente mejor entrenados y preparados que los que se hallan en los
niveles inferiores.
La eliminacin de los esfuerzos duplicados reduce los costos
operacionales. Cuando se centralizan ciertas funciones, como compras, se
origina mayor especializacin y aumenta la exigencia de habilidades.
Las decisiones son ms coherentes con los objetivos empresariales.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Las decisiones las toman administradores que estn lejos de los hechos.
Quienes toman decisiones y estn situados en la cima casi nunca tienen
contacto con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.
Lneas de comunicacin ms largas producen demoras prolongadas.
Los administradores situados en niveles inferiores se sienten frustrados
porque no entran en el proceso de decisin.
Al involucrar muchas personas en la comunicacin, hay ms posibilidad de
error y de la distorsin propia de la subjetividad.
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VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN
VI.
FORMALIZACIN
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I.
Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional.
La Estructura Mecanicista
Es una estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta
formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin
hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la
toma de decisiones.
La Estructura Orgnica
Es una estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero
estos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las necesidades.
El trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan
con la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mnimas y poca
supervisin directa.
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II.
FACTORES DE CONTINGENCIA
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ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
funcionan
mejor
con
distintas
estrategias
TAMAO Y ESTRUCTURA
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos
en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas,
segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la
tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms probable que una estructura
orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.
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I.
Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.
Estructura simple
La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedoras con
una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una
departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los
empleados, la mayora de las compaas no siguen con estructuras simples. La
estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se establecen
reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos,
aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica.
En este punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional o una
divisional.
Estructura funcional
Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades
ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como
una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.
Estructura divisional
La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o
divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es
responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras
divisionales la corporacin matriz generalmente acta como un supervisor externo
que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de
apoyo tales como servicios financieros y legales.
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Estructura
SIMPLE
Fortalezas
Debilidades
DIVISIONAL
II.
La bsqueda de objetivos
funcionales puede ocasionar
que los gerentes pierdan de
vista lo que es mejor para toda
la organizacin.
Se Aslan y tienen poco
conocimiento de lo que hacen
otras unidades.
La duplicacin de actividades y
Se Enfoca en resultados, los recursos aumenta costos y
gerentes divisionales son reduce la eficiencia.
responsables de lo que
ocurre con sus productos y
servicios
Estructuras de equipo
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Estructura
EQUIPO
Toda la organizacin
est formada por
grupos
MATRICIAL Y DE
PROYECTOS
Asigna especialistas
en diversas reas
funcionales
temporalmente.
SIN LIMITES
No est restringida,
Tipos de
organizacin
Virtuales y de Red.
III.
Fortalezas
Empleados ms
involucrados y con
ms autoridad.
Reduccin de barreras
entre reas
funcionales
Debilidades
No hay cadena de
mando clara.
Presin sobre el
desempeo de los
equipos.
Diseo fluido y
flexible que pueda
responder a cambios
del entorno.
Rpida toma de
decisiones
Complejidad para
asignar personas a
los proyectos.
Conflictos de tareas
y personalidad.
Muy flexible y
receptiva. Utiliza el
talento donde quiera
que se encuentre
Falta de control,
dificultades de
comunicacin
Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a
sui empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan
ciertos desafos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir
una organizacin que aprenda y manejar problemas estructurales globales.
equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes" para dirigir y controlar.
En su lugar, los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender.
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