Sie sind auf Seite 1von 2

Gesunder Menschenverstand statt Statusdenken

Richard Pircher (richard-pircher.net)


Unternehmen schaffen es immer seltener fr ihre Kunden und Mitarbeiter glaubwrdig zu sein und
sie zu begeistern. So engagieren sich nur 13% der Arbeitskrfte weltweit fr ihr Unternehmen, fast
doppelt so viele wollen ihm sogar schaden. Es fllt den Unternehmen immer schwerer auf
zunehmende Dynamik und Unsicherheit adquat zu reagieren, wie schwerwiegende
Fehleinschtzungen und Insolvenzen zeigen. In einem derartigen Umfeld braucht das Unternehmen
jedes Ohr am Kunden, den Technologien, der Gesellschaft, etc. Die gesamte kollektive Intelligenz ist
gefordert, so intelligent die einzelnen Fhrungskrfte auch sein mgen. Diese Erkenntnisse sind
keineswegs neu.

Thank god its Monday!


Es gibt mittlerweile jedoch auch praktische Beispiele, wie klare Struktur und Dynamik kein
Widerspruch mehr sein mssen: Im Softwarebereich ist agile Entwicklung etabliert und
Selbstorganisation funktioniert auch in anderen Unternehmen reibungslos innerhalb herkmmlicher
hierarchischer Strukturen. Unternehmen wie die Commerzbank haben erkannt, dass sie selbst zu
starr sind und grnden deshalb Inkubatoren bzw. Acceleratoren, stehen dann aber vor der
Herausforderung, die von dort stammende Innovation in die alte Organisation einzufhren. Einige
Organisationen in Europa und Nordamerika wie Gore, FAVI, Morning Star und das 1963 gegrndete
Wiener Technikunternehmen Tele-Haase wenden seit Jahren erfolgreich hierarchiefreie Konzepte
der Selbstorganisation an. Bei Gore sind alle Mitarbeiter aufgerufen ihren sweet spot zu finden.
Das ist jener Ort, wo sich ihre Fhigkeiten, Passion und die Geschftsanforderungen treffen. Die
Mitarbeiter bei Tele-Haase organisieren sich selbststndig in den Kernprozessen Sales, Produktion
und Vertrieb. Geschftsfhrer und Eigentmer sind im Supportprozess Regie aktiv. Ihr Vetorecht
gegen die Entscheidungen der Mitarbeiter haben sie noch nie genutzt. Starre, auf Visitenkarten
festgeschriebene Hierarchie und Statusdenken werden ersetzt durch gesunden Hausverstand,
Kollaboration und kompetenzbasierte Fhrung. Vorteile sind ein wesentlich strkeres Commitment
und Engagement der Mitarbeiter, mehr Kundennhe, weniger Jammerei und ein hherer
Innovationsgrad. Ein zentraler Nachteil, dass man dafr Menschen braucht, die bereit sind zur
Selbststndigkeit.
Warum ndert sich trotzdem kaum etwas an den dominanten Grundannahmen ber Organisation
und daran wie Unternehmen gesteuert werden? Warum wird nicht zumindest in jenen Teilbereichen,
wo Flexibilitt und Innovation essentiell sind, das traditionelle Pyramidendenken ersetzt durch
dynamische Strukturen der Selbstorganisation?
Hypothese 1: Diese Konzepte widersprechen fundamental den Grundannahmen dessen, was wir
schon seit der Schule ber Zusammenarbeit gelernt haben: Tu das, was Dir angeordnet wird, um
durchzukommen. Das es auch ganz anders geht, ist fast unvorstellbar. Deshalb werden ad-hocVorurteile zur schnellen Aburteilung dieser neuen Anstze der Selbstorganisation herangezogen:
Chaos, ewiges Diskutieren, Basis-Demokratie, fhrungslos, fr Profit-Unternehmen
ungeeignet, es gibt eine Hierarchie, aber eine geheime,
Hypothese 2: Mitarbeitern wird nicht zugetraut folgenschwere Entscheidungen zu treffen. Doch im
Privatleben sind sie dazu beispielsweise bei ehrenamtlicher Ttigkeit oder dem Hausbau in der Lage.
Eine Vorversion ist erschienen als: Starre Status-Strukturen sind ein Anachronismus, ManagementStandard,
26. Sept. 2015, S. M6, http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20150926/282759175473936/TextView

Viele von ihnen wren bereit, auch in der Arbeit volle Verantwortung fr ihr Tun zu bernehmen
statt sich ber Managemententscheidungen zu beklagen.
Hypothese 3: Fhrungskrfte befrchten, ihre hart erkmpfte Position zu verlieren. Sie haben noch
kein Bild davon, welche Identitt auf sie nach der Hierarchie warten knnte. Bei dem franzsischen
Unternehmen FAVI ist der frhere Geschftsfhrer heute gemeinsam mit anderen ehemaligen
Fhrungskrften in der Expertenposition fr Produktionsmitarbeiter ttig. So knnen sie ihr Knowhow produktiv einsetzen. Bei Entscheidungen drfen und sollen sich jedoch alle beteiligen. Die
ehemaligen Untergebenen fhlen sich wertgeschtzt, weil sie kollaborativ die besten Lsungen fr
die gemeinsame Zielsetzung entwickeln knnen anstatt das Opfer von Chefentscheidungen zu sein.
Das Unternehmen konnte sich nach der Umstellung aus einer Schrumpfungsphase befreien,
expandiert und behauptet sich nun mit hheren Preisen qualitativ gegen minderwertige Konkurrenz
aus Asien.

Im driven by my mission, not by a manager (Mitarbeiter bei Morning Star)


Resmee:
In der hochgradig vernetzten und dynamischen Wirtschaft eines Hochlohnlandes sind starre, an
Status ausgerichtete Strukturen ein nicht mehr vertretbarer Anachronismus. Er produziert zu viel
verschwendetes Know-how, permanenten Change-Druck, freudlose Gefolgschaft bei Zuckerbrot und
Peitsche und berforderung der Vorgesetzten. Eine Restrukturierung jagt die andere. Die
Unternehmen werden zunehmend zwischen dynamischem Umfeld und interner Starrheit zerrissen.
Wirkliche Abhilfe wird nicht durch Symptombehandlung geschaffen, sondern nur durch ein
Hinterfragen der eigenen Grundannahmen. Die Konzepte der Selbstorganisation lassen sich risikolos
erleben und ausprobieren, wie es sich evolutionatwork.org zum Ziel gesetzt hat. Dadurch knnen
Unternehmen die Vor- und Nachteilen fr die eigene Organisation identifizieren. Durch die Erfahrung
kompetenzbasierter Fhrung und sinnstiftender Wirkung in der Welt kommen wieder gesunder
Hausverstand, Motivation und Begeisterung in das Unternehmen.
Richard Pircher ist FH-Professor und Studiengangsleiter an der Fachhochschule des bfi Wien und baut
aktuell ein Theorie-Praxis-Transferzentrum Responsive Organization fr Unternehmen auf.
Kontakt: richard.pircher@fh-vie.ac.at
Am 12.11.15 wird das Future LAB fr Fhrungskrfte Forget Pyramids Start Next Organizing als
gemeinsame Veranstaltung von Hernstein, dwarfs and giants, evolution at work, Beratergruppe
Neuwaldegg stattfinden

Kontakt:
Prof. (FH) Dr. Richard Pircher, Mobile: ++43/(0)699-100 294 85, ++43/(0)650 720 12 03
richard.pircher@fh-vie.ac.at richard-pircher.net at.linkedin.com/in/richardpircher
www.xing.com/profile/Richard_Pircher
www.facebook.com/richard.pircher

Eine Vorversion ist erschienen als: Starre Status-Strukturen sind ein Anachronismus, ManagementStandard,
26. Sept. 2015, S. M6, http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20150926/282759175473936/TextView